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Introduction Gnrale

Cours Gestion des Ressources Humaines

Introduction gnrale
Les objectifs :
)
)
)

Dfinir la gestion des ressources humaines.


Introduire le cours de la gestion des ressources humaines.
Essayer de rpondre tout type de questions concernant les
problmes de la gestion des ressources humaines dans les
entreprises.
Comprendre lhomme, lindividu dans ses attitudes, son
comportement, ses relations avec soi- mme et lautre au sein
dune organisation.
Faire apprendre aux tudiants comment chapper un esprit
cartsien et comment doit- on couter les gens avant de prendre
des dcisions.
La gestion des ressources humaines, cest la gestion des hommes au travail
dans des organisations.

La gestion
Grer, cest effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager dcident dans
le cadre de leurs comptences, font des choix.
Ces dcisions peuvent tre oprationnelles, administratives tactiques ou
stratgiques.
Exemples de dcisions oprationnelles

Remplir les fiches de recrutement.


Comptabiliser les congs de repos.
Envoyer les fiches de soin pour la police dassurance.
En cas daccident, prendre les mesures quil faut.
Exemples de dcisions administratives et tactiques

Les dcisions dembauche.


La mise sur pied dune action de formation.
Lamnagement des postes de travail.
Fixer le montant dune prime.
Ngocier la mise en uvre de la rduction du temps de travail

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Exemples de dcisions stratgiques

La politique demploi : choix des niveaux de qualification, du niveau de


substitution capital- travail, de laffectation des hommes.
La politique de rmunration et davantages sociaux.
Lorganisation et la transmission du pouvoir : dterminer et faire respecter
les normes rgissant lactivit du personnel dans lorganisation.

Conclusion : Grer le personnel, cest effectuer des choix tactiques et des


choix stratgiques.

Une distinction doit tre opre entre la gestion et ladministration du


personnel, laquelle consiste organiser et runir linformation afin
dclairer les choix.
Ladministration du personnel fournit les bases des dcisions de gestion et
contribue entretenir les relations courantes avec les salaris et les
pouvoirs publics.
La fonction personnel est ici conue non dans sa vision administrative de
chambre denregistrement des lois sociales, mais dans son rle de preneur
de dcisions.
On soulignera la relation de la fonction personnel avec les autres fonctions
de lentreprise.
Exemples

Avec la fonction financire et comptable : le cot des hommes est


comptabilis parmi les cots subis par lorganisation.
Avec la fonction marketing ou commerciale : lorsquil sagit de former les
gens aux techniques de vente et de commercialisation.
Les hommes
Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul conomique, ils sont
moins maniables que les choses.
On appelle gnralement les hommes des ressources humaines et
ressources immatrielles.
Les thoriciens ont considr les hommes comme des ressources
matrielles ce qui est faux puisquil sagit de grer des potentialits et non
des ressources, ce sont des tres humains part entire qui ont une tte

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et un cur, qui savent rflchir et qui ont des motivations, qui ont une
identit, une culture.
Les chinois ont russi car ils ont su grer la matire grise de ces hommes.
Cependant, il y a lieu de prciser que les thoriciens nont parl de gestion
des ressources humaines que lorsquils ont commenc sintresser
lhomme en tant qutre et non pas en tant que machine au service de la
performance de lentreprise.
Lhomme nest pas seulement une main et un cur mais il est aussi une tte.
Cest un agent libre, autonome capable de ragir non seulement contre la
standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation psychologique
(M. Crozier).
Des hommes : le pluriel indique quils vivent au sein de groupes. (Kurt
Lewin).
Lorsquil y a lieu de vouloir changer le comportement dun individu, il y a lieu
de changer le comportement de tout le groupe auquel il appartient.

Les groupes concerns sont la fois :


Professionnels : un atelier, un groupe, un bureau, une section syndicale.
Extra- professionnels : familles, groupes de loisirs, dactivits locales.
Au travail
Le travail est une activit contraignante.
Exemple : du guide de montagne suivi de son client. Le travail est ressenti
comme une valeur ngative. Grer le travail veut dire grer la diversit.
Dans des organisations
Chaque organisation a son rglement interne auquel le personnel doit se
conformer.
La culture change dune entreprise une autre. Lenvironnement nest pas le
mme, son degr de stabilit aussi.

CHAPITRE 1 : EVOLUTION ET GENESE DE LA FONCTION PERSONNEL

OBJECTIFS DU CHAPITRE:
Au terme de ce chapitre ltudiant sera capable de :

Retracer les grandes caractristiques de ltape dadministration

du personnel ;
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Caractriser lapport de lcole des relations humaines ;

Caractriser ltape de dveloppement du personnel.

Plan du chapitre :
I. La phase dadministration du personnel
I.1. Epoque prindustrielle
I.1.1. du Moyen Age au XIII eme Sicle.
I.1.2. Du XIII eme Sicle au XVIII eme Sicle (1700).

I.2. Epoque de rvolution industrielle


I.2.1. Du XVIII eme Sicle (1700) au XIX eme Sicle (1800).

I.2.2. Du XIX eme Sicle (1800) au XX eme Sicle (1916) : les


dveloppements de lavant- guerre.
I.2.3. De 1916 1930 : les dveloppements durant les deux guerres.
II. Etape de Gestion du Personnel ( courant de lcole des relations humaines ) (De 1930
1945)
III. Etape de dveloppement du personnel (COURANT no- classique)
III.1. De 1946 1960: Les Dveloppements dAprs- Guerre.
III.2. De 1961 1980.

Si la fonction personnel existe toutes les fois quil y a des personnes diriger, lexistence
formelle du service du personnel nest pas trs ancienne dans lentreprise (dbut du XX ime
sicle).
Un bref rappel historique des diffrents modes de production donnera un aperu des
changements survenus dans les relations de travail dabord et dans les relations industrielles
ensuite.

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I. LA PHASE DADMINISTRATION DU PERSONNEL


I.1. EPOQUE PREINDUSTRIELLE
I.1.1. DU MOYEN AGE AU XIII EME SIECLE.
Lunit de production tait le manoir et les principaux produits sont agricoles.
La structure sociale est de type fodale constitue des clergs (Eglise), des Seigneurs
(Noblesse), des Paysans, des Serfs et des Esclaves (Tiers- Etat).
Les Serfs et les Esclaves travaillaient les Terres des Seigneurs, ils constituaient une forme de
capital.

Lartisan libre et indpendant fit son apparition. Il recevait un salaire mais ne pouvait
demander le prix quil voulait.
Les salaires ntaient ni comptitifs ni librement fixs par lemploy et lemployeur, mais ils
taient soumis une rglementation labore principalement par les autorits religieuses (les
Clergs).
Cependant, la petite industrie se dveloppe et dans les villes apparaissent des petits mtiers,
tels que, orfvrerie, armurerie, ameublement, etc.
Ces mtiers sont exercs par des artisans qui vont bientt sassocier.

I.1.2. DU XIII EME SIECLE AU XVIII EME SIECLE (1700).

Les artisans se sentent menacs par le pouvoir quexerce sur eux les Clergs (Eglise). Ils se
sont regroups sous forme de corporations.

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La corporation rapproche ceux qui exercent le mme mtier (elle va durer jusqu nos jours).
La corporation comprend trois classes de travailleurs qui forment un groupe social trs uni
parce quils avaient travailler ensemble.
Lorganisation de la corporation est strictement hirarchique et rglemente :

Le matre, le patron est plac au sommet de la hirarchie. Il travaille manuellement avec


les compagnons. Cest un ancien compagnon qui a russi sacheter une boutique.

Le compagnon, louvrier ou journalier, occupe lchelon intermdiaire. Capable et


conome, il peut devenir matre.

Lapprenti, est au bas de lchelle. Son apprentissage qui a une dure variable selon les
mtiers, est toujours obligatoire.

Les corporations marquent la fin des privilges des nobles et des ecclsiastiques qui, seuls
faisaient travailler les serfs.
De mme, en Tunisie, partir du 13me sicle, se dveloppent les corporations. Le salaire a
une place reconnue. Le grade de base est lost ou le moalim (matre ouvrier). Sous sa
dpendance se trouve le mobtadi ou le motaallim (apprenti) qui en gnral nest pas pay,
mais reoit des pourboires.

Lapprenti peut devenir directement matre au moment o son matre len juge digne ou bien
passer par le stade de sani (ouvrier).
Ce fut le dbut de la gestion du personnel qui consiste en la slection et le perfectionnement
du personnel.
A part la corporation dartisans qui groupe les mtiers manuels et dont le rle est de contrler
le nombre dartisans et de mtiers, il est apparu les corporations de marchands qui sont une
sorte de distributeurs locaux dont le rle consiste garantir une qualit minimale de produits
et protger les membres de la profession.
Les marchands fournissaient la maison du travailleur le matriel brut et payaient comptant le
produit fini. Cet arrangement est connu sous le nom de systme de putting out .

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En rsum, cette poque (avant 1750) tait caractrise par la structuration des nations partir
dune division sociale du travail entranant lexistence de trois grands ensembles :

Les propritaires terriens (le systme agricole tait organis selon le systme fodal qui
distinguait les seigneurs des serfs).

Les hommes possdant un mtier ( tisserands, forgerons,).

Les marchands.

Les marchands ont constitu aprs la premire race des patrons car ils ont su saisir
certaines opportunits cres par le contexte prindustriel.

Certains facteurs taient lorigine de la rvolution industrielle :

Il sagit en premier lieu de la rvolution agricole qui eut lieu entre le 17me et le 18me
sicle. Celle- ci a entran un surplus de revenus dans lconomie ce qui a entran une
hausse de la consommation de textiles et par consquent ceci a entran la hausse de la
production de tissu, de drap et de toile.

Lexistence de lois sur lenclosure (la clture des champs pour llevage des moutons
plus grande chelle) et lamnagement des terres en parcelles plus grandes (le
remembrement), a oblig les serfs et petits paysans tablis sur les terres des seigneurs
quitter les zones rurales en direction des villes, perdant dun seul coup emploi et terre.

Suite cette situation la main duvre excdentaire a trouv un dbouch dans le secteur du
tissage qui tait le seul en expansion.
Il sensuivit plusieurs consquences de cet excdent de main duvre affluant dans le travail
de tissage :

baisse dramatique des revenus des tisserands dj tablis.

ruine de nombreux tisserands.

initiative de certains marchands runir dans un mme lieu, lui appartenant, des
tisserands, des mtiers tisser et des matires premires : cest lapparition de la
manufacture.

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Ces marchands entrepreneurs reprsentent les anctres les plus directs des managers
daujourdhui ; ces gens l se sont suffisamment enrichis pour faire travailler plusieurs
personnes la fois ; ce sont les drapiers et revendeurs de textiles qui vont constituer les
premiers patrons.

Plus tard, les tches dorganisation, de discipline et de surveillance furent dlgues dautres
quon dnommait contrematre, rgisseur ou chef du personnel.

I.2. Epoque de rvolution industrielle

I.2.1. DU XVIII EME SIECLE (1700) AU XIX EME SIECLE (1800).

Passage du systme domestique au systme dusine.


Le systme domestique consiste ce que le travail tait assur dans les maisons des
travailleurs en milieu rural.
Un marchand indpendant payait le matre artisan la pice, et ce dernier, son tour, payait
les travailleurs qui produisaient chacun dans sa maison.
Apparition de certains vnements tel que la croissance des villes, lapplication grandissante
du principe de spcialisation, lemploi intensif de limprimerie, et les dbuts de la rvolution
industrielle.

Le systme de corporations disparut avec les changements apports par la Rvolution


industrielle. Parmi les changements les plus importants, on peut compter lexpansion
graduelle des marchs due aux amliorations des communications par terre et par eau, la plus
grande utilisation de la machinerie en place et la demande de plus en plus forte pour de plus
gros capitaux et de plus en plus de machineries pour dbuter une usine.
Les deux innovations les plus importantes de cette priode de la rvolution industrielle en
Angleterre sont :

Lapparition de la machine vapeur en 1764.

Les changements apports lorganisation de la production.

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Durant cette priode, lAngleterre change compltement dune socit rurale quelle tait
une socit industrielle et commerciale.

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Avec la rvolution industrielle, la machine ne pouvant pas tre utilise la maison, lhomme
dut aller vers la machine, soit lusine.
En outre, les propritaires dusines offraient des gages plus levs que ceux qui pouvaient tre
gagns dans le systme domestique, principalement cause de la rapidit des machines et de
lefficience atteinte due la division du travail.
En 1776, Adam Smith nous offre une description de la division du travail dans une
manufacture dpingles.
Cet conomiste et philosophe anglais a prn les vertus de la division technique du travail
dont les consquences ont, depuis, influenc les principes du management. Il a propos de
subdiviser une tche ou un mtier en autant de sous tches lmentaires pour lesquelles il
fallait spcialiser les employs.
Les rsultats de cette division du travail sont selon Smith :

Lacclration de la production et le gain du temps ;

Laugmentation des habilets ;

Lamlioration de la capacit innover.

Changements dans la gestion du personnel

Rglements de travail rigoureux et applicables tous les travailleurs.

La plupart des employs doivent travailler de nombreuses heures des salaires trs bas et
dans des conditions difficiles de tempratures, de poussires et de bruit.

La gestion du personnel passa des mains de lartisan individuel la corporation, aux


mains des propritaires de petites et de grosses usines.

Les journaliers trouvaient difficile de russir un jour possder leur propre usine cause
des capitaux importants que cela supposait : une grande distance sinstaure entre les
employeurs et les employs.

Les journaliers sentent le besoin dassociation pour traiter avec les employeurs et pour
ragir certains abus de la rvolution industrielle : on assiste de plus en plus des
regroupements de travailleurs et des premires ngociations.

Partout o se trouve ralise la sparation entre le travail et la proprit des instruments de


production, se retrouvent des organisations ouvrires.

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Ds 1799 une loi en Angleterre avait interdit, sous des peines svres, toute coalition et
association ouvrire.
I.2.2. DU XIX

EME

SIECLE (1800)

AU

XX

EME

SIECLE (1916) :

LES

DEVELOPPEMENTS DE LAVANT- GUERRE.

En 1878, Taylor avait dvelopp ce quil appelait les quatre grands principes de la direction :

Le dveloppement dune vraie science dadministration.

La slection scientifique des travailleurs.

Lducation et le dveloppement scientifique du travail.

La coopration amicale entre la Direction et les employs.

Cest une phase caractrise par la recherche optimale de la productivit du travail, par la
ngligence quasi- totale des aspirations et de la scurit des travailleurs. Cela correspondait
une priode o dominait un systme de valeurs fond sur le culte du progrs conomique et de
labondance. Le commandement se caractrisait par lautoritarisme voire le militarisme.
Ce systme sest avr possible grce la parcellisation des tches, le peu de qualification
exige, labondance de la main duvre et la faiblesse des syndicats et associations
professionnelles.
Quoique le regroupement de toutes les activits concernant le personnel avait commenc au
moins dans les annes 1880, lanne 1912 est gnralement reconnue comme la date
approximative de lmergence des services du personnel distincts des autres services.
En 1912, on pouvait compter au moins une douzaine de compagnies qui avaient une fonction
personnel distincte. Il y avait fondamentalement les mmes activits de gestion savoir :
Le recrutement

Le bien- tre

La slection

Les relations de travail

Le dveloppement

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Dans les grandes agglomrations industrielles, la carence des collectivits publiques oblige les
employeurs prendre en charge tous les besoins dune main duvre nombreuse quils font
venir de loin et de ltranger et qui se proltarise dans linscurit du lendemain et la prcarit
des conditions de vie (logement, le domaine culturel, les coles prives, les socits de sports,
de musique, de thtre, de ftes annuelles, de boulangerie, de pharmacie, de denres
alimentaires de premire ncessit).
Les employs commencent trouver touffant dtre la fois lemploy dun patron, son
client dans les magasins, son locataire dans les cits, son assujetti la mairie, son oblig dans
les uvres sociales.
La dception de ces patrons est donc dautant plus grande lorsque les syndicats se mettent en
place dans les toutes dernires annes du 19me sicle et russissent organiser des grves,
aussi violentes (1899).
La dure du travail est norme, compare celle daujourdhui 10 heures (mineurs) 12
heures par jour, six jours par semaine, 52 semaines par an. Il sagit aussi de travaux pnibles,
fatigants et salissants.
Lhoraire journalier est rduit de 12 heures 10 heures.
I.2.3. DE 1916

1945 :

LES DEVELOPPEMENTS DURANT LES DEUX

GUERRES.

En 1880, il existe un embryon de Service du Personnel tenu par un militaire.


Vers 1916, les banques et les entreprises industrielles gros effectifs commencent crer des
services de personnel.
En 1916, Henri Fayol discerne dans son ouvrage Administration Gnrale et Industrielle
six grandes fonctions dans lentreprise sans mentionner la fonction Personnel :
Administrative (prvoir, organiser, coordonner, commander, contrler).
Technique
Commerciale
Financire
Comptable
De scurit

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Les missions de la fonction scurit sont ainsi prcises par Fayol protger les biens et
les personnes contre le vol, lincendie, linondation, carter les grves, les attentats et tous les
obstacles dordre social qui peuvent compromettre la marche et mme la vie de lentreprise
Cest toute mesure qui donne lentreprise la scurit au personnel, la tranquillit desprit
dont il a besoin. .
Avant mme 1916, il existait dj dans les compagnies amricaines des responsables du
personnel qui portaient le titre de secrtaire social ou de secrtaire de bien- tre .
Ces secrtaires avaient principalement comme fonction daider les employs rgler leurs
problmes de logement, de soins mdicaux, de loisir et dargent.
En 1904, une firme de Boston nommait le premier secrtaire social tandis quen Juillet de
la mme anne, la revue Outlook publiait un article intitul The Social Secretary : a new
Profession .
En 1916, lhomme qui a le plus rflchi au management des entreprises ne dcrit, sous le nom
de fonction de scurit, quun embryon de fonction Personnel, et en termes plutt ngatifs :
viter les grves et les obstacles dordre social.
Cest le patron qui nomme et rvoque, soit directement, soit indirectement. Il dtermine leurs
attributions. Il fixe leurs traitements, salaires et gratifications.
La fonction Personnel est parfois exerce par un mandataire qui est :
Soit le Directeur de lusine, assist dun comptable pour la paie.
Soit un secrtaire gnral ayant en charge ladministration gnrale et le personnel (pas de
service personnel).

Durant les annes 1920, plusieurs compagnies crrent des services du personnel, des firmes
de consultants commencrent apparatre, des recherches en personnel furent entreprises.
La gestion du personnel se rduisit surtout lembauche.
Les dirigeants occups dautres tches beaucoup plus absorbantes en vinrent dlguer avec
empressement dautres responsables le soin de slectionner des candidats qualifis. Les
services du personnel se virent donc confier la mission de recruter, de trier et de retenir les
candidats les plus capables ainsi que la mise en place de fichiers, lapplication des rglements
de lorganisation et de la lgislation sur lemploi.

Les lments prpondrants de lcole classique taient la rationalit technique et conomique


o lhomme tait considr comme une machine complexe dont il faut connatre les rouages

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et dont la motivation ntait que montaire. Laspect de lengagement psychologique tait


totalement ignor.

Le profil de lhomme du personnel

Lhomme du personnel tait soit un ancien militaire, soit un ancien contrematre, cest un
chien de garde, un homme poigne, cest lui quon va confier la tche de maintenir la
discipline. Il est svre, autoritaire, reprsentant de lordre patron, il ne communique gure
avec le personnel ni ne discute do absence de dialogue.
Dpourvus dautorit propre, les services du personnel dbutants doivent leurs checs soit au
manque dappui de la part de la direction soit labsence de directives, douvrages de
rfrence et de cours de formation.
Lhomme de personnel va se cantonner dans son chien de garde.

Les tches du responsable se limitait aux oprations dembauche, de licenciement, de calcul


de la paie. Lobjectif tant de faire rgner lordre dans les ateliers, les dirigeants recrutaient
les responsables du personnel parmi des militaires ou des agents de police en retraite
considrs alors comme des hommes poigne.

Lvolution de lenvironnement juridique qui entoure le monde du travail a valu aux


responsables du personnel un profil supplmentaire de juriste connaisseur du droit du travail
et des lois sociales.

Cette tape durant le dbut du 20me sicle a inculqu la fonction de gestion du personnel
un de ses champs daction ( par rapport lensemble de son activit actuelle) qui est
ladministration du personnel.

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Ladministration du personnel rside dans les tches denregistrement de donnes


individuelles et collectives, de calcul des rmunrations dans le respect des statuts et de calcul
de charges sociales conformment la lgislation.
Les dcisions prises par lhomme du personnel sont donc gnralement oprationnelles
quotidiennes de tous les jours.

II. ETAPE DE GESTION DU PERSONNEL ( COURANT DE LECOLE DES RELATIONS HUMAINES )

La grande crise de 1929 viendra branler le fonctionnement de la rationalit classique o tout


est suppos prvisible, contrlable et planifiable selon une voie et une seule rationnellement et
scientifiquement dtermine.
En 1930, lavnement de lcole des relations humaines ou encore la recherche de variables
motivationnelles dessence psychosociologique (amlioration des conditions de travail pour
augmenter le rendement.
Parmi les fondateurs du mouvement des relations humaines on peut citer Elton Mayo ( 1880
1949 )
Cet australien migr aux USA a essay de dcrire les relations entre la productivit et le
moral des employs, les rapports personnels lintrieur et entre les groupes, les manires de
diriger font encore aujourdhui lobjet dtudes psychosociologiques dans le monde.
on peut citer aussi les expriences les plus clbres de Kurt Lewin ( 1890 - 1947 ) qui portent
sur lautorit et linfluence sociale. Laction se fait par le groupe de travail : la productivit
tait fonction de lesprit dquipe qui anime un groupe de travailleurs et leur degr de
coopration.
Lcole des relations humaines a servi de dvelopper lesprit dinitiative et dautonomie.
Cette cole a pour mrite de dvelopper le pouvoir de type dmocratique (le leaderschip, la
participation des travailleurs).
Durant la deuxime guerre mondiale, on voit apparatre surtout des problmes de slection, de
perfectionnement et de leadership.

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Ces nouvelles approches ne peuvent laisser neutre la fonction du personnel dans


lorganisation. Lentreprise qui commence connatre une volution au niveau de sa taille, de
llargissement des comptences et un besoin vers des expertises et spcialisations diffrentes
(finance, marketing, juridique, production, approvisionnement, commerciale), voit de plus
en plus affluer une nouvelle ligne de travailleurs qui sont les cadres ( ou appel les cols
blancs par opposition aux ouvriers appels les cols bleus )
Les approches de lcole des relations humaines offrent alors de nouveaux concepts
exploitables pour la gestion des cadres devenant alors exigeants quant leur rle dans
lentreprise et soucieux de leur avenir.

Ce courant offre une nouvelle vision du travailleur considr alors dans un contexte
psychologique plutt que dans un contexte exclusivement technique. LHomme nest plus une
main mais un cur.

Les tches du responsable du personnel devient plus largie, puisquil doit grer les
conditions de travail et essayer de les amliorer, grer la scurit au travail afin de minimiser
les risques daccidents, grer et prvenir les conflits et revendications. Il a aussi pour tches
de mettre en place une gestion prvisionnelle des salaires, des emplois, de la formation, de la
carrire , compte tenu des besoins exprims par les diffrentes activits de lentreprise en
matire demplois et du niveau de comptences exig pour le travail.
Il doit, en quelques sortes sassurer de lexistence de facteurs dhygine tels que proposs par
Herzberg en mettant en place un environnement de travail scurisant et sduisant ( bonnes
conditions de travail, politiques salariales allchantes) afin dviter des situations et des
sentiments dinsatisfaction.

Le profil de lhomme du personnel

Face ces changements dans les penses, le responsable du personnel tend devenir plus
psychologue, les entreprises ont commenc vouloir recruter un homme de communication et
de dialogue.

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Les dcisions prises par lhomme du personnel commencent devenir des dcisions
administratives, il commence faire des prvisions, planifier mais court et moyen terme.

III. ETAPE DE DEVELOPPEMENT DU PERSONNEL (COURANT NEO- CLASSIQUE)


III.1. DE 1946

1960: LES DEVELOPPEMENTS DAPRES- GUERRE.

Pour les 20 ans qui ont suivi la Seconde Guerre Mondiale, la gestion du personnel a connut
plus une volution quune rvolution.
Des cours en gestion furent offerts au niveau universitaire.
Depuis les tudes dHawthorne, le rle du superviseur tait mis en vidence. Son rle devait
en tre un de relations humaines. Les superviseurs navaient pas reu dailleurs une formation
uniquement dans les mcaniques de production, mais galement en relations humaines.
On sest aperut durant cette poque que lefficacit du groupe de travail dpendait aussi bien
du groupe lui- mme que du superviseur et galement des influences externes au groupe.
Il y a eu aussi des tudes sur la participation des groupes de travail et le leadership ncessaire
sa promotion. Les employs ont commenc participer la prise de dcision qui indiquait
trs souvent le cours de laction suivre.
Lapplication du concept de participation du groupe de travail la prise de dcision a reut
peu dacceptation de la part des administrateurs, parce quelle devenait incompatible avec les
principes fortement autoritaires des organisations.
Les programmes de relations humaines offerts aux superviseurs nont pu avoir que trs peu
deffets parce que les administrateurs des niveaux suprieurs ne pratiquaient pas les mmes
relations humaines avec leurs subordonns que celles quils voulaient voir pratiquer par leurs
superviseurs.
Les annes 1950 sont reconnues comme une priode dvaluation de toute la gestion du
personnel
Les annes 1960 ont provoqu une rvision de la part de la haute administration de
limportance de la dimension personnel .

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III.2. DE 1961

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1980.

Durant cette poque la sociologie, la psychologie industrielle, sociale et organisationnelle,


lanthropologie, lconomique et bien dautres sont parmi les disciplines les plus importantes
qui ont contribu par leur recherche la naissance dite du comportement.
Les recherches accomplies dans ces disciplines sont devenues pertinentes la gestion du
personnel.
Les annes 60 ont provoqu une rvision de la part de la haute administration de limportance
de la dimension personnel .
La gestion des ressources humaines a connu au cours des annes 1970 une re de
professionnalisation.

Les annes 1970 ont vu apparatre la gestion participative par objectifs, les horaires variables,
lintervention de plus en plus grande des gouvernements, des systmes socio- techniques de
restructuration de travail.
En effet, vers 1970, P. Drucker constata que beaucoup de principes dcoulant des coles
prcdentes devenaient insuffisants pour un management efficace : la spcialisation a ses
limites, quelle ne convenait pas tous les systmes et quil nest plus possible de diriger
comme avant : il est plus facile maintenant pour se faire obir, de montrer plutt que de
commander. De nouveaux besoins sont galement apparus : besoin dinnovation et de
changement social, ncessit dorganiser efficacement le travail intellectuel devenu
prpondrant, besoin de considrer les responsabilits sociales ( qualit de vie, dveloppement
conomique).
Les services du personnel manifestent de plus en plus une vitalit et un quilibre fait
dexprience, de formation et de comptence parce quanims par des universitaires.
Alors que les gestionnaires du personnel, au cours des priodes prcdentes, avaient des
proccupations oprationnelles, ceux des annes 1980 auront des proccupations stratgiques.

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Partant de la mission de lorganisation, il revient au management den fixer des objectifs, la


gestion par objectifs est un des thmes favoris de lcole no-classique et Drucker a
longuement crit sur cette question. Ainsi pour lui :
Les objectifs doivent dabord tre calculs, ils reprsentent la stratgie fondamentale de
lentreprise ;

Ils doivent tre oprationnels (faisables) et motivants ;

Ils doivent permettre la concentration des ressources et des efforts ;

Ils doivent tre tablis dans les secteurs cls : le marketing, linnovation, lorganisation
humaine, les ressources financires, les quipements, la productivit, la responsabilit
sociale et le profit ncessaire pour couvrir les risques ;

Ils doivent, enfin, permettre la rpartition du travail, ce sont les vrais dterminants de la
structure de lentreprise.

La gestion par objectifs revient ce que le manager :


1. fixe les objectifs
2. analyse le travail en une structure correspondante une hirarchie des objectifs et non
plus une hirarchie du pouvoir
3. motive et communique
4. mesure par les normes
5. forme les individus.

Octave Gelinier a soulign la ncessit des objectifs partout dans lentreprise car ce sont
les objectifs qui permettent :

la dlgation relle de lautorit

la dfinition relle des responsabilits

lintgration des services

la dfinition de la structure

la supervision hirarchique

la motivation.

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Les objectifs sont normalement complts par des programmes qui sont des plans dtaills de
toutes les actions faire pour atteindre les objectifs. Un programme prvoit une
dcomposition en phases avec des sous-objectifs et une dcomposition en oprations de
chaque phase.

La fonction personnel senrichit davantage par lapport de lcole no-classique car il lui faut
maintenant, outre oprer un compromis entre les approches classiques et des relations
humaines, quelle se dote dune nouvelle vision tourne vers la stratgie et la fixation des
objectifs.

Le potentiel humain devenant une variable stratgique et non plus une contrainte grer, le
responsable des ressources humaines srige en vritable manager : il doit tablir des objectifs
en ressources humaines selon la stratgie globale de lentreprise , il doit se choisir les moyens,
se fixer des programmes et dfinir des budgets. Il doit planifier, coordonner et contrler les
actions de formation, de recrutement, de gestion des emplois
Il se trouve ainsi , plus impliqu dans les dcisions stratgiques, incitateur des rformes,
coordinateur, animateur de groupes de travail.

Profil de lhomme du personnel


Durant cette poque, lhomme du personnel se doit tout dabord davoir des connaissances de gnraliste : cest dire ayant des
connaissances thoriques dans tous les domaines. Il est polyvalent.

Ensuite, il devient rattach la Direction Gnrale et participe llaboration de la stratgie


globale de la firme en ayant son mot dire au niveau de la stratgie sociale de la firme. Do
lvation de son statut.
Les dcisions prises par cet homme du personnel sont devenues stratgiques, cest dire quil
participe par le biais des dcisions sociales llaboration de la stratgie globale de
lentreprise.

CHAPITRE 2
LANALYSE DES TACHES ET DEFINITION DES POSTES

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OBJECTIFS DU CHAPITRE :
A la fin du chapitre, ltudiant est capable de :
- Dfinir et citer limportance de lanalyse des emplois .
- Citer les termes utiliss en analyse des emplois
- Prsenter le processus de collecte de linformation et son analyse

- Dcrire les lments constitutifs dune fiche de poste

Plan du chapitre :
III-

Dfinition, place et importance de lanalyse des emplois


Terminologie et utilit de lanalyse des emplois
II-1- Terminologie de lanalyse des emplois et des postes
II-2- Utilit de lanalyse des emplois et des postes
IIILa technique dlaboration
III-1- Informations devant ressortir dune description des postes
III-2- Mthodes de description des postes : relev des informations
III-2-1- Les techniques de collecte des informations
III-2-2- Le contenu de la fiche de poste
III-3- La spcification et exigences du poste
IVPrsentation dune fiche de poste

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Lanalyse des emplois est relie aux tudes de temps et mouvements du salari dans son travail.
De nos jours, elle se divise en deux catgories :
Lanalyse des emplois pour obtenir de linformation pour les activits de gestion de Personnel.
Ltude de temps et mouvements et leurs mthodes danalyse

On sintressera dans ce chapitre lanalyse des emplois en tant quinstrument permettant de


collecter des informations pour les utiliser et les exploiter dans la GRH.
I- DEFINITION,
EMPLOIS :

PLACE

ET

IMPORTANCE

DE

LANALYSE

DES

La dfinition la plus connue de cette notion est celle ci :


Cest un processus qui permet de constater, par lobservation et par ltude, et de
rapporter linformation pertinente qui concerne la nature dun poste spcifique.
Cest la description des tches que contient le poste et des habilits, connaissances, capacits, responsabilits
requises par le travailleur pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres
Lanalyse des emplois se prsente comme tant la fois un processus permettant de tracer le profil dun emploi
avec toutes ses composantes cd la description de lemploi et ses exigences et une mthode qui permet de
recueillir et analyser tous les faits relis cet emploi.
Lanalyse des emplois est un processus danalyse, de description des tches et de qualifications.
Elle conduit lvaluation en passant par la description des emplois.
Cest la phase prparatoire lvaluation et lune des phases importantes conduisant aux chelles de salaires.
Lanalyse des emplois est une phase extrmement importante dans lvaluation dun plan des emplois car elle
implique que le processus de cueillette et danalyse des informations a t ralis.
Des donnes exactes sur les emplois, combines dautres renseignements (organigrammes, tudes de march
...) fournissent la seule base pour un plan correct et fiable.

II- TERMINOLOGIE ET UTILITE DE LANALYSE DES EMPLOIS :


II-1- Terminologie de lanalyse des postes :
Les principaux termes utiliss sont :
Geste : toute action observable accomplie par un salari pour excuter une opration ( ex : manipulation
dun ordinateur par une secrtaire pour crire une lettre )
Opration ou activit : toutes les composantes dune tche, la fois physiques et mentales qui ncessitent
des connaissances et des habilits. ( ex : taper des factures pour des clients dbiteurs ).
Tche : partie dune fonction de travail, dun emploi ou dun poste qui ncessite un effort physique ou
mental pour atteindre un objectif ( ex : pour une secrtaire ; crire des lettres, classer des dossiers, rpondre
au tel ....).
Poste : ensemble de tches et de responsabilits . Il exige des connaissances thoriques et pratiques et des
habilits. Ex : poste de secrtaire ;
Emploi : Ensemble de tches, de responsabilits qui regroupent un ensemble de postes ayant des
caractristiques semblables. (ex : personnel de bureau ).
Fonction : ce qui doit tre fait pour sacquitter des obligations dun poste.

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Emploi

Poste 1

Poste2

Tche 1

Opration 1

Geste 1

Poste 3

Tche 2

...

Opration 2

....

Geste2

Geste 3

...

II-2- Utilit de lanalyse des postes :


Les analyses demploi servent plusieurs usages dans lentreprise :

Les planifications des Ressources Humaines:

En analysant les diffrents emplois, les dirigeants peuvent connatre les qualifications
rechercher chez les candidats au travail et savoir les critres exiger au futur employ.
L'valuation des emplois et des employs :
Lanalyse des emplois aide lvaluation du personnel car lentreprise peut dfinir une ligne de partage entre les
exigences pour lemploi et le rendement actuel des salaris au travail.
Elle aide aussi lanalyse du rendement ou lvaluation au mrite.
Pour lamlioration des relations de travail et des conditions de travail :
Sil sagit dun mme document danalyse demploi utilis par les dirigeants, les salaris et les reprsentants
syndicaux, les relations de travail seront meilleures.
En effet, les salaris connaissent tous les lments de leur travail et lentreprise peut accrotre son efficacit car
cette connaissance affecte positivement la qualit de vie au travail.
En disposant de toutes les informations, lentreprise peut agir sur la sant et la scurit de travail et diminuer le
nombre daccidents de travail.
Pour la formation interne et externe :
La connaissance des informations de toute lorganisation, peut permettre dtablir des plans de formation pour
les salaris pour amliorer les rendements, dvelopper le potentiel de cration des salaris et suivre leurs plans de
carrire.

III- LA TECHNIQUE DELABORATION DUNE FICHE DE POSTE :


La technique dlaboration dune fiche de poste se dfinit comme tant un processus qui permet de constater,
par lobservation et par ltude et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature dun poste
spcifique
Cest la description des tches que contient le poste et les habilets, connaissances, capacits et responsabilits
requises par le travailleur pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres.

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Le descriptif dun poste doit tre indpendant de son titulaire et de la faon dont celui ci exerce sa responsabilit.
La description doit faire apparatre lensemble des lments qui permettront :
- de situer le poste dans lorganigramme
- dapprcier limpact sur lentreprise des fonctions quil recouvre
- de dfinir le degr dautonomie et dinitiative de son titulaire
- de dterminer le niveau de connaissances et dexpriences requises
- dvaluer le poste par rapport aux autres postes.

III-1- Informations devant ressortir dune description de postes :


Les lments ainsi cerns de par leur objectifs, concernent les rponses certaines questions :
Quel est le contenu du poste pourvoir ou crer ?
Quelles sont ses exigences ?
Quel devrait tre le profil du candidat sur le plan : formation, exprience, aptitude, caractre ?
Quelle position se trouve l poste dans lorganigramme ( position oprationnelle, fonctionnelle, position
hirarchique)
Le poste doit-il tre considr comme un aboutissement de carrire ou comme un poste de prparation un
poste suprieur.
Une autre relecture des informations devant ressortir de lanalyse du poste nous indique une mthodologie pour
approcher la description comme suit :
QUE FAIT LE TRAVAILLEUR ?
Cette premire question a pour objet de mettre en relief les activits physiques et mentales requises pour le
travail excuter, il sagit dinterroger le travailleur et/ou son suprieur immdiat afin dtre en mesure de
dcrire ses tches.
COMMENT LE FAIT-IL ?
La deuxime question fournit une description des moyens physiques qui accompagnent le travail, comme les
mthodes, les machines, les outils et matriauxElle dcrit aussi les cadences respecter et normes et
procdures suivreElle rend compte galement des activits mentales et intellectuelles en jeu dans le travail
tels que les calculs ou formules utiliser et la ncessit dexercer son jugement ou son esprit de dcision.
POURQUOI LE FAIT-IL ?
Cette troisime question touche les objectifs atteindre travers les activits requises pour le travail : pourquoi
cette activit est-elle exerce ? Quel en est lobjet ? Elle permet aussi de voir les relations et liens qui attachent
cette tche lensemble de lactivit en cause.
QUIMPLIQUE LE TRAVAIL ?
Cette quatrime question permet de dterminer les connaissances, les habilets et aptitudes spcifiques requises
pour laccomplissement de tches prcises. Il sagit de traduire le degr de difficult des tches qui caractrisent
les exigences du poste et les qualifications dont le dtenteur doit faire preuve.
En ralit, le descriptif dun poste contient trois lments dinformations relatives au poste : sa description, sa
classification et son valuation qui permettent lentreprise de :
sassurer que la rpartition des responsabilits et des tches suivant les descriptifs des postes recouvre bien
lensemble des tches raliser sans mission et duplication.
procder un classement des postes suivant des critres admis
pouvoir dterminer par une approche objective et rationnelle la valeur moyenne de chaque poste et une
fourchette lintrieur de laquelle peut varier le salaire du titulaire
pouvoir slectionner le futur titulaire du poste dont le profil ( connaissances et aptitudes ) semble le mieux
correspondre aux exigences et la valeur du poste.

III-2- Mthodes de description de poste : Relev des informations


III-2-1- Les techniques de collecte des informations :
-

Les techniques sont diverses et plusieurs solutions soffrent suivant les possibilits de lentreprise :
soit faire intervenir le responsable de lorganisation
soit le chef hirarchique

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-

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soit de sadresser au titulaire du poste lui mme.


Limportant est que la mise jour du poste et de ses limites ne soit pas seulement faite selon le dsir de
son titulaire mais la demande et sous le contrle du chef hirarchique ou du responsable de
lorganisation.

Le questionnaire : Portant sur les principaux aspects du travail


(activits, quipements...) et les conditions dans lesquelles il seffectue (bruit, temprature, poussire
....).Il est opportun de prsenter le questionnaire une fois rempli au suprieur immdiat pour quil puisse
y ajouter ses commentaires et ses observations.
Cet outil exige de lanalyste une prparation longue et minutieuse pour pouvoir apprcier dans une large
mesure toutes les informations pertinentes recueillir.

Lentrevue : Il sagit dun contact verbal avec le travailleur et


sparment avec son suprieur hirarchique. Pour les interroger sur tous les dtails au travail et sur les
conditions qui lentourent.
Cette technique est motivante et incite la collaboration beaucoup plus quun simple questionnaire.
Lobservation : Il sagit dobserver visuellement le travail
exactement comme il se prsente.
Elle doit conduire dcrire toutes les phases du travail partir des tches excutes par le travailleur.
Le journal : cette technique permet denregistrer au jour le jour
les tches principales excutes par le travailleur.
Elle permet danalyser le travail la semaine ou au mois. Cest une mthode qui ressemble
lobservation.
Lessai personnel : Cest le dtenteur de lemploi qui dcrit,
dans un essai, les caractristiques de son travail. Il est en fait le meilleur tmoin de description dun
poste.

La technique utiliser serait celle qui combinerait deux ou plusieurs techniques comme le
questionnaire et lentrevue par exemple qui prsente une solution relativement privilgie
pour une analyse srieuse des emplois.
Il faut toujours une mthode mixte ( choix de plusieurs techniques ou lieu dune seule ).

III-2-2-Le contenu de la fiche de poste:


Ce contenu repose sur :

lidentification de lemploi : le nom de lorganisation, le titre de lemploi, le numro de lemploy, le


nom du service, de la division, de la section ... o sexerce set emploi.
la description gnrale de lemploi : cest un rsum dans lequel on retrouve les principales tches du
poste. Il permet une vue densemble rapide de ce que lon attend du dtenteur ainsi que la raison dtre de
son poste. Cest cette dfinition sommaire que lon utilise gnralement dans les journaux en vue de
recruter des candidats.
les tches et oprations : description dtaille des tches effectuer incluant les tches principales et
secondaires et mme occasionnelles prsentes par ordre dimportance et spcifiant le temps en
pourcentage que lon consacrera chaque tche et opration.
rdaction de la description de lemplois : qui doit spcifier avec clart et en termes prcis ce que fait le
travailleur, comment et pourquoi il le fait et ce qui implique le travail et en donnant un ordre et une
succession des tches selon la nature des emplois.

III-3- La spcification et exigences du poste :

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Elle est le complment de la description des emplois, qui napporte pas toutes les informations ncessaires pour
effectuer des affectations.
Elle fait apparatre les exigences cd les aptitudes, les connaissances, la formation et les qualits ncessaires
lexcution de lemploi.

Tous ces renseignements forment la spcification de lemploi.


Par exemple, pour un emploi de cadre, il importe de spcifier aprs avoir identifi les capacits requises en terme
de capacits techniques, humaines et conceptuelles, dans quel pourcentage chacune doit tre possde.
Les lments de la spcification les plus courants sont :
linstruction, la formation acadmique
les responsabilits
lexprience, lentranement et les connaissances professionnelles
les conditions de travail et risques professionnels
la dextrit et la prcision

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IV- PRESENTATION DUNE FICHE DE POSTE


Contenu de la fiche de poste

NOM DE LORGANISATION : .
1/

dsignation du poste :
titre de lemploi : .
nom du service : ..
nom de la division. : ..

2/ place dans lorganigramme :

[ dpend de ....
Liaisons hirarchiques [ a sous ses ordres . ....Cadres
.....Techniciens
.......Employs
Liaisons Fonctionnelles
[ En rapport avec ....
membres de comit Oui Non
Lequel ....
3/ Description gnrale du poste :

4/ Description dtaille du poste :


..

5/ Spcifications, exigences du poste et aptitudes individuelles ncessaires


.....................................
.....................................

CHAPITRE 3
LE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

OBJECTIFS DU CHAPITRE :
Au terme de ce chapitre, ltudiant sera capable de :
- Dfinir le recrutement ainsi que ses principales causes
- Dfinir les diffrents types de recrutement

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Identifier la dmarche entreprendre ainsi que les moyens de recrutement


Dcrire les phases de la slection
Identifier les cots de recrutement .

Plan du chapitre :
IDemande de recrutement
IILe recrutement interne :
II-1-La dmarche entreprendre
II-2-Les moyens de recrutement interne : la mutation
II-2-1-la promotion
II-2-2-la rtrogradation
IIILe recrutement externe :
III-1-Les causes du recrutement externe
III-2-Les moyens du recrutement externe
IVLa procdure du recrutement :
IV-1-La prospection des candidats
IV-2-La slection des candidats
IV-2-1-Dpouillement des dossiers
IV-2-2-Lentrevue de slection
IV-2-3-Les tests de slection : Types de tests
Test daptitude
Test psychomoteur
Test de comptence
Test de performance
Test de personnalit.
VOrientation et affectation des ressources humaines
VILes cots de recrutement.

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Le recrutement est un processus trs frquent dans les entreprises qui cherchent le candidat
parfait cd celui qui offre force de travail et adhsion .
En effet, le recrutement est lensemble des oprations qui prcdent et prparent lembauche.
Donc cette dernire est une tape qui couronne le processus de recrutement.
Le recrutement intervient la suite de :
La croissance et lvolution de lentreprise
Dun dpart la retraite
Dun dpart volontaire (dmission )
Un dcs
Une maladie de longue dure
Un cong de longue dure
Ces postes provisoirement vacants seront occups par des candidats externes lentreprise ou
internes par voie de promotion ou rtrogradation.
I- DEMANDE DE RECRUTEMENT :
La demande de recrutement provient essentiellement du responsable hirarchique directement concern suite
un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire en main duvres.
La demande de recrutement comporte une srie de renseignements tels que le niveau de qualification, la
rmunration, la date et la dure du besoin .
A travers un ensemble de questions, le service personnel se chargera dlaborer le diagnostic dopportunit de la
demande de recrutement.

Il va envisager alors toutes les solutions provisoires tels que le travail temporaire, le contrat
dure dtermine, personnel mis la disposition dune autre entreprise.
Lanalyse de la demande comporte galement un approfondissement des dimensions du poste remplir tels que
le niveau de connaissance, la formation, les expriences.( ce sont les spcifications du poste remplir ).

II- LE RECRUTEMENT INTERNE :


Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de lentreprise surtout pour les postes de
matrise et dencadrement.
Dans le cadre de la politique de promotion interne, un quilibre entre recrutement externe et promotion interne
est souvent ralis.

II-1- La dmarche entreprendre


Le recrutement interne repose sur :

Lexistence dun systme dinformation sur les postes remplir (affichage, note de service, journaux
dentreprise ).

Lexploitation directe des fichiers existants cd choisir partir des informations disponibles et des critres
de slection, des agents susceptibles doccuper le poste.

Slection des personnes qui remplissent les conditions.

II-2- Les moyens de recrutement interne : La mutation


Toute opration de mutation doit passer obligatoirement par le service du personnel pour la vrifier. Une
mutation est ncessaire dans certaines conditions telles que : le dcs, la retraite, la dmission ou un licenciement
.
Cette mutation se traduit gnralement par une promotion ou une rtrogradation.

II-2-1- La promotion :
Lemploy est appel occuper un poste hirarchiquement suprieur celui quil occupe actuellement. Sa
motivation sera plus importante et il cherchera se perfectionner davantage pour tre la hauteur de ses
nouvelles responsabilits.

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II-2-2- La rtrogradation :
Elle se prsente habituellement sous des formes qui ne plaisent pas aux salaris car elle reprsente pour eux un
recul. La rtrogradation consiste attribuer un employ un poste moins intressant que son poste de dpart.
La plus part des formes de la rtrogradation affectent le statut du salari et souvent mme son salaire.
Les causes de le rtrogradation sont constitues par des circonstances de malchance telles que :
La situation organisationnelle ; suppression de poste ou une modernisation technique,
Situation sociale ; telle que problme de groupe de travail entranant un dsintressement vis vis
du travail,
Situation conomique ; tel que une crise qui pousse les entreprises supprimer certains emplois et
r affecter le personnel touch dans des postes infrieurs leur poste actuel
Causes situationnelles telles que une maladie professionnelle ou accident de travail ,qui peuvent
rendre certains salaris incapables dexcuter leurs fonctions actuelles

III- LE RECRUTEMENT EXTERNE :


III-1- Les causes du recrutement externe :
Le recours au recrutement externe se fait pour plusieurs motifs tels que :
- pour comparer les candidats externes et internes afin damliorer la qualit du recrutement et disposer
dinformations sur les niveaux relatifs du march du travail .
- pour enrichir le potentiel interne par les capacits externes .
- car on ne trouve pas dans lentreprise le profil recherch .

III-2- Les moyens du recrutement externe :


Les diffrents moyens de prospection externe sont de plus en plus diversifis , on peut trouver :
les candidatures spontanes , dont leur nombre reflte limage de marque de lentreprise
les liens avec les coles et les universits
les annonces tl ou radio
les bureaux demploi o coexistent les offres et les demandes de travail. En Tunisie, cest le BNEC (Bureau
National dEmploi des Cadres) et lOffice des Emplois qui remplissent ce rle.
les annonces dans la presse permettant de trouver trs vite les candidats qui remplissent les conditions
requises .
Lannonce reprsente le moyen le plus frquent, son efficacit repose sur la qualit du contenu , qui , sans tre
trop descriptif doit comporter les points suivants :
- la socit cd , le secteur , la taille , le lieu dexercice , lobjet , le nom est parfois secret
- le poste : son intitul , sa nature , ses objectifs et lvolution possible
- le profil recherch : la formation , lexprience , ge minimum
- les avantages tels que la rmunration , la formation et autres avantages ladresse laquelle la demande doit
tre envoye.
La rdaction de lannonce est trs importante :
- si elle est explicite , claire et simple dans la dfinition des fonctions proposes et des critres professionnels
requis , elle aura plus de chance dtre lue et comprise par les candidats correspondant au poste .
- si , au contraire , les termes sont vagues , le poste et son environnement sont mal prsents , on aura un trop
grand nombre de candidats sans aucune qualification ou avec une qualification parfois , trs loigne de celle
ncessaire .
La rdaction de lannonce doit tre faite alors , avec soin , et doit tre la synthse de toutes les variables dfinies
au cours de lanalyse du poste .

IV- LA PROCEDURE DU RECRUTEMENT :


Le recrutement proprement dit comporte plusieurs phases :

IV-1- La prospection des candidats :


Elle se fait par des affichages dans lentreprise ou par les petites annonces dans la presse , les candidats
intresss adressent une demande demploi et leur CV ( bilan succinct de la vie du candidat o il rsume ses
caractristiques personnelles : nom, prnom, date et lieu de naissance, situation familiale, formation acquise la

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fois scolaire et professionnelle et enfin son exprience professionnelle : anciennet, changement dentreprise,
projets raliss, fonctions exerces.)

IV-2- La slection des candidats :


Elle se fait en plusieurs tapes :

IV-2-1- Dpouillement des dossiers :


Ceci consiste un traitement et une analyse , ltude des CV et des demandes demploi , permettant de faire
une premire slection .
On arrive la fin de voir si la formation ou lexprience sont insuffisantes pour le poste ; si la demande demploi
est mal rdige ou comporte des fautes dorthographe , si le salaire demand est trop lev , si lge du candidat
ne convient pas etc
Le rsultat : 50 70 % des candidats sont limins ce stade.

On adresse aux candidats limins une lettre de refus et aux candidats non limins une
convocation.
IV-2-2- Lentrevue de slection
Les candidats retenus sont convoqus une entrevue de type conversation avec le suprieur hirarchique pour
discuter plusieurs points tels que : Pourquoi souhaitez-vous travailler avec nous ?, Quels types de travaux
prfrez-vous ?, Pourquoi voulez-vous changer dentreprise ?, Connaissez-vous le PDG de lentreprise ? etc .
Lentrevue est une des mthodes les plus courantes, bien quelle soit controverse en raison de la subjectivit de
lvaluation, elle permet, nanmoins aux gestionnaires des ressources humaines de se faire une impression
gnrale sur les candidats, de mettre en valeur le poste et lorganisation, et de rpondre aux questions des
candidats.
On peut trouver plusieurs types dentrevues :
lentrevue en profondeur : linterviewer dispose dun plan gnral des sujets quil doit aborder sacquittant
de cette tche selon une approche non structure, la qualit de cette entrevue dpend de la comptence de
linterviewer.
Lentrevue dirige ou structure : elle se prsente sous forme de questionnaire oral qui permet de garder une
certaine constance dun candidat un autre.
Lentrevue en comit : implique la participation de plusieurs personnes dans lentretien face au candidat.
Lentrevue en situation de stress : est envisage quand le poste exige une capacit de demeurer calme et de
travailler sous pression. Au cours de lentrevue, linterviewer peut intentionnellement ennuyer, embarrasser
ou frustrer le candidat dans le but de connatre ses ractions.
Lentrevue descriptive de comportement : repose sur le postulat selon lequel le comportement pass du
candidat constitue le meilleur prdicteur de son comportement et rendement futur. Voici des exemples de
questions que comporte souvent ce genre dentrevue :
- Expliquez les dernires circonstances dans lesquelles vous avez eu convaincre vos suprieurs de la justesse
de lune de vos ides originales et des arguments dont vous avez uss.
- Relatez une occasion que vous avez eue daider un employ comprendre une situation complexe

IV-2-3- Les tests de slection :


Ils constituent une tape importante du processus de slection visant recueillir, transmettre
et valuer linformation portant sur les aptitudes, les expriences et les motivations du
candidat. Les types de test les plus courants mesurent les aptitudes cognitives, mcaniques et
psychomotrices, la personnalit, les intrts et les prfrences des candidats et leur intgrit.
Les diffrents Types de tests :
Tests daptitude : value le rendement potentiel des individus, il sert mesurer les
aptitudes intellectuelles et surtout lintelligence de lindividu.
Test psychomoteur : value une gamme daptitudes physiques et mentales, tels que
dessiner, pointer, copier, organiser en blocCe test est un prdicteur efficace du succs
des oprateurs de machines coudre industrielles, les tudiants en mdecine dentaire et
dautres professions requrant des habilets de manipulations.
31

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Test de comptence individuelle : mesure la capacit des individus prendre les bonnes
dcisions au moment quils jugent opportun et fournir leffort ncessaire pour russir.
Test de comptence interpersonnelle : vise mesurer lintelligence sociale. Il inclue les
aspects de lintelligence se rapportant linformation sociale et linformation non
verbale qui entrent en jeu dans les interactions humaines.
Test de performance : vise prdire le rendement dun individu en fonction de ses
connaissances, il se rsume presque un chantillon de travail accomplir.
Test de personnalit : vise mesurer les prfrences de la personnalit de lindividu en se
concentrant sur ses traits caractristiques et ses intrts vis vis de la fonction quil va
accomplir.

La dcision finale est prise en gnral, par le responsable hirarchique et elle sera
communique au bureau de recrutement.
Les candidats limins sont immdiatement informs par lettre, les formalits dembauche sont engages pour
les candidats choisis.

V- ORIENTATION ET AFFECTATION DES RESSOURCES HUMAINES :


Lorientation est lactivit de GRH qui consiste prsenter au nouvel employ lorganisation,
les tches qui lui sont confies et les personnes avec lesquelles il aura travailler.
Lorientation fait habituellement partie intgrante du processus daffectation de lemploy et
se rattache galement au processus de socialisation. Ce processus procure lemploy des
informations sur les normes et la culture propres lorganisation, ce qui aidera lemploy
fonctionner efficacement.
Lorientation et la socialisation ont pour buts principaux :
la rduction des cots dintgration : car une initiation adquate de lemploy peut contribuer rduire la
priode dinitiation durant laquelle la nouvelle recrue est relativement inefficace.
la diminution du stress et de lanxit de lemploy face son nouvel environnement quil ne connat pas
encore.
La rduction du roulement de main duvre : si lemploy juge quil est inefficace ou indsir, il pourra
rpondre un sentiment ngatif en cherchant un nouvel emploi ailleurs.
Une affectation russie de lemploy dpend des caractristiques de lemploi initial, de la nature des premires
expriences ce poste et le style du premier superviseur. Une affectation des tches qui est intressante sans tre
crasante implique que lorganisation attache une haute valeur lemploy et croit sa capacit de russir.
Lexprience quacquiert un nouvel employ contribue son apprentissage des valeurs, des normes, des attitudes
et des comportements appropris au contexte de lentreprise. Des expriences russies lors de cette priode ont
pour effet de cultiver la confiance en soi et le dsir de relever de nouveaux dfis.
La cl du succs individuel dpend aussi du style du superviseur direct. Lemploy prouvera un sentiment
positif sil ne reoit pas de sanctions pour ses premires erreurs, sil reoit une rtroaction claire sur son travail et
sil peut obtenir des conseils efficaces en cas dchec.

VI - LES COUTS DE RECRUTEMENT :


Au cours du processus de recrutement , des cots directs et indirects sont engags.
Ces cots prennent compte :

Des cots correspondant au temps pass par les divers acteurs tels que :
les services oprationnels ( les futurs suprieurs hirarchiques des personnes engager ), dautres
hirarchiques intresss et des futurs subordonns.
le service personnel ( les recruteurs, les chefs des services, les psychologues ), les services
administratifs, les services mdicaux et les spcialistes de qualification de travail , de promotion , de
rmunration et de gestion prvisionnelle .
les autres services fonctionnels tels que le contrle de gestion pour la fixation du budget, les services
comptables, les services informatiques , les services financiers , etc. .

32

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Des cots correspondants des frais directs facturs tels que :


les frais dannonces,
les frais de voyage des recruteurs,
location de bureau pour la rception des candidats, etc .
Des cots correspondant des frais de fonctionnement tels que :
les frais de mdecine de travail,
matriel de test et examen

Le cot de recrutement va tre complt par le cot dintgration, de formation et


dadaptation dans le milieu professionnel.

CHAPITRE 4
LA REMUNERATION

OBJECTIFS DU CHAPITRE :
Au terme de ce chapitre , ltudiant devra tre capable de :
- Dfinir le concept de rmunration
- Citer les diffrents systmes de salaire
- Identifier les lments constitutifs du salaire
- Expliquer la relation entre salaire et satisfaction.

Plan du chapitre :
Introduction
les diffrents systmes de salaires
I-1 Salaire au temps
I-2 Salaire au rendement
I-2-1 les avantages de la rmunration au rendement
I-2-2 les inconvnients de la rmunration au rendement
Les lments constitutifs du salaire :
II-1 le salaire de base

33

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II-2 le salaire li au statut


II-3 les complments de salaire
II-3-1 les indemnits
II-3-2 les primes
II-3-3 les charges sociales

II-3-4 les heures supplmentaires


II-3-5 les possibilits dactionnariat

Signification des termes


Salaire et satisfaction
Les avantages sociaux
V-1 dfinition
V-2 raison dtre
V-3 distinction entre rgime publics et rgimes privs
V-4 les principaux rgimes des avantages sociaux.

34

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Introduction :

La rmunration est lun des lments les plus importants de la relation de travail : elle est
la contre partie montaire du service rendu.
Pour une personne, lensemble des rentres dargent qui proviennent de diffrentes sources constitue ses
revenus.
Le salari peroit sa rmunration comme un lment, qui rpond ses dsirs et besoins et qui lamne
percevoir sa propre valeur ( facteur psychologique), dterminer son rle et son statut dans lentreprise .
Les syndicats font de plus en plus de la rmunration un thme privilgi de revendication que les dirigeants la
dsigne comme lun des mcanismes dterminant de lquilibre conomique de leur Entreprise.
Pour lentreprise, la rmunration devrait minimiser ses effets sur le cot de production et maximiser son impact
sur le comportement des salaris.

I - LES DIFFERENTS SYSTEMES DE SALAIRES :


Il existe plusieurs systmes de salaire :
I-1- Salaire au temps : Cest un salaire proportionnel au temps pass. Lunit est gnralement lheure.

Ce systme de salaire na aucun lien avec le rendement et louvrier na aucun intrt


accrotre sa production, mais au contraire ralentir son travail.
Le seul avantage de ce systme est que les calculs sont simples et compris par le salari.
I-2- Salaires au rendement : on peut trouver
* le salaire aux pices : calcul proportionnellement aux quantits produites.

Lavantage de ce systme est quil est trs li au rendement, mais il exige des tudes
prcises pour valuer les quantits standards ralisables par louvrier dhabilit
moyenne.
Par ailleurs, le prix unitaire devra tenir compte dun salaire minimum cd les efforts du salari ne doivent
pas tre sous rmunrs.

* le salaire primes fond sur une conomie de temps :

le salari reoit un salaire de base gal au salaire unitaire multipli par le temps pass .
salaire de base = salaire unitaire x temps pass
Mais en cas dconomie de temps, il peroit une prime . Cette conomie de temps se calcule par la
diffrence du temps prvu et du temps effectif.
* le salaire au mrite : ce systme est une mthode qui vise rcompenser les meilleurs travailleurs.

On tablit une liste de qualits ( habilet, dextrit manuelle , etc ) aux quelles on
attribue des points ou un classement.
Les salaris qui se classent un niveau lev, sont rcompenss au dessus du taux normal de la
rmunration pour leur travail.
I-2-1 Les avantages de la rmunration au rendement

Rendre praticable ce mode de rmunration pour tous les salaris, ce qui entrane un
encouragement de certaines formes dinventions.

Meilleures organisation physique du travail .


Augmentation du degr dassiduit au travail car la concentration est meilleure.
La production augmente.

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La rmunration au rendement est une faon de motivation pour les salaris pour laugmentation du
rendement.
I-2-2 Les inconvnients de la rmunration au rendement :
Une plus grande intensit de travail, donc influence sur la sant des travailleurs.
Etat de fatigue excessive risques importants daccidents.
La scurit au travail est affecte.
La rmunration au rendement diminue limportance des avantages sociaux ( la retraite est affecte ) car
aucune contribution nest fourni par lemployeur pour tout travail suprieur au rendement normal.

II - LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU SALAIRE :


Le salaire est le revenu peru par une personne en change de son travail.
Il est dtermin en fonction de plusieurs facteurs tels que ;

La valeur du travail fourni cd de la qualification professionnelle.


La faon dont le travail est accompli ( le mrite personnel )
La structure des salaires dans lentreprise
Le march de lemploi
Le niveau de vie etc

Il faut donc dterminer un salaire la fois quitable et convenable.


Aujourdhui, il est de plus en plus vident que la rmunration des diffrentes catgories de travailleurs constitue
un problme important et indispensable lquilibre conomique car la relation salaire, prix et profit devient de
plus en plus importante.
Les composantes du salaire sont :

II-1- Le salaire de base :


Cest le montant du salaire calcul sur une base forfaitaire correspondant la dure normale du travail accompli
( nombre dheures/jour, nombre de jours/semaine , nombre de semaines/ an ).
Le salaire de base sert reflter le niveau hirarchique . Son volution dtermine lvolution de la carrire et
cest pour cela quil sert de base pour les revendications salariales.
Il est calcul daprs le classement des postes organisationnels en fonctions des connaissances et des aptitudes
requises, reprsent par la valeur montaire dans la grille de salaire dune entreprise ( chelle et chelon ).

II-2- Le salaire li au statut :


Cest un salaire peru par le travailleur alors quil nest pas au travail ( congs, jours fris, ).

II-3- Les complments de salaire :


Il sagit des primes et indemnits.

II-3-1- Les indemnits :


Ce sont des sommes qui compensent des dpenses et des frais supplmentaires que les employs sont amens
engager loccasion ou en raison de leur travail.
Il sagit donc de les rembourser sous forme dindemnit de dplacement, de poussire, de logement, etc .

II-3-2- Les primes :


Ce sont des sommes accords aux salaris en fonction des intrts spcifiques et
compte tenu dapport supplmentaire de louvrier.

On peut trouver :
Les primes lies au poste ( de dplacement, de vtement de travail, 13me mois . ).
Les primes individuelles ( salaris rpondant aux objectifs fixs)
Les primes collectives rcompensant un effort gnral ou le fait que des groupes de travail aient rempli leurs
missions.

II-3-3- Les charges sociales :


36

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Sont des sommes verses par les entreprises la scurit sociale et lassurance
groupe ventuellement pour la protection sociale.

II-3-4- Les heures supplmentaires :


Elles peuvent constituer un salaire additionnel.
Elles rpondent par la flexibilit des hommes, des problmes dorganisation, de qualification ou
dquipement.
Elles peuvent :
pallier une mauvaise organisation de la production
rpondre des changements frquents de fabrication
compenser un matriel insuffisant. etc
Les heures supplmentaires ont des consquences sur les rmunrations et la masse salariale.

II-3-5- Les possibilits dactionnariat :


Les salaris deviennent possesseurs de capitaux et dactions dans le capital de
lentreprise.
Lactionnariat a divers utilits :
il transforme les frais de personnels en fonds propres ; cest un frein la croissance des salaires
Il dveloppe les solidarits et cre un sentiment dappartenance
Moyen de motivation des salaris
Il peut tre un moyen de privatisation des structures publiques.

III - SIGNIFICATION DES TERMES :


Ils est important de distinguer entre Salaire Brut et Salaire net et Salaire
imposable dune part et entre Salaire nominal dautre part.
* Salaire Brut : Montant du salaire avant dduction de limpt = ( salaire de
indemnits et primes retenues pour la retraite ).

base +

Certaines composantes de ce salaire ne sont pas soumises limpt on les dduit alors
pour obtenir le Salaire imposable ( assiette de limpt ).
Aprs calcul et dduction de limpt, on obtient le Salaire net.
* Salaire nominal : Cest ce que reoit en espces le travailleur = Salaire net.
* Salaire rel : cest le pouvoir dachat du salari = salaire nominal/ Prix
IV - SALAIRE ET SATISFACTION :
La manire dont un salari juge sa rmunration dpend de ses aspirations personnelles et de
limage quil a de lui mme.
Lapprciation est aussi le fruit dune comparaison sociale qui largit le champ de rfrence.
En gnral, lventail de comparaison grandit en fonction des niveaux dtudes et de
qualifications.

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Chaque personne observe les salaires des autres fonctions quivalentes dans des contextes
similaires.
Lexistence dun problme rel de salaire entre le personnel et la direction affecte
normment les relations sociales .
Lvolution globale, dune anne lautre, de la masse salariale peut tre calcule en
fonction :
de la variation du niveau dactivit ( recours aux heures supplmentaires, incidents
perturbant la production ).
de la variation des effectifs ( personnel entrant, personnel sortant, diffrences de
rpartition dans les statuts ).
De la variation des montants de rmunration : augmentations gnrales des salaires, ou
par catgorie, mesures individuelles ( salaire au mrite, anciennet , promotion ) etc
.

V LES AVANTAGES SOCIAUX :


V-1- Dfinition :
En plus de son salaire , lemploy reoit une rmunration sous forme davantages sociaux .
Pour le salari , ces avantages font partie de son revenu .
Les avantages sont relis au fait doccuper un poste dans une organisation ou dtre membre dune collectivit
dun pays et plus rarement au rendement .

Ces avantages sociaux qui sajoutent au salaire direct sont sous diverses formes dindemnit
et dautres services que lorganisation accorde aux salaris et qui entrent dans le cadre des
relations du travail ( vacances annuelles payes , caftrias , repas prix rduits ) .
V-2- Raison dtre :
Pour dterminer limportance des avantages sociaux , il faut tenir compte de deux intervenants :
- Lindividu bnficiant des avantages sociaux :
Les avantages sociaux nont aucun lien avec la performance ni le rendement de lindividu .
Il suffit lindividu de faire partie dune socit pour avoir le droit tous les avantages sociaux qui sont offerts .
Toutefois , les avantages sociaux reprsentent un des facteurs qui cre un lien de dpendance entre les individus
et les organisations .
- Lemployeur offrant les avantages sociaux :
Les avantages sociaux sont considrs comme une partie intgrante de la rmunration globale .
Ils reprsentent une solution pour attirer et conserver les salaris qualifis .

V-3- Distinction entre rgimes publics et rgimes privs :


Les rgions publics sont des rgimes obligatoires quune lgislation gouvernementale impose
aux employeurs . Exemple : lassurance maladie.
Les rgimes privs sont des rgimes accords par les employeurs sur une base volontaire suite une ngociation
. Exemple : les congs pays .

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V-4- Les principaux rgimes des avantages sociaux :

La protection de la personne :
lassurance hospitalisation et maladie
lassurance vie et invalidit
la sant et la scurit au travail
lassurance maladie complmentaire .

La protection et le maintien du revenu :


le salaire minimum
laide sociale
les congs pays
les congs parentaux
la rmunration diffre

La protection de la retraite :
les rgimes de retraites publics
la retraite anticipe
les rgimes de retraites privs
la retraite anticipe

Les autres avantages sociaux ( services ) :


les services rcratifs ( activit sportive , culturelle , finances par lemployeur )
les services financiers ( aide lhabitation , aide lachat de voiture .)
les services daccommodation ( restaurants , caftrias )
les services mdicaux etc .

CHAPITRE 5
LEVALUATION DU RENDEMENT DU PERSONNEL

OBJECTIFS DU CHAPITRE :
A la fin de ce chapitre , ltudiant doit pouvoir :
- Prciser les finalits de lvaluation du Personnel .
- Identifier les personnes impliques dans lvaluation du Personnel .
- Expliquer le contenu dun formulaire dvaluation utilis lors de lvaluation du Personnel .
- Dcrire les principales mthodes dvaluation .
- Enumrer les principales erreurs lies lvaluation.

Plan du chapitre :

IIIIII-

Les modalits dvaluation


Le formulaire dvaluation
Les diffrentes mthodes dvaluation
III-1- valuation par rangement
III-2- comparaison par paires
III-3- mthode des incidents critiques
III-4- chelle dvaluation conventionnelle
III-5- la gestion par objectifs

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III-6- les indices directs


IV-

Les principales erreurs dvaluation


IV-1- leffet de Halo
IV-2- lerreur dindulgence
IV-3- lerreur de svrit

V-

Lanalyse des carts de rendement

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On entend par valuation du Personnel, lensemble de procdures systmatiques destines


juger les qualifications des salaris dune entreprise.
Cest le processus qui permet de juger du potentiel futur dun employ.
Lvaluation doit rpondre six finalits :

elle permet lemploy de savoir comment selon son chef hirarchique il connat son travail
elle permet dvaluer la politique de rmunration
elle permet de mettre jour le tableau de promotion
elle permet de prvoir les programmes de formation
elle permet dtablir les besoins de mains duvre
elle permet de valider les mthodes de recrutement et daffectation du personnel.

I- LES MODALITES DE LEVALUATION :


Les questions qui peuvent se poser au moment de lvaluation sont au nombre de quatre :
- Qui doit donner cette apprciation ?
Cest le suprieur immdiat qui contrle les efforts des salaris mais on peut prvoir dautres apprciations telles
que celle du chef du personnel ou le directeur du dpartement ...
Parfois, lemploy a un droit de regard sur ses notes et peut les discuter : cest lauto valuation car il ny a que
lui qui peut expliquer certaines faiblesses.
-

Quand valuer ?

Ceci dpendra des proccupations de chaque entreprise . La priodicit la plus utilise est le trimestre .
-

Comment valuer ?

Le jugement porte sur le comportement et le rendement . Il doit de rfrer des critres prcis . Lvaluation doit
tre base sur une procdure assez rigide utilisant un document standardis ou par recours un entretien.
-

Que doit on valuer ?

Les critres prcis utiliss pour juger chaque employ doivent reflter lattitude de lemploy face son travail
cd assiduit, ponctualit et qualits.
Ainsi lapprciation du personnel consiste valuer non pas les qualits ncessaires une fonction ( analyse des
postes ) mais les qualits mises en uvre par un salari dans lexercice de ses fonctions .

II- LE FORMULAIRE DEVALUATION :


Il sagit dun document tabli lavance afin de faciliter lvaluation.
Il contient la fois des critres de jugement sur le comportement et sur le rendement .
Les critres inscrits sur ce formulaire sont gnralement inspirs de ceux que contient la fiche de poste . Certains
critres seront supprims et dautres ajouts.
On peut donner une liste de critre les plus utiliss tels que :

Le sens de contacts humains


Le sens de responsabilit
Lesprit dquipe
La confiance en soi
Lesprit dinitiative
Le bon sens
La comprhension
La matrise de soi

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Le dynamisme
La mmoire

La capacit danalyse et de synthse etc...


Tous ces traits de personnalit peuvent tre choisis en fonction des exigences du poste .
Une fois que lon a tabli les critres sur lesquels va porter lvaluation , on cherche les mesurer par une
apprciation chiffre par exemple en appliquant lchelle 0 10 ou 0 20 ou 0 100 .
Une pondration sera applique chaque critre en fonction de son importance.
Il peut exister dautres apprciations par le recours lobservation commente ou par insuffisant, passable,
moyen, bon, trs bon ...
Pour favoriser certains employs par rapport dautres, et pour que lvaluation soit objective, elle doit se faire
non pas par rapport un seul individu mais par comparaison des individus entre eux.

III- LES DIFFERENTES METHODES DEVALUATION :


Il existe diffrents systmes dvaluation du rendement des salaris tels que :
III-1- Lvaluation par rangement : qui consiste tablir la liste des employs qui effectuent la mme tche et de
les classer du meilleur au moins valable selon leur rendement.
Cette mthode devient longue lorsque le nombre des salaris est lev.
III-2- La comparaison par paires : elle implique la comparaison deux deux de chacun des employs valus
pour dsigner le meilleur. Le classement final sobtient en faisant le compte du nombre de fois o chacun des
employs a t jug suprieur.
III-3- La mthode des incidents critiques : Cest une mthode descriptive o lvaluateur consigne par crit les
forces et les faiblesses de lemploy valu et lui propose des moyens damliorer son rendement :
-

Nom de lemploy
Titre du poste
Donner quelques exemples de comportements efficaces
Donner quelques exemples de comportements inefficaces
Quelles dispositions ont t prises pour changer le comportement inefficace ?
La description du poste ncessite-t-elle une rvision ?
Commentaire de lvalu.

III-4- Lchelle dvaluation conventionnelle : cest un formulaire qui permet de recueillir des donnes
quantifies qui facilitent la comparaison entre les employs.

III-5- La gestion par objectifs : Cest la plus rpandue en matire dvaluation des
gestionnaires. Elle se concrtise en quatre tapes :
-

dterminer les objectifs individuels ou de groupe


dterminer les objectifs et lchance
comparer les ralisations et les objectifs : ceci permet dtudier les carts pour dtecter des besoins de
formation ou dceler des problmes sur lesquels le subordonn na aucun contrle.

III-6- Les indices directs : On peut valuer un gestionnaire selon :


-

le taux de roulement de son service


le taux dabsentisme de ses subordonns

On peut valuer un employ technique selon :


-

le taux de rejet
le nombre de plaintes
nombre dlments avec dfauts
nombre dunits par heure
nouvelles commandes
volume des ventes

IV- PRINCIPALES ERREURS DEVALUATION :

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Les principales erreurs dvaluation sont :


IV-1- LEffet de Halo : ceci arrive quand lvaluateur est influenc par un des facteurs dvaluation et tend son
impression sur les autres facteurs : une note mdiocre sur UN aspect du rendement influence ngativement
lvaluation des autres dimensions.
IV-2- Lerreur dindulgence : elle est commise quand lvaluateur veut viter des conflits potentiels, il
surestime lvalu.
IV-3- Lerreur de svrit : celle ci arrive quand lvaluateur est inexpriment ou a une faible estime de lui
mme.

V- LANALYSE DES ECARTS DE RENDEMENT :


Face des problmes de rendement, lvaluateur aura rpondre aux questions suivantes :
-

Lemploy possde-t-il les comptences et attitudes ncessaires ?


Dispose-t-il de ressources adquates pour effectuer ses tches ?
Est-il conscient des dficiences de son rendement ?
Quelle raction de ses collgues face ces problmes ?
Que peut-on faire pour rduire ce problme ?
..

CHAPITRE 6
LA FORMATION

OBJECTIFS DU CHAPITRE :
A la fin de ce chapitre , ltudiant doit tre capable de :
- Dfinir le concept de formation
- Prciser la dmarche suivre pour valuer les besoins en formation
- Expliquer la dmarche suivre pour tablir un programme de formation
- Enumrer et dfinir les diffrentes mthodes de formation
- Montrer limportance de lvaluation de la formation .

Plan du chapitre :
Introduction
ILe processus de formation
I-1- Evaluation des besoins de formation
I-2- La mise en application des programmes de formation

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I-2-1- habilets et connaissances requises


I-2-2- niveau de comptence dsir
I-2-3- choix de la mthode de formation
I-2-4- mthodes de formation l intrieur de lentreprise
I-2-5- mthodes de formation lextrieur de lentreprise
I-3-Lvaluation de la formation
IIAudit de la formation comme outil dvaluation
II-1- renseignements sur la population forme
II-2- renseignements sur les thmes concerns par la formation
II-3- renseignements sur les dpenses
II-4- renseignements sur lorigine de la formation

44

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Introduction
On entend par formation et perfectionnement, toute activit dapprentissage susceptible daugmenter le
rendement actuel et futur de lemploy en augmentant sa capacit daccomplir les tches qui lui sont demandes,
travers lamlioration de ses connaissances, de ses habilits et de ses attitudes.
Le rendement est fonction des connaissances, des habilets et des attitudes.
Une formation est donne aux employs lorsque leur rendement est dficient.
Cette situation peut provenir des lacunes observes au niveau des connaissances, des habilets et des attitudes.
Le rendement peut galement tre touch par des facteurs propres une situation donne, comme la technologie
o lindividu doit apprendre pour sadapter.
Les programmes de formation sont conus pour rpondre aux questions suivantes :
- Est-ce que lemploy possde les connaissances ncessaires pour faire le travail ?
- Est-ce quil est capable daccomplir les tches demandes ?
- Est-ce quil est motiv ou dsire accomplir efficacement son travail ?
La formation consiste donc permettre lemploy de vivre des expriences dapprentissage visant amliorer
son rendement et ce , en apportant des modifications aux connaissances , aux habilets et aux attitudes .
Pour lorganisation, la formation est importante lorsque :
- On adopte des technologies dans le processus de production, et quon a un manque de connaissances et
dhabilets du personnel
- Le taux de productivit est stagnant ou en baisse
- On labore une politique de carrire claire avec une identification des exigences requises pour chaque poste
faisant partie du parcours de carrire de lindividu.

I-PROCESSUS DE LA FORMATION :
Lefficacit dun programme de formation augmente sil suit une succession de phases , commenant par
lanalyse des besoins et se terminant par lvaluation des rsultats .

I-1-Evaluation des besoins en formation :


Lanalyse des besoins consiste tablir, compte tenu des objectifs de lentreprise, ses besoins en matire de
ressources humaines et de comptences, de mme que les programmes ncessaires pour les satisfaire .
Gnralement, les besoins de formation diffrent selon les groupes des travailleurs .

Par exemple , les cadres intermdiaires considrent que les cours de GRH sont plus
importants que les cours axs sur les tches dadministration , et que les postes de haute
direction ncessitent une formation plus stratgique et conceptuelle ( formulation des objectifs
, processus de planification ).
La recherche de la population former , peut provenir aussi de lanalyse dindices defficacit tels que le cot
de la main duvre, les pertes constates, le niveau de production, la qualit de la production, le taux de profit.
En effet, lorganisation peut tablir des normes relatives ces indices, puis analyser ces derniers pour valuer les
besoins des programmes de formation et de perfectionnement.
Lindividu, quant lui peut faire une valuation de ses propres besoins pour accomplir son travail actuel ou pour
accder des postes potentiels dans lavenir.
La formation sera donc, dautant mieux assimile par lapprenant si elle rpond un besoin rel quil exprime de
lui mme.

I-2- La mise en application des programmes de formation :

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Linformation essentielle pour choisir le programme de formation le plus appropri aux besoins spcifiques
dune organisation se trouve dans la connaissance du niveau dhabilet et de connaissances requis et selon le
niveau dapprentissage dsir.

I-2-1-Habilets et connaissances requises :


Les habilets et connaissances que les employs ont besoin dacqurir sont recenses par lanalyse des besoins.
Selon chaque objectif de formation, il existe un type dapprentissage correspondant aux habilets et
connaissances devant tre amliores par la formation :
Habilets de bases; par exemple : la grammaire, maths, notions lmentaires de scurit ( pour un
responsable dusine par exemple), notion dhygine ( pour un responsable dhtellerie et
restauration par exemple ), des qualits dcoute, dcriture . .
Habilets dans les relations interpersonnelles : sens de la communication, des relations humaines ,
contact.
Habilets dans la matrise des concepts : planification stratgique et oprationnelle, suivi des
programmes, prise de dcisions etc . .

I-2-2- Niveau de comptence dsir :


Il est ensuite ncessaire de connatre le niveau dapprentissage desir concernant :
- Lamlioration de la capacit dexcution afin damliorer lefficacit oprationnelle
- Le dveloppement des connaissances et habilets
- Lapprofondissement des connaissances fondamentales.

I-2-3-Choix de la mthode de formation


Le choix du programme le plus adquat repose sur la combinaison des deux lments prcdents ( habilets et
connaissances ; niveau de comptence dsir).
I-2-4- Mthodes de formation lintrieur de lentreprise :

HABILETES REQUISES
De base
Niveau de comptences

Connaissances
fondamentales

Dveloppement
habilits

dsir

Efficacit
oprationnelle

*Rotation demploi
*Cours
Traditionnels
*Initiation au travail
*Rotation demploi
des * Simulation
*Assistance
professionnelle
*Rotation demplois
*Apprentissage
*Formation
donne
par un professionnel
* Simulation
*Internat et assistance
*Assistance
professionnelles

46

Dans
les
relations
interpersonnelles
* Jeux de rles
*groupes de formation
*Cours traditionnels

Dans la matrise des


concepts
*Rotation demploi
* Simulation
* Etudes de cas

* Jeux de rles
* Groupes de formation
*Rotation demplois
* Simulation
*Rotation demplois
* Jeux de rles
* Apprentissage
*Initiation au travail
* Simulation

*Rotation demplois
* Simulation
* Etude de cas
*Rotation demplois
* Simulation
* Etudes de cas

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9 Linitiation au travail : technique reposant sur


* une explication et dmonstration complte donne par le formateur, de la tche que devra accomplir lemploy
en formation.
* une valuation du rendement de lemploy en formation.
* une sance de rtro action au cours de laquelle , le formateur et lemploy discuteront de son rendement et des
exigences de lemploi .
9

Lapprentissage : cest une mthode destine aux ouvriers spcialiss dans une activit manuelle .
Lapprentissage combine la formation en milieu de travail avec un minimum dheures passes en classe ou
en atelier (formation en alternance) .

Linternat : rsulte dune entente entre les organisations et les institutions denseignement .

Lassistanat : lemploy est affect un ensemble de tches sans tre vraiment loprationnel , il ne fait que
prter assistance .

Rotation demplois : utilise pour former les employs un large ventail de tches o , il doit prendre des
dcisions ; cest un mode dapprentissage qui permet une grande mobilit professionnelle pour le form .

Lassistance professionnelle : cest un programme de formation non structur qui fait appel une qualit
dencadrement et donc de la capacit du superviseur .

I-2-5-Mthodes de formation lextrieur de lentreprise :


On peut trouver plusieurs possibilits :
9 Les cours traditionnels : ce sont les sminaires de formation . Des recherches ont montr que les sminaires
sont plus efficaces sur le plan dacquisition des connaissances que sur le plan dacquisition dhabilets .
9 Les tudes de cas : donnent loccasion dappliquer les connaissances conceptuelles et thoriques des
situations relles ou fictives .
9 Les simulations : le formateur prsente aux participants des situations similaires celles de leur emploi
actuel travers des jeux dentreprises :( on met en comptition diffrentes quipes demploys ou travers
des exercices de courrier o le participant joue et travaille sur une srie de documents et il doit tablir des
priorits concernant les diffrents documents traiter et suggrer des solutions aux problmes .
9 Les jeux de rle : qui consistent crer une situation raliste et faire participer des employs en formation
qui joueront diffrents rles correspondant diffrentes personnalits .

Ces jeux sintressent davantage aux relations humaines et interpersonnelles des gestionnaires et servent
dvelopper les habilets en matire de relations humaines .
Groupes de formation : cest une mthode qui est lie davantage au dveloppement des individus qu celui
de lorganisation . Cette mthode met laccent sur le principe de dynamique de groupe et qui est oriente
vers la connaissance de soi et des autres .

I-3- Lvaluation de la formation :


Pour pouvoir conclure quun programme de formation a bien atteint ses objectifs , il faut une valuation des
rsultats .
Ltape dvaluation ncessite la dtermination de donnes pouvant servir de base lvaluation comme les
changements dans la productivit , les rsultats des tests , les profits nets , les donnes recueillies au cours
dentrevues

Lvaluation de la formation intresse de diffrentes manires les acteurs de lentreprise :


9

Pour la direction gnrale : sa principale proccupation est la valeur ajoute apporte par la formation , la
matrise des budgets , lutilisation optimale des investissements en formation
Elle cherche donc valuer la rentabilit de linvestissement de la formation

Pour la direction des RH : elle value les changements et progrs raliss aprs la formation , au niveau des
comptences afin daboutir ladquation emplois - comptences , et de faciliter lvolution vers de
nouveaux mtiers .

47

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9

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Pour les responsables hirarchiques : ils valuent la contribution de la formation lamlioration des
performances et de lefficacit oprationnelle de manire immdiate .

Ils sont sensibles au temps de formation car ce temps reprsente un temps dinaction
cause de labsentisme d la formation .

Objets de lvaluation : Elle porte sur :


9 La satisfaction des apprenants et leur avis sur les conditions de droulement de la
formation, la clart et lintrt des supports et exercices.
On recueille leur avis par des questionnaires, des discussions, des entretiens ..
9 Lacquisition des comptences ; ont ils assimil ce que leur a t enseign ? Ont ils
acquis les connaissances et habilets que la fonction visait leur apprendre ? .
II- AUDIT DE LA FORMATION COMME OUTIL DEVALUATION :
Il seffectue par lexamen dun certain nombre dindicateurs qui renseignent sur les politiques
et les orientations de formation que suit lentreprise tels que :
II-1- Renseignements sur la population forme en calculant le ratio : heures des formations par tranche dge /
heures totales ( a permet de voir si les plus gs sont exclus ou non de la formation )
II-2- Renseignement sur les thmes concerns par le formation en calculant les ratios suivants :
- nombre dheures pour amlioration des comptences commerciales / heures totales.
- nombre dheures pour amlioration des comptences techniques / heures totales
II-3-Renseignements sur les dpenses en calculant le ratio suivant :
- total des dpenses / nombre dheures (pour connatre le cot horaire de formation)
II-4-Renseignements sur lorigine de la formation en calculant le ratio :
- frais dinscription un organisme externe / total des dpenses ( permet de connatre la part des dpenses pour la
formation lextrieur de lentreprise .

- total des dpenses de formation / nombre de forms (permet de calculer la


dpense par personne forme) .

48

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CHAPITRE7 : LA PROMOTION ET LA

GESTION DES CARRIERES

Les objectifs du chapitre :


Aprs avoir tudi ce chapitre, vous devriez pouvoir :
)
)
)
)
)
)

Dire ce quest une carrire et pouvoir la diffrencier de la mobilit.


Faire la liste des problmes que rencontrent les femmes dans leurs carrires.
Dfinir les conditions dinstauration de la gestion des carrires dans une entreprise ?
Dfinir les diffrents modles culturels de mobilit induits par les diffrents modes de
management.
Citer les diffrents freins la mobilit.
Expliquer les diffrentes tapes dlaboration dun plan de dveloppement du potentiel
humain dans une entreprise.

49

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Plan du chapitre :
Introduction.
I. Les principaux dterminants des trajectoires professionnelles.
I.1. La mobilit.
I.1.1. Les diffrentes formes de mobilit.
I.1.2. Linfluence des caractristiques internes.
I.1.3. Lancrage socital des pratiques de mobilit.
I.1.4. La mobilit au regard du genre.
I.2.Les conditions dinstauration de la gestion des carrires.
I.2.1. La carrire comme contrat implicite.
I.2.2. La mobilit comme mode de rgulation des marchs internes.
I.3. Les freins la mobilit.

II. Lorganisation du plan de dveloppement des ressources humaines internes.


II.1.Linventaire du potentiel humain total de lentreprise.
II.1.1. Lavis de la hirarchie.
II.1.2. La connaissance des attentes des salaris.
II.2.La hirarchisation et la slection du potentiel humain.
II.2.1. La mthode de hirarchisation des potentiels.
II.2.2. Lutilisation des potentiels humains dans la construction dun plan de
dveloppement des carrires.
II.2.3. Le dveloppement dune fonction conseil de connaissances des potentiels
individuels.
II.2.4. Llaboration des plans de succession.
Conclusion

Introduction
Quest- ce que la carrire professionnelle ?

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La carrire peut tre dfinie comme la succession dans le temps des expriences professionnelles dune
personne. Elle est gnralement perue comme positivement. On dit trs souvent faire carrire dans une
entreprise pour expliquer le fait quon volue au sein de lentreprise. En Tunisie, cest gnralement gravir les
chelles et passer dun grade un grade suprieur. La carrire est donc une forme de mobilit verticale vers le
haut.

Contrairement la carrire, la mobilit, qui constitue un dterminant de la carrire, peut tre perue
ngativement. En effet, il peut y avoir mobilit sans volution de carrire.
Exemple
Le changement de poste peut affecter trs souvent le rendement du salari, ses motivations et linciter
manifester un besoin de formation et peut tre que lentreprise aurait gaspill les comptences de ce salari dans
son poste de travail en ramenant un autre moins comptent sa place.

Pourquoi grer la carrire ?


Les entreprises ont tendance grer la carrire des salaris pour les stabiliser et les fidliser.

Pourquoi lemployeur cherche stabiliser les salaris ?


Cest parce que lemployeur doit supporter des cots dits de transaction (recrutement et formation) pour
disposer dune main duvre efficace quil a intrt conserver longtemps ses salaris.
En outre, afin de rentabiliser les investissements quelles doivent faire dans le domaine de la formation des
salaris, les entreprises sont donc amenes les protger de la concurrence des marchs externes.
Plus un salari dispose de comptences spcifiques son entreprise, plus son employeur aura tendance le
fidliser.

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Pourquoi les salaris recherchent la stabilisation ?


La gestion de la carrire est recherche par les salaris car elles leur garantissent la fois la scurit demploi et
une certaine quit.

I. LES PRINCIPAUX DETERMINANTS DES TRAJECTOIRES PROFESSIONNELLES


I.1. LA MOBILITE
Le vocable mobilit recouvre des ralits bien diffrentes. La mobilit est un vocable trs souvent charg de
connotations ngatives : elle suppose que des moyens sont octroys en temps, en personnel charg de lorganiser
ou en formation pour les salaris mobiles, mais elle prsente galement des risques : quipes dsintgres,
comptences gaspilles, exprience perdue, etc
A linverse, pour le salari, la mobilit est trs souvent perue comme une gne, voire un risque. Il peut craindre
en effet de se tromper de voie, de raliser de moins bonnes performances dans un domaine quil ne matrise pas
et den tre pnalis, de devoir faire leffort de se former de nouvelles activits, etc

En contrepartie, une mobilit peut aussi se traduire positivement, en termes de rmunration, dlargissement
des comptences, de retour au pays , etc.

I.1.1. LES DIFFERENTES FORMES DE MOBILITE.

A.

La mobilit verticale.

La mobilit verticale vers le haut, ou promotion est assimile la carrire, et donc synonyme de progression.
Elle sexprime au sein dune mme fonction ou dun mme mtier.
La mobilit verticale vers le bas, ou rtrogradation, a t longtemps vite car elle entrane un effet
psychologique. En effet, lentreprise prfre se sparer dun salari dans limpossibilit de continuer occuper
son poste ou un poste de niveau comparable ou suprieur soit par insuffisance de comptences (lorsque le poste a
volu plus vite que son titulaire), soit quaucune promotion na pas t concluante pour le titulaire, soit par
disparition du poste.

B. La mobilit horizontale, dite aussi fonctionnelle ou professionnelle.

Elle dsigne les passages dune fonction, ou dun mtier, un autre, sans changement de niveau hirarchique,
cest lexemple des mutations, des rotations de postes, de changement de fonction

C. La mobilit denvironnement.

Elle concerne les individus qui occupent la mme fonction, un mme niveau hirarchique, mais qui changent
de lieu dexercice de leur activit (nouveau service, nouvel tablissement, nouvelle rgion, etc). Elle est

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souvent synonyme de mutation. La mobilit denvironnement englobe la mobilit gographique : de pays, de


rgion, ou de ville.

I.1.2. Linfluence des caractristiques internes


La mobilit suppose que des moyens soient octroys, en temps, en personnel charg de lorganiser ou en
formation pour les salaris mobiles, mais elle prsente galement des risques : quipes dsintgres,
comptences gaspilles, exprience perdue, etc

A linverse pour le salari, la mobilit est trs souvent perue comme une gne, voire un risque. Il peut craindre
en effet de se tromper de voie de raliser de moins bonnes performances dans un domaine quil ne matrise pas et
den tre pnalis, de devoir faire leffort de se former de nouvelles activits, etc.

En contrepartie, une mobilit peut aussi se traduire positivement, en termes de rmunration, dlargissement de
comptences, de retour au pays , etc.

La culture de mobilit permet dexpliquer limplication des entreprises en matire de gestion des carrires. La
mobilit tant horizontale que verticale, est valorise et constitue implicitement un critre dvaluation du
personnel. Cela cre une pression sur les salaris en les incitant sintresser tout ce qui touche la mobilit.
Celle- ci fait partie des rgles du jeu de la russite.

Cependant, tout dpend des contraintes techniques (transfrabilit des comptences, structure de lentreprise) et
conomiques (contraintes financires de lentreprise et de lindividu).
Lexistence de pratiques diffrencies tient galement des caractristiques structurelles. La taille constitue un
pralable essentiel : pour quil y ait mobilit, il faut quexistent des opportunits de mobilit. Celles- ci sont
videmment plus limites dans les petites structures, en particulier dans les PME. Ces organisations ont alors
plutt recours la polyvalence, lorsquun mme salari est amen remplir plusieurs fonctions proches, presque
simultanment, sans vritablement passer dune fonction une autre de faon durable.
Il est des formes dorganisations du travail et des modes de management qui induisent des types spcifiques de
culture de mobilit. On peut ainsi distinguer, trois modles caractristiques :

A. Le modle administratif

Ce modle est celui des grandes organisations, publiques ou prives, qui disposent dune gestion par grades.
Le modle administratif rpond aux exigences de la gestion par grades des grandes entreprises publiques, dont le
fonctionnement repose sur les principes de la fonction publique (principes dgalit et dquit, assurance dune
carrire, reconnaissance par la russite au concours).

B. Le modle baronnique

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Ce modle permet de pourvoir rapidement les emplois qui se librent et accorde une place de choix aux
responsables oprationnels.
Le modle baronnique repose sur une logique opportuniste , cest dire sur la ncessit de pouvoir disposer
tout instant des individus qui soient capables dassurer rapidement des responsabilits nouvelles.

C. Le modle technocratique

Il correspond une approche qui utilise la mobilit comme moyen de dveloppement des individus, et qui
dtecte les meilleurs sur la base des performances ralises dans des contextes diffrents. Il correspond la
dmarche de dtection et de valorisation des potentiels dfendue par Husson. En effet, alors que de nombreuses
entreprises laborent des pronostics de russite sur la seule base du diplme possd, attribuant ainsi un plus fort
potentiel aux titulaires des diplmes les plus prestigieux, M. Husson prconise de mettre les individus en
situation de faon dterminer plus srement leurs capacits relles tirer profit des dites situations.1

I.1.3. LANCRAGE SOCIETAL DES PRATIQUES DE MOBILITE.

La structure et la culture sociales propres chaque socit modifient les configurations des carrires dun pays
lautre. En effet, dans les pays anglo- saxons, le modle technocratique est le plus utilis en matire de gestion
des carrires, alors quen France, cest le modle baronnique qui est le plus utilis. En Tunisie, lorsquon parle
de gestion des carrires, on parle beaucoup plus du modle administratif.

I.1.4. LA MOBILITE AU REGARD DU GENRE.

Les carrires des hommes et des femmes ne sont pas les mmes :

Les carrires des femmes les conduisent beaucoup moins souvent que les hommes aux fonctions de
dirigeants. On parle dune discrimination verticale.

Les carrires des femmes sont marques par une sur- reprsentation dans certaines fonctions et certains
secteurs dactivit, et par une quasi- absence dans certains autres.

La femme doit djouer un certain nombre de piges : la maternit qui est souvent loccasion dtre
carte dun parcours prometteur.

Les femmes sont perues incomptentes par rapport aux hommes qui font le mme mtier.

I.2. Les conditions dinstauration de la gestion des carrires


Il est possible de comprendre le dveloppement des pratiques de gestion de carrires comme correspondant un
moment dat de ltat du march du travail et de lenvironnement de lentreprise.

Husson. M. Lorientation professionnelle continue. Concepts et mthodes pour une gestion prventive de
lemploi en entreprise, Paris, FNEGE- Dveloppement et emploi, 1985.

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I.2.1. La carrire comme contrat implicite


Sur une priode de prs de trente ans, depuis les annes 1960 et jusque dans les annes 1980 environ, on peut
considrer la carrire comme lexpression dun contrat implicite entre les entreprises et les cadres. En raison
dune certaine pnurie de personnel qualifi, les entreprises ont t amenes fidliser ce personnel, quelles
avaient eu du mal recruter, tout en exigeant de lui une forte implication. La contrepartie de cette demande
sexprimait alors sous la forme de carrire : lentreprise garantissait ceux de ses cadres qui acceptaient de
simpliquer, voire didentifier leur russite celle de lentreprise, un droulement de carrire satisfaisant.
Lemployeur, en offrant des possibilits de carrire, tient conserver le plus longtemps possible ses salaris.

I.2.2. LA MOBILITE COMME MODE DE REGULATION DES MARCHES INTERNES.

La spcificit des qualifications rsulte principalement des rapports entre technologie et organisation du travail,
de sorte que les qualifications requises ne sont pas disponibles sur le march du travail. Lentreprise contribue
donc elle- mme les former, en partie par lapprentissage sur le tas qui favorise la transmission du savoir
productif partag entre les membres des groupes de travail. Spcifiquement produites par et pour lentreprise, ces
qualifications ne sont pas transfrables dautres entreprises.

Afin de rentabiliser les investissements quelles doivent faire dans le domaine de la formation des salaris, les
entreprises sont donc amenes les protger de la concurrence des marchs externes. Elles visent fidliser les
salaris en leur offrant des possibilits de promotion et des salaires suffisamment attractifs. La stabilit du
personnel ainsi obtenue favorise la constitution de groupes sociaux lorigine de la coutume sur le lieu de
travail.

Les rgles organisant le fonctionnement du march interne sont galement recherches par les salaris car elles
leur garantissent la fois la scurit demploi et une certaine quit. Ces rgles, en grande partie coutumires,
sont souvent porteuses dun contenu thique ou moral. Elles contribuent aussi la socialisation des nouveaux
entrants, ce qui assure leur prennit.

I.3. LES FREINS A LA MOBILITE


A. Labsence de formalisation dans lentreprise, qui est souvent considre comme une
lourdeur, voire une perte de temps, peut se rvler dommageable la mobilit. En effet, une culture orale
dveloppe au dtriment de lcrit, conduit capitaliser les savoir- faire et les expriences collectives dun
service ou dune unit dans les ttes dun nombre restreint de collaborateurs. Outre les risques lis un accident
de la personne, labsence de traces crites et de formalisation des procdures ne favorise pas les apprentissages
par dautres et constitue donc un frein la mobilit.

B. Les hirarchiques sont souvent des freins la mobilit, qui semble pour eux significative
de dsorganisation et de beaucoup de travail.

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II. LORGANISATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES


HUMAINES INTERNES
Le plan de dveloppement des ressources humaines consiste organiser la ncessaire volution des carrires.

Lapproche prospective sopre deux niveaux :

Au niveau global, la gestion prvisionnelle du personnel projette long et moyen terme les besoins et
les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratgiques ce qui veut dire la
projection des postes.

Au niveau de lvolution des carrires individuelles, le plan de dveloppement organise laffectation de


chaque salari, court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et
des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalises : il sagit cette fois daffecter des
individus nommment dsigns dans les postes.

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II.1. LINVENTAIRE DU POTENTIEL HUMAIN TOTAL DE LENTREPRISE


Linventaire du potentiel de lentreprise est tabli partir de deux sources principales : lavis
de la hirarchie et les attentes des individus concerns.
II.1.1. LAVIS DE LA HIERARCHIE

Le suprieur hirarchique peut donner un avis pur et simple sur les volutions possibles de ses subordonns, le
dlai de cette volution et les actions mettre en place pour les favoriser.
Le suprieur peut aussi donner un avis sur une liste limite de ses subordonns : celle- ci est tablie par la
fonction personnel compte tenu de la formation, de lexprience dans lentreprise et lextrieur et du contenu
de lentretien dapprciation.

II.1.2. LA CONNAISSANCE DES ATTENTES DES SALARIES

La mthode gnralement utilise, pour connatre dune manire systmatique les attentes des salaris, est
lentretien dapprciation durant lequel chaque salari est invit exprimer ses souhaits.
Afin dajuster les dsirs des collaborateurs aux besoins de lentreprise, celle- ci doit se doter dune mmoire qui
accumulera lensemble des donnes.

Il est souhaitable que cette mmoire, une fois mise en place, puisse tre accessible en permanence par la
hirarchie afin de prciser certaines apprciations surprenantes ou rectifier les incohrences didentification de
potentiel.
Les rectifications sont trs souvent labores grce la mthode dvaluation par incidents critiques.

II.2. LA HIERARCHISATION ET LA SELECTION DES POTENTIELS HUMAINS


Une fois linventaire ralis (gnralement annuellement), il sagit de slectionner les meilleurs potentiels afin de
dterminer la liste des candidats possibles pour les postes pourvoir et denvisager les besoins en formation.

II.2.1. LA METHODE DE HIERARCHISATION DES POTENTIELS.

Toutes les techniques dvaluation peuvent sappliquer. Une nouvelle technique saffirme de plus en plus.
Il sagit du centre dvaluation ou assessment center. Cette technique fait appel des simulations : les candidats
sont mis dans des situations aussi proches que possible de la ralit de leurs responsabilits futures.
Lobservation des ractions par des valuateurs spcialement forms permet une meilleure slection, ainsi que la
dtection des besoins de formation spcifique.

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La simulation peut consister en une discussion de groupe :un groupe de candidats est runi et on lui demande
dengager une discussion sur un thme professionnel. Les candidats sont observs et nots sur leur leaderschip,
leur influence sur les autres, leur esprit danalyse, de synthse, de ngociation.
Dautres simulations moins gnrales, mais mieux adaptes leurs besoins spcifiques, peuvent tre dveloppes
pour certaines entreprises, par exemple : mise en situation dappel ou de rponse tlphonique, dossiers prcis
traiter.

II.2.2. Lutilisation des potentiels humains dans la construction dun plan de dveloppement des
carrires.

Inventaire du potentiel

Evaluation et hirarchisation du potentiel

Dcision de la hirarchie

Information aux candidats


non retenus

Nomination immdiate ou ultrieure


Limplantation dun tel systme ncessite que soit obtenue une totale transparence de son fonctionnement. Si cet
impratif nest pas respect, les risques de dmotivation du personnel sont trs importants.

II.2.3. LE

DEVELOPPEMENT DUNE FONCTION CONSEIL DE CONNAISSANCES DES POTENTIELS


INDIVIDUELS

Certaines entreprises mettent en place une fonction conseil afin doffrir aux salaris : assistance, information,
conseil en formation

II.2.4. LELABORATION DES PLANS DE SUCCESSION

Lexercice de construction des plans de succession pour une organisation prsente un double intrt :

Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans lentreprise.

Mettre en lumire la pnurie des ressources internes pour certaines positions bien dtermines.

Le plan de succession ne doit pas tre une procdure fige. Il doit voluer et tre remis jour tous les
six mois environ et lors de tout changement de structure.

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Conclusion
En conclusion, nous pouvons dire que la gestion des carrires est essentielle dans les entreprises pour stabiliser et
fidliser les salaris, elle est aussi importante pour un salari car elle lui permet lquit, la justice et la scurit.
Cependant, elle ne peut russir que lorsque la mentalit de tous les acteurs au sein dune organisation approuve
le fait de grer la carrire au sein de celle- ci.

CHAPITRE 8 : LA GESTION DES DYSFONCTIONNEMENTS SOCIAUX

Les objectifs du chapitre :


Aprs avoir tudi ce chapitre, vous devriez pouvoir :
)
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Identifier quels sont les efforts malsains au travail et qui sont source de
fatigue.
Identifier tous les problmes deffort physique, de postures et dambiance
de travail.
Dfinir ce quest un conflit et dterminer si un conflit est ngatif ou
positif.
Indiquer les cinq principaux niveaux et sources de conflit lintrieur des
organisations.
Dcrire les diffrents styles de gestion des conflits interpersonnels et leurs
effets probables.
Expliquer les notions de stress et facteurs de stress.
Diagnostiquer les causes de stress au sein des organisations.
Dcrire les effets ngatifs et positifs du stress.
Citez quelques mthodes qui permettent de faire face au stress.

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Introduction.
I. Lamlioration des conditions de travail.
I.1. Dfinition de lergonomie.
I.2.Les diffrents types de recherche en ergonomie.
I.2.1. Le niveau de conception.
I.2.2. Le niveau de correction.
I.2.3. Le niveau du produit.
I.3. Lobjectif de lergonomie.
I.3.1. Etude des conditions ambiantes.
I.3.2. Etude des postures.
II. La gestion des conflits.
II.1. Quest- ce que le conflit ?
II.1.1. Le conflit dobjectifs.
II.1.2. Le conflit cognitif.
II.1.3. Le conflit affectif.
II.2.Les sources et niveaux de conflit.
II.2.1. Le conflit intrapersonnel.
II.2.2. Le conflit interpersonnel.
II.3. Les mthodes interpersonnelles de gestion des conflits.
II.3.1. La collaboration.
II.3.2. La ngociation.
II.3.3. La consultation dune tierce personne.
III. La gestion du stress dans le travail.
III.1. Les sources ou les facteurs de stress.
III.1.1. Les facteurs de stress dans le travail.
III.1.2.Les facteurs de stress dans la vie courante.
III.2. Les effets du stress.
III.3. Les programmes de lutte contre le stress.

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INTRODUCTION
La performance sociale dune entreprise est ralise travers un climat social favorable. Ce
dernier, peut tre tout dabord ralis travers une gestion du dveloppement du potentiel
humain au sein de lentreprise, cest- ce que nous avons tudie travers les derniers
chapitres, en tudiant une par une les activits de gestion des ressources humaines.
De mme, ce climat social favorable nest garanti qu travers llimination de toutes les causes de
dysfonctionnements sociaux, tel que les mauvaises conditions de travail, le stress au travail et les conflits dans
les entreprises.
Dans ce chapitre, la gestion des dysfonctionnements sociaux, nous allons traiter dans une premire section
comment travers une science lergonomie , on est arriv prconiser des amliorations des conditions de
travail au sein des organisations.

Dans une deuxime section, comment grer les conflits dans une entreprise et dans une
troisime section, comment grer le stress dans les entreprises.

I. LAMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL :LERGONOMIE


La rvolution industrielle a boulevers le monde. Les entreprises on commenc sintresser
de plus en plus la production accrue de marchandises.
Cette production de masse exigeait de la part des employs une rapidit et une prcision dans
lexcution de leur tche dans un environnement totalement inhumain, o la machine devient
de plus en plus complexe et inadapte lhomme.
De cette inadaptation de lhomme son travail, dcoulait un absentisme frquent, un taux
lev daccidents de travail et de maladies professionnelles, un freinage dans la production et
une rotation leve du personnel.
Lergonomie est donc apparue suite cette re industrielle pour minimiser les risques relatifs
ces mauvaises conditions de travail.

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Cest une science pluridisciplinaire dont le but est de mener une tude la fois sur le plan :
- physiologique (concernant tous les problmes deffort physique, de postures et dambiance
de travail).
- psychologique et sociologique (concernant tous les problmes de motivation et de satisfaction au travail).

- conomique (concernant llimination de toutes les sources de fatigue et tous les facteurs
causant une inadaptation de lhomme au travail et par consquent une rduction du
rendement).
I.1. Dfinition de l Ergonomie
La dfinition tymologique du concept ergonomie est les lois du travail. Lergonomie provient des mots
grecs ergo=force, travail et nomos=lois, rgle .
Elle peut tre dfinie comme la science qui rgit les relations entre lhomme et son milieu de travail.
Son domaine est dlimit car elle est une science qui fait appel aux donnes des autres sciences : anatomie,
physiologie, psychologie et sociologie du travail.

Lergonomie est donc une approche globale pluridisciplinaire qui permet de dfinir les lois et les rgles de travail
en vue de rechercher une situation de confort lors de lexcution dune activit.
Son champ dapplication est vaste : travail physique, postures, environnement (bruit, temprature, clairage,
dure du travail, cadences, travail en quipes, charge mentale )

Pour amliorer la qualit de vie au travail, il ne sagit pas doprer des mesures quantitatives seulement, mais
aussi on devrait prendre en considration la dimension sociale puisque lentreprise est une ralit o cohabitent
des hommes en interrelation.

Le savoir dvelopp par la science ergonomique aide mieux apprhender les dysfonctionnements occasionns
par une mauvaise situation de travail.

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Le but de lergonomie est dliminer tout effort malsain de la part du travailleur et qui serait source de fatigue.
En effet, la fin des horaires de travail, on enregistre plus daccidents de mme quen fin de semaine.

I.2. LES DIFFERENTS TYPES DE RECHERCHE EN ERGONOMIE


La science de lergonomie peut intervenir trois niveaux :

I.2.1. LE NIVEAU DE CONCEPTION


Lors du lancement dun nouveau projet, il importe de dfinir les objectifs et de faire intervenir simultanment
lingnieur et le responsable du personnel afin de satisfaire toutes les conditions de scurit et de confort. Il
importe donc dintgrer en amont du projet tous les aspects relatifs lorganisation du travail ainsi que les
procds de production.

I.2.2. Le niveau de correction

Certains projets existants prsentent des dysfonctionnements et il est souhaitable dintervenir


pour les corriger. Il arrive toutefois que ces actions soient plus coteuses que les recherches
de conception.

I.2.3. Le niveau du produit


Il ne sagit plus damliorer les conditions de travail mais doffrir au consommateur un produit qui rponde aux
normes ergonomiques.

EN TUNISIE, LES ENTREPRISES REAGISSENT APRES DEMARRAGE DU PROJET CAR ELLES NE


PRENNENT CONSCIENCE QUA LONG TERME DES CONDITIONS DU TRAVAIL QUI PEUVENT LUI
NUIRE.

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I.3. LOBJECTIF DE LERGONOMIE


Lobjectif de lergonomie est de lutter contre lalination du travail humain cest dire quelle compte
restituer lindividu son temps en faisant du travail un acte de libration. En fait, en liminant la force physique
dans le travail il y a eu remplacement par la charge mentale ( concentration, vigilance).
Il nest donc pas facile dincorporer dans le monde industriel lautonomie dont disposait lartisan. En effet,
quand il tait fatigu, il pouvait se reposer et quand il avait des difficults, il pouvait sarrter pour rflchir.

Il est vident que la non qualit ou laccident de travail peut tre d au manque de qualification du travailleur
mais indpendamment de la qualification il y a la rsistance la fatigue. En effet, certaines postures sont plus
fatigantes que dautres et certaines personnes sy adaptent plus facilement. Les diffrentes postures accroupi,
allong, courb doivent tre limines.
Les conditions ambiantes dune situation de travail jouent un rle important sur loprateur. Elles peuvent
diminuer ses rflexes ou occasionner une fatigue prcoce (lorsque loprateur dpasse les seuils de tolrance).
Parmi tous ces facteurs nous tudierons les plus importantes.

I.3.1. Etude des conditions ambiantes


Lclairement
La quantit de lumire suffisante dpend de la tche effectuer. Dune faon gnrale, la meilleure lumire est la
lumire naturelle. Cependant, on clairera diffremment une activit manuelle courante (250 lux) et un travail
qui demande beaucoup de prcision (600lux). Ce quil convient de noter cest que la rpartition de la lumire
doit tre homogne cest dire quil ne doit pas y avoir des zones dombre et des zones trop claires.

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On distingue plusieurs sources de lumire par exemple le soleil qui est une lumire de nature thermique ou les
lampes incandescence qui clairent grce un filament port haute temprature. Il est vident quen Tunisie
il faut miser beaucoup sur lclairement naturel qui nest pas le mme quen Sude ou en Belgique, o le ciel est
toujours gris.

Il existe des appareils de mesure de la lumire qui sont titre dexemple, le luxmtre et le photomtre.
Toutes ces prcautions doivent tre prises afin de protger lacuit visuelle des oprateurs. En effet, les niveaux
dclairement contraste et luminance peuvent entraner des consquences sur la vue.
En conclusion, nous pouvons dire que lclairage doit tenir compte dune part de la surface clairer et de la
nature de la tche.
Par exemple, un parking naura pas le mme clairement quun couloir ou un escalier.
Il importe alors de faire le calcul du projet dclairage en tenant compte des ouvertures et de la rgion.

Lemploi des couleurs


Lutilisation des couleurs doit respecter les conditions suivantes :

La visibilit

La propret

Le bien tre psychologique

On sait par exemple que lindice de rflexion du blanc est de 80% 90%. Cest pour cela, quon utilise le blanc
pour peindre les murs et les plafonds mme si quelquefois on utilise une couleur diffrente pour le bas des murs.
Les autres couleurs en harmonie avec le blanc sont le gris clair, le vert et le beige. Ce sont des couleurs de
dtente par opposition au rouge, qui accentue lagressivit et la nervosit.

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C. Lambiance sonore

Le son est un moyen de communication et sinfiltre dans notre existence de manire


permanente. De nos jours, ce moyen de communication se transforme en source de pollution.
Il sagit donc dune part de dfinir les niveaux de sons acceptables et dautre part de matriser
cette volution.
Le bruit, cest llment de nuisance le plus coteux corriger. Il importe donc dagir lors de la conception pour
obtenir une bonne ambiance sonore et viter le risque de surdit ou les effets psychologiques de labsence de
communication.
Un bruit peut tre continu ou discontinu et cest la dure dexposition au bruit qui peut engendrer la nocivit.
On peut mettre quelques recommandations pour lutter contre le bruit le plus simple, bien sr de choisir des
outils non brouillants mais il arrive que cela soit impossible soit parce que loutil en question nexiste pas soit
parce que la capacit financire de lentreprise ne le permet pas.
Par ailleurs, il est prfrable dopter pour une suppression du bruit la source plutt que dopter pour des
moyens individuels (casque,..).
Pour cela, il faut localiser le bruit dans limplantation des ateliers et par rapport lemplacement des btiments.
Cette sparation de btiments peut se faire par un vide rel ou bien par un cran darbres mais aussi par une
isolation des murs.
Cette isolation est utile dans la mesure o elle isole des bruits ariens. On peut aussi utiliser le capotage pour les
machines, on les recouvre pour amortir le bruit.
Les matriaux utiliss sont le caoutchouc, le lige et la fibre de verre.
Le recours ces matriaux peut rduire le bruit de 40 dcibel.

Le calcul effectuer pour insonoriser un atelier doit tenir compte du nombre de machines. Il importe par ailleurs,
dvaluer la source du bruit et la distance laquelle se trouve l'oprateur. De mme, qu'une machine l'air libre
propage moins de bruit qu lintrieur dun atelier.
(nombre de machines, distance par rapport loprateur, lemplacement de la machine).
A titre indicatif, le seuil de perturbation intellectuelle est de 60 dcibel.

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Le seuil de la fatigue auditive normalement dissipe par une nuit de repos est de 70 dcibel.
Le seuil diffrentiel dun individu lautre et qui ne se dissipe pas entirement aprs une nuit de repos cest 80
dcibel.
La cte dalerte de surveillance commence 85 dcibel. A 90 dcibel, cest un seuil de danger rel. A 135
dcibel, cest le seuil de la douleur.

Lambiance thermique

Ltre humain a une temprature constante non influence par le milieu ambiant et ceci grce
un mcanisme physiologique de thermorgulation.
La temprature du corps varie entre 36 et 38. Cette temprature est maintenue constante grce la quantit de
chaleur que lhomme peut cder lenvironnement. En effet, un homme en position coucher jeun dpense 44
Kilocalories par heure et par m2 de surface corporelle, cest ce quon appelle le mtabolisme de base. Ds que
lhomme effectue un travail, il dpense un supplment dnergie qui se traduit par deux phnomnes. La
premire est la consommation de lO2 et la deuxime cest laugmentation de la frquence cardiaque.

I.3.2. ETUDE DES POSTURES

Il existe plusieurs types de postures selon que le travail est statique ou dynamique.

A. La position allonge
La dpense nergtique est minimale puisquil y a une dtente musculaire et la rpartition du poids sur une
grande surface.
Linconvnient de cette position cest que pour se dplacer il convient dentreprendre un changement complet de
posture.

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B. La position debout

Est la posture la plus fatigante et donc celle qui prsente certains risques de maladie professionnelle tel que les
varices.

C. La position assise
Ds que lon passe de la position allonge la position assise, la dpense nergtique augmente de 5%.

D. La position accroupie
Cette position est favorable du point de vue hmodynamique, cest dire qui se rapporte la circulation du sang
mais prsente des inconvnients du genre lsion de la hanche et du genou.

E. La position courbe
Qui fait augmenter les dpenses nergtiques de 60%.

Les bras en lair


Qui est mauvaise pour lirrigation des membres.

En dfinitive, la fatigue est maximale lorsque lon maintient la mme position pendant longtemps. Il faut donc
prvoir des changements de posture pour faire reposer le travailleur.

Lors dun projet damlioration dune posture de travail, on essaie donc dliminer tous les
aspects nuisibles cest dire ceux qui peuvent poser des consquences pathologiques graves
dordre cardio-vasculaire, respiratoire ou sur le systme vertbral.
Toute ambiance de travail ngative engendre automatiquement des charges supplmentaires de fatigue physique
ou mentale.

68

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Il y a donc deux types de fatigues : la fatigue par dfaut dactivit et la fatigue par excs dactivit.

Conclusion
Lamlioration des conditions de travail peut tre effectue de plusieurs manires aprs une tude ou diagnostic
de ces conditions. Cette amlioration des conditions de travail peut porter soit sur les locaux, soit sur les
quipements, soit sur les positions du corps des salaris.
Un effort dentretien doit tre fourni par la Direction Gnrale. Il faut accorder aux salaris des moyens de
protection tel que les casques, les masques, les gants, les bottes

II. La Gestion des Conflits

II.1. QUEST-

CE QUE LE CONFLIT

Le conflit est par essence, un dsaccord, une contradiction ou une incompatibilit.


Le terme conflit sapplique toute situation dans laquelle se trouve des individus ou des groupes dont les
objectifs, les cognitions ou les motions sont incompatibles et les conduisent sopposer.

Il existe donc selon cette dfinition trois types de conflits :le conflit dobjectifs, le conflit cognitif et le conflit
affectif.

II.1.1.LE CONFLIT DOBJECTIFS

Est une situation dans laquelle les objectifs poursuivis par les deux parties sont incompatibles.
Exemple : Le dirigeant poursuit un objectif conomique : il recherche le maximum de rendement et les ouvrires
lusine qui poursuivent un objectif dordre social, elles recherchent la flexibilit dans les horaires de travail afin
dtre de bonnes matresses de maisons.

69

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II.1.2. LE CONFLIT COGNITIF

Est une situation dans laquelle les ides ou les penses respectives des parties sont perues comme
incompatibles.
Exemple : Les ides et les rflexions auxquelles se livre un responsable du personnel propos des pratiques de
management en matire de ressources humaines peuvent contraster vivement avec le dirigeant de lentreprise.

II.1.3. LE CONFLIT AFFECTIF

Est une situation dans laquelle les sentiments ou motions respectives des parties sont incompatibles cest dire
que les intresss se fchent mutuellement.
Exemple : Lexistence de sentiments dhostilit entre deux personnes.

Cependant, le conflit peut avoir une influence aussi bien positive que ngative.
La naissance et/ou la rsolution dun conflit permet souvent de trouver une solution constructive un problme.
La ncessit de rsoudre un conflit peut amener les intresss chercher le moyen de changer la manire dont ils
font les choses. Le processus de rsolution dun conflit engendre souvent des changements positifs lintrieur
dune organisation. La recherche de moyens qui permettent de rsoudre un conflit peut non seulement provoquer
une innovation et un changement, mais galement rendre le changement plus acceptable.
Un conflit peut aussi avoir de graves consquences ngatives et dtourner certains efforts de leur but.
Exemple : La direction exerce des pressions en matire de quantits produites do lmergence des effets
ngatifs sur la qualit du produit.

II.2. LES

NIVEAUX ET SOURCES DE CONFLIT

Il existe principalement cinq niveaux ou sources de conflit lintrieur des organisations : les conflits intra
personnels ( lintrieur dun individu), interpersonnels (entre des individus), intragroupes ( lintrieur dun
groupe) , intergroupes (entre des groupes) et intraorganisationnels ( lintrieur dune organisation).

Ces niveaux et sources de conflits sont souvent relis entre eux. Par exemple, les conflits intrapersonnels peuvent
amener des individus adopter une attitude agressive ou hostile envers autrui, ce qui dclenche des conflits
interpersonnels.
Dans cette partie, nous allons traiter seulement de deux niveaux de conflit : le conflit intrapersonnel et
interpersonnel.

II.2.1. LE CONFLIT INTRAPERSONNEL

Nous pouvons distinguer trois types de conflits intrapersonnels :

70

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Le conflit entre une acceptation et une autre est une situation dans laquelle un individu peut choisir entre
deux ou plusieurs options qui conduisent des rsultats positifs (comme le fait de se prononcer sur deux
offres demploi qui paraissent galement sduisantes).

Le conflit entre une chose viter et une autre est une situation dans laquelle un individu doit choisir
entre deux ou plusieurs options qui auront, toutes, des rsultats ngatifs (comme la menace dune
rtrogradation ou un surcrot de dplacements en Tunisie).

Le conflit entre une acceptation et une chose viter est une situation dans laquelle un individu doit
dcider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des rsultats simultanment positifs et ngatifs
(comme le fait daccepter loffre dun emploi sduisant dans un endroit dplaisant).

II.2.2. LE CONFLIT INTERPERSONNEL

Le conflit interpersonnel implique deux ou plusieurs individus qui se peroivent eux- mmes
opposs entre eux au sujet de leurs prfrences respectives en matire dobjectifs/et ou
dattitudes, de valeurs, de comportements.
Dans un conflit interpersonnel, les individus peuvent se comporter de cinq manires
diffrentes :

71

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Le style abstentionniste cest dire demeurer en dehors du conflit, rester neutre. Les
gens qui adoptent ce style de rglement dun conflit sont gnralement mal vus par les
autres.
Le style oppressif : suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopration. Au
cours dun conflit interpersonnel, il se traduit par une mthode dans laquelle lun gagne ce
que lautre perd. Ceux qui utilisent ce style essaient datteindre leurs buts personnels sans
se soucier dautrui. Le style oppressif contient souvent des lments de coercition et de
domination.
Le style conciliant : correspond un comportement coopratif mais dpourvu dautorit.
Les personnes conciliantes sont gnralement les personnes qui cherchent obtenir la
coopration dautrui long terme. Elles sont parfois dsintresses, elles sont bien vues
par les tiers qui pourtant les voient trop faibles et soumises.
Le style coopratif : est un comportement fortement marqu par une volont de confiance
et de collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se manifeste par une dmarche qui
vise ce que tout le monde gagne quelque chose la solution du conflit.

Le style fond sur la recherche dun compromis rvle un comportement mi- coopratif mi- autoritaire.
Ce style se fonde sur le donnant- donnant et suppose gnralement une ngociation et une srie de
concessions.

II.3. LES METHODES INTERPERSONNELLES DE GESTION DES CONFLITS

II.3.1. LA COLLABORATION

La collaboration est un processus grce auquel des individus changent ouvertement des informations sur les
questions importantes et sefforcent de dcouvrir une forme dactions qui aboutissent un rsultat favorable pour
tous. tout le monde y gagne .

II.3.2. LA NEGOCIATION
La ngociation fait appel la discussion (coopration plus compromis plus oppression).

72

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La ngociation fait normalement appel une combinaison de compromis et de coopration, et peut tre
doppression

II.3.3. LA CONSULTATION DUNE TIERCE PERSONNE

Quand les parties sont sur le point de senfermer dans le type de conflit o lun gagne ce que
lautre perd, une troisime partie appele en consultation, dans un esprit de neutralit, peut les
aider rsoudre leur diffrend.
Exercice
1. On considre souvent que les conflits ont des effets ngatifs dans les organisations.
Quelles sont les consquences positives dun conflit ? Donnez un exemple de conflit
bnfique que vous avez personnellement vcu.
2.

Citez les styles interpersonnels utiliss en matire de gestion dun conflit : donnez des exemples de
situations auxquelles chaque style pourrait utilement sappliquer. Selon quels critres avez- vous dcid du
comportement le mieux appropri ?

III. LA GESTION DU STRESS DANS LE TRAVAIL


Le stress est la consquence dune action ou dune situation qui fait peser sur une personne des contraintes
spciales, physiques ou psychologiques ou les deux la fois. (appeles des Facteurs de stress).
Une personne stresse est sujette des changements biochimiques et corporels : son visage devient ple, ses
yeux sont cerns, son rythme cardiaque devient rapide, lactivit de son cerveau sintensifie en fonctionnant
plein rendement.
Les personnes stresses sont des personnes dont lapptit est coupe ou encore elles peuvent avoir tendance
devenir boulimiques.
Le stress provient chez une personne en fonction :
1- Des perceptions quelle peut avoir dune certaine situation

73

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Exemple : Un cadre suprieur mut un autre poste de travail sans quil ait manifest ce besoin, va percevoir
cette situation soit comme une preuve de confiance de la part de la Direction, avertie de son esprit dadaptation
et de son aptitude assumer de nouvelles responsabilits. Soit comme une preuve de non reconnaissance de
mrite.
2- De son exprience passe (habitu ou pas une telle situation)
3- Du niveau de la prestation fournir (exemple des joueurs de football face un adversaire).
4- De la prsence ou de labsence dautres personnes sur les lieux du travail.
5- Des caractristiques de la personnalit.
Exemple : Il existe deux types de personnalit : La personnalit de type A et la personnalit de type B
La personnalit de type A est connue par le fait quelle soit plus stresse, plus urgente, connue pour son aversion
pour loisivet et pour sa comptitivit agressive.
La personnalit de type B est moins proccupe par son statut et insiste moins que lindividu de type A pour
quon rende hommage sa russite.

III.1. LES SOURCES OU LES FACTEURS DE STRESS


III.1.1. LES SOURCES DE STRESS DANS LE TRAVAIL

Diffrences individuelles

Inhrents au travail

Personnalit
Perceptions

Rle au sein de lorganisation

Expriences passes
Evolution de la carrire

Str

Relations lintrieur de lorganisation

Liens entre lorganisation et le monde extrieur

A. Les facteurs de stress inhrents au travail

- Contraintes physiques

Fatigue, Maladie

Mauvaises conditions de travail (Un excs de bruit, la chaleur, lclairage, la pollution).


Un travail qui ncessite trop dattention ou de vigilance.
Une surcharge de travail.

74

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Insuffisance de travail.

- Contraintes psychologiques

Troubles psychiques, tensions

Les tensions personnelles la personne se stresse soi-mme .


Ne pas faire le travail quon veut.

Les collgues de travail

anxit

Un patron difficile.
Des subordonns incomptents.
Les dlais et la charge de travail.

Remarque : Il y a des mtiers qui sont de nature tre stressants tels que les mtiers de pompier, de mdecin, de
contrleur arien, davocat, denseignant.

B. Le rle au sein de lorganisation

Les rles prcis assums par les employs constituent une source primordiale de stress dans
une organisation.
Le conflit de rle se produit quand il existe une contradiction entre les diffrents rsultats que lon attend ou que
lon exige du rle attribu dune personne.

75

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Exemple : - Excs de travail faire et un manque de temps ou de moyens pour faire un travail (Grer trois
crises en mme temps)

Les trois concepts importants qui ont trait la structure de tous les groupes sociaux sont les
rles, les statuts, les normes.

Surcharge de rle.

Lambigut de rle caractrise une situation qui prsente un certain degr dincertitude
quant aux obligations et responsabilits lies au poste de travail. Les responsabilits attaches
lemploi ne sont pas claires.

C. Lvolution de la carrire

Les principaux facteurs lis la stratgie de carrire et lvolution de cette carrire concernent la scurit de
lemploi, les promotions, les transferts et les possibilits davancement.

D. Les relations lintrieur de lorganisation

Avec les collgues, les subordonns ou les suprieurs, de mauvaises relations interpersonnelles induisent de
labsentisme, un taux de rotation lev du personnel, une mdiocrit du travail

E. Le lien entre lorganisation et le monde extrieur

Exemple : Le conflit entre la famille et le travail.

Les besoins personnels quprouve un cadre de passer du temps avec sa famille peuvent
empcher cette personne de faire des heures supplmentaires en vue de progresser dans sa
carrire.

76

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III.1.2. LES SOURCES DE STRESS DANS LA VIE COURANTE

Un haut niveau de stress dans le travail saccompagne souvent de mauvais traitements infligs
lpouse. (le dplacement).
Une grande partie du stress prouv par un individu dans sa vie personnelle semble provenir
de changements importants (mariage, divorce, dcs dun tre cher).

III.2. LES EFFETS DU STRESS

Le stress dans la vie courante peut avoir des effets positifs ou des effets ngatifs.

Le stress peut avoir des effets positifs.

Le fait dtre dans un tat de tension suffisant pour travailler au mieux de son efficacit peut
engendrer de la satisfaction, apporter un sentiment de bien- tre et daccomplissement et
permettre dobtenir des satisfactions qui accompagnent habituellement la russite
professionnelle.

Le stress peut avoir des effets ngatifs. (il est nuisible)

Une tension excessive dans le travail peut engendrer un manque defficacit, causer lchec
de la prestation fournie et avoir des effets nocifs sur la sant mentale et physique.
Exemple : les maladies mentales, le mal de dos, les accidents de travail. lalcoolisme, les
difficults de communication

lusure professionnelle

Exemple 1: Une infirmire qui a vu des familles, pleurer, souffrir et souvent partir dsesprs,
le cur bris, entrane une fatigue, un dsespoir, une solitude.
Exemple 2: Une enseignante dont les lves sont des tres instables en rupture avec la socit
et toujours prts maltraiter les autres, commence sentir quelle devient instable, quelle se
dtourne de la socit et maltraite les autres.

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III.3. LES PROGRAMMES DE LUTTE CONTRE LE STRESS

Pour rsoudre les problmes lis au stress, il faut soit supprimer ou matriser les causes du
stress soit rendre les individus plus rsistants au stress ou plus capables daffronter le stress.
On recourt cet effet diverses mthodes :
-

La psychothrapie

La pratique dexercices physiques.

Un effort de gestion du temps.

Ladoption dun rgime alimentaire bien adapt.

Un sommeil convenable.

Une activit de loisirs.

Il est utile de savoir identifier les facteurs de stress dans le travail et de voir leurs effets.
Il existe des programmes dentreprise qui aident les employs affronter le stress et remporte
de plus en plus de succs.
-

La modification du comportement.

Lorientation professionnelle.

Laugmentation de la participation de lemploy la marche de lentreprise, notamment


en ce qui concerne les projets de changement qui affectent lintress.

Lamlioration du lieu de travail.

La direction par les objectifs.

Lorganisation dateliers sur la clarification du rle et lanalyse du rle.

Lorganisation des sminaires sur lusure professionnelle, destins aider les employs,
comprendre la nature et les symptmes de ce phnomne.

Exercice
1. Quel est le facteur de stress qui matrialise une situation de conflit ? De quel type de
conflit sagit- il ?
2. Expliquez pourquoi les individus placs dans la mme situation peuvent prouver un
stress dune intensit diffrente dans le travail ?

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3. Quelle stratgie ou technique utilisez- vous pour affronter le stress dans votre vie
personnelle ? Dans vos tudes ?
4. Comment fait- on augmenter la participation de lemploy ?
5. Pourquoi les managers et les employs doivent- ils se proccuper du stress dans le
travail ?

PLAN DU CHAPITRE 9
LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

Les objectifs du chapitre


Aprs avoir tudi ce chapitre, vous devriez pouvoir :
)
)
)

)
)
)

Citer les diffrentes tapes de la dmarche GPEC.


Faire des calculs de gestion prvisionnelle travers des tudes de cas.
Expliquer pourquoi dans les entreprises, on doit passer dune dmarche de
gestion prvisionnelle tout court une gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences.
Identifier les diffrents outils utiliss pour finaliser une dmarche GPEC dans
une entreprise.
Expliquer comment tous les acteurs de lentreprise peuvent garantir la
russite de la GPEC.
Dfinir lintrt du recours dans les entreprises une dmarche scientifique
de GPEC.

79

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Plan du chapitre :
Introduction.
I. La dmarche de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
I.1. Dfinition dun cadre gnral danalyse.
I.2. Analyse des ressources actuelles disponibles.
I.3. La prvision de lvolution des ressources.
I.4. La prvision des besoins en emplois.
I.5. La comparaison.
I.6. Llaboration dune politique et dun programme daction : les moyens
dajustement.
I.7. La mise en place dun systme de contrle.
II. Les outils de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
II.1. Les outils dobservation.
II.2.Les outils de simulation.
II.3.Les outils de lanalyse de lemploi.
II.4. Les outils de suivi des ressources.
III. Les structures de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.

conclusion

80

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INTRODUCTION
Les premiers dveloppements de la gestion prvisionnelle datent de la fin des annes 60. A cette poque,
les directions de personnel des grandes entreprises et des principales administrations sefforaient de
promouvoir un outil de connaissance des ressources disponibles et de leur projection dans lavenir afin de
mieux matriser les risques de drives des volumes demplois et des quilibres budgtaires.
Ces pratiques sinscrivent dans la continuit de dmarches un peu plus anciennes de planification
stratgique. Celles- ci rsultent dune conception nouvelle de lentreprise, considre comme un systme
ouvert en interaction avec un environnement de plus en plus complexe. Les modles de planification
stratgique labors partir des annes 50 sont construits autour de trois axes :

Ltude des caractristiques de lenvironnement concurrentiel (diagnostic externe) ;

Lanalyse des caractristiques et des objectifs de lentreprise (diagnostic interne) ;

La comprhension de lunivers socital (clarification des valeurs des dirigeants).

Limite certaines considrations arithmtiques , la gestion prvisionnelle du personnel tait purement


quantitative et souvent bien thorique.
Le recours linstrumentation pour ordonner et donner la masse des informations connues dans le
diagnostic stratgique inclut galement les aspects humains, sans que ceux ci soient pour autant
dterminants.
Les premires tentatives srieuses de modlisation portent ainsi sur la gestion prvisionnelle des effectifs
et sefforcent de calculer le nombre de personnes ncessaires chaque niveau de qualification.
Les premiers travaux publis sinspirent fortement des modles de recherche oprationnelle, labors par
des ingnieurs qui, occupant des fonctions de responsables du personnel, cherchent tirer parti des
apports informatiques qui commencent se dvelopper de faon significative lpoque. Les modles
labors sont donc principalement fonds sur une approche quantitative : ils se limitent ce qui est
calculable.

81

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Elabors avec un souci de rationalisation, ces modles se sont trouvs dconsidrs du fait dune
conception errone des modes de dcision. Il ne suffit pas en effet de connatre la solution optimale pour
quelle soit applique. Car, on le sait depuis les travaux clbres de H.Simon2 sur la rationalit limite, la
prise de dcision nest pas fonde sur des critres de satisfaction. Lindication de la rationalit scientifique
savre donc souvent inoprante lorsquil sagit de passer laction.
Le responsable commercial dune entreprise peut ainsi fort bien comprendre, dun point de vue rationnel,
que lentreprise cherche reconvertir des employs de bureau excdentaires en agents commerciaux.
Cependant, le besoin urgent quil ressent de ce type de personnel explique galement les pressions
incessantes quil manifeste pour le recrutement immdiat sur le march du travail, des personnes
exprimentes et performantes dont il ne peut plus se passer.
On peut dire que le premier choc ptrolier de 1973 va porter un coup fatal toutes les dmarches visant la
prvision, ce qui est bien comprhensible puisque nul navait prvu un tel vnement.
A cette gestion prvisionnelle des effectifs sest substitue progressivement la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC), dont les dernires formalisations constituent une innovation majeure
de la gestion des ressources humaines la fin des annes 80.
Les annes 80 voient rapparatre des approches de gestion prvisionnelle qui portent dsormais sur les
emplois et les comptences. Elles avaient t amorces la fin des annes 70, aprs les vagues de
licenciements successifs dans la sidrurgie, les charbonnages ou le textile. Les traumatismes rels
provoqus par les dgraissages massifs dans ces secteurs expliquent largement le souci des entreprises de
ne plus avoir faire face ce type de difficults, et donc les tentatives de prendre en compte les volutions
en termes de contenus demplois et de comptences requises.
La gestion prvisionnelle des ressources humaines (la GPRH) redfinit lessentiel de la dmarche engage
par une entreprise et lensemble des actions visant assurer en permanence ladquation ressourceemploi. Plus concrtement, la GPEC, consiste, partir dune stratgie dfinie en termes dobjectifs,
laborer des plans dactions destines neutraliser de faon anticipe les inadquations quantitatives
et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (comptences disponibles).
La GPEC nest donc pas la gestion des ressources humaines comme telle, mais elle dfinit le cadre et les
relations partir desquels les diffrentes activits de GRH vont sorganiser.

I. LA DEMARCHE GPEC
Le processus de gestion prvisionnelle des ressources humaines contient les tapes suivantes
tel que prvues dans le schma suivant :

SIMON.H.A.Administration et processus de dcision, Paris, Economica, coll. Gestion , 1983.

82

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Figure1. Le processus de gestion prvisionnelle des ressources humaines


Ressources

Dfinition dun
cadre
gnral

Analyse
ressources

Prvisions besoins
en emplois

des

Prvision volution
des ressources

Comparaison

Politique
et
programme daction

NOUS

Mise en place dun


systme de contrle

ALLONS DEFINIR LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE GESTION PREVISIONNELLE

UNE PAR UNE EN SE BASANT SUR UN EXEMPLE CHIFFRE.

83

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I.1. LA DEFINITION DUN CADRE GENERAL DANALYSE

Familles professionnelles

Sous- familles

Administration gnrale

Comptabilit et contrle de gestion


Gestion des ressources humaines
Informatique de gestion

Moyens gnraux
Commercial

Achat
Vente

Etudes de march
Fabrication

Fabrication
Mthodes et contrle
entretien

Technique

Recherche et dveloppement
Laboratoires

Qualit

Le poste de secrtaire de la direction informatique est rpertori dans un emploi- type de


secrtaire, lui- mme rang dans la famille professionnelle administration gnrale et plus
prcisment dans la sous- famille moyens gnraux .

I.2. LANALYSE DES RESSOURCES ACTUELLES OU DISPONIBLES


Il sagit dobtenir une photographie des effectifs rels prsents dans lunit considre,
ventils par familles professionnelles et, parfois, dans chaque famille par emplois- types.
Cette photographie doit permettre dtablir des diagnostics relativement prcis sur au moins
deux dimensions majeures :
Les donnes dmographiques : effectifs, ge, anciennet, rpartition par sexe,
projections court et moyen terme, etc..

84

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Les qualifications et comptences disponibles : structure des qualifications,


comptences disponibles et potentielles, situation du march du travail, etc..

Cette analyse du prsent peut tre enrichie par une comparaison avec les autres entreprises du mme
secteur dactivit.

Familles professionnelles

Effectif actuel

Administration gnrale

74

Commercial

38

Fabrication

384

Technique

104

Total

600

I.3. LA PREVISION DE LEVOLUTION DES RESSOURCES


Les ressources humaines voluent en fonction du vieillissement, du taux de rotation, des
rgles de promotion, pour produire une situation nouvelle.

Le nombre des retraites, dmissions, licenciements et dcs est dtermin partir des
statistiques portant sur les diffrents dparts des annes prcdentes.
Les ressources estimes lhorizon de la prvision sappuient sur des programmes
informatiques de gestion quantitative des effectifs.

Il existe de nombreux types doutils permettant dapprhender de faon assez prcise les
volutions naturelles du personnel. Les pyramides dge et danciennet donnent des
reprsentations du devenir de la population par projection de la situation actuelle un horizon
dtermin. Les documents utiliss dans les procdures dapprciation, quand elles existent,
peuvent galement apporter des informations intressantes, la fois sur les parcours raliss
antrieurement par les salaris et donc sur les comptences acquises, et sur leurs souhaits de
formation et/ou dvolution.

85

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Les donnes du bilan social, dans les entreprises de 300 salaris peuvent tre utilement
mobilises. Enfin, les enqutes de climat social apportent des indications sur dventuels
dparts des salaris ou sur leur propension accepter les volutions de lentreprise court ou
moyen terme.

I.4. LA PREVISION DES BESOINS EN EMPLOIS


Pour dterminer les besoins en emplois il faut faire une analyse prospective de lentreprise
cest dire dterminer les facteurs dvolution au niveau de lentreprise.

La dmarche dlaboration stratgique se fait tout dabord partir de lanalyse des donnes
exognes, cest dire des tendances lourdes de lenvironnement aux niveaux technologique,
conomique, et social.

Une surveillance troite de lenvironnement technologique est un des actes de vigilance


stratgiques essentiels car lvolution technologique a des impacts divers sur la qualit des
produits et les cots de production, et des rpercussions multiples et paradoxales sur la gestion
quantitative et qualitative des emplois.
Exemple : lintgration dune nouvelle technologie au sein de lentreprise peut entraner le
remplacement de lhomme par la machine.

Lconomie et ses diverses composantes sinscrivent dans un mouvement fluctuant o il est


difficile dtablir avec prcision si les tendances qui saffirment sont des menaces ou des
opportunits.
Exemple : Limplantation de nouveaux concurrents sur le march, louverture des frontires
sur la communaut europenne, par exemple, dicte lentreprise dintgrer la dmarche
qualit et par la suite la cration dun poste de qualiticien.

Enfin, on observe dans le social bien des mutations qui sexpriment travers lvolution des
comportements des consommateurs et des salaris, lvolution de leurs aspirations et de leurs
catalyseurs. Lapproche stratgique ne doit pas ngliger dapprhender ces changements car

86

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ils peuvent influencer les attitudes de leurs propres salaris et inflchir la porte relle des
ingrdients sociaux mis en place par lentreprise.
Exemple : Vu les gots des consommateurs qui sont changeants, lentreprise dcide de lancer
une nouvelle ligne de produit et par la suite la cration de postes demplois tel que les
spcialistes en recherche et dveloppement, les ouvriers de production, les commerciaux

Lexamen des grandes tendances de lenvironnement externe dfinit le champ du


souhaitable. Lanalyse des donnes endognes dfinit celui du possible.

Ltude de lenvironnement interne de lentreprise permet didentifier les atouts et les


handicaps de lorganisation et ainsi dvaluer la faisabilit et le ralisme des esprances
stratgiques.

La deuxime tape consiste alors dcliner les consquences des orientations stratgiques sur
la structure organisationnelle de lentreprise et en particulier sur la structure des emplois.
A ce stade, il est donc indispensable :
De dfinir les besoins en emplois, en fonction des structures de travail, en quivalents
temps plein en intgrant si possible les volants de flexibilit du travail (intrim,
heures supplmentaires, sous- traitance) qui pourront tre utiliss par lentreprise.
De rpertorier les facteurs cls de lvolution de lemploi, en particulier les facteurs
pouvant jouer sur les emplois sensibles, afin didentifier les glissements probables
dans la structure des emplois (emplois crs, emplois supprims, emplois redfinis).
Dinventorier les emplois sensibles, cest dire les emplois qui risquent dtre
directement lis aux dcisions stratgiques (emplois cls pour le dveloppement de
certaines activits, emplois dont le contenu va se transformer radicalement, emplois
dont les effectifs vont tre srieusement diminus).

Les principaux facteurs dvolution sont ensuite repris pour envisager le volume et le contenu
des emplois : nouveaux emplois, disparition de certains emplois, nouvelles exigences du
travail

87

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I.5. LA COMPARAISON
Ressortir les carts combler.

Besoins
Familles professionnelles

en Effectifs

probables Ecarts combler

emplois

dans trois ans

Administration gnrale

67

69

-2

Commercial

49

30

+19

Fabrication

346

352

-6

Technique

138

88

+50

Total

600

539

+61

A travers le tableau on fait apparatre des excdents et des dficits de ressources.


Il ne suffit pas davoir un effectif adapt aux volutions prvues, il faut prvenir le risque
dinadaptation du personnel aux emplois en transformation.

I.6. LELABORATION DUNE POLITIQUE ET DUN PROGRAMME DACTION :


LES MOYENS DAJUSTEMENT

Pour ajuster les ressources ses besoins, une entreprise dispose de deux sortes de moyens :
Les moyens dajustement internes (mutations, formation, promotion, amnagement du temps
de travail, rotation des postes, etc).
Les moyens dajustement externes (embauches, licenciements, recours la sous- traitance,
etc).
Les moyens dajustement envisags devront tre rapports la fois aux contraintes
conomiques et budgtaires (jusqu quel niveau peut- on accrotre le budget de formation ?)
Et aux ralits sociales de lentreprise (les promotions proposes rencontrent-t-elles des
potentiels suffisants chez les salaris susceptibles den bnficier ? afin dapprcier leur
faisabilit.

88

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I.7. LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE


Il est ncessaire de faire priodiquement le point pour vrifier la concordance des faits avec
les prvisions tablies et les objectifs formuls.
La ralisation du programme daction dcoulant de la dmarche de la GPEC est suivie au
moyen de tableaux de bord.

II. LES OUTILS DE LA GPEC


II.1. LES OUTILS DOBSERVATION
Les outils dobservation de la dmographie de lentreprise (pyramides des ges, pyramides
des anciennets, structures des qualifications, matrices de formation) restent des outils de
diagnostic privilgis car ils permettent de mettre en valeur des caractristiques objectives et
aisment identifiables des ressources humaines : volution de lge moyen, modes de
distribution de la population, profil des qualifications et des comptences.
Ainsi, la pyramide des ges permet- elle, non seulement dassurer court et moyen terme la
surveillance des limites dge pour le dclenchement des mises la retraite, mais aussi
dorganiser la rflexion sur le devenir dune catgorie professionnelle en fonction des
diffrentes tranches dge.

Par ailleurs une srie dindicateurs (taux de rotation, taux de mobilit, taux de promotion, taux
dabsentisme) pourront tmoigner des mouvements qui affectent dans le temps la
disponibilit relle des ressources sur les diffrents emplois et donner ainsi des clairages
prcis sur la dynamique dmographique de lentreprise, condition toutefois que ces
indicateurs rvlent des tendances stables.
On retrouve gnralement lessentiel de ces donnes dans le bilan social ou les tableaux de
bord sociaux des entreprises.

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II.2. LES OUTILS DE SIMULATION


Les modles de simulation sont des calculs itratifs qui permettent de simuler les
volutions des ressources en fonction des paramtres souvent obtenus par extrapolation des
vnements du pass (que lon peut situer sur les quatre ou cinq annes) et de rapporter ce
vieillissement aux hypothses faites quant lvolution des besoins.

II.3. LES OUTILS DE LANALYSE DE LEMPLOI


Cest probablement dans ce domaine que la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences a le plus renouvel lventail des outils la disposition des gestionnaires de
personnel. En effet, la ncessit de prendre dsormais en compte, non seulement la
configuration dun emploi, mais surtout sa dynamique lanalyse des mtiers semble
importante, elle est de nature fournir une vision prospective de leur volution et des
exigences lies leur exercice, et ainsi de permettre aux entreprises de disposer dune base de
rfrence qualitative pour llaboration de leur politique de recrutement, de mobilit et de
formation. On appellera cette base de rfrence une nomenclature des mtiers ou un rpertoire
demplois- types.
Lemploi type ou le mtier dsigne un ensemble de postes concrets qui prsentent des
proximits suffisantes pour tre tudis et traits de faon globale (ex : secrtaire de
dpartement). Lemploi- type suppose donc des situations de travail suffisamment communes
pour pouvoir tre occupes par un mme individu. La notion demploi- type largit la notion
de poste qui dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinie dans le temps et lespace
et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises.
On peut regrouper les emplois- types par familles professionnelles, dans lesquelles on trouve
les emplois qui sinscrivent dans le mme champ dactivit ou qui correspondent une mme
finalit professionnelle.
Par exemple, on parlera de la famille professionnelle commercial pour dsigner
lensemble des emplois- types portant sur des activits de marketing, ventes et administration
commerciale.

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Les familles professionnelles peuvent galement tre reprsentes sous forme de cartes de
mtiers. Elles offrent alors une reprsentation visuelle des familles suffisamment proches pour
permettre des passages de lune lautre.

Tout comme pour la description de poste, la description du contenu dun emploi- type doit
trouver une traduction en termes dexigences requises pour son exercice (connaissances
thoriques ncessaires, pratiques professionnelles requises, comportements et attitudes
adapts au travail).

Cette photographie du mtier tant ralise, le travail danalyse se poursuivra par la recherche
des facteurs dvolution (conomiques, technologiques, organisationnels, sociaux) qui
risquent de modifier plus ou moins brve chance la reprsentation actuelle du mtier et le
profil de ses exigences.
A partir des contenus actuels de lemploi type et des hypothses dvolution (changements
perceptibles dans les cinq ans), il est ncessaire dapprcier limpact de ces modifications
pour lvolution des comptences des titulaires de ces emplois.

II.4. LES OUTILS DE SUIVI DES RESSOURCES


La GPEC sert rconcilier en permanence les besoins et les ressources ; afin de disposer de
lensemble des informations utiles aux divers rapprochements et conduire de vritables plans
de carrire pour les salaris, le dispositif de la GPEC doit intgrer galement diffrents
aspects individuels de la gestion des ressources humaines, en particulier ce qui a trait :
A lapprciation des performances des salaris.
A lidentification des aspirations des salaris.
A lvaluation des potentiels de chaque salari.

Le systme dvaluation du personnel doit permettre lentreprise de mesurer prcisment et


systmatiquement la contribution de chacun de ses salaris.

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Lentretien annuel dapprciation est loccasion pour le responsable hirarchique


dapprofondir et de formaliser la situation de ses collaborateurs en fonction de la ralit
momentane du travail dans son unit et des perspectives dvolution dans lentreprise.

Toutefois, cette procdure peut paratre insuffisante pour dtecter vritablement les potentiels
des salaris. En effet, des interrogations subsistent sur la capacit relle de lencadrement se
livrer de vritables bilans de comptences de leurs collaborateurs et sur leur degr
dinformation sur les possibilits relles de dbouchs dans lentreprise.
Aussi, certaines entreprises nhsitent pas recourir aujourdhui, avec laide ventuelle de
cabinets spcialiss, des procdures plus adaptes et plus fiables comme les bilans
comportementaux ou les bilans professionnels3 pour conduire leur politique et leur gestion
des carrires.

III. LES STRUCTURES DE LA GPEC


La direction des ressources humaines va occuper une place prpondrante dans le dispositif de
la GPEC. Cest la DRH qui dfinit clairement les rgles et la dmarche de la GPEC afin den
garantir la convergence avec les orientations stratgiques arrtes par la direction gnrale et
la cohrence dans le cadre doprations ncessairement dcentralises.
Mais au- del du rle important jou par les directions des ressources humaines dans la
GPEC, il est souvent essentiel de formaliser limplication des chefs dunits ou de
dpartements en crant des structures ad hoc (comit de pilotage) en ce qui concerne lanalyse
des mtiers, et mme de crer des groupes techniques qui auront pour finalit de raliser une
analyse dtaille dun mtier particulier.

Ces bilans doivent permettre aux salaris de faire le point sur leurs comptences professionnelles et
personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations et peuvent dboucher sur un projet
professionnel et le cas chant, sur un projet de formation. Diffrentes conditions et formalits sont
requises pour la ralisation du bilan de comptences, conditions diffrant par ailleurs selon que celuici se fait linitiative de lemployeur ou linitiative du salari.

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CONCLUSION
Le pilotage social hsite, comme les autres domaines de gestion (science ou art), entre une
gestion prvisionnelle structure qui fige les choix pour lavenir et le maintien dune large
flexibilit de lorganisation, des effectifs et mme des comptences, qui permet de rpondre
aux volutions de plus en plus rapides et imprvisibles de lenvironnement technologique et
commercial.

Le pilotage social est la fois le produit des hasards auxquels la gestion prvisionnelle permet
de se prparer et de la ncessit des stratgies de ressources humaines qui doivent tre
organises par des rflexions prospectives.
Si la GPEC est loccasion daccrotre le professionnalisme des hommes de personnel et
daffirmer, en particulier sur ce dossier emploi, leur rle stratgique dans lentreprise,
lefficacit du dispositif dpend aussi de limplication concrte dun grand nombre dacteurs
(directeurs dunits, chefs de service, organisations syndicales et salaris eux- mmes).
En effet, il ne suffit pas quun dveloppement stratgique des ressources humaines soit
pertinent pour tre ralisable ; il faut quil soit prcisment connu des diffrents acteurs
concerns (informer et faire participer les instances de reprsentations du personnel) et
reconnu comme mobilisateur par ceux qui auront conduire les oprations.

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