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Vol 16 - Num 1 / Ene-Feb 2011

Entrevista de Viviana Alonso y Florencia Lafuente

EL poder

oculto
información
de
la

Las empresas analíticas usan los datos para pronosticar
el futuro, optimizar la estrategia, mejorar el desempeño
y crear ventaja competitiva. El especialista Tom
Davenport habla de La interpretación de los hechos.
Viviana Alonso es redactora de Gestión. Florencia
Lafuente es periodista especializada en negocios.

M

irar hacia atrás puede ser una forma de anticiparse a lo que está por venir.
Un examen minucioso de los datos del pasado no sólo permite a las organizaciones entender por qué sucedieron las cosas, sino también calcular lo que podría pasar en el futuro. “Las decisiones más efectivas provienen del análisis”, dice el experto en competencia analítica Thomas

Davenport.
Hace más de un lustro que Davenport se dedica exclusivamente a investigar cómo
las compañías emplean el análisis matemático y estadístico, y los modelos explicativos y predictivos para mejorar el desempeño organizacional, desde el área de marketing y ventas hasta el desarrollo de productos, la política de precios, la gestión del
talento y la administración de la cadena de abastecimiento. “Antes, las tareas analíticas eran responsabilidad del departamento de tecnología. Pero, en los últimos tiempos, ha pasado a ser una cuestión del directorio”, explica Davenport.
La integración de sistemas corporativos dispares como los transaccionales, de relaciones con el cliente, de punto de venta, comercio electrónico y hasta las plataformas
de medios sociales está proporcionando a los ejecutivos una enorme y valiosa cantidad
de información. Como consecuencia, los líderes se encuentran en mejores condiciones
que nunca para saber lo que pasa (y podría pasar) en su negocio y, por supuesto, para
tomar las decisiones correctas.
En un estudio reciente realizado por Davenport entre 57 compañías que mejoraron
la toma de decisiones —publicado en Sloan Management Review—, el 85 por ciento de las
participantes demostraron haber alcanzado el objetivo empleando herramientas analíticas de software; en promedio, cinco aplicaciones diferentes por cada decisión. Estas
empresas, además, mantenían equipos de analistas que trascendían el trabajo técnico
del área y eran responsables de construir el marco para la toma de decisiones, y de ayudar en la comunicación con los grupos de interés. “Pero esto es una excepción”, aclara
Davenport. En la mayoría de las organizaciones, dice, los líderes siguen considerando la
toma de decisiones como un espacio privado, donde la experiencia tiene más peso que
el análisis. “Todo ejecutivo debería contrastar su intuición con la calculadora”, agrega.
¿En qué se diferencia la competencia analítica de la inteligencia de negocios?
Hay dos grandes actividades que se realizan bajo el paraguas “inteligencia de negocios”.
Primero, la elaboración de informes. Esto implica mirar atrás, clasificar los datos pero sin
darles sentido, sin buscar explicaciones de lo que pasó y sin usarlos para predecir el futuro. Y
segundo —la que nos importa—, el análisis de los datos, que es estadística y matemáticamente más sofisticado y está compuesto por tres elementos: predicción, prescripción y optimización. El análisis de los hechos pasados habla sobre lo que pasará en el futuro (predicción)
y sugiere lo que se debería hacer sobre la base de esos hallazgos (prescripción y optimización). Los competidores analíticos usan estas herramientas para identificar a sus clientes

estrategia

toma de decisiones

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Profesor emérito de Tecnología y Gestión de la Información en Babson College. Cada persona recibe seis por trimestre: tres relacionados con productos que ya adquirió. donde también se desempeñó como docente. Creo que el estado del arte del análisis en marketing puede resumirse de la siguiente manera: construir relaciones con el cliente que fluyan a través de múltiples canales y dejar de desarrollar diferentes acercamientos según el 2/4 . ofrecerles los mejores productos al mejor precio. Harris. las aerolíneas han usado estas aplicaciones para detectar el precio con el que tenían más probabilidades de llenar un avión. Actualmente. sobre todo entre minoristas online como eBay y Amazon. Los hoteles y las tiendas minoristas suelen recurrir a las herramientas analíticas para saber cuál es el valor con el que pueden obtener el máximo nivel de beneficio de un servicio o producto específico. es posible pensar en cuál sería la mejor respuesta dados determinados recursos y variables. 2000) sobre gestión del conocimiento. gira en torno de las decisiones irreflexivas de las compañías que las llevan a cometer los mismos errores. y el best seller Working Knowledge (Harvard Business Press. Consideremos el ejemplo de la cadena de almacenes inglesa Tesco. Imagine que quiere probar un nuevo formato de tienda para su negocio. Sin duda. 2007). Desde 2004 está dedicado a la investigación en competencia analítica. Algo difícil si se tiene en cuenta que muchas empresas ni siquiera saben si tienen las direcciones de correo electrónico correctas. Tesco tiene 12 millones de clientes sólo en Gran Bretaña y 12 millones de combinaciones diferentes de cupones. las compañías quieren unificar las iniciativas de ese departamento para los diferentes canales (televisión. Analytics at Work: Smarter Decisions. escrito en colaboración con Jeanne G.Num 1 / Ene-Feb 2011 Entrevista de Viviana Alonso y Florencia Lafuente Un hombre de método Thomas Davenport es experto en competencia analítica. Entonces. medios sociales) como una forma de concentrar la información de sus clientes. pero resulta que si contara con todos los datos descubriría que la verdadera causa del éxito es la zona que se ha puesto de moda entre un sector de la población con alto poder adquisitivo. Su última obra. Davenport se doctoró en Harvard. Una vez realizadas las predicciones sobre lo que podría ocurrir en el futuro. incluyendo los primeros sobre reingeniería de procesos de negocios y extracción de valor de los sistemas corporativos. y tres con productos que podrían interesarle según una estimación basada en las compras de otros clientes con perfiles similares. ¿Qué áreas del negocio pueden sacar más provecho de las herramientas analíticas? Diría que casi todas. prescripción y optimización? No es algo complejo. Accenture y CSC Index. se focaliza en cómo las empresas de alto desempeño construyen sus estrategias competitivas sobre la base del análisis. acelerar la innovación.Vol 16 . 2010). optimizar la cadena de abastecimiento y mejorar el desempeño general del negocio. La firma usa los datos sobre las compras de sus clientes para predecir a qué cupones de descuento es más factible que responda cada uno. McKinsey. Históricamente. si quiere obtener datos confiables para su análisis debería instalar dos tiendas: una en su versión tradicional y otra con el nuevo formato. En Competing on Analytics: The New Science of Winning (Harvard Business School Press. más rentables. ¿Podría explayarse sobre los conceptos de predicción. el área de marketing ha sido la que más las ha usado. Se instala en un área determinada de la ciudad y enseguida suben las ventas. La tasa de uso de los cupones es del 40 por ciento. La optimización también es una forma de prescripción. Trabajó en las consultoras Ernst & Young. es autor de varios libros. Este análisis predictivo es muy común. medios gráficos. La más común es el precio. Usted lo atribuye a la nueva tienda. La prescripción le dice a la empresa lo que debe hacer. Massachusetts. y consiste en identificar el valor óptimo de una variable determinada. Better Results (Harvard Business Press.

Estas compañías crean equipos multidisciplinarios de analistas (matemáticos. Davenport elige el caso de Progressive. tecnólogos. En las firmas de seguros. que predican interna y externamente sobre la importancia del análisis en la toma de decisiones. Un ejemplo clásico es el sistema de calificación (scoring) que usan las empresas de seguros para estimar si usted chocará el auto y aplicar esa información al precio. previamente. D: Fueron los primeros en emplear la calificación crediticia (credit score) para fijar precios. esos profesionales suelen ser las únicas personas analíticas de la industria. estadísticos) que comparten tecnología e información para hacer su trabajo. Los competidores analíticos tienen profesionales que hacen el trabajo cuantitativo. “A” corresponde a “analistas”. sólo un competidor analítico consigue este tipo de resultados del análisis. Pero en Progressive son sólo un grupo más que se comunica con una gran variedad de analistas provenientes de todas las funciones. que nadie tiene. y los usan de maneras originales. Progressive contrató analistas con diferentes perfiles profesionales. Para muchas organizaciones. E: El análisis de Progressive está fuertemente orientado al negocio. por lo cual estuvo muy involucrado en los primeros esfuerzos analíticos y su compromiso se ha fortalecido. estadístico. por ejemplo. Finalmente. Actualmente. Los competidores analíticos examinan los datos generados por todas las áreas organizacionales. ¿Existen datos más útiles que otros para el análisis? El filósofo del management irlandés Charles Handy dijo: “La información reunida para un propósito. analizar ese tipo de medios significa elaborar informes con algunas cifras que señalan lo que sus clientes hacen con la marca en el ambiente online. toda la información que se maneja en la compañía es compartida por las diferentes áreas. los actuarios son los responsables de realizar el análisis matemático. pero los competidores analíticos cuentan con datos únicos. ¿Cómo llega una empresa a ser un competidor analítico? Los competidores analíticos comparten cinco capacidades. y pronostican las maneras en que la oferta afectará la demanda. pero no sólo eso.Num 1 / Ene-Feb 2011 Entrevista de Viviana Alonso y Florencia Lafuente canal usado. Los competidores analíticos tienen líderes fuertes. asegurarse de que sean precisos y que 3/4 . una empresa de seguros históricamente innovadora en competencia analítica. “T” es por “objetivo” (“target” en inglés). también son comunicadores efectivos. ¿Cómo se analiza un medio social? Todavía estamos en una etapa temprana. Pero no están estudiando los datos en profundidad. Hoy. Yo creo que es posible encontrar correlaciones entre lo que dice la gente y su nivel de influencia. Combinan la información de la cadena de abastecimiento con datos de marketing. “E” corresponde a “empresa”. y constantemente se detienen para preguntarse: “¿Lo pensamos o lo sabemos realmente?”. Si el cliente está dispuesto a usarlo y entregarle esa información a la compañía. difícilmente sea útil para otro”. Hoy. El modelo DELTA en acción Cuando se le pide que aplique el modelo DELTA a un ejemplo real. De hecho. que construyen buenas relaciones con quienes toman las decisiones y pueden explicar en terminología de negocios lo que dicen los datos y cómo podrían impactar en la estrategia (ver recuadro). los datos siempre deben sufrir alguna transformación. Inventé un acrónimo para explicarlo fácilmente: el modelo DELTA. En otras palabras. la firma ofrece a sus clientes un pequeño dispositivo que se coloca en el vehículo y recopila información acerca de cuán lejos y cuán rápido manejan.Vol 16 . “D” corresponde a “datos”. por lo general. Pero es posible. jurídico y financiero. el director de Tecnología. las empresas manejan mucha información. “L” equivale a “liderazgo”. Las compañías con objetivos estratégicos claros y actividades analíticas claras se aseguran de que el análisis impulse su desempeño. Si las empresas detectan cuáles son los usuarios más influyentes. obtendrá una póliza a precio diferencial. Desde sus inicios. el costo del riesgo. entonces podrían centrar sus esfuerzos en esas personas. T: A: El objetivo principal de la firma siempre fue claro. quiénes son los más escuchados en sus páginas de Facebook o Twitter. L: El presidente ejecutivo de la empresa había sido. Hay que limpiarlos.

En Competing on Analytics me focalizo en ese 10 por ciento. Se centraron en la reducción y prevención de lesiones. del 60 al 70 por ciento de las organizaciones globales están perfeccionando la toma de decisiones basadas en el análisis. visión de negocios. Si el área de marketing dice que tal persona es el mejor cliente. ese cliente debe ser el mejor también para el área de finanzas.Num 1 / Ene-Feb 2011 Entrevista de Viviana Alonso y Florencia Lafuente todos los departamentos organizacionales compartan la misma información. entonces debe pensar en modificar sus modelos analíticos. ¿Cuáles son las habilidades clave del talento analítico? Hay cuatro capacidades fundamentales. Las industrias que tienden a ser menos analíticas son la de la salud y las B2B (business-to-business). climas) para predecir en qué circunstancias es más factible que se lesionen. pero también se requieren habilidades matemáticas y cuantitativas. claro. Es la combinación más poderosa. no irán muy lejos. < © Gestión 4/4 . se están volcando al “text mining” (minería de texto) para el análisis de garantías. ¿Qué elementos son críticos para tener éxito en el análisis? Contar con buenos datos. American Airlines —fue pionera en el análisis de precios aunque perdió su liderazgo— y AC Milan. telecomunicaciones. por ejemplo. Y esto no es fácil de lograr. un factor poco reconocido. Esta tecnología. ¿Podría nombrar algunos de los competidores analíticos más sobresalientes que conoce? Los bancos Citi y Barklays. el equipo de fútbol más analítico del mundo. Si los líderes sólo se dejan guiar por la intuición. Existe mucha información disponible en este segmento. pero hay que trabajar sobre ellos. por ejemplo. Pero el deporte que más ha probado la eficacia del análisis es el béisbol. no necesariamente competidores analíticos. Banca. Si uno tiene la sensación de que el pasado ya no es más un buen pronosticador del futuro. Fedex. La mayoría de los datos son potencialmente útiles para el análisis. Es complicado encontrar gente con este perfil. y luego capacitarlas en los aspectos tecnológicos y el análisis. Graban a sus jugadores y estudian sus movimientos bajo distintas condiciones (campos. Quieren ser mejores. Creen que esto les permite contratar jugadores de más edad y ser más exitosos. Es el caso de la información generada en los medios sociales. pero no saben verdaderamente qué datos están disponibles. ¿Hay industrias que son más analíticas que otras? Sí. Las automotrices y las firmas de electrodomésticos. pero creo que. ¿Cree que todavía hay espacio para la intuición en la toma de decisiones? Sí. Creo que la comprensión del management es el gran obstáculo. ¿Cuál es el mayor obstáculo para el desarrollo de la competencia analítica en las empresas? Los mismos líderes. Evitan hacerlos jugar en esos casos. La mayoría no entiende el poder y el valor del análisis. turismo. les permite explorar foros en el ambiente online para identificar los problemas más comunes de sus productos. Se sienten cómodos tomando decisiones de manera intuitiva. ¿AC Milan? Sí. las industrias orientadas al consumo. hoy. Muchas empresas prefieren contratar personas que entiendan del negocio y sean buenas en las relaciones. hay lugar para la intuición basada en la experiencia. el 10 por ciento de los participantes señaló que el análisis era clave para su negocio. transportes. Cada vez hay más datos no estructurados que pueden ser muy interesantes para analizar. la cadena de hoteles Marriott. Google. y el interés del equipo directivo en mejorar la precisión y los resultados de las decisiones. son todos sectores que manejan enormes cantidades de datos sobre el comportamiento de los consumidores y saben usarlos. la aseguradora Progressive. Pero sostengo que lo ideal es respaldarla con números. UPS. ¿Qué porcentaje de las grandes empresas globales son competidores analíticos? En un estudio que llevé adelante en 2004 entre 400 compañías. y la capacidad de comunicarse y establecer una relación de confianza con quien toma las decisiones. Es cierto que con Beckham y Ronaldo tuvieron algo de éxito.Vol 16 . Estar tecnológicamente preparado es importante.