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artigo

1. Introduo;
2. Justificativa;
3. Metodologia;
4. Universo;
5.Amostra;
6. Hipteses sob investigao;
7. O panorama econmico geral e administrao;
8. Aspectos organizacionais do PCP;
9. Aspectos tcnicos do PCP;
10. Concluso

Planejamento e controle de
produo na indstria nacional
ae bens de equipamento
Claude Machline
Professor no Departamento de Produo e de Operaes
Industriais da EAESP/FGV.

pequenas sries, seja para encomendas, seja para estoque,


a programao tem que atender a objetivos conflitantes,
devendo entregar todas as ordens de produo no prazo
prometido, ao mesmo tempo que mantm as mquinas e
os homens ocupados a plena capacidade e minimiza os
nveis de estoques de materiais e produtos em fase de
processamen to.
Muitos progressos tericos tm sido realizados nas
ltimas dcadas no af de resolver os complexos problemas do PCP nas indstrias em foco, destacando-se o uso
de modelos matemticos e estatsticos, de simulao e de
terminais de computador nos locais de trabalho. Entretanto, h poucos estudos realizados no pas, at a data,
sobre to importante tema. Sabe-se apenas que quase todas as nossas empresas enfrentam dificuldades nessa rea,
traduzidas por custos elevados e atrasos nas entregas.
De todas as reas de produo, o PCP das que mais
se prestam utilizao de modelos quantitativos e mtodos sofisticados de gesto, alm de se constituir no ponto de convergncia das informaes trazidas por numerosos setores da empresa, tais como: engenharia de produtos, atravs de suas listas componentes e materiais; engenharia de processos, atravs dos seus tempos-padro e
roteiros de fabricao; manuteno, por causa dos tempos de indisponibilidade causados pelos consertos de
equipamentos; e controle de qualidade, devido aos tempos de reprocessamento decorrentes dos refugos. As informaes relativas projeo da demanda e s encomendas, bem como aos custos de fabricao, integramse no sistema do PCP, realando sua posio central na
rea produtiva da empresa.

3. METODOLOGIA

1. INTRODUO
Este artigo visa relatar os principais resultados alcanados por uma pesquisa sobre planejamento e controle da
produo, realizada em 1983/84 em 30 empresas de bens
de equipamento, sediadas no pas.
Esse importante setor industrial compreende extensa rea de atividades fabris, que inclui a produo de mquinas, veculos, equipamentos e componentes, cuja fabricao, quer seriada, quer no-seriada, apresenta considerveis desafios de programao e controle.
Alm da contribuio da EAESP da FGV, o trabalho foi financiado pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), s quais manifestamos aqui nossos agradecimentos.

A metodologia usada na pesquisa consistiu em inquirir


dirigen tes tcnicos de empresas, atravs de en trevistas
pessoais, completadas por questionrios, visitas a instalaes e coletas de documentos. Equipes de professores e
alunos de cursos de administrao executaram essas
tarefas. Foi usado um questionrio geral, para servir de
guia s entrevistas; alm dele, usaram-se questionrios especficos para aprofundar os diversos temas abordados na
pesquisa.
Para determinados tpicos, considerou-se conveniente tabular os resultados. Para outros, julgou-se oportuno
tratar as respostas como "casos" a serem descritos e examinados por si ss.

4. UNNERSO
Sob o ngulo do PCP, costuma-se dividir as empresas ou
os setores produtivos das empresas em duas grandes categorias, conforme operem nas modalidades de:
a) produo contnua;

2. JUSTIFICATIVA

b) produo intermitente.

O planejamento e controle da produo uma rea central na administrao das empresas manufatureiras. Sobretudo quando a produo se efetua por lotes ou em

Na segunda modalidade, insere-se a produo de


itens no-seriados, fabricados em pequenos lotes. Os
grandes desafios de PCP enquadram-se nessa categoria,

Rev. Adm. Empr.

Rio de Janeiro, 25 (2): 5-28

abr.jjun, 1985

que inclui a fabricao da maior parte de bens de equipamento.


A produo
intermitente
efetua-se geralmente por
encomenda,
em setores organizados
e dispostos fisicamente como "oficinas"
(job-shopsi. Trabalham normalmente numa srie de ordens de servio simultneas. Aceitam s vezes grande variedade de tarefa, (oficinas "paupara-toda-obra")
ou se restringem a um pequeno nmero
de tarefas especializadas,
para clientes determinados,
que
colocam seus pedidos a intervalos regulares. A oficina
"aberta",
sem clientela cativa, enfrenta maiores problemas de planejamento
e controle de produo que a oficina "fechada",
repetitiva,
em vista da diversidade de
produtos
que fabrica. Muitos bens de equipamento
de
encomenda
pertencem
categoria de itens produzidos
como um projeto, isto , so itens nicos, no-repetitivos, de elaborao demorada - alguns meses ou, mesmo,
anos. Os bens econmicos so ainda costumeiramente
divididos nas categorias de bens de consumo e industriais,
conforme seu destino.
Do ponto de vista de sua durabilidade
os bens econmicos so freqentemente
divididos em trs categorias:

A mesma categorizao
pode ser efetuada para os
bens industriais, embora seja mais freqente designar os
bens industriais no-durveis
como matrias-primas
e os
bens industriais durveis como bens de equipamento
ou
de ativo fixo, ou, ainda, de capital.
A definio dada pela Secretaria de Tecnologia Industrial do MIC a seguinte: "Bens de capital so todos
os instrumentos
tais como instalaes, mquinas, equipamentos e componentes
que integram o ativo fixo da empresa e constituem
fatores de produo de bens e servios. "
classifica

da se-

"Os principais produtos que compem os ramos industriais em estudo so apresentados


a seguir. A classificao inclui no somente mquinas e equipamentos
em si,
mas tambm acessrios e peas de reposio que nem
sempre podem ser separados daqueles nas estatsticas dispon veis:
I. Mecnica
Mquinas-ferramenta;
turbin as a vapor e hidrulicas; motores de combusto
in tema a gasolina, diesel ou sernidiesei (excluindo os de veculos) e hidrulicos; mquinas e
nstrurnen tos de beneficiamen to de produto
agroindustrial; mquinas de transporte
e elevao de cargas; mquinas para perfurao e extrao; mquinas para classificar, misturar e tratar pedras, terra,carvo
e substncias
slidas semelhantes;
britadeiras,
mquinas txteis; mquinas grficas mquinas para diversas indstrias (papel,
cigarro, calados, curtumes etc.); bombas diversas, filtros; mquinas
centrfugas;
mquinas
para empacotamento; redutores de velocidade; vlvulas e acessrios para tubulao etc.
6

3. Mquinas e implementos agrcolas


Tratores agrcolas, inclusive microtratores;
implementos
conjugados aos tratores (grades, discos etc.); colheitadeiras, trilhadeiras,
serneadeiras,
adubadeiras
e outros irnplementos
suplementares;
equipamentos
para irrigao
agrcola etc.
4. Mquinas rodovirias
Tratores rodovirios de roda e de esteira; motoniveladoras; escavadeiras e retroescavadeiras; rolos' compactadores; vibradores;
ps carregadeiras;
caminhes fora de estrada; outras mquinas
para construo,
pavimentao
e conservao de estradas etc.

5. Material de transporte
nibus, caminhes,
semi-reboques;
caambas
carrocerias diversas para nibus e caminhes.

bens de consumo no-durveis;


bens semi durveis de consumo;
bens durveis de consumo.

O Instituto
Brasileiro de Economia
guinte forma os bens de equipamento:'

2. Equipamentos
industriais
Fornos e semelhantes
para uso industrial; reservatrios e
vasos de presso; torres de fracionamento;
evaporadores
e digestores; caldeiras geradoras de vapor e equipamento
para casa de caldeiras; comportas para barragens; ventiladores e exaustores
industriais;
instalaes
de climatizao e compressores frigorficos; tanques de armazenamento e tubulaes
de grande dimetro; equipamentos
magnticos etc.

diversas;

6. Material ferrovirio
Vages de carga; carros de passageiros;

locomotivas,

7. Construo naval
Embarcaes
de diversos tipos, exceto

as de recreio.

8. Indstria
Aeronaves.

etc.

aeronutica

9. Material eltrico e de comunicaes


Geradores; motores eltricos; transformadores;
conversores; retificadores;
painis de distribuio;
para-raios; aparelhos para con trole; regulagem e distribuio de corrente eltrica; fios e cabos para eletricidade e para telefonia;
centrais e mesas telefnicas, aparelhos telefnicos e equipamentos para telecomunicaes
em geral; equipamentos
de transmisso;
mquinas
de calcular e outros equipaQuadro 1
Ramos de bens de capital e sua correspondncia
aproximada com os gneros da Fibge

lo ~!ctnica
2..E<tUJl. arnento,u. ldu,trialS!
?Mquinas I! mplementos
agrcolas
4.M5qulnas rodovirias
. S.M.aterial d.e transporte
(nbu~e caminhes)
6.M;;J.ttriaj ferrovirio
, 1.Constru~o naval
8" Indstria aeronu tica
'1,.Maloria] eltrico e de.
cIDrnunicao

S
-;

====>

Mecnica

~Iatc rial Ji! transpo rte

Material eltrico e de
comunicao

Metalurgia

I.Estruturas

metlicas

Inclui

e reservatrios de grande porte que constam do

Ianques

'

gnero Metalurgia.

Revista de Administrao de Empresas

mentos eletrnicos inclusive ncleos - memria de computador etc.


10. Estruturas metlicas
Torres de transmisso metlicas; estruturas metlicas industriais.

Se levarmos em conta os diversos ramos em que cada empresa ou grupo atua, temos a tabulao dos setores
em que nossas entrevistadas esto operando apresentada
na tabela 2.

6. HIPTESES SOB INVESTIGAO


5. AMOSTRA
Foi nesse vasto universo de empresas que escolhemos as
firmas a serem analisadas. Algumas forneceram elementos informativos relativos a todos os tpicos abordados
na pesquisa. Outras proporcionaram informes que dizem respeito a somente alguns aspectos do trabalho.
O emprego de mtodos avanados de PCP mais facilmente encontrado em empresas de grande porte, cuja
dimenso comporta o uso de recursos humanos e materiais de proa.
Assim sendo, em nosso universo, definido como o
conjunto de indstrias de bens de equipamentos operando no pas, escolhemos de .preferncia indstrias cuja
importncia permitia pressupor a existncia de tcnicas
vanguardeiras e sadias.
Nossa amostra , pois, representativa das empresas
que se valem de mtodos contemporneos de administrao, dos quais revela a existncia em nosso meio. No
se pretende inferir a prevalncia dessas tcnicas em companhias de natureza diversa daquelas amostradas.
Analisamos neste trabalho 30 empresas de bens de
equipamento, nos anos 1982-84. Trata-se, na sua maioria, de grandes empresas ou, mesmo, de grupos, constitudos de diversas unidades fabris. As 30 empresas operam 97 estabelecimentos.
Considerando os setores nos quais as empresas, ou
os grupos, operam com maior relevncia, os ramos representados so mostrados na tabela 1.
Tabela 1
Ramos de bens de equipamento

~~~
Equipamentos industriais
Mquinas rodovirias
Equipamentos de transporte
Material ferrovirio
Material eltrico e de comunicaes
Total

Nmero de empresas
represen tadas
2
9
2
7
1
9
30

Tabela 2
Ramos de bens de equipamento

*~~

Equipamentos industriais
Mquinas e implementos agrcolas
Mquinas rodovirias
Mquinas de transporte
Material ferrovirio
Equipamento eltrico e de comunicaes
Total

Planejamento e controle de produiio

Nmero de empresas
representadas
2
9
2
2
9
2
10
36

At que ponto as empresas acreditam na programao,


na previso, no planejamento, na vantagem de descortinar o futuro para melhor enfrent-lo? Ou consideram
o planejamento, em vista da instabilidade econmica reinante, com freqncia, no pas, atividade predominantemente acadmica, descompromissada com a ao futura?
A atribuio de um "ndice de planejamento e controle" a cada empresa permitiria refletir a crena da administrao nos princpios e nos mtodos de planejamen to e controle, no lugar da adaptao improvisada
da produo ao sabor das circunstncias e dos caprichos
dos clientes, dos vendedores, da conjuntura e da estrutura.
Ao dilema: planejar versus improvisar, junta-se outro: deixar correr versus controlar, que, como o primeiro', reflete, alm das dificuldades ambientais, a filosofia
prpria de cada empresa, merecendo a ateno dos investigadores. Outras hipteses inquiridas so as seguintes:
1. Os mtodos modernos de administrao divulgam-se
mais rapidamente em pocas de dificuldades econmicas,
quando as empresas tm que efetuar redues de custos
para sobreviver, embora aceitas a con tragosto.
2. Os mtodos cientficos de administrao ainda constituem novidade para quase todas as empresas, mesmo
as maiores filiais de transnacionais. H poucos recursos
financeiros para investir em atividades consideradas noprodutivas ..
3. A boa administrao no considerada a aplicao de
mtodos cientficos de gesto, mas, sim, o fruto de boas
intuies da direo, de inspiraes felizes. Em particular, o conceito de probabilidade e a importncia da informao no so devidamente valorizados.

7. O PANORAMA ECONMICO GERAL E A


ADMINISTRAO
Podemos dividir a histria recente da administrao de
empresas no Brasil em trs perodos distintos, correspondentes respectivamente aos anos 1950-67; fase do
"milagre brasileiro", nos anos 1968-80; e profunda depresso em que o pas mergulhou a partir de 1981.
7.1 A aprendizagem administrativa
Antes do surto de 1968, as empresas estavam iniciando
sua aprendizagem nas modernas tcnicas administrativas.
A criao das primeiras escolas nacionais de administrao de empresas, na dcada de 50, coincide com a introduo no pas das tcnicas de planejamento e controle.
O desenvolvimento da indstria automobilstica nacional, a partir de 1955, leva as montadoras e os fabricantes
de autopeas a aplicar tcnicas de planejamento do produto e de controle de qualidade.
7

o desabrochar das indstrias de equipamento pesado, construo naval, tratores, eletro-eletrnca e outras
induz as fbricas a experimentar mtodos de racionalizao, controle de custos, gesto de projetos, simulao e
modelao, alguns j consagrados no exterior desde o
incio do sculo (engenharia industrial), outros recmdesenvolvidos (grficos de rede Pert-CPM). Tcnicas sofisticadas de planejamento, tais como programao linear,
foram aplicadas, embora esporadicamente e em carter
experimentl, e somente nas empresas maiores e melhor
organizadas.
O surto inflacionrio de 1958 e 1963 e a subseqente represso da inflao, verificada entre 1964 e 1967,
no invalidaram a crena e a esperana depositadas na
eficcia dos mtodos administrativos consagrados internacionalmente, que, esperava-se, iriam suplantar o empirismo antigo, considerado a causa das dificuldades registradas no incio da dcada de 60.
7.2 A grande iluso do "milagre"
De 1968 em diante, o Brasil ingressou na era do "desenvolvimento com endividamento externo". As premissas
sobre as quais repousou essa doutrina - energia e juros
baratos - revelaram-se, posteriormente, errneas. Tcnicos autoproclamados, cognominados "tecnocratas", pareciam - apenas pareciam - aplicar mtodos administrativos modernos, quais sejam: planejamento, controle,
oramentao, anlise de viabilidade dos projetos, otimizao dos sistemas, inovao tecnolgica, mecanizao
da informao e assim por diante.
O governo e as empresas, a reboque, elaboraram
Planos Nacionais de Desenvolvimento e Planos Diretores
de Ao. Numerosas entidades nomearam diretorias de
planejamento. A administrao por objetivos, a oramentao, as reformas administrativas, os conceitos de informtica e de sistemas comearam a despontar.
Foi nessa fase, paradoxalmente, que os maiores erros administrativos e os de maior alcance foram cometidos. Nas empresas privadas, comprometendo sua sobrevivncia, muitos investimentos desnecessrios foram efetuados. Na esfera governamental, recursos substanciais
foram aplicados em projetos injustificados. Conforme
desconfiava minsculo punhado de espritos lcidos, a
grandiloqncia da linguagem empregada pelos planejadores oficiais - o exagerado otimismo das metas - a irrealidade dos objetivos e a inexeqibilidade de inmeros
programas constituam mais monumental encenao que
sincera aplicao das tcnicas administrativas para soluo dos problemas da sociedade, das empresas e dos indivduos. A inexistncia de recursos reais e a m aplicao
dos escassos fundos existentes impediram que se concretizassem os fantasiosos planos, pblicos e privados, dentro de prazos e de custos razoveis.
Percebeu-se, tarde demais, que as tcnicas administrativas tinham sido, na realidade, ignoradas ou pretensamente aplicadas. Inmeros projetos, sobretudo na rea
governamental, no tinham sido analisados sob o prisma
da viabilidade econmica, ou o tinham sido com algarismos falsos, deliberadamente forjados, a fim de concretizar ambies pessoais. Falsas doutrinas de segurana,
desmedidos apetites de enriquecimento ilcito ou erros
elementares de lgica compuseram o desastroso quadro.
8

A situao no propiciava o uso de mtodos racionais de administrao. Era proibido ser prudente, comedido, lgico, e obrigatrio ser otimista. Os conceitos de
probabilidade e risco no tinham aceitao. Era bem visto "apostar" no futuro do pas. Tudo havia de dar certo.
pois uma boa estrela, um lance de sorte e, sobretudo, un,
jeitinho tinham necessariamente de ocorrer, garantindo
um resultado favorvel, independentemente da eficincia
dos mtodos de trabalho ou da tomada de deciso. Muitos recursos foram desperdiados em projetos incentivados: de pesca, turismo, desenvolvimento regional, hidreltricas gigantescas, ferrovias audazes, navios fantasmas,
estradas de rodagem inexeqveis, usinas siderrgicas em
excesso, usinas nucleares mal compradas, localizadas e
construdas. Muito bom dinheiro foi jogado fora, na tentativa de salvao de empresas falidas.
A atuao nefasta do governo estendeu-se s atividades diretas, nas quais, embora estribado em monoplios,
nunca alcanava a eficincia que a empresa privada tinha
que atingir para sobreviver.
A grande concentrao de poder nas mos do governo, nessa fase, trouxe uma srie de males, que afetavam
diretamente o desejo dos empresrios de se valerem de
mtodos administrativos racionais: nepotismo, ernpreguismo, favorecimento aos amigos, concesses e concusses, perseguio aos inimigos e alteraes bruscas e freqentes das regras do jogo econmico tornariam desnecessria, ou, mesmo, nociva, a utilizao de instrumentos
racionais de gesto. Ao contrrio, a empresa ilgica. perversa, torta, teria maiores condies de sobrevivncia
num habitar ilgico, perverso e torto. De forma que a
mente nacional comeou a valorizar cada vez mais o ilgico, que "dava certo", aumentando sua preveno contra o racional, taxado de elucubrao terica. Todas as
circunstncias, todos os ventos depunham contra a seriedade e o uso de boa administrao.
A bem da verdade e em defesa dos governos e dos
responsveis pela conduta econmica nacional de 1968
em diante, justo lembrar que inmeros erros tinham sido cometidos por governos anteriores e pela sociedade
em geral, desacreditando a boa administrao e a prtica
do planejamento e do controle. Nacionalismo e ufanismo
no se coadunam com razo. Basta citar aqui os maus
exemplos das empresas estatais, a construo de Braslia.
o monoplio do petrleo, o abandono da agricultura e
dos transportes ferrovirio e martimo.
Isolado na sua capital, cada vez mais distanciado
da realidade econmica, do controle pblico, da lgica
rudimentar e de princpios saudveis de gesto, o governo e os detentores das riquezas nacionais mostravam seu
considervel talento na tomada de decises erradas, na
nomeao das pessoas mais incompetentes para ocupar
os cargos e na subverso de todas as regras do bom senso.
Os outros pases subdesenvolvidos do mundo cometeram os mesmos erros.
Algumas tcnicas de administrao da produo como cronornetragern , amostragem do trabalho, uso de
inspeo estatstica e de grficos de con trole estat stico
de qualidade -, que 'tinham sendo introduzidas lentamente nas empresas at 1968, foram descartadas ou esquecidas na dcada de 70, quando as reas de finanas e
vendas dominaram as empresas, desprestigiando as reas
Revista de Adminismaa de Empresas

industriais. Nessas, a tnica consistiu na aquisiao de


equipamentos modernos, automticos, e muito pouco na
adoo de mtodos racionais de gesto. Percebeu-se que
o efeito do ensinamento ministrado nas escolas de administrao no passava de um verniz superficial.
7.3 A volta realidade

impacto inicial dos erros cometidos a partir de 1968


deu-se no final de 1973, com o advento do primeiro choque do petrleo, que deixou a nu a fragilidade da economia nacional e os desacertos das diretrizes governamentais.
Entretanto, a custo de uma desvairada disparada do
seu endividamento externo, o Brasil conseguiu postergar
o ajuste das contas at 1981, quando surgiram, com violncia, os ndices do desarranjo econmico anteriormente reprimido e que j no era possvel esconder: enormes
dvidas, gigantesca inflao, desemprego, queda do PIB,
alta taxa de juros.
Antes de 1981 as empresas estavam predominantemente ocupadas em se expandir e procurar novas oportunidades. O crescimento impedia o assentamento dos
mtodos, a cristalizao do conhecimento, a parada para
a racionalizao. Escondia todas as deficincias e falhas.
A nfase estava na gesto financeira, na especulao,na
manipulao do dinheiro, nas "jogadas".
Depois de 1981, as empresas viram, na sua frente,
novo panorama. Para sobreviver.
crise, comeavam a
pensar um pouco mais em mtodos de administrao racional. Conceitos antes incompreendidos, ou rejeitados,
como custo, produtividade, risco, qualidade, pontualidade, planejamento, controle, passaram a ser valorizados.

Na pesquisa efetuada, pudemos constatar que praticamente todas as empresas analisadas tinham encetado,
desde 1980 (ou s vezes antes, j que a crise tinha atingido certas empresas desde 1978), alguns programas de
reduo de custos dentre os 20 mencionados na seguinte
lista:
a) eliminao de desperdcios e despesas suprfluas;
b) corte de investimentos postergveis;
c) reduo de estoques;
d) substituio de insumos importados por nacionais;
e) reduo do custo de itens comprados;
f) desenvolvimento de novos fornecedores;
g) padronizao de componentes e materiais;
h) simplificao da linha de produtos;
i) anlise de valor - engenharia de valor;
j) aumento da produtividade;
I) procura de novas tecnologias;
m)uso de combustveis alternativos;
n) melhor uso e conservao da energia;
o) racionalizao das operaes;
p) melhoria da qualidade e reduo dos defeitos;
q) automatizao dos processos fabris;
r) automatizao do escritrio;
s) computadorizao dos procedimentos administrativos;
t) eliminao da papelada excessiva e desburocratizao ;
u) melhoria do processo de tomada de deciso e do planejamento.
Phutejtllflento

e controle de produiio

Entretanto, nenhuma empresa entrevistada, segundo


constatamos, possua mais do que trs ou quatro programas de reduo de custos, dentre os 20 mencionados.
Existe uma dificuldade vigente na aceitao desses programas, que encontram resistncia e descrena. No se
sabe como posicionar os grupos de reduo de custos na
empresa, a que diretoria subordn-Iose como constitulos. A falta de recursos humanos e materiais impede
que se desenvolvam todos esses programas e que se realizem rapidamente todas. as sugestes apresentadas pelos
grupos de trabalho, que acabam permanecendo por longo tempo nos arquivos.
O desejo, por parte dos administradores nacionais,
de se inteirar das novas tcnicas, evidencia-se pela multiplicidade dos cursos versando os temas de reduo de estoques, anlise de valor, aumento de produtividade, uso
do computador no apoio gesto, implantao de crculos de controle de qualidade e introduo de tcncas
japonesas na empresa brasileira.

Portanto, completando o paradoxo mencionado


anteriormente, assim como na poca de aparente prosperidade imperara a irraconaldade , no auge da crise os
mtodos de racionalizao voltaram a atrair a ateno
Figura 1
Estrangulamento

de custo-lucro

Evoluo de preos - dezembro 1979-setembro


Inflao
Ao carbono
Ao inox
Vidro
Alumnio
Indice de preos - FB

1983

Dezembro 1979 --~

O
O
O
O

'"

r-

I
Dezembro' 1980

Inflao
.~
Ao carbono
c::J
Ao inox
O
Vidro
c::::J
Alumnio
c::::J
Indice de preos - FB

r--

~Inflao
AW carbono
Ao inox
I
Vidro
Alumnio
c:::::::J
mdice de preos - FB ~

c:::::J

Inflaio
Ao carbono
Ao inox
Vidro
Alumnio
mdice de preos - FB

Inflao
Ao carbono
Aoinox
Vidro
Alumnio
titdice de preos - FB

Dezembro 1981

_mbrol982~

f:1
j

,"';"'bM 1983

i
9

dos empresrios,
custos.

por fora da necessidade de reduzir

8. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DO PCP


8.1 O PCP e a empresa

Uma demonstrao do efeito do "estrangulamento


de custo-lucro" ao qual se viram submetidas nossas
empresas nos anos recentes est representada na figura 1.
V-se que as matrias-primas dessa empresa, fabricadora
de eletrodomsticos, sofreram alta de custos muito mais
pronunciada que os preos de venda dos seus produtos.
A empresa, entretanto, conseguiu superar esse constrangimento, atravs de saneamento financeiro e considervel
aumento de produtividade de sua mo-de-obra, conforme se pode ver na figura 2, que mostra as "tortas" dos
custos, em percentagem de faturamento, nos anos 1980
e 1983, respectivamente.

A"importncia do planejamento e controle da produo


e da administrao de materiais evidencia-se a partir
do desabrochar da indstria automobilstica nacional.
O veculo automotivo apresenta um grau de complexidade bem maior que os anteriotes produtos industriais
fabricados no pas, tais como artefatos de vidro, cermica,
txteis, confeces, mveis e assim por diante , sob o
ngulo de compras, estoques e programao.
O mesmo se pode dizer de outros produtos, tais
como bens de equipamento, eletrodomsticos, armamentos complexos e componentes eletrnicos.

Figura 2
Demonstrativo operacional de custos base: faturamento
lquido s/IPI

Em termos, por exemplo, do nmero de peas diferentes por unidade, temos o quadro 2.
Quadro 2

Mdia 1978-80

Item

Matria-prima
40,71%

Bicicleta
Mquina de costura
Automvel
Caminho
Trator
Elevador de passageiros
Mssil
Fragata
Submarino atmico
Porta-avies atmico

Nmero

de peas diferentes

500
1.000
5.000
10.000
20.000
40.000
300.000
3.000.000
20.000.000
40.000.000

a
a
a
a
a

700
2.000
10.000
20.000
40.000
60.000

O nmero de cdigos de identificao maior que o


nmero de peas distintas, pois os elementos so agrupados em subconjuntos e conjuntos, que tambm so codificados, para efeito de programao.

Primeiro semestre 1983

operacional
15,67%

Percebe-se, quer a empresa fabrique todas suas peas, quer compre parte, a relevncia do PCP e da rea de
materiais, pois h que se sincronizar toda uma orquestra
de ordens de produo e de materiais em estoque.
A partir de 1960, o crescimento das indstrias fez
com que bom nmero de empresas nacionais resolvesse
criar uma diviso de materiais separada da diviso industrial.
Na mesma poca, as funes de custos e relaes
industriais tambm atingiram estatuto maior. sendo desvinculadas da rea de produo.
As diretorias de materiais ento criadas tinham as seguintes funes, ou parte delas:

Matriallrima
43,40%

10

planejamento das necessidades de compras;


compras;
follow-up das compras;
desenvolvimento de fornecedores;
importao;
recebimento do material;
controle do material;
controle fsico dos estoques;
gesto dos almoxarifados;
distribuio fsica dos materiais (logstica);
gesto dos transportes dos materiais (fretes, frotas).
Revista de Administrao de Empresas

Embora, s vezes, o PCP tambm se situasse na rea


de materiais (e, sobretudo, a funo do planejamento das
necessidades de materiais, devido sua ligao com o
controle de material), era mais comum permanecer no'
mbito da produo, inclusive porque o PCP no se esgota na esfera do material, mas inclui o planejamento das
necessidades de mo-de-obra e equipamento. O PCP seria
ento responsvel pelas seguintes atividades:

Pergunta: existe um setor de PCP na empresa?


Respostas
(%)

103
22
16
141

Sim
No
No sabe, outra resposta ou sem resposta
Total

- programao da produo;
planejamento das necessidades de materiais;
con trole da produo;
gesto de estoques.
As atribuies de planejar as necessidades de materiais e de gerir os estoques, isto , de determinar os nveis
dos estoques de materiais produtivos, situam-se nas fronteiras dos setores de produo e de materiais.
Podem ser localizadas num ou no outro setor.
A tendncia, nas maiores empresas, atribuir essas
funes ao setor de materiais.
A separao das atividades de compras, estoques e
almoxarifados, da rea de produo, qual estavam anteriormente subordinadas, no se efetuou sem resistncia.
Os objetivos da rea industrial so manter elevado nvel
de estoques de materiais. Compras, por outro lado,
procura adquirir materiais nas melhores condies e maximizar a rotatividade dos estoques. (Finanas quer minimizar a imobilizao em estoques.) Numa empresa fabricadora de veculos, a rea industrial ops-se tenazmente
perda dessas atribuies e tudo fez para reconquistar as
funes perdidas.
O processo da criao da rea de materiais novo.
No tem mais que 20 anos. Ainda em 1967, numa pesquisa (indita) realizada por este autor junto a 141 indstrias nacionais, poucas eram as empresas cujos setores de compras tinham outra funo, alm da de aquisio
de insumos, conforme se pode ver pelas tabulaes das
respostas apresentadas a seguir.

Suprimentos?

Respostas
132
5

(%)
93,6
3,5

Pergunta: quais suas funes?


Respostas
80
17
44
141

S cuida de planejar e controlar a produo


Tambm cuida de estoques e almoxarifados
Sem resposta
Total

Naquele ano, interessante constatar que apenas


cerca de dois teros das empresas afirmaram possuir
organograma, conforme evidenciado pelas tabulaes a
seguir.

Pergunta: o organograma da empresa oficial, isto :


a) distribudo aos diretores e/ou chefes de departamento?
b) mencionado em reunies?
c) conhecido pela maioria dos funcionrios graduados;
d) afixado em uma ou mais salas?

Respostas
a

b
(%)

(%)

d
(%)

(%)

4
141

100,0

O organograma era considerado uma representao


fiel da estrutura, conforme se v na tabulao a seguir.
Pergunta: o organograma considerado por V. S~ uma
representao fiel ou razoavelmente fiel, ao menos em
grandes linhas, da organizao da empresa?

2~

Pergunta: quais suas funes?

Respostas

Respostas

(%)

S cuidam de compras
Tambm cuidam de estoques e almoxarifados
Tambm cuidam de distribuio e trfego
Sem resposta
Total

Planejamento

73,1
15,6
11,3
100,0

Sim
83 58~ 78 55,4 95 67,4 32 22,7
No
30 21,3 33 23,4 17 12,1 77 54,6
No sabe
2
1,4
2
1,4
1
0,7
1,4
2
Outra resposta
1,4
2
2
1,4
1,4
2
1
0,7
No responderam 24 17,0 26 18,4 26 18,4 29 20,6
Total
141 100,0 141 100,0 141 100,0 141 100,0

Pergunta: Existe uma seo de Compras ou de

Sim
No
No sabe
Outra resposta ou sem resposta
Total

Quando perguntamos acerca das funes do PCP,


obtivemos as respostas que se seguem:

e controle de produo

107
8
2

24

141

Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

106
3
1
4

27
141

75,2
2,1
0,8
2,8
19,1
100,0
11

Indagamos ainda, p-ara checar a consistncia das respostas relativas


existncia efetiva de- uma estrutura
organizacional na empresa, se o "organograma era revisto
a intervalos regulares". Cerca de metade das empresas
respondeu afirmativamente:

o grau de formalismo organizacional era, naquele


tempo, restrito, conforme se pode ver pelas respostas
s seguintes perguntas: "Existe uma descrio escrita
das funes, autoridades e responsabilidades de cada
diretor e/ou departamento, sob forma de um manual?"

(%)

Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

70
.l8

1
8
34
141

49,6
19,9
0,8
5,7
24,0
100,0

A pergunta "qual o intervalo de reviso do organograma?" foi respondida como segue:

Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

51
75
2
9
4
141

(%)
36,2
53,2
1,4
6,4
2,8
100,0

Pergunta: existe uma descrio escrita dos objetivos


ou diretrizes da empresa?
Respostas

Semestralmente, ou mais freqentemente


Anualmente, ou mais freqentemente
Quando necessrio, conforme mudanas
Outra resposta
Sem resposta
Total

13
14
52
4
58
141

(%)
9,2
9,9
36,9
2,8
41,2
100,0

Perguntamos tambm: "Quem encarregado da reviso do organograma?" As respostas foram as seguintes:


(%)

Diretor ou conselho diretor


Assistente da diretoria
Consultor
Departamento de relaes industriais
Outra
No responderam
Total

50
10
2
16
23
40
141

35,4
7,1
1,4
11,4
16,3
28,4
100,0

Sempre no sen tido de checar a autenticidade das


respostas anteriores, indagou-se ainda sobre "quem aprova o organograma". As respostas foram as seguintes:
(%)

Presidente ou superintendente
Conselho da diretoria.
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

47
30
O
21
43
141

33,4
21,2
0,0
14,9
30,5
100,0

Outro quesito foi: "Houve dificuldades na implantao do organograma, sob o ponto de vista da resistncia
de um ou mais indivduos-chave?"
As respostas foram as seguintes:

(%)

Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

48
77
7
4
5
141

34,1
54,6
5,0
2,8
3,5
100,0

A grande maioria dos entrevistados declarou achar


"til e vantajosa uma definio escrita de funes de cada diretor ou departamento, sob forma de organograma
e/ou descrio de funes departamentais":
(%)

Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

115
12
5
7
2
141

81,6
8,5
3,5
5,0
1,4
100,0

8.2 Centralizao e descentralizao


O crescimento das empresas trouxe baila a questo da
centralizao das autoridades de compra, do PCP e de logstica.
Existem duas posies distintas a esse respeito: centralizao
predominante
e descentralizao
predominante.
Podem conviver na mesma empresa, conforme os
seguintes exemplos mostraro:
A. Uma empresa produtora de alumnio primrio e artefatos industriais de alumnio possui quatro unidades empresariais (business units), separadas e localizadas em
pontos longnquos do pas:

(%)

Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total

12

20
76
4
9
32
141

14,2
53,9
2,8

6,4
22,7
100,0

a) alumina e metal primrio (duas);


b) extrudados e trefilados;
c} cabos de cobre e alumnio.
A compra das 10 matrias-primas mais importan tes
(fluoreto de alumnio, criolita, coque, piche, soda cusRevista de Administra40 de Empresas

tica, leo combustvel, cobre) centralizada, num grupo


de gerncia de materiais. O PCP descentralizado, a cargo de cada unidade, assim como o so as compras de peas nacionais, urgentes e as compras midas. A logstica,
isto , a transferncia de produtos entre unidades, a importao e a exportao e a contratao de fretes, centralizada. As compras de material de escritrio e de ativo
fixo das subsidirias dessa empresa tambm so efetuadas pela gerncia de materiais.
B. Outra empresa produtora de alumnio e produtos de
alumnio (tais como cabos de transmisso de energia eltrica) tambm centraliza suas compras de produtos essenciais e importados, para suas diversas unidades, espalhadas em diversos pontos do pas. As compras dos produtos nacionais so descentralizadas, assim como o PCP
das diversas fbricas, que obedecem a um planejamento
central, comum.
C. Uma empresa fabricadora de tratores e mquinas de
terraplenagem, scrapers, motoniveladoras, buldzeres,
ps carregadeiras e grupos geradores, descentralizou recentemente seu PCP entre suas duas fbricas, uma localizada em SQ Paulo, outra no interior do estado. O principal motivo advogado pela descentralizao a maior motivao das gerncias locais. As compras continuam centralizadas, exceto as de material acessrio. As funes de
PCP, conforme veremos .adiante, foram totalmente delegadas Diviso de Materiais.
A empresa detentora do monoplio estatal de explorao de petrleo adota para compras e planejamento
uma estrutura descentralizada. Suas atividades so muito
variadas, abrangendo desde a prospeco do petrleo at
a distribuio dos derivados, desde o transporte at o refino do leo, e se estendem por todo o territrio nacional. Cada um dos seus departamentos mantm um setor
independente de compras, ligado funcionalmente a uma
Assessoria Central de Materiais. A descentralizao
considerada necessria para proporcionar maior agilidade, mas, claro, provoca muita duplicao de cargos, despadronizao e excesso de estoques. A empresa possui
cerca de 360 mil itens diversos estocados, incluindo nesse total o material de obras e projetos. Somente a Fora
Area Brasileira. a Marinha Nacional e o Exrcito, com
seus milhes de fichas de estoque, possuem maior variedade de material em seus almoxarifados. Premida pela
crise, a empresa est estudando a possibilidade de centralizar suas compras.
D. A empresa D fabrica e monta fomos e equipamentos
de aquecimento e de fuso e induo.
Subordinado presidncia, ao lado dos Departamentos de Vendas, Engenharia, Produo, Tcnico e
Administrativo, encontra-se o Departamento de Planejamento, constitudo das sees seguintes:
- Suprimento;
- Programao;
- Almoxarifado;
Expedio.
Centralizada no Departamento de Planejamento situa-se a responsabilidade por todo o cumprimento do
Planejamento e controle de produo

programa de vendas, o suprimento e a compra de materiais nacionais e importados, a gesto de estoques, o recebimento e estocagem de materiais e a expedio dos produtos acabados.
E. Uma empresa de grande porte, fabricante de equipamento eltrico, localizada numa nica fbrica, em So
Paulo, dividiu suas operaes em quatro pavilhes, correspondentes a quatro centros de custo separados: transformadores, geradores, motores e componentes diversos. As
compras so centralizadas. H um setor de planejamento
central, que define as grandes datas, as dos eventos principais, tais como: prazo de entrega das propostas, dos desenhos de execuo e do produto acabado; a programao pormenorizada deixada a cargo de cada unidade,
que determina os cronogramas detalhados, compostos de
centenas de eventos. O setor central de Compras agrega
as necessidades das quatro unidades, que constam dos
cronogramas detalhados.
F. Uma empresa produtora de equipamentos eletro-eletrnicos e de audiosom opera trs fbricas em So Paulo
e duas em Manaus. At alguns meses atrs, o PCP agregado era centralizado em So Paulo; a programao detalhada era realizada por cada fbrica; as compras de Manaus, inclusive a importao, eram feitas em separado
das de So Paulo, por outro departamento de compras.
A empresa est cogitando em centralizar suas compras e
seu planejamento, o que lhe traria grandes vantagens, em
termos de reduo de custos.
G. Outra empresa de grande porte, produtora de material

de telecomunicaes, material eltrico industrial, material eletromdico e componen tes eletrnicos tem diversas
fbricas em algumas capitais do pas. Compras centralizado na matriz, em So Paulo. Cada fbrica tem sua prpria programao de produo.
Uma sociedade fabricadora de celulose, papel e papelo possui unidades espalhadas em diversos pontos do
pas. Suas compras so descentralizadas. Est empenhada
em centraliz-las. Encontra-se em geral muita resistncia
em centralizar unidades anteriormente independentes.
Como os produtos so relacionados entre si, sendo, por
exemplo, que o papelo fabricado a partir de bobinas
de papel, haveria benefcios na centralizao das compras, da programao e do controle de qualidade.
li. A empresa H dispe de instalaes centralizadas num
nicoestabelecimento,
onde fabrica:
- equipamentos de freios a ar comprimido para aplicaes ferrovirias e metrovirias;
- sistemas de sinalizao de comando centralizado;
- equipamentos de proteo de passagens de nvel;
- componentes: compressores, mecanismos eletropneumticos de controle, abertura e fechamento de portas
por comando remoto; retentores, gaxetas, etc.
A empresa pertence a um grupo ao qual se liga outra
fbrica, de freios automotivos, totalmente independente
em suas operaes, embora exista inter-relacionamento
de consultas tcnicas.
Na empresa H, h trs gerncias, no primeiro nvel,
subordinadas diretamente .ao diretor presidente:
13

Gerncia de Engenharia;
Controladoria;
Gerncia Industrial.

Figura 3
Organogramada empresa J

As chefias de planejamento e controle da produo


e de compras so subordinadas ao gerente industrial.
O pp cuida da programao, do controle dos materiais, dos almoxarifados de matrias-primas, produtos
semi-acabados e produtos acabados, e do clculo das
necessidades de materiais.
O setor de compras responsvel pela compra e importao de todos os insumos.
1. Em certos casos, as compras so realizadas "supercentralmente ", a nvel internacional. Os itens mais importantes, para lima grande empresa multinacional, que opera 17 unidades fabris no Brasil, no setor eletro-eletrnico, so comprados pela sua matriz no exterior, em contratos "guarda-chuvas", de outras matrizes de multinacionais. Em contrapartida, o PCP totalmente independente, a nvel de fbrica.
s vezes, as compras so descentralizadas por respeito aos princpios filosficos da empresa. Determinada
empresa de produtos farmacuticos opera quatro divises de forma totalmente independente, como se fossem
quatro empresas diversas. As compras, as programaes
e os demais setores so autnomos, embora muitos insumOS - produtos qumicos, algodo, papel, embalagens e
outros - sejam comuns s quatro divises. A filosofia de
descentralizao origina-se na crena de que promover
maior motivao, iniciativa e desenvolvimento dos elementos humanos que a centralizao, crena essa que remonta s origens da empresa e ditada pelo seu fundador
h meio sculo. (Esta empresa no est includa em nossa amostra.)
J. Uma grande empresa montadora de veculos automotivos, que possui cinco fbricas no pas, tem estrutura fortemente centralizada, nas reas de materiais e de planejamento e controle da produo. Seu organograma , possivelmente, o mais "clssico" de todos quantos analisamos, em termos de distribuies de funes entre diretorias e entre departamentos e de simetria organizacional.
Em cada fbrica h um setor local funcionalmen te ligado
ao correspondente rgo central no "quartel-general" e
hierarquicamente ligado ao superintendente local do estabelecimento. Foi, ademais, uma das primeiras, seno a
primeira empresa do pas a criar uma diretoria de materiais com grandes poderes, abrangendo compras, importao, recebimento, almoxarifados, logstica e gesto de
estoques. O clculo das necessidades de materiais, conforme ser mencionado em 9.2.7, feito pelo computador.
K. Uma empresa produtora de mquinas de costura industriais e domsticas opera quatro fbricas vizinhas,
sendo trs de componentes e uma de montagem final.
Tanto o PCP quanto as compras so centralizadas, o que
tem fundamento lgico, levando-se em conta a localizao relativa das unidades, prximas entre si, e a natureza
vinculada das operaes das unidades.
L. Compras e PCP podem estar descentralizados a nvel
de segundo ou terceiro escalo operacional. Considere14

Presidncia
Diretoria Financeira
Diretoria de Vendas
Diretoria de Relaes Industriais

Diretoria Administrativa
Diretoria de Materiais
Compras e Importao
Almoxarifados
Dstribuio

Pesquisa e Desenvolvimento
Engenharia Industrial
Planejamento c Controle da Produo
Con tro le de Qualidade
Manuteno
F.abrica~ca 1
lrica 2
brica 3
brica 4
Fabrica 5
L-

mOS o caso de determinado holding industrial constitudo de trs $rupos, por sua vez compostos de divises.
conforme mostra o organograma na figura 4. Os grupos
desse complexo, um dos esteios da indstria de base brasileira, so os seguintes:
- grupo siderrgico: duas usinas de ao;
- grupo de bens de capital: trs fbricas de equipamentos pesados, tais como pontes rolantes, guindastes, locomotivas, laminadores. motores de trao e motores martimos;
- grupo industrial: duas fbricas, uma de equipamentos
de transporte (elevadores, escadas rolantes), outra de
motores eltricos.
Nesse holding, PCP e materiais so separados e descentralizados a nvel, respectivamente, de fbrica e de
grupo. O PCP exerce as funes de programao, clculo das necessidades de materiais. gesto de estoques,
controle de produo, controle dos estoques. Materiais.
por sua vez, apenas compras e seguimento das compras.
Poderia ser indagado por que compras no centralizado para os grandes insumos, comuns s diversas fbricas do complexo. Este mantm uma filosofia de autonomia administrativa a nvel de fbrica ou de grupo, a fim
de aumentar a eficincia. "f, opinio da diretora do holding
que a existncia de departamentos de suporte prprios a
cada diviso proporciona maior agilidade.
O organograma do grupo industrial. nos aspectos relativos ao nosso tema, apresentado na figura 5.
M. Uma empresa possui cinco fbricas de pneus e 11 de
cabos e fios de cobre. As compras, exceto as midas, so
Revista de Administrao de Empresas

Figura 4
Organogramado holding L

Grupo
bens de capital

centralizadas em So Paulo, enquanto o' PCP centralizado por gru~ de fbricas e a programao descentralizada a nvel de fbrica.
N. Uma empresa de transmisses, eixos-Cardan, juntas
homocinticas e outros componentes para indstria automobilstica opera quatro fbricas, em So Paulo, Sorocaba, Porto Alegre e Gravata. As compras so orientadas
pela maior usuria, por item; ela negocia preo e condies. Mas os pedidos so colocados por cada fbrica, de
forma descentralizada. O PCP totalmente descentralizado. Essa empresa est implantando o conceito organizacional de "funo vertical": um funcionrio da rea de
materiais encarrega-se de um grupo de itens: programa as
necessidades de compras, a partir do planejamento da
produo; efetua as compras e o follow-up, cuidando
pessoalmente de datilografar os pedidos, operar o telex,
visitar o fornecedor; controla pessoalmenteo estoque e se
encarrega, em suma, de todas as tarefas relativas ao suprimento desse grupo de itens.
O. Uma montadora de caminhes pesados segue esquema
organizacional clssico, diametralmente oposto linha
que indicamos como sendo a mais modema. As funes
de planejamento das necessidades de materiais, controles
de materiais, almoxarifados, distribuio e logstica de
materiais, situam-se na jurisdio do setor de PCP, subordinado Diretoria Industrial. Ao seu lado, subordinado
mesma diretoria e restrito funo de aquisio, encontra-se o setor de compras.
.
O organograma mostra a estrutura hierrquica dos
setores em foco.
P. Uma empresa produtora de refrigerantes, aparelhos de
ar condicionado e freezers industriais tambm mantm
essa estrutura mais tradicional. Compras constitui um setor ao qual s afeta a tarefa de aquisio. Ao PCP esto
confiadas as tarefas de programao e controle, gesto de
estoques e logstica. Ambos esto subordinados Diretoria Industrial.
Essa empresa pertence a um grupo que possui diversas outras fbricas, de atuao totlmente independente
entre si. Nas outras empresas 4 grupo, a estrutura e a
distribuio de funes so semelhantes s desta fbrica.
Planejamento e controle de produo

Q. Uma empresa produtora de equipamentos de transporte e manuseio e de instalaes da britagem e moagem


tambm possui organizao semelhante. As seguintes gerncias esto subordinadas Diretoria Industrial:
-

Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente

de
de
de
de
de
de
de

Transportes;
Engenharia de Produtos;
Planejamento;
Manuteno;
Compras;
Produo;
Controle de Qualidade.

Nesta empresa, a rea de compras cuida de desenvolvimento de fomecedores, programao de compras, diligenciamento e atividades de compras, enquanto o PCP
tem a seu encargo as atividades de programa de produo, carga de mquinas, controle de processo, controle
da produo e almoxarifados.
Figura 5

Superintendncia

do grupo industrial

f- Outras diretorias
"- Diretoria Industrial
I-- Diretoria da Indstria de Equipamentos de Transporte
I-- Diretorio da IndrJtria de Motores Eltricos
I-- Gerncia Industrial
I-- Gerncia Administrativa

E z,

L--

setores

Outras gerncias

I-- Diretoria da Engenharia de Produo


I-- Diretoria de Controle de Qualidade
'--

Diretoria de Materiais

'- Outras diretorias

15

R. Uma empresa opera duas fbricas em que produz, respectivamente:


- equipamentos e sistemas completos para tratamento
de gua e resduos;
- equipamentos para manuseio e transporte de material a granel.

o quartel-general da empresa situa-se numa das duas


fbricas, na qual esto localizados todos os setores de
staffindustrial e de suprimentos.
Aqui, como nas empresas Pe Q, Suprimentos s cuida de Compras e Seguimento; Fabricao toma conta do
resto, conforme se v no esquema organizacional apresentado na figura 6.
Figura 6

Figura 7
Organograma da empresa S

Diretoria Financeira
Diretoria de Relaes Industriais
Diretoria de Vendas
Diretoria Jurdica
Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento
Diretoria Adjunta de Controle de Qualidade
Diretorill de Compras
rea de Compras de Material Produtivo
Divso de Disposio de Peas
Compradas c Matrias-Primas
Divistfo de Administra40

de Moterillis

Depsito de Material

Presidente

Produtivo e Recebimento
Depsito de Material

Diretor Industrial

Improdutivo
Gerente de Fabricao
Produo

Administrao

Diviso de Compras de Material

Improdutivo

EriCal
Fbrica 2

de Material

da Fbrica 3
e Importao

Diretorill de Produ40

Mtodos

Divido de Coordenao

Recebimento

de Produo

e Controle

Almoxarifado

rca de Produo de Carrocerias,

Programao

Montagem de Veculos e Pintura

Manuteno

rca de Produo Mecnica e

Expedio

Fundio

Controle de Qualidade

Gerente de Suprimentos
Compras
Seguimento

EO

Follow-un

Diretor de Engenharia

s. Uma

grande montadora de veculos opera trs fbricas, em que produz automveis, caminhes e componentes. Seu esquema organizacional apresenta algumas diferenas em relao aos vistos at agora.
Subordinada diretamente Presidncia, a Diretoria
de Compras, Suprimentos, Importao e Administrao
de Materiais centralizada numa das fbricas e cuida da
aquso dos materiais e dos almoxarifados.
O PCP fica a cargo de uma diviso, subordinada
Diretoria de Produo, denominada Diviso de Coordenao, Programao e Controle da Produo. Esta diviso composta de trs departamentos, dos quais um cuida de programao e controle de produo, um de estudos de tempos e um do controle de modificaes tcnicas.
O organograma simplificado da empresa, enfatizando as reas relevantes para nosso tema, mostrado na
figura 7.
16

T. A empresa T tem distribuio de funes entre compras e PCPsemelhante da empresa S. A empresa T fabrica prensas, equipamentos de forjaria, prensas de extruso, calandras, guilhotinas, prensas viradeiras e tesouras
numa linha de fabricao. Em outra linha de fabricao,
seriada, manufatura macacos hidrulicos.
O organograma da empresa, apresentado na figura 8,
mostra que a Diretoria de Suprimentos gere as atividades
de compras e de almoxarifados, sendo que a Programao da Produo tem a seu cargo, ainda, a gesto dos
transportes e da expedio.
U. A empresa U subsidiria de uma lder mundial de fabricao de veculos. Possui duas unidades fabris no Brasil; uma produz dois veculos de passeio de tamanho medio; a outra produz um pequeno carro de passeio, caminhes, fundidos de alumnio e motores para exportao.
Conforme se v no organograma apresentado na figura 9 e que pode ser considerado do tipo "clssico", o
setor de Materiais centralizado, enquanto o PCP descentralizado a nvel de unidade fabril.
O setor de Materiais tem a seu cargo somente Compras, Anlise dos Preos, Follow-up e Logstica. O PCP,
denominado Controle de Materiais e Produo, cuida do
sistema computadorizado de programao e controle, do
manuseio de materiais, do controle da produo e do recebimen to-almoxarifados.
ReviJta de AdminiJtrao

de Emprelllls

Figura 9
Organograma da empresa U

Figura 8
Organogramada empresa T

Diretor Presidente

DiretorGeral
Diretor Executivo de Marketirf8
Diretor de Desenho de Veculos

Diretor Administrativo
Diretor Suprimentos

Diretor Executivo de Finanas


Compras

Diretor Exeutivo de Pessoal

Importao-Exportao

Diretor de Entenharia de Ve culos

Almoxarifado

Diretor de Confiabilidade e Controle de Qualidade

Diretoria de Vendas

Diretor de Planejamento

Diretor Industrial

Diretor de Administrao

de Materiais

Gerente de Compras Produtivas

Fabricao de mquinas

Gerente de Anlise de Preos

Fabricao em srie

Gerente de Compras No-Produtivas

Projetos

Gerente de Logstica
Gerente de Follow-up de Materiais

Pkmejamento
Engenharia

Diretor de Fabricao

Projetos, Dispositivos e Ferramentas


PrOgTtJmIllloc/Q Produo

Gerente da F,dbrica J

Programa o Central

Engenharia Industrial

Programao da Fabrica

Manuteno

Servios de Terceiros
Transporte e Expedio

Fabricao
Controle de Materiais e Produo

Inspeo de Qualidade

Coordenao do Sistema de Planejamento

Manuteno

Manuseio de Materiais em Processo


Controle da Produo
Recebimento,

V. A empresa V subsidiria de uma das maiores fabricadoras mundiais de bens de capital e de consumo. Possui
quatro unidades de produo no Brasil, em cinco cidades, nas quais manufatura, respectivamente:

Engenharia Industrial
Manuteno
Fabricao
Controle de Materiais e de Produo

- eletrodomsticos e motores eltricos, de pequeno e


mdio porte;
-locomotivas, motores eltricos de grande porte, hidrogeradores e hidroturbinas;
-lmpadas, medidores eltricos e equipamento de acionamento de manobra;
- disjuntores, reles, equipamentos industriais eltricos.
Cada unidade autnoma e tem organograma padronizado, mostrado na figura 10.
Existe em cada unidade uma Seo de Materiais
que engloba todas as funes de Compras e PCP.
W. A empresa W - que fabrica equipamentos de trans-,
porte (empilhadeiras de garfos, transmisses para caminhes, tratores e carros de passeio, ps carregaderas,
guindastes hidrulicos autopropelidos e tratores universais) - tambm subsidiria de matriz internacional. A
empresa cindida em trs divises independentes, de
acordo com as trs linhas de produto predominan teso A
Diviso de Transmisses possui o organograma apresentado na figura 11, no qual se nota a presena de uma Gerncia de Materiais, qual so subordinados o PCP e as
Compras.
X. A empresa X produz transformadores eltricos em
duas fbricas localizadas na mesma cidade: uma fbrica
produz transformadores de distribuio e a outra transformadores de fora.
PfIln~/tlmento~ control~ de produtfo

Almoxarifado e Trfego

Manuseio de Materiais
Controle da Produo
Admin istrao de Materiais
Controle Materiais Exportados

A Gerncia de Materiais centralizada, enquanto o


PCP atua independentemente em cada unidade. A Gerncia de Materiais inclui os seguintes setores:
-

compras;
gesto dos estoques;
recebimento;
almoxarifados.

Y. A empresa Y produz, em duas fbricas, componentes


fundidos para veculos e veculos (camnhes, nibus,
chassis).
O organograma sinttico da empresa, enfatizando as
reas de interesse de nossa pesquisa, mostrado na figura
12, evidenciando a relevncia da rea de materiais.
Z. A empresa Z, na fbrica 1, produz tubos de ao sem
costura para oleodutos e, na fbrica 2, equipamentos para refinaria e instalaes petroquncas, tais como tanques, esferas, torres de destilao, alm de equipamentos
para usinas nucleares.
17

Figura 10

Figura

11

Presidente
Presidente

Vice-Preside.nte de Unidade
-Seo

Financeira

-Seo

Comercial

-Seo

de Relaes Industriais

-Seo

de Engenharia

Vice-Presidente Gerncia Geral de Transmisses


r- Gerncia de Fbrica
f- Gerncia de Marketing, Engenharia do Produto e
Engenharia de Qualidade
f- Gerncia de Controladoria
I- Gerncia de Recursos Humanos

Seo Industrial

I- Gerncia de Coordenadoria de Sistemas


'- Gerncia de Materiais

LFabrica~
Controle de Qualidade

L
-

- Planejamento e Controle da Produo

Seo de Materiais

I- Pr0P"lmao dtI Produo

r-Compras
f-PCP

~ Planejamento
t-- Estoques

f- Almoxarifado

'-- Recebimento e Trfego

f- Anlise de Valores e Desenvolvimento de


L-

Fornecedores
Importao

A Diviso de Materiais centralizada.

I- Controle da Produo
~ Seguiment"de Materiais Produtivos

'--Compras

O PCP des-

centralizado a nvel de fbrica.


O organograma sinttico apresentado na figura 13.
a. A empresa a conta com fbricas em So Paulo e no
Rio de Janeiro, atuando em trs setores:

Materiais Produtivos
Servios

r-r--

Vice-Presidente Gerncia Maquinaria de Construo

'-

Materiais

Vice-Presidente Gerncia Maquinaria de Movimentalfo de

- rdio e televiso;
- telecomunicaes;
- eletrnica industrial.
Figura 12
Essas trs divises so operacionalmente independentes, tendo, cada uma, seu PCP e suas compras autnomas. Entretanto, o setor de Importao comum a todo o grupo.

Vice-Presidente (Principal Executivo)

t-- Diretoria Adjunta de Material

O Setor de Telecomunicaes fabrica:

t-- Compras Material Produtivo

- transceptores;
- sistemas profissionais de telecomunicaes de radiotelefonia e TV multicanal (transmisso), de telesuperviso
e telecon trole;
- sistemas especiais de telecomunicaes;
- sistemas de comunicao naval.

I- Compras Material Improdutivo


t-- Suprimentos
t-- dministrao de Material
L-

I- Diretoria Tcnica

O organograma da empresa, focalizando, em suas


grandes linhas, a Diviso de Telecomunicaes, apresentado na figura 14.

18

Produo
ricllo 1
ri~o2
Standard

TI

A seo de Compras cuida das atividades de aquisio e de seguimento.


A seo de PCP responsvel pela programao da
produo, liberao das ordens de produo e das requisies de materiais, clculo das necessidades de materiais
e de compras, solicitaes de compras e gesto dos estoques de componentes e produtos acabados.
{3. A empresa {3 tem uma nica fbrica no Brasil, em So
Paulo. E uma unidade de grande porte, que produz equipamentos eletromecnicos e eletro-eletrnicos na rea
de transmisso em correntes contnua e alteraada, tais
como:

Exportao

erao da Produo

gramao da Produo
cionaIizao do Trabalho

Clculo da Mo~e-Obra

.-

Outras Diretorias (Vendas, Finanas, Relaes Industriais)

transformadores e reatores de fora;


transformadores de distribuio;
transformadores de instrumentos;
pra-raios;
buchas condensivas.
Revista de Administrao de Empresas

Figura 14

Figura 13

Presidncia

Vice-Presidente Executivo

I--Superintendncia

I--- Diviso de Administrao e Finanas


I--- Diviso de Materiais

r-

---Administrao

Importao

L~mportao
LOutros

- Compras
_ Administrao de Materiais
-

Geral

Transportes

Diviso de Telecomunicaes

Diviso de Tubos
Diviso de Equipamentos

Departamento de Produo

r- Engenharia Industrial
r- Pr-fabricao

I-- Gerncia de Operaes


f- Departamento

de Planejamento da Produo

r-Montagem

f- Departamento

de Produo

r- Testes

finais

-Administrao

'- Outros Departamentos

de Material

-Programao

'- Outras Gerncias

e Controle de Produo

-Compras

Seu organograma
gura 15.

condensado

mostrado

Numa fbrica paulista, a empresa


produz equipamentos para construo rodoviria, pavimentao e minerao. tais como usinas de asfalto, vibro-acabadoras,
britadores e transportadoras de correia. Seu organograma
inclui trs diretorias: Finanas, Comercial e Produo,
alm de uma Gerncia de Relaes Industriais, todas subordinadas ao superintendente.
Na Diretoria de Produo situam-se quatro Gerncias: Engenharia Industrial, Engenharia do Produto, Fabricao e Suprimentos. Por sua vez, Suprimentos tem,
a seu cargo:

"I.

"I

Figura 15
Diretor Executivo
Departamento

de Engenharia e Vendas de Sistemas

Departamento
Departamento

de Finanas
de Produo

Setores de Produo
Setor de PlanejQmento

planejamento da Produo
Coordenao do Planejamento

- Compras Produtivas;
- Compras Gerais (no-produtivas);
- Engenharia de Suprimentos.
Este Departamento
naliza componentes.

Outras Divises

Planejamento de Materiais

controle de produo;
compras;
importao;
almoxarifado.

A holding atua no campo de veculos especiais, tais


como tratores agrcolas e florestais, caminhes equipados com trao total, caminhes militares, veculos blindados, carros de combate, tanques e armamentos de alta
tecnologia. Opera uma fbrica montadora e diversas unidades supridoras de componentes, situadas em diversos
estados do pas.
A holding administrada por trs vice-presidncias,
a saber: Industrial, de Controle e de Operaes (Administrativo e Financeiro).
A Diviso de Suprimentos, subordinada Vice-Presidncia Industrial, encontra-se localizada na matriz (um
escritrio distante das fbricas) e responsvel por suprir
todas as empresas do grupo. A Diviso de Suprimentos
possui trs Departamentos:
.

- Almoxarifados

na fi-

desenvolve fornecedores e nacio-

Departamento

de Controle de Qualidade

Departamento

de Recursos Humanos

de Compras

Departamento

de Engenharia do Produto

Departamento

de Vendas

Departamento

Compras Nacionais
Importao
Almoxarifados

Grupo Executivo para Expanso

O PCP descentralizado a nvel de fbrica. Na unidade montadora, o PCP, subordinado Diviso Industrial, dividido em trs sees:
- Planejamento Bsico (macro);
- Planejamento de Materiais;
- Controle da Produo.
8.3 Organizao interna do PCP

A organizao interna do PCP depende de uma srie de


fatores peculiares a cada empresa, sendo o mais impor19

tante o nmero de atribuies que lhe confiado. Com a


migrao de muitas funes para o Setor de Materiais, o
PCP assume, cada vez mais, as feies de um pequeno escritrio de assessoria diretamente ligado ao diretor industrial ou ao gerente da fbrica ou de fabricao. A adoo
de sistema computadorizado de PCP, hoje predominante
em nossas indstrias, acentua a caracterstica de encolhimento verificada no PCP.
8.3.1

Organizao da empresa C

Examinemos algumas situaes. A empresa C, mencionada em 8.2.,. possui no um s diretor industrial, mas, sim,
dois, um para cada fbrica. A unidade 1 produz motores
e componentes (transmisses, engrenagens). A unidade 2
essencialmente montadora, fabricando tambm peas
estampadas.
A unidade 1, em So Paulo, a sede. Nela se situam,
alm da Diretoria Industrial 1, a Direo Administrativa,
a Diretoria Financeira e a Diretoria Comercial.
A Diretoria Industrial 1, conforme se ve no organograma apresentado na figura 16, constituda de quatro
Departamen tos:
-

Fabricao;
Materiais;
Controle de Qualidade;
Relaes com Empregados.

Figura 16
Estrutura esquematizada da empresa C com enfoque em
materiais e PCP

Presidente
I- Diretor Industrial
Unidade 1
I- Departamento

de Fabricao

I- Departamento

de Controle de Qualidade

I-Departamento

de Relaes com Empregados

v-Departamento

de Materllis

I-Diviso de Compras Produtos Acabados Desenho Empresa


-Diviso

de Compras Produtos Acabados -

Desenho Fornecedor
--Divisfo de Compras Matrias-Primas
- Diviso de Compras Material Indireto
- Diviso de Suporte Tcnico
- Divis50 de Sistemas e Controles
I- Especificao de Sistemas Unidade 1
I- Especificao de Sistemas Unidade 2

'--

Grupo de Atualizao dos Sistemas

"- Diviso de Controle da Produo


!-- Setor de Planejamento das Necessidades

E
de Materiais

le de Estoques

A Diretoria Industrial 2 possui cinco Departamentos:

ao No\lOs Produtos

Follow-4.Ip de Compras

Fabricao;
Engenharia;
Controle de Qualidade;
Suprimentos;
Relaes com Empregados.

Todas as funes de PCP esto, nessa empresa, nas


mos dos Departamentos de Materiaii (unidade 1) e de
Suprimentos (unidade 2). Os setores de Planejamento
(P/anning) que se vem no organograma cuidam mais
do planejamento de ferramentas e dispositivos que da
programao da produo propriamente dita.
O Departamento de Materiais (unidade 1) possui
uma diviso de Sistemas e C-ontroles, que constitui o elo
de ligao com o CPD, alimentando-o com inputs e recolhendo seus outputs. Solicita aos analistas de sistemas
(lotados no CPD) alteraes ocasionais dos programas,
dos cadastros e dos demais registros que requerem "manuteno" e atualizao. Implantam ainda verses atualizadas dos "aplicativos".
O Departamento de Materiais inclui ainda quatro Divises de Compras:
- Compras de Produtos "Acabados" desenhados pela
empresa (na verdade, so componentes);
- Compras de Produtos "Acabados" desenhados pelo
fomecedor (na verdade so componentes);
- Compras de Matrias-primas (chapas, barras);
- Compras de Material Indireto (tintas, leos).
Existe uma Diviso de Suporte Tcnico de Compras,
que assessora os compradores nos aspectos econmicos
das negociaes.
20

'--

Setor de Distribui60 de Materillis


~ Distribuio de Materiais
~ Recebimento e Expedio de Materiais
"- Almoxarifados

'I- Diretor Industrial


Unidade 2
f- Departamento

de Fabricao

r- Departamento
r- Departamento
r- Departamento

de Engenharia

'-Departamento

de Suprimentos

de Controle de Qualidade
de Relaes com Empregados

..Diviso de Compras Material Indireto


- Diviso de Controle da Produo
'- Diviso de Controle de Materiais
- Diretor Administrativo
- Diretor Financeiro
- Diretor Comercial

O controle de produo afeto rea de Materiais.


Essa atividade consiste na abertura das ordens de produo, no follow-up de compras, no acompanhamento da
produo, na verificao da execuo dos lotes, na manuteno das fichas dos estoques de materiais, componentes e submontagens, no recebimento e na distribuio
de materiais, e na gesto de almoxarifados.
A unidade 2 tem uma estrutura bem diversa da primeira. Seu Departamento de Suprimentos (uma designao totalmente enganosa) cuida, alm da aquisio de
material indireto, do controle dos estoques (atravs da
Diviso erroneamente designada por Controle da ProduReviltll dI! Admilltrllpio

dI! Empl'l!tiIls

o) e dos almoxarifados (atravs da Diviso apelidada


de Controle de Materiais).
O leitor poder com razo estranhar essa curiosa distribuio de funes, sobretudo, na unidade 2, a deficincia de integrao e a falta de paralelismo entre certas
funes das unidades 1 e 2, e a impropriedade de designaes de vrios setores.
8.3.2

Organizao da empresa O

Contrastando com o arranjo da empresa C, que possui


forte setor de materiais, o da empresa O, de um tipo
mais "tradicional", divide funes de acordo com o organograma apresentado na figura 17.
Figura 17
Estrutura esquematizada da empresa O com enfoque em
compras e PCP
Conselho de Adm inistrao
Presidente

tado na figura 18, composto das etapas bsicas apresentadas a seguir.


9.1.1

Previso da demanda

Os mtodos utilizados na Previso da Demanda incluem


projeo da srie histrica da demanda; correlao com
outras variveis, tais como pm, populao e outros produtos; modelos matemticos baseados, por exemplo, sobre necessidade de reposio; atrelamentos a programas
governamentais; pesquisas de inteno de compra junto
aos clientes; encomendas; anlise de concorrncias pblicas e outros.
No caso das empresas produtoras de bens de equipamento, a previso da demanda abrange um horizonte de
vrios anos.
Convm lembrar que cerca de metade dos pedidos
de bens de capital no-seriados provm de empresas governamentais, o que evidencia a importncia de informao e relacionamento nas reas oficiais.

Diviso Comercial

Peas de reposio podem constituir uma percentagem significativa da demanda a ser satisfeita.

Diviso de Exportao
Diviso Econmica

9.1.2

Planejamento estratgico

Diviso Financeira
Diviso Administrativa
Diviso de Relaes Industriais
DMso Industrial
Departamento

de Projetos

Departamento

de Engenharia Industrial

Departamento

de Produo de Motores

Departamento

de Produo de Chassis

Departamento

de Controle de Qualidade

Departamento

de Manuteno

Departamento de Compras
Seo Compras Matrias-Primas
Seo Compras Componentes Acabados
Seo Compras Material Indireto
Seguimento de Compras
Importao
Anlise do Custo de Compras
Departamento de Plal/ejamento
Seo de Planejamento Central

O planejamento estratgico a atividade que permite


empresa prever a futura demanda e se preparar para ela
em termos de recursos a longo prazo.
A curto prazo, h certa latitude no uso de recursos
existentes, caso sejam escassos: horas extras, segundo e
terceiro turnos, uso intensivo do equipamento. A longo
prazo, necessrio prever demanda e produo com antecipao considervel, em vista do longo tempo de durao requerido para a fabricao de bens de equipamento
e compra dos respectivos insumos.
9.1.3

Plano-mestre de produo

O plano-mestre de produo um plano global do qual


consta o nmero de unidades de cada modelo a ser entregue, ms a ms, durante um "horizonte" de planejamento adequado, no mnimo, de um ano. O plano inclui
tambm, s vezes, os principais tipos de componentes,
por exemplo, motores, transmisses, submontagens.

Seo de Planejamento c Controle da Produo


Seo de Planejamento c Controle de Estoques
Movimentao e Armazenamento de Materiais
Planejamento e Controle da Exportao

Observe-se que Compras e Planejamento esto ambos situados na Diviso Industrial, ocorrncia no muito
freqente nos dias atuais. Ademais, Compras restringe-se
s atividades de aquisio e follow-up,
9. ASPECTOS T~CNICOS DO PCP
9.1 Seqncia do pcp

Qualquer que seja a natureza dos bens produzidos pela


empresa, mas principalmente quando se trata de bens de
equipamento, o esquema do PCP segue o fluxo represenPlanejamento e controle de produo

s vezes, o plano-mestre expresso tambm em um


denominador comum dos diversos produtos, tal como
toneladas, homens-horas, ou unidades equivalentes, obtendo-se assim o "plano agregado" de produo. Este
de grande valia para se encontrar o plano otimizante de
produo quando a demanda e/ou a oferta so sazonais.
O plano-mestre contm uma parte firme, correspondente aos meses mais prximos; e uma parte tentativa,
correspondente aos meses mais longnquos.
9.1.4

Plano detalhado da produo, planejamento das


necessidades de materiais

A partir do plano-mestre e medida que se confirmarem


os eventos que levaram elaborao do mesmo, preparase um plano detalhado de produo, que envolve pormenores de fabricao, como cores, acabamento, acessrios
e outras especificaes minuciosas de cada modelo, rele21

Figura 18
Esquema geral de planejamento e controle de produo - Etapas do sistema - Pf'P

Disponibilidades
Mo-de-obra, materiais
Equipamentos
Previso da demanda
Projeo da demanda
Encomendas
Nomenclatura
Cdigos - classificaes
Desenhos tcnicos e explodidos
Especificaes
listas de componentes
Listas de materiais
Seq ncia de operaes
Manual de procedimentos
Grficos de montagens
Fluxogramas
Tempos-padro ou estimados
Capacidade de produo
Requisies de material
Cartes de ponto
Tickets - slips
Ordens de produo
Cronograma, carga de mquinas, Gantt

Controle de custos
Controle de qualidade
Produtividade
Estatsticas

Planejamento global ou
agregado - plano-mestre

Planejamento

por linhas, setores, produtos

Programao
Aprazamento

Despacho
liberao das ordens de produo

Acompanhamento

da produo

Controle do progresso

Emisso de informes e relatrios

Correo
Alteraes
Manuteno

vantes para a execuo da produo e das compras, no


prazo prometido ao cliente.
O arquivo de engenharia permite elaborar, por "exploso", as listas de componentes e, a partir dessas, as
listas de materiais; as listas se desdobram em materiais e
componentes a comprar prontos e materiais e componentes a produzir internamente. Essa atividade o planejamento das necessidades de materiais. O plano detalhado de produo alcana geralmente trs meses na frente
para bens de capital. Deve ser emitido com razovel antecedncia e no ser alterado exceto por motivos imperiosos.
O plano detalhado de produo deve incluir o planejamento da manuteno, pois necessrio levar em conta
a disponibilidade real das mquinas para um planejamento realista.
9.1 .5 Programao da produo
A programao da produo envolve datas precisas do
calendrio, em geral o dia em que as operaes devero
ser executadas.
Para bens seriados, o programa da produo inclui
um ms e refere-se tipicamente ao nmero de unidades
22

de cada tipo que dever sair da linha de montagem dia


a dia.
Para bens de capital individualizados, a programao da produo pode assumir a feio de um cronograma ou de uma "rede Pert-CPM", em que so marcadas
as etapas da produo.
9.1.6

Liberao das ordens de produo

Aprovado o programa de produo, emitem-se, alguns


dias antes do incio efetivo da fabricao, as ordens de
produo formais, acompanhadas das requisies de materiais e dos cartes de apontamento de mo-de-obra.
9.1.7

Acompanhamento

da produo

A produo costuma ser acompanhada continuamente,


para remoo dos ocasionais empecilhos realizao do
programa.
9.1.8

Controle da produo

O programa de produo controlado a intervalos regulares, isto , a realizao comparada com a previso.
Revista de Administrao de Empresas

Usam-se grficos e cronogramas (''tipo Gantt") para


verificar visualmente os progressos do plano.
9 .1.9 Correo dos desvios
Se um problema no puder ser resolvido no acompanhamento de rotina, efetuam-se correes no programa original, destinadas a maximizar os resultados em face do
evento inesperado surgido.
9.1.10 Emisso de relatrios
Em final de perodo, diversos relatrios costumam ser
emitidos, focalizando os resultados alcanados na produo, com destaque para prazo de entrega, qualidade, custos, utilizao dos recursos, produtividade e outros fatores de eficincia.

do nas tcnicas de reduo de custos, aumento da produtividade e melhoria da qualidade, destacando-se notadamente a reduo dos estoques, a formao de grupos de
participao dos funcionrios (tipo crculos de quaiidade) e o treinamento intensivo de todos os empregados.
9.2.3

Sistemas integrados de computao para


administrao industrial

Existem, hoje, duas grandes tendncias na administrao


industrial. A primeira pode ser chamada de sistema ocidental e caracterizada pelo uso intensivo do computador. A segunda o sistema oriental e marcada por um
conjunto de prticas japonesas desenvolvidas por empresas do grupo Toyota.
Ambas as escolas visam a obteno de uma produo sem estoques, sem defeitos, sem papelada, sem operrios e eminentemente flexvel.

9.2 Inovaes tcnicas e administrativas no PCP


9.2.1

Progressos nas dcadas de 50 e 60

Nas ltimas trs dcadas, uma srie de inovaes tcnicas


revolucionou a rea de produo e teve considervel impacto sobre o PCP e a rea de materiais. Logo aps ali
Guerra Mundial, sob a influncia da Escola de Sistemas,
surgiram novos conceitos e mtodos administrativos:
uso de modelos matemticos e estatsticos;
utilizao de pesquisa operacional: programao linear,
teoria das filas, simulao, programao dinmica;
planejamento de projetos por redes ou malhas (Pert/
CPM);
teoria do controle automtico (ciberntica);
teoria dos estoques;
dinmica de sistemas.
Essas tcnicas modificaram profundamente o planejamento e controle da produo e a gesto de materiais.
9.2.2

Progressos nas dcadas de 70 e 80

o processamento

eletrnico da informao revolucionou


a programao da produo e o controle dos estoques,
graas velocidade dos clculos e capacidade de armazenamento de dados dos modemos computadores. A
partir de 1970, o processamento de dados em tempo real
e a distncia permitiu a integrao de grandes sistemas de
informao.
O computador passou a ser utilizado no apoio ao desenho e ao projeto de fabricao (Computer Aided Desing e Computer Aided Manufacturing). A partir de um
desenho inicial executado pelo projetista no terminal do
computador, este ltimo elabora listas de componentes e
de materiais, traa o roteiro de fabricao e instrui as
mquinas para produzir as peas.
A automatizao da fbrica, do almoxarifado, do escritrio, do controle de qualidade, da ferramentaria, bem
como a robotizao alteraram intensamente a tecnologia
e a administrao das empresas;
A grande crise econmica que se seguiu ao choque
do petrleo, a partir de 1973, assim como o xito das
empresas japonesas, vieram trazer um interesse redobraPIIlnejamento e controle de produtio

Todas as empresas por ns analisadas aderiram ao


sistema ocidental. Algumas esto tambm interessadas na
introduo do sistema Toyota de produo nas suas fbricas.
9.2.4

Decises para computadorizar

As empresas tm que enfrentar 10 decises para resolver


quanto ao sistema de computao que iro adotar. A seqncia de decises a seguinte:
a) sistema computadorizado ou manual;
b) sistema prprio ou pacote (enlatado), ou ainda, pacote adaptado e incrementado;
c) usar computador prprio ou computador de bur
(time-sharing);
d) usar analistas prprios ou um bur para desenvolver
software;
e) usar maxi, mini, ou microcomputador;
O usar CPD central ou computadores distribudos;
g) marca e modelo do equipamento: por exemplo, IBM
4341 ou IBM 4381; ou Burroughs 6910; ou Labo, SID,
Sisco, Cobra, Edisa, Poymax-Maxxi, Prolgica CP-500,
Dismac PC-16, Brascon, Itautec e muitos outros modelos;
h) comprar, alugar ou fazer leasing do equipamento;
i) escolher entre sistema batch ou em tempo real;
j) usar um banco de dados nico para a empresa, ou diversos bancos de dados, ou para cada rea, ou ainda um
sistema tradicional de gerenciamento de dados.
Em geral, cada fabricante de hardware, pelo menos
quando de grande porte, tem um pacote de aplicativos
disponveis para a rea de produo. Os pacotes "integrados" mais conhecidos so os seguintes:
- Copies - Communications Oriented Production Information and Contrai System - da IBM;
- PCS - Production Control System - da Burroughs;
- Sacil - Sistema de Aplicativos Comerciais Integrados
Labo - da Nixdorf-Labo;
- o MAC-PAC - Manufacturing Planning and Control
System - da Arthur Ande rsen , representa um sistema
desenvolvido por um bur e que pode rodar em diversos
hardwares, por exemplo, no Datapoint ou Cobra.
23

9.2.5

MRP - Manufacturing Resource Planning

Um pacote de aplicativos integrveis na rea de produo


composto de certo nmero de mdulos independentes,
intercomunicveis.
9.2.5.1 Copies
Os pacotes mais completos chamam-se, de forma genrica, MRP - Manufacturing Resouree Planning.
O Copies, um exemplo de MRP, composto dos seguintes mdulos, em nmero de 12:
l. Atendimento de pedidos.
2. Previso de vendas.
3. Controle de dados de engenharia e fabricao.
4. Programa mestre de produo.
5. Administrao de materiais.
6. Compras e recebimento.
7. Con trole de almoxarifados.
8. Planejamento da fabricao.
9. liberao de ordens.
10. Monitorizao e controle da produo.
11 Manuteno industrial.
12. Planejamento e controle de custos.
9.2.5.2 Outros MRP-Il
O Copies um dos MRP mais conhecidos existentes.
Mais de 200 empresas brasileiras esto usando e/ou implantando o Copies, inclusive vrias em nossa amostra.
Entretanto, j em 1982, existiam mais de 130.pacotes
de MRP-II no mercado intemacional. Poucos eram
completos. Os compradores de MRP-I1 teriam que fazer substanciais modificaes nos enlatados para adaptlos s suas necessidades. De acordo com um software
house norte-americano, os MRP-II so, no mnimo, constitudos pelos 11 seguintes mdulos:
1. Lista de materiais (correspondente a 3 do Copies).
2. Planejamento das necessidades de capacidade (correspondente a 3 do Copies).
3. Planejamento das necessidades de distribuio (para
operaes em fbricas mltiplas).
4. Emisso de ordens de produo (corresponde a 9
do Copies).
5. Con trole de entrada e sada (corresponde a 8 do
Copies).
6. Controle dos estoques (correspondente a 7 do Copies),
7. Planejamento das necessidades de material [corresponde a 5 do Copies).
8. Programa mestre de produo (corresponde aI, 2 e
4 do Copies).
9. Compras (corresponde a 6 do Copies),
10. Recebimento (corresponde a 6 do Copies).
11. Controle da produo (corresponde a 10 do Copies).
Nesse esquema de MRP-I1 no esto includos Manuteno, nem Custos (mdulos 11 e 12 do Copies).
9.2.5.3MAC-PAC
Um MRP-1I muito utilizado no Brasil, entre as empresas
que analisamos, o MAC-PAC, da Arthur Andersen. :e
constitudo dos seguintes mdulos:
24

1. Programao-mestra.
2. Engenharia do produto.
3. Engenharia do processo.
4. Planejamento das necessidades de materiais.
5. Controle de estoques.
6. Planejamento das necessidades de capacidade.
7. Controle de fabricao.
8. Desempenho de mo-de-obra.
9. Gerenciamento dos custos.
10. Contabilidade de estoques.
Diversas empresas
MAC-PAC.

da nossa amostra

utilizam

9.2.5.4PCS
O PCS, da Burroughs, tambm um dos MRP-I1 mais
utilizados no Brasil. usado por diversas empresas da
nossa amostra.
constitudo

dos seguintes mdulos:

1. Previso de demanda e anlise de estoques.


2. Engenharia de produtos e processos.
3. Planejamento global da produo.
4. Planejamento da capacidade de produo.
5. Planejamento das necessidades de materiais.
6. Liberao e acompanhamento da produo.
7. Programao e carga de operaes.
8. Controle de estoques.
9.2.5.5 Saei!
O Sacil, da Labo, um conjunto de aplicativos que permite integrar subsistemas industriais e administrativos.

Contm os seguintes mdulos:


Folha de pagamento;
Con tabilidade;
Con trole de pedidos,
Faturamento;
Contas a pagar;
Contas a receber;
Controle da produo;
Controle dos estoques.

O Saci! um sistema extremamente valioso para empresas de mdio porte, devido s suas caractersticas de
integrao. usado por diversas empresas de nossa amostra.
9.2.6

Vantagens e desvantagens dos MRP-II comerciais

O sistema computadorizado apresenta inmeras vantagens sobre o sistema manual de PCP, em vista da rapidez
e exatido de clculos que se obtm com a mquina. A
melhoria da informao permite obter os seguintes benefcios:
- melhoria do atendimento aos clientes, menores prazos
de entrega;
- reduo dos estoques;
- diminuio do desgaste das pessoas, melhor utilizao de todos os recursos;
Revirta de AdministrapIo de Empresas

melhor controle da produtividade e dos custos;


maior flexibilidade a mudanas de demanda;
reduo de erros e discrepncias, atravs do conceito
de banco de dados.
Com o advento dos sistemas computadorizados,
PCP e materiais passam a fazer parte operacional de um
supersistema, do qual constituem, cada um, um subsistema. As discusses entre os setores de produo, PCP,
materiais e compras tomam-se impessoais, neutras. A
mquina, apoltica, comanda o sistema, e a harmonia
torna-se mais fcil.

nagement).

Algumas desvantagens so as seguintes:


dificuldades de implantao. Anos sao em geral necessrios para instalar um grande sistema mecanizado
de PCP. Sistemas menores levam apenas' alguns meses;
- custo elevado da implan tao e manuteno
tema computadorizado de PCP;

do sis-

- inexistncia de um MRP-II realmente completo, que


inclua, por exemplo, todos os seguintes mdulos ou
interfaces:
contabilidade fiscal (livros de entrada, sada, saldo de
mercadorias );
faturamento;
contas a receber;
contas a pagar;
custeio real;
custeio adaptado inflao;
informao gerencial;
distribuio do produto acabado;
desenho computadorizado (CAD);
fabricao apoiada por computador (CAM);
tendncia de o sistema se transformar numa "caixa
preta". As regras relativas a lotes econmicos, estoques
de segurana, critrios de classificao ABC e outros
tpicos ficam imersas nos programas do computador,
que "toma todas as decises, sendo que s ele sabe realmente como so tornadas".
9.2.7

Sistemas prprios das empresas

Algumas empresas tm optado em estruturar um sistema


computadorizado prprio de PCP, em vez de adotar ou
adaptar um enlatado.
Assim, o grupo I est montando, desde 1969, um
sistema integrado comercial-industrial de processamento
de dados, que inclui todos os mdulos relacionados com
vendas e produo. S agora o sistema est sendo completamente implantado em todas as fbricas do grupo. O
sistema est residente nos computadores do grupo, todos
eles centralizados numa central .de informtica, localizada em So Paulo. interessante observar que a empresa multinacional qual este grupo pertence possui sistemas corporativos que a subsidiria brasileira no utilizou.
Os recursos investidos no desenvolvimento do sistema
foram considerveis: mais de 100 analistas-anos. Essa
empresa gasta 3,5% do seu faturamento em informtica,
mais que o dobro da proporo considerada habitual
'para essa funo.

Plllnejamento e controle de produ4o

A empresa C utiliza estritamente sistemas "corporativos". O pacote atualmente usado chamado sistema
de controle da produo. Foi desenvolvido pela sua matriz, no exterior. Trata-se de um conjunto de mdulos
de engenharia, lista de materiais, emisso de OP, exploso, controle de estoques, compras, recebimento, listagens ABC, clculo de lotes econmicos e controle da
produo. Nilo um sistema em tempo real. O sistema
que a empresa est tentando implantar, tambm trazido
da matriz, com adaptaes, aproxima-se mais de um
MRP-I1, em tempo real. A matriz j implantou, em algumas empresas pelo mundo, um MRP-I1 mais completo,
denominado MAMM (Material and Manufacturing Ma-

A empresa J de nossa amostra, grande montadora


de veculos, utiliza um sistema denominado PMIR (Productive.Material Inventory Report - Relatrio de Inventrio de Material Produtivo). Foi desenvolvido nos EUA
e adaptado s condies do Brasil. Criado em 1970,
ainda um sistema em batch. Est sendo alterado para
funcionar em tempo real.
Os mdulos desse sistema so os seguintes:
1. Previso de vendas.
2. Controle de pedidos.
3. Programa mestre de produo.
4. Engenharia do produto.
5. Pr-produo.
6. Planejamento de materiais.
7. Controle da produo.
8. Administrao de materiais.
9. Compras.
10. Recebimento (de compras) e contas a pagar.
11. Controle de custos, financeiro e relatrios gerenciais.
As empresas I, C e J, cujos sistemas acabamos de
descrever, utilizam o conceito de banco de dados, que
central para caracterizar um MRP-I1. Outras empresas
de nossa amostra possuem sistemas computadorizados
de PCP, mas sem bancos de dados e, portanto, no se
pode a falar de MRP-I1.
Por exemplo, a empresa S utiliza o computador na
modalidade de gerenciamento convencional de dados,
ou seja, sob forma de aplicaes independentes, sem relao entre si, isoladas.
Em muitas subsidirias de mu1tinacionais, no Brasil,
a tendncia nos ltimos anos o PCP e a gesto de estoques serem efetivamente gerenciados pelo computador,
atravs de "sistema corporativo mundial", estabelecido
pela matriz e que no pode ser alterado sem sua autorizao, pois ela dita as regras do jogo. Mesmo as alteraes dos parmetros requerem autorizao expressa da
matriz. Algumas subsidirias brasileiras conseguiram obter endosso de suas matrizes para efetuar adaptaes locais dos sistemas e, mesmo, adotar um sistema diverso.
Com o advento dos sistemas computadorizados,
necessrio frisar que PCP e materiais passam a fazer
parte de um supersistema, do qual constituem, cada um,
um subsistema, uma parcela. At certo ponto, as dissensoes se tornam impessoais, neutras. A mquina que
parece comandar o sistema e a harmonia fica possvel.
25

10. CONCLUSOES
Depois de trs dcadas de crescimento, de 1950 a 1980,
encontramos as indstrias de bens de equipamentos
razoavelmente equipadas, mas em stuaao difcil, com
elevada capacidade ociosa, altos custos fixos e considerveis despesas financeiras.
A partir da crise econmica iniciada em 1974 e, sobretudo, de 1980 para c, as empresas enfocadas, como
alis todas as indstrias nacionais, concentraram seus
esforos nas melhorias dos resultados, atravs de uma
srie de programas administrativos, sobressaindo-se a
reduo dos estoques, a eliminao dos desperdcios, o
uso intensivo do computador, o treinamento intenso. O
setor de bens de equipamento, mais que qualquer outro,
sensvel s oscilaes da poltica econmica, escassez
de recursos do governo (seu maior cliente) e s alteraes do planejamento oficial. Em conseqncia, foi o
que mais sofreu na crise econmica dos ltimos anos.
Nas palavras de um dirigente entrevistado, a indstria nacional - e o setor de bens de capital especificamente - teve durante anos oportunidades de conseguir
dinheiro fcil, a juros subsidiados. Todas as energias
foram canalizadas na expanso. Cresceu-se rapidamente
demais, sem ordem. Mas teria sido um pecado desperdiar as oportunidades oferecidas. Por que administrar
melhor? Por que perder tempo em poupar centavos em
firulas administrativas e desperdiar ao mesmo tempo
ocasies de se ganhar milhes? Agora, sim, -chegou o
momento de remover as ineficincias e redescobrir as
virtudes inerentes aos conceitos de planejamento, controle, informao, comunicao, deciso, qualidade e
produtividade.
Escolhemos, em nossa amostra, as empresas mais
representativas do setor estudado, as que, pelo seu porte,
devem ser as melhor organizadas e administradas. De
fato, todas elas dispem de organogramas, manuais de
operaes, rotinas administrativas bem elaboradas. Ainda
que o trabalho de organizar e administrar racionalmente
no esteja totalmente concludo para a maioria das empresas analisadas, todas estb-se empenhando neste
sentido.
Os maiores problemas identificados pelos entrevistados foram os seguintes:
- dificuldade na previso da demanda;
- dificuldade na capacidade dos clientes (sobretudo
governamentais) em pagar suas encomendas;
-- deficincia dos fornecedores em entregar dentro da
qualidade e do prazo especificados;
- restries s importaes dos componentes;
- dificuldade na obteno de crdito, elevado custo do
dinheiro;
- elevao constante dos insumos por fora da nflaao;
falta de recursos humanos qualificados.
Tendem a ser subestimados os erros das prprias,
empresas, causados por planejamento irreal, tomada
deficiente de decises, insuficincia de controle, falhas
de comunicaes e informaes, alteraes errticas dos
projetos, descrena nas teorias administrativa e organizacional e participao em irregularidades contratuais e
26

financeiras de todo tipo praticadas com seus clientes


governamentais.
Tudo indica que, no futuro imediato, as empresas
nacionais, a despeito das ingentes dificuldades econmicas enfrentadas pelo pas, devero redobrar seus esforos
no sentido de melhorar suas estruturas organizacionais e
suas rotinas administrativas, aperfeioando ainda suas
tcnicas de planejamento, controle e tomada racional de
deciso.

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