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Redes de Micro Organizaciones Grupo Somosaguas (www.ucm.

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MEMORIA FLUJOS REALES


WONDERLAND KIDS

Grupo 3:

Francisco de Borja Fernández Cano

Francisco Javier Funes Romero

Belén García Gallo

Laura García Medranda

Gema Gelado Gómez

Natalia Giménez Morcillo

2. Los flujos de bienes y servicios.

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2.1. El proceso de producción.


2.1.1. El producto (denominación del(os) producto(s)).
2.1.1.1. Descripción del producto.
2.1.1.1.1. Explicación del producto que se va a ofrecer.

Las actividades relacionadas con el ocio y entretenimiento del mundo infantil, ludoteca,
juegos al aire libre, prestación de servicios de guardería, un primer contacto con los idiomas
inglés y francés (conceptos básicos), así como diversos talleres como teatro y
manualidades y celebraciones de cumpleaños y ocasiones especiales.

Por un lado, se dirige a niños que regularmente, (de lunes a viernes durante todos los meses
que se precise) asistan a la ludoteca, por otro lado, los que esporádicamente vengan unas
horas un día en particular, y por último, los que vengan a celebrar sus cumpleaños. Siendo
las tarifas diferentes según sea el caso.

Se incluye el servicio de transportes para llevar y traer a los niños del colegio y/o
guarderías de la zona, donde los niños pasan las primeras horas del día, en el caso de los
niños que asisten regularmente a la ludoteca.

2.1.1.1.2. Necesidades que cubre y carencias que


soluciona total o parcialmente.

La idea de la ludoteca infantil surge en primer lugar, mediante la observación de tendencias


sociales, tales como la cada vez más frecuente incorporación de la mujer al mundo laboral y
su creciente preocupación por tener una carrera profesional. Así como también las
numerosas separaciones y divorcios de parejas con hijos en la actualidad, que hace más
difícil aún la disponibilidad de los padres para con los niños.

Como consecuencia de esta tendencia social, surgen lógicamente nuevas necesidades como
por ejemplo, contar con un lugar donde los padres y madres de familia puedan dejar a sus
hijos mientras ellos trabajan y afrontan su jornada laboral, la cual es normalmente de
mínimo 8 horas. Estos padres, cada vez dan más importancia a la calidad del tiempo que

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sus hijos no pasan con ellos, por eso aumenta su preocupación y emprenden acciones para
que en ese intervalo de tiempo, estos pasen un rato divertido a la vez que educativo con
otros niños de su edad.

También hemos elegido este negocio por nuestra innata predisposición y empatía hacia los
niños pequeños, ya que aun habiendo considerado negocios más lucrativos de otra índole,
no podríamos escoger una actividad que no esté dentro de nuestros gustos o preferencias ya
que obviamente tendería al fracaso por falta de motivación y de satisfacción personal.
Además de esto, este negocio cubre los intereses profesionales de todos los miembros que
formamos el grupo.

2.1.1.1.3. Valor añadido.

La mayoría de empresas de este tipo se limitan a tener juguetes como piscinas de bolas, y/o
de entretener a niños unas horas en días ocasionales como una medida excepcional por
parte de los padres. Nuestra empresa pretende, además de cumplir esa misma función,
llegar mucho más lejos. Intentaremos que, mediante una tarifa especial, los padres
consideren nuestra ludoteca como el recurso perfecto del que puedan hacer uso
diariamente, ante su necesidad de dejar a sus hijos en un sitio seguro y animado, donde se
relacionen y aprendan mientras ellos trabajan. Además estaremos muy cerca de sus
residencias, ya que nuestro público objetivo serán los residentes de las urbanizaciones de
Somosaguas y alrededores, para que sus desplazamientos sean cortos y sencillos.

Por otro lado incorporamos los servicios de celebración de cumpleaños y de transporte.


Este último servicio, se refiere a que pondremos a disposición de los clientes un autobús y
nos encargaremos de llevar a los niños al colegio (en el caso de que los padres vayan a
trabajar muy temprano y prefieran dejar a sus hijos a nuestro cuidado desde bien temprano)
y de recogerlos del mismo, para llevarlos a nuestro local y que continúen su día con
nosotros hasta que sus padres vengan a buscarlos. Este servicio se ofrecerá a todos aquellos
niños cuyos colegios pertenezcan a la zona de Pozuelo y solo a aquellos que asistan a la
ludoteca de manera regular. (5 días a la semana durante todo el mes).

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2.1.1.1.3.1. Ventajas comparativas.


2.1.1.1.3.1.1. Descripción de la(s)
novedad(es) más significativa(s).

Las ventajas comparativas de nuestros servicios comparados con los de las demás empresas
similares son:

- Amplitud de horarios. Abrir desde muy temprano y hasta muy tarde, no sólo
consigue dar respuestas a las necesidades de los padres trabajadores.

- Atención completa y actividades de entretenimiento educativas. Los padres valoran


mucho la calidad de los centros que se van a ocupar de sus hijos. Y suelen apreciar
que éstos dispongan de materiales educativos y de apoyo adecuados, que los
niños/as estén bien atendidos etc.

- Además de los servicios básicos de cualquier ludoteca ofrecemos la posibilidad de


recoger al niño en el colegio y llevarle a la ludoteca y viceversa.

- Diversidad de actividades con respecto a otras ludotecas. Además de actividades de


ocio como la proyección de películas de dibujos, lectura de cuentos, o juegos,
ofrecemos otro tipo de actividades de aprendizaje como los talleres de idiomas.

- Además de las actividades ofrecidas diariamente también organizamos


celebraciones de cumpleaños los fines de semana.

- En este sentido intentamos ofrecer un servicio de calidad para satisfacer a los


clientes. La calidad es nuestra diferencia. Hay Ludotecas cuyo espacio es oscuro,
pequeño e inaccesible para los padres. En nuestra empresa contamos con la novedad
de que los padres pueden asomarse siempre que quieran a Internet para ver cómo
están sus hijos.

2.1.1.1.4. Diferencias.

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Para tratar las diferencias entre nuestros servicios y los que ofrezcan otro tipos de
establecimientos empezaremos por definir los conceptos de servicios complementarios,
sustitutivos y competidores para saber a que nos referimos con cada unos de ellos.

2.1.1.1.4.1. con los complementarios

Son servicios que dependen los unos de los otros. Cuya demanda aumenta o disminuye
simultáneamente ya que el consumo de uno provoca el del otro.

Como consecuencia de esta relación si aumenta el precio de uno de estos servicios,


disminuye la demanda de ambos.

En este sentido no encontramos servicios complementarios relevantes para analizar.

2.1.1.1.4.2. con los sustitutivos

Se consideran servicios sustitutivos en cuanto uno de ellos pueda ser utilizado en lugar de
otro en alguno de sus posibles usos. Son servicios que compiten entre sí para satisfacer la
misma necesidad. Si aumenta el precio de uno de ellos, disminuye su demanda y como
consecuencia, aumenta la demanda del servicio sustitutivo. El precio de un servicio y la
demanda de sus sustitutivos varían inversamente.

Los consumidores pueden cambiar un servicio por el otro si para ellos se convierte en algo
ventajoso hacerlo.

Un servicio es sustituto perfecto de otro solamente si puede ser usado exactamente de la


misma forma y con el mismo resultado, es entonces cuando el consumidor no tiene ningún
incentivo para preferir un servicio sobre el otro, en este sentido estaríamos hablando de
servicios competidores.

Como sustitutivos de nuestra ludoteca podemos considerar:

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- Los canguros o babysitter: Ofrecen la posibilidad de cuidar a los niños cuando los
padres tienen otras ocupaciones. Lo consideramos sustitutivo porque la finalidad es
que el niño este vigilado en ausencia de los padres. Las diferencias entre sus
servicios y los que ofrecemos nosotros es que los canguros trabajan en el domicilio
del niño, suele ser un servicio esporádico y no tienen posibilidad de realizar
actividades similares a las de la ludoteca.

- Los acompañantes: Nos referimos a una persona que acude por la tarde a la salida
del colegio a recoger al niño, le lleva hasta su casa y le acompaña haciendo los
deberes hasta que los padres regresan del trabajo. Las diferencias con la ludoteca
son las mismas que las anteriores ya que es un servicio muy similar al con la
diferencia de la periodicidad de utilización que en este caso sería más habitual.

- Los familiares del niño: En muchas familias en las que ambos padres del niño
trabajan son los abuelos (lo más habitual) o familiares del niño los que se encargan
de hacer las funciones de canguros o acompañantes. Las diferencias con nuestros
servicios además de las citadas en los casos anteriores, es el coste, ya que en este
caso no supone ninguno para la familia.

- Las actividades extraescolares como por ejemplo los deportes y los idiomas después
del colegio. Las diferencias con nuestros servicios es que el tiempo de estas
actividades son de tiempo reducido (suelen duran solo de una hora a dos) y pueden
no ser en el mismo colegio, por lo que suponen una incomodidad, ya que hay que ir
a recoger al niño al colegio, llevarle a que haga la actividad, a las 2 horas ir a
buscarle…etc.

2.1.1.1.4.3. con los competidores

Hablamos de servicios competidores cuando cubren las mismas necesidades dentro de un


mismo sector de producción, solo se diferencian por la marca, calidad o precio.
En este sentido consideramos como nuestros competidores:

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- Otras ludotecas: Son establecimientos iguales al nuestro, los servicios básicos son
iguales, el cuidado del niño por especialistas en un centro en el que realiza distintas
actividades. Las diferencias existentes serán las actividades concretas que ofrezcan,
los precios, la situación del local, etc. Son en estas características en las que el
consumidor se basa a la hora de elegir nuestra ludoteca u otra.

- Guarderías: Son centros muy similares al nuestro, la actividad básica es la misma, el


cuidado del niño por personal cualificado en un establecimiento adaptado en el que
realizan actividades. La diferencia más significativa es la edad de los niños, las
guarderías trabajan con niños desde 0 años, mientras que las ludotecas como tal,
trabajan con niños a partir de los 3 años en adelante.

- Parques infantiles: Son establecimientos de ocio para los niños, adaptados y


equipados con materiales como hinchables, piscinas de bolas, etc. La finalidad es
sobre todo que los niños jueguen y se diviertan. La diferencia con las ludotecas es
que normalmente los parques solo están disponibles por las tardes, excepto los fines
de semana que disponen de un horario más amplio. Las actividades que ofrecen no
están enfocadas al aprendizaje, son más bien lúdicas.

2.1.1.1.5. Señalar la existencia de patentes o de


marcas.

En el mercado en el que se desarrolla nuestra actividad de ludoteca, hemos encontrado en el


registro de patentes y marcas, la existencia de marcas registradas entre ellas podemos
destacar:

• LUDOTECA EDUPLAY OCIO Y CULTURA INFANTIL.


• EL LABERINTO LUDOTECA CAFETERIA-JUEGOS DE MESA-
ORDENADORES EN RED
• LUDOTECA PASALO PIPA

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• MF LUDOTECA
• GUARDERIA Y LUDOTECA EL PARQUE DE LOS ANGELOTES
• LUDOTECA ERASE UNA VEZ
• DUBIDABA LUDOTECA
• LUDOTECA ELS NINETS
• LUDOTECAITAC
• SALUDOTECA
• MINIMUNDO ESCUELA INFANTIL Y LUDOTECAS
• GAZAFELLO LUDOTECAS
• EDUCAS CENTRO BILINGÜE-ESCUELA INFANTIL-LUDOTECA
• LUDOTECA EL ESCONDITE.
• LUDOTECA INFANTS UN MON A MIDA.

Dichas marcas se encuadran en general en la actividad que desarrollamos y tipificada por la


Clasificación de Niza con el número “41” dicha clasificación comprende Educación,
Formación, Servicios de Entretenimiento y Actividades deportivas y culturales.
En cuanto a patentes, que existan en nuestro mercado el tipo de servicio no es una
invención propiamente dicha ya que dicha actividad no supone una actividad inventiva, ni
tiene el carácter esencialmente innovador para tipificarla como tal, por ello no es algo
susceptible de ser patentado.

2.1.1.1.6. Señalar la adhesión a sistemas de


normalización de calidad.

La Norma UNE-EN-ISO 9001 que es la norma de certificación de calidad, específica para


certificar la calidad en aquellas organizaciones que prestan servicios, consta de veinte
puntos esenciales para la acreditación de la calidad mediante este sistema. Estos veinte
puntos se desarrollan a partir del apartado 4, y por ello utilizamos la misma numeración
original.

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4.1 Responsabilidades de la Dirección

Este es el primer punto de la norma y se resalta la importancia de la dirección en el proceso


de implantación del sistema de calidad. El director tiene un papel esencial en la
implantación del sistema conforme a los requisitos de la norma, para imbuir al resto de la
organización de la credibilidad necesaria para la implantación del sistema de calidad y
conseguir su implicación en todo el proceso.

4.1.1 Política de la Calidad

En este punto se definen dos aspectos importantes: La política de la Calidad y los


Objetivos de la Calidad.

a. La Política de la Calidad es el conjunto de orientaciones y principios que


dirigen la actividad de la calidad de la empresa.
b. Un objetivo es una meta, situación o estado que la organización debe
alcanzar. Esta referido al cumplimiento de una serie de requisitos de los
clientes y empleados, a su satisfacción o a la superación de sus expectativas.
Estos objetivos deben ser realistas, cuantificables, medibles y estableciendo
un plazo para su cumplimiento. Estos objetivos deben ser evaluados
periódicamente con la Dirección, ser coherentes con la Política de la
Calidad.

4.1.2 Organización

4.1.2.1 Responsabilidad y Autoridad

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Es esencial organizar los recursos humanos de la empresa, dotándoles de la


responsabilidad y autoridad necesaria. Por ello se definirá las responsabilidades,
funciones y relaciones de todos los empleados, es decir, los perfiles de los puestos
de trabajo, en especial del personal que realice cualquier actividad que incida
directamente en la Calidad, y las responsabilidades para cada puesto de trabajo en
un documento, editando un procedimiento en el que se incluya un listado de
procedimientos, que afecta a cada puesto de trabajo, donde se definan los
responsables y los que participan en cada uno de ellos.

4.1.2.2 Recursos

Es también responsabilidad de la Dirección identificar y proporcionar los


recursos necesarios para la implantación del Sistema de la Calidad.
La Dirección debe identificar y dotar al Sistema de la Calidad de los recursos
necesarios. Es especialmente importante, la asignación de personal formado para
tareas de control de calidad y auditores internos. La empresa deberá realizar
entonces:

• Formación del personal, si es necesario.


• Contratación de personal adicional, si no disponemos de personal propio con
las habilidades requeridas.
• Subcontratación del personal necesario
• Provisión de nuevo material, si es necesario.

4.1.2.3 Representante de la Dirección

Al implantar un Sistema de Calidad es necesario definir ¿Quién se va


encargar de ello? Tiene que existir un Representante de la Dirección, y por ello, éste

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deberá designar a un miembro de su propio equipo con autoridad para desarrollar las
siguientes tareas.

a) Asegurar que el Sistema de la Calidad está documentado, implantado y es


mantenido.
b) Informar a la Dirección del funcionamiento del Sistema. Es un requisito
indispensable que la Dirección sea informada del funcionamiento del Sistema de
la Calidad que se ha implantado y se utilice esta información como fuente para
mejorar el sistema.

4.1.3 Revisión por la dirección

En este punto nos planteamos, ¿Está funcionando el sistema de Calidad? Para ello el
Sistema de la Calidad debe ser revisado por la Dirección en intervalos establecidos y
suficientes para asegurar el cumplimiento de los requisitos de la Norma y el
funcionamiento eficaz del propio Sistema. Y no sólo respecto a la Norma, ya que se pueden
revisar los objetivos que la empresa se había planteado cubrir con la introducción del
Sistema de la Calidad, que están cumpliendo y si la implantación del Sistema de la Calidad
está ayudando a mejorar la gestión empresarial. Otro aspecto a tener en consideración, es
que las revisiones se deben planificar cuando van a tener lugar, quienes van a ser los
asistentes y qué puntos se van a tratar. Suele aceptarse que las revisiones sean anuales,
aunque es recomendable que al principio se convoquen con mayor periodicidad. Los puntos
a tratar en dichas revisiones serán:

• Política de la Calidad.
• Objetivos de la Calidad.
• Formación del personal.
• Acciones correctoras y preventivas.
• Auditorías internas.
• Reclamaciones de clientes.
• Problemas que hayan surgido y la forma de resolverlos.

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• Áreas y oportunidades de Mejora.


• Otras.

4.2 Sistema de Calidad

4.2.1 Generalidades.

El Sistema de la Calidad comprende la organización de todas las actividades


orientadas a la Calidad. En concreto, el Sistema de la Calidad es el conjunto
formado por la estructura organizativa de la empresa, sus procesos, procedimientos
y recursos necesarios para implantar la Gestión de la Calidad. Este conjunto de
información se va a recoger en el documento denominado Manual de la Calidad, en
el que su objetivo fundamental es el de recoger documentalmente la estructura
general del Sistema de la Calidad de la Organización.

4.2.2 Procedimientos del Sistema de la Calidad

Para establecer un Sistema de la Calidad, hay que documentar


procedimientos e implantarlos. Los procedimientos describen la forma de llevar a
cabo un proceso. No se debe confundir los procedimientos con las instrucciones de
trabajo o con los datos y registros de la Calidad. El contenido de los procedimientos
deben versar sobre:
• Señalar el quién, cómo, dónde, cuándo y porqué de las actividades de los
procesos de la empresa.
• Ámbito de utilización interno.
• Se recoge el conocimiento de la organización.

4.2.3 Planificación de la Calidad.

Al tomar la responsabilidad de implantar un Sistema de la Calidad este


proceso debe ser planificado y antes de llevar a cabo este proyecto se deben

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considerar todas las actividades que forman parte del mismo para planificar cómo
abordarlas. El plan de la Calidad debe ser un elemento dinámico y que se adapte a la
forma de trabajo de nuestra empresa. Entre los elementos que debemos considerar
son:
• Un manual de Calidad haciendo referencia a los procedimientos del
sistema y las líneas generales de la estructura de la documentación.
• La preparación e implantación eficaz de procedimientos documentados.
• La disponibilidad de equipos, instalaciones y medios, la actualización de
técnicas, la identificación de exigencias de medición superiores, los
criterios de aceptabilidad, la comparabilidad entre diseño, fabricación,
instalación e inspección.
• Preparación de los registros y documentación.

4.3 Revisión del Contrato.

4.3.1 Generalidades.

Cuando hablamos de contrato nos referimos a las ofertas presentadas


por una empresa a sus clientes; aquellas ofertas que son aceptadas, se convierten en
pedidos. Uno de los aspectos fundamentales que contiene la definición de la Calidad
es la satisfacción de sus clientes, con este sistema nos permitirá saber realmente si
se puede cumplir con aquello que nos están solicitando, puesto que los requisitos de
los pedidos que recibe se habrán acordado con el cliente antes de su aceptación y
habrá resuelto cualquier diferencia que haya entre los requisitos del pedido o
contrato y los de la oferta.

4.3.2 Revisión.

La empresa debe tener procedimientos documentados para revisar cada


contrato realizado con el cliente y asegurar que están definidos los requerimientos

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de estos respecto a la oferta presentada. Los requisitos de la Revisión del contrato


deben contener:

• Las peticiones de los clientes acordadas y documentadas.


• Inexistencia de diferencias entre pedido y oferta.
• Capacidad de la empresa para cumplir con lo solicitado.

4.3.3 Modificaciones del contrato.

Cuando haya que realizar modificaciones en el contrato, tanto en las ofertas


como en los pedidos que recibe, estos cambios deben ser identificados por la misma
y debe ser acordada con sus clientes.

4.3.4 Registros.

Es necesario, que la información generada como consecuencia de esta


revisión del contrato sea registrada. Dicha información abarca todas las revisiones
de los pedidos u ofertas de una empresa y sus correspondientes modificaciones. Los
registros deben incluir:

• Las pruebas de estas revisiones, incluyendo la resolución de


cualquier desviación.
• Cuando sea necesario, evidencias de la capacidad de la empresa para
cumplir con los requisitos del contrato.

4.4 Control del Diseño.

4.4.1 Generalidades.

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En este apartado el objetivo es asegurar que, mediante el diseño controlado


obtendremos el producto o servicio que nuestra empresa quiere ofrecer a los
clientes. Para realizar un diseño, lo primero que debemos hacer es una planificación
de todas las actividades que forman parte del proceso. Así obtendremos nuestro
Plan de Diseño para, posteriormente, hacer el propio desarrollo del diseño,
compuesto por una o más etapas mediante las cuales, basándonos en unos datos de
partida, obtendremos unos datos finales.

4.4.2 Planificación del Diseño y Desarrollo.

Debemos preparar Planes de Diseño para cada actividad de diseño y


desarrollo, es decir, que cada uno de nuestros productos o servicios diseñados tendrá
su propio plan. Los planes deben incluir:

a. Actividades a desarrollar en el diseño.


b. Responsables del diseño.
c. Recursos humanos y materiales necesarios.
d. Cualificación del personal que va a diseñar.

4.4.3 Interfaces Organizativas y Técnicas.

En referencia a quién debemos comunicar los detalles del proceso en una


empresa puede haber varias funciones o departamentos involucrados en el proceso
de diseño. Para lograr un buen funcionamiento y comunicación entre las partes, es
necesario definir las interfaces (interrelaciones) organizativas y técnicas, y las
relaciones existentes, funcionales y jerárquicas.

4.4.4 Datos de Partida del Diseño.

Los datos de partida están constituidos por toda la información necesaria


para realizar el diseño, incluidos los requisitos legales y reglamentarios. Estos datos

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tendrán en cuenta los requerimientos de todas las funciones involucradas en el


diseño y, en particular, los requisitos y necesidades de nuestros clientes. Es
necesario documentar los datos de partida del diseño y revisarlos pues, si surgieran
ambigüedades o contradicciones, tendríamos que resolverlas con las funciones que
los impusieron.

4.4.5 Datos Finales del Diseño.

Los datos finales son las características de materiales, forma de fabricación,


dimensiones, etc. Determinados en las fases del diseño, necesarias para fabricar el
producto o prestar el servicio cumpliendo con los requisitos especificados
inicialmente. Se deberán revisar los datos finales del diseño antes de enviarlos a las
partes interesadas.

4.4.6 Revisión del Diseño.

Tenemos que lograr que los datos finales del diseño cumplan con los
requisitos especificados en los datos iniciales para ello nos preguntamos ¿Vamos
por el camino correcto? La revisión del diseño tiene por objeto evaluar si mediante
el mismo podremos cumplir los requisitos de calidad del servicio, y también
identificar problemas existentes y proponer el desarrollo de soluciones. No hay un
número identificativos de las revisiones que se deben efectuar, auque se recomienda
decidir en el Plan de Diseño la cantidad de ellas. Las revisiones son actividades
formales que requieren estar planificadas, realizarse siguiendo un procedimiento y
estar registradas.

4.4.7 Verificación del Diseño.

La verificación consiste en confirmar que los resultados al final de una


determinada etapa del desarrollo del diseño cumplen con los requisitos de partida de

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dicha etapa. La verificación debe llevarse a cabo siguiendo procedimientos


documentados que indiquen el método de verificación, quien lo va a realizar y los
registros que se emitirán. En los planes de Diseño se contemplará la forma que
tendrán los datos finales y la manera en que se verificará que se han cumplido los
objetivos en cada una de las etapas de la planificación.

4.4.8 Validación del Diseño.

La validación consiste en comprobar que el producto funciona tal como se


preveía, satisfaciendo las necesidades del usuario. A veces, es necesario realizar
validaciones en etapas anteriores a la obtención del producto final.

4.4.9 Cambios del Diseño.

Es normal que durante la realización de un diseño sea necesario realizar


cambios. Éstos pueden surgir como consecuencia de:

• Modificación del pedido del cliente


• Evolución del mercado.
• Revisiones, verificaciones y validaciones del diseño.
• Cambios en la reglamentación aplicable.
• Cambios en la tecnología.
• Directrices internas de la empresa.

Cualquier cambio en el diseño debe quedar registrado y debe ser revisado y


aprobado por las personas designadas para tal fin en la planificación. En otras
palabras, cuando surja la necesidad de realizar cambios.

4.5 Control de la Documentación y de los Datos.

4.5.1 Generalidades.

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Un aspecto fundamental para mejorar los sistemas y procesos es su


documentación, ello nos permite saber que se hace y cómo se hace. La empresa
debe tener un procedimiento escrito que explique cómo va a asegurar que la
documentación del sistema está perfectamente controlada. En este procedimiento
podemos incluir la forma de codificación de los documentos, ya que la codificación,
ayudará a facilitar el control de los mismos.

4.5.2 Aprobación y distribución de los documentos y de los datos.

Al documentar los procesos o al generar documentos, siempre va a existir


una persona en la organización, autorizada y responsable de aprobar el documento.
Una vez que está aprobado el documento, hay que repartirlo entre las personas que
lo necesiten para efectuar su trabajo y se retiraran las versiones obsoletas.

4.5.3 Cambios en los Documentos y los Datos.

Aquellos documentos que necesiten ser modificados, dicha modificación


será realizada por la persona que se encargaba de la aprobación de documentos.
Dicha persona tendrá que revisar y aprobar las modificaciones a no ser que se haya
designado específicamente para esta tarea a otra persona. Los cambios que se hayan
realizado en el documento deben estar identificados y se indicara la naturaleza del
cambio.

4.6 Compras.

4.6.1 Generalidades.

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En este apartado se refiere a todo aquello que la empresa compra para poder
generar los servicios que se suministra a los clientes. El objetivo es garantizar que
realiza las compras con unos criterios, siendo necesarios que establezca un proceso
que asegure que los productos adquiridos cumplen con los requisitos que ha
establecido. Los materiales o servicios que intervienen en los productos/servicios
que la empresa ofrece a sus clientes, son determinantes para la calidad de los
mismos.

4.6.2 Evaluación de los Subcontratistas.

Se deberá realizar un análisis de proveedores existentes en el mercado para


cada uno de los materiales y servicios que ha identificado como importantes en la
calidad de sus productos, seleccionando aquellos más adecuados entre los
disponibles. Hay que definir el tipo y alcance del control a que se somete a los
proveedores y establecer y conservar registros sobre estas evaluaciones.

4.6.3 Datos sobre las Compras.

Para estar seguro que los productos o servicios que recibe de sus
proveedores se ajustan a aquello que les solicito, es aconsejable que los datos que
incluya una empresa en sus documentos de compra, establezcan claramente lo que
esperan obtener.

4.6.4 Verificación de los productos comprados.

4.6.4.1 Verificación por el Suministrador en los locales del Subcontratista.

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Si la empresa desea inspeccionar los bienes o servicios que solicita a


su proveedor en las instalaciones de este, deberá llegar a un acuerdo con él.

4.6.4.2 Verificación por el Cliente del Producto Subcontratado.

Si es el cliente quien desea inspeccionar el producto en las


instalaciones de un proveedor de la empresa o en las propias instalaciones de
la misma, esta circunstancia se debe declarar tanto en el pedido del cliente a
esa empresa, como en el de ésta al proveedor.

4.7 Control de los Productos Suministrados por los Clientes.

Con el control de productos suministrados a nuestros clientes, se pretende establecer


las condiciones en que se reciben dichos productos, la empresa es responsable de la
verificación en el momento de la recepción, del almacenamiento y del mantenimiento de
los mismos. Para llevar a cabo estas tareas se deben establecer mecanismos de
identificación y control de dichos productos, documentados en procedimientos.

4.8 Identificación y Trazabilidad de los Productos.

La identificación de un producto significa la capacidad de reconocer en todo


momento qué producto tenemos delante. De este modo los productos los podremos
relacionar con los planos de referencia, las especificaciones definidas o con un contrato. La
trazabilidad de los productos es la capacidad de reconstruir la trayectoria que ha seguido un
producto o servicio.

4.9 Control de los Procesos.

El control de las actividades realizadas, Son los procedimientos de producción e


instalación, que aseguran que estas actividades se llevan a cabo en condiciones controladas.

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Se realizan mediante la supervisión y el control del proceso, la aprobación de equipos y


criterios de ejecución, el mantenimiento adecuado del equipo, y la documentación de
referencia. Se definen como procesos especiales aquellos cuyas posibles deficiencias no son
evidentes: deben ser identificados y controlados continuamente.

4.10 Inspección y Ensayo.

4.10.1 Generalidades.

Tendremos que verificar que nuestros productos o servicios alcanzan los


requisitos de calidad establecidos para ello se realizarán actividades de inspección y
ensayo

4.10.2 Inspección y ensayos de recepción.

El objetivo de los controles en la recepción es verificar si los productos


recibidos cumplen con los requisitos que hemos establecido para los mismos en
función de las características del producto final.

4.10.3 Inspección y ensayos en proceso.

Se deberán realizar inspecciones y ensayos durante las etapas del proceso, de


acuerdo a lo establecido en el plan de calidad. La empresa debe elegir los puntos en
los que realizará los controles.

4.10.4 Inspección y ensayos Finales.

Ésta es la última etapa de control con que contamos para verificar que el
producto o servicio cumple con todos los requerimientos, antes de que lo reciba el

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cliente. Aquí no solo inspeccionamos el producto terminado, sino que verificamos


que se hayan realizado satisfactoriamente todas las inspecciones y ensayos a lo
largo de la cadena productiva.

4.10.5 Registros de Inspección y Ensayo.

Dejar constancia de los resultados de inspección y ensayo. Las actividades de


inspección y ensayo en la recepción, durante el proceso, y en la salida del producto, se
dirige a evitar la utilización de materiales antes de la inspección (salvo toma de
precauciones autorizadas), a establecer la conformidad de los productos, y a identificar
productos no conformes. Se deben mantener los correspondientes registros de las
inspecciones y ensayos realizados.

4.11 Control de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo.

4.11.1 Generalidades.

Para asegurarnos que nuestro producto tiene las características que queremos
darle, debemos tener la certeza de que los equipos utilizados para el control funcionan
perfectamente y son adecuados a lo que queremos medir.

4.11.2 Procedimientos de Control.

Hay un conjunto de actividades que tendremos que realizar para controlar los
equipos de inspección, medición y control.

Se deben identificar los equipos y registrar las inspecciones y calibraciones. Los equipos de
inspección, medición y ensayo (propios o facilitados por el cliente) se identifican,
controlan, calibran y mantienen, a través de adecuados procedimientos y registros de
calibración, para que sean siempre los más adecuados en cada circunstancia, y esté
garantizada la trazabilidad con patrones internacionales.

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4.12 Estado de Inspección y Ensayos.

En este momento, lo que nos interesa es conocer en todo momento, cuál es el estado
del producto, en lo que se refiere a las inspecciones y ensayos realizados sobre el mismo.
Esto nos asegurará que sólo se utilicen o pongan en circulación los productos que hayan
superado satisfactoriamente las pruebas.

4.13 Control de los Productos no Conformes.

4.13.1 Generalidades.

En esta fase se dedica al tratamiento adecuado de los problemas que surgen


con los productos, para ello hay que definir una metodología con la que identificar
los productos no conformes, determinar qué se hace con ellos y mantenerlos
apartados de los productos o servicios aceptables.

4.13.2 Examen y Disposición de los Productos o Servicios No Conformes.

Hay que definir las responsabilidades para la realización del examen de los
productos o servicios no conformes y quién tiene autoridad para decidir qué se hace
con ellos. Se debe decidir si los productos deben ser reprocesados, aceptados,
reclasificados o rechazados. Se establecerá los procedimientos para evitar los usos
indebidos y para el tratamiento de productos no conformes según los
procedimientos escritos.

4.14 Acciones Correctoras y Preventivas.

4.14.1 Generalidades.

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En este apartado se estudian los requisitos necesarios para tratar y solucionar


los problemas o no conformidades que pueden surgir en la actividad normal de una
empresa.

4.14.2 Acciones correctoras.

Las acciones correctoras son aquellas que se establecen para solucionar las
no conformidades reales aparecidas en una empresa, mientras que las acciones
preventivas se refieren a las no conformidades potenciales. Estas acciones
correctoras deben ser incluidas en procedimientos documentados.

4.14.3 Acciones preventivas.

Para emprender una acción preventiva es conveniente que se utilicen


registros para ver si existe alguna tendencia que indique algún problema en
potencia. Cuando se detecta que es necesaria una acción preventiva, debe
documentarse y efectuarse un seguimiento durante un periodo de tiempo razonable
para confirmar que ésta funciona.

4.15 Manipulación, Almacenamiento, Embalaje, Conservación y Entrega.

4.15.1 Generalidades.

La manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega se


refiere a productos ya que un servicio no puede ser almacenado.

4.15.2 Manipulación.

Hay productos que necesitan unas condiciones de manipulación específicas,


en estos casos hay que definir los métodos para la manipulación de estos productos.

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4.15.3 Almacenamiento.

Las Áreas de almacenamiento deberán ser adecuadas evaluando los posibles


efectos ambientales que pueden producir en los distintos productos (temperatura,
luz, frío, calor etc.).

4.15.4 Embalaje.

Cada material tendrá un embalaje apropiado, en cualquier caso, el material


de embalaje debe ser apto, no contaminar el producto o el medio ambiente y se
compatible con él.

4.15.5 Conservación.

Si las condiciones de almacenamiento son iguales a las de conservación y el


local de almacenamiento cumple las condiciones de conservación, estaremos
cumpliendo el requisito de conservación.

4.15.6 Entrega.

Hay que controlar el transporte del producto hasta su entrega al destinatario.


Si el transporte está subcontratado habrá que realizar evaluaciones a los
transportistas.

4.16 Control de los Registros de la Calidad.

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La organización tiene que establecer procedimientos documentados en los que defina la


forma en que va a gestionar sus registros de la Calidad, incluyendo los registros pertinentes
de los subcontratistas deberá:

• Identificar los registros Válidos para su organización


• Fijar el tiempo de conservación de los registros.
• Se deberán asignar responsabilidades
• Asignar codificación de cada registro.
• Deberá existir un archivo de dichos registros
• Y deberán de mantenerse al día los documentos.

4.17 Auditorías Internas de la Calidad ¿Se hace lo que está previsto?¿Funciona bien?.

Se planifican y se llevan a cabo auditorías internas para evaluar las actividades


relativas a la calidad, y la efectividad del sistema de la calidad. Las auditorías deben
programarse y llevarse a cabo por personal cualificado e independiente, y los resultados se
registran y transmiten a las áreas afectadas, para que se realicen las correspondientes
acciones correctoras, Consiguientemente, hay que verificar y registrar la implantación y
eficacia de dichas acciones.

4.18 Formación.

El personal formado para el trabajo que desempeña es básico para que la empresa
funcione bien y sea efectiva. Hay que formar al personal, especialmente para realizar las
siguientes tareas: Auditorías internas, Dirección, Verificación y Ejecución del trabajo.
Según las competencias definidas se debe formar al personal para que pueda llevar a cabo
sus funciones eficiente y eficazmente.

4.19 Servicio Posventa.

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Este punto se analiza en aquellos casos en los que una empresa ofrece bienes que
son complementados con un servicio posterior a la venta. En este caso, para que sea
aplicable este punto de la Norma a dicho servicio, este debe formar parte del contrato donde
se establecen las características del mismo.

4.20 Técnicas Estadísticas.

4.20.1 Identificación de su necesidad.

Exige que la organización identifique la necesidad de aplicación o no de las


técnicas estadísticas. La utilización de técnicas estadísticas en la empresa tiene que
realizarse de forma gradual y mediante una decisión meditada.

4.20.2 Procedimientos.

Si la empresa determina que no existe la necesidad de utilizar estas técnicas,


no procede la aplicación de este punto pero tendrá que argumentar la decisión ante
el auditor.

4.20.3 Relación de Técnicas Estadísticas.

Las utilidades que podremos darles a las técnicas son muy variadas:

• Identificación de Problemas.
• Determinación de las causas de los mismos.
• Establecimiento de una priorización de acciones.
• Análisis de las reacciones del mercado ante la política de la empresa
• Relación de Variables
• Establecimiento de soluciones a los problemas.
• Supervisión de la producción
• Control de la capacidad de los procesos.

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2.1.2. La explicación de las fases del proceso de producción.

2.1.2.1. Desarrollo de la actividad y del proceso técnico.

La actividad se va a desarrollar en el centro seleccionado previamente, situado en Pozuelo


de Alarcón, una vez obtenidas las licencias oportunas, y realizadas las reformas
correspondientes. El centro dispone de una capacidad de treinta niños aproximadamente,
por lo que adaptaremos tanto nuestros recursos como nuestra demanda a dicha restricción.

En un principio, el servicio técnico estará formado por los mismos socios ya que serán éstos
mismos los que presten el servicio, ya que disponen tanto de los conocimientos como de la
titulación correspondiente para ello.

2.1.2.2. Aplicación de técnicas operativas para la optimización


de la producción.

2.1.2.2.1. La programación matemática.


2.1.2.2.2. El control de actividades.

Para optimizar el control de actividades se realizará un análisis de cada categoría como una
unidad de negocio independiente, con el objetivo de analizar la información de una manera
más clara y concisa, y al mismo tiempo ver lo que aporta cada actividad por sí misma. La
actividad se dividirá en nueve unidades de negocio que son:

Por un lado las mensualidades:

• Mensualidad 1….ludoteca en sábado o domingo mediodía.


• Mensualidad 2….ludoteca sólo mañana.
• Mensualidad 3….ludoteca sólo tarde.
• Mensualidad 4….ludoteca mañana y tarde.

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• Mensualidad 5….taller de idiomas y mensualidad.

Por otro lado los servicios sueltos:

• Transporte.
• Ludoteca primera hora de la mañana y última de la tarde.
• Ludoteca por horas.
• Cumpleaños.

2.1.2.3. Características técnicas de la fabricación del bien o de


la forma de realizar el servicio.

En nuestro caso, como el bien es una prestación de servicios no existen técnicas de


fabricación.

La Prestación de nuestros servicios se realiza propiamente en nuestro local, allí hemos


diseñado una variedad de servicios de entretenimiento para niños durante la semana y fines
de semana en la que se incluye un servicio de custodia de niños en las primeras horas de la
mañana donde se cuida al niño y se le desplaza en un microbús a su colegio, en las
inmediaciones de Pozuelo. También este servicio de custodia se presta a la salida del
colegio, para aquellos padres que no pueden acudir al centro, nosotros recogemos a su hijo
en el colegio lo desplazamos a la ludoteca donde desarrollará una variedad de actividades
hasta la recogida de sus padres.

A última hora de la noche, nuestro horario se alarga allí donde ningún otro centro educativo
lo realiza, para permitir a aquellos padres que su horario de trabajo finaliza a últimas horas
del día disponer de un sitio especializado donde cuidan a su hijo a través de actividades
educativas.

2.1.2.3.1. Describir si el bien es flexible y permite


introducir cambios para adaptarse a las necesidades del

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consumidor o a los cambios tecnológicos, si es fácil de


manejar, si los materiales que se utilizan son
duraderos, como ha sido diseñado.

La prestación de servicios que realizamos es flexible, de hecho es una de nuestras


características competitivas en el mercado, adaptarnos a aquellos horarios y servicios que
los padres necesitan de la ludoteca y que el propio centro educativo no les ofrece, de hecho
el horario permite tener niños a primera hora de la mañana cuando el colegio está cerrado,
les desplazamos al centro educativo que debe residir en Pozuelo, recogemos a los niños del
colegio y a última hora de la noche también tenemos actividades para aquellos padres con
un horario tardío de salida.

En principio el sector en el que desarrollamos nuestra actividad, los cambios tecnológicos


no son tan influyentes y decisivos como en otros sectores. Con ello no queremos decir que
no sea un elemento a considerar y a permanecer vigilantes, puesto que el avance de las
tecnologías es un elemento influyente en la mejora de casi todos los servicios y productos.

En el diseño de nuestros servicios hemos considerado la edad de los niños, sus habilidades
cognitivas y motoras, el horario más adecuado a cada actividad, así como el espacio de
nuestro local para ofrecer una variedad de actividades, estructuradas en horas y en días
laborales o fines de semana.

2.1.2.3.2. Averiguar si en un sistema de venta tradicional


o de autoservicio, cual va a ser el estilo y la forma con
que se piensa prestar este servicio.

El sistema de venta tradicional se caracteriza por un trato directo entre el cliente y el


vendedor quien presta el servicio, en nuestro caso, entre los padres y nosotros.

El consejo y la confianza en este tipo de sistema de venta, son claves como medio de venta
del servicio, la propia cercanía con el cliente te ofrece la oportunidad de mostrarle la

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variedad de servicios que ofreces, enfatizando las ventajas de tus servicios con respecto al
resto de los competidores en el mercado y es una oportunidad para detectar que otras
necesidades tienen nuestros clientes potenciales.

Este tipo de venta tradicional, se prestaría de modo que aquellos padres o cuidadores que se
acerquen a nuestra ludoteca, buscando información es el momento de utilizar este sistema
de venta tradicional, pero no será el único puesto que por el tipo de servicio que es,
debemos acercarnos nosotros a nuestros clientes potenciales, que en principio son los
padres para atraer su atención con el objetivo de cubrir esas necesidades educativas o de
entretenimiento, que los centros escolares no pueden cubrir. Esto requerirá de la utilización
de otros sistemas de venta distintos del tradicional. De este modo nos dirigimos a nuestro
público objetivo de diferentes modos y maneras que nos permita captar más clientes y
mejor.

2.2. Estudio de mercado.


2.2.1. Identificación de:
2.2.1.1. El mercado.
2.2.1.1.1. Identificación de la competencia.

Para poder identificar la competencia, uno de los factores fundamentales será ver la
amenaza de productos sustitutivos en la industria en la que nos encontramos, y como
nosotros estamos ofreciendo un servicio, será servicios sustitutivos, los cuales serán
servicios que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece
la industria y desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes,
independientemente de la industria de la que provengan.

A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos: su grado de atractivo


decrecerá, y con ello sus expectativas de rentas superiores. La existencia de servicios
sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a los clientes de las ventajas que
tiene sus servicios en precio, calidad,…, frente a los provenientes de otras industrias. De
hecho en el caso de nuestro sector como servicio sustitutivo, estaría la amenaza de Centros

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Comerciales con juegos para los niños, y otros lugares donde les ofrecen también ocio
cercano a lugares de compras.

Pero la importancia de la amenaza de los servicios sustitutivos, dependerá de factores


como: el grado en que los productos sustitutivos satisfacen necesidades de consumidores,
mejor que los de la industria, en muchas ocasiones Centros como el Burguer King,…,
celebran también cumpleaños para los más pequeños, pero la gran desventaja que tienen es
que no hay personal especializado responsable que esté a cargo de los niños; otro factor
será los precios de los servicios sustitutivos en relación con los de la industria, ya que en el
caso de una ludoteca la celebración de fiestas, suele ser de un precio bastante inferior a los
de la competencia, y también de mayor calidad.

También en ocasiones el nivel de precios propio de la industria, marca el umbral a partir del
cual se pueden hacer económicamente rentables productos alternativos, ya que el precio
establecido por hora para el cuidado de niños, ha de ser acorde al establecido por la
industria, ya que un precio desmesurado hará que los clientes potenciales no vayan a
nuestra ludoteca, y por el contrario un precio demasiado bajo puede hacer que mi empresa
salga del mercado al no poder cubrir costes.

Además podemos observar que la competencia dentro de nuestro propio sector en Madrid,
estará comprendida en 30 ludotecas más, las cuales competirán siempre y cuando haya una
cierta cercanía geográfica, ya que los padres no van a llevar de forma habitual a sus hijos a
ludotecas lejanas de sus lugares de trabajo o de su residencia familiar.

Pero fuera de nuestro sector como tal, estarían las guarderías, las cuales sí que van a ser una
fuerte competencia, ya que tienen muchas más licencias que las ludotecas, por lo que dará
mayor confianza a los padres y además el precio a pagar en periodos o vacacionales es
bastante inferior.

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De hecho en el municipio madrileño de Pozuelo de Alarcón, según la Subdirección General


de Evaluación y Análisis. Consejería de Educación, el número de centros educativos de
educación infantil en el municipio es el siguiente:

Serie 2005 2006 2007 2008


Centros no universitarios enseñanza que imparten. Públicos. Total 11 11 13 14
Centros no universitarios por enseñanza que imparten. Privados.
28 29 31 32
Educación Infantil
Unidades en centros escolares no universitarios. Educación Primaria 306 311 336 346
Unidades en centros escolares no universitarios. Educación Infantil 212 220 244 249

2.2.1.2. Los clientes potenciales.

2.2.1.2.1. Tipo de clientes a quien va dirigida la


actividad.

La actividad desarrollada por nuestra empresa, va dirigida fundamentalmente a padres


jóvenes del municipio de Pozuelo de Alarcón, con hijos con edades comprendidas entre los
0 a los 9 años, y clientes esporádicos fuera de la zona de nuestro municipio que dejen a sus
hijos en nuestro espacio lúdico.

2.2.1.2.2. Segmento de edad de la clientela.

En nuestro caso nos vamos a centrar en el municipio madrileño de Pozuelo de


Alarcón a una población comprendida entre 0 a 9 años, y según el instituto de
Estadística de la Comunidad de Madrid, la evolución de este número de población
es la siguiente:

Fuente Serie Unidad 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Instituto Población Personas 3.675 3.846 4.050 4.213 4.238 4.640 4.653 4.914 5.341 5.527 5.466 5.199

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de empadronada
Estadística
de 0 a 4 años
de la
Comunidad de Pozuelo
de Madrid. de Alarcón
Instituto Población
de empadronada
Estadística
de la
de 5 a 9 años Personas 3.621 3.815 4.069 4.164 4.426 4.690 4.875 5.005 5.255 5.355 5.450 5.618
Comunidad de Pozuelo
de Madrid. de Alarcón

2.2.1.3. Los intermediarios.

2.2.1.3.1. Hay algún contacto establecido con los


futuros proveedores.

Tenemos que establecer contactos con proveedores respecto a las comidas a dar en nuestro
centro a los niños, en el caso de los cumpleaños (bocadillos, patatas fritas, piñatas, bolsas
de golosinas…etc.)

2.2.1.4. Los consumidores finales.

Los consumidores finales de nuestro servicio, serán los niños de edades comprendidas entre
0 a 9 años, los cuales también podrán decidir con el grado de satisfacción demostrado en
casa con sus padres y su familia, el agrado o desagrado del servicio ofrecido por nuestra
empresa.

2.2.2. Identificación de los rasgos del mercado:

2.2.2.1. Previsiones de crecimiento.

La empresa WONDERLAND KIDS es una Ludoteca y, en consecuencia, para ver cuales


son las previsiones de crecimiento del sector hay que analizar cuáles son los Datos y Cifras
del curso escolar 2009-2010 del Ministerio de Educación:

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Evolución de la Educación Infantil:

2000-2001 2002-2003 2004-2005 2006-2007 2008-2009


Alumnado matriculado 1.167.781 1.282.092 1.427.519 1.557.257 1.784.629
Primer ciclo (0-3años) 101.441 142.612 199.341 253.604 384.644
Segundo ciclo (3-6años) 1.066.340 1.139.480 1.228.178 1.303.653 1.399.985

Evolución de las tasas de escolaridad en Educación Infantil:

1997-1998 2002-2003 2006-2007 2007-2008


Menores de 1año 1,1 2,5 4,9 5,6
1año 5,4 10,1 17,3 19,8
2años 13,4 22,1 32,6 35,0
3años 72,5 94,7 96,8 97,5

Según estos datos, el número de alumnos matriculados en centros de educación infantil ha


seguido una tendencia creciente a lo largo de los años, por lo que se espera que la demanda
de los servicios de Ludoteca se vaya a incrementar en los próximos años. Así lo muestra la
Tasa Neta de escolarización a los tres años para el curso 2007-2008, siendo ésta del 97,5%,
cifra que ha ido también aumentando progresivamente desde años atrás.
En conclusión, las Ludotecas pertenecen a un sector de reciente creación pero con un gran
potencial de desarrollo.

2.2.2.2. Descripción de la competencia en el sector.

2.2.2.2.1. Citar las razones que diferencian a la


empresa de sus competidores.

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Las Ludotecas que se constituyan a partir de ahora van a requerir una inversión mayor para
dar un servicio diferenciado que supere a lo que ofrece la competencia y el sector público.
Las ventajas con las que cuenta WONDERLAND KIDS son las siguientes:

- Amplitud de horarios. Abrir desde muy temprano y hasta muy tarde, no sólo
consigue dar respuestas a las necesidades de los padres trabajadores. También nos
permite aumentar los ingresos ya que durante las horas en las que los colegios están
cerrados puedes acoger a niños mayores cuyos padres no pueden ocuparse de ellos.
Esto es igualmente válido para los meses de verano. Durante estos meses también
ofrecemos actividades alternativas para niños más mayores que ayuden a suplir las
bajas de los de 0 a 3 años.

- Atención completa y actividades de entretenimiento educativas. Los padres valoran


mucho la calidad de los centros que se van a ocupar de sus hijos. Y suelen apreciar
que éstos dispongan de materiales educativos y de apoyo adecuados, que los
niños/as estén bien atendidos etc. No satisfacer esta demanda es arriesgarse a perder
muchos clientes en manos de la competencia. Por eso, en nuestra Ludoteca
contamos con profesionales que llevan años de experiencia en el sector.

- La calidad es nuestra diferencia. Hay Ludotecas cuyo espacio es oscuro, pequeño e


inaccesible para los padres. En nuestra empresa contamos con la novedad de que los
padres pueden asomarse siempre que quieran a Internet para ver cómo están sus
hijos.

2.2.2.3. El grado de competencia.

Las empresas que se dedican a servicios de Ludoteca son recientes y escasas, y el grado de
competencia es bajo como muestran los siguientes ratios:

MEDIA
2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Ratio ventas/AC 0,50 29,52 9,13 20,26 14,98 36,48 51,49 75,88
Ratio ventas/AF 28,31 5,91 5,96 6,17 10,03 8,22 25,20 28,54
Ratio gastos de 0,43
36
personal/ventas 0,36 0,17 0,60 0,56 0,55 0,54 0,59
Ratio ventas/coste de ventas 1,30 0,96 0,98 0,89 0,95 1,00 1,00 1,02
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La empresa Kidsco Balance S.L es el mayor competidor, cuenta tanto con escuelas
infantiles ubicadas en zonas residenciales empresariales, orientadas a la educación, cuidado
y atención de niños y niñas de edades comprendidas entre los cuatro meses y los tres años,
como con Ludotecas, con el objetivo de ofrecer servicios de entretenimiento y animación
para los hijos de los clientes o empleados. Además disponen de una escuela para padres
donde se realizan conferencias sobre aspectos educativos.

2.2.2.4. La estructura.

El sector está dominado por unas pocas empresas, y se distribuye de la siguiente forma:

2.2.3. Estudio de la segmentación.

2.2.3.1. Capacidad adquisitiva de los clientes.

Nivel medio-alto o nivel alto de ingresos.

2.2.3.2. Edad.
Dos grupos:

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-Niños/as de 0-6 años.


-Niños/as de 6-9 años.

2.2.3.3. Nivel social.

Siguiendo la clasificación de ESOMAR (European Society for Opinion and Marketing


Research) abarcaría tres categorías sociales:

A: Alta dirección y profesionales con un alto nivel educativo.


B: Mandos intermedios.
C: Empleados no manuales, trabajadores cualificados y propietarios de un negocio con un
alto nivel educativo.

2.2.3.4. Comportamientos.

Abarca todas las actividades desarrolladas para obtener, en este caso, el servicio de
Ludoteca, incluido el pago del mismo. En nuestra empresa buscamos cubrir las necesidades
de nuestro público objetivo y la despreocupación por parte de los clientes, ya que seguimos
un modelo orientado hacia el cliente, en el que ponemos a su disposición dicho servicio.
Esto implica una mayor satisfacción por parte del consumidor.

2.2.3.5. Motivaciones de compra.

A través de cierta innovación y originalidad en algunos aspectos de los servicios que


incluimos, tales como el transporte y celebración de cumpleaños, así como la diversidad de
actividades que realizamos así como el carácter siempre educativo de las mismas y la
atención completa a nuestros clientes.

2.2.3.6. Hábitos de consumo.

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- La mujer ha consolidado su presencia profesional; esta situación ha permitido el


desarrollo de servicios como los que ofrecen las Ludotecas (mejoran el concepto de
guardería ya que permiten que los niños/as aprendan jugando), como solución al
dilema familia-trabajo.

- Fuerte demanda de negocios 24 x 7 o con horario extendido (nuestra empresa tiene


un horario de 7-20:30 de lunes a viernes y de 10-20:30 los fines de semana).

- La era de Internet ha cambiado los parámetros con que nos manejábamos, y los
costes decrecientes en comunicaciones y acceso a la red han reforzado esta
tendencia. En nuestra empresa contamos con la novedad de que los padres, a través
de Internet, puedan ver lo que hacen sus hijos.

- Clientes más difíciles de sorprender, que esperan productos y servicios innovadores


pero siempre a menor precio.

Por otra parte, realizando una segmentación según la base de datos SABI (que incluye 30
Ludotecas de la Comunidad de Madrid) se obtienen los siguientes resultados de la
segmentación:

Resultados del Ejercicio (mil EUR)

Menos de 2 100 a 20 200 a 100 Más de 100


Cifra de Ventas Negativo 20 a 100 n.d. Todo
0 0 0 0
(mil EUR) mil EUR mil EUR mil EUR mil EUR mil EUR

Menos de 1000 mil EU 327.38 116.72


375.273 19.403 12.319 2.002 1.668 854.772
R 0 7
1000 a 2000 mil EUR 20.465 27.657 32.402 10.126 8.353 704 137 99.844
2000 a 3000 mil EUR 7.465 7.400 13.411 5.608 6.520 775 63 41.242

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3000 a 4000 mil EUR 3.836 3.019 6.962 3.446 4.799 794 45 22.901
4000 a 6000 mil EUR 3.878 2.368 6.558 4.004 6.796 1.608 45 25.257
6000 a 10000 mil EUR 3.039 1.009 3.325 2.515 5.732 2.343 32 17.995
10000 a 20000 mil EUR 2.482 452 1.653 1.492 4.855 3.565 37 14.536
Más de 20000 mil EUR 2.729 228 645 653 3.115 8.649 46 16.065
164.10 130.54
n.d. 119.882 31.587 7.440 8.340 3.863 465.765
6 7
535.38 213.27 132.62 1.558.37
Todo 537.288 54.687 60.829 24.303
0 0 0 7

2.2.4. Diagnóstico.

2.2.4.1. Las barreras de entrada.


2.2.4.2. Los obstáculos que dificultarían la entrada, como
nuevos competidores, al sector.

(Los dos puntos están hechos simultáneamente)

Es uno de las 5 fuerzas señaladas por Porter, la posibilidad de entrada de nuevos


competidores o competidores potenciales:
Esta posible entrada dependerá de 2 factores fundamentales como son:

a. Las barreras de entrada en nuestra industria:

Son aquellos factores que dificultarán la entrada de nuevas empresas a la industria mediante
la disminución de expectativas de rentabilidad de posibles nuevos competidores. Su
existencia frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y
preservando sus expectativas de rentabilidad. Aunque serán necesarias para que una
industria mantenga su atractivo a lo largo del tiempo, ya que una industria rentable pero sin
barreras de entrada, habrá muchos competidores instalándose en ella y por ello crecerá la
intensidad de la competencia.

En el caso de nuestro sector tendremos más barreras de entrada relativas, ya que las
barreras de entrada absolutas, o imposibles de superar, en nuestro sector no se producen con

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tanta frecuencia al no haber legislación que limite el número de ludotecas a abrir y no tener
una regulación específica al respecto al menos a nivel comunitario, algo que en
Comunidades Autónomas como Cataluña sí que está regulado.

Como principales barreras de entrada nos encontraremos con:

1. Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: como un acceso


favorable en nuestro caso a los clientes que vengan a nuestra ludoteca.
2. Economías de escala y de alcance: ya que los competidores ya instalados pueden
llegar a reducir los costes unitarios por cliente, a medida que aumenten el nivel de
clientela, frenando el acceso a nuevos competidores a la industria, al obligarles a
tener muchos clientes para poder sufragar unos gastos grandes.
3. Diferenciación de nuestro servicio: ya que cuando una empresa tiene establecida su
imagen de marca, la posible futura competencia no tendrá tan fácil entrar en el
sector, al tener que realizar fuertes inversiones para poder fidelizar a nuevos
clientes, frente a nuestra empresa.
4. Costes de cambio: ya que las empresas de nuevo ingreso habrá de ofrecer una gran
reducción en los precios, o bien una gran mejora en el servicio ofrecido para que el
cliente cambie de empresa.
5. Políticas gubernamentales favorables a las empresas ya establecidas, como pueden
ser subvenciones,…, concediéndolas en muchas ocasiones si se tiene experiencia
previa en el sector.

De todas formas la eficacia de las barreras de entrada depende de los recursos y


capacidades que tengan los nuevos entrantes (en recursos financieros, imagen, marca,…)
podrán superar las barreras constituyéndose en amenazas reales para las establecidas en la
industria.

b. Y el otro factor será la reacción de los competidores establecidos ante


un nuevo ingreso de competidores:

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• En la medida en que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una


reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser disuadidos, así si entran nuevos
competidores los actuales pueden defender su imagen y calidad como empresa
frente a los competidores futuros, cuyo prestigio no conocen los padres que
desconfiados pueden aceptar el seguir con la misma empresa.

• Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represión son:

- Tradición de represalias en la industria: como guerra de precios, campañas de


publicidad masivas, u otros aspectos que tratan de disuadir al nuevo entrante, pero
en el caso de nuestro sector no hay una gran tradición de represalias por parte de la
competencia.
- Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: como exceso de
liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, ventajas en canales de
distribución o clientes, como en todos los sectores hay empresas muy grandes que
pueden querer echar a la competencia, dependiendo del lugar donde estén situados,
ya que por ejemplo cercanos a Centros Comerciales hay muchísima competencia y
suelen ser empresas bastante grandes que no van a dejar tan fácilmente que entren
nuevos competidores.

2.2.4.2.1. Diseño de estrategias de ataque.

2.2.5. Registro.
2.2.5.1. La normativa aplicable.
2.2.5.2. Los trámites los permisos y autorizaciones a tramitar.

2.3. El plan de comercialización.

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El plan de comercialización sirve para orientar las actividades de la empresa hacia la


satisfacción de las necesidades del cliente; determinar qué es lo que quiere el cliente,
desarrollar el producto o servicio para responder a esas necesidades, hacer que el producto
o servicio llegue hasta el usuario final y comunicarse con el cliente.

Para desarrollar el plan de comercialización hay que seguir unas pautas:

- Definir el mercado o grupo objetivo al cual se quiere llegar.


- Definir los objetivos del Plan para corto y largo plazo.
- Determinar las fortalezas y debilidades que presenta la empresa y su competencia.
- Investigar el desarrollo y proyección del sector al cual pertenece la empresa.
- Definir las estrategias para alcanzar las metas de venta.

2.3.1. La mezcla comercial.

2.3.1.1. La política de producto.

Esta empresa ofrece un servicio (en este caso de Ludoteca) y la comercialización de éstos
es, en general, más difícil que la de los bienes, principalmente debido a los problemas de su
intangibilidad. A pesar de ello, la política/el marketing de servicios presenta una importante
ventaja: la relación directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo,
que permite a aquél tener un conocimiento mejor y más inmediato de las necesidades del
cliente y satisfacerlas de modo más efectivo. Las acciones a llevar a cabo por nuestra
empresa pueden concretarse en las siguientes:

a) Identificación del servicio mediante el nombre de nuestra empresa:

WONDERLAND KIDS

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Con este anagrama (la imagen de un niño sonriente abrazando a un peluche), queríamos
transmitir un mensaje claro y coherente a los usuarios: que los niños vean en el juguete no
como un mero objeto para la simple diversión, sino como un útil instrumento de
adecuación, que puede rivalizar con el disco y el libro en la tarea educativa y en el uso
constructivo del tiempo libre.

b) Realizamos venta cruzada a través de bonos que incluyen más de una actividad,
con precios más ventajosos para el cliente, como por ejemplo “Ludoteca primera
hora de la mañana y última de la tarde”, “Ludoteca mañana y tarde”, entre otras.
c) Diferenciamos el servicio a través de la calidad, tanto de las instalaciones como en
la prestación de dicho servicio.
d) Creación de una sólida imagen corporativa mediante una atención completa a los
clientes.

2.3.1.2. La política de distribución.

La política de distribución comprende un conjunto de actividades básicas que se pueden


agrupar en las siguientes:

a) Diseño y selección del canal de distribución. Esta empresa utiliza un canal directo,
en el que no hay intermediarios entre el productor y el consumidor, ya que el
servicio de Ludoteca se presta directamente a través del personal encargado de ello.

b) Localización y dimensión de los puntos de venta. Esta tarea implica determinar el


número, localización, dimensión y características de los puntos de venta. Nuestra
empresa está ubicada en la Comunidad de Madrid y más concretamente en el
municipio de Pozuelo de Alarcón.

c) Hemos elegido una zona residencial donde hay varias urbanizaciones de gran
tamaño, lo que supondrá una comodidad para los padres, vecinos de la zona, el

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hecho de llevar y recoger a los niños de la Ludoteca a tan sólo unos minutos de
casa. Y esto, lógicamente, repercutirá positivamente en nuestra empresa. Otro
incentivo más fue el bajo precio que supone el alquiler a pesar del gran tamaño. En
cuanto a la dimensión y características, la empresa cuenta con:

- 140 metros cuadrados, de los cuales 40 están a pie de calle, donde tendremos
una pequeña secretaria o recepción donde se atienden a los clientes (llamadas,
correos, recepción personal). Y 100 metros cuadrados en la planta de abajo para
desarrollar las actividades normales de interior, un espacio completamente diáfano
que se adapta perfectamente a nuestras necesidades como Ludoteca.
- Dos baños, uno de niños y otro de niñas.
- Espacio iluminado y accesible a los padres.

d) Logística de la distribución o distribución física. En esta empresa no hay


procesamiento de los pedidos, ni manejo de materiales ni control del inventario, lo
que hay es directamente servicio al cliente. Contamos con un pequeño almacén,
pero con la única función de guardar los distintos materiales, juegos, disfraces y
demás accesorios para la realización de la actividad.

2.3.1.3. La política de promoción.

La empresa WONDERLAND KIDS utiliza como instrumentos de promoción:

Venta Personal a través de una recepción donde se atienden a los clientes (llamadas,
correos, recepción personal).

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a) El Marketing Directo a través de actividades tales como la publicidad por correo,


por teléfono (telemarketing) y red informática para promocionar nuestros servicios
de Ludoteca.
b) La publicidad en colegios e institutos, polideportivos, gimnasios, centros
comerciales...etc.

Aunque la comunicación verbal y personal es el medio más efectivo de promoción de los


servicios, especialmente la procedente de fuentes independientes, como familiares, amigos
o conocidos. Es por ello que nuestro objetivo principal es la satisfacción de éstos.

Esto en lo que se refiere a los instrumentos. En cuanto a las promociones como tal, en
nuestra empresa contamos con las siguientes:

- Dos por uno: Contrata dos horas de Ludoteca entre semana y paga solo una (de
lunes a viernes, desde las 10 a las16:30 h.).

- Trae a un amigo: Cada niño usuario de la Ludoteca podrá traer a un amigo que
podrá hacer uso de las instalaciones de la Ludoteca pagando la mitad, contratando
como mínimo 2 horas.

- Sorteo: Si contratas cinco horas seguidas de Ludoteca durante un día entrarás en el


sorteo de un lote completo de Nenuco formado por gel, champú, colonia, peine,
toalla y bolsa de aseo. Se sortearán 10 lotes completos cada mes.

2.3.1.4. La política de precios.


2.3.1.4.1. La tarifa o listado de precios o márgenes.

Adjuntamos un documento de Excel con las tarifas, horarios y promociones que ofrecemos
para cada actividad o unidad de negocio.
Documento Tarifas.

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2.3.1.4.2. Determinación del precio de venta del


producto.
2.3.1.4.2.1. Las políticas de descuento.

Se realizará un 3% de descuento en la cuota de matrícula por hacer la inscripción antes del


día 30 de Junio (este inclusive).

Se realizará un 5% de descuento por efectuar el pago antes del día 5 de cada mes.
Descuento válido todos los meses del año

2.3.1.5. La definición de la cobertura del mercado que se va a


realizar.

En primer lugar cabe destacar que el mercado en el que nos vamos a introducir dispone de
un reducido margen. Esta barrera no permite la existencia de muchos competidores, ya que
no garantiza una larga vida de las empresas del sector.

Entendiendo como cobertura del mercado al número de consumidores a los que


pretendemos hacer llegar nuestro servicio, podemos afirmar que nuestra estrategia
distributiva en cuanto a la cobertura del mercado es exclusiva, ya que nos dirigimos a
clientes específicos, ofreciendo un servicio único y personalizado, cubriendo las
necesidades de nuestros consumidores.

Nuestro domicilio social está en Pozuelo de Alarcón, y por este motivo pretendemos cubrir
toda la cuota de mercado del municipio y de zonas colindantes ofreciendo servicios
complementarios al cuidado de niños, como pueden ser el transporte, talleres de idiomas…

2.3.1.6. El análisis de la necesidad de distribuidores e


intermediarios.

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A priori, nuestra empresa carece de necesidad de distribuidores e intermediarios en la


prestación del servicio.

2.3.1.7. Un listado de clientes potenciales.

Debido al servicio que ofrecemos, y a nuestra situación geográfica, nuestros clientes


potenciales serán:

• Principalmente los vecinos de las zonas residenciales cercanas a nuestro


establecimiento, que tengan hijos.
• Los padres de todos los niños que se matriculen en los colegios de la zona noroeste
de Madrid, pero principalmente los centros de Pozuelo de Alarcón (tanto públicos
como privados).
• Aquellos padres que vivan tanto en Pozuelo de Alarcón como en zonas colindantes.

Si nos centramos en los consumidores del servicio que ofrecemos, es decir, en los niños,
podemos hacer otro listado de clientes potenciales:

• Niños de entre 0 y 9 años residentes en zonas próximas al establecimiento, que


acudan regularmente.
• Niños que acudan a fiestas de cumpleaños.
• Niños de entre 0 y 9 años que acudan a los colegios de la zona, los cuáles
solicitarían nuestro servicio de recogida y transporte.
• Niños que acudan a los talleres de idiomas.
2.3.1.8. Las técnicas de ventas,

Nuestra técnica más fuerte será el boca a boca de la satisfacción de nuestros clientes, pero
además recurriremos a técnicas como:

• Publicitar nuestro negocio en colegios, polideportivos, gimnasios y centros


comerciales.

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• Haremos llegar folletos a los residentes en el municipio y zonas cercanas.


• Tendremos promociones durante todo el año para captar un mayor número de
consumidores.
• Ofreceremos servicios mensuales, que nos garantizarán un nivel de demanda para
cada mes.
• Gran flexibilidad para obtener la satisfacción de los clientes.

2.3.1.9. Las formas de cobro a emplear.

Tenemos tres formas de cobro a nuestros clientes:


• Efectivo
• Tarjeta de crédito
• Domiciliación bancaria o transferencia bancaria.

Elegiremos una forma u otra en función de la permanencia de nuestros clientes, es decir, si


el cliente va a tener una estable con nosotros, le cobraremos mediante transferencia
bancaria, (para las mensualidades).

En cambio, si la relación es puntual, cobraremos en efectivo o mediante tarjeta de crédito


según elija el cliente.

2.3.1.10. Las líneas de publicidad, de promoción y de relaciones


públicas.

La promoción la realizaremos mediante internet, la prensa local, radio local, reparto de


folletos, promoción en centros comerciales, colegios, polideportivos y gimnasios de la
zona. En cuanto al marketing de identidad contamos con el logo enseñado anteriormente y
con el slogan “El paraíso de los niños”.

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2.3.1.11. El diseño de las campañas de "comercialización” con


sus correspondientes objetivos.

2.3.1.11.1. La elección de los atributos del producto.

• La flexibilidad de horarios.
• Gran accesibilidad y cercanía al domicilio de los clientes.
• Trato directo con los clientes.
• Calidad y diversidad de los servicios prestados, siempre con carácter educativo.
• Servicios prestados por profesionales con formación reconocida y numerosas
aptitudes.

2.3.1.11.2. La determinación del precio de venta.

Adjuntamos un documento de Excel con las tarifas, horarios y promociones que ofrecemos
para cada actividad o unidad de negocio.
Documento Tarifas.

2.3.1.11.3. La realización de un plan de medios,


especificando como se va a utilizar:

Lo primero que en este punto quedará expuesto es una descripción de los medios que
vamos a utilizar y donde vamos a presentarlos, después se adjuntan dos tablas, en las cuales
desarrollamos una planificación temporal del plan de medios y un presupuesto aproximado
de lo que el mismo nos va a suponer.

En este ámbito sobre todo al comienzo de la actividad sería adecuado anunciarse en los
periódicos locales.
De igual manera, al final de la temporada, coincidiendo con la época de solicitud de
matrículas sería interesante realizar acciones publicitarias para ofertar plazas.

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Sin embargo la publicidad más efectiva es la que realizan los propios padres de los niños
que acuden a la ludoteca, el llamado “boca a boca”, si la promoción es positiva, es la más
beneficiosa, e implica que el servicio ofrecido es satisfactorio.
Para realizar el plan de medios haremos una selección de medios y soportes. Pensamos que
lo más adecuado sería una combinación de medios, eligiendo uno como principal y un par
más de apoyo.
2.3.1.11.3.1. La prensa.

Hemos considerado que puede ser efectivo anunciarnos en la prensa local escrita repartida
mensualmente: La Revista Municipal de Pozuelo, sobre todo al principio de la actividad.

2.3.1.11.3.2. Los medios audiovisuales.


.
- Valla publicitaria en el tejado de nuestro edificio.
- Carteles y pósters repartidos por todo el pueblo, colegios, polideportivos y demás
sitios donde concurran padres y niños.
- Cartel en nuestro minibús de ida y recogida de niños

2.3.1.11.3.3. El envío a través de buzones.

- Folletos impresos con la información esencial de nuestra empresa. Enumeración de


nuestros servicios, dirección y teléfonos de contacto, a repartir en buzones de los
vecinos de Pozuelo, en colegios, en centros comerciales y en comercios donde
nuestros clientes potenciales puedan ser asiduos (Ejemplo: gimnasios, tiendas de
ropa de niños…etc.)

2.3.1.11.3.4. Las técnicas de venta directa.

No vamos a llevar a cabo técnicas de venta directa ya que no vamos a ir casa por casa
vendiendo nuestros servicios. Sin embargo, con los padres que decidan acercarse a
preguntar en qué consiste nuestro negocio, aplicaremos las técnicas de venta directa básicas

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ya que estaríamos en situación de tener al cliente cara a cara. De esta manera intentaremos
de forma sencilla, informal pero efectiva que contraten nuestros servicios, y así queden
convencidos de la calidad de los mismos y las necesidades que quedarían cubiertas si al
final optan por hacerlo.

2.3.1.11.3.5. Las técnicas de venta por teléfono.

No vamos a realizar ninguna venta por teléfono, ya que no creemos que pueda ser efectiva,
y en una práctica que requiere tiempo y esfuerzo que creemos, no nos será realmente
recompensado. Sin embargo, todo aquel que quiera informarse de las características de
nuestros servicios a través de nuestro teléfono de contacto, será atendido de la mejor
manera y nos esforzaremos para que todas sus dudas o aclaraciones queden resueltas.

2.3.1.11.3.6. La venta a través de La RED.

- Página web de la compañía: www.wonderlandkids.com


- Alta en buscadores como Google, Yahoo…etc.
- Vamos a crear un espacio en las redes sociales Facebook y Myspace para que los
clientes y/o clientes potenciales puedan ver una “tarjeta” de presentación más
detallada de nuestra empresa.
- Anuncio en www.anuntis.com.
- Anuncio en www.diariodepozuelo.es
- Anuncio en www.infopozuelo.es

2.3.1.11.3.7. La asistencia a ferias.

Hemos considerado que la asistencia a ferias en este momento no nos serviría de gran
ayuda, por lo que no vamos a usar este recurso.

2.3.1.11.3.8. La comercialización de bienes.

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Ahora presentamos las dos tablas donde queda expuesto lo anunciado anteriormente
ordenado en tiempo y coste de las diferentes actuaciones recogidas en el plan de medios.

• PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL PLAN DE MEDIOS

TIPO DE MEDIA CANTIDAD DURACIÓN

Prensa escrita: “La revista 1 vez al mes 3 meses


municipal de Pozuelo” (1/01/2010 al 31/03/2010)
Valla publicitaria 1 12 meses
(1/01/2010 - 31/12/2010)
Carteles y pósters 300 6 meses
(1/01/2010 - 1/06/2010)
Folletos 6000 6 meses
(1/01/2010 - 1/06/2010)
Internet 1 anuncio en cada sitio web 3 meses
1/01/2010 – 1/06/2010

ESTIMACIÓN APROXIMADA DE LOS COSTES DEL PLAN DE MEDIOS

TIPO DE MEDIA CANTIDAD COSTE UNITARIO COSTE TOTAL

Prensa escrita: “La revista municipal 1 vez al mes 300€ 900


de Pozuelo” (3 meses)
Valla publicitaria 1 valla 600€ 600
1 año

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Carteles y pósters 300 uds 0.15€ 270


(6 meses)
Folletos 2000 uds
(6 meses) 0.0208333€ 250
Internet banners:
(3 meses)
- www.eldiariodepozuelo.es 1 anuncio 300€ 900
- www.infopozuelo.es 1 anuncio 300€ 900
- www.anuntis.com 1 anuncio Gratis 0
Gratis 0
(sin límite
temporal)
- Facebook y Myspace
- www.wonderlandkids.com Dominio 50€ 50€

TOTAL 3870€

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