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Ao de la Inversin para l Desarrollo Rural y la Seguridad

Alimentaria

UNIVERSIDAD CONTINENTAL

TEMA:

COACHING

ASIGNATURA

MTODOS DE APRENDIZAJE E
INVESTIGACIN

DOCENTE

Mg. JUAN TITO TENORIO ROMERO

INTEGRANTE

PACHECO LLANTOY, Daniel.


MUCHA MANSILLA, Alejandro.
ROJAS BUJAICO, Pablo.
MONTERO BOTTA. Paola

CICLO

: PRIMERO

HUANCAYO 2013

CON ETERNA GRATITUD,


A DIOS,
Por su infinito amor, que gua nuestras vidas.
A MIS PADRES,
Que sin su incondicional apoyo no sera posible lograr nuestras
metas trazadas.
A NUESTRA FACULTAD,
Por qu en sus aulas aprendemos el verdadero sentido de la vida,

conocimientos, afn por la investigacin, amistad y compaerismo.

INDICE
PORTADA
DEDICATORIA
INTRODUCCIN
INDICE

CAPTULO I
COACHING
1.1.ANTECEDENTES.........................................................................................07
1.2.DEFINICIN DE COACHING.......................................................................08
1.3. OBJETIVOS DEL COACHING.....................................................................09
1.4. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES..
1.4. CAUSAS......................................................................................................13

CAPTULO II
ACTOS Y SECTORES DE LA CORRUPCIN
2.1. ACTOS DE CORRUPCIN..........................................................................19
2.1.1. REQUERIMIENTO Y ACEPTACIN..................................................19
2.1.2. OFRECIMIENTO Y OTORGAMIENTO..............................................20
2.1.3. PARTICIPACIN DE UN FUNCIONARIO..........................................24
2.1.4. PARTICIPACIN COMO AUTOR Y COAUTOR.................................26
2.2. SECTORES MAS PROPENSOS A LA CORRUPCIN................................27
2.2.1. PODERES DEL ESTADO..................................................................27
2.2.2. SECTORES PBLICOS Y PRIVADOS..............................................29
2.2.3. PARTIDOS POLTICOS.....................................................................31

CAPTULO III
NORMAS LEGALES Y CONSECUENCIAS
3.1.NORMAS LEGALES NACIONALES PARA LA LUCHA CONTRA LA
CORRUPCIN........................................................................................32
3.1.1. CONSTITUCIN POLITICA DEL PER............................................32
3.1.2. CDIGO PENAL................................................................................34
3.1.3. LEY ORGNICA DEL PODER JUDICIAL Y MINISTERIO PUBLICO. 39
3.2. CONSECUENCIAS......................................................................................39
3.2. LEYES Y NORMAS JURIDICAS QUE SANCIONAN LA CORRUPCIN.....40

CAPTULO IV
ORGANISMOS QUE SANCIONAN LA CORRUPCIN
4.1. COMISIN NACIONAL ANTICORRUPCIN...............................................53
4.2. PLAN DE CREACIN DE UN SISTEMA NACIONAL ANTICORRUPCIN. 54
4.3. PROGRAMAS DE ACCIN.........................................................................57

CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS
APENDICE

INTRODUCCIN
Es muy grato para nosotros, poner a su consideracin el presente trabajo de
investigacin monogrfico intitulado CORRUPCIN EN EL PER EN LA
LTIMA DCADA.
En la actualidad la lucha contra la corrupcin es unos de los desafos de mayor
importancia en nuestro pas y en Amrica Latina y, por qu no decirlo, en el
mundo entero. Se trata de un reto que debemos enfrentar para poder construir
una sociedad ms justa y eficaz, pero sobre todo donde exista bienestar y
confianza recproca. Este tema es materia de debate y de respuesta tanto por
parte de todos los pases del planeta como de diversos organismos
internacionales.
La corrupcin en el Per ha sido propiciada, en gran medida, por la misma
estructura y el funcionamiento del Estado y por la forma como este interacta
con los ciudadanos. Ha existido una pronunciada debilidad en los mecanismos
de control de la gestin

pblica, lo cual ha permitido que funcionarios,

ciudadanos, instituciones oficiales y empresas privadas desarrollen actividades


que en lugar de ser de inters general, benefician exclusivamente intereses
particulares.

Las debilidades de nuestro sistema de administracin de justicia y el manejo de


los espacios democrticos por parte de algunos actores de la vida poltica -los
cuales han utilizado los espacios de poder para su beneficio personal o el de
grupos polticos- han alimentado la corrupcin y han llevado con el tiempo a
validar y aceptar socialmente los comportamientos deshonestos.
La corrupcin genera desconfianza y desmoralizacin entre la ciudadana y no
permite que esta acte como contrapeso frente al Estado al ejercer un control
democrtico sobre su desempeo, con lo cual se disminuye la capacidad del
Estado de funcionar adecuadamente y se reducen las posibilidades de que
nuestra sociedad prospere. Todo ello nos ratifica en la urgencia de desarrollar un
plan nacional de lucha contra la corrupcin con miras a hacer del Per un pas
viable para lo cual se deben comprometer de manera indeclinable tanto el
Estado como la sociedad civil.
Por tanto con fines metodolgicos, ponemos a consideracin los siguientes
captulos:
CAPTULO I

: CORRUPCIN Y CAUSAS

CAPTULO II

: ACTOS Y SECTORES DE LA CORRUPCIN

CAPTULO III

: NORMAS LEGALES Y CONSECUENCIAS

CAPTULO IV

: ORGANISMO QUE SANCIONAN LA CORRUPCIN

El presente trabajo contribuir a la educacin, con el fin de dar a conocer ms


sobre la problemtica de la corrupcin tambin ser hecho con el fin de que al
leer este trabajo la gente tome ms conciencia de nuestros actos y que algn da
nosotros seremos los que pueden estar cometiendo esta clase de delitos, por lo
cual debemos tener tica en todos los aspectos.
Ms no queda agradecer a todos las personas que contribuyeron a la realizacin
del presente trabajo de investigacin monogrfica.

LOS AUTORES.

CAPITULO I
COACHING
1.1.

ANTECEDENTES

No hay que hacerse ilusiones sobre palabras nuevas porque todo


est inventado y para explicar el coaching, nada mejor que
remontarnos a San Agustn, que deca algo as vuelve dentro de
ti. La verdad habita en el interior del hombre
De la misma forma que la religin de una u otra manera ayuda al
ser humano a superar las conmociones emocionales como el dolor,
la muerte, incluso la soledad, la formacin basada en el coaching
es la mejor y posiblemente la autntica forma de aprender porque
se aplica desde uno mismo.
En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la
experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don
Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano

los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos,


llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante
cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente
del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una
relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que
cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con
un destino comn: el liderazgo.
1.2.

DEFINICIN DE COACHING
ZEUS, P. & SKIFFINGTON SOSTIENE:

El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al


equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a
lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y
satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su
nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que
son los verdaderos autores y responsables de la competitividad
empresarial 1
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de
personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo
a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en
observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque
en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
1 Zeus, P. & Skiffington, S. (2002). Gua completa de coaching en
el trabajo. Madrid: Mc Graw Hill, Pag.16

El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido


coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna
mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn
tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y
nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:

Un

estilo

particular

diferenciado

del

coach

con

algunas

caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas


para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas.

individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor

por el trabajo y pasin por la excelencia.


Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el

trabajo, conectado con la medicin del desempeo


Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an
ms las competencias individuales en beneficio de mejores

resultados para el equipo.


Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin

hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.


Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medicin del desempeo.

1.3.

OBJETIVOS DEL COACHING


Esta concepcin de conciencia y responsabilidad alimenta el
aprendizaje, desarrollando de esta manera las habilidades de los
individuos, ampliando sus conocimientos y su experiencia.
Tal vez el objetivo planteado, resulte un tanto amplio y de difcil
comprensin. Sin embargo, de esta definicin se desprende una serie
de objetivos que, en su mayora, resultan ser los buscados por las

organizaciones a la hora de introducir el concepto de coaching en sus


planes de RRHH:
As planteado el objetivo, o los mltiples objetivos del coaching,
resulta importante y necesario definir las implicancias que tiene la
adhesin a esta metodologa en una organizacin.
El proceso de coaching implica la existencia de un coach (entrenador),
ya sea individual (es decir que cada individuo posea un coach) o
grupal y de uno o ms coachees (discpulos)
Las mejores prcticas ("best practices") de coaching sealan que el
coach y sus coachees deben mantener reuniones peridicas, si es
que no pertenecen al mismo equipo de trabajo. En estas reuniones se
debern tratar todos los aspectos que tanto el coach como los
coachees, crean que resultan relevantes para su trabajo y donde se
pueda discutir abiertamente sobre cualquier otro tema que pueda
incluir en el desarrollo profesional y/o personal.
Estas "best practices" tambin indican que cada coachee deber
confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al coach
realizar un seguimiento peridico del mismo, a fin de evaluar el grado
de cumplimiento de ese plan, los puntos crticos para su alcance, los
aspectos de mejora, etc.
1.4.

COACHING EN LAS ORGANIZACIONES


SIR JOHN WHITMORE, SOSTIENE:
El coaching aplicado a las organizaciones, se concibe como
una herramienta de capacitacin, motivacin y desarrollo de las
habilidades del personal, pretendiendo compatibilizar las
expectativas de los individuos con los objetivos y necesidades
de la organizacin.2
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas
y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach
profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los
directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja
competitiva de la organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

2 SIR JOHN WHITMORE, Coaching


Editorial Madrid, Pg. 18

for Performanc, Ed ESPANA,

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera


eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser

humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados

sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los

sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en

equipo y la creacin de consenso.


Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles
alcanzar objetivos que

de

otra

manera

son

considerados

inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que


tenemos lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que
nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu
tenemos los mismos problemas en forma recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no
buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y
cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se
quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo
siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el
resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no
producir los resultados.

El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los


coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes
producen los resultados. El poder en una relacin de coaching
no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la
visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

1.5.

CUNDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el


progreso de los empleados, causando bajo rendimiento

laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado

por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.


Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro
de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,


confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con
suma moderacin.
1.6.

CMO FUNCIONA EL COACHING?


JOHN WHITMORE SOSTIENE:
"El coach menos capaz tiende a usar su experiencia en
exceso, y as reduce el valor del entrenamiento, porque cada
vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad del
discpulo". 3
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen
compromisos mutuos.
De parte del coachee: El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia
el logro.
De parte del coach: El compromiso con el resultado de su
coachee ms grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de
escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias

3 JOHN WHITMORE, Coaching: el Mtodo para mejorar el

rendimiento de las personas, Ed Paldos Empresa,


Pg. 21

Sevilla.

opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga


en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi, que la accin est
en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y
se focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de
nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de
cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso
tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo
haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir,
como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo
se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que,
cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego
nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un
director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un
coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de
una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos
ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental
por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina
competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos
nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos
capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que
cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder
cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra
manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira,

de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver


antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere
obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo
que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un
coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
1.7. EL ROL Y LAS HABILIDADES DEL BUEN COACH
JOHN WHITMORE SOSTIENE:
"El coach no es un solucionador de problemas, un maestro,
un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un
facilitador, un asesor, un elevador de conciencia

Observamos que existen cuatro grandes elementos necesarios


que se presentan en todo proceso de coaching, el coach, los
coachees, las reuniones peridicas y el Plan de Desarrollo
Individual.
A continuacin haremos mencin a uno de ellos, tal vez el ms
importante y la clave de todo proceso de coaching: el coach.
Con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera
que sea el rol de todo buen coach. Pero si todava no logra
comprenderse con claridad cul es este rol, la siguiente definicin
podra aclarar un poco el tema.
No siempre el rol de coach tiene que coincidir con el rol de lder o con
la figura que posee la autoridad formal en un equipo de trabajo; sin
embargo en muchas ocasiones estos roles se superponen.
Tambin es factible observar que en muchas organizaciones el rol de
coach es asignado a las autoridades formales de los equipos de
trabajo, constituyendo en muchas ocasiones una carga para estas

4 JOHN WHITMORE, Coaching: el Mtodo para mejorar el rendimiento


de las personas, Ed Paldos Empresa, Sevilla. Pg. 24

personas que, por sus prejuicios y/o caractersticas propias, no se


encuentran preparados para asumir esta responsabilidad.
Si pensramos en las cualidades y/o habilidades que debe poseer un
buen coach, encontraramos las siguientes:
Paciencia
Imparcialidad
Respaldo a y de sus coachees
Se interesa
Sabe escuchar
Es perceptivo
Es consciente
Es responsable
Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura
de haber sido entendido.
Es abierto al dilogo
Inspira confianza y credibilidad
Conocimientos y experiencia

Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que


pueda ser coach. La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una
persona posea todas estas cualidades y las emplee de manera
simultnea.
Lo que se pretende de un buen coach es que, por lo menos algunas
de estas cualidades se encuentren presentes en l y que pueda
potenciarlas para suplir la falta de las dems.
Como puede observarse, las cualidades descriptas precedentemente
hacen a las caractersticas personales del individuo, excepto la ltima
(conocimiento y experiencia). Al respecto debemos aclarar que un
coach no necesariamente debe poseer conocimientos o tener
experiencia en relacin con el tema que deba tratar con sus coachees,
pero debe estar convencido que lo que sustenta es el mejor camino
para lograr el objetivo buscado.
En tal sentido un coach puede no saber sobre consultora
organizacional, pero sabe que este tema resulta muy rentable para la
organizacin a la que pertenece l y su equipo, y por ende le
recomienda a sus coachees que se capaciten en el tema,

vislumbrando la posibilidad de obtener beneficios para el equipo y para


la organizacin.
Uno de los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta si
pretende involucrarse como coach en algn equipo de trabajo, es la
capacidad de escuchar.
Porque hacemos presunciones, adecuamos lo que
escuchamos en base a lo que sabemos o experimentamos,
Porque Interrumpimos al que habla y nos anticipamos a lo que
va a decir,
Porque nos distraemos con facilidad,
Porque escuchamos selectivamente, escuchamos solo lo que
creemos que es importante,
Porque no ponemos inters al escuchar,
Porque tenemos implcitas creencias, prejuicios o actitudes que
resultan desafiadas por lo que escuchamos,
Porque es posible que tengamos una idea formada de la
persona que habla y la antepongamos a lo que est diciendo
restndole importancia a esto ltimo.
Porque generalizamos, es decir, deducimos una ley a partir de
un ejemplo.
Estos son solo algunas de las causas que dificultan la escucha
activa. Contra ellas debe luchar aquel que pretenda ser un buen
coach.
A continuacin, se tratar de brindar una especie de ayuda prctica
para superar las barreras de escucha Todo esto le permitir al
coach:
Obtener informaciones tiles de sus coaches
Favorecer el intercambio
Hacer positiva la discusin
Implicar al o a los coachees
Como corolario de este acpite, no debemos caer en la creencia de
que toda la responsabilidad del buen funcionamiento del coaching
recae sobre las espaldas del coach.
Por el contrario, debemos saber que todas las habilidades
presentadas para el coach, tambin resultan aplicables a los
coachees. Debemos hacer mayor nfasis en dos elementos, que si
bien no fueron mencionados hasta ahora, son el marco en el cual

cualquier proceso de cambio debe enmarcarse, y que por ende los


miembros de los equipos de trabajo deben observar.
Estos elementos claves de xito son la "voluntad" y la "actitud" de
los individuos, si alguno de estos dos factores no estuviera
presente en la actividad diaria, el proceso de coaching as como
cualquier tipo de cambio que se quiera encarar en la organizacin,
es probable que tienda al fracaso.
1.8. ESTILOS DE COACHING
A esta altura, y habiendo presentado las habilidades que en mayor o
menor medida todo coach debe poseer o cultivar, nos parece
importante aclarar que el coaching, por ser un proceso desarrollado
por personas (coach) con caractersticas diferentes unos de otros,
puede adquirir diversas formas o estilos, tantos como individuos lo
practiquen. A los fines de este trabajo, agruparemos estas diversas
formas en 6 grandes estilos puros.
Caractersticas de cada estilo
a. Comunicador
Es fcil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de
construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del
equipo.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y continua,
en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones
abiertas con los miembros del equipo y en su accesibilidad como
coach.
Dentro de las caractersticas que evidencian este estilo de coaching,
podemos mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el
equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de
mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y
de abajo hacia arriba), la dedicacin, por parte del coach, de trabajar
al lado de sus equipos, la presencia activa del coach en el trabajo de
campo de sus equipos.

b. Mentor
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de
su equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus
carreras a largo plazo. Estos coach ofrecen una orientacin informal
acerca de la organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus
coachees.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua
con sus coachees, en una fuerte relacin con cada uno de sus
individuos-claves, en ofrecer orientacin a largo plazo acerca de la
organizacin y orientacin profesional.
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach
transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el
inters del equipo, evidencian este estilo de coaching.
c. Tutor
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten
su conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia
de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas;
frecuentemente es el encargado de mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas:
El coach es considerado un especialista en su campo,
Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros,
Propicia oportunidades para que los miembros del equipo
practiquen nuevas habilidades y
El coach resulta accesible y fcil de abordar
d. Modelo
El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice.
Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus
miembros piensan."me gustara ser como l", en algn aspecto de
su desempeo.

En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el


pensamiento positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que
el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo las personas
aprenden de l.
En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es "famoso" o
reconocido por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su
equipo como de otros equipos, clientes de la organizacin y personal
superior.
Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo, en forma de
acciones ms que en orientaciones.
e. Desafiante
Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las
tareas. Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas
exigentes.
Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de
metas exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del
equipo, presionando por resultados pero dando apoyo para su logro.
Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da feedback efectivo
y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.
f. Consultor
Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a
los miembros del equipo ayudndolos a descubrir el conocimiento
y a desarrollar habilidades y emitir juicios por s mismos.
En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que
ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas
por s mismos.
Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo.
La revisin del trabajo es realizada a travs de reuniones y
discusiones.

CAPITULO II
TIPOS DE COACHING
2.1.

COACHING PERSONAL
ZEUS, P. & SKIFFINGTON, S, SOSTIENE:
Tambin conocido como Life Coaching, esta rama te ayuda
sobresalir en todos los campos de tu vida cotidiana, bien se trate
de tus relaciones interpersonales, tu carrera, tus sueos o tu
familia 5
El Coaching Personal es tambin conocido como Coaching
Individual, Vital o Personalizado, y se centra en el desarrollo de
habilidades que facilitan a la persona una relacin sana y fructfera
consigo misma, partiendo de sus recursos y proyectndolos hacia
un plan de accin que le permita ajustarse mejor a su entorno.
Por qu podra yo necesitar un Coach de Vida?
Sin importar cuntos aos lleves desempeando un rol ya
sea de padre, pareja, trabajador, amigo o individuo, es

5 Zeus, P. & Skiffington, S. Gua completa de coaching


en el trabajo. Edit. Mc Graw Hill, Madrid (2002), Pg.
56

comn que en tu da a da tengas dificultades realizando tu


funcin.
Con frecuencia te encuentras con situaciones que no sabes
cmo manejar para obtener los resultados que deseas.
Desafortunadamente el tiempo que llevas en ejercicio, no
determina el nivel de satisfaccin que te gustara encontrar
en tu rol.
Cmo me podra ayudar un life coach?
En la mayora de los casos la insatisfaccin proviene de
estar haciendo las cosas de una manera que no es la tuya
natural. Un coach personal te ayuda a descubrir tu propio
mtodo y a ponerlo en marcha para que puedas obtener
resultados exitosos en las acciones que emprendas.
Qu campos trabaja esta rama?
Todos aquellos que tengan que ver con el individuo como
persona. Su funcin social, sus emociones, su cuerpo, su
mente y su espritu.
Qu tipo de metas podra alcanzar?
Infinitas, porque nuestros sueos de mejorar diferentes
aspectos de nuestras vidas no tienen lmites. Algunos

ejemplos son:
Encontrar el trabajo de tus sueos
Sobresalir en tu cargo
Mejorar tus relaciones interpersonales
Conseguir pareja
Tener un balance entre la familia, el trabajo y la vida

personal
Desarrollar inteligencia emocional
Transformar duelos
Bajar de peso
Llevar una vida sana
Sacarle provecho a tu imagen
Controlar tus pensamientos
Cultivarte intelectualmente
Descubrir tu motivacin

2.2.

Crecer como persona


Contribuir a la comunidad
Encontrar tu misin.

COACHING EMPRESARIAL
EVERED, R. D. & SELMAN, J. C. SOSTIENE:

Enfatiza en el desempeo profesional, trabajando la dinmica


personal, grupal y organizacional6

En qu se diferencia el Coaching Empresarial del


Organizacional?
El Coaching empresarial o de negocios est dirigido a la
pequea y mediana empresa (PYME), mientras que el
Organizacional trabaja con las grandes corporaciones.

En qu fases del negocio se puede trabajar con un


coach de empresas?
Dependiendo del tiempo que lleve tu negocio en actividad,
tus necesidades son diferentes. Sin embargo el Coaching de
Negocios te apoya en todas ellas, ya se trate de:
o
o
o

Crear tu propia empresa


Desarrollar habilidades empresariales o
Expandir tu negocio

Por qu podra mi empresa necesitar un Coach?


Como empresario habrs notado que la pasin por un producto
o servicio no es suficiente para ser exitoso en el mundo de los
negocios. Seguro que en tu da a da te enfrentas con
situaciones que desconoces cmo manejar e inviertes ms
tiempo del que te gustara en ellas.
Ese esfuerzo sin direccin te roba energas que podras estar
encausando de manera productiva. Las consecuencias son el
estancamiento y la falta de motivacin.

6 Evered, R. D. & Selman, J. C. (1989). Coaching and the art of management.


Organizational Dynamics, Madrid: Mc Graw Hill , Pag. 18

Qu tipo cosas lograra con un coach?


Un coach te podra ayudar a:

Ahorrar tiempo y dinero en el montaje de tu negocio


Disminuir el riesgo de cierre
Volver a sentir pasin por tu negocio
Ampliar tus habilidades empresariales
Aprender a tomar riesgos controlados
Movilizar equipos de trabajo
Desarrollar tu liderazgo
Aprender las destrezas de un coach y sacar lo mejor de tus

empleados
Encontrar una forma de balancear tu empresa con tu vida personal
Diferenciar tu producto o servicio
Mejorar tu visin estratgica
Descubrir formas de expandir tu negocio

La

inversin

en

Coaching

es

recuperable

(ROI)?

S. Segn una investigacin realizada por Manchester Inc. a cien


ejecutivos de las empresas Fortune, una compaa con programas de
Coaching recupera 5,7 veces lo invertido en ellos.

2.3.

COACHING ORGANIZACIONAL
El Coaching Organizacional, Corporativo o Estratgico est dirigido
a las grandes empresas, tambin conocidas como organizaciones
o corporaciones.
Por lo general es promovido por los departamentos de Recursos
Humanos, ya que las metas que prevalecen son las de la
compaa

De qu trata?
La idea del Coaching Corporativo es transformar a las
organizaciones mediante la transformacin de los
empleados que trabajan en ella.
Cuando un individuo cambia, se impacta el medio que lo
rodea ocurriendo un efecto micro que se traslada a un nivel

macro.

Cmo puede cambiar una Organizacin al cambiar un


individuo?
Por lo general los obstculos que enfrenta una empresa son
producto de las dificultades que experimentan sus partes, en
este caso, las reas y los empleados.
Solucionndolos en la base no solo se evita que se sigan
generando, sino tambin que contaminen a otras personas o
departamentos no afectados.

Cmo funciona?
Conjuntamente el Coach y el trabajador o equipo, buscan un
camino eficaz para alcanzar las metas empresariales
aplicando sus propios recursos y habilidades.

Qu tipo de metas se podran lograr?

Mejorar el liderazgo de la esfera directiva.


Desarrollar liderazgo en la segunda lnea, para que al momento
de promoverla cuente con los recursos necesarios para tomar

las riendas de la empresa.


Capacitar a los jefes para que identifiquen los talentos de sus
subalternos y les asignen tareas que puedan ejecutar con

excelencia.
Ampliar la comunicacin en el propio departamento y entre las

diferentes reas.
Lograr equipos de trabajo efectivos
Fomentar competencias de trabajo efectivas
Reducir las jornadas laborales
Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores

empresariales
Crear estrategias conjuntas
Limpiar el clima organizacional

Cmo se puede medir la efectividad del Coaching


Organizacional?
Peridicamente se realizan estudios para medir la rentabilidad del
coaching y todos han arrojado resultados positivos.
Hace algunos aos la Organizacin Gallup pudo establecer que la

capacitacin empresarial aumentaba su impacto en un 60% si se


combinaba con procesos de Coaching.
Por su parte, un estudio de la firma Manchester Inc. a cien
ejecutivos de las empresas Fortune, report que una compaa
con programas de Coaching recupera casi 6 veces el valor de la
inversin.

2.4.

COACHING EJECUTIVO

A quin est dirigido?


El coaching ejecutivo, como su nombre lo indica, est
dirigido a los ejecutivos de las compaas, que son los
encargados de dirigir los departamentos o destinos de una
empresa.

Qu campos trabaja?
Para lograr un ptimo desempeo a nivel gerencial, hay tres
frentes principales que cubrir:

La relacin del directivo con la empresa


La relacin del ejecutivo con los empleados
La relacin del gerente consigo mismo

Ms especficamente, qu cosas se podran lograr en estos


campos?
Algunos de los aspectos que un gerente podra trabajar con un

coach ejecutivo son:


Tomar conciencia de sus fortalezas y debilidades
Potenciar sus talentos para lograr excelencia en su trabajo
Alinear sus valores personales con los empresariales
Apasionarse con su trabajo

Desarrollar liderazgo
Inspirar al personal a su cargo para seguir su visin
Aprender las destrezas de un coach y usarlas para sacar a la luz

lo mejor de su gente
Desarrollar una visin estratgica que le permita aprovechar

oportunidades de mercado y tomar ventaja de ellas


Balancear su vida personal y profesional

Quin hace la inversin en el Coaching Ejecutivo la


empresa o el directivo?
En su mayora, las contrataciones provienen de la empresa
pero esta no es la nica opcin. Cada da son ms los
gerentes que lo hacen por cuenta propia cuando las
empresas, por desconocimiento o restriccin presupuestal,
no ofrecen el servicio.
Tambin es comn cuando el ejecutivo teme perder el
puesto, ya que busca una forma de mejorar su desempeo y
asegurar su futuro en la compaa.

Qu seguridad tiene una empresa de que va a


recuperar lo invertido en Coaching?
El nico requisito para que el Coaching funcione, es que la
persona le ponga ganas. Si no hay voluntad, ni el mejor
coach del mundo puede hacer algo.
Por eso mi recomendacin a las organizaciones, es que
ofrezcan el servicio a los gerentes, mas no lo impongan.
Solo aquellos que se sientan atrados por el programa van a
poner de su parte para sacarle provecho.

Hay pruebas de la recuperacin de la inversin (ROI)


en Coaching?
S. Segn un estudio realizado por Manchester Inc. a cien
ejecutivos de las empresas Fortune, una empresa con
programas de Coaching recupera 5,7 veces lo invertido en
ellos

2.5.

COACHING PARA EL LIDERAZGO


Qu es ser un lder?
El concepto tradicional de liderazgo, que por muchos aos
se asoci a lo militar, se ha transformado. Ya no se trata de
una persona con alto rango, que comanda, coordina y
controla; sino de alguien que irradia e inspira a los dems.

El lder nace o se hace? liderazgo


Todos nacemos lderes, pero en nuestro proceso de
socializacin perdemos esta cualidad. Lamentablemente en
nuestro afn de encajar, comenzamos a comportarnos como
la masa para evitar ser rechazados.
Como consecuencia, dejamos de proponer cosas nuevas
por temor a que nuestras ideas sean tildadas de raras en
lugar de extraordinarias.

Qu relacin que hay entre el Liderazgo y el Coaching?


Es difcil recuperar nuestro liderato en condiciones
normales, ya que ni forma parte del pnsum acadmico, ni
hay muchos lderes para modelar su comportamiento.

El Coaching constituye entonces una herramienta efectiva


para reconectarnos con aquello que realmente somos y
dejar atrs lo que nos hemos vuelto. Nos ayuda a volver a
ser autnticos, a transpirar lo que somos y contagiar a los
dems.

Cules son las caractersticas de un lder?

Es autntico: Conoce su escala de valores y vive de acuerdo


a ella. Es consciente de que la autenticidad no es un

concurso de popularidad.
Suea: Imagina un mejor maana, visualiza un futuro mejor,
cree en la posibilidad de crecer y alcanzar lo que an no se

ha alcanzado.
Es innovador: Explora y crea nuevas formas de alcanzar los

sueos.
Trabaja con pasin: Pone todo de s en su trabajo y lo hace

con alegra, sin importar cul sea la funcin que desempea.


Es capaz de ver lo mejor de cada persona: Identifica los
dones y talentos de quienes lo rodean y les ayuda a dar lo

mejor de s mismos.
Es positivo: Puede ver la cara amable de las cosas an en
situaciones crticas. Sabe que las crisis estn para mostrarle

una forma de mejorar.


Es responsable: Analiza el impacto de sus actos en los
resultados y se responsabiliza por lo que le corresponde. No

culpa, no juzga.
Es parte de la solucin: En lugar de concentrarse en los

problemas, busca soluciones y pone su grano de arena.


Da ejemplo: Sabe que dar ejemplo no es la mejor forma de
influir en los dems, sino la nica.

Qu hace especial a un lder?


Un lder es alguien que comparte contigo su visin sin

importarle que t no puedas verla, que te muestre cmo se


ve su sueo y que te d argumentos para seguirlo.
Quin puede desarrollar su liderazgo?
Lo ms comn, de momento, es que personajes con altos
cargos o con roles educativos sean los que estn invirtiendo
en desarrollar su liderazgo. Es el caso de directivos
empresariales, polticos y maestros.
Sin embargo, un lder es alguien que suea un mundo
mejor, que con su ejemplo inspira a otros y que impacta
positivamente la vida de los dems. Todos podemos ser
lderes: Padres, actores o capataces.
En nuestro diario vivir estamos rodeados de personas y es
posible dejar una huella en sus vidas. Si tuvieras una
influencia positiva en 3 personas al da, en un ao habras
impactado a ms de 1.000 y en un dcada habras superado
los 10.000.
Cada uno puede marcar la diferencia y este Coaching est
hecho para quienes queremos hacerlo.

2.6.

COACHING ONTOLGICO
FLORES F, SOSTIENE
El Coaching Ontolgico tiene vocacin de intervenir
aportando herramientas muy poderosas orientadas al
desarrollo del potencial humano, ms que a la mera
resolucin de conflictos o a la bsqueda de objetivos
puntuales7

7 Flores F, Ontologa del Lenguaje, Santiago de Chile,


1994, Pg. 24

Surge a partir de las investigaciones del bilogo Humberto


Maturana, el desarrollo realizado por Fernando Flores y los
estudios y sistematizacin de Rafael Echeverra. Incorpora
tambin elementos de la psicologa, la filosofa, la lingstica
y el management moderno. Se focaliza en un aprendizaje
transformacional,

travs

del

cuestionamiento,

auto-

observacin, reflexin y accin para el logro de resultados


extraordinarios

con

efectividad

bienestar.

Es

fundamentalmente cuidadoso, respetuoso y no agresivo.


Tiene excelentes resultados, tanto en el mbito empresarial
como personal, y muy especialmente en la cultura latina.

Tambin, de acuerdo al destinatario del coaching podemos


hablar de coaching personal (individual), grupal (de equipos)
y corporativo (empresarial).

Finalmente, de acuerdo al contexto y los objetivos, podemos


hablar de coaching ejecutivo, empresarial, deportivo, de
vida, etc. El aprendizaje del coaching ontolgico, hoy en da,
cumple dos funciones fundamentales.
Por un lado cubrir la creciente demanda de profesionales de
esta disciplina requeridos en toda Amrica Latina y Europa
(principalmente Espaa).
Por otro lado, y no menos importante, cubrir las carencias y
deficiencias de la educacin recibida y el contexto cultural,
promoviendo la utilizacin de conocimientos, herramientas y
tcnicas

destinadas

mejorar

nuestra

efectividad

bienestar. O sea, mejorando nuestros resultados y nuestra


calidad de vida.

Objetivos:
Desarrollar en los participantes las competencias claves
requeridas para su formacin como como capacitadores
y

consultores

transferencia

organizacionales
de

conocimientos,

travs

de

la

experiencias,

metodologas, tcnicas y herramientas que desarrollen su


efectividad

como

profesionales

del

campo

de

la

capacitacin y la consultora empresarial:

Incorporar destrezas de inteligencia emocional.

Desarrollar recursos y habilidades para el logro de


resultados.

Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes.

Observar creencias propias y del sistema que limitan


la efectividad.

Adquirir

competencias

conversacionales

para

la

coordinacin de acciones y una comunicacin clara.

Desarrollar destrezas de liderazgo y trabajo en


equipo.

Acompaar a profesionales y ejecutivos a travs del


coaching individual y empresarial.

Aprender

redisear

conductas

que

permitan

expandir tu poder de accin.

Lograr una mejor calidad de vida, con mayor


efectividad y bienestar.

2.7.

LEY DE ATRACCIN Y COACHING


Qu es el Coaching de Atraccin?
El Coaching de atraccin est aqu para ayudarte a
aplicar la Ley de atraccin y la fsica cuntica en tu
vida.

De qu hablan la Ley de la Atraccin y la Fsica


Cuntica?
Estas disciplinas afirman que creamos nuestra propia
realidad a travs de los pensamientos.
Cientficamente hablando, los pensamientos son
descargas elctricas que produce el cerebro. Al
emitirlas, las ondas de esta energa son captadas por
una energa universal, cuya funcin es manifestarlas
de forma fsica. En pocas palabras, darnos todo
aquello en lo que pensamos.

Con solo pensar en lo que quiero lo atraigo?


El truco est en enfocarte en lo que quieres, en lugar de

pensar en lo que rechazas, que es lo que solemos hacer.


Al traer a tu mente la imagen de lo que te desagrada,
ests emitiendo esa seal y eso es lo que obtienes.
Ejemplo:
Cuando

ests

enfermo,

en

lugar

de

visualizarte

saludable, te concentras en lo que te duele y en las


cosas que no puedes hacer por culpa de la enfermedad.

Cules son las consecuencias de los pensamientos


negativos?
El pensamiento se emite, el universo lo capta y
responde materializando lo que tienes en tu cabeza.
En el caso del ejemplo, ms enfermedad, dolor y
limitacin.
Como ves, la Ley de atraccin funciona sin importar lo
que haya en tu mente. Por eso es indispensable que
pienses cosas positivas, porque si te concentras en
las negativas, tambin las vas a atraer.
Dentro del marco de la ley de atraccin, todo lo que te
pase, lo bueno y lo malo, todo es una manifestacin
de tus pensamientos.

Cmo me puede ayudar el Coaching?


Un coach te puede ayudar a:

Monitorear lo que pones en tu mente


Establecer una relacin entre tus sentimientos y tus
pensamientos

Cambiar el hbito de pensar cosas negativas


Ensearle a tu cerebro a producir pensamientos que

atraigan abundancia.
Ponerte en sintona con la Ley de la Atraccin y la

fsica quntica
Hacer tus pedidos en la forma correcta y disfrutar de
la forma como se manifiestan.

Un coach de atraccin puede ser tu mejor aliado para


comenzar a darle forma a la abundancia que quieres ver
en tu vida. l tiene muchas formas para ayudarte a
descubrir tu mtodo de atraer prosperidad y dar el 100%
para lograrlo.
2.8.

COACHING FAMILIAR
A quin est dirigido el Coaching Familiar?
Como su nombre lo indica, esta rama est enfocada en
las familias que desean mejorar sus relaciones y
potenciar sus capacidades familiares.
Qu campos trabaja?
Para lograr un ptimo desempeo a nivel de familia,
hay tres frentes principales que cubrir:

La relacin de la familia con los amigos, la comunidad, la

sociedad.
La relacin de la familia en s.
La relacin de de cada miembro de la familia consigo
mismo.

Ms especficamente, qu cosas se podran lograr en


estos campos?
Algunos de los aspectos que una familia podra trabajar
con un coach familiar son:

Tomar conciencia de las fortalezas y debilidades de tu

familia.
Potenciar los talentos para lograr excelencia en la

comunicacin y desarrollo como familia.


Alinear los valores personales de cada miembro con los

familiares.
Volver a sentir pasin por la vida de familia.

Desarrollar liderazgo familiar.


Desarrollar una visin y misin de familia.
Aprender las destrezas de un coach y usarlas para sacar

a la luz lo mejor de la familia.


Desarrollar una manera ms justa y edificante de

solucionar los conflictos familiares.


Potenciar las habilidades y dones de cada uno en la

familia.
Sanar heridas y restaurar relaciones.

2.9. COACHING TRANSFORMACIONAL

Qu es el Coaching Transformacional?
Adems de manejar las tcnicas que se manejan en
cualquier otro tipo de coaching, esta rama te ayuda a
lograr un estado permanente de presencia, que te
permite recibir gua para identificar la oportunidad que
hay detrs de cada evento y las infinitas posibilidades
que se derivan de l.

Qu hace el coach transformacional?


Un coach transformacional te ayuda a comprender las
leyes y principios que rigen el universo, la forma de
manejar tu energa y el impacto de tus acciones en tu
realidad diaria.
Su misin es la de proveerte un espacio para que desde
tu verdadera grandeza, la cual reside en dimensiones
muy superiores a las la del ego, se produzcan cambios
cunticos.

Qu campos trabaja?
El Coaching de presencia transformacional puede
servir de base para todo tipo de coaching. En el nivel
ms fundamental, el coaching hace un llamado al
espritu, que es el medio a travs del cual se mueve el
respiro de la vida/el ser supremo/la conciencia. En

medio de este contexto fundamental, puedes trabajar


cualquier tipo de metas, desafos, visiones o sueos.
A quin est dirigido?
A todas aquellas personas que:

Deseen o estn embarcadas en un trabajo de auto-

descubrimiento, de consciencia de s mismas


Estn dispuestas a derribar las barreras del ego para

poder fluir con el universo y sus leyes


Quieran co-crear experiencias y realidades de mayor
nivel de satisfaccin.

Qu

tipo

cosas

lograra

con

un

coach

transformacional?

Co-crear con el universo de manera consciente.


Aprender a fluir con el orden perfecto universal.
Ser consciente y permanecer conectado a la fuente

inagotable de poder: la conciencia


Reconocer, aprender a manejar

expresiones del ego.


Comprender el impacto que el mundo interno genera en el

trascender

las

mundo externo y viceversa para as experimentar la vida

desde el principio de unidad.


Escuchar la voz del alma detrs de sus palabras, gestos y

actos.
Comprender el ser en su totalidad y como resultado de esto

darle a cada expresin el rol que le corresponde


Vivir una vida auto-gobernada por la expresin de la
conciencia.

2.10. COACHING DE SOMBRA N


Qu es el coaching de sombra?
Es un tipo de entrenamiento en el que un coach te
observa actuar en contextos donde experimentas
dificultades.
Cmo funciona?
El concepto se refiere a que el coach te sigue como
sombra y realiza un proceso de observacin sin

participar, permitindote llevar a cabo tus tareas como


lo haces habitualmente.
Este tipo de coach analiza sigilosamente y en la
prctica cules son los puntos fuertes y dbiles de tu
proceder y tus resistencias al cambio. Esta accin le
da la oportunidad de disear e implementar
estrategias de intervencin ms especficas y
eficaces.
Cul es la labor del coach de sombra?
Una de las razones por la que acudes a un coach es
porque necesitas conocimiento e intervencin profesional
para realizar cambios saludables que corten circuitos que
perjudican tu bienestar, eficacia y avance.
Como primera medida, un coach de sombra escucha tu
versin sobre las circunstancias, la forma en que las ves,
los perjuicios que implican para ti y hasta los motivos a
los qu crees que se deban. Sin embargo, no se queda
slo con tu punto de vista.
La informacin inicial que le das la usa para hacer
intervenciones directas sobre tu discurso, tu forma de ver
y verte en el conflicto. Pero al acompaarte tambin en tu
da a da, analiza un contexto mayor y ms objetivo
ofrecindote un apoyo extra para que sobre la marcha
definan juntos problemas puntuales y solucionables.
Cada modificacin que hagan, comenzando por las
pequeas, tendr repercusiones inmediatas que
originarn otras y se harn cada vez mayores, como si se
tratara de ondas expansivas.
La disponibilidad inmediata de un coach de sombra es
una herramienta invaluable para construir estructuras de
accin y pensamiento que sostengan cambios en el

tiempo, ya que todo sistema se organiza de acuerdo a


pautas que tienden a reiterarse.
Cules son las ventajas del coaching de sombra?

Comprendes ms rpidamente cmo y para qu


mantienes comportamientos inconvenientes, detectando
conductas estereotipadas que sostienen determinadas
situaciones. Ello te lleva a reconocer que eres parte del
problema y tambin de la solucin.
Cambiando tu manera de pensar transformas tambin la

de actuar y viceversa.

A quin est dirigido?


El coaching de sombra est principalmente orientado a
profesionales con personal a cargo o personas que
mantienen contacto diario con pblico, en especial si es
numeroso. Algunos clientes suelen ser entre otros:

Lderes

emprendedores

que

experimentan

dificultades en el trabajo grupal y/o desean mejorar su

estilo gerencial.
Motivadores de grupos
Vendedores de productos masivos
Conferencistas Conferenciantes
Oradores
Presentadores

Qu tipos de metas podra alcanzar?

Generar un estilo de liderazgo que impulse el cambio

organizacional saludable.
Potenciar tu propia creatividad y la de tus subordinados.
Identificar de forma rpida y personal estrategias para
motivar equipos de trabajo y alcanzar mejores resultados en

menor tiempo.
Lograr comunicaciones ms efectivas.
Originar un nuevo sistema del que las conductas conflictivas

ya no forman parte.
Controlar el estrs que usualmente conlleva tener un equipo
de trabajo a cargo y/o deber dirigirse con frecuencia a un

pblico numeroso.
Incrementar tus ventas.

2.11. COACHIN MAYEUTICO


Mc CRACKEN, M. & WALLACE, M. SOSTIENE:
Se cumple la vieja premisa que establece que hay
quienes nacieron para pensar y son los destinados a
dirigir y otros en cambio, han nacido para obedecer y
no deben intentar pensar, pues para ello estn los
primeros8
ste consiste en emplear la metodologa aplicada por
Scrates en el desarrollo de su proceso reflexivo con
sus discpulos, la cual consista en llegar a una causa
primigenia, a partir de una indagacin constante
causa-efecto, relacionadas con la naturaleza de los
eventos analizados.
La metodologa del Coaching Mayutico, contiene
cuatro acciones claves sobre la estructura generadora
de la conducta:
Mayutica: Preguntas estimulantes de un
Proceso Reflexivo:
El primer movimiento consiste en preguntar; saber
qu preguntar y cmo hacerlo. Saber preguntar
significa que las preguntas deben ir abriendo un
camino que conduzca al descubrimiento de la
solucin del problema sobre el que se consulta. Es
muy importante saber qu preguntar, pero tan
importante como ello es el modo de preguntar y el
clima relacional que sea capaz de generar el coach
para que la sesin resulte efectiva.
8 McCracken, M. & Wallace, M. (2000). Towards a redefinition of strategic HRD. Journal
of European Industrial Training, Paris (2000)., Pg. 455

El Criterio de Realidad: Sentido Comn y los Lmites


El segundo movimiento consiste en establecer
afirmaciones que marquen con la mayor precisin los
lmites dentro de los cuales debe transitar la solucin
posible. Habr que ayudar a visualizar lmites, mostrar
el alcance de los recursos con que se cuenta,
establecer tiempos reales para la ejecucin de la
obra. Es decir, ayudar a visualizar los lmites que
impone la realidad. Porque al hacer preguntas, uno
ayuda a desarrollar ideas. Entonces suele ocurrir que
el cliente comienza a entusiasmarse, se torna
creativo, se le ocurren algunas cosas que sera bueno
hacer, pero que quedan fuera del presupuesto por
ejemplo y es necesario ayudarle a recuperar una
mirada realista, que permita llevar a cabo el Proyecto
Posible y evitar aquellas soluciones que estn ms
all de lo que la realidad admite.
El proceso de Ayuda: Sugerencias Movilizadoras
El tercer movimiento en el proceso de Coaching
Mayutico est dado por las sugerencias, pues hay
momentos en los que el cliente puede quedarse en
blanco y hay que ayudarlo a continuar. Para
comprender esto debemos distinguir la diferencia que
hay entre ordenar y sugerir. Y este es uno de los
motivos por los que nuestra metodologa se alinea en
la corriente denominada No Directiva.
La orden promueve un comportamiento de obediencia y
dependencia.

EL APELLIDO DEL AUTOR NO COINCIDE CON EL PIE DE


PAGINA ALLI SE REFIERE A RONDEROS REVISE BIEN
LA FUENTE DEBE SER EN TAMAO 11 Y NO 10
REVISEN LA NUMERACION NO ESTA DE ACUERDO CON
LO SEALADO Y NO SE HIZO LAS CORRECCIONES
RESPECTIVAS
CAPITULO III

ROL DEL COACHING

.el coach menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y as reduce el valor
del entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad
del discpulo. John Whitmore.

Existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de


coaching, el coach, los coaches, las reuniones peridicas y el plan de desarrollo
individual. A continuacin mencionaremos a uno de ellos, tal vez el ms importante y la
clave de todo coaching, el coach.

WHITMORE sostiene:

El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor,


ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia.

19

Con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el rol de todo
coach. La siguiente definicin podra aclarar un poco el tema: No siempre el rol de coach
tiene que coincidir con el rol de lder o con la figura que posee la autoridad formal en un
equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones estos roles se superponen.
Tambin es factible observar que en muchas organizaciones el rol de coach es asignado
a las autoridades formales de los equipos de trabajo, constituyendo en muchas
ocasiones una carga para estas personas que, por sus prejuicios y/o caractersticas, no
se encuentran preparadas para asumir esta responsabilidad.

Si pensramos en las cualidades y/o habilidades que deben poseer un buen coach,
encontramos las siguientes:

9 Ronderos M. Rol del coaching Editorial Trelles . Lima Peru 2013 Pg 5NO
COINCIDE

Paciente.
Imparcial.
Respaldo a sus coaches.
Se interesa.
Sabe escuchar.
Es perceptivo.
Es consciente.
Es responsable.
Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido

entendido.
Es abierto al dilogo.
Inspira confianza y credibilidad.
Conocimientos y experiencia.

UTILIZAR VINETAS DE ESTE TIPO

Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach,
La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades
y las emplee de manera simultnea. Lo que se pretende de un buen coach es que, por lo
menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en l y que pueda
potenciarlas para suplir la falta de las dems.
Las cualidades descriptas precedentemente hacen a las caractersticas personales del
individuo, excepto la ltima (conocimiento y experiencia). Al respecto se debe aclarar que
un coach no necesariamente debe poseer conocimiento o tener experiencia en relacin
al tema que deba tratar con sus coaches, pero estar convencido que lo que sustenta es
el mejor camino para lograr el objetivo buscado. En tal sentido un coach puede no saber
sobre consultora organizacional, pero sabe que este tema resulta muy rentable para la
organizacin a la que pertenece l y su equipo, y por ende le recomienda a sus coaches
que se capaciten en el tema, vislumbrando la posibilidad de obtener beneficios para el
equipo y para la organizacin.
NO APARECE EL PIE DE PAGINA

GALAN . sostiene:
no des un pez a quien tiene hambre, aydale para que aprenda a pescar 210

Las caractersticas principales de un buen Coach son:


HABILIDADES:

10 Galn F. Extracto del seminario Coaching Ejecutivo en INTRAS


Marzo 2012 FALTA LUGAR DE PUBLICACION , QUITAR LO QUE DICE
MARZO FALTA EDITORIAL

Capacidad para crear y mantener diferentes tipos de relaciones con sus


diferentes coachees. Ayuda el ser claro, consistente.

Gestin efectiva de las expectativas. El coach comprueba peridicamente que el


objetivo del coaching es claro y alcanzable.

Capaz de reconocer patrones y modelos mentales.

Capaz de gestionar sus propias experiencias: ambigedad, ansiedad, no saber,


no entender, tratar de juzgar, expectativas no realistas, transferencias

CONOCIMIENTOS:

Auto-conocimiento: conoce la forma en la que suele ver los problemas, sus


propias tendencias para abordarlos, etc.

Desarrollo de individuos, grupos

Desarrollo de organizaciones, sistemas, contexto

Conocimiento bsico de psicologa

Conocimientos de diferentes modelos de coaching para poder ser flexible.

Tcnicas de comunicacin con el fin de ser efectivo en la direccin de la


conversacin con el coachee, y con el fin de hacer consciente al coachee de su
efectividad en comunicacin y en el uso de la influencia.

ACTITUDES:

Empata, respeto, autenticidad

Tolerancia y apertura frente a diferentes opiniones

Disponibilidad, calma y dar espacio al coachee

Equilibrio entre distancia e involucracin

Dejar que la otra persona tome iniciativas y responsabilidades

Actitud de servicio para que el coachee aprenda por s mismo

Inclinacin a dar pocos consejos

Habilidad para poner las cosas en perspectiva


DEBE

IR

HACIA

ADENTRO

MANTENIENDO

JERARQUIA

UTILIZA

LA

APLICACIN CONTROL +H
VALORES ETICOS:

El coachee tiene un gran potencial

Cada coachee parte de un paradigma distinto que no ha de ser confundido con


la realidad

Los coachees tienen buenas intenciones, para ellos y para los dems

Los Coachees consiguen sus objetivos perfectamente.

UTILIZAR VINETAS DE ESTE TIPO

Galn F. Extracto del seminario Coaching Ejecutivo en INTRAS Marzo 2012

1 DIMENSIONES DEL PROCESO

Concreto

El objetivo de progreso sobre el que el coach y


el coach establecern un acuerdo, estar bien
definido, detallado y ser susceptible de ser
medido.

Transparente

Los coaches y el coach sabrn claramente que


hace

cada

uno.

Se

deben

precisar

particularmente: los puntos de control y de


evaluacin.
Progresivo

El coach y el coach establecern un calendario


de acciones a realizar formalizado por un plan
de perfeccionamiento.

2 PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL


Este plan tendr bsicamente, las siguientes caractersticas:

Progresivo

Adaptado

Concreto

Transparente

Programado

El objetivo es hacer progresar al coach; no exigirle o sancionarlo. El acuerdo entre el


coach y el coach debe ser de satisfacer las expectativas de las dos partes.

Expectativas del coach


Alcanzar los objetivos fijados
Ser reconocido por sus coaches, sus colegas
y sus mandos
Hacer que sus coaches sean ms autnomos

Expectativas de los coaches


Alcanzar sus objetivos
Ser reconocido por sus colegas y por sus
mandos
Reforzar sus competencias

Si el coach es poco competente y est poco motivado, en este caso, el objetivo ser en
un principio hacerle adquirir las competencias para hacer lo que debe hacer.

3 ESTILOS DEL COACHING

3.1 COMUNICADOR:
Su mayor destreza consiste en construir relaciones abiertas y accesibles con los
miembros del equipo.
Como recursos claves aplica la comunicacin efectiva y continua y las interacciones
abiertas con los miembros del equipo, por medio de las cuales involucra al equipo
en la toma de decisiones y se hace accesible como coach.
Este estilo de coach se hace evidente por la presencia de instrucciones resumidas
para el equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de
mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo

hacia arriba), la dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos y
la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos.

3.2 MENTOR:
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo y
busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos
coach ofrecen una orientacin informal acerca de la organizacin, asuntos de la
carrera y el desarrollo de sus coches.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus
coaches, en una fuerte relacin con cada uno de sus individuos.
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las
personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo, evidencian
este estilo de coaching.

3.3 TUTOR:
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su conocimiento
y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y
conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de
mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas:

El coach es considerado un especialista en su campo.


Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros.
Propia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas
habilidades y el coach resulta accesible y fcil de abordar.

Galn F. Extracto del seminario Coaching Ejecutivo en INTRAS Marzo 2012

3.4 MODELO: DEBE IR EN NEGRITA


El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos coach
inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensan.. me
gustara ser como l.... en algn aspecto de su desempeo.

En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo


orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un buen
coach, sin embargo las personas aprenden de l.
En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es famoso o reconocido por
algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros equipos,
clientes de la organizacin y personal superior.
Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones ms
que en orientaciones.

3.5 RETADOR O DESAFIANTE: DEBE IR EN NEGRITA


Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas, busca
apoyar a las personas en la obtencin de metas exigidas.
Los recursos claves de esos coach se basan en el establecimiento de metas
exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo, presionando
por resultados pero dando apoyo para su logro.
Enfrenta y desafa a los miembros de sus equipos, da feedback efectivo y
constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.

3.6 CONSULTOR: DEBE IR EN NEGRITA


Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros del
equipo ayudndolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir
juicios por s mismos.
En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a los
miembros del equipo a que descubran las respuestas por s mismos.
Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo.
La revisin del trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones.

Qu habilidades debe tener un Lder Coach?


NO HAY NUMERACION
Pero, si tenemos claro que el proceso de coaching que anima a la reflexin, al
descubrimiento, a la accin y al hbito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza a la
persona y contribuye a su madurez, por qu no utilizarlo de alguna manera?, por qu
no aprovechar la metodologa como una forma de gestin?
Antes de nada, tenemos que tener muy claro que el lder como coach debe enfrentarse a
la realidad de la dinmica del equipo por un lado, sin dejar su papel como jefe, y por
tanto admitir que:

Profesionalmente, no se le puede exigir ni las capacidades ni la experiencia de


un coach profesional, por lo que deber suplir con voluntad las limitaciones en
conocimientos o en trabajo previo que pueda tener un experto.

En trminos de actitud, le resultar difcil separar sus dos roles: el de jefe y el de


coach.

En trminos de relacin, los vnculos que surgen entre el coachee y el coach


estn muy lejos de aquellos que unen al colaborador y al jefe. Es tanto como
sustituir la adecuada relacin basada en la autocriticas por la relacin basada en la
protestas. Al lder le ser muy difcil despojarse de la protestas (se sentira
desnudo) y al pupilo le ser igualmente difcil, aceptar y percibir que su jefe no ejerce
esa protestas a la que probablemente le tiene acostumbrado.

Desde el punto de vista de la confianza, es muy dudoso suponer que el


colaborador, se abra espontneamente a su jefe. El colaborador mantendr
normalmente, de forma consciente o inconsciente, actitudes defensivas, endogmicas
y muy cercanas a su entorno laboral.

Finalmente, el lder puede caer en la tentacin de proyectarse sobre su pupilo.


Es decir, tratar de dirigirle hacia dnde l quiere, e incluso, de reconducirle hacia
actuaciones clnicas (si han llevado al xito al jefe, por qu no al colaborador).

Superadas todas estas dificultades, y suponiendo que se han resuelto positivamente, se


ha de convenir la oportunidad de que los lderes interioricen y lleven a cabo funciones de
coaches. De hecho, es ms que evidente que hoy y en los prximos aos capacitar a los
colaboradores es y ser una de las principales actividades de todo lder.

4 EL COACHING Y LA TECNOLOGA VA EN FUENTE 12


Las nuevas tecnologas, empiezan a ser realmente interactivas y participativas. Hoy en
da, individuos de un lugar del pueden interactuar con otros que se encuentren en el otro
extremo.
As como un ejecutivo que viaja puede mantenerse en contacto con su pas mediante el
e-mail, o bien leer los peridicos del mundo a travs de Internet, los coach pueden hacer
lo mismo y ofrecer servicios a distancia, facilitando as que grandes autoridades en la
materia puedan ofrecer sus servicios a muchas personas.
Estas tecnologas presentan una diferencia con las del pasado:

Son interactivas.

Ellas le permiten al productor de bienes y servicios escuchar lograr feedback del

mercado y responder mejor.


Se mueven libremente a travs de las fronteras. Permiten el surgimiento de
servicios con mayor valor agregado porque ayudan a comprender mejor las

necesidades y deseos del mercado con una respuesta casi instantnea.


Hacen posible el intercambio de ideas y servicios sin sujetarse a las tradicionales
barreras geogrficas.

En un mundo de tiempo real. Donde el tiempo es dinero, las comunicaciones rpidas


y eficaces generan un valor agregado. Por ello, una gran cantidad de organizaciones no
escapan a este desafo de estar conectadas con el mundo mediante la estrella de fin de
siglo: Internet. Entre ellas se encuentran las que ofrecen servicios de coaching.
Encontrando gran cantidad de consultores, pasando por universidades, hasta
federaciones. Encontramos tambin individuos como Michael Losier, o Thomas Leonard
fundador de coach universitario, que ofrecen sus servicios.

5 EL PROCESO DE COACHING VA EN FUENTE 12


5.1 IDENTIFICAR OBJETIVOS:
Considerar objetivos de largo y corto plazo. Los objetivos de largo plazo
representan la solucin de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto
los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzar al
trmino de la sesin de coaching.

5.2 PROMOVER EL DESCUBRIMIENTO:


Compartir sus experiencias, su rol como coach es orientar al miembro del equipo
para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a
enfrentar. Si usted se las impone, dndoselas usted mismo, nunca aprender a
hacerlo por s mismo.

5.3 ESTABLECER PARAMETROS:


Compartir sus experiencias, su rol como coach es orientar al miembro del equipo
para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a
enfrentar. Si usted se las impone, dndoselas usted mismo, nunca aprender a
hacerlo por s mismo.
Es necesario opciones disponibles y aprenda a evaluarlas
Necesita establecer qu debe hacerse y para cundo. De este modo, podr
monitorear la situacin.

5.4 DAR AUTORIDAD Y PODER:


En esta etapa el coach debe evitar que sus colegas se golpeen contra la pared.

5.5 RECAPITULAR:
Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo
que fue acordado.
Al final de la sesin de coaching, asegrese de que todo est claro, pidiendo a sus
coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.

LA NUMERACION NO CONCUERDA Y HAY UN DESORDEN COMPLETO NO SE


HA HECHO LAS CORRECCIONES RESPCTIVAS

CAPITULO IV
GESTIN DEL CAMBIO A TRAVS DEL COACHING

4.1. DEFINICIN DE CAMBIO

Cambio es lo ms sobresaliente del mundo de hoy en da y no se le est


enfrentando adecuadamente: cambio en el tamao y movimiento de la poblacin;
cambio en la naturaleza, ubicacin y disponibilidad en los empleos; relaciones en
constante cambio entre estudiantes y profesores, entre trabajadores y patrones y
entre generaciones. Adems de cambios violentos en las ciudades menos grandes y
ms grandes; entre stas y la nacin y, por supuesto, cambio en las relaciones entre
los imperios que estn decayendo y los que estn surgiendo18. Segn lo anterior,
se puede decir de forma resumida que cambio es el nuevo estado de las cosas
diferente al estado antiguo de stas.
Se sabe que existen diferencias sin tener que estar relacionadas con el tiempo. A
estas diferencias se les denomina diferencias estticas, y tienen que ver con una
i

medicin instantnea de un objeto con respecto a otros.


El cambio, por otro lado, se puede definir como una diferencia dinmica que ocurre
a medida que pasa el tiempo.
El concepto de cambio es an ms evasivo que el del tiempo. No est definido,
graduado en incrementos iguales, no es divisible medido en forma uniforme,
intercambiable ni manejable.
El fenmeno del cambio es demasiado dinmico, indeterminado y, de hecho, vivo
para ser representado como una funcin escalonada. Si ste fuera el caso, se
podra simplemente predecir o adivinar lo que sera cada conjunto de condiciones
nuevas una vez que estuvieran en su lugar. Se podra ajustar las perspectivas
administrativas, realinear los escenarios gerenciales para luego administrar una vez
que el cambio hubiera terminado de realizarse.
El problema con ese tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a
cabo.
La distincin entre cambio como verbo en lugar de sustantivo, como una fuerza
Impactante en lugar de un impacto, una serie penetrante de diferencias dinmicas
en lugar de un conjunto concreto de diferencias separadas en el tiempo, es crucial
para el anlisis del cambio . Como se ve aqu, el cambio es un flujo de diferencias,
nunca completamente predecibles, nunca lineales y nunca en reposo.

4.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL.


Anteriormente se describi el concepto de cambio en trminos generales, para
definir el cambio organizacional se debe definir en primer lugar el concepto de
organizacin. Segn la literatura organizacin se describe como una mezcla
compleja de componentes, cada uno de los cuales es una fuente de informacin
que influye en el comportamiento de las personas en el trabajo. Esta informacin
circula continuamente a travs del sistema influyendo en cada individuo y da lugar a
un comportamiento que determina tanto el rendimiento como el desarrollo personal.
Incrustado en la organizacin se encuentra el sistema de individuos que la

conforman en su totalidad. Es importante separarlos porque, el cambio


organizacional se dar slo cuando sus miembros hayan cambiado su forma de
trabajar. Algunos expertos han sealado que se deber pensar en el cambio
organizacional como en el equilibrio de un sistema compuesto de cinco variables
interactuantes dentro de la organizacin: las personas, las tareas, la tecnologa, la
estructura y la estrategia. Un cambio en cualquiera de las variables tiene
repercusiones sobre una o ms de las otras. Por lo tanto este punto de vista es
episdico, ya que en el fondo trata al cambio organizacional como un esfuerzo para
mantener el equilibrio.

4.3. CAMBIO PLANEADO.


El cambio planeado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia
a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un
conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin, y de la forma de
cambiarla. El conocimiento vlido se deriva de las ciencias del comportamiento
como la psicologa, psicologa social, sociologa, antropologa, teora de sistemas,
comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la
administracin.
El cambio planeado es a su vez un proceso complicado y largo. El tiempo requerido
vara con la naturaleza del cambio propuesto, el tamao de la organizacin y el
clima del grupo objetivo. En forma tpica, el cambio ocurre con ms lentitud a
medida que los grupos son ms grandes y hay ms resistencia de parte de sus
miembros para ocuparse de reas amenazantes. Los grupos ms pequeos y ms
abiertos a las nuevas ideas pueden cambiar muy prontamente. El tiempo requerido
slo se puede saber despus de un diagnstico completo de la situacin y de un
estudio cuidadoso de la mejor estrategia para obtener los resultados deseados.
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender
los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

4.4. TIPOS DE CAMBIO SEGN EL GRADO DE PLANIFICACIN.


4.4.1 Accidental: un cambio es accidental cuando no existe una planificacin para el
cambio, es decir, el cambio se presenta en forma abrupta. Bajo este criterio el
cambio puede ser evolutivo o revolucionario y las reacciones al mismo pueden
ser pasivas o de resistencias.

Evolutivo: es cuando el cambio de una accin a otra que lo reemplaza es


menor, y dentro de los parmetros de status quo, las expectativas y el orden.
El cambio evolutivo raras veces viola las expectativas de aquellos que estn
implicados o afectados por el cambio. Considera constructivo el supuesto de
que si cada problema se trata a medida de que se presenta, se lograr un
progreso. Las soluciones que demuestran ser sanas, se repetirn y
reforzarn. Aqullas que demuestran no ser convenientes se abandonaran y
desaparecern. En el mbito de las empresas, el resultado esperado es que
sobrevivan aqullas que han tenido mayor xito en encontrar soluciones,
problema por problema. Los cambios evolutivos se llevan a cabo por partes y
de uno en uno, puesto que son ajustes dentro del status que, no causan un
gran entusiasmo ni profunda resistencia.
Revolucionario: es cuando un cambio de una accin a la

accin que la

reemplaza contradice o trastorna el status quo del orden. Un cambio


revolucionario en contraste con el evolutivo, ocasiona una violacin y un
rechazo a las viejas expectativas e introduce unas nuevas. Los cambios de
carcter revolucionario generalmente son mayores y causan un viraje agudo
con relacin a las antiguas expectativas. Este tipo de cambio probablemente
se lleva a cabo por medio de una accin de poder y autoridad que pueda
reprimir efectivamente las resistencias.
4.4.2 No accidental: el cambio no accidental es un cambio planeado, este cambio
surge del desarrollo organizacional. El cambio ha sido diseado, planeado,
ejecutado y orientado por medio de un razonamiento inteligente. Esta clase de
cambio es motivado, respaldado y, an reforzado, por la conviccin y
compromiso de quienes son afectados por el mismo, ya que ellos obtienen
notables beneficios si el resultado tiene xito. Los dirigentes disean modelos
explcitos de los que debe ser en contraste con lo que existe. Aqullos cuyas
acciones se vern afectadas por el desarrollo organizacional, estudian, evalan y
critican el modelo de cambio para recomendar alteraciones al mismo, basados
en su propia comprensin y discernimiento.
As, factores adicionales como el comportamiento humano y la experiencia,
factores que estn ausentes en las tcnicas evolutivas y revolucionarias, afectan
las dinmicas del cambio. Entre los ms importantes estn las tensiones
intelectuales y emocionales que se crean en todos los responsables de la
planeacin y ejecucin. Estas tensiones estimulan el cambio. Se sustentan en el
entendimiento, la comprensin, el compromiso y la conviccin con respecto a la

validez apropiada del cambio de lo que existe a lo que debe existir. Los cambios
resultantes obtienen apoyo en lugar de resentimiento.

4.5 EL COACHING Y EL CAMBIO


La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
Organizaciones no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
Empresas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los
cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes
sociales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y
responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una
competencia internacional. El Coaching es una herramienta que ayuda a las
personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfaccin y la de la
organizacin. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y
confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la
transformacin permanente y se genera sabidura.
Hoy el coaching es el nico enfoque vlido de trabajo para conseguir mejoras
sustanciales y cambios que perduren en el directivo, combinndolo si se desea con
formacin basada en el aprender haciendo.
Pero es posible generar cambios duraderos en directivos separando lo profesional
de lo personal?Dnde est la frontera?. Para generar cambios, es preciso entrar
en hbitos, que estn basados en creencias y valores. Si no se entra aqu, Qu
cambios se van a generar?
El trabajo de Coaching con ejecutivos est muy relacionado con la estrategia y con
el cambio de las organizaciones. No porque los profesionales del Coaching tengan
forzosamente que ser expertos en estrategia; sino porque el diseo y la ejecucin
de la estrategia son las tareas principales de los directivos. Con respecto a la
relacin de cambio con la estrategia se puede decir que son casi inseparables.
Como se menciona no es necesario que el Coach sea un experto en estrategia, en
lo que tiene que ser experto es en acompaar al directivo en el auto-descubrimiento
de los factores, condicionantes, revisin de experiencias, traumticas o no, historia
personal, etc. Que influencian las capacidades cognitivas y perceptivas, porque el
objetivo desde el punto de vista estratgico consiste en que el trabajo de Coaching
le permita ensanchar y ampliar esas capacidades. As, el mismo ejecutivo, sin la
ayuda de nadie, dispondr de ms herramientas para no tener que depender de
asesores externos.
Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el directivo pueda ser el diseador y
el arquitecto de su propio destino y del de la empresa. Ningn asesor externo podr
sustituirle en la planificacin estratgica. Habr dejado de ser dependiente.

Aplicar un proceso de coaching en un momento de cambio organizacional consistir


en hacer que los miembros de la organizacin adopten los cambios y se enfoquen
en la consecucin de los objetivos establecidos por los mandos superiores.
Esto requerir un cambio de comportamiento. Pero el verdadero cambio cultural
slo se producir si las personas de todos los niveles de la organizacin apoyan los
criterios y los objetivos estratgicos marcados.
En Coaching, la mejor forma de alinear los intereses de la organizacin con los
objetivos y expectativas de rendimiento individuales es crear un perfil de liderazgo
creando lderes o potenciando el liderazgo dentro de la empresa- sobre la base de
un proceso de retroalimentacin en torno al rendimiento del perfil deseado.
Adems de proporcionar retroalimentacin, muchos programas de Coaching para el
liderazgo -como parte de proyectos de cambio organizacional- abordan la
identificacin de reas de mejora y la aplicacin de una capacitacin especfica.
Para ello, el desarrollo de una relacin continua de Coaching en la organizacin, en
forma de programas de desarrollo continuado, facilitar que este proceso de cambio
se lleve a cabo con excelentes resultados.
A lo largo del proceso, el Coach da respuesta a las preguntas que surgen
invariablemente, proporciona informacin adicional, sugiere puntos de vista
alternativos y ayuda a mantener el enfoque dentro del plan de accin diseado para
el desarrollo.

4.6. AGENTES DE CAMBIO Y COACH


En la literatura sobre Administracin los Agentes de Cambio tienen caractersticas
similares a los Coachs, son personas que actan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos agentes de cambio
pueden ser administradores o no administradores, de la empresa o consultores
externos.
Se puede distinguir entre agente interno y externo:
Agente Interno: se trata de un empleado de la empresa que deber poseer un
alto grado de experiencia que le permita tambin un alto grado de adaptacin al
grupo, con capacidad de integrador. Los especialistas internos, en especial
aqullos que han pasado muchos aos con la organizacin, a menudo son ms
cautelosos porque temen ofender a amigos y socios de largo tiempo.

Agente Externo: para reforzar ms el cambio, los administradores superiores


estn acudiendo cada vez ms a los consultores externos temporales con
conocimientos especializados en teora y mtodos del cambio. El empleo de

consultores externos como agentes de cambio puede ofrecer un punto de vista


distinto de los que estn dentro de la empresa. Por otra parte, estn en desventaja
en el sentido de que frecuentemente tienen un conocimiento inadecuado de la
historia, cultura, procedimientos de operacin y personal de la organizacin. Los
consultores externos tambin estn ms dispuestos a iniciar cambios de segundo
nivel, que pueden ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir
con sus consecuencias. Aunque los consultores externos son extraos al sistema
cliente, en las primeras fases de realizacin de cualquier programa de desarrollo
organizacional se les considera indispensables.

4.7. LAS PERSONAS: UN FACTOR IMPORTANTE EN EL PROCESO DE


CAMBIO A TRAVS DEL COACHING
En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que ellas
son las conductoras y ejecutoras del proceso sin ellas sera imposible, esto obliga y
condiciona a ver a las personas en la organizacin desde el punto de vista
productivo, es decir, es necesaria la implicacin y motivacin de las personas en el
trabajo, para producir ms y ms,inventndose numerosos sistemas de incentivos
para ayudar a tal fin, hay que lograr en las personas creatividad, compromiso,
iniciativa, comunicacin que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo
entorno, que est cambiando rpidamente la manera de vivir y de establecer
relaciones, en definitiva, son algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben
asumir las personas en este nuevo entorno social. Si se considera, que una
organizacin es un conjunto de personas comprometidas a un fin comn,
indudablemente, stas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestin
de aptitud, sino ms bien de actitud, por eso es que las personas de una
organizacin deben cambiar, para que as cambie la misma. Lo realmente difcil, es
que se debe adaptar y cambiar la manera de pensar, el cmo enfocar los
problemas, y sobretodo, la manera de relacionarse y comunicarse, todo esto va
ligado a lo que puede aportar el Coaching en este sentido a la Organizacin, lo cual
va a ser fundamental para lograr los cambios deseados.

4.8. EL COACHING DISMINUYE LA RESISTENCIA AL CAMBIO


Hablar de cambio, significa tambin hablar de resistencia al cambio. Aunque ms
que resistencia, la mayora de las personas, tienen predisposicin. Lo que
generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y
externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la

organizacin avance hay que adaptarse pero tambin esto genera, temores de
prdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobre todo, la dificultad mental de
interpretar todos estos nuevos cambios. No cabe duda, que las maneras de enfocar
este dilema, intentan beneficiar a la organizacin, adaptndola a este nuevo futuro,
sin crearle aspectos traumticos que la puedan perjudicar. Para as, no crear
11

inestabilidad en la organizacin se aprecia que estn fundamentados bsicamente

en seis posibles supuestos:


Las personas se ponen ms o menos nerviosas, cuando sufren alguna
consecuencia respecto a:
Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cierta estabilidad que:

La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta en cierta

manera
sentirse importantes, ser reconocidos.
Les gusta muchsimo desarrollar su propio crecimiento como personas y

profesionales.
Se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de

compartir, de
interaccionar con los dems y que adems se les reconozca.
El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les gusta la

variedad, la
sorpresa y el reto.
Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contribuye a nada.

Tienen las
contribuye al bien de la organizacin.

Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a trmino, sin antes haber
valorado estas seis necesidades emocionales, provocar problemas de adaptacin
de las personas a esa nueva situacin. En definitiva, las personas tendrn lo que se
llama resistencia al cambio.
Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio:

Ante una nueva situacin, las personas tienen una fuerte deformacin de ver

que el problema siempre es de otro departamento, persona, etc.


Cuando se les demuestra que el problema depende de su rea de

responsabilidad, el paso siguiente es argumentar que no existe solucin.


Demostrado que si hay solucin, el tercer paso de resistencia, es decir que no

existen medios para resolverlo.


El cuarto paso, es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos los nuevos
problemas que puede generar la nueva solucin. Son los "Si pero".

11 DILTS, R. Coaching: Herramientas para el cambio.


Urano,
2004.

Finalmente, convencidos de que afecta a todos, que existe solucin, que se


disponen

de

medios

que

los

puntos

negativos

sern

tratados

adecuadamente, slo queda dudar del prjimo. Es aquella fase en la cual se


desconfa del trabajo que deben hacer los dems.
Lo que ms influye en los trabajadores, para que se resistan al cambio dentro de
una empresa, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica
el cambio.
El Coaching trata de eliminar o disminuir la resistencia al cambio a travs de las
tcnicas ya mencionadas, donde el Coach hace partcipe al trabajador de su propio
cambio, integrndolo al proceso de cambio en s, es decir, l producir su propio
cambio y por ende el cambio positivo que necesita la empresa para mejorar el
rendimiento y los resultados.

4.9. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL


Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y,
por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el
cambio con una visin proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y,a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios.
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos.
Cuando un gerente general est en este dilema, es cuando debe acudir a un
proceso de Coaching para entender que los cambios deben hacerse de una vez por
todas para dejar el camino despejado a una nueva etapa de desarrollo de su
empresa y no alterar de forma brusca la cultura.
El modelo organizacional que rigi en la empresa chilena por aos fue el de la
hacienda. Colonial y paternalista, el patrn ofreca al trabajador proteccin a cambio
de lealtad. Pero hoy la cultura en la empresa ya no es la misma, aunque el costo no
ha sido menor: en vez de adaptarlo a lo que somos, occidental sin alteraciones y, en

cambio, modificar la cultura y el Coaching es una excelente herramienta para lograr


una transformacin exitosa.
La cultura organizacional chilena est cambiando. Esta afirmacin no tiene nada de
sorprendente si se piensa que las organizaciones son sistemas dinmicos que
permanentemente varan, dejndose afectar por su entorno y provocando tambin
modificaciones en ste. Sin embargo, el cambio no es algo que resulte sencillo para
quienes desean implementarlo. Los sistemas organizacionales tienen sus propias
reglas de transformacin y procesan los estmulos de acuerdo con ellas. Esto, que
en teora de sistemas se denomina determinacin estructural, implica que cualquier
insinuacin proveniente del exterior ser procesada por el sistema y conducir un
cambio acorde con las posibilidades definidas por el mismo sistema, las que slo
ocasionalmente coincidirn con las intenciones del impulsor del cambio.

i OCONNOR, J. y LAGES, A. Coaching con PNL: gua prctica para obtener lo mejor
de ti mismo y de los dems. Ediciones Urano, 2005