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EN LA BSQUEDA
PERMANENTE DEL RUMBO
Por Eduardo Aldana Valds
Magister en Direccin Universitaria Universidad de los Andes
Noviembre de 1989
Para qu planificamos?
En los ltimos aos se ha presentado una continua polmica en torno a las teoras clsicas de planificacin
la cual, a primera vista, parece dejarnos sin herramientas confiables y retornarnos a la fe en el dirigente
visionario que, armado de la intuicin y la capacidad de liderazgo, conduce a la empresa a travs de los
caminos inciertos y tormentosos de nuestra poca.
Se empez por demostrar la inoperancia de los denominados departamentos de planeacin en los cuales
expertos en las ms sofisticadas tcnicas de modelos matemticos se planteaban ambiciosos planes de
desarrollo, analizaban cuidadosamente sus consecuencias cuantificables y llamaban -en el mejor de los
casos- la atencin sobre algunas situaciones que escapaban a su capacidad analtica. La razn fundamental
que se adujo fue la falta de credibilidad de los planes y programas que no eran el resultado de un esfuerzo
dirigido por la estructura de poder de la organizacin.
De otra parte, an en los planes que reciban el respaldo de la alta direccin se encontraron deficiencias
relacionadas con aspectos tales como:
Beneficios claramente inferiores a los altos costos de tiempo y recursos organizacionales para su
elaboracin.
Falta de atencin a la evolucin del entorno o a la reaccin de las fuerzas externas.
Ausencia de mecanismos de control para detectar situaciones imprevistas y de las opciones y variantes
apropiadas para esas contingencias.
La desactualizacin demasiado rpida y la dificultad para introducir modificaciones parciales.
Mnima contribucin al entendimiento de la organizacin y de sus relaciones con un medio ambiente.
Desarticulacin entre el plan y el presupuesto anual.
Sustitucin de su verdadera finalidad proporcionar criterios y orientacin para la gestin empresarial
cotidiana por la de lograr un producto acabado: el plan-libro.
Para subsanar estas limitaciones de la denominada planificacin normativa, surgi el enfoque de la planeacin estratgica. El nfasis se traslad del plan al proceso de su elaboracin, al destacar que la orientacin
de una entidad resulta de un proceso fundamentalmente poltico en el cual deben participar quienes la
integran y dirigen y que en la determinacin de sus objetivos se debe prestar cuidadosa atencin a la
evolucin del medio ambiente y a las posibles reacciones de los diferentes pblicos o grupos con
influencia en su destino.
Sin embargo, en los ltimos aos se ha encontrado evidencia de que las decisiones gerenciales que
verdaderamente cambian el rumbo de una organizacin no son el resultado directo de procesos formales
de planificacin estrechamente atados al establecimiento de objetivos, como lo pretenda inicialmente la
planificacin estratgica [El Sawy, 1984]. Por otra parte, cada vez parece ms claro que la planeacin por
objetivos sobrevalora su concepto bsico. Sallenave[1985] trata detenidamente este punto y concluye:
Conviene reconocer la ambigedad de los objetivos que subtienden las decisiones estratgicas de las
empresas. La ambigedad proviene no solamente de la diversidad de motivos de los actores y de la
Documento de investigacin
Los objetivos del proceso planificador y las exigencias que se le hacen determinan que ste deba moverse
en las siguientes dimensiones:
Humanstica, para permitir la confrontacin de diversas escalas de valores y perspectivas y la
conformacin, a travs del debate, de un amplio consenso alrededor de los propsitos institucionales y
de una cultura positivamente hacia la innovacin y el cambio.
Cientfica, para ser capaz de interpretar la historia institucional y la dinmica del entorno econmico y
socio-cultural y de anticipar las consecuencias de las alternativas de accin.
Artstica o creativa, para disear futuros deseables e identificar los medios para moverse hacia ellos.
Tecnolgica, para convertir los diseos acordados, cuando se entra de lleno a adoptar una estrategia, en
planes ajustados a la realidad institucional y para establecer los mecanismos de ejecucin y control que
aseguren el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
En trminos ms pragmticos, la experiencia sugiere que un esfuerzo de planificacin de esta naturaleza
debe organizarse como un proceso permanente con las siguientes caractersticas:
Orientacin estratgica. Esta orientacin se propone identificar y evaluar los distintos rumbos que se
abren a una empresa; lograr mediante la adopcin de decisiones con efectos duraderos y la utilizacin
de los recursos disponibles, una adaptacin favorable de la empresa a su medio ambiente y, como
consecuencia, obtener y mantener para la organizacin una posicin con slidas ventajas competitivas
[Ogliastri, 1988].
El concepto es aplicable no slo a una empresa privada sino tambin a un establecimiento pblico o a
una entidad sin nimo de lucro. En efecto, en el caso de un organismo pblico la competencia se da en
relacin con la distribucin del presupuesto estatal y en el caso de una fundacin, en la consecucin de
donaciones o contratos y en el mantenimiento de condiciones favorables para su funcionamiento por
parte del Estado. En cualquier caso, la orientacin estratgica debe interpretarse como la atencin a
aquellas decisiones vitales para mantener una slida presencia de la institucin en el campo de accin
que ha seleccionado o le ha sido asignado, ante los cambios que se producen en su entorno.
Dirigido por el mximo nivel ejecutivo. El proceso de planeacin es, como ya se dijo, un instrumento
de la empresa para ayudar a la gerencia en la identificacin, diseo e implantacin de proyectos
estratgicos que le aseguren su vitalidad en el futuro. Esta funcin de incubar y desarrollar estrategias,
por ser de naturaleza poltica, es indelegable y requiere el liderazgo visible de su gerente o presidente
quien, por una parte, le confiere un sentido de legitimidad e importancia al proceso y por otra, la utiliza
para informar mejor su juicio y para crear consenso alrededor de decisiones crticas.
Participativo. El proceso de planificacin, como ya se insinu, debe disearse como una dinmica de
capacitacin y comunicacin en el interior de la empresa, la cual mueve informacin en todos los
sentidos y promueve una ms amplia percepcin de la problemtica empresarial y cambios favorables
en valores y actitudes a todos los niveles. Obviamente, el proceso debe estar ntimamente ligado a la
estructura y al estilo de gobierno de la entidad pero, cualesquiera que stos sean, es importante
asegurar una activa participacin de los ejecutivos, profesionales y empleados no slo como fuentes de
ideas e informacin sino tambin para lograr su apoyo y compromiso con la ejecucin de planes y
programas gestados concertadamente.
Flexible. Puesto que en el proceso de planeacin se establecen supuestos sobre desenvolvimientos
futuros de la entidad y de su entorno y se formulan hiptesis tentativas, todo su andamiaje prospectivo
est sujeto a un alto grado de incertidumbre. Ello hace necesario que se organice como un esquema
flexible en el cual los planes y programas admitan y contemplen opciones y variantes y sean
constantemente revisados para adaptarlos a las nuevas circunstancias. No se trata, a este nivel de
planificacin, de encajonar a la entidad sino de abrirle su visin y prepararla para aprovechar
oportunidades alternativas. La utilidad del proceso no est, por lo tanto, en su habilidad predictiva
como en su contribucin a la capacidad institucional para establecer estrategias y cambiarlas cuando
las circunstancias lo exijan.
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supervivir, crecer y producir utilidad y, por lo tanto, debe inducir un reacondicionamiento oportuno de la
entidad, dentro de su campo de accin, para adaptarse a la dinmica de sus fuerzas internas y de su medio
ambiente.
Presupuestacin. En esta etapa del proceso se escoge el conjunto de actividades del plan que se
ejecutarn durante el ao siguiente y se le asignan recursos.
Resumiendo, el proceso se inicia en una atmsfera poltica con la clarificacin de la misin de la entidad y
la apreciacin subjetiva de los valores y preferencias de la institucin y de sus miembros y, a la luz de la
mejor informacin disponible sobre la entidad y su entorno, el proceso contina transformando estos
juicios de valor, deliberada e incrementalmente, en proposiciones operacionales, asignndoles recursos.
El segundo aspecto del proceso se relaciona con la conveniencia de su adecuacin a la estructura
organizacional de la entidad. Especficamente se ilustrar la situacin para el caso de organizaciones
gubernamentales o privadas sin nimo de lucro con estructuras de tres niveles. Al nivel ms alto se le
denominar nivel institucional; el intermedio, nivel ejecutivo y al inferior, nivel operativo. El nivel
institucional debe encargarse de establecer directrices de carcter general, de examinar el producto del
trabajo planificador del nivel ejecutivo, para eliminar inconsistencias y llenar vacos, y de consolidar
agregados. El nivel ejecutivo ajusta sus objetivos a los del nivel institucional o sugiere modificaciones y se
encarga de orientar, revisar y consolidar los resultados del trabajo al nivel operativo. Finalmente, el nivel
operativo ajusta sus planes y programas a las directrices del nivel ejecutivo y elabora presupuestos
detallados.
ETAPAS
NIVELES
Institucional
Ejecutivo
Operativo
1. Adopcin 2. Adopcin Plan
Misin
3. Adopcin
Presupuesto
Por ltimo, el tercer momento del proceso trata de lograr, a travs de la reflexin y el mejor conocimiento
de las directivas y de todo el personal con la estrategia seleccionada. Esta interiorizacin de actitudes slo
puede lograrse a travs de la participacin y el intercambio intenso de informacin que se presenta
cuando, en un esquema de doble va, se combinan armnicamente el punto de vista institucional con los
intereses particulares y el conocimiento especializado de quienes ejecutan las actividades cotidianas. Por
este motivo, es fundamental que en una estructura de varios niveles, como la que se ilustr en la seccin
anterior, los niveles inferiores tengan una oportunidad real de influir sobre las decisiones que se adoptan
en los niveles superiores.
ESTRA TEGIA
CONTROL Y
EV A LUA CION
MISION
PRESUPUESTO
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Alternativamente puede optarse por iniciar el proceso mediante un taller en donde participen los altos
directivos de la entidad (Miembros de la Junta Directiva y sus principales ejecutivos). En este taller se
puede intentar cubrir de una manera explorativa la etapa de clarificacin de la misin y adentrarse en la
conformacin de la estrategia hasta el punto de definir los lineamientos bsicos del plan estratgico. Como
seguimiento del taller se deben asignar responsabilidades concretas a diferentes unidades de la entidad en
lo relacionado con la puesta en marcha de algunas acciones claramente identificadas como factibles y
convenientes y a la oficina de planeacin, o a un grupo creado para el efecto, la funcin de elaborar un
primer borrador del plan estratgico. Tal esbozo debe presentarse a los altos directivos en un taller
posterior para revisar las decisiones tentativas de la primera reunin de trabajo y sealar nuevas directrices
para el plan estratgico. En otra publicacin del autor [Aldana, 1989] se presenta una gua para el
desarrollo del taller inicial.
En razn de que el mayor beneficio de este enfoque de planificacin se deriva, como ya se afirm, del
aprendizaje que resulta de la participacin en su desarrollo, es fundamental que la Junta Directiva y todas
las instancias de direccin reserven un tiempo en su calendario anual para ciertas actividades crticas del
proceso. Por ejemplo, debe quedar establecido que en la reunin del mes X la Junta Directiva examinar y
adoptar la declaracin revisada de la misin que le presentar la Gerencia.
Por supuesto stas, que se han denominado polticas institucionales, tienen su fundamento en los estatutos
de la entidad y en su tradicin y su cultura. Sin embargo, lo que sucede es que estos fundamentos no son
suficientemente concretos o explcitos en relacin con la orientacin y definicin distintiva que requiere
toda entidad. Es conveniente, por lo tanto, imaginar qu podra hacer la entidad, en el largo plazo, por el
pas o por su rea de responsabilidad, dentro del campo de accin que le establecen los mandatos
superiores, y contrastar ese ideal con lo que efectivamente est realizando. Usualmente, al revisar por
primera vez la misin, no se dan las condiciones para introducirle modificaciones a fondo. No importa,
este estilo de planificacin no es impositivo sino consensual y espera tener siempre la oportunidad de
aproximarse a definiciones ms apropiadas. De todas formas, el debate habr ilustrado los factores que se
oponen al cambio y la gerencia tendr tiempo para examinar detenidamente los varios puntos de vista y
trazar un plan de propsitos y accin que le permita resolver el conflicto identificado. Lo que s es
importante es evitar propsitos y polticas estrechas y mal concebidas que acorralen el accionar futuro de
la institucin y, al mismo tiempo, procurar que las que se establezcan [Quinn, 1980]:
Enfaticen valores ampliamente compartidos para promover la cohesin de los empleados entre s y
con la empresa.
No cohiban ni restrinjan la creatividad.
Proporcionen un sello de distincin a la entidad.
Estimulen el sentimiento de grupo y su disposicin a superarse continuamente.
En la conformacin de la estrategia de la empresa tambin es til partir de la forma como ha venido
utilizando y asignado sus recursos en el pasado recientemente. De ah se puede proyectar lo que estara
haciendo la empresa si no introdujesen cambios en su orientacin. Combinando estas proyecciones con un
anlisis de la posible evolucin normal del entorno se puede llegar a lo que se ha denominado un
escenario de referencia [Ackoff, 1986]. Este escenario mostrara la situacin de la empresa si se
continuase con las prcticas vigentes.
El siguiente ejercicio usualmente consiste, tambin utilizando la tecnologa de Ackoff, en elaborar un
rediseo idealizado, es decir, en establecer la posicin que se deseara para la empresa en el futuro. La
comparacin entre el diseo idealizado y la proyeccin de base servir para identificar los problemas,
entendiendo por problema la brecha o distanciamiento entre un ideal ambicionado y una realidad percibida
o proyectada [Inveplan, 1984].
Por supuesto, los problemas identificados a partir de esta definicin dependen en gran medida de los
valores que orientan la percepcin del mundo por parte de quien lo observa. As, por ejemplo, en el caso
de una entidad dedicada a la capacitacin de profesionales desempleados, el problema para algunas
personas puede ser la limitacin de cupos mientras que para otras ste consiste en la reduccin de la
DISEO
IDEALIZADO
PROBLEMAS
EVENTOS
CRITICOS
EXPLICACION
ANALISIS
INTERNO
ESTRATEGIA
PLAN
DISEO CONTROL
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Para concluir este breve ensayo, es conveniente enfatizar que las orientaciones metodolgicas que se han
presentado son una manera de establecer un marco terico para el proceso y que, por lo tanto, son de
validez y aplicabilidad limitadas como bien lo preciso el general Karl von Clausewitz [1780-1831] hace
ms de siglo y medio al afirmar:
Todo lo que la teora puede hacer es dar... puntos de referencia y criterios de evaluacin en reas
especficas de accin, con el propsito ltimo no de indicar cmo actuar, sino de desarrollar el juicio.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ackoff Rusell L., Elsa Vergara Finnel y Jamshid Gharajedaghi, Gua para Controlar el Futuro de la Empresa, Limusa,
Mxico, 1986.
Ackoff, Rusell L. Redesigning the Future, John Wiley and Sons, New York, 1974.
Aldana, Eduardo, Gua para Definir Polticas y Lineamientos Estratgicos en Entidades sin nimo de Lucro, FES, Bogot,
1989.
Anthony, Robert N., Sistemas de Planeamiento y Control, El Ateneo, Buenos Aires, 1974.
El Sawy, Omar A., Understanding the Process by which Chief Executives Identify Strategic Threats and Opportunities,
Documento del Center for Futures Research, University of Southern California, Los ngeles, 1984.
INVEPLAN, Instituto Venezolano de Planificacin, Gua Metodolgica para el VII Plan de la Nacin, Caracas, 1984.
Lorange, Peter, en Hax, Arnold C. (Editor), Studies in Operation Management, North Holland, Amsterdam, 1978.
Nanus, Burt, QUEST - Quick Environmental Scanning Technique, Long Range Planning, Vol. 15, No. 2, Pergamon Press,
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Ogliastri, Enrique, Manual de Planificacin Estratgica, Tercer Mundo Editores, Ediciones Uniandes, Bogot, 1988.
Quinn, James B., Strategies for Change: Logical Incrementalism, Richard D. Irwing, Homewood, Illinois, 1980.
Ulrich, Hans, Principios de Estrategia Empresarial, Verlag, Berna, 1978 (Traduccin Librera El Ateneo, Buenos Aires, 1983).
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