You are on page 1of 61

CHAPTER 6

BUDGETING

P 6–1:

Solution to Country Club (10 minutes)
[Budgets don’t measure opportunity cost]

This deceptively straightforward question is guaranteed to generate a lot of class
discussion.  The reason for the debate is that each student has a slightly different concept
of “cost” in mind.  By letting the discussion run for five minutes, it becomes clear that
what people mean by “cost” is often in the eye of the beholder and depends on what
decision they are contemplating.
The most frequent answer is $121,200.  This is the amount of cash used to operate
the club.   But this excludes actual physical depreciation.   Since the statement doesn't
include any accounting depreciation, we cannot even estimate if the total historical cost
was $121,200.   Moreover, the members did not bear the full cost of $121,200 if non­
member guests paid some of these expenses.
Some   students   answer   that   the   “cost   to   the   members”   includes   their   dues   of
$62,500 plus the net operating surplus of $6,000 which equals $68,500. 
But   applying   the   concept   of   opportunity   cost   from   Chapter   2,   we   cannot
meaningfully answer the question posed.   We don't know what opportunities faced the
Board at the beginning of the month.  For example, suppose the Board could have held a
national   golf   tournament   in   September,   leasing   the   club   to   the   Professional   Golf
Association (PGA) for $250,000.   The tournament would have closed the club to the
members for the entire month.  The (opportunity) cost of operating the club in September
would not have been $121,000 but rather $250,000 less any expenditures associated with
the tournament.
The   operating   statement   looks   backwards.     It   details   the   actual   inflows   and
outflows that occurred, not what the (opportunity) costs were.
P 6­2:

Solution to Shocker Company (CMA adapted) (10 minutes)
[Budgeted production and inventory levels]
Quarter 2 sales
+  Ending Inventory:  20% of Quarter 3 sales (12,000 × 20%) 
– Beginning Inventory:  20% of Quarter 2 sales
       (8,000 × 20%)
Budgeted production

Chapter 6
Instructor’s Manual, Accounting for Decision Making and Control

8,000 units
2,400 units
 (1,600 ) units
 8,800  units

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
6-1

P 6­3:

Solution to Jung Corporation (CMA adapted) (10 minutes)
[Budgeting direct materials]
Direct material for 3rd quarter production (34,000 × 3)
+ Ending Inventory:  30% of Quarter 4 production
     (48,000 × 3 × 30%)
– Beginning Inventory:  30% of Quarter 3 production
     (34,000 × 3 × 30%)
Budgeted direct materials for Quarter 3

P 6­4:

102,000 lbs.
43,200 lbs.
(30,600
 
  lbs.)
 114,600  lbs.

Solution to G. Bennett Stewart on Management Incentives (15 minutes) 
[Costs and benefits of budgeting]

The quote fails to recognize that budgeting systems have survived and thus in
general must be yielding benefits at least as large as their costs.  While Stewart's analysis
of budgeting systems offers insights into the dysfunctional aspects of budgeting, it does
not address the question of the benefits such systems provide that allow these systems to
survive.
Mr. Stewart’s criticism of budgets focuses on their decision control role.  When
used as performance measures and linked to bonuses, budgets cause gaming.  There is no
question that such gaming exists.  The important questions are: What is the magnitude of
the gaming?  If budgets are not used to measure performance, what is and does it result in
better or worse incentives? 
P 6–5:

Solution to Investment Banks (15 minutes)
[Zero­based budgeting]

a.

Zero­based Budgeting (ZBB) is a form of budgeting in which each and every line
item request in every budget must be justified by demonstrating that the benefits
from requesting this amount of money exceed the amount requested.  ZBB differs
from the more typical case of incremental budgeting, in which only the increment
over last year’s budget on each line item is justified.   Presumably, ZBB better
roots out inefficiencies in the firm by forcing each manager to demonstrate each
year that each and every expenditure proposed is in the best interest of the firm.
However, ZBB is more time consuming and thus more costly to operate  than
incremental budgeting.  Moreover, ZBB tends to deteriorate into an incremental­
type   budgeting   system   whereby   each   year   managers   pull   out   last   year’s
justifications and make incremental changes to last year’s plan.

b.

All   budgeting   systems   separate   decision   management   from   decision   control.
Managers who propose next year's budgets do not have the decision control rights

Chapter 6
6-2

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
Instructor’s Manual, Accounting for Decision Making and Control

to approve (ratify) such requests.  Those with the decision monitoring rights must
have the specific knowledge to exercise the ratification rights.   While ZBB is
more costly to operate than incremental budgeting, it is more useful in the sense
that  it transfers more specific  knowledge  about each line item  comprising  the
budget.  In organizations that experience high turnover among the people with the
decision monitoring rights, the benefits of ZBB are higher than in firms with more
stable management.  
Managers tend to be promoted vertically within organizations.   Having
been in lower­level positions, they have a great deal of specific knowledge about
their subordinates’ budgets.   Therefore, the benefits of ZBB (the value of the
specific   knowledge   transferred)   are   lower   in   organizations   with   little   external
turnover of senior management positions.
Given the high external turnover in Cabots, Cabots is more likely to be
using ZBB than Rogers Petersen.
P 6–6:
a.

Solution to Ice Storm (15 minutes)
[Assigning responsibility and controllability of expenses]
The cover memo for the second statement is:
As you can see from the enclosed operating statement for this year,
our   operating   profits   excluding   the   ice   storm   exceeded   budget   by
$107,000 thus achieving 105 percent of our budgeted profit.  This better­
than­projected profit results from revenues  being 1 percent higher than
anticipated,   and   occupancy   costs   3   percent   lower   than   expected.
However, labor and materials exceeded budget.
Taking into account the ice storm damage costs of $653,000 our
total profits were $546,000 below budget.

b.

There are two issues raised by this problem: agenda setting and controllability.
How   financial  analyses  are  presented   affects   agendas.   The   second  statement,
which separates the storm costs from normal operations, focuses the discussion on
the ice storm and whether the costs of the ice storm are measured properly.  That
is,   how   were   the   costs   of   the   ice   storm   computed?     Dye’s   superiors   might
conclude that the reason for M&P’s favorable operating performance (before the
ice storm costs are considered) is because Dye charged some normal operating
costs to the ice storm to improve “operating profits before the ice storm.”  While
the   second   statement   tries   to   remove   the   costs   of   the   ice   storm   from   Dye’s
performance evaluation, the second statement also exposes Dye to charges that
Dye did not do enough to reduce the costs of possible storms (e.g., removing tree
limbs from around the greenhouses).

Chapter 6
Instructor’s Manual, Accounting for Decision Making and Control

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
6-3

 by linking knowledge and decision rights. Chapter 6 6-4 © The McGraw-Hill Companies.   probably   to   reduce   the   horizon problem   of   managers   who   build   up   large   balances   that   are   spent   before   they change jobs.  The second statement.  Budgets are an important mechanism for controlling agency problems.     You   would   expect   to observe such restrictions where the agency costs of manager’s discretion is high or   where   alternative   monitoring   devices   such   as   incentive   schemes   and competition from other firms is low. Inc. it is not optimum to have the manager save a portion of $X because she is risk averse.The second issue involves whether the manager should be held responsible for the ice storm.  While the manager cannot prevent such storms.  Thus.  Budgets provide a performance measure by comparing budgeted amounts to actual amounts.  If it is optimum to spend $X on a certain activity. Budget   lapsing   occurs   in   most   organizations. tries to make the case that the manager should not be held accountable for the ice storm.  The extent to which this ploy works depends on whether   Dye's   boss   focuses   on   the   ice   storm   and   blames   Dye   for   not   doing enough prevention.     Line­item budgeting refers to restricting the manager’s ability to shift unspent funds from one line item to another line item  within the same fiscal period. P 6–7: a. these organizations are more likely to use line­item budgets. Dye can reduce the adverse consequences of such events. budget lapsing restricts manager’s decision rights across time.  Budgets help solve the organization problem by providing a measure of performance.   b. Agency problems exist in all multiperson organizations. 2003 Instructor’s Manual.  Government agencies and certain non­profit organizations face little external competition and are unable to effectively employ incentive compensation schemes. and by transferring specialized knowledge within the firm. which separates out the ice storm. whereas line­item budgets restrict managers’ decisions rights within a fiscal year.   c. Accounting for Decision Making and Control ..   Thus.  It also is used to control manager’s risk aversion. Line­item   budgets   restrict   managers’   decision   rights. P 6­8: Solution to Essay (20 minutes) [The effect of budgets on organization] The organization problem consists of partitioning decision rights and measuring and rewarding performance.   Solution   to   Budget   Lapsing   versus   Line­Item   Budgets  (15   minutes) [Budgeting] Budget lapsing refers to preventing the manager from carrying over to the next fiscal   period   any   unspent   budget   funds   from   this   fiscal   period.

  If volume effects are "flexed out" of Grimes' budget. implementation. P 6­9: Solution to Golf World (20 minutes) [Agency costs and flexible budgets change incentives] a.   Grimes   has   more   incentive   to   implement   pricing   policies   that maximize profits. Inc. the manager's budgeting decision rights are controlled.   he   can   show   favorable   variances   by reducing the quality of his services.     When   the variances are calculated based on the flexible budget.100 unfavorable variance.  The carts will not be cleaned as well.  If he is held responsible for revenues (i. Grimes has specialized knowledge of the customers' demand curves for carts.   Budgets give managers the decision rights to spend resources on specific functions up to the dollar limit in the budget. ratification.000. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. they will break down more on the course.  Budgets partition decision rights.  If in fact the only variances for which he is   responsible   are   the   operating   costs. the controller's proposal is not   adopted). and he will not choose the cart fleet to maximize his profit center's profits but rather to minimize costs. and monitoring process. An   agency   problem   exists   between   Sandy   Green   and   Golf   World   under   the present   organizational   structure.. The budgeting process separates decision management from decision control via the initiation. c.. The $200 unfavorable variance in labor is probably insignificant and the $900 gas & oil difference is likely a timing difference between when the gas and oil are purchased and when they are actually used.   budgeting   does   not   solve   all   organization   problems.  A manager does not have   decision   rights   over   all   steps   in   the   process.  By removing volume effects from Grimes' variances.   Labor and gas and oil were over budget.   decision   rights   and knowledge are linked.000   to   4.Within   organizations   it   is   useful   to   try   to   link   decision   rights   and   specific knowledge. Also. Finally. Almost all of the difference between actual operating profits and the static budget for   April   is   due   to   the   reduced   cart   rentals   from   6. b.     Through   a   bottom­up   budgeting process.  The flexible budget (and hence the variances) are adjusted for volume effects which presumably are out   of   Grimes'   control.     But   are   they?     Herein   lies   the   disadvantage   of   the controller's scheme. he has no incentive to offer special prices in order to price discriminate.e. he has no incentive to worry about cart rentals. The major advantage of the controller's flexible budget scheme is that it separates those items Grimes can control from those he can't control. Grimes operation shows only a $1.     There   is   the remaining problem of managers biasing their budget forecasts if these same numbers also are used for performance evaluations. 2003 6-5 . and by giving   budgets   to   managers   with   the   specialized   knowledge.     Green   receives   the   benefits   of   closing   the Chapter 6 Instructor’s Manual.

 Grimes will have no incentive to acquire the knowledge to set the profit­maximizing cart price. quality.  In the first paragraph.  This question involves who should have the decision rights to set the   cart   price. One way to internalize  this  externality  is  to include  as  part of Green's operating   statement   the   difference   between   Grimes'   actual   and   static   budget operating profits.   in   assessing   the   effect   of   a   minimum   spending   plan. Some students are tempted to convert Golf Carts to a cost center from a profit center.  Who should set the price depends on who has   the   specialized   knowledge   and   who   has   the   comparative   advantage   in acquiring the knowledge.  In addition to causing some current members to quit. Inc. 2003 Instructor’s Manual.  If Golf Carts becomes a cost center. there are options  to dealing  with the  deficit  other than passing it through to the members  and raising their dues through assessments or a spending plan. there are some members who now are close to the margin of remaining in the club (i. Thus.   This action makes these members worse off.  If there is not a waiting list of outsiders to take the place of these members. the minimum spending plan will also cause the club to be less attractive to prospective members. or the price. then the higher revenues generated by the minimum spending plan will have to offset the lost dues and other charges from those members who quit.  Something has changed.. Green keeps that course looking good and does not have to repair cart damage. prospective members will prefer to belong to a club that does not have a minimum spending plan. unless there is a waiting list. Accounting for Decision Making and Control . P 6­10:  Solution to Minimum Spending Plan at Bay View Country Club  (20 minutes)  [Budgets and coercion] The treasurer is considering a minimum­spending plan because members are no longer eating at the club with the same frequency as expected in the budget.   But this decision imposes a negative externality on Grimes and the golf cart profit center.   Undoubtedly. and service provided have changed.     If   Grimes   can   best   set   the   price   it   should   be   a   profit   center.courses to golf carts (this reduces the maintenance her crews have to conduct) but she does not bear the full costs of this action (the reduced revenues from golf carts). total benefits from the club are just slightly larger than total costs).   But the minimum spending plan proposes to force members who normally would not eat at the club to eat at the club.  Either the membership has changed because of new members with different tastes.  One can try to understand why Chapter 6 6-6 © The McGraw-Hill Companies. One can quarrel with the treasurer's comments.   we   should   also consider the economic impact on the club of reducing the membership..  Since people value freedom of choice. otherwise it should be a cost center.  Not enough information is available to assess what has changed. this translates to lower maintenance costs and higher golf course profits.  By shutting a course because of wetness.  The minimum plan raises the net costs to these people and some will quit.   In time.e.

  Also.24  $2.     It   is   not   "fair"   to   those members who joined the club not wanting to spend money in the restaurant and thinking there was no minimum spending plan to have one imposed on them. we can now estimate fixed and variable costs for 2007 by separating costs into fixed and variable components as in the next table. in the third paragraph. and utilities have fairly constant unit costs indicating that these items are probably variable costs. Solution to Coating Department  (20 minutes)  [Identifying fixed and variable costs for a flexible budget] The first step in identifying the flexible budget is determining which accounts are fixed and which are variable.11  $2.. we see that coating materials. Fixed   costs   include   engineering   support. operator labor. if revenues are down.10  $4. one way to identify fixed and variable costs is to compute the unit cost per year (total cost ÷ coating hours) and see if the unit cost is relatively constant over the wide volume swings observed in 2004 ­ 2006.26  $3.20  $9.  Given the data in the problem. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. 2003 6-7 .12  $2. each member will spend at least $50.   maintenance.72  $1. the issue of "fairness" is raised.78  $9.   and supervision. expenses should fall to the extent that they are variable.  Moreover.   It's not clear why a spending   plan   is   any   more   "fair"   than   the   current   scheme. Coating materials Engineering support Maintenance Occupancy costs (square footage) Operator labor Supervision Utilities 2004 $4. thereby causing peak­load problems of staffing and service deterioration.28  $3. Chapter 6 Instructor’s Manual.  The following table takes the total cost data and divides them by machine hours.03  2005 $4.69  $3.87  $2. which is required to be able to order food to reduce waste.06  $2.06  From this table.38  $1.revenues are down and take actions to correct the problem.65  $1. Inc. but it is still difficult to predict dining volume on a day­by­day basis.44  $9. dining volume will tend to be higher late in the month as members seek to use up their minimums.   occupancy   costs. P 6­11: a.  Finally.25  $1.33  $5. the treasurer is correct in saying that more accurate revenue forecasts can be generated. In the second paragraph.  Over the month. but the argument that waste will be reduced does not follow.08  $4.05  2006 $4.   Based on the preceding analysis.

05 $4.200  35.87  © The McGraw-Hill Companies.26 1. we have two flexible budgets: Expected costs = $142.500  47.  This last assumption is called a random walk model:  our best estimate of the future is the most recent observation of the past. we can either take an average of the last three years’ data for each cost category. Accounting for Decision Making and Control .295  $31. The following table calculates the coating department’s cost per machine hour for 2007 using both an average of the annual costs and a random walk. Inc.03 $4.904  27.11  9.000  $233.932 In   estimating   2007’s   costs.000  $    23.932 + $14.850  35.59  $ 4.69  1.920   143.69 1.   given   we   do   not   have   specific   data   on   expected relative price changes.11 9..12 9.186 35.768 + $14.000  $237.05  $14.768  $376.768     $  31.430  49.327       47.51  Random Walk $    14.43  1.837  46.993  27.000  $   23.333 142.932  $381.105  27.06 $ 4.12  9.105       49.752  $142.300   36.852       16.327  $143. 2003 Instructor’s Manual.102     16.300  $  31.10 9.59 per machine hour Expected costs = $143.59     16.Variable costs:     Coating material     Operator labor     Utilities Total variable cost Fixed costs:     Engineering support     Maintenance     Occupancy costs     Supervision Total fixed cost 2004 2005 2006 Average Random Walk $4.06  $14.87  $27.87       16. Variable cost per machine hour Times: Expected 2007 machine hours Total variable costs Plus: Fixed cost Budgeted costs Expected 2007 machine hours Cost per hour in coating department Chapter 6 6-8 Average $    14.930  36.200    27.  Therefore.502  28.87 per machine hour b. or we can assume that 2007 will look most like 2006.962  $34.33 1.

 and then to the regions. d.   and   other related aspects of the business.   its   results..  Presumably. Chapter 6 Instructor’s Manual. Setting a single three­year budget that does not lapse at the end of each year sets a precedent in the firm. Jensen   can   have   the   project   approved   for   the   first   year. P 6­13: Solution to Potter­Bowen (20 minutes) [Top­down budgeting and incentives] PB’s   sales   budgeting   system   is   essentially   a   top­down   approach.     Allowing exceptions to annual budget lapsing will reduce monitoring and likely increase agency problems.  By approving all three years now. but senior managers reserve the decision rights to review and monitor performance over the three years. profitability.P 6–12: Solution to Marketing Plan (20 minutes) [Long­run versus short­run budgets] Approve the advertising campaign. there is less monitoring of results than if three one­year budgets are approved.   Three one­year budgets will require Jensen to make a presentation each year of the results to date and projected benefits of continuing the program.  Thus. competition. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.     But   this   of   course   depends   on   how   the performance   evaluation   and   reward   systems  operate   in   conjunction   with   the budget review process.   Other managers will request similar treatment. Setting a single three­year budget produces different incentive effects for Jensen than three one­year budgets.  Approving the plan in general and specifically  authorizing  the one­year budget gives Jensen the flexibility to move ahead on the program. e.     Senior management forecasts total sales and unit prices at the firm­wide level and distributes this plan to the divisions. and finally to the individual salespeople.  This makes it more difficult to assemble and take advantage of new information when it becomes available. b. New information will become available over the next three years regarding the company’s other products. 2003 6-9 . Inc.  while  there  are some  reasons  not  to approve all three years now.     This   is   a   tentative approval for the entire three years.  The disadvantages of granting a three­year budget include: a.   There is no compelling case for granting a three­year budget  for this  advertising  campaign. etc. Jensen will exert more effort at the end of each of the three years preparing for the budget review than if there is just one review   at   the   end   of   three   years. three one­year   budgets   are   more   likely   to   force   Jensen   and   senior   managers   to communicate   more   information   about   the   ad   campaign.   Annual budgets   that   lapse   are   a   mechanism   to   control   agency   problems. senior management gives up decision monitoring rights over the next three years. c.  If she is given a three­ year budget. but only the first year of the plan.

 namely the sales force.   They are told how many they will sell. suppose a salesperson had achieved 134 percent of his/her target for the year and it is December 14. individual salespeople have incentives to offer price discounts to generate sales.   If sales are below 90 percent or above 150 percent. Inc. it will be difficult for PB to keep its best salespeople in declining territories. Another problem with the PB systems is that it ratchets up the budget based on past performance.   not   profits. PB’s   budgeting   and   compensation   systems   will   lead   to   some   dysfunctional behavior.     While   PB’s   system   does   not   emphasize   decision management..  The person will try to delay recording sales between the 14th and the 31st until the next budget period unless these sales push the person into the 140–150 percent category. Having such wide break points (ten percentage points) causes salespeople at the end of the year to withhold sales if the sale does not put them into the next category. Salespeople   have   incentives   to   maximize   dollar   sales. Accounting for Decision Making and Control .  Growing regions and sales territories within a region will find it easier to meet their targets and thus receive a greater bonus than shrinking territories.  For example.The total projected sales cascades down through the sales force based on historical sales patterns.  PB is using the budget to set sales quotas to motivate and   compensate   its   sales   force. additional sales will just increase their next year’s target without providing any current year bonus. the first point to note is the budget system does not assemble knowledge from lower levels of the organization. While the budgeting system does not assemble specialized knowledge from lower levels of PB. 2003 Instructor’s Manual.   This budgeting procedure does not provide for the assembling of knowledge from lower levels in the firm.   It is not a bottom­up budgeting process.   They are not asked how many 6103s each can sell. it reduces many of the problems with decision control.  Therefore.  Salespeople knowing this will tend to withhold sales if they are below 90 percent or above 150 percent. it does solve the problem of salespeople under­forecasting sales to more easily  meet  their  sales  quotas.  Thus.  Thus salespeople will try to defer these sales into the next fiscal year.     Therefore. Chapter 6 6-10 © The McGraw-Hill Companies.    Budgeting  systems  entail  trade­offs  between  decision management and decision control.  Salespeople will tend to gravitate to those territories expected to have above average growth.

$1.600   1. Chapter 6 Instructor’s Manual.  They help assemble knowledge for decision making.133.  Three­year budgets are used almost exclusively as planning documents to help assemble information for decision making..600 – $52 × 9. the company with the three­year budget might be worried that only using a one­year budget may create short­run incentives for managers to cut spending on R&D and advertising. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. and are also used as benchmarks in performance evaluation.175.100 VC $52 = $1.  The nature of the knowledge held by the managers in the other company must be of shorter duration.200              VC FC P 6–15: = = = = FC + VC × 9.300 units $1.000   –  41. write down the flexible  budgets for the beginning and end of February.  Then solve for the other unknown (FC). 2003 6-11 .  Obviously.  Subtract one equation from the other to get one equation in one unknown (VC).133.300 (End of February flexible budget)  FC + VC × 8. Also. these two functions involve tradeoffs.200 (Beginning of February flexible budget) 1.400 $1.400        57.000 Solution to E­commerce Companies (20 minutes) [Short­run versus long­run budgets] One­year   (or   short­term)   budgets   are   used   as   both   decision   management   and decision control mechanisms.076.P 6–14: Solution to Feder Purchasing Department (20 minutes) [Solving for fixed and variable cost given the flexible budget] Actual spending Unfavorable variance Flexible budget @ 9. There are two equations in two unknowns (FC and VC).600 First.133. and that   the   benefits   of   assembling   this   knowledge   outweighs   the   costs   of   the   budgeting process.300 = $650.  The executives in the company using both   one­   and   three­year   budgets   must   believe   that   they   (and   their   colleagues)   have substantial specialized knowledge of long­term (three­year) cash flows and trends. Inc.

630 – 1.90 a = 0. calculated as: 80% × ($908. P 6–17: Solution to Videx (20 minutes) [Budget Ratcheting] a.  Notice that in setting the budget. 2003 Instructor’s Manual.000) + $901.000.   If her sales in year 7 are $900.600.775 = 1.000 ­ $901. her budget for year 8 remains at $901. b. When Rameriz falls short of budget. Videx is rounding up all calculations to even thousands. it does not assemble knowledge.  When she exceeds her budget. if actual  sales fall short of budget. Solution to Access.90 b = ­0.614) 2001: 1.  No costly market research or long­run planning staffs are required. next year’s budget is increased by 80 percent of the difference.000 = $906. However.685 – 1. Chen’s data reveals that 90 percent  of Chen’s good performance   is   added   to   the   current   budget   whereas   only   10   percent   of   any shortfalls are subtracted. Chapter 6 6-12 © The McGraw-Hill Companies.  next  year’s   target   is  raised.   Looking at A. This leads to a self selection in the work force.785 + b (1. the budget for next year is the same as the budget for the current year.470 + a (1. Videx is ratcheting Martha Rameriz’s budget.614 = 1. •  Ratcheting does not control for variation in growth across different markets..804 – 1. • Ratcheting is objective and generates minimum influence costs. Good sales people will tend to quit   if   they   are   in   low   growth   markets   and   bad   sales   people   will   stay   in growing markets. => => => a = 0.000. 1999: 1.785) b. Disadvantages of ratcheting: •  Being a top­down approach. which rounds up to $907.785 = 1.  The budget in year 7 will be set at $907. Accounting for Decision Making and Control .P 6–16: a.000. Inc.470)  2000: 1.10 Advantages of ratcheting: •  Budget ratcheting is simple and inexpensive to implement.Com (20 minutes) [Budget ratcheting] If actual  sales  exceed   budgeted  sales  in  the  year.000. C. • It   produces   dysfunctional   incentives   when   performance   is   above   budget   – sales people have a disincentive to make additional sales since additional sales raise next year’s target.614 + a (1. next year’s budget does not fall much.

6 percent) below budget. The question to address is whether performance should be gauged against a static budget or a flexible budget.000 units but rather what the results should have been given the volume of 5.000 $16. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.600b $26.200].  If our cost structure stayed the same.160    $24.200) $41.200 × $8  5.000 V Variance (II­IV) $   520F   15.040 (19 percent) short of the flexible plan.000 unfavorable fixed cost variance is included. When the unfavorable variance in fixed costs is considered.120F IV Flexible Budget (at 5.000.160U $     40U  15.10 ­ $8.P 6–18: a. variable costs more than consumed the favorable revenue variance.040.000 1.000   17.000U $2.040.. then a volume of 5. there is an unfavorable variance in profits from the flexible budget of $3.  There was a favorable price variance of $520 [($8.040 (13.200 × $3 b b. profits were $2.120 Variance (II­I) $2.  When the $2.000 $12.600a Static Budget $40. the question is:   should the managers be held accountable for the volume changes or not? Chapter 6 Instructor’s Manual.000   2. Solution to August Company (25 minutes) [Static versus flexible budget to gauge performance] A sample performance report for the month is given below: August Company Performance Report Current Month I Revenue less:    Variable costs Contribution margin less:    Fixed costs Profits II III Actual $42.560U $1.  Column III in the above report benchmarks current performance against the static budget and shows that while revenues were better than planned.040U   10.040U   10. Inc.960 2.000U    $3.040U a  5.  But variable costs per unit rose more than prices.  Therefore.000    $25.000    $15.00) × 5.000 12.200 units. 2003 6-13 .200 units should have generated profits of $16.960 2. The last two columns in the table take a different perspective.  In this case. causing an unfavorable contribution margin variance of $1.   Here the benchmark is not the static budget at 5. profits fell $3.

The payroll data does not exhibit any strong seasonal time­series pattern within the year. Another solution to reducing wasteful end­of­year supplies expenditures is to allow managers to carry over small amounts of unspent budgets to the next fiscal year and not to reduce next year’s budget by the amount of any unspent funds. on the other hand. One way to reduce the spending on supplies is to change the cost center manager’s   performance   evaluation   system.  This pattern is consistent with risk­ averse cost center managers holding back some of their supplies budget during the year and then spending the remaining supplies budget in the last three months. but December is lower in two of the three years. unless the manager’s performance is evaluated by comparing actual supplies spending to budgeted supplies spending.  For example. there is a very large and persistent rise in the last three months in each of the last three years for supplies.  The problem with this scheme is that it also creates strong incentives for managers to inflate the supplies budget estimate at the beginning of the year so they can underspend by larger amounts.P 6­19: Solution to International Telecon (25 minutes) [Budget lapsing] a.  If the profit center manager budgets $100. it is unlikely that IT has a major seasonal component in the last quarter of its fiscal year that would cause supplies to rise. have less incentive to reduce supplies spending.  Cost center managers.  Since payroll does not exhibit any strong upsurge at the end of the year.  Large unspent funds in one year probably reduce the next year’s supply budget.000 unspent budget causes the profit center’s profits to be higher by that amount. especially in December. paying for rush deliveries.  And the increase in the last three months is not large relative to other swings during the year. and buying items valued by the firm at less than their cost.  However. IT could allow 20 percent of the budget not spent in any one Chapter 6 6-14 © The McGraw-Hill Companies.     Wasteful   activities   include   making purchases at higher than normal prices.     By   placing   more   emphasis   on showing   favorable   budget   variances   (actual   spending   less   than   budget). 2003 Instructor’s Manual.000 for supplies but only spends $85. b. the $15.  It is highly likely that IT requires any unspent supplies budget to be forfeited (budget lapsing).  Payroll rises slightly in October and November in all three years.000.  Profit center managers do not have the same “use it  or lose it”  mentality.. Inc. It is important to note the difference in incentives between cost and profit center managers regarding their supplies expenditures.  Savings are not directly rewarded.  because any unspent supplies increase profits. Accounting for Decision Making and Control . Budgets that lapse cause cost center managers to do wasteful things at the end of the   year   to   spend   any   remaining   funds.   cost center managers have incentives to return unspent supplies budgets.

The   benefits   of   allowing   budget   carryovers   are   the   eliminated   wasted expenditures made at the end of the year.400 versus 14.600   but   all   the   other variances (except other costs) were unfavorable. but not the value of the firm.   Also. the policy as outlined above requires additional (costly) monitoring and bookkeeping activities to track the amount of carryover budget. Production levels exceeded budget by 10 percent (15.400 259.00 1.800U 650U 2.000 246.550 6.75 0.800 27. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. Budget   lapsing   is   a   frequently   used   policy   in   most   firms   to   control managers’ over­retention of funds. There   was   a   very   favorable   materials   variance   of   $11.420U The dollar magnitude of the variances is large enough to warrant investigation.500 $550. Solution to Adrian Power (30 minutes) [Flexible budgeting] The first step is to convert the total variable costs into variable costs per unit of output and then to use these per­unit amounts to construct the flexible budget.400 23.  It appears that in the process of securing a larger supply of materials to meet the increased production schedules.year to be carried over to the next year.600F 13.000      83. 2003 6-15 .400U 4.400 $154.870U 3.  Also. P 6–20: a.700      83.   If budgets did not lapse.   The cost of the carryover policy is when managers leave their position and make wasteful expenditures. the cumulative carryover from all previous years cannot exceed (say) 40 percent of the current year's budget.900 12.00 16.800 28.600 Flexible  Budget @ 15..100 11.500 $563.180 Variance $11.45 Actual Costs Incurred $142.50 0. Inc.930 24. managers about to retire or move to a new assignment could use the accumulated funds in ways that enhance their careers. Adrian Power Planned Level of Production for January Direct materials Direct labor Indirect labor Indirect materials Maintenance Supervision Other costs Total b. Variable Costs per unit $10.000 units). Chapter 6 Instructor’s Manual.300U                0 $13.  The reason   for   this   last   constraint   is   to   prevent   successive   year   carryovers   from accumulating to a very large amount.200 9.

(i) Instead   of   end­of­year   spending. b. (iii) The new scheme  imposes  far more control on the operating  managers.  The unfavorable variances exceed the favorable material variance by $13.  This is another example of trading off decision management for decision control. The present value of this end­of­quarter spending is higher because the extra dollars that would have been spent in November and December are now spent in March and June. Under the new budgeting scheme.   the   quarterly   lapsing   of budgets generates additional opportunity costs. Accounting for Decision Making and Control .lower­quality materials were procured. it has only caused it to occur earlier in the fiscal year. and supervision. (ii) The increased monitoring of quarterly budgets by the centralized budget office and the additional time operating managers spend at the end of each quarter are not costless. Unless the firm requires extremely tight monitoring of expenditures on a quarterly basis. as opposed to annually. the new budgeting scheme has not really eliminated the hoarding and spending behavior observed under the previous scheme.  In this regime.420. Inc. indirect materials.   This causes the firm to lose interest on these funds.     Thus.  Managers and the accounting personnel could be spending   this   time   in   other   activities..   the   new   budgeting   scheme   will   likely   generate   costs   in   excess   of   the benefits.   there   is   now   end­of­quarter   spending. They have less flexibility to alter the timing of their spending throughout the year as circumstances change. 2003 Instructor’s Manual. causing the plant to use more direct and indirect labor. The quarterly lapsing of budgets is likely inferior to annual lapsing for a couple of reasons. P 6­22: Chapter 6 6-16 Solution to Veriplex (30 minutes) [Budgetary incentives to shift costs to new start­up product] © The McGraw-Hill Companies. maintenance. P 6–21: Solution to Panarude Airfreight (30 minutes) [Budget lapsing] a. budgets now lapse quarterly.  This occurs   for   two   reasons:   (i)   future   budgets   are   reduced   by   favorable   quarterly variances and (ii) managers lose the benefits from any current unspent funds in the quarter. profit and cost center managers will ensure that unspent funds are spent at the end of each quarter as opposed to the end of the year.  In this sense.

39  1 .38 U  0 . Inc.69 Chapter 6 Instructor’s Manual..21 F  0 . 2003 6-17 .17 U © The McGraw-Hill Companies.30  7 .a.52 Variance % 0. Analysis of budget variances (euros): Existing gauges VTrap Total Actual 6.92  7 . Accounting for Decision Making and Control Budget 6.60  0 .

  Thus.     That   is.   the   Gauge   Department   manager   knows   they   will   tolerate   a   larger unfavorable budget overrun in the new gauge line than in the existing line. used for both new and old gauges. 2003 Instructor’s Manual. Since the budget next year is based in part on current spending. The gauge manager can easily argue the new gauge costs are over budget because of all the engineering change orders and tinkering with the production process.  Given the start­up nature of the program.   it   is   harder   to   monitor   these   expenditures   by   senior managers and consequently it is easier for the gauge manager to shift costs from the existing gauges to the new gauges. Chapter 6 6-18 © The McGraw-Hill Companies. if an existing machine.   By assigning the older machinist to the new gauges. This   problem   is   based   on   an   actual   large   European   multinational   company’s experience. Accounting for Decision Making and Control .   and   occurs   in   other   firms   as   well. suppose there are two equally skilled machinists.   Or.b. Other possible reasons for the pattern include: i.   the   new   gauge   cost   overruns   are   outside   the   Gauge Department’s   control. but one has been with the company longer and receives a higher salary. how was the Gauge Department able to meet the production quotas for both lines? ii. new products will have overruns in early years as a way to build in slack for later years. Inc. The Gauge Department actually diverted real resources from the old gauge line to the new line.. the new gauge line bears more cost than the old gauges. and this is what caused the budget pattern. the gauge manager has incentive to shift costs to new products.     The   gauge   manager   has   asymmetric   information   with respect to his/her superiors to monitor the costs of the new gauge program. again the old gauges benefit and the new gauges are charged the cost.   The problem with this is that if real resources were shifted from the old gauges. iii.  Senior management was so focused on the new line that the gauge manager shifted real production resources from the old to the new lines.    Because senior managers  are so interested  in this project.     Thus. thereby making the existing products look better. is refurbished and most of the cost can be justified as caused by the new gauges.     The   Gauge   Department   is evaluated  as a cost center. For example. Learning curve effects not built into the budget cause the existing products   to   be   over­budgeted   and   new   products   to   be   under­ budgeted. there is little history to benchmark the new gauge   program.

 specialized knowledge. Fixed costs were $3.800    483.104. Solution to City Hospital Nursing (35 minutes) [Line item budgets.   the   flexible   budget   probably   better   reflects   the production manager’s performance.900 units × $160 1 2 c.800 U    3.   e.  Memo   based   on   flexible   budget:     The   production   manager   performed   poorly.900 units.000 units  $1.200 F Flexible budget variance: Variable costs (@$1601 /unit) Fixed costs Total production cost $   631. Chapter 6 Instructor’s Manual.800 $  624.800 3  3.   Solution to Madigan Modems (30 minutes) [Static versus flexible budget] Static budget variance: Total production cost b. then the flexible budget holds the manager responsible for the variable costs per unit produced and all the fixed costs. variable costs were $7..114. Inc.000 over budget.800 U  $640. another wants nights because the kids are home from school. d.0002 $1.000 ÷ 4.000 Variance $  7.800 $1.P 6­23: a. 2003 6-19 .   In   this   production   setting. Given the actual volume of 3.  Next month one nurse wants to work only weekends.   Actual Budget $1.000 Actual Budget Variance $5.0003    480.114. he/she has an incentive to produce fewer units than budgeted to save the variable costs.   Memo based on static budget:   The production manager did well.114.   He/she was under budgeted expenditures by $5.000 U $10. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.000 $1.800 over budget. and control] The major type of specialized knowledge Jones acquires in preparing the schedule is the working preferences of her staff.200.800 ­ $631.  If the production manager is evaluated on the static budget.   Since the decision to deviate from budgeted volume of 4.000 units is not likely under the control of the production manager. etc.120. P 6–24: a.

    This   has   a number of consequences: • • • • c. Given the set of constraints  on Maxine Jones’ staffing decisions  (i.   If a private hospital fails to cover its expenses. These violations will cause beds to close.. Since Maxine Jones has less flexibility in using the specialized knowledge she acquires   of   nursing   schedule   preferences.  And one way to reduce agency problems is to limit the decision rights of agents.   While Maxine Jones has less discretion to Chapter 6 6-20 The average quality of nursing services will be lower or nursing costs will be higher since Jones is less able to substitute among alternatives. or some combination of the two. Given the adverse consequences of such systems as identified in part (b).  She will appear to become an “uncaring” government bureaucrat. the   interesting   question   is   why   do   such   systems   exist?     What   benefits   are achieved?   In a private hospital. Line­item   budgets   are   very   common   in   government­owned   and­operated enterprises. There will be more forced bed closings in City Hospital than other hospitals.    They  transfer  the  decision   rights  to substitute among line items to higher levels in the organization. for example.  They provide much more control than budgets where the supervisor can  freely  substitute   among  nurse  types..  Private hospitals  have more  freedom  to decide  the  niche  they wish to  fill. 2003 Instructor’s Manual.  Governments are loath to deny health services. as new patients will be prevented from being admitted to an understaffed unit.   Maxine Jones is unable to substitute across nursing types. she will not be able to compete as effectively and this will cause nursing costs to rise or nursing quality to fall. Accounting for Decision Making and Control .   Jones can’t substitute two nurse practitioners and a part­time registered nurse for two full­ time registered nurses. presumably there is closer monitoring by the board of directors and hospital administration than in the City Hospital. she is less able to take   advantage   of   her   specific   knowledge   of   nurse   preferences. © The McGraw-Hill Companies. Since Jones is less able to compete with private hospitals for nurses and will have more turnover. There will be more turnover of nurses at City Hospital. she will violate minimum staffing levels more frequently.  Since Jones is more constrained than her private   counterparts   in   substituting   among   nursing   types   to   meet   schedule requests.  There are probably fewer demands placed on private hospitals than city hospitals. she has fewer decision rights than her counterparts in private hospitals).b.    The City Hospital has less freedom to deny patient access. Inc. City Hospital is operated under a line­item budget in which each type of nurse is a separate line item. the discipline of the marketplace will close it down.   Since the City Hospital has less incentive to be run efficiently.   she   will   acquire   less   of   this specialized knowledge. agency problems are likely greater.  There is much less market discipline in the City Hospital.e.

Given the complexity of the markets in which Madden operates and the rate of change in these markets. P 6–25: Solution to Madden International (35 minutes) [Sharing of specialized knowledge via intensive budgeting and financial reviews] a. the boys would be on one side of the room and the girls on the other. Inc. To   illustrate   the   preceding   point. 2003 6-21 ..   collection. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. industry • encourages value­maximization • stimulates sharing of specialized knowledge across managers • forces managers to plan for short & long­run  • better   decision   making   —   helps   separate   the   effects   of unforeseen/uncontrollable costs • encourages  local risk taking which is diversifiable at the corporate level • uniformity  of  procedures   for  evaluation   across  the  firm   (facilitates knowledge transfers) • not   being   evaluated   on   budget   reduces   the   incentives   to   “shade” estimates (ii)  Weaknesses: • very time consuming for senior and corporate management • compensation   is   very   subjective.   not   tied   to   meeting   objective performance criteria • five­year plans have little  value in rapidly  changing world (except they force managers to think ahead) • comparability across subsidiaries difficult b. structured budget system forces managers to communicate frequently.     A   very formal.change staffing mix. Madden’s success and value depend critically on the generation. the boys would be placed in one line and the girls in a second line and then the two lines would be paired up and dance partners assigned.   and   dissemination   of   specialized   knowledge.  Usually. Elementary schools hold school dances for 11 and 12 year olds. products.   this   specialized knowledge is communicated.  To get the boys and girls to dance. (i)  Strengths: • constant interaction and communication among all the managers •  generates collection of specific knowledge about markets. she has much less ability to impose agency costs on the city by overstaffing the unit or by giving good work schedules to her friends.   consider   the   following   analogy. Chapter 6 Instructor’s Manual.  In the   setting   of   the   budget   and   in   financial   review   committees.

  P 6­26: Solution to Calen Co..000 800 1.e.000 3.000 2.000 2. In order to encourage people to share knowledge.900 2.800 3.   In Madden’s situation.600     300 Chapter 6 6-22 © The McGraw-Hill Companies.000 2.In many ways.  Because the world is changing so rapidly.000 3.000 3.500 1.. the high uncertainty in the environment makes it difficult to attribute the “success” of a new innovation to a given manager’s actions.300     500 Product 401 403 405 Total required Total available Excess (deficiency) Direct Labor Hours Requirements Department 1 2 3 1. performance evaluation).100 2. manufacturing. 2003 Instructor’s Manual. and so forth. to maximize the value of the budget system for decision management (i.  Normally. Inc.500 3. finance people to finance people.000 2. very little weight should be placed on using budgets as a performance evaluation scheme.700 4. manufacturing.700     100     200    700   4 1.     Without   such   an elaborate   system.   cross­functional   meetings   must   be   more   frequent.500 400 800 —— 2.e.500 2. marketing people would only talk to marketing people.000 1. Accounting for Decision Making and Control .400 4. Also. the very formal.000 2.000 400 400 —— 2. sharing specialized knowledge). highly structured budget scheme is like requiring pre­teenage children to line up at a dance.000 2. and R&D people.750     300     200   (750) 4 500 800 1.   meetings   would   be   less   frequent   and   there   would   be   less communication between marketing.  It is a way to force people in different functional areas such as marketing.300 3. and R&D to share their specialized knowledge with different parts of the subsidiary and corporate headquarters.000 1.300 2.. Product 401 403 405 Total required Total available Excess (deficiency) Machine Hours Requirements Department   1   2   3 500 500 1. very little weight is placed on using budgets for decision control (i.900 2. (CMA adapted) (35 minutes) [Budgeting production and contribution with capacity constraints] a.

Inc.   In this case two products.  The scarce resource is direct labor hours (DLH) in Department 3. b. require direct labor hours in Department 3.  Calen should first produce the product that maximizes contribution margin per the scarce resource (DLH).. 401 and 405.750 750 –0– © The McGraw-Hill Companies. Sales price Variable costs Direct material Direct labor Variable overhead Selling Total variable costs Contribution margin Product ———— 401 405 Maximum DLH   Available in   Department 3 Produce 405 first Produce 401 second Product ———————————————— 401 403 405 $196 $123 $167 $    7 66 27       3 $103 $  93 $  13 38 20       2 $ 73 $ 50 $  17 51 25      4 $ 97 $ 70 Contribution Margin ————— $93 $70 Department 3 DLH ————— 3 2 Contribution Margin Per DLH —————— $31 $35 Units ———— Department 3 DLH Required ————— Balance ———— 1.  Fixed costs are not relevant. 2003 6-23 .The monthly sales demand cannot be met for all three products as a result of the labor shortage in Department 3. The goal is to maximize contribution margin. Accounting for Decision Making and Control 2.000 750 2.000 250 Chapter 6 Instructor’s Manual.

000 Product ———— 401 403 405 Total c. Produce as much as possible to maximize contribution margin per DLH. operating on an overtime basis. Calen Co.250 20. Accounting for Decision Making and Control .250 To supply the additional quantities of 401 that are required.  Reduced pro­ duction is based on its lower contribution margin per direct labor hour. acquiring labor from outside the community. Contribution to Profit Contribution Units Margin/Unit Produced —————— ————— $93 250 $50 400 $70 1. should consider: • • • • subcontracting the additional units. unaffected by Department 3. raising the price (thereby lowering quantity) of products 405 and 401 to reduce the labor hour deficiency in Department 3.Resulting Production Schedule Product 401 403 400 405 1. In part b some students will incorrectly include fixed overhead in the calculation of contribution margin as per the following: Chapter 6 6-24 © The McGraw-Hill Companies. 2003 Instructor’s Manual.000 Contribution to Profit ————— $   23. Produce up to monthly sales demand..000 $113.000     70. Inc. Units 250 Comments Produce as much as constraint allows (750 ÷ 3 DLH/unit).

Sales price Variable costs Direct material Direct labor Variable overhead Fixed overhead Selling Total variable costs Contribution margin Product ———— 401 405 .750 1250 –0– Contribution to Profit ————— $ 39.000   23.750 © The McGraw-Hill Companies. Maximum DLH   Available in   Department 3 Produce 401 first Produce 405 second Product ———— 401 403 405 Total Product ———————————————— 401 403 405 $196 $123 $167 $    7 66 27 15       3 $118 $  78 $  13 38 20 10       2 $ 83 $ 40 $  17 51 25 32      4 $129 $ 38 Contribution Margin ————— $78 $38 Department 3 DLH ————— 3 2 Contribution Margin Per DLH —————— $26 $19 Units ———— Department 3 DLH Required ————— Balance ———— 500 625 1500 1250 Contribution to Profit Contribution Units Margin/Unit Produced —————— ————— $78 500 $40 400 $38 625 Chapter 6 Instructor’s Manual. 2003 6-25 . Inc.750 $78.. Accounting for Decision Making and Control 2.000 16.

 if S>B $28.000  $29.000  $24. 2003 Instructor’s Manual.400) ($3.B 75  90  99  100  101  102  110  120  S­B 25  10  1  0  (1) (2) (10) (20) B­S (25) (10) (1) 0  1  2  10  20  Comp..200  $29.000  Comp.000  $1. Inc.200  $   720  $     80  ($   300) ($   300) ($2.700  $29. if S<B Change $30.400  $27.S 100  100  100  100  100  100  100  100  Reported Budget.A different allocation of Department 3 DLH occurs because different contribution margins result.   It is important to recognize that each additional unit produced does not cause the firm to incur additional dollars of fixed overhead. Accounting for Decision Making and Control . Solution to Republic Insurance (40 minutes) [Soviet­style incentive schemes] The following table computes how total compensation varies with the budgeted sales numbers: Actual sales. P 6­27: a. Chapter 6 6-26 © The McGraw-Hill Companies.000) The salesperson expecting to sell 100 policies will maximize his or her compensation at the end of the year by reporting truthfully that they will sell 100 policies.920  $30.000  $29.

Alternatively. one is tempted to conclude that volume fell.  Based on the favorable expense variances in Table 1.     Likewise.   P 6­28: Solution to Old Rosebud Farms (40 minutes) [Flexible budgets and performance evaluation] In terms of the static budget presented in the problem.  Each additional policy sold either pays $20 (if S>B) or $400 if (S<B). once the budget is set. the salesperson receives $400 per extra policy.468   for   variable expenses and $11.000  ­  $300B + $400S if S ≥ B if S < B You can see from these equations that once the budget has been set at some fixed B.  Does the marginal disutility of selling an additional policy after 100 policies decrease so steeply?   Moreover. the management of Rosebud Farms had less volume (boarding days) than expected. 2003 6-27 .  Therefore.000 + $80B + $20S  $20.. one must look at variable­expense variances using a flexible budget analysis per the following: Chapter 6 Instructor’s Manual.b. salespeople above their budget will try to delay the sale into the next year. such a large difference will cause salespeople above their targets   to   “sell”   their   extra   policy   sales   to   salespeople   below   their   targets.  Suppose the budget is set at 100 policies. even if they cause S > B. To better examine the compensation plan. Selling up to 100 policies.   One might question the very large change in the bonus per policy sold at the point where B = S. rewrite the equations: Total compensation  =$20. One advantage of the compensation plan is that it does induce truthful reporting of expected sales. but operations were fine given the reduced volume. the salesperson has an incentive to sell additional policies.  After selling more than 100 policies.   However. each additional policy is worth only $20.   Again. This could bias a risk­averse salesperson to bias their forecasts down. the $12.  Revenues were $167.468 under­budget variable expenses is misleading because   it   is   based   on   a   much   higher   volume   of   boarding   days   than   were   actually achieved.  Another advantage is that it rewards the salesperson for selling more policies. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. There is an $80 penalty for under forecasting but a $300 penalty for over forecasting. it is not clear why the two penalties should be so different. Inc.900 under the   static   budget.  That is.   expenses   were   under   budget   by   $12.000 for fixed expenses.

000 $139.600 $474.000 14.900   and   an   unfavorable   quantity   variance   of   $73.     (Chapter   12 describes price and quantity variances in more detail).Old Rosebud Farms Flexible Budget Income Statement Year Ended 12/31 Budget Formula (per mare per day) Number of mares Number of boarding days Price $25 Revenues Less variable expenses: Feed & supplies 5.000 12.900U 104.000   88. Also.490U 1..00 Veterinary fees 3.000 10.000 $44.966 9. Accounting for Decision Making and Control . Chapter 6 6-28 © The McGraw-Hill Companies. 2003 Instructor’s Manual.30 Contribution margin $16    .898U          380 U $106.838      6. Instead of showing an unfavorable net income variance of $144.   the   static   budget   unfavorable revenue variance of $167.     Therefore.000    96.668    U 56.668.900 can be decomposed into an unfavorable price variance of $94.900 56.940      5.074 $210.   Part of this difference is due to the variable expenses being higher than they should have been given the actual number of boarding days.390 58. a flexible budget analysis shows an unfavorable net income variance of $95.000   per   below.000 11.980 $         20 52 18.000F 1.980 $         25 0 0 $           5U $379.694 $316.00 Blacksmith fees        .000 F  $95.966 0 2.298 94.000F      8.70 Less fixed expenses: Depreciation & insurance Utilities Repairs & maintenance Labor Net income Actual Flexible Budget Variance 52 18.500 $94.432 using a static budget as in Table 1. Inc.668 U Now   all   of   the   variable   expense   categories   are   showing   unfavorable   variances.298 56. the price actually realized per boarding day turned out to be $20 per day   instead   of   the   budgeted   $25   per   day. an analysis of revenues reveals that not only was the number of boarding days less than forecasted.

690      1.400 $26. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.320 9.600 ­ 547.400       0 10.040 $11.     While   she   over­ran   on  costs. P 6­29: Solution to Troika Toys (40 minutes) [Flexible budgeting and performance evaluation] The following table reports both actual and budgeted performance on the Troika Toys account: Variance Report Troika Toys Actual Amounts Flexible Budget Variance $26.020U Profits $ 10. Inc.Actual price (379.  However. and more office   and   occupancy   costs   ($370)   than   budgeted.060 $1.360 $15.   She used more expensive designers  ($420).350 4.020U Revenue (220 hours @ $120) Design Labor Artwork Memo to Executive Committee Ms. the profits on this project were $1.900 U U (F) denotes unfavorable (favorable) variance.   Ms.020 below what they should have been had she stayed within the budget.   the variance is only 3 percent of total revenues.600/18. more artwork ($230).900) × $25] Actual revenue less static budget ($379.980] Quantity variance [(18.450 when the contract was signed. In summary. Bent generated actual profits of $10. Chapter 6 Instructor’s Manual.340 $1.040 which (even after the higher costs) are substantially above the initial mid­point of expected profits (175 hours) which were projected to be $8. 2003 6-29 .500) $20 $  94.900 420U 4.320       370U Total Costs $16.120 230U Office and Occupancy Costs      1. Bent generated more billable hours (220) than were initially budgeted (150 to 200) because of superior performance and customer acceptance.000 U  $167.980) Price variance [($25­20) × 18.980­21..900U     73. the cost variances are relatively small.

500      $28.700   $(1.580 6403  725  Static Budget Variance  $51..P 6–30: a.920 ) () denote favorable variances  8 sales people × 160 hours per sales person  9 sales people × 160 hours per sales person 3  budgeted hours ÷ 2 hours per sale 1 2 Chapter 6 6-30 © The McGraw-Hill Companies.2801 0 1.200   $58.280 1.000              0       12. Salespeople Hours per person per month Hours per sale Average salary per person Average commission/sale Overtime wage per hour Straight hours Overtime hours Hours Sales Revenue Salaries    Straight hours    Overtime Commissions Profits Static Budget 8 160 2 $1.320   1.400   $13.500       1.   Solution to Cellular First (40 minutes) [Static versus Flexible Budgets] The following table calculates the budget variance using a static budget based on eight salespeople and no overtime. Inc.180       1. Accounting for Decision Making and Control .680    3. 2003 Instructor’s Manual.000   12.680      15.800)  $12.800  $26.4402 140 1.000   $(6.500        1.180    14.500  $20  $12  Actual 9 160 2 $1.500  $20  $12  1.

   Flexible budgets as in part b are more likely used when the manager does not have control over and hence is not held responsible for volume changes.560 1.180    14.500     $29. as in the case of a profit center. Solution to Artisans Shirtcraft (50 minutes) [Preparing a budget and analyzing organizational issues] Annual and monthly income statements: Budgeted Production and Sales Quantities Chapter 6 Instructor’s Manual.880   $13.680   $15.440  10  () denote favorable variances  725 sales × 2 hours per sale  9 salespeople × 160 hours per salesperson 3  9 salespeople @ $1500 each 1 2 c. does not hold the manager accountable for volume changes. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.560      1. 2003 6-31 .000   $        0     $13.500     $28. Flexible Budget (9 salespeople. Inc.450  1.000   $58. sales of 725) Expected hours given sales1 Expected straight hours2 Expected overtime  Revenue Salaries    Straight hours3    Overtime Commissions Profits Actual Flexible Budget Variance  $58.  The following table calculates the budget variance using a flexible budget based on nine salespeople who sell 725 new accounts.b.320   0      1.   The static budget in part a is used when the manager has control over and hence is held responsible for volume changes.620    14. as in the case of some cost centers.   A flexible budget adjusts for volume changes and therefore.500           120   $13.500        1..  P 6–31: a.560             0 $1.

Inc.. 2003 Instructor’s Manual.     Given   annual   sales   of   192.   budgeted monthly sales quantities are budgeted at: Chapter 6 6-32 © The McGraw-Hill Companies. Accounting for Decision Making and Control .000.Forty percent of all sales occur between September and December and sales are divided   equally   in   these   months.

800      12.  Therefore.200 60% ÷    8 7.120 Since   inventories   are   expected   to   be   negligible.   Production's   costs   consist   of   fixed overhead   costs   and   variable   direct   costs.  At 192.000 Chapter 6 Instructor’s Manual. budgeted overhead would be $150.440 $441..000.    1993 % of Sales # of Months % per month Annual Sales Sales per Month Revenue ($23/unit) Jan. monthly purchase quantities are equal to monthly production quantities.   everything   produced during a period is assumed sold during that period.000 + $240. ­ Dec.000 × $7 + $150.000 shirts produced during the year.500.   1994 40%  ÷4 10% × 192.  Therefore.400                 $7  $100. ­ Aug. the annual budgeted costs for Purchasing would be: 192. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. which are equal to monthly sales quantities. Purchasing Department Budgeted Costs The costs for which Purchasing is responsible are direct materials costs of $7 per shirt and departmental overhead costs of $150.­ Aug. for any given month during the year. ­ Dec.     1993 Jan .300 Production Department Budgeted Costs As   was   the   case   with   Purchasing.  Purchasing's budgeted monthly costs are: Shirts Purchased    × Cost per Shirt Materials Cost + Monthly Overhead  Monthly Budget Sept.500  $113.000 As stated in the problem.500  $146.000 = $816. but solely of labor costs.5 × $6 × 192. these variable direct costs consist not of materials costs.    1994      19. Production's annual budgeted cost is: .494.000/12= $12.200                 $7  $134.5% × 192.000 = $1. 2003 6-33 .000.Sept.     For   the   Production   Department.000  14. overhead costs are incurred uniformly over the year.000  19.600 $332.  At one­half hour of labor per shirt and fixed overhead of $240.900      14.400      12. Inc. however.

Accounting for Decision Making and Control .600      14.920.  Clearly.000 Administrative   expenses   consist   of   Sales   and   Administration   overhead plus expected bonus pay: $750.000 Monthly Budget    $77.000 × 3 = $975.  As stated previously.000 and expected taxes of 40 percent.600 + Monthly Overhead    20.Budgeted overhead would be charged to Production at a rate of $240.200      20.920.  Direct labor would be assigned at a rate of $6 per hour × 1/2 hour per shirt = $3 per shirt. ­ Dec. 2003 Instructor’s Manual.000 × $23 = $4. Shirtcraft's budgeted annual and monthly income statements are: Chapter 6 6-34 © The McGraw-Hill Companies.000 + $150..000.   Shirtcraft's budgeted Cost of Goods Sold would be made up of all costs assigned to individual shirts. Inc. Shirtcraft's budgeted Cost of Goods Sold for the year is simply: $1.000 = $1.000 and $240.000    $63. both the price paid by Purchasing for raw materials and the   cost   of   direct   labor   provided   by   Production   should   be   assigned   to   the individual shirts.000 Given budgeted interest expenses of $550.  Budgeted monthly costs are: Sept.400 $         3    $43. budgeted direct materials costs and direct labor costs per shirt are $7 and $3 respectively. therefore is ($7 + $3) × 192.  The question states that indirect costs incurred both through the process of buying raw materials and as a consequence of the production of finished goods will be part of corporate Cost of Goods  Sold.000 respectively.200 Budgeted Income Statement for Artisans Shirtcraft Budgeted revenue for the firm is equal to the budgeted number of shirts  times the budgeted price per shirt: 192.310.   These  costs  are  budgeted for the  year  at $150. 1993    1994 Shirts Produced      19.000 + $240.000 per month.    The direct  costs assigned to budgeted Cost of Goods Sold.000.  Since there are no inventory issues.000 = $2.   Jan.000 + $75.416. Overhead costs that are incurred in the creation of the finished product must also be included in calculating budgeted Cost of Goods Sold.000/12 = $20.  Cost of Goods Sold consists of both direct costs and indirect costs.200 × Cost per Shirt $         3 Materials Cost    $57. ­ Aug.

2. control   systems   are   developed   to   align   the   interests   of  managers. Lenders have been added as stakeholders. Chapter 6 Instructor’s Manual. monitoring and internal knowledge transfer need to be developed..500  81. ­ Dec.570   550.250  $4. As   the   company   grows   larger   and   responsibilities   become   more specialized. Shirtcraft's budget is the foundation of the company's financial controls.047     $16. Sept. the sisters will continue to relinquish control of portions of the business   to   professional   managers.000  975.600  146. 1994 12 months ending 8/31/94 $441.200  113.010    45.310.   owners   and creditors and facilitate communication of specialized knowledge between these major stakeholders.200  $176. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.416.   Unable to finance its growth internally. 1993 Jan.900        77.  to link  decision rights   with   specific   knowledge.400     $348.494.000    45.000  1. the budget exercises formal control over each department and thereby partitions decision rights. 2003 6-35 .     This   reliance   increases   the bankers' power to influence Shirtcraft's business decisions. by establishing how much can be spent on what sort of activity. Inc.000  $581.     As   this   decentralization   occurs   at   Shirtcraft.   Shirtcraft   has   relied   on   debt. Responsibilities  become  more  specialized.500  81. ­ Aug.  Shirtcraft uses budgeting and cost centers to try to meet these aims.  Also.250  $331.     Agency   problems   increase   and systematic   methods   of   addressing   issues   such   as   goal   incongruence.  It provides a standard against which a department's performance can be measured and around which incentives can be based.017    36.600  Growth has produced two fundamental changes in Shirtcraft: 1.000        816.   The bankers can now push the  Montgomery  sisters  to align  the company's interests with those of its lenders.833     $27.617    11.600  $224.Revenue Shirts purchased Production costs Cost of goods sold Sales &  administration Interest Pretax income Taxes (40%) Net income b.000  $2.007     $54.000    232.300       63.  presumably. A separation between ownership and management has begun to develop.833     $90.

The CMA answer presented as case (a) below assumes that the "correct" benchmark (budget) is 80.     The   question   becomes   whether   the   five   additional   salespersons   in November should be treated as a "variance" or "flexed out" by including them in the flexible budget. Five additional salespersons are included in the budget Chapter 6 6-36 © The McGraw-Hill Companies.  How are the reported variances being used as performance measures? Does   the   person   being   held   responsible   for   the   variance   have   the   decision   rights   to change the sales force?   If the responsible person has the decision rights to change the number   of   salespersons   and   the   increase   from   75   to   80   was   not   approved. The solution included as case (b) below assumes the correct benchmark is 75 salespersons.  The actual sales force was 80 people in   November.  Information that is important for the company as a whole   may   reside   in   a   specific   part   of   the   company.  Students may question the logic of this assumption.   a   mechanism   exists..   then   the benchmark is 75. Inc. P 6­32: Solution to Wielson Company  (CMA adapted) (50 minutes) [Budgeting selling expenses and assigning responsibility] The   central   issue   of   this   problem   is   whether   performance   should   be   measured relative to 75 salespersons or 80 salespersons. Accounting for Decision Making and Control . 2003 Instructor’s Manual.  If the person responsible for controlling the line item "Sales salaries" does not have the decision rights over the number of salespersons. then the benchmark is 80. a.   Through the process of negotiations   and   consensus   forging   that   are   undertaken   to   make   Shirtcraft's budget.   at   least   on   an   annual   basis.     For   example.  An alternative statement of the central issue is: Should performance be gauged based on a benchmark of 75 salespersons or 80 salespersons? It depends.   to   transfer   this information between involved parties.   At the beginning of the year the sales force was projected to be 75 people ("on average").   some knowledge   of   the   company's   anticipated   cost   structure   is   necessary   for determining how much should be sold at what price.The budget is also useful as a means of sharing specialized knowledge among the major stakeholders.

200. or overbudget.000 218.800U U =  unfavorable..   3 Change in cost:  $175.Wielson Company Selling Expense Report November Monthly Expense Budget Advertising and  promotion Administrative salaries Sales salaries Sales commissions Salesperson travel      Total Actual Variance $1.000 —— —— —— 1.000 – ($10. Change in sales dollars:  $10.000 80.890. 000.350.000 $1.000 – $10.738.000 fixed + ($10. Fixed cost at 75­person level:  $170. 000   $10.  $90.008)  =  $90. 000    80  $80.2003 $1. 000.000  =  $.000 × .000.000 – $170.000 $1. or underbudget  Supporting Calculations  $75.000 80. Five additional salespersons are excluded from the budget Chapter 6 Instructor’s Manual.625. 000 Fixed cost per person at 80­person level:      80  $96. 000.000.000  =  $625.000 ÷ $625.0001 218.000.000 $150. 000.000  =  $5. Variable cost per dollar of sales  =  change in cost divided by change in activity  level:  $5.000 × . 000  $10. 000  $218.900.200.906.008 per dollar of sales.008)  variable = $183. 75   1 2  $200.000 U 57.0002       183. 2003 6-37 . Inc.000    185. 75   Total travel budget:  $96.000. b. F  =  favorable. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.800 U $151.000.200 57.

625.000 U ——      7.0004 218.000 fixed + ($10. P 6–33: Solution to Magee Inc.000.000  =  $5.900. Accounting for Decision Making and Control . or overbudget.800 U $162.000 U 57.000 $1. 000   $10.000 $1. Variable cost per dollar of sales  =  change in cost divided by change in activity  level:  $5.000 $150. in this case the sales manager does not have the specialized knowledge of the future sales level. 75   Total travel budget:  $90.2006 $1.000 × .200. or underbudget  Supporting Calculations  $75.Wielson Company Selling Expense Report November Monthly Expense Budget Advertising and  promotion Administrative salaries Sales salaries Sales commissions Salesperson travel      Total Actual Variance $1. 000    75  $75.  Unlike the situation discussed in the chapter. (60 minutes) [Tight versus loose budgets] This   problem   illustrates   the   type   of   analysis   required   in   setting   quotas   when bonuses and managerial effort depend on the quota. Change in sales dollars:  $10.008 per dollar of sales.   Change in cost:  $175.890.350.000  =  $.000     185.800 U U =  unfavorable. 000.900. F  =  favorable.000 218.727.. 000  $10.000 —— 5.000 75.000 ÷ $625.200.000 80.  $90. 000.000 – ($10.000  =  $625. 000.000. Fixed cost at 75­person level:  $170.000 – $10.000.008)  =  $90.000 – $170.0005       177.008) variable = $177. 75   4 5 6  $200. 000.  There is no problem with the manager distorting the quota estimate as Chapter 6 6-38 © The McGraw-Hill Companies.000. Inc. 000 Fixed cost at 75­person level:      75  $90. 2003 Instructor’s Manual.200 57.000 × .000. 000  $218.

the quota is chosen by senior management.   The quota is only being set to affect the
manager's incentives to work hard.
The point of this problem is to illustrate that in some cases it is optimum to set tight
quotas and in other cases a medium­tight or even a loose quota maximizes firm value.
Thus, one cannot always conclude that tight or loose quotas are always best.  It depends
on the relative costs and benefits.
In this problem, data are provided that allow us to know what the manager will do
(i.e., choose high/low effort).   If an easy quota is set, the expected benefit to the firm is
the total contribution margin generated by the salesperson.   Central management wants
the sales manager to exert the high effort level as long as the additional expected gross
margin exceeds the extra bonus paid.  
The manager will exert high effort if the expected payoffs exceed the disutility of
the extra effort.  The disutility of the additional effort is $1,500 and let  Prob x $10,000
be the expected payoff.  Equating these two:
$1,500  =   Prob × $10,000, 
Solve for  Prob:
 Prob  =  $1,500/$10,000  =  15%. 
The probability of making the quota has to increase by 15 percent.   
Both the loose quota and medium quota meet the criteria that the probability of
making the quota increases by 15 percent.  The following table calculates the payoffs to
the manager of taking the high effort action under each quota scenario and the expected
gross margin under each quota:

Chapter 6
Instructor’s Manual, Accounting for Decision Making and Control

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
6-39

Various Levels of Quota Tightness
Easy
Quota

Medium
Quota

Tight
Quota

Expected Payoffs to 
Manager: Effort 
Level
  High
  Low

$9,000
6,000

$6,000
4,000

$3,000
2,500

Difference in 
expected payoffs

$3,000

$2,000

$500

Disutility to 
employee of 
selecting high effort

­1,500

­1,500

­1,500

Gain to employee of
selecting high effort

$1,500

$500

­$1,000

Effort level exerted

High

High

Low

Expected cost to the 
firm of manager 
exerting the utility 
maximizing effort

$9,000

$6,000

$2,500

$45,000

$42,000

$18,250

  2,000

  16,000

 32,250

$47,000

$58,000

$50,500

$9,000

$6,000

$2,500

$38,000

$52,000

$48,000

Expected gross 
margin of:
     achieving quota
     not achieving 
          quota
Expected gross 
margin
less: expected bonus
to manager
Expected net payoff 
to firm of setting 
quota
Chapter 6
6-40

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
Instructor’s Manual, Accounting for Decision Making and Control

We can see that it is in the best interest of the sales manager to exert high effort
under both the loose and medium quotas.
When   the   manager   chooses   the   high   effort   action,   the   expected   cost   (expected
bonus)   to   the   firm   of   the   medium   quota   is   only   $6,000   (.6   ×   $10,000)   whereas   the
expected   cost   of   loose   quota   is   $9,000.     Given   the   numbers   in   the   example,   central
management   should   set   the  medium­tight  quota   over   the  tight  quota   because   this
maximizes total profits after paying the bonus.
However,   it   is   easy   to   show   by   making   small   adjustments   to   the   gross   margin
numbers that in some cases it is best to set an easy quota or a tight quota.
P 6–34:

Solution to Kink Sales (70 minutes)
[Incentive schemes to induce truthful reporting of budgets]

This  problem illustrates  that how you choose the  performance reward scheme
affects truthful reporting of budgets.
a.

Graphs of equations (1) and (2)
   

Chapter 6
Instructor’s Manual, Accounting for Decision Making and Control

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2003
6-41

Chapter 6 6-42 Bonus = 100 S ­ 20 B + 20 S =  ­20 B +120 S © The McGraw-Hill Companies. Accounting for Decision Making and Control . the following table calculates the expected bonus. 2003 Instructor’s Manual..    The slopes ($120 and $80) of the two line segments are derived as: Bonus = 100 S – 20  B ­ S   where S = sales and B = budget Bonus = 100 S ­ 20(B ­ S)  for B > S Bonus = 100 S ­ 20(S ­ B) for B ≤ S Expanding these last two equations yields: b. for B > S Bonus = 100 S ­ 20 S + 20 B = 20 B  + 80 S for B ≤ S The local manager will report budgeted sales that maximize the expected bonus. For each possible sales level. Inc.

20 300 . Inc.10 200 .20 Expected bonus Expected Bonus for Forecasted Sales ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 300 Units 400 Units –––––––––––––––– ––––––––––––––––– Sales – Expected Sales – Expected 300 Bonus 400 Bonus ––––– –––––– –––––– –––––––– –200 $         0 –300 $ 0 –100 0 –200 0 0 0 –100 0 100   2. The   following   table   calculates   the   expected   bonus   for   each   budgeted   sales forecast. c.  Thus.000 $18.000 100 5.000 300    6.000 $9.50 400 ..000 $ 0 Assuming the local manager cannot budget sales at zero units.20 300 . the expected bonus is maximized under bonus scheme #1 by reporting a forecasted sales level of 100 units.Possible    Sales Probability ––––––– ––––––––– 100 .000 200  4. 2003 6-43 . the first bonus plan creates incentives for managers to underforecast sales.000 0 0 200 10.20 Expected bonus Expected Bonus for Forecasted Sales ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 100 Units 200 Units –––––––––––––––– ––––––––––––––––– Sales – Expected Sales – Expected 100 Bonus 200 Bonus ––––– –––––– –––––– –––––––– 0 $         0 –100 $        0 100 2.50 400 . Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.000 Possible    Sales Probability ––––––– ––––––––– 100 .10 200 .000 0  0 $2. Chapter 6 Instructor’s Manual.

000 16.000 30. 300 units.000 20.000 –2.000 600 3.600 15. the second method is not unambiguously the best.000 Expected Bonus ––––––– $1.000 20. the local manager will be making a lot more money under #2 than #1.000 –$20 x  Budget– Actual ––––––– $     0 –2.20 $10.20 .000 30.000 40.000 30. d.600 13.50 .20 .000 40.10 . but to slack off a bit once the budget is achieved  (i.000 28.800 $24.Budget = 100 Possible   Sales ––––––– 100 200 300 400 Probability –––––––– .000 40.000 –4.400 18. the slope of the incentive Chapter 6 6-44 © The McGraw-Hill Companies.000 $800 4.000 20.50 .000 Budget = 280 100 200 300 400 .000   8.20 .20 $100 × Sales –––––– $10.600 This scheme induces the local sales manager to report her most likely forecasted sales figure.000 0 4.400 $6. Clearly.600 37.000 –$6.000 40.000 40.000 30.000 –$2.10 .000 0 –2.400 29.000 14.10 .000 $6.20 $10.e.000 40.50 .000 28.000 3.000 –2.800   7.640 Budget = 300 100 200 300 400 .400 Budget = 200 100 200 300 400 .680 14.20 $10.000 34.000   7. Inc.200 $26.000 $8..000 20.200 14.000 –$4.20 .000 20.000 Bonus –––––– $10.520 $26.000 38. Accounting for Decision Making and Control .000 18.800 Budget = 400 100 200 300 400 .000   7.000 0 –2.600 –400 –2.000 $25.000 30.000 26.50 .000 30.000 –$3.000 20.000 400 3.000 18.000 –6.600 $640 3. the second method causes the manager to work harder up to meeting the budget.  If sales are a function of the manager's effort level.50 .600 –1.000   6. 2003 Instructor’s Manual..  While the second method induces the local manager to reveal her private information regarding future sales.10 .600 $26.000 –4.20 $10.000 –4.20 .  The reason she does not report the mean of 280 is because the probabilities are not symmetric around the most likely sales amount.000 36.10 . without some adjustment in either the fixed wage or in the commission per unit sold ($100) in scheme #2.

  But this imposes risk on the salesperson. Chapter 6 Instructor’s Manual. but is penalized for not achieving the budget. the agent more readily accepts projects where losses are more likely as long as they also promise greater gains. Also.3 ≥ .   the   manager   is   no   longer   compensated   on   units   only   above   the budget but for all units.payoff is steeper up to the budget and then is not as steep after the budget).   Soviet planners have used this scheme and have developed the rule of thumb that . B > 0.3 ≥   and . = = =  fixed wage budget revealed by the manager actual sales are parameters set by senior managers such that 0 <  < <  In this scheme. 2003 6-45 . The following table derives the firm profit­maximizing level of spending on the campaign. the local manager is rewarded for revealing larger budgets. P 6–35: Solution to James Marketing Campaign (70 minutes) [Differences in risk sharing lead to agency costs] This  problem  is  designed to illustrate  that  differences  in risk sharing  between agent and principal will cause the agent to take actions which maximize the agent's utility but not the principal's utility. the likelihood of a given level of sales should depend on the amount of the manager's effort. (S – B) > 0 if S ≥ B. An alternative bonus scheme to the ones in the problem is: Total compensation =  A0 + B + (S – B)  if S ≥ B =  A0 + B – (B – S)  if S < B where: A0  B S .  If it doesn't. and for exceeding the budget.  The expected payoffs in part c above are only valid if the manager's effort level does not cause the probabilities to change.  Under the second scheme.   The reason for using units above the budget for bonus compensation   is   to   reduce   the   risk   borne   by   the   manager   and   to   control   for differences in the size of sales territories across salespersons. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. there is no reason to base the manager's pay on sales. Inc.000 (net of the manager’s expected bonus and salary).  As can be seen from the table.  In particular.. –(B – S) < 0 if S < B. the salesperson's fixed pay must be reduced because of the bonus earned on units sold up to the bonus.   which   will   yield   expected   net   profit   of $285..  But clearly. a. the firm will want the Buffalo manager to   spend   $10. since the agent does not share proportionally in the losses.000   on   the   campaign.

28 1270 127.0 271. Accounting for Decision Making and Control .00 $100 .5 276. Inc.0 268.24 1330 133. Chapter 6 6-46 © The McGraw-Hill Companies. the manager will choose to spend more on the project than profit­maximizing shareholders.20 $40 .5 279.0 3.000 to $265.60 $70 .5 1.27 1285 128.44 $145 .26 1300 130.31 $130 .22 1360 136.0 $9. Based on the following set of calculations.5 0.23 1345 134.5 7.0 274.00 $25 .0 281.5 0.40 $55 .0 0.5 283.61 Manager's Bonus if Successful Manager's Bonus if Not Successful  1 Pr(S) × (Net profits­bonus) + [1­Pr(S)] × ($100­Advertising­bonus) ­ $30 b.000 on the project thereby reducing the expected profits of the firm from $285.0 Expected Net Profit after Bonus and Salary1 $285.0 0. 2003 Instructor’s Manual.20 $115 .25 1315 131.29 1255 125.0 265.   The manager will seek to spend $145.5 4.20 1390 $139.21 1375 137.0 6.80 $85 .610. (All Figures in 000s)  Net Profit Amount Probability from of of Spending Spending Success (S) if Successful $10 ..0 277.

28 157.80 $40 .  In particular.00 36.000.00 63.23 164.50 30.50 37.60 $55 . 2003 6-47 . Inc.00 30.00 64.   However.29 155.22 166.80 $115 .   Both the owner and manager value dollars.24 163. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.70 $130 .50 64.     The manager  is  gambling  with the shareholders’  money.     Therefore.50 31. even though compensation falls for successful and unsuccessful outcomes as advertising is increased.20 $85 .50 34.00 $100 .00 33.00 65.  Therefore. the expected compensation rises. This result does not depend on the manager being risk averse. the expected compensation rises because more weight is being placed on the successful payoff which is worth a lot more than the unsuccessful outcome.00 66.40 $70 .   the   manager’s   total   compensation   falls   for   both success and unsuccessful outcomes.00 Expected Bonus and Salary2 $65.27 158.21 167. not the manager’s  bonus.     Producing   the   catalog   requires   the   assembly   of   very Chapter 6 Instructor’s Manual.20 $169.50 64. the manager’s bonus is bounded from below   at   zero.   the   manager’s   compensation   does   not   fall   below   $30.   if   the   manager   spends   a   lot   on   marketing   but   is unsuccessful. The two levels in parts a and b above differ because the manager views risk differently than the firm.00 64.50 30.00 $25 .25 161.50 64.(All Figures in 000s) Probability of Success (S) Manager's Bonus and Salary if Successful Manager's Bonus and Salary if Not Successful $10 .  Giving the catalog's budget to one cost center effectively transfers these decision rights to that cost center. Solution to Eastern University Catalog (70 minutes) [Assigning budget responsibility] The   basic   issue   in   this   question   involves   linking   the   decision   rights   with   the specialized knowledge.40 Amount of Spending (000s) 2 Pr(S) × (Salary+bonus if S) + [1­Pr(S)] × (salary+bonus if not S)  c. For   increases   in   advertising.56 $145 .00 64.00 $39.00 30.  But each cost center has its own specialized   knowledge.26 160..   Case 6­1: a.

   The problem becomes one of designing an organizational structure and   thus   a   budget   that   causes   these   groups   to   assemble   their   specialized knowledge in a timely and cost effective fashion.   The advantage of this method   is   that   since   the   bulk   of   the   $1   million   cost   is   for   outside consulting and printing. they can extract payments  from Admissions in excess  of their true costs.   That is.   and   printers   to produce   a   high   quality   brochure. the University loses control of the overall "image" of its publications. The advantages and disadvantages of placing the  Bulletin's  cost into the Public Relations versus the Admissions Office budget are discussed below: (i) (ii) Place the entire catalog cost in the Admissions budget.  If such coordination is important.     Being   late   causes   the   University   to   lose prospective applicants.  This method has the following problems: 1. then giving the   decision   rights   to   PR   to   approve   publications   can   create internal monopoly problems.  Any publication not designed by PR will be disapproved. 2003 Instructor’s Manual. by giving PR decision monitoring rights. 2.   This raises all the usual transfer pricing problems.   PR receives revenues from Admissions for their design work.   Admissions has the specialized knowledge of what high school seniors   are  looking  for  in  a   college  as  well   as   knowledge  of  the  University's academic and non­academic programs.  Some of the problems that will arise under this scheme are: 1. Determining how PR is compensated for its design work requires a transfer price to be set. Inc. Accounting for Decision Making and Control .  The Admissions budget includes monies for the design and printing of the catalog. Chapter 6 6-48 Who pays for the cost of expanding the print run?   Since more catalogs mailed increases the expected number of applicants and © The McGraw-Hill Companies.  They contract with Public Relations for design services and PR also is asked to recommend a printer and supervise the printing.  Of critical importance is having the   catalog   ready   in   September. PR has much more knowledge of these vendors than the Admissions Office.   designers.different kinds of specialized knowledge held by individuals in different parts of the University..  Public Relations (PR) has the specialized knowledge   necessary   to   select   the   graphic   artists. Place the entire catalog cost in the PR budget.   which   portrays   the   desired   image   of   the University. If Admissions is allowed to subcontract outside the University for all design work.  Admissions then works with PR as with any other outside contractor. Admissions can go outside for all design work.  If PR fails to perform.

  "Finger pointing" becomes more prevalent.  Fixing blame for delay and cost overruns becomes more difficult for senior University officials when the total costs are split and no single organization is responsible for the whole project. 2.   the   existing organizational structure is likely to remain. (ii) Place the printing cost in the Admissions budget and the design cost in the PR budget. Inc.  This is unlikely to prove useful because the production of the catalog is just one part of the entire publications program of the University. overseeing this activity is likely not the best use of the President's time. and second. placement brochures. b.  Breaking up Public Relations into different operating units   destroys   this   specialized   knowledge. The catalog is but one of PR's many responsibilities but is critical to Admissions.  The "best" solution requires selecting the alternative with the greatest benefits. which increases PR's costs. and bulletins for other colleges are some of the other publications produced by Public Relations. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.   This does not address the fundamental   question   of   how   to   assemble   the   specialized   knowledge currently diffusely held in the two groups.  Each of these is discussed below: (i) One alternative organizational change is to make Public Relations (PR) a part of the Admissions office.   Admissions can impose costs on PR by supplying the copy late and then making frequent changes in the copy.thus admissions. c.  While it is difficult to quantify the costs of each alternative.   PR can impose large costs on Admissions by being late in the design.   The production of each publication produces new specialized knowledge   in   Public   Relations   regarding   the   skills   of   outside   graphic artists and printers. the President has none of the specialized knowledge to produce the catalog. Admissions has incentives to ask for larger print runs.  Alumni magazines.    This   alternative  has several serious drawbacks. placing the Bulletin's entire cost Chapter 6 Instructor’s Manual. especially if they do not pay the cost. Clearly. (iv) Make Admissions and/or PR a profit center. 2003 6-49 .  The problem of splitting the cost between the two budgets is that no group is then responsible for the entire catalog.  PR is likely not to devote as much effort to ensure its timely production as Admissions. all the alternatives involve some problems.. (iii) Place   the  Bulletin's  cost   in  the   President's   office.     Therefore. net of its problems. There are several alternative ways of handling the catalog's budget besides the two mentioned in the problem.  First.

 all of the   decision   rights.  Adjusting last year's budget by the productivity improvement factor generates a different set of incentives than using the same productivity improvement factor (PIF) to adjust last year's actuals.  Since the catalog is more "important" to Admission's mission than to PR's mission. Adjusting­the­budget scheme Advantages:   It is simple and it allows managers in downstream departments  who use parts from department A303 to know with more certainty the long­run budgeted costs of parts from department A303. deferring all discussion of standard costs until Chapter 9 is a bit disjointed. both schemes can cause discretionary costs to be reduced to a point that  the plant has  no resources  to respond to emergencies.     Introducing   standard   costs   here   completes   the   topic   of   budgeting   for   a manufacturing   plant. Chapter 6 6-50 © The McGraw-Hill Companies. The issue to be addressed involves the different incentives created by the two methods of arriving at the budget targets for the next year. Inc.   By applying an across­the­ board­reduction. (75 minutes) [Selecting the next year’s budget target] This case allows the instructor to introduce the concept of standard costs earlier in the course instead of having to wait until the detailed discussion of standard costing in Chapter   9.   Another problem common to both is that one way to meet the PIF target and reduce labor input is by reducing product quality. 2003 Instructor’s Manual. Disadvantages:   An   across­the­board   PIF   does   not   take   advantage   of   individual   managers’ specialized knowledge of how to reduce costs.     This   also   enhances   the   ability   of   senior   officers   to   monitor   the performance of both groups and of the Bulletin. Accounting for Decision Making and Control .     Since   standard   costs   are   really   part   of   the   budgeting   process.   The two alternatives are discussed below: Advantages & disadvantages applying to both schemes Advantages:   The budgeted direct labor times are developed over several years and should be fairly accurate.into the Admissions Office budget is likely the least costly alternative..   Both systems drive costs down over time. Case 6­2: Solution to Scion Corp.   and   hence   budget   for   the   catalog   should   be   assigned   to Admissions.

Inc.  Adjusting 2.   Suppose there is a major labor dispute outside the control of the manager that causes this number to rise to 2.7 hours using the same PIF. incentives exist to further reduce performance thereby generating a very easy target for next year.Managers have the incentive to try to reduce actual costs below this year’s budget without the fear of having next year’s budget further reduced by this year’s cost savings. Chapter 6 Instructor’s Manual. 2. he/she has incentive to just meet the target of 2. Any inefficiencies  or inaccuracies  in the  budget  are carried  forward into  next year’s budget.5 hours this year. and not implement   the   other   .8 hours using the PIF gives a “looser” budget for next year than adjusting 2. Disadvantages:   Department   managers.  Downstream users of the budgeted costs will have more difficulty projecting long­term costs..5 direct labor hours per batch.  That is. but the manager can get it down to 2.   For example. will hold back some of their improvement this year.  For example. say.     The   decision   to   save   productivity   improvements   or   take advantage of them this year depends on whether the rewards for exceeding this year’s  target are bigger than the penalties  for not meeting  next year’s targets. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. they have incentive to hold back some of the savings so that next year’s budget isn’t reduced even further. if the PIF is 5 percent. Adjusting­the­actual scheme Advantages:   Next year’s budget is based on the more recent operating results and thus next year’s budget is more accurate (assuming current operating performance is a better indication of actual operating performance than last year’s budget).1   hour   savings   until   next   year   when   the   budget   is reduced   again.7 hours by the end of the year.  Disadvantages:   If managers are having an outstanding year in terms of meeting the cost reduction targets.8 hours. but a particular manager knows how to save 8 percent next year. if the budget is 2.4 hours this year. 2003 6-51 .   The manager has little incentive to try to reduce this back to.   knowing   that   next   year’s   PIF   will   further   reduce   the standard direct labor hours per unit.5 hours. the budget for direct labor ­ salaried is 2. If the manager’s results are poor (below budget). he/she will implement a program to save 5 percent next year and “save” the remaining 3 percent savings until the following year. Use of actuals to set next year’s budget results in a more variable budget number over time.

Inc..25 service cost.  Profits   per AP2000 from  service  are  lower  by  about  $350 per  year  or about $1. Table 3 calculates the hourly service rates and fixed and variable costs per hour in 2005 and 2006. a. It   is   also   instructive   to   decompose   the   overall   rate   change   into   its components: Chapter 6 6-52 © The McGraw-Hill Companies. The first step is to calculate the fixed and variable costs for 2005. primarily due to the shift to a higher fraction of more expensive Tech2s.  Thus the service rate per hour increased because although the numerator (fixed plus variable cost) fell. Accounting for Decision Making and Control .42.  Table 2 provides the details of the computation. the AP2000 program is projected to have five­year profits this year that are lower by about $130. Another interesting aspect of this case involves price discrimination.  From Table 3 we see that. while total technician hours fell 13.8 percent.Case 6­3: Solution to LaserFlo (90 minutes) [Budgeted fixed and variable cost changes with volume] This case provides the following topics to be raised and discussed:   how changes in volume affect average unit costs   how accounting costs can be used to support price discrimination   how budgets form part of the internal contracting process  how   managers   deal   with   other   people   in   the   organization   surrounding budget negotiations   mutual monitoring   evaluating joint products of sales and tie­in service One interesting  aspect of this  case is using the annuity factor to calculate  the present value of service profits as part of the product’s total profits.25 for two reasons: (i) variable costs per hour went up.000. the denominator (hours) fell more. 2003 Instructor’s Manual. but by less than the decrease in hours.05 to $38. variable costs only fell 4.63 and the fixed cost per hour was $5. b Field Service’s hourly cost increased from $35. causing the ratio (cost per hour) to rise.  In 2005 the variable cost per hour was $29.0 percent. and (ii) average fixed costs per unit went up because fewer hours are being worked.  Based on placements of 120 units this year.05 and then the $38. Table 1 calculates the cost of the projected five year profits of an AP2000 using first the $35.100 over five years (discounted) due to the higher service cost.  This illustrates the joint products of sales and service.  Fixed costs also fell.

20 $32. Make   Hansen   a   profit   center   and   let   Meyers   purchase   service outside. not based on Hansen’s budget. Do nothing and absorb the cost increase by showing lower profits.42 $2. Raise the service price of $85 and hope the profits from the lost sales are smaller than the additional service profits from the higher price. b.  Several possibilities include: a. While the savings are positive. Lower the selling price of the AP2000 and raise the servicing price.. but there would have been more service per AP2000.39  $3 . it is not very large. Set the cost for technicians  at the corporate level. Chapter 6 Instructor’s Manual.20 Most of the increase is caused by variable costs not dropping as much as volume. What can or should Marti Meyers do about the service cost increase?  First.     If   the   number   of   Tech1s   and   2s remained at their 2005 level into 2006.  As can be seen.   d.44    29 . Try to get Phil Hansen to change his budget for next year in such a way that Meyers is charged less per hour than $38. the hourly rate would have been $36.25. Table 4 calculates what the cost of servicing the AP2000 would have been in 2006   had   the   reorganization   not   occurred. 2003 6-53 .54. 2. 6. list the various options: 1.63 $5.  This option would seek to bring pressure from higher level managers to review Field Service’s budget and reduce the rate.05  $ 3 . Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. 5. c. The reason for this is the shift from lower­cost Tech1s to higher­cost Tech2s.25  35 .  This might involve charges that Field Service is “fat” or mis­managed. 4. Inc. Try to change the organizational structure. the annual service cost savings  from the  reorganization  for an AP2000 is $144 per year. 3.81  $0 . Go to her boss and raise the issue.81    5 . only about 3 percent of the 2005 staffing cost.2006 total hourly rate 2005 total hourly rate Increase 2006 variable cost 2005 variable cost Variable cost increase 2006 fixed cost 2005 fixed cost Fixed cost change Total rate increase $38.

Evaluate the six options.  This is about 1 percent of total AP2000 sales in the first year.25   per   hour. However.5 $29.  They have an incentive to pad this figure in their budget so they have room to beat it.  As a cost center. Since Meyers is head of all of Marketing.     Assuming   780. the profit loss is $41.    Thus. the company gives Meyers an incentive to monitor   these   charges.   her   total   evaluation   will   be   affected   by   the higher service costs. she does not bear all the profit loss.     But   by   creating   this   transfer   pricing   scheme   and treating Marketing as a profit center..25. 2003 Instructor’s Manual. if the service cost is raised from $35.9 $31. it is important to recognize that the total cost of service actually falls between 2005 and 2006: Field Service Costs (millions) Fixed Cost Variable Cost Total operating budget Chapter 6 6-54 2005 $26.  In the first year only.     Meyers profits are lower by about $130.5 million.   the   overall   effect   on Marketing is large.   Hansen does not report   directly   to   Meyers. “pays” the  Field  Service   costs.000   service   hours   next   year   at   a   higher   cost   of $38.   the   total   impact   on   Marketing   profits   is   almost   $2.   And this is what she is doing now.     This   case   illustrates   how   accounting. especially if Meyers lacks power   in   the   organization   to   lower   the   Field   Service   charge. being a profit center. and the impact on Meyers is actually  less. while the   impact   on   the   AP2000   program   is   small. next year at $38. and all six programs are charged   for   maintenance.6 4.Before evaluating the five options.  Marketing. 1.5 2006 $25.   She ultimately is charged all of the Field Service costs.   If Meyers is not expecting to be in the job for long.   Field Service is a monopoly supplier of service.000 profit  reduction  is  based on five years  of service profits discounted. Do nothing.472 ($346 × 120). Field Service has to deliver service at the budgeted cost.000 with the higher cost. Marketing   (Marti   Meyers) has   an incentive   to monitor these charges.25. Accounting for Decision Making and Control .   This option looks pretty good. Inc.   The $130.  Marketing’s performance evaluation is based in part on the transfer price they are charged for field service.   performance evaluation systems.3 4.  Thus.05 to $38. and decision rights partitioning are so intertwined.8 © The McGraw-Hill Companies. notice that the issue in LaserFlo is a transfer price dispute.

   This is obviously a risky strategy. Make some organizational change.   All the profits  from both sales and service  are in Marketing’s performance measure. then threatening a big fight with corporate over his budget might induce him to cut back on the budgeted cost estimate. as a cost center.While Meyers (and Marketing) would be better off if the rate had stayed at $35.  Chapter 6 Instructor’s Manual. one that could backfire on her. Part of her decision to pursue this strategy is the relative power of Hansen in   the   organization. LaserFlo is the largest firm in its industry (recall: marmots and bears). 2003 6-55 .  By creating the mutual monitoring incentives. Meyers has incentives to monitor  Hansen. she should review the prices on all the other programs’ maintenance contracts. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies. Inc.     Thus.  Thus. not just on the AP2000 but for all the printers. 3. there is no compelling reason to redesign it. 2.7 million fewer dollars in 2006 than in 2005. Without   a   lot   more   evidence   that   something   is   terribly   wrong   in   the organization’s structure. she is still better off across all six programs because Marketing is charged about $1.   The question is: can Meyers win such a fight. 5. marketing has incentives to jointly set both the sales and service prices to maximize combined profits.  If Hansen has built slack into his budget. 4. corporate management learns when Meyers thinks Field Service costs get out of line with those of the competition.   Hansen has the detailed specialized knowledge of his operations.  By decentralizing the firm and giving Marketing decision rights over service pricing.     If   senior   managers   view   Hansen   as   weak   or vulnerable. this option becomes more attractive.”  Such charges are sure to set off a “fire storm” within LaserFlo.  Part of the reason why service costs have risen is due to the higher fraction of Tech 2s needed to service the more complicated printers.05. Raise   the   price   of   service. He can argue with more evidence as to why his cost per hour is increasing: the machines are more complicated and proportionately more Tech2s are needed. Hansen has incentives  to build   slack   into   the   budget.     Depending   on   the   price   elasticity   of   the demand curve..   This suggests that marginal costs have risen and that a price increase to the customer of above $85 per hour is warranted. this may be better than option 1. Try to convince Hansen to lower his cost estimates. Go to corporate with charges of “slack.   while   the   organization’s   structure appears irrational and calls for change. LaserFlo might be working fine.   However. After all.   However.

 even if they could discriminate between high and low volume users at the time of sale. LaserFlo sets a relatively low price on the initial sale to just cover marginal  cost and then a high price on its  service to price discriminate between the high and low volume users. Inc. service and maintenance is eminent.  The option of   getting   service   from   someone   other   than   LaserFlo   for   a   LaserFlor printer   are   almost   non­existent.05.   especially   given   the   lucrative   servicing   portion   of   the   business. Accounting for Decision Making and Control .  Suppose the price of an apple is $0.     But   remember   the   economics   of   price discrimination. 2003 Instructor’s Manual.25 and who buys it for $0. they buy it and get a surplus of $0. e.  Others value it higher.   Some customers value the AP2000 at near the $74.  In setting a single price.  If they charged a higher purchase price. customers value the printers based on the volumes they expect.  One factor   that   is   probably   highly   associated   with   a   customer’s   valuation   is   print volume.   Those who value the good higher will purchase and receive some consumer surplus (the difference between the price and their value).  The way that LaserFlo charges the higher price is through a maintenance contract that is a function of print volume. LaserFlo price discriminates on its printers. Once the printer is sold.. but the seller would capture the consumer surplus. At first it appears odd that most of LaserFlo’s profits are coming from servicing the   AP2000   versus   selling   it. © The McGraw-Hill Companies.25 from reselling it to the person who values   it   at   $0.   And the higher valuation customer is more likely to be willing to pay a higher price. It  is  in   LaserFlo’s   best  interest   to  maintain   our  level  of  printer sales. low price user from reselling the AP2000 to a higher volume user at a price just below AP2000’s   price.2999?     Many   price   discrimination   schemes   unravel because of reselling. a firm with market power would like to charge consumers who value the product a higher price than those who value it lower.30.25.   since   the   technological   changes   are   so rapid that an outside company cannot keep its workforce trained to service the latest models. the person who values the product at this price is indifferent between purchasing and not purchasing.  The apple seller would like to charge this person $0. nothing would prevent the low volume.  The problem with most price discrimination schemes is how to prevent resale. Chapter 6 6-56 Decrease   the   purchase   price   of   the   printer   and   increase   the   price   of maintenance to reach the 60 percent target markup.  So LaserFlow can charge a premium for the service.  Therefore.  How do you prevent the person who just values the apple at $0.2999.500 price plus maintenance.  Higher volume customers are more likely to value the AP2000 higher than customers with lower volumes.  Under price discrimination.     But   maintenance   cannot   be   resold.   because   it   is   tied   to   the machine.  If some one values it at $0.   The total realized increase in maintenance revenue will have to be higher than the decrease in sales revenues due to the lower price.30   for   $0.6.   He or she would still buy it.

  In the 1940s and 50s Gillette razors were given away.. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.  Yet this only works as long as there is no reselling.     Knowledge   of   LaserFlo’s   printers   gives   them   a comparative advantage over would­be service entrants.785 $5. 2003 6-57 .180 4.  Reselling would occur if third­party service providers enter the market and offer service contracts lower than LaserFlo’s prices.585 $3.   They are joint products.585 $3. since most of the profits are coming from service. and the user paid for the blades.   You cannot have a service contract until you have a sale. It   is   somewhat   of   a   mis­statement   to   say   they   are   making   more   on servicing printers than on sales.000 24 × 3 72 36 108 $35.395 $9.620 $9.620 $46.  To allocate the total profits in this way is also a bit misleading and would seem to suggest that. printers.   IBM required their customers to buy blank punched cards from IBM to be used in their card­based accounting machines prior to computers.This method of price discrimination is well known.180 3. and computers all have tie­in maintenance contracts as price discrimination schemes.  The machines were sold at low prices.000.500 $46.  Blade prices were set at above marginal cost. but this is unlikely given the rate of technological change   in   the   industry.000 ÷ 500.049 Chapter 6 Instructor’s Manual. It makes a lot of sense for LaserFlo to make more money on servicing than on sales. Table 1 Projected Five Year Profits on AP2000 Expected service hours per AP2000: Pages per year Pages per servicing Servicings per year Tech hours per servicing Normal service hours per year Unscheduled service hours (50%) Projected service hours per year Sales price less Hardware Selling & administrative costs (33%) Income on sale Revenue on service (@$85/hour) Service costs Service income per year 12.   Copiers. it’s acceptable if LaserFlo’s service costs are out­of­line.25 Cost $74.295 24. Inc.500 $38.131 $5.05 Cost $74. and the cards were sold at above marginal cost.295 24.

788 Total five­year income on sale $20. 2003 Instructor’s Manual.127 $16.408 © The McGraw-Hill Companies. Accounting for Decision Making and Control .869 $15.. Inc.127 ×3.489 $19.Chapter 6 6-58 Five­year annuity factor @ 18% Five­year service income ×3.

000  $     29. Total variable cost of Tech2 Total variable cost 275  $52.Table 2 Calculate Fixed and Variable Service Costs for 2005 Tech 1    number    salary.500 $26.850  26. Inc.000  $        5.577.100  $12. benefits.547. Accounting for Decision Making and Control $31.000 Tech 2   Number   Salary.577.500  $4.862. etc.900  $14.63  $35. 2003 6-59 .350  ÷  897.000  Chapter 6 Instructor’s Manual.42 © The McGraw-Hill Companies.439. etc.030.500  Total number of Techs Number of tech months per year Number of tech­months Billable hours per tech per month Total billable hours Variable cost per hour Total hourly cost Total hours Total cost of service Less: Total  variable cost Fixed cost Total hours Fixed cost per hour 575 × 12 6900 × 130  ÷ 897.05 x 897.. Total variable cost of Tech1 300  $40. benefits.

840.535.25  Variable cost per hour Fixed cost per hour $29.800 $54.350          897.000 $25.850  2006 780.54  117 $4.500        4.910.275  $4.300.350  $32.25 78 +  39 Total $12.800 24   × 3.7% ­5.000  Cost per hour $35.835.439.05  $38.8% ­6.81  % Change ­13.1%   9.131  $   144  © The McGraw-Hill Companies.070. Fixed.000  $27.577.862..000        4.000       4. Inc.44  $5.000  $29.000 $26.5% 7.42  $32.772. Accounting for Decision Making and Control .Table 3 Comparison of 2005 and 2006 Hours.63  $5.350  $31.000   15.0% ­4. and Variable Costs Total hours Variable cost Fixed cost Total cost 2005 897.862.000 $        36. 2003 Instructor’s Manual.1%   9.3% Table 4 Cost Savings of Servicing an AP2000 from Field Service Reorganization Number 300 275 Tech 1 Tech 2 Total variable cost Total fixed cost Total cost Total hours Projected hourly rate for 2006 Normal servicings/year Tech hours per servicing Tech hours per normal servicing Unscheduled service hours (50%) Total service hours per year Servicing cost/year (2005 staffing) Servicing cost per year (after  reorganization) Cost savings from reorganization Chapter 6 6-60 Variable Cost $42.

Inc. Accounting for Decision Making and Control © The McGraw-Hill Companies.. 2003 6-61 .Chapter 6 Instructor’s Manual.