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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA


PLO DE ARAGUANA TO

PLANO DE CONTROLADORIA: A Controladoria e o Modelo de Gesto


Contbil e Tributrio da Construo Civil.

ARAGUANA TO
2013

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP


CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

PLO DE ARAGUANA TO

PLANO DE CONTROLADORIA: A Controladoria e o Modelo de Gesto


Contbil e Tributrio da Construo Civil.

Trabalho apresentado para avaliao


na disciplina de
Projeta de
Atividades
II,
da
Anhanguera
Educacional, como requisito parcial
obteno do grau de Bacharel em
Cincias Contbeis sob a orientao
da professora Juliana Honorio.

ARAGUANA TO
2013

PLANO DE CONTROLADORIA: A Controladoria e o Modelo de Gesto


Contbil e Tributrio da Construo Civil.

Trabalho apresentado para avaliao na disciplina de Projeta de Atividades


II, da Anhanguera Educacional, como requisito parcial obteno do grau
de Bacharel em Cincias Contbeis sob a orientao da professora XXXXX

RESUMO
O mercado brasileiro se encontra situado entre o das maiores potencias econmicas
mundiais desta gerao, muito promissor, de grande ascenso e cheio de
oportunidades. Para quem tem uma boa ideia e est disposto e enfrentar, o mercado
esta de portas abertas. Em contra ponto podemos tambm identificar que o mesmo
que acolhe o mesmo destri, o mundo corporativo bem criterioso em suas
escolhas, s aqueles que se preparam suportam as peripcias que este ambiente
dos negcios pode trazer. Controlar indispensvel para todos os que se arriscam
neste campo, necessrio saber cada detalhe do seu negocio: os pontos fortes e
fracos, as foras e fraquezas, seus clientes, como est a mercado, suas maiores
potencialidades... Para melhor servir o bom andamento econmico foram
desenvolvidas novas tcnicas de controle como Balanced Scored, Valor Econmico
Adicionado, Analise Swot, tudo para auxiliar o empreendedor a melhorar a vida do
seu negocio. Nesta linha de pensamento, o presente estudo tem por objetivo
analisar na pratica como os empresrios do ramo da construo civil esto se
comportando com relao ao controle do seu negocio, se conhecem o plano de
controladoria, se alguma vez j foi implantado em sua empresa, se foi cumprido com
obedincia e quais os frutos colhidos por intermdio desse planejamento. A pesquisa
foi realizada de carter bibliogrfico e exploratrio de campo, quando os
participantes puderam com seus conhecimentos tcnicos e prticos ampliar a viso
sobre de quem apreciar o trabalho. Em concluso pudemos verificar uma grande
necessidade de uma reflexo dos empresrios a respeito de como controlar seu
negocio, como se manter firme no mercado com tantos vendavais e o mais
importante aprender que investir em conhecimento e mo de obra qualificada no
gasto desnecessrio. A misso do contador apontar o caminho correto, que o
mesmo esteja qualificado para guiar e controlar as empresas que estiverem a seus
cuidados.

Palavras Chaves: Controladoria,mercado, Planejamento

ABSTRACT
The Brazilian market is situated between the major world economic powers of this
generation , very promising , high rise and full of opportunities . For those who have a
good idea and are willing and face the market this open door . In tailstock can also
identify that it is the same that welcomes destroys the corporate world is very
judicious in your choices , only those who prepare the adventures that support this
environment of business can bring . Control is essential for all who venture in this
field , you must know every detail of your business : the strengths and weaknesses,
strengths and weaknesses, their customers , as is the market, their highest
potential ... To better serve the good economic progress new control techniques were
developed as Balanced Scored , Economic Value Added , Swot Analysis , all to help
the entrepreneur to improve the life of your business . In line with this , the present
study aims to analyze in practice as entrepreneurs in the construction business are
behaving over the control of your business , nobody knows the plan controller , if you
have ever been deployed in your company , it was met with obedience and which
fruits harvested through this planning. The survey was conducted of literature and
exploratory field , when the participants were able with their technical and practical
broader view of who enjoy working knowledge . In conclusion we could see a great
need for reflection entrepreneurs about how to manage your business , how to stand
firm in the market with so many gales , and most importantly learn how to invest in
knowledge and skilled labor is not unnecessary expense. The mission of the counter
is pointing the right way , that it is qualified to guide and control the companies that
are in their care .

Key - Words : Controllership , market and planning

Sumrio
INTRODUO.......................................................................................................... 7
1

MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO............................................9


1.1

A viso geral da empresa alvo desse plano de controladorias :...............9

A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES.......................9

EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO)...............10


3.1

Algumas vantagens da EVA.....................................................................11

3.2

A EVA abordada de quatro maneiras:...................................................11

3.3

Calculo da EVA......................................................................................... 12

4 INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO


ESTRATGICO: ANLISE SWOT.............................................................................13
4.1
5

Estudo de caso utilizando a Matriz SWOT................................................13

BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS)..................16


5.1
5.1.1

Aplicao do Balanced Scorecard na empresa criada..............................16


Mapa de Riscos da Empresa.................................................................18

5.2 Estruturao do Ativo e Passivo, Alavancagem Operacional, Financeira e


Combinada........................................................................................................ 20
5.2.1

Estruturao do Ativo...........................................................................20

5.2.2

Estruturao do Passivo........................................................................23

5.3

Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada...............................24

5.3.1

Alavancagem Operacional...................................................................24

5.3.2

Alavancagem Financeira.......................................................................24

5.3.3

Alavancagem Combinada.....................................................................25

CONCLUSO......................................................................................................... 26
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................27

INTRODUO

Este projeto explana a Controladoria, onde temos como principais objetivos:


Favorecer o aprendizado, o trabalho em equipe, desenvolvimento de estudos
independentes, auxiliar na identificao de terminologias especificas da rea,
desenvolver o raciocnio crtico e aprofunda nossos conhecimentos nessa nova
vertente da contabilidade utilizando das competncias profissionais.
Aqui explanaremos o mercado brasileiro em busca de boas oportunidades de
negcios. Veremos a estruturao de uma empresa, os gastos com a abertura
(Taxas junto a Prefeitura municipal, JUCETINS, Receita Federal, Receita estadual),
contratao de colaboradores, cargos e salrios, aquisio do ativo imobilizado,
matria-prima, material de uso e consumo, EPIs e toda a parte burocrtica. Inserir
neste contexto a funo de Controller, ou Gerente de Controladoria, sua misso,
funo, desafios e sugestes para implantar o sistema de controladoria em outras
empresas e ramos diferenciados, tendo em vista que o sistema pode ser aplicado
em qualquer empresa.
Com isso, iremos aplicar os conhecimentos estudados em um caso hipottico,
mas que poder ser executado em nossas vidas, como futuros contadores e
empresrios.

rea: Controladoria
Tema: A controladoria e o modelo de gesto contbil e tributrio da construo civil.
Justificativa: A controladoria essencial para a estabilidade de uma empresa no
mercado atual, planejar e estipular metas se faz cada dia mais necessrio, para que
a mesmo consiga manter um bom nvel de competitividade perante o mercado.
Empresas que no executam um planejamento estratgico ou ate mesmo no o tem,
no conseguem ficar muito tempo atuando no mercado.
Objetivo Geral: Fazer um plano de controladoria para empresas do ramo da
construo civil.
Objetivo especifico:
Conhecer a fundo todas as vertentes da controladoria e aplicar nesse projeto.
Propor melhorias atravs do plano de controladoria
Metodologia:
A pesquisa ser bibliogrfica e de campo, com amostragem real de uma
construtora;
Escolher uma empresa que atue no mercado da construo civil. Analisar
como o departamento de controladoria ou administrador gere sua atividade
econmica e tributria;
Colher os dados do ultimo exerccio e fazer as respectivas anlises;
Apresentar solues viveis para o melhor desenvolvimento do negocio
atravs desse plano de controladoria.

MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO

O modelo de gesto o mtodo adotado no processo produtivo, de forma que


organiza suas atividades e seus recursos com a implantao de normas e regras, a
fim de estimular o crescimento, visando demonstrar seus objetivos, valores, viso e
misso.
1.1

A viso geral da empresa alvo desse plano de controladorias :

Valores da empresa: Trabalhamos com honestidade e franqueza, sempre


cumprindo com nossos compromissos, procurando conceder reconhecimento,
qualidade e satisfao a nossos colaboradores e clientes.
Viso: Crescer solidamente, com qualidade e destreza, buscando alar voos
mais altos no mercado brasileiro.
Misso: Torna sonhos em realidade da melhor forma possvel, garantindo
conforto, segurana e requinte a todos.
Objetivos: Tm como objetivo se consolidar nos prximos 12 meses, com
todo o seu ativo integralizado e cobrindo boa parte do mercado imobilirio
local.
Meta: A meta estipulada de construir e vender media de duas casas por
ms, totalizando um faturamento mdio no primeiro ano de R$ 2.640.000,00
(Dois milhes seiscentos e quarenta mil reais).
O processo de gesto consiste em colocar em pratica todo o modelo de gesto
planejado, visando alcanar metas estipuladas pela empresa.

A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES

Auditoria interna uma ferramenta fundamental de controle que tem como


objetivo, a anlise da empresa como um todo. E um controle gerencial que analisa e
avalia a eficcia de processos primrios.
Com o mercado competitivo, as empresas observaram a necessidade de
controlar cada vez melhor seu ciclo de operao, buscando aperfeioar cada dia
mais para gerar cada vez mais lucro e menos despesas.

Com as inovaes

contbeis e da auditoria, as empresas se planejaram estrategicamente para assim


produzirem condies mais oportunistas para se colocarem e produzirem cada dia
melhor no mercado.

10

De acordo com as Normas Brasileiras de Contabilidade da Auditoria Interna


(NBC T 12), item 12.1.1.1 "a auditoria interna constitui o conjunto de procedimentos
tcnicos que tem por objetivo examinar a integridade, adequao e eficcia dos
controles internos e das informaes fsicas, contbeis, financeiras e operacionais
da Entidade" (Conselho Federal de Contabilidade, 2003).
A auditoria interna tem papel importante no auxlio manuteno da
organizao de uma empresa. Segundo Attie (1992, p. 29):
[...] a Auditoria Interna, atravs de suas atividades de trabalho, serve
administrao como meio de identificao de que todos os procedimentos internos e
polticas definidas pela companhia, assim como os sistemas contbeis e de controle
interno, esto sendo efetivamente seguidos e que as transaes realizadas esto
refletidas contabilmente em concordncia com os critrios previamente definidos.
Segundo a Martinelli (2002), o auditor interno deve ter conhecimento por
mido da empresa onde est envolvido. Ainda, devem tambm ter conhecimento do
que vem a ser erro e fraude, pois, ambos devem ser examinados com ateno na
realizao do seu trabalho de precauo a perdas. No seu parecer "os auditores
internos devem ter conhecimentos tcnicos sobre os sistemas e procedimentos da
organizao, bem como sobre os tipos e caractersticas bsicas de fraude ou erros
possveis de ocorrerem na rea de atividades de seus exames.".
A auditoria interna tem por finalidade auxiliar e orientar os membros da empresa na
execuo

de

seus

deveres,

para

proporcionar

diagnsticos,

avaliaes,

recomendaes, assessoria e informao concernente s atividades revisadas.


3

EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO)

EVA - ECONOMIC VALUE ADDED um indicador do valor econmico


adicionado (agregado), que possibilita aos empresrios, acionistas e investidores
uma ntida viso do rendimento do capital aplicado em determinada empresa.
De forma direta o lucro lquido operacional depois dos impostos deduzido do
custo de capital de terceiros e do custo de capital prprio. Quando o EVA da
negativo, no quer dizer que a empresa falindo, mas um aviso aos proprietrios e
responsveis refazerem seu planejamento pois o valor investido na empresa no

11

esta sendo remunerado a uma taxa mnima que compense o risco envolvido no
negocio.

Nessa

situao,

recomendado

que

se

reavalie

suas

aes,

reestruturando metas e projetos, atualizando produtos e servios, buscando novas


vertentes do mercado e investindo em idias de retorno mais amplos e lucrativos.
Geralmente as empresas traam uma porcentagem de remunerao ao
capital investido que traduz a esperana do investidor e serve tambm como meta.
Assim os investidores esperam pelo menos recuperar a inflao e acrescente algum
fruto ao capital investido. E o chamado custo de oportunidade.
3.1

Algumas vantagens da EVA

Auxilia na formulao de planos, projetos e oramentos de longo prazo; Alinha


os interesses dos agentes com os dos diretores, submetendo os gerentes e
funcionrios aos desejos dos acionistas; Cria uma teia de interesses; porque
representa a forma mais socialista de capitalismo; Quando utilizado para determinar
a remunerao dos funcionrios, os motiva a agregar valor; Indica realmente o
quantum foi agregado de riqueza.
3.2

A EVA abordada de quatro maneiras:

EVA formulao contbil do lucro lquido: a determinao do EVA


acontece com a deduo do valor pago para remunerar os recursos captados
dos acionistas, tambm conhecido como capital prprio. Por esta abordagem
considera-se que os juros pagos na captao de recursos alheios (capital de
terceiros) j foram abatidos das receitas como despesas financeiras,
originando o lucro lquido;
EVA formulao contbil do lucro operacional: nesta concepo o
clculo do EVA realizado com a subtrao dos valores que remuneraram os
recursos captados junto a terceiros, bem como o capital prprio, do lucro
operacional (ou NOTPAT);
EVA formulao financeira do RROI: o clculo do EVA considera, por este
enfoque, a aplicao do percentual do RROI (residual returnoninvestment)
sobre o total dos recursos captados (investimento total). O RROI, segundo
tais autores, o spread entre a taxa de retorno de uma empresa (ROI)
menos o seu respectivo custo de capital.;

12

EVA formulao financeira do WACC: o enfoque mais tradicional de


obteno do EVA deduzindo-se do lucro operacional (NOPLAT) a parcela
resultante do WACC (sigla de WeightAverageCostof Capital, que expressa o
custo mdio ponderado do capital, ou o custo de oportunidade da empresa
obtido pela ponderao dos custos dos capitais prprios e de terceiros).
3.3

Calculo da EVA

A Eva calculada pela formula EVA = LOLAI C% X TC. A construtora


pretende auferir um lucro operacional de 2.640.000,00, os impostos sobre o lucro
so calculados a razo de 30% sobre o lucro operacional e os scios estabeleceu a
remunerao da TJLP (17%) como meta mnima de remunerao de capital. O ativo
operacional corresponde a 650.510.00.

Formula
EVA = LOLAI C% X TC
LOLAI = lucro operacional liquido aps imposto.
C% = custo percentual do capital, ou seja, a remunerao que o acionista deseja.
TC = capital total

4
INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: ANLISE SWOT
4.1

4.1.1

Estudo de caso utilizando a Matriz SWOT

Estudo de Caso da Nintendo


Com base no material disponvel para pesquisa, podemos observar o que a

empresa japonesa Nintendo, utilizando a Matriz SWOT, pode elaborar um estudo


detalhado sobre as condies do mercado de jogos eletrnicos, observando

13

episdios de empresas do ramo no passado, como a Atari (pioneira do ramo), do


momento em que a mesma estava inserida, onde a criao das empresas
programadoras independentes estavam no auge (SOFTHOUSE), alm de um
acirramento do mercado com a insero de novas empresas do ramo de jogos
eletrnicos.
Observando a situao da Atari, grande pioneira dos jogos eletrnicos, que no
inicio de suas atividades no possua concorrentes (inicio da dcada de 70), pode-se
observar que a mesma entrou em uma zona de conforto que a impediu de ver
ameaas para a continuidade de seus negcios, levandoa tomar decises que
praticamente extinguiram suas chances de continuar no mercado. A Nintendo
elaborou, em 1983, um estudo de mercado da Atari, com base nas 5 foras de
Porter e chegou as seguintes concluses:
Ameaas dos novos entrantes;
Poder de barganha dos fornecedores;
Poder de barganha dos compradores;
Ameaas de substitutos; e
Rivalidades entre os concorrentes.
Podemos verificar que:
A ameaa dos novos entrantes fica forte devido apario de consoles clones de
empresas oportunistas e das Sofhouses;
A fora dos fornecedores era moderada, pois o aumento no preo do silcio
dificultava a guerra de preos entre Atari e os produtos clones, pois o seu hardware
custava mais;
O poder de barganha dos compradores fica forte com a entrada de concorrentes no
mercado, que satura o canal de distribuio com uma avalanche de ttulos e a
maioria.
As ameaas de substitutos era moderada, devido a popularizao dos jogos de PC
na Europa

14

Rivalidade entre os concorrentes era no sentido em que denegriam a imagem dos


consoles em geral.
Verificando as foras e fraquezas de sua principal concorrente, a Nintendo
elabora ento, com base na Matriz SWOT, em 1984, um estudo sobre a sua
empresa e chegou a seguinte concluso:
FORAS

OPORTUNIDADES

Associao com as SOFTHOUSES

Clientes decepcionados com a Atari e

Preocupao com valores sociais

jogos eletrnicos em geral

Relacionamento com os consumidores

FRAQUEZAS

AMEAAS

Produto novo no mercado

Recuperao da Atari no mercado

Empresa de Origem Japonesa

Entrada de novos concorrentes no

Teve que assumir riscos na venda do

mercado

produto

- A Nintendo possua como fora a associao com as softhouses, uma vez que
estes sempre estavam em disputas com a Atari. A Nintendo possua grande
preocupao com os valores familiares, aprendendo com os erros dos jogos
imprprios da Atari.
- A fraqueza da Nintendo era ser uma empresa nova no mercado, de origem
japonesa, pois o Japo ainda no era conhecido naquela poca como mantenedora
de empresas de tecnologia de ponta e a Atari, de origem americana, j estava
consolidada no mercado. E depois do grande fracasso da Atari em manter o
mercado de videogames ativos, os lojistas apresentaram resistncia ao vender o
produto japons, e a Nintendo teve que assumir todos os riscos da venda de seus
produtos.
- A grande oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes
decepcionados com os jogos da Atari.

15

- As ameaas a que a Nintendo estava exposta eram a recuperao da Atari e a


entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde.

Seguem as foras do mercado expostas por Porter aplicadas Nintendo em


1984:
- A ameaa dos novos entrantes era moderada, pois o mercado estava abalado pela
quebra da indstria, o que inibia o aparecimento de empresas que acreditassem
nesse setor.
- A fora dos fornecedores era moderada, porque havia um problema em se tentar
desenvolver um aparelho potente que chamaria mais ateno ao console do que aos
jogos de computador.
- O poder de barganha dos compradores era forte, pois o produto da Nintendo era
malvisto pelos consumidores devido a experincias passadas, muitos acreditavam
que a moda de videogames teria acabado.
- As ameaas de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos
consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na poca.
- A rivalidade entre os concorrente era fraca, pois a concorrncia no acreditava que
esse mercado poderia surgir novamente, deixando o espao livre para a Nintendo.
Com base neste estudo, a Nintendo pode se consolidar como lder de
mercado dos jogos eletrnicos por longo tempo e se preparar bem para a forte
concorrncia que surgiu no ramo de jogos, como no caso da SEGA, empresa
Americana, e de novos dispositivos eletrnicos como em 1995, com a entrada do
CD-ROM no mercado para PCs, que possua maior capacidade de armazenamento.
Para todos os casos a Nintendo utilizou a MATRIZ SWOT e se reorganizou com
novas tendncias para continuar no mercado de jogos eletrnicos.
5

BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS)

5.1

Aplicao do Balanced Scorecard na empresa criada

O Balanced Scorecard um modelo de gesto empresarial criado por Kaplain


e Norton, que tem por objetivo transformar a estratgia da organizao em um

16

processo contnuo e atravs dos indicadores encontrados nos relatrios, estabelecer


a relao causa versus efeito entre a estratgia e a operao das atividades. A
finalidade verificar se os procedimentos adotados esto realmente gerando os
resultados esperados pela empresa.
Conforme apresentado pelos autores, o Balanced Scorecard possui quatro
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento.
Iremos aplicar neste tpico o Balanced Scorecard na empresa construtora criada,
com base em sua misso e estratgia:
1) FINANCEIRA: A empresa espera ter retorno mnimo em suas atividades
(lucro) com parmetro no inferior a 12% do faturamento bruto, sendo que
10% do lucro ser dividido de forma proporcional ao capital social de cada
scio quotista e 2% ser reinvestido na prpria empresa ou ficara em conta
de reservas de capital para reinvestimentos que se fizerem necessrios a
empresa. O reinvestimento tem como princpio o compromisso da empresa de
se manter no mercado, quer seja na cidade de Araguana-TO, ou em outras
localidades, em que houver oportunidades de expanso.
2) CLIENTES: A empresa tem como compromisso realizar o grande sonho dos
brasileiros, que a de possuir sua casa prpria. Para atender a este objetivo
a empresa tem a seguinte estratgia para atrair, atender e satisfazer nossos
clientes: a) oferecer o melhor e mais acessvel produto no mercado,
mostrando que possvel ter um produto de qualidade e com preo
competitivo; b) capacitar todos os funcionrios relacionado a rea de vendas
para atender e dar solues com prazos no superior a 5(cinco) dias,
referente as demandas de obras em andamento e ou concludas; c) facilitar o
acesso de clientes as instituies financeiras, para aqueles que necessitarem
de credito imobilirio, sendo que os funcionrios sero capacitados para
servirem de ponte, entre os clientes e a instituio financeira. Somente nos
casos em que no for possvel repasse das informaes pela instituio,
devido ao sigilo bancrio, que o cliente dever ser encaminhado ao banco; d)
disponibilizar canais exclusivos de reclamaes e sugestes (internet,
telefone e atendentes), para que possamos a cada dia melhorar, manter e
atrair novos clientes; e) a carteira de clientes devera ter crescimento mnimo

17

por exerccio de 20%; f) a inadimplncia na carteira no poder ultrapassar o


patamar de 5%.
3) PROCESSOS INTERNOS: Para que a empresa possa alcanar seus
objetivos, a empresa trabalhara com o sistema de diviso de departamentos,
com supervisores locais, e com um sistema de controle que condensar as
informaes e realizar o processamento delas em relatrios gerenciais
(Controller). Ser empregado do sistema de metas para o cumprimento dos
objetivos, onde haver metas individuais por setor e o da empresa. A
distribuio de metas por setor devera estar de acordo com o sistema de
metas da empresa, na qual, cada setor cumprido as metas distribudas, levar
ao cumprimento da meta da empresa. O sistema de metas, que atuara como
instrumento para cumprimento do acordo de trabalho da empresa com os
funcionrios e desenvolvido pelo Controller, ter o nome de CONSTRUMAX.
Para alinhamento dos propsitos e objetivos, sero realizadas reunies com
os funcionrios da seguinte forma: a) Mensal: com todos os colaboradores,
juntamente com os responsveis de setor, Controller e Scios, com durao
mxima de 40 minutos; b) Semanal: realizada entre os responsveis de setor
e seus subordinados, com durao mxima de 20 minutos; c) Semestral:
entre todos os colaboradores e scios, para analise dos objetivos alcanados
no semestre, sendo realizada na ultima semana de Junho, com durao
mxima de 1 hora; d) Anual: entre todos os colaboradores e scios, para
analise dos objetivos alcanados no ano, confraternizao e informaes
sobre novos objetivos para o prximo ano, em local especial para
entretenimento.
4) APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Para proporcionar o crescimento e o
aprendizado de todos os envolvidos no processo administrativo e produtivo da
empresa, sero realizados os seguintes procedimentos aqui abordados: a)
Cursos de capacitao profissional, financiados pela empresa, e que sero
realizados em escala de revezamento, tendo cada setor meta de realizao
de cursos no sistema CONSTRUMAX; b) Sistema de Avaliao de
Desempenho (SAD): ser realizada avaliao de funcionrios, onde atravs
de preenchimento questionrios com pesos e pontuaes especificas por
setor, cada funcionrio realizara a sua auto-avaliao, a de um colaborador
de mesmo nvel hierrquico do setor e a de seu superior imediato. No final do

18

preenchimento o sistema liberara a pontuao obtida por cada funcionrio,


que servira como base para o PROGRAMA DE ASCENSO PROFISSIONAL.
O sistema SAD proporcionara espaos para relatrios e FEEDBACKS, na
qual o avaliado ter acesso para melhorar seu desempenho ou aprimor-lo; c)
PROGRAMA DE ASCENSAO PROFISSIONAL: os funcionrios que obtiverem
melhores pontuaes no SAD, faro parte de ranking que premiara os
funcionrios destaques para cargos de ascenso profissional. Todas as vezes
que surgirem novas vagas de promoo, tero prioridades os funcionrios da
empresa que melhor pontuao tiver no sistema de avaliao de
desempenho.
5.1.1 Mapa de Riscos da Empresa

Conforme o modelo de riscos proposto por Padoveze, elaboramos um


mapeamento dos possveis riscos que a Construtora poder enfrentar na cidade de
Araguana - TO, observando o cenrio atual:

RISCOS NATURAIS

PERCENTUAL

QUANTIDAD
E

Risco

Legenda

100,00%

100,00
% N1

FOGO

50,00%

50,00% N2

CONTINGENTES

30,00%

30,00% N3

CLIMA ADVERSO

60,00%

30,00% N4

TERREMOTO

RISCOS FINANCEIROS

PERCENTUAL

QUANTIDAD
E

Risco

Legenda

TAXA DE CMBIO

20,00%

10,00% F1

INSOLVNCIA

12,00%

4,00% F2

TAXA DE JUROS

40,00%

10,00% F3

NO PAGAMENTOS

60,00%

15,00% F4

CONTROLE
GOVERNAMENTAL

10,00%

10,00% F5

19

INSOLVNCIA DE
INVESTIMENTOS

RISCO COM PESSOAL


BENEFCIOS

20,00%

PERCENTUAL

QUANTIDAD
E

10,00% F6

Risco

Legenda

100,00%

25

4,00% E1

TRABALHADORES
NORMAIS

30,00%

15

2,00% E2

FIDUCIRIOS

20,00%

10

2,00% E3

DVIDAS DOS
FUNCIONRIOS

20,00%

4,00% E4

RISCO OPERACIONAL
RISCO DE NEGCIOS
POLTICOS
SEQUESTRO E RESGATE

PERCENTUAL

QUANTIDAD
E

Risco

Legenda

16,00%

4,00% O1

5,00%

0,5

10,00% O2

SEGURANA DE
INFORMAO

40,00%

0,4

100,00
% O3

DESONESTIDADE DOS
FUNCIONRIOS

40,00%

10

4,00% O4

ROUBO

50,00%

10,00% O5

RISCO DE OBRIGAES /
LITGIOS
PERCENTUAL

QUANTIDAD
E

Risco

Legenda

PRTICAS DE NEGCIOS

6,00%

24

0,25% L1

INFRAO A PATENTES

7,50%

0,75

10,00% L2

25,50%

1,7

15,00% L3

6,00%

24

0,25% L4

60,00%

10,00% L5

RESPONSABILIDADE
CIVIL
RISCOS CONTRATUAIS
ERROS E OMISSES

20

PRTICAS
TRABALHISTAS

30,00%

10,00% L6

ENDIVIDAMENTO GERAL

35,00%

3,5

10,00% L7

FORNECEDORES E
VENDEDORES

30,00%

10,00% L8

REDE PBLICA

12,00%

1,2

10,00% L9

5.2
Estruturao do Ativo e Passivo, Alavancagem Operacional, Financeira e
Combinada

Com base no material apresentado na segunda etapa do desafio, elaboramos


os seguintes elementos de estruturao do patrimnio da construtora:
5.2.1 Estruturao do Ativo

Para Padoveze, cinco etapas so identificadas para determinao da


estrutura do ativo: a definio do negcio e misso da empresa; a definio do(s)
produto(s) ou servio(s), mercado, volume e preo de venda; a definio do
segmento da cadeia produtiva e tecnologia do produto; a definio ou criao das
tecnologias essenciais da empresa e detalhamento e a definio das variveis
bsicas das tecnologias essenciais da empresa.

21

Com base nestas definies, detalharemos a seguir, as cinco etapas do


modelo, necessrias para determinao da estrutura do ativo da empresa criada na
rea de Construo Civil:
1) DEFINIO DO NEGOCIO: A empresa atuar no ramo da Construo
Civil de casas populares, que se enquadram no Programa do Governo
Federal Minha Casa, Minha Vida.
2) DEFINIO DO PRODUTO, MERCADO, VOLUME E PREO DE
VENDA: A empresa atuar no campo da construo civil, construindo e
vendendo casas populares do Programa Minha Casa, Minha Vida, para
publico que se enquadra nas regras do programa. A expectativa construir
e vender 02 casas por ms, com valor unitrio de R$ 130.000,00 (Cento e
trinta mil reais), de acordo com o valor mximo para o produto na regio
de Araguana - TO.
3) DEFINIO DO SEGMENTO DA CADEIA PRODUTIVA E TECNOLOGIA
DO PRODUTO: A empresa ira trabalhar no ramo da construo civil,
realizando a produo das casas, comprando os lotes, materiais para
construo e insumos, com estoque prprio para armazenamento,
fundamental para dar mais agilidade na construo das casas, possuindo
Mao de obra prpria, treinada pela tcnica de construo de casas
populares para a realizao e concluso do servio. Durante o perodo de
construo, o setor de vendas j se mobiliza com o marketing e oferta do
produto, para que j possuam interessados e antes mesmo da concluso
da obra j possua o contrato fechado com cliente.
4) DEFINIO OU CRIAO DAS TECNOLOGIAS ESSENCIAIS DA
EMPRESA: A) Tecnologia Produtiva: A empresa ter uma tcnica prpria e
pioneira no pas para construo de casas populares, onde as mesmas
possuem um mesmo padro esttico e um custo menor que outras casas
populares no mercado. A tecnologia chamada de POPHOUSE e ser
empregada no processo produtivo da construo de casas populares. B)
Tecnologia Comercial: A empresa ter um corpo prprio para realizar as
vendas, sem recebimento de comisso, com salrio fixo mensal, atuando
no escritrio local da empresa e no local de campo de construo das
casas. Ter apoio tambm das instituies financeiras (Caixa Econmica
Federal e Banco do Brasil) que sero parceiros de divulgao de nossos

22

produtos. C) TECNOLOGIA ADMINISTRATIVA: A empresa ter o mesmo


corpo administrativo para todas as demais tecnologias, no tendo
necessidade de distino, visto a simplicidade da estrutura da empresa.
5) DETALHAMENTO DAS VARIVEIS BSICAS DAS TECNOLOGIAS
ESSENCIAIS:
EMPRESA
CONSTRUTORA
Construo e Venda de

Informaes

Casas Populares
Complementares
Dados Mensais
VENDAS NO PERIODO
Quantidade
2
Preo de Venda Unitrio
Receita Total
NECESSIDADES
Estoque de Materiais de
Depreciao 10%
Construo
Maquinas Campo

de

obras
Vendas/Administrao
SOMA
GIRO
Estoque de Materiais p/
construo
Fornecedores
Financiamento a Clientes
EQUIPAMENTOS
Campo de obras
Administrao/Vendas
SOMA
GASTOS
Mao de Obra Direta
Mao de Obra Comercial
Mao
de
Obra

Valor (R$)

130.000,00
260.000,00
500,00

Depreciao 10%

500,00

Aluguel

500,00
1.500,00

60 dias
30 dias
30 dias
Depreciao 10%
Depreciao 10%

500,00
300,00
800,00
16.000,00
7.000,00
7.000,00

Administrativa
Energia Eltrica Campo

2.000,00

de Obras
Energia Eltrica Escritrio
Manuteno Campo de

600,00
500,00

Obras
Viagens Comerciais

2.500,00

23

Propaganda
SOMA
ESTRUTURA

1.500,00
37.100,00
DO

PRODUTO - MATERIAIS
Terreno
Materiais Bsicos
Materiais Acabamento
Mao de obra direta
CUSTO
UNITRIO

Unidade
Unidade
Unidade
Unidade

TOTAL
Quantidade Produzida
CUSTO TOTAL MENSAL

2unidades ms

15.000,00
10.000,00
7.000,00
16.000,00
48.000,00

96.000,00

5.2.2 Estruturao do Passivo

Iremos demonstrar abaixo a estruturao do passivo da empresa construtora,


conforme a dados apresentados na composio societria da empresa:
FONTES DE CAPITAL
Emprstimos
Quotas Scios
TOTAL

VALOR (R$)
100.000,00
600.000,00
700.000,00

PARTICIPAO %
14,29
85,71
100,00

Sendo assim, podemos verificar que as seguintes composies de capital: A)


CAPITAL PROPRIO: R$ 600.000,00; B) CAPITAL DE TERCEIROS: R$ 100.000,00.
O Grau de Endividamento calculado para a empresa fica assim:
GRAU DE ENDIVIDAMENTO (GE): 100.000,00/600.000,00=16,67%.
Conclumos que o Grau de Endividamento da empresa encontra-se nos
padres tolerados para o setor. Entretanto, a empresa diminuir gradativamente este
comprometimento de endividamento para otimizar, ainda mais, sua rentabilidade.
Verificamos que o patamar ideal para a empresa seria no percentual de 10%.
5.3

Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada

5.3.1 Alavancagem Operacional

Tem como ponto de partida o aumento das vendas, sendo que os custos fixos
continuam inalterados. muito requisitado quando a empresa tem a inteno de
captar recursos (financiamentos) mantendo o mesmo nvel de custos fixos.

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determinada pela relao existente ente Receitas Operacionais e Lucro Antes do


Imposto de Renda, sendo este conceito muito semelhante ao Lucro Operacional.
Podemos calcular o Grau de Alavancagem Operacional da empresa. Sua formula
expressa assim:
GAO=Variao% do LAJIR/Variao% das Vendas=n de vezes

5.3.2 Alavancagem Financeira

Tem como base o aumento do Lucro Liquido, em relao as despesas


financeiras, sendo esta a capacidade da empresa em maximizar o lucro por unidade
de cotas, com obteno de financiamentos cujas taxas sejam fixas. Esta capacidade
evidenciada atravs do quociente Passivo/Recursos Prprios, que a situao
lquida da empresa. Podemos calcular o Grau de Alavancagem Financeira da
empresa.

Sua

frmula

expressa

assim:

GAF=Variao%

do

Lucro

Liquido/Variao% do LAJIR = n de vezes


5.3.3 Alavancagem Combinada

Entende-se que todos os negcios da empresa podem se impulsionados


utilizando capital de terceiros, inclusive a produo e as vendas. E todas as
empresas tambm podem elevar estes itens e manter os custos fixos, independente
deste incremento. Por isso tem-se a viso de combinar a Alavancagem Operacional
e Alavancagem Financeira, gerando o conceito de Alavancagem Total ou
Alavancagem Combinada. Sua frmula expressa assim:
GAC=Variao% do Lucro Liquido/Variao% das Vendas=n de vezes

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CONCLUSO

Entendemos que esse Projeto de Controladoria, veio aprofundar nossos


conhecimentos no processo de abertura e planejamento estratgico de uma
empresa, independente da atividade que exera. Nesta atividade adquirimos o
entendimento de como deve ser feito o processo desde a abertura at a produo
final, bem como auxiliar na tomada de decises, que visem melhorar desempenhos.
O Brasil esta pulsando freneticamente por empreenderes, pessoas que
olhem as necessidades, oportunidades de investimentos e faam a diferena. Tem
espao para todos se desenvolverem, na construo civil, na prestao de servios,
pequenas e grandes indstrias, alm da grande rede de credito que tanto o governo
federal quanto as instituies financeiras concedem aos pequenos, mdios e
grandes investidores, para que possam expandir.
O nosso pas, chamado Brasil, tornou-se um grande mercado de
investimento, quem for esperto e souber aproveitar as oportunidades, como um
verdadeiro empreendedor, tem tudo pra vencer financeiramente, e uma boa pedida
a Construo Civil, cabe tanto o pequeno como o grande empreendedor.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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riqueza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
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mestrado] UFSC Curso de Ps-Graduao em Administrao. Florianpolis, 2000.
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27

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- Estudo de Caso: Nintendo e Matriz SWOT. Disponvel em:
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CAVALCANTE FILHO, F. V. S.; MISUMI, J.Y. Mercado de Capitais. 4.ed.Rev. e


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