Praktijk

Handreiking voor ondernemingen

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming
Tips voor samenwerking tussen bedrijfsleven en lokale overheid

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming
Tips voor samenwerking tussen bedrijfsleven en lokale overheid

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Informatiepunt Lokale Veiligheid (ILV)
Het ILV is een samenwerkingsverband van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en van Justitie en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Doel van het ILV is kennis en ervaring inzake veiligheid te verzamelen en beschikbaar te stellen aan gemeenten, politie, openbaar ministerie en andere organisaties die betrokken zijn bij de ontwikkeling van het lokale veiligheidsbeleid. Postbus 30435, 2500 GK Den Haag Telefoon 070 373 83 38 Fax 070 363 56 82 Internet www.ilv.nl E-mail ilv@vng.nl

Vereniging VNO-NCW
De Vereniging VNO-NCW is de grootste centrale ondernemingsorganisatie van Nederland. Zij behartigt de gemeenschappelijke belangen van 150 brancheverenigingen met hun ruim 90.000 aangesloten onder nemingen. De vijf bij VNO-NCW aangesloten regionale werkgeversverenigingen en Jong Management vertegenwoordigen 8.500 persoonlijke leden. VNO-NCW representeert 80 procent van de werkgelegenheid in de marktsector. Postbus 93002, 2509 AA Den Haag Telefoon 070 349 03 49 Fax 070 349 03 00 Antwoordnummer VNO-NCW 070 349 03 66 (telefonische vraagbaak voor leden) Internet http://www.vno-ncw.nl

© ILV, VNO-NCW Maart 2001 ISBN: 90-5771-063-3
Deze brochure is gemaakt in samenwerking met SGBO, Onderzoeks- en Adviesbureau van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (drs. J.J. Groenendijk en drs. J.F.B. van Gaalen). Hoewel bij de samenstelling van deze brochure grote zorgvuldigheid is betracht, kunnen de samenstellers geen aansprakelijkheid aanvaarden voor schade, van welke aard ook, die het directe of indirecte gevolg is van handelingen en/of beslissingen die (mede) gebaseerd zijn op de informatie in deze brochure.

2

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Samenwerken werkt
Bedrijfsleven en gemeenten hebben beide belang bij veiligheid. Bedrijven lijden grote schade door inbraak, vandalisme, diefstal, fraude en beroving. Klanten blijven weg in een onveilige omgeving en het personeel kampt met de naweeën - onveiligheid op de werkplek is nauwelijks te verteren. De gemeente van haar kant is regisseur van en verantwoordelijk voor de publieke veiligheid - veiligheid ligt in de kern van haar takenpakket. Bedrijfsleven en gemeenten hebben ook belang bij samenwerking in veiligheid. Ze hebben elkaar iets te bieden. Van de kant van het bedrijfsleven: kennis, kunde, menskracht en middelen. Van de kant van de gemeente: een leefbaarder en veiliger omgeving voor personeel en klanten, een navenant groter veiligheidsgevoel, dalende schadeposten, de uitstraling van een samenwerkingsverband met het gunstige imagoeffect. Samenwerking op het gebied van veiligheid opent daarnaast kanalen op andere terreinen dan veiligheid: ben je eenmaal in gesprek op dit punt dan kunnen we ervan uitgaan dat de samenwerking in zijn algemeenheid verbetert. En er wordt ook samengewerkt. Winkeliers, horecaondernemers, bedrijventerreinen maar ook de grotere ondernemingen in chemie, bouw en andere bedrijfstakken gaan arrangementen aan met overheden en met elkaar. Er is een grote bereidheid mee te denken en te investeren. Uit meerdere verkenningen op dit terrein is deze bereidheid wel gebleken. Gemeenten van hun kant consulteren ondernemers, maken afspraken met hen en werken concreet samen bij de aanpak van onveiligheid. Uit de integrale veiligheidsrapportage 2000 blijkt dat 54% van de gemeenten een nota Integraal Veiligheidsbeleid heeft vastgesteld, dat 44% van de gemeenten deze nota bespreekt met het bedrijfsleven, 26% maakt afspraken over prioriteiten met het bedrijfsleven en 21% geeft in de nota concreet aan wat er van het bedrijfsleven verwacht wordt (IVR 2000, p. 120/124). En wat levert die samenwerking dan op? Als het goed gaat gaat het ook echt goed: politiecijfers vertonen een gunstige trend, net als de veiligheidsbeleving van klanten en personeel; er wordt met lof over de part-

3

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

ners gesproken en algemeen is er een goede basis voor bredere samenwerking richting toekomst. Niet altijd is sprake van zo’n gunstig verloop: er zijn ook klachten over verschillen tussen organisatieculturen, niet ingeloste verwachtingen, uiteenlopende prioriteiten, tijdschema’s en roldefinities. Samenwerkingsprojecten verzanden soms en de partners blijven gedesillusioneerd achter. Samenvattend kan worden gesteld dat de praktijk een toenemend besef van het belang van samenwerking laat zien; er is een fors aantal gemeenten dat samenwerkt met bedrijfsleven. Tegelijkertijd is er een even groot aantal dat dat nog niet doet. Daarnaast verlopen niet alle samenwerkingsverbanden zonder problemen waardoor de potentiële winst niet behaald wordt. Het Informatiepunt Lokale Veiligheid (ILV), ondergebracht bij de VNG, en de werkgeversorganisatie VNO-NCW hechten sterk aan meer en vruchtbare samenwerking - zij zijn overtuigd van de voordelen die het biedt en beseffen tegelijk dat het een lastige zoektocht is voor de basisspelers - bedrijven en gemeenten. Vandaar deze brochure. Zij is bedoeld voor zowel bedrijven als gemeenten die werk willen maken van samenwerking. Individuele bedrijven kunnen er hun voordeel mee doen maar ook verenigingen. De brochure beoogt op een concreet niveau tips aan te reiken voor geslaagde samenwerking. Drie hoofdfasen worden daarbij onderscheiden: ‘het begin’, ‘de uitwerking’ en ‘de uitvoering’. De brochure als geheel heeft de vorm van een stappenplan. Aangetekend dient daarbij dat het complexe proces van samenwerken nooit in zijn geheel voorspeld of gecontroleerd kan worden. Het blijft mensenwerk, waarbij specifieke omstandigheden nooit helemaal hetzelfde zijn. Het stappenplan is dan ook niet dé leidraad voor het opzetten van samenwerkingsverbanden, het is eerder een handreiking met belangrijke elementen die in ieder geval ter overweging zouden kunnen worden genomen. Complicerend bij het opstellen van de brochure was de breedte van de doelgroep: ‘het bedrijfsleven’ bevat een spectrum aan branches met ieder hun eigen veiligheidsproblemen en ervaringen met samenwerking. Gemeenten van hun kant verschillen onderling sterk qua omvang,

4

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

veiligheidsproblematiek en ervaring met samenwerking met de maatschappelijke partners. We hebben ons om deze reden geconcentreerd op de algemene noemers in de samenwerking, op de zaken die voor elke branche en voor alle gemeenten een duidelijke rol spelen. We verwachten dat u gewapend met de tips daadwerkelijk verder zult komen in de complexe praktijk van samenwerking in veiligheid en wensen u daarbij veel succes.

5

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Inhoudsopgave
Leeswijzer: een stappenplan Fase I: Het begin Vooraf: De aanleiding Stap 11: Initiatief en contact - 1a: Initiatief ondernemers - 1b: Initiatief gemeente Stap 12: Het kernoverleg Stap 13: Vaststelling doelen 7

11
12 14 14 18 22 32

Fase II: De uitwerking
Stap 4: Stap 15: Stap 16: Stap 17: Van doelen naar maatregelen Verbreding van het initiatief Organisatie Infrastructuur

37
38 47 52 57

Fase III: De uitvoering
Stap 18: Handhaving Stap 19: Impulsen Stap 10: Eindigheid

59
60 62 64

Afsluitend: Vuistregels Bijlage: Belangrijke adressen

67 71

6

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Leeswijzer: een stappenplan
Deze brochure is opgesteld in de vorm van een stappenplan. Het schema op de volgende pagina geeft dit stappenplan in zijn totaliteit weer. De stappen worden stuk voor stuk uitgewerkt in het vervolg van de brochure. In het schema is aangegeven op welke pagina u de uitwerking van de stappen aantreft. Het stappenplan dient als een richtlijn voor het opzetten en versterken van samenwerking tussen lokale overheid en bedrijfsleven inzake veiligheid. Het is nadrukkelijk niet bedoeld als een ‘één-op-één’ toepasbaar stappenplan: in de praktijk moet er nader vorm aan gegeven worden en kan ook duidelijk worden wat er wel en niet mogelijk en nodig is in de specifieke (lokale) omstandigheden. Het kan natuurlijk zijn dat u stappen die later in het schema komen al gezet heeft. Ga dit voor uzelf na door alvast vooruit te kijken en zodoende overzicht over het proces te bewaren. Maar soms is het ook nodig terug te grijpen op eerdere stappen. Past u de brochure toe vanuit de situatie zoals die zich bij u aandient dan heeft u er het meeste profijt van. Deze brochure is te gebruiken in situaties waarin u aan het begin van de samenwerking staat maar ook in situaties waarin al het nodige geïnvesteerd is in de samenwerking. Kies dus de stappen die voor u van toepassing zijn - stel uw eigen ‘pakket’ samen. De volgorde van de stappen in het schema is wel maatgevend: vaart u deze koers dan houdt u effectief rekening met belangrijke valkuilen in het proces van samenwerking. Sterker nog: u legt een fundament voor een structurele vorm van samenwerking in het kader van veiligheid. Maar het is dus niet altijd noodzakelijk om stap 1 tot en met 10 te zetten. U kunt ook inzoomen op een of meerdere van de stappen die in uw geval nog niet goed zijn uitgewerkt.

7

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

8
a: Initiatief ondernemers 1.1 Ga na hoe collega’s er tegenover staan - p14 1.2 Ga na welke contacten er liggen - p15 1.3 Leg het contact met de gemeente - p15 1.4 Daag de gemeente uit tot een bijeenkomst - p17 b: Initiatief gemeente 1.1 Ga na wat de ambitie van de gemeente is - p18 1.2 Verdiep het item (probleem) - p19 1.3 Ga na welke contacten er liggen - p19 1.4 Leg contact met het bedrijfsleven - p20 1.5 Organiseer een bijeenkomst - p21 2.1 Zorg dat u alle relevante disciplines aan tafel heeft - p22 2.2 Zorg dat u de juiste personen aan tafel heeft - p24 2.3 Wijs een trekker aan - p25 2.4 Praat ‘vanuit het probleem’ met elkaar - p27 2.5 Werk het probleem samen verder uit - p27 2.6 Zorg voor een open houding - p31 3.1 Benoem heldere doelstellingen - p32 3.2 Zorg voor evenwicht tussen korte en lange termijndoelstellingen - p34 3.3 Kies voor een goed schaalniveau - p35 3.4 Koppel terug met uw organisatie/achterban - p35 4.1 Stel vast wie de maatregelen gaat bedenken - p38 4.2 Zorg dat de maatregelen concreet zijn en mede op korte termijn effect 4.2 kunnen sorteren - p39 4.3 Schroom niet gebruik te maken van verschillende methoden om tot 4.2 maatregelen te komen - p41 4.4 Denk in sets van maatregelen - p44

H ET B E G I N

1 initiatief en contact

2 het kernoverleg

3 vaststelling doelen

ILV, VNO-NCW

D E U IT WE R K I N G

4 van doelen naar maatregelen

4.5 Zorg voor natuurlijke rollen in de uitvoering - p45

5 verbreding van het initiatief 5.1 Organiseer een brede informatiebijeenkomst - p48 5.2 Expliciteer de kosten en baten van de samenwerking - p48 5.3 Maak de gezamenlijkheid van het initiatief duidelijk - p49 5.4 Inventariseer de behoeften - p50 5.5 Verzilver het draagvlak - p50

ILV, VNO-NCW

6 organisatie

6.1 Kies een organisatievorm die past bij het doel van de samenwerking - p52 6.2 Kies voor low profile als samenwerking het doel is - p54 6.3 Leg de afspraken vast - p55

7 infrastructuur

7.1 Richt een punt in dat als secretariaat kan fungeren - p57 7.2 Zorg dat je de benodigde informatie goed opslaat - p57

D E U IT VO E R I N G

8 handhaving

8.1 Spreek partners aan op het niet nakomen van afspraken - p60 8.2 Stimuleer elkaar ook informeel - p61

9 impulsen

9.1 Mobiliseer de omgeving als het draagvlak dreigt te verdwijnen - p62 9.2 Rapporteer regelmatig naar bestuur en politiek - p63 9.3 Informeer de achterban - p63

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

10 eindigheid

10.1 Houdt de beperking in het oog - p64 10.2 Ga niet koste wat het kost verder met de samenwerking - p64

9

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

10

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Fase I: Het begin
Het opstarten van de samenwerking is een lastige stap, met de nodige risico’s. Het is een stap die nooit in zijn geheel valt te controleren. Het is ook een belangrijke stap: een goed begin werkt door in de rest van het samenwerkingsproces. Het onderstaande schema benoemt de hoofdstappen van de opstartfase. Op de volgende pagina’s worden deze stappen behandeld.

‘Het begin’ in schema:

aanleiding

1

initiatief

initiatief ondernemers

initiatief gemeente

2

het kernoverleg

trekker

probleem verkenning

3

vaststelling doelen

11

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Vooraf: de aanleiding
Voordat er initiatief genomen wordt tot samenwerking is er een aanleiding voor zo’n initiatief. Deze aanleiding kan heel verschillend van aard zijn. Het terrein van de veiligheid is zo veelzijdig dat er geen uitputtende opsomming van aanleidingen voor samenwerking kan worden gegeven. Daarbij komt dat juist de problemen op veiligheidsgebied - hetzij in winkelcentra, uitgaansgebieden, bedrijventerreinen - vaak meerdere oorzaken hebben die slechts door goede samenwerking tussen partners effectief kunnen worden aangepakt. Juist op het gebied van veiligheid is er alle aanleiding voor (en belang bij) samenwerking! De volgende startpunten komen vaak voor: Een concreet veiligheidsprobleem - denk aan een golf van bedrijfsinbraken op een bedrijventerrein. De politie signaleert dit en informeert de gemeente die er samen met het bedrijfsleven werk van gaat maken. Of de bedrijven zelf trekken aan de bel bij politie en/of gemeente. Een preventieve insteek - de gemeente wil samen met lokale partners integraal preventief veiligheidsbeleid gaan voeren en legt het contact met bedrijven. Of het bedrijfsleven vindt preventie belangrijk en legt contact met de gemeente. Een praktische ‘noodzaak’ - de gemeente wil probleemjongeren via werkervaringsplaatsen op het spoor zetten of houden en is hiervoor aangewezen op het lokale bedrijfsleven. Ondernemers wordt gevraagd mee te werken aan de oplossing van een ‘gemeenteprobleem’. Signalen vanuit de landelijke organisaties - belangenverenigingen van het bedrijfsleven, zoals VNO-NCW (landelijk en regionaal) of Horeca Nederland, of de landelijke overheid (het kabinet danwel de

12

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Tweede Kamer), constateren bepaalde landelijke tendensen op het gebied van veiligheid en willen samenwerking tussen lokale overheden en bedrijfsleven gaan stimuleren. Gemeenten danwel bedrijven kunnen hierdoor geprikkeld worden om samenwerking te gaan zoeken.

Vaak ligt er een belangrijke context ‘onder’ dit soort aanleidingen, namelijk het niet beschikken over een effectief integraal veiligheidsbeleid in de zin van goed functionerend, breed netwerk inclusief maatschappelijke partners met een brede waaier van veiligheidsinitiatieven. Als deze situatie er wel is zijn de benodigde afspraken snel gemaakt of zijn ze er zelfs al. In die zin anticipeert deze brochure (en de samenwerking die ermee kan worden ingezet) op het totstandkomen van zo’n integraal veiligheidsbeleid. Het kan natuurlijk zijn dat wel een integraal veiligheidsbeleid is vastgesteld maar dat het concrete probleem dat zich aandient er niet effectief in opgenomen is of dat specifiek de samenwerking tussen ondernemers en lokale overheid onuitgewerkt is gebleven. Dan kan het aangaan van de samenwerking zoals de brochure aanbeveelt ook fungeren als een aanscherping van het veiligheidsbeleid.

13

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 1: Initiatief en contact
“De gemeente Groenlo heeft regionale betekenis als uitgaansgebied. In de weekenden bezoeken duizenden jongeren uit omliggende gemeenten de discotheken in de dorpskern. In de periode tot 1999 ging dit niet alleen gepaard met een forse dosis geluidsoverlast voor de omgeving, er vonden ook steeds vaker relletjes plaats - de sfeer werd grimmiger. De horecaondernemers in kwestie vonden dit bij uitstek een ongewenste ontwikkeling: het publiek klaagde over de verslechterende sfeer en ook de omwonenden maakten hun ongenoegen steeds vaker kenbaar. Ten slotte besloten de ondernemers dat het tijd was voor maatregelen. Contact werd gelegd met politie en gemeente en na enkele verkenningen kwamen de partijen erop uit dat de portiers van de uitgaansgelegenheden aan het centrale plein ook in de openbare ruimte een oogje in het zeil zouden gaan houden. Groepjes van portiers zouden bij toerbeurt gaan surveilleren en de mensen aanspreken waar overlast dreigde. De politie zou verscherpt standby zijn en nam de instructie en begeleiding van de portiers op zich. Niet alleen de concrete aanleiding verschilt, ook degene die hem ‘oppakt’: het initiatief voor de samenwerking kan zowel aan ondernemerszijde als aan gemeentezijde liggen. Beide scenario’s doen zich voor. In de uitwerking van deze eerste stap gaan we voor zowel ondernemers (a) als gemeente (b) na welke deelstappen er in het allereerste begin te onderscheiden zijn.

1a Initiatief ondernemers
In het geval het initiatief door ondernemers wordt genomen zijn er de volgende deelstappen te onderscheiden. 1.1 Ga na hoe collega’s er tegenover staan Voordat u als ondernemer of ondernemersvereniging naar de gemeente stapt is het raadzaam te peilen hoe sterk het veiligheidsprobleem (of de behoefte aan preventief beleid) eigenlijk wordt ervaren door collegaondernemers. Dit hoeft niet door middel van een uitgebreid vooronderzoek - benut de informele netwerken die er zijn. Een kort rondvragen volstaat. Mogelijk dat het beeld genuanceerder wordt, of dat het juist

14

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

nog aan urgentie wint. In ieder geval zal een betere informatiepositie ontstaan die van belang is voor het leggen van het eerste contact met de gemeente. 1.2 Ga na welke contacten er liggen Het kan zijn dat de ondernemersvereniging of een collega al een ‘(veiligheids)contact’ heeft met de gemeente, in het kader van een ander (veiligheids)item of in het kader van het ontwikkelen van integraal veiligheidsbeleid. Het is wenselijk waar mogelijk dit soort bestaande contacten te inventariseren - ze kunnen een goede (informele) ingang bieden bij de gemeente, danwel een informatiebron vormen over hoe de gemeente werkt en wie u op welke wijze kunt aanspreken over een onderwerp.

Naast weten welke contacten er zijn, is het ook handig om te weten hoe die contacten zijn verlopen. Waren die positief of is er nog ‘oud zeer’? In dat laatste geval moet er wellicht eerst geïnvesteerd worden in het wegwerken van het oude zeer alvorens een (nieuw) samenwerkingsverband kan worden aangegaan.

Een goede ingang om zicht te verkrijgen op de bestaande contacten zijn de regionale platforms criminaliteitsbeheersing (RPC’s). Overheid en bedrijfsleven bespreken hierin veiligheidsitems en geven soms een aanzet voor maatregelen. De platforms vervullen mede een netwerkfunctie - de kanalen tussen de partijen blijven open, men houdt voeling met de ontwikkelingen bij de partners. Als er echt iets aan de hand is weet men elkaar ook snel te vinden. Er zijn momenteel negen RPC’s - in de bijlage van deze brochure worden ze genoemd.

1.3 Leg het contact met de gemeente Wie legt contact? Het eerste (officiële) contact met de gemeente kan het beste vanuit het collectief van de ondernemersvereniging worden gelegd. Dit geeft het signaal het juiste gewicht en cachet. Is er geen vereniging dan is er wellicht de mogelijkheid met collega-ondernemers tot een gezamenlijk initiatief te komen. En wie moet u dan hebben binnen de gemeente? In het algemeen is het raadzaam het contact gelijk fors in te zetten: benader iemand op

15

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

bestuursniveau, bij voorkeur de burgemeester of een wethouder. Een initiatief zal uiteindelijk toch bestuurlijk draagvlak moeten hebben en het kan daarom efficiënt zijn al vanaf het begin op bestuursniveau energie los te maken. Natuurlijk kan er ook voor worden gekozen het eerste contact te leggen met bijvoorbeeld de ambtelijk veiligheidscoördinator van de gemeente, aangezien deze vaak inhoudelijk beter op de hoogte is van wat er speelt binnen een gemeente. Wilt u alle hoeken gedekt hebben dan kunt het beste burgemeester en veiligheidscoördinator gelijktijdig benaderen.

Welke contactpersonen binnen de gemeente? Bestuurlijk De burgemeester is bestuurlijk verantwoordelijk voor de openbare orde en veiligheid binnen een gemeente. Veelal is de burgemeester ook bestuurlijk verantwoordelijk voor het totale veiligheidsbeleid. Ambtelijk Veiligheidscoördinator/ambtenaar veiligheidsbeleid. Het beleidsthema veiligheid is binnen het ambtelijk apparaat vaak ondergebracht op de afdeling bestuurlijke en juridische zaken. Mocht u niet weten wie u moet hebben binnen de gemeente dan kunt u uiteraard altijd contact opnemen met de afdeling voorlichting en communicatie binnen de gemeente. Deze afdeling kan u doorverwijzen naar de juiste persoon. U kunt ook het Informatiepunt Lokale Veiligheid raadplegen (www.ilv.nl, telefoon: 070 373 83 38).

U kunt ervoor kiezen het eerste contact schriftelijk te leggen. Een korte duidelijke brief met probleemomschrijving of omschrijving van de wens tot preventie en verzoek tot overleg aan de burgemeester en/of de veiligheidscoördinator. Maar dit zal in ieder geval ondersteund moeten worden met een paar telefoontjes met de juiste personen (burgemeester, ambtenaar, wethouder of raadslid - uw eventueel reeds bestaande contacten binnen de gemeente kunnen dit nader preciseren, zie 1.2). Een andere manier die wellicht effectiever is, is een persoonlijk gesprek met een vertegenwoordiger van de gemeente, als een soort vooroverleg

16

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

voor een eerste bredere bijeenkomst. Ga gewoon eens praten bij de gemeente, dit houdt het proces in ieder geval in het begin informeel. En u heeft de gelegenheid de zaken eens goed door te praten en uw boodschap duidelijk te maken.

Een knelpunt dat zich soms al bij het eerste contact voordoet is het verschil tussen bedrijfsleven en overheid wat werkwijze en besluitvormingsprocessen betreft. Gemeenten maken als publieke organisaties bij veel beslissingen een algehele belangenafweging, betrekken verschillende beleidsterreinen, houden zich aan wetten en voorschriften en consulteren partners. Dit leidt er soms toe dat reacties langzaam zijn en beslissingen niet zo snel genomen kunnen worden als ondernemers graag zien, vooral als zij een probleem als urgent ervaren. Besef dat gemeenten anders werken, voorkom te hoog gespannen verwachtingen bij uzelf en uw collega-ondernemers. Maar zit niet bij de pakken neer: wijs die gemeente er op dat ze open (‘transparant’) moet zijn over de gang van zaken, over oorzaken van vertraging. En niet iedere vertraging kan weggewimpeld worden met de verwijzing naar cultuurverschillen!

1.4 Daag de gemeente uit tot een bijeenkomst Logisch vervolg van het eerste schriftelijke, telefonische danwel persoonlijk contact is een bredere sessie met de kernpartners inzake veiligheid (zie ook stap 2). In het eerste contact moet hier ook op worden aangestuurd: zorg ervoor dat de gemeente een overleg gaat organiseren met als deelnemers de burgemeester, de lokale politiechef, eventueel een officier van justitie, de brandweer en de GG&GD, en natuurlijk een vertegenwoordiger van het bedrijfsleven (zie ook stap 1.5 bij ‘initiatief gemeente’. Het organiseren van zo’n eerste sessie past bij de gemeentelijke regierol inzake veiligheid en zij kan daar ook op worden gewezen.

17

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Als de gemeente niet bereid is tot de organisatie van een bijeenkomst is er een probleem. Mogelijke oplossingen hiervoor zouden kunnen zijn: De gemeente nadrukkelijk wijzen op haar belang bij de samenwerking. Het creëren van veiligheid binnen een gemeente is een belangrijke taak van de gemeente. Zij heeft ook een regisseursrol opgelegd gekregen in deze en heeft daarmee belang bij een goede samenwerking met het bedrijfsleven op het terrein van veiligheid. Het aanbieden van het organiseren van de bijeenkomst waar de gemeente wel bij aanwezig is, mocht binnen de gemeente wel de wil hebben aanwezig te zijn, maar niet de mogelijkheden hebben om de bijeenkomst te organiseren. Bij het uitblijven van iedere bereidheid tot medewerking het uitoefenen van druk op de gemeente danwel bemiddeling via lokale politieke partijen, belan genorganisaties zoals het VNO-NCW (regionale afdelingen: zie de bijlage met adressen), Horeca Nederland of de VNG, of in uiterste nood de pers. Als uiterste zou het bedrijfsleven een bijeenkomst kunnen organiseren met de politie en andere organisaties, zonder de gemeente, om zo in ieder geval een start te maken met het oplossen van een probleem danwel het opzetten van preventief beleid.

1b Initiatief gemeente
In het geval het initiatief door de gemeente wordt genomen zijn er de volgende deelstappen te onderscheiden. 1.1 Ga na wat de ambitie van de gemeente is Voordat het contact met bedrijven wordt gelegd moet tenminste globaal duidelijk zijn wat de ambitie van de gemeente is met het betreffende item of met het inzetten van het preventieve beleid: is het de bedoeling dat er gebouwd gaat worden aan een omvattender integraal veiligheidsbeleid of wil de gemeente het item dat centraal staat toch meer geïsoleerd aanpakken? Ziet de gemeente het aangaan van de samenwerking misschien wel vooral als een investering in goede contacten met deze belangrijke maatschappelijke partner? Wat is het draagvlak binnen de gemeente wat veiligheidsbeleid en samenwerking met het bedrijfsleven betreft? Helderheid hierover kan de veiligheidscoördinator (of een

18

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

andere vertegenwoordiger van de gemeente die het contact gaat leggen) helpen zijn of haar houding te bepalen tegenover het bedrijfsleven. Voorkomen wordt dan ook dat verkeerde verwachtingen worden gewekt. 1.2 Verdiep het item (probleem) In het geval er sprake is van een concreet veiligheidsprobleem of een set van veiligheidsproblemen is het als voorbereiding op het eerste contact voor de bepaling van de houding van de gemeente raadzaam het probleem of de problemen wat verder te verdiepen: wat is feitelijk het probleem? Wat is er bekend uit de politiestatistiek? Welke maatregelen zijn er in het verleden omtrent het probleem/de problemen genomen en welke effecten sorteerden die? Deze eerste verkenning dient niet te uitgebreid te zijn - in een later stadium komt de ‘echte’ probleemvaststelling. De inbreng van de partners is daarin immers essentieel, zowel voor de kwaliteit van de probleemanalyse zelf als voor het draagvlak (zie stap 2.5).

In dit stadium kan ervoor worden gekozen een blik te werpen in veiligheidsanalyses en -cijfers, oude nota’s en een paar korte gesprekken te voeren met deskundigen binnen politie of gemeentelijk apparaat.

1.3 Ga na welke contacten er liggen Het kan zijn dat er al contacten gelegd zijn met bedrijven in het kader van het ontwikkelen van (veiligheids)beleid, hetzij omtrent een bepaald item, hetzij in ruimere zin bij het ontwikkelen van (integraal veiligheids)beleid. Dit netwerk dient zoveel mogelijk benut te worden, als (informele) ingang bij het lokale bedrijfsleven danwel als informatiebron over de werkwijze binnen het bedrijfsleven en wie op welke wijze waarover benaderd kan worden.

Ook hier geldt dat naast kennis van bestaande contacten ook kennis over eerdere ervaringen met deze contacten belangrijk zijn. (Zie initiatief ondernemers 1.2.)

19

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

1.4 Leg contact met het bedrijfsleven Als er een ondernemersvereniging is die in aanmerking komt, kan die het beste benaderd worden - dergelijke verbanden zijn er juist om dit soort processen in goede banen te leiden. Aan de andere kant dient voorkomen te worden dat er breder wordt ingezet dan eigenlijk de bedoeling is gezien de ambities met het beleid of het veiligheidsitem. Dus zorg wel voor een contact dat aansluit op de schaal van het probleem of het beleid. In de toonzetting van het contact moet vanaf het begin een open, constructieve houding doorklinken. ‘We vinden het van belang met u samen te werken aan veiligheid - kunnen we daar eens een keer met elkaar over doorpraten?’ Dus niet gelijk het probleem definiëren en met maatregelen gaan schermen - zorg eerst dat er belangstelling ontstaat en houd die vast door juist het belang van de inzichten en ideeën van de partner te benadrukken. Regisseren is iets anders dan souffleren - werk vanaf het begin aan de condities waaronder iets gezamenlijks tot stand kan komen (zie ook de stappen 2.5 en 2.6) Een brief als ‘officiële’ inzet van het contact is onmisbaar. Ook hier geldt echter natuurlijk het belang van ondersteunende telefoontjes en een eerste verkennend (informeel) vooroverleg met een of twee vertegenwoordigers van het bedrijfsleven. Neem hierbij een open, verkennende houding aan - en zorg er tegelijk voor dat het item van de gemeente ook gaat leven bij de ondernemers. Dit kan heel lastig zijn en vergt een goede voorbereiding - zo vroeg in het proces al. Gebruik kan worden gemaakt van de uitgevoerde korte itemverkenning uit stap 1.2.

Het eerste contact tussen gemeente en bedrijfsleven kan ook gelegd worden op een ‘standaard’bijeenkomst zoals een nieuwjaarsreceptie. De burgemeester kan op zo’n bijeenkomst bijvoorbeeld in zijn speech ingaan op het feit dat de gemeente het komende jaar samenwerking zal gaan zoeken met het bedrijfsleven op het terrein van veiligheid. Op deze borrel kunnen aansluitend ook informele gesprekken worden gevoerd met vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en vertegenwoordigers van andere organisaties zoals politie, OM en GG&GD.

20

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Om de aandacht van ondernemers vast te houden kan het ook belangrijk zijn de kosten/baten verhouding van de samenwerking snel in kaart te brengen (zie hierover ook stappen 4.2 en 5.2). 1.5 Organiseer een bijeenkomst De gemeente is natuurlijk de aangewezen organisatie om ondernemers uit te nodigen voor een bredere verkennende bijeenkomst. Dit sluit aan bij de regierol van de gemeente inzake veiligheid. Het is de kunst het eerste contact zodanig te brengen dat zo’n verkennende vervolgsessie een logisch voortvloeisel is. De ondernemers dienen zowel verleid als uitgedaagd te worden en graag hun inbreng te hebben in het vervolg.

Bij het verleiden en uitdagen kunnen verschillende elementen worden gebruikt. Belangrijk is dat de kosten/baten verhouding duidelijk wordt gemaakt, wat levert de samenwerking het bedrijfsleven op? Dit hoeft niet meteen compleet duidelijk te zijn, maar maak wel duidelijk dat u naar duidelijke, concrete doelen streeft en met hen daarover wilt overleggen en samenwerken. (Zie ook de stappen 2.5, 3.2, en 3.3.)

Naast ondernemers zijn politie, Openbaar Ministerie, brandweer en GG&GD kandidaten voor de bijeenkomst. Het nader invullen van de gesprekpartners kan in overleg met de ondernemers geschieden - in ieder geval dient het aan de orde te komen in het eerste contact.

In deze brochure wordt uitgebreid stilgestaan bij de samenwerking tussen gemeente-bedrijfsleven. De hierboven genoemde partners kunnen echter een belangrijke rol spelen in die samenwerking. Naast investering van de gemeente en het bedrijfsleven in een samenwerkingsvorm met elkaar, moet men niet vergeten dat er ook geïnvesteerd zal moeten worden in een samenwerkingsrelatie met andere organisaties, dat die samenwerking ook niet altijd vanzelfsprekend verloopt. Veel tips uit deze brochure kunnen gebruikt worden om die samenwerkingsrelaties op gang te krijgen en te houden.

21

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 2: Het kernoverleg
“De gemeente Zandvoort heeft als badplaats te maken met ‘toeristische criminaliteit’ - een vorm van criminaliteit waarbij juist het bedrijfsleven een rol kan spelen bij voorkoming en het bedenken en uitvoeren van maatregelen. Met dit in het achterhoofd is een veiligheidsraad opgericht met als deelnemers onder meer de gemeente, brandweer, politie, OM en bedrijfsleven. De individuele leden - 12 in totaal - hebben een ‘bestuurlijk tintje’. Zo is de burgemeester voorzitter. De veiligheidsraad fungeert als een permanent overleg dat periodiek bijeenkomt, ongeacht of er een concreet veiligheidsprobleem is. Er vindt verkenning en meningsvorming plaats en de partijen houden voeling met de ontwikkelingen binnen de respectievelijke organisaties. Er is initiatief genomen, contact gelegd en besloten tot het houden van een eerste (officieel) verkennend overleg. In dit eerste verkennende overleg wordt de samenwerking verder vormgegeven. Uit praktische overwegingen is het in deze fase van het proces niet noodzakelijk om alle bedrijven te betrekken bij het proces. Een individuele ondernemer zit vaak niet te wachten op een overleg dat verkennend van aard is en waarvan de kosten en de baten nog niet duidelijk zijn. Daarnaast wordt het bepalen van de vorm van de samenwerking en de doelen een hels karwei als vijftig mensen daar iets over moeten zeggen. Om deze reden is het beter om met een soort kerngroep te beginnen, waarin bij voorkeur een afgevaardigde van bijvoorbeeld gemeente, politie, OM en bedrijfsleven plaats nemen. In de volgende stappen worden handvatten gegeven voor het samenstellen van en het samenwerken binnen dit kernoverleg. 2.1 Zorg dat u alle relevante disciplines aan tafel heeft De inhoud van het onderwerp (een concreet probleem of preventief veiligheidsbeleid) is leidend bij het samenstellen van het samenwerkingsverband en dus ook de samenstelling van het kernoverleg. Vraagt het probleem bijvoorbeeld om deskundigheid en maatregelen van het jongerenwerk (bv. bij hangjongerenoverlast), dan moet dat zeker betrokken worden. In het algemeen geldt: hoe minder overbodige en hoe meer noodzakelijke partners, hoe effectiever er gewerkt wordt.

22

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Als richtlijn geldt het volgende lijstje van deelnemers: gemeente politie Openbaar Ministerie horeca winkeliers bedrijventerreinen brandweer GG&GD eigenaren van panden/projectontwikkelaars verzekeraars ondernemersverenigingen en brancheorganisaties

• • • • • • • • • • •

‘Stereotypen gelden niet’ zou het motto kunnen luiden: wees creatief bij het in beeld brengen van de relevante disciplines, probeer daarbij uit te gaan van de (vermoedelijke) oorzaken en oplossingen van de problemen. Ook partijen waar u in het verleden minder goede ervaringen mee heeft gehad zouden wel eens een vruchtbare bijdrage kunnen leveren (die hangjongeren zelf bijvoorbeeld). Zie voor het betrekken van verschillende partners bij de samenwerking ook stap 1.4 onder ‘initiatief ondernemers’ en stap 1.5 onder ‘initiatief gemeente’.

Samenwerking gericht op het voorkomen van inbraken op een bedrijventerrein vereist in ieder geval samenwerking van de bedrijven op het terrein, de politie (voorlichting inbraakpreventie, surveilleren, danwel opvolgen van een melding), het OM (garantie voor lik op stuk beleid) en de gemeente (regisseur, maar ook verantwoordelijk voor openbaar groen en verlichting op het terrein). Maar het kan na een tijdje nodig blijken te zijn om specialistische hulp van een psycholoog te vragen, als blijkt dat inbraak ook gepaard gaat met bedreigingen voor toevallig aanwezig personeel, dat daardoor emotionele schade oploopt.

23

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

2.2 Zorg dat u de juiste personen aan tafel heeft Behalve de juiste disciplines moeten ook de juiste personen aan tafel zitten. Dit houdt enerzijds in dat deze personen een zeker mandaat hebben, een passende beslissingsbevoegdheid en gezag binnen de eigen organisatie.

Betrokkenen bij het kernoverleg dienen een zekere vrijheid van handelen te hebben: terugkoppeling naar de achterban of eigen organisatie is natuurlijk noodzakelijk maar mag het proces niet teveel vertragen. Een oplossing zou kunnen zijn enkel deelnemers uit “de top” van organisaties te betrekken. Bijkomend voordeel daarvan is dat burgemeesters, korpschefs en voorzitters van ondernemersverenigingen een zeker gewicht aan een overleg kunnen geven en daarmee ook een zekere dadendrang. Aan de andere kant bestaat het gevaar dat de samenwerking verzandt tot een “gewichtig overleg der kopstukken”. Natuurlijk kan ook gekozen worden voor een én/én: een stuurgroep met kopstukken die periodiek bijeenkomt en een ambtelijke werkgroep waarin inhoudelijk deskundigen de afspraken uitwerken.

Daarnaast moeten deelnemers aan de kerngroep ook de tijd en de ruimte hebben, binnen hun functies, om serieus te participeren in het samenwerkingsproces.

Het mag niet zo zijn dat een deelnemer voortdurend afwezig is bij bijeenkomsten omdat hij geen tijd heeft vanwege andere taken en andere prioriteitsstellingen binnen zijn organisatie. Deelnemers moeten binnen hun functie tijd en ruimte krijgen, danwel zelf vrij maken, voor het samenwerken. Dit is ook de beste garantie voor de voortzetting en continuïteit van het proces.

Ook de individuele opstelling telt: de deelnemers moeten het zogezegd ‘zien zitten’, ze moeten enthousiast zijn over het project en bereid er veel werk in te steken. Die energie moeten ze bovendien kunnen overdragen naar hun achterban. Ten slotte moeten ze affiniteit met het probleem hebben.

24

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

2.3 Wijs een trekker aan Voor een gestage koers is een goedwerkende motor essentieel. Wie van de partners deze rol moet vervullen is in zijn algemeenheid niet te zeggen: het kan zowel iemand van de gemeente als van de politie als van deelnemende bedrijven zijn, maar ook een vertegenwoordiger van een van de andere participerende organisaties of zelfs een externe ervaringsdeskundige.

Een mogelijkheid is te kiezen voor een externe ervaringsdeskundige (externe bemiddelaar, externe procesmanager) als trekker. Voordelen: * Kan eventueel wantrouwen tussen partners en van partners in * het samenwerkingsproces wegnemen. * Heeft over het algemeen al ervaring met (stroeflopende) samenwerkingsprocessen, * waardoor sommige leerstappen kunnen worden overgeslagen. * Het samenwerkingsverband of ‘product’ zal minder snel geassocieerd worden met * een van de partners - het is echt een gezamenlijk product. Nadelen: * De partners kunnen de samenwerking en het onderwerp van de samenwerking als * een ‘probleem’ van die externe procesmanager gaan zien in plaats van als iets van * henzelf. * Betrokkenheid van externe procesmanager bij het onderwerp kan minder sterk zijn * dan bij de partners * De kosten voor het inhuren van een externe procesmanager. Doorslaggevend in de keuze wel of geen externe ervaringsdeskundige te gebruiken moet het oplossend vermogen van het netwerk ‘zonder’ zijn, met andere woorden, de mate van openheid en het onderlinge vertrouwen in elkaar waardoor men een zekere mate van wantrouwen en stroefheid zelf kan overwinnen. *

25

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Als u een externe ervaringsdeskundige wilt inschakelen resteert wellicht de vraag hoe u die op het spoor kunt komen. * Vraag eens rond bij de veiligheidscoördinatoren van buurgemeenten; * Daarnaast zouden ook uw directe partners uit het bedrijfsleven, politie, OM en * GG&GD in hun organisatie of netwerk op zoek kunnen gaan naar een ‘naam’; * Uiteraard kunt u ook bij verschillende adviesbureaus informatie inwinnen over hun * * activiteiten op dit terrein.

De trekker moet iemand met netwerkkwaliteiten zijn: de mensen erbij weten te houden, daarbij de juiste toon weten te treffen, aanvoelen wanneer er flink aangepakt moet worden en wanneer men even onderuit kan gaan zitten. Een echte katalysator dus, maar wel met engagement voor het probleem. De ervaring leert dat bij de eerste contactmomenten vaak al duidelijk wordt wie qua persoonlijkheid het beste de rol van trekker op zich kan nemen. Daarnaast is het voor een trekker ook van essentieel belang dat hij de tijd en ruimte krijgt, binnen zijn functie, om aandacht te besteden aan zijn trekkersrol. De partners moeten de trekker de benodigde ruimte geven - niet de hele tijd overal vraagtekens bij zetten, een basis van vertrouwen. Naarbuiten toe is de trekker het gezicht van de samenwerking: hij is aanspreekpunt en bewaakt het belang van het partnerschap waar dat nodig is. Net als de andere participanten zit hij vol enthousiasme en dadendrang en heeft hij ‘smoel’ binnen zijn eigen organisatie - extra kwaliteit is zijn sleperskarakter.

Een potentieel gevaar voor de samenwerking is het wegvallen van een trekker. De ervaring leert dat een proces dan snel kan verzanden. Om deze reden is het van essentieel belang om naast dé trekker, degene die expliciet de verantwoordelijkheid heeft gekregen om het proces te trekken, alle deelnemers aan het samenwerkingverband een verantwoordelijkheid te geven. Daarnaast kunnen een tweede en eventueel een derde trekker aangewezen worden die de verantwoordelijkheid van de trekker overnemen als deze (onverwachts) wegvalt (het idee van een voorzitter, vice-voorzitter en secretaris.)

26

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Ook deze mensen, eigenlijk alle deelnemers, moeten qua karakter ook een potentiële trekker zijn. Zoals eerder aangegeven, de juiste mensen dienen te worden geselecteerd.

2.4 Praat ‘vanuit het probleem’ met elkaar Het gevaar van ‘praten om te praten’ is niet denkbeeldig. Zeker bij veiligheidsitems - met hun veelheid aan verweven oorzaken - bestaat er het risico van uitwaaieren, van teveel dingen erbij te willen betrekken, van een veel te algemene insteek. Mogelijk bestaat de neiging zaken die u toch nog wilde regelen met die partner gelijk maar mee te pakken. Of schaart u de gebruikelijke ‘akkefietjes’ met die partner, zaken die normaal gesproken snel en effectief onderling opgelost worden, ook onder het nieuwe initiatief - dit soort zaken, die tot dan toe geen echt probleem vormden, kunnen dan wel eens nodeloos gecompliceerd worden. Voorkomen moet worden dat het initiatief een moloch wordt, zijn daadkracht verliest en verlammend gaat werken op andere processen binnen en tussen de deelnemende organisaties. Wees dit voor door het terrein tijdig af te bakenen. Beperk het initiatief tot de items die echt vragen om de structurele samenwerking. Al in deze beginfase kunt u daarin investeren door nadrukkelijk vanuit de concrete aanleiding, ‘het probleem’ te blijven praten. Bewaak dit ook met elkaar. Hier ligt een taak voor de organisator van de bijeenkomst. Het kan geen kwaad de uitkomsten van het eerdere contact, waarin ook de concrete veiligheidsproblemen of wensen tot preventie aan de orde kwamen, kort op schrift te stellen en aan de deelnemers rond te zenden. 2.5 Werk het probleem samen verder uit Belangrijk agendapunt van het eerste overleg van de kerngroep is het vervolgen van de probleemverkenning (dit kan een concreet veiligheidsprobleem zijn, of de behoefte aan preventieve maatregelen danwel overkoepelend beleid). U zit nu voor het eerst in een breder verband met elkaar (gemeente, bedrijfsleven maar waarschijnlijk ook politie,

27

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

openbaar ministerie, GG&GD) aan tafel en de gelegenheid is daar de verschillende ‘beelden’ die men heeft bij het probleem uit te gaan wisselen. Hoe eenduidig het probleem soms ook op het eerste gezicht lijkt, in de praktijk is het dat vaak niet. Betrokkenen bij de samenwerking hebben hun eigen beleving van het probleem. Zo zijn er bijvoorbeeld aan de ene kant de kille cijfers; aan de andere kant is er de ernst in de situatie waarin het probleem (denk aan een overval, gevoelens van onveiligheid bij het verlaten van het werk op een bedrijventerrein) zich voordoet. Het is belangrijk dat de partners deze ‘beelden’ in een zo vroeg mogelijk stadium uitwisselen. Behalve dat dit de samenwerking efficiënter maakt heeft dit ook het gevolg dat men qua ‘gevoel’ op één lijn zit. Daarnaast kan tijdens het uitwisselen van deze beelden ook al informatie worden uitgewisseld over elkaars werkwijze, elkaars cultuur, de verschillende beslissingssystematieken die ieder gebruikt, enz. Wees er daarom zelf zo duidelijk mogelijk over en informeer naar de beleving van de ander, ook als die ander daar niet zelf mee komt.

Om herkenning en inleving van verschillende partners, zowel de gemeente als de verschillende bedrijven en ondernemers, in het ervaren veiligheidsprobleem te vergemakkelijken is het het beste om het probleem te concretiseren en te visualiseren. Dit kan bijvoorbeeld door het organiseren van een bijeenkomst waarop een ondernemer danwel personeelslid zijn persoonlijke ervaringen met criminaliteit deelt. Dit kan dan een ervaring zijn met diefstal of vandalisme, maar dit kan ook een ervaring zijn met betrekking tot een overval. Foto’s of dia’s van vernielingen naar aanleiding van een inbraak danwel vandalisme kunnen ook een duidelijker beeld creëren van de impact van criminaliteit. Overigens zouden gemeente en politie ook aan de hand van het concrete voorbeeld kunnen aangeven wat hun werkwijze is ten aanzien van het oplossen van het probleem en waarom ze deze werkwijze hanteren. Deze werkwijze, of de redenen waarom voor deze werkwijze is gekozen, is niet altijd even duidelijk voor het bedrijfsleven. Concreet zou de gemeente in kunnen gaan op het hoe en waarom van integraal veiligheidsbeleid.

28

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Een andere methode is een wandeling door de wijk, zowel overdag als ’s avonds. Daarbij zou men ook kunnen overwegen om een of meerdere dagen mee te lopen in elkaars organisaties.

Resultaat van deze probleemverkenning is waarschijnlijk nog geen afgeronde probleemvaststelling. Eerder zullen de grote lijnen vastgesteld zijn alsmede de behoefte aan bijvoorbeeld een wat gedegener verkenning. Het ligt dan op de weg van de gemeente om hieraan - als uitvloeisel van het overleg - nader vorm te gaan geven. Zij kan daarvoor het beste de benodigde capaciteit en deskundigheid mobiliseren.

Een bekende vorm van ‘snelle’ probleemverkenning is de zgn. Quick-scan. Een quickscan kan zowel bestaan uit een kwantitatief gedeelte als een kwalitatief gedeelte. Het kwantitatieve gedeelte kan bestaan uit: * Een statistische analyse van politiecijfers over diefstal, vandalisme, overvallen en * * inbraken; * Een statistische analyse van een enquête onder ondernemers en bewoners in de * * probleembuurt. Het kwalitatieve gedeelte kan bestaan uit: * Gesprekken met collega’s over hun ervaringen met het probleem en verschillende * partners; * Interviews/Informele gesprekken met bewoners/ondernemers over hun ervaringen * met het probleem en met de gemeente; * Observaties ter plaatste (door de ‘onderzoekers’/ambtenaren/wethouders van de * gemeente in het gebied waar zich eventueel problemen voordoen of waar men aan * preventieve maatregelen wil gaan werken.). Beide onderdelen zijn noodzakelijk. “Harde cijfers” geven op het eerste gezicht een duidelijk en concreet overzicht en bieden een aanknopingspunt om gesprekken aan te gaan. Maar het verhaal achter de cijfers is minstens zo belangrijk. Politiecijfers kunnen een vertekend beeld geven van de werkelijkheid omdat de aangiftebereidheid laag is.

29

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Maar het kan ook zijn dat bepaalde veiligheidsproblemen niet in politiecijfers of enquêtes zijn te vatten. Als je als gemeente je niet bewust bent van een bepaald probleem zal je daarover ook geen vragen stellen in een enquête. Daarnaast zijn veiligheidsgevoelens altijd moeilijk te vatten in cijfers.

Met name het kwalitatieve deel van de probleemverkenning - de gesprekken met organisaties - kan ook de belangstelling en het draagvlak voor de samenwerking (onder een bredere groep dan de kerngroep) aanwakkeren. U spreekt met elkaar over de problemen, wijzen van aanpak worden aan de orde gesteld en het netwerk dat rondom het probleem bestaat wordt belicht. Er wordt zogezegd al ‘in het netwerk geïnvesteerd’. De partners kunnen warmdraaien en aan elkaar wennen. En bestuurders en politiek proeven dat er iets aan het gebeuren is. Als beslisser en/of achterban neemt u zo’n initiatief dan niet de wind uit de zeilen - u geeft het een schouderklopje. Zeker als de probleemverkenning ook nog een zeker objectief gewicht heeft door de verwerking van cijfermateriaal.
Gemeente X constateerde problemen in het horecagebied op de bekende uitgaansavonden. De omvang en de oorzaken van de problemen waren globaal wel duidelijk maar om de precieze omvang in kaart te kunnen brengen zijn ook gesprekken gevoerd met horeca-ondernemers. Uit deze inventariserende gesprekken bleek dat horeca-ondernemers wel problemen ondervonden, maar geen vertrouwen hadden in de politie, waardoor de horeca-ondernemers het eerder opnamen voor lastige klanten dan samen te gaan werken met de politie. De meerwaarde van de inventariserende gesprekken was in dit geval dat het wantrouwen van de horeca-ondernemers naar de politie (en daardoor ook naar de gemeente) in een vroeg stadium, eigenlijk in een pre-samenwerkingsstadium, naar boven kwamen. Hierdoor werd het mogelijk om eerst aan dit wantrouwen te werken. Om het idee van samenwerking eerst langzaam te laten inwerken door (informele) contacten heen en weer. En als eerste doel te stellen om de bestaande onderlinge contacten te verbeteren. Was dit wantrouwen niet achterhaald, dan had de gemeente wellicht bot gevangen als ze het samenwerkingsvoorstel hadden gepresenteerd aan de horeca-ondernemers, wat een vertragend of zelfs compleet negatief effect zou kunnen hebben op het vervolg van het samenwerkingstraject.

30

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

2.6 Zorg voor een open houding U bent met elkaar in gesprek en een fundament voor een vervolg aan het leggen. Niet alles dichttimmeren dus. De problemen bespreken maar niet alle maatregelen al bepalen. Met elkaar vaststellen dat je een proces van samenwerking in gaat maar niet alle vergaderingen van het komend half jaar inclusief agenda plannen. Wél moet er aan het eind van zo’n sessie of vervolgsessie een gedeelde opvatting bestaan over de wenselijkheid van een vervolg en de items waar het daarbij om zal gaan. Er kan vertrouwen gewonnen worden en geïnvesteerd in begrip. In het kader van meer begrip voor elkaars werkwijze kan de gemeente een korte toelichting geven op het hoe en waarom van integraal veiligheidsbeleid en hoe het driehoeksoverleg werkt. Voor het creëren van wederzijds begrip kan men ook een dag meelopen in elkaars “winkel”.

Een veelgehoorde klacht van het bedrijfsleven is dat bij de gemeente alles zo traag gaat, dat beslissingen op zich laten wachten. Punt is dat besluitvormingsprocessen en begrotingssystematieken binnen gemeenten verschillen van die van bedrijven. Het expliciteren van die verschillen (er toelichting op geven) kan zorgen voor begrip en minder frustratie aan de kant van het bedrijfsleven. Op dezelfde wijze kan het bedrijfsleven uitleggen waarom zij zoveel waarde hechten aan snelle beslissingen en hoe ze dat doen. Dit kan weer voor meer begrip zorgen bij gemeenteambtenaren.

31

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 3: Vaststelling doelen
“De Stichting Beveiliging Bedrijventerreinen Zoetermeer is een samenwerkingsverband van gemeente, politie, brandweer, GG&GD en ondernemers. De stichting entameert beveiligingsmaatregelen voor Zoetermeerse bedrijventerreinen. De missie van de stichting bij de oprichting in 1994 was verlaging van de criminaliteit (in het bijzonder bedrijfsinbraken) en verhoging van de veiligheidsgevoelens van het personeel op de deelnemende bedrijventerreinen, beide vast te stellen door middel van (politie)statistiek en periodieke enquêtes. Deze twee doelstellingen zijn in de loop der jaren gehandhaafd en getoetst. Operationeel zijn de doelstellingen vertaald in tactieken als de aanrijtijd van de beveiligingsdienst (maximaal drie minuten) en het zichtbaar maken van deelname door bedrijven op locatie (door middel van grote vignetten). Maar de hoofddoelstellingen staan nog overeind en worden nog regelmatig teruggecommuniceerd (onder meer door middel van een nieuwsbrief) naar de deelnemers (contribuanten) inclusief inzichtelijke statistiek. 3.1 Benoem heldere doelstellingen De gezamenlijke probleemverkenning, ingezet tijdens het overleg van de kerngroep en voortgezet in bijvoorbeeld een quickscan door de gemeente, dient tijdig afgerond te worden. Een te lange zoektocht naar het ‘echte’ probleem kan frustrerend werken. Hierbij geldt wederom: de verleiding de zoektocht te verlengen kan extra groot zijn door de complexiteit maar ook de maatschappelijke urgentie van veiligheidsthema’s: u wilt het dan ook in een keer zo goed mogelijk doen. Beperkt u zich hierin - zet er tijdig een streep onder. Waar precies de streep moet worden gezet verschilt per situatie, maar als richtlijn kan bijvoorbeeld een maximum van drie overleggen van de kerngroep gehanteerd worden. Aansluitend dient tot een prioritering gekomen te worden. Dat wil zeggen: hetzij een duidelijke doelstelling van preventief beleid, hetzij een afgebakend veiligheidsprobleem gekoppeld aan een omschrijving van (mogelijke) oplossingen en beoogde effecten. Hoe leidt u die af? Vooral door gezamenlijk nog eens goed naar het materiaal te kijken, wat is het probleem/wat is de huidige situatie en wat

32

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

is de gewenste situatie en hoe komt u daar? Als regel geldt daarbij ‘terughoudendheid’. U opereert op het gebied van veiligheid en veiligheidsgevoelens. Beide verschijnselen worden door allerlei factoren beïnvloed, in ieder geval dus niet alleen door het samenwerkingsverband dat in de steigers staat. Dus: bescheidenheid als het gaat om het benoemen van kwantitatieve doelstellingen (het aantal mishandelingen of inbraken met zoveel procent omlaag binnen zoveel jaar). Vanuit deze bescheidenheid is het wel belangrijk tot helderheid te komen. Wees voorzichtig maar probeer toch een goed handvat voor het gezamenlijk optrekken te vinden. Het opstellen van doelstellingen is belangrijk, deze vormen een richtsnoer voor de verdere samenwerking. Een paar richtlijnen: doelstellingen zo concreet en meetbaar mogelijk op te • Probeerdit maakt terugkoppeling tijdens het proces makkelijker. Wat stellen, wilde u bereiken en wat heeft u bereikt en waarom heeft u dat uiteindelijk wel of niet bereikt, wat zijn lessen die u kunt leren? Bij het formuleren van doelstellingen is het belangrijk dat u niet toegeeft aan de druk om per se met iets volstrekt nieuws en groots te komen om mee te scoren. Een volstrekt onbereikbare doelstelling kan zeer demotiverend werken. Ten slotte is het van belang uw doelstellingen duidelijk te beperken - de samenwerking die u aangaat staat in het licht van een bepaalde aanleiding, een bepaald probleem, een bepaalde behoefte, en daarbij past een afgebakende doelstelling. Naast het samenwerkingsitem zijn er allerlei andere zaken die u met dezelfde partner tussendoor afhandelt in het normale dagelijkse contact - gewoon op de manier zoals u het ervoor ook al deed. Koester die reeds bestaande contactmomenten: het nieuwe samenwerkingsinitiatief komt er niet in de plaats van, zal er natuurlijk wel ondersteunend aan kunnen zijn. (Zie ook de stappen 2.4, 6.1 en 10.1.)

• •

33

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Verschillende soorten doelstellingen: Aan het begin van een samenwerkingsverband is het volstrekt legitiem om het tot stand brengen van de samenwerking ‘an sich’ tot doel te hebben. Dus het vaststellen van het netwerk, contactpersonen, logistieke functies, eventueel de (wettelijke) vorm. Aan het begin van de samenwerking kan ook het in kaart brengen van het veiligheidsprobleem een legitiem doel zijn. Wat verderop in de samenwerking kan worden begonnen om concrete maatregelen af te spreken, hierbij kan dus gedacht worden aan het leveren van lantaarnpalen door de gemeente, waardoor een plein overzichtelijker wordt en als ‘tegenprestatie’ het strenger controleren door horecapersoneel op alcoholgebruik. Of als ‘tegenprestatie’ het laten installeren van een beveilingssyssteem op een bedrijventerrein.

3.2 Zorg voor evenwicht tussen korte- en langetermijndoelstellingen Bij het formuleren van doelstellingen dient gelet op evenwicht tussen korte termijn en lange termijn: voor het draagvlak en enthousiasme zijn succesjes op korte termijn belangrijk. Dit kan ingebouwd worden in de planning, bijvoorbeeld door groenvoorzieningen aan te passen schoonmaakmaatregelen te treffen, beide bij uitstek tastbare korte termijnmaatregelen. Lange termijndoelstellingen zijn echter ook noodzakelijk. Niet alleen om de continuïteit van de samenwerking te waarborgen, maar ook om de verschillende samenwerkingsprojecten te kunnen integreren in zowel het veiligheidsbeleid van de gemeente als de beleidsplanning van de ondernemersvereniging, de politie, het OM en andere partners. Bij het formuleren van de lange termijndoelstellingen spelen - naast de strategische voornemens van gemeente en partners - ook minder in het oog springende maar net zo belangrijke zaken als bestemmingsplannen, wetgeving, demografische ontwikkelingen, economische vooruitzichten een rol. Vergewis u er zoveel mogelijk vooraf van op welke wijze deze factoren mogelijk beperkend kunnen gaan werken op de verwerkelijking van uw voornemens in de toekomst. Hiermee kunt u onprettige verrassingen tijdens of zelfs aan het eind van de rit voorkomen.

34

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

3.3 Kies een goed d.w.z. niet te hoog schaalniveau Bij de uitwerking of definitie van de doelstelling is het schaalniveau vaak een lastig punt. Hoe kleiner u het gebied definieert waar u zich op richt, hoe concreter het allemaal blijft en des te groter de kans is dat verschillende partners vanuit het bedrijfsleven het probleem en hun belang daarin herkennen. Zo dicht mogelijk bij het probleem blijven dus: waar doet het zich voor, met welke gevolgen en wat zijn de oorzaken? En: welk gebiedje vertegenwoordigt de ondernemersvereniging die aan tafel zit? Hou het concreet en overzichtelijk.

Een ondernemersvereniging die de winkels in het centrum vertegenwoordigt zal zich zeer waarschijnlijk minder betrokken voelen bij eventuele veiligheidsproblemen die worden veroorzaakt door hangjongeren in een nabijgelegen park dan problemen die worden veroorzaakt door die jongeren die zich voordoen in het centrum. Het is ook de vraag of u deze ondernemersvereniging wel moet betrekken bij het ‘parkprobleem’, omdat ze geen inzicht hebben in de situatie in het park. Daarentegen kunnen ze wel helpen bij een deeloplossing van het probleem omdat ze wel inzicht en overzicht hebben op de situatie in het winkelgebied en daardoor toezicht kunnen uitoefenen met bijvoorbeeld de hulp van een lokaal meldsysteem of een soort stadswacht. Hiermee zijn hun directe belangen gediend, een veiliger winkelgebied, en tegelijkertijd is de gemeente geholpen doordat een deel van het rondhanggebied ‘onder controle’ is, waardoor de politie meer ruimte krijgt om te surveilleren in het park en de straathoekwerker van de gemeente zijn aandacht kan focussen op het park.

3.4 Koppel terug met uw organisatie/achterban Bij het sleutelen aan schaalniveaus, korte versus langetermijndoelstellingen en de precieze aard van de beoogde effecten is regelmatige terugkoppeling met uw organisatie of achterban wenselijk: in hoeverre zijn de bestaande strategische doelen effectief in te passen in de doelstellingen van het samenwerkingsproject? Zelfs al bent u voldoende gemandateerd, dan nog kan er een situatie ontstaan waarin het samenwerkingsverband zich te ver verwijdert van bestaande kaders en processen - met mogelijk een patstelling als gevolg. Natuurlijk hoeft er geen sprake te zijn van een 1-op-1-samenhang maar de eventuele spanning moet in ieder geval tijdig en helder in beeld

35

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

gebracht worden. Voor de vruchtbaarheid van het samenwerkingsverband is deze regelmatige terugkoppeling absoluut noodzakelijk. Niets is zo fnuikend en demoraliserend als pas na een inspannende zoektocht binnen het samenwerkingsverband erachter komen dat men iets onmogelijks wil. Blijft u dus in contact met uw eigen organisatie, werk aan het draagvlak voor het initiatief en toets de ideeën van de kerngroep. Onverenigbaarheden zullen dan snel genoeg blijken.

36

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Fase I I: De uitwerking
Na de kennismaking, het enthousiasmeren en de gezamenlijke doelstelling binnen de kerngroep moeten zaken vastgelegd gaan worden. In dit deel van de brochure gaan we in op de vraag hoe u de samenwerking kunt uitwerken, verder vormgeven. Er dient een werkrichting afgesproken, maatregelen bedacht. De achterbannen van de deelnemers moeten worden geïnformeerd en liefst overtuigd. Bovendien zullen een aantal basale condities op organisatorisch niveau gecreëerd moeten worden. We onderscheiden de volgende stappen in deze fase van het proces:

‘De uitwerking’ in schema:

4

van doelen naar maatregelen

5 6

verbreding van het initiatief

overtuiging en draagvlak

behoefte inventarisatie

organisatie

7

infrastructuur

37

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 4: Van doelen naar maatregelen
“Het OPS - Overlegplatform Stedelijke vernieuwing - heeft in Enschede met gemeente, rijk, provincie en corporaties in 1999 een wijkontwikkelingsvisie ondertekend. De doelstellingen waren breed: het ging maar liefst om arbeid, wonen, voorzieningen en leefbaarheid. Maar vervolgens werd er concreet afgesproken dat schoolverlaters gemakkelijker zouden gaan instromen in de deelnemende detailhandelaren. En even concreet was de bundeling van krachten in verband met de realisatie van een hoogwaardige multifunctionele wijkvoorziening rondom winkelcentrum Deppenbroek. Op het niveau van deze maatregelen is men daadwerkelijk gezamenlijk aan de slag gegaan. Om de gestelde doelen te bereiken zijn maatregelen nodig. Dit zijn de concrete activiteiten die de partners in afstemming met elkaar gaan uitvoeren. In hun definitieve vorm kunnen de maatregelen pas geformuleerd worden wanneer de ‘achterbannen’ van de partners hun zegje hebben kunnen doen. Maar die zullen dan wel inzicht moeten hebben in wat er gaat gebeuren, wat de mogelijkheden zijn en wat dat hun gaat kosten en opleveren. Om dat te kunnen bepalen zullen voorafgaand aan de bredere informatiebijeenkomst ‘conceptmaatregelen’ bedacht moeten worden. 4.1 Stel vast wie de maatregelen gaat bedenken De kerngroepleden waren bij uitstek capabel om de strategische betekenis van het initiatief vast te stellen, over te dragen en van het benodigde gewicht te voorzien. Voor de uitwerking van de gekozen doelen tot concrete maatregelen kan het raadzaam zijn een werkgroep dichter bij het uitvoerend niveau in het leven te roepen (indien niet al voor deze structuur, kerngroep/werkgroep is gekozen, zie ook stap 2.2.). Hierbij kan gedacht worden aan een team van creatieve ambtenaren, politiemensen en ondernemers met de benodigde tijd en ruimte. Hun eerste opdracht is een werkplan opstellen dat een helder overzicht geeft van de verlangde bijdragen van de participanten. Als motor fungeert in principe de eerder aangewezen trekker van het hele proces (zie stap 2.3). Deze moet in staat zijn ook op het uitvoerende niveau met vrucht te kunnen opereren. Is dit niet het geval dan dient er een ‘operationele trekker’ te worden aangewezen.

38

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Natuurlijk hoeven niet alle leden van de werkgroep van begin tot eind even intensief aan het proces van uitwerken deel te nemen. Het is goed denkbaar dat bijvoorbeeld de vertegenwoordiger van ondernemerszijde een rol met een lager profiel heeft, of later inschakelt. Wat dit betreft geldt: geef de werkgroepleden een rol die past bij hun achtergrond en de aard van de gekozen maatregelen. Schroom ook niet de werkgroep minder multidisciplinair te laten zijn dan het kernoverleg. Kerngroep en werkgroep communiceren hoe dan ook intensief - de maatregelen die de eventuele werkgroep ontwikkelt dienen voortdurend te worden teruggekoppeld en bekritiseerd. Zodoende wordt vanuit de kerngroep (waarin de kopstukken van de verschillende organisaties in kunnen zitten) ook het draagvlak binnen de participerende organisaties bewaakt. 4.2 Zorg dat de maatregelen concreet zijn en mede op korte termijn effecten kunnen sorteren De maatregelen die uiteindelijk gekozen worden om het probleem op te lossen moeten passen bij de (kleine) schaal die gekozen is voor de probleemomschrijving (deze beschrijving kan, zoals eerder ook gezegd, zowel betrekking hebben op een concreet probleem, als het ontbreken van preventieve maatregelen of integraal beleidskader). Dit houdt in dat de maatregelen voornamelijk concreet, zichtbaar en tastbaar zijn, dat wil zeggen: geen abstracties maar uitzicht biedend op effecten op de korte termijn.

Maatregelen die op de (relatief) korte termijn wat op kunnen leveren zijn: * betere straatverlichting * bijgewerkte groenvoorziening * meer politiesurveillance * afspraken tussen portiers (horeca) en politie bij problemen * gedragsregels opstellen en verspreiden in winkelcentra/horecagebied

39

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

* krantenartikel waarin de wil tot samenwerken van de beide partners in wordt * genoemd * opzetten van een onderling meldsysteem bij winkels in dezelfde straat voor * calamiteiten * afspraken over opvolging na een melding * cursus voor ondernemers ‘Hoe om te gaan met geweld’

•*

Dit soort maatregelen passen ook beter bij de belevingswereld van de partner uit het bedrijfsleven. Het is nu eenmaal kenmerkend voor een ondernemer dat deze een zekere omzet nastreeft, gezien zijn functie overigens een legitiem streven, en abstracte doelen zijn dan leuk, maar leveren niet zo snel wat op, waardoor het enthousiasme voor samenwerking niet wordt gestimuleerd. Het draagvlak voor concrete en tastbare maatregelen is groter onder het bedrijfsleven, waardoor de kans op succes groter wordt.

Ook hier geldt dat er duidelijk gecommuniceerd moet worden over ideeën die bij de verschillende partners leven over de invoer van verschillende projecten. Voorbeeld is een samenwerkingsverband tussen onder andere een gemeente en de horeca ter bestrijding van de onveiligheid tijdens het uitgaan. Een van de maatregelen was het opstellen van een zwarte lijst van personen die vanwege drugshandel of ander ongewenst gedrag de toegang tot de gehele horeca ontzegd zou worden. De zwarte lijst is vooralsnog niet ingevoerd. Een zwarte lijst schrikt toch af, zegt de vertegenwoordiger van de Horeca-Onderneming. De vertegenwoordiger van de politie stelt dat het belangrijk is dat alle horeca-ondernemers aan zo’n lijst meedoen. Het valt echter niet mee om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Justitie vond bovendien dat de ontzegging een tijdelijk karakter moest hebben. Je zou iemand niet voor eeuwig uit de horeca kunnen weren. De horecabaas wiens interieur kort en klein is geslagen, denkt daar echter anders over. Hij zegt: “die komt er bij mij nooit meer in”.

De precieze effecten van maatregelen zijn overigens in het algemeen niet goed te voorspellen. Dit is helaas iets onontkoombaars. Probeer hier ook geen volledige zekerheid over te verkrijgen - als een bepaalde maatregel op andere plekken onder vergelijkbare omstandigheden uw

40

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

beoogde korte- of langetermijneffect heeft gehad, dan kunt u er met recht vanuit gaan dat deze maatregel een goede optie voor u vormt.

Het is juist kenmerkend voor veiligheid en veiligheidsgevoelens dat lastig vast te stellen is welke maatregel precies het verschil heeft gemaakt. Het kan - in het geval van dalende onveiligheid - immers ook best zijn dat er sprake is van een ‘demografisch’ effect, of een bredere gunstige sociaal-economische ontwikkeling. Deze lastige materie kunt u het beste op afstand houden: zoek een maatregel die past bij het probleem, oriënteert u op de effecten die u - vanuit uw deskundigheid - voorspelt of die elders in de praktijk al zijn gebleken en stel vast of er sprake is van een goede optie.

Er bestaan wel methodes om redelijk betrouwbare voorspellingen te doen van veiligheidseffecten van maatregelen. Een voorbeeld hiervan is het instrument Veiligheidseffectrapportage (VER), momenteel nog in ontwikkeling bij het Ministerie van BZK. Dit beleidsinstrument focust op de veiligheidseffecten van specifiek bouwprojecten. Het stelt de betrokken partijen bij de planning van bijvoorbeeld een bedrijventerrein dus in staat in een vroegtijdig stadium vast te stellen hoe veilig het terrein zal zijn. In theorie is dit de ideale vorm van veiligheidsplanning: al in de ontwerpfase rekening houden met de risico’s van ongelukken, brand of overstromingen, gevaren voor de volksgezondheid en leefbaarheid, criminaliteit en aantasting van de sociale veiligheid. In een situatie waarin sprake is van structureel overleg van gemeente en ondernemers over integraal veiligheidsbeleid kan dit instrument op daartoe geschikte momenten, bijna routinematig worden ingezet. In een situatie waarin een dergelijk overleg er nog niet is kan de toepassing van de VER juist de aanleiding zijn om de samenwerking op te starten. Naar verwachting wordt het instrument in 2002 ingevoerd.

4.3 Schroom niet gebruik te maken van verschillende methoden om tot maatregelen te komen Meerdere wegen leiden naar Rome en meerdere wegen leiden naar oplossingen voor problemen. Hoe de juiste maatregelen precies gevonden kunnen worden voor een probleem valt niet volledig te concretiseren. Wel kunnen de volgende aandachtspunten een rol spelen:

41

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Ga uit van het concrete probleem en probeer daar oplossingen voor te vinden

Het visualiseren en concretiseren van het probleem is hierbij heel belangrijk. Als het probleem duidelijk is, ligt de oplossing vaak voor de hand. Loop eens rond in een probleemgebied en inventariseer het probleem en de oorzaken. Is het probleem dat er geen overzicht is op het publieke domein door overhangend groen of slechte verlichting en rare hoekjes? Wat is de indruk die de staat van de gebouwen wekt en kan dat een belangrijke rol spelen? Is een bepaalde plek aantrekkelijk voor jongeren omdat er een afdakje is of een gelegenheid tot zitten vanwege aanwezige banken of trappen, is het een plek waar ze niet snel ‘gestoord’ zullen worden door anderen?

Gebruik kennis en inzichten van verschillende partners, (buur)gemeenten en andere organisaties

De partners, zoals de kaasboer op het winkelplein, het kantoor op het bedrijventerrein en het café op de hoek, ervaren het veiligheidsprobleem (of gebrek aan preventie) vaak dagelijks. Als ervaringsdeskundige weten ze vaak wat de oorzaken zijn en kunnen dus ook concrete oplossingen aanbieden. De meeste veiligheidsproblemen zijn niet uniek, vaak kampen andere gemeenten met dezelfde soort problemen. Schroom niet om de veiligheidscoördinator van een (buur)gemeente op te bellen om te vragen hoe zij het probleem eventueel hebben aangepakt. Bent u niet bekend met een gemeente die eenzelfde probleem op een adequate wijze heeft opgelost, neem dan contact op met organisaties die wellicht wel andere voorbeeldgemeenten kennen, zoals het Informatiepunt Lokale Veiligheid (ILV), maar gedacht kan ook worden aan Kamer van Koophandel, VNO-NCW en politie. Gebruik ook de netwerken die uw partners hebben op dit gebied. Zoek ook eens op het internet. Daarnaast zijn al enkele “standaard”oplossingen in omloop: * Het beveiligen van bedrijventerreinen door middel van (publiek-privaat) toezicht * Stichting beveiliging van bedrijventerreinen in Nederland). * Veilig Stappen plan, een brochure over samenwerking ter bestrijding van over

•*

42

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

• * De handreiking ‘Veilig uitgaan: een instrument voor samenwerking voor lokale •• * partijen’. Bevat de uitgangspunten voor een gestructureerde samenwerking * tussen die partijen die te maken hebben met veiligheid in uitgaanscentra of in en • * rond horecabedrijven. Voor de belangrijkste partners (horeca, gemeente, politie • * en Openbaar Ministerie) worden de bijdragen vermeld die zij kunnen leveren om
*last en geweld in uitgaansgebieden, met verwijzing naar voorbeelden uit verschil* lende gemeenten (ILV-brochure). Zie ook www.ilv.nl. * een veilig uitgaansgebied te realiseren. Tevens worden concrete suggesties en * voorbeelden genoemd aan de hand waarvan lokale partners in onderling overleg * afspraken kunnen maken. Tot slot volgt met name ten behoeve van horeca-onder* nemers een overzicht van bepalingen uit wet- en regelgeving op het gebied van * veiligheid. Hierin zijn ook collectieve afspraken zoals de Code voor Alcoholhouden* de dranken opgenomen. * Het Samen Veilig Ondernemen plan voor winkelgebieden (ontwikkeld door het * Regionaal Platform Criminaliteitsbeheersing Utrecht & Eemland). * Zie ook www.veiligondernemen.nl * Het Keurmerk Veilig Ondernemen (KVO), ontwikkeld door het Nationaal Platform * Criminaliteitsbeheersing (zie ook de adressenlijst in de bijlage). Het betreft een * certificeringsregeling die ontwikkeld is voor groepen bedrijven die een geografi* sche eenheid vormen, zoals bedrijventerreinen en winkelcentra. De criteria voor * het verkrijgen van het keurmerk zijn helder omschreven in de KVO-handboeken en * bestaan o.m. in het ontwikkeld hebben van effectieve en structurele maatregelen * op het gebeid van sociale en brandveiligheid. Uitgangspunt is dat er een duurza* me samenwerkingsrelatie is tussen politie, gemeenten, ondernemers en andere * betrokken organisaties. Het keurmerk is overigens bedoeld voor zowel bestaande * als nieuw te realiseren bedrijventerreinen en winkelcentra.

Wees niet bang om creatief te zijn

Bij het organiseren van een brainstormsessie met partners is het belangrijk dat de setting van de sessie het mogelijk maakt om daadwerkelijk open te kunnen discussiëren. Om dit tot stand te brengen kan er bijvoorbeeld voor gekozen worden de discussie in meer informele sfeer te houden, in de vorm van een borrel of etentje in het café om de hoek.

43

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Daarnaast kan ook de hulp ingeroepen worden van een deskundige begeleider. Dit kan een begeleider van een adviesbureau zijn, maar daarnaast zijn er steeds meer mensen uit de theaterwereld die zich bezig houden met het begeleiden van brainstormsessies. Door middel van ‘gekke oefeningen’ met elkaar proberen ze de sfeer wat losser te maken.

4.4 Denk in sets van maatregelen Het is eerder gezegd: veiligheidsproblemen (of de preventie daarvan) hebben vaak meerdere, met elkaar verweven oorzaken. Meestal zal het uitvoeren van één specifieke maatregel onvoldoende zijn om die verschillende oorzaken van onveiligheid of onveiligheidsgevoelens weg te nemen. Er is behoefte aan sets van maatregelen. Hierboven kwam dit al naarvoren bij het aanbrengen van het onderscheid van korte- en langetermijneffecten. In het algemeen is het zaak bij het bedenken van maatregelen te vertrekken vanuit de verschillende oorzaken die u met elkaar hebt benoemd - ga vervolgens na in hoeverre de maatregelen die u in het hoofd heeft die oorzaken voldoende bestrijden. Het kan zijn dat een maatregel die u gezamenlijk gaat nemen (binnen het samenwerkingsverband) geflankeerd moet worden door maatregelen die deelnemende organisaties afzonderlijk kunnen nemen.

Flankerend aan een gezamenlijk geëntameerd toezicht in een uitgaansgebied kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een cooldown-uur in de horecagelegenheden, gedragsregels in disco’s, verplaatsing van tramhaltes of taxistandplaatsen, cameratoezicht, alertheid van portiers, nabijheid van politiesurveillance, etc.

Het maken van dit soort combinaties vergt de nodige creativiteit - het is echter ook een zaak van uitproberen en kijken welke ervaringen elders zijn opgedaan. Geef uzelf de ruimte nieuwe combinaties te beproeven. Het maken van dit soort combinaties vergt de nodige creativiteit - het is echter ook een zaak van uitproberen en kijken welke ervaringen elders zijn opgedaan. Geef uzelf de ruimte nieuwe combinaties te beproeven.

44

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

4.5 Zorg voor ‘natuurlijke’ rollen in de uitvoering De rollen van partners moeten aansluiten bij hun mogelijkheden en beperkingen. Voor bedrijven geldt dat zij kennis en kunde kunnen inbrengen over: de lokale situatie; oorzaken van problemen en realistische oplossingen; organisatie en financiën.

• • •

In de uitvoering kunnen zij menskracht en middelen ter beschikking stellen. Algemeen geldt voor de rol van bedrijven dat die niet grensverleggend hoeft te zijn. Het bedrijfsleven, specifiek zelfstandige ondernemers, kent immers beperkingen in tijd en middelen. In de lokale probleemsituatie hebben zij vaak al deeltjes van maatregelen genomen, zoals camerabewaking in winkels, strengere ingangcontroles bij horecagelegenheden, en tonen over het algemeen bereidheid om verder mee te denken en te werken.

Het is wel belangrijk om te beseffen dat het bedrijfsleven niet homogeen is. Binnen het bedrijfsleven hebben verschillende partners verschillende mogelijkheden en beperkingen. Voorbeeld: Een winkelcentrum dat overlast ondervindt van probleemjongeren en dat bestaat uit zelfstandige ondernemers zoals een kaasboer, een groenteman, een bakker, verschillende kledingwinkels en eetcafé, biedt andere mogelijkheden dan een winkelcentrum waarin een V&D, Bijenkorf en een Albert Hein gesitueerd zijn. Zowel de kleine ondernemers als de filiaalhouders van de grotere bedrijven zullen een goed zicht hebben op de lokale situatie, aangezien ze dagelijks in de winkel staan. Maar de kleinere ondernemers zullen minder capaciteit beschikbaar kunnen stellen voor de samenwerking. Overleg en het uitvoeren van maatregelen gebeuren zogezegd vaak in ‘eigen tijd’.

De taak van de gemeente is die van regisseur in het kader van de lokale veiligheid. Wat betekent dat? De lange termijndoelstellingen formuleren en in breder beleidskader passen; bewaking van continuïteit van het proces; het inpassen van verschillende projecten binnen algemene beleidskaders.

45

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Een belangrijk aandachtspunt voor de gemeente is dan ook: hoe past dit probleem binnen de andere problemen die zich in de gemeente voordoen, hoe sluit de gekozen maatregel aan op elders getroffen en voorgenomen maatregelen?

In een wat grotere gemeente kunnen verschillende winkelcentra last hebben van verschillende groepen hangjongeren. Voor de herkenbaarheid en voor het commitment van partners vanuit het bedrijfsleven en om zo concreet mogelijke oplossingen te bedenken die gedragen worden door alle partners is het zaak om per winkelcentrum een aparte samenwerking en aanpak te realiseren. Taak voor de gemeente is dan om voor de afstemming tussen beide trajecten te zorgen. Daarnaast moet de gemeente ervoor waken dat het integrale veiligheidsbeleid niet zonder meer doorkruist wordt door verschillende maatregelen. De gemeente kan als voorwaarde aan het samenwerken stellen dat dit beleid niet doorkruist mag worden en kan de veiligheidscoördinator danwel de burgemeester verantwoordelijk maken voor de controle hierop.

46

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Stap 5: Verbreding van het initiatief
“In en rond enkele wooncomplexen in Groningen was sprake van forse drugsoverlast. Gemeente en politie wilden dit aanpakken, maar hadden daarvoor de medewerking van de woningbouwcorporatie nodig. Om die tot medewerking te motiveren werd de woningbouwvereniging - die met forse verloop en leegstand werd geconfronteerd - eerst gevraagd de kosten in beeld te brengen van mutatiebeurten en inkomstenderving door leegstand. Dit maakte het probleem extra zichtbaar voor deze woningbouwcorporatie. (de kosten) Als extra stimulans werd afgesproken dat als de woningbouwvereniging een bedrag ter grootte van de schade van één jaar in maatregelen zou investeren, de gemeenten eenzelfde bedrag zou bijleggen (het extra voordeel). Tenslotte werd eenzelfde bedrag gevonden in een kleine huurverhoging. Via deze 1/3 -regeling werden de maatregelen in en rond de complexen gefinancierd, de gemeente zorgde daarnaast voor extra beheer van de openbare ruimte, de politie ruimde dealadressen op (het extra voordeel). Binnen een jaar was de overlast sterk verminderd, waren de panden weer gewild en de mutatiegraad gezakt tot 10%. (het resultaat) De kerngroep en de werkgroep hebben de prioriteiten en doelen bepaald en er maatregelen bij bedacht, nu moeten de organisaties waaruit de participanten afkomstig zijn - hun respectievelijke achterbannen nog over de streep getrokken worden. Zij zullen immers hun goedkeuring moeten geven en de bijdragen gaan effectueren. Met name de overtuiging van de ondernemers verdient alle zorg. Zij zullen investeringen gaan plegen - uitgedrukt in kennis, kunde, menskracht of middelen - die zij anders niet hadden gedaan. Volstrekte helderheid over kosten en baten is gewenst. De steun van het gemeentelijke apparaat, politie en andere organisaties is normaal gesproken geen vraagteken meer in dit stadium. De leden van de kerngroep zijn voldoende gemandateerd om beslissingen te kunnen nemen en hebben bovendien gaandeweg de probleemverkenning en het formuleren van maatregelen regelmatig teruggekoppeld met hun achterban.

47

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

5.1 Organiseer een brede informatiebijeenkomst Een manier om het proces van verbreding in te gaan is door een of enkele informatiebijeenkomsten te organiseren. Huur een zaaltje af en nodig de ondernemers waarvan u vindt dat die erbij moeten zijn, uit. Informeer die ondernemers ook over het belang van het initiatief: ze moeten wel willen komen immers. Maar hou het vrij globaal: u kunt bijvoorbeeld wijzen op het veiligheidsprobleem dat lijkt te spelen. Kom in ieder geval niet met een uitgebreide definitieve beschrijving van hoe u de komende jaren met elkaar aan veiligheid gaat werken. Geef ook nadrukkelijk aan dat het karakter van de avond informeel is, en mede de functie heeft van behoefteninventarisatie.

Het bereiken van de doelgroep voor de bijeenkomst kan het best via persoonlijk contact gebeuren, bijvoorbeeld een wijkagent die een persoonlijke uitnodiging langsbrengt bij ondernemers. De opkomst is dan groter omdat men zich meer aangesproken voelt.

In de voorbereiding van de avond is het van belang dat u nadenkt over een programma. Er zal iemand een welkomstwoord moeten uitspreken. Misschien dat er een discussieleider nodig is. Een ‘aansprekend’ persoon kan een praatje houden. Enig uiterlijk vertoon hoeft niet geschuwd te worden: een politiecommissaris ‘in vol ornaat’ kan de avond een extra feestelijk tintje geven. Zorg met name ook dat de avond daadwerkelijk iets ‘informeels’ heeft, bijvoorbeeld door een drankje en hapje tijdens en achteraf. Zorg dat er documentatiemateriaal aanwezig is wat de bezoekers kunnen meenemen en achteraf kunnen lezen. 5.2 Expliciteer de kosten en baten van de samenwerking Twee zaken moeten kristalhelder worden tijdens de voorlichtingsavond: wat gaat het kosten en wat levert het ons op? Doordat er al een concreet (concept)werkplan opgesteld is inclusief mogelijke maatregelen en mogelijke bijdragen van de verschillende partijen kunnen de kosten gemakkelijk inzichtelijk worden gemaakt. De baten van de maatregelen zijn in de doelstellingen (beoogde effecten) van de samenwerking vervat. Maar dat is niet concreet genoeg: er

48

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

zal iets moeten worden gezegd over hoe snel die bewakingsdienst ter plekke zal zijn; welke afschrikkende werking uitgaat van een certificaat op de deur; hoe sterk de veiligheidsgevoelens van personeel bij vergelijkbare maatregelen elders zijn gestegen. Het is belangrijk dat duidelijk wordt gemaakt dat de samenwerking gericht is op een win-win situatie. Ondernemers hebben belang bij een veiliger omgeving vanwege omzetdaling, moeilijk verkrijgbaar personeel, immateriële persoonlijke schade, slecht imago, hoge verzekeringskosten en dergelijke. Belangrijk is dat duidelijk wordt gemaakt dat er door het bedrijfsleven kosten worden gemaakt die voorkomen kunnen worden door een veiliger omgeving.

Bedrijven op een bedrijventerrein kunnen door mee te werken aan een veiliger bedrijventerrein middels een bewakingsdienst na verloop van tijd korting krijgen op hun verzekeringspremie. Daarnaast zullen inbraken en schade door vandalisme ook afnemen, wat het bedrijf uiteindelijk ook in zijn portemonnee zal voelen. Horecagelegenheden kunnen, door de samenwerking met politie en gemeente, een veiliger, sympathieke uitstraling krijgen.

5.3 Maak de gezamenlijkheid van het initiatief duidelijk Vanaf het begin moet duidelijk zijn dat het product of de samenwerking iets gezamenlijks is. Dit kan mede bereikt worden door partners bij het organiseren en de presentatie een duidelijke rol te geven. Zodat ook voor de omgeving herkenbaar is wie eraan mee gaan werken. Partners zullen zich extra betrokken voelen bij het vervolg, zich gecommitteerd voelen. ‘We zijn voor het voetlicht gekomen en geassocieerd met het project; nu moeten we het ook gaan waar maken.’ Aan de andere kant delen de partners dan vanaf het begin de positieve uitstraling van de samenwerking.

49

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

De presentatie van de resultaten van een quick-scan kan bijvoorbeeld door de ondernemersvereniging en gemeente samen worden gedaan. Dit heeft al een positieve uitstraling naar de individuele ondernemers. Een mogelijke maatregel die gezamenlijk uitgevoerd kan worden is winkeliers een bestaande cursus “omgaan met geweld” aan te bieden. De gemeente subsidieert een deel van de cursus die via de winkeliersvereniging aan de doelgroep wordt aangeboden. Daardoor komt het product dichter bij de doelgroep te staan. Een andere oplossing is het samenwerken in een stichtingsvorm, waar elke partner gelijkwaardig lid van is.

5.4 Inventariseer de behoeften Naast informeren en overtuigen heeft de informatieavond ook het doel zicht te bieden op de behoeften van ondernemers. In welke mate zit men eigenlijk te wachten op de voorgestelde maatregelen? Een indicatie hiervan kan tijdens een vragenrondje worden verkregen; ook kunnen - afhankelijk van het aantal ondernemers - enquêteformulieren uitgedeeld worden met het verzoek die dezelfde avond nog in te leveren. Het interactieve karakter kan natuurlijk nog op talloze andere manieren versterkt worden. Wat dit betreft is de creativiteit van de trekker van het proces of van de kerngroep/werkgroep de maatstaf. Wel moet voorkomen worden dat de ondernemers zich op een of andere manier ongemakkelijk gaan voelen - het moet geen workshop-achtige situatie worden. 5.5 Verzilver het draagvlak Aansluitend op de informatieavond is het zaak de bereidwilligheid van ondernemers om te zetten in daadwerkelijke toezeggingen. Dit kan door hun een formulier mee naar huis te geven en ingevuld te laten opsturen. Of door middel van een belrondje enkele dagen of weken na de informatieavond. Tijdens de informatieavond kan al worden aangekondigd op welke wijze de betrokkenheid van de individuele ondernemers verder gekanaliseerd zal worden. Maar normaal gesproken zal daar ook wel naar gevraagd worden.

50

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Op basis van het dusdoende verkregen inzicht kan vastgesteld worden in welke mate en vanaf welk moment de maatregelen hun beslag kunnen krijgen - het conceptwerkplan krijgt een definitief karakter. Werkgroep en kerngroep kunnen van de wal en moeten aan hun organisatievorm en infrastructuur gaan denken.

51

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 6: Organisatie
“De Zandvoortse Veiligheidsraad met zijn 12 ‘bestuurlijke’ leden en gemeentelijke verordening ter bestendiging van de status ging van start zonder concreet veiligheidsprobleem of een specifieke doelstelling. Men achtte het eenvoudigweg van belang regelmatig af te stemmen met de partners over veiligheidsitems. Door de zware optuiging van de Veiligheidsraad echter verliepen deze ‘vrije verkenningen’ in het eerste jaar niet met de soepelheid die wenselijk bij dit type exercitie. Men verzandde soms in vragen over de status en bevoegdheden van de veiligheidsraad en richtte zich zodoende meer op de eigen organisatie dan op de eigenlijke aanleiding van de oprichting namelijk: veiligheid en de bevordering daarvan. 6.1 Kies een organisatievorm die past bij het doel van de samenwerking Het kiezen van de juiste organisatievorm is een lastige klus met verstrekkende gevolgen. U moet het echter ook niet ingewikkelder maken dan noodzakelijk. U heeft al een doelstelling geformuleerd en maatregelen erbij bedacht - dat is veel moeilijker! - en nu wilt u er nog een structuur bij scheppen waarbinnen die maatregelen efficiënt en effectief kunnen worden uitgevoerd. Basisregel is weer: hou het simpel en overzichtelijk, blijf zo dicht mogelijk bij de activiteiten en posities van deelnemers zoals die al bestaan. En vooral: denk de hele tijd vanuit de onderliggende problematiek. Bij het kiezen van een organisatievorm zijn er twee meer ‘abstracte’ aspecten die in overweging dienen te worden genomen, namelijk: de gewenste intensiteit van de samenwerking en het bijpassende ‘formele’ kader. Deze twee aspecten hangen met elkaar samen: het kader waarvoor u kiest dient u immers in staat te stellen de beoogde mate van intensiteit te bereiken! Gradaties van intensiteit zijn (naar oplopende intensiteit): afstemming van activiteiten; elk op zich invullen van een deel van het gewenste eindresultaat; samen bouwen van een product. De intensiteit van de samenwerking behoort aan te sluiten bij het doel dat men wil bereiken. Meer precies: deze intensiteit is afhankelijk van in hoeverre het vastgestelde doel te realiseren is ‘eenvoudigweg’ door

• • •

52

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

de reeds bestaande en voorgenomen activiteiten van de partners (eventueel met lichte bijsturing) op elkaar af te stemmen. (De veronderstelling hierbij is dat er een inhoudelijk veiligheidsdoel beoogd wordt - stap 6.2 gaat in op de situatie dat de samenwerking een doel op zichzelf is!) Is het niet mogelijk het gestelde doel door eenvoudige afstemming van activiteiten te bereiken, dan is er een intensievere vorm van gezamenlijke actie benodigd: hetzij beide partijen vanuit de eigen organisatie een element van het beoogde product laten realiseren; hetzij in nauwe samenwerking samen het product tot stand brengen.

• • •

• • • • • • • •

In de praktijk is het vooraf niet altijd eenvoudig om te bepalen hoe intensief er gezamenlijk opgetrokken moet gaan worden. Als handvat kan dienen: kijk goed naar wat u en uw beoogde partners al doen momenteel; zet dit af tegen de doelstelling van het nieuwe samenwerkingsverband; stel vast of en in welke mate er gezamenlijk aan iets nieuws gewerkt gaat of moet gaan worden.

Wat betreft het formele kader waarbinnen de samenwerking kan plaatsvinden zijn de volgende gradaties mogelijk: periodiek overleg; convenant; gezamenlijke organisatie (voor het uitvoeren van een duidelijk afgebakende taak). Over het algemeen geldt dat hoe complexer, hoe langer en hoe meer geld er om gaat in een samenwerkingsverband er gekozen moet worden voor een meer geformaliseerde samenwerking. Uitgangspunt daarbij is altijd een zo eenvoudig mogelijke organisatievorm, dus: waar formelejuridische afspraken niet nodig zijn, ook geen formele-juridische afspraken maken. En: naast de activiteiten die binnen het nieuwe samenwerkingsverband vallen houdt u natuurlijk uw normale dagelijkse contacten, akkefietjes en afstemmingsmomenten met de partner. De organisatievorm die u bij

53

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

de huidige stap aan het kiezen bent heeft per definitie iets beperkts (zie ook de stappen 2.4, 3.1 en 10.1) - niet alles hoeft er mee opgelost te worden, alleen die specifieke items, problemen of behoefte die de aanleiding van het initiatief vormden. Hou het dus klein en eenvoudig, tuig het niet zwaar op, blijf dicht bij de materie waar het om gaat. Indirect is dit nieuwe samenwerkingsverband, deze nieuwe organisatievorm wel ondersteunend aan die andere dagelijkse contacten - er wordt voortaan immers ook structureel, ook al is het omtrent een ander item, samengewerkt. Dit helpt zogezegd - het gooit olie in de motor, houdt de lijnen kort en de netwerken in stand.

Voorbeelden Voor het afstemmen van onderlinge activiteiten is een periodiek overleg voldoende. Heeft men een doel voor ogen dat gezamenlijk dient te worden bereikt, bijvoorbeeld een veiligere uitgaansgelegenheid waarbij de gemeente zorgt voor een overzichtelijke situatie met weinig groen en veel verlichting, politie zorgt voor extra surveillance en horeca-ondernemers waken voor alcohol en drugsmisbruik, dan kan het verstandiger zijn een convenant af te sluiten waarin afspraken zwart op wit staan. Wil men een samenwerkingsverband voor langere tijd waar veel geld in omgaat, zoals de gezamenlijke zorg voor geïntensiveerd toezicht op een bedrijventerrein, dan verdient een stichtingsvorm de voorkeur, waarin afspraken juridisch worden vastgelegd en waarin geldstromen zichtbaar worden.

6.2 Kies voor low-profile als samenwerking het doel is Het is mogelijk dat het doel van de samenwerking de instandhouding van een structuur is. Anders gezegd: dat u en uw partners het nodig vinden elkaar regelmatig binnen een bepaald kader te treffen en zodoende - mocht er zich een bepaald probleem gaan voordoen - snel met elkaar tot actie te kunnen komen. Dit is ook in de geest van de onderhavige brochure die in het algemeen veel waarde hecht aan samenwerkingsverbanden tussen lokale overheid en ondernemers inzake veiligheid. In deze situatie - waarin er dus nog geen concrete aanleiding of veiligheidsprobleem is - is een beperkte mate van intensiteit, tot uiting

54

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

komend in periodiek overleg, wenselijk, dit vanwege het gevaar ‘praten om te praten’. Bij een zware optuiging van de afstemming komt de probleemgerichtheid nog meer onder druk te staan dan al het geval is (er is immers nog geen probleem) en voor u het weet houdt u zich vooral bezig met formele zaken en prestigekwesties. En als er dan echt iets aan de hand is kan er wellicht niet meer adequaat gereageerd worden. Een periodiek veiligheidsberaad kan het beste een zo laag mogelijk profiel koesteren. Dat wil zeggen: elkaar periodiek ontmoeten, daarbij heel zakelijk nagaan hoe de veiligheidssituatie zich ontwikkelt en of er aangrijpingspunten voor gezamenlijke actie zijn - en dat is het dan. Een dergelijk veiligheidsberaad heeft - hoe weinig ‘intens’ ook - wel een structureel karakter. Anders gezegd: de lokale partijen gaan voor langere tijd een afstemmingsproces in waarin voortdurend wordt nagegaan of er wel of niet concreter vorm moet worden gegeven aan de samenwerking. Gesproken kan dan worden van een duurzame vorm van samenwerking. Het is denkbaar dat zo’n duurzaam lowprofile veiligheidsberaad uitvloeisel is van een aantal kleinere concrete samenwerkingsverbanden. U en uw partners hebben gezamenlijk vastgesteld dat u voortaan minder achter de feiten aan wilt lopen en liever proactief aan veiligheid werkt. 6.3 Leg de afspraken vast Welke vorm van samenwerking ook gekozen wordt, op enig moment zullen er afspraken schriftelijk (niet per se gelijk aan formele-juridische afspraken) vastgelegd moeten worden. Voor de helderheid van het proces is dit onontbeerlijk (waar staat u, wat heeft u bereikt), maar het is ook een basis van waaruit u elkaar kunt aanspreken op het niet nakomen van afspraken (handhaving). Het vastleggen van afspraken, bijvoorbeeld in de vorm van een convenant moet instrumenteel in het proces zijn: u heeft met elkaar een aanpak gekozen, bent al onderweg en legt het ook nog maar eens vast - als een soort codificatie achteraf van iets dat al goed gaat. Niet andersom, dus eerst met veel bombarie tot een formalisering komen. De belangstelling van partners zou daarna wel eens snel kunnen wegebben. Laat het juiste tijdstip liever rustig uit het verloop van het proces blijken.

55

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Het vastleggen van de afspraken gebeurt in principe op basis van het eerder opgestelde concept-werkplan (waarin ook al de voorgenomen maatregelen waren uitgewerkt). U bent nu in het stadium aanbeland waarin de ‘projectmatige inbedding’ moet worden waargemaakt. Wat zijn uw doelstellingen, wie doet wat wanneer, wie draagt wat bij, wanneer verwacht u (de eerste) resultaten, op welke momenten tijdens het proces wilt u tussenevaluaties en ‘bijstuurmomenten’ invoegen? Voor de processturing is een goed inzicht in deze zaken essentieel. De kerngroep moet hier ook eensgezind in zijn: iedere partij moet het samenwerkingsplan als het plan ervaren en benutten. Het vastleggen van de afspraken dient meerdere doelen. Om de samenwerking ‘officieel gestalte te geven’, als ‘handhavingsinstrument’, maar vooral ook als kader voor een slagvaardig gezamenlijk optrekken!

Het concrete opstellen van het beoogde document ligt wederom op de weg van de werkgroep.

Vooral ook omdat het om veiligheidsinitiatieven gaat kan het belang van zo’n goed doortimmerd werkplan nauwelijks te veel benadrukt worden. Alles hangt al snel met alles samen, zeker bij veiligheidsproblemen met hun veelheid aan oorzaken. Maak het overzichtelijk, benoem je beoogde effecten en geef aan welke activiteiten precies binnen het plan passen. We kunnen niet alles aanpakken, we moeten ons beperken. Door vanuit een goed overzicht te werken is het gevaar ook kleiner dat we ons door ons enthousiasme laten meeslepen en maatregel op maatregel gaan stapelen.

56

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Stap 7: Infrastructuur
“De Stichting Beveiliging Bedrijventerreinen Zoetermeer kent een bestuur, een directie en twee werkgroepen. In het hart van de organisatie is een secretariaat ingericht dat directie en werkgroepen ondersteunt, vergaderingen voorbereidt, de relevante informatie opslaat en in het algemeen een ‘procesbewakende’ rol vervult. Het betreft een ‘slank’ bureau met 1 deeltijdkracht. 7.1 Richt een punt in dat als secretariaat kan fungeren Het probleem is in kaart gebracht, maatregelen zijn bedacht en er is een organisatievorm gekozen. En dan loopt het toch nog spaak omdat de zaken blijven liggen, brieven de deur niet uitgaan, de administratie niet bijgehouden wordt, er nergens verantwoording over kan worden afgelegd, partners wel van gezicht maar niet van adres bekend zijn. Geen onwil maar gewoon vergeten - wat je noemt zonde. Een secretariaat dus: de netwerker mag de motor zijn, een goed functionerend secretariaat is feitelijk de scheepsromp. Hier moet iemand voor worden vrijgemaakt! - of het nu binnen de deelnemende organisaties is (over middelen en menskracht gesproken ...) of binnen die nieuw op te zetten stichting. 7.2 Zorg dat je de benodigde informatie goed opslaat Net zoals de secretariaatsfunctie wordt vergeten, wordt het systematisch verzamelen en bewaren van informatie ook overgeslagen terwijl algemeen erkend is dat een goede informatiehuishouding bijdraagt aan de kwaliteit van een organisatie, in dit specifieke geval het samenwerkingsverband. Het is dus zaak om overzichten van bedrijven inclusief alle noodzakelijke gegevens te verzamelen, notulen van bijeenkomsten bij te houden, de politiecijfers netjes op een rij te zetten, alle relevante beleidsstukken bij elkaar, probleemverkenningen, fenomeenanalyses en andere bruikbare literatuur over het voorliggende probleem; de uitslagen van gehouden enquêtes, bijvoorbeeld in het kader van de quickscan; namen en adressen van bewoners die wel mee willen doen; andere sleutelpersonen in het wijknetwerk.

57

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Let bij de informatieverzameling wel op de wet van de privacy!!!

58

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Fase I I I: De uitvoering
Als de eerste hobbels zijn genomen en het proces gaande is, blijft het belangrijk om alert te zijn. In deze fase onderscheiden we de volgende stappen.

‘De uitvoering’ in schema:

8

handhaving

sociale controle

9

impulsen

10

eindigheid

59

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 8: Handhaving
“De gemeente Zwolle voert al en enkele jaren een geïntegreerd veiligheidsbeleid met een belangrijke paragraaf ‘uitgaansgebieden’. Het centrum van de stad vervult voor ‘stappers’ een regiofunctie en heeft te kampen met de bijbehorende openbare ordeproblemen. In overleg en samenwerking met onder meer de horeca is een set van maatregelen getroffen. De rol van de horeca lag onder meer in de sfeer van toezicht in en rond de eigen horecagelegenheid, het deelnemen aan overleggen alsmede een financiële bijdrage. Punt is dat de invulling van deze rol op basis van vrijwilligheid plaatsvindt. De gemeente zoekt eventuele prikkels in bijvoorbeeld verminderde surveillance, het wijzen op de gemiste verzekeringspremiekorting en het onthouden van ‘gadgets’ als wapendetectie-instrumenten. 8.1 Spreek partners aan op het niet nakomen van afspraken Als partner A zijn uiterste best doet zich aan de gemaakte afspraken te houden, terwijl partner B het laat versloffen, kan er gemakkelijk irritatie ontstaan. Het is zaak dat er geprobeerd wordt elkaar aan de gemaakte afspraken te houden. Hier kan zelfs een formeel tintje aangegeven worden: waar mogelijk zal handhavend opgetreden moeten worden, hoewel afdwingen in de meeste gevallen natuurlijk niet mogelijk zal zijn. Verschillende methoden om ‘te handhaven’ zijn de volgende: Het uitoefenen van groepsdruk. In vergaderingen kan expliciet aan de kaak worden gesteld wie er op welke wijze in gebreke blijven. In een ernstig geval kan ook de pers worden gebruikt door middel van een publicatie waarin wordt ingegaan op de deelname aan het samenwerkingsverband. Daarnaast kunnen boosdoeners aangesproken worden via collega’s of superieuren. Als de deelnemende politiefunctionaris zijn taken niet uitvoert kan hij wellicht via zijn superieur daarop aangesproken worden. Ook kunnen de ‘zondaars’ positieve prikkels worden onthouden: licht een van die horeca-ondernemers de hand met het cool down-uur, dan wordt het bedrijf bijvoorbeeld niet meer genoemd in het brochuremateriaal over het samenwerkingsproject. Of de sluitingstijden worden verscherpt in een bepaald horeca-gebied,

• •

60

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

waardoor wellicht collega-horeca-ondernemers de ‘rotte appels’ ook zelf terecht gaan wijzen. Gaat het om een bedrijf op een bedrijventerrein dan kan bijvoorbeeld de bijdrage in de kosten van een bewakingscamera bij de ingang worden ingehouden, of de toezichthouders controleren niet meer uitgebreid zijn bedrijf. Bovendien kan het bedrijf daardoor een mogelijke premiekorting van de verzekering kwijtraken of mislopen. Een wat positievere benadering is het belonen van ‘goed gedrag’ van andere partners, door middel van bijvoorbeeld een eenmalige extra subsidie, een hart-onder-de-riem actie in de pers waarin goed presterende partners met naam en toenaam worden genoemd.

8.2 Stimuleer elkaar ook informeel Aanvullend op de ‘serieuzere’ handhaving kan sociale controle heel effectief zijn. Collega-ondernemers kunnen elkaar tussentijds vragen naar de beleving van de samenwerking, hoe het staat met de uitvoering. Onder gelijken gaat daar toch een soort druk van uit: je wil als individuele ondernemer niet buiten de groep vallen - ook op andere terreinen wordt waarschijnlijk samengewerkt en je moet dus wel samen verder kunnen.

61

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 9: Impulsen
“De Stichting Beveiliging Bedrijventerreinen hanteert een doortimmerd communicatieplan. De contribuerende ondernemers maar ook gemeenteen politieambtenaren en bestuurders ontvangen periodiek een nieuwsbrief met berichtgeving over de veiligheid, interviews met deelnemende ondernemers, introductie van eventueel nieuwe contactpersonen, beschrijving van mogelijk nieuwe maatregelen, et cetera. De stichting beschouwt dat als een belangrijk instrument voor draagvlakbehoud en -vergroting. Bovendien kunnen er nieuwe deelnemers mee geïnteresseerd worden (acquisitie). Naast de nieuwsbrief enquêteert de stichting de deelnemers periodiek om een goed zicht te hebben op de impact van maatregelen maar ook om deelnemers de gelegenheid te geven hun kritiek te spuien en ideeën te formuleren. 9.1 Mobiliseer de omgeving als het draagvlak dreigt te verdwijnen Gaandeweg de samenwerking kan het zijn dat de aandacht voor het project verslapt: het verdwijnt van de politieke agenda, bewoners of het winkelend publiek hebben er geen weet meer van, de wijkorganisaties haken af. De externe omgeving doet niet meer mee. In zo’n situatie kan het succes van de samenwerking in gevaar komen: het draagvlak brokkelt af. Een methode om de omgeving toch weer warm te krijgen of te houden is de communicatie te intensiveren: geef er meer ruchtbaarheid aan, bijvoorbeeld door een kleine wijkmanifestatie, een feest, een informatiestand in een winkelcentrum. Ook kan de pers natuurlijk gebruikt worden. Schrijf een enthousiasmerend stukje in het wijkkrantje. Interview daarvoor een van de uitvoerders. De omgeving zal hoe dan ook regelmatig op de hoogte moeten worden gesteld, zelfs als het draagvlak intact blijft.

Een voordeel van je omgeving op de hoogte houden is dat de (potentiële) daders van criminaliteit ook op de hoogte zijn van de maatregelen. Hiervan kan een preventieve werking uitgaan.

62

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

9.2 Rapporteer regelmatig naar bestuur en politiek Richting gemeenteraad en bestuurders kan aan draagvlak worden gewerkt door periodiek te rapporteren over de voortgang. Gewoon een duidelijke verslaglegging op een aantal hoofdpunten, af te leiden uit de doelstellingen van de samenwerking. Het zal helpen het item op de politieke agenda te houden. Belicht in zo’n verslaglegging de geboekte successen, de positieve reacties van ondernemers en bewoners en andere geluiden uit de context (couleur locale). Geef vooral ook duidelijk aan hoe u het vervolg ziet en wat dat zal gaan opleveren. Het is voor de betrokkenen overigens zelf ook waardevol om periodiek zo’n rapportage te leveren. Duidelijk wordt waar u staat en waar er eventueel bijgestuurd dient te worden. Ook kan het natuurlijk richting de eigen achterban gepresenteerd worden. 9.3 Informeer de achterban Minstens zo belangrijk als het gaat om draagvlak zijn de participerende ondernemers. Hoe wordt hun enthousiasme vastgehouden? Door ook hun zicht te bieden op de resultaten, de geboekte successen. Gedacht kan worden aan een periodieke nieuwsbrief met sfeerbeelden en bijvoorbeeld interviews met ondernemers en klanten. Mogelijk dat ondernemers ook zelf berichtjes kunnen verzorgen. Daarnaast kan ook via een periodieke enquête informatie verzameld worden bij de achterban over de stand van zaken. Deze informatie kan ook weer gepubliceerd worden in een nieuwsbrief.

Soms kan het succes van een samenwerkingsverband ook tegenwerken. De veiligheid neemt toe, waarmee het ogenschijnlijke belang van werken aan veiligheid op den duur kan afnemen. “Het gaat goed, dus waarom zouden we nog langer investeren.” De praktijk leert echter dat als een ondernemer afhaakt van bijvoorbeeld een onderling meldsysteem de (potentiële) daders daar snel genoeg van profiteren en de ondernemer zich realiseert dat participatie zo haar voordelen heeft. In sommige gevallen kan het echter wel zo zijn dat de samenwerking een dusdanig succes is dat deze (tijdelijk) op een lager pitje kan worden gezet. Schroom daar dan ook niet voor, maar probeer wel de netwerken in stand te houden zodat als er weer wat gebeurd, de samenwerking weer snel opgepakt kan worden (zie ook de volgende stap).

63

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Stap 10: Eindigheid
10.1 Houdt de beperking in het oog Het is al eerder gezegd (zie de stappen 2.4, 3.1 en 6.1) maar in deze uitvoeringsfase willen we er nog eens op wijzen: de samenwerking staat in het teken van een bepaald doel waar een specifieke aanleiding of en specifieke behoefte aan vooraf ging. De organisatievorm die vervolgens gekozen is sloot aan bij deze ‘bakens’. Het is zaak dat u zich in de uitvoeringsfase in principe op dezelfde bakens blijft oriënteren. Voorkom dat u al uw andere activiteiten en contacten met diezelfde partner ook binnen het initiatief trekt - houdt naast het samenwerkingsverband juist deze andere contactmomenten in stand. Door op verschillende ‘niveaus’ contacten te onderhouden blijft de samenwerking levendig en flexibel - de verschillende niveaus ondersteunen elkaar wederzijds zogezegd. U voorkomt ermee dat de samenwerking een moloch wordt met mogelijk een verlammende werking op zaken die voorheen goed gingen. Niet uitgesloten mag worden dat de focus van het samenwerkingsverband na verloop van tijd wat breder wordt, maar terughoudendheid daarbij is zeer wenselijk. Laat dit een ‘organisch’ groeiproces zijn. Het criterium luidt: dat de aanpak op de verschillende fronten er duidelijk mee wint - aan effectiviteit, snelheid, draagvlak of een ander duidelijk winstpunt. Is dit niet het geval, hou het dan liever klein en overzichtelijk. 10.2 Ga niet koste wat het kost verder met de samenwerking Het samenwerkingsproces kent pieken en dalen. Voor een deel zijn die te beïnvloeden, juist met behulp van de vuistregels die in deze brochure zijn geformuleerd. Maar voor een ander deel zijn ze niet te beïnvloeden: het succes van de samenwerking is ook afhankelijk van de omgeving waarin geopereerd wordt. Met omgeving bedoelen we daarbij: het draagvlak bij gebruikers, achterban en politiek; beleidsmatige ontwikkelingen; bredere sociaal-economische processen processen in wijken en buurten. Na verloop van tijd - of misschien zelfs al vrij snel - kan blijken dat de succeskans zo klein is geworden dat doorgaan meer schade aanbrengt

64

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

dan dat het iets positiefs oplevert. Het is zaak in zo’n stadium realistisch met elkaar tot een besluit te komen: go or no go. Natuurlijk geldt daarbij voorzichtigheid. Maar bedacht moet worden dat de samenwerking in een later stadium ook weer kan worden opgepakt. Dus: wees realistisch en ga niet geforceerd verder terwijl je weet dat er niet veel meer in zit.

65

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

66

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Afsluitend: Vuistregels
Op een aantal punten in het proces van samenwerking zien we dezelfde principes opduiken. Het gaat dan om de manier waarop u zich opstelt ten opzichte van het probleem, de partners, de maatregelen, etc. Afsluitend benoemen we hier nog eens die ‘hoofdnoemers’ die beschouwd kunnen worden als de vuistregels van de samenwerking tussen bedrijfsleven en lokale overheid in het kader van veiligheid.

Van onderop
Het is belangrijk dat het gehele proces van samenwerking wordt vormgegeven van onderop. Ga uit van de ideeën en behoeften van partijen die direct bij het probleem betrokken zijn en die voeling hebben met mogelijke oplossingen. Betrek juist ook deze partijen in het samenwerkingsverband, denk met elkaar op een zo concreet mogelijk niveau na over maatregelen en blijf vervolgens bij het verder uitwerken van de maatregelen tot een plan van aanpak zo dicht mogelijk bij de materie waar het in het begin om ging en nog steeds om gaat - ‘dichtbij het probleem’ blijven dus! Hou het zo klein en overzichtelijk als maar enigszins mogelijk is.

Informeel
Samenwerking heeft baat bij ‘lucht’ in het proces. Wissel de ‘formele’ momenten zoals vergaderingen af met informele momenten: een gezamenlijk etentje, een bezoekje aan een buurgemeente, een rondleiding in elkaars organisatie. Zo leert u elkaar ook in een andere setting kennen. Ook moeten er informele momenten kunnen zijn die heel direct te maken hebben met het samenwerkingsproces als zodanig. Dus: op ad hoc-basis overleggen, snel even een bilateraal contact leggen. U moet voorkomen dat er een dichtgetimmerd tijdpad met alle afstemmingsmomenten in het eerste half jaar komt te liggen. Probeer de samenwerking te laten ‘ademen’.

67

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Gezamenlijkheid
U gaat gezamenlijk in zee, doet gezamenlijk uw best er iets van te maken. Dan moeten de uitkomsten ook op het gezamenlijk conto bijgeschreven worden. Niet dat een van de partijen dus met de eer gaat strijken. Maar ook niet dat het product een zodanig karakter heeft dat een van de partijen er op geen enkele manier mee geassocieerd wordt.

Resultaatgericht
U heeft prioriteiten, doelstellingen en beoogde effecten geformuleerd. U zet het proces met verve, enthousiasme en betrokkenheid in. En dan, dan probeert u ook nog op koers te blijven. Regelmatig dus even stilstaan bij de vorderingen - bent u al een eind of moet er iets veranderen? Vasthouden dus die beoogde resultaten, en niet eindeloos zijwegen inslaan, te veel tijd verliezen met een onwillige gemeentelijke beleidsafdeling, ontmoedigd raken door het uitblijven van publieke waardering. Aan de andere kant: u zit met elkaar in een bijzonder soort samenwerkingsproces, bent bruggen aan het bouwen die ook nog wel eens voor andere onderwerpen bruikbaar kunnen zijn. Dus ook weer niet al te zeer gefocust zijn op die gestelde doelen - ook de winst in het proces, in de samenwerking zien en waarderen.

Enthousiasme
Enthousiasme en betrokkenheid zijn doorslaggevend voor het succes van de samenwerking. Bedrijfsleven en lokale overheid zijn ‘natuurlijk’ partners, maar het initiatief zal wel met verve gedragen moeten worden. Een gedreven kerngroep dus, met visie en uithoudingsvermogen. Creatieve uitvoerders binnen de respectievelijke organisaties. Een beer van een trekker die de cultuurverschillen lachend overbrugt. En vergeet de achterban niet, de individuele ondernemers die hun kennis en kunde, menskracht en middelen investeren. Ook zij moeten de muziek blijven horen, via briefings, een nieuwsbrief, berichtgeving in de lokale pers.

68

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Successen gunnen
Partijen willen graag beloond worden voor hun inspanningen, zowel binnen het samenwerkingsverband als erbuiten - denk aan het effect van een feestelijke presentatie van het product, een lovend stukje in het lokale huis-aan-huisblad. Gun elkaar ook die succesjes, zorg ervoor dat het resultaat op alle betrokkenen afstraalt. De gezamenlijkheid van het product strekt zich uit tot en met de imagowinst. Voor het draagvlak bij de partners is dit ‘delen in de winst’ essentieel.

Timing
‘Dicht op een probleem’ zitten houdt ook in dat er tijdig maatregelingen genomen worden om het probleem op te lossen. Tijdig betekent: niet te laat maar ook zeker niet te vroeg! Al te grote voortvarendheid heeft het gevaar in zich van te snel kiezen voor bepaalde maatregelen vanuit een bepaalde vorm van samenwerking. Zo’n snelle ‘stolling’ kan tot gevolg hebben dat partners vanuit een verkeerde beeldvorming meedoen, of eigenlijk maar halfhartig betrokken zijn. Om deze redenen is het raadzaam de samenwerking de tijd te gunnen om te groeien.

Transparant
Openheid is ook: inzicht bieden in hoe uw organisatie werkt, hoe de processen (bijvoorbeeld de besluitvorming) verlopen. De partner heeft behoefte aan maximaal inzicht in de oorzaken van vertraging, van versnelling, van plotselinge politieke aandacht. Infomeer hem daarover, koppel terug over de gang van zaken binnen uw organisatie. Dit voorkomt ongeduld en irritatie.

Communicatie
In het algemeen: blijven communiceren dus, zowel binnen het samenwerkingsverband als erbuiten. Binnen de samenwerking: de naadloze samenwerking tussen kerngroep en werkgroep; het soepele, overal doorsijpelende cement van de trekker; de gestructureerde neerslag in de daartoe opgezette infrastructuur. Buiten het samenwerkingsverband: de kerngroepleden die regelmatig terugsonderen naar hun organisatie. De gemeentelijke vertegenwoordigers die bestuurders af en toe bilate-

69

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

raal bijpraten. De regelmatige rapportage aan de politiek maar ook aan de achterban. De publicaties in de lokale pers. Het zijn allemaal beïnvloedingskanalen, manieren om het draagvlak op peil te houden, het enthousiasme levend.

70

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Bijlage: Belangrijke adressen
Informatiepunt Lokale Veiligheid (ILV) Nassaulaan 12 Postbus 30435 2500 GK Den Haag T 070 373 83 38 F 070 363 56 82 E-mail: ilv@vng.nl internet: www.ilv.nl Vereniging VNO-NCW Bezuidenhoutseweg 12 Postbus 93002 2509 AA Den Haag T 070 349 03 49 F 070 349 03 00 E-mail: informatie@vno-ncw.nl internet: http://www.vno-ncw.nl adressen regionale afdelingen VNO-NCW Noord (voor de provincies Drenthe, Friesland en Groningen) Nieuwe Stationsweg 15 Postbus 188 9750 AD Haren T 050 534 38 44 F 050 534 61 45 E-mail: info@vno-ncwnoord.nl Limburgse Werkgeversvereniging (LWV) Godsweerdersingel 77 Postbus 474 6040 AL Roermond T 0475 35 26 00 F 0475 35 26 01 E-mail: secretariaat@LWV.nl Hollandse Werkgevers Vereniging (HWV) (voor de provincies Noord-Holland en Zuid-Holland) Handelskade 49 (Plaspoelpolder) Postbus 1175 2280 CD Rijswijk T 070 413 58 58 F 070 303 01 94 E-mail: info@hwv.nl Brabants-Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW) Reitseplein 5 Postbus 90154 5000 LG Tilburg T 013 594 43 81 F 013 463 56 93 E-mail: info@bzw.nl Werkgeversvereniging Midden-Nederland (WVM) (voor de provincies Flevoland, Gelderland, Overijssel en Utrecht) Jhr mr. G.W. Molleruslaan 41 Postbus 10475 7301 GL Apeldoorn T 055 522 26 06 F 055 521 49 85 E-mail: info@wvm.org

71

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Nationaal Platform voor Criminaliteitsbeheersing (NPC) Een gezamenlijk initiatief van het Ministerie van Justitie en de landelijke belangenorganisaties voor het bedrijfsleven; het platform richt zich op de voor het bedrijfsleven relevante veiligheidsthema’s, ontwikkelt initiatieven daaromtrent en bevordert in het algemeen de samenwerking tussen bedrijfsleven en overheid. Mevr. T.S. Oosterhoff Postbus 20301 2500 EH Den Haag T 070 370 75 61 F 070 370 72 50 E-mail: toosterh@best-dep.minjus.nl internet : www.npc.nl De Regionale Platforms voor Criminaliteitsbeheersing (RPC’s) De regionale equivalenten van het NPC; ook deze platforms ontwikkelen initiatieven en faciliteren samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, zowel op lokaal als regionaal niveau; er zijn er momenteel negen:

Platform Criminaliteitsbeheersing Utrecht Dhr. P.J.A.M. op de Beek Postbus 514 3700 AM Zeist T 030 693 89 89 F 030 693 89 80 E-mail: prevteam@cistron.nl Platform Criminaliteitsbeheersing NoordHolland Noord Dhr. H. Weeda Postbus 21 1800 AA Alkmaar T 072 549 81 31 F 072 549 81 30 E-mail: polnhnprevtm@multiweb.nl

Platform Criminaliteitsbeheersing Hollands Midden Dhr. K.J. Wiltenburg Stationsweg 41 2312 AT Leiden T 071 525 05 00 F 071 514 89 78 E-mail: KvKRijnland@cistron.nl Platform Criminaliteitsbeheersing Twente Dhr. R. Huijgens Hengelosestraat 585 7521 AG Enschede T 053 484 98 49 F 053 484 98 99

72

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Platform Criminaliteitsbeheersing IJsselland Dhr. J.G. Jonge Poerink Postbus 611 8000 AP Zwolle T 038 426 38 92 F 038 426 38 80 E-mail: ivsvvp@wxs.nl internet: www.veiligheidszorg.nl Platform Criminaliteitsbeheersing Haaglanden Dhr. J. Kroon Koningskade 30 2596 AA Den Haag T 070 328 71 00 F 070 324 75 17 E-mail: jan.kron@denhaag.kvk.nl Platform Criminaliteitsbeheersing Rotterdam Dhr. J. Meijer Postbus 30025 3001 DA Rotterdam T 010 405 76 46 F 010 405 51 82 E-mail: post@rotterdam.kvk.nl

Platform Criminaliteitsbeheersing Friesland Dhr. R.E.J. Veldhuyzen van Zanten Postbus 20120 8900 HM Leeuwarden T 058 292 59 25 F 058 292 51 57

Platform Criminaliteitsbeheersing Gelderland Mevr. M.G. Vincent Postbus 9292 6800 KZ Arnhem T 026 353 88 12 F 026 353 89 50 E-mail: regio.Achterhoek@arnhem.kvk.nl

Stichting Overlegplatform Stedelijke Vernieuwing (OPS) Een samenwerkingsverband van Aedes, Albert Heijn, Blokker, Bouwfonds woningbouw, Catapla, McDonald’s, Rabobank, Randstad Uitzendbureau, Vesteda Management, Woonzorg Nederland. Provinciale weg 11 Postbus 3071 1500 HD Zaandam T 075 659 55 30 F 075 659 85 20

73

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

ILV, VNO-NCW

Platform Tegen Geweld op Straat Een landelijk overleg van brancheorganisaties en ministeries; ontwikkelt handreikingen en initiatieven omtrent de bestrijding van geweld in centrumgebieden en horecaconcentratiegebieden; adviseert hieromtrent de overheid. Postbus 556 2501 CN Den Haag T 070 376 59 65 F 070 345 79 39 Verder beschikken veel brancheorganisaties over specifieke deskundigheid op het gebied van veiligheid.

74

ILV, VNO-NCW

Veiligheid, een gezamenlijke onderneming

Informatiepunt Lokale Veiligheid
Postbus 30435 2500 GK Den Haag Telefoon: 070 373 83 38 Telefax: 070 363 56 82 E-mail: ilv@vng.nl Internet: www.ilv.nl

Vereniging VNO-NCW
Postbus 93002 2509 AA Den Haag Telefoon: 070 349 03 49 Telefax: 070 349 03 00 E-mail: informatie@vno-ncw.nl Internet: http://www.vno-ncw.nl