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LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE PEDAGÓGICA Por Elias Celso Galvêas INTRODUÇÃO Através da história da humanidade, a maior parte das

famílias optou pelo modelo de “educação em casa” para a formação de seus filhos, ou seja, os mesmos eram educados diretamente pelos próprios pais (“home shooling”), no conforto e segurança de seus lares.

Nos séculos XVII e XVIII, as famílias européias e americanas mais abastadas contratavam “preceptores” que se responsabilizavam pela educação de seus filhos, e, desta forma, a maior partes dos pais – até mesmo por falta de outras opções optava por continuar educando seus filhos no conforto de suas casas. E o resultado desta “primitiva” ação educativa foi, nada mais nada menos, que a formação de homens brilhantes, tais quais: Albert Einstein, Amadeus Mozart, George Washington, Stuart Mill, etc. Porém, um declínio significativo deste modelo educativo começou a ocorrer a partir do final do século XVIII (e início do século XIX), quando a proliferação das leis compulsórias da educação, em inúmeros países em acelerado processo de industrialização, obrigava as crianças, a partir de determinada idade, a freqüentarem escolas públicas – fato que, estrategicamente, consistia na necessidade de se adestrar, desde tenra idade, a emergente “sociedade industrial”, ou seja, as massas, para os “tempos modernos” - que, por sua vez, foi uma época brilhantemente satirizada pelo imortal Chaplin em filme que leva o mesmo nome (“Tempos Modernos”). A partir daí, a criação de uma vasta rede de ensino público - precedida pela concorrência privada - provocou a derrocada temporária do “modelo caseiro” de educação. O final do século XX, a “invenção” e posterior evolução dos meios eletrônicos para o computador de mesa, conhecido como desktop (ou Workstation), representou um marco crucial para a transição da “Era Industrial” para a “Era da Informação”, na qual hoje vivemos. A partir deste contexto, ingressamos no século XXI assistindo a um processo que ainda se encontra em franco estado de efervescência: grandes empresas, outrora multinacionais locais, evoluem gradativamente para transnacionais globais, e, aliadas ao poder das grandes instituições financeiras, dominam o panorama da economia internacional de mercado, subjugando, inclusive, o poder do próprio Estado que, por sua vez, em detrimento ao antigo conceito de bem-estar social, viu-se “forçado” a abrir gradativamente um espaço cada vez maior para políticas de caráter extremamente neoliberal, nas mais diversas partes do planeta. Tais mudanças na conjuntura político-econômica também provocaram transformações intensas e radicais na maneira de gerir os empreendimentos da

“Nova Era”, principalmente no que diz respeito ao papel do líder dentro das atuais organizações que, por sua vez, encontram-se atualmente inseridas em um ambiente instável e incerto, caótico, e de incessantes transformações – o que exige do líder (e da organização como um todo) uma dose maior de flexibilidade, criatividade e jogo de cintura. A “Era Industrial” - que precedeu a atual .“Era da Informação” – durou desde a Revolução Industrial (1780) até o final da Segunda Grande Guerra (1945), caracterizando-se por ser um período relativamente estável, sem grandes mudanças significativas. Em termos de gestão administrativa, isto gerou, além do excesso de regras desnecessárias que acabavam provocando um abuso na utilização de processos burocráticos, uma centralização excessiva do poder em um líder: todos obedeciam cegamente às ordens de um líder para que tudo funcionasse na mais perfeita harmonia. A gestão era estruturada em inúmeros níveis hierárquicos, degrau por degrau, até que se chegava ao “líder supremo” do empreendimento. Neste contexto, era desnecessário delegar poderes, pois o funcionamento de tudo estava baseado na divisão do trabalho, sendo que cada departamento tinha um “supervisor” ou “chefe da divisão”. Porém, segundo a "Associação Americana de Administradores Escolares (AAAE): “As escolas e sistemas de ensino (…) fizeram um notável trabalho ao preparar os (antigos) estudantes para a era industrial; poucos decidiram sistematicamente como prepararão os (novos) estudantes para o século 21. Contudo, caso continuemos no nosso presente caminho, estaremos preparando estudantes para um mundo que não mais existe”. (AAAE, 1999, p. 1). Desta forma, o mundo passa atualmente por um intenso e turbulento período de transição, onde presenciamos a falência dos modelos burocráticos de gestão, bem como a derrocada da “primitiva” educação bancária de massas, que caracterizou fortemente os primórdios da nossa modernidade. E, com certeza, a escola, bem como diversas outras instituições, também sofreu (e ainda sofre) com tais mudanças, a partir do momento em que insiste em resistir veementemente às transformações, não sabendo como realizar uma transição adequada dos paradigmas mecanicistas e burocráticos do “chão de fábrica”, que caracterizaram a “Era Industrial”, para o atual modelo “Plutocrático e Oligárquico das Corporações Transnacionais”, que caracterizam a atual (e virtual) “Era da Informação”. A verdade é que, nos velhos “tempos modernos”, a educação, mal ou bem, sabia o que deveria formar e como fazê-lo, pois eram bem claros e definidos o modelo de homem e de sociedade que precisavam formar; por outro lado, hoje em

dia, o que de fato podemos ter certeza (além da morte) são das nossas incertezas com as quais precisamos aprender a conviver (e nos habituar). Incertezas que nos afetam diariamente, dentro de ambientes competitivos e caóticos que constituem, por sua vez, as principais características dos tempos "pós-modernos” em que estamos vivendo. LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE “Na medida em que nos situamos no limiar do terceiro milênio, os dirigentes de escolas ao redor do mundo estão descobrindo que os modelos convencionais de liderança não são mais adequados. As escolas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com os professores e colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias e, ainda, serem capazes de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder”. (Heloísa Lück, “A Escola Participativa – O Trabalho do Gestor Escolar”, p.34) Felizmente, desde Machiavel, os conceitos sobre estilos de liderança mudaram radicalmente. De maneira antagônica ao estilo de liderança da “Era Industrial”, o líder da atual “Era da Informação” precisa, antes de tudo, ser um hábil conciliador de ânimos e administrador de “diferenças”, posto que vivemos num mundo onde ambientes pluriculturais são precominantes, não apenas nos ambientes escolares, mas em todo corpo social. Por este motivo, os choques e conflitos de idéias acontecem permanentemente, sendo, até certo ponto, exercícios democráticos naturais e saudáveis. Segundo este ponto de vista, a escola passa a ser uma verdadeira “arena das contradições” e da pluralidade, ou melhor, um terreno que, se bem administrado, pode se tornar rico para o embate de novas idéias - tanto em termos ideológicos, quanto em termos de relacionamentos interpessoais. A nova função do diretor é, portanto, administrar este ambiente, servindo de mediador e facilitador dos processos administrativos e pedagógicos, delegando poderes e estimulando o trabalho das equipes responsáveis pelas diversas áreas, de maneira que todos possam, de forma integrada, alinhar sincronicamente sua atuação aos principais objetivos traçados, em prol de um melhor resultado pedagógico, político e financeiro da instituição. Para que se crie um clima onde tudo isto possa acontecer, o líder precisará adotar uma estratégia que garanta a inclusão de todos os integrantes da instituição, frente aos processos executivos e decisórios da mesma. Assim sendo, em linhas gerais, a melhor estratégia a ser adotada pelas lideranças é a da “liderança participativa”, que consiste em uma estratégia

utilizada pelo líder que objetiva uma maior delegação de poderes e democratização das decisões, visando o aperfeiçoamento da qualidade educacional, facilitando a maneira pela qual os problemas são solucionados pelos grupos, dentro dos processos executivos e decisórios da instituição escolar. Desta forma, através da liderança participativa, o líder, em parceria com a sua equipe pedagógica, tenta construir uma equipe coesa, sendo capaz de gerar um ambiente positivo e colaborativo, onde o andamento dos trabalhos docentes e administrativos aumenta em eficácia e qualidade. Em conseqüência disto, a qualidade do ensino também aumenta, o que facilita e garante um ambiente saudável para o aprendizado que, por sua vez, aumentará também as possibilidades de se garantir uma boa formação para os alunos, bem como uma boa relação com a comunidade local. Das estratégias para facilitar a participação, as principais são: • o estímulo à participação dos membros das comunidades escolar e local; e • a permanente alocação de recursos necessários ao apoio dos esforços participativos, bem como outros afins. A análise da liderança participativa deve ser realizada em concomitância com o permanente estímulo, monitoramento e coordenação sincrônica das atividades pertinentes aos trabalhos dos grupos aos quais o líder delegou poderes; o que garantirá, desta forma, a permanente confiança, bem como o comprometimento espontâneo e incondicional de todos os integrantes da organização para com os objetivos traçados. O líder que sabe como proliferar habilmente estratégias adequadas de participação inclusiva será capaz de envolver e motivar todos em torno dos objetivos, compartilhando sua liderança e delegando poderes com sua equipe pedagógica e docente, bem como a inclusão participativa da comunidade escolar e local nas atividades promovida pela escola. ANÁLISE DOS DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANÇA É importante salientar que, em linhas gerais, os estilos básicos de liderança (descritos a seguir) podem se combinar uns com os outros, sendo que tais combinações podem ser perfeitamente observadas na práxis diária do ato de gerir. Um gestor, mesmo com pouca experiência, irá reconhecer os seis estilos, além de identificar em que situação será mais proveitoso usar um ou outro estilo, ou mesmo a combinação dos mesmos. Os perfis gerenciais abaixo constituem, em linhas gerais, os principais estilos de liderança observados pelos estudos de Bob Rosner, um dos mais notáveis consultores de empresas da atualidade, colunista do semanal do “Wall Street Journal”, “ABC News” e do “Globe and Mail”. Vamos, portanto, aos estilos:

(1) O estilo coercitivo - “Faça o que eu disser!”: Em termos gerenciais, como já foi comentado, este é o estilo que produz os piores resultados. Porém, este estilo é capaz de mobilizar e estimular o trabalho das pessoas durante sérias crises de curta duração. (2) O estilo egocêntrico - “Faça como eu faço!”: Depois do coercitivo, este é o segundo do ranking de estilos que produzem os piores resultados. É o tipo de liderança que é obcecado em realizar os trabalhos com mais qualidade e eficiência, porém é incapaz de ser claro quanto as suas expectativas em relação ao desempenho de seus colaboradores. Costuma também dizer: “Se eu tiver que falar com você como fazer o seu trabalho, é sinal que você não está apto para desempenhá-lo”. Como resultado, uma boa dose de energia é gasta tentando adivinhar o que fazer para atingir os objetivos mal traçados. Contudo, há uma chance deste tipo de liderança funcionar quando trabalha com equipes experientes, competentes e moti-vadas, mas é preciso combiná-la com outros tipos de liderança. (3) O estilo treinador - “Tente isto, tente aquilo!”: Aqui começamos a observar estilos positivos de liderança. Neste estilo, o líder bastante exigente com todos e consigo mesmo - costuma auxiliar seus subordinados a identificar os seus pontos fortes e fracos, oferecendo muitos feedbacks sobre a performance de cada um, além de delegar tarefas desafiadoras no intuito de crescimento de cada integrante da equipe. Apesar dos objetivos deste líder estar focado em objetivos de longo prazo que, geralmente, constituem no desenvolvimento de competências e habilidades de seus subordinados, ele tende a delegar tarefas de curto prazo e que exigem maiores habilidades, na medida em que a competência de seus subordinados atinge o nível de suas expectativas. (4) O estilo democrático - “O que você acha?”: Este é o estilo no qual a liderança tenta conquistar a confiança e o comprometimento dos subordinados ao solicitar idéias ao grupo, tentando incluílos nos processos executivos e decisórios da organização. Sem dúvidas, estamos falando na estratégia de liderança participativa. Naturalmente, a moral e a produtividade do grupo aumentam tremendamente. Combinado com outros, este parece ser, em linhas gerais, o melhor estilo de gestão para os empreendimentos da nova era. (5) O estilo emocional - “Como você se sente, tendo que fazer isto?”: Neste estilo, o líder trabalha o lado emotivo de seus subordinados, sempre os elogiando e prestando atenção em suas atitudes, além de conferir, a cada integrante do grupo, liberdade total para interagirem no sentido da realização de suas tarefas. Normalmente, o resultado desta prática gera, em contrapartida, a confiança mútua entre o grupo e o líder, bem como uma maior coesão do grupo no que diz respeito à realização das tarefas e ao comprometimento com os objetivos traçados. Devido à confiança espontânea permanentemente concedida pelo líder ao grupo, este sente que deve ao líder lealdade incondicional. Este é o estilo mais adequado para reconstrução de grupos cuja moral e confiança tenham sido, por algum motivo, abaladas. Ou, simplesmente, para novos equipes em formação, que ainda não tenham muita experiência de trabalho em conjunto. Como este estilo pode deixar

alguns tipos de subordinados desorientados, é recomendável que se combine este estilo com o próximo (e último) que será analisado. (6) O estilo motivacional - “Vamos trabalhar juntos neste projeto?”: Este tipo de liderança estabelece uma visão definida de suas expectativas em relação aos objetivos a serem alcançados, motivando-os a prosseguir em suas tarefas na medida em que deixa bem claro o papel da importância de cada elemento do “time” para a futura concretização dos objetivos traçados. Desta forma, cada integrante da equipe passa a compreender por que suas tarefas são importantes, sendo conferidas metas concretas e flexíveis para que cada um alcance, individualmente (e sem pânico!), os seus objetivos dentro do grupo. Este estilo de liderança é, por si, o melhor estilo de liderança, funcionando na maioria das situação – salvo no caso do líder ser menos experiente que sua equipe. O administrador experiente capaz de identificar estes (seis) modelos básicos de estilos de liderança na sua prática quotidiana encontra-se, provavelmente, apto a minimizar toda sorte de dificuldades encontradas no ato de gerir um grupo de trabalho. Um administrador experiente sabe, certamente, qual estilo usar, bem como identificar a melhor situação para usá-lo – um dos estilos, ou a combinação dos mesmos. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS Afinal, qual é o melhor estilo de liderança para a escola nos dias de hoje? Qual é o verdadeiro papel do diretor da instituição de ensino como líder? Já parou para pensar, como líder, em que tipo de liderança você exerce? Você é do tipo de líder que costuma berrar primeiro para perguntar depois? Quando seus subordinados cometem erros você os repreende antes de obter todas as informações a respeito dos fatos? Você prefere punir ou repreender ao invés de conversar, compreender ou ensinar? Sempre que a liderança cria o hábito de punir ou repreender seus subordinados (ao invés de dialogar), ela, além de instigar o medo no grupo, também coloca em risco o livre exercício de criatividade dos mesmos, desencorajando a iniciativa individual, bem como a oportunidade de experimentar situações singulares que promoveriam o aumento da moral e do desenvolvimento interpessoal, fatores que acabariam por promover, mais rapidamente, a coesão e a capacidade de trabalho da equipe. Infelizmente, podemos encontrar em toda organização (inclusive nas instituições escolares): colaboradores que ganham tratamento especial e privilégios; procedimentos importantes que são ignorados; superiores que inspiram medo ao invés de confiança; etc. Mas como nos fala o dito popular: “roupa suja se lava em casa” e “santo de casa” pode fazer milagre, sim! Pergunte aos seus subordinados sobre o que eles consideram indispensável para a realização dos trabalhos,

escutando atentamente o que cada um tem a dizer. É bem provável que, como novo líder, você não obtenha a confiança das pessoas imediatamente, logo na primeira tentativa. Porém, se o líder insistir em construir uma relação onde a coerção ceda lugar a ações construtivas, é bem provável que o medo e o receio de errar ceda lugar à confiança mútua entre todos os membros do grupo. Procure conhecer todos os perfis e estilos de liderança, imaginando situações práticas onde você poderia adotar um ou outro, ou mesmo uma combinação dos mesmos. Procure aplicá-los em sua prática diária, ou observar em qual das categorias o seu superior hierárquico se enquadra. Faça relatórios sobre sua experiência e compartilhe com o seu grupo de trabalho. Pergunte aos seus colegas qual estilo de liderança que eles prefeririam que fosse aplicado, etc. Com certeza, estes exercícios, se aplicados de maneira programada, constituirão em uma experiência nova, envolvente, interessante e muito significativa para todos os participantes – desde o principal líder, até o mais humilde subordinado. Nada melhor do que trabalhar a criatividade tentando esquecer, por alguns instantes, da existência de níveis hierárquicos e, deixando a mente fluir livre e solta, tentar buscar, em conjunto, melhores soluções para o convívio grupal, bem como para a solução prática de problemas institucionais. Este hábito certamente contribuirá, em médio prazo, para o aprimoramento do autoconhecimento individual que, por sua vez, acarretará numa maior coesão da equipe e, conseqüentemente, no aumento da produtividade geral. Desta forma, nas mais variadas circunstâncias, os líderes pós-modernos da “Era da Informação” deverão fundamentalmente funcionar como maestros a reger e coordenar, de maneira flexível, todo o processo de transformação, delegando poderes e compartilhando problemas; promovendo parcerias produtivas; gerindo o fluxo da informação convertendo-a em conhecimentos práticos para toda organização; construindo um permanente ambiente de diálogo baseado na confiança e cooperação mútua; enfim, garantir a manutenção da boa convivência interpessoal no seio do grupo, o que, por sua vez, contribuirá para promover a natural manutenção da qualidade dos produtos e serviços gerados pelo empreendimento, seja ele educacional ou não. Referências Bibliográficas: • Lück, Heloísa, “A Escola Participativa – o Trabalho do Gestor Escolar”, DP&A – RJ – 2002. • Galvêas, Elias Celso – “O Desgaste do Atual Modelo de Educação – A Instituição Escolar em Transição”. Artigo escrito em 2004 para circulação interna da sede do SENAC - ARRJ. • Rosner, Bob – “What is the Best Leadership Style?” – "e-paper" bought from www.amazon.com

• Houston, Robert G. and Toma, Eugenia F. – “Home Schooling: an Alternative School Choice”, extracted from “Questia virtual library” in the internet. Site: www.questia.com - Oservação: este artigo foi escrito por Elias Celso Galvêas, para a "Universidade Santa Úrsula", em abril de 2004, na disciplina: "Organização do Trabalho Pedagógico" - ministrada pela prof. Eliana Géa.