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407-S10

6 DE ABRIL, 1995

JAMES WARE

Como dirigir un grupo de trabajo


Cuando las empresas se encuentran problemas y proyectos que no son fciles de abordar
mediante los procedimientos habituales, organizan grupos de trabajo. Por lo general, los problemas
desbordan el marco de los departamentos existentes o simplemente exigen tanto tiempo que
abordarlos interrumpira el trabajo normal de los departamentos.
El grupo de trabajo puede ser una eficaz herramienta de gestin para la resolucin de problemas
difciles y complejos. Los factores que contribuyen a su eficacia son varios:
1.

E1 grupo por lo general se concentra muy bien en la tarea, porque ha sido formado para
resolver un problema especfico o para lograr un resultado claramente definido. Cuando el
problema se resuelve o se acaba la tarea, el grupo se disuelve.

2.

Si el grupo rene a directivos de las reas funcionales afectadas, poseer una diversidad de
conocimientos y habilidades que en principio debe producir soluciones de gran calidad.

3.

Cuando los miembros del grupo han sido seleccionados sobre la base de su competencia en el
tema, es raro que entre los miembros haya personas intiles.

Estas mismas caractersticas, sin embargo pueden preservarle al jefe del grupo varios problemas
de gestin.
1.

El grupo representa una crtica implcita de la organizacin normal que fue incapaz de
resolver el problema, y por lo tanto puede haber considerables tensiones e incluso batallas
entre los que integran el grupo y los que estn fuera.

2.

Los miembros del grupo de trabajo, que proceden de distintas partes de la empresa, aportan
una amplia diversidad de puntos de vista, objetivos y lealtades. E1 grupo de trabajo puede
convertirse en el terreno de lucha donde se diriman viejos conflictos entre departamentos.

3.

La naturaleza provisional del grupo de trabajo puede reducir el inters de los miembros en
dedicarle tiempo y energa al proyecto.

4.

Los ejecutivos ambiciosos suelen ver su nombramiento en el grupo de trabajo como una gran
oportunidad para hacer mritos ante la direccin general. Estos objetivos individuales pueden
reducir seriamente la eficacia del grupo.

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 407-S10 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-478-002. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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5.

Como dirigir un grupo de trabajo

Si los miembros del grupo no se conocen bien, o estn en competencia unos con otros, bien sea
personalmente o como representantes de sus departamentos respectivos, al coordinador le
resultar difcil crear el espritu de equipo y respeto mutuo, que tan necesarios son para
alcanzar buenos resultados.

Es evidente que el xito de las actividades del grupo de trabajo depende en gran medida de la
forma en que se dirijan de sus actividades. En este trabajo se propone una serie de directrices
sencillas para aumentar la eficacia de cualquier grupo provisional de gestin. Las propuestas se han
agrupado en cuatro categoras, basadas en el orden en que se presentan normalmente los problemas
que el jefe debe abordar.
1.

Puesta en marcha del grupo de trabajo

2.

Celebracin de la primera reunin

3.

Direccin del grupo

4.

Conclusin del proyecto

Estas directrices le servirn fundamentalmente al coordinador del grupo de trabajo. No obstante,


los mejores grupos suelen ser aquellos en los que las actividades de direccin se reparten entre varios
miembros. Por tanto muchas de estas ideas sean tiles para cualquier ejecutivo, incluso cuando
trabaje en grupos que el no dirige.

Puesta en marcha del grupo de trabajo


La misin del coordinador del grupo de trabajo empieza en el momento en que acepta la
responsabilidad de dirigir el grupo. E1 periodo previo a la primera reunin oficial presenta varias
oportunidades de tomar decisiones que afectarn a muchas de las actividades posteriores del grupo.
La minuciosa atencin a los detalles desde el mismo principio rendir frutos cuando el grupo se
enfrente a problemas arduos durante el transcurso de sus deliberaciones. En realidad estas
actividades preliminares representan probablemente la principal oportunidad del coordinador de
definir la forma de trabajo del grupo.
Estas actividades de puesta en marcha debern centrarse en las siguientes tareas bsicas:
1.- Aclaracin del motivo de la creacin del grupo. Aunque las circunstancias especficas que rodean
cada proyecto son distintas, la mayora de los grupos de trabajo se crean con el fin de lograr uno o
varios de los siguientes objetivos generales:
a.- Investigar problemas que se comprenden mal, que no estn bien definidos.
b.- Recomendar y/o poner en prctica soluciones ptimas para problemas que ya estn bien
definidos.
c.- Hacer frente a una crisis que se presenta como resultado de cambios sbitos en el campo
de actividades de la empresa.
d.- Reunir a las personas que tengan los conocimientos y las aptitudes necesarios para
resolver el problema.
e.- Obtener la adhesin a una decisin haciendo participar a las personas afectadas por su
puesta en prctica.
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f.- Formar a los ejecutivos, proporcionndoles la ocasin de trabajar en reas diferentes de su


especialidad y con profesionales de otras funciones.
g.- Forzar a que se resuelva un problema crnico, o llegar a resolver un problema haciendo el
cortocircuito a individuos o grupos que impedan su resolucin.
Por lo general, los ejecutivos que encargan el trabajo (los cuadros superiores que han determinado
que se debera instaurar un grupo de trabajo) tienen mltiples objetivos. Por ejemplo, un grupo de
trabajo para desarrollar un nuevo producto tambin puede ser una excelente experiencia de
formacin para los cuadros con poca experiencia de marketing. Del mismo modo, un estudio de
exceso de existencias, podra formar parte de una estrategia para reducir el poder de un jefe de
compras ineficaz, pero bien atrincherado.
Muchas veces, sin embargo, 1os diversos objetivos son incompatibles porque un objetivo slo se
puede alcanzar a costa de otro. Adems, los distintos ejecutivos que encargan el trabajo pueden tener
objetivos diferentes, o distintas prioridades para objetivos en conflicto. En muchos casos, estas
diferencias no se expresarn abiertamente, ni siquiera sern admitidas.
Por consiguiente, una de sus primeras tareas cruciales como jefe de grupo consistir en reunirse
con los ejecutivos que encargan el trabajo y con otros directivos que estn interesados en los
resultados del grupo de trabajo. En estas reuniones, Vd. deber explorar la importancia absoluta y
relativa de cada objetivo posible. Puede incluso que sea necesario que Vd. defina otros objetivos y
ponga en claro posibles conflictos. Como jefe de grupo Vd. puede ser un participante muy activo en
el proceso de aclaracin de la misin del grupo de trabajo.
Tambin es importante determinar si el objetivo del grupo de trabajo es hacer una investigacin
preliminar, tratar de resolver un problema pudiendo tomar decisiones o poner en prctica un cambio
ya acordado. El objetivo principal depende evidentemente de la historia y de la naturaleza del
problema en particular, pero Vd., debe intentar obtener una declaracin explcita por parte de
quienes decidieron crear el grupo de trabajo sobre cules son los lmites de este proyecto.
La naturaleza de la tarea condiciona las decisiones sobre la composicin del grupo, y los tipos
idneos de procedimientos operativos y de toma de decisiones.
Por ejemplo, una investigacin exploratoria sobre el rendimiento del departamento de servicio al
cliente exigir un tipo muy distinto de capacidad analtica y procedimientos de trabajo que la
instalacin de un sistema informatizado de facturacin y de control de inventarios. En consecuencia,
ser preciso seleccionar integrantes del equipo con los conocimientos adecuados a las necesidades del
proyecto.
Una tcnica til para asegurarse de haber comprendido bien el objetivo del grupo consiste en
escribir su propia versin de los objetivos y luego pedir a cada uno de los ejecutivos que le han
encomendado el trabajo que examine lo que Vd. escribi para ver si refleja bien que lo que ellos
pretenden conseguir. De esta forma, se sentirn comprometidos personalmente con los objetivos del
grupo y se interesarn en su xito.
2. - Definicin de los procedimientos generales de trabajo
a.- Los integrantes asignados al grupo trabajarn en el grupo a tiempo parcial o completo?
b.- Cul ser la fecha de la conclusin del trabajo?
c.- Cul ser el presupuesto del grupo?

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d.- Qu informes organizativos y dems informacin que se pondr a disposicin del grupo.
e.- Qu grado de toma de decisiones se delegar en el grupo?
f.- Qu informacin se ha de presentar a los jefes funcionales y frecuencia de los informes?
No es posible prever todos los problemas de procedimiento que se pueden presentar y muchos de
los que se pueden prever tendrn que ser resueltos por el grupo de trabajo en su conjunto. Una vez
ms, sin embargo, Vd. deber discutir estos asuntos previamente con los ejecutivos que han creado el
grupo de trabajo. Es mucho mejor que se le diga claramente que algunos temas y decisiones estn
fuera del mbito de trabajo del grupo descubrir estas fronteras en el momento de saltrselas.
Una de las cuestiones de procedimiento ms importantes a resolver tiene que ver, con la forma en
que el grupo tomar decisiones relacionadas con su tarea. Cuanto ms exploratorio y abierto sea el
proyecto bsico, tanto ms abiertos y participativos han de ser las discusiones y los procedimientos
de toma de decisiones. Muchas investigaciones realizadas indican que los grupos encargados de
tareas especificas prefieren jefes que marcan pautas, y que la toma de decisiones suele ser ms
eficiente en un clima estructurado. No obstante, si el problema requiere una perspectiva imaginativa
o totalmente nueva, entonces un ambiente menos estructurado producir ideas ms innovadoras.
Aunque Vd. debera discutir como tomar decisiones y como dirigir el grupo con los directivos que
le encargaron la tarea y con los candidatos a integrantes del grupo, no debe Vd. establecer de una vez
para siempre como debe funcionar el grupo. La eficacia de cada enfoque depende mucho de la
naturaleza del problema del momento y probablemente deber Vd. variar los procedimientos a
medida que evoluciona el proyecto.
3.- Seleccin de los integrantes del grupo. Los integrantes del grupo debern, en la medida de lo posible:
a.- Tener conocimientos y aptitudes acordes con la tarea.
b.- Tener inters personal en el problema.
c.- Disponer de tiempo (o poder tomrselo) para dedicarse al grupo de trabajo.
d.- Disfrutar trabajando en grupos y ser eficaces en este ambiente.
e.- No tratar de dominar las reuniones de trabajo o las decisiones que se tomen por la fuerza de
su personalidad o el poder que tengan.
Aunque la capacidad profesional individual es importante, no es lo nico que hay que considerar
para decidir quien debe participar en el grupo. Es igualmente importante conseguir la mezcla
adecuada. Qu credibilidad profesional y qu influencia tiene cada miembro del grupo en la
empresa con respecto al tema de que se trate? Estn representadas todas las reas funcionales que se
vern afectadas por el trabajo del grupo? La exclusin de departamentos importantes no slo
generar resentimientos y resistencia, sino que tambin reducir la calidad de las propuestas del
grupo y la probabilidad de que acaben por ser adoptadas.
Un grave dilema que se presenta en la seleccin estriba en decidir si se incluye a personas que
probablemente obstruyan las investigaciones del grupo e impidan el avance hacia una solucin.
Aunque la inclusin de semejantes personas pudiera a corto plazo hacer ms difcil la resolucin de
problemas a medio y largo plazo aumentar considerablemente la probabilidad de que esas personas
apoyen (o por lo menos de que no se opongan abiertamente) a las recomendaciones del grupo. Un
rendimiento ms reducido de las deliberaciones iniciales suele compensarse ampliamente por una
puesta en prctica ms fcil. Adems, cuando la resistencia individual se basa en informacin vlida
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o experiencia profesional, una solucin que pase por alto esta resistencia suele ser menos que buena e
incluso inaplicable.
Es de vital importancia que Vd. como coordinador del grupo participe en la seleccin de los
integrantes, ya que puede Vd. tener informacin sobre algunos candidatos, esencial para decidir si
deben trabajar con el grupo. Adems, al implicarse en el proceso de seleccin, el coordinador se
sentir an ms comprometido personalmente a asegurar la eficacia del grupo. Por ltimo, la
participacin en la seleccin de los miembros del grupo de trabajo, le proporciona a Vd. una
oportunidad ms para comprender mejor las expectativas de la direccin respecto al trabajo del
grupo.
4.- Contacto con los candidatos. El primer contacto con cada uno de los posibles integrantes del grupo
de trabajo constituye una oportunidad para empezar a definir no slo el problema al que el grupo ha
de enfrentarse, sino tambin los procedimientos a utilizar. Siempre que sea posible, este contacto
debe ser personal; y convendra incluir al superior jerrquico del candidato en la reunin. La
presencia del supervisor garantiza que las tres partes estn de acuerdo sobre cual es el propsito
bsico del grupo de trabajo y el nivel de participacin que se espera del candidato.
Estos primeros contactos tambin proporcionan la oportunidad de explorar los conocimientos y
las opiniones de los candidatos sobre el problema, y de crear luego una relacin personal productiva,
si no existiera previamente. Esta informacin y experiencia pueden resultar invalorables al preparar
la primera reunin del grupo.
5. Preparacin de la primera reunin. Puesto que el carcter de la primera reunin dar la pauta de
todas las actividades posteriores, vd. Debe preparar un programa minucioso. Esta reunin tiene dos
objetivos principales:
a.- Alcanzar un acuerdo comn sobre la tarea del grupo.
b.- Definir los procedimientos y las relaciones de trabajo.
Puesto que la funcin ms importante de la primera reunin consiste en definir el problema y las
expectativas de la empresa respecto a los resultados del grupo, si es posible seria buena, se solicitar
la presencia de los ejecutivos que han encomendado la tarea al grupo. Antes de la reunin asegrese
de repasar con su supervisor todo lo que se sabe acerca del problema y sobre los integrantes del
grupo, a fin de asegurar que el grupo inicia su trabajo con una experiencia positiva y productiva.
Es muy poco probable que pueda Vd. organizar todas estas actividades de puesta en marcha con
tanto esmero como sera de desear. La presin que imponen los plazos, la distancia fsica que separa a
los miembros del grupo y las relaciones previas entre ellos, son todos factores que impiden el tipo de
anlisis pormenorizado y racional que conllevan nuestras propuestas sobre como proceder. Adems,
a los ejecutivos que han encomendado la tarea puede resultarles difciles definir claramente el
problema. Despus de todo, la mayora de los grupos de trabajo se crean porque la organizacin no
comprende bien qu es lo que no funciona.
Debe Vd. aceptar cierta responsabilidad en la definicin del problema. Pero tambin es preciso
saber cundo se ha de interrumpir la discusin y empezar a actuar. Esta es una decisin difcil que
depende de las circunstancias. Nuestras propuestas pueden ayudar al coordinador a empezar bien,
pero es posible que no pueda seguirlas todas. Muchas veces no tendr eleccin; otras decisiones
limitarn sus alternativas. Pero es posible tomar conciencia de los riesgos en que se incurre al omitir
determinado paso preparatorio, y por lo tanto precaverse ante problemas potenciales futuros.

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La primera reunin
La importancia de esta reunin no se deriva nicamente del hecho de ser la primera vez que todos
los integrantes del grupo se juntan, sino tambin del hecho de que las pautas de las relaciones que
comienzan aqu influirn todas las actividades posteriores del grupo.
Los dos objetivos principales de la primera reunin deben ser: alcanzar un acuerdo comn sobre
la tarea del grupo y definir los procedimientos y las relaciones de trabajo.
1.- Acuerdo comn sobre la tarea del grupo. Este es el objetivo ms importante del orden del da; no
obstante, es en muchos casos el ms difcil de lograr. Pocos de los dems integrantes del grupo
habrn dedicado tanto tiempo y atencin a esta tarea como Vd. Hasta que estos miembros lleguen a
comprender el problema y verlo en los mismos trminos generales que Vd, el grupo slo existir en
teora.
Cada miembro del grupo llegar a la primera reunin sintindose obligado a representar los
intereses de su departamento. Cada uno interpretar el problema en relacin con estos intereses, y
cada uno de ellos posee una combinacin distinta de opiniones e informacin sobre el problema.
Adems, muchos miembros del grupo se sentirn muy a la defensiva, puesto que imaginarn que los
dems acusan a su departamento del problema. Estos sentimientos no slo son naturales, sino que
muy probablemente tambin se basen en experiencias personales pasadas. Si Vd. sabe o sospecha la
existencia de semejantes sentimientos en el grupo, trate de encontrar una forma positiva de sacarlos a
la luz. Anime a todo el mundo a participar, expresando sus opiniones y haciendo sugerencias, pero
debe pedirles a todos que no establezcan conclusiones hasta que no conozcan toda la informacin
relevante. Vd. debe servir de modelo para otros miembros del grupo haciendo preguntas centradas
en hechos, manteniendo una estricta neutralidad sobre los problemas y animando a todos los
integrantes a que expresen sus ideas.
Por el momento, el grupo probablemente no posea informacin suficiente para diagnosticar bien
el problema y sus causas probables. Porque de hecho, la falta de informacin y de comprensin
adecuada de un problema suele ser una de las principales razones para crear grupos de trabajo. No
obstante, es esencial que el grupo llegue a lograr al menos un acuerdo en trminos generales de que
existe un problema y de cules son sus lmites.
Su tarea ms difcil durante esta primera reunin ser evitar un consenso prematuro sobre la
solucin adecuada. La mayora de los cuadros experimentados estn seguros de saber cules son
los problemas y cmo hay que resolverlos. Por tanto, aunque Vd. busque un cierto grado de acuerdo
sobre la naturaleza del problema, Vd. debe tratar de evitar que el grupo se ponga de acuerdo sobre la
solucin en esta primera etapa de su trabajo.
Lo que Vd. debe intentar en esta reunin es que los miembros desarrollen un sentido de su
responsabilidad conjunta y se pongan de acuerdo en los primeros pasos para abordar la tarea.
Tambin es muy conveniente lograr un reconocimiento explcito de los puntos en que los miembros
del grupo no estn de acuerdo. La participacin de los integrantes en una discusin centrada en la
tarea permitir que los participantes se identifiquen y comprometan con e1 grupo, y sus objetivos
generales, incluso cuando reconozcan abiertamente las diferencias de opinin en cuanto a la
estrategia a seguir.
2.- Definicin de los procedimientos y relaciones de trabajo. Un segundo tema importante para la
primera reunin es la cuestin de cmo deber trabajar el grupo. Entre los problemas que exigen la
atencin explcita se hallan los siguientes:

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a.- Frecuencia y naturaleza de las reuniones plenarias del grupo.


b.- Necesidad de subgrupos y, si son necesarios, como estructurarlos.
c.- Normas bsicas de comunicacin y toma de decisiones dentro del grupo de trabajo en los
intervalos entre las reuniones plenarias.
d.- Normas o reglas bsicas relativas a la toma de decisiones y resolucin de conflictos internos
del grupo.
e.- Programas y plazos para la realizacin de subtareas y redaccin del informe final.
f.- Normas bsicas para el tratamiento de asuntos delicados; acuerdo sobre los problemas que
requieren la participacin de directivos externos al grupo.
g.- Procedimientos para controlar el progreso del trabajo e informar del mismo tanto a los
miembros del grupo como a los jefes de departamento o funciones.
h.- Procesos explcitos para la crtica y modificacin de los procedimientos de trabajo del grupo
de trabajo en caso de necesidad.
E1 tiempo dedicado a estos asuntos de procedimiento tiene dos objetivos fundamentales. Primero,
la discusin ayuda a los miembros del grupo a hacerse una idea clara de lo que se espera de cada uno
de ellos y de como deben relacionarse entre ellos en el trabajo. Tal clasificacin reducir las tensiones
inherentes a una situacin por lo dems muy desestructurada. Segundo, el proceso mediante el cual
se llega a un acuerdo sobre asuntos de procedimiento puede convertirse en modelo de la forma en
que el grupo de trabajo puede resolver otros problemas.
La resolucin de estos problemas en la primera reunin puede proporcionar a los participantes
una experiencia positiva de trabajo en grupo. No obstante, este es evidentemente un orden del da
muy recargado y probablemente haya que continuar discutiendo algunas de estas cuestiones en
reuniones posteriores. Sin embargo, debe Vd. intentar cerrar la primera reunin con una nota de
armona. Si Vd. logra un buen acuerdo sobre alguna parte de estos asuntos de procedimientos en la
primera reunin, habr dado Vd. un gran paso hacia el xito del proyecto, aunque existan profundas
divergencias en el grupo respecto a asuntos esenciales.

Direccin de grupo de trabajo


Una vez terminado el trabajo preliminar, debe Vd. concentrarse en hacer avanzar el proyecto,
supervisar el progreso del grupo e informar sobre el mismo. Aunque las circunstancias especificas
varan, se han de tomar en consideracin varios principios generales.
1.- Celebre reuniones plenarias del grupo de trabajo con suficiente frecuencia para mantener informados
sobre su progreso a todos sus miembros. Aunque cada reunin debiera tener un fin especifico, las
reuniones peridicas deben programarse con bastante antelacin, y todos los miembros deben asistir.
Una reunin siempre se puede anular si no hay nada importante qu discutir. No obstante, las
reuniones plenarias tienen un importante valor simblico. Es la nica vez que el grupo completo se
rene, y todo lo que se diga entonces ser odo simultneamente por todos. Con mucha frecuencia,
las discusiones ms valiosas y creativas son las que se suscitan espontneamente en respuesta a un
asunto, que alguien plantea y que no estaba en el orden del da. Por ejemplo, el proyecto de mayor
xito de recoleccin de fondos de la historia de la televisin pblica (la fiesta de todos los actores tras

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el episodio final de Upstairs, Downstairs) surgi a partir de dos comentarios espontneos durante
una reunin informal del equipo de la estacin WGBH, Boston.
Aunque este tipo de creatividad no puede planificarse, s pueden crearse las oportunidades de
discusiones no estructuradas y exploratorias.
2.- Salvo en caso de que el grupo sea muy pequeo (de 5 a 7 miembros) es necesario organizar subgrupos.
Pero, hay que hacerlo con mucho cuidado. Dividir el grupo en tareas separadas que pueden llevarse
a cabo simultneamente, puede ser muy til para avanzar rpidamente. Pero no debe Vd. olvidar que
una de las ventajas del trabajo en grupo es la sinergia que se produce cuando se pone a trabajar juntos
individuos algunos de los cuales no son expertos en el tema de que se trate. Si se permite a los
miembros del grupo trabajar slo en sus propias reas, de especializacin o con personas que ya
conocen y con las que trabajan bien, se desperdicia una de las principales ventajas del grupo de
trabajo.
Naturalmente, cuando los directivos se meten en temas que les son totalmente desconocidos,
pueden plantear preguntas que son insultantes o resulten involuntariamente amenazadoras para los
jefes funcionales con los que trabajan. Debe Vd. advertir a los miembros del grupo sobre este peligro
y estar preparado para dedicar bastante tiempo explicando a los jefes funcionales lo que el grupo esta
haciendo clamando los nimos cuando se produzcan conflictos.
Asimismo, debe Vd. saber que el trabajo en subgrupos puede hacer que los individuos pierdan la
perspectiva de conjunto. Si el grupo de trabajo se desgrega demasiado los distintos subgrupos
pueden desarrollar su propia identidad y tender a imponer sus soluciones. Cuanto ms haya Vd.
dividido al grupo en subgrupos de trabajo ms debe Vd. asegurarse de que haya reuniones formales
peridicas, a medida que avanza el proyecto, para compartir problemas, hallazgos y opiniones.
3.- No tome Vd. partido por ninguna posicin o subgrupo demasiado pronto. Este principio es
particularmente importante cuando hay puntos de vista claramente opuestos y recprocamente
exclusivos sobre el tema de que se trate. Aunque acabar Vd. por tener que elegir un plan de accin,
su mayor contribucin al grupo consistir en preocuparse tanto por el proceso de resolucin de
problemas como por los resultados especficos de ese proceso.
4.- Fije Vd. plazos provisionales para los proyectos y exija que se cumplan. Cuando uno tiene la
responsabilidad del programa y sabe la ligereza con que estableci algunas de las etapas de control,
es agradable la tentacin de pensar que luego se podr recuperar el tiempo perdido. A pesar de la
arbitrariedad de los plazos provisionales, si Vd. permite que no se respeten esto conducir al
incumplimiento del plazo final.
La insistencia en el cumplimiento de los plazos es doblemente importante cuando los miembros
del grupo de trabajo participan en el proyecto slo a tiempo parcial. Si siguen asumiendo otras
responsabilidades funcionales, sus jefes les harn presin para que trabajen en lo que a ellos les
interesa en el momento. La presin para realizar las tareas inmediatas siempre tiende a ser ms fuerte
que la presin ejercida por los proyectos de grupos de trabajo que suelen ser de ms largo plazo. Los
miembros del grupo a tiempo parcial se encuentran ante un verdadero dilema y estn bajo continua
tensin. Como coordinador del proyecto, debe Vd. estar preparado para pasar la mayor parte de su
tiempo aguijoneando a los miembros del grupo para que terminen sus tareas a tiempo. A1 mismo
tiempo, sin embargo, debe mostrarse Vd. comprensivo con las necesidades legitimas de las reas
funcionales y cuidar de no enfrentarse a los miembros del grupo o a sus jefes funcionales. Su tarea
ser especialmente delicada en situaciones en que Vd. no tenga autoridad oficial sobre los miembros
a tiempo parcial, o cuando las lneas de autoridad hayan sido definidas con vaguedad.

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5.- Sea Vd. consciente de los conflictos de lealtades creados por la pertenencia al grupo de trabajo. A
medida que los miembros del grupo empiezan a compartir actividades, tienden a identificarse con el
proyecto y a desarrollar cohesin dentro del grupo. Tal identificacin y compromiso con el grupo se
convierte a menudo en una fuente adicional de estrs, ya que los integrantes se sienten divididos
entre su lealtad al grupo de trabajo y a los departamentos a los que pertenecen. Por un lado, siguen
sintindose responsables de representar los intereses de sus reas funcionales, y por el otro, sienten
que aumenta la presin para contribuir a alcanzar las metas del grupo.
E1 trabajo en grupo exige a veces que los miembros del grupo compartan informacin
confidencial con el coordinador del grupo o con otros miembros. Debe Vd. reconocer el riesgo que
esto conlleva. Siempre que sea factible, la procedencia de la informacin confidencial ha de
permanecer en el anonimato. Como coordinador del grupo puede Vd. desempear un valioso papel
de intermediario. Pero, debe recordar que una vez que alguien le ha confiado informacin
confidencial, esta persona depende de su integridad. Si Vd. comete una indiscrecin, es difcil que se
le vuelva a considerar digno de confianza y su utilidad para la empresa quedar sensiblemente
reducida.
6.- Su funcin fundamental como lder del grupo consiste en tener informados a los miembros del grupo de
trabajo y al resto de la organizacin. Esta funcin de comunicacin lleva tiempo, pero es absolutamente
esencial para el xito del proyecto. Debe Vd. asumir una responsabilidad personal en la supervisin
de los avances del grupo, en la formacin de los correspondientes subgrupos para compartir
informacin e ideas, y en informar tanto de los avances como de los problemas a su supervisor y a los
superiores jerrquicos en cuyas reas se est metiendo el grupo de trabajo.
Con gran frecuencia, su actividad principal consiste en escuchar a los distintos jefes, transmitir
informacin de un miembro al otro del grupo y reunir a los ejecutivos que deben intercambiar o
compartir informacin e ideas. Aunque estas actividades muchas veces parecen absorber un tiempo
excesivo, permiten mantener unidos a los miembros del grupo. Mientras los individuos y los
subgrupos se dedican a sus tareas de investigacin, el coordinador del grupo es probablemente el
nico que tiene una idea general de todo el proyecto. La comunicacin de este conocimiento a los
dems y el hecho de recordarles su interdependencia, es una responsabilidad crucial del jefe del
equipo.

Conclusin del proyecto


E1 trabajo de un grupo de investigacin generalmente termina con un informe escrito y una
presentacin resumida de los descubrimientos y recomendaciones a la alta direccin. Habitualmente,
un grupo que haya trabajado sobre un problema de implantacin de algo tendr resultados de trabajo
ms palpables para demostrar sus logros, pero incluso en tales casos hay a menudo una reunin
formal en la que el grupo de trabajo delega oficialmente sus responsabilidades a un grupo operativo.
En el informe escrito se documenta el trabajo del grupo, pero lo ms importante es el proceso de
toma de decisiones que genera. En efecto, la preparacin del informe final proporciona una estructura
y un foco para las actividades finales del grupo. Debe Vd. preparar un esbozo provisional del informe
a principios del proyecto y hacerlo circular entre los miembros. Este esbozo puede en realidad servir
de gua al desarrollo de recomendaciones especficas; la necesidad de escribir el informe obliga al
grupo a llegar recomendaciones concretas.
Los borradores del informe pueden servir para ayudar a resolver las diferencias que queden entre
los miembros del grupo de trabajo. Salvo en las situaciones muy conflictivas, con importantes

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repercusiones organizativas, conviene tratar de alcanzar el consenso del grupo antes de presentar
recomendaciones a la alta direccin. Si los miembros del grupo no se ponen de acuerdo entre s sobre
las medidas a tomar, es difcil que la direccin acepte o d su conformidad al informe.
La presentacin sintetizada de los resultados y recomendaciones a la direccin es tan importante
como la primera reunin del grupo de trabajo. La presentacin ha de organizarse cuidadosamente,
prestando atencin especial a lo que cada cual va a decir, en qu orden y con qu apoyo visual. La
importancia de estas preparaciones vara en proporcin directa con el grado en que las
recomendaciones que se hagan sean sorprendentes, discutibles y/o caras.
Debe Vd. informar a su superior y dems ejecutivos claves antes de la presentacin formal.
Informar no quiere decir necesariamente pedir su aprobacin o acuerdo, pero el conocimiento previo
de la informacin podra ayudar a evitar reacciones de defensa o rechazos categricos de las
recomendaciones de su grupo. Este tipo de comunicacin es especialmente importante si las
recomendaciones implican modificaciones importantes de la estructura organizativa, asignacin de
presupuestos, o la estrategia de cualquiera de los ejecutivos que estarn presentes en la presentacin
formal.
An siendo importante, esta presentacin formal pocas veces constituye la conclusin adecuada
del proyecto del grupo. Slo si las recomendaciones son muy sencillas y no polmicas podr el grupo
de direccin entenderlas y decidir cmo actuar de una sola vez. Una estrategia ms eficaz sera
planificar dos reuniones. En la primera, Vd. sintetizara los resultados y las recomendaciones, como
ya se ha descrito, y distribuira el informe oficial. Al final de esta presentacin, Vd. programara una
segunda reunin, con el fin de tomar decisiones, en un futuro prximo. E1 intervalo entre estas dos
reuniones dar a los ejecutivos la oportunidad de leer el informe y de estudiar sus repercusiones.
Durante este periodo los miembros del grupo tendrn mucho que hacer: se reunirn
individualmente y en subgrupos con los ejecutivos clave para explicar el informe. E1 grupo de trabajo
slo podr considerar terminado su trabajo cuando se hayan empezado a poner en prctica las
recomendaciones del informe.

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