Psicología de las Organizaciones

Tema 3

LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
1.1.

El reclutamiento.

EL ABANDONO
En la mayor parte de los trabajos los empleados reclutados mediante procedimientos informales (referencias de empleados y visitas) presentan menor tasa de abandonos que aquellos que lo han sido
mediante procedimientos más institucionalizados (anuncios, agencias..)
En general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales o directos se encuentran más
satisfechos.
El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado
de realismo de la información. Los reclutados vía fuentes informales reciben informaciones más exactas, lo cual favorece el ajuste de expectativas.
Las fuentes informales ofrecen una información desde dentro de la organización. Las fuentes de información formales, como los medios de comunicación de masas, proporcionan información menos
correcta y precisa.
E-RECRUITING
La irrupción de las tecnologías de la información ha supuesto un gran cambio en la forma en la que las
empresas buscan a sus candidatos. Internet ha roto las barreras geográficas y temporales.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (portales/agencias de trabajo), o pueden
ser las propias webs corporativas de las organizaciones.
El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La empresa puede recepcionar datos a través de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y costes.
RECLUTAMIENTO REALISTA Y LA TÉCNICA DE LAS EXPECTATIVAS REALISTAS DEL PUESTO. WANOUS
El reclutamiento tradicional, basado en ofrecer una imagen de la organización atractiva y deseable
lleva asociado el problema del desajuste entre las expectativas iniciales del candidato y la verdadera
realidad de la organización.
Wanous sugiere la técnica de las expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs):

Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto y de
la organización.

Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia del nuevo empleado en la organización.

Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.

Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.

Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.

Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organización.

Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses.

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costosa. Página 2 de 9 . de ajuste de expectativas. La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar.PROCEDIMIENTO ELP (EXPECTATION LOWERING PROCEDURE) PARA REDUCIR LAS EXPECTATIVAS Se complementa con el reclutamiento realista. Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. La técnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visión realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Mediante la selección la organización busca lograr la congruencia tanto entre las habilidades y destrezas del personal y los requerimientos del puesto. Se discuten ejemplos sobre violación de contrato psicológico y se les explica que las relaciones entre los empleados y empresa son cambiantes. TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS. MUESTRAS DE TRABAJO Y PRUEBAS DE SIMULACIÓN.) 1. y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros. Los test de habilidades y la información biográfica son muy útiles para la selección de personal. La entrevista es una forma de compartir información. En cambio. A diferencia de las RJPs. No obstante. o puede ser cambiante. la simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas. Se trata de un procedimiento de comunicación semi-estructurado y bidireccional. mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar. (A veces no se dispone de esta información. etc.2. ya que las situaciones planteadas son muy genéricas. Las más utilizadas para obtener información relevante son los cuestionarios de información biográfica. la entrevista de selección y las simulaciones y muestras de trabajo pueden considerarse procedimientos de información bidireccional. no se le proporciona información específica sobre el puesto de trabajo que va a desempeñar. Se trata de mini-réplicas de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo. como entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que le ofrece la organización. Combinan diferentes métodos de evaluación. mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos. Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona y la cultura y el clima de la organización. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN. La selección de los nuevos empleados. de la persona a la organización. Es la forma más habitual que tiene el candidato para recibir expectativas de la organización. los test de personalidad y de habilidades. 1992) En estos procedimientos la información sigue un flujo unidireccional. Ambos métodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeño futuro. (Wanous. CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESSMENT CENTERS) Son procedimientos más complejos que una simple simulación.

DEFINICIONES Proceso por el que las personas aprenden los valores. LA SOCIALIZACIÓN 2. basadas en los aspectos más relevantes del puesto. relación con los compañeros…) En un estudio (Tengler y Jablin. Van Maanen y Schein. mientras que los entrevistados utilizan una media de 10 minutos. FRACASO EN EL AJUSTE Sobreconformidad Niveles altos de estrés ABANDONO Página 3 de 9 . mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto (en comparación con entrevistas no estructuradas). nos encontramos ante un proceso de socialización organizacional y laboral. 1979) Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional.2. El concepto de socialización organizacional Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones. y participar como miembros activos en la organización. 1980. 1987) “La forma de ponerse al tanto”. beneficios. 2. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL . Las etapas de la socialización MODELO DE SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS DE NELSON 1 SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA Realismo Congruencia CONTRATO PSICOLÓGICO 2 ENCUENTRO Demandas de la tarea Demandas del rol Demandas interpersonales SHOCK CON LA REALIDAD 3 CAMBIO Y ADQUISICIÓN ÉXITO EN EL AJUSTE Rendimiento Satisfacción Compromiso Intención de permanecer MAESTRÍA EN LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR LAS DEMANDAS. durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a los aspectos de la organización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades. (Louis. Las entrevistas estructuradas. (Sarchielli. 1980) 2. habilidades.Así. (Schein. la incorporación al trabajo se realiza en organizaciones laborales. 1983) detectaron que los entrevistadores suelen hablar una media de 30 minutos.1. expectativas y conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional.

considerándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas. Página 4 de 9 . la revelación de secretos. que van homogeneizando las características personales de los nuevos miembros. premiadas. La selección e integración será más efectiva en la medida que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del puesto. Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización. en el que se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener una relación adecuada. antes de su ingreso. En esta etapa se llega a ser un miembro activo de la organización. Wanous (192) sugiere que para lograr la acomodación el trabajador. 1. La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo. Las demandas son recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos. ETAPA 2: ENCUENTRO. La socialización anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organización y la persona que denominamos contrato psicológico. Generalmente tiene una duración de tres o cuatro meses. el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compañeros.ETAPA 1: SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA. y es considerada como la más crucial para la socialización efectiva. deberá ajustarse al clima y cultura de la organización. así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas que proporciona la organización. Por su parte. El recién llegado identifica las conductas preferidas. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea. del rol y de las relaciones interpersonales. Se destaca que el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las demandas de la tarea. Se trata del grado en el cual una persona ha adquirido. (Peiró. ETAPA 3: ADQUISICIÓN Y CAMBIO. Nelson describe la situación como shock con la realidad. 1984) El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión realista de su puesto y de la organización. Estos modelos describen más que explican la socialización como una sucesión de etapas contingentes. Se da prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes. 4. No hay análisis profundo sobre el efecto de las diferencias individuales y procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización. el aumento del sueldo. También llamada acomodación o ajuste. 2. sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización. además de hacer frente a los requerimientos del puesto. conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. un contrato no escrito. 3. del rol y de las relaciones interpersonales. Schein (1980) señala que la transición de nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran número de señales. los valores. y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. como la promoción. etc LIMITACIONES TEÓRICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLÁSICA. También llamada metamorfosis o adaptación.

ENTRENAMIENTO Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el trabajo. 4) Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo. VISIÓN DE TAORMINA SOBRE LA SOCIALIZACIÓN. Taormina lo define como el proceso por el cual se adquiere algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempeñar un puesto específico. El individuo aprende sobre sí mismo. 3) Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo. es al principio cuando se invierte más tiempo y esfuerzo al entrenamiento. COMPRENSIÓN Conductas dirigidas a conocer cómo es la organización. 2) Aprendizaje sobre la organización.LIMITACIONES METODOLÓGICAS DE LA PERSPECTIVA SOCIALIZADORA CLÁSICA. 3. Fisher definió la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio. No se han captado los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales. El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organización para socializarlos. 2. cómo actúa. políticas. Escasos estudios longitudinales. a partir de la bibliografía. cinco tipos: 1) Aprendizaje inicial. 2. y su éxito posterior también dependerá de la capacidad de este conocimiento y comprensión. Taormina distingue cuatro dominios de aprendizaje. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender. lenguaje e historia de la organización. Apoyo de los compañeros y Perspectivas de futuro. Predominio de la metodología transversal. Falta metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas muestras. los mandos y supervisores. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socialización con los debidos a las cohortes. 5) Aprendizaje personal. APOYO DE LOS COMPAÑEROS Un papel fundamental de este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros. PROCESO DE SOCIALIZACIÓN SEGÚN FISHER. con límites superpuestos: Entrenamiento. y qué cambios se realizan. El nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales. e identificó.3. Aún teniendo en cuenta la formación continua. los autores se plantean cuestiones relacionadas con los contenidos de dicho aprendizaje. al utilizarse la comparación entre cohortes. Comprensión. Página 5 de 9 . 1. Los contenidos de la socialización Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socialización .

al margen de la compensación económica. o a la resignación. así. puede llevar a conductas improductivas o incluso contra-productivas. Es importante considerar el componente dinámico del ajuste y superar la concepción homeostática. por ejemplo. FORMACIÓN ADECUADA AL PUESTO Competencia de la persona –conocimientos. Página 6 de 9 . según la cual existe un equilibrio ideal. Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía. Taormina señala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominos de socialización deberían correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción. que se provee. Morales y Palací (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socialización. ADAPTACIÓN A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Cultura organizacional: engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS El nuevo empleado y la organización deben aprender a ajustarse mutuamente. El concepto de estabilidad en el empleo también juega un importante papel en la visión de futuro. compromiso. y negativamente con el burnout. para que el desajuste sea percibido como un reto para la persona. en el que ni el individuo ni la organización obtienen todo lo que quieren. habilidades y aptitudes. El resultado es una pobre socialización. implicación y eficacia en el desempeño del trabajo.4. Cuando un empleado concibe que sus metas son inalcanzables.frente a los requerimientos de la organización – carga de trabajo. el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. Los resultados de la socialización A nivel individual. implicación con el trabajo. La congruencia entre los deseos específicos del individuo y la capacidad de la cultura organizacional (clima) para satisfacerlos es un importante factor de ajuste persona/organización. en otras ocasiones hay programas de formación internos para cubrir estas necesidades.Taormina define este dominio como el apoyo emocional. Los trabajadores que disponen de las habilidades exigidas. PERSPECTIVAS DE FUTURO Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas. por otros empleados de la organización. El ajuste de habilidades repercute sobre el bienestar personal. 2. Lisbona. lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones flexibles y dinámicas. y cualquier alteración llevaría a la realización de conductas que devolvieran la situación de ajuste previo. presentan un mejor desempeño. y la forma en que normalmente se interpretan los acontecimientos. Se ha señalado también que estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tolerable. complejidad de la tarea…Por un lado las organizaciones tratan de seleccionar el personal con adecuada formación. 3. el fracaso en el logro de una promoción lleva a sentimientos de inequidad y a una disminución del compromiso y /o a un incremento del absentismo. social o instrumental.

1992) El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas más que de expectativas. el compromiso y el desempeño. tienen un importante efecto sobre el rendimiento del nuevo empleado. y en muchas ocasiones en las relaciones personales con subordinados. Rol: es un conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada. LA INTERACCIÓN POSITIVA CON LOS COMPAÑEROS Y SUPERIORES Se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral. A mayor grado de disconformidad de las expectativas. El supervisor puede servir de modelo. El conflicto de tarea puede transformarse en relacional. con le compromiso con la organización y con menores tasas de abandono. sus ideas o sus opiniones acerca de una decisión o tarea concreta. con lo cual tiende a incrementarse. EXPECTATIVAS DE LA PERSONA Y REALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN La imagen que a veces transmiten las empresas provocan expectativas infladas en los nuevos empleados. Conflicto orientado a la tarea: Cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista. (Wanous. y surge la tensión personal. Además las relaciones interpersonales positivas. ideas o valores. mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa. media en el flujo de comunicación descendente. Página 7 de 9 . (Ruptura del contrato psicológico) CLARIDAD DEL ROL ASIGNADO Un problema frecuente del nuevo empleado es la falta de claridad con el rol asignado. Los empleados deben ganarse su aprobación para la negociación de su rol. Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan para desempeñarlo. tiene el poder formal de recompensa y castigo. LOS CONFLICTOS DE TRABAJO EN EL ÁMBITO LABORAL Se han planteado dos tipos de conflicto: Conflicto orientado a las relaciones personales – (conflicto relacional) Cuando las partes en conflicto muestran una incompatibilidad personal en gustos. La claridad de rol está asociada de manera positiva con la satisfacción. la enemistad y la hostilidad. al facilitar el aprendizaje de las conductas laborales.RELACIONES ADECUADAS CON LOS SUPERVISORES Importante fuente de ajuste.

Las preocupaciones extralaborales se centran en las dificultades de adaptación de los hijos. 1984) Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas -ESTRATEGIAS.apoyo instrumental –ayuda con las tareas. Las consecuencias de este dilema suelen ser la insatisfacción laboral y la insatisfacción con la vida. Miedo a no acceder a ascensos y promociones. así como los problemas que puede acarrear al cónyuge en situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situación laboral es satisfactoria. que pueden provocar un rechazo a la movilidad. valoración. suele ser disfuncional) Página 8 de 9 .de afrontamiento de las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo: (página 90) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Trabajar más horas Cambiar los procedimientos de trabajo Redefinir el puesto Delegar responsabilidades Tomar ayuda de otros para realizar las tareas Buscar información Buscar apoyo social Paliación o respuesta paliativa (no resulta adaptativa. (Lazarus y Folkman. En cuanto a los aspectos profesionales (laborales) se señalan tres temores de los candidatos a una asignación internacional: • • • Miedo a alejarse de la central. las personas establecen nuevos patrones de conducta que permiten adaptarse y/o cambiar la situación. debemos distinguir entre los relacionados con aspectos personales y los relacionados con motivos laborales. 4. LA FAMILIA COMO FUENTE DE APOYO SOCIAL La familia puede aportar un apoyo emocional –empatía.INTEGRACIÓN ADECUADA CON LOS FACTORES EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO TRABAJO-FAMILIA Especialmente relevante para el nuevo empleado puede ser la incompatibilidad entre las demandas del rol laboral y el desempeño del rol familiar. Miedo a su situación cuando se de la repatriación. EL AFRONTAMIENTO Se trata de los esfuerzos cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas específicas externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS Ante la situación de incertidumbre y cambio.y apoyo informacional –consejos- CAMBIO DE RESIDENCIA – PROFESIONALES EXPATRIADOS Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geográfica. recursos materiales.

a la observación. y por otra. La estrategia que siguen los empleados para lograr información pasan desde las preguntas abiertas a alguna persona de la organización. OTRAS CONDUCTAS PROACTIVAS El ensayo o experimentación como fuente de información. Creación de redes de relación con compañeros y supervisores. compensar el déficit de información inicial. por una parte. ESPIRAL DE ÉXITO Muy unida a la noción de autoeficacia. predecir y controlar el ambiente. favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas (Nicholson. 1987) Página 9 de 9 . La búsqueda de feedback. hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento. Búsqueda de un estado de ánimo positivo. Negociación de cambios en el puesto de trabajo. La búsqueda de información permite. reducir la incertidumbre ayudando a comprender.BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Es una de las conductas más estudiadas. que el éxito del nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un nuevo desarrollo de la competencia personal y. al mismo tiempo.