MBA

Executivo em
Gestão de Projetos
PMO e Portfólio de Projetos
Prof. Francisco Taborda

Notas de Aula 1

Ementa
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Programas Executivos

Ibmec Business School
Programa de MBA Executivo em Gestão de Projetos
PMO, PORTFOLIO E MATURIDADE DE PROJETOS

Prof. Francisco Taborda

Qualificação do Instrutor:
Francisco Taborda tem mais de 25 anos de experiência em implantação e gerenciamento de projetos,
no Brasil e no exterior. Também, tem atuado como palestrante, consultor, instrutor e professor
universitário e de MBA.
Possui as certificações PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management
Professional), ambas do PMI (Project Management Institute). É Master of Science in Systems
Engineering pela United States Naval Postgraduate School, Monterey, USA. Graduou-se em
Ciências Navais e Engenharia de Operações pela Escola Naval Brasileira e tem aperfeiçoamento
em eletrônica aplicada.
Nos últimos 15 anos, Francisco Taborda gerenciou mais de R$ 4 bilhões em projetos. Foi Gerente de
Projetos, Gerente de Programas e Diretor de Projetos na Subsea 7, Ericsson, Nokia, Vésper, LCC e
IES. Entre 1995 e 1999 foi professor da Faculdade de Administração do IBMEC e do MBA de
Gestão de Negócios. Em 1999 foi escolhido paraninfo da primeira turma de Administração da
Faculdade.
Como voluntário do PMI, participou, em 2004, do PMI Information Systems and
Telecommunications Brazilian Meeting e do Program Manager Role Delineation Study. Em 2012 foi
SME (Subject Matter Expert) para o Global Congress EMEA-2013. Atualmente faz parte da equipe
de tradução do Standard de Gerenciamento de Riscos do PMI para o português, coordenado pelo
PMI-Rio.
Descrição e Objetivos do Curso:
Este curso tem por objetivo apresentar as principais práticas sobre a) gestão de portfolio de projetos,
b) atuação de PMO (Project/Program Management Offices) e c) avaliação da maturidade em
gerenciamento de projetos. Ao concluir este curso, o aluno deverá estar apto a identificar as
necessidades de implementação destas práticas em uma organização, bem como deverá ser capaz de
criar propostas de solução para atender a estas necessidades.
Estrutura do Curso:
Aula 1: PMO
Aula 2: Gestão de Portfolio
Aula 3: Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Aula 4: Ferramentas e Técnicas de Avaliação de Projetos
Aula 5: Apresentação do Trabalho em Grupo
Aula 6: Avaliação Individual
Critérios de Avaliação:
Trabalho em Grupo: Peso 3
Avaliação Individual: Peso 7

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Programas Executivos
Plano de Aula:
Aula
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Conteúdo
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Leituras prévias

Conceitos de PMO.
Conceitos e processos de gestão de
portfolio.
Conceitos de maturidade em gerenciamento
de projetos.
Ferramentas e técnicas para a avaliação de
projetos.
Apresentação do trabalho em grupo (3
pontos).
Avaliação individual (7 pontos).

N/A

Bibliografia Recomendada:
1o – Barcaui, André (organizador) (2012). PMO – Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na
Pratica. Rio de Janeiro, RJ: Brasport Livros e Multimídia Ltda.
2o – Project Management Institute (2013). The Standard for Program Management (3rd. ed.).
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
3o – Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOOK Guide (5th. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
4o – Hobbs, Brian & Aubry, Monique (2010). The Project Management Office (PMO): a quest for
understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
5o - Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook (2nd. ed.). Boca Raton,
FL: Auerbach Publications
6o – Almeida, Norberto de Oliveira (2011). Gerenciamento de Portfólio – alinhando o gerenciamento
de projetos à estratégia da empresa e definindo sucesso e métricas em projetos. Rio de Janeiro, RJ:
Brasport Livros e Multimídia Ltda.
7o – Project Management Institute (2013). The Standard for Portfolio Management (3rd. ed.).
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
8o – Project Management Institute (2008). Organizational Project Management Maturity Model –
OPM3 (2nd. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
9o – Valeriano, Dalton (2014). Gerenciamento Estratégico de Projetos: governança, portfólio,
programa e partes interessadas. Rio de Janeiro, RJ. Elsevier Editora Ltda.
Outras Informações:
Email: fju.taborda@gmail.com
Telefone: +55 21 98801 08905

Linkedin: Francisco Taborda
Skype ID: ftaborda

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Apresentações
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PMO. PORTFÓLIO E MATURIDADE DE PROJETOS Francisco Taborda PROJETO • Empreendimento • temporário • produto. serviço ou resultado único • elaboração progressiva 4 .

• Os componentes do portfólio não são. programas. interdependentes ou ter objetivos comuns. necessariamente.PROGRAMA • Um programa é um conjunto de projetos correlacionados gerenciados de forma coordenada para que se obtenha benefícios e melhor controle que não seriam possíveis de se alcançar se eles fossem gerenciados de forma independente. PORTFOLIO • Portfólio é um conjunto de projetos. 5 . portfolios e operações agrupados e gerenciados em conjunto para alcançar objetivos estratégicos.

PMO PROJECT PROGRAM MANAGEMENT OFFICE PORTFOLIO PMO Normativo Consultivo P M O Executivo 6 .

TIPOS DE PMO • PMO funcional • PMO corporativo • PMO de projetos internos • PMO de projetos externos • PMO multidomínio (EPMO – Enterprise Project Management Office) PMO O PMO (EGP) provê apoio funcional a PROJETOS. Define os processos padrão dos PROJETOS. conforme o caso. PROGRAMAS ou PORTFÓLIOS. PROGRAMAS ou PORFOLIOS subordinados 7 .

8 .

valor à companhia • Produtos gerados por projetos quer são mal especificados e que geram resultados duvidosos. para a empresa MOTIVOS PARA MONTAR UM PMO • Acreditar que o sucesso de um projeto depende apenas da metodologia e dos processos e não das pessoas. ou nenhum.MOTIVOS PARA MONTAR UM PMO • Desalinhamento entre os objetivos dos projetos e as metas da organização • Falhas nos processos de estudo de caso e negócios que levam à aprovação de projetos que agregam pouco. difíceis de medir. • Falta de governança no projeto • Falta de acordo ou entendimento entre o gerente de projeto e o grupo de governança sobre a relação autoridade e poder de decisão 9 .

DESEMPENHO x EXPECTATIVA ad cta tiv Inabilidade Técnica Ex pe DESEMPENHO oC lie nte Gerenciamento de Risco Ineficiente al o Re enh emp Des TEMPO AS 7 RESTRIÇÕES po Tem Cu sto Imagem / Reputação Risco Qualidade Valor Escopo 10 .

11 . • “Mentoring” • Gerenciamento das lições aprendidas. Gerencia de portfólio.TAREFAS DE UM PMO Treinamento e formação. Gerencia da relação com os clientes. • Criação de processos de GP. Planos de recuperação. do conhecimento e da propriedade intelectual. Planejamento de recursos. • Redução de custos e melhoria contínua dos processos de GP. • Gerência de programas • • • • • • • Planejamento estratégico do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de riscos. • Benchmarking. • Planejamento de carreira • Suporte aos projetos.

COMO IMPLANTAR UM PMO FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PMO FASE 1 FASE 2 FASE 3 Processos Plan. stakeholders Análise Desemp. baixo médio RISCO 12 Benchmarking Plan. capacidade Alto . Relatórios Ger. Estratégico Mentoring Lições Aprendidas Plan. de negócios Treinamento Melhoria Contínua Divulg.

ONDE COLOCAR O PMO? FOCO DO PMO GERENTE DE PROJETO PMO Foco no projeto. Foco no cliente (interno ou externo) Foco no presente Foco no futuro Foco nos itens de entrega do projeto Foco no valor agregado de suas atividade 13 .

QUESTÕES ESTRATÉGICAS P/PMO • Validação dos orçamentos. quando for conveniente. • Análise do número e qualidade das solicitações de mudanças. PORTFOLIO 14 . • Validação da composição das equipes de gerenciamento de projetos. • Antecipar o encerramento de alguns projetos. cronogramas e itens de entrega dos projetos em andamento..

MUDANÇA PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO Mudanças são esperadas e rotineiras. Gerentes de programas devem esperar mudanças vindas tanto de dentro do ambiente do programa como externas a ele e devem estar preparados para administrar essas ocorrências.ESCOPO PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO Tem um escopo definido que é progressivamente elaborado ao longo do ciclo de vida do projeto. Os gerentes de projeto implementam processos para manter as mudanças controladas e gerenciadas. Tem um escopo maior e provê um benefício mais significativo. Gerentes de portfolio monitoram continuamente as mudanças no ambiente como um todo. 15 . Possui um escopo corporativo que muda com os objetivos estratégicos da organização.

coordenam ou supervisionam as equipes de gerenciamento de portfólio. GERENCIAMENTO PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO Os gerentes de projeto gerenciam a equipe de projeto para que se atinjam os objetivos do projeto. Fornecer a visão do programa e são responsáveis pela liderança do programa como um todo. 16 . Gerentes de portfólio gerenciam.PLANEJAMENTO PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO Os gerentes de projeto elaboram progressivamente planos detalhados a partir de informações de alto nível ao longo do ciclo de vida do projeto. Os gerentes de portfolio criam e mantêm os processos e planos de comunicação referentes ao portfolio como um todo. Os gerentes de programa desenvolvem o plano geral do programa e criam os planos de alto nível que balizam o planejamento detalhado no nível de projetos ou atividades. Os gerentes de programa gerenciam a equipe do programa e os gerentes de projeto. programas ou projetos que fazem parte do portfólio.

e benefícios esperados desse programa. cronogramas. os resultados de desempenho e o risco do portfólio. orçamentos. Os gerentes de portfólio monitoram as mudanças estratégicas. pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente. 17 . Os gerentes de programa monitoram o progresso dos componentes do programa de modo a assegurar os cumprimento dos objetivos.SUCESSO PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO O sucesso é medido pelo produto. pela qualidade do projeto. MONITORAMENTO PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO Os gerentes de projeto monitoram e controlam a execução do trabalho necessário para a elaboração dos produtos. serviços ou resultados a serem entregues pelo projeto. O sucesso é medido pelo valor que ele é capaz de agregar e pelos benefícios que ele traz para os componentes do portfólio como um todo. a alocação de recursos agregada. O sucesso é medido pelo grau de satisfação com que o programa satisfaz as necessidades e os benefícios esperados que determinaram a criação desse programa. pela cronologia dos eventos.

Orçamento: aderência do orçamento à realidade vivida. intensidade. presença 9. Plano de Comunicações: qualidade e aderencia aos princípios.. 5. Valor Monetário Esperado Francisco Taborda 18 . 8. integridade do escopo. 2. evolução. Cronograma: aderência à cronologia da implementação. integridade. etc. 4. comprometimento. 7. RoI: cumprimento das metas previstas no planejamento. Processo: aderência dos processos preconizados ao efetivamente praticados. Satisfação dos stakeholders: como o projeto é/foi visto pelos stakeholders.MÉTRICAS: avaliações do desempenho do 1. Projeto: duração. 3. Apoio do PMO ao proj/prog: qualidade e velocidade do apoio. Equipe de projeto: velocidade.. 6.

00 X 0.30 = R$ 450. Qual é o VME do risco A? R$ 1. A probabilidade de ocorrência desse risco foi estimada em 30%.500.00 19 .Valor Monetário Esperado (VME) O Valor Monetário Esperado (VME) de um risco é o custo que ele pode trazer para o projeto.00. caso ele aconteça. multiplicado pela probabilidade de ele acontecer. Valor Monetário Esperado (VME) Exemplo: O risco A de um determinado projeto tem um custo estimado de R$ 1500.00 O VME do risco A é de R$ 450.

O risco C tem um custo estimado de R$ 1.Valor Monetário Esperado (VME) O Valor Monetário Esperado (VME) de todos os riscos de um projeto é a somatório do VME de cada um dos riscos do projeto.000 com uma probabilidade de acontecer de 10%.800 com uma probabilidade de 45%. Valor Monetário Esperado (VME) Exercício: Foram identificados 3 riscos a serem tratados no Projeto Arcturus. Qual é o VME dos riscos do projeto? 20 . O risco A tem um custo estimado de R$ 500 com uma probabilidade de ocorrência de 30%. O risco B tem um custo estimado de R$ 12.

tem 4 combinações possíveis para a ocorrência desses riscos ao longo do projeto: Risco A Risco B Acontece Acontece Acontece Não Acontece Não acontece Não Acontece Não Acontece Acontece 21 .200 R$ 1. apenas.45 = R$ 810 VME = R$ 2.30 = R$ 150 R$ 12.160.10 = R$ 1. 2 riscos. Probabilidade de Ocorrência de Eventos Um projeto que tenha.160 O VME dos 3 riscos do projeto Arcturus é de R$ 2. o Risco A e o risco B.Valor Monetário Esperado (VME) Exercício: R$ 500 X 0.000 X 0.800 X 0.

75 22 .25 Não Ocorrer 0. estamos dizendo que o Risco A tem 60% de probabilidade de não ocorrer.Probabilidade de Ocorrência de Eventos Se dizemos que o Risco A tem 40% de probabilidade de ocorrer.60 0.40 0. também. Probabilidade de Ocorrência de Eventos Probabilidade Risco A Risco B Ocorrer 0.

25 0.000 23 .45 NÃO SIM 0.60 0.000 SIM NÃO 1.25 0.75 0.Probabilidade de Ocorrência de Eventos Eventos Possíveis Probabilidade dos Eventos Risco A Risco B Risco A Risco B Evento SIM SIM 0.40 0.000 4.000 - 1.000 NÃO NÃO - - - NÃO SIM - 4.30 NÃO NÃO 0.00 Probabilidade de Ocorrência de Eventos Eventos Possíveis Custos Risco A Risco B Risco A Risco B Evento SIM SIM 1.60 0.40 0.15 Somatório das probabilidades de todos os eventos 1.75 0.10 SIM NÃO 0.000 5.000 4.

10 500 SIM NÃO 1.30 300 NÃO NÃO - 0.400 .000 100% 1.000 0.400 75% Probabilidade de Ocorrência de Eventos Eventos Possíveis Risco A Risco B Custos Probabilidade VME SIM SIM 5.15 600 Valor Monetário Esperado de todos os riscos 24 1.45 - NÃO SIM 4.000 75% 4.000 90% 5.000 0.000 0.Probabilidade de Ocorrência de Eventos Valor da Contingência Probabilidade de Concluir o Projeto dentro do Orçado - 45% 1.

40 0.60 0.000 .90 Probabilidade de Ocorrência de Eventos Eventos Possíveis Probabilidade dos Eventos Risco A Risco B Risco C Risco A Risco B Risco C Evento SIM SIM SIM 0.405 NÃO SIM NÃO 0.10 Não Ocorrer 0.60 0.75 0.25 0.40 0.25 0.10 0.75 0.135 Somatório das probabilidades de todos os eventos 25 1.90 0.75 0.090 SIM NÃO NÃO 0.10 0.25 0.90 0.40 0.40 0.270 NÃO NÃO NÃO 0.25 0.010 SIM NÃO SIM 0.25 0.90 0.015 SIM SIM NÃO 0.030 NÃO NÃO SIM 0.10 0.60 0.75 0.Probabilidade de Ocorrência de Eventos Probabilidade Risco A Risco B Risco C Ocorrer 0.60 0.40 0.60 0.045 NÃO SIM SIM 0.10 0.90 0.75 0.

50% NÃO SIM NÃO 4.000 1.00% NÃO NÃO SIM 7.000 - 7.000 11.000 7.00% .000 4.000 - 4.000 7.000 12.50% SIM SIM NÃO 5.000 SIM NÃO SIM 1.000 4.000 4.50% NÃO SIM SIM 11.50% Somatório das probabilidades de todos os eventos 26 100.000 8.000 7.000 NÃO NÃO SIM - - 7.000 SIM NÃO NÃO 1.Probabilidade de Ocorrência de Eventos Eventos Possíveis Custos Risco A Risco B Risco C Risco A Risco B Risco C Evento SIM SIM SIM 1.000 SIM SIM NÃO 1.00% NÃO NÃO NÃO - 40.000 1.000 - - 1.000 NÃO SIM SIM - 4.000 NÃO NÃO NÃO - - - - NÃO SIM NÃO - 4.00% SIM NÃO SIM 8.000 27.000 3.000 13.000 - 5.00% SIM NÃO NÃO 1.000 9.000 Probabilidade de Ocorrência de Eventos Eventos Possíveis Risco A Risco B Risco C Custo Risco SIM SIM SIM 12.

000 90.50% 8.000 94.50% 4.Probabilidade de Ocorrência de Eventos Valor da Contingência Probabilidade de Concluir o Projeto dentro do Orçado - 40.000 67.50% 11.50% 1.00% 7.00% 12.000 97.00% 27 .000 100.000 81.000 99.00% 5.

PORTFÓLIO E MATURIDADE DE PROJETOS PMO e Benchmarking Técnica do Valor Adicionado Francisco Taborda Valor Planejado (VP) 450 400 350 300 V a l o r 250 200 PV 150 100 50 0 0 10 20 30 40 Semanas 28 50 60 70 .PMO.

VP + Custo Real (CR) 450 400 350 300 V a l o r 250 PV 200 AC 150 100 50 0 0 10 20 30 40 50 60 70 Semanas VP + CR + Valor Adicionado (VA) 450 400 350 300 V a l o r 250 PV 200 EV AC 150 100 50 0 0 10 20 30 40 Semanas 29 50 60 70 .

VP + CR + VA 450 400 AC 350 PV 300 V a l o r 250 PV EV 200 EV AC 150 100 50 0 0 10 20 30 40 50 60 70 Semanass DATA DE CORTE VP + CR + VA 450 400 AC 350 PV 300 V a l o r CV SV 250 PV EV 200 EV AC 150 100 50 0 0 10 20 30 40 Semanass DATA DE CORTE 30 50 60 70 .

EVT – Índices de Custo • Variação de Custo (VC) – Cost Variance – (CV) CV = EV – AC CV > 0 Custo do projeto menor que o planejado CV = 0 Custo do Projeto igual ao planejado CV < 0 Custo do Projeto maior que o planejado • Índice de Desempenho de Custo (IDC) – Cost Performance Index (CPI) ۱‫۾‬۷ ൌ  ۳‫܄‬ ‫ۯ‬۱ CPI > 1 Custo do projeto menor que o planejado CPI = 1 Custo do Projeto igual ao planejado CPI < 1 Custo do Projeto maior que o planejado EVT – Índices de Programação • Variação da Programação (VP) – Schedule Variance – (SV) SV = EV – PV SV > 0 Projeto adiantado SV = 0 Projeto no prazo SV < 0 Projeto atrasado • Índice de Desempenho da Programação (IDP) – Schedule Performance Index (SPI) ‫۾܁‬۷ ൌ  CPI > 1 Projeto adiantado CPI = 1 Projeto no prazo CPI < 1 Projeto atrasado 31 ۳‫܄‬ ‫܄۾‬ .

000 berimbelas para serem entregues em 60 dias.000 berimbelas Exercício 01 .400.solução 32 . Ao término dos primeiros 30 dias de produção constatou-se que foram produzidas 1.000 berimbelas a cada 30 dias de produção ao custo unitário de R$ 1.Exercício 01 Você é responsável por uma linha de produção que trabalha em regime de 24h/7d capaz de produzir 1.00. Com base nos dados acima levantados calcule: • • • • • • O Valor Adicionado (VA – EV) da produção na data de corte O Índice de Desempenho da Programação (IDP – SPI) na data de corte A Variação da Programação (VP – SV) na data de corte O Índice de Desempenho do Custo (IDC – CPI) na data de corte O novo custo previsto para a produção de 2.200 berimbelas a um custo total de R$ 1.000 berimbelas O novo tempo previsto para a produção de 2.00. Um cliente colocou uma encomenda de 2.

Exercício 01 .solução Exercício 01 .solução 33 .

solução Exercício 01 .Exercício 01 .solução 34 .

Indices empregados no EVT • Custo Orçado do Trabalho Planejado (COTP) Budget Cost of Work Schedule (BCWS) Planned Value (PV) • Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR) Actual Cost of Work Performed (ACWP) Actual Cost (AC) • Custo Orçado do Trabalho Realizado (CRTR) Budget Cost of Work Performed (BCWP) Earned Value (EV) • • Tempo Estimado para a Conclusão do Projeto (TECP) Time Estimated at Conclusion (EACT) Tempo Estimado para Conclusão do Projeto  ൌ ”‘Œ‡…–Žƒ‡†‹‡ .

35 .

RECONSIDERANDO O PMO • O PMO está sendo mais produtivo a cada ano que passa? • A atuação está tornando a organização mais produtiva? • A organização está convencida de que está se engajando nos projetos certos? 36 ..MEDINDO O ROI DO PMO • Grau de satisfação do cliente • Número de projetos em dificuldade • Número de projetos dentro do orçamento • Número de atividades de projeto em atraso • Velocidade de recuperação de atrasos • Grau de assertividade dos planos de contingência • Etc..

sugerir uma decisão seguida de uma explicação. 37 .EXERCÍCIOS E TRABALHOS EXERCÍCIO 01 Cada grupo no papel de PMO deve analisar cada um dos 3 projetos a seguir.

já que a companhia não possui conhecimentos específicos dessa área. PROJETO 02 Este projeto está sem qualquer pendência de licenciamento. para que se possa garantir uma boa posição no mercado. Ele é financeiramente sustentável e existe um contrato assinado com um cliente que vai pagar por ele. O departamento comercial não tem qualquer envolvimento com esse projeto que por. A equipe de projeto é formada por funcionários da companhia e. no momento. A equipe de projeto é composta por vários funcionários da companhia e. Esse projeto tem um nível moderado de risco. também. a tempo de ser lançado na feira de tecnologia. por alguns terceirizados.89. O último relatório semanal de projeto reportou um CPI de 0. O departamento comercial está fazendo um grande esforço de vendas acreditando que o produto do projeto vai ser entregue antes do tempo previsto. Esse projeto está com um risco elevado. também. Nos últimos 6 meses o projeto vem encontrando algumas dificuldades no que diz respeito às licenças de exportação e direitos de patentes. é aderente a um dos objetivos estratégicos da companhia no que concerne à absorção de novos conhecimentos e capacitação. Esse projeto está alinhado com o objetivo estratégico de entrar em novos mercados. também. sua vez. por alguns especialistas terceirizados. 38 .97.PROJETO 01 Este projeto está sem qualquer pendência de licenciamento ou de qualquer outro aspecto legal. Por outro lado o SPI reportado no último relatório foi de 0.

esse projeto possui uma equipe gerencial numerosa composta só funcionários da companhia. É considerado um projeto de risco muito baixo.03.PROJETO 03 Este projeto interno não tem qualquer pendência do ponto de vista legal. Tem orçamento assegurado e o CPI reportado no último relatório de projeto é 1. Esse projeto não atende a nenhum objetivo estratégico da companhia. Começou como uma visão de um “stakeholder” muito influente que soube vender muito bem o projeto. Avalia que essa funcionalidade não vai vender bem. No momento. O departamento comercial se envolve constantemente no projeto. É muito resistência a essa tecnologia e à adição desta nova funcionalidade ao produto mais importante da companhia. MINI – TRABALHO 01 • Porque a minha empresa deve ter um PMO ou • Porque a minha empresa não deve ter um PMO 39 .

• Cada grupo terá até 10 minutos para apresentar seu trabalho no começo da próxima aula. 7 alunos. no máximo. deve elaborar um plano de métricas para um determinado projeto. • Cada grupo tem. no mínimo. no máximo. 4 alunos e. no papel de um PMO. 40 .com MINI – TRABALHO 02 Cada grupo.MINI – TRABALHO 01 • A turma se divide em. • O escopo do trabalho a ser entregue está limitado ao arquivo do conjunto de “slides” a ser enviado para o e-mail fju. As métricas e os índices de desempenho deverão ser estabelecidos de forma clara para que não haja dúvida quanto à forma de medir de modo a se tornarem uma ferramenta útil para medir o desempenho a balizar as lições aprendidas. 6 grupos. programa ou portfólio de projetos.taborda@gmail.

taborda@gmail. 4 alunos e. no máximo. Parte do trabalho será desenvolvido em aula. 6 grupos. • Cada grupo composto de entre 4 a 6 alunos fará um resumo de seu trabalho durante o 5º encontro. no mínimo. O restante do trabalho deverá ser desenvolvido pelos grupos ao longo do curso.MINI – TRABALHO 02 • A turma se divide em.com TRABALHO • Ao longo do curso vamos desenvolver um projeto de implantação de um PMO em uma empresa. 7 alunos. no máximo. • Cada grupo tem. • Cada grupo terá até 10 minutos para apresentar seu trabalho no começo da próxima aula. • Cada grupo deverá entregar uma cópia do trabalho impresso para avaliação. 41 . • O escopo do trabalho a ser entregue está limitado ao arquivo do conjunto de “slides” a ser enviado para o e-mail fju.

Exercicios T 42 .

Um de seus objetivos é melhorar o desempenho dos projetos sob sua responsabilidade e desenvolver uma base de dados históricos de projetos terminados. uma vez que não se faz necessário a dedicação integral de alguns deles ao seu projetos. Você é o gerente do Escritório de Projetos da companhia em que trabalha. é claro que vai. Um desses profissionais está com uma carga de trabalho muito elevada e pede a você para ordenar a prioridade de cada um dos projetos em que ele está envolvido para que ele possa planejar a sua agenda de trabalho de acordo com as prioridades. solicitada pelo seu colaborador deve ser feita pelo (a): a) Equipe de gerenciamento do projeto. b) Gerente de Projetos. como gerente do seu projeto. Uma descrição detalhada do escopo do projeto feita durante a fase de iniciação. c) Diretor de Projetos. Você. Qual seria a melhor maneira de se atingir esse objetivo? a) b) c) d) e) Criar modelos padrão para o Plano de Gerenciamento de Projetos. A priorização dos projetos da companhia. e) Equipe de Monitoramento e Controle do projeto. Uma regulamentação emitida por órgãos governamentais que cuidam de projetos. sempre. Um agrupamento de projetos não correlacionados gerenciados organizadamente. Criar modelos padrão para a emissão de relatórios de monitoramento. Um programa é: a) b) c) d) e) Uma iniciativa tomada pela alta administração no sentido de otimizar as tarefas. Contratar a IBM para auditar o projeto e verificar se as boas práticas de programação estão sendo seguidas 1-6 43 .Nota da Prova =____________ / 70 Questão 01 (20 pontos) Pontuação na questão _____________ 1. dar a maior prioridade ao seu projeto. d) Escritório de Gerenciamento de Projetos. depois de chegar ao consenso na atribuição de prioridades das tarefas. Imagine que alguns dos profissionais da equipe do projeto que você está gerenciando sejam compartilhados com outros projetos. Obrigar a adoção de gráficos de Gannt por todos os projetos. Um meio de se auferir benefícios e controlar projetos correlacionados. 2. 3. Desenvolver e implantar uma metodologia de lições aprendidas.

programas. Executivos ou Conselheiros. operações e atividades. programas. obrigatoriamente. Adiantado. d) Ajudar no provimento de recursos para os projetos do programa. Qual das atividades abaixo não deve ser executada por um PMO a) Criar formulários padrão e normas para o gerenciamento de projetos. estreitamente correlacionados com a estratégia corporativa da companhia. Progredindo a uma velocidade igual a 18% da velocidade inicialmente prevista. que definem a estratégia corporativa de uma corporação. o PMO cumpre com a sua missão de garantir o bom gerenciamento de cada um dos projetos sob sua responsabilidade. igual a 0. c) Um conjunto de projetos. Dessa forma. 2-6 44 . 6. Consultivos ou Normais. Escritórios de Gerenciamento de Programas podem ser: a) b) c) d) e) Consultivos. Corporativos. Normativo. b) Um conjunto de projetos e programas que juntos definem uma estratégia corporativa de implantação de projetos estratégicos para a companhia. Consultivo. Normativos. operações e atividades. 5. Executivo ou Corporativo. programas. e) Um conjunto de projetos. Consultativo. Um portfólio é a) Um conjunto de projetos. correlacionados entre si que definem a estratégia de uma corporação. operações e atividades. de acordo com o preconizado com o PMBOK.82 significa que o projeto está: a) b) c) d) e) Custando mais que o orçado. Corporacionais. Executivos. c) Identificar lacunas na formação acadêmica dos “stakeholders” de cada um dos projetos e coordenar os processos necessários para afastar esses elementos. Normais.4. não necessariamente correlacionados entre si. Progredindo a uma velocidade igual a 82% da velocidade inicialmente prevista. ou SPI. e) Ajudar na captura e análise das lições aprendidas e tomar as providências necessárias para que elas sejam disseminadas para todos os projetos do portfólio. b) Identificar lacunas na formação dos membros das equipes de gerenciamento de projetos e suprir essa deficiência através de treinamentos ou outras formas adequadas. sob pena de ver os projetos fracassarem. d) Um conjunto dos projetos e programas mais importantes para a companhia estreitamente correlacionados com a estratégia de otimização de recursos da companhia. Um Índice de Desempenho da Programação. Executivos ou Corporativos. Custando só 82% do previsto no orçamento inicial. Normativo. Executivo ou Corporativo. 7.

Outro dia. Qual dos índices abaixo representa o valor estimado do trabalho efetivamente concluído? a) b) c) d) e) Valor Planejado (PV) Valor Adicionado (EV) Custo Real (AC) Custo Apropriado (AC) Variação de Custo (CV) 9. d) Certificar-se de que o escopo do projeto foi acordado por todos os “stakeholders”. 3-6 45 . pode perder o apoio do patrocinador do projeto. Para um Valor Adicionado (VA) = 350. você herdou um segundo projeto que estava sendo gerenciado por um gerente de projetos que foi transferido para outra unidade. Já. 2 meses depois de seu início. de 2 anos atrás. O seu primeiro projeto é pequeno e está bem encaminhado. a Variação de Custo (CV) é: a) b) c) d) e) 350 -75 400 -50 50 10. Você estava gerenciando um projeto e. b) Esperar um pouco mais até confirmar que você. e) Pedir orientação ao Escritório de Projetos (PMO) e solicitar ao PMO os dados históricos do projeto anterior.8. precisa de ajuda. a cada dia que passa. c) Procurar ajuda antes de ficar comprovado que mais ajuda é necessária pode comprometer a sua imagem e a imagem da equipe de projetos que. A medida que o tempo passa aumenta a sua convicção de que você está precisando de mais ajuda para gerenciar o seu segundo projeto. um projeto muito semelhante ao seu segundo projeto foi implementado na companhia. antes de você ser contratado. um Custo Real (AC) = 400 e um Valor Planejado (PV) = 325. Reforço da equipe só deve ser pedido quando a necessidade ficar comprovada por um plano de negócios aprovado pelo Escritório de Projetos (PMO). você soube que há 2 anos atrás. em tamanho. você tem de preservar a sua imagem de bom gerente de projetos. Afinal. O que você deve fazer? a) Procurar o gerente daquele projeto e pedir ajuda. assim. o segundo projeto parece crescer. realmente.

(___) por ajudar no gerenciamento de riscos dos projetos. 10. 2. (___) por prover formulários. 9. 5. (___) por ajudar a prover recursos para os projetos. (___) por monitorar o cumprimento dos processos organizacionais da empresa. (___) por prover orientação aos projetos sob sua responsabilidade. (___) pelo sucesso individual de cada projeto sob sua responsabilidade. 6. normas e uniformização de procedimentos. 4. Questão 03 (10 pontos) Pontuação na questão _____________ O que você entende por justificar o Retorno do Investimento (RoI)de um PMO? Você acha que isto é importante? Por que? Como você propõe fazer esta medida de RoI de um PMO? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4-6 46 . 7. (___) por participar do gerenciamento do controle das mudanças dos projetos.Questão 02 (20 pontos) Pontuação na questão _____________ Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) Um PMO é responsável: 1. (___) por ajudar a coleta de lições aprendidas e disponibilizá-las aos demais projetos. 8. 3. (___) pelo gerenciamento de riscos de cada projeto individualmente. (___) por priorizar os projetos sob sua responsabilidade.

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5-6 47 . O que você entende por “Benchmarking”? Como você organizaria o seu PMO para ele seja eficiente nessa tarefa? Cite 3 exemplos de “Benchmarking”._____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Questão 04 (10 pontos) Pontuação na questão _____________ Uma das mais importantes tarefas de um PMO é o “Benchmarking” de projetos.

Com base nos dados acima levantados calcule os índices abaixo. (1 ponto) O novo custo previsto para a produção de 2.000 berimbelas 6. (2 pontos) O Valor Adicionado (EV) da produção na data de corte 2.000 berimbelas 6-6 48 .000 parafusetas para serem entregues em 60 dias. Você deve deixar registrada a memória de cálculo demonstrando como você chegou aos resultados obtidos. Um cliente colocou uma encomenda de 2.00.000 parafusetas a cada 30 dias de produção ao custo unitário de R$ 10. (2 pontos) O Índice de Desempenho da Programação (SPI) na data de corte 3.200 parafusetas a um custo total de R$ 1. 1. Ao término dos primeiros 30 dias de produção constatou-se que foram produzidas 1.00.4000. (1 ponto) O novo tempo previsto para a produção de 2. (2 pontos) A Variação da Programação (SV) na data de corte 4. (2 pontos) O Índice de Desempenho do Custo (CPI) na data de corte 5.Questão 05 (10 pontos) Pontuação na questão _____________ Você é responsável por uma linha de produção que trabalha em regime de 24h/7d capaz de produzir 1.