You are on page 1of 13

P L AN I F I C AR E A S T R ATE G I C A R U

3.1 Procesul planificrii strategice


Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei,
care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre
resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte
planificarea strategic este procesul de identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i
aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective.
Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/momente, aa
cum rezult din fig.3.1
Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i a misiunii
organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntrebri cum snt:
- De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia?
- Care este contribuia pe care o aduce?
- Care snt valorile fundamentale ale organizaiei?
Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte
organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt:
scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele i valorile firmei.
Definirea filosofiei i misiunii organizaiei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea


planurilor

Cercetarea mediului extern

Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii

Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe

Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor

Fig.3.1 Procesul planificrii strategice

Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului


nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului socialeconomic n care organizaia exist i n care i desfoar activitatea i identificarea
oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant
extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i
a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i
tehnologic etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai.
n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei, n
sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i
perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc
snt unii din factorii care reflect capacitatea RU.
Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaiei
i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i strategiile
viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt
alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se
elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern cu
punctele tari i slabe ale organizaiei.
Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice pentru a
identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie urmrite,
ajustate i completate continuu. Pe msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n
care s se acioneze: pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organizaiei,
iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organizaiei pentru
adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului strategic al
organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu.
Planificarea RU
Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea RU este
procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. La
determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul i
structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare,
promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu
personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe
compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.).
n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare
a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza unor
asemenea analize, planurile conin:
- prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei;
- eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de
angajai;
- recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea
i angajarea unor noi salariai.

Evaluarea RU necesare
n perspectiv

Schimbrile mediului
ambiant

Planul de recrutare:
-recrutri;
-selecie
-plasare

An-za disponibililor cantitative


i calitative de RU

An-za posibil.de asigurare cu


RU din interiorul i din exteriorul organizaiei

Planificarea
RU

Planul de pregtire i
perfecionare

Planul de promovare
-performane
-promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe:


- profesii
-vrst
-meserii
-sexe

Fig.3.2 Etapele planificrii RU


La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii
din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii RU se pot
meniona:
a Pentru specialiti
- pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
- participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul organizaiei;
- proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor
umane;
- culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;
- implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior.
b Pentru manageri
- a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare
compartiment al organizaiei;
- revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i
RU;
- integrarea planurilor RU n planurile departamentale;
- urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare.

3.2 Cercetarea mediului extern i intern la


planificarea resurselor umane
3.2.1 Mediul extern i planificarea RU
La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce privete
tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece organizaia trebuie s-i
asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate organizaiile existente. n acest sens,
eficiena activitii organizaiei poate fi dat de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea
resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din
mediul extern (fig.3.3).

Influene
guvernamentale
Factori ai mobilitii funciei

Evenimente
internaionale
Compoziia forei
de munc

Schimbri n
tipurile muncii

Asigurarea firei de munc

Condiii economice

Scimbri n
valori sociale
Schimbri
tehnologice

Preocupri geografice
i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor

Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc


Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei de munc
trebuie luai n consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i impactul lor asupra
personalului organizaiei.
n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a reglementrilor
legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii organizaiei. Politica comercial
i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De
exemplu unele reglementri n ce privete importul i exportul de produse industriale sau
agricole, poate stimula sau din contra restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea
sau nefolosirea forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a
pensiilor i altele are implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc.

Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate, afecteaz


planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau recesiunea economic
afecteaz planurile i obiectivele organizaiei.
Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i modificrile
demografice.
Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important care
afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii, n ce
privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite nlesniri acordate angajailor.
Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca rezultat o calitate sczut a forei de
munc, absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia.
Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii educaionali,
modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai i luai n consideraie
la planificarea RU.

3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane


Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca managerii i
specialitii, s identifice factorii interni, n special punctele slabe i cele tari ale organizaiei.
Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea funciilor ce trebuiesc
ndeplinite. Se examineaz aspecte cum snt: funciile existente, care snt raporturile/legturile
ntre diferite funcii; numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii; importana i rolul
fiecrei funcii, tendine n coninutul funciilor.
Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din domeniul RU obinute
din sisteme de informare existente. Datele personale pentru planificarea RU includ:
- date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc i
organizaie, vechimea n funcie .a.);
- procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n funcie,
promovri, alte schimbri n funcie, plata);
- date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese n calificare
i specializare).
Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor se refer la
urmtoarele aspecte:
- educaie i pregtire profesional;
- mobilitatea i preferinele geografice;
- aptitudini i abiliti specifice;
- domenii de interes i trepte interne de promovare;
- evaluarea promovrii;
- pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat.
Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii angajatului sau ntr-un
sistem informaional computerizat.
Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o comparaie ntre
pregtirea profesional existent i pregtirea ce se va cere n viitor. Aceast comparaie poate
servi celor care efectueaz planificarea RU pentru a determina necesitile viitoare privind
recrutarea, selecia i pregtirea personalului.

Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de munc
existente. Acest profil pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul forei de munc.
Absena unor categorii de personal calificat necesare n viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea
organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri n domeniul tehnologic, economic i
organizatoric.
De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor, pot aprea
unele situaii dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac, de exemplu, un numr
mare de angajai au o vrst, apropiat de pensionare, se poate crea un deficit de personal
calificat, ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminueze efectele unei
asemenea situaii.
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente privind
resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite aspecte :
- numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.);
- nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea
lucrtorilor;
- gradul de absenteism.
Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse forme,
tabele, organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l
reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel:
N
Fp=(Np/ 1)*100
Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din
ntreprindere, ntr-o anumit perioad;
Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;
N
1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai
n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a fi
semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite
nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial,
etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale
lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig
de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 3.4. )

Lucrarea Nr.
Numele salariailor

Rusu A.

Donu B.

Boan L.

Popa C.

L1

L2

L3

L4

Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite
lucrri
n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:
1 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
2 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
3 salariatul cunoate n general lucrarea;
4 salariatul cunoate bine lucrarea;
5 salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o
singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete
unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii
lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic
msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va
permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori
astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.
Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou)
s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de
ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane.
Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi:
- dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele
compartimente;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc.
Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective i
s fie luate unele msuri, privind:
- numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi;
- nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai;

perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc.


3.4 Previziunea necesarului de personal

n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea


necesarului de personal, astfel:
a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub
aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor,
volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz
necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de
ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in
seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n
cererile clienilor etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont
de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai, structura
personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport
de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate pe
tendina trecut care se poate schimba n viitor.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod
presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie,
efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de
personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii.
d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de
10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate.
Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd
anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de ctre un
expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine
particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul
procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de
experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul
previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze
estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile
experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare
din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator).
nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz
individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general,
dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest
moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de personal, se poate
finaliza printr-o discuie ntre experii participani.
e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din
cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru
previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie.
f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului pentru
anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune. Aceste

diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a


poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea persoanelor i o
viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul
organizaiei.
g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de
resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de
solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac
cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a
cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal
(Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare,
valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor.
Wm=(P/L)
P - sporul de producie;
L - sporul de personal, lucrtorii.
Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de
cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct
venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect
sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:
Vm=(V/P)
De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o
problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal
(Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre
preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a
fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona
necesarul de resurse umane.
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente
Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea
unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o ntreprindere pentru o
anumit perioad i efectivele de lucrtori existente. Meninerea unui surplus (excedent) de for
de munc reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o
coresponden n munca prestat; insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i
implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept urmare, pentru a
se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori, politica de ocupare a RU
trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de
personal i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in
cont i de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de RU
Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de
vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit
perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii:

din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+),
situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele:
excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri
(-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU,
conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
Nivelul

(calitativ) calificrii
existente

--

Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil

Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil


Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i
cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n
cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt
semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este
inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare
profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul
unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru
perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena
unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz
ideal n situaie de optim (E).
n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod
diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1).

Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la
civa ani.
Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal
n raport cu efectivele existente
Nr.
Crt.

Situaia
nregistrat

Masuri ce se pot aplica

Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

Formarea profesional, stoparea ncadrrilor

ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

Reducerea efectivelor

Formarea profesional, ncadrri

ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri


Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile
meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)
Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a


necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia
general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor,
dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele
urmtoare.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii
privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului
(n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi:
- contract cu durat determinat;
- lucrul n regim de timp parial;
- lucrul intermitent;

lucrul la domiciliu;
colaborarea intern sau extern.
Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat pn
la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns de
anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru
executarea unor activiti temporale etc.
n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat determinat
prezint o serie de avantaje:
- adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai ales
sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni;
- dispunerea de anumite rezerve de lucrtori;
- Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea
capacitii lor;
Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat
determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea.
Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc
prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin contractul
de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii,
respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d posibilitatea unei
anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute
salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de
producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea
comercial etc.
Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade
cu durate variabile, cu periodiciti diferite.
Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are
nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de
situaia personal, familial,etc).
Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor
ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii la
transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar o
serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc; costuri mai mici
pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la domiciliu
este ajutat de alte persoane apropiate)etc.
Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor
occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea
nevoilor de personal n raport de activitile solicitate.
n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul
ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor
uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea, este
c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este corespunztoare
sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate.
n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale
ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte
uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n care

trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu


supraefective (surplus) de personal.
1
2
3
4
5
6

ntrebri de verificare
Ce este planificarea resurselor umane?
Descriei etapele planificrii resurselor umane.
Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?
Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil?
Care sunt formele de ncadrare a personalului?