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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

Teoria Clssica da Administrao


CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p. 82-100.

TEXTO 4

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia
na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica
se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na
estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o
mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientfica, essa eficincia era alcanada por
meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual.
Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas
as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos
e executores de tarefas). A micro abordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa
enormemente ampliada no nvel da organizao como um todo em relao a sua estrutura organizacional. A
preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do
objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de
uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que
rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.

A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as
consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de
minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de
Administrao no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo
para o ingls, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos.

1. As Funes Bsicas da Empresa


Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.


Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes
administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

Alega Fayol que nenhuma das cinco funes essenciais precedentes o encargo de formular o programa de ao
geral da empresa, de constitui o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas
atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao.

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A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa est ultrapassada. Hoje as funes recebem o nome de reas da
administrao: as funes administrativas recebem o nome de rea de administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome
de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais, de rea de vendas/marketing. As funes de segurana
passaram para um nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas.

2. Conceito de Administrao
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas
envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.

Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao.


Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do
administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o
supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e
controle, como atividades administrativas essenciais.
Assim, as funes universais da Administrao so:
1.
2.
3.
4.
5.

Previso: Envolve a avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele.


Organizao: Proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e
organizao social.
Comando: Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados no interesse
dos aspectos globais.
Coordenao: Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em
suas propores certas e adapta os meios aos fins.
Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as
instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e os erros no sentido de retific-los e
prevenir a recorrncia.

3. Proporcionalidade das Funes Administrativas


Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da
empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da
empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que
se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala
hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

4. Diferena entre Administrao e Organizao


Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao, Fayol faz uma distino entre
ambas as palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo
de Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organizao por si s no
envolve, tais como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da
forma, sendo, portanto, esttica e Ia. A partir da, a palavra organizao passa a ser usada com dois significados diferentes:

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Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Nesse
sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social.
Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como a previso, o comando, a coordenao
e o controle). Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e os rgos incumbidos
de sua administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles e as relaes entre eles.

5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol


A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou em princpios. Fayol tentou tambm definir os princpios
gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos
autores de sua poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, porquanto nada existe de
rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso.
Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar.
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de
retribuio.
Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
Cadeia escolar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.
Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma
pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Teoria da Administrao
Dos autores clssicos pretendem criar uma teoria da administrao baseada na diviso do trabalho, especializao, coordenao
e atividades de linha e de staff.

1. Administrao como Cincia


O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da Administrao, substituindo o empirismo e a
improvisao por tcnicas cientficas. Pretendia-se elaborar uma Cincia da Administrao. Fayol afirma a necessidade de um
ensino organizado e metdico da Administrao, de carter geral para formar administradores, a partir de suas aptides e
qualidades ressoais. Em sua poca, essa ideia era uma novidade.

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A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve quais os elementos da administrao
(funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque
prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filo da Teoria Clssica.

2. Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional
influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e
hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao
industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos
de teoria da organizao. Para Fayol, a organizao abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica
e limitada. Mooney acrescenta que a organizao a forma de toda associao humana para a realizao de um fim comum. A
tcnica de organizao pode ser descrita como a tcnica de correlacionar atividades especficas ou funes em um todo
coordenado. Da a importncia que assume a coordenao. Para Mooney, Fayol e Urwick, a organizao militar o modelo do
comportamento administrativo. Assim, a preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da Teoria
Clssica. A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm
do inter-relacionamento entre essas partes.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da
organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando tambm denominada cadeia escalar baseia-se no
princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.

3. Diviso do Trabalho e Especializao


A organizao se caracteriza por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho constitui a base da
organizao; na verdade, a prpria razo da organizao. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das
tarefas, ou seja, heterogeneidade. A ideia bsica era a de que as organizaes com maior diviso do trabalho seriam mais
eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do
trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos
que compem a organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades etc. Para a Teoria Clssica, a diviso do
trabalho pode dar-se em duas direes, a saber:
a)

b)

Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierrquica de Fayol ou no princpio
escalar de Mooney), definindo os diferentes escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Esta
aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades,
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve haver uma escala hierrquica de autoridade
(princpio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando e
hierrquica de um superior sobre um subordinado.
Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol ou no
princpio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser
responsvel por uma atividade especfica e prpria.

Urwick salienta essas duas formas de diviso do trabalho ao enunciar: Em uma organizao, o agrupamento de atividades se
processa em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias so verticais, indicando tipos ou variedades de atividades, e
outro no qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de autoridade. impossvel definir qualquer atividade em
qualquer organizao, sem enquadr-la nesses dois sentidos, da mesma maneira que impossvel fixar um ponto em um mapa
ou em uma mapa a no ser em termos de suas coordenadas.
A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilbrio chamada departamentalizao: refere-se
especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade,
todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.

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Qualquer um desses quatro fatores funo, processo, clientela, localizao proporciona respectivamente
departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A ideia bsica era a de que quanto
mais departamentalizada a organizao tanto mais eficiente ela ser.

4. Coordenao
Fayol inclura a coordenao como um dos elementos da Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos
princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo,
enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao
a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao
deve ser baseada em uma real comunho de interesses. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve
guiar os atos de todos.12 A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho,
tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.

5. Conceito de Linha e de Staff


Fayol dava preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se
baseia nos princpios de:
a)
b)
c)
d)

Unidade de comando ou superviso nica. Cada pessoa tem apenas um nico e exclusivo chefe.
Unidade de direo. Todos os planos devem se integrar a planos maiores que conduzam aos objetivos da organizao.
Centralizao da autoridade. Toda autoridade mxima de uma organizao deve estar concentrada em seu topo.
Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de maneira que todo
nvel hierrquico est subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando).

6. Organizao Linear
A organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear
(ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao
Cientfica. Fayol e seus seguidores discordam da superviso funcional por acharem que ela constitui uma negao da unidade de
comando, princpio vital para a coordenao das atividades da organizao. Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os
rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os
rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos
prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos prestadores de servios
denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e
consultoria, que esses rgos no tm condies de prover por si prprios. Tais servios e assessorias no podem ser impostos
obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio
escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade chamada autoridade de staff-
autoridade de especialista e no autoridade de comando.
Por outro lado, os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff Autoridade de linha a forma de
autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a
forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de
staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao.
Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade.

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Apreciao Crtica da Teoria Clssica


As crticas Teoria Clssica so numerosas e generalizadas. Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam em
apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo
para as organizaes. As principais crticas Teoria Clssica so:

1. Abordagem Simplificada da Organizao Formal


Os autores clssicos concebem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar o seu
contedo psicolgico e social com a devida importncia. Restringem-se apenas organizao formal, estabelecendo esquemas
lgicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser construdas e aos quais todas devem obedecer. Nesse
sentido, so prescritivos e normativos: como o administrador deve conduzir-se em todas as situaes atravs do processo
administrativo e quais os princpios gerais que deve seguir para obter a mxima eficincia. A preocupao com as regras do jogo
fundamental.
Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de administrao como a diviso do
trabalho, a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle permite uma organizao formal da empresa capaz
de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organizao formal.
Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividade organizacional.
A preocupao com a estrutura da organizao constitui uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. A micro
abordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa enormemente ampliada no nvel da empresa como um
todo em relao a sua estrutura organizacional.

2. Ausncia de Trabalhos Experimentais


A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de Administrao, para estufar e tratar a organizao e a Administrao
substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Porm, os autores clssicos fundamentam seus conceitos na
observao e no senso comum. Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo, e no
confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmaes se dissolvem quando postas em experimentao. O fato de
denominarem princpios a muitas de soas proposies criticado como um procedimento presunoso. As ideias mais
importantes so catalogadas como princpios, o que provocou muitas crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei
deve, como esta, envolve um alto grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso em sua aplicao, tal como
acontece nas outras cincias. Wahrlich salienta que Fayol, com os seus princpios de Administrao, complementados com os
elementos da Administrao, lanou as bases para uma concepo terica do assunto. Muitos de seus princpios resistem melhor
crtica do que outros sugeridos mais tarde, por outros componentes do grupo; tanto assim que vrios seus princpios soam hoje
como trusmos. A mesma autora acrescenta: seus princpios da Administrao, contudo, carecem de apresentao metdica;
muitas vezes o autor apresenta-se enftico e dogmtico em seus esforos em provar o acerto de suas opinies. Em resumo,
falta comprovao cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.

3. Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao


Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas
ideias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade,
supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios
universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo esprito pragmtico e
utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica. O pragmatismo do sistema leva-o a apelar experincia direta e no
representativa para obter solues aplicveis de modo imediato.

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O racionalismo da Teoria Clssica visa eficincia do ponto de vista tcnico e econmico; em outros termos, a organizao um
meio para atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao em termos de
organizao formal apenas, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas
funes dentro do todo, que assegurem a mxima eficincia.

4. Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento
mecnico de uma mquina: a determinadas aes ou causas decorrero determinados efeitos ou consequncias dentro de uma
correlao determinstica. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essa abordagem
mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma
cincia da Administrao.

5. Abordagem Incompleta da Organizao


Tal como aconteceu com a Administrao Cientfica, tambm a Teoria Clssica somente se preocupou com a organizao formal,
descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da
organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico
interao entre as pessoas e os grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. Apesar
dessa limitao aos aspectos formais, isso no quer dizer que a Teoria Clssica esteja completamente errada ou tenha que ser
totalmente substituda, mas que tratar uma organizao como simples mecanismo produz resultados no previstos pela Teoria
Clssica. Em outros termos, a abordagem est simplificada e incompleta, pois no considera o comportamento humano na
organizao. Mesmo Urwick e Gulick, quando escreveram suas obras, j conheciam os resultados da experincia de Hawthorne,
que inaugurou a Escola das Relaes Humanas e do componente humano dentro das organizaes. Porm, preferiram manter a
posio ortodoxa da Teoria Clssica. Pfiffner, referindo-se a Gulick, salienta que o criador do POSDCORB preferiu ignorar as
novas tendncias, ficando com a corrente tradicionalista que, embora tomasse em considerao o fator humano, no o fazia
como um dos elementos fundamentais para a Administrao, quer a encaremos como atividade, quer a encaremos como
disciplina.

6. Abordagem de Sistema Fechado


Tal como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado,
composto de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio
de princpios gerais e universais de Administrao.
Contudo, apesar de todas as crticas, a Teoria Clssica a abordagem mais utilizada para treinamento de nefitos em
Administrao, pois permite uma abordagem sistemtica e ordenada. Tambm para a execuo de tarefas administrativas
rotineiras, a abordagem clssica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensveis e teis. Os princpios proporcionam
guias gerais e permitem ao gerente manipular os deveres do dia-a-dia de seu trabalho com confiana. Mantendo essa filosofia
dos fatores bsicos da Administrao, a escola clssica permite uma abordagem simplificada. Sem mudar sua base, ela pode
absorver novos elementos como fatores adicionais em sua filosofia.

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Resumo
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores da moderna
Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), bem como os chamados princpios gerais de Administrao como procedimentos universais a serem aplicados a
qualquer tipo de organizao ou empresa. Para Fayol, h uma proporcionalidade da funo administrativa que se reparte
proporcionalmente por todos os nveis da empresa.
A Teoria Clssica formula uma Teoria da Organizao, tendo por base a Administrao como uma cincia. A nfase na estrutura
visualiza a organizao como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre
essas partes. Essa teoria da organizao restringe-se apenas organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, esta
deve se caracterizar por uma diviso do trabalho e correspondente especializao das partes (rgos) que a constituem. A diviso
do trabalho pode ser vertical (nveis de autoridade) ou horizontal (departamentalizao). A medida que ocorre diviso do
trabalho e especializao, deve haver coordenao para garantira harmonia do conjunto e, consequentemente, a eficincia da
organizao. Alm disso, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de staff (autoridade de staff para prestao de
servios e consultoria). Para conceituar a Administrao, os autores clssicos utilizam o conceito de elementos da Administrao
(ou funes do Administrador), que formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica se fundamenta em princpios gerais de Administrao, uma espcie de
receiturio de como o administrador deve proceder em todas as situaes organizacionais.
Entretanto, as vrias crticas atribudas Teoria Clssica: a abordagem simplificada da organizao formal, deixando de lado a
organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientfica a suas afirmaes e princpios; o
mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria da mquina; a abordagem incompleta da organizao e a
visualizao da organizao como se esta fosse um sistema fechado, so crticas vlidas. Contudo, as crticas feitas Teoria
Clssica no empanam o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.

Lei n 9.610/98 Direitos Autorais


Captulo IV Das Limitaes aos Direitos Autorais
Art. 46. No constitui ofensa aos direitos autorais:
III a citao em livros, jornais, revistas ou qualquer outro meio de comunicao, de passagens de qualquer obra, para fins de estudo, crtica ou
polmica, na medida justificada para o fim a atingir, indicando-se o nome do autor e a origem da obra.

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