You are on page 1of 151

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO


VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO
COORDINACION DE POSTGRADO EN CIENCIAS
GERENCIALES, MENCION RECURSOS HUMANOS
NCLEO BARCELONA

PROPONER UN PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL PARA


MEJORAR LA GESTION EN LOS TRIBUNALES CIVILES DE LA
CIRCUNSCRIPCIN JUDICIAL DE EL TIGRE.

Proyecto de Tesis de Grado presentado como Requisito Parcial al Ttulo de


Magster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.

Tutora: Lic. (Msc) Noris Vsquez de Snchez


Autora: Abg. Lidia Reyes Figuera

Barcelona, Junio 2007

INDICE DE CONTENIDO
pp.

DEDICATORIA

iii

AGRADECIMIENTO

iv

INDICE DE CUADROS

ix

INDICE DE FIGURAS

INTRODUCCIN
CAPITULO I

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

Planteamiento del Problema

Caracterizacin del Problema

11

Sistema de Interrogantes

12

Objetivo General

13

Objetivos Especficos

13

Justificacin e Importancia

14

Delimitaciones

16

Alcance

16

Limitaciones de la Investigacin

17

Glosario de Trminos

17

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin

25

Bases Tericas

26

Gerencia y Administracin

26

Desarrollo Gerencial

31

Objetivo del Desarrollo Gerencial

33

Importancia del Desarrollo Gerencial

34

Proceso Administrativo

35

Desempeo de las Funciones Gerenciales

37

LA PLANIFICACIN COMO FUNCIN GERENCIAL

37

El Proceso Bsico de la Planificacin

40

Niveles de Planificacin

43

Objetivos de la Planificacin

47

Elementos Bsicos de la Planificacin

48

Mtodo para Fijar Metas

49

Mtodos de planificacin

51

LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN GERENCIAL

52

Estructura organizacional

54

Diseo organizacional

55

Modelos genricos del diseo organizacional

63

Organizacin mecanicista

63

Organizacin orgnica

64

Factores de contingencia que influyen en el diseo

64

DIRECCIN COMO FUNCIN GERENCIAL

66

Elementos de la direccin

68

Comunicacin

68

Funciones de la comunicacin

72

Comunicacin interpersonal

73

Comunicacin organizacional

76

Liderazgo

81

Liderazgo personal

84

Estilos de liderazgo

84

Motivacin

87

Motivacin en la organizacin

88

Personal motivado

90

Algunos factores motivadores

91

CONTROL COMO FUNCIN GERENCIAL

93

Control Social

95

Tipos de control

97

Control de mercado

97

Control burocrtico

98

Control de clan

99

Importancia del control

100

El proceso de control

101

TCNICAS PARA EL DESARROLLO DE LOS GERENTES

106

Capacitacin gerencial en el puesto

106

Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto

110

Bases Legales

114

Bases Institucionales

118

Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles

121

Definicin de Variables

121

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigacin

124

Nivel de Investigacin

125

Diseo de la Investigacin

126

Poblacin y Muestra

129

Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de la Informacin

133

Tcnicas de Anlisis de Datos

137

Anlisis e Interpretacin

137

Resultados Esperados

137

Cronograma de Actividades

138

Bibliografa Segmentada

139

INDICE DE CUADROS
pp

Estilos de Liderazgo

86

Fuentes de Informacin que usan con frecuencia los gerentes para


medir el desempeo real

102

INDICE DE FIGURAS
pp.

Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles de la Circunscripcin


Judicial de El Tigre, Estado Anzotegui

121

INTRODUCCIN

La planificacin, la organizacin, la direccin y el control constituyen el


denominado proceso administrativo, que tratadas por separado son
funciones gerenciales y a travs de la ejecucin idnea de cada una de ellas
se logran los objetivos trazados por la organizacin.

En este sentido el Gerente debe estar atento a este proceso ya que la


planificacin da direccin a los Gerentes y no Gerentes por igual, establece
un esfuerzo coordinado, se desarrollan los objetivos, reduce la incertidumbre
y la improvisacin.

Por su parte mediante la organizacin la empresa integra sus recursos


humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, los cuales son
necesarios para lograr las metas, define la estructura de los rganos que
debern administrarlos, define los niveles de autoridad y responsabilidad. La
funcin de organizar implica atraer personas hacia la organizacin,
especificar las responsabilidades del trabajo, agrupar tareas en unidades de
trabajo, distribuir recursos y crear las condiciones para que las personas y
las cosas funcionen juntas para alcanzar el mximo xito.

A travs de la direccin las personas deben ser guiadas y motivadas


para alcanzar los resultados que se esperan de ellas, se trata de dirigir y
motivar a los empleados y de comunicarse con ellos, en forma individual o en
grupos. La Direccin comprende un contacto cercano da a da con el
personal, contribuye a orientarlo e inspirarlo hacia el logro de las metas del
equipo y de la organizacin. Es por ello que dentro de la direccin son
importantes la habilidad de liderazgo, la comunicacin y la motivacin.

El control es el proceso de observacin y seguimiento de las


actividades para asegurarse de que se estn logrando de acuerdo con lo
planeado y que se est corrigiendo cualquier desviacin significativa.

En una Organizacin es muy importante que el Gerente tenga una


visin amplia para dirigir y controlar lo que se hace, al lado de los que lo
hacen y de sta manera adems de conocer el proceso, conocer a las
personas, con lo cual estara dando un paso trascendental para ser un lder,
ya que del conocimiento y la experiencia depende un buen liderazgo, porque
esto requiere de un esfuerzo sobre la propia persona y sobre otras, para
orientar o dirigir el comportamiento hacia un fin determinado y lograr alcanzar
los objetivos que tenga la organizacin.

El desarrollo de cada una de las funciones gerenciales es importante


ya que el administrador de justicia, acta como un gerente y necesita
utilizar su capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los
otros recursos con que cuenta, ya que la gerencia debe cultivarse en la
forma de actuar y de pensar.

A travs de la investigacin planteada se pretende proponer un


programa de desarrollo gerencial para mejorar la gestin en los Tribunales
Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre.

El presente anteproyecto est estructurado en tres (3) captulos. El


Capitulo I comprende el planteamiento del problema, caracterizacin del
problema, sistema de interrogantes, objetivo general, objetivos especficos
importancia y justificacin de la investigacin, delimitacin del problema,
alcance, limitaciones de la investigacin y glosario de trminos. En el
Capitulo II se expone lo relacionado con antecedentes de la investigacin,

bases tericas, bases legales, bases institucionales, estructura organizativa


de los tribunales civiles, definicin de variables. El Captulo III recoge la
metodologa a ser utilizada para el desarrollo del trabajo planteado, tipo de
investigacin, nivel de investigacin, diseo de investigacin, poblacin y
muestra,

tcnicas e instrumentos para la recoleccin de la informacin,

tcnicas de anlisis de datos, anlisis e interpretacin y resultados


esperados.

CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

En el presente Capitulo se hace una breve descripcin del contexto


situacional del problema a ser abordado, su planteamiento, formulacin, el
propsito buscado con el mismo, as como los objetivos que servirn de gua
a la investigacin.

Igualmente, se enumeran los diferentes aspectos que

justifican el trabajo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En toda organizacin ejecutar de forma idnea cada una de las


funciones gerenciales como son planificacin, organizacin, direccin y
control y que tomadas en conjunto en un enfoque global para alcanzar los
objetivos, conforman el proceso administrativo, es esencial, para lograr
eficiencia y eficacia. En este sentido la administracin de justicia no escapa
de la aplicacin de este proceso, por cuanto el Juez acta como un Gerente
quien debe velar por el cumplimiento de todas las actividades dentro del
tribunal logrando as mejorar la gestin de los tribunales.

Los Tribunales Civiles tienen competencias en materia Agraria,


Trnsito, Mercantil y Civil, lo que hace presumir que por las distintas
competencias que tienen se genera la acumulacin de causas por decidir,
ello aunado a que en los ya mencionados tribunales a las personas
aparentemente no se les ha desarrollado las habilidades gerenciales, es
decir, el desempeo de las funciones gerenciales de planificacin,
organizacin, direccin y control, lo cual es fundamental en la organizacin
sobre todo para el Juez quien tiene la altsima responsabilidad de conducir

acertadamente al personal para el logro de los objetivos, por lo que es


importante que todo el personal de los tribunales civiles sin excepcin tengan
las habilidades requeridas para la ejecucin del proceso administrativo lo
cual permita coordinar las actividades laborales para cumplir con las metas
establecidas, logrando as mejorar la gestin.

Al respecto el artculo 26 de la Constitucin de la Repblica


Bolivariana de Venezuela establece que garantiza el derecho a obtener con
prontitud la decisin correspondiente y a una justicia expedita, sin dilaciones
indebidas, sin formalismos o reposiciones intiles (p.6).
Asimismo el artculo 257 de la Carta Magna establece Las leyes
procesales establecern la simplificacin, uniformidad y eficacia de los
trmites y adoptarn un procedimiento breve, oral y pblico (p.34).

Considera la autora que por muy bien que el legislador disee los
procesos, a la luz de los imperativos constitucionales sealados, ellos por s
mismos no ofrecern la garanta de instrumentos idneos para la realizacin
de la justicia, si se acumulan en los archivos judiciales sin que haya una
posibilidad real, material, de su tramitacin a tiempo.

En los Tribunales no se visualiza que el personal se gue por un


programa de trabajo con descripciones especficas de las actividades que
debe cumplir, por ejemplo en cuanto al nmero de expedientes que debe
trabajar a diario, el tiempo de trabajo de cada expediente segn el tipo de
causa, luego que alguien verifique, si las sentencias son efectivamente
agregadas a los autos, que la publicacin en la Web sea oportuna.

La situacin planteada se puede complementar con la entrevista


realizada en fecha 14 de Agosto de 2.005, a las 2:30 pm al Abogado Heberto
Contreras Cuenca.
No hay duda sobre la necesidad de programar la actividad para la adecuada
prestacin del servicio de administracin de justicia al que se contrae el
artculo 26 de la Constitucin de la Repblica. Organizar es programar y
programar, a su vez, es establecer un orden de prioridades, una secuencia en
la que cada etapa sea la consecuencia de la anterior a fin de optimizar el
resultado final. Pero en los Tribunales de Justicia no ocurre tal situacin no
obstante que el Cdigo de Procedimiento Civil, en su artculo 14, le atribuye al
Juez responsabilidad de la Direccin del proceso. El proceso, como tal, tiene
dos vertientes bien definidas: una interna, procesal, judicial tpica; y otra,
administrativa, externa al proceso pero que, necesariamente se refleja en
aquella. Una, constituida por los actos judicial, procesales o no pero intra
proceso; la otra, la preparacin material de los escritos judiciales, la
organizacin de los expedientes, el control de los lapsos judiciales, etc. El
control del Tribunal, de todo su personal se supone corresponde al juez, quien
tiene la responsabilidad de mantener la fluidez del trabajo con miras a su
eficacia y oportunidad de resultados. Solo as se podra cumplir con la garanta
del Estado de Derecho y de Justicia, del acceso a la administracin de justicia
y a la prestacin de este servicio con las fundamentales caractersticas de
celeridad, eficacia y oportunidad.

En los ltimos cinco aos el poder judicial ha dado un salto


considerable a la modernidad con la adquisicin de equipos, implementacin
de sistemas de informacin, redes y otras innovaciones, si bien es cierto que
el sistema actualmente est automatizado, es slo para la distribucin de
demandas, pero de la admisin en adelante sigue siendo muy lento, otro
avance en lo que a materia tecnolgica se refiere es la presencia judicial en
Internet, la cual ha evolucionado proporcionndonos actualmente una red de
portales judiciales dinmicos e interactivos, aun as la situacin es la misma
muchas veces resulta hasta desagradable cualquier gestin.

Por su parte el experto MSc. Jorge Garca consultado en entrevista


realizada en fecha 25 de Septiembre de 2005, a las 10:30 am, Profesor de

Postgrado en Ciencias Gerenciales, Mencin Gerencia de Recursos


Humanos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho:

Considera Ud., que la planificacin, organizacin, direccin y control


son funciones gerenciales determinantes para mejorar la gestin en una
organizacin?
Si, la planificacin, organizacin, direccin y control son funciones bsicas de
la Administracin, considero que son necesarias y "obligatorias" para la salud
de la organizacin. La ciencia administrativa a crecido considerablemente en
las ltimas dcadas y las ciencias modernas como las gerenciales le han
hecho aportes significativos a los conceptos bsicos, a mi modo de ver lo ms
importante ha sido la ampliacin de los conceptos sacndolos de lo estricto y
elemental y llevndolos a dimensiones de ajustes y anlisis, abrindolos y
adaptndolos a las lecturas del mundo moderno. Por ejemplo, planificacin
desde el punto de vista de la funcin gerencial le obliga a unos pasos o
premisas casi de obligatorio cumplimiento, pero la evolucin de las ciencias
puso a la planificacin en transformaciones constantes y sacndola de sus
lmites la coloca en todos los rincones de accin y gestin empresarial, lo
mismo
sucede
con
organizacin,
direccin
y
control.

Sin duda ante esa realidad se hace necesaria la revisin minuciosa de


lo que est pasando y considera la autora que es trascendental empezar por
el juez de cada tribunal civil y averiguar cul es el proceso administrativo que
ejecutan.

Es un aspecto importante dentro de la Administracin de Justicia la


capacidad para dirigir eficazmente, esa es una de las claves para ser un
administrador de justicia eficaz, de all que los Tribunales como
organizaciones que son dentro del sistema judicial no deberan escapar de
esa realidad, es decir, del manejo correcto del recurso humano, de su
adiestramiento, del seguimiento que se haga para detectar posibles fallas, de
saber si se estn cumpliendo realmente los objetivos, de porqu tarda tanto
una decisin o una simple admisin, de no complicar la gestin por muy

sencilla que sta sea. Tomar en cuenta el hecho de que el juez que requiere
Venezuela, debe poseer ciertas cualidades y caractersticas fundamentales,
acordes con los valores superiores y con el Estado democrtico y social de
Derecho y de Justicia, consagrado en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, el juez debe actuar como garante del debido
proceso.

Al personal se le debe dictar cursos para su desarrollo y capacitacin


para actuar en organizaciones cada vez ms exigentes, y as puedan
quienes tienen la responsabilidad de dirigir el proceso mejorar la gestin. Al
respecto el artculo 14 del Cdigo de Procedimiento Civil establece: El juez
es el director del proceso... Por otra parte el artculo 17 de la Ley Orgnica
del Tribunal Supremo de Justicia de la Repblica Bolivariana de Venezuela
establece:

La Inspectora General de Tribunales tendr como funcin esencial


inspeccionar y vigilar, por orden del Tribunal Supremo de Justicia, a los
tribunales de la Repblica de conformidad con la ley. La Escuela Nacional de la
Magistratura es el centro de formacin de los jueces y de los dems
servidores del Poder Judicial, conforme a las polticas dictadas por la Sala
Plena del Tribunal Supremo de Justicia. Esta institucin debe cumplir la
funcin esencial e indelegable de profesionalizacin de los jueces, mediante la
formacin y capacitacin continua de lo que debe ser el nuevo juez o jueza
venezolano... (pp.33-34).

En este sentido establece el Reglamento Orgnico de la Escuela


Nacional de la Magistratura en su artculo 4 ordinal 1 la siguiente atribucin:
Planificar, coordinar y ejecutar la induccin, formacin, profesionalizacin,
actualizacin y capacitacin permanente de los jueces o juezas, funcionarios o
funcionarias, empleados o empleadas, trabajadores o trabajadoras del Poder
Judicial, o aspirantes a ingresar en la magistratura, carrera judicial,
estudiantes de derecho, o en general, al Poder Judicial y de todos los que, sin
pertenecer a esa rama del Poder Pblico, hayan de desempear funciones
afines o auxiliares de la administracin de justicia. A tal fin, la Escuela

Nacional de la Magistratura promover la realizacin de estudios,


investigaciones, publicaciones, seminarios, cursos, foros y cualquier otra
actividad anloga para la consecucin de los objetivos propuestos.

(http://enm.tsj.gov.ve/institucionales/reglamento.asp).

Consultado

en

fecha 12 de Noviembre de 2005, a las 5:00 pm.


De las citas anteriores se desprende que el juez es quien gua, dirige o
conduce las actividades dentro del tribunal y de que existen dos rganos
como son la Inspectora General de Tribunales y la Escuela Nacional de la
Magistratura encargados de velar por la capacitacin y profesionalizacin no
slo de quien administra justicia si no de todo aquel funcionario, empleado,
que se encuentre dentro del poder judicial o aspiren entrar a la carrera
judicial, lo cual es trascendente por cuanto esa formacin incide
positivamente en la gestin, reflejndose adems la planificacin como
primera funcin gerencial.
Al respecto en Sentencia emanada de la Sala Constitucional del
Tribunal Supremo de Justicia seala:
La carga de trabajo del Poder Judicial, junto a la falta de capacitacin continua,
bajos salarios y escasez de recursos, problemas todos estos a cuya solucin
est abocado este Tribunal Supremo de Justicia como cabeza del Sistema de
Justicia, limitan la posibilidad de que se imparta una justicia expedita,
eficiente, pronta, completa y adecuada para los justiciables.

LINK, FECHA Y HORA Consultado en fecha 30 de Noviembre de


2005, a las 3:00 pm.

Es vital para la gestin que el juez cumpla con las funciones


gerenciales, para lograr que dicha gestin sea eficiente, hay que recordar
que las personas son el activo ms importante de toda organizacin y que de
ellas depende el xito o el fracaso de la misma.

Es importante mejorar la calidad de la gestin, mediante el


funcionamiento armnico de las funciones gerenciales. Lo cierto es que,
quien administra justicia debe aprender a identificar con mucha habilidad los
problemas dentro de su Tribunal para as ayudar al grupo a alcanzar sus
objetivos y lograr eficiencia, facilitando as la gestin.

El juez como director del proceso, debe reflejar una actuacin que
demuestre autoridad, liderazgo en la conduccin del proceso y legitimidad
social, garantizando el desarrollo de los actos procesales. En este sentido la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela establece en su
artculo 255 ...Los jueces o juezas son personalmente responsables, en los
trminos

que

determine

la

ley,

por

error,

retardo

omisiones

injustificadas...(p.34).

En la cita anterior se refleja claramente la responsabilidad que tiene


quien administra justicia del retardo, los errores u omisiones que se puedan
presentar y es precisamente esa falta de respuesta oportuna la que muchas
veces se debe a exceso de trabajo, pero otras sencillamente o no llega o
llega extempornea, generado por la falta de conduccin del proceso.

La situacin actual que afronta el pas en lo econmico, social y


poltico exige que las organizaciones tanto pblicas como privadas cuenten
con gerentes y recursos humanos en general bien calificados, conocedores
de la realidad y que sepan afrontar retos con el uso adecuado de estrategias
que le van a permitir cumplir con los objetivos establecidos y que le permitan
a las organizaciones competir con eficiencia en un mundo globalizado.

Para cumplir bien con sus complejas funciones, el Juez actuando


como gerente debe ser fundamentalmente competente, debe ser capaz de

recompensar el buen desempeo de sus subordinados y tener una verdadera


representatividad que le permita influir en ellos y lograr el cumplimiento
absoluto de los objetivos organizacionales y las satisfacciones personales, lo
que traera como consecuencia una verdadera gestin.

Es por ello que el Juez requiere desarrollar tcnicas gerenciales que


le permita lograr sus propsitos. En las labores normales de cada da, el
Administrador de Justicia enfrenta situaciones que requieren competencia de
orden gerencial, como son planificacin, organizacin, direccin y control, lo
cual ubica al Juez como un verdadero gerente en su ambiente de trabajo.

Una Organizacin no puede lograr alcanzar las metas sin planificar


con anticipacin las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello, si
no organiza y coordina los recursos humanos, fsicos, de informacin
necesarios para lograr las metas; si no dirige en forma individual o en grupo
para orientar e inspirar al equipo de trabajo al logro de las tareas asignadas,
cumpliendo as con su funcin de lder y sin ejercer control supervisando y
evaluando el progreso. El desarrollo armnico del proceso administrativo
sera garanta de xito para la Organizacin.
CARACTERIZACION DEL PROBLEMA.

Una vez descrito brevemente el problema observado en la


organizacin y que por ende genero en la investigadora la preocupacin de
proponer un programa de desarrollo gerencial para mejorar la gestin, se
pueden mencionar los aspectos que caracterizan el problema como sigue:

Falta de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.

Necesidad de mejorar la gestin en los Tribunales Civiles de El Tigre.


Falta de capacidad de respuesta oportuna.
Debilidad de liderazgo.
Baja motivacin del personal
Comunicacin Dbil
Baja en los niveles de productividad.
Falta de sentido de pertenencia e identificacin en los tribunales.
Ausencia de Visin y Misin.

SISTEMA DE INTERROGANTES.

Una vez caracterizado el problema surgen una serie de interrogantes a


las que se pretende dar respuesta con la ejecucin del Anteproyecto de
Trabajo especial de grado planteado.

Cmo pueden ser caracterizados los procesos que se desarrollan en


los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre?.

Cmo se ejecuta la funcin de Planificacin en los Tribunales objeto


de la presente investigacin?.

Cules sern las actividades inherentes a la Organizacin en los


Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre?.

Cmo se desarrollan los procesos de Direccin implementados por


los responsables de la gestin en los Tribunales objetos de estudio?.

Cules sern los esquemas de Control utilizados en los Tribunales


Civiles objeto de la presente investigacin?.

Cules sern las expectativas del Recurso Humano que labora en los
tribunales civiles respecto a los aspectos que deben ser considerados en la
formulacin del Programa de Desarrollo Gerencial?.
OBJETIVOS

Objetivo General.

Proponer un programa de desarrollo gerencial para mejorar la Gestin


en los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre, Estado
Anzotegui.
Objetivos Especficos.

Caracterizar los procesos que se desarrollan en los Tribunales Civiles


de la Circunscripcin Judicial de El Tigre.

Estudiar la manera en que se ejecuta la funcin de Planificacin en los


Tribunales objeto de la presente investigacin.

Analizar

como

se

cumplen

las

actividades

inherentes

la

Organizacin en los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de El


Tigre.

Evaluar el desarrollo de los procesos de Direccin implementados por


los responsables de la gestin en los Tribunales objetos de estudio.

Determinar los esquemas de Control utilizados en los Tribunales


Civiles objeto de la presente investigacin.

Describir las expectativas del Recurso Humano que labora en los


tribunales civiles respecto a los aspectos que deben ser considerados en la
formulacin del programa de desarrollo gerencial.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Es importante la investigacin por cuanto va a permitir fijar metas,
establecer estrategias y adecuar estructuras organizativas, canales de
comunicacin, coordinar las actividades a fin de determinar qu hay que
hacer, cmo hay que hacerlo y quin va a hacerlo; va a dirigir y a motivar a
las personas y a resolver conflictos y va a realizar el seguimiento y control
de las actividades para asegurarse de que se realizan como se plane, con
lo que se va a alcanzar la finalidad declarada por la organizacin.

Por lo cual ser muy importante para los abogados del Municipio y de
otras partes por los beneficios que resultarn de la aplicacin de cada una de
las funciones gerenciales, lo cual redundar en una mejora significativa de
cualquier gestin judicial.
Desde

el

punto de

vista Gerencial,

queda

justificada

esta

investigacin por cuanto sus resultados permitirn que los administradores


de justicia (Jueces), quienes desarrollan una actividad de gerencia judicial,
promuevan la implementacin de un programa de desarrollo gerencial que
permitira la planificacin, organizacin, direccin y control, lo que repercutir
en cmo fijaran las metas, los programas, las medidas de logros y las pautas
de conducta, y adems desarrollndose como lderes se mejoren los niveles

de productividad, las respuestas sern oportunas, como consecuencia de un


mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenten.
En el campo acadmico, se justifica porque la investigacin le dar
la oportunidad a todo aquel participante de postgrado interesado en el rea
gerencial de recursos humanos de obtener mayores conocimientos de cada
una de las funciones gerenciales, lo cual ser un valioso aporte para su
formacin y esencial por cuanto de la planificacin, organizacin, direccin y
control depende el xito de toda organizacin.

En lo social, se justifica porque generara un aporte significativo al


mejorar la gestin a travs de la planificacin, organizacin, direccin y
control en los tribunales civiles, se beneficiaran los abogados, los Jueces y
todo aquel usuario ya que contribuye a la optimizacin de la gestin, lo que
a su vez se traducira en respuestas oportunas .
Para el Recurso Humano, se justifica la investigacin por cuanto en
toda organizacin

el recurso humano es el elemento ms valioso, es el

activo ms importante que debe ser adecuadamente conducido y guiado


para el logro de sus objetivos, de all

lo beneficioso que ser

personal que se desarrollen en los tribunales civiles

para el

planificacin,

organizacin, direccin y control.


Para la Universidad, porque se beneficiara a toda la colectividad que
al tener acceso a la informacin se lograr difundir el conocimiento, la
experiencia, los resultados de la investigacin.

Para la Autora, se justifica por la posibilidad de hacer

un aporte

terico al conocimiento y la resolucin de problemas de la sociedad a travs


de la investigacin, lo cual es de vital importancia para una organizacin.DELIMITACIN DEL PROBLEMA
El presente proyecto de Tsis de Grado tendr delimitada su ejecucin
en los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre, ubicado
en el Palacio de Justicia, en la Avenida Intercomunal de El Tigre, Municipio
Simn Rodrguez del Estado Anzotegui, durante el perodo comprendido de
los aos 2006 2007.

ALCANCE

Este

proyecto

beneficiar

los

Tribunales

Civiles

de

la

Circunscripcin Judicial de El Tigre, ubicado en el Palacio de Justicia, en la


Avenida Intercomunal de El Tigre, Municipio Simn Rodrguez del Estado
Anzotegui

por cuanto le permitir mejorar la gestin judicial prestada

internamente y para la comunidad en general pues brindar una justicia


oportuna tan necesaria para el Pas.

Ser beneficioso adems para todos los otros Tribunales que


conforman la organizacin, porque trascender la importancia del proceso
administrativo.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.
Se considera que en la investigacin podran afrontarse

algunos

factores que podrn dificultar la obtencin de mayor informacin sobre el


tema planteado. Entre ellos se pueden mencionar:

No se han hecho investigaciones previas dirigidas a proponer


programa de desarrollo gerencial

un

para mejorar la gestin judicial en los

tribunales civiles.

En la biblioteca de la Universidad no hay bibliografa actualizada.

Poca disposicin a dar informacin.


GLOSARIO DE TRMINOS

Debido a que en el proyecto se mencionan una serie de trminos


considerados por la autora como relevantes para el mejor entendimiento del
contenido de la investigacin, se ha credo conveniente definirlos con el
propsito de facilitarle al lector su comprensin. La terminologa a la cual se
hace referencia es la siguiente:
Administracin: Coordinacin de las actividades de trabajo de modo
que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de
ellas. (Def. Op.)
Aptitud: Predisposicin natural para determinada actividad o tarea.
(Chiavenato, 2.000. p.263).

Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicolgicas


existentes en el sitio dentro del cual el trabajador se desenvuelve al ejecutar
su jornada de trabajo diaria. (Def. Op.)
Autoridad: Es la facultad de desarrollar una responsabilidad, el
derecho de emprender una accin o de instruir a otros para que la
emprendan, que da al gerente la facultad de dirigir y enlistar la cooperacin
de otros y de lograr la coordinacin de sus esfuerzos (Bateman, 2.001. p.
G1).

Amenazas: Tendencias negativas en los factores del ambiente


externo. (Robbins 2.005, p.184).

Control: Funcin Gerencial que consiste en vigilar el desempeo


actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran
falta. (Def. Op.)

Clima
organizacional

Organizacional: Es la cualidad o propiedad del ambiente


que

perciben

experimentan

los

miembros

de

la

organizacin. (Def. Op.)

Comunicacin: Es la informacin transmitida a alguien, con quien


entra a compartirse. Para que exista comunicacin es necesario que el
destinatario de sta la reciba y la comprenda. (Def. Op.)

Competencias: aquellos comportamientos observables y habituales


que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. ( Alvarez,
2001, P.82).

Cultura Organizacional: Es cambiar los sistemas dentro de los


cuales trabajan y viven las personas. Expresa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y
relacin de determinada organizacin. (Def. Op.)

Direccin: Funcin Gerencial que consiste en motivar a los


subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los empleados. (Def. Op.)

Debilidades: Actividades que la organizacin no hace bien o recursos


que no tiene. (Def. Op.)

Desempeo Laboral: Es el conjunto de acciones que realiza el


hombre para alcanzar una meta organizacional (Def. Op.)
Decisin: Eleccin entre dos o ms alternativas. (Def. Op.)

Enfoque Conductual: Perspectiva de liderazgo que intenta identificar


qu hacen los buenos lderes, es decir, qu comportamientos muestran
(Scott, 2.001. p.441)

Eficacia: Completar las actividades para conseguir las metas de la


organizacin; se define como hacer las cosas correctas. (Robbins 2.005, p.
8).

Eficiencia: Capacidad de obtener los mayores resultados con la


mnima inversin. Se define como hacer bien las cosas. (Robbins, 2.005. p.
7).

Fuerzas: Actividades que la organizacin hace bien o recursos


exclusivos. (Robbins 2.005, p. 184)
Gerente: Empleado que trabaja con otras personas y a travs de ellas
coordina sus actividades

laborales para cumplir con las metas de la

organizacin. (Def. Op.)


Liderazgo:

Proceso que consiste en influir en un grupo para

orientarlo hacia el logro de objetivos. (Def. Op.)


Lder: Alguien que puede influir

en otros y que posee autoridad

gerencial. ( Def. Op.)

Liderazgo de Supervisin: Comportamiento que proporciona gua,


apoyo y retroalimentacin correctiva para las actividades cotidianas de los
miembros de una organizacin. (Bateman, 2.001. p.437)

Liderazgo

Estratgico:

Comportamiento

que

da

propsito

significado a las organizaciones. (Snell, 2.001. p.437)

Liderazgo Autocrtico: Forma de liderazgo en la que el lder toma


decisiones y luego las anuncia al grupo. (Snell, 2.001. p.442
Liderazgo Democrtico: Forma de liderazgo en la que el lder solicita
informacin a sus subordinados. (Snell, 2001. p.442)
Liderazgo Laissez-Faire: Filosofa de liderazgo que se caracteriza
por la ausencia de toma de decisiones gerencial. (Snell, 2.001. p.442).

Motivacin: Fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras


como deseo y rechazo (Def. Op.)
Metas:

Resultados

deseados

para

individuos,

grupos

organizaciones enteras. (Robbins 2.005, p.160)


Misin: Es a que responde la institucin. Es una expresin del
propsito de la empresa, su alcance y el grado de excelencia requerido. (Def.
Op.)
Muestra: Es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la
poblacin accesible. (Arias, F. 2.006. p. 83).
Muestra Representativa: Es aquella que por su tamao

caractersticas similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o


generalizar los resultados al resto de la poblacin con un margen de error
conocido. (Arias, F. 2.006. p. 83).
Oportunidades: Tendencias positivas en los factores del ambiente
externo. (Robbins 2.005, p.184).
Organizacin: Funcin Gerencial que consiste en determinar qu
tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas
a quin y dnde se toman las decisiones. (Def. Op.)
Objetivos: Metas y fases que tiene una organizacin tanto a corto
como a largo plazo. Gua que indica que hacer a lo largo del tiempo para
lograr lo que se quiere. (Def. Op.).

Planificacin: Funcin Gerencial en la que se definen las metas, se


fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y
coordinar las actividades. (Def. Op.)
Problema: Discrepancia entre la situacin actual y la situacin
deseada. (Robbins 2.005, p.134)
Participacin en la Toma de Decisiones: Dimensin de la variedad
de comportamientos de liderazgo (de autocrtico a democrtico) desarrollada
por los gerentes para involucrar a sus empleados en la toma de decisiones.
(Scott, 2.001.p.442)
Planes: Documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las
metas, as como la asignacin de recursos, calendarios y otras acciones
necesarias para concretarlas. (Def. Op.)
Productividad: Es una relacin mensurable entre el producto
obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados en la produccin.
(Chiavenato, 2.000. p.405).
Poblacin: Es un conjunto finito o infinito de elementos con
caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones
de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos
del estudio. (Arias, F. 2.006. p. 81).

Poltica: Son enunciados que tienen por objeto orientar la accin,


sirven para formular, interpretar y suplir las normas concretas. (Def. Op.).

Procedimiento: Constituye una serie de actividades relacionadas y


efectuadas con una secuencia lgica, por medio de las cuales se ejecuta el
trabajo que debe realizarse. (Def. Op.).
Procesos: Conjunto

de pasos que deben cumplirse para llevar a

cabo la prestacin de un servicio. (Def. Op.)


Recursos Humanos: Son las personas que forman parte de una
organizacin y quienes contribuyen en la obtencin de los objetivos (Def.
Op.)
Satisfaccin:

Cuando la persona

siente que despus de tanto

esfuerzo se logran las metas propuestas, y se satisfacen sus necesidades.


(Def. Op.)

Visin: Es hacia donde va la empresa. Aclara la direccin de la


empresa a largo plazo. (Def. Op.)

Variable: Es una caracterstica o cualidad; magnitud o cantidad, que


puede sufrir cambios, y que es objeto de anlisis, medicin, manipulacin o
control en una investigacin. (Arias, F. 2.006. p. 57).

Valores: Convicciones bsicas sobre lo correcto y lo incorrecto.


(Robbins 2.005, p.112)

CAPITULO II
MARCO TERICO

En todo proceso de investigacin es necesario delimitar el rea,


sugerir guas de investigacin, recopilar conocimientos existentes sobre el
tema que se va a investigar y expresar proposiciones tericas generales. El
desarrollo del marco terico exige una exhaustiva revisin bibliogrfica,
comprende los antecedentes del problema, se busca aprovechar las teoras
existentes sobre el mismo con el fin de estructurar el marco o estrategia
metodolgica. El captulo tratara los aspectos antes mencionados, as como
las bases legales, bases institucionales y se definirn las variables.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.

En la revisin de los antecedentes se ubic la investigacin realizada


por Vsquez (2001) como requisito parcial para optar por el ttulo de
Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho, Ncleo Maturn, titulado Importancia de la
Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos como Herramienta para
Incrementar la Competitividad de las Organizaciones. El trabajo revel la
siguiente conclusin: la capacitacin y desarrollo de recursos humanos va
dirigido a todos los niveles de las organizaciones sin importar la antigedad
del trabajador, para permitir la adquisicin de conocimientos tcnicos,
cientficos y administrativos, desarrollo de habilidades, mejora de actitudes
y/o el desarrollo de pericias y rutinas de trabajo netamente operativas.

Las empresas se esfuerzan por: elevar los ndices de produccin,


lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que obliga a sus

gerentes a adoptar modelos de administracin participativa, tomando como


base central, el elemento humano, el cual debe estar capacitado para
enfrentar y superar las exigencias ptimamente.
BASES TEORICAS

Para darle el verdadero sentido a la investigacin es necesario definir


con claridad y precisin todos los conceptos oportunos que la orientan. Para
ello se procede a revisar la literatura existente y los aspectos ms relevantes
que estructurados adecuadamente se conviertan en el deber ser, con el fin
de identificar elementos claves para la consecucin de los objetivos
propuestos en la investigacin.

GERENCIA Y ADMINISTRACION

La Gerencia es fundamental para la obtencin de los objetivos por


parte de la organizacin y la administracin interpreta los objetivos de la
empresa y los transforma en accin empresarial mediante planificacin,
organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas
reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
Robbins (2004) seala que la gerencia consiste en implantar la visin
y la estrategia dada por los lderes, coordinar y dotar de personal a la
organizacin y enfrentar los problemas cotidianos. (p.313).

De la cita se desprende que la gerencia es la responsable de que todo


marche bien en la organizacin y de definir a futuro lo que sta desea
alcanzar.

Por su parte Chiavenato (2.001) establece respecto a la administracin


que es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia (p.3).

El autor indica que aplicando las funciones gerenciales a los recursos


de la organizacin se logran los objetivos trazados.
Valentiner (2001) establece respecto a la gerencia
En la gerencia moderna es necesario fijar una direccin y cada da es ms
compleja su determinacin, si consideramos la rapidez con que se dan los
cambios en el entorno y el efecto de la globalizacin. No podemos entonces
descuidar el timn porque nuestro xito radica en el nmero de aciertos que se
pueda lograr en su ejecucin. (p.68).

La importancia que tiene la gerencia dentro de la organizacin es vital


ya que la misma determina el rumbo a seguir, de all lo proactivo que debe
ser el gerente en conocer e integrarse con su personal para lograr un gran
nmero de aciertos y descubrir el potencial de su equipo.

Muchas personas suponen que se convertirn en buenos gerentes en


forma natural, algunos piensan que no se requiere nada ms que sentido
comn, otros conservan el estereotipo del supervisor tradicional de una
organizacin burocrtica. Pero la administracin no es lo que sola ser, desde
siempre, los gerentes han trabajado en el mbito de la costumbre y lo
convencional, de acuerdo con las reglas, con las cifras, con los libros, con el
aqu y el ahora. El poder se derivaba de ser el jefe, de controlar los recursos,
de tener acceso a informacin que otros no conocan, y de ser capaz de
mandar y controlar a otras personas.

Pero las cosas han cambiado, en la actualidad los gerentes deben


analizar y controlar recursos, pero tambin deben ser capaces de volver a
pensar, rehacer y recargarse de energa, deben vivir para el futuro, no slo
para el aqu y el ahora. Y en contraste con lo que se crea en el pasado, las
experiencias previas pueden daar ms que ayudar, mxime si la
experiencia se dio en un ambiente que ya no existe, o si constituye un factor
para no ver las realidades y oportunidades actuales y futuras.

El Gerente en la actualidad debe poseer suficientes conocimientos y


habilidades que le permitan planificar, organizar, dirigir y controlar, es decir,
ejecutar las funciones gerenciales en el respectivo departamento del cual
forme parte dentro de la organizacin, para as lograr una gestin con
eficiencia y eficacia, con el fin ltimo de producir servicios en beneficio de la
sociedad.

En este sentido Robbins y Coulter (2005) definen eficiencia como la


capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin.
(p.7).

De la cita se desprende que con una mnima transaccin se pueden


lograr excelentes resultados y que los gerentes se preocupen por aprovechar
eficientemente las personas, dinero y equipo.
As mismo Robbins y Coulter (2005) definen eficacia completar las
actividades para conseguir las metas de la organizacin. (p.8).

Los autores indican que eficacia es hacer las cosas correctas, es decir,
las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos.

Considera la autora que la importancia del gerente dentro de la


organizacin en cada una de las funciones gerenciales es vital. Los gerentes
son responsables de conseguir las metas fijadas, el programa, las medidas
de logros y las pautas de conducta. En las organizaciones ms exitosas lo
hacen porque ponen el ejemplo, inspiran y dirigen concertadamente en una
forma que no es autocrtica, sino democrtica. Los gerentes poseen
habilidades tales como la capacidad de ver todo el cuadro, concentracin,
razonamiento paralelo, capacidad de escuchar, sentido del humor, capacidad
de correr riesgos, humildad y generosidad.
En este sentido Robbins y Coulter (2005) sealan Gerente es alguien
que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus actividades
laborales para cumplir con las metas de la organizacin. (p.5).

En la cita los autores indican que el trabajo del gerente no es de


realizaciones personales, sino ayudar a los dems a hacer su trabajo y
conseguir logros, es decir, que coordinan el trabajo de un departamento o
grupo o que supervisan a una sola persona.

Considera la autora de la investigacin que es innegable la estrecha


relacin entre la Gerencia y la Administracin, dentro de una Organizacin.

En este sentido Bateman y Snell (2001) definen la administracin


como el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas
organizacionales (p.6).

Los autores se refieren al hecho de que al trabajar con las personas y


los medios con que cuenta la organizacin se logran los objetivos. Los
buenos gerentes hacen esas cosas con eficiencia y eficacia. Ser eficaz es

lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mnimo de


recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y las personas
de la mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en ambos, o se
centran en uno a expensas del otro. Los mejores gerentes mantienen la
atencin firme en ambas cosas.
Melinkoff (2.005) define la administracin como la organizacin y
direccin de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos,
tanto del sector pblico como del sector privado, mediante la utilizacin de un
conjunto de procesos (p.7).

El autor se refiere no slo a los fines sino tambin a los medios en


forma completa para alcanzar los resultados, ya que si la empresa integra
sus recursos, define la estructura de los rganos que debern administrarlos
y hay una persona que gue, dirija y motive, se logran los objetivos
propuestos.

El gerente en la actualidad se ha convertido en una figura


indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas
durante los ltimos aos, por lo que necesariamente debe tener
conocimientos en Administracin o Gerencia de Recursos Humanos.

En este sentido Chiavenato (2.000) seala:


Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos, se toma como
referencia la administracin de las personas que participan en las
organizaciones, en las cuales desempean determinados roles. Las personas
pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La
produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que
trabajen aisladas (p.2).

El autor expresa que la administracin de las personas es la esencia


dentro de toda organizacin, por cuanto la administracin implica en s
misma las funciones gerenciales, las cuales son primordiales dentro de la
Gerencia de Recursos Humanos.
En este sentido Chiavenato (2.000) expresa:
La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal...significa conquistar y mantener personas en la
organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas, con una actitud
positiva y favorable (p.165).

De la cita anterior se desprende que la Gerencia de Recursos


Humanos tiene la responsabilidad de desarrollar los procesos administrativos
lo cual permite que el personal pueda obtener tcnicas para una mejor
gestin.
DESARROLLO GERENCIAL

El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a


los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms
elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la
promocin desde dentro en una organizacin.

En este sentido Villegas (2000) define el desarrollo gerencial como:


una funcin estratgica que se ubica en la alta direccin como responsabilidad
primaria del ejecutivo de mayor rango, la cual reside en garantizar que la
organizacin disponga en el futuro de los gerentes requeridos para una
conduccin eficiente, tanto en lo estratgico como en lo coordinativo (p.48).

El autor seala que se trata de una funcin clave ubicada en el nivel


ms alto de la organizacin y consiste en garantizarle a sta, a futuro la
disponibilidad de gerentes para guiar correctamente, en reas estratgicas y
de coordinacin.

Actualmente se reconoce que la formacin de un buen Gerente puede


tomar fcilmente dcadas enteras y tambin se sabe que mover a un
Gerente de un puesto a otro puede representar con facilidad una decena de
movimientos adicionales en toda la organizacin.

Es necesario que se desarrolle a los futuros gerentes con los


conocimientos de los tpicos gerenciales modernos que les permita ser
competitivos, que tengan la habilidad para identificar los problemas del
entorno que evidencien adems su dominio de las metodologas ms
modernas y adecuadas a las necesidades de la organizacin para que la vida
de la empresa sea perdurable.

Para lo cual es necesario que las organizaciones cuenten con


adecuados programas de desarrollo gerencial que le permitan darle la
conduccin adecuada al personal con el que cuenta, mejorando su
desempeo para que puedan responder a retos novedosos y enfrentar las
nuevas exigencias.

Villegas (2000) define un programa de desarrollo gerencial


es una estrategia de la empresa para identificar, entrenar y desarrollar aquellos
individuos que renan las caractersticas deseables para el desempeo de
puestos de direccin. En su composicin tales planes constan de una serie de
etapas bien programadas para obtener, retener y desarrollar el nmero de
gerentes calificados que una empresa pueda necesitar para asegurar un
funcionamiento eficiente, tanto en el presente como en el futuro, proveyendo,

adems, las estrategias para formular la planificacin de carrera de los


mismos. (p.48 ).

De la cita se desprende que el programa de desarrollo gerencial se


concibe, con el propsito de mejorar los niveles de desempeo de los
gerentes en sus puestos actuales, dndoles as mismo, la preparacin ms
adecuada para avanzar en su desempeo futuro.

OBJETIVO DEL DESARROLLO GERENCIAL

El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante la


imparticin de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de
habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa
mejorar el desempeo futuro de toda la organizacin.

Villegas (2000) seala que la finalidad bsica del desarrollo gerencial


reside en el funcionamiento eficiente y equilibrado de la organizacin. (p.47)

El autor seala que por ello se ve como una actividad dirigida a la


elevacin de los niveles de efectividad, mediante la utilizacin adecuada de
una diversidad de factores que se agrupan alrededor de la actividad del
gerente.

Villegas (2000) indica que el objetivo del desarrollo gerencial debe


enfocarse en base a dos criterios principales:
Primero, el que propone la elevacin de los niveles de eficiencia a travs del
mejoramiento del desempeo; y segundo el que sugiere la deteccin de la
potencialidad en las personas, para avanzar y asumir nuevas
responsabilidades, dentro de estrategias definidas de desarrollo. (p.56).

De la cita se desprende que el primer criterio est dirigido a la


racionalizacin y a la incorporacin de nuevos mtodos y el segundo dirigido
al incremento de los conocimientos y habilidades gerenciales, con la
correspondiente adecuacin a las necesidades planteadas.

En este sentido Koontz y Weihrich (2004) establecen los objetivos del


desarrollo gerencial: 1) el incremento de los conocimientos, 2) la promocin
de actitudes conducentes a la buena administracin, 3) la adquisicin de
habilidades, 4) el mejoramiento del desempeo administrativo y 5) el logro de
los objetivos de la empresa. (p.455).

Los autores indican que el desarrollo de los gerentes requiere de un


enfoque situacional en el que los objetivos, tcnicas y mtodos de desarrollo
sean suficientemente congruentes con los valores, normas y caractersticas
del entorno.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO GERENCIAL

El desarrollo gerencial es un proceso planeado que involucra la


orientacin especfica del crecimiento, de las experiencias de trabajo, y del
entrenamiento del individuo, mientras desempea sus funciones.

Villegas (2000) seala que la importancia del desarrollo gerencial


se ha manifestado principalmente en dos direcciones, la primera que el
desarrollo gerencial, es un rengln importante de la administracin de
recursos humanos, que debera tratarse con el mismo criterio estratgico de
sta rea de la organizacin y segundo, que los cambios del entorno, tanto
tecnolgico como econmico y social, se intensificarn en el futuro hasta
niveles que hoy no se pueden predecir. (p.47).

Por lo cual el estudio del desarrollo gerencial deber ser una constante
en la vida de la organizacin, la cual se enmarca dentro de su proceso
administrativo, y a la vez debe ser objeto de investigacin permanente, para
asegurar que se ajuste al crecimiento y modernizacin de los tiempos
actuales.

PROCESO ADMINISTRATIVO

La planificacin, la organizacin, la direccin y el control constituyen el


denominado proceso administrativo. Cuando se consideran por separado
planificacin, organizacin, direccin y control constituyen funciones
gerenciales; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para
alcanzar los objetivos conforman el proceso administrativo.
Segn Chiavenato (2001) Proceso es cualquier fenmeno que
presente cambio continuo en el tiempo o cualquiera operacin que tenga
cierta continuidad o secuencia. (p.132).

En la cita anterior el autor seala que el proceso no es una situacin


inmvil, estancada ni esttica, sino mvil, continua y sin comienzo ni fin, en
una secuencia fija de eventos, los elementos del proceso interactan, es
decir, cada uno afecta los dems. En consecuencia las funciones gerenciales
de planificacin, organizacin, direccin y control no constituyen entidades
separadas,

aisladas

sino

que,

por

el

contrario,

son

elementos

interdependientes que interactan y ejercen fuertes influencias recprocas.


En este sentido Melinkoff (2005) define proceso como un medio, un
instrumento por excelencia, para alcanzar los fines, objetivos y metas de toda
organizacin. (p.27).

El autor indica que ejecutando una serie de acciones u operaciones


previamente establecidas por la organizacin es posible lograr el cometido de
sta.

El proceso administrativo no es slo una simple secuencia ni un ciclo


repetitivo de funciones - planificacin, organizacin, direccin y control-, sino
que conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las
partes, gracias al efecto sinrgico.

En base a lo anteriormente expuesto Chiavenato (2001) establece que


el proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para
poner en marcha la estrategia empresarial. (p.132).

En la cita anterior el autor seala que a travs de actividades como


planificacin, organizacin, direccin y control

se logra el conjunto de

objetivos y polticas establecidos por la organizacin, capaces de guiar y


orientar el comportamiento global de la empresa.

Velsquez (2004) considera que para llevar a cabo el proceso


administrativo todos los administradores eficientes, cuentan con cuatro
conceptos mgicos funcionales que son: planear, organizar, dirigir y
controlar (p.17).

El autor se refiere que a nivel de direccin general o en cualquier rea


de trabajo el administrador (mdico, abogado, gerente, independientemente
la profesin), tiene la ineludible responsabilidad de administrar el sistema que
le corresponda ya sea que produzca ideas, bienes o servicios.

DESEMPEO DE LAS FUNCIONES GERENCIALES

Las Funciones Gerenciales como se ha mencionado son planificacin,


organizacin, direccin y control. Algunos gerentes muestran especial inters
en una o dos de las cuatro funciones y se dedican a desarrollar sus
habilidades en algunas pero no en todas. El gerente que no presta suficiente
atencin y recursos a las cuatro funciones fracasar, puede ser un
planificador y controlador hbil, pero si organiza a la gente en forma
equivocada o si no la motiva para desempearse a altos niveles, no ser un
gerente eficaz. En forma semejante, no sirve de nada ser un gerente a quien
le guste mucho organizar y dirigir, pero que no comprenda realmente dnde
ir o cmo saber si est en el camino correcto. Los buenos gerentes no
descuidan ninguna de las cuatro funciones gerenciales. Si saben que son,
peridicamente se pueden preguntar si estn dedicando suficiente atencin a
todas ellas.
LA PLANIFICACION COMO FUNCION GERENCIAL

La planificacin es la principal de las funciones gerenciales, porque


establece la base para las dems actividades de los gerentes. Sin planificar,
los gerentes no sabran qu organizar, dirigir o controlar. De hecho, sin
planes no habra nada que organizar, dirigir ni controlar.

La

planificacin

es

una

funcin

gerencial

que

interacta

dinmicamente con las dems, la planificacin se relaciona con las dems


funciones gerenciales (organizacin, direccin y control) y ejerce y recibe
influencia de todas en todo momento.

Al respecto Robbins y Coulter (2005) definen Planificacin como la


Funcin de la administracin en la que se definen las metas, fijan las
estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar las
actividades. (p.9).

En la cita anterior los autores sealan que la planificacin se ocupa


tanto de los fines (qu hay que hacer) como de los medios (cmo hay que
hacerlo).

La planificacin es formal o informal. Todos los gerentes planean y en


parte lo hacen informalmente. En la planificacin informal nada est escrito y
hay pocas metas (o ninguna) que se comparten en la organizacin. Esta
forma de planificacin se hace en pequeas empresas, en las que el gerente
tiene una visin acerca de hacia adnde quiere que marche su empresa y
cmo quiere hacerlo. La planificacin informal es general y le falta
continuidad, aunque es ms comn en las organizaciones pequeas,
tambin se da en las grandes. En la planificacin formal se definen metas
especficas abarcan varios aos, estas metas de escriben y participan a los
integrantes de la organizacin, por ltimo hay planes concretos de accin
para conseguir las metas; es decir, los gerentes definen claramente la ruta
que quieren que siga la organizacin y las unidades de trabajo para ir de
donde estn, adonde se quiere que estn.
Segn Bateman y Snell (2001) expresan La Planeacin es el proceso
sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y
actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn.
(p.130).

La cita anterior indica que la planificacin proporciona a las personas y


unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras, la
planificacin no constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis, es
un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el cual se
nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas
las reas de la organizacin.
Segn Thierauf (2004) seala que el propsito de la planificacin de la
empresa:
es el de formular proyectos en pequea, mediana y gran escala que facilitan a
la compaa alcanzar sus metas y objetivos, determinando cmo ejecutar esos
proyectos en funcin de hombres, materiales, mquinas (incluyendo
instalaciones de plantas), dinero y administracin, y a decidir cundo
realizarlos en funcin de los planes de pequeo, mediano y largo alcance.
(p.55).

En la cita anterior el autor seala que el fin de la planificacin es el de


elaborar planes en distintos plazos, que permitan a la organizacin lograr
sus fines y objetivos, estableciendo cmo hacer lo planeado, en funcin de
los recursos y definir en qu momento ejecutarlos.
Melinkoff (2005) establece que la planificacin es un proceso de la
administracin que tiene una caracterstica muy especial, pues representa
uno de los elementos bsicos de la misma, al igual que la ejecucin. (p.10).

La cita anterior seala que toda administracin envuelve la idea de


planificacin y ejecucin; son stos elementos esenciales e inseparables,
toda vez que la ejecucin sin planificacin resulta emprica y toda
planificacin sin ejecucin es estril, infructuosa.

Chiavenato (2001) seala que planear consiste en simular el futuro


deseado y establecer con anticipacin los cursos de accin necesarios y los
medios adecuados para desarrollarlos (p.172).

El autor considera que la planificacin es la toma anticipada de


decisiones sobre qu hacer antes de emprender la accin necesaria.
El Proceso bsico de Planificacin

El mencionado proceso consta de siete pasos a) Establecimiento de


misin, visin y metas; b) anlisis de oportunidades y amenazas externas; c)
anlisis de fortalezas y debilidades internas; d) anlisis SWOT y formulacin
de estrategias; e) implementacin de estrategias y f) control estratgico.

El Establecimiento de misin, visin y metas Bateman y Snell (2005)


sealan:
la misin est formada por el objetivo bsico y los valores de la organizacin,
as como por su alcance operativo, la visin va ms all de la misin declarada
y proporciona una perspectiva sobre la direccin de la empresa y de aquello
en lo que sta se ha convertido y las metas son los propsitos o fines que el
administrador desea alcanzar, deben ser especficas, retadoras y realistas
(p.116).

La cita indica que la misin es una declaracin de la razn de


existencia de la organizacin, la visin idealmente aclara la direccin de la
empresa a largo plazo as como su intencin estratgica y las metas se
desprenden de la visin y de la misin de la organizacin, ya que las metas
son el propsito que la direccin desea alcanzar, las mismas se deben
cuantificar y relacionar con un marco de tiempo, deben ser aceptables tanto

para los administradores como para los empleados encargados de


alcanzarlas.

Anlisis de oportunidades y amenazas externas Bateman y Snell


(2005) sealan:
El anlisis ambiental se inicia con el examen de la industria y del mercado, de
los competidores, de factores polticos, sociales, recursos humanos,
macroeconmicos y tecnolgicos, as como tambin de las personas con
intereses en la organizacin, las cuales son grupos y personas que afectan y
reciben la influencia del logro de la misin, metas y estrategias de la
organizacin (p.117).

De lo anterior se deduce que el anlisis ambiental engloba el perfil de


la industria, tasas de crecimiento de toda la industria, la amenaza de nuevos
participantes, perfil de los competidores, sus metas, estrategias, las
actividades reguladoras y sus efectos en la industria, aspectos sociales
actuales y potenciales, grupos de consumidores, las necesidades claves de
manos de obra, condiciones macroeconmicas que influyen en la oferta, la
demanda, el crecimiento y factores tecnolgicos que afectan a la industria
especialmente

innovaciones

recientes

potenciales.

Dicho

anlisis

proporciona en cuanto a las personas con inters en la organizacin un mapa


de individuos y de las maneras en que influyen en la organizacin.

Anlisis de fortalezas y debilidades internas Bateman y Snell (2005)


sealan: El anlisis interno proporciona un inventario de las capacidades y
recursos de la organizacin, as como de sus niveles de desempeo
generales y funcionales. (p.120).

En relacin al planteamiento de los autores, el inventario que


proporciona el anlisis interno se refiere a el anlisis financiero,

la

evaluacin de recursos humanos, la auditoria de mercadotecnia, anlisis de


operaciones, y el anlisis de otros recursos internos, en los que se analizan
las fuerzas y debilidades financieras; los niveles de la administracin y de los
empleados, centrado en actividades clave de recursos humanos como son
reclutamiento,

seleccin,

capacitacin,

relaciones laborales,

etc;

las

principales actividades de comercializacin; las actividades de manufactura,


produccin o servicio de la organizacin, as como otras actividades de la
organizacin, tales como investigacin y desarrollo respectivamente.

Anlisis SWOT y Formulacin de Estrategias Bateman y Snell (2005)


sealan:
A la comparacin de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas
se le conoce como anlisis SWOT. Dicho anlisis permite a los ejecutivos
elaborar una serie de informes que identifican los aspectos estratgicos
principales y secundarios a los que se enfrenta la organizacin. La formulacin
de estrategias se fundamentan en el anlisis SWOT para utilizar las fortalezas
de la organizacin para poder capitalizar las oportunidades, contraatacar las
amenazas y reducir las debilidades internas. (p.122).

De lo anterior se deduce que el anlisis SWOT ayuda a los ejecutivos


a resumir los principales hechos y pronsticos que se derivan del anlisis
externo e interno, por su parte la formulacin de estrategias va desde un
sencillo anlisis hasta el diseo de un curso coherente de accin.

Implementacin de Estrategias Bateman y Snell (2005) sealan:

La

estrategia

de

implementacin

comprende

cuatro

pasos

relacionados, a saber:
1) Definicin de tareas estratgicas. Definir las tareas estratgicas para ayudar
a los empleados a entender cmo contribuye cada uno de ellos a la
organizacin. 2) Valoracin de las capacidades de la organizacin. La fuerza

operante entrevista a los empleados y a los administradores a fin de detectar


prcticas especficas o acuerdos de la organizacin que contribuyan u
obstaculicen la implementacin eficaz de la estrategia. Luego se hace un
resumen de los resultados de estas entrevistas y se lo remite a la alta
direccin. 3) Desarrollo de una agenda de implementacin. La direccin decide
la manera en que modificar su patrn de administracin, cmo se manejarn
las interdependencias crticas, las habilidades y los individuos que se
requieren para las funciones clave y los sistemas estructurales de medicin,
de informacin y recompensas que finalmente apoyarn un comportamiento
especfico. 4) Plan de Implementacin. El equipo directivo, la fuerza operante
de los empleados y el resto de la organizacin, desarrollan el plan de
implementacin. El equipo de la alta direccin supervisa los avances. A la
fuerza operante que componen los empleados se le encarga la
retroalimentacin acerca de la manera en que la organizacin est
respondiendo a los cambios. (p.128).

Los autores consideran que al brindar atencin ms de cerca de los


procesos en los que se implementan las estrategias, los ejecutivos,
administradores y empleados podran desempear un papel importante para
garantizar que los planes estratgicos realmente se lleven a cabo.
Control Estratgico. Bateman y Snell (2005) sealan: Esta diseado
para apoyar a los administradores en la evaluacin del avance de la
organizacin respecto de su estrategia y para corregir desviaciones cuando
stas se presenten (p.129).

La cita anterior indica que como la planificacin constituye un proceso


constante y repetitivo, constantemente los administradores tendran que
monitorear el desempeo real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las
metas y los planes de la unidad, por esa razn se desarrollan sistemas de
control que permitiran tomar medidas correctivas cuando los planes se
ejecuten en forma incorrecta o cuando la situacin se modifique.

Niveles de Planificacin
Existen tres niveles de planificacin: estratgica, tctica y operativa.
Como la planificacin constituye una importante funcin gerencial, los
administradores de los tres niveles la emplean, no obstante, a menudo, el
alcance y las actividades del proceso de planificacin en cada uno de los
niveles de la organizacin difieren.

Segn Bateman y Snell (2005) La Planificacin Estratgica consiste


en un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de
las metas y estrategias de la organizacin a largo plazo (p.112).

En la cita anterior los autores indican que la planificacin estratgica


implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de
la organizacin. Los planes estratgicos tienen una fuerte orientacin externa
y abarcan a porciones importantes de la organizacin. Los ejecutivos
superiores son responsables del desarrollo y de la ejecucin del plan
estratgico, aunque por lo general no formulan o ejecutan todo el plan.

Est implcito en la planificacin estratgica, las metas estratgicas y


la estrategia.

En este sentido Bateman y Snell (2005) definen las metas estratgicas


como los fines principales o resultados finales que se relacionan con la
supervivencia, el valor y el crecimiento a largo plazo de la organizacin
(p.112).

Consideran los autores que los administradores estratgicos de primer


nivel establecen metas que reflejan tanto la eficacia (proporcionar salidas
adecuadas de informacin) como la eficiencia (una elevada proporcin entre

las entradas y las salidas de informacin). Entre las metas estratgicas


tpicas se cuentan diversas medidas de rendimiento, rentabilidad, cantidad,
calidad, productividad y contribucin a la sociedad.
En cuanto a la estrategia Bateman y Snell (2005) la definen como el
patrn de acciones y de distribucin de recursos diseado para alcanzar las
metas de la organizacin (p.112).

Los autores consideran que las acciones o estrategias que la


organizacin pone en prctica, deben tener el propsito de consolidar sus
fortalezas en reas que satisfagan los deseos y las necesidades de los
usuarios y de otros actores clave en el medio externo de la organizacin.
Chiavenato (2001) define la planificacin estratgica es la toma
deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o
deberan afectar toda la empresa durante largos perodos. (p.148).

En la cita anterior el autor indica que es una planificacin que incluye


plazos ms largos, es ms amplia y se desarrolla en los niveles jerrquicos
ms elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por
anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las
implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

Segn Bateman y Snell (2005)


como

La Planificacin Tctica la definen

un conjunto de procedimientos para traducir metas y planes

estratgicos amplios en metas y planes especficos que sean relevantes para


una parte identificada de la organizacin (p.112).

La cita indica que la planificacin tctica traduce las metas amplias y


los planes estratgicos en otros especficos que son importantes para una
parte definida de la organizacin, a menudo un rea funcional.
Chiavenato (2001) define la planificacin tctica es el conjunto de
toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos ms
limitados, a plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles inferiores de la
jerarqua de la organizacin (p.171).

La cita indica

que la planificacin tctica es una planificacin que

incluye plazos ms cortos, es menos amplia y se desarrolla en los niveles


intermedios de la organizacin, est dimensionada a mediano plazo y en
cuanto a la amplitud de efectos las decisiones abarcan partes de la empresa,
es decir, su amplitud es departamental y se orienta hacia resultados
satisfactorios.

Segn Bateman y Snell (2005) La Planificacin Operativa la definen


como el proceso que se aplica para elaborar los procedimientos y procesos
especficos que se requieren en los niveles inferiores de la organizacin
(p.113).

Los autores consideran que en la planificacin operativa los


administradores de nivel inferior desarrollan planes para perodos cortos y se
centran en las tareas de rutina, tales como horario de entrega,
requerimientos de recursos humanos.

Chiavenato

(2001)

la

planificacin

operativa

se

preocupa

bsicamente por el qu hacer y por el cmo hacer y se orienta hacia la


optimizacin y maximizacin de los resultados. (p.185).

Considera el autor que el grado de libertad en la ejecucin de tareas y


operaciones es pequeo y limitado, la planificacin operacional se
caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones,
por el carcter inmediatista centrndose slo a corto plazo.

Objetivos de la Planificacin

Existen cuatro razones para la planificacin, en este sentido:


Robbins y Coulter (2005) La planificacin marca una direccin, reduce
la incertidumbre, reduce los desechos y las redundancias, y establece los
criterios para controlar. (p.159).

En la cita anterior los autores sealan que la planificacin marca una


direccin para gerentes y no gerentes por igual, cuando los empleados saben
adnde se dirige la organizacin o la unidad de trabajo y qu deben aportar
para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer
lo necesario para conseguir dichas metas; la planificacin reduce la
incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los
cambios, considerar los impactos de stos y preparar las respuestas que
convengan, aunque la planificacin no suprime los cambios ni la
incertidumbre, los gerentes planifican para prever los cambios y dar la
respuesta ms eficaz; la planificacin reduce el desperdicio de actividades
cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes
establecidos, la redundancia se minimiza, ms an, cuando la planificacin
aclara cules son los medios y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y
es posible corregirlas o eliminarlas y por ltimo la planificacin establece las
metas o los criterios de control si no estn seguros de lo que se trata de
conseguir. En la planificacin se ponen las metas y los planes, luego,

mediante el control, se compara el desempeo con las metas, se identifican


las desviaciones importantes y se emprenden las medidas correctivas
adecuadas. Sin planificacin no habra manera de controlar.

Elementos bsicos de la Planificacin

Cuando los gerentes planifican, establecen metas y planes. Planificar


consta de dos elementos importantes: metas y planes.
Bateman y Snell (2001) las metas son los propsitos o fines que el
gerente desea alcanzar y deben ser especficas, retadoras y realistas.
(p.132).

De la cita anterior se desprende que las metas es lo que el gerente desea


lograr en la organizacin y deben ser adecuadas y aceptables para los
gerentes y empleados encargados de alcanzarlas.
Bateman y Snell (2001) los planes son las acciones o medios que el
gerente trata de utilizar para alcanzar las metas. (p.132).

De la cita se desprende que los planes deben delinear como mnimo,


acciones alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos
necesarios para llegar a ella por esos medios y los obstculos que pueden
surgir.

Las metas marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y


forman los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Por
eso se dice que son los cimientos de la planificacin.

Segn Robbins y Coulter (2005) las metas son los resultados


deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras. (p.160).
En la cita anterior los autores sealan que las metas son los logros
que aspiran quienes integran las organizaciones.
Robbins y Coulter (2005) sealan que los planes son documentos en
los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, y por lo regular se
delinea la asignacin de recursos, calendarios y otras acciones necesarias
para concretar las metas. (p.160).

De la cita anterior se desprende que los planes son escritos en los


cuales se establecen los pasos a seguir para alcanzar las metas.
Melinkoff (2005) las metas ...cuando un objetivo se cuantifica a fecha
precisa, estamos en presencia de una meta. (p.26).

El autor indica que los objetivos sealan hacia dnde se dirigen los
esfuerzos, cada quien desea conocer adnde va, que est haciendo, eso
estimula el sentido de la responsabilidad, de la productividad.
Melinkoff (2005) los planes ...son los medios para lograr los fines y
objetivos. (p.23)

De la cita anterior se desprende que los fines al igual que los objetivos,
constituyen la razn de ser de la funcin gerencial, pero esos fines no
pueden permanecer en abstracto, como un deseo o aspiracin, tienen que
concretarse en objetivos, y stos se exponen en planes
.

METODO PARA FIJAR METAS

Las metas marcan la direccin de todas las decisiones y acciones


gerenciales y forman los criterios para medir los logros reales. Todo lo que
hacen los miembros de la organizacin tiene que encauzarse a colaborar con
las unidades de trabajo y as, ayudar a que la organizacin alcance sus
metas. Para la fijacin de esas metas muchas organizaciones se adhieren a
la administracin por objetivos (APO).

Robbins y Coulter (2005) sealan la administracin por objetivos


(APO)
es un sistema de administracin en el que los empleados y sus jefes
determinan las metas concretas de desempeo, se revisa peridicamente el
progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo con
ese progreso. (p.165).

En la cita anterior los autores indican que ms que tomar las metas
como controles, la administracin por objetivos sirve tambin para motivar a
los empleados.

La administracin por objetivos consta de cuatro elementos:


especificidad de metas, toma de decisiones participativa, un plazo explcito y
retroalimentacin del desempeo. Su atractivo radica en que los objetivos se
fijan con la participacin de los individuos y sta es la razn y la motivacin
de sus esfuerzos. As mismo los autores expresan que los pasos de un
programa de administracin por objetivos son:

Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin.


Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y
departamentos.
Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes.
Los objetivos especficos se fijan con todos los miembros de todos los
departamentos.
Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin en los que se
definen cmo se van a conseguir los objetivos
Se implementan los planes de accin
Se revisa peridicamente el progreso hacia los objetivos y se da
retroalimentacin.
La consecucin de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeo.
(p.165).

De la cita se desprende que con la aplicacin de un programa de


administracin por objetivos se incrementa el desempeo de los empleados
y la productividad de la organizacin.

En este sentido Chiavenato (2001) seala respecto a la administracin


por objetivo:
Al aplicarse esta clase de administracin, los gerentes y subordinados de una
empresa definen en conjunto la metas comunes, especifican las reas de
responsabilidad de cada posicin frente a los resultados esperados de cada
uno y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin y la
verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. (p.153).

Igualmente se puede afirmar que la administracin por objetivo es una


tcnica que exige gerentes amigables y colaboradores, por una parte, y
subordinados honestos y maduros por la otra, para asegurar un clima de
confianza mutua. Adems la administracin por objetivo se aplica mejor a
organizaciones que actan en ambientes cambiantes y dinmicos, las
condiciones que cambian con rapidez y los papeles que incluyen conflicto y
ambigedad constituyen medios favorables para la aplicacin de la
administracin por objetivo.

Mtodos de Planificacin

Segn la metodologa tradicional, la planificacin estaba totalmente a


cargo de los directores muchas veces auxiliados por un departamento de
planificacin formal.

En este sentido Robbins y Coulter (2005), un departamento de


planificacin formal es un grupo de especialistas en planificacin cuya nica
responsabilidad era preparar los diversos planes de la organizacin. (p.169).

Los autores indican que los planes de los directores descendan por
los otros niveles de la organizacin, a medida que recorran la organizacin,
los planes se adaptaban a las necesidades particulares de cada nivel. Es as
como Robbins y Coulter (2005) indican que:
Aunque este enfoque tradicional descendente todava se usa en muchas
organizaciones, slo surte efecto si los gerentes entienden la importancia de
crear un documento que marque el rumbo y se aproveche para que los
integrantes de la organizacin encuentren direccin y gua, no un documento
de aspecto impresionante pero que nunca se usa. (p.169)

De la cita anterior se desprende la trascendencia de preparar un plan


que realmente dirija la organizacin.

Hay otro mtodo de planificacin de acuerdo a Robbins y Coulter (2005):


Consiste en hacer participar a ms integrantes de la organizacin en el
proceso. En este mtodo, los planes no se distribuyen desde la direccin de
un nivel al siguiente, sino, que los trazan los miembros en los diversos niveles
y unidades para satisfacer sus necesidades. Adems, los equipos fijan sus
calendarios diarios y con ellos verifican su avance. Si un equipo se retrasa, los
miembros trazan planes de recuperacin para tratar de ponerse al corriente.
(p.169).

De lo anterior se deduce que cuando los integrantes de la organizacin


participan ms en la planificacin, consideran que los planes son algo ms
que un papel escrito, de hecho se percatan de que con los planes se dirige y
coordina el trabajo.

LA ORGANIZACIN COMO FUNCION GERENCIAL

Los Gerentes son responsables de disponer el trabajo para conseguir


las metas de la organizacin.

Robbins y Coulter (2005) la organizacin como funcin gerencial


consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
(p.9).

Los autores sealan que en dicha funcin los gerentes organizan las
actividades y son responsables de disponer el trabajo para conseguir las
metas.

Chiavenato (2001) establece respecto a la organizacin:


Es una actividad bsica de administracin sirve para agrupar personas y
estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos. Como funcin administrativa, la organizacin depende
de la planeacin, la direccin y el control para formar el denominado proceso
administrativo que constituye el encadenamiento e interrelacin de todas las
funciones administrativas. Como todas estas funciones interactan de manera
dinmica entre s y se caracterizan por la estrecha interdependencia en la
conformacin del proceso administrativo, la organizacin mantiene estrechas
relaciones con la planeacin. (p.202).

El autor considera que mediante la organizacin, la empresa rene e


integra sus recursos, define la estructura de los rganos que debern

administrarlos, proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades


mediante la integracin, define los niveles de autoridad y responsabilidad.

La organizacin representa todos los medios que la empresa utiliza


para poner en prctica la planificacin, la direccin y el control de la accin
empresarial para alcanzar sus objetivos. Es as como Chiavenato (2001)
indica que:
Cada empresa tiene su propio modo de organizar su estructura interna,
agrupar recursos, establecer jerarqua de autoridad, dividir y descomponer la
tarea global en subtareas que sern realizadas por individuos o por equipos,
as como reintegrar y coordinar las subtareas para cumplir la tarea global.
(p.p.202-203).

De la cita se desprende que las empresas requieren agrupar,


estructurar, organizar y sincronizar todos sus recursos y habilidades para
realizar una operacin global.

Melinkoff (2005) define la Organizacin:


Es una funcin preejecutiva de la administracin que se complementa con la
direccin, pues solamente a travs de ese proceso de complementacin es
factible lograr el objetivo. La organizacin en consecuencia, por s misma no
alcanza ese objetivo. La organizacin tiene como fin primordial, el ordenar los
esfuerzos y crear la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos de una
unidad administrativa, es sta su funcin principal. (pp. 10-11)

El autor indica que es una funcin preejecutiva, por necesitar de la


accin ejecutiva o de la direccin para cumplir sus propsitos, el crear una
estructura adecuada significa determinar la posicin relativa de cada una de
las unidades que integran dicha estructura; adems sealar las atribuciones,
obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas, y lo
ms importante, el conjunto de labores a desempear y la utilizacin de los
mejores medios para llevar adelante el trabajo.

Bateman y Snell (2001) sealan que la organizacin consiste en


ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas. (p.7).

Los autores indican que la organizacin se refiere a las actividades


que incluyan atraer gente a la organizacin, especificar las responsabilidades
del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos
y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen en conjunto
para alcanzar el mximo xito.
Robbins y Coulter (2005) sealan que organizacin se define como el
proceso de crear la estructura de una organizacin. (p.234).

A menudo se describe la estructura de una empresa mediante un


organigrama. En este sentido Bateman y Snell (2005) definen organigrama
como la estructura de informacin y divisin del trabajo en una
organizacin. (p.244).

En relacin a la definicin de los autores el organigrama describe


grficamente los puestos de la compaa y cmo se les ha ordenado, por lo
general muestran una imagen de la estructura de mando (quin le reporta a
quin) y las diversas actividades que realizan diferentes personas. La
mayora de las compaas tienen organigramas oficiales impresos para dar a
conocer esta informacin al personal.

Estructura Organizacional
Robbins y Coulter (2005) afirma que la estructura organizacional es
la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. (p.234).

Igualmente puede afirmarse que ningn otro tema de la gerencia ha


sufrido tantos cambios en los ltimos aos como el de la organizacin y la
estructura organizacional. Los enfoques tradicionales hacia la organizacin
del trabajo estn siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes
buscan diseos estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los
empleados en la organizacin, es decir, aquellos que logren eficiencia, pero
que tambin tengan la flexibilidad necesaria para lograr el xito en el
ambiente dinmico de hoy.

En este sentido cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,


participan en el diseo organizacional.

Diseo Organizacional

La palabra diseo denota una forma, patrn, estructura o algo


semejante utilizado por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos.

Robbins y Coulter (2005) definen el diseo organizacional como el


desarrollo o cambio de la estructura de una organizacin. (p.234).

El autor indica que cuando se amplan o modifican quienes integran la


organizacin se esta en presencia de un diseo organizacional.

Chiavenato (2001) seala que el diseo organizacional:


incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa y como dividir y
asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los
manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. (p. 205).

De lo anterior se deduce que cuando el diseo organizacional no es


adecuado a

las

necesidades de la

empresa,

son

frecuentes las

reorganizaciones y reestructuraciones. Las empresas jvenes y en desarrollo


son particularmente hbiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual es ms
difcil para las empresas grandes.

Hay aspectos del diseo que se relacionan con la estructura los


cuales aunque no son obvios, no son menos importantes. En este sentido
hay dos conceptos fundamentales en torno a los cuales se estructuran las
organizaciones, como son la integracin y la diferenciacin.

La Integracin

Bateman y Snell (2005) la definen como el grado

hasta el cual las unidades diferenciadas de trabajo operan juntas y coordinan


sus esfuerzos. (p.244).

La cita indica que la integracin significa que estas unidades


diferenciadas se renen nuevamente para que el trabajo se coordine hacia la
obtencin de un producto total.

La Diferenciacin
aspecto

del

ambiente

Bateman y Snell (2005) la definen como un


interno

de

la

organizacin

creado

por

la

especializacin del empleo y la divisin del trabajo (p.244).

De lo anterior se deduce que la organizacin se compone de muchas


unidades que trabajan sobre diferentes tipos de tareas, utilizan distintas
aptitudes y mtodos de trabajo.

La diferenciacin se crea a travs de la divisin y de la especializacin


del trabajo. La divisin del trabajo de acuerdo a Bateman y Snell (2005) es
la asignacin de tareas distintas a personas o grupos diferentes. (p.244).

Los autores sealan que la divisin del trabajo significa que el trabajo
de la organizacin se subdivide en tareas menores. Diversas personas y
unidades de la organizacin desempean tareas distintas.
La especializacin la definen Bateman y Snell (2005) como el proceso
en el cual diferentes personas y unidades desempean tareas distintas.
(p.245).

Los autores se refieren al hecho de que diferentes personas o grupos


a menudo desempean partes especficas de cada tarea. Por supuesto que
los dos conceptos estn muy relacionados. Las numerosas tareas que se
deben realizar en una organizacin incrementan la necesidad de la
especializacin y de la divisin del trabajo. De otra manera la complejidad del
trabajo total de la organizacin sera demasiado para una sola persona.

El diseo organizacional involucra decisiones sobre seis elementos


claves: especializacin del trabajo; departamentalizacin; cadena de mando;
amplitud de control; centralizacin y descentralizacin y por ltimo
formalizacin.

Especializacin del Trabajo Robbins y Coulter (2005) la definen como


grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas
separadas. (p.235).

Los autores indican que la esencia de la especializacin del trabajo es


que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas
y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales
se especializan en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la
actividad.

La mayora de los gerentes de hoy ven la especializacin del trabajo


un mecanismo de organizacin importante, pero no como una fuente de
productividad sin fin.
La Departamentalizacin Robbins y Coulter (2005) indican que es el
fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. (p.235).

Los autores indican que es la base mediante el cual se reune el


trabajo.

En este sentido el mencionado autor indica que las cinco formas


comunes de departamentalizacin son las siguientes:
Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos especficos.
Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Agrupar los trabajos en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Distribuir y utilizar los recursos organizacionales. (pp.234-235)

La cita anterior indica que toda organizacin tiene su forma especfica


de clasificar y agrupar las actividades laborales.

Durante muchos aos, la cadena de mando fue una piedra angular del
diseo organizacional, en la actualidad tiene mucho menos importancia pero

los gerentes contemporneos todava necesitan tomar en cuenta sus


implicaciones al decidir la mejor manera de estructurar sus organizaciones.
La Cadena de Mando Robbins y Coulter (2005) la definen como la lnea
continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms
altos a los ms bajos y define quin informa a quin. (p.237).

Los autores consideran que

ayuda a los empleados a responder

preguntas como: A quin recurro si tengo un problema? o ante quin soy


responsable?.

No es posible analizar la cadena de mando sin examinar tres


elementos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Es as como
Robbins y Coulter (2005) afirman:
...autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que lo haga...conforme los gerentes
coordinan e integran el trabajo de los empleados, stos asumen la obligacin
de llevar a cabo cualquier tarea asignada y a sta obligacin o expectativa de
desempeo se conoce como responsabilidad y por ltimo la unidad de mando
ayuda a mantener el concepto de una lnea continua de autoridad. (p.237).

Los autores sealan que para facilitar la toma de decisiones y la


coordinacin, los gerentes de una organizacin forman parte de la cadena de
mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades, as como de acuerdo a la unidad de mando una persona
debe informar slo a un gerente, sin unidad de mando, las exigencias y las
prioridades en conflicto de mltiples jefes pueden crear problemas.

La Amplitud de Control Chiavenato (2001) indica:


La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al nmero de
subordinados que cada rgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.

Cuanto mayor sea la amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en


consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
prestarles. La amplitud de control influye en la estructura organizacional
dndole un formato o configuracin peculiar. (p.219).

Igualmente se puede afirmar que en las empresas que tienen gran


amplitud de control, la configuracin global de la organizacin es tpicamente
plana. La estructura plana tiene pocos niveles jerrquicos y grandes grupos
de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe pequea amplitud de
control, la configuracin global de la organizacin es tpicamente alta: tiene
una larga cadena de autoridad (muchos niveles jerrquicos) y pocos grupos
de trabajo en cada uno de los niveles jerrquicos.
Robbins y Coulter (2005) definen la amplitud de control como el
nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y
eficaz. (p.238).

En la cita anterior los autores sealan que cuanto mayor sea la


amplitud, ms eficiente ser la organizacin, cuando la amplitud se vuelve
demasiado grande, el desempeo de los empleados sufre porque los
gerentes ya no tienen

tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo

necesarios.

La Centralizacin y Descentralizacin Chiavenato (2001) seala:


Centralizacin se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para
tomar decisiones. La centralizacin implica concentracin de las decisiones en
la cima de la organizacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o
ninguna delegacin en el nivel intermedio. Cuanto mayor sea la centralizacin,
ms autoridad se concentra en el nivel ms elevado de la jerarqua. Cuanto
mayor sea la descentralizacin ms autoridad se delega y distribuye en los
niveles inferiores de la jerarqua para que la ejecucin de las tareas sea ms
apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la
organizacin busca. La descentralizacin exige tres condiciones
fundamentales: la primera, que todas las personas involucradas tengan un
conocimiento claro y uniforme de la misin de la organizacin y de las
estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitacin profesional

de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar


correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de
la organizacin, y la tercera es la motivacin personal para involucrarse
conscientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse con
determinacin para alcanzarlos de la mejor manera posible. (pp.211-212).

En la cita anterior el autor indica que en la centralizacin todas las


decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta apruebe o
decida y que el mayor desperdicio cometido deliberadamente en las
organizaciones no son las prdidas financieras, los daos materiales, los
atrasos en la produccin, la

baja productividad, los costos elevados, la

calidad deficiente, etc., aunque stos son sin la menor duda, problemas
importantes se derivan de un problema mucho mayor: el enorme y continuo
desperdicio de talento, de la capacidad profesional y la motivacin de las
personas, en especial el desperdicio del recurso humano ms elevado y
sofisticado: la inteligencia, la masa enceflica que produce creatividad e
innovacin en la solucin de los problemas, casi siempre rechazada para
privilegiar la actividad mecnica rutinaria y mantener el statu quo. Por esas
razones, la descentralizacin es uno de los caminos indicados en la gestin
moderna de las empresas.
Robbins y Coulter (2005) definen la centralizacin como el grado al
que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organizacin y
la descentralizacin como el grado en el que los empleados de nivel inferior
proporcionan informacin o toman decisiones. (p.239).

De la cita anterior se deduce que si los gerentes de alto nivel toman


las decisiones clave de la organizacin con una participacin escasa o nula
de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En
contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean

tomadas

por

los

empleados

de

niveles

inferiores,

habr

ms

descentralizacin.

Una

organizacin

nunca

es

completamente

centralizada

descentralizada, pocas organizaciones podran funcionar de manera eficaz si


slo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran todas las decisiones;
ni podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de
niveles inferiores.

Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles, ha


habido una clara tendencia hacia la descentralizacin de la toma de
decisiones, sobre todo en grandes empresas, los gerentes de niveles
inferiores estn ms cerca de la accin y tienen comnmente un
conocimiento ms detallado de los problemas y de la mejor manera de
resolverlos que los gerentes de alto nivel.

Otro trmino que se usa para la descentralizacin aumentada es el


empowerment de los empleados, que es el aumento de poder a los
empleados en la toma de decisiones.

La Formalizacin Chiavenato (2001) seala:


Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo,
cundo y porqu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que
las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gobernar el
comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal impone
cierto ritual dentro de la organizacin. Cuanto mayor sea la formalizacin,
mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos,
formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, mtodos y
procesos rgidos para acatar la legislacin vigente. Cuanto mayor sea la
formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y
programada se torna la empresa. (p.210).

El autor considera

que la formalizacin sirve para reducir la

variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad


personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo
con lo previsto.

Sin embargo, la tendencia moderna se orienta ms hacia la confianza


en las personas que hacia el nfasis en reglas y reglamentos de la
organizacin, hacia la desburocratizacin y desregulacin, y hacia la libertad
y la participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y
reglamentos.
Robbins y Coulter (2005) la formalizacin se refiere al grado en el que
los trabajos de una organizacin son estandarizados, y en el que las normas
y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. (p.240).

Los autores consideran que si un trabajo est muy formalizado,


entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a
lo que se realizar, cundo se har y cmo lo har.

En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen


descripciones de trabajo explcitas, numerosas normas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

Cuando la formalizacin es baja, los comportamientos de trabajo son


relativamente poco estructurados y los empleados tiene mucha libertad para
realizar su trabajo.

El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones


incluso dentro de ellas.

MODELOS

GENERICOS

DEL

DISEO

ORGANIZACIONAL:

ORGANIZACIN MECANICISTA Y ORGANIZACIN ORGANICA.


Organizacin Mecanicista

Robbins y Coulter (2005) definen la organizacin mecanicista


es una estructura rgida y muy controlada. Se caracterizan por un alto grado de
especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control
reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada
(principalmente comunicacin hacia abajo), y poca participacin en la toma de
decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las estructuras
organizacionales mecanicistas tienden a ser mquinas eficientes y dependen
de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y
controles similares. Este diseo organizacional trata de minimizar el impacto
de personalidades y juicios diferentes, as como de la ambigedad, debido a
que estas caractersticas humanas son consideradas como ineficientes e
incongruentes. (p.241).

En la cita los autores consideran que aunque no existe una


organizacin totalmente mecanicista, casi todas las grandes corporaciones y
oficinas gubernamentales tienen algunas de estas caractersticas.

Organizacin Orgnica

Robbins y Coulter (2005) indica que la organizacin orgnica


Es una estructura muy adaptable y flexible, as como la organizacin
mecanicista es rgida y estable. En vez de tener trabajos y reglamentaciones
estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar
rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las organizaciones
orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza
no son estandarizados. Los empleados estn muy capacitados y se les ha
conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo;
estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo.(p.241).

En la cita anterior los autores indican que los empleados de las


organizaciones de tipo orgnico requieren reglas formales mnimas y poca
supervisin directa, sus niveles altos de destrezas y capacitacin, y el apoyo

que proporcionan otros miembros de equipo, hacen innecesarios la


formalizacin y los controles gerenciales rgidos.
FACTORES DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN EL DISEO

Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones


dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada, saber cul es
la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia.

La estrategia; el tamao; la tecnologa y el grado de incertidumbre


ambiental de la organizacin.
La Estrategia y Estructura Robbins y Coulter (2005) la definen como
la estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos.
Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizacin,
es lgico que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente
vinculadas. (p.242).

En la cita anterior los autores indican si los gerentes cambian


significativamente la estrategia de la organizacin, deben modificar la
estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

El Tamao y Estructura Robbins y Coulter (2005) sealan que


hay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de
manera significativa a su estructura. (p.242).

De lo anterior se deduce por ejemplo las organizaciones grandes, las


que tienen 2000 empleados o ms,

suelen tener mayor especializacin,

departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones

pequeas. No obstante, la relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto


lmite, el tamao se vuelve una influencia menos importante para la
estructura a medida que una organizacin crece. Porque bsicamente, una
vez que una organizacin posee alrededor de 2000 empleados, ya es
bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000 no
producir mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500 empleados a una
organizacin que slo tiene 300, probablemente ocasionar un cambio hacia
una estructura ms mecanicista.
La Tecnologa y Estructura Robbins y Coulter (2005) sealan: toda
organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para convertir sus
insumos en resultados. (p.242).

Los autores indican por ejemplo los trabajadores de la instalacin


mexicana Maytag fabrican aparatos electrodomsticos en una lnea de
ensamblaje estandarizada; los empleados de Bayer AG producen aspirina y
otros productos farmacuticos usando una lnea de produccin de flujo
continuo, es decir cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto de
tecnologa.
La Incertidumbre Ambiental y Estructura Robbins y Coulter (2005)
sealan:
Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y
sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y complejos. Como la
incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes tratarn
de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante
ajuste de la estructura de la organizacin. (p.243).

Igualmente se puede afirmar que cuanto mayor sea la incertidumbre,


ms necesitar una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo

orgnico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos


mecanicistas tienden a ser ms eficaces.
DIRECCIN COMO FUNCION GERENCIAL

Despus de la planificacin y la organizacin, el siguiente paso es la


funcin de direccin. Las personas deben ser admitidas, asignadas a sus
cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se espera de ellas y
cmo deben desempear sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas.

Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las
instrucciones sobre como ponerlos en prctica.

En este sentido Chiavenato (2001) establece la direccin:


es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales
los administradores con los subordinados. Para que la planeacin y
organizacin puedan ser eficaces, requieren complementarse con
orientacin dada a las personas mediante la comunicacin y la habilidad
liderazgo y la motivacin. (p.279).

de
la
la
de

La cita anterior indica que la funcin de direccin se relaciona


directamente con la manera como deben alcanzarse los objetivos mediante
la actividad de las personas que conforman la organizacin. Una vez
establecidos los objetivos, definida la planificacin, se detallan los programas
y procedimientos, la puesta en marcha compete a la funcin de direccin,
que se preocupa por la ejecucin de las operaciones y el logro de los
objetivos.

Casi siempre, tratar con personas significa introducir un componente


de incertidumbre en la administracin de las empresas. Para dirigir las
personas el gerente requiere comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras
funciones

gerenciales

(planificacin,

organizacin

control)

son

impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina


las relaciones entre los individuos.
Bateman y Snell (2001) establecen que la direccin consiste en
estimular a las personas a desempearse bien. Se trata de dirigir y motivar a
los empleados y de comunicarse con ellos en forma individual o en grupo.
(p.7).

En la cita anterior los autores indican que es la funcin gerencial que


comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempeo elevado
por parte de los empleados y se trata del contacto cotidiano y cercano con la
gente que contribuye a orientarla e inspirarla al logro de las metas del equipo
y de la organizacin.

Robbins y Coulter (2005) establecen que la direccin


es una funcin de la administracin que consiste en motivar a los
subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los empleados. (p.9).

En la cita anterior los autores indican que el gerente debe dirigir y


motivar a los participantes de la organizacin y resolver los conflictos, para
alcanzar las metas.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION

La direccin est compuesta por tres elementos comunicacin,


liderazgo y motivacin.

Comunicacin

En relacin a la comunicacin Chiavenato (2001) indica:


La comunicacin se aplica en todas las funciones administrativas, pero es
particularmente importante en la funcin de direccin, ya que representa el
intercambio de pensamiento e informacin para proporcionar comprensin y
confianza mutuas adems de buenas relaciones humanas. La comunicacin
implica intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos o ms
personas; tambin se define como interrelaciones mediante palabras, letras,
smbolos o mensajes y como medio para que los miembros de una
organizacin compartan significados y comprensin con los dems. (p.324).

El autor considera que toda comunicacin implica transacciones entre


personas, la comunicacin es un proceso de pasar informacin y
comprensin de una persona a otra, en esencia es un puente de significados
entre las personas. Una persona sola no puede comunicarse, slo cuando
una o varias personas reciben el mensaje se puede completar el acto de
comunicacin.

Las comunicaciones se dan dentro de toda la actividad administrativa,


sin la comunicacin no es posible la accin administrativa, representa un
instrumento bsico y esencial para su natural desenvolvimiento.

En este sentido Melinkoff (2005) establece:


La direccin tiene que tomar como una tarea de primer orden la de crear y
sostener un adecuado sistema de comunicacin. La comunicacin es el
vehculo que facilita la ejecucin, permite la aceptacin de polticas, planes,

objetivos y metas, facilita la coordinacin y la cooperacin del cuerpo social.


Son base de una buena administracin, no slo una buena dosis de
conocimiento y experiencia, sino tambin la posibilidad y suficiente habilidad
para poder comunicarlos. (p.70).

En la cita anterior el autor indica que no es posible desarrollar unas


buenas relaciones humanas e industriales sin contar con una buena
comunicacin.
Chiavenato (2000) afirma que la comunicacin es un proceso de
doble va que implica retroalimentacin. (p.89).

El autor plantea que la comunicacin slo es efectiva cuando el


destinatario interpreta y comprende el mensaje.

La comunicacin constituye la espina dorsal de los procesos


administrativos est subyacente en cada uno de los aspectos de la vida
organizativa, cuanto ms elevado sea el puesto ocupado por una persona en
la jerarqua, mayor proporcin de tiempo empleado por sta para comunicar.
En este sentido Dolan, Martn y Soto (2004) sealan: Nuestro
progreso en la vida, se define, en parte, en trminos de comunicacin. Sin
habilidad en sta rea, nos veremos severamente limitados. (p.58).

Los autores consideran que la comunicacin es crucial para el xito de


la organizacin, los gerentes necesitan comunicar informacin a los
empleados sobre la naturaleza de su trabajo, su actuacin, problemas y
procedimiento.

Robbins y Coulter (2005) sealan que la comunicacin es la


transferencia y la comprensin de significados. (p.256).

En la cita anterior los autores quieren decir que si no se ha transmitido


informacin o ideas, la comunicacin no se ha llevado a cabo. El orador que
no es escuchado o el escritor que no es ledo no se han comunicado y por
supuesto algo ms importante en la comunicacin implica la comprensin de
significados, para que la comunicacin sea exitosa, el significado se debe
impartir y entender.
Robbins (2004) indica la comunicacin perfecta, si hubiera tal cosa, se
dara cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen
mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que concibi
el emisor. (p.284).

El autor seala en la cita anterior que cualquier idea, por buena que sea,
es estril hasta tanto sea transmitida y los dems la comprendan.

Muchas veces un gerente oye muy bien pero no escucha.


En este sentido Robbins (2003) indica: Or es simplemente captar
vibraciones de sonidos. Escuchar es dar sentido a lo que omos. Escuchar
requiere prestar atencin, interpretar y recordar los estmulos del sonido.
(p101).

En la cita el autor refleja la importancia de escuchar y or para un


gerente y as canalizar las diversas situaciones que se le presentan, lograr
que lo comprendan y l entender a su personal.

La funcin de la comunicacin no es convencer a nadie de nada, sino


facilitar que afloren diversos enfoques o puntos de vista de una misma
realidad, de forma que posibilite el reencuadre de la visin.
En este sentido Elas y Mascaray (2003) sealan: La comunicacin es
inherente y a la vez transversal en la gestin empresarial. (p.55).

De lo anterior se deduce que la comunicacin no es todo, pero est en


todo.

Una organizacin, sea cual sea su tamao y su naturaleza, es un


conjunto de personas que cooperan entre s para el logro de unos resultados.
La cooperacin requiere que las personas se comuniquen entre ellas de un
modo eficaz y eficiente, esto es, que se hagan entender bien y con el mnimo
esfuerzo, dado que es un proceso complejo.
lvarez de Mon y Otros (2001) sealan: las razones por las cuales el
proceso es complejo es porque la comunicacin no slo contiene
informacin, sino que tambin incorpora sentimientos. En nuestras relaciones
con los dems, los sentimientos siempre entran en juego. (p.59).

En la cita anterior se indica que la comunicacin siempre se produce


en el marco de una relacin, de tal modo que el dinamismo de la relacin
afecta a la calidad de la comunicacin y viceversa.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

La comunicacin cumple cuatro funciones principales en una


organizacin: control; motivacin; expresin emocional e informacin

Robbins (2004) seala respecto a las funciones de la comunicacin:


La comunicacin sirve par controlar de varias maneras la conducta de los
miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos
formales que se requiere que los empleados sigan. La comunicacin fomenta
la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo
estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el
ptimo. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal
de trato social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un
mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus
frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por tanto la comunicacin
proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de
satisfaccin de necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin es
la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y
grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y
evaluar opciones alternativas. (p.284).

En la cita anterior el autor indica para que los grupos tengan un buen
desempeo, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes,
adems, de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la
expresin de emociones y opciones de toma de decisiones.

COMUNICACIN INTERPERSONAL

La comunicacin es la transmisin de informacin y significado de una


parte a otra a travs del uso de smbolos compartidos.

Integran a la comunicacin interpersonal, la comunicacin en un


sentido, en dos sentidos, los canales de comunicacin, la oficina virtual.

Comunicacin en un Sentido
Bateman y Snell (2005) la definen como el proceso en el que la
informacin fluye solamente en una direccin, del emisor al receptor, sin ciclo
de retroalimentacin (p.453).

De lo anterior se deduce que si por ejemplo un administrador enva un


memorando a un subordinado sin solicitarle una respuesta inmediata o
cuando un jefe da una orden a travs del telfono, se estara en presencia de
la comunicacin en un sentido.

Comunicacin en dos Sentidos.


Bateman y Snell (2005) la definen como el proceso en el cual la
informacin

fluye

en

dos

direcciones:

el

receptor

proporciona

la

retroalimentacin y el emisor es receptivo a ella (p.453).

La cita indica que la comunicacin en dos sentidos es mucho ms


precisa,
receptores

se cometen menos errores y surgen menos problemas. Los


tiene

la

oportunidad

de

preguntar,

de

compartir

sus

preocupaciones, de hacer sugerencias o modificaciones y en consecuencia


comprenden con mayor precisin lo que se comunica y qu deben hacer con
la informacin.
Canales de Comunicacin

La comunicacin se puede enviar a travs de varios canales que


pueden ser orales, escritos y electrnicos.

Comunicacin Oral.
Bateman y Snell (2005) indican que implica el debate cara a cara,
conversaciones telefnicas y presentaciones y discursos formales (p.456).

Igualmente se puede afirmar que las preguntas pueden hacerse y


responderse, la retroalimentacin es inmediata y directa, el receptor puede
percibir la sinceridad del emisor (o la falta de ella), adems es ms
persuasiva y en ocasiones menos costosa que la escrita.

Comunicacin Escrita.
Bateman y Snell (2005) indican que comprende memorandos, cartas,
informes, expedientes de computacin y otros documentos escritos (p.456).

Igualmente se puede afirmar que cuando se utilizan mensajes escritos


el mensaje puede corregirse varias veces, es un registro permanente que
puede guardarse, se mantiene igual incluso si atraviesa varias manos y el
receptor tiene ms tiempo para analizarlo.

Medios Electrnicos.

Bateman y Snell (2005) afirman que


una categora vital de los canales de comunicacin son los medios
electrnicos. Los Administradores utilizan las computadoras no slo para
recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino tambin para hablar con otros
en forma electrnica. En las reas de decisin electrnicas, el software soporta
el acceso simultneo a archivos compartidos y le permite a la gente compartir
opiniones y a trabajar en forma colectiva. (pp.456-457)

En este sentido hay la distribucin de ms informacin, la velocidad y


la eficiencia en la entrega de mensajes a grandes cantidades de personas a
travs de amplias reas geogrficas, se reduce el tiempo que se dedica a
viajar, a hablar y a sacar fotocopias, adems es econmico. Otros medios de
comunicacin electrnica comprenden las teleconferencias, en las cuales

grupos de personas en distintos lugares interactan a travs de las lneas


telefnicas (audioconferencias) y quizs tambin se contemplan unos a otros
en monitores de televisin cuando participan en debates en grupo
(videoconferencias).

Robbins y Coulter (2005) sealan que adems la comunicacin puede


ser no verbal, es decir, la comunicacin transmitida sin palabras. (p.260).

En la cita anterior los autores indican por ejemplo una fuerte sirena o
una luz roja en una interseccin comunican algo sin necesidad de palabras.

Los tipos de comunicacin no verbal mejor conocidos son el lenguaje


corporal y la entonacin verbal.

Al respecto Robbins y Coulter (2005) establecen el lenguaje corporal


se refiere a los gestos, la configuracin facial y otros movimientos del cuerpo
que transmiten un significado. Una persona que frunce el ceo dice algo
diferente que una persona que est sonriendo. Los movimientos de manos, las
expresiones faciales y otros gestos comunican emociones o temperamentos
como agresin, temor, timidez, arrogancia, alegra y enojo. (p260).

Los autores consideran que conocer el significado detrs de los


movimientos corporales de alguien y aprender cmo expresar mejor su
propio lenguaje corporal puede ayudarlo personal y profesionalmente. As
mismo el mencionado autor indica:
La entonacin verbal se refiere al nfasis que alguien da a las
palabras o frases que transmiten significado. (p.262).

De lo anterior se deduce que un tono de voz suave transmite inters y


crea un significado diferente a otro tono de voz que es spero y da mucho
nfasis a la ltima palabra.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.

Ser un comunicador hbil es esencial para ser un buen administrador


y un buen lder de equipo. Sin embargo, la comunicacin tambin debe
administrarse a todo lo largo de la organizacin. Cada minuto de cada da se
transmiten

incontables

unidades

de

informacin

organizacin. Integran la comunicacin organizacional,

travs

de

una

la comunicacin

descendente, ascendente, horizontal, formal e informal.

Comunicacin Formal e Informal

Para

una

mejor

comunicacin

gerencial

es

importante

la

comunicacin formal e informal.

Al respecto Robbins y Coulter (2005) definen comunicacin formal


como la comunicacin que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la
comunicacin requerida para que alguien realice un trabajo. (p.266).

Los autores sealan que la comunicacin formal es aquella que


constituye episodios sancionados por la organizacin, que se da dentro de
los planes laborales en la organizacin.
Robbins y Coulter (2005) definen a la comunicacin informal es la
comunicacin organizacional que no est definida por la jerarqua estructural
de la organizacin. (p.266).

En la cita anterior los autores indican que es la simple comunicacin


entre los empleados, se pueden incluir los rumores, murmurar secretos,
chismes, los empleados hacen amistades y se comunican entre s en los
pasillos, en el comedor. Esta comunicacin informal tiene dos propsitos en
las organizaciones: 1) permite a los empleados satisfacer su necesidad de
interaccin social, y 2) puede mejorar el rendimiento de una organizacin al
crear canales de comunicacin alternativos y a menudo mucho ms rpidos
y eficientes.

Comunicacin Descendente

Robbins y Coulter (2005) sealan la comunicacin hacia abajo


comunicacin que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados. La
comunicacin hacia abajo se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a
los empleados. Cuando los gerentes asignan objetivos a sus empleados
usan la comunicacin hacia abajo. (p.266).

Igualmente se puede afirmar que los gerentes


comunicacin

hacia

abajo

cuando

proporcionan

tambin usan la
a

los

empleados

descripciones de trabajo, les informan sobre las polticas y procedimientos


organizacionales, les sealan problemas que requieren atencin o evalan
su desempeo.

En este sentido Chiavenato (2001) establece que la Comunicacin


Descendente:
incluyen intercambio de informacin cara a cara entre jefe y subordinado a lo
largo de la cadena jerrquica, informes administrativos, manuales de polticas
y procedimientos, diarios internos de la empresa, cartas y circulares a los
empleados, informes escritos sobre desempeo, manuales de empleados, etc.
(p.330).

El autor considera que las comunicaciones descendentes se prestan


ms para informacin que no representa controversia, y cuando el propsito
es ms informativo que persuasivo.

Dolan, Martn y Soto (2004) sealan respecto a la comunicacin


descendente:
el principal objetivo es transmitir informacin relacionada con el trabajo, con el
fin de facilitar la coordinacin entre los distintos niveles jerrquicos. Permite
mantener informados a los miembros de una organizacin en todos aquellos
aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento, proporcionando a las
personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de
ellas. (p.67).

En relacin al planteamiento de los autores este tipo de comunicacin


sirve para transmitir informacin de un nivel jerrquico superior de la
empresa hacia un nivel inferior, siendo el ms utilizado en el seno de las
organizaciones. La informacin transmitida de forma descendente es
frecuentemente deformada y mal comprendida, de hecho, el gran nmero de
niveles jerrquicos a travs de los cuales un mensaje debe circular antes de
llegar al receptor final ocasiona mltiples distorsiones y la comunicacin
pierde de esta forma gran parte de su eficacia.
Comunicacin Ascendente

Robbins y Coulter (2005) definen la comunicacin hacia arriba:


Es la comunicacin que fluye hacia arriba, de los empleados a los gerentes. Da
a conocer a los gerentes cmo se sienten los empleados con sus empleos, sus
colegas y la organizacin en general. Los gerentes tambin depende n de la
comunicacin hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las
cosas. El grado de comunicacin hacia arriba depende de la cultura
organizacional. Si los gerentes han creado un ambiente de confianza y respeto
y usan la toma de decisiones participativa o el empowerment, habr una

importante comunicacin hacia arriba al proporcionar los empleados


informacin para las decisiones. (p.267).

Los autores consideran que los gerentes dependen de sus empleados


para obtener informacin. Los gerentes reciben informes para estar al tanto
del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente.
Chiavenato (2001) comunicacin ascendente: incluye memorandos,
reuniones grupales entre empleados, conversaciones informales con
superiores, adems de otras tcnicas como informes de desempeo, planes
de sugerencias, sondeos de opinin, etc. (p.330).

El

autor

considera

que

todo

ello

es

importante

para

el

desenvolvimiento de todas las actividades de la organizacin.

Dolan, Martn y Soto (2004) sealan respecto a la comunicacin


ascendente:
Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le permite conocer qu
funciona y qu no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores,
conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa,
herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el
estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la magnitud de los
problemas. Promueve la participacin y la aportacin de ideas. Genera un
acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las
decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base. (p.68).

Igualmente se puede afirmar que este tipo de informacin es


susceptible de sufrir distorsiones. Por lo que respecta a los subordinados, les
gusta comunicar qu es lo que hacen, lo que hacen sus colegas y lo que se
debera hacer segn ellos para mejorar o corregir el rendimiento general de
la empresa.

Comunicacin Lateral u Horizontal

Robbins

Coulter

(2005)

sealan

la

comunicacin

lateral:

comunicacin que se lleva a cabo entre empleados que estn en el mismo


nivel organizacional. (p.267).

Los autores sealan que es la comunicacin que se da entre los


empleados del mismo departamento, sin que tengan que acudir a ningn
nivel jerrquico.

Chiavenato (2001) comunicacin lateral u horizontal:


constituye una de las formas de flujo de informacin organizacional ms
importantes. Los intercambios de informacin interdepartamental o entre
cargos ayudan a ligar y unir los componentes de una organizacin y sirven
como fuerzas coordinadoras e integradoras dentro de la estructura
empresarial. (p.330).

El autor considera que casi todo contacto de trabajo directo entre dos
o ms personas incluye comunicaciones laterales u horizontales, como
seran memorandos interdepartamentales, reuniones lnea-staff, interaccin
de empleados, grupos de trabajo, equipos.

Dolan, Martn y Soto (2004) sealan respecto a la comunicacin


horizontal:
Este tipo de comunicacin permite los intercambios de informacin entre los
miembros de una misma unidad o entre diferentes unidades en la
organizacin. Dichos intercambios principalmente se realizan entre personas
que ocupan el mismo rango jerrquico. (p.68).

En la cita se establece que es importante porque permite la


coordinacin de actividades y la transmisin de informacin que sirve para
resolver problemas comunes.
Liderazgo
Liderazgo significa de acuerdo a Bateman y Snell (2005) ser capaz de
conocer a los dems, evaluar la situacin y seleccionar o cambiar el
comportamiento para responder con mayor efectividad a las exigencias de
las circunstancias (p.372).

Por lo que se puede afirmar que mientras ms involucrado est el


gerente con los empleados ms oportunidad tiene de lograr los objetivos de
la organizacin.

Es importante la distincin entre gerentes y lderes ya que con


frecuencia las equiparan. Los gerentes son asignados en sus puestos, su
habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal
inherente a ese puesto. En contraste, los lderes son designados o surgen en
un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones
que van ms all de la autoridad formal. Como nadie ha demostrado hasta
ahora que la habilidad de liderazgo sea una desventaja para un gerente, se
cree que todos los gerentes deben ser lderes en forma ideal. Sin embargo
no todos los lderes tienen las capacidades o destrezas de los gerentes
eficaces y por tanto no todos los lderes deben ser gerentes.

El hecho de que un individuo pueda influir en otros no significa que


tambin tenga la capacidad de planear, organizar y controlar.

El verdadero liderazgo incluye orquestar el verdadero cambio con


efectividad. Dirigir incluye establecer el rumbo (crear una visin) para la
firma, el liderazgo debe inspirar a las personas para que realicen la visin.
Los grandes lderes mantienen al personal enfocado en impulsar a la
organizacin hacia su futuro ideal y motivarlos a superar cualquier obstculo
en el camino.

En relacin al liderazgo Robbins y Coulter (2005) afirman que es


alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. (p.422).

En la cita anterior los autores sealan que el lder dirige a otros a


lograr las metas a travs de la comunicacin.
As mismo Robbins y Coulter (2005) indican que el liderazgo consiste
en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos. (p.422).

Los autores indican que es conducir a un grupo para que ejecuten lo


que deben hacer.

De all que una organizacin o un departamento para que produzca


resultados, el gerente debe desempear funciones activadoras, como es el
liderazgo y la motivacin. El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, as mismo es esencial en todas las funciones
administrativas, sin embargo es ms importante en la funcin de direccin,
que toca ms de cerca a las personas.
Chiavenato (2001) define liderazgo como la influencia interpersonal
ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms

objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana.


(p.314).

En la cita anterior el autor indica que el liderazgo es la capacidad de


influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer.
Los gerentes son incluidos en la categora llamada liderazgo. La
identificacin de esta caracterstica en ellos ha permitido el estudio del
fenmeno del liderazgo. Los gerentes son lderes, porque de una u otra
forma influyen sobre la conducta de otras personas dentro de la
organizacin.
Liderazgo Personal
lvarez de Mon y Otros (2.001) sealan respecto al Liderazgo
Personal.
El liderazgo personal es el ncleo del liderazgo relacional y de nuestra
felicidad. Dentro de este liderazgo existe una categora que se llama
competencias de eficacia personal, pues bien, el grado de desarrollo de esas
competencias de eficacia personal (proactividad, gestin personal, desarrollo
personal y accin personal) es el que determina el nivel de liderazgo personal
de un directivo concreto. Y ese autoliderazgo es la conditio sine qua nom para
poder generar relaciones sanas con las dems personas y poderlas liderar. De
hecho esas competencias son las races que posibilitan que nuestra vida d
frutos abundantes. Si no somos capaces de dirigir nuestra propia vida, cmo
vamos a ser capaces de liderar a otras personas? Como dice el viejo aforismo:
nadie da lo que no tiene.(p115).

En la cita anterior los autores expresan que se trata de ir mejorando


constantemente este grupo de competencias que empiezan por el
autoconocimiento y se van forjando en la toma de decisiones prudenciales
desde el autocontrol, la integridad y la proactividad. Hay que ir pasando del

estado de inconsciencia en el que ni tan siquiera se percibe la necesidad de


mejorar o cambiar, al estado de la accin en el que la persona sabe hacia
dnde debe dirigir sus esfuerzos y es capaz de hacerlo. En el terreno de la
gestin personal es importante no perder de vista que la ausencia de avance
implica, casi siempre, un retroceso. Pero, adems, la propia capacidad de
una persona para mejorar, aprender y desarrollar sus habilidades y
competencias depende fundamentalmente de su actitud no slo hacia el
trabajo o la organizacin de la que forma parte, sino de su actitud ante la
propia vida que puede ser un poderoso motor o un obstculo casi
infranqueable.
Estilos de Liderazgo.

Existe una habilidad personal que puede ser la ms importante: la


capacidad para percibir las necesidades y metas de los dems y para
adaptar, en consecuencia, el enfoque del liderazgo propio.

Bateman y Snell (2.001) respecto a estilos de liderazgo indica:


El enfoque conductual en el liderazgo intenta identificar lo que hacen los
buenos lderes. En el enfoque conductual, las caractersticas personales se
consideran menos importantes que las conductas exhibidas por los lderes.
Merecen particular atencin tres categoras de estilos de liderazgo: conductas
relacionadas con el desempeo de tareas, mantenimiento grupal y la
participacin de los empleados en la toma de decisiones. (p.441).

En la cita anterior los autores indican que en dicho enfoque se


desplazan

un

segundo

plano

considerndose el comportamiento

las

caractersticas

personales,

mostrado por los lderes. As mismo

Bateman y Snell (2.001) sealan las categoras de estilos de liderazgo:

Los comportamientos de desempeo de tareas son los esfuerzos del lder por
asegurar que la unidad de trabajo u organizacin alcance sus metas. Al exhibir
un comportamiento de mantenimiento del grupo, los lderes actan para
asegurar la satisfaccin de sus miembros, desarrollar y mantener relaciones
de trabajo armoniosas y preservar la estabilidad social del grupo. La
dimensin de la participacin en la toma de decisiones del estilo de liderazgo
puede variar entre autocrtica y democrtica. El liderazgo autocrtico toma
decisiones y luego las anuncia al grupo. El liderazgo democrtico solicita
informacin de los dems. El liderazgo democrtico busca informacin,
opiniones y preferencias, a veces sal punto de reunirse con el grupo, conducir
discusiones y utilizar el consenso o voto mayoritario para tomar la ltima
decisin. (p.441).

Los autores consideran que el primer estilo de liderazgo es un enfoque


sobre velocidad del trabajo, calidad y precisin, cumplimiento de reglas; el
segundo estilo de liderazgo incluye un enfoque sobre los sentimientos de la
gente y su comodidad, el reconocimiento de stos y reduccin de la tensin y
el tercer estilo de liderazgo, se distingue en el autocrtico se concentra la
decisin en una sola persona y en el democrtico se permite participen los
dems.

Cuadro 1

Los Tres Estilos de Liderazgo

Autocrtico

Democrtico

Liberal (laissez-faire)

El lder establece las


directrices sin la
participacin del
grupo.

Las directrices se debaten


y deciden en el grupo,
estimulado y ayudado
por el lder.

Existe completa libertad en las


decisiones grupales o individuales; la participacin del
lder es mnima.

El lder toma las medidas necesarias y determina las tcnicas


para la ejecucin de
las tareas; stas se
realizan una por una,
a medida que se hacen
necesarias, y de modo
imprevisible para el
grupo.

El grupo esboza las medidas y las tcnicas para


alcanzar el objetivo, y
solicita consejo tcnico al
lder cuando es necesario;
ste sugiere alternativas
para que el grupo escoja.
En los debates surgen
nuevas perspectivas.

La participacin del lder en el


debate es limitada, presenta
materiales variados al grupo
y aclara que puede suministrar
informacin, si la necesitan.

El lder determina
tanto la tarea que cada
uno debe ejecutar,
como el compaero
de trabajo.

La divisin de las tareas


queda a cargo del grupo
y cada miembro tiene
libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.

Tanto la divisin de las tareas


como la eleccin de los compaeros estn totalmente a
cargo del grupo. Absoluta
falta de participacin del lder

Fuente: Idalberto Chiavenato, 2001, p.317.

En el cuadro anterior el autor indica la utilizacin por parte de quien


sea el lder, de los tres estilos de liderazgo, el problema es saber cundo
aplicar determinado estilo, con quin y en qu circunstancias y actividades
deban desarrollarse. El lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo
con la situacin, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El lder imparte
rdenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinacin y
sugiere a algn subordinado que realice determinadas tareas; de este modo,
utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal.

Motivacin.

Una de las caractersticas que debe poseer el conductor de una


organizacin es la motivacin que va de la mano con la comunicacin y el
liderazgo, y se pueden ejercer sobre un grupo, para el desempeo de sus
funciones y el logro de los objetivos organizacionales.

Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer


la motivacin humana.
Chiavenato (2001) define motivo es el impulso que lleva a la persona
a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un
comportamiento especfico. (p.301).

En la cita anterior el autor considera que ese impulso puede ser


provocado por un estmulo externo, que provenga del ambiente o se genere
internamente en el individuo.
Robbins y Coulter (2005) definen la motivacin son los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para

lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del


esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (p.392).

En la cita anterior los autores indican que la motivacin se refiere al


esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo. Es as como Robbins y Coulter
(2005) indican:
La motivacin tiene tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales
y necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso.
El esfuerzo que se dirige hacia los objetivos organizacionales y es congruente
con stos es la clave de esfuerzo que debemos buscar y la necesidad es un
estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. (p.392).

De lo anterior se deduce en relacin al primer elemento una persona


motivada se esfuerza mucho; en el segundo elemento cuando el esfuerzo es
proporcional a los objetivos de la organizacin, esa es la clave deseada y en
el tercer elemento las necesidades del individuo deben ser compatibles con
los objetivos de la organizacin.
LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN

El objeto de la motivacin reside en crear una situacin en la cual los


trabajadores pueden contribuir para alcanzar metas de la organizacin dentro
de un marco de satisfaccin personal. Para lograr esto resulta fundamental
que el gerente tenga el conocimiento de los individuos, as como poseer la
necesaria capacidad para comprender su comportamiento; lo cual es muy
importante, porque las personas difieren completamente entre s ya que cada
individuo presenta un conjunto complejo de conductas, que evidencian sus
capacidades para actuar.

Para Dolan, Martn y Soto (2004) la motivacin es el conjunto de


fuerzas o impulsos que incitan al individuo a comportarse de una
determinada manera. (p.21).

Los autores consideran que en la motivacin influyen factores internos


y externos que hacen que un individuo adopte una determinada conducta.

Desde el punto de vista organizativo, se suele decir que una persona


motivada realiza los esfuerzos necesarios a fin de realizar correctamente una
tarea y que adopta las actitudes y los comportamientos que le permiten
satisfacer conjuntamente sus objetivos personales.

En este sentido Mitchell (citado por Dolan, Martn y Soto, 2004)


definen la motivacin como aquellos procesos psicolgicos que causan la
estimulacin, la direccin y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a
los objetivos. (p.22).

En la cita anterior el autor considera que la nocin de fuerza o impulso


es lo que incita a los individuos a adoptar una determinada conducta, siendo
sta la piedra angular de la motivacin, por lo que se podra asociar la
motivacin a las fuerzas e impulsos constantes que favorecen la aparicin de
un comportamiento y que dirigen de esta forma para responder a sus
necesidades.

En otras palabras la motivacin se desarrolla por una energa (fuerza o


impulso) que empuja a los individuos a adoptar una conducta para eliminar
cierta tensin. Esa dinmica es la que motiva al empleado a seguir
trabajando y a satisfacer sus necesidades fsicas y psicolgicas por la accin
que desarrolla.

La motivacin constituye un fenmeno interior (necesidades, deseos,


meta) que incitan a los individuos a actuar de una determinada manera.
PERSONAL MOTIVADO

Motivar al personal no es tarea fcil para un gerente, ya que debe


adaptar sus esfuerzos a las particularidades del individuo, fundamentalmente
diferentes de otro individuo, por sus actitudes, comportamientos, objetivos,
antecedentes y, particularmente por las necesidades que le son propias.

Para Dolan, Martn y Soto (2004) un personal motivado:


es un pilar fundamental en el que las organizaciones exitosas sustentan sus
logros. Adems de constituir una fuerza interna de gran importancia para que
una organizacin alcance niveles elevados de competitividad, es parte esencial
de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques gerenciales. De ah
resulta que en la mayora de las organizaciones no se sepa cmo motivar, ni
qu medios utilizar para motivar eficazmente al personal, a fin de hacer que
ste acte, y muestre un buen desempeo, ms por conviccin que por
obligacin. (p.37).

En la cita anterior se seala que de un personal motivado depende


que se alcancen los objetivos en la organizacin, ese personal representara
esa energa interna para que produzcan.

Es importante que todo gerente conozca ciertos aspectos de la


motivacin humana, para el logro de una gerencia exitosa: Cul es la causa
del comportamiento humano? Qu los motiva a expresar determinados
comportamientos?

Gran parte del comportamiento humano se considera influenciado por


sus necesidades y deseos, cada persona expresa su comportamiento

basado en aquello que quiere lograr, segn sus necesidades orienta sus
esfuerzos a la consecucin de sus objetivos personales.
ALGUNOS FACTORES MOTIVADORES
Robbins (2003) indica que el reconocimiento ha demostrado ser
especialmente relevante para la motivacin de los trabajadores. Cuesta poco
y ayuda a edificar la autoestima. (p.63).

En la cita anterior el autor considera que el reconocimiento es


importante para impulsar a los trabajadores en el cumplimiento de los
objetivos.

Los directivos o gerentes podran utilizar ciertas tcnicas para motivar


a sus empleados, en este sentido Robbins (2003) indica que algunas de esas
tcnicas serian:
felicitarlos personalmente en privado por un buen trabajo, enviarles una nota
escrita o un e-mail reconociendo algo positivo que hayan hecho. Para los
empleados con una fuerte necesidad de aceptacin social, los directivos
pueden reconocer pblicamente sus logros. Y para animar la cohesin y
motivacin de los grupos , los directivos pueden celebrar sus xitos. Pueden
utilizar reuniones para reconocer las contribuciones y logros de xito del
equipo. (p.64).

De la cita anterior se desprende la importancia de que el directivo o el


gerente resalte o destaque con cualquiera de las tcnicas sealadas el buen
desempeo de los empleados.

Para que la organizacin funcione efectiva y eficientemente, las


personas que trabajan deben ser motivadas hacia su trabajo. Esto permitir

el logro de los objetivos de la organizacin para lo cual, la motivacin debe


crear y conservar el entusiasmo y el convencimiento propio en los individuos
que les impulsar a afrontar la tarea que deben ejecutar ya que con ella
logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentacin,
vivienda, vestido, esparcimiento, etc.

La clave de automotivacin est en dirigir la atencin a los deseos


humanos, pues de ellos surgirn los elementos motivadores.

Para Dolan, Martn y Soto (2004) esos deseos son:


Deseo de actividad
Deseo de pertenencia
Deseo de poder
Deseo de afiliacin
Deseo de competencia
Deseo de alcanzar logros
Deseo de reconocimiento
Deseo de que lo que se hace tenga sentido. (p.38).

En la cita anterior los autores consideran que la gente desea estar


activa y participar; la pertenencia psicolgica es ms importante que la fsica;
las personas desean controlar su destino, no quieren sentirse impotentes
ante las fuerzas externas que moldean sus vidas; las personas son criaturas
sociales, les gusta interactuar y socializar entre s, a pesar de que el grado
de sociabilidad vara, casi todos deseamos algn tipo de afiliacin; la
competencia es esencial para la autoestima, las personas reciben con
agrado las oportunidades de sentirse ms competentes; las personas desean
lograr algo, tener xito en algo, de acuerdo con esto los empleados estarn
dispuestos a trabajar ms duro y superar obstculos para alcanzar una meta;
las personas quieren sentirse apreciadas por los dems, ser reconocidas
positivamente por sus mritos, el reconocimiento es una fuerza poderosa que

los gerentes pueden usar para desatar energa y motivacin y las personas
quieren tener una razn para hacer algo, quieren que sus esfuerzos aunque
humildes marquen la diferencia.

Teniendo en cuenta los deseos anteriores, para inducir la motivacin


del personal se debe, de acuerdo a Dolan, Martn y Soto (2004):
Hacer que la direccin apoye y apruebe el buen desempeo
Fomentar la participacin de los trabajadores
Reconocer el buen desempeo de los empleados
Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo
Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para
resolver problemas
Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir ms responsabilidades y
liderazgo
Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual
Mantener a los empleados productivamente ocupados. (p.39).

En la cita anterior los autores sealan los elementos a travs de los


cuales el gerente podra impulsar en los empleados el deseo de lograr los
objetivos organizacionales ya que las necesidades del ser humano
constituyen la fuente de las fuerzas y las presiones que motivan a un
individuo a adoptar una conducta determinada.

CONTROL COMO FUNCION GERENCIAL

La funcin de control est relacionada con las dems funciones del


proceso administrativo: la planificacin, la organizacin y la direccin
repercuten en las actividades del control. Aunque abarca menos que las
otras funciones gerenciales, el control representa una contraparte de todas
ellas.

Bateman y Snell (2001) define el control como el proceso que dirige


las actividades de las personas hacia el logro de las metas organizacionales
(p.576).
Los autores se refieren al proceso de guiar a los empleados en la
organizacin para alcanzar el propsito establecido.

Chiavenato (2001) establece que el control:


favorece la medicin y la evaluacin de los resultados de la accin empresarial
obtenida a partir de la planeacin, la organizacin y la direccin. Un plan sin su
correspondiente control es lo mismo que tratar de elevar un cometa sin cola.
El administrador eficaz necesita integrar el control con la planeacin, la
organizacin y la direccin. (p.346).

En la cita anterior el autor considera que ningn plan est completo y


terminado hasta que se hayan elaborado los medios para evaluar sus
resultados y consecuencias. En este sentido Chiavenato (2001) seala:
...el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no se
puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. El
control verifica si la ejecucin est acorde con lo que se plane; y cuanto ms
completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el perodo
para el cual fueron hechos, ms complejo ser el control. (p.347).

El autor considera que la esencia del control reside en la verificacin


de si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados y
cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos
resultados estaban previstos y requieren ser controlados.

Todos los gerentes deberan participar en la funcin de control,


aunque sus unidades se estn desempeando segn lo planeado.

Robbins y Coulter (2005) definen control proceso que consiste en


supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado
y corregir cualquier desviacin significativa. (p.458).

En relacin al planteamiento de los autores los gerentes no pueden


saber en realidad si sus unidades tienen un desempeo adecuado sino hasta
que evalan qu actividades se han llevado a cabo y comparan el
desempeo real con la norma deseada.

Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen


de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organizacin. El
criterio que determina la eficacia de un sistema de control es qu tanto facilita
el logro de los objetivos. Cuanto ms ayude a los gerentes a lograr los
objetivos de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
EL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control consiste en tres etapas: la medicin del


rendimiento real, la comparacin de ste con una norma y la toma de
medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

El proceso de control asume que ya existen normas de desempeo,


esas normas son las metas especficas establecidas durante el proceso de
planificacin y frente a las cuales se mide el progreso del desempeo.

La Medicin del Rendimiento Real

Para determinar cul es el desempeo real, un gerente debe obtener

informacin sobre ste. Por lo tanto la primera etapa del control es la


medicin.

Cmo Medimos.

Hay cuatro fuentes de informacin que usan con frecuencia los


gerentes para medir el desempeo real, son la observacin personal, los
informes estadsticos, los informes orales y los informes escritos

Cuadro 2

Fuentes Comunes de Informacin para Medir el Desempeo

Ventajas
Observaciones
Personales

-Obtiene la informacin de
primera mano

Desventajas
-Esta sujeta a prejuicios
personales.

-La informacin no se filtra

-Requiere tiempo

-Cobertura intensiva de las

-Evidente

actividades laborales.
Informes

-Fciles de visualizar

Estadsticos

-Eficaces para mostrar


Relaciones

-Proporcionan informacin
limitada
-Ignoran los factores
subjetivos

Informes Orales -Forma rpida para obtener


Informacin
-Permiten retroalimentacin

-La informacin se filtra


-La informacin no se puede
documentar

verbal y no verbal
Informes Escritos -Completos

-Requieren ms tiempo para

-Formales

su elaboracin

-Fciles de archivar y recuperar

Robbins y Coulter, 2005, p.461.

El cuadro resume las ventajas y desventajas de cada enfoque. Para la


mayora de los gerentes, el uso de una combinacin de enfoques aumenta
tanto el nmero de fuentes de informacin como la probabilidad de obtener
informacin confiable.

Qu Medimos.
Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de
control que cmo medimos.
Robbins y Coulter (2005) establecen:
Como todos los gerentes, por definicin, coordinan el trabajo de los dems, es
posible medir criterios como la satisfaccin de los empleados o las tasas de
rotacin y ausentismo. Tambin los gerentes tienen presupuestos
establecidos segn los costos para su rea de responsabilidad, por lo tanto
mantener los costos dentro del presupuesto es una medida de control muy
comn. El gerente de una unidad administrativa de una institucin
gubernamental podra usar el nmero de pginas de documentos procesadas
al da, el nmero de solicitudes de clientes procesadas por hora o el tiempo
promedio requerido para procesar el trabajo administrativo. Los gerentes de
marketing usan con frecuencia medidas, como el porcentaje del mercado
ganado, el porcentaje en dlares por venta, el nmero de visitas a clientes por
vendedor o el nmero de clientes impactados mediante publicidad. (p.461).

En relacin al planteamiento de los autores cualquier sistema de


control integral necesita reconocer la diversidad de actividades que realizan
los gerentes. La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden
expresar en trminos tangibles y mensurables. Sin embargo,

cuando un

indicador del desempeo no se puede expresar en trminos cuantificables,


los gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque estas medidas

subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener


estndares en absoluto e ignorar la funcin de control. Si una actividad es
importante, la excusa de que es difcil de medir es inaceptable.
La Comparacin

Robbins y Coulter (2005) establecen al respecto que la etapa de


comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y el
estndar. El mrgen de variacin son los parmetros aceptables de variacin
entre el desempeo real y el estndar (p.462).

Los autores consideran que aunque es posible esperar cierta variacin


en el desempeo en todas las actividades, es fundamental determinar el
margen de variacin aceptable. En la etapa de comparacin, los gerentes se
interesan de manera particular en el tamao y la direccin de la variacin.
Las medidas Administrativas.

Los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles: no


hacer nada; corregir el desempeo real o revisar los estndares. No hacer
nada se explica por s mismo.

Corregir el Desempeo Real.

Robbins y Coulter (2005) establecen

al

respecto

establecen

al

respecto
si la fuente de variacin del desempeo es un trabajo insatisfactorio, el gerente
desear tomar medidas correctivas. Como ejemplos de esta accin correctiva
podran ser el cambio de la estrategia, la estructura, las prcticas de

compensacin o los programas de capacitacin; el rediseo de empleos o el


despido de empleados. (p.463).

Los autores consideran que un gerente que decide corregir el


desempeo real necesita tomar otra decisin: debe tomar una medida
correctiva inmediata o bsica.

Medida Correctiva Inmediata, de acuerdo a Robbins y Coulter (2005)


resuelve los problemas al instante para que el desempeo retome su curso
(p.463).

Medida Correctiva Bsica, de acuerdo a Robbins y Coulter (2005)


analiza cmo y por qu se desvi el desempeo y despus corrige la causa
de la desviacin (p.463).
Consideran los autores respecto a las dos medidas que no es raro
para los gerentes racionalizar que no tienen tiempo para tomar medidas
bsicas y, por lo tanto, deben contentarse con eliminar el fuego mediante la
accin correctiva inmediata. No obstante, los gerentes eficaces analizan las
desviaciones, y cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para
sealar y corregir las causas de la variacin.-

Revisar los Estndares.


Robbins y Coulter (2005) sealan es posible que la variacin sea
resultado de un estndar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido
demasiado alta o baja. (p.463).

De lo anterior se deduce que en tales casos es el estndar el que


requiere accin correctiva, no el desempeo.

El problema ms difcil es revisar un estndar de desempeo hacia


abajo. Si a un empleado, equipo o unidad de trabajo le falt mucho por
alcanzar su meta, su respuesta natural ser culpar a la meta por la variacin.
Por ejemplo los vendedores que no logran cumplir con su cuota mensual
pueden atribuir el fracaso a una cuota poco realista. Puede ser cierto que
cuando los estndares son demasiado altos, esto ocasiona una variacin
significativa que incluso contribuye a desmotivar a los empleados que son
evaluado.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Desde que la planificacin se lleva a cabo, una estructura


organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los
objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz, y
an as, no existe la seguridad de que las actividades se realicen segn lo
planeado, ni de que los objetivos que los gerentes desean de hecho se estn
logrando, esto genera la importancia que tiene el control dentro del proceso
administrativo.

En este sentido Robbins y Coulter (2005) establecen que el control es


importante porque es el vnculo final en las funciones de la gerencia. Es la
nica forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos
organizacionales se estn cumpliendo, y si no, las razones por las que no se
estn logrando. Otra razn por la que es importante el control es el
empowerment (otorgamiento de poder a los empleados) (p.459).

De lo anterior se deduce que los objetivos dan una direccin


especfica a los gerentes, no obstante slo establecer objetivos o hacer que
los empleados acepten los objetivos que se han fijado no es una garanta de

que se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Los
gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento para tener la seguridad
de que de hecho, se est llevando a cabo lo que se supone que los dems
deben hacer y de que sus objetivos se estn logrando. En cuanto al
empowerment mucho gerentes se niegan a conferir poder a sus empleados
porque temen que stos cometan algn error por el cual el gerente deba
responsabilizarse, por ello muchos gerentes se sienten tentados a hacer las
cosas por s mismos y evitan el empowerment. Sin embargo esta renuencia
se reduce si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que
proporcione informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los
empleados
.
TIPOS DE CONTROL

Para lograr el control de la organizacin se puede aplicar procesos de


control social, burocrtico, de clan, de gestin, financiero y presupuestario.

CONTROL SOCIAL

Desde el punto de vista humano, el control organizacional est


orientado hacia el comportamiento humano dentro de la empresa, para
obtener la eficacia y eficiencia necesarias.
En este sentido Chiavenato (2001) establece: El Control Social
corresponde a todos los

medios y mtodos utilizados para inducir a las

personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin


social o de la propia sociedad. (p.359)

En este sentido se puede afirmar que las organizaciones sociales y


tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas, ya que el
poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra
persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su
comportamiento.

En este sentido Chiavenato (2001) seala que el poder es legtimo


cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad y la
autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de
documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin,
descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para
conocimiento general de las personas involucradas.

De la cita anterior se desprende que el control social puede hacerse


tambin mediante normas, reglas y reglamentos.

Y esas normas, reglas y reglamentos, pueden ser prescriptivos o


restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben
hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben
hacer.

En todo proceso de control debe tenerse en cuenta los factores


humanos frente a las implicaciones racionales y simblicas sobre el
comportamiento de las personas

(http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml) Fecha de
consulta 06 de Febrero de 2007.

Control Burocrtico
Bateman y Snell (2005) definen el control burocrtico como el uso de
reglas, reglamentos y autoridad para guiar el desempeo (p.490).

En relacin al planteamiento de los autores el control burocrtico


comprende

aspectos

tales

como

elaborar

presupuestos,

informes

estadsticos, evaluaciones del desempeo y cosas semejantes para regular


el comportamiento y los resultados.

Caractersticas y Requerimientos del Control Burocrtico.


De acuerdo a Bateman y Snell (2005) el control burocrtico Utiliza
reglas formales, estndares, jerarqua y autoridad legtima. Funciona mejor
cuando las tareas son seguras y los trabajadores son independientes.
(p.491).

En la cita anterior los autores destacan la autoridad organizacional,


se basa en procedimientos y en la autoridad.

En este sentido Robbins y Coulter (2005) sealan que el control


burocrtico se basa en mecanismos administrativos y jerrquicos, como
normas, reglamentaciones, polticas, estandarizacin de las actividades,
descripciones de empleos bien definidas y presupuestos (p.458).

Los autores

indican que todos estos elementos en los que se

fundamenta el control burocrtico, es para asegurar que los empleados


exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de
desempeo.

Control de Clan
Bateman y Snell (2005) establecen que el control de clan est basado
en las normas, valores, metas compartidas y confianza entre los miembros
del grupo (p.491).

Los autores sealan que el control de clan se fundamenta en la idea


de que los empleados pueden compartir los valores, las expectativas y las
metas de la organizacin y actuar en consecuencia.

Caractersticas y Requerimientos del Control de Clan.


De acuerdo a Bateman y Snell (2005) el control de clan comprende
la cultura, los valores compartidos, las creencias, las expectativas y la
confianza. Funciona mejor cuando no hay una mejor manera de hacer un
trabajo y cuando aplica el empowerment para que los empleados tomen
decisiones (p.491).

De lo anterior se deduce que cuando los miembros de la organizacin


tienen los mismos valores y las mismas metas, y confan unos a otros, los
controles formales se vuelven menos necesarios.

TECNICAS REQUERIDAS PARA EL DESARROLLO DE LOS


GERENTES.

LAS DEL LIBRO DE KOONTZ DE AQU EN ADELANTE REVISAR .


La experiencia en el puesto (complementada por la asesora, la
rotacin de asignaciones y otra capacitacin interna), son con mucho la
forma ms popular de desarrollo gerencial. La siguiente tabla muestra los
porcentajes de tcnicas, que de acuerdo con gerentes de personal, son los
mtodos ms importantes de desarrollo en sus empresas:

Mtodos de desarrollo
Experiencia en el puesto
Asesora de los superiores
Clases en las aulas de la empresa
Rotacin de asignaciones
Programas universitarios
Programas de asesora
Otros

Porcentajes
68.20
20.9
04.7
02.4
02.3
01.1
01.10

Capacitacin Gerencial en el Puesto

La capacitacin en el puesto es uno de los mtodos de desarrollo ms


comn. Tcnicas importantes incluyen la rotacin de puestos, el mtodo de
asesora y reemplazo, paneles de gerentes en entrenamiento y aprendizaje
de accin.

Rotacin de puestos

Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de


un individuo de un departamento a otro para ampliar su comprensin y

experiencia e identificar sus fortalezas y debilidades para descubrir los


puestos que prefiere.

Ventajas

La rotacin de puestos tiene muchas ventajas, adems de


proporcionar una experiencia de capacitacin muy amplia para cada persona,
ayuda a evitar el estancamiento mediante la introduccin constante de
nuevos puntos de vista en cada departamento, puede mejorar la cooperacin
interdepartamental, se entienden mejor los problemas de los dems y
propicia la familiarizacin de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Desventajas
La desventaja de la rotacin de puestos es que alienta la
generalizacin y tiende a ser ms apropiada para desarrollar gerentes
generales de lnea que especialistas de staff funcional, se requiere evitar el
olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento para ocupar algn
puesto que quede vacante.

El xito de la rotacin se encuentra en los siguientes pasos:


Que el programa se disee para las necesidades y capacidades de la
persona que en particular se va a capacitar y no represente una secuencia
habitual de pasos que todos deben seguir.
Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la
persona, as como las necesidades de la empresa.

Se requiere definir el tiempo en que una persona habr de pasar en


determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.

Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar


capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y
vigilen el desempeo y desarrollo de manera interesada y competente.

Administracin de recursos humanos global y rotacin de puestos.


En las empresas multinacionales la rotacin de puestos cobra un
nuevo significado, ya que es un medio importante para que las empresas
mantengan su flexibilidad y responsabilidad an cuando crezcan en un
tamao enorme. Para enfrentar la incertidumbre del medio ambiente actual,
una organizacin compleja internacional requiere ser multifuncional cuyo
prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional mvil, y altamente
capacitado. La ventaja de la rotacin global de puestos es la red de enlaces
informales que crea, asegurando una comunicacin superior a travs de las
fronteras y comprensin mutua as como un estricto control. La comunicacin
y comprensin se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes
sitios de la empresa.

Dentro de la rotacin de empleados en una empresa global, a los


empleados se les enva juntos a algn programa universitario de capacitacin
gerencial en donde adems de aprender la capacidades bsicas, se logre
una identificacin ms fuerte con la cultura y los valores de la compaa. El
propsito de la rotacin y desarrollo de gerentes busca crear valores
compartidos y un panorama consistente de la organizacin y sus objetivos
propiciando la comunicacin y asegurando mediante un sentido de valores y

propsitos compartidos el que se cumplan con las polticas de la


organizacin.

Mtodo de asesora y reemplazo


En el mtodo de asesora y reemplazo, el empleado en capacitacin
trabaja directamente con la persona a la que va a reemplazar, y sta a su vez
es responsable del asesoramiento de la persona en capacitacin.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deber ser un buen instructor y
asesor. Adems la motivacin para capacitar a su reemplazo depender de
la calidad de la relacin entre ellos.

Paneles de gerentes en entrenamiento


Es el mtodo que busca proporcionar al personal de nivel gerencial
medio, la experiencia para analizar los problemas de la compaa
invitndolos a participar en un panel junior de directores, y formular
recomendaciones sobre las polticas generales de la compaa.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas
en capacitacin de nivel medio para el anlisis de alto nivel sobre los
problemas generales de la compaa y la formulacin de polticas para
resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se
reune con el panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como
la estructura organizacional, la compensacin a ejecutivos y los conflictos
interdepartamentales, con lo que se familiarizan en la solucin de los
problemas a nivel organizacional.

Aprendizaje accin
Es la tcnica de capacitacin mediante la cual las personas en
entrenamiento gerencial trabajan tiempo completo en el anlisis y solucin de
problemas de otros departamentos o agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en
capacitacin, el tiempo libre para trabajar horario completo en proyectos, en
el anlisis y solucin de problemas en departamentos que no le son propios.
Las personas en capacitacin se renen peridicamente con el grupo de
proyecto con quienes se analizan y discuten los resultados y progresos.

Las ventajas de esta tcnica son que proporciona al personal la


experiencia real con problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de
capacidades en el anlisis y solucin de problemas y la planeacin, adems
de que se suelen encontrar soluciones importantes. La principal desventaja
es que al permitir que los capacitados trabajen en proyectos externos, la
empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo de un
gerente competente.

Tcnicas Bsicas del Desarrollo Fuera del Puesto


Existen otras muchas tcnicas para desarrollar gerentes fuera del
trabajo como las conferencias, seminarios o asistencia a programas
universitarios que se analizan a continuacin.

Mtodo de estudio de casos


Es un mtodo de desarrollo en el que al gerente se le presenta una
descripcin escrita de un problema organizacional para su diagnstico y
solucin.

El mtodo tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la


experiencia real en la identificacin y anlisis de problemas complejos en un
medio en el que sus progresos pueden ser guiados sutilmente por un
moderador capacitado.

Juegos gerenciales
Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten
entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin con
compaas reales pero en simulacros. En este juego gerencial las personas
en capacitacin son divididas en compaas de cinco a seis personas cada
una de las cuales debe competir con la otra en un mercado simulado.

Seminarios externos

Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales


dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en sus
gerentes en reas como:
Administracin general
Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administracin internacional

Finanzas, etc.

Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar
documentos de negocios, hasta planeacin estratgica y capacitacin para
gerentes.
Programas relacionados con universidades

Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el


desarrollo gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de
educacin continua en liderazgo, supervisin y otros. Se trata de programas
que duran de uno a cuatro das o inclusive programas de desarrollo ejecutivo
que duran de uno a cuatro meses.
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento
gerencial de alto nivel de una empresa las recientes habilidades
administrativas, as como prctica en el anlisis de complejos problemas
organizacionales.
La mayora de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos
y los coloca en un ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo
que dura el programa.

Interpretacin de papeles
Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados representan un
papel de personas en una situacin gerencial real.
La intencin de ste mtodo es crear una situacin real y
posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes

de actuantes especficos en esa situacin. La idea del ejercicio es resolver el


problema que se tiene a la mano y de esa manera desarrollar habilidades en
reas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.
La interpretacin de papeles puede ser una manera agradable y poco
costosa de desarrollar nuevas experiencias.
Esta tcnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una
hora o ms y es posible que los participantes lo consideren una prdida de
tiempo si el instructor no prepara una explicacin completa de lo que debera
aprender.

Modelo de comportamiento

Es la tcnica de capacitacin en la que los empleados observan


primero las buenas tcnicas gerenciales en una pelcula y posteriormente
actan una situacin simulada, para que luego se les proporcione
retroalimentacin y elogios por parte de sus supervisores.
Esta tcnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas
en entrenamiento la manera adecuada de hacer algo y permite que la
persona

practique

el

modelo

correcto

posteriormente

ofrece

retroalimentacin en relacin con su desempeo.

Centros internos de desarrollo

Es el mtodo realizado en la compaa, para exponer a los prospectos


de gerentes a ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades
gerenciales.

Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente


combinan el aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios)
con otras tcnicas como los centros de evaluacin, y la interpretacin de
papeles para ayudar al desarrollo de los gerentes.
(FALTA UBICAR LINK POR INTERNET). Y FECHA DE CONSULTA
BASES LEGALES.

Seguidamente se sealan los documentos que presentan los aspectos


legales que sustentaran el desarrollo de la investigacin planteada.

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley Orgnica


del Tribunal Supremo de Justicia de la Repblica Bolivariana de Venezuela,
la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal, Ley Orgnica de Planificacin, Ley del Ejercicio
de la Profesin de Licenciados en Relaciones Industriales y Recursos
Humanos.

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en el


artculo 185 establece El Consejo Federal de Gobierno es el rgano
encargado de la planificacin y coordinacin de polticas y acciones para el
desarrollo del proceso de descentralizacin y transferencia de competencias
del Poder Nacional a los Estados y Municipios... (p.25).
Igualmente en el artculo 166 establece en cada Estado se crear un
Consejo de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas, presidido por
el Gobernador... (p.22)

En ese sentido seala el artculo 182 de la misma Constitucin Se


crea el Consejo Local de Planificacin Pblica, presidido por el Alcalde...
(p.25).

De los artculos anteriores se puede interpretar que la planificacin


como funcin gerencial es competencia del Consejo Federal de Gobierno
para coordinar polticas y acciones en pro de la descentralizacin y
transferencia de competencias a los Estados y Municipios, crendose de
igual forma consejos de planificacin a nivel estadal y a nivel municipal, con
lo cual la Constitucin faculta a los entes gubernamentales para la creacin
de tan importantes rganos, reafirmndose la importancia de la planificacin
y desarrollo como funcin fundamental del Estado.

El Artculo 299 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de


Venezuela seala:
El rgimen socioeconmico de la Repblica Bolivariana de Venezuela se
fundamenta en los principios de justicia social, democratizacin, eficiencia,
libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad, a los
fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y
provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa
privada promover el desarrollo armnico de la economa nacional con el fin
de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de
vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando
la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y
equidad del crecimiento de la economa, para garantizar una justa distribucin
de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica, participativa
y de consulta abierta. (p.40).

Expresamente el artculo anterior obliga al Estado, conjuntamente con


la iniciativa privada, a promover el desarrollo armnico de la economa
nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado
nacional, entre otros, as como tambin promover mediante mecanismos

efectivos la participacin social, a fin de asegurar una planificacin


estratgica, democrtica, participativa y de consulta abierta.

Ley Orgnica del Tribunal Supremo de Justicia de la Repblica


Bolivariana de Venezuela, establece en su artculo 1
La presente Ley tiene por objeto establecer el rgimen, organizacin y
funcionamiento del Tribunal Supremo de Justicia. El Tribunal Supremo de
Justicia constituye parte del Sistema de Justicia, es el mximo rgano y rector
del Poder Judicial, y goza de autonoma funcional, financiera y
administrativa...(p.3).

Tan importante funcin como es la organizacin del mximo tribunal la


establece esta ley, le corresponde la direccin y la administracin del Poder
Judicial, incluyendo la elaboracin y ejecucin de su presupuesto, as como
la inspeccin y vigilancia de los Tribunales de la Repblica y de las
Defensoras Pblicas.

La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del


Sistema Nacional de Control Fiscal, en su artculo 4 establece:
Se entiende por Sistema Nacional de Control Fiscal, el conjunto de rganos,
estructuras, recursos y procesos que, integrados bajo la rectora de la
Contralora General de la Repblica, interactan coordinadamente a fin de
lograr la unidad de direccin de los sistemas y procedimientos de control que
coadyuven al logro de los objetivos generales de los distintos entes y
organismos sujetos a esta ley, as como tambin al buen funcionamiento de la
Administracin Pblica. (p.4).

Igualmente establece en su artculo 5 lo siguiente:


La funcin de control estar sujeta a una planificacin que tomar en cuenta
los planteamientos y solicitudes de los rganos del Poder Pblico, las
denuncias recibidas, los resultados de la gestin de control anterior, as como
la situacin administrativa, las reas de inters estratgico nacional y la
dimensin y reas criticas de los entes sometidos a control. (p.4).

De los artculos anteriores se desprende que la Contralora General de


la Repblica es el rgano al que le corresponde el control, la vigilancia y la
fiscalizacin de los ingresos, los gastos y verificar la eficacia, eficiencia e
impacto de las operaciones y de los resultados de la gestin de los
organismos sujetos a control, para lo cual cuenta con un sistema nacional de
control fiscal, que viene a ser el conjunto de rganos, estructuras, recursos y
procesos que integrados bajo la rectora de la Contralora General de la
Repblica, interactan coordinadamente.

Ley Orgnica de Planificacin, seala en su artculo 1


La presente ley tiene por objeto establecer las bases y lineamientos para la
construccin, la viabilidad, el perfeccionamiento y la organizacin de la
planificacin en los diferentes niveles territoriales de gobierno, as como el
fortalecimiento de los mecanismos de consulta y participacin democrtica en
la misma. (p.5).

En el mencionado artculo se sientan las bases operacionales para


orientar la prctica de la planificacin y se establecen los mecanismos
institucionales de los distintos niveles de gobierno, para lograr que los
recursos y acciones pblicas asociados con el desarrollo del pas, se asignen
de manera planificada y se encausen hacia los fines y objetivos polticos,
sociales, culturales y econmicos consagrados en la Constitucin.

Ley del Ejercicio de la Profesin de Licenciados en Relaciones


Industriales y Recursos Humanos, establece en su artculo 6
Toda organizacin de carcter pblico o privada, de acuerdo con su desarrollo
y capacidad econmica, deber contemplar en su estructura organizacional el
funcionamiento de algn servicio en el rea de recursos humanos, de acuerdo
con las disposiciones establecidas en esta Ley y su Reglamento. (p.2).

Establece

la

importancia

de

independientemente del fin que tenga,

que

en

toda

organizacin

debe tener un rea de Recursos

Humanos, lo cual permite abordar con visin integradora el contexto laboral


orientado a lograr el desarrollo y bienestar de quienes integran la
organizacin.

BASES INSTITUCIONALES.

Resea Histrica del Palacio de Justicia de El Tigre.

El Palacio de Justicia de la Circunscripcin Judicial de El Tigre, Estado


Anzotegui fue inaugurado en el ao 2.004, esto como parte del proceso de
modernizacin del Poder Judicial que persigue la Direccin Ejecutiva de la
Magistratura (DEM), rgano dependiente del Tribunal Supremo de Justicia.

Con ocasin del proceso de modernizacin del Poder Judicial durante


el 2.004, la Direccin Ejecutiva de la Magistratura a travs de la unidad
coordinadora de proyectos, implement el sistema de gestin Juris 2.000 en
17 sedes del pas. El desarrollo e implementacin de un modelo integral de
gestin, decisin y documentacin que automatizara y agilizara las
actividades tribunalicias se inici en 1.998, cuando el Poder Judicial, en el
marco de un convenio suscrito entre el gobierno venezolano y el Banco
Mundial en 1.993, contrata a la empresa espaola Seintex S.A. para disear
esta herramienta tecnolgica y gerencial, que se denomin Juris 2.000.

En una primera etapa, el sistema Juris 2.000 entr en funcionamiento


en los tribunales penales de Barcelona y Barquisimeto, ciudades en donde se
construyeron las sedes pilotos del proyecto de modernizacin de los

tribunales. En el ao 2.002 se extendi la implementacin a los tribunales


civiles y de familia de esas ciudades, y se replic en los tribunales penales de
otras ciudades del pas.

En vista de los ptimos resultados de este sistema, en cuanto a


agilidad y transparencia de los procesos, el Poder Judicial venezolano
decidi instalarlo en todos los tribunales del pas, a pesar de que haba
concluido el convenio con el Banco Mundial. Es as como hasta el ao 2.003,
26

sedes

judiciales

funcionaban

con

el

Juris

2.000.

En el ao 2.004 la Direccin Ejecutiva de la Magistratura continu con


la automatizacin de la gestin tribunalicia. Hasta octubre, se haba
implementado el Juris 2.000 en 17 sedes, de las cuales diez pertenecen al
circuito laboral, tres a los penales, una a los tribunales superiores
contencioso-tributarios, una a los tribunales de municipio, una destinada a las
cortes de lo contencioso-administrativo y un Palacio de Justicia

(http://enm.tsj.gov.ve/institucionales/reglamento.asp)

Consultado

en

fecha 05 de Febrero de 2007.

La Misin y la Visin estn consagradas en la Ley Orgnica del Poder


Judicial.

Misin

Establecida en el artculo 2 de la Ley Orgnica del Poder Judicial:

El ejercicio de la potestad jurisdiccional de juzgar y hacer ejecutar lo


juzgado, corresponde exclusivamente a los tribunales y comprende a todas

las personas y materias en el mbito del territorio nacional, en la forma


dispuesta en la Constitucin y las leyes. Las decisiones judiciales sern
respetadas y cumplidas en los trminos que ellas expresen.

Visin

Establecida en el artculo 9 de la Ley Orgnica del Poder Judicial:

La justicia administrar en nombre de la Repblica y los tribunales


estn en el deber de impartirla conforme a la Ley y al derecho, con celeridad
y eficacia.

Producto de una entrevista preliminar a la Dra. Elaina Gamardo


Ledezma, Juez de Primera Instancia en lo Civil, Mercantil, Trnsito y Agrario
de la Circunscripcin Judicial del Estado Anzotegui, la estructura
organizativa de los Tribunales Civiles de El Tigre, es la siguiente:

FIGURA 1
Estructura Organizativa de los Tribunales Civiles de la Circunscripcin
Judicial de El Tigre, Estado Anzotegui

Juez

Alguacil

Secretaria

Asistente

Asistente

Asistente

Archivo

Asistent
e

Asistent
e

Asistent
e

Fuente: La Autora, 2006.

DEFINICIN DE VARIABLES.

Partiendo del deber ser planteado en el marco terico, se considera


que las variables son imprescindibles para la obtencin

de informacin

fundamental, para lograr obtener los datos que debidamente procesados y


analizados permitirn el logro de los objetivos de investigacin planteados.

En este sentido seala Arias (2006) que variable es una caracterstica


o cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto
de anlisis, medicin, manipulacin o control en una investigacin. (p.57).

En la cita anterior el autor indica que la variable son propiedades de la


realidad cuantificables, cualitativas, se puede modificar, es objeto de estudio,
es medible.
Sampieri, Collado y Lucio (2003) definen variable es una propiedad
que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse
(p.143).

Lo establecido por los autores indica que la variable se aplica a un


grupo de personas u objetos, los cuales adquieren diversos valores o
manifestaciones respecto a la variable.

Las variables sern determinantes en el tipo de estudio a realizar, por


cuanto su cumplimiento y aplicacin impulsarn el xito en este trabajo. En
este sentido se aplicarn las siguientes variables a fin de recabar los datos:
Praxis: Variable que permitir obtener informacin sobre la forma en
que los procesos se desarrollan en los Tribunales Civiles de la
Circunscripcin Judicial de El Tigre.
Aspecto de planificacin: Variable que permitir levantar informacin
sobre la manera en que se ejecuta la funcin de planificacin, en los
tribunales objeto de la presente investigacin.

Aspecto de Organizacin: Variable que permitir obtener datos


respecto del cumplimiento de las actividades inherentes a la organizacin en
los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre.
Aspecto de Direccin: Variable que permitir obtener informacin
sobre el desarrollo de los procesos de direccin implementados por los
responsables de la gestin en los Tribunales objetos de estudio.
Aspecto de Control: Permitir levantar informacin para determinar
los esquemas de control utilizados en los Tribunales Civiles objeto de la
presente investigacin.
Expectativas: Variable que permitir conocer cuales seran las
expectativas del Recurso Humano que labora en los Tribunales Civiles
respecto a los aspectos que deben ser considerados en la formulacin del
programa de desarrollo gerencial.

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Como parte del marco conceptual teniendo como referencia las
interrogantes formuladas en el Planteamiento del Problema y los objetivos de
la investigacin, se establecer el tipo de estudio que se realizar, es decir,
la descripcin metodolgica, la definicin del universo en estudio, los
instrumentos de recoleccin, las tcnicas de anlisis de datos, el anlisis de
los resultados, as como los resultados esperados.

TIPO DE INVESTIGACIN
Existen diversos tipos de estudios en la investigacin y de cada tipo de
estudio depende la estrategia a seguir.
Se considera que el tipo de investigacin a realizar ser de campo y
bibliogrfica.
Respecto a la Investigacin de campo seala Arias (2006):
...es aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de
los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna. (p.31).

La cita anterior se refiere a que el investigador obtiene la informacin


de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano sin alterar las
condiciones existentes.

La investigacin se enmarcar en un estudio de Campo por cuanto los


datos se recabarn directamente de los

Tribunales Civiles de la

Circunscripcin Judicial de El Tigre, Estado Anzotegui.

NIVEL DE LA INVESTIGACIN
Con mucha frecuencia, el propsito del investigador consiste en
describir situaciones, eventos y hechos.
Arias (2006) define el nivel de investigacin como al grado de
profundidad con que se aborda un fenmeno u objeto de estudio. (p.23).

En la cita anterior el autor indica que el nivel de investigacin se


refiere a que tan lejos es el enfoque que se haga sobre cmo una persona,
grupo o cosa funcione en la actualidad.
El nivel de investigacin ser descriptivo ya que en base a lo
establecido en el marco terico, se podr describir la forma correcta en que
los administradores de justicia de los tribunales objeto de estudio, desarrollan
las funciones gerenciales.
En este sentido Arias (2006) define la investigacin descriptiva como
la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. (p.24).
En la cita anterior el autor indica que la investigacin descriptiva
interpreta la situacin tal como es.

Tamayo (2005) establece que la investigacin descriptiva:


comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual, y la composicin o procesos de los fenmenos. El enfoque
se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cmo una persona, grupo o
cosa se conduce o funciona en el presente. (p.46)

En la cita anterior el autor indica que la investigacin descriptiva


trabaja sobre realidades de hecho, y su caracterstica fundamental es la de
presentarnos una interpretacin correcta.
DISEO DE INVESTIGACIN.

El diseo de la investigacin es el planteamiento de una serie de


actividades sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las
particularidades de cada investigacin y que nos indican los pasos y pruebas
a efectuar y las tcnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos.

Al respecto Tamayo (2005) define el diseo de investigacin:


Es la estructura a seguir en una investigacin, ejerciendo el control de la
misma a fin de encontrar resultados confiables y su relacin con las
interrogantes surgidos de los supuestos e hiptesis-problema. Constituye la
mejor estrategia a seguir por el investigador para la adecuada solucin del
problema planteado. (p.312).

De la cita se desprende que son los pasos a seguir en la investigacin


con el fin de lograr un resultado veraz, siempre y cuando esos pasos o
etapas se relacionen con las interrogantes planteadas en el problema.

Lo que le permitira al investigador concebir la manera prctica y


concreta de responder a las preguntas de investigacin y cubrir sus objetivos
o intereses, seleccionando uno o ms diseos de investigacin y aplicarlo
al contexto particular de su estudio.
Arias (2006) define el diseo de investigacin como la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado.
En atencin al diseo, la investigacin se clasifica en: documental, de campo
y experimental. (p.26).

En la cita anterior el autor indica que es el plan a seguir por el


investigador para darle solucin a la situacin planteada.

De acuerdo a Sampieri, Collado y Lucio (2003) diseo de


investigacin: se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la
informacin que se desea. (p.184).

De lo anterior se deduce que el diseo seala al investigador lo que


debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y para contestar las
interrogantes de conocimiento que se ha planteado.
Balestrini (2002) define diseo de investigacin como el plan global
de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente
correcto tcnicas de recogida de datos a utilizar, anlisis previstos y
objetivos. (p.131).

En relacin al planteamiento del autor el diseo de investigacin intenta


dar de una manera clara y no ambigua, respuestas a las preguntas
planteadas.

Cada investigacin contiene en s misma un nivel de especificidad, al


respecto Balestrini (2002) seala:
...que puede orientarse hacia la exploracin, la descripcin, la explicacin, la
experimentacin o hacia una respuesta operativa factible, etc, y en este
sentido se hace necesario proponer un diseo que se adecue a los objetivos
fijados y adems permita la introduccin de ciertos controles en la recoleccin
de datos. Existen muchas propuestas de clasificacin de los tipos de diseo
de investigacin, pero de manera primaria, en relacin al tipo de datos que se
deben recolectar, stos se pueden clasificar en diseos de campo y diseos
bibliogrficos. (p.131).

En la cita anterior el autor indica que el diseo de investigacin se


define en funcin de los objetivos establecidos en el estudio, es importante
sealar que no existe un solo tipo de diseo a utilizar para todas las
investigaciones.

Sobre la base de lo expuesto el diseo de la investigacin que se


aplicar ser de campo y documental, debido a que el marco terico
referencial

permitir

establecer

una interaccin

entre

los objetivos

planteados y la realidad de la situacin de campo, con la finalidad de


observar y recolectar datos directamente de la realidad en estudio, en su
estado natural, para posteriormente analizar e interpretar los resultados.

Tamayo (2005) define la Investigacin de Campo


cuando los datos se recogen directamente de la realidad por lo cual los
denominamos primarios su valor radica en que permiten cerciorarse de las
verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos. Lo cual facilita la
revisin o modificacin en caso de surgir dudas. Conviene anotar que no toda
informacin puede alcanzarse por esta va ya sea por limitaciones especiales
o de tiempo, problemas de escasez o de orden tico. (p.110).

La cita anterior se refiere a que la investigacin de campo es un


estudio donde los datos se recogen directamente de la realidad, lo que

permite verificar el estado original de la informacin y en ese caso se dice


que los datos obtenidos a partir de la aplicacin en la investigacin de un
diseo de campo, son llamados datos primarios.

Ese diseo permitir establecer una interaccin entre los objetivos y la


realidad de la situacin de campo, profundizar en la comprensin de los
hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos.

As mismo, la investigacin ser documental, ya que la informacin


proporcionara al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio
ms rica, en cuanto al conocimiento de la misma para plantear hiptesis
futuras.

Por su parte la investigacin documental segn Arias (2006):


...es un proceso basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis,
crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas,
audiovisuales o electrnicas. (p.27).

En la cita anterior el autor indica que el propsito de este diseo es el


aporte de nuevos conocimientos, el estudio de diferentes fenmenos a
travs de la documentacin existente.

La investigacin se llevar a cabo en los Tribunales Civiles de la


Circunscripcin Judicial de El Tigre, Estado Anzotegui.

POBLACIN

Una investigacin puede tener como propsito el estudio de un conjunto


numeroso de objetos, individuos e incluso de documentos para ser
estudiados y medidos.
Parra (2003) define la poblacin es el conjunto integrado por todas las
mediciones u observaciones del universo de inters en la investigacin. Por
lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas
como caractersticas a medir. La poblacin puede ser finita o infinita. (p.15).

El autor considera que la poblacin est compuesta por todo lo


medible u observable en la investigacin y que por ello se pueden precisar
varias poblaciones en un solo universo y adems la poblacin puede ser
limitada o ilimitada.
En este sentido Balestrini (2002) define poblacin como un conjunto
finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan caractersticas
comunes (p.137).

El autor considera que necesariamente los elementos de la poblacin


no tienen que estar referidos nica y exclusivamente a individuos, pueden
ser instituciones, animales, objetos fsicos, etc., en funcin de la delimitacin
del problema y de los objetivos de la investigacin.

Seala Tamayo (2005) Poblacin:


...totalidad de un fenmeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de
anlisis o entidades de poblacin que integran dicho fenmeno y que debe
cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de

entidades que participan de una determinada caracterstica, y se le denomina


poblacin por constituir la totalidad del fenmeno adscrito a un estudio o
investigacin. (p.176).

En la cita anterior el autor seala la totalidad del fenmeno a estudiar


en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin.
Arias (2006) la poblacin: es un conjunto finito o infinito de elementos
con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. (p.81).

En la cita anterior el autor seala que la poblacin es aquel grupo de


personas, hechos o casos, objeto de estudio con caractersticas en comn
de donde se originan datos para la investigacin.
Tamayo (2005) seala cuando para un estudio se toma la totalidad
de la poblacin y, por ello, no es necesario realizar un muestreo para el
estudio o investigacin que se proyecta, se dice que se ha investigado en
universo (p.176).

Considera el autor que al ser factible tomar toda la poblacin para el


estudio a realizar no es necesario hacer un muestreo y por esa razn se dice
que se ha investigado en universo.

En la investigacin la poblacin objeto de estudio estar representada


por un universo de veintitrs (23) personas que integran los Tribunales
Civiles de la Circunscripcin Judicial de El Tigre, Estado Anzotegui.

Distribucin Poblacional

Cargo:

Nmero de Personas:

Jueces

02

Secretarias

02

Alguaciles

02

Asistentes Administrativos

12

Archivistas

04

Trabajadores de Mantenimiento

01

Total

23

La poblacin objeto de estudio se tomar en su totalidad por cuanto su


tamao ser manejable para la investigadora.

MUESTRA
En relacin a la muestra Balestrini (2002) la define es en esencia, un
subgrupo de la poblacin. (p.141).

De lo anterior se deduce que la muestra es un subconjunto de


elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas
que se llama poblacin.
Arias (2006) define la Muestra: es un subconjunto representativo y
finito que se extrae de la poblacin accesible. (p.83).

En la cita anterior el autor seala que la muestra forma parte de un


todo lo cual permite obtener datos para la investigacin.
Tamayo (2005) define la Muestra ...a partir de la poblacin
cuantificada para una investigacin se determina la muestra, cuando no es
posible medir cada una de las entidades de poblacin; esta muestra, se
considera, representativa de la poblacin. (p.176).

En la cita anterior el autor indica que es un grupo de individuos que se


toma de la poblacin y se investiga.

En virtud de la cantidad de personal que labora en los Tribunales


Civiles se considera consultar la opinin de todos.

Por lo tanto considerando que se trata de una poblacin finita y


accesible a las posibilidades de la investigadora, se prescindir de la tcnica
del muestreo.

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA


INFORMACIN

Para la recoleccin de datos, se aplicarn instrumentos que permitirn


conocer la informacin necesaria para cumplir con los objetivos de la
investigacin.
Arias (2006) define tcnica ...el procedimiento o forma particular de
obtener datos o informacin. (p.67).

Con relacin al planteamiento del autor la aplicacin de una tcnica


conduce a la obtencin de informacin, la cual debe ser guardada en un
medio, material, de manera que los datos puedan ser recuperados,
procesados, analizados e interpretados posteriormente.
Arias (2006) define instrumento de recoleccin de datos es cualquier
recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener,
registrar o almacenar informacin. (p.69).

El autor considera que el instrumento de recoleccin de datos es el


soporte que sirve para conseguir o guardar la informacin.

Entre los Instrumentos que se considera utilizar estn:

Revisin Documental

Este procedimiento permitir el anlisis de las diversas bibliografas,


informes y otros que se tendr acceso y que ser til para el estudio.
Cuestionario
Arias (2006) define cuestionario Es la modalidad de encuesta que se
realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. (p.74).

De la cita se desprende que es un instrumento que permite recopilar


datos y de esa forma estudiar el objetivo propuesto en la investigacin.

Tamayo (2005) define el cuestionario


es un instrumento consistente en una serie de preguntas a las que contesta el
mismo respondedor, el cuestionario contiene los aspectos del fenmeno que se
consideran esenciales; permite adems, aislar ciertos problemas que nos
interesan principalmente; reduce la realidad a cierto nmero de datos
esenciales y precisa el objeto de estudio. (p.185).

De lo anterior se deduce que es de gran utilidad en la investigacin, ya


que constituye una forma concreta de la tcnica de observacin, con lo cual
se lograra que el investigador fije su atencin en ciertos aspectos y se
sujeten a determinadas condiciones, ya que es una serie de interrogantes
con opciones de respuesta.

En la investigacin se utilizar un cuestionario, el cual se aplicar a las


personas que integran los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de
El Tigre del Estado Anzotegui.

El cuestionario estar conformado por una hoja portada con la


respectiva solicitud de colaboracin de los sujetos informantes, las
instrucciones para la ejecucin del cuestionario y las respectivas opciones
representadas en escala de Likert, como se presenta en el siguiente cuadro
(ver cuadro), que medirn los aspectos relacionados con la investigacin
para determinar la importancia de un diagnstico pertinente que permita
proponer un Programa de Desarrollo Gerencial para mejorar la Gestin en
los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de el Tigre. El
cuestionario se elaborar con cinco (5) opciones de respuestas, las cuales
sern: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.

Cuadro 3

ESCALA DE LIKERT

GRADO DE CONCORDANCIA

PONDERACION

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

CASI NUNCA

NUNCA

Fuente: Metodologa de la Investigacin (1992), (citado en Valles, 2000,


p.7).
Observacin Directa
Por medio de la Observacin se lograr conocer de manera ms
detallada el funcionamiento de los Tribunales Civiles de la Circunscripcin
Judicial de El Tigre.
Seala Tamayo (2005) Es aquella en la cual el investigador puede
observar y recoger los datos mediante su propia observacin. (p.183).

En la cita anterior el autor indica que en la observacin puede el


investigador percibir visualmente la informacin, en forma directa.
Arias (2006) define la observacin es una tcnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemtica, cualquier hecho,

fenmeno o situacin que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en


funcin de unos objetivos de investigacin preestablecidos. (p.69).

Con relacin al planteamiento del autor la observacin directa, permite


al investigador la percepcin de hechos o fenmenos de inters, a travs de
la utilizacin de los sentidos.
PRUEBA PILOTO

Es una prueba previa de los instrumentos y procedimientos de


recoleccin de los datos.
Tamayo (2005) seala respecto a la prueba piloto A fin de estar
seguros de la consistencia y validez del diseo metodolgico es conveniente
someter los instrumentos y las tcnicas a una prueba previa, la cual nos
asegurar su confiabilidad. (p.212).

La cita anterior indica que antes de realizar la investigacin es


conveniente y necesario para la efectividad de la misma cuestionar la calidad
de los instrumentos que se han diseado y se piensa aplicar, la prueba
permite ver las diferencias existentes en torno al diseo metodolgico lo cual
permitira los ajustes necesarios en torno a la investigacin que se realizar
posteriormente.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Segn Sampieri, Collado y Lucio (2003), sealan: ...el instrumento de
recoleccin de datos debe reunir dos requisitos esenciales: Confiabilidad y
Validez. La confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al grado en

que la aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales


resultados.... (p. 346).

De lo anterior se desprende que un instrumento confiable dar


resultados

consistentes,

de

manera

tal

que

la

investigacin

est

fundamentada en la seguridad de la informacin, evitando as interpretacin y


respuestas diversas relacionadas con una misma variable.

En cuanto a la validez del instrumento, Sampieri, Collado y Lucio


(2003), sealan La validez, en trminos generales, se refiere al grado en
que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. ( p.346).

Con ello los autores quieren significar que es fundamental, cuando se


disee el instrumento, no desviar la atencin de la variable, a fin de que la
pregunta a formular se oriente a ella y logre obtener la informacin requerida.

Para validar el instrumento se proceder a la revisin por parte de un


grupo de personas calificadas y expertas en el rea de Gerencia de
Recursos Humanos, para determinar si las variables en estudio son medidas
por el cuestionario con suficiente exactitud.

Una vez elaborado el instrumento, se construir un formato para


determinar la validez de contenido y unificar los criterios de los tres (3)
expertos. Luego se analizarn las observaciones emitidas por los expertos
para llevar a cabo las correcciones pertinentes.

Para el clculo de la confiabilidad se utilizar el mtodo del coeficiente


de Cronbach. Se ejecutar una prueba piloto dirigida a cinco personas.

Para cada tem del cuestionario, se procedi a asignar una puntuacin


para las opciones de respuesta siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca, a las preguntas con orientacin positiva se le asigno la
puntuacin en forma descendente (del 5 al 1) o ascendente si la pregunta
tena orientacin negativa (del 1 al 5).
Los resultados de la prueba sern incluidos en el programa SPSS-13,
para el clculo de la confiabilidad utilizando el mtodo mencionado.
TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
Para procesar y analizar la informacin, se aplicar la estadstica
descriptiva o inferencial

con

apoyo

de tablas y algunas grficas

representativas, que permitirn entender con mayor claridad los resultados


que se obtendrn. As mismo el clculo de promedios y de porcentajes para
cada tem, permitir la representacin en tabla de registros de datos y
grficos ilustrativos de los resultados que se obtendrn.
Tamayo (2005) seala al respecto:
en las tcnicas de anlisis de datos los datos tienen su significado nicamente
en funcin de las interpretaciones que les da el investigador. De nada servir
una abundante informacin si no se somete a un adecuado tratamiento
analtico; pueden utilizarse tcnicas lgicas y estadsticas. (p.212).

De lo anterior se deduce que el anlisis que se practique a los datos


depender de factores, tales como; el nivel de medicin de las variables y del
inters del investigador, ya que de la interpretacin que le de el investigador
dependern los datos y de que la tcnica utilizada para el anlisis sea
realmente la adecuada, para lo cual se podran aplicar tcnicas lgicas y
estadsticas, que sern empleadas para determinar lo que indican los datos

recolectados. Las tcnicas lgicas estn comprendidas por (la deduccin, la


induccin, la sntesis o anlisis) y las tcnicas estadsticas por (las
inferenciales y las descriptivas).

Tanto la elaboracin como el tratamiento de los datos que se


obtendrn en la investigacin ser mediante proceso mecnico. A travs de
la

utilizacin

del

programa

Estadstico-Programa-Ciencias

Sociales

(SPSS.13) aplicado al proceso de investigacin.

ANALISIS E INTERPRETACION:
Los datos que se obtendrn producto de la investigacin sern
tabulados a los efectos de poder analizarlos. Casi siempre el investigador
busca, en primer trmino, describir los datos y posteriormente realizar un
anlisis estadstico para relacionar las variables de estudio.

Los resultados finales se presentarn a travs de cuadros,


debidamente analizados y se describirn los datos obtenidos a fin de arribar
a inferencias que permitan obtener un diagnstico de la gestin actual y
poder proponer un programa de desarrollo gerencial que procure solventar
las debilidades ms crticas en la gestin de los tribunales.

***.a fin de posteriormente reflejarlo en una matriz de doble entrada (o


matriz de doble frecuencia) con frecuencias relativas y de porcentajes y
contrastar el deber ser con los resultados. ****
RESULTADOS ESPERADOS
Con la investigacin se espera lograr presentar una serie de
lineamientos que aplicados por parte de quien administra justicia

pueda

mejorar la gestin en los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de


El Tigre, Estado Anzotegui.

Esos lineamientos estarn dirigidos a lograr una gestin ptima, con


tiempos de respuesta inmediata, oportuna, as como tener usuarios
realmente satisfechos en todo sentido. Cabe destacar que nada de lo
anteriormente planteado ser posible sin la colaboracin de todo el recurso
humano que labora en los Tribunales Civiles de la Circunscripcin Judicial de
El Tigre.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Tamayo (2005) define cronograma es la descripcin de las
actividades en relacin con el tiempo en el cual se van a desarrollar (p.219).

Igualmente se puede afirmar que ello implica determinar con precisin


cules son esas actividades, a partir de los aspectos tcnicos presentados en
el proyecto.

En el que se establecen los lapsos en los que se estiman cumplir las


diversas etapas que conforman el proceso de investigacin, tal como se
enuncian a continuacin.

Actividades

Fecha de Iniciacin

1. Planteamiento del estudio.

Noviembre 2005

2. Elaboracin del Instrumento de recoleccin

Marzo 2006

de datos (preliminar).
3. Prueba, revisin y edicin del Instrumento.

Junio 2006

4. Programa de la ejecucin y procesamiento.

Septiembre 2006

5. Aplicacin de la encuesta.

Marzo 2007

6. Procesamiento y anlisis de los resultados.

Abril 2007

7. Creacin de la Propuesta.

Mayo 2007

8. Elaboracin del informe.

Junio del 2007

9. Presentacin de la Tesis

Julio del 2007

Fuente: La Autora, 2007.

BIBLIOGRAFA SEGMENTADA
En este punto del trabajo se incluye una breve sntesis del contenido
de los textos consultados y citados en el cuerpo del anteproyecto. A tal fin se
utilizaron los siguientes criterios de segmentacin:
1. Autores de Teora Indita
2. Expertos.
3. Divulgadores.
4. Compiladores
5. Pginas Web
6. Tsis
7. Leyes y Reglamentos