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UNIVERSIDAD

TECNOLOGICA
METROPOLITANA
Administración Estratégica para
mantenimiento
Herramientas estratégicas para el diagnóstico del
departamento de mantenimiento
EQUIPO:
MAXIMINO MANUEL ÁVILA MEX
JHOAN CANCHE ALEJOS
JOSÉ MANUEL ECHALAZ CAMPOS
OSCAR MANUEL PÉREZ CAN
DANIEL RAMAYO MONTALVO
MAESTRO:
ING. JUAN JESÚS NÚÑEZ ZAVALA
GRADO: 8
GRUPO: B
9 de junio del 2014

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Introducción.
Diseñar estrategias de mantenimiento mediante el análisis de factores humanos,
tecnológicos, económicos y financieros, para la elaboración y administración del plan
maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta,
contribuyendo a la competitividad de la empresa. Optimizar las actividades del
mantenimiento y las condiciones de operación de los equipos a través de técnicas y
herramientas de confiabilidad para incrementar la eficiencia global de los equipos y reducir
los costos de mantenimiento como apoyo a la sustentabilidad y la competitividad de la
empresa.

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disminución o conservación de la participación de mercado • Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los actuales • Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen. posición relativa de los costos y fortaleza competitiva de una empresa respecto a sus rivales. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? La estrategia es el alcance competitivo de la compañía dentro de la industria. Mientras mejor sea el desempeño general de la empresa menos probable será que necesite 3 . Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son: • Si las ventanas de la empresa crecen más rápido. Las deficiencias persistentes en el logro de las metas de desempeño y un rendimiento de débil en la relación con los rivales son señales de advertencia confiables de que la compañía padece de una elaboración o ejecución deficientes de la estrategia. coherencia interna. • Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversión de la empresa. capacidades y competitividad de una empresa. o de ambas.Resumen del capítulo 4 del libro Administración Estratégica de Thompson y Strickland Evaluar los recursos. • Si las fortalezas financieras y la clasificación de crédito de la empresa mejoran o empeoran. Evaluar la estrategia desde el punto de vista Cualitativo (su cobertura. • La imagen y reputación de la empresa antes sus clientes. lógica y pertinencia). Los dos mejores indicadores empíricos son: 1) Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados 2) si es un actor superior al promedio en la industria. lo que genera un aumento. Técnicas de evaluación de las capacidades de recursos. más lento o más o menos al mismo ritmo del mercado en su conjunto. y como se comparan con los de las empresas rivales. y como se compara con otras empresas de la industria. la mejor prueba Cuantitativa de una estrategia proviene de sus resultados.

Las fortalezas de los recursos adoptan varias formas: • Una habilidad. • Una competencia distintiva es una actividad competitiva importante que una empresa 4 . ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y sus oportunidades y amenazas externas? El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa. • Activos intangibles valiosos.cambios radicales en su estrategia. de ahí. a una distintiva: • Una competencia es una actividad que la empresa aprendió a desempeñar bien. • Activos humanos y capital intelectual. • Una competencia básica es una actividad competitiva importante que una empresa desempeña mejor que otras actividades internas. experiencia especializada o capacidad competitivamente importante. • Un logro o atributo que coloque a la compañía en una posición de ventaja comercial. Identificar las fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas Una fortaleza competitiva es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. • Análisis o negocios en cooperación empresariales competitivas valiosos. sus oportunidades comerciales y sus amenazas externas de su bienestar futuro. • Activos fijos valiosos. Evaluar las competencias y capacidades de una empresa La eficiencia de una empresa para efectuar diversas facetas de sus operaciones varía de la mera competencia en el desempeño de una actividad o una competencia básica y. • Activos organizacionales valiosos.

así. Una competencia distintiva es una fortaleza de recursos competitivamente importantes por tres razones: 1. mayor será su valor. 4. Es la base de una ventaja competitivamente sustentable. Destaca y añade poder a la estrategia. 2) Deficiencias de activos físicos. ¿Es durable la fortaleza de recursos? ¿Tiene un poder duradero? Mientras más dure el valor competitivo de un recurso. ¿Puede la fortaleza de recursos vencer fortalezas de recursos y capacidades competitivas de sus rivales? Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una empresa. es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en comparación con los demás) o una comparación que la coloca en desventaja en el mercado. ¿Cuál es el poder competitivo de una fortaleza de recursos? 1. Da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no posees. 5 . o de que sus marcas son más poderosas que las de sus rivales. Las debilidades de los recursos de una compañía se relacionan con: 1) Habilidades. Una debilidad de recursos. 2. organizacionales o intangibles competitivamente importantes o 3) Falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. ¿Es difícil copiar la fortaleza de recursos? Mientras más difícil y caro sea imitar la fortaleza de recursos de una empresa. 2. experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas competitivamente importantes del negocio.desempeña mejor que sus rivales. 3. o deficiencias competitiva. mayor será su valor competitivo potencial. como representa una fortaleza de recursos competitivamente superior. 3. ¿Es de verdad competitivamente superior el recurso? Las empresas tienen que estar alertas ante el orgullo de creer que sus competencias básicas son distintivas.

6 . donde el valor que se le da a los compradores es el mismo de vendedor a vendedor: la competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas con menores costos tienen ventaja. Las comparaciones precio-costo son en especial críticas en una industria de mercancíaproducto. cambios demográficos desfavorables. lo provechoso del análisis FODA proviene delas conclusiones sobre la situación de la empresa y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las 4 listas. el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por parte de los rivales. Identificar las oportunidades comerciales. las cueles pueden provenir del surgimiento de tecnologías más baratas o mejores. Pasos del análisis FODA 1. Identificar amenazas externas a la rentabilidad futura Algunos factores del ambiente externo plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo. posibilidad de un compra hostil. Listas FODA No basta elaborar listas de fortalezas. Identificar las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de la empresa. vulnerabilidad ante un aumento de las tasas de interés. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos? Mientras más se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales. 4. cambios adversos en las tasas de intercambio extranjero. oportunidades y amenazas. que ofrecen mejores crecimientos y rentabilidad. y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas. será más vulnerable competitivamente. debilidades. 2. 3.Identificar oportunidades comerciales de una empresa Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales. Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas. Identificar las amenazas externas para las perspectivas comerciales.

• Manejo de recursos humanos. • Ventas y marketing. Benchmarking Cadena de valor El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño.Hay 2 herramientas analíticas en particular útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: 1. • Administración general. 2. Análisis de cadena de valor. que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades primarias. sus estrategias. • I&D del Producto. tecnología y desarrollo de sistemas. 7 . La cadena de valor de una empresa consta de 2 amplias categorías: 1. • Manejo de la cadena de abastecimiento. que sobretodo crean valor a los clientes. Actividades primarias. los planteamientos con que la ejecutara y la economía subyacente de las actividades mismas. Actividades de soporte. entrega y soporte de su producto o servicio. •Distribución. • Operaciones. 2. comercialización. fabricación. La cadena de valor de una empresa y la forma de cómo se desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio en particular y operaciones internas. • Servicio.

Utilizar los Benchmarking para comparar costos de las actividades de la empresa con los de los rivales proporciona pruebas sólidas para saber si una compañía tiene costos competitivos. saber cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados de desempeño de las actividades de Benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas. y no solo la cadena de valor de la empresa.La competitividad de los costos de una empresa depende no solo de los costos de sus actividades internas (su propia cadena de valor). Benchmarking Es una herramienta que permite determinar si el desempeño de una función o actividad particular representa la “Mejor practica” cuando se toman en cuenta tanto su costo como su eficiencia. sino también de los de las cadenas de valor de sus proveedores y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución. La evolución precisa de la competitividad de una empresa desde la perspectiva de los consumidores finales de sus productos o servicios requiere que los administradores conozcan todo el sistema de la cadena de valor de la industria para entregar un producto o servicio a los clientes. Compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas. Una de las ideas fundamentales de la cadena de valor y del Benchmarking es que la competitividad de los costos de una empresa dependen de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en relación con la forma como los competidores manejan las suyas. Los objetivos son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad. 8 .

atributos básicos del producto.Sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para obtener una medida general de la fortaleza competitiva de cada compañía. si bien la clasificamos como “más fuerte” (+) “más débil” (-) y “más o menos igual” (=) serían adecuados si la información fuera escasa y la asignación numérica implicara una precisión falsa.Clasificar a la empresa y a sus rivales en cada factor. Las escalas numéricas (por ejemplo del 1 al 10) son mejores. Los datos de Benchmarking y la exploración de los principales competidores son la base para ponderar las fortalezas competitivas de los rivales en factores como costo. Paso No.Enlistar los factores básicos del éxito de la industria y las mediciones más ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva (suelen bastar de 6 a 10). 4 . 1 . servicio al cliente. 9 . ¿La empresa es más fuerte o débil que sus principales rivales? Los análisis competitivos y de la industria revelan los factores básicos del éxito y capacidades competitivas que separan a los ganadores de los perdedores de la industria.Emplear estas clasificaciones de fortaleza para sacar conclusiones sobre las dimensiones y grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota especifica de las áreas de fortaleza y debilidad. imagen y reputación. y capacidades competitivamente importantes. 3 .Competitivamente. habilidades tecnológicas. 2 . Una análisis ponderado de fortaleza competitiva tiene mayor fuerza conceptual que uno sin ponderar a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediciones de fortaleza son por igual importantes. Paso No. capacidad de distribución y otros recursos. El análisis FODA revela la posición de la empresa con las mismas mediciones de fortaleza. Pasos para una evolución de fortalezas competitiva: Paso No. fortaleza financiera. Paso No.

una posición débil y desventajas competitivas. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva? Identificar los aspectos precisos por los cuales debe de preocuparse la directiva. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y las acciones específicas es el paso siguiente. 10 . Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta la empresa y cumplir la lista de preocupaciones de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración. las clasificaciones bajas.Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas. Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes años. establece el plan para decidir las acciones que se deben de emprender para mejorar el desempeño y perspectivas comerciales de la empresa. después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva.

sin necesidad de ningún tipo de reparto. el costo de la mano de obra puede llegar a ser tan bajo como un 15% del costo de producción unitario. COSTOS INDIRECTOS (CI) Son aquellos costos cuya identificación con un objeto de costos específico es muy difícil. Los costos directos se derivan de la existencia de aquello cuyo costo se trata de determinar. hace años atrás. o los gastos de publicidad efectuados directamente para promocionar los productos en un territorio particular de ventas. un servicio. Por ejemplo. es necesario. reciben también el tratamiento de costos indirectos. distribución o reparto. productos o actividades. recurrir a algún tipo de mecanismo de asignación. 11 . los materiales directos y la mano de obra directa destinados a la fabricación de un producto. como por ejemplo. la proporción de la mano de obra directa.Sistemas de costos en el mantenimiento El sistema de costos directos e indirectos COSTOS DIRECTOS (CD) Son aquellos que pueden identificarse directamente con un objeto de costos. mientras que la proporción de los costos indirectos de fabricación ha ido en constante aumento. o no vale la pena realizarla. Los costos comunes a varios productos. Para imputar los costos indirectos a los distintos departamentos. podía alcanzar hasta el 50% del costo unitario de producción. sea un producto. una actividad. Es por ello que los sistemas de costos más modernos prestan mayor atención a los costos indirectos que a ningún otro costo. o costos conjuntos. Actualmente. normalmente.

El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: 12 . Elementos materiales Costos directo s Mano de obra Métodos Dos variaciones Dos variaciones Dos variaciones Costos indirectos de la mantenimiento Tres variaciones variación Precio cantidad Salario tiempo Presupuesto eficiencia Presupuesto Capacidad Eficiencia El sistema de costos por método ABC Las actividades de los costos ABC.En el mantenimiento los costos estimados pueden variar por las siguientes razones. y pueden también a su vez. su venta y el servicio postventa. Actividades primarias:  Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto. según Michael Porter bajo el análisis de la cadena de valor clasifica las actividades en Primarias y de Apoyo. diferenciarse en sub-actividades.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para  transformarlas en el producto final. 13 . contratación y motivación del personal. realizar el valor del producto. almacenamiento y distribución de las materias primas. mejora y gestión de la tecnología.  Desarrollo de tecnología. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del  producto al consumidor.Logística interna: comprende operaciones de  recepción.  Fases del costeo ABC El costeo basado en actividades es un método de costeo de productos de doble fase que asigna costos primero a las actividades y después a los productos tomando como base el uso de las actividades por cada producto.  Dirección de recursos humanos: búsqueda.  como la planificación. contabilidad y las finanzas. mediante la aplicación de garantías.  Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. investigación y desarrollo: obtención.  Servicio: de post-venta o mantenimiento. Actividades de apoyo:  Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa. agrupa las actividades destinadas a mantener. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

14 . Identificar los conductores de costo. El conductor de costo ideal es aquel que está  relacionado con el costo que se está asignando. El costeo basado en actividades calcula una tarifa de conducción de costo para cada centro de actividad. Cuando los gerentes analizan los procesos que siguen para producir un producto o servicio. Calcular una tarifa de costo por cada conductor de costo.El costeo ABC sigue los siguientes pasos: a. Los cuales están relacionados con el volumen de producción o con la complejidad de la producción o el proceso de marketing. Identificar las actividades que consuman recursos: requiere entender todas las  actividades requeridas para hacer el producto. Cada actividad tiene asociado un conjunto de costo. b. Las tarifas  predeterminadas para la asignación de costos indirectos a los productos se calculan de la siguiente manera: Los costos están distribuidos a un producto multiplicando la tarifa predeterminada de cada actividad por el volumen de actividad usada en la elaboración de producto. c. A continuación mostramos los tipos de conductores de costo que las empresas usan. descubren pasos que no generan ningún valor agregado y deciden eliminarlo.

conocimientos y desempeño en el área en que labora.V. los sueldos del departamento de mantenimiento y el costo del almacén Sueldos del departamento de mantenimiento Los sueldos de mantenimiento están calculados según la ley federal de trabajo que consiste en remunerar a los empleados por jornadas de trabajo de 8 horas por día. A continuación les dejo una tabla general de los salarios de los trabajadores del área de mantenimiento de la empresa bloques de México S. Puestos Salario salario Bono asistencia Día de Bono puntualidad de Bono producción de Vales despensa de Seguro de Salario vida Salario total mensual semanal Total semanal semanal semanal 20% mensual semanal Gerentes $750 $5250 No tiene No tiene $250 No tiene -$600 $5350 $21400 Técnicos $230 $1750 $90 $60 $100 $350 -$120 $2320 $9280 Obreros $90 $630 $90 $80 $90 $126 -$60 $1001 $4004 (auxiliares) 15 . De igual manera el sueldo de los trabajadores varía mucho según el riesgo.A de C. De igual manera los incentivos se basan en el grado de estudios. área y la hora del día en que estén laborando.Ejemplos de Presupuestos anual de una empresa En esta parte hablaremos sobre el costo del mantenimiento de las maquinas.

Costos del mantenimiento En esta parte daremos los costos de mantenimiento preventivo tres maquina más críticas o importantes. Costo del mantenimiento preventivo: Cada 3 meses Piezas a utilizar: costo Cinta trasportadora 1pz $1200 Chumaceras 2pz $200 Baleros 4pz $30 Aceite 1lt $50 Empaques 2pz $70 Cadena 1 pz $150 Total= 16 $1700 .

=$3275 Costo del mantenimiento preventivo de la vibrobloquera: Cada 3 meses Piezas a utilizar: Pistones 17 costo 4pz $800 Engranes 4pz $400 Liquido hidráulico 12lt $1000 Aceite o lubricante 5lt $250 Empaques 5pz $200 Mangueras 5mt $150 .Costo de mano de obra $25 x HR TOTAL 3HR = $75 Costo de paro de la maquina $500 x HR TOTAL 3HR =$1500 Costo total del mantt.

=$4750 Costo del mantenimiento preventivo de la mescladora: Cada 3 meses Piezas a utilizar: 18 costo bandas 3pz $150 Engranes 4pz $500 .baleros 8pz $900 Total= $3700 Costo de mano de obra $25 x HR TOTAL 2HR = $50 Costo de paro de la maquina $500 x HR TOTAL 2HR =$1000 Costo total del mantt.

=$4970 Costo del almacén Costo del almacén por mes CODIGO HERRAMIENTA CLASIFICACIÓN 30700 estopas A Cantidad con la que se cuenta 19 10 k Precio X unidades unidad 5 10 .Liquido hidráulico 9lt $700 Aceite o lubricante 4lt $200 Empaques 2pz $70 Mangueras 10mt $300 Total= $1920 Costo de mano de obra $25 x HR TOTAL 2HR = $50 Costo de paro de la maquina $1500 x HR TOTAL 3HR =$3000 Costo total del mantt.

documentar y usar la información sobre los costos relacionados. las cuales necesitan verla y tratarla como corresponde.30701 aceite B 100 L 30 100 30702 Palas A 20 $120 20 30703 motores C 10 300 10 30704 engranes C 30 45 30 30705 Baleros B 35 35 35 30706 Pistones B 15 120 15 30706 Bandas C 16 22 16 30707 Carretilla A 18 150 18 30708 Moldes A 20 200 20 30709 Desarmadores A 35 18 35 30710 Pinzas A 50 38 50 30711 Escoba A 10 17 10 30712 Trapeador B 10 8 10 30714 martillo A 20 55 20 30715 voltímetro A 15 130 15 30716 Pintura C 30 L 350 30 30717 Grasa B 5 botes 15 5 30718 Perica C 5 50 5 30719 Fluxómetro A 12 80 12 30720 Cincel B 12 10 12 30721 Fusibles B 10 10 10 30722 Llaves B 30 20 30 30723 Segueta B 7 33 7 30724 Cuchillo C 5 25 5 30725 Thiner C 20 L 30 20 30726 Rastrillo B 15 78 15 30727 Guantes A 20 par 30 20 30728 Cables B 10 m 12 10 30729 Alambre B 100 m 8 100 30730 Escaleras B 5 300 5 30731 Aceitera B 50 40 50 30732 Lija B 8 15 8 30733 extensión B 12 20 12 30734 Tornillos C 57 2 57 Conclusión La administración y estrategia de una empresa es una presencia permanente en las empresas. Es necesario que los costos 20 . Uno de los factores para promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar.

sean declarados formalmente por las empresas. parte de sus planes operacionales y sus sistemas presupuestarios. pero las personas y empresas que han perseverado y alcanzado el éxito han descubierto que se trata de un ejercicio muy valioso. 21 . y que los ejecutivos los manejen como corresponde. La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla. Puede suceder que haya oposición interna al concepto y que se oculten a propósito datos.