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RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA GERENCIA EL TALENTO

HUMANO

Por
Ledy Eugenia Castillo Parra
Magister en Psicología

El concepto de Gestión de Talento Humano se entiende como el conjunto de
actividades que movilizan a las personas que integran una organización para el
logro de los objetivos que le son propios. Coherente con los planteamientos
anteriores, la gestión del talento humano estará relacionada con lo estratégico,
es decir, aportes desde lo humano para la formulación de las estrategias
corporativas; lo táctico, o sea, la estructuración y toma de decisiones
adecuadas para que el talento inmerso en las personas se oriente al logro de
dichas estrategias; y lo operativo a través de la organización para que las
prácticas cotidianas de gestión humana se conviertan en generadoras de valor.
(Calderón ,2004)
Talento Humano, se describe como un conjunto de prácticas para la gestión de
las personas, a través de las cuales se pretende obtener resultados
estratégicos aprovechando el potencial de las personas que laboran en las
organizaciones.
Se han propuesto diversas categorizaciones de prácticas de gestión de talento
humano una síntesis adecuada que se ha realizado es a través de los
siguientes tres grupos:
• Prácticas destinadas a mejorar las oportunidades de intervenir en el puesto de
trabajo (equipos de trabajo, grupos de solución de problemas, desarrollo de la
polivalencia, modificación de los roles trabajador – supervisor).

• Prácticas destinadas a motivar la discrecionalidad del trabajador (pagos por
desempeño, acuerdos de seguridad en el empleo, ajuste persona –
organización, compartir información).
• Prácticas destinadas a mejorar competencias (entrenamiento y capacitación)
independientemente de la categorización que se asuma, podrían establecerse

La función de gestión humana durante mucho tiempo fue considerada una tarea
administrativa (Beer, 1997 citado por Cárdenas 1999) de soporte a aquellas
otras que de verdad agregaban valor como la transformación, las finanzas y el
mercadeo; pero poco a poco se ha ido cambiando de foco centrándose el
interés en los aspectos estratégicos del área de gestión humana y de los
recursos humanos como tal, en especial por su capacidad para incidir sobre los
resultados del negocio (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997
citados por Sastre, 2006 ) y por su fortaleza para constituirse en ventaja
competitiva sostenida (Lado y Wilson, 1994; McWilliams, Fleet y Wright, 2001
citados por Álvarez, 2005).
En Colombia, la apertura económica y la necesidad de las empresas de
responder a los retos de los mercados internacionales han obligado a repensar
esta función aunque todavía se está muy distante de considerarla determinante
en el éxito empresarial, sin embargo los procesos de modernización llevaron a
la desregulación del trabajo, la búsqueda de mecanismos de participación, de
flexibilización en la vinculación, desvinculación y compensación de los
trabajadores (Valero, 1999; Dombois, 1999).
1, CAMBIOS QUE HAN IMPACTADO LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Los cambios en los diversos ámbitos económico, social y político han afectado
las organizaciones y dentro de éstas, unas áreas más que a otras. La dirección

de TH, sin duda, es una de las más afectadas (Ulrich, Losey y Lake. 1998), por
ello para entender las tendencias actuales es pertinente conocer cuáles han
sido los factores generadores del cambio en relación con la gestión humana en
las empresas.
Tal vez uno de los cambios más significativos, fue reconocer que las fuentes de
éxito tradicionales, centradas exclusivamente en las ventajas país o ventajas
industria, como la tecnología de producto y de procesos, los mercados
protegidos o reguIados, el acceso a recursos financieros y las economías de
escala, habían perdido peso relativo (Pfetfer, 1996 citado por Calderón, 2003).
Además es aceptar que existían unas ventajas de empresa que sin desconocer
la importancia de las ya mencionadas, podrían explicar también el éxito
organizacional. La formulación de la estrategia debe considerar los activos
intangibles, las capacidades de la empresa, haciendo hincapié en el aprendizaje
organizacional y la innovación y en los recursos disponibles en especial el
conocimiento (Flamel y Prahalad. 1999 citados por Calderón, 2003).
Otro factor que está motivando el cambio en la gestión humana, es la
globalización y sus efectos en la apertura de mercados, el incremento de la
competencia, los mayores impactos de la tecnología de la información, la
eliminación de barreras sociales y políticas (Brockbank, 1998 citado por
Calderón ,2003), entre otros, y que están ejerciendo una presión inusual sobre
los costos de las empresas y las reestructuraciones internas, que se reflejan en
procesos de downsizing, que normalmente afectan las plantas de personal con
todos sus efectos sobre motivación y compromiso de las personas. A su vez,
este proceso de globalización, paradójicamente, demanda más innovación en
productos y procesos, mayor compromiso de la gente, más eficiencia en el uso
de los recursos, así corno un liderazgo diferente al tradicional y una sinergia
organizativa óptima (Brockbank. 1998 citado por Álvarez, 2005).

entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global. si se quiere sobrevivir. Esto significa que “tendrán que crear una infraestructura de empleados para contratar. además de los económicos y de gestión tradicionales. El impacto sobre la gestión humana se refleja en la necesidad de concebir la variable cultural específicamente la cultura organizacional. 1998). el uso intensivo del conocimiento. 1996). La necesidad de incursionar en mercados internacionales. las empresas deben comprender que existe una nueva manera de hacer negocios. también está haciendo tomar conciencia de la necesidad de desarrollar estrategias menos reactivas y centradas en la reducción de costos y más enfocadas hacia la innovación y el ciclo de vida del negocio (Mendoza. 1997:24). en la dirección del talento humano. Se requiere liderazgo para actuar desde una perspectiva global y crear una sinergia organizativa apropiada a las nuevas condiciones de competitividad. .La globalización implica cambios en la estructura interna de las empresas y en las relaciones con el mundo ya que las empresas deben desarrollar capacidades como la velocidad de producción y una nueva concepción de calidad para adaptarse a las exigencias de mercados globales. pasar de pensar en prácticas de alto rendimiento a considerar sistemas de prácticas que sean más eficaces en un mundo global y. no nacional” (Ulrich. En cuanto a las relaciones con el mundo. políticas de recursos humanos que faciliten el logro de capacidades organizacionales orientadas hacia la creatividad y procesos dinámicos de innovación (Chaparro. Los gerentes deben manejar conceptos geopolíticos y culturales. ampliar del ámbito de gestión humana –casi exclusivo de gestión de operarios– a considerar a los equipos directivos como un cliente importante para este rol.

por último. 1998 citado por Calderón. Las estrategias de externalización (Valero. La desregulación del trabajo conllevó más autonomía de la gerencia y del empresario sobre la fuerza laboral debilitando los sindicatos: de 8% de afiliados a comienzos de los 90 se llegó a 6% a finales de década. la integración vertical y lateral que se reflejan en diversos tipos de contratos (temporales o a media jornada). . el trabajo por procesos. que hacen que las prácticas tradicionales de gestión humana se vuelvan obsoletas e ineficientes (Mohrman y Lawler III. la fusión o compra. 1999) contribuyeron a elevar la productividad. empieza a demandar una alta capacidad de aprender. 1999). Un factor adicional que puede mencionarse es el rediseño de las organizaciones. La adopción del modelo neoliberal de configuración empresarial en forma de red. 1999). 1996:6). incluida la reducción. deberán poner más atención en aquellos elementos que no figuran en el estado de resultados. las negociaciones colectivas solo cubrían al finalizar los años 90 el 27. tener en cuenta el cambio organizacional como parte de la función de recursos humanos. una amplia flexibilización y un interés por valorar los activos intangibles: “Las empresas. 2004). alta calificación (competencias laborales).8% de la población ocupada (Cárdenas. caracterizado por una fuerte interdependencia. cambios en la concepción de supervisión. la externalización de procesos e incluso de negocios completos. trabajo por proyectos autogenerados y con una relativa baja rutinización. equipos autónomos. 1999) complementadas con prácticas de flexibilización contractual y funcional (Dombois. en lugar de focalizarse en aquellos elementos financieros y físicos. En pocas palabras. sitios alternativos de trabajo (SAT). deberán poner más énfasis en las competencias claves de la organización” (Mertens. el trabajo en red. reducir costos y mejorar la calidad pero trajeron como consecuencia inestabilidad laboral y pérdida de confianza en las relaciones capital trabajo (Arango y López.

Otro efecto de este cambio se observan en los planes de carrera. la rapidez y la eficiencia.Existe otro factor que es el cambio del concepto de empleo por el de empleabilidad. con sus terribles impactos sobre la propia organización y los miembros que la componen” (Urrea. 2003). Por último. citado por Mertens. de funciones y de control hacia el punto donde es más efectivo para los objetivos de la empresa” (Scott. por cuanto surgen nuevas tecnologías para efectuar la selección. que se convierten en elementos clave . Un efecto no deseado de este nuevo modelo. la formación o la remuneración. Aparecen otros nuevos factores que cobran relevancia como son la innovación. Esto convierte la gestión del conocimiento en factor clave de éxito empresarial. que derrumba el contrato psicológico tradicional basado en el empleo de por vida. los avances tecnológicos inciden sobre las prácticas de gestión humana. en cuanto “permite la distribución de poder. 1996:9). Afecta la forma como se realiza el trabajo. con amplio impacto en la gestión humana es el inducir fácilmente conductas oportunistas. que se sustituye por el de asignaciones laborales temporales La tecnología como otro factor generador de cambio en la gestión de las personas en la organización. que permitía construir las relaciones de confianza y lealtad en doble vía. que pierden sentido en los términos en que habían sido tratados tradicionalmente. especialmente por la incidencia de las tecnologías de la información sobre el proceso productivo. base a su vez del compromiso de las personas con la empresa. en el concepto de oficio. la adaptabilidad. No menos importante es la innovación tecnológica que afecta no solo la gestión de la producción sino la organización del trabajo y la dirección de las personas.

La pertinencia de una modernización de la cultura organizacional ha sido una constante desde el inicio de la apertura (Londoño. 2004) El último factor tiene relación con una reconceptualización de las organizaciones y su responsabilidad social. al menos parcialmente. y Gómez y Calvo (2004). a preguntarnos por el desarrollo en el seno de las organizaciones de todo lo que hace referencia al potencial humano cualitativo. más allá de la aceptación de la responsabilidad social de la empresa. promuevan su actuación permanente y proactiva en sintonía con los intereses y exigencias de la sociedad”. pues se cuestiona y.de la nueva ventaja competitiva (Becker y Huselid. Se le critica al empresariado colombiano su visión cortoplacista. va a incidir en políticas y prácticas: Lo que en último término se plantea. es que a comprensión de la realidad organizativa (con todas sus potencialidades) en el contexto social. así como las inconsistencias y ambivalencias entre un modelo marcadamente taylorista (jerarquizado y vertical) y un discurso participativo que apela al sentido de pertenencia de los . 1999 citado por Calderón. cultural tecnológico contemporáneo nos lleva irremediablemente a preguntarnos por la calidad humana que hará viable las organizaciones en el futuro. 2004 ) denomina responsividad social. por lo tanto. temor al riesgo y lo poco que valora el componente creativo del trabajador. e incluso se podría ir más allá del planteamiento de la responsabilidad frente a los grupos de interés afectados para llegar a lo que Lozano (1999 citado por Calderón. actuación social de la empresa: son necesarios de consolidar un conjunto de principios que. se ha superado la formulación de que la única responsabilidad social de la empresa era generar ganancia para el accionista. Esta nueva visión de las organizaciones tiene un impacto sobre la concepción que de lo humano se tiene en ellas y. 1993). por tanto.

Ello trae un efecto sobre el papel de la GTH en la empresa. 2002) podemos enumerar:  El trabajo debe ser flexible para que exista buena disposición a los cambios.trabajadores. 2000). Una consecuencia inmediata de los anteriores cambios se refleja en la organización interna de las empresas.  Debe hablarse de formación durante toda la vida laboral y profesional del individuo. dado que la necesidad de competir sobre la base del conocimiento. Urrea y Arango. el oportunismo por ambas partes. 2004). Sin embargo. Entre los efectos de los cambios ocurridos en las relaciones laborales tradicionales en este nuevo entorno (Argandoña. Sin embargo. 1997 citado por calderón. y hacer de ellas la fuente de su ventaja competitiva (Beer. además de flexibilidad y más eficiencia. la información y el servicio. demanda estrategias orientadas hacia el capital intelectual y los activos intangibles (Becker y Huselid. la realidad es que el trabajo es inestable y el . esto conlleva un costo monetario para la organización y psicosocial para el individuo el cual puede sentirse oprimido por la necesidad de no quedarse obsoleto. es decir estrategias fundamentadas en las personas. 1999). es decir. a su flexibilidad y polivalencia (Mendoza. deben incrementar una serie de habilidades y capacidades que antes no necesitaban. Pero éstos pueden significar también la búsqueda de un mejor postor.  La carrera profesional se ve como un proyecto del individuo que se vislumbra para toda la vida en una unidad espacio y tiempo de individuo y empresa. pues. 1996.

en actividades de tiempo libre o cultural. en estas circunstancias. Toda esta nueva problemática motiva a reconsiderar el modelo tradicional de gestión.  El sentido de pertenencia a la organización.  La proliferación de las figuras del trabajador en red y a tiempo parcial están cuestionando la lealtad de los empleados hacia la empresa. en descansar.compromiso del trabajador con la empresa y de ésta con el primero suele ser muy bajo o por motivos poco deseables. Sin embargo.  La importancia de la movilidad geográfica es similar a la importancia de la deslocalización geográfica de las empresas. la ética. Sin embargo esta movilidad es costosa. de manera que se proporcione importancia a la ética a través del desarrollo de determinados valores en el seno de las organizaciones y a la reputación corporativa. de ser parte de una organización es. por otro lado. en detrimento del tiempo empleado con la familia. Pensamos que la reputación corporativa ayuda a atraer y retener el talento a través de la comunicación de los valores de la organización y.  El empleado se siente más poderoso pues es dueño del elemento clave de la competitividad de la organización: el conocimiento. bastante difícil. Esto provoca una posición más fuerte para negociar su relación laboral y la necesidad de retribuir esa propiedad mediante políticas retributivas. la evidencia señala un incremento en el número de horas trabajadas. con la creación de verdaderos valores .  Las nuevas tecnologías se han considerado como la panacea del ser humano para dejar de trabajar.

mientras está atento a las oportunidades que la nueva economía puede ofrecerle a él y a su compañía en el corto plazo. a la vez que exige estrategias que permitan aprovechar el potencial de las personas. precisamente ahora. mejorar sus calificaciones. mejores resultados de la selección y la capacitación y de otra. aumentar la motivación y . preserva la unidad de la organización: en resumen. La globalización requiere de la ética en las organizaciones. se corre el riesgo de desarrollar un tipo de directivo que. por lo tanto. en las exigencias de la alta gerencia que espera. Estos no son problemas nuevos. deja de estar involucrado en la creación de las condiciones de trabajo y las relaciones con los directos implicados los cuales hacen a la compañía más humana. cultiva el desarrollo personal y. Y esto es comprensible porque la tecnología no puede resolver problemas humanos. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO El modelo aperturista de la década de los noventa tuvo amplia incidencia (positiva en algunos casos. no es posible afirmar que éstas sean la panacea para las relaciones industriales y laborales. pero ahora los desafíos están emergiendo con mayor fuerza. caracterizado por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías. existe el riesgo de tener compañías más viciosas y deshumanizadas en lugar de más éticas y humanas. quizás uno de los aspectos más sobresalientes fue el reconocimiento de la importancia del capital humano para el logro de la competitividad internacional de las empresas lo cual llevó a una revaloración del estatus de la dirección de recursos humanos en las organizaciones y también un aumento en sus responsabilidades y. a largo plazo. que se implementen prácticas más efectivas de evaluación y remuneración.Según Calderón (2006) Sin esta ética y valores morales. que las personas se muestran como el eje principal de creación y vertebración del valor en las organizaciones. (Calderón 2006) 2. En este nuevo entorno. negativa en otros) sobre la gestión humana. de una parte.

de otra parte se demanda del área estrategias para retener y motivar talentos en épocas de crisis. tecnología y desarrollo. mientras en lo interno se siguen recortando gastos laborales y financieros (Dinero.  No pueden confundirse con las funciones propias de la oficina de gestión humana.la lealtad de los trabajadores y crear una cultura empresarial apropiada a las nuevas condiciones. contratación de proveedores) a la vez que se contrarrestan los efectos sobre la motivación. aunque algunas coincidan con actividades funcionales. Esto tiene consecuencias inmediatas para la dirección de recursos humanos: de una parte una tarea que está demandando considerable tiempo de los profesionales en gestión humana es el manejo de nuevas formas de contratación. de manera que se pueda lograr mayor movilidad de la oferta laboral (contrato a término fijo. empleos temporales. las empresas están concentradas en hallar medidas de reducción de costos fijos pero posponen decisiones claves de inversión en capital humano. Según estas consecuencias del área de Gestión del talento humano deben caracterizarse por:  Constituirse en un medio para lograr fines estratégicos de la empresa y no en un fin en sí mismas. Al comenzar el tercer milenio. están destinadas a crear capacidades organizacionales y a mejorar su competitividad. cooperativas de servicios especializados. el sentido de pertenencia. con una acentuada crisis económica y social y estrenando reforma laboral y pensional. . algunas alternativas que se están volviendo comunes son las fusiones y las alianzas estratégicas para competir por nuevos mercados. 2002). las relaciones de trabajo y en general sobre la productividad.

 Deben actuar como un sistema. así: . acorde con las estrategias del negocio (alineación). ROLES DE LA DTH EN LA ORGANIZACIÓN Los roles que la DTH debe cumplir en la organización para responder a las expectativas de la alta gerencia han sido estudiados por diversos autores. e incluso algunos de los autores proponen que sean responsabilidad de la línea con apoyo de gestión humana. es decir que realizar una sola de ellas descuidando las otras puede generar descompensación frente a los fines esperados. Balkin y Kardy (1997 citados por Calderón 2003) clasifican estos roles por estadios. por lo tanto no basta con estructurarlas sino que es necesario internalizarlas. desarrollar capacidad de cambio. las necesidades y características de los clientes y de la empresa. aplicar las estrategias empresariales y establecer la unidad estratégica. Gómez-Mejía.  Se debe construir un sistema con las diversas prácticas.  Requieren apropiación y dominio por parte de todas las personas de la organización.  No son eternas: hay evolución de acuerdo con las condiciones del entorno. No son responsabilidad exclusiva del área de gestión humana.  La aplicación de estas prácticas debe afectar la capacidad competitiva de la empresa en cuanto que ayudan a comprometer al cliente.

Wintermantel y Mattimore (1997 citados por Calderón. Fase IV: Colaboran en la formación del éxito del negocio. se les considera miembro del equipo estratégico y participan en la formulación  de la estrategia. 2004) clasifican los roles de la DTH en fases de acuerdo con la misión que les sea asignada por la alta gerencia. preservación y utilización del capital humano e intelectual. en:  Fase I: Administrativa. que busca un ajuste entre la organización y la persona . Llamado de especialización funcional.  Fase I: Se les considera proveedores de servicios según requerimientos   de sus clientes Fase II: Optimizan procesos y sistemas de TH de manera reactiva. (2000) clasifican los roles de la DTH. enfatiza en a comentar las consecuencias que tienen los diferentes planes  estratégicos sobre los RH. Fase V: Cuando su papel es la creación. Fase III: Construyen ventaja competitiva mediante el desarrollo de capacidades organizativas alineadas con las estrategias específicas de  la organización. considera los RH como un costo que hay que  minimizar y su gestión será el control. Camelo et al.  Estadio 1: Estadio 2:  herramientas y técnicas. Fase II: Gestión. Estadio 3 De consideración estratégica limitada: Su papel se restringe Centrado en evitar problemas de la gente. Estadio 4: Socio estratégico: Cuando la alta dirección cree que los RH pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva. según fases de desarrollo.

Buyens y De Vos (1999) clasifican la DTH en relación con la participación en la toma de decisiones. sus expectativas y sus   necesidades. Agente de cambio. además de ser un recurso que hay que optimizar. Fase IV: Estratégica. Ulrich (1997a) clasifica la función de TH de acuerdo con el rol asignado. Campeón de los empleados cuando se dedica a la atención de los problemas del día a día de los empleados. si la dirección es involucrada en el proceso decisorio desde el primer momento en que se detecta la situación que  hay que tratar Caja de herramientas inteligente. a las personas se les considera determinantes de la competitividad organizativa. Fase III: De Conciliación entre las necesidades del individuo y la organización. como contratación.  capacitación o evaluación. si crea los instrumentos y el soporte para que los gerentes de línea se hagan responsables de implementar  las soluciones Ejecutiva cuando el involucramiento en el proceso de toma de decisiones se limita a la implementación de actividades de TH sin ningún papel activo . si identifica e implementa procesos de cambio Socio estratégico cuando alinea las prácticas y estrategias de TH con la estrategia del negocio.  Experto administrativo cuando hace énfasis en el diseño y la entrega eficiente y correcta de los procesos propios de RH. considera el TH como un recurso que hay que optimizar y  se tiene una gestión más proactiva.  Generadora de valor.

capaz de ser agente de cambio que le garantice a la empresa la adaptabilidad y la flexibilidad necesarias para el nuevo entorno competitivo.  Cuarto. De estas visiones de diversos investigadores se pueden obtener algunos elementos en común:  Primero. la posibilidad de influir en el proceso decisorio es importante y ésta se logra cuando la DTH es considerada generadora de valor.  Segundo. con mayor probabilidad de incidir sobre los factores críticos para el éxito organizacional. que no existe una manera única de añadir valor por parte de los DTH ya que pueden efectuar aportes estratégicos al trabajar sobre la reducción de costos o en la mejora de la calidad del servicio. si a la dirección sólo se la consulta cuando las cosas van mal o no están saliendo como se esperaba. se desempeña un papel más activo por parte de la DTH.  Tercero. Reactiva. cada tipo de rol está relacionado con diferentes niveles de desarrollo de la DTH ESTRUCTURA Y GRADO DE DESARROLLO DE LA GTH Para Calderón ( 2003) si bien la evidencia empírica no desconoce la importancia de las actividades de la GTH relacionadas con la gestión de los costos y en general con las actividades de corto plazo que han constituido su rol tradicional. a medida que se logra un mayor reconocimiento del TH por parte de la organización. también muestra que existe una tendencia cada vez más insistente a orientar la función de TH a atender las situaciones de largo plazo e .

que tenga el poder necesario para aplicarlas y que además de las funciones operativas pueda llevar a cabo una labor estratégica. es decir. 2003). sino que debe hacer parte del equipo estratégico y por lo tanto participar desde la formulación estratégica. lo cual precisa una función de TH orientada al cambio y asociada con la dirección superior y no a administrar programas de RH.involucrarse no solo en labores propias de implementación de la estrategia. . a su vez. explica los papeles asignados” Si se espera que GTH participe en la formulación de políticas. qué visión se requiere de ese negocio y con qué objetivos se compromete La GTH deberá tratar los problemas claves de la organización. el incremento del beneficio y el aumento de la inversión de los accionistas. 1998 citado por Calderón. esto es. es indispensable que la DGH esté ubicada en la cúspide de la pirámide jerárquica. un reflejo de la importancia dada al departamento será el estatus dentro de la organización. La evidencia empírica muestra que las organizaciones que han desarrollado sistemas de TH altamente estructurados e integrados han obtenido una fuente de ventaja competitiva sostenida (Barney y Wright. debe reportar a la dirección general de la empresa. intervenir en la decisión sobre en qué negocio se participa. tales como la búsqueda del crecimiento. el cual. UBICACIÓN EN LA JERARQUÍA DEL AREA DE GTH La estructura de GH “estará fuertemente condicionada por la percepción y valor que la alta dirección otorga a las actividades de RH.

ya que cuanto más importante sean las habilidades. lo que incrementa la influencia del área dentro de la organización  Por el nivel de experticia para realizar labores complejas que mejoren la posibilidad de éxito de la empresa  Por las relaciones estratégicas de la dirección con el equipo directivo. el sistema de DTH que desarrolla y mantiene la infraestructura estratégica de la empresa debería considerarse una inversión por cuanto apoya el proceso de creación de valor y es una palanca de potencial estratégico. a la vez que representa una opción política con rendimientos más accesibles y sustanciales para la dirección ejecutiva.La posibilidad de lograr esta ubicación está determinada por varios factores como son: El peso relativo del componente humano en las actividades de la empresa. De esta manera. determinadas por el factor innovación y proactividad  Por la capacidad de la DGH de asumir funciones con impacto en el largo plazo. tanto mayor reconocimiento tendrá la DGH lo que se da por las siguientes razones:  Por la sensibilidad para responder a las demandas de quienes tienen mayor poder de decisión. destrezas y conocimientos de las personas para el logro de objetivos estratégicos. DESARROLLO ESTRUCTURAL DEL ÁREA DE GTH Para determinar el grado de desarrollo del área de GH Calderón (2003) analizo seis variables: .

si se le entiende como un centro de beneficios. a trabajar en función de su reducción. En términos de Becker y Huselid (1999). lo cual presenta por lo menos cuatro problemas: Las soluciones orientadas a reducción de costos por lo general tienen impactos de corto plazo. Los nuevos roles y las expectativas que se han generado frente a la función de GH hacen que la experiencia sea una . del grado de autonomía que la gerencia superior le otorgue al área y de la respectiva asignación de recursos para desempeñar su labor. concentrándose en actividades de downsizing tanto al interior del departamento como en la organización. 2. en ocasiones se sacrifican actividades innovadoras y proactivas. La asignación de recursos y responsabilidades está determinada por la visión que tenga la dirección general de la función de GH: la cual puede considerarse centro de costos o centro de beneficios Si la DGH es vista como un centro de costos. son fácilmente imitables.1. la función de GH debe estar estructurada con una apropiada mezcla de responsabilidades y asignación suficiente de recursos para soportar el rol de socio del negocio. La posibilidad de intervenir en aspectos relacionados con la dirección de la empresa depende. entre otros factores. le corresponderá no solo gestionar sus costos sino también sus ingresos y por lo tanto se concentrará en actividades que generen valor y que tengan importancia para la estrategia. es decir. Autonomía. y una vez iniciadas se convierten en procesos de nunca acabar. Por el contrario. Características del director. su responsabilidad se limitará a gestionar dichos costos para ser más efectiva.

Para ello la DGH debe tener la posibilidad de participar en la formulación de políticas generales de la compañía y estar en capacidad de formular un plan estratégico de GH que responda a la estrategia general de la empresa. entrenamiento. a las capacidades organizativas. si además éste se encuentra inserto en la infraestructura de la dirección. y debe desarrollar la capacidad para comprender los sistemas Una característica que dicho ejecutivo debe ostentar a nivel de toda la organización es el liderazgo. Se espera que tenga destrezas para facilitarle a la organización los procesos de cambio y a la vez . que sea adecuado a las características peculiares de ésta. Nivel de proactividad. Ese profesional.condición necesaria pero no suficiente para desempeñar eficientemente el rol de director de GH. Una GTH bien estructurada debe responder eficientemente no solamente a las labores tradicionales de contratación. ésta se considera una variable de soporte gerencial para integrar la estrategia de GH con la estrategia organizacional y fundamento para el reposicionamiento requerido por la función. se necesitan profesionales ejecutivos en dichas direcciones. Este liderazgo debe ser visible no exclusivamente en su área sino en toda la organización. a las características del entorno y que ofrezca coherencia interna a las diversas actividades que realiza el área 4. además de las habilidades y conocimientos relacionados con temas de GH. evaluación. promoción y compensación. 3. Actuación estratégica estas prácticas sólo tendrán impacto estratégico si están alineadas con el resto del sistema de GH. tiene más posibilidad de lograr ventajas idiosincrásicas difíciles de imitar por la competencia. debe tener conocimientos del negocio y por lo tanto algún dominio sobre aspectos financieros y comerciales.

1997a). La dirección debe ser gestora de capacidades y competencias organizativas y de aprendizaje organizacional. . la realización de múltiples actividades y tareas insertas en programas de GH. Kaplany Norton (2000) consideran que se requiere un sistema de gestión estratégica que facilite la alineación de los GH con la estrategia de la organización. que no siempre interesan a los clientes del departamento. en la que se encuestaron Gerentes de recursos humanos de 257 empresas se encontraron algunos de los resultados que se presentan a continuación: Ubicación en la estructura:    62.3% reporta a un tercer nivel. Medición: Un aspecto importante de la modernización de la GTH es desarrollar procesos de medición. esto implica considerar una perspectiva de largo plazo y ser motor de las transformaciones culturales (Ulrich.6% de las áreas de GH reporta directamente a la gerencia general 33. Tareas centrales: Uno de los problemas frecuentes en el departamento de GTH es el activismo.mantener la adaptabilidad y la flexibilidad requerida por los retos de globalización y apertura. pues lo que no se mide no se gestiona (Ulrich. que llevan a la dirección a convertirse en un ejecutor de tareas y no en un estratega 6. 1997b). 5. Dentro los resultados obtenidos por Calderón (2003) en su investigación “La Gerencia de talento humano en las empresas medianas y grandes del occidente colombiano”. lo que a su vez permite traducir y comunicar la visión y la misma estrategia a todos los miembros de la empresa.1% depende de un segundo nivel en la estructura 4.

2% siempre o casi siempre cuenta con el presupuesto necesario   para adelantar los programas de RH 21. 16.2% reconoce que esta asignación está supeditada al concepto de otras  áreas de la empresa.4% afirma que su gestión está supeditada a criterios de la gerencia o  de su jefe inmediato 15. Disponibilidad de recursos:  El 55.8% admite que la asignación depende del criterio del jefe inmediato 6.3% de las organizaciones tiene dependencias de GH que son operativas y se limitan a recibir información de otras instancias para ejecutar tareas . Percepción de autonomía:   19.6% las decisiones del área están controladas por comités con la participación de las diferentes gerencias de las empresas.8% opina que normalmente carece de recursos suficientes para el funcionamiento de su área. Liderazgo en proyectos organizacionales:  16. % Pocos gerentes manifestaron contar con plena autonomía 65.Tamaño del departamento de RH:   En términos generales puede afirmarse que son dependencias pequeñas 57% de las organizaciones tiene divisiones con cinco o menos  trabajadores La cuarta parte de ellas tiene más de 10 funcionarios trabajando en GH.

3% se compromete con la ejecución de algunas fases del  proyecto 60. Tiempo del director dedicado a labores operativas: Es notoria la cantidad de tiempo que el gerente de talento humano dedica a labores operativas:  28. Plan estratégico: El 56.8% afirma tener un plan estratégico de GTH y el 43. procesos que incluyen aspectos como modernización tecnológica.2% reconoce no tenerlo.8% propone y lidera proyectos en la empresa.3%) Los comités de gerencia (33. administrativa. reestructuración . Las define el gerente de talento humano (7.3%) Las determinan otros niveles (11. reingeniería de procesos o potenciación del TH. 13. Participación en la formulación de políticas de personal:     La fuente de las políticas son la gerencia general (47.8% de las empresas iniciaron en la década de los noventa procesos de cambio para adecuarse a los retos de la apertura. 29. Proactividad: 90.2% pueden dedicar bastante tiempo a la función estratégica y eminentemente gerencial.6% participa en la discusión y el diseño de los proyectos pero no son gestores 9.9%).5%).0% destina entre el 21 y 50% del tiempo a estas tareas.8% de los gerentes dedica más del 50% de su jornada laboral a tareas puntuales que quizás podrían realizar otros niveles de la   organización 42.

rotación y desempeño. una gerencia fundada cada vez menos en la jerarquía y más en el conocimiento y la participación. Así. en menor proporción emplean índices para medir el trabajo en equipo. la satisfacción laboral y la motivación. De otra parte. Los más empleados por quienes sí los tienen son. mientras que esta proporción es mayor en aquellas empresas con jerarquías flexibles o con estructuras planas. con menos niveles . Indicadores de gestión: 13. estrategias de empoderamiento 33% realizaron benchmarking.5% de las empresas reconocen carecer de cualquier tipo de indicadores para medir su gestión. fomento del trabajo en equipo 65%. y unas pocas tienen indicadores de participación. una proporción baja de empresas que manifiestan tener una estructura rígida y jerárquica lograron ser categorizadas en un nivel de desarrollo superior o alto. es bajo el porcentaje de las organizaciones cuya gerencia se fundamenta en la autoridad y obtuvieron evaluación de desarrollo superior o alto frente a proporciones más altas de aquellas que se fundamentan en la participación La necesidad de cambio y adecuación a las nuevas exigencias de la apertura se percibe en las empresas estudiadas a través de la estructuración de organizaciones menos rígidas. las áreas de TH asumieron diversas estrategias:      80% de las empresas emprendieron programas de capacitación 75%. en su orden: satisfacción del cliente. programas de mejora continua 33%.Para responder a estas exigencias.

La participación es concebida como la oportunidad que tienen los trabajadores de mejorar su labor cotidiana. los valores.7% de aquellas que no lo tienen lograron la misma evaluación. Sin embargo. se observa que la participación aún puede considerarse como un ente formal más que un componente de la cultura organizacional apropiada e internalizada por los trabajadores y comprendida en toda su dimensión por los directivos. solo la mitad de ellas los divulgan totalmente entre sus colaboradores. al profundizar. Un factor que mostró importancia para diferenciar las categorías de las empresas en cuanto a desarrollo de la DGH fue la existencia o no de un plan estratégico: 72. la visión. grupos de trabajo. La participación efectiva en utilidades o en la composición accionaria puede considerarse como inexistente. Quizás se desconoce la importancia de compartir y comprometerse en equipo con estos aspectos de la organización. círculos de calidad o en algunos casos se cree estar siendo participativos porque se tienen comités en los cuales los trabajadores pueden intervenir (algunos de ellos son establecidos por la legislación y no son estructuras propias de la firma para buscar el aprovechamiento de las personas como recursos valiosos y capaces de crear una ventaja competitiva sostenida). Más de las tres cuartas partes de las empresas afirman tener definidos por escrito aspectos como la misión.jerárquicos y una tendencia a aceptar y reconocer ideas y estrategias provenientes de los colaboradores. mientras que sólo 11. las políticas y los objetivos. sin embargo.6% de las organizaciones que lo tienen fueron clasificadas en niveles superior o alto. a través de equipos de mejoramiento. o se ha .

aunque los campos en que se han especializado sí están estrechamente relacionados con la temática en que se desempeñan. . Si se compara con la totalidad de empresas. y se pierde su verdadero valor. Cuarta parte ha estado vinculada a esta actividad durante más de 10  años 59% de los directores manifieste haber tenido experiencias en otras áreas diferentes a la gestión de RH Una de las críticas más frecuentes es la falta de una visión de negocio que vaya más allá de un trabajo de experto en técnicas de gestión de TH (Ulrich. todavía existan algunas que carezcan de profesionales (21%) en la dirección del capital más valioso. las empresas han tomado conciencia de la necesidad de medir resultados En otros aspectos relacionados con la DGH vale la pena resaltar que las cifras permiten pensar que se ha superado la orientación “legalista” de la gestión de TH que prevaleció por muchos años en el país. cual es el servir de guía y norte para toda la organización. preocupa que siendo empresas con un número relativamente grande de trabajadores (en todo caso superior a 100). En cuanto a sistemas de gestión. La experiencia es otro factor importante. pues la mayor preocupación era la administración de conflictos legales. la proporción de posgraduados es baja: tan solo una tercera parte.convertido en una moda tener misión y visión. 1997a). Sin embargo. el capital humano. La empresa trataba de conseguir solamente abogados para dirigir esta área.   7% los que tienen menos de un año de experiencia en DRH.

redistribución de sus funciones en la línea o incluso supresión total del área. están centrados en funciones operativas pues 71% dedican más del 20% de su trabajo a funciones rutinarias del día a día y 40% de los directores reconocen carecer de un plan estratégico de su área. superando su papel de centro de costos por lo tanto es un área muy sensible a los períodos de crisis.5% se consideran verdaderamente autónomos). Con estas características parece poco probable que en estas empresas la DTH pueda dedicarse.Estos directores. con autonomía y amplia participación en la formulación de política y una proporción relativamente alta que ha ubicado la DTH reportando directamente a la dirección general. el área se caracteriza por ser poco autónoma tanto por la asignación de recursos (el 45% de los directores considera que sus recursos dependen de otras instancias diferentes a las suyas) como por la percepción general de los jefes de área (sólo 18. la intencionalidad de la organización para aprovechar este valioso recurso y la realidad de la DTH.En este contexto parecen existir dos grandes grupos en las organizaciones estudiadas: un primer y amplio grupo (clasificado en grado medio o bajo de desarrollo). En estas empresas. además. además de las labores diarias de la gestión de personal cuya importancia no se desconoce. con pocos aportes al desarrollo estratégico de la firma y con múltiples amenazas de externalización (subcontratación). Sin duda. a trabajar por el posicionamiento de la empresa frente a oportunidades y retos futuros. en el cual se detecta incoherencia entre la verbalización de la importancia de los GH. El segundo grupo (clasificado en grado superior o alto de desarrollo) cuenta con directores de TH que lideran proyectos organizacionales. al encontrarse en un nivel estratégico pueden influir en el manejo integral de la organización y les es más factible fijarse objetivos de mayor alcance y tener más facilidad para alcanzarlos. para ellos el reto es aprovechar la .

DTH. Los resultados en orden prioritario muestran que se centran en: bienestar. ascensos. Además. estabilidad laboral. . se refieren en términos generales a requisitos básicos de ingreso. pero muy poco a la búsqueda de competencias específicas que permitan fundamentar la estrategia competitiva sobre la base de las personas. contratación y desvinculación de personal. disciplina y salarios. 1997). Las políticas de selección. seguridad social y recreación. selección. Aparecen también las relacionadas con adjudicación de vivienda. aspecto sobre el cual hace énfasis la literatura actual (Barney y Wright. participación. comunicación. bien por ser externalizada o por pasar a los directores de línea (Beer. en un proceso de cambio como el que se está viviendo por parte de estas empresas. será una de las llamadas a desaparecer del dominio de la DTH. promociones. también de muy alta prevalencia. desarrollo humano. bonificaciones e integración de la familia del colaborador a actividades organizacionales.oportunidad de estar en la cúpula para volverse socios estratégicos del negocio y establecer un sistema de TH que permita formular una estrategia competitiva sostenida basada en las personas. En relación con las políticas de bienestar se plantean directrices encaminadas a cumplir programas de estímulos e incentivos. 1998). si la función de selección no se vuelve estratégica. POLÍTICAS DE PERSONAL Y ÁREAS DE DOMINIO EN la investigación referenciada anteriormente a cada gerente de talento humano se le pidió mencionar las tres políticas más importantes sobre gestión de personal.

Podría generalizarse que se limitan a manejos de escalas y estructuras salariales y a la aplicación de criterios de remuneración oportuna y justa. es decir. 1995). entrenamiento. se encuentra que los aspectos mejor estructurados son. prohibiciones. en su orden: selección. . Sin embargo. se hace mayor esfuerzo en las tareas que tienen fundamento en lo instrumental (selección.Las políticas de desarrollo humano enunciadas por los encuestados están encaminadas a la formación integral. la valoración o la motivación. se puede contar con sistemas bien organizados pero no siempre se aplican. no se observa un enfoque sistémico que permita integrar el desarrollo de las personas con la eficiencia de la empresa ni con los resultados esperados por los accionistas (Becker et al. sanciones) que de verdaderas políticas de personal. Es decir. que se tratan más de exigencias para el cumplimiento del reglamento interno de trabajo (puntualidad y cumplimiento. En cuanto a la estructuración y aplicación de funciones en gestión de personal. 1997). reconocimientos y plan de carrera existe diferencia entre estructuración y aplicación. Vale la pena observar que en aspectos como bienestar. por ejemplo). uno de los aspectos más subrayados por la literatura sobre gestión estratégica de TH (Huselid. inducción. bienestar y entrenamiento.. reconocimientos e incentivos y valoración del desempeño. que en aspectos más intangibles como la comunicación. capacitación. inducción y entrenamiento. ligadas en algunos casos a mejorar el servicio al cliente y a la mejora continua en los procesos productivos. los menos estructurados son: plan de carrera. capacitación. Es mínima la proporción de empresas que tienen políticas salariales ligadas a la productividad. valoración del desempeño. Solo dos de estas organizaciones tienen sistemas de compensación asociados a la productividad o a la contribución. administración de personal. Llama la atención que muchos directores de RH enfatizan en las llamadas por ellos “políticas disciplinarias”. comunicación.

en criterio de los gerentes de RH. Son minoría quienes consideran que el sistema de retribuciones al personal se constituye en un factor de éxito. falta de autonomía. pues estos factores claves para el éxito de la función de los TH no se reflejan ni en la formulación de política ni en la estructuración funcional. orientado hacia clima laboral. relaciones interpersonales. En una alta proporción se encontró que el principal factor clave de éxito está relacionado con el desarrollo humano. sentido de pertenencia. también importante se refiere a procesos de comunicación y de participación. motivación. gerencia de puertas abiertas y retroalimentación. resistencia al cambio. capacitación. que es una de las tendencias encontradas en la literatura especializada (Yeung y Berman. aspecto muy importante en la visión actual de la gerencia estratégica. Los problemas que los gerentes de talento humano consideran más relevantes en la gestión son: • En primer lugar. selección y bienestar. problemas relacionados con el clima y cultura organizacionales. como falta de compromiso. Es menor aún la proporción de quienes consideran importante el involucramiento del cliente externo en la visión de TH. cuáles factores eran considerados claves de éxito para alcanzar una buena gestión en su labor. En un segundo factor. . lo que obstaculiza cualquier plan que se tenga para desarrollar el potencial humano. entendidos como trabajo en equipo. sobre todo si se puede ligar con el desempeño. toma de decisiones. Aquí se observa una incoherencia entre el deber ser y el ser. respeto por el otro. 1997).FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y PROBLEMAS EN GTH Es importante también conocer. satisfacción laboral.

La reorganización administrativa y la potenciación del talento humano no obedecen tanto a procesos de planeación previamente estructurados por las . • El tercer problema es la limitación para formular planes estratégicos en el área por falta de apoyo y convencimiento de las directivas de la organización PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN Y MODERNIZACIÓN Y EL PAPEL DE LA GTH La mayoría de las empresas (90. Se detectan resistencias internas por parte de quienes deben liderar estos procesos para afrontar el reto que les supone a las empresas competir en “mercados abiertos”. Sin embargo. la falta del recurso económico suficiente para el desarrollo de planes en esta área. como respuesta a las exigencias de cambio. Cabe anotar que un alto porcentaje (40%) de empresas ven el desarrollo de planes de mejoramiento de personal como un gasto y no como una inversión.8%) se ha visto en la necesidad de iniciar cambios en su interior con el fin de sobrevivir y se ha comprometido en algún proceso de reestructuración.• En segunda instancia. sobre todo cuando las razones que los han generado han sido producto más de presiones de factores exógenos que endógenos. en cuanto a la antigua concepción de centro de costos del área. Cada uno de estos intentos de renovación ha producido necesariamente un impacto tanto en la gestión interna de la empresa y su proyección como en las personas vinculadas a sus estructuras organizativas. los intentos de cambio aún no han tocado la esencia estructural de las empresas. modernización y transformación tendiente a mejorar la productividad.

A pesar de ello. Esto ha generado actitudes de temor por la estabilidad laboral. su reubicación. cambios salariales. asumiendo unos roles activos en la transformación de la empresa. La modernización tecnológica de las empresas ha creado un clima de desconfianza y crisis sólo superable por la misma necesidad que tiene la gente de aferrarse a sus puestos de trabajo. redistribución de funciones y cambio en la denominación de los cargos. La diferencia entre . poca asimilación de los renovados esquemas organizacionales. en la medida que ha avanzado la transformación.empresas como a necesidades de acomodarse a una modernización tecnológica que aún no ha sido asimilada en su totalidad. La reingeniería de procesos es otra forma que las empresas están utilizando para hacer frente a los retos actuales. que a un diseño de nuevos procesos que busquen una auténtica renovación y reestructuración. en la mayoría de los casos. para empezar. dificultad para asumir los nuevos roles propuestos. en otros. La transformación organizacional de las empresas y su impacto en el talento humano ha supuesto. el talento humano ha demostrado capacidad de adaptación. la necesidad de prescindir de personal. resistencias al cambio y en general bajos resultados frente a la expectativa de mejoramiento que ha creado la empresa. es un paliativo a corto plazo que tiene muchas probabilidades de producir la repetición de la misma crisis al poco tiempo. En este caso se refiere más a una revisión de los procesos existentes con miras a optimizarlos y adecuarlos frente a los adelantos tecnológicos. Frente a este escenario encontrado en muchas empresas colombianas vale la pena recordar lo planteado por Fitz-enz (1990:231): “despedir a la gente sin haber transformado primero el método para determinar cuántos se necesitaban. disponibilidad y apertura para la capacitación.

8% del total estudiado). Segunda. programas de bienestar y funciones de administración de personal a convertirse en un socio estratégico que debe participar no solamente en la ejecución de la estrategia. su poca autonomía y liderazgo no es fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. existe un segundo grupo (53. En conclusión puede afirmarse que en las empresas estudiadas existen dos grupos: el primero con la DTH ubicada en un nivel estratégico.2%) que por su poco desarrollo. Pero. TENDENCIAS DEL AREA DE GTH. La gestión humana debe pasar de un activismo de tipo administrativo en labores como pago de nómina. su dedicación a funciones operativas y rutinarias. Primera. lo cual implica dejar de trabajar solamente para los operarios y empezar a actuar sobre los equipos directivos (mejorar la calidad directiva). pasa de ser defensora del status quo a ser líder de transformaciones culturales (Dolan. este grupo tiene una DTH que está en capacidad de servir de soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competitiva. Tercera. Tiene que abandonar la actitud reactiva que ha caracterizado al área para pasar a ser proactiva: en otras palabras. sino que debe influir desde su formulación.cambiar el tamaño y reducirlo es que lo primero es un paso de planeación estratégica y lo último es simplemente una reacción táctica a nuestros anteriores errores”. lidera proyectos organizacionales y que en general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto (46. . 2000). La gestión humana pasará de ser un área ejecutora a convertirse en un área asesora. que reporta directamente a la dirección general.

1998). Esto implica crear un sistema de GH que integre las .pues los jefes de línea tienen a cargo a la mayoría de las personas en las organizaciones (Ulrich. Su consecuencia inmediata es el reconocimiento de las personas como base de dicha ventaja competitiva (Barney. En consecuencia. es decir. Pikcus y Spratt. mayores exigencias en su gestión. que aseguren la eficiencia de los procesos que les son propios y que garanticen el respeto por las personas. Pfeffer. que aumenten el capital intelectual de la empresa. 1997. que respalden la creación de capacidades organizacionales. 1998). de hablar un lenguaje de talento humano a hablar el lenguaje de los negocios. buscando la participación en la formulación de la estrategia. de las áreas de gestión humana se espera que agreguen valor a la organización. esto es. Beattv y Schneier. preocuparse por los problemas críticos de la empresa y buscar la manera de aportar a su solución desde la acción de las personas (Becker. Cuarta. por lo tanto. 1991. la gestión humana tiene que preocuparse no solamente por desarrollar prácticas individuales excelentes. 1996) y. Quinta La actividad de gestión humana deja de tener un enfoque interno para asumir un enfoque externo. y en eje para su ejecución. Huselid. El cambio de un trabajo individual a un trabajo en equipo. sino que es su deber responsabilizarse por sistemas de alto rendimiento. RETOS DE LAS AREAS DE GTH Para el área de GTH el reto principal es convertirse en verdadero socio estratégicos.

involucrándose en otras áreas del negocio. ganar credibilidad en los niveles superiores de la jerarquía para lo cual deberán recurrir a la innovación en sus procesos y convertirse en líderes del cambio organizacional. desde su especificidad debe tratar de dar respuesta a situaciones como la reducción del ciclo de producción (por las demandas de mayor oportunidad que está haciendo el cliente final). Gestar las transformaciones culturales en las organizaciones lo que implica que debe trascender el papel de defensor del statu quo y pasar a un papel activo frente al cambio.prácticas y las políticas con la estrategia de la empresa para lograr efectos idiosincrásicos que le den a los RH el carácter de recursos valiosos. evaluación y remuneración. Para la GTH tener un enfoque estratégico requiere:  Formular una estrategia de recursos humanos: esto es. Buscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con  la estrategia organizacional. escasos e inimitables. Garantizar coherencia interna entre las diversas prácticas de  gestión de recursos humanos. concebir la gestión del talento como un medio para lograr la ventaja  competitiva que la empresa requiere. satisfacción del empleado. mejoramiento de la calidad y  apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa. Medir los resultados de la gestión de recursos humanos en función de los resultados de la organización (satisfacción del cliente. generación de valor para el accionista. reducción de desperdicios.  (Gubman. establecer las condiciones para . etc.) y no en función del cumplimiento de actividades. lo que implica modificar la manera como se están realizando en este momento algunas de las prácticas como selección. 2000) Preocuparse por los problemas críticos de la organización. esto es. debe ser capaz de detectar la necesidad del cambio.

C. Calderón Hernández. Dominar el lenguaje del negocio y por lo tanto ser capaces de materializar sus resultados en términos económico-financieros. sociedad.  trabajadores.M.pdf Alhama Belamaric.que las personas se adapten a dicho cambio e incluso prever  posibles consecuencias.com/canales/derrhh/articulos/57/gesrhcuba. C. directivos. Buscar resultados acordes con los intereses y motivaciones de los diferentes dolientes la organización: accionistas.umanizales. (2005). Gestión Humana en las organizaciones. Rl (2004). & Álvarez.htm. G. (2006).edu. Gestión de Recursos Humanos: desarrollo actual y futuro en cuba. La gestión del conocimiento es una oportunidad que se vislumbra para que se posicione el área. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Álvarez Giraldo.  pues la medición es una condición de supervivencia del área.M.co/programs/economia/publicaciones/13/Investigge stionhum. disponible en http://www.gestiopolis. Un fenómeno complejo: evolución retos tendencias y . pues al fin y al cabo es la responsable de buena parte de los activos intangibles de cualquier organización. Investigación en Gestión Humana en Colombia: Una revisión documental En http:// www.

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