DIAGNSTICO EMPRESARIAL

RIPLEY CORP

Integrantes:
Sara Vargas Fajardo
Karla Vega Sez
Planificacin
Estratgica
Sr. Andrs Araya
Rosales
Coquimbo, 27 de Mayo de 2014

INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................ 3
METODOLOGA.................................................................................................. 4
Misin............................................................................................................. 5
Visin.............................................................................................................. 5

Negocios........................................................................................................ 5
Anlisis del negocio................................................................................ 5
Descripcin de negocios de la empresa, en orden de importancia.
........................................................................................................................ 5
Competidores relevantes......................................................................7
Matriz comparativa................................................................................ 7
Anlisis interno....................................................................................... 7
Filosofa......................................................................................................... 8
Relaciones con grupos de inters........................................................8
Objetivos generales de la unidad........................................................9
Polticas de la Unidad............................................................................ 9
Valores de la Unidad............................................................................ 10
Anlisis del entorno................................................................................... 10
Modelo de Porter.................................................................................. 10
Amenazas de nuevos ingresos......................................................10
Rivalidad entre competidores existentes...................................11
Presin de productos o servicios sustitutos...............................11
Poder negociador de los competidores.......................................11
Poder negociador de los proveedores.........................................12
Anlisis financiero...................................................................................... 13
Indicadores financieros........................................................................13
Conclusiones Anlisis financiero.......................................................13
Anlisis de factores externos...................................................................13
Factores de mercado............................................................................14
Factores competitivos..........................................................................14
Factores econmicos o de Gobierno..................................................14
Factores tecnolgicos..........................................................................14
Factores sociales.................................................................................. 14
Comparacin de factores.......................................................................14
Anlisis FODA.............................................................................................. 15
Matrices....................................................................................................... 16
Matriz BCG............................................................................................. 16
Matriz de Mackinsey............................................................................. 17
Grupos estratgicos................................................................................... 18
Mapa de grupos estratgicos.............................................................18
Cadena de valor.......................................................................................... 19
Cuantificacin de porcentajes............................................................19
Conclusiones Cadena de valor............................................................19
CONCLUSION................................................................................................... 20
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 21

I.

INTRODUCCIN
Ripley Corp es hoy una de las ms grandes compaas del sector

Retail de Chile, y actualmente se encuentra presente en Per y

Colombia.

Su principal negocio es la venta al detalle de vestuario, accesorios

y productos para el hogar a travs de los distintos formatos de tienda
por departamento, acompaado por un negocio financiero a travs del
crdito directo a sus clientes por medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo,
maneja el Banco Ripley y participa en la propiedad de centros
comerciales en Chile y Per.
Actualmente administra 60 tiendas con una superficie de venta
total de ms de 410 mil metros cuadrados, y con ms de 1,5 millones de
tarjetas de crdito con saldo.
En este informe, se detalla el diagnstico empresarial realizado a
esta importante compaa, desarrollando todo lo visto en clases de
Planificacin Estratgica.

II.

METODOLOGA

1. Misin
1.1.

Misin de la empresa

Una slida vocacin de servicio al cliente, a travs de una preocupacin

constante por satisfacer sus demandas y superar las expectativas, por
medio de un espritu de excelencia.

1.2. Qu actividades que actualmente no realiza la empresa, cabran

en esta misin?
Ripley no contempla la venta de alimentos dentro de los servicios que
brinda, pero segn la misin que han definido como organizacin, podran
satisfacer esa necesidad de sus clientes, incorporando la venta de
productos alimenticios saludables.

2. Visin
2.1. Explicite la visin compartida de los actuales directivos de su
empresa
Ripley no tiene una visin definida, pero dentro de sus objetivos pretende
contribuir al crecimiento de EMPRESAS RIPLEY como lder en el mercado.
Para esto nosotros le proponemos una visin:
Ser la mayor potencia en el mercado
expandirse en toda Latinoamrica.

del

Retail

logrando

3. Negocios
3.1. Descripcin
importancia.

de

negocios

de

la

empresa,

en

orden

a) Venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar.

b) Tarjeta Ripley
c) Banco Ripley
d) Inversiones Ripley
e) Venta online Ripley

de

3.2.

Anlisis del negocio

Venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar.

a) Mercado del negocio:
Unidad estratgica : Venta de bienes y servicios.
Subunidad estratgica

: Venta de vestuario.

b) Beneficios para el usuario:

Satisfacer las necesidades de vestuario de hombres, mujeres y nios a
travs de las compra de ropa cmoda, a la moda y de calidad.
Incorporando las tendencias de moda actuales.

c) Competidores principales:
Los principales competidores que se especializan en la venta de ropa son
Falabella, Paris, La Polar y otras cadenas de tiendas presentes en
algunas ciudades del pas, como por ejemplo: Corona, Hites, etc.

d) Importancia del Negocio en la Empresa (en Porcentajes del

Total)
Los servicios de Ripley:
Dentro de la unidad estratgica, un 35% corresponde al vestuario.

Ventas
Vestuario
Calzado

15%
35%

Tecnologa
Hogar

38%

12%

Grfico elaboracin propia, en base a informacin entregada Depto. Recursos Humanos, Ripley.

 Uso de infraestructura:
La venta de vestuario ocupa la mayor capacidad de la tienda, 62%.

Infraestructura
Vestuario
Calzado

18%

Tecnologa

12%
8%

Hogar

62%

Grfico elaboracin propia, en base a informacin entregada Depto. Recursos Humanos, Ripley.

Personal involucrado: El personal involucrado en la venta de

vestuario de la empresa representa un 60% del total de vendedores.

Personal Involucrado
Vestuario
Calzado

12%

Tecnologa

16%
12%

60%

Hogar

Grfico elaboracin propia, en base a informacin entregada Depto. Recursos Humanos, Ripley.

e) Observaciones: Aspectos preocupantes

El no cumplir con una atencin personalizada a cada cliente, dado la
gran cantidad de personas que visitas las tiendas puede ser un tema
preocupante, ya que en esta etapa es donde muchas veces se pierden
clientes valiosos, que producto de recibir una mala atencin, optan por
comprar en la competencia.

3.3.

Competidores relevantes

a) Factores involucrados de acuerdo a su importancia relativa:

Tamao de mercado
Demografa
Diferenciacin
de
productos
Investigacin
y
desarrollo
Disponibilidad
de
sustitutos
Especializacin
Calidad del producto
Servicios
Polticas de precios
Relacin con casa
matriz

Nota

Porcentaje

Ponderaci
n

8
7
3

80%
70%
30%

8%
7%
3%

60%

6%

10

100%

10%

2
5
8
2

20%

50%
80%
20%

2%
5%
8%
2%

90%

9%

Tabla elaboracin propia, en base a informacin industria Retail.

En ponderacin final de todos los factores involucrados la importancia relativa

es de un 60%.
3.4.

Matriz comparativa

a) Resultados del proceso pensamiento estratgico

En ponderacin final de todos los factores involucrados la importancia
relativa es de un 60%. Lo que refleja que la empresa Ripley est actuando
con eficacia, pero que an faltan factores que ponerle ms nfasis para
tener mayor probabilidad de xito .Adems da a conocer que se necesitan
ms planes de accin para mejorar el rendimiento de la empresa.

3.5. Anlisis Interno

La posicin competitiva del negocio de Ripley es MEDIA, porque hay muchas
barreras de entrada al mercado de las grandes tiendas, debido al
posicionamiento que tiene la empresa respecto a otras tiendas.

4. Filosofa
4.1.

Relaciones con grupos de inters

a) Empleados : Al escoger ingresar a EMPRESAS RIPLEY, se pasa a formar

parte de un equipo profesional de alta exigencia, as como a un grupo
humano de excelencia, cuyos valores fundamentales son: la lealtad, el
sentido de superacin, la innovacin y la dedicacin constante a la labor
que realiza.
b) Usuarios : Al ser parte de los clientes de EMPRESAS RIPLEY se accede
a un mundo de beneficios.
c) Directivos : Ser parte del directorio de EMPRESAS RIPLEY involucra
responsabilidades de acuerdo a las polticas de la empresa, sobretodo en
el manejo de informacin y la toma de decisiones.
d) Gobierno : EMPRESAS RIPLEY se adapta a las polticas
gubernamentales cumpliendo con sus obligaciones y pago de impuestos.
e) Comunidad: EMPRESAS RIPLEY protege el medio ambiente y contribuye
activa y voluntariamente al mejoramiento social, econmico y ambiental
con el objetivo de mejorar su situacin competitiva, valorativa y su valor
aadido.
4.2. Objetivos generales de la unidad
a) Crecimiento
Ripley fomenta su crecimiento a travs de:
Mejoramiento continuo de atencin al cliente
Incorporacin de nuevos y mejores productos y servicios
Estableciendo promociones y descuentos a sus clientes
Implementando campaas publicitarias atractivas a travs de los
distintos medios de comunicacin masivos
b) Personal
Ripley potencia a sus empleados y evita la rotacin de personal a travs
de:
Fomentar un ambiente de trabajo amigable y un grato clima
laboral
Motivando a sus empleados con mejores beneficios sociales
Capacitando continuamente a sus trabajadores
Desarrollando planes de carrera dentro de la organizacin
4.3. Polticas de la Unidad
a) Estilos de gestin
Un directivo de Ripley debe tener un estilo de gestin de orientacin
hacia sus empleados. Debiendo liderar a sus equipos de trabajo teniendo
en cuenta la opinin y las ideas de los trabajadores. Respecto a los
sistemas de recompensas, el estilo de gestin orientativo premia el buen
rendimiento pero tambin penaliza los fallos.

b) Polticas organizacionales:
Destacarse como una marca que con sus productos y servicios
entrega pautas en el mercado para satisfacer las exigencias de los
consumidores de todos los grupos socioeconmicos.
Posicionarse como un referente de las tendencias del mercado en
vestuario, tecnologa, productos para el hogar y decoracin.
Adems, al desarrollar nuevas propuestas de valor agregado, tales
como Seguros Ripley, Agencia de Viajes Ripley y Banco Ripley, ha
fortalecido su relacin cotidiana y afectiva con el consumidor,
respondiendo a sus necesidades en distintos mbitos de su vida.
c) Gestin de Recursos Humanos:
El personal de Ripley debe
gestionar de mejor forma todos los
procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin, a su vez mantener
y desarrollar al dicho personal, a travs de cursos de capacitacin y de
motivacin con el fin de tener un buen clima laboral
y finalmente,
llevar un proceso de control en el cual se verifique si se estn
cumpliendo de forma adecuada y eficaz todas las metas y objetivos.
d) Finanzas
El personal de RIPLEY debe demostrar habilidad para manejar
adecuadamente sus finanzas personales, particularmente el uso
inteligente del crdito ya que de lo contrario podra afectar
negativamente su desempeo laboral. Actuar como garante o aval de
un crdito de terceros puede ser una prctica riesgosa que
frecuentemente tiene como resultado que ste termine pagando la
obligacin. Por tal razn, los funcionarios y/o empleados no deben
asumir responsabilidades como garante, ni otorgar avales a menos que
est en capacidad de pagar la totalidad de la deuda en cuanto sea
requerido.
e) Marketing:
Dentro de las polticas de marketing esta el promocionar y publicitar sus
productos a travs de la estrategia de la marca en diferentes medios de
comunicacin tales como TV, Internet y gigantografias enfocndose en
asociar la marca a valores positivos, bajo un marco comunicacional
actual y vanguardista. Identificar y desarrollar canales de distribucin
eficientes y un manejo adecuado de la produccin con respecto a las
demandas de los consumidores.
f) Fabricacin:
Ripley no tiene poltica
de fabricacin ya que su rubro es la
comercializacin de producto.
g) Tecnologa:
El uso de la informacin personal de los clientes, proveedores y
funcionarios es prioridad dentro de la organizacin. Se capacita a los
empleados en el manejo adecuado de la informacin personal y cuando
se utiliza a otras compaas para que presten servicios, les exigen que
protejan la confidencialidad de la informacin personal que reciben.

4.4. Valores de la Unidad

a) tica
: A cada uno de los empleados de Ripley se le pide un alto
compromiso y entrega, que se traduce bsicamente en calidad en su
desempeo, compromiso frente a sus obligaciones y honestidad, lealtad
e integridad en su relacin con EMPRESAS RIPLEY y con quienes la
componen.
b) Creencias : Cada empleado debe adaptarse a las costumbres y
tradiciones de la compaa. Hace algunos aos atrs, empresas Ripley
mantena cerrada sus tiendas durante el da de YOM KIPUR, debido a que
la familia Caldern, dueos de Ripley celebraba el da en homenaje a sus
races judas. Sin embargo, desde el 2005, cuando se produjo la apertura
a la Bolsa, decidieron abrir todas sus tiendas porque se integraron a la
sociedad personas de distintos credos y pensamientos.
c) Reglas de conducta personal y empresarial: Cada funcionario de
EMPRESAS RIPLEY es un trabajador singular, no uno ms de todo el
grupo, sino uno que se destaca por aprender a diario, por ponerse en el
lugar del cliente, por entregar soluciones y no quejas, por practicar en
forma permanente una atencin de excelencia, mostrando un espritu de
servicio, manteniendo siempre una actitud positiva.

5. Anlisis del entorno

5.1.

Modelo de Porter

5.1.1.Amenazas de nuevos ingresos

a) Barreras de ingreso (Alta, Media, Baja)

Alta inversin de capital

Infraestructura
Polticas legales
Personal capacitado
Curva de experiencia en el negocio
La barrera de ingreso a la industria es ALTA.

b) Reaccin esperada de los competidores (Alta, Media, Baja)

 Promociones y descuentos
Fidelizacin de clientes
Aumento de publicidad
La reaccin esperada de los competidores es Media.

c) Tipo de competidores posibles

Falabella, Paris, La Polar, y otros.

d) Observaciones: Hechos que pueden ser preocupantes

Que aumente la venta de productos a travs de internet por parte de
nuevos competidores o empresas transnacionales.

5.1.2.Rivalidad entre competidores existentes

a) Tipos de competidores
Falabella, Paris, La Polar, y otros.

b) Crecimiento del sector industrial (lento, mediano, rpido)

El Retail est creciendo rpidamente.

c) Barreras de salida (Alta, mediano, bajo)

Prestigio de la empresa
Indemnizacin del personal
Venta de todos los activos de la empresa
La barrera de salida de la industria es ALTA.

5.1.3.Presin de productos o servicios sustitutos

a) Sustitutos cercanos

Las grandes tiendas como Falabella o Paris

b) Sustitutos lejanos
Las pequeas empresas que venden productos y servicios
c) Factores que hacen que el consumidor cambie
El mal servicio de atencin a los clientes
La falta de soluciones a los clientes
Que la competencia tenga ms promociones y descuentos en los
productos y servicios
d) Incidencia de los productos o servicios sustitutos (Alta,
Media, Baja)
Media. Por la gran variedad de productos que se ofrecen.

5.1.4.Poder negociador de los competidores

a) Grado de concentracin de clientes (Alto, Medio, Bajo)
Alto. Las tres grandes cadenas de tiendas concentran gran cantidad
de clientes.
b) Importancia de los costos del cliente del producto o servicio
ofrecido por Ripley (Alta, Media, Baja)
Bajo. No requiere mayor esfuerzo el ir a comprar a Ripley.
c) Grado de estandarizacin de productos o servicios (Alto,
Medio, Bajo)
Alto. Porque se venden productos y servicios masivos.
d) Costos por cambiar de proveedor (Alto, Medio, Bajo)
Bajo. Porque al comercializar productos masivos, nuestros clientes
son los mismos que los clientes de la competencia.
e) Utilidades de compradores importantes (Alto, Medio, Bajo)
Media. Porque las ventas a empresas son en grandes cantidades.
f) Factibilidad de integracin hacia atrs (Alto, Medio, Bajo)

Bajo. Porque eso implica investigar nuevos mercados.

g) Importancia del producto o servicio en la calidad de lo que
vende al cliente (Alto, Medio, Bajo)
Medio. Porque se venden productos estandarizados y se compran en
grandes cantidades.
h) Informacin de que dispone el cliente (Alto, Medio, Bajo)
Alto. Porque los productos que se venden incluyen sus respectivas
etiquetas de informacin, indicaciones de usos, etc.
i) Poder negociador de los compradores (Alto, Medio, Bajo)
Bajo. Porque la empresa fija los precios de acuerdo al mercado y los
compradores no tienen mayor incidencia.

5.1.5.Poder negociador de los proveedores

a) Grado de concentracin del Proveedor (Alto, Medio, Bajo)
Bajo. Porque Ripley no slo le compra a una empresa, sino que
cuenta con muchos proveedores.
b) Importancia para los proveedores de las ventas a su empresa
(Alto, Medio, Bajo)
Media. Porque las compras de productos a los proveedores depende
de la aceptacin de los productos por parte de los consumidores
finales.
c) Sustitutos al que la empresa puede acceder (Cercanos,
lejanos, no hay)
Cercano. Porque hay muchas empresas que fabrican los mismos
productos.
d) Importancia del proveedor para su empresa (Alto, Medio,
Bajo)
Alto. Porque Ripley no fabrica sus productos, compra productos
terminados y en grandes cantidades.

e) Costos para la empresa al cambiar de proveedor (Alto, Medio,

Bajo)
Alto. Porque incurre en costos ms elevados, sobretodo la
incertidumbre a la aceptacin o rechazo de los nuevos productos, que
puede llevar a una baja en las ventas.
f) Factibilidad del Proveedor de integracin hacia su negocio
(Alto, Medio, Bajo)
Baja. Porque eso implica investigar y desarrollarse en nuevos
mercados, contar con especialistas, etc.
g) Poder negociador de los proveedores (Alto, Medio, Bajo)
Medio. Porque aumentan los costos al no contar con un producto que
el cliente demanda.

6. Anlisis financiero
6.1.

Indicadores financieros

Endeudamiento
Test cido
Margen de utilidad
Rentabilidad sobre
Activos
Rentabilidad sobre
Patrimonio
Rotacin Activos
Deuda total
Razn circulante

RIPLEY
0,60
1,03
0,03

FALABEL
LA
0,61
1,02
0,04

0,02

0,01

0,06
0,70
0,60
1,31

0,01
0,01
0,61
1,54

Tabla elaboracin propia, en base a informacin Ripley, Falabella.

6.2.

Conclusiones Anlisis financiero

Con el fin de brindar un servicio de excelencia a los clientes y entregar

soluciones a todas las necesidades de los consumidores, Ripley ha puesto
especial nfasis en el desarrollo de la Tarjeta Ripley como un medio de pago
atractivo, ofreciendo a sus clientes una tarjeta que les permita realizar
todas sus compras y obtener importantes beneficios. Es a travs de la
tarjeta Ripley, donde se adquieren los mayores ingresos de la compaa.
En cuanto a su principal competidor, Falabella, ambos presentan ndices
financieros similares, siendo Falabella quien presenta mayores utilidades ya
que es una empresa slida, con un patrimonio de ms de 3824 MUS$.
Sin embargo, podemos establecer que la empresa es financieramente
estable tanto para los dueos y rentable para los inversionistas.

7. Anlisis de factores externos

RI
P
L
E
Y

Fa c t o r e s
S o c ia le s

Fa c t o r e s
Te c n o l g i c o
s

Fa c t o r e s
de
M e rc a d o
Fa c t o r e s
Fa c t o r e s
E c o n m i c o s o d eC o m p e t i t i v
os
G o b ie rn o

Figura elaboracin propia.

7.1.

Factores de mercado

Ripley es una de las mayores compaas del sector Retail de Chile, presente
tambin en Per y Colombia. El crecimiento de la empresa tanto en Chile
como en el extranjero est en auge y esto ha permitido la apertura de
nuevas tiendas cautivando as nuevos mercados.
Ripley mantiene una estructura de precios de acuerdo al mercado, y
permanentemente se adapta a las tendencias y a los cambios en las
preferencias de los consumidores.

7.2.

Factores competitivos

Ripley est constantemente satisfaciendo las necesidades actuales de sus

clientes, logrando as posicionarse como una empresa lder del Retail en
Chile. Para esto, busca diferenciarse de su competencia a travs de
novedosas e innovadoras campaas publicitarias, donde incorpora las
tendencias mundiales y lo ltimo en tecnologa. Adems fomenta la buena
atencin del cliente y un grato clima laboral entre sus trabajadores.
7.3.

Factores econmicos o de Gobierno

Ripley cumple con las leyes gubernamentales y adecua sus polticas de

acuerdo a la legislacin vigente.
7.4.

Factores tecnolgicos

Ripley incorpora tecnologa de ltima generacin en todos sus procesos:

Recursos Humanos, Marketing, Finanzas y Produccin. Utiliza un sistema
moderno de cmaras de seguridad y bases de datos para mantener la
seguridad de sus clientes a travs de software de gestin actualizados.
7.5.

Factores sociales

Ripley no es reconocida por emitir campaas a favor de la responsabilidad

social como su principal competidor Falabella.
Consideramos que las organizaciones que de verdad trascienden en el
tiempo son aquellas que, junto con atender los objetivos de rentabilidad y
eficiencia, son capaces de aportar a la calidad de vida de las personas, al
progreso de sus colaboradores y de la comunidad, cuidando el entorno
natural donde estn insertas. Por lo que se hace necesario incorporar la RSE
en la cultura de Ripley.

7.6.

Comparacin de factores

FACTORES

Muy
atract
ivo

MERCADO

TECNOLGICO

Medio
atractivo

COMPETITIVO

ECONMICO
GOBIERNO

Atrac
tivo

DE

Poco
atractiv
o

Nada
atractivo

SOCIAL
Tabla elaboracin propia, en base a informacin industria Retail.

7.7. Conclusiones
(Altamente
Atractivo/Atractivo/Atractividad
Media/Poco Atractivo/Nada de Atractivo)
En trminos generales, Ripley es una empresa rentable y con proyecciones
a futuro, porque genera beneficios econmicos importantes y est
posicionada como una marca reconocida y preferida por los consumidores.
Por lo tanto, es una empresa atractiva a pesar de no explotar su conciencia
social, que sin duda, al mejorar incrementara aun ms la preferencia de sus
consumidores que hoy en da buscan la sustentabilidad y el cuidado del
medio ambiente.

8. Anlisis FODA
8.1.

Fortalezas

Cuenta con 60 sucursales a lo largo de Chile.

Cuenta con ms tiendas por departamento en provincias.
El crecimiento de las ventas en los ltimos aos ha ido en aumento.
Gran penetracin de mercado de la tarjeta Ripley.
Incorpora las nuevas tendencias e innovacin en sus productos y servicios.
8.2.

Debilidades

La marca est igualmente posicionada que su competencia directa.

No tiene una ventaja competitiva diferencial marcada respecto a la
competencia.
Falta mayor interaccin y conexin con el cliente.
8.3.

Oportunidades

Crecimiento de la poblacin.
Crecimiento del sector Retail en los prximos aos.
Crecimiento del crdito de consumo y comerciales.
Crecimiento econmico en el interior del pas.
Crecimiento de la economa.

 Crecimiento de la inversin privada.

Auge de centros comerciales que contienen pequeas tiendas que generan
mayor trfico.
Competencia reducida.
8.4.

Amenazas

Entrada de nuevos competidores como Hites y La Polar.

Posibilidad que el gobierno incremente impuestos o imponga salvaguardas
en las importaciones.
Se puede observar que existe una marcada predominancia de las
oportunidades del sector Retail y especficamente de las tiendas por
departamento causadas por una serie de factores que vienen impulsando el
comercio y la economa en general.
Es gracias a esta coyuntura tan favorable para los minoristas que existe la
amenaza de que ingresen empresas extranjeras a competir en el sector de
tiendas por departamento, pero consideramos que este slo contribuir a una
mayor expansin del sector.

9. Matrices
9.1.

Matriz BCG

Ripley presenta una tasa de crecimiento alta de acuerdo a sus informes

econmicos en los ltimos aos y tiene una fuerte participacin en el mercado,
por lo que concluimos que se encuentra posicionada en La estrella de la
matriz BCG. La empresa debe seguir innovando y creando nuevas estrategias
para mantenerse en esta posicin y aumentar sus rentabilidades.

9.2.

Matriz de Mackinsey

Aplicacin de Matriz Mackinsey a los productos que ofrece Ripley.

Grfico elaboracin propia.

10.

Grupos estratgicos

10.1. Mapa de grupos estratgicos

Grfico elaboracin propia.

Segn la investigacin que realizamos, para que una tienda como La

Elegante o Hites pueda expandirse en nmero de sucursales a lo largo de Chile
se requiere de una gran inversin econmica, para alcanzar a tiendas como
Ripley, Falabella o Paris. Sin embargo, Family Shop y Corona carecen de
infraestructura en comparacin con las grandes tiendas, a pesar de que
cuentan con un elevado nmero de sucursales a lo largo de Chile.
Tricot es la tienda que posee el mayor nmero de sucursales, 46; pero
sus tiendas no son tan grandes ni tienen la capacidad que poseen las grandes
tiendas como Paris o Ripley.

11.

Cadena de valor

11.1. Cuantificacin de porcentajes

a) Cadena de valor para un producto chino

Tabla elaboracin propia.

b) Cadena de Valor para un producto de marca reconocida

Tabla elaboracin propia.

11.2. Conclusiones Cadena de valor

a) Qu porcentaje de la cadena maneja Ripley?
Ripley tiene dos tipos de proveedores y su mayor negocio es la venta de
productos chinos, los cuales le desembolsan utilidades mayores en
comparacin con vender un producto de marca. Por ejemplo, el
proveedor chino obtiene un 40% de utilidad sobre el producto y Ripley al
revenderlo tiene una ganancia del 60% sobre el mismo.
En tanto, en un producto de marca reconocida, los proveedores son los
que obtienen mayores ganancias en la venta de estos productos, y como

se venden a un precio elevado, Ripley slo le aplica un 30% de ganancia

sobre el precio.

b) Tiene suficiente margen de maniobra?

En cuanto a la venta de productos chinos, como se compran en grandes
cantidades y a muy bajo costo, Ripley puede fijar el precio que desee y
hacer las promociones que estime conveniente, ya que tiene un amplio
margen de utilidad y decisin sobre los productos.
En cambio en los productos de marca, el precio lo fija el proveedor,
dejando un margen muy pequeo para que las empresas que venden
sus productos obtengan ganancias.

c) Qu acciones puede realizar?

La empresa ha crecido llevando a cabo esta estrategia, por lo tanto debe
seguir enfocndose en la misma lnea, y arriesgarse a traer ms
productos chinos, que en definitiva, son menos costosos que producirlos
en cualquier otra parte del mundo.

III.

CONCLUSION

La industria de las tiendas por departamentos lleg a Chile a partir de

cadenas de especialidad, que al igual que Ripley, fueron agregando nuevos
segmentos a sus lneas de productos hasta abarcar el amplio espectro que
ofrecen actualmente el cual incluye vestuario, lnea blanca, electrnica y
decoracin, entre otras.
Durante los ltimos aos, el negocio de las tiendas por departamentos
de Ripley ha tenido un fuerte crecimiento, llegando actualmente a 60 tiendas,
17 en la Regin Metropolitana y el resto en las dems regiones del pas.

A lo largo del tiempo, Ripley ha demostrado ser capaz de mantener un

crecimiento sostenido en el tiempo, ya que ha puesto nfasis en crear
estrategias que incluyen aumentar su capacidad de adaptacin a nuevos
cambios en tendencia y preferencias de los consumidores, con el objetivo de
satisfacer las necesidades de los clientes y posicionarse como el competidor
con mayor liderazgo en el mercado del Retail.
Ripley posee segn la matriz BCG una categorizacin de sus productos
como estrella, lo que implica que

si bien tiene una alta participacin de

mercado debe esforzarse por innovar, crear y mejorar continuamente sus

actuales productos y servicios, para hacerse sostenible en el tiempo. Sus
grandes competidores son Falabella y Paris, ya que poseen una gran similitud
en los productos y servicios que ofrecen, lo que ha llevando a la compaa a
estar permanentemente innovando y capturando las nuevas tendencias para
conquistar parte de la industria, que actualmente est liderada por Falabella
con un 37%, seguida de Ripley por un 28% segn los resultados econmicos
del ao 2013, por lo que concluimos que Ripley tiene an mucho que ganar
dentro de la industria para posicionarse como una gran compaa dentro de
nuestro pas y Latinoamrica.

IV.

BIBLIOGRAFA

RIPLEY. Informacin de la compaa

www.ripley.cl [consulta 22 de mayo de 2014].
RIPLEY. Informacin financiera anual 2013.
www.ripley.cl [consulta 22 de mayo de 2014].

FALABELLA. Informacin financiera anual 2013.

www.falabella.cl [consulta 22 de mayo de 2014].
PARIS. Informacin nmero de tiendas.
www.paris.cl [consulta 22 de mayo de 2014].
RRHH RIPLEY LA SERENA. Informacin general de la empresa.
Gregorio Cordovz 499, La Serena. [consulta 23 de mayo de 2014].