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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

M.P.P. PARA EDUCACIN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA.


UNIVERSIDAD POLITCNICA TERRITORIAL DEL OESTE DE SUCRE
CLODOSBALDO RUSSIN.
PNF INFORMTICA.

Modelo Organizacional Estrella


de Galbraith.
PROFESORA:

INTEGRANTES:

Segura, Ana.

Brito C., Daniel E. C.I. 21.093.655


Ferreira E., Fanny C. C.I.
19.892.814
Gmez S., Rosana A. C.I.
20346.372.
Trayecto IV Trimestre II PNFI.

Cuman, marzo del 2015.

1. Descripcin del Modelo de la Estrella de Galbraith.


Existen dos alternativas del Modelo Estrella, puesto que ha sufrido
una evolucin en el tiempo. El primero de los modelos es el
formulado por Galbraith y Kazanjian en 1986, en el que sus
elementos son cinco: estrategia, personas, incentivos, procesos y
estructura. Cada uno perteneciente a una punta de la estrella. El
segundo modelo, el ms actual, lo formula Galbraith en 1993 y
posteriormente Kates y Galbraith en 2007, el cual consta tambin de
cinco elementos como el anterior, pero con la particularidad de que se
sustituye la estrategia por las capacidades, quedando la primera fuera
de la estrella, aunque de forma relacionada con la misma.
El Modelo Estrella se ha utilizado y perfeccionado a lo largo de los
ltimos treinta aos. Su premisa inicial era simple pero potente:
diferentes estrategias requieren diferentes organizaciones para
ejecutarlas. Por lo que, dicho modelo es la base sobre la cual una
empresa basa sus decisiones de diseo. Consiste en una serie de
polticas de diseo que son controlables por la administracin y
pueden influir en el comportamiento de los empleados.
Este modelo consta de cinco categoras, las cuales deben estar
totalmente ajustadas entre s, de modo que un balance correcto de
cada una de las categoras, generar consistencia dentro de la
organizacin y promover un alto rendimiento organizacional

Estrategia: Uno de los elementos primordiales para que cualquier


empresa construya un marco de crecimiento sostenible, es el
establecimiento de una estrategia adecuada, por lo cual, el diseo de
una organizacin debe estar alineado a ello y ser coherente respecto
a la misma.
Para establecer una estrategia adecuada, debemos comprender el
liderazgo de factores externos como la competencia, los proveedores,
los clientes, las tecnologas, las cuales se relacionan directamente con
la empresa y su conocimiento de las fortalezas presentes en la
organizacin. De all surge la idea de obtener una ventaja
competitiva, que sera la capacidad de ofrecer a un cliente un mejor
valor, a travs de un precio ms bajo; o bien ofrecindole un
excelente producto o servicio, que si bien no sea al precio ms
econmico del mercado, el cliente sabr apreciar eso y estar
dispuesto a pagar lo necesario para obtener ese bienestar; y, por otro
lado, la posibilidad de obtener con nuestra empresa un beneficio que
no puede obtener con ninguna otra. Con ste punto, lo que busca

aclararse es que la estrategia es el punto que establece la direccin


bsica y evolucin de la empresa, y es el principal determinante de
las capacidades empresariales de la misma.

Estructura: La estructura organizacional en la empresa se relaciona


al concepto de jerarqua y subordinacin entre aquellos que
contribuyen a servir un objetivo en comn, as como la distribucin
de las responsabilidades y los canales de comunicacin. La estructura
de una organizacin se puede basar en diversas formas y estilos,
atendiendo a sus objetivos, medios disponibles y entorno, lo cual
determina la manera en la cual la organizacin opera en el mercado,
as como lo objetivos que podr alcanzar. Existen cuatro elementos
bsicos para manejar la estructura:
La departamentalizacin, que es la base para la formacin de
departamentos en cada nivel de estructura; la Especializacin, que se
refiere al tipo y nmero de singularidades de trabajo utilizado en la
realizacin de las tareas; la Forma, que habla del nmero de
personas que constituyen los departamentos en cada nivel de la
estructura; y la Distribucin del Poder, que se refiere, en su
dimensin vertical, a los temas clsicos de la centralizacin o
descentralizacin y, en su dimensin horizontal, se refiere a la
circulacin de la energa necesaria para que el departamento trate
directamente con los temas crticos para su misin.

Procesos: Los procesos de informacin atraviesan la estructura de la


organizacin. Los procesos verticales, que suelen ser aquellos de
planificacin y presupuestacin de negocios, son una serie de
actividades interrelacionadas con el trabajo, informacin y otros
mbitos de la organizacin, que incluyen el desarrollo de nuevos
productos, el cerrar un trato o gestionar un pedido. Los procesos
horizontales, diseados alrededor del flujo de trabajo, incluyen los
procesos de gestin, tales como la planificacin y la previsin de
ventas, gestin de la cartera de negocios, fijacin de precios,
desarrollo de normas, gestin de la capacidad y la resolucin de
conflictos.

Incentivos: Los incentivos son un mecanismo para conseguir que los


intereses de los empleados se alineen con los intereses de la propia
empresa. El sistema de recompensas de la organizacin define las
polticas de regulacin de los salarios, promociones, bonos, reparto
de utilidades, entre otros. Tambin existen mecanismos novedosos
como recompensas no monetarias, tal como son el reconocimiento
del empleado, o la asignacin de misiones desafiantes.

Personas: ste aspecto se rige mediante las polticas de Recursos


Humanos de reclutamiento, seleccin, rotacin, capacitacin y
desarrollo de los mismos, lo cual es necesario para atraer y
desarrollar el talento del personal que sea necesario para lograr los
objetivos estratgicos de la organizacin, lo cual asimismo genera
habilidades y modos de pensar necesarios para aplicar la direccin
elegida. Existen ciertas caractersticas en las personas que se
requieren para trabajar en un cierto tipo de organizacin, con cierto
tipo de objetivos. No todas las personas son hbiles para el mismo
tipo de tareas, o para trabajar bajo el mismo tipo de presiones o
flujos de trabajo. Esto quiere decir que la poltica de recursos
humanos funciona mejor cuando es consistente y coherente con los
elementos restantes del Modelo Estrella.

2. Graficar el modelo de Galbraith.

3. Anlisis del modelo, comentarios, sugerencias.


El modelo de Galbraith, en sus dos modalidades, permite a la
empresa enfocarse primordialmente en cinco aspectos fundamentales
de planificacin y anlisis para llevar a cabo los objetivos estratgicos
fundamentales de la misma. La estructura organizativa de ste
modelo promete ayudar a la empresa a puntualizar los tems que
deben estudiarse para el ptimo desenvolvimiento de los encargados
de la misma dentro de ella, establecer jerarquas y roles a seguir, a
determinar los procesos necesarios de acuerdo a la estructura, y a
buscar las personas idneas para dichos trabajos. A pesar de ser solo
cinco puntos, es un modelo muy completo, as como complejo, pues
cada punta de la estrella se subdivide en varios tems a considerar, lo
cual ayuda al gerente de la organizacin a profundizar en los mismos.
En resumen, tanto las variables que se estudian en este modelo cmo
la forma en la que se describen, parecen ms adecuadas y
entendibles a la hora de estudiar el ajuste estratgico organizativo y
aplicarlo a una determinada organizacin en concreto. Es fcilmente
ajustable de forma genrica a todo tipo de organizacin, sea de
pequea, mediana o gran escala.

4. Cmo construir un modelo efectivo?


La construccin de un modelo efectivo, o la seleccin de uno que se
adapte a las necesidades del negocio, es tarea de sus lderes. Estos
examinan el modelo organizacional con regularidad para asegurarse
que vayan en consonancia con las metas estratgicas y misin de la
empresa, evaluando la competencia, estudiando a los competidores,
haciendo uso de estrategias de mercadeo, la administracin y los
sistemas de produccin. Asimismo, buscan que se garantice el
cumplimiento de los estndares de la industria y las mejores
prcticas, monitoreando el cumplimiento con las labores estatales, de
seguridad, sociales, y otros requisitos legales. A su vez, estos lderes
deben considerar en el modelo organizacional su tarea y estilo de
liderazgo, modificndolo como sea necesario para apoyar a los
empleados en su compromiso por ser trabajadores productivos y
dedicados.
Como dicen los expertos, una estructura organizacional es el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinacin de las mismas [Mintzberg
(1984)]. Podemos concluir que para lograr un modelo efectivo basta
con permitir la contribucin de cada individuo a de los objetivos de la
empresa y estos a su vez sean logrados con el mnimo coste posible.
5. Organizaciones Inteligentes: Por qu convertirse en una
organizacin inteligente?
Como se puede observar, en todo ambiente, el cambio y avance no
solo es una opcin, es una necesidad primordial. En el mundo
empresarial existe una muy reconocida competencia, puesto que, sin
importar el servicio que ofrezcas, siempre surgir alguien dispuesto a
darlo con mayor rapidez, eficiencia y a un menor costo. Por ello, para
asegurar la estabilidad de una organizacin es necesario continuar
siempre con su avance y mejora para lograr esto en una
organizacin, es necesario una estructura integrada, que trabaje
como un todo, que sea capaz de tener permanentemente la habilidad
de cambiar la esencia de su carcter; poseer valores, hbitos,
polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyen y aceleren el
aprendizaje organizacional.