RECURSOS HUMANOS

1. Nociones Bsicas de Comportamiento Organizacional

1.1. Percepcin, Actitudes y Teoras de Aprendizaje.
Percepcin: proceso por el cual los individuos organizamos e interpretamos impresiones
sensoriales para darle un significado al ambiente o entorno. La utilidad para el comportamiento
humano es que en base a la percepcin discernimos que es lo real y no real.
Algunos factores que influyen en la percepcin son:
- Factores en la persona que percibe: actitudes, motivos, intereses, experiencias,
expectativas, etc.
- Factores en la situacin: tiempo, entorno de trabajo, entorno social, etc.
- Factores en el objeto: novedad, movimientos, sonidos, tamao, antecedentes,
proximidad, similitud.
La percepcin se puede interpretar de acuerdo a tres efectos:
- Estereotipo o generalizacin: percibo y justo de acuerdo al grupo de pertenencia y no
de acuerdo al sujeto u objeto en s.
- Efecto halo: impresin basada en una sola caracterstica.
- Efecto Rozenthal o profeca auto cumplida: con informacin previa tenemos
expectativas que nos hacen actuar de tal manera para que se cumplan estas
expectativas.
Actitudes: son enunciados evaluativos o juicios sobre personas, objetos o acontecimientos. Es
un conjunto de creencias a favor o en contra de un objeto actitudinal que pre dispone a actuar
en esa direccin (positiva o negativa).
Existen tres componentes de las actitudes:
- Cognitivo: es lo que pienso de una persona, objeto o acontecimiento, en base a
creencias, opiniones, informacin, etc.
- Afectivo: tiene que ver con la parte emocional o sentimental del objeto.
- Conductual: es la intencin de actuar a favor o en contra del objeto actitudinal
(persona, objeto u acontecimiento).
Para cambiar actitudes existen dos posturas:
- Tradicional: su inters es en el anlisis de los componentes bsicos de la comunicacin
persuasiva.
- Cognitiva: se interesa por determinar los procesos cognitivos implicados en el cambio
de actitud.
Aprendizaje: es un proceso en el cual ocurre un cambio relativamente permanente en la
conducta, fruto de la experiencia. Estos cambios pueden ser favorables y desfavorables pero
tienen carcter permanente, y slo existe aprendizaje, cuando hay un cambio en el
comportamiento.
Algunas cosas que se pueden aprender son: informacin, tcnicas, conductas, actitudes,
habilidades, etc.
Teoras de aprendizaje:
- Condicionamiento clsico: es un condicionamiento en el que el individuo responde a un
estimulo sin que ordinariamente hubiese respondido a este. Ejemplo: timbre del
colegio.
- Condicionamiento operante: tipo de condicionamiento en que si hay un comportamiento
deseado por parte del aprendiz, existe una recompensa o una prevencin de castigo,
es decir, la conducta depende de las consecuencias.

Aprendizaje social: esta teora sostiene que las personas adems de aprender por la
experiencia directa, tambin lo hacen por observacin y por experiencia indirecta, como
por ejemplo, las indicaciones.

1.2. Teoras de Motivacin

Motivacin: proceso que da cuenta del inters o fuerza intrnseca que tiene relacin con algn
objetivo o meta que el individuo quiera alcanzar.
La motivacin dirige la conducta hasta ciertas metas, incrementa el esfuerzo y la energa. Por
ejemplo: invertir mucho esfuerzo en una tarea que nos tenga motivado, aumenta la
persistencia; pasar horas resolviendo un problema, mejora el procesamiento cognitivo, esto es
procesar la informacin a un nivel ms profundo y para comprender mejor, y mejora el
desempeo. Producto del esfuerzo, persistencia y procesamiento, estar motivado suele
producir mejor desempeo.
La motivacin debera ser una poltica de administracin de los RRHH, esto con el fin de
preocuparse si existe agrado o desagrado con las condiciones fsicas del trabajo, condiciones
econmicas, sociales y psicosociales, si hay una satisfaccin o insatisfaccin con el grado de
inters demostrado por la organizacin respecto sus miembros.
Tipos de teoras:
-

Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow): indica que existe una jerarqua de
cinco necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. En la
medida que cada individuo satisface una de estas necesidades, la siguiente se
convierte en la dominante y en la que lo motiva. Grficamente:

Teora de X e Y: esta teora hace referencia a que X; supone que los empleados no les
gusta su trabajo, son flojos y que deben ser obligados a trabajar. Pero por otro lado
hace referencia a Y; que supone que los empleados estn a gusto con su trabajo, son
creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

Teora de los dos factores o teora de motivacin e higiene (Herzberg): seala que la
satisfaccin laboral tiene que ver con los factores intrnsecos, en cambio, la
insatisfaccin con los factores extrnsecos. Cabe sealar que existe una diferencia
entre satisfaccin y motivacin en el trabajo, de esta manera, la existencia de factores
higinicos: remuneracin, seguridad y condiciones fsicas del trabajo, implican que las
personas estn satisfechas en el trabajo, y viceversa. Por otro lado si existen factores
motivadores: trabajo significativo, desafiante y sentimiento de realizacin, crecimiento,
significa que las personas estarn motivadas en el trabajo, y viceversa.

Teora ERS: reduce las cinco necesidades de Maslow en tres: Existencia (fisiolgicas
ms seguridad), relacin (sociales ms estima), crecimiento (autorrealizacin). A
diferencia de la pirmide de Maslow, esta teora seala que pueden estar activadas dos
o ms necesidades a la vez. As si se reprime la gratificacin de los superiores, se
acentuar el deseo de satisfacer las inferiores.

Teora de la equidad: plantea que si existe equidad, es decir, si los trabajadores se

sienten que son tratados de manera justa, estarn satisfechos y/o motivados en el
trabajo. Este sentimiento se obtiene gracias a que los individuos comparan sus aportes
al trabajo y sus resultados con los dems, por lo que existe una comparacin social (se
compara situacin laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo de trabajo, status, etc. Con
la de un tercero). De acuerdo a esta comparacin, podrn sentirse tratados de manera
justa o injusta.

Teora de las expectativas: indica que la fuerza de una tendencia de actuar de cierta
manera depende de la magnitud de la expectativa que se tenga sobre cierto acto. Lo
anterior es debido a que las personas saben lo que quieren de su trabajo y que
depende de su desempeo el conseguir las recompensas deseadas. Ejemplo: sueldo

ms comisin por venta. Adems se sabe que existe una relacin entre el esfuerzo
realizado y el rendimiento del trabajo.
La motivacin es producto de tres factores: valencia, esto es la fuerza con que las
personas desean una recompensa; expectativas, es decir, la probabilidad estimada
sobre el desempeo exitoso que puede producir un esfuerzo; por ltimo, la
instrumentalidad, que son los medios y herramientas que permiten estimar que el
desempeo llevar a recibir la recompensa.
Esfuerzo Desempeo Recompensa Meta
-

Teora de las necesidades (Mc Clellan): el autor nos propone en esta teora que existen
tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin: necesidad de logro,
es el impulso por sobresalir, lucha y tener xito; necesidad de poder, es querer o tener
la necesidad de hacer que los otros se conduzcan o acten como no lo habran hecho
de otro modo; necesidad de afiliacin, es el deseo o necesidad de tener relaciones
amorosas y cercanas.

1.3. Poder y Liderazgo

Poder: se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal
que B actu en concordancia con los deseos de A, an en contra de su voluntad. Es un
fenmeno que slo puede tener lugar en una relacin.
Existen dos fuentes de poder:
- Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organizacin. Algunos
tipos de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la
obediencia por la capacidad de distribuir recompensas que los dems valoran; poder
legitimo, poder entregado a una persona por la posicin en la jerarqua formal de la
organizacin; poder de la informacin, proveniente del acceso a la informacin y control
de esta.
- Poder personal: viene dado por las caractersticas nicas del individuo (pericia respecto
a la admiracin de los dems, carisma, etc.) algunas categoras de poder personal
pueden ser: poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos
especiales; poder referente, es la influencia basada en la posesin de recursos
deseables con ciertos rasgos de personalidad; poder carismtico, surge del poder
referente y se refiere a la personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo.
Poder organizacional: poder que la organizacin ejerce al tratar que los miembros de ella se
mantengan en las tareas organizacionales cumpliendo sus obligaciones de acuerdo a los
estndares mnimos exigidos. El poder es evaluado a travs de diferentes tcnicas:
- Examen del Organigrama: elemento que permite tener una visin de un momento de la
vida organizacional, donde se puede ver si el poder est centralizado o descentralizado.
- Trabajos Grupales: permite detectar los estilos de poder habituales en la organizacin,
sometiendo al grupo a una tarea complejo y analizando sus resultados.
- Entrevistas Individuales y Grupales: preguntas que tratan de caracterizar el estilo de
autoridad impuesto en la organizacin.
- Cuestionarios: intentan sealar caractersticas del poder, tales como estilo de los
ejecutivos. Tambin muestra actitudes de los subordinados frente a la autoridad.
- Diagnostico de liderazgo: misma metodologa que el cuestionario, enfocado al liderazgo.
- Otros procesos: toma de decisiones (nivel en que se toman), comunicaciones (canales
utilizados, posibles interferencias), conflicto (anlisis histrico, soluciones y costos que han
tenido), cambio (potencialidades de cambio), etc.
Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros
individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe sealar que el lder
debe saber hacia dnde se va, como organizarse, etc.
Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la
produccin, al desarrollo, etc.

Tipos de lderes:
-

Lder autocrtico: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la

satisfaccin de las personas.
Lder democrtico o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo
opiniones, entrega cierta autonoma e insta a las personas
a asumir ms
responsabilidad.
Lder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, auto-direccin del
grupo, gua y apoya muy poco.

Estilos de liderazgo:
- Lder carismtico: es un lder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto
comportamientos que tiene.
- Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin
de la metas establecidas aclarando roles y tareas.
- Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean ms all
que sus propios intereses, son muy influyentes.
- Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visin
realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin, que se mejora a partir del
presente.
Los lderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecucin de las metas.
Diferencias entre poder y liderazgo:
Poder
Slo dependencia no compatibilidad de metas.

Liderazgo
Requiere congruencia entre las metas del lder
y sus seguidores.
Influencia directa en los seguidores.
El foco de investigacin es el estilo de
liderazgo: En qu medida debe compartir la
toma de decisiones con los empleados?

No hay influencia.
El foco de anlisis son las tcticas para
ganarse la obediencia de los dems.
1.4. Conflicto y Negociacin

Conflicto: ocurre cuando surge una situacin de motivacin distinta entre dos o ms partes. Las
causas pueden ser mltiples y no necesariamente es una situacin de tensin o crisis explicita.
Como sabemos los conflictos pueden ser funcionales, disfuncionales, antinmicos y
antagnicos.
Tipos de conflicto:
-

Conflicto de tareas: se da por el contenido y meta del trabajo.

Conflicto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales.
Conflicto por los procesos: se da por la manera en que se hace el trabajo.
Conflicto entre miembros de la organizacin: sindicato y direccin; lnea y staff;
profesionales y no profesionales; obreros y empleados; antiguos y nuevos; entre
departamentos; por desigualdades percibidas; interpersonales entre compaeros;
interpersonales derivados de incongruencia de status)

El conflicto como proceso:

-

Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial.

Etapa 2: Cognicin y personalizacin.
Etapa 3: Intenciones.
Etapa 4: Conductor
Etapa 5: Resultados

Negociacin: proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes y servicios acordando

una relacin de cambio entre ellos.
Estrategias de Negociacin:
- Distributiva: en esta negociacin se pretende dividir una cantidad fija de recursos. Se
da la situacin de ganar y perder. Existen intereses opuestos y es un enfoque de corto
plazo.
- Integrada: en esta negociacin se buscan uno o ms acuerdos. Se da la situacin
ganar y ganar. Los intereses son convergentes o congruentes por lo que tiene un
enfoque de largo plazo.
Proceso de la negociacin:
-

Preparacin y planificacin: fase de conocerse, es decir, aclarar los propios intereses,

saber lo que necesitamos, lo que vamos a ofrecer, etc.
Definicin de reglas bsicas: crear una atmsfera efectiva.
Aclaracin y justificacin: debemos clarificar las percepciones, es decir, definir con
precisin cul es el problema visto por ambas partes.
Negociacin y solucin de problemas: se debe potenciar una meta en comn.
Conclusin e implementacin: etapa de concesiones, dar la oportunidad que surjan nuevas
propuestas, para finalmente, en la generacin de alternativas, se ofrezcan alternativas
viables para la otra parte.

Existen distintos tipos de negociacin, como el enfocado a los resultados, efectivos en

negociaciones, enfocado en las personas y centrados en mantener buenas relaciones. As un
buen negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos y las formas, pero firmeza en los fines.
Debe mostrar adaptabilidad antes la informacin nueva que reciba, debe optar por la
colaboracin y un clima de confianza, de esta manera es preferible no llegar a ningn
acuerdo, que cerrar uno que no convenga.
1.5. Comunicaciones
Comunicacin: proceso en el cual el mensaje es lo que se quiere transmitir. Para codificar el
mensaje existe un emisor y es el receptor el que lo decodifica. Ninguna de estas dos funciones
del proceso (emisor y receptor) puede fallar para que exista una buena comunicacin.
Todo problema de organizacin es un problema de comunicacin. Las comunicaciones pueden
ser:
- Descendentes (rdenes, contactos entre superiores y subordinados)
- Ascendentes (procedimiento de quejas y sugerencias)
- Horizontales (entre pares)
- Formales vs Informales (el rumor)
Comunicacin organizacional:
-

Redes formales de grupos pequeos:

a. Cadena: es un proceso que sigue rgidamente la lnea formal de mando.

b. Rueda: hay una figura central que es el conducto. Es como la comunicacin

que se encuentra en un equipo con un lder fuerte.

c.

Red multicanal: todos los miembros del grupo estn intercomunicados unos
con otros.

Rumores: es una red informal de comunicacin dentro de la organizacin.

Comunicacin por computadora:

o Correo electrnico
o Enlaces de intranet y extranet
o Video conferencia
Para que una comunicacin sea eficaz con los empleados en etapas de crisis se debe
comunicar rpidamente, los mensajes deben ser claros, mantener la comunicacin en un nivel
sostenido, explicar la razn de porque no se puede saber algo confidencial, mencionar los
factores que llevaron a tomar una decisin crucial y dejar alguna oportunidad para que los
empleados se expresen.
Algunas formas de comunicacin con los empleados son por ejemplo: reuniones de personal,
reuniones departamentales, reuniones individuales, carta a los empleados, cuestionarios,
llamadas telefnicas, entre otras.
2. Las organizaciones
2.1.

Las organizaciones como sistemas complejos

Organizacin: sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe adaptar a
circunstancias del entorno.
Modelos de organizaciones:
- Modelo mecanicista: organizacin como una mquina, se centra en los productos,
empresas rgidas.
- Modelo orgnico: ve a la organizacin como sistema abierto, los empleados son
personas complejas con necesidades.
Caractersticas de una organizacin como sistema complejo:
- Complejidad: estructura de la empresa. Vertical y horizontal.
- Anonimato: se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien ejecuta la tarea,
por lo tanto existe un nfasis en las tareas, no en las personas.
- Rutinas personalizadas: son utilizadas para distintos procedimientos y canales de
comunicacin.
- Estructuras personalizadas no oficiales: estas estructuras configuran la organizacin
informal que se desarrolla paralela a la formal.
- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: separa lneas de
autoridad formal de las competencias profesionales y tcnicas.
- Tamao: nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.

2.2.

Aproximacin a algunos modelos organizacionales (organizacin como

sistema, Diferenciacin v/s Integracin)

Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsh): Dependiendo de la complejidad del ambiente, es

cmo se debe disear una organizacin:
-

Forma orgnica: descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciacin. Resulta apropiada

en ambientes muy inestables e incontrolables.
Forma mecnica: centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciacin. Ms apropiada
en ambiente ms predecible, estable y controlable.

Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco: la organizacin puede dividirse en:

- Cumbre estratgica (alta gerencia)
- Lnea media (gerentes)
- Ncleo operativo (operarios)
- Estructura tcnica o tecno-estructura (expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo)
- Staff de apoyo (unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin.
Ejemplo: cafetera, aseo, etc.)
Propone cinco modelos de organizacin:
- Estructura simple: basada en supervisin directa, lo ms importante es la cumbre
estratgica.
- Burocracia mecnica: basada en la estandarizacin de procesos de trabajo, la parte de
mayor importancia es la tecno-estructura.
- Burocracia profesional: basada en la estandarizacin de destrezas y conocimiento de los
trabajadores. Tiene mayor importancia el ncleo operativo.
- Forma divisional: basada en la estandarizacin de productos y tiene su importancia en la
lnea media.
- Adhocracia: basado en el ajuste mutuo (coordinacin del trabajo basado en comunicacin
informal), y tiene su importancia en el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.
Modelo de Hax y Majluf: supone que la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia.
Roles que debe cumplir la estructura:
- Apoyo a la implementacin de programas estratgicos.
- Facilitar la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin.
Diferenciacin v/s Integracin:
-

Diferenciacin: a partir de la diferenciacin de las distintas unidades podemos alcanzar

eficiencia producto del aprovechamiento de las sinergias, beneficios de la empresa. As se
crean nuevas unidades para satisfacer las necesidades de los clientes. En definitiva, como
una compaa se divide en partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos).

Integracin: es lograr la coordinacin entre las distintas unidades diferenciadas. De esta

manera la diferenciacin es buena si se logra unir las reas (integracin). En definitiva es
como se combinan las partes.
2.3.

Cultura organizacional

Cultura: conjunto de hbitos y costumbres que dan identidad a una comunidad. Uno lo ubica en
el rea de la sociologa. La cultura te hace ser parte de algo.
Cultura organizacional (CO): se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten
los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma inconciente, define la visin que los
miembros de la organizacin tienen de sta, y de sus relaciones con el entorno. La cultura no
cambia por eventos cclicos, es una estructura estable.
Presunciones: tienen que ver con la entidad de la organizacin. Ejemplo: el uniforme
representa identidad, es parte de ella. La identidad es un complemento inconciente.

Elementos de una CO: existen dos formas distintas de hacer anlisis:

-

Artefactos Invisibles:
o Valores: lo ms intangible que compone la cultura son los valores, stos rigen
las acciones diarias de la organizacin. Ejemplo: respeto, calidad y no
discriminacin.
o Rituales: tienen que ver con los ritos, ceremonias con smbolos. Rutinas de la
organizacin. Ejemplo: ceremonia de aniversario de la empresa, dar premios
por aos dentro de la empresa, etc. Los rituales pasan a ser visibles.
o Hroes: no son lderes, es quien encarna los valores de la organizacin.
Ejemplo: la persona ms antigua de la empresa.
Artefactos
la cultura.
o
o
o

visibles: aquellos elementos que fcilmente se pueden identificar como parte de

A nivel fsico (uniforme de la empresa).
A nivel social (rituales, almuerzos, reuniones, etc.).
A nivel individual (comentario de pasillo, son del da a da).

Caractersticas de la CO:
-

Distintiva: no existen dos organizaciones con idntica cultura. Las multinacionales deben
tener una cultura que los identifique como tal. Debe estar focalizada de forma transnacional.
La cultura dominante no cambia, son las cosas ms operativas (sub culturas) las que se
adaptan y son diferentes en cada pas.

Estable: no se mide por intensidad sino que por presencia de contenidos.

Implcita: puntualmente es intangible.

Simblica: tiene smbolos, se materializa a travs de ellos.

Ningn tipo es mejor: no hay culturas mejor que otras.

Integrada: integra todos los miembros de la organizacin, y por esto deben ser
transnacionales.

Aceptada: quien est dentro de la organizacin debe aceptar la cultura.

Es un reflejo de los altos directivos: la cultura nace del fundador, de los altos directivos.

Da espacio para la existencia de sub-culturas: cada rea de la organizacin puede tener

por ejemplo distintos ritos entre ellas.
Su fuerza es variable: se refiere a la dominancia, que tiene ciclos.

Etapas del Diagnostico de la CO:

-

Contacto Inicial (redefinicin de la demanda): se debe llegar a determinar que es lo que se

necesita, es hacer un estudio de la cultura de la organizacin, para reconocer que el
problema est en el rea cultural.

Examen de Artefactos Culturales: estudio de los diferentes escritos de la organizacin,

tales como, organigrama, declaraciones pblicas, revistas, etc.

Entrevista a informantes calificados: se debe llevar a cabo una seria de entrevistas a

informantes calificados, la seleccin de los informantes debe tener en cuenta lo relevante de
sus posiciones, su estructuracin o por eventuales aportes a la cultura organizacional.

Entrevistas grupales: obtener informacin adicional y complementaria a la de la entrevista

individual.

Reuniones del Equipo Consultor con los informantes internos: el objetivo es analizar la
informacin recogida, obtener interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores
internos.

Determinacin de Hiptesis de los principales temes culturales: hiptesis acerca de los

fenmenos culturas de la organizacin y como se relacionan.

Anlisis grupal de Textos: seleccionar textos de historias laborales en que sea posible
detectar la presencia de ciertos rasgos culturales, en el colectivo laboral que permitan
probar las hiptesis.

Presentacin de Resultados preliminares ante un comit: funcin de informar a la parte

contratante del estado de avanza de la investigacin, y permite que el equipo de
investigacin reciba un feedback por su trabajo.

Elaboracin de Cuestionarios: resulta conveniente construir cuestionarios con preguntas

cerradas en que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o a la mayora. Todo para
conocer cun difundido se encuentras los elementos culturales que han sido detectados.

Recopilacin de Antecedentes: recoger los antecedentes requeridos mediante la

administracin masiva de los cuestionarios.

Seminarios de Diagnstico: con asistencia de 30 a 40 personas. Poner en comn

resultados acerca de la CO y son medios de feedback.
Elaboracin de Informe Final: se presenta en forma coherente y sistemtica los tems que
forman la CO y como se relacionan.

2.4.

Clima laboral

Clima organizacional: resultado de la interaccin de la conducta de las personas y los grupos,

los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organizacin, comunicacin y dems.
Cada organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen muchas otras
organizaciones, aunque cada organizacin tiene su constelacin exclusiva de caractersticas y
propiedades. Clima Organizacional es el trmino utilizado para describir esta estructura
psicolgica de las organizaciones. El clima pues es la sensacin, personalidad o carcter del
ambiente de la organizacin.

Determinantes del Clima Organizacional:

-

Condiciones Econmicas
Estilo de Liderazgo
Polticas Organizacionales

Valores Gerenciales
Estructura Organizacional
Caractersticas de los Miembros
Tipo de Actividad

Formas de Clima Organizacional: cuatro tipos de sistemas organizacionales:

-

Sistema autoritario: se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son tomadas en la

cubre de la organizacin, con una lnea muy burocrtica, con procesos centralizados y
formalizados. Clima de desconfianza, temor e inseguridad.

Paternalista: las decisiones son adoptadas en los escalones superiores. Se centraliza el

control pero hay mayor delegacin. Las autoridades tienen todo el poder y conceden ciertas
habilidades a sus subordinados. Clima se basa en relaciones de confianza. Para los
subordinados el clima es estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar
cubiertas.

Consultivo: existe mucha mayor descentralizacin y delegacin de decisiones, se mantiene

jerarqua pero las decisiones especficas las toman mandos medios o inferiores. Clima es de
confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

Participativo: el proceso de toma de decisiones es distribuido en diferentes lugares de la

organizacin. Comunicaciones verticales y horizontales, participacin grupal. Clima de
confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores buenos y de
confianza.

Formas de medicin del Clima Organizacional:

-

Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de:
o Cantidad de reglas
o Procedimientos
o Trmites
o Normas
o Obstculos

Responsabilidad: es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de

su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa recibida

por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el
castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre
y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o
se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo
que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacin, la
comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se
genere el conflicto.

Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la existencia de

un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis
puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

Riesgos y toma de decisiones: corresponde a las metas que los miembros de una
organizacin tienen respecto a una organizacin.

3. Administracin de Recursos Humanos

10

Administracin de Recursos Humanos (RRHH): se refiere a la utilizacin de los recursos

humanos de una empresa para lograr objetivos organizacionales. En otras palabras, es
controlar que todas las personas vayan en pro a los objetivos de la empresa.
3.1. Funciones y objetivos de la Unidad de Recursos Humanos.
Objetivos de la Unidad de RRHH:
- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
- Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivaciones y satisfacciones
necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la operacin,
desarrollo y satisfaccin plena de las personas y que estas puedan lograr sus objetivos
personales.
Funciones de la Unidad de RRHH:
- Proceso de empleo: comienza desde que se que necesito un empleado hasta que lo
contrato.
o Anlisis de puesto
o Planeacin de los RRHH
o Reclutamiento
o Seleccin
- Desarrollo de RR: potenciar al empleado.
o Capacitacin
o Planeacin de carrera
o Desarrollo de carrera
o Desarrollo organizacional
o Evaluacin de desempeo
- Compensaciones y prestaciones: le pago al empleado.
o Sueldo
o Prestaciones
o Gratificaciones no econmicas
- Seguridad social y salud: me preocupo de su bienestar.
- Relaciones laborales y con empleados (relaciones sindicales)
Existe una interrelacin entre las funciones de administracin de RRHH, esto quiere decir que,
todas las reas antes mencionadas estn ligadas.

3.2.

Impacto de la gestin de Recursos Humanos en la Empresa, tanto a nivel

nacional como internacional.

Impacto de la gestin de Recursos Humanos: la funcin de RRHH vara acorde al tamao

de las empresas:

11

Empresa pequea: no posee una unidad formal de RRHH, sino que otros gerentes
manejan estas funciones, pero cabe sealar que algunas funciones de RRHH pueden
ser ms importantes que una empresa grande, ya que al tener menor nmero de
vendedores que en una empresa grande, si uno falla, pierdo ms utilidad.

Empresa mediana: se caracteriza por la existencia de una nica persona desarrollando

todas las tareas de RRHH (Generalista). Es muy difcil que solo una persona pueda
hacerlo todo.

Empresa grande: existe una persona encargada de cada funcin. Ejemplo:

3.3. reas de accin de Recursos Humanos:

-

Proceso de Empleo: Anlisis de puesto, Planeacin RRHH, Reclutamiento y

Seleccin

Anlisis de puesto: proceso sistemtico que consiste en determinar las habilidades, deberes y
conocimientos requeridos para desempear trabajos especficos en una organizacin. Hacer un
buen anlisis nos facilita todo lo que viene.
-

Puesto vs posicin:
o Puesto: Constituye el conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad
de trabajo especfica e impersonal.
o Posicin: Conjunto de actividades individuales y responsabilidades que ejecuta el
ocupante de un puesto
o Ejemplo: existe un puesto de cajera, pero hay 15 posiciones de cajera.

Cuando se realizan los anlisis de puestos:

o Cundo se funda la organizacin y los puestos son ocupados por primera vez.
o Cundo se crean nuevos puestos.
o Cundo se producen cambios significativos en el puesto.

Proceso del anlisis de puesto:

i.)

Planificacin del proceso de anlisis de puesto: definicin operativa de los objetivos

(descripcin de puestos y sus particularidades); hacer organigramas; constitucin
de los equipos de trabajo; temporalizacin del proyecto, y comunicacin del
proyecto.

ii.)
o
o
o
o
o
o

Recogida de informacin: existen distintos mtodos de recoleccin:

Observacin directa (para trabajos repetitivos).
Entrevista.
Cuestionario.
Bibliografa (ver a otras empresas).
Grupo de expertos (consultores).
Grabacin (se analiza luego entre ms personas).

12

iii.) Anlisis de la informacin: una vez recolectada la informacin debemos corroborar

que la informacin sea la correcta y que para todos los puestos tengamos la misma
informacin.
o Identificacin del puesto.
o Misin.
o Finalidad.
o Actividades.
o Indicadores.
o Organigrama.
o Dimensiones.
o Lugar.
o Cruce de puestos (personas dicen que hacen lo mismo que otras).
iv.) Redaccin de la descripcin y de las particularidades del puesto: la descripcin del
puesto de trabajo est siempre dividida en dos partes: misin o funciones
generales y tareas especficas
v.)

Revisin de la descripcin y de las particularidades del puesto: la descripcin

deber ser revisada por los mandos superiores a cada puesto. Si se tiene
oportunidad se deber revisar tambin con los mandos inferiores.

vi.) Aprobacin de la descripcin: es firmada, para luego servir de respaldo para

ascender o remover trabajadores.
Planeacin de los recursos humanos: proceso que consiste en revisar sistemticamente las
necesidades de recursos humanos, para garantizar que el nmero requerido de empleados,
con las habilidades requeridas, est disponible cuando y dnde se necesite.
Reclutamiento: proceso en el cual se buscan empleados potenciales que cumplan con los
requisitos para realizar un determinado trabajo (perfil). En este proceso la organizacin busca
atraer y entusiasmar a las mejores personas. En el proceso de reclutamiento, algunos factores
a tener en cuenta son por ejemplo: el trabajo y compensaciones que se ofrecen, costos de la
compaa, mercado laboral, imagen corporativa, capacitacin, entre otros.
Descripcin del Proceso:
-

Anlisis de puesto: primero se debe elaborar el perfil del cargo y definir las caractersticas
de las personas.

Planificacin de recursos humanos: se debe dar a conocer las necesidades de la empresa

para contratar una persona.

Escasez de Recursos Humanos: de existir escasez o falta de personal se pasa al siguiente

punto

Reclutamiento: Existen dos fuentes de reclutamiento:

o Externa: son personas provenientes de la fuerza laboral. Mtodos de reclutamiento
externo: colegios y universidades, competidores en el mercado laboral,
desempleados, personas con discapacidades, mercado global, anuncio en peridico,
anuncio en revistas, anuncio en otros medios, agencia de empleos pblicos, agencia
de empleos privados (Head Hunter), reclutadores educativos, ferias de empleo,
becarios, casa abierta, Internet.
o Interna: son personas provenientes de la misma compaa. Este reclutamiento hace
que los candidatos sean rpidamente detectados, la calidad de la informacin es
fiable, se salta el paso de adaptacin a la empresa. Hay un nmero menor de
opciones, se da por polticas de traslado, promocin u otras fuentes internas, como
por ejemplo: informacin de los mismos empleados sobre familiares, amigos o
conocidos. Esto favorece la motivacin de los empleados. Mtodos: anuncios por
intranet, referencia de los propios empleados (parientes).

13

Seleccin: analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades
de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. En otras palabras es elegir a la
persona ms adecuada, entre un grupo de solicitantes, para un puesto y organizacin en
particular. La diferencia entre reclutar y seleccionar, es que en el reclutamiento la organizacin
trata de conquistar al candidato, atraerlo, en cambio en la seleccin, tanto el candidato como
la organizacin eligen.
Proceso de Seleccin:

Entrevista preliminar: pueden ser de tres tipos:

o Entrevista telefnica.
o Entrevista video grabada.
o Entrevista por Internet.

Prueba de Seleccin: tipos de prueba de empleo:

o Aptitud cognitiva: capacidad de razonamiento general, la memoria, el
vocabulario, la fluidez verbal y la capacidad numrica.
o Habilidades psicomotoras: miden la fuerza, la coordinacin y la destreza.
o Conocimiento del puesto: mide el conocimiento de los deberes del puesto
que est solicitando.
o Muestra de trabajo: son pruebas que requieren que un solicitante realice
una tarea o serie de tareas que son representativas al puesto.
o Inters vocacional: comparan los intereses de la personas con los de
empleados exitosos en el empleo especfico.
o Personalidad: revelan las necesidades, actitudes, motivaciones y
tendencias de comportamiento.
o Abusos de sustancias prohibidas: alcohol y drogas. Los que defienden este
tipo de pruebas hablan de seguridad y productividad en el lugar de trabajo.
o Genticas: se usa para investigar la predisposicin a enfermedades
hereditarias.
o Anlisis grafolgicos: su prediccin no es tan evidente.
o Pruebas por Internet: son pruebas de bajo costo.
o Centros de evaluacin: Su uso cada vez es ms frecuente. Los
participantes resuelven casos juegos etc.

Entrevistas de empleo: tipos de entrevista:

o No dirigida: no existe un formato especial.
o Estructurada: tiene una pauta.
o Situacional:
o Para describir comportamientos

14

o De grupo
o Por computadora
Factores que afectan el proceso de seleccin:
- Otras funciones de RRHH (compensar con malos salarios atrae a mala gente).
- Aspectos legales (cdigo del trabajo dice que no hay que discriminar).
- Velocidad de la toma de decisiones (cunto tiempo tengo para seleccionar).
- Jerarqua adicional (depende del tipo de puesto que necesito cubrir).
- Reservas de solicitantes (cuntos postulantes calificados tengo para el puesto)
- Periodos de prueba (sirve para validar la decisin tomada pero ahora basada en el
desempeo real del trabajador).
Contratacin: momento en el que se formaliza la relacin laboral. Primero se define con
precisin las reglas del juego y luego las compensaciones y beneficios.
-

Desarrollo de RRHH: Capacitacin, Desarrollo de Carrera, Planeacin de

Carrera, Desarrollo Organizacional, Evaluacin de desempeo.

Capacitacin (entrenamiento) y Desarrollo de Carrera: es un esfuerzo continuo diseado para

mejorar las capacidades de los empleados y el desempeo organizacional.
Capacitacin vs Desarrollo: la capacitacin son actividades para impartir a los empleados, los
conocimientos y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El Desarrollo de carrera
tiene un enfoque a largo plazo, cargo futuro y son las actividades que van ms all del trabajo
diario. Por lo tanto se comienza por apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus
habilidades, capacidades y conocimientos.
Factores que alertan la necesidad de capacitacin:
- Elevada rotacin.
- Ausentismo excesivo.
- Aumento de porcentaje de errores.
- Quejas por el trabajo.
- Baja productividad.
- Baja moral.
- Quejas del cliente por el servicio.
- Empleados nuevos en el rea de trabajo.
- Solicitud de transferencia a otra organizacin.
- No me entero rpidamente si se comete un error.
- No siguen instrucciones.
Proceso de Capacitacin y Desarrollo:

Determinar necesidad de C&D:

15

o
o
o

Anlisis de la Organizacin: observacin del medio ambiente, estrategias y

recursos de la organizacin para definir las reas en las cules debe
enfatizarse la capacitacin
Anlisis de tareas: proceso para determinar el contenido de un programa
de capacitacin, basndose en el estudio de los anlisis de puestos de
trabajo.
Anlisis de las personas: determinar que personas requieren capacitacin.

Establecer objetivos especficos:

o Propsitos: proporcionar al alumno el conocimiento y el valor de las
prcticas de recursos humanos.
o Objetivos: el alumno deber ser capaz de definir la administracin de
recursos humanos, e identificar las funciones de recursos humanos.

Seleccionar los mtodos de C&D:

o Programas para el aula.
o Mentoring y coaching.
o Estudio de caso.
o Videos.
o Representacin de funciones.
o Capacitacin de aprendices.
o Capacitacin de vestbulos.
o Simulaciones.
o Juegos de negocios
o Caja de trabajo.
o Aprendizaje a distancia y videoconferencia.
o Capacitacin por computadora.
o Realidad virtual.
o Aprendizaje en lnea.
o Capacitacin en el trabajo.
o Rotacin de puestos.
o Becarios.

Implementar los programas de C&D: el programa debe ser 100% creble, los ejecutivos
deben hacerse el tiempo. Se deben encontrar adiestradores calificados. Se les puede
presentar resistencia al cambio. Debe existir una retroalimentacin y registrados
actualizados.

Evaluacin y seguimiento de los programa de C&D:

o Opinin de los participantes.
o Transferencia al puesto.
o Nivel de conocimientos.
o Cambio de comportamientos.

Planeacin de Carrera: como trabajador planifico donde quiero llegar.

Requisitos para tener un plan de carrera:
- Que tenga un elevado nivel de desempeo en su puesto actual.
- Que deje entrever que tiene un alto potencial.
- Que no supere la edad (promedio 40 aos).
- Que sus metas personales sean compatibles.
Conceptos relacionados:
- Carrera: trayectoria laboral.
- Planeacin de carreras organizacionales: a dnde la empresa te quiere llevar de acuerdo a
tus capacidades.

16

Desarrollo Organizacional: proceso planeado que consiste en mejorar una organizacin

desarrollando sus estructuras, sistemas y procesos para aumentar la eficacia y lograr las metas
deseadas.
Tcnicas de DO:
-

Retroalimentacin por medio de encuestas: la retroalimentacin de la informacin comienza

en el nivel alto de la organizacin y fluye hacia abajo a grupos que reportan en niveles
inferiores. Las juntas de retroalimentacin ofrecen una oportunidad para analizar e
interpretar datos, diagnosticar reas problemticas y desarrollar planes de accin.

Crculos de calidad: grupos de empleados que se renen voluntariamente y de manera

regular con sus supervisores para analizar problemas, investigar causas, recomendar
soluciones y tomar medidas correctivas cuando estn autorizados para hacerlo.

Creacin de quipos: desarrollar grupos de trabajos eficaces y habilidades de cooperacin a

travs de la organizacin. La creacin eficaz equipos de puede ser la forma ms eficiente
de aumentar la moral, la retencin de empleados y la rentabilidad de la empresa.

Capacitacin para la sensibilizacin o Capacitacin de grupos T: es un procedimiento

diseado para ayudar a las personas a saber como perciben los dems su
comportamiento. Se basa en el supuesto de que varios individuos reunidos en una
situacin no estructurada establecern relaciones laborales entre si.

Evaluacin del Desempeo: Es un sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo,

laboral, individual o de equipos. Es importante saber que se evala el desempeo del
empleado, no del puesto.
Objetivos:
o
o
o
o
o
o

Conseguir informacin.
Retro-informar al empleado.
Detectar necesidades de formacin.
Validar las tcnicas de seleccin.
Planificar los recursos humanos.
Fijar una poltica retributiva ms acorde y motivante.

Factores que afectan la evaluacin del desempeo:

o Legal (la evaluacin tiene que ser pertinente al puesto)
o Sindicatos
o La cultura de confianza (que los trabajadores no se sientan amenazados)
Proceso de Evaluacin:

17

Mtodos de evaluacin del desempeo:

- Evaluacin 360: el empleado es evaluado de todo los lados, supervisor, compaeros,
subordinados. Disminuye la subjetividad pero lleva mucho tiempo hacerlo.
- Escalas de calificacin: se evalan factores relacionados con el puesto y con la
persona. Este mtodo est en funcin de factores definidos.
- Incidentes crticos: analizar el registro de los incidentes positivos y negativos que
afectaron al departamento.
- Ensayo: el evaluador escribe un ensayo, describiendo el comportamiento del
trabajador.
- Estndares laborales: se compara el desempeo de cada empleado con un estndar
predeterminado o un nivel esperado de produccin.
- Clasificacin: el evaluador ordena segn calificacin del desempeo a los empleados
de un grupo.
- Distribucin obligatoria: se exige que el evaluador, basado en escritos diseados
especialmente, elija entre el desempeo exitoso y el no exitoso.
- Escala de calificacin basada en comportamiento (Bars): se combinan elementos de la
escala de clasificacin tradicional y los incidentes crticos.
- Sistemas basados en resultados: dentro de este mtodo hay dos sistemas:
o Medicin de productividad: se evala el desempeo en base a su actividad.
o Administracin por objetivos (APO): se califica el desempeo en base al
cumplimiento de metas fijado mediante acuerdo entre empleado y jefe.
Entrevista de evaluacin: es la parte ms importante del proceso. Debe ser estructurada de
manera que sea vista como un medio para resolver problemas, y no como una sesin para
encontrar errores. Existen tres tipos de entrevista.
- Decir y convencer convencer al empleado de cambiar una forma pre-escrita.
- Decir y escuchar comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeo y luego
explorar los sentimientos del empleado respecto a la evaluacin.
- Solucin de problemas busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la
discusin de problemas, necesidades, innovaciones, que el empleado ha encontrado
desde la ltima evaluacin de desempeo.
-

Compensaciones y Beneficios: Sueldo, Prestaciones, Gratificaciones no

Econmicas.

Compensaciones: es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados

a cambio de sus servicios. Su objetivo es motivar, atraer y retener a los trabajadores. Existen
dos tipos de compensaciones:

18

Econmicas:
o
o

Directas: sueldo, salarios, premios, comisiones, bonos etc.

Indirectas: salarios indirectos, vacaciones gratificaciones, propinas, horas
extra, prima, intereses financieros, etc.

No econmicas:
o Propias del puesto: variabilidades, identidad de tareas, autonoma.
o Propias del ambiente laboral: polticas slidas, empleados competentes,
colegas agradables, horarios flexibles, etc.

La compensacin econmica se ve determinada por:

- La organizacin
- El mercado
- El puesto
- El empleado: es el factor ms determinante, ya que le podemos pagar por el desempeo,
por las habilidades, por sus competencias, por su antigedad, por la experiencia, por la
membresa en la organizacin, potencial, etc.
Una forma de establecer compensaciones es la evaluacin de cargos, que consiste en
determinar el valor relativo de un puesto en relacin con otro. Esta herramienta es til para
lograr la equidad, que es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato
equitativo, ya sea de manera interna (empresa) o externa (mercado).
Otro tema relevante es la compensacin para grupos especiales, como por ejemplo pago
basado en equipos, planes para la empresa completa (participacin de utilidades, entre otras),
compensacin para profesionales, para empleados en ventas, etc. Tambin se define en
algunos casos, la compensacin de ejecutivos, como salarios base, incentivos a corto plazo o
bonos, incentivos de largo plazo, opcin de compra de acciones, paracadas dorados (beneficio
en caso de fusin o adquisicin para los ejecutivos).
En el caso de la compensacin no econmica el puesto es un factor de compensacin total, ya
que incluye variabilidades, identidad de la tarea, importancia a las tareas, autonoma,
retroalimentacin, etc. Por otro lado el ambiente laboral como un ambiente de compensacin
total, que incluye polticas slidas, empleados competentes, colegas agradables, etc. Por ltimo
la flexibilidad como un factor de compensacin total, que incluye horario d trabajo flexible,
semana laboral reducida, compartir el puesto, compensacin flexible, etc.
Beneficios: existen tres tipos de beneficios:
-

En cuanto a su exigencia.
o Beneficios legales: por ejemplo prima anual, vacaciones, salario
maternidad.
o Beneficios voluntarios: por ejemplo seguros de vida colectivos, transporte,
prstamos.
En cuanto a su naturaleza.
o Beneficio monetario: reembolso o subsidio a medicamentos, prima anual,
vacaciones.
o Beneficio no monetario: servicio restaurante, club o asociaciones
recreativas, etc.
En cuanto a los objetivos.
o Planes asistenciales: asistencia odontolgica.
o Planes recreativos: msica ambiental, actividades deportivas
o Planes supletorios: estacionamiento, transporte o conduccin del personal,
etc.

Ventajas de los beneficios:

- Para la organizacin:
o Eleva la moral de los empleados
o Reduce la rotacin y el ausentismo
o Eleva la lealtad del empleado

19

o Aumenta el bienestar del empleado

o Facilita el reclutamiento y retencin
o Aumenta productividad
o Disminuye el costo del trabajo unitario
o Disminuye molestias y quejas
Para el empleado:
o Ofrecen ventajas no expresadas en dinero
o Asistencia para la solucin de problemas personales
o Aumenta satisfaccin en el trabajo
o Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleados
o Disminuye el sentimiento de inseguridad
o Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social
o Remuneracin extra
-

Seguridad Social y Salud

Salud y Seguridad Social:

Control de Gestin en la Unidad de Recursos Humanos

La gestin en RRHH es controlada mediante indicadores tales como:

- Capacitacin
- Nmero de Accidentes Laborales
- Rotacin de personal
- Ausentismo
- Otros
4. Desarrollo Organizacional y Administracin del Cambio
Cambio: el cambio ocurre a travs de las personas, por lo que es necesario conocer sus
valores, creencias y comportamientos, cambiar no es fcil, siempre hay resistencia al cambio,
la cual depende de cada persona, todo depende de la motivacin, la incertidumbre e
inseguridad lo hace an ms difcil. Si es que hay voluntad es ms fcil e incluso a veces se
puede volver a antiguos patrones de comportamientos.

20

Desarrollo Organizacional (DO): administracin del cambio. Beckhard lo define como DO es un

esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar
la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de intervenciones planeadas de los
procesos organizacionales, empleando conocimiento de las ciencias del comportamiento. Esta
definicin tiene la capacidad de contener las dos corrientes que tiene el DO (sicolgica y
administrativa), tambin plantea un esfuerzo de largo plazo, donde la empresa logra su futuro,
cumple con su misin y adems trabaja con cambio de actitudes. Es la nica definicin que no
solo explica lo que es el DO si no tambin como se trabaja (intervenciones, meterse en los
procesos organizacionales).
Objetivo del DO: es que desaparezca la resistencia al cambio y que la gente le pierda el miedo
a ste. Segn Bennis el DO es una estratega educacional con la finalidad de cambiar
creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizacin.
4.1. Fuentes de Cambio Organizacional
Cambios:
-

Omnipresente: siempre existen estos tipos de cambio. No representa resistencia, no genera

incertidumbre y no tiene necesidad de planificacin. Es percibido como dinmico del
negocio.

Planificado: se da cuando existen resistencias internas. Genera un plan que permite vencer
esta resistencia y poner en marcha el cambio.

Fuerzas de cambio:
-

Fuerzas de cambio Exgenas:

o Factores Educacionales
o Factores Sociales
o Factores Culturales
o Factores Econmicos
o Factores Polticos
o Factores Tecnolgicos

Fuerzas de cambio Endgenas:

o Funciones como Trabajador
o Objetivos
o Polticas
o Tecnologa
4.2.

Caractersticas del cambio planificado (Modelos de Cambio planeado)

Modelo de cambio planeado: es un modelo simple de anlisis, el cual sirve para saber como
partir y seguir un proceso. Es representado como el modelo de Raz Cuadrada.
EQ (B)
Recongelamiento
EQ (A)
Descongelamiento

Cambio
Etapas del cambio (Modelo de Kurt Lewin): cuando queremos hacer un cambio, lo que nos falla
es la respuesta o conducta de las personas, su resistencia. Al tratar de romper esta resistencia
(patrn) estamos descongelando ese equilibrio conductual:
21

Descongelar: ruptura del patrn con que pone resistencia al cambio (romper el equilibrio A).
Cambio: internalizar el cambio, validarlo. Sale el agente de cambio.
Recongelar: mantener el cambio, lo que genera un nuevo patrn de comportamiento
(equilibrio B).

Agente de cambio: consultor facilitador, puede ser interno o externo a la empresa. La diferencia
es que el externo puede ver la empresa sin involucrarse con lo patrones conductuales, por lo
que puede identificarlos mucho mejor y se da cuenta de mejor manera de los cambios
necesarios.
4.3. Administracin de la Resistencia al cambio
Causales que reducen la resistencia al cambio:
- Informar adecuadamente la necesidad del cambio, controlar la incertidumbre.
- Educar, decirles a los empleados que no estn frente a este cambio, bajar el temor.
- Participar, hacer partcipes a las personas del xito del cambio.
- Retroalimentar o reforzar, recompensa por hacer el esfuerzo (bono, vacaciones, etc.).
- Cooperar, pedir ayuda (aliarse con el sindicato).
- Cohercin dominancia, las cosas son de una manera s o s. Existe un lder directivo que
lleva a cabo que las cosas funcionen.
- Cooptacin, mezcla entre dominancia y participacin, se refiere a que en el proceso de
manipulacin, uno involucra a ciertas personas.
La resistencia al cambio proviene de:
- La Necesidad de Seguridad (preferencia a lo conocido antes que lo desconocido)
- Los intereses particulares podran verse amenazados por ste
- La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un esfuerzo
adicional por cambiarlo.
- Interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances y objetivos.
- La falta de recursos, que pueden hacer difcil-o imposible- la mantencin de una innovacin.
- Envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y departamentos de una
organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otros departamentos
4.4. Roles y tareas en el proceso de cambio
Enfoque de consultora: la consultora interna o externa, llega a la empresa a solucionar
problemas. La primera capacidad es separar el sntoma del problema. Parte de la consultora
es hacer un buen diagnstico, donde el consultor debe participar de este proceso. El consultor
debe tener la capacidad de ayudar y querer ayudar.
Roles:
-

Experto o especialista: conocimiento especfico sobre lo que va a tratar. El cliente

proporciona la informacin detallada sobre el problema. EL consultor:
o Diagnostica
o Disea la Intervencin
o Ejecuta la Solucin
El consultor experto se hace cargo del problema y de su solucin. Ejemplo: un mecnico.

Mdico: se hace responsable pero el no ejecuta la solucin, slo dice lo que se debe hacer.
El cliente proporciona la informacin y sigue las indicaciones del mdico. El consultor:
o Diagnostica
o Disea la Intervencin
o Prescribe la Solucin (dice no la hace)
o Hace Seguimiento (ve y sigue a la empresa)
El consultor mdico se hace cargo del diagnstico y de la prescripcin. El cliente es
responsable de tomarse los remedios.

Facilitador o consultor de procesos: tiene su foco en que la organizacin sea capaz de

adaptarse y encuentre sus propias soluciones, es decir, la solucin debe nacer de la propia

22

empresa. El cliente participa activamente en el diagnstico, diseo e implantacin del

cambio. El consultor:
o Re-encuadra el problema
o Identifica el sistema que subyace al problema
o Co-disea la intervencin con el cliente (co-diagnstico)
o Acompaa al cliente en la implantacin del cambio
o Hace Seguimiento
El consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente. Su objetivo es que
aprenda a aprender.
Rol que debe asumir el consultor:
-

Experto: se debe tomar este rol cuando:

o El cliente ha diagnosticado correctamente el problema
o El cliente ha diagnosticado correctamente la capacidad del consultor para
entregar una consultora experimentada
o El cliente ha expresado correctamente el problema
o El cliente acepta las consecuencias del servicio

Mdico:
o
o
o
o

El diagnstico en si mismo en beneficioso

El cliente ha interpretado correctamente los sntomas, localizando el rea
enferma
Las personas o grupos definidos como enfermos revelarn la informacin
necesaria para el diagnstico, no ocultarn ni exagerarn sntomas
El cliente comprender e interpretar correctamente el diagnstico del
consultor, y pondr en prctica la solucin ofrecida

Facilitador:
o El cliente experimentar cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no
sabe que hacer al respecto
o El cliente no sabe que tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de
ayuda disponible
o El problema es de tal naturaleza que el cliente no solo necesitar saber que est
mal, sino que se beneficiar si participa en el diagnstico
o El cliente tiene una intencin constructiva, basad en metas y valores que el
consultor puede aceptar, y tiene capacidad para participar activamente e una
relacin de ayuda
o El cliente es el nico que sabe que intervencin funcionar
o El cliente experimentar cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no
sabe que hacer al respecto
o El cliente no sabe que tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de
ayuda disponible
o El problema es de tal naturaleza que el cliente no solo necesitar saber que est
mal, sino que se beneficiar si participa en el diagnstico

23

Roles del rea gestin de personas (Urlich):

-

Socio estratgico: consultor que ayuda al cliente en su desarrollo del futuro estratgico a
partir de los procesos. Ejemplo: un banco o un fondo mutuo. En otras palabras, conecta la
gestin de personas con los objetivos y estrategias de negocio. Implica tener dominio del
negocio, equilibrando la atencin de los diferente stakeholders.

Agente de cambio: se preocupa de que las personas logren desarrollar actitudes favorables
para que estas permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ejemplos: querer, saber y
poder.

Ayuda a los empleados: es una capacitacin, preocupados de que la persona se adecue y

desarrolle las habilidades necesarias para su cargo. Ejemplo: ayudar a los empleados a
utilizar un programa computacional nuevo. En otras palabras est consciente de la ventaja
competitiva de retener talentos, y del compromiso con las personas, vela por defender sus
intereses, derechos y necesidades.

Administrador eficiente: prolijo, eficiente y confiable en la administracin de procesos

relativos a la obtencin, mantencin y desarrollo de personas. Ejemplo: finanzas, manejo de
caja, tiene que ver con la cobranza diaria.

Etapas del proceso de consultora:

- Exploracin: reconocer la situacin del cliente, recoleccin de antecedentes generales del
cliente y la situacin
- Propuesta y contrato: presentacin de las opciones de trabajo y acuerdo de condiciones
(objetivos, expectativas, pago)

24

Diagnstico: definicin detallada de las causas que explican los sntomas y factores
asociados
Planificacin de soluciones
Acciones
Evaluacin
4.5. Intervenciones del Desarrollo Organizacional

Diagnstico Organizacional: es una intervencin, ya que hay que meterse dentro de la

organizacin y de sus procesos. Es la etapa ms importante en el DO. Si se hace mal el nuevo
equilibrio (B) puede quedar ms abajo que el equilibrio inicial (A). El diagnstico organizacional
es un esfuerzo de conocimientos, en que, a partir de la informacin disponible o mediante la
adquisicin de nuevos antecedentes se busca encontrar criterios que permitan hacer relevantes
algunos elementos y dejar otros como el trasfondo, como el medio de contraste que hace que
los primeros se destaquen.
Orgenes de la necesidad de diagnstico:
- El proceso natural de crecimiento de una organizacin (estructuras, tareas, relaciones)
- El proceso natural del deterioro de la organizacin (ciclo de vida)
- La empresa ha decidido encarar su problema de productividad y calidad.
- La organizacin ha sido sometida - o lo ser en el futuro prximo - a cambios de
importancia.
- El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin.
- La organizacin requiere conocer su propia cultura a objeto de implementar esquemas
organizacionales de alta calidad.
- La organizacin desea mejorar su clima
- La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa.
Perspectiva del diagnstico organizacional:
- Perspectiva Societal: se hace el diagnstico desde arriba hacia abajo, se evalan funciones
y procesos organizacionales.
- Desde el Estudio de los Ejecutivos: evaluacin desde el punto de vista tcnico, conocer
cun bien identifican y resuelven los problemas los que gestionan.
- Perspectivas de Subsistemas: descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones entre s.
- Perspectivas de los Grupos Informales: son las unidades que no estn en lnea, staff o
comits, se detectan y se conocen sus dinmicas.
- Perspectiva Individual: requerimientos especficos de personas que tienen cargos claves
dentro de la organizacin. Validacin de ciertas jefaturas, entrar a aceptar al nuevo jefe.
Modelos de diagnsticos:
- Organizacin y Ambiente
- Cultura Organizacional
- Estructura
- Comunicaciones
- Poder, autoridad y liderazgo
- Conflicto
- Descripcin, Evaluacin de cargos y desempeo
- Motivacin
- Clima Laboral
- Sindicatos
- Toma de Decisiones
-

Diseo y planificacin de la intervencin

Intervenciones: buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones. Los elementos que

permiten que las organizaciones sean eficientes y adaptables son:
- Organizaciones Robustas: no hay un nico personaje que hace que todo funcione por ella,
sino todo funciona en conjunto.

25

Clara organizacin: todos conocen su funcin y la ejecutan.

Conciencia y voluntad: estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos
elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean an ms complejas.

La organizacin eficiente tiene tres caractersticas: claramente definido el liderazgo, roles

definidos que determinan la estructura y estructura valrica compartida.
Relevancias en las Intervenciones:
I.
Actitudes favorables: ser capaces de generar actitudes favorables, esto se relaciona
con que exista voluntad para hacer algo, para enfrentar el proceso de desarrollo en
la organizacin, este es el punto de partida.
II.
Estructura y tecnologa: tener una estructura, asociada a que en la organizacin se
haga lo que se tiene que hacer, que tenga un condicionante que lleve a cumplir la
misin de la organizacin. Este condicionante est relacionado con la tecnologa,
que permite saber que tareas hay que realizar, es decir, tareas definidas y
reconocidas.
III.
Reconocimiento y retroalimentacin: incluir estas prcticas que sirven para generar
el aprendizaje en la organizacin.
IV.
Alineamiento con la estrategia: no olvidar nunca hacia donde vamos.

Clasificacin de las intervenciones

Tipos de intervenciones:
I.

Intervenciones en procesos humanos: son las ms complejas y estn asociadas a

generar cambios culturales. Lo que hacen es trabajar a nivel individual o grupal (de
personas). Tiene que ver con los elementos de:
o Comunicacin
o Liderazgo
o Formacin de equipos
o Negociaciones
Las intervenciones en procesos humanos, son las nicas intervenciones autovalentes, es decir que un cambio conductual en s mismo se puede generar sin ser
apoyados por los dems. En cambio, con las dems intervenciones necesito
apoyarme en la de procesos humanos para generar actitudes favorables. El
recongelamiento slo se logra si se genera un cambio actitudinal, por lo que esta
intervencin es vital.

II.

Intervenciones tecno-estructurales: buscan vincular la estructura y tecnologa con

las personas que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella. Tiene que ver con
los elementos de:
o Integracin y cooperacin
o Comits
o Crculos de calidad
o Calidad de vida (carga de trabajo asociada a un cargo)
o Diseo de cargos

III.

Intervenciones en administracin de recursos humanos: son las que tienen que ver
con la capacidad de la organizacin de relacionar el desempeo de las personas
con las recompensas. Tiene que ver con elementos de:
o Desarrollo de carrera
o Evaluacin del desempeo
o Sistema de incentivos.

26

Intervenciones estratgicas: tienen que ver con cmo la organizacin utiliza sus
recursos para obtener ventajas competitivas con respecto a su entorno,
aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas.

IV.

Aplicacin de distinto tipo de Intervenciones

Intervencin en procesos humanos:

-

Grupos T: la empresa transmite el problema a toda la organizacin y se generan reuniones

para hablar de ste desde los distintos niveles de la empresa, en los que hay que generar
conciencia. As se forman distintos grupos T en los diferentes niveles y la idea es que exista
una trasferencia de aprendizaje, es decir, que se vaya dando informacin del grupo T1 al T2
y as sucesivamente (cascada de grupos de trabajo). La labor del agente de cambio es la
recopilacin de aprendizaje, recolectando la informacin. Adems debe involucrar a los
miembros de la organizacin en el proceso de consultora. Como estos procesos requieren
cambios actitudinales, los grupos T generan un aprendizaje de las percepciones de los
distintos grupos, y as se pueden generar cambios de actitudes concientes. Los grupos T
estn conformados por no ms de 8 personas. Caractersticas: temporal, voluntarias
8personas muy reacias a participar no deben hacerlo), el grupo T se disea de acuerdo al
objetivo (las personas del grupo no puede conocerse), no esta sesgado a que tienen que
ser del mismo nivel o rea.

Formacin de Equipos (team building): tienen su lgica en la misma idea anterior,

desarrolladas a partir de experiencias de la empresa que finalmente se van modelando. Un
equipo es un grupo de personas tras un objetivo comn, que son eficientes en el logro de
los objetivos. Patota Grupo Equipo. En un equipo el todo debe ser mayor a la suma de
las partes (sinergia). Para que exista un equipo, debe existir adems de los sistemas
personas y requeridos, debe existir uno social y emergente.
Grupo

Sistema
Personal

Sistema
Requerido

Sistema Social

Sistema
Emergente

Equipo

Sistema social: tiene que ver con la capacidad del grupo de generar vnculos y afinidades
naturales entre ellos, de manera de ser ms productivos al ser ms empticos.
Sistema emergente: se permite que se formen ciertas duplas eficientes. Se requiere
previamente el sistema social.
-

Formacin de Intergrupos: capacidad de que distintos equipos trabajen juntos. Ejemplo:

produccin con despacho y ventas. Se produce el problema cuando los equipos estn bien
consolidados, ejemplo hay dos lderes.

Conflictos: surgen por distintas percepciones las cuales se traducen o llaman como puntos
de vistas. Estas percepciones generan tres tipos de conflictos:
o Manifiestos: es conocido por las partes, tiene expresiones de conflictos
(discusiones, enojos, llantos, etc.)
o Latentes: no ha generado crisis, es conocido por las partes pero no se ha
manifestado.
o Ausentes: conflicto que existe pero no es conocido por las partes.
Reuniones de confrontacin: reuniones donde se plantea la situacin, requiere cierta
dinmica como no hablar de temas personales.

27

Cuando el conflicto es visible, debemos cuidar que se vaya por el camino funcional (conflicto
que se administra con el sentido de mantener el vinculo, te hace crecer, saca resultados
positivos), y no por el disfuncional (se rompe el vinculo, se administra mal el conflicto)
-

Negociacin: los conflictos se tienden a resolver va negociacin. La idea es separar el

conflicto de las posiciones y buscar intereses comunes.

Comunicaciones:
o Visin sistmica: emisor mensaje receptor (emisor, causa y efecto)
o Visin ciberntica: lo mismo que antes pero las flechas en ambos sentidos
(emisor es tanto codificador como decodificador)
o Zonas ocultas: la comunicacin en s misma debe transferir informacin

Liderazgo: intervenciones necesarias para validar la falta de validacin en un cargo, un rol.

Identificar aquellos tipos de liderazgo que no tienen cargos importantes en la empresa pero
si son relevantes.

Toma de decisiones: problema definicin de opciones evaluar opciones elegir la

mejor opcin evaluacin. Todo esto tiene una lgica sistemtica de causa efecto. Un
tpico error es tomar slo la informacin visible, para tomas una decisin.

Intervenciones Tecno-Estructurales:
-

Diferenciacin e integracin: a pesar de que existe una diferenciacin en los distintos

departamentos, se debe lograr un equilibrio entre ellos, esto ayuda a generar economas de
escala, porque as cada uno se especializa en su tema. La integracin tiene que ver con los
fenmenos de coordinacin. La integracin impide que la diferenciacin haga desaparecer a
la organizacin, que existan mltiples sub-organizaciones y se pierda la identidad de la
empresa.

Organizaciones colaterales: obliga a disear funciones temporales. Esto hace tener

funciones paralelas en un determinado perodo de tiempo, y si no se estructuran o no se
escriben se crean problema y conflictos. Entonces se debe realizar una estructura
organizacional temporal, paralela a la existente. Requisitos: temporales y no
necesariamente requieren ms personas.

Definicin de roles: intervencin especfica calidad de vida en el trabajo. El anlisis y la

descripcin de cargos es dinmico, y evolucionan con la tecnologa disponible. Por esto
pasan de moda, no logran ser consistentes. El estrs laboral se da cuando no hay calidad
de vida en el trabajo.

Administracin por objetivos: capacidad del recurso humano, suficiente para que el rol vaya
por objetivos, y no por cargos. Capacidad de tomar decisiones.

Intervenciones en Administracin de RRHH:

-

Recompensa o retroalimentacin: sigue la lgica del aprendizaje.

Prcticas de la administracin de RRHH: factores higinicos (no son factores

motivacionales, cuando se cumple uno esta neutro y cuando no uno se desmotiva).

Compensaciones y evaluacin de desempeo desarrollo de carrera.

Intervenciones Estratgicas: son temas mucho ms amplios.

-

Adquisicin o fusiones:
Cambio de misin
Cambio en conceptos de negocios
Apertura de sucursales
Cultura identidad

28

29