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Instituto Tecnolgico de Chihuahua.

Administracin de Recursos Humanos.


Administracin de Sueldos y Salarios.

Reporte Final del Perodo Sabtico del Programa:

Elaboracin de Material recursos o auxiliares Didcticos.


Multimedia, Hipertexto Interactivo:

Informacin sobre la Administracin de Recursos


Humanos

Perodo: 12 de Agosto del 2001 al 12 de Agosto del 2002.


Nmero de Dictamen: AS -2 - 069/2001

Presentado por:

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernndez Andrade.


Catedrtica del ITCH.

LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.

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Administracin de Recursos Humanos.


Administracin de Sueldos y Salarios.

LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.

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Administracin de Sueldos y Salarios.

Indice de Contenidos. Tomo II


Administracin de Sueldos y Salarios.
Compensacin Salarial.
REPORTE FINAL DEL PERODO SABTICO DEL PROGRAMA: ......................... 1
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 6
CUADRO SINOPTICO. ...................................................................................................... 7
DEDICATORIA ................................................................................................................... 8
CAPITULO I.- MARCO TEORICO DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y
SALARIOS. COMPENSACIN SALARIAL. .................................................................. 9
1.1 CONCEPTO. .................................................................................................................... 9
1.2 CONSIDERACIONES BSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO. .... 10
1.3 SUELDO .................................................................................................................... 10
1.4 SALARIO .................................................................................................................. 11
1.4.1 Salario mnimo. ................................................................................................... 11
1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios............................................................. 12
1.4.3 Nivel Salarial Medio........................................................................................... 13
1.4.4. Teora de los Salarios......................................................................................... 14
1.5 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN................................................... 16
1.5.1 Sistema de Administracin de Compensaciones.................................................. 16
1.5.2 Compensacin Empresarial (CE)....................................................................... 16
CAPITULO II.- VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO......................... 18
2.1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIN BASADA EN EL PUESTO. ................... 18
2.2 PLAN DE VALORACIN DE PUESTOS............................................................................ 19
2.3 MTODOS DE VALORACIN : CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS. ............................... 19
2.3.1 Mtodo de Jerarquizacin. (Mtodo Cualitativo .) .................................................. 20
2.3.2 II Mtodos de Categoras predeterminadas o Clasificacin por grados. (Mtodo
Cualitativo.) ..................................................................................................................... 20
2.3.3 I Mtodo de Puntos por factor (Point rating). (Mtodo Cuantitativo.) .......... 21
2.3.4 II - Mtodo de Comparacin de Factores. (Mtodo Cuantitativo.) ......................... 22
2.3.5 III Mtodo de Perfiles y Escalas Guas de Hay. (Mtodo Cuantitativo.) ............. 23
2.3.6 IV Mtodo Total value. (Mtodo Cuantitativo) ..................................................... 25
2.4 ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO. ...... 27
2.4.1 Poltica Salarial................................................................................................... 27
2.4.2 Estrategias al disear un sistema salarial:......................................................... 28
2.4.3 Determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema
de valoracin de puestos. ............................................................................................. 29
2.4.4 Procedimiento estadstico de regresin lineal. .................................................. 30
2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento. ....................................... 31
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2.4.6 Incentivos y remuneracin por rendimiento....................................................... 32


2.4.7 Planificacin de las Normas de desempeo. ...................................................... 36
CAPITULO III.- PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO.......... 39
3.1 CONCEPTO : VALORACIN DE PERSONAL........................................................... 39
3.2 OBJETIVOS:.............................................................................................................. 40
3.3 PROCESO DE PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO:........ 40
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:............................................................................... 42
3.5 EVALUACIN DE 360........................................................................................... 42
3.6 MTODOS................................................................................................................ 43
3.6.1 Mtodo de Evaluacin por Resultados............................................................... 43
3.6.2 Otros mtodos de evaluacin, aplicables al sistema de compensacin basado en
la persona. .................................................................................................................... 44
3.7 BENEFICIOS O PRESTACIONES EN LA ORGANIZACIN. ............................ 47
3.7.1 Prestaciones Comunes......................................................................................... 49
CAPITULO IV .- EL MERCADO LABORAL. .............................................................. 50
4.1 POLTICAS PARA LA ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA SALARIAL:........ 50
4.2 ENCUESTA SALARIAL.......................................................................................... 51
4.3 ANLISIS DE DATOS. ........................................................................................... 53
4.4 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL DE COMPENSACIONES. ................... 53
4.4.1 Teoras. ................................................................................................................ 54
4.4.2 Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional. ............................................. 55
4.4.3 Principios de la Remuneracin Dinmica.......................................................... 56
4.5 ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL
PUESTO.............................................................................................................................. 57

4.5.1 Poltica Salarial................................................................................................... 57


4.5.2 Componentes de la retribucin total o compensacin: ...................................... 58
4.6
PASOS PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN.......... 59
4.6.1 Realizar encuesta de sueldos. Se utilizan 3 maneras: ........................................ 59
4.6.2 Determinar el valor de cada puesto: valuacin de puestos. .............................. 59
4.6.3 Agrupar puestos similares en grados de remuneracin:.................................... 60
4.6.4 Asignar valor a cada grado de pago: curva de sueldos..................................... 60
4.6.5 Ajustar los niveles de remuneracin:.................................................................. 60
4.7 TENDENCIAS ACTUALES EN LA COMPENSACIN....................................... 60
CAPITULO V.- MARCO LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS................................ 60
5.1 SALARIO. CAPITULO V. (LEY F EDERAL DEL TRABAJO, LFT.)............................ 60
5.2 SALARIO MINIMO. CAPITULO VI (LFT.).......................................................... 62
5.3 NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO.(CAPITULO VII LFT)............... 63
5.4 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS..... 66
INVESTIGACIN DE CAMPO, PRACTICADA A LA EMPRESA X, S.A. SOBRE LA FUNCIN
DE SUELDOS Y SALARIOS. ................................................................................................... 68

CASO: DEL REA SUELDOS Y SALARIOS, EMPRESA C, S.A............................ 70


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BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 72
ANEXOS: ............................................................................................................................ 74
EJEMPLO DE CLCULO DEL ISR SUELDOS........................................................... 74
PRESENTACIONES DE POWER POINT, SUELDOS Y SALARIOS. ..................... 74

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INTRODUCCIN

En la actualidad, en Mxico muchas empresas siguen la vieja tradicin de pagar al


empleado conforme a corazonadas, apariencias, lazos afectivos, etc o no aumentar
sueldos o salarios hasta que los empleados se quieren ir o entablan una demanda a muerte
con la empresa o el patrn.
Estas empresas an estn lejos de visualizar que adems de estar para servir a la sociedad
proporcionando empleo (Que al cabo que hay mucha demanda de trabajo) el personal
es el Recurso ms valioso que puede hacer morir o crecer a una empresa, ms incluso que
los recursos financieros, materiales, etc
En este estudio basado en libros de autores Europeos, se aprecia cun complejo se puede
volver el pagarle a un empleado a cambio de obtener el mximo provecho de l.
Se espera que este estudio sirva para motivar a los empleadores a tomar ms en serio la
labor de empleador. En un futuro no muy lejano aumentar el nivel de frustracin
(Adminsitracin de Recursos Humanos Gary Dessler) en vista de que las oportunidades
de empleo se vern reducidas y los niveles de sueldos y salarios decaern como
consecuencia de la sobre oferta de mano de obra derivada del crecimiento de la poblacin.
Es todo un reto para los empleadores no dejar que su gente siga con la tendencia a trabajar
slo por necesidad, sino para proteger su empresa, actuar como si fuese dueo de ella y
aportar todo su potencial para que sta pueda tener xito.
Y una manera de lograrlo es que las empresas establezcan las estructuras Salariales de una
manera justa y equitativa, comprendiendo: el Tabulador de Sueldos y Salarios, encuestas
Salariales, Programas de Incentivos Econmicos y no Econmicos, y los peridicos
anlisis
y
descripcin
de
puestos
y
valuacin
de
puestos.

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CUADRO SINOPTICO.

SUELDO
SALARIO
SALARIO MNIMO

ADMINISTARCIN
DE
SUELDOS Y
SALARIOS

NORMAS
PROTECTORAS Y
PRIVILEGIOS DEL
SALARIO
PARTICIPACIN
DE LOS
TRABAJADORES
EN LAS
UTILIDADES DE LA
EMPRESA
FACTORES

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DEDICATORIA

Agradezco al Instituto Tecnolgico de Chihuahua la oportunidad y apoyos


brindados por los distintos departamentos, tanto acadmicos como
administrativos (Departamento Econmico Administrativas, a la Academia de
Ciencias Bsicas Administrativas, Divisin de Estudios de Postgrado de
Electrnica, Centro de Informacin, Centro de Cmputo, etc.) para hacer
posible mi trabajo de investigacin dentro del periodo del Ao Sabtico.
A la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad
Autnoma de Chihuahua, tanto la Divisin de Estudios de Postgrado como
A la Licenciatura, mediante las investigaciones de campo realizadas por los
alumnos de Seminario de Recursos Humanos, de Administracin de Recursos
Humanos y Procesos de Admisin. (Nivel Licenciatura y del programa de
Maestra en Administracin de Recursos Humanos y de Administracin.
(Del Campus de la Cd. De Chihuahua y de Nuevo Casas Grandes).
Un reconocimiento muy especial a todos mis alumnos Tanto del Instituto
Tecnolgico de Chihuahua como de la Facultad de Contadura y
Administracin que hicieron posible mediante sus investigaciones de campo
lograr presentar informacin relevante de las empresas del rea de Recursos
Humanos de la Entidad de Chihuahua.
A mis Hijas Diana Ivette y Betty que con su gran amor me inspiraron a
continuar con sta gran tarea.

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CAPITULO I.- MARCO TEORICO DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y


SALARIOS. Compensacin Salarial.
1.1 Concepto.
La administracin de sueldos y salarios es la aplicacin de principios y tcnicas para
lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador adecuada a su puesto, eficiencia,
necesidades y posibilidades de la empresa.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE SUELDOS Y SALARIOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Altas y bajas de personal


Anlisis de puestos
Valuacin de puestos
Encuesta salarial
Calificacin de mritos
Polticas salarial
Nomina
Incentivos y prestaciones
Compensaciones

CLASIFICACIN DE LOS SALARIOS


1.
2.
3.
4.
5.

Por el medio empleado por su pago


Por su capacidad adquisitiva
Por su capacidad satisfactoria
Por sus limites
Por su forma de pago

Medio empleado para el pago


a) Salarios en moneda (efectivo)
b) Salarios en especie(comida, productos , habitacin, servicios, etc.)
c) Pago mixto(parte moneda y parte en especie)
Capacidad adquisitiva
a) Nominal: Pago monetario al trabajador a cambio de sus servicios.
b) Real: Cantidad de bienes y servicios que pueda adquirir con el salario que percibe.
Capacidad satisfactoria
a) Individual: Satisfaccin de necesidades personales.
b) Familiar: Sustentacin de la familia del trabajador

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1. Por sus lmites:


a) Mnimo: Cantidad mnima que permite satisfacer las necesidades del trabajador.
b) Mximo: Lo ms alto que la empresa pueda pagar y seguir siendo costeable.
El salario mnimo se divide en:
Legal:
General: Se paga obligatorio a toda clase de servicios.
Profesional: Debe cubrirse como mnimo a determinadas actividades exigiendo una
mayor remuneracin.
Contractual: Se pacta en un contrato
2. Por su forma de pago:
a) Salario por unidad de tiempo: Se toma en cuenta el tiempo que trabaja.
b) Salario por unidad de obra: Denominado a destajo de acuerdo al numero de
unidades producidas.
1.2 CONSIDERACIONES BSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO.

1. Consideraciones en legales:
La ley federal del trabajo basada en el art. 123 Constitucional
2. Participacin de sindicatos en revisin de sindicato colectivo
3. Polticas de compensacin: Normas bsicas que influyen en salarios y prestaciones
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Externa: Los sueldos deben compararse favorablemente con el de otras
organizaciones para hacer atractivo el reclutamiento.
Interno: Los empleados deben ver su compensacin como equitativa para que
sientan satisfaccin en su trabajo y as se de el compromiso por parte del empleado.

SUELDOS Y SALARIOS
1.3 SUELDO
Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio
profesional: a ~, mediante retribucin fija. Slido (moneda).
Remuneracin, retribucin, estipendio, en su sentido ms gral. Tratndose de empleados,
haber o haberes, sueldo; paga es cada una de las entregas que percibe, gralte. cada mes,
por lo cual se llama tambin mensualidad. El sueldo peridico que reciben criados y
obreros manuales, salario; entre campesinos, soldada ; si es por semanas, semanal; si es
por das, jornal. En las profesiones liberales, honorarios, esp. si no son peridicos. En el
lenguaje administrativo, gratificacin y emolumentos son sueldos o utilidades accesorios.
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1.4 SALARIO
(lat. -iu ← sale, sal)
m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en
una institucin, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigedad,
etc.; ~ mnimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mnimo a todo
trabajador en activo.
SIN. Sueldo, retribucin, remuneracin, jornal, emolumentos, paga; quitacin (ant.).
1.4.1 Salario mnimo.
Cantidad fija que se paga, debido a una negociacin colectiva o bien a una ley
gubernamental, y que refleja el salario ms bajo que se puede pagar para las distintas
categoras profesionales. En general, el establecimiento de un salario mnimo no anula el
derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores al mnimo establecido.
El mtodo para establecer un salario mnimo mediante una negociacin colectiva
adolece, sin embargo, de una seria limitacin, puesto que los acuerdos derivados de la
negociacin colectiva slo afectan a los trabajadores de una determinada fbrica,
profesin, industria o rea geogrfica, y por lo tanto resulta inadecuado en aquellos casos
en los que la tasa salarial predominante en todo un pas ha cado hasta niveles demasiado
bajos. Al darse cuenta de este fallo, los sindicatos de varios pases empezaron, ya desde la
dcada de 1890, a pedir a los gobiernos que desarrollaran programas de salarios mnimos,
logrando que se aprobaran leyes regulando dichos salarios.
La primera ley relativa a salarios mnimos se promulg en Nueva Zelanda en 1894. Otra
ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, estableca mesas de negociacin de
salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenan el mismo nmero de
representantes para fijar salarios mnimos de obligado cumplimiento. Esta innovadora ley
sirvi de modelo al British Trade Boards Act de 1909.
En la actualidad, muchos pases tienen leyes de salarios mnimos, pero son ms los que
tienen salarios mnimos en funcin de las distintas profesiones. Gran Bretaa es uno de
los pocos pases que se ha resistido a establecer salarios mnimos. El principal argumento
contra los salarios mnimos es que se pueden volver en contra de aquellos a los que
pretenden proteger, al reducir el nmero de puestos de trabajo para personas con poca
cualificacin.
Los que critican este tipo de salarios sealan los grandes excedentes laborales existentes
en los pases en vas de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario mnimo
aumentarn las tasas de desempleo o desocupacin de los pases desarrollados.
Salarios. En economa, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da
o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales,
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mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos
regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de
los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del
tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general
estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los
asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las
unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con
la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor
productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los
trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora
trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad
en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos
reales.
En perodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor
nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms deprisa que los
ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta,
los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de
seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.

1.4.2 Factores Determinantes de los Salarios


Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son
los siguientes:
1) El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La
mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales alcistas para que los
trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones
los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
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3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al


capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s
para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras
que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la
demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos
puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio.
4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta
depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero
sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salariales de los pases
desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una
alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos.
5) Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a
las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto
de la riqueza nacional ms igualitario.

1.4.3 Nivel Salarial Medio


El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por los
individuos, con independencia de su categora profesional. Los factores que determinan las
diferencias salariales entre categoras profesionales son los siguientes:
1) El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que produce
bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor
valor aadido por lo que suele recibir un salario superior.
2) Coste requerido para adquirir la cualificacin o preparacin necesaria: los
empresarios tienen que pagar el precio de la formacin profesional si quieren obtener
la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran ms que los albailes
muy pocas personas estaran dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para
llegar a ser ingenieros.
3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos para los que
existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor pagados; por otra parte, los
trabajos menos comunes estn mejor pagados; por ejemplo, una estrella de cine o un
presentador de televisin famoso con caractersticas especficas suelen recibir
elevados ingresos.
4) Inters relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difciles o peligrosos suelen
estar mejor remunerados que otros trabajos ms fciles y que requieren un grado de
cualificacin similar. As, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos
cobrar ms que uno que transporte alimentos.
5) Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un
determinado lugar las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la
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disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a


reducir las diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades.
6) Poder negociador comparativo: un sindicato puede conseguir mejoras salariales
superiores para sus afiliados que para los trabajadores no afiliados.
7) Costumbre y legislacin: muchas diferencias salariales tienen sus orgenes en las
costumbres y en la legislacin. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislacin
fueron responsables de que en Sudfrica los mineros negros recibiesen menores
salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo. Por otro lado,
los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diferencias salariales en
funcin de la raza, el sexo, y otros factores discriminatorios, y promocionan la
igualdad salarial: a igual trabajo, igual sueldo.

1.4.4. Teora de los Salarios.


Casi todas las teoras relativas al salario reflejan una inclinacin hacia un concreto factor
determinante de los mismos. La primera teora relevante sobre los salarios, la doctrina del
salario justo del filsofo italiano santo Toms de Aquino, subrayaba la importancia de
las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Defina el salario
justo como aquel que permita al receptor una vida adecuada a su posicin social. La
teora de santo Toms es una visin normativa, es decir, marca cul debe ser el nivel
salarial, y no una visin positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicacin moderna del nivel salarial, la teora del nivel de subsistencia,
subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la clase
trabajadora pudiese subsistir. Esta teora surgi del mercantilismo, y fue ms tarde
desarrollada por Adam Smith y sobre todo David Ricardo. Este ltimo defenda que los
salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreacin de los
trabajadores, y que los sueldos no deban ser diferentes a este coste. Si los salarios caan
por debajo de este coste la clase trabajadora no podra reproducirse; si, por el contrario,
superaban este nivel mnimo la clase trabajadora se reproducira por encima de las
necesidades de mano de obra por lo que habra un exceso que reducira los salarios hasta
los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores para obtener un
puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte la
teora del salario de subsistencia son errneos. En los pases ms industrializados la
produccin de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX
con mayor rapidez que la poblacin, y los salarios han crecido sobre los niveles de
subsistencia.
La teora de los salarios de Karl Marx es una variante de la teora ricardiana. Marx
sostena que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe una remuneracin
superior a la del nivel de subsistencia. Segn Marx, los capitalistas se apropiaban de la
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plusvala generada sobre el valor del producto final por la fuerza productiva de los
trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la teora de Ricardo, el
tiempo ha refutado en gran medida la visin de Marx.
Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se empez a
prestar mayor atencin a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teora del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios estn dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial. La teora parte de la hiptesis de que todos los salarios se
pagan gracias a la acumulacin, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirn en disminuciones salariales de otros. Slo se podr aumentar el
salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendan esta teora se equivocaban al suponer que los salarios se
satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho,
los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la produccin actual. Los
aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos
en la produccin y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.
La teora del fondo de salarios fue sustituida por la teora de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo.
Los defensores de esta teora, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenan que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al ltimo trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sera el trabajador marginal. Puesto que, debido
a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el
nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte
de la fuerza laboral quedara desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia
entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocara que los sueldos
volvieran a aumentar.
La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia
perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostr John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teora, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensin al consumo, y no al ahorro, en una economa. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminucin del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qu provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los
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empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se
puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la
participacin de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del
tiempo, y es probable que siga as, los salarios reales pueden aumentar a medida que se
incremente la productividad.
1.5 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La administracin que lleva a cabo el departamento de personal de esta
actividad vital ayuda a garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
1.5.1 Sistema de Administracin de Compensaciones

Admn.

Del
Salario
s

Implementa
cin
o
manteni
miento
de
estructuras
salariales

Evaluacin
de cargos

Externo
Clasificaci
n de cargos

Equilibrio

Interno

Investigacin
salarial

O
L

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O
L
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T
I
C
A
S
A
L
A
R
I
A
L

DE
LA
C
I
A.

1.5.2 Compensacin Empresarial (CE).


Una relacin de intercambio o retribucin del trabajo que puede ser o no de carcter
financiero.
Hay dos puntos de vista para ver a la CE:
1. Una retribucin por el esfuerzo y la inversin hecha en educacin y formacin.
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2. Un Costo de Operacin.
La CE incluye:
Salarios,
Prestaciones Legales,
Prestaciones Sociales,
Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos sociales.
Compensacin Directa: La que retribuye el trabajo ejecutado en forma de sueldos e
incentivos.
Compensacin Indirecta: (Beneficios) Las que se otorgan por pertenecer a la empresa.

COMPENSACIONES

DIRECTAS

Salario Base

Incremento
por Mrito

INDIRECTAS

Incentivos

Ajustes por
costo de vida

Programas de
proteccin

Tiempo libre
de trabajo

Servicios

Salario Nominal.
El dinero que se recibe por su trabajo.
Salario Real.
La capacidad de compra del Salario Nominal.
Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha
hecho en educacin y formacin. Para el empresario es un costo de operacin.
Administracin de las Compensaciones Empresariales (ACE).
El proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.
Polticas y Objetivos de la ACE.
Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la
prctica, los objetivos son los resultados deseados.
Deben enmarcarse en los conceptos de:
Competitividad externa: Que se refiere a la posicin relativa de los salarios de una
empresa con relacin a los salarios de los competidores.
Consistencia interna: Hace referencia a las comparaciones entre los puestos de
trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin

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Hay 7 criterios que no deben faltar en una poltica compensatoria:


Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el gobierno.
Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus
esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados.
Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un
paquete total de compensacin razonable.
Efectividad en Costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo
que la organizacin puede pagar.
Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros
y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas.
Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto par l como para la empresa.
Parmetros para fijar las CE:

Puesto de trabajo: Tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y porqu.


Persona que lo desempea: Considerar los niveles de rendimiento, aportes del
empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la
experiencia que ste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades
relacionadas con el trabajo.
La empresa: Sus caractersticas determinan el nivel de costos laborales limitados
por las utilidades que se puedan obtener.
Objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica que desempea una
organizacin. La compensacin debe contribuir al xito de la organizacin al indicar
y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura
y tipo de actividad econmica.
Factores externos: Se debe estudiar el mercado de mano de Obra, el salario mnimo,
etc...
Sistema compensatorio: Que se estructura de acuerdo con las polticas y criterios de
la organizacin, con las normas propias del mercado de mano de obra.

CAPITULO II.- VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.


2.1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIN BASADA EN EL PUESTO.
Es tomar al puesto como bsico para la remuneracin.
Muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as
un valor al puesto.
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Valoracin del puesto.


Procedimiento sistemtico utilizado para:
El estudio de los trabajos.
La determinacin de la importancia de cada uno de ellos.
Su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa.
Debe ser dinmica y no se debe confundir con la evaluacin del desempeo.
2.2 Plan de valoracin de Puestos.
1) Considerar su necesidad y su viabilidad, ya que una readecuacin salarial tiene
efectos financieros en las empresa.
2) Establecer los objetivos, y de acuerdo a ellos, hacer un diagnstico del sistema
salarial actual.
Nueva escala de asignaciones bsicas.
Nuevo sistema de incentivos.
Sistema de promocin interna.
Reestructuracin general.
Introduccin de nueva tecnologa.
3) Conformar un comit de valoracin integrado por los distintos sectores de la
empresa. Este ser responsable de:
Planear el proceso.
Programar.
Coordinar la recoleccin de informacin.
Aprobar las descripciones de los puestos.
Valorarlas y atender las reclamaciones que se presenten.
2.3 Mtodos de Valoracin: Cualitativos y Cuantitativos.
Cualitativos.
Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qu tan complejo es.
Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomndolos como un todo.
Ventajas: Sencillos por no requerir procedimientos estadsticos y matemticos, fciles,
econmicos.
Desventajas: Difcil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto
simplemente los jerarquizan uno frente a otro haciendo ms difcil determinar los salarios
que corresponden.
Mtodos Cuantitativos.
Dan una valoracin a los puestos en base a puntos.
Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fciles de justificar al personal, aplicables en cualquier
empresa.
Desventajas: Costosos.
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2.3.1 Mtodo de Jerarquizacin. (Mtodo Cualitativo.)


I Mtodos de Jerarquizacin.
Se comparan los diferentes trabajos sin descomponerlos en factores y se ordenan desde al
ms complejo hasta el menos complejo.
Para esto se fundamenta en una estimacin subjetiva de:
Nivel de dificultad.
Esfuerzo.
Responsabilidad.
Formacin.
Experiencia exigida.
Grado de supervisin ejercida.
Jerarquizacin ascendente descendente.
1) El comit estudia las descripcin de cada puesto.
2) Se selecciona el ms complejo y el menos complejo.
3) Los dems puestos se jerarquizan por el comit creando grupos de ms complejos y
menos complejos.
4) Debe haber concordancia aceptable entre los miembros del consejo para jerarquizar.
Comparacin de parejas.
1) Comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems.
2) Si el puesto es ms complejo que aquel con el que se compara se le da un punto.
3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de acuerdo al puntaje
obtenido.
2.3.2 II Mtodos de Categoras predeterminadas o Clasificacin por grados. (Mtodo
Cualitativo.)

En stos se clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras


correspondiente a una escala previamente establecida.
1) Elaborar el manual o escala de clasificacin.
El objetivo es confeccionar una escala de categoras o grados para toda la empresa.
Se aconseja que se clasifiquen en:
Tareas de Produccin. Ejem:
o Mecnicas.
o Manuales.
o Tecnolgicas.
o Calificadas.
o De supervisin.
o De control...
Tareas Administrativas. Ejem:
o Las que contienen operaciones sencillas.
o Las rutinarias.
o Bajo estrecha supervisin.
o De capacidad especial.
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o Con empleo de mquinas.


o Aplicacin de reglas.
o Las que exigen conocimiento completo y profundo de ciertos problemas.
o Las que requieren conocimiento de normas y reglas.
o Amplia experiencia.
o Calificacin tcnica.
o Con funciones de mando.
Comerciales.
Direccin y supervisin.

2) Determinar las categoras.


Ya que se conoce el tipo de puestos a valorar, se determina el nmero de categoras, grados
o clases que constituyen el manual de escala.
Para esto se deben tener reglas de clasificacin para cada clase y definir una cantidad
suficiente de categoras. Hay que tener en cuenta:
Complejidad del trabajo.
Preparacin necesaria.
Experiencia exigida.
Supervisin ejercida y recibida.
Responsabilidad.
Esfuerzo fsico y mental.
Es importante que los factores sean comunes a todos o la gran mayora de los puestos.
Se identifican los puestos ms representativos que abarquen todo el rango de niveles del
rea escogida y se van agrupando en categoras de contenido similar.
3) Describir o definir las categoras.
Se determinan los grados de intensidad y complejidad para cada factor tomando en
consideracin el nivel de presencia o relevancia dentro de cada grupo de puestos.
Finalmente se redacta la escala de grados mediante la descripcin de cada factor.
Mtodos Cuantitativos.
Consideran al puesto en factores que son valorados por separado, de manera que
sumndolos se obtiene la puntuacin total del puesto.
2.3.3 I Mtodo de Puntos por factor (Point rating). (Mtodo Cuantitativo.)
Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes
componentes o factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.

Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los
componentes son comunes al mismo sector organizacional.
2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o
menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.
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Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoracin de sueldos bsicos a toda la empresa. Si son heterogneos
elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que sern
representativos de los dems, podrn ser aquellos que:
Su remuneracin bsica se estima equitativa.
Estn claramente definidos.
Son representativos de la complejidad del grupo.
Tienen funciones estables.
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en
consideracin la naturaleza de la empresa, su funcin o servicio y el sector de la
organizacin. Los factores deben de estar en la mayora de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y fsica.
Responsabilidad: Supervisin de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Informacin confidencial, contacto con el pblico o clientes, calidad del
producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
Esfuerzo fsico o mental.
4) El comit define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificacin.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderacin y puntuacin de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinacin del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
2.3.4 II - Mtodo de Comparacin de Factores. (Mtodo Cuantitativo.)
Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles.
Construye una escala monetaria para cada factor compensable.
Clasifica a los puestos con una comparacin frente a los puestos clave.
Caractersticas:
Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto.
Se toma como referencia la importancia de los factores en unos puestos clave.
Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos.
El repartir la remuneracin de los puestos clave entre los factores que lo componen,
permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.

Flujo.
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caractersticas y requisitos
esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoracin.
2. Seleccionar los puestos clave.
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Es bsico ya que con ellos se construir la escala de valoracin.


3. Clasificar los puestos clave por factor.
Esto segn el nivel de importancia de cada uno de stos dentro de cada trabajo clave.
4. Distribuir los sueldos de los puestos clave por factores.
Los miembros del comit dividen el valor del salario actual de cada puesto clave entre los
factores compensables segn la importancia estimada de stos en el puesto.
Si se tienen varios sueldos para el mismo puesto calve, se procede a determinar un sueldo
representativo que ser el promedio ponderado de las retribuciones o sueldos bsicos.
El objeto es saber con cuanto se remunera cada factor.
5. Comparar los grupos de clasificaciones y Crear la escala de comparacin de puestos.
6. Elaborar la escala de valoracin por factores.
Servir para ubicar los dems puestos de trabajo en relacin con cada puesto clave.
7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
8. Aplicar la escala de valoracin por factores.
Se clasifican todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel de exigencia de cada factor
en los puestos clave.
2.3.5 III Mtodo de Perfiles y Escalas Guas de Hay. (Mtodo Cuantitativo.)
Es una adaptacin combinada de:

La graduacin por punto.


El mtodo de comparacin de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos.
Se basa en cuatro observaciones:
1. Los factores ms importantes son:
Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
Las responsabilidades asignadas.
2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero
tambin se determinan las distancias entre categoras o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen caractersticos de
algunas clases de puestos.
4. La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en
s, y no en las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.
Factores y subfactores de evaluacin.
I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
Habilidad tcnica. Conocimientos tericos prcticos.
o Bsica.
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o Oficio o especialidad elemental.


o Oficio o especialidad.
o Oficio o especialidad avanzada.
o Especializacin o tcnica.
o Especializacin o tcnica madurada.
o La ms alta especializacin o tcnica.
o Maestra profesional.
Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la
empresa.
o Mnima.
o Homognea.
o Heterognea.
o Total.
Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las
personas independientemente de su estatus o posicin.
o Bsico.
o Importante.
o Crtico.
II Solucin de Problemas. Concepcin original e iniciativa requerida para identificar,
definir, resolver problemas.
Marco de Referencia. Reglas, precedentes, mtodos, procedimientos y/o principios
que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qu
y el como.
o Rutina estricta.
o Rutina.
o Semi rutina.
o Estandarizado.
o Claramente definido.
o Genricamente definido.
Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
o Sencillo.
o Con modelos.
o Interpolacin o interpretacin.
o Adaptacin.
o Pensamiento sin gua, conceptual o imaginativo.

III Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organizacin.
Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el
titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que
puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
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o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Direccin general.
o Orientacin.
Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequea.
o Pequea.
o Mediana.
o Grande.
Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro
de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.

Procedimientos.
I Paso previo.
Comit de valoracin
Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para
el estudio y tener una visin de la empresa.
Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa.
II Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio.
Con base en la revisin y el anlisis de documentos.
III Promocin del programa a toda la organizacin.
IV Reglas para el comit:
Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o
departamento.
Evaluar la descripcin como est evitando la influencia de la persona en el puesto.
Lograr entendimiento comn.
No evaluar ningn puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto
porque el comit puede ir aprendiendo.
Terminar el trabajo cuando todos los miembros estn de acuerdo.
Que los niveles ms altos revisen las evaluaciones.
V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

2.3.6 IV Mtodo Total value. (Mtodo Cuantitativo)


Se establece la identidad de la organizacin mediante interrelacionar los tres dominios
bsicos:
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Propsitos (qu), Satisfacer sus grupos de inters, cumplir su razn de ser.


Capacidades (cmo), Recursos, procesos, cultura, habilidad adaptativa.
Competencias (quin). Disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de
poner en prctica las estrategia del negocio.
Si se unen entre si:
Propsito Capacidades: Ubica los procesos de mejoramiento y productividad.
Propsito Competencia: Identifica los procesos de creacin del compromiso y
definicin de los roles y relaciones.
Capacidades Competencia: Establece los procesos de desarrollo personal y
aprendizaje organizacional.
Componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre individuo y organizacin:
1.Expectativas del cargo o rol.
La concrecin del sentido adaptativo de la organizacin para responder a travs de su
definicin estratgica a los cambios.
2. Contexto organizacional.
Donde se materializan las decisiones de la organizacin referentes a cmo se lograrn las
expectativas segn la formulacin de su estrategia de funcionamiento.
3. La persona. Conocimientos tcnicos, habilidades y experiencia.
Aplicaciones y beneficios.
Seleccin: Ser ms efectiva porque se redunda en buscar afinidad ms integral a la
organizacin.
Desarrollo: Se identifican las competencias clave requeridas y se orientan a un desarrollo
ms realista.
Medicin del trabajo. Pago por competencia, pago con enfoque de procesos o enfoque de
cargos.
Evaluacin del desempeo. Se diferenciarn problemas de contribuciones esperadas, la
ejecucin del trabajo y el anlisis de competencia.
Factores para medir un cargo:
Alcance: Lmite de la responsabilidad o expectativa asignada.
Valoracin Estratgica: Ponderar las contribuciones de los cargos por aquellos factores que
la organizacin ha identificado como crticos para su xito.
Incidencia del Rol. Mide la intensidad o impacto que tiene el cargo.

Como logra las expectativas:


Iniciativa y mejoramiento.
Toma de decisiones.
Utilizacin del pensamiento.
Requerimientos para desempear el rol:
Competencias personales.
Requerimientos personales.
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Actuacin en la organizacin.
Manejo y liderazgo.
Competencia tcnica.

Personalizar el Sistema:
Adems del como, quien y qu se utilizan otras matrices especficas:
1. Construir la matriz de competencias. Se construye con las competencias definidas y
los grados de requerimientos para calificar en ella las exigencias en cada cargo,
utilizando la secuencia de definicin entre:
Propsitos estratgicos.
Capacidades organizacionales.
Comportamiento y capacidades de la gente.
2. Construir matriz de valor estratgico: Con base en:
Fuentes de generacin de valor y ventaja competitiva.
Importancia de la contribucin.
Cuantificacin y Puesta en prctica.
Los grados de los factores tienen representacin numrica en matrices que interrelacionadas
generan un puntaje o valor del cargo.
Las matrices tienen valores universales o ponderaciones diferentes si se quieren enfatizar
conceptos para mayor realce en funcin de los valores y estrategias de la organizacin.

2.4 Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto.

2.4.1 Poltica Salarial.


Una adecuada estructura retributiva debe:
Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la
empresa.
Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estar el salario bsico frente al salario variable.
La remuneracin fija en una empresa de cobertura nacional ser igual o no en todas las
regiones.
La relacin entre promocin y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base:
Dar ms importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar ms importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilacin o retiro).

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Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificacin que tenga el empleado y excedan


los requisitos mnimos establecidos para su desempeo.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma
basndose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle importancia a las
recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonoma, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
Darle acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de otros
empleados y a la forma en que stos se deciden o bien, ocultar tal informacin.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
2.4.2 Estrategias al disear un sistema salarial:
Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en l
consecucin de los objetivos de la empresa.
Armonizar la estructura salarial con:
o El diseo de puestos de trabajo.
o El sistema de programacin del desempeo.
o El sistema de reclutamiento y seleccin de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseo como en
la gestin de los planes de retribucin.
Componentes de la retribucin total o compensacin:
1.Salario Base.
Cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el desempeo del puesto de
trabajo, en funcin del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de
la jornada.
2.Incrementos por mrito.
El aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.
3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, segn la
productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.


Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son
retribucin propiamente del servicio prestado.
Pueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la familia,
pensiones, descansos remunerados, etc...
Los salarios deben ser equitativos hacia:
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1. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn el


puesto de trabajo y el desempeo.
2. El exterior. Es justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.
La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s
al interior de la compaa. Las ventajas de este sistema son:
Es objetivo.
Es sistemtico.
Es relativamente fcil de fijar y administrar.
Desventajas:
Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la
organizacin.
Las apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la
estructuracin de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
La remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene
empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas
en el rendimiento para obtener una alta productividad.
2.4.3 Determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de
valoracin de puestos.
Los factores a considerar son:
La valoracin de puestos principalmente.
Capacidad financiera de la organizacin.
Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
Polticas, definiciones o normatividad gubernamental.
Sistemas de valoracin de puestos.
1.Sistema de jerarquizacin y clasificacin por categoras.
No existe valoracin de los puestos que facilite la estimacin en trminos monetarios, por
tanto se hacen siguiendo las apreciaciones de la gerencia de la empresa o por medio de
negociacin con los representantes de los trabajadores o cada empleado.
2.Sistema de comparacin de factores.
Las asignaciones resultan de una tabla de valoracin traducida en trminos monetarios,
comparando factor por factor de cada puesto con los puestos clave.
3.Otros Sistemas.
Tratamiento estadstico mediante el procedimiento de mnimos cuadrados del diagrama de
dispersin o nube de puntos, que se conforma en un plano cartesiano por:
La posicin de los puestos segn sus puntajes o valores relativos.
Sus correspondientes asignaciones bsicas actuales.
Con lo anterior se termina con la mayor precisin posible la lnea de ajuste entre las dos
variables (puntos, sueldos actuales).
Escoger el sueldo bsico actual representativo por cada puesto de trabajo.
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1) Se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:


Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.
Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.
No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o
rotacin.
Excluir gastos de representacin, primas de riesgos o localizacin.
Excluir pagos por antigedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos
mnimos.
2) Decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo.
Se asigna a todo el personal o rea que ha sido objeto de estudio a un puesto de trabajo.
Se elabora una lista de sueldos bsicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula
un salario promedio ponderado (Los diferentes sueldos bsicos) x (# de ocasiones en que se
presenta) entre (total de observaciones).
Si excluyen sueldos extremos.
2.4.4 Procedimiento estadstico de regresin lineal.
Es el ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos y sus puntajes.
Se determina el valor de la recta y = a + bx, calculada mediante la frmula de los mnimos
cuadrados o parbola y = a + bx + cx2 obteniendo la lnea que mejor se ajuste a l nube de
puntos que representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los
puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes.
Pasos:
1) Elaborar diagrama de dispersin.
2) Calcular coeficientes de correlacin.
3) Anlisis de regresin.
4) Verificar la lnea de tendencia de salarios.
5) Calcular la tendencia parablica.
6) Clasificar la escala.
De salario nico por categora.
o Con intervalos iguales.
o Con intervalos crecientes.
Con progresin geomtrica.
Con razn de crecimiento constante.
De intervalos salariales por categora.
o Respecto al intervalo de la categora.
Con intervalos iguales.
Con intervalos crecientes.
o Respecto al traslape o superposicin de categoras.
Sin traslape.
Con traslape.
o Respecto a la amplitud salarial de las categoras.
Con margen constante de salario.
Con porcentaje constante.
De porcentaje variable.
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7) Corregir los valores fuera de proporcin.


La escala de intervalos salariales por categoras tiene mayor complejidad ya que en ella se
debe decidir sobre los lmites de amplitud de cada categora y su traslape o no.
Las categoras no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la lnea de
tendencia, pueden resultar ms costosas, permiten un menor nmero de categoras, con
lmites de amplitud salarial ms estrechos.
Una gran amplitud salarial por categora supone mayor exigencia financiera ya que los
salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigedad, mritos o cualificacin
tcnica del empleado.
2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento.
La compensacin salarial se integra por:
Componentes fijos: Sueldos bsicos y prestaciones.
Componentes Variables: Incentivos o remuneracin por rendimiento.
El monto flucta de acuerdo con criterios previamente definidos.
Remuneracin por tiempo:
Sueldos bsicos. Su criterio de asignacin es la complejidad del puesto de trabajo.
Incremento por mritos:
Aumento peridico de la asignacin bsica, habitualmente anual. Se conserva hasta un
nuevo aumento. Su criterio de asignacin es la evaluacin de desempeo basada en el
trabajo o consecucin de objetivos programados.
Incentivos o remuneracin por rendimiento.
Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.
De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.
Los criterios de asignacin son: Nivel de productividad, calidad, utilizacin de equipos,
utilizacin de materiales y materias primas, evaluacin basada en el desempeo en el
trabajo o consecucin de objetivos programados.
El sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la
excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin por parte del talento
humano que constituye la empresa, permitindole compartir riesgos y utilidades a travs de
sus responsabilidades cotidianas.
Dinero, Motivacin y comportamiento.
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el tipo
de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de
obtenerla con base en su esfuerzo.
Existen satisfacciones intrnsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealizacin en su
trabajo. La manera en como est diseado el puesto tambin influye. Al igual que su nivel
de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonoma, etc...
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Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que adems prefieren percibir su remuneracin en forma de sueldo. Se ha demostrado que
cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del
individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una
contingencia entre comportamiento y recompensa.
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo,
sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compaas.
2. Los sueldos de otras personas en la misma compaa.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo.
Sistema de remuneracin: Mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores de una
empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada en
relacin con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno de los
puestos de trabajo segn las tcnicas.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico e innovador que permite respaldar de
manera ms directa: Misin, visin, estrategia y objetivos de la organizacin.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano.
El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que
espera funcionar razonablemente.
2.4.6 Incentivos y remuneracin por rendimiento.
El componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de
acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento,
entendido ste no slo en sentido cuantitativo directo o indirecto, sino tambin cualitativo.
Es conveniente para la aplicacin de incentivos el tener una adecuada estructura de salario
bsico donde ste haya sido asignado en funcin de la complejidad del puesto.

Tipos de Incentivos.
A - Segn cobertura:
A1 - Individuales.
Identifican y bonifican los aportes o desempeo de cada empleado.
Recomendaciones:
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Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de


implantarlos y enfatizar en las normas de produccin.
Identificar la medicin de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores
garantas de xito.
Si se garantiza un mnimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a l
(paro en produccin por ejemplo...), hay que saberlo medir evitando que sea muy
alto, para evitar que el trabajador pierda inters en una mayor productividad.
Cuando el mnimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la produccin
es deficiente. Cuando la produccin es alta puede haber efecto negativo en lo
financiero ya que habr mayores incentivos.
Los incentivos afectan a la administracin por los registros o medidas que se
necesitan utilizar.
Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existir la tendencia a
disminuir la calidad.
Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la
fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si
se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso
deben tener mrgenes equivalentes de productividad.
Los trabajadores se preocuparn ms por tener disponibles todos los elementos
materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la
produccin.
Efectos negativos:
Disminuyen los niveles de cooperacin y trabajo en equipo.
Puede haber oposicin a la nueva tecnologa, ya que puede repercutir en los
estndares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.
Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.
Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que est controlada.
Los trabajadores con estndares bajos pueden reducir su esfuerzo.
A2 - Por equipo.
Favorecen a los equipos de trabajo en funcin de los resultados globales.
Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.
Permiten la realizacin de las tareas menos deseables, reduccin de tiempos de espera,
rotacin de funciones, la adaptacin a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia
a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnologa.
Ventajas sobre el individual:
Cultura de colaboracin.
Ms fcil fijar los parmetros de rendimiento y medicin ms precisa.
El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando
cuellos de botella.
Con costos iniciales pequeos se les puede dar incentivos a los trabajadores.
Permiten formar comits que colaboren en la reduccin de gastos, mejoras de
mtodos, aumento de productividad...
Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.
El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad
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Se puede otorgar a ms trabajadores.


Disminuye la supervisin.
Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos
censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.
Disminucin el tiempo para adiestramiento formal.
Desventajas:
No existe una relacin directa entre incentivo y rendimiento individual.
Si el grupo es muy heterogneo en los niveles de productividad, los de baja
productividad desmotivan a los de alta.
Dificultades en la conformacin de los equipos, especialmente cuando el empleado
pueda pertenecer a ms de un grupo o que stos sean interdependientes.
Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presin
conflictivos.
La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.
Los criterios de desempeo de equipo se suelen basar en comportamientos histricos.
Al adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta:
Que el grupo sea pequeo.
Que el equipo sea homogneo y estable.
Conformar los equipos cuando la organizacin est estructurada por procesos.
Cualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medicin y administracin que lo
hacen ms complejo que la escala salarial.
B - Segn la base de liquidacin y tipo de pago.
B1 Planes a destajo.
Antes se pagaban por unidad producida, sin combinar con una estructura salarial de base.
Ahora se utiliza el destajo diferencial, en el que se paga una tarifa base hasta alcanzar la
norma establecida, que una vez superada implica gratificaciones.
B2 Planes basados en el ahorro de tiempo.
Se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante el cual se ha de completar el
trabajo. En la medida en que se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado
recibe una bonificacin on incentivo.
B3 Planes de comisiones.
Se aplican fundamentalmente en la funcin de ventas.
B4 Sistemas de sugerencias.
Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la
empresa.
B5 Beneficios compartidos.
Los empleados comparten un fondo creado con el porcentaje de beneficios.
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B6 Participacin de las ganancias.


En lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de
productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, etc... al obtenerlas los trabajadores
comparten un porcentaje de ellas.
B7 Opcin de acciones.
La empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor inters del
trabajador por el futuro de la organizacin dado que se crea una sensacin de propiedad,
pertenencia y compromiso de ste con la empresa.
B8 Plan Scanlon.
Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados.
Caractersticas:
Filosofa de cooperacin sindicato-direccin, que desarrolla un sentido de
pertenencia de los trabajadores.
Sistema de involucramiento a travs de dos comits: departamental y ejecutivo,
donde los trabajadores llevarn sus sugerencias para el mejoramiento de la
productividad.
Los empleados deben compartir cualquier utilidad extra de la empresa que sea
resultado de sus sugerencias para reducir costos.
C - Segn la frecuencia del pago.
Se define adecuadamente el perodo de pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda
percibir la relacin entre el esfuerzo, el logro de metas y los incentivos. La estimacin del
perodo de pago depende de:
Nivel jerrquico del empleado, dimensiones de los equipos de trabajo.
Nmero de modificaciones del proceso.
Interrupciones del trabajo.
Duracin del ciclo de trabajo.
Calidad de los insumos, materias primas y materiales.
Niveles de rotacin y ausentismo de personal.
C1 A Corto plazo.
Se aprecia su vinculacin con el desempeo en el que estn fundamentados.
Para los puestos de nivel inferior se cancela con periodicidad semanal, quincenal o
mensual. No deben ser ms cortos los perodos ya que si el trabajador tiene tropiezos puede
decidir no hacer esfuerzo alguno por cuanto estima que no lograr la meta.
Si se trata de personal directivo, un ao.
C2 A largo plazo.
Estn bsicamente dedicados al nivel directivo.
Se relacionan tres elementos: Rendimiento, incentivo y propiedad.
El objetivo es que los empleados se preocupen por el futuro de la empresa.
El riesgo es la cada del valor de la accin.
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D Segn configuracin lneas de salario garantizado incentivo rendimiento.


En todos los casos existe un sueldo bsico garantizado y una produccin mnima o criterio
de desempeo, salvo que no se puede cumplir por factores ajenos al trabajador.
D1 En lnea recta con variacin de pendiente.
Los incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo
salario garantizado, pero en una pendiente diferente, lo cual implica variacin en el valor
por cada unidad de rendimiento adicional.
Se debe estudiar a detalle el punto lmite del criterio mnimo y el salario garantizado. Esto,
de manera que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se
torne desmotivante o, sea muy bajo y resulta muy oneroso para la empresa.
D2 Con modificaciones progresivas en la proporcionalidad, o curva de lnea.
Se modifica la relacin incentivo-rendimiento en la medida en que se avanza a metas de
productividad superiores, es decir, conforme aumenta el rendimiento se modifica el valor
de la unidad de produccin adicional, sea creciente o decreciente.
D3 Por estratos de productividad.
Se definen valores unitarios por unidades de produccin adicional de acuerdo con unos
estratos de cantidad.
La medicin es simple y se pueden establecer estratos menos o ms atractivos.
2.4.7 Planificacin de las Normas de desempeo.
Son muy importantes en cualquier sistema salarial, pero adquieren especial significado en
el sistema de incentivos, siendo vital su diseo y actualizacin permanentes.
Se debe tomar en cuenta que:
Relacionen esfuerzo resultado.
Incluyan todos los aspectos importantes y objetivos.
Cuenten con salarios garantizados equitativos.
Amplia cobertura.
Estn supeditadas a estrategias y objetivos de la empresa.
Sean cuantitativas mensurables.
Estn apoyadas en sistemas de registro preciso y oportuno.
Positivas en la relacin costo beneficio.
Prevean medidas de ajuste.

Fijacin de estndares.
El estndar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a
un ritmo especfico y con las pausas o descansos aconsejables. Para obtenerlo es necesario
llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad.
Se pueden utilizar: Video, ciclgrafo, cronociclgrafo, estereocronociclgrafo y apoyo en
computadoras.
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1.Estndares individuales.
Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), produccin o mano de
obra.
2.Estndares grupales.
Equipos o unidades mediante la formacin de una secuencia o lnea de produccin.
3.Estndares organizacionales.
Tienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.
4.Estndares de tiempo.
Enfoque de datos histricos: El desempeo anterior es el normal.
Enfoque de tiempo o estudio de tiempo directo: Estudio de tiempos, cronomtrico o de
cronometraje. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.
Enfoque de estudio del tiempo predeterminado: El anlisis desglosa la tarea en sus
elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la
informacin que dar lugar a la definicin del tiempo total para la tarea.
Pasos para establecer un estndar de tiempo predeterminado:
1. Se observa el trabajo en condiciones normales,
2. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del
trabajador,
3. Se obtiene una tabla de tiempos predeterminados par los distintos elementos,
4. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes,
5. Se calculan los tiempos de tolerancia.
6. Se calcula el tiempo estndar predeterminado.
5.Enfoque del muestreo del trabajo:
Se basa en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las tcnicas estadsticas de
muestreo.
La finalidad es mostrar que proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a
actividades del trabajo.
Procedimiento:
1. Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso).
2. Observar las actividades, registrar si se est trabajando o no.
3. Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador est dedicado a la
actividad productiva mediante dividir: Casos en que se observ el trabajo entre
Nmero total de casos observados.
El que una norma sea precisa, depende de:
La naturaleza del trabajo.
Los factores propios de la empresa.
Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el
mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia y
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administracin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y


organizacin de la empresa.
Es necesario prever situaciones que puedan modificar el esquema de rendimiento en
detrimento de las partes.
Riesgo del sistema de incentivos.
Insuficiente capacidad logstica o de apoyo administrativo, debido a lo complejo y la
necesidad de un esfuerzo en:
Diseo y control de los parmetros de rendimiento.
Investigacin detallada de las causas de las deficiencias.
Mayor necesidad para los niveles de supervisin.
Direccin de sistemas ms puntuales de planificacin.
Manipulacin del sistema de registros.
Salud del trabajador.
Resistencia al cambio.
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones.
Beneficios del sistema de incentivos.
Mejora de las comunicaciones debido a que proporciona un vehculo de
comunicacin en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados
deseados del trabajo asignado.
Sistemas de planeacin ms eficaces. Si el incentivo es adecuado, se vincular ms
a la estrategia de la compaa. Para lograrlo, es necesario que l empresa tenga un
proceso efectivo de planeacin.
Incremento de la motivacin: Las oportunidades econmicas basadas en el logro
individual o de grupo desempean un papel importante en la motivacin del
personal.
Ms resultados por dinero invertido: Los costos salariales variarn conforme a los
resultados especficos finales.
Continuidad administrativa: Si el empleado excede los desempeos convenidos, no
solo obtendr recompensas por medio de incentivos, sino tambin demostrar la
capacidad para el trabajo actual y para futuras promociones.
Remuneracin por mritos.
Implica modificar la asignacin bsica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en
el perodo anterior.
Deficiencias:
Una vez incrementada, no hay posibilidad de disminucin por resultados deficientes
posteriores.
Las fuentes para tomar la decisin no son mediciones objetivas de rendimiento.
El tipo de valoracin que se hace a los empleados lleva criterios muy generales,
poco cuantificables del rendimiento (puntualidad, vagos conceptos de calidad o
cantidad de trabajo) como tal y en el peor de los casos caractersticas personales
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(cooperacin, lealtad, cortesa, inteligencia, madurez de juicio, adaptabilidad) lo


cual causa valoraciones subjetivas.
Ventajas:
Utilizando una adecuada herramienta de valoracin, se toman en consideracin aspectos de
rendimiento para la asignacin de los salarios, se impulsa el dilogo y la retroalimentacin
entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeo del trabajador.
CAPITULO III.- PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO.
Los sistemas de valoracin activos estn basados en informacin confiable con el necesario
nivel de profundidad y con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento.
Las personas trabajan para aplicar sus aptitudes, inclinaciones y necesidades a los objetivos
de la empresa que les emplea con el objeto de producir bienes y servicios rentables en
calidad y cantidad; sta es la relacin empleado empresa que se debe gestionar si no, se
pueden generar los siguientes resultados:
Distanciamiento: Ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia,
infrautilizacin.
Conflicto: Resultado de malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio.
Motivacin: Equilibrio entre lo que est en el individuo y lo que busca la
organizacin; en este contexto, la motivacin se considera ms resultado que causa.
Los logros positivos tanto para la empresa como para el empleado son producto de los
factores debidamente interrelacionados como se muestra:
Resultado = (Esfuerzo) + (Capacidad) + (Percepcin en su rol en la empresa).
La programacin y evaluacin del desempeo es la tcnica de gestin del talento humano
que permite mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para lograr un beneficio
mutuo.
El proceso de programacin y valoracin, como todos los dems procesos de gestin del
talento humano debe ser dinmico.
Para conseguir mayor eficacia organizacional mediante el incremento en la eficiencia en
cada uno de los individuos que la forman, se requiere que el proceso ha de ser acumulativo
y continuo.
3.1 Concepto: VALORACIN DE PERSONAL.
Un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar
informacin obtenida de y sobre las personas en el trabajo con el nimo de mejorar su
actuacin en l.
Tiene como objetivo general el perfeccionar las personas y organizaciones utilizando
informacin sobre la conducta de aquellas en el puesto, y adems los siguientes propsitos:
Adecuar el trabajador al cargo.
Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin.
Detectar potenciales candidatos para promociones.
Distribuir incentivos salariales.
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Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa empleado.


Dar a conocer patrones de desempeo.
Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su
conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin.
Crear planes de sucesin o carrera.
Motivar al personal.
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prcticas de personal.
Tomar decisiones de despido.

3.2 OBJETIVOS:
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
Mejorar el desempeo.
Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
Distribuir las recompensas; es decir, la asignacin y distribucin de la actividad de
la empresa, tales como la retribucin financiera, el poder, la categora y la
realizacin personal.
La finalidad de la programacin y evaluacin del desempeo es recoger informacin,
comprobarla, compartirla y utilizarla para distribuir de manera equitativa los beneficios a
que haya lugar con base en procedimientos precisos y transparentes.
La informacin se refiere a poltica salarial, conjunto de normas que lo conforman,
estadsticas, proyecciones de gestin, presupuestos empresariales e informacin respecto a
la actuacin del empleado llevada a cabo por los evaluadores.
Por cada perodo programado o evaluado, se debe elaborar una ficha que contendr:
Resumen de objetivos a lograr, recursos, condiciones necesarias para obtenerlos,
puntos de control intermedio que permitan verificar el grado de avance.
Resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeo, objetivos, logros
especiales no programados, anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas
otorgados, correctivos a disear.
Para cada empleado se constituye un registro que muestre su progresin salarial,
promociones, cualquier tipo de gratificaciones o recompensas, y los resmenes sobre la
evaluacin de los distintos cargos desempeados durante su historia laboral en la empresa.

3.3 PROCESO DE PROGRAMACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO:


1. Planear de acuerdo con la visin empresarial, las funciones o competencias
individuales o del equipo, programar concertadamente los objetivos o logros de
desempeo. Capacitar o instruir para el logro.
2. Hacer o ejecutar el cumplimiento de los objetivos y mejoramiento continuo.LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.

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3. Verificar o Evaluar: Revisar frecuentemente el avance en el cumplimiento de


objetivos, mejoramiento de estndares y procesos.
4. Actuar, feedback y comienzo del ciclo, almacenamiento de informacin.
La mayora de los programas son evaluaciones despus del hecho. Son pocos los que
obligan a considerar con anticipacin el logro del trabajo; para intentarlo se han de definir
con claridad los objetivos del trabajo y el nivel satisfactorio.
Los objetivos deben reflejar la visin de la empresa: a donde se pretende ir, adems
deben de ir a la par con la misin.
El desempeo es el objetivo primario e la valoracin. La bsqueda se debe encauzar para
identificar los logros frente a los objetivos planeados.
Las preguntas ms frecuentes son:
Cmo se desempe el trabajador en las reas en que debe responder por su rol
especfico o funcin habitual?.
Cmo se desempe frente a los objetivos especficos establecidos en el plan de
negocios de la empresa?.
Hasta dnde la persona ha desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo?.
Se ha esforzado por imponer la visin de la compaa, guiado por principios como
integridad, apertura y nfasis en el cliente?.
Con base en lo anterior, la evaluacin que motiva y desarrolla emplea tres indicadores
bsicos:
Logros frente a objetivos.
Logros en habilidad y adquisicin de competencias.
El cumplimiento de los criterios de desempeo actual.
Las evaluaciones tenan un carcter punitivo, convirtindose en fuente de conflicto. Para
lograr un cambio de ambiente se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Aceptacin a travs de la participacin en definir conjuntamente objetivos,
problemas, programas y que todos estn de acuerdo.
Generar confianza entre supervisor y subordinado con enunciados explcitos sobre
los propsitos y objetivos de la evaluacin.
Tomar decisiones fundamentadas en datos, informacin suficiente, pertinente y
objetiva. Eliminar suposiciones.
Utilizar metas cuantitativas
Hacer evaluaciones informales frecuentemente en las que no se den calificaciones
sino solamente se revisan los planes de desarrollo.
Ponerse de acuerdo con el empleado acerca del mtodo a utilizar para superar sus
deficiencias.
Evaluar a personas cercanas a la situacin de desempeo.
Permitir la participacin en el desarrollo inicial, diseo de forma y trminos a
emplear.
Asegurarse de que todos los empleados sepan lo que la compaa piensa acerca de
sus esfuerzos.
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Conceptuar cuidadosamente la funcin del sindicato, pudiendo participar en el


diseo y definicin de los patrones.
Apoyar el proceso en programas de capacitacin.
Que el supervisor, jefe o lder conozca en detalle el puesto de trabajo.
Mantener los procedimientos de valoracin tan sencillos como sea posible y dentro
de la capacidad de aplicacin de los directivos.

Cuanto ms bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organizacin mayor ser su
tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados
de la evaluacin.
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:
Las cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios.
Se puede usar la autoevaluacin como base de los sistemas de perfeccionamiento. Se
facilita en la medida que se eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos
fragmentados del proceso y se redisean puestos ms grandes y complejos.
Compaeros, los miembros evalan a los que laboran en l.
Supervisor y comisin de evaluacin, se logra un equilibrio en los juicios valorativos.
Subalternos: A pesar de tener una visin limitada acerca de lo que hace su jefe, pueden
presentar otro punto de vista importante en la evaluacin del empleado. Requiere madurez
y equilibrio por parte del trabajador y que de preferencia lo haga un externo.
Ejemplo de un sistema de evaluacin ascendente:
3.5 EVALUACIN DE 360.
Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen adems del
jefe, compaeros, subalternos, clientes internos y externos. En conclusin, todos los que
tengan un inters o se vean afectados por el rendimiento de alguien.
Permite un cuadro ms completo del empleado, generando con ello altos niveles de
confianza en el proceso.
Clientes Externo

Colegas

Clientes Internos
Evaluacin
360o

Superiores

Subalternos

Frecuencia de la evaluacin.

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Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organizacin.


Cuanto ms frecuente sea la evaluacin, mayores beneficios traer la organizacin y al
empleado.
3.6 MTODOS.
3.6.1 Mtodo de Evaluacin por Resultados.
La fijacin de metas como tcnica unida a la evaluacin del desempeo es bsicamente un
mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas; tal retroalimentacin personal o impersonal absoluta o comparativa, puede
incrementar la productividad.
Pasos:
1. Planear el desempeo. Antes del inicio del perodo, entre jefe y empleado o equipo.
Se definen los aspectos de desempeo general referidos a un conjunto de
responsabilidades y objetivos.
2. Determinar y comunicar a los empleados la forma en que desempean su trabajo y
cumpliendo con los objetivos.
Actividades especficas:
1. Establecer las metas de la organizacin.
2. Determinar l capacidad actual de la unidad y establecer metas par sta.
3. Tratar la descripcin del puesto con el superior, llegar a acuerdos sobre contenido e
importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de
desempeo para cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo
con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente perodo y ponerse de
acuerdo en los mtodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso.
7. Llegar a acuerdos sobre una distribucin equitativa de utilidades o ganancias
financieras.
8. Evaluar el desempeo real.
Cualquiera que sea el mtodo de valuacin de resultados que utilice la organizacin, debe
guardar relacin con el puesto correspondiente. Por lo tanto, lo primero es realizar un
anlisis del puesto y una descripcin del mismo.
Criterios de desempeo.
Estn relacionados con las funciones principales. No es slo la lista de tareas sino tambin
lo que se debe lograr.
Establecer objetivos de desempeo.
Los objetivos tambin nacen de las funciones o responsabilidades del puesto, pero se
derivan de los planes de la unidad con el objeto de lograr el cumplimiento de la visn
organizacional.
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Determinacin de medidas de desempeo.


Supone la fijacin de una norma o nivel esperado de produccin, y la comparacin de los
resultados de cada empleado o equipo con esa norma.
En los objetivos se trata de acordar con el empleado las condiciones precisas para
considerar que h hecho un buen trabajo; a partir de all se elaboran patrones de actuacin
que le permiten al empleado concentrar sus esfuerzos en lo necesario para lograr el
desempeo pretendido.
Evaluacin del desempeo.
El evaluador hace una descripcin de los resultados del empleado.
Lo aconsejable es hacer revisiones informales frecuentes y una revisin peridica formal
tanto de los criterios de desempeo inherentes a cada funcin, como de los objetivos
separadamente.
Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo: Primeo se revisan los
criterios individualmente, luego en su conjunto.
Evaluacin del logro especfico de los objetivos: Con base en los indicadores definidos, se
determina si se cumpli con cada objetivo o el mnimo aceptable.
Logros especiales: Los que quedan fuera del alcance de los objetivos listados o que excedan
su intencin y que sean identificables y medibles. Deben ser motivo de registro,
reconocimiento y recompensa.
Evaluacin mediante la descripcin de incidentes crticos:
El evaluador toma nota por escrito de los incidentes que ponen de manifiesto conductas
positivas y negativas del empleado, los cuales se utilizan luego como base para evaluar los
resultados del mismo.
3.6.2 Otros mtodos de evaluacin, aplicables al sistema de compensacin basado en la
persona.
A Mtodos de Escala Grfica.
Se trata de evaluar el desempeo por intermedio de factores, rasgos o caractersticas
previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel
que el empleado tiene de dicho rasgo o caracterstica.
A1 Escalas continuas.
Consiste en una recta que se dispone al lado y a continuacin de las caractersticas. Pueden
ser numricas, percentiles, alfabticas, adjetivas.
B1 Escalas discontinuas.
Cada factor compensable se especfica la descripcin de los grados.
Los factores ms utilizados en la evaluacin del desempeo o calificacin por mrito se
pueden dividir en tres grupos:
I-Desempeo Objetivo : Cantidad de trabajo, calidad de trabajo.
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II-Conocimiento y desempeo del cargo : Frecuencia, puntualidad, hbitos de seguridad,


buena administracin del tiempo.
III-Caractersticas del individuo. Espritu de cooperacin, digno de confianza, iniciativa,
inteligencia, exactitud, diligencia, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento,
disciplina, liderazgo, conducta, talento, salud, aseo, apariencia, entusiasmo, potencial.
Formulario.
Consta de tres partes:
1. Identificacin. Nombre del empleado, nombre del puesto, fecha, departamento,
cdigo del puesto, evaluador.
2. Factor calificacin.
3. Espacio para retroalimentacin.
Desventajas:
Poco flexible.
Sujeto a errores comunes de la evaluacin.
No revela causas de comportamiento.
B Mtodos de Comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del
desempeo.
B1 Jerarquizacin por orden de mritos.
El ms sistemtico y de resultados ms considerables es el de jerarquizacin por parejas. Se
usa una tabla de doble entrada donde se compara cada empleado con los dems.
Desventajas: dificultad para justificar el orden, diferencias de capacidad entre equipos de
trabajo, no permite detectar niveles de productividad, no seala casos de desempeo
deficiente.
B2 Distribucin forzada.
Parte de la base de que las cualidades humanas se distribuyen siguiendo la curva normal.
La finalidad no es la determinacin del rango que ocupa cada individuo que se califica, sino
ms bien establecer un clasificacin de los mismos en grupos que correspondan a las
calificaciones: malos, deficientes, normales, buenos, excelentes.
Desventajas: Presenta slo resultados globales sin sealar la causa, puede dar lugar a
errores comunes a la evaluacin del desempeo, no permite comparacin entre grupos
generndose inconsistencias.
C Mtodos de comprobacin.
Utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada ndole para la evaluacin del
desempeo.

C1 Lista de comprobacin ponderada.


Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la
forma como un empleado puede realizar su trabajo.
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El comit asigna frases que convengan a cada empleado, y a estas frases se les da un valor
o peso especfico ponderado. Para obtener el puntaje se multiplica la calificacin asignada
por el peso especfico o ponderado.
Desventajas: No seala causas de desempeo, est sujeto a errores comunes a la
evaluacin.
C2 Mtodo ECBC.
Implica realizar el siguiente proceso:
1. Generar incidentes crticos: Se obtienen de las personas que conocen el puesto que
describan incidentes de desempeo excelente y malo.
2. Desarrollar dimensiones de desempeo: De la lista de incidentes, se hacen
agrupaciones especficas (factores compensables) como: Conocimiento y juicio,
habilidad de planeacin, habilidad de relaciones humanas, habilidad de observacin,
habilidad de organizacin, etc... Los factores dependen del cargo.
3. Reasignar incidentes: Se pide a otras personas que conozcan el puesto que reasignen
los incidentes crticos originales. Normalmente s retiene un incidente crtico.
4. Calificar los incidentes: Al mismo segundo grupo de personas se le pide que
califique (Escala del 5 al 9) con respecto a qu eficaz (positivo) o ineficazmente
(negativo) representa el desempeo de la dimensin del grupo apropiado.
Desarrollo de la escala de calificacin.
Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes base del comportamiento para cada
factor compensable. Estos se pueden calificar como desempeo excelente, bueno, ni bueno
ni malo, ligeramente malo, extremadamente malo.
Mtodo Hay de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo mixto.
Descripcin del puesto:
Aparte de la descripcin tradicional del puesto, se deben crear estndares medibles para
cada una de las actividades. La actividad controlar puede medirse en trminos de lmites
de confianza o prestacin de servicios.
En resumen, describir el puesto se refiere a qu esperamos que haga la persona.
Evaluacin del desempeo:
Una vez definidos los estndares, se establecen las calificaciones o niveles de desempeo
para cada estndar. Ejemplo: Excelente, muy bueno, normal, insuficiente, malo.
Retroalimentacin.
Generalmente requiere de una o ms sesiones. Se comenta el desempeo y el progreso del
subordinado y se elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.

Problemas del proceso de evaluacin.


Se construyen criterios inequitativos de desempeo.
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Se presenta incoherencia en las calificaciones dado que los jefes no sigan pautas
basadas estrictamente en los mritos.
Los jefes no consideran la evaluacin como una oportunidad, sino como una
obligacin.
Se desarrollan prejuicios personales.
Se califican muy alto todos los factores por la presencia de un factor fuerte y
destacable del empleado.
Se sobrestime o subestime al evaluado por actuaciones anteriores, empata, tener los
mismo defectos del jefe (punto ciego), efecto de no quejarse, jefe perfeccionista,
subordinado excntrico, pertenecer a un equipo dbil.
Se presenta efecto de tendencia central, es decir, se estime a todos los empleados
normales con puntuacin en torno a la media de la escala.
Se produce un efecto de indulgencia, es decir, las evaluaciones se agrupan en
extremo positivo.
Se evala por inmediatez, es decir, se tienda a evaluar por resultados recientes.
Se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc...
Se comete un error lgico, lo cual sucede cuando el evaluador no entiende la
responsabilidad que se le asigna.

Entrevista de evaluacin.
Es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental
es dar a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Propsitos:
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un
ambiente privado, informal pero sin interrupciones..
Antes de la entrevista, el evaluador debe responder a las preguntas:
Qu resultados se lograrn con la entrevista?.
Qu aportes positivos est haciendo el empleado?.
Est trabajando segn su potencial?.
Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo?.
Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han de mejorarse?.
En la entrevista se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de
recompensas salariales.

3.7 BENEFICIOS O PRESTACIONES EN LA ORGANIZACIN.


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Hacen parte importante del concepto compensacin; en ocasiones se denominan


compensaciones indirectas, es decir, que no son retribucin propiamente dicha del servicio
prestado sino que slo se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de
trabajo.
Dado que no tienen una relacin directa con la productividad del trabajado, cuanto ms se
incremente su importancia en el concepto total de compensacin, menos relacin existir
con los aportes laborales de los empleados a la empresa y, por el contrario, stos percibirn
las prestaciones y beneficios como derechos adquiridos.
Con las prestaciones y beneficios se pretende que todos los miembros disfruten de ciertos
derechos, que en especial en los pases en vas en desarrollo son derechos bsicos.
El paquete de beneficios o prestaciones se compone de:
Factores para el empleador:
Relacin con el costo total de las compensaciones.
Ofertas de la competencia.
Rol de los beneficios o prestaciones: Atraccin, retencin, motivacin.
Requerimientos legales.
Factores para el trabajador:
Equidad respecto a lo que reciben otros y lo que se recibe en el mercado.
Necesidades personales ligadas a: Edad, sexo, estado civil, dependientes.
Establecimiento de los objetivos y estrategias de los beneficios.
Toda decisin que se tome respecto a prestaciones beneficios o prestaciones deber estar
guiada por la misin, visin, cultura, valores, estrategias, objetivos, capacidad financiera de
la organizacin.
Las prestaciones se disean en bsqueda de:
Competitividad externa frente al mercado de mano de obra.
Eficacia en los costos.
Atender las preferencias de los empleados.
Cumplir con la normatividad legal.
Que estn alineadas con la estrategia global de retribuciones.
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, la programacin de los beneficios o
prestaciones se deber efectuar mediante un valoracin actuarial.
Otro aspecto a considerar es la reglamentacin para uso y financiacin de los beneficios.
Habitualmente, en la gestin de recursos humanos el concepto de prestaciones es el que
tiene la mayor regulacin.
El diseo de los beneficios debe ser muy creativo, adecuado las necesidades de la empresa
y de su personal.

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Integracin con los objetivos de Recursos Humanos: Son un elemento ms para atraer y
mantener al personal en la empresa.
Flexibilidad y Opciones entre los planes.
Se hace ajustndose a las limitaciones de financiamiento o control de costos, y se les da los
empleados la posibilidad de adoptar de las prestaciones aquellas que ms se adaptan a sus
necesidades individuales.
En la mayora de las ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas
alternativas.
Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar ms efectivos para atraer y retener
personal y hacen al empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o
tipologas posibles de empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un
grupo de prestaciones bsicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las
necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones
complementarias segn las caractersticas del empleado.
3.7.1 Prestaciones Comunes.
I Seguridad Social.
Tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la
proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo.
II-Pensiones.
1. De jubilacin o vejez: Garantiza al trabajador el amparo contra las contingencias
derivadas de la vejez. Contempla tres pilares:
Sistema de seguridad social.
Plan ocupacional que la empresa tenga
Sistemas individuales.
2. Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos
durante un perodo mnimo.
3. Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen al trabajador contra la
prdida de ingreso, ofrecen asistencia mdica y cobertura delos gastos de rehabilitacin.
4. Por desempleo. Es un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos
temporales a empleados que han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo
empleo.
4.Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del
trabajador; por lo comn se trata de asignaciones maternales o familiares relacionadas con
los niveles de ingreso de los beneficiarios.

III-Seguro Mdico.
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El empleado solo acude a los medios probados por la empresa u organizacin para el
mantenimiento de la salud.
IV-Permisos remunerados.
Pagar a los empleados el tiempo de descanso: perodos de reposo, pausas para comidas,
dominicales, das festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...
V-Planes de prejubilacin.
El objetivo es preparar a los empleados para su paso l jubilacin.
VI-Seguro de vida.
Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los familiares de un empleado fallecido.
VII-Seguro por incapacidad laboral largo plazo.
Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro
social.
VIII-Otros servicios.
Los que proporcionan algunas empresa, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con
miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de
vida. Pueden ser:
Servicio de alimentacin. Se da en pases en desarrollo donde las remuneraciones
ocasionan alimentacin deficiente.
Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo deteriora la calidad de
vida del trabajador cuando ste lo absorbe.
Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos,
mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de recreacin.

CAPITULO IV .- EL MERCADO LABORAL.


(Encuesta salarial).
4.1 POLTICAS PARA LA ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA SALARIAL:
Equidad Interna. Que s logra mediante:
Valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparacin con los
dems en la organizacin.
La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o del
equipo de trabajo a la organizacin.
Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado laboral
al cual se puede llegar mediante encuestas.
Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del
mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar una
estructura de sueldos eficiente y coherente.
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El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en


parte de la estrategia competitiva de la organizacin.
La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene comparndose
con otras empresas.
Modelo de mercado laboral.
Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que definen los niveles
salariales. De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el
punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.
La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados el
sueldo habitual para el tipo de trabajo que realizan.
Factores para ser competitivo en el mercado laboral.
El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el
mecanismo ms explcito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye
por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva a la empresa son:
Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de direccin, estabilidad, variedad de tareas,
autonoma, percepcin de la utilidad de trabajo.
Definir el Mercado Laboral en el que se compite:
Identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra considerando:
Ambito geogrfico.
Tipo de producto.
Tamao de la organizacin.
Tipo de puesto.
Nivel tecnolgico.
Fuentes de reclutamiento.
Imagen corporativa.
Origen del capital.
4.2 ENCUESTA SALARIAL.
La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas mediante
programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en una evaluacin
exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial; para ello
habitualmente se emplea la encuesta salarial. Los factores son:
Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.
Demandas de los sindicatos.
Facilidad para reclutar el personal.
Rotacin de personal.
Niveles de satisfaccin de los empleados.
Competencia del producto o servicio en el mercado.
Utilidades esperadas.
Prestigio de la compaa.
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Preparacin de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:
Cul es el objetivo de la encuesta?.
Qu informacin se debe obtener?.
De quin se obtendr?.
Qu puestos se estudiarn?.
Cmo hacer comparables los puestos?.
Qu metodologa se emplear?.
Categoras de Encuestas:
De carcter general: Que son tiles para definir las polticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
Con objetivos especficos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel menos
importante en el establecimiento de las polticas salariales.
Responsables:
En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las polticas
compensatorias a l alta direccin, que conozca la organizacin, puestos de trabajo.
La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.
Determinacin de la muestra.
El criterio gua para determinarla es el equilibrio en la relacin cantidad calidad de
informacin.
Cantidad.
La confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa con la cobertura de la poblacin a la
cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la poblacin. Para
seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:
Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo.
Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados.
Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Seleccin de puestos (comparatividad).
La confiabilidad de la encuesta es tambin proporcional al nivel de comparacin de los
puestos.
No siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar la comparatividad
implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa que permitir determinar
factores cuantitativos compensables.
Compensacin total: La determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado
laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones totales, es
decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo, los
incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.
Mtodos de recoleccin de datos.
Los elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear son:
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El propsito de la encuesta.
Las condiciones de tiempo.
Los costos .
Nivel de confiabilidad de la informacin.
Los mtodos ms utilizados son:
Encuestas telefnicas.
Cuestionario.
Visita al lugar de trabajo.
Elaboracin de la encuesta:
El diseo debe responder al propsito de la encuesta. Formato del contenido:
Identificacin de la empresa encuestada.
Datos relacionados con el recurso humano.
Sistema salarial.
Rgimen de incentivos o incrementos por mritos.
Prestaciones o beneficios.
Datos relativos a cada puesto de trabajo.
4.3 ANLISIS DE DATOS.
Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios,
indicadores de administracin del talento humano y las informaciones complementarias que
contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima
organizacional.
Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadsticas.
Presentacin.
Los informes de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeacin de
las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa.
Aplicacin de los datos de la encuesta.
An cuando las polticas de equidad interna y competitividad externa deben ser
equilibradas, en ocasiones la situacin del mercado parece desvirtuar la congruencia interna
para ciertos puestos especficos. El conflicto se dirime dando mayor importancia a la
equidad interna ya que las prcticas de la competencia son una gua general para la
adecuacin del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos de cada puesto en
particular.

4.4 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL DE COMPENSACIONES.


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No existe una teora general de salarios que explique todos los factores que definen los
niveles salariales y las variaciones de los mismos.
4.4.1 Teoras.
Teora de la productividad marginal.
Cuestin: La labor a desarrollar aumenta ms los ingresos que el costo o valor de los
salarios a pagar?
Teora de la negociacin.
Existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicacin dentro de tales
lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.
Teora del poder adquisitivo.
Sostiene que la prosperidad de la compaa depende de que exista una demanda suficiente
para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables.
Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los
salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos, habr una buena demanda.
Demanda y Oferta.
Es el factor que ms influye en la determinacin de tasas salariales, sin embargo los niveles
estn afectados en perodos de gran desempleo porque los trabajadores se resisten a aceptar
salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando
los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios ms altos en otro
lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de empleadores tambin alteran la
competencia.
Conceptos de Salario.
Salario Vital.
Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones
decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no
calificado con una familia.
Costo de vida y ajustes de los salarios.
Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a fin de mantenerlas
dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o poder
adquisitivo.
Costo de Vida: El parmetro utilizado ms comnmente: Habitualmente se mide por medio
de ndices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hbitos de consumo
generales de un pas.

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4.4.2 Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional.


La E. Salarial debe ser parte fundamental de la E. Organizacional, dada su capacidad para
obtener de los empleados individualmente o como miembros de equipo su mayor
contribucin en la realizacin de la visin empresarial.
El salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversin.
El objetivo fundamental de la inversin salarial es permitir el mximo rendimiento del
talento humano y su satisfaccin contribuyendo significativamente a mejorar el clima
organizacional.
Cultura Laboral y Sistema Salarial.
Un anlisis de la cultura de la organizacin es el elemento bsico para el diseo de la
estrategia o de un sistema salarial eficaz.
El trmino cultura laboral involucra otros conceptos como: Valores vigentes, estructura
organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visin para el futuro,
organizacin del trabajo, mtodos para la toma de decisiones.
1.Cultura Funcional.
Es la que ha predominado hasta hace unos aos; en ella el trabajo se organiza de acuerdo
con lneas jerrquicas funcionales.
2.Cultura del proceso.
Al organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron los valores y las relaciones con
los empleados, vino la necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de los procesos
ms que la especializacin y el rendimiento individual.
3.Cultura basada en el tiempo.
Busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al mercado
a un ritmo cada vez ms acelerado.
El nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida en que la remuneracin debe
asumir un rol decisivo no slo para premiar y motivar a los individuos sino para llevar
adelante la organizacin.
Organizacin funcional.
Se concentra en la estabilidad, la rutina, confiabilidad, recursos y especializacin.
Sus sistemas salariales suelen concentrarse en las funciones definidas y el rendimiento
individual.
Organizaciones orientadas al proceso.
Enfatizan la equidad interna, pero comparando los equipos ms que los individuos.
Una vez que el personal est en las organizaciones, sus recompensas salariales son
proporcionales a su rendimiento y a la adquisicin de nuevas habilidades y competencias.
Organizaciones basadas en el tiempo.
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Priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco
nfasis en la equidad interna.
Las medidas para el pago son ms estrictas an cuando muchos empleados sean
merecedores de incentivos. El objetivo est puesto ms sobre los resultados inmediatos con
incentivos solamente durante la vigencia del proyecto.
Tendencias de Remuneracin.
Antes se restringan solo a la estructura de sueldo bsico, determinado por la complejidad
del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral destacando en la
complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par trabajo
en equipo, flexibilidad, creatividad.
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas de remuneracin reconociendo al
empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y caractersticas de
conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles.
El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculacin con el
rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos.
En adicin a la combinacin, asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro aspecto
importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia la
remuneracin en equipo.
4.4.3 Principios de la Remuneracin Dinmica.

Armonizar el sistema de remuneracin con las culturas, valores y metas estratgicas


de la organizacin.
Relacionar la remuneracin con otros cambios, de manera que los respalden y que
los consoliden.
Integrar el salario con otros procesos de personal desarrollndolo en el contexto de
un sistema ms complejo de R.H., que incluya cmo se planea el trabajo, cmo se
selecciona y desarrolla el personal para su tarea, y cmo se maneja su rendimiento.
Democratizar el proceso salarial, hacer responsable a cada ejecutivo y jefe por su
parte en l programa de remuneracin especialmente en actividades cotidianas,
includa la mayora de las comunicaciones y las cuestiones especficas de
rendimiento y sueldo de los individuos y equipos.
Combatir el mito de la compensacin, de manera que las polticas, los porqu y los
cmo de la remuneracin debern ser conocidos por toda la organizacin.
Evaluar los resultados; no es posible relacionar el sueldo con el rendimiento si no se
puede conocer ese rendimiento o si no se est dispuesto a pagar significativamente
por un rendimiento superior.
Perfeccionar para lograr un mejoramiento sostenido de la remuneracin, no se
deben abandonar los programas de compensacin as estn funcionando.

Sugerencias:
Participacin del empleado. Reduce su insatisfaccin. Puede ser desde el diseo de
los planes, la descripcin del puesto de trabajo.
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Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual proporciona la flexibilidad para


que en perodos de dificultades econmicas, la empresa pueda recortar costos sin
tener que recurrir al despido.
La tendencia causal ms fuerte en el desempeo la ocasiona la satisfaccin con el
salario, ms que la satisfaccin sea causa del desempeo.
La satisfaccin con el salario est en funcin de cunto se percibe que reciben los
dems y las percepciones de lo que debera recibir.

4.5 ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO.

4.5.1 Poltica Salarial.


Una adecuada estructura retributiva debe:
Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la
empresa.
Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estar el salario bsico frente al salario variable.
La remuneracin fija en una empresa de cobertura nacional ser igual o no en todas las
regiones.
La relacin entre promocin y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base:
Dar ms importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar ms importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilacin o retiro).
Retribuir las habilidades y conocimientos o calificacin que tenga el empleado y excedan
los requisitos mnimos establecidos para su desempeo.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma
basndose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle importancia a las
recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonoma, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
Darle acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de otros
empleados y a la forma en que stos se deciden o bien, ocultar tal informacin.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
Estrategias al disear un sistema salarial:
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Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en la


consecucin de los objetivos de la empresa.
Armonizar la estructura salarial con:
o El diseo de puestos de trabajo.
o El sistema de programacin del desempeo.
o El sistema de reclutamiento y seleccin de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseo como en
la gestin de los planes de retribucin.
4.5.2 Componentes de la retribucin total o compensacin:
1.Salario Base.
Cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el desempeo del puesto de
trabajo, en funcin del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de
la jornada.
2.Incrementos por mrito.
El aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.
3.Incentivos Salariales.
Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, segn la
productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.
Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...
4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.
Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son
retribucin propiamente del servicio prestado.
Pueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la familia,
pensiones, descansos remunerados, etc...
Los salarios deben ser equitativos hacia:
3. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn el
puesto de trabajo y el desempeo.
4. El exterior. Es justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo
tipo de trabajo.
La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s
al interior de la compaa. Las ventajas de este sistema son:
Es objetivo.
Es sistemtico.
Es relativamente fcil de fijar y administrar.
Desventajas:
Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la
organizacin.
Las apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la
estructuracin de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
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La remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene


empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas
en el rendimiento para obtener una alta productividad.

Determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de valoracin


de puestos.
Los factores a considerar son:
La valoracin de puestos principalmente.
Capacidad financiera de la organizacin.
Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
Polticas, definiciones o normatividad gubernamental.
Sistemas de valoracin de puestos.
1.Sistema de jerarquizacin y clasificacin por categoras.
4.6 PASOS PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN
4.6.1 Realizar encuesta de sueldos. Se utilizan 3 maneras:
a) Encuestas formales e informales:
- Otras organizaciones
- Encuestas de sueldos comerciales, profesionales y gubernamentales.
b) Asignar valor econmico a puestos de referencia.
c) Reunir datos sobre prestaciones.
4.6.2 Determinar el valor de cada puesto: valuacin de puestos.
a) Utilizado para determinar valor relativo de una posicin.
b) Factores compensables
- Enfoque ms intuitivo: dar grado de importancia al puesto.
- Enfoque basado en factores compensables habilidad, esfuerzo, responsabilidad o
condiciones de trabajo.
c) Planeacin y preparacin para la valuacin:
- Identificar Necesidad del programa: con insatisfaccin hay alta rotacin
- Obtener cooperacin del empleado: conozcan la necesidad
- Elegir comit de valuacin:
Analizar puntos de vista de diferentes personas familiarizadas
Obtener cooperacin del empleado para asegurar aceptacin
- Mtodos de valuacin:
De jerarquizacin: clasifica cada puesto en relacin con otras, por lo general con
base en la dificultad.
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De valuacin por clasificacin o gradacin de puestos: se clasifican en grupo


De puntuacin para la valuacin
Por comparacin de factores
4.6.3 Agrupar puestos similares en grados de remuneracin:
Asignar valores monetarios, pero primero agruparlos en niveles o grados de
remuneracin.
4.6.4 Asignar valor a cada grado de pago: curva de sueldos.
Que muestra grficamente los valores que se pagan actualmente en cada nivel en relacin
con los puntos o clasificacin asignada. Se pueden elegir posiciones de referencia. Pasos a
seguir:
- Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de pago
- Graficar los ndices de pago grado
- Trazar una lnea salarial a lo largo de los puntos graficados
- Asignar valores a los puestos
4.6.5 Ajustar los niveles de remuneracin:
Corregir tarifas fuera de proporcin y probablemente definir niveles de sueldo.
- Desarrollar niveles de sueldo: Serie de etapas o escalafones en un grado de salario,
por lo general basado en aos de servicio.
- Correccin de valores fuera de proporcin:
Si es ms alto:
Congelar el monto hasta que salarios generales lo coloquen en la lnea.
Transferir o promover a algunos o todos los empleados
Congelar el sueldo por 6 meses
4.7 TENDENCIAS ACTUALES EN LA COMPENSACIN
1. La valuacin es la "barrera para la excelencia?
Empresas que no utilizan valuacin porque les impide la adaptabilidad para mover a las
personas.
2. Alternativas para la valuacin.
CAPITULO V.- MARCO LEGAL DE SUELDOS Y SALARIOS.
5.1 SALARIO. CAPITULO V. (Ley Federal del Trabajo, LFT.)
Articulo 82.- Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo.
Articulo 83.- El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera.

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Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de especificarse la naturaleza de esta,
se har constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y tiles que el
patrn, en su caso proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el que los pondr a
disposicin del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por concepto del desgaste
natural que sufra la herramienta como consecuencia del trabajo.
Articulo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.
Articulo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo de
acuerdo con las disposiciones de esta ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en
consideracin la cantidad y la calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que para un trabajo
normal, en una jornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario mnimo, por lo
menos.
Articulo 86.- A trabajo igual, desempeo en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
tambin iguales, debe corresponder salario igual.
Articulo 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse
antes del da veinte de Diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. Los
que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren
laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague
la parte proporcional del tiempo que hubieren trabajado, cualqui9era que fuera este.
Articulo 88.- Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana
para las personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los dems
trabajadores.
Articulo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho
a la indemnizacin, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el Articulo 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomara como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los
treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso
hubiese habido un aumento en el salario, se tomara como base el promedio de las
percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre treinta,
segn el caso, para determinar el salario diario.

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5.2 SALARIO MINIMO. CAPITULO VI (LFT.)


Articulo 90.- Salario mnimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el
trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo.
El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe
de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin obligatoria
de los hijos.
Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que protejan
la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtencin
de satisfactores.
Articulo 91.- Los salarios mnimos podrn ser generales para una o varias reas
geogrficas de aplicacin, que pueden extenderse a una o mas entidades federativas o
profesionales, para una rama determinada de la actividad econmica o para profesiones,
oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias reas geogrficas.
Articulo 92.- Los salarios mnimos generales regirn para todos los trabajadores del rea o
reas geogrficas de aplicacin que se determinen, independientemente de las ramas de la
actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales.
Articulo 93.- Los salarios mnimos profesionales regirn para todos los trabajadores de las
ramas de actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se determinen
dentro de una o varias reas geogrficas de aplicacin.
Articulo 94.- Los salarios mnimos se fijaran por una Comisin Nacional integrada pos
representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podr auxiliarse
de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere indispensables para el
mejor desempeo de sus funciones.
Articulo 95.- La Comisin Nacional de los Salarios Mnimos y las Comisiones Consultivas
se integraran en forma tripartita, de acuerdo a lo establecido por el Capitulo II del Titulo
Trece de esta ley.
Articulo 96.- La Comisin Nacional determinara la divisin de la Repblica en reas
geogrficas, las que estarn constituidas por uno o ms municipios en los que deba regir un
mismo salario mnimo general, sin que necesariamente exista continuidad territorial entre
dichos municipios.
Articulo 97.- Los salarios mnimos no podrn ser objeto de compensacin, descuento o
reduccin, salvo en los casos siguientes:
I.- Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente a favor de las personas
mencionadas en el Articulo 110, Fraccin v; y
II.- Pago de rentas a que se refiere el artculo 151. Este descuento no podr exceder del
diez por ciento del salario.
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III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda para los trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin,
ampliacin o mejoras de casas habitacin al pago de pasivos adquiridos por estos
conceptos.Asimismo, a aquellos trabajadores que se le haya otorgado un crdito para la
adquisicin de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores se les descontara el 1% del salario
al que se refiere el Articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se
eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto
habitacional de que se trate.

Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn
haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder el 20% del salario.
IV.- Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
Articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo duradero o
al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el
trabajador y no podrn exceder del 10% del salario.

5.3 NORMAS PROTECTORAS Y PRIVILEGIOS DEL SALARIO.(CAPITULO VII LFT)

Articulo 98.- Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios. Cualquier disposicin
o medida que desvirte este derecho ser nula.
Articulo 99.- El derecho a percibir el salario es irrenunciable.
Lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados.
Articulo 100.- El salario se pagara directamente al trabajador. Solo en los casos en que este
imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a la persona que
designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.
El pago hecho en contravencin a lo dispuesto en el prrafo anterior no libera de
responsabilidad al patrn.
Articulo 101.- El salario en efectivo deber pagarse precisamente en moneda de curso
legal, no siendo permitido hacerlo en mercancas, vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que se pretenda sustituir la moneda.
Articulo 102.- Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.
Articulo 103.- Los almacenes y tiendas en que se expenda ropa, comestibles y artculos
para el hogar, podrn crearse por convenio entre los trabajadores y los patrones, de una o
varias empresas, de conformidad con las normas siguientes:
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I.- La adquisicin de las mercancas ser libre sin que pueda ejercerse coaccin sobre los
trabajadores;
II.- Los precios de venta de los productos se fijaran por convenio entre los trabajadores y
los patrones, y nunca podrn ser superiores a los precios oficiales y en su defecto a los
corrientes en el mercado;
III.- Las modificaciones en los precios se sujetaran a lo dispuesto en la fraccin anterior, y
IV.- En el convenio se determinara a participacin que corresponda a los trabajadores en la
administracin y vigilancia del almacn o tienda.
Articulo 103.- El Ejecutivo Federal, reglamentara la forma y trminos en que se
establecer un Fondo de Fomento y Garanta para el consumo de los Trabajadores, que
otorgara financiamiento para la operacin de los almacenes y tiendas a que se refiere el
articulo anterior y, asimismo, gestionara de otras instituciones, para conceder y garantizar
crditos baratos y oportunos para la adquisicin de bienes y el pago de servicios por parte
de los trabajadores.
Articulo 104.- Es nula la cesin de los salarios a favor del patrn o de terceras personas,
cualquiera que sea la denominacin o forma que se le d.
Articulo 105.- El salario de los trabajadores no ser objeto de compensacin alguna.
Articulo 106.- La obligacin del patrn de pagar el salario no se suspende, salvo en los
casos y con los requisitos establecidos en esta Ley.
Articulo 107.- Esta prohibido la imposicin de multas a los trabajadores, cualquiera que
sea su causa o concepto.
Articulo 108.- El pago del salario se efectuara en el lugar donde los trabajadores presten
sus servicios.
Articulo 109.- El pago deber efectuarse en da laborable, fijado por convenio entre el
trabajador y el patrn, durante las horas de trabajo o inmediatamente despus de su
terminacin.
Articulo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores estn prohibidos, salvo en
los casos y con los requisitos siguientes:
I.- Pago de deudas contradas con el patrn por anticipo de salarios, pagos hechos con
exceso al trabajador, errores, perdidas, averas o adquisicin de artculos producidos por la
empresa o establecimiento. La cantidad exigible en ningn caso podr ser mayor del
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importe de los salarios de un mes y el descuento ser el que convenga el trabajador y el


patrn, sin que pueda ser mayor del 30% del excedente del salario mnimo;
II.- Pago de la renta a que se refiere el articulo 151 que no podr exceder del quince por
ciento del salario.
III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la Vivienda
para Trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o
mejoras de casas habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.
Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crdito para la adquisicin
de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontara el 1% del salario a que se
refiere el articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se eroguen por
concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto habitacional de que se
trate. Estos descuentos deberan haber sido aceptados libremente por el trabajador.
IV.- Pago de cuotas para la construccin y fomento de sociedades cooperativas y de cajas
de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y
que no sean mayores del treinta por ciento del excedente del salario mnimo;
V.- Pago de pensiones alimenticias a favor de la esposa, hijos, ascendientes y nietos,
decretado por la autoridad competente;
VI.- Pago de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.
VII.- Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo, o al pago de
servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no
podrn exceder del veinte por ciento del salario.
Articulo 111.- Las deudas contradas por los trabajadores con sus patrones en ningn caso
devengaran intereses.
Articulo 112.- Los salarios de los trabajadores no podrn ser embargados, salvo el caso de
pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en beneficio de las personas
sealadas en el articulo 110, fraccin V.
Los patrones no estn obligados a cumplir ninguna otra orden judicial o administrativa de
embargo.
Articulo 113.- Los salarios devengados en el ultimo ao y las indemnizaciones debidas a
los trabajadores son preferentes sobre cualquier otro crdito, incluidos los que disfruten de
garanta real, los fiscales y los a favor del Instituto Mexicano del Seguro Social, sobre todos
los bienes del patrn.
Articulo 114.- Los trabajadores no necesitan entrar a concurso, quiebra, suspensin de
pagos o sucesin. La junta de Conciliacin y Arbitraje proceder al embargo y remate de
los bienes necesarios para el pago de los salarios e indemnizaciones.
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Articulo 115.- Los beneficiarios del trabajador fallecido tendrn derecho a percibir las
prestaciones e indemnizaciones pendientes de cubrirse, ejercitar las acciones y continuar los
juicios, sin necesidad de juicio sucesorio.
Articulo 116.- Queda prohibido en los centros de trabajo el establecimiento de expendios
de bebidas embriagantes y de casas de juego de azar y de asignacin. Esta prohibicin ser
efectiva en un radio de cuatro kilmetros de los centros de trabajo ubicado afuera de las
poblaciones.
Para los efectos de esta Ley, son bebidas embriagantes aquellas cuyo contenido exceda del
cinco por ciento.
5.4 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS.

Artculo 117. Los trabajadores participarn en las utilidades de las empresas de


conformidad con el porcentaje que fije la Comisin Nacional para la Participacin de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.
Artculo 118. Para determinar el porcentaje a que se refiere el artculo anterior, la
Comisin Nacional practicar las investigaciones y realizar los estudios necesarios y
apropiados para conocer las condiciones de la economa nacional tomar en consideracin
la necesidad de fomentar el desarrollo industrial del pas, el derecho del capital a obtener un
inters razonable y la necesaria reinversin de capitales.
Artculo 119. La Comisin Nacional podr revisar el porcentaje que hubiese fijado, de
conformidad con lo dispuesto en el artculo 587 y siguientes:
Artculo 120. El porcentaje fijado por la Comisin constituye la participacin que
corresponder a los trabajadores en las utilidades de cada empresa.
Para los efectos de esta ley, se considera utilidad en cada empresa la renta gravable, de
conformidad con las normas de la ley del Impuesto sobre la Renta.
Artculo 122. El reparto de las utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de
los sesenta das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun cuando
est en trmite objecin de los trabajadores.
Cuando la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico aumente el nmero de la utilidad
gravable sin haber mediado objecin de los trabajadores o haber sido sta resuelta, el
reparto adicional se har dentro del sesenta das siguientes a la fecha en que se notifique la
resolucin. Slo en caso de que sta fuera impugnada por el patrn se suspender el pago
del reparto adicional hasta que la resolucin quede firme, garantizndose el inters de los
trabajadores.
El importe de las utilidades no reclamadas en dos partes que sean exigibles, se agregar a la
utilidad repartible del ao siguiente.
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Artculo 123. La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir
por igual a todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados
por cada uno en el ao independientemente del monto de los salarios. La segunda se
repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante
el ao.
Artculo 124. Para los efectos de este capitulo, se entiende por salario la cantidad que
perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de l las
gratificaciones, percepciones y dems prestaciones a que se refiere el artculo 84, ni las
sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra en general, cuando la retribucin sea variable, se
tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.
Artculo 126. Quedan exceptuadas de la obligacin de repartir utilidades:
I. Las empresas de nueva creacin, durante el primer ao de funcionamiento;
II. Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un producto nuevo,
durante los dos primeros aos de funcionamiento. La determinacin de novedad del
producto se ajustar a lo que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;
III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin, durante el periodo de
explotacin;
IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con bienes de
propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin
propsitos de lucro y sin designar individualmente a sus beneficiarios;
V. El instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones pblicas descentralizadas
con fines culturales, asistenciales o de beneficencia, y
VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaria del Trabajo y
Previsin Social por ramas de la industria, previa consulta con la Secretaria de
Industria y Comercio. La resolucin revisarse total o parcialmente, cuando existan
circunstancias econmicas importantes que lo justifiquen.
Artculo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el reparto de utilidades se
ajustar a las normas siguientes:
I.

Los directores, administradores y gerentes generales de las empresas no participarn


en las utilidades;
II. Los dems trabajadores de confianza participarn en las utilidades de las empresas,
pero si el salario que perciben es mayor del que corresponda al trabajador de planta
de ms alto salario dentro de la empresa, o a falta de ste, al trabajador de planta con
la misma caracterstica, se considerar este salario, aumentando en un veinte por
ciento, como salario mximo;
III. El monto de la participacin de los trabajadores al servicio de personas cuyas cuyos
ingresos derivan exclusivamente de su trabajo, y el de los que se dediquen al
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cuidado de bienes que produzcan rentas o al cobro de crditos y sus intereses, no


podr exceder de un mes de salario;
IV. Las madres trabajadoras, durante los periodos pre y postnatales, y los trabajadores
vctimas de un riesgo de trabajo durante el periodo de incapacidad temporal, sern
considerados como trabajadores en servicio activo;
V. En la industria de la construccin, despus de determinar qu trabajadores tienen
derecho a participar en el reparto, la Comisin a que se refiere el artculo 125
VI. adoptar las medidas que juzgue conveniente para su citacin;

VII. Los trabajadores domsticos no participarn en el reparto de utilidades, y


VIII.
Los trabajadores eventuales tendrn derecho a participar en las utilidades de
la empresa cuando hayan trabajado sesenta das durante el ao por lo menos.

Artculo 129. La participacin en las utilidades a que se refiere este capitulo no se


computar como parte del salario, para los efectos de las indemnizaciones que deban
pagarse a los trabajadores.
Artculo 131.El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades no implica la
facultad de intervenir en la direccin o administracin de las empresas.

Investigacin de Campo, practicada a la Empresa X, S.A. sobre la Funcin de Sueldos y Salarios.

Herramienta Utilizada: (Cuestionario )


1. Existe en la empresa una persona encargada del rea de sueldos y salarios? Qu
profesin tiene?
Si hay una persona encargada y es un Contador Pblico

2.

Qu sistema se utiliza de evaluacin del desempeo y que efecto tiene los resultados
sobre el sueldo del empleado?
Se utilizan incentivos por productividad del trabajador, ya que ste puede obtener hasta
un 30% en cupones, vales de despensa, etc.

3. Cul es el nivel de la empresa dentro del mercado en cuanto a sueldos, salarios,


prestaciones que otorga a sus trabajadores?

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Un nivel medio
4. Cul es la opinin de los trabajadores respecto al nivel de sueldos y salarios,
prestaciones e incentivos que ofrece la empresa?
Podra decirse que hay una inquietud normal ya que siempre hay trabajadores que estn
de acuerdo con su salario como lo hay quienes no lo estn y esto es una situacin que se
presenta en todos lados.

5. Se otorgan prestaciones adicionales a las de ley? Quin establece esas prestaciones e


incentivos?
Lo que se hace en nuestra empresa es que se le da oportunidad, a los trabajadores que lo
deseen, de comprar mercanca, de la misma empresa, a crdito y se les va descontando
en una cantidad mnima de su sueldo.
Tambin se les otorgan diferentes descuentos en las compras que realicen los
trabajadores.
Todo lo anterior lo establece la persona encargada de relaciones pblicas.
6. Cul es el ndice de rotacin de la empresa?
Aproximadamente es el 7.3%
7. Existe algn programa de incentivos no econmicos y en que consiste?
Si hay incentivos no econmicos, por ejemplo se saca el empleado del mes , se les
toma fotos a los trabajadores y se publican, tambin hay regalos electrodomsticos, se
regalan pasteles.

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Caso: del rea Sueldos y Salarios, Empresa C, S.A.


Terminado el proceso de Reclutamiento seleccin y Contratacin se maneja una
administracin de sueldos y salarios de la siguiente manera:
Para determinar el salario del personal se tomaron en cuenta los siguientes factores.Puesto. La remuneracin debe estar en proporcin directa con la importancia del puesto.
Eficiencia. En este punto nos enfocaremos al rendimiento del personal que labora en la
empresa, el cual es esencial para determinar el sueldo y salario de los mismos.
Necesidades del trabajador y posibilidades de la empresa. Los sueldos y salarios que se
ofrecen son suficientes para cubrir las principales necesidades del trabajador y estn
dentro de las posibilidades de la empresa.

ESTRUCTURA SALARIAL:
Nivel Admvo.El gerente goza de un sueldo de $7000.00 mensuales, mas las prestaciones establecidas por
ley, las cuales son: das de descanso, vacaciones, y aguinaldo. Adems de esto se le otorga
un apoyo para la adquisicin de un medio de transporte.
Personal de Servicio.Los meseros suman un total de 6 y gozan de un salario de $1800.00 mensuales , mas
propinas. Y prestaciones de ley. Su jornada de trabajo comprende tres das por semana de 6
hrs. Cada uno.
La cajera recibe un salario de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley. Su jornada de
trabajo es de 8 hrs. Diarias de mircoles a domingo.
Personal de Limpieza.El personal de limpieza y mantenimiento suma un total de 3 empleados, los cuales reciben
un sueldo de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley, y su jornada laboral ser de 6
hrs. De 9 a.m. a 3 p.m. de mircoles a lunes, siendo su da de descanso el martes.
FORMA DE PAGO:
Se pagara por medio de un banco, siendo el de nuestra preferencia Banco X.
POLTICAS SALARIALES:
El salario diario ser por arriba del salario mnimo establecido por la ley
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En cuestiones de prestamos en efectivo al personal, el limite ser de una semana por


adelantado, el cual se le descontara proporcionalmente de sus salarios posteriores.
Se otorgaran horas extras, previo aviso a la gerencia en caso de solicitarlo el
trabajador.
La gerencia podr solicitar al trabajador que labore horas extras.
El pago ser semanalmente por medio de Nmina Banco, X.
Se tendr derecho a 4 das de ausencia por mes, por motivos de fuerza mayor.
Las propinas de los meseros son adicionales a su salario
El porcentaje que se maneja sobre las propinas es del 10% sobre el consumo

Se pide:
1) Se tomaron en consideracin todos los factores que determinan los
Salarios.?
2) Qu estrategias sugiere a la Empresa C, S.A. para su Estructura Salarial
y Programa de Incentivos Econmicos y no Econmicos.

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BIBLIOGRAFA
SALARIOS, Estrategia y Sistema salarial o de compensaciones.
Autores: Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando Velandia Herrera.
Editorial: Mc Graw Hill.
Administracin de Personal y Recursos Humanos.
William B. Werther Jr. y Keith Davis.
Quinta Edicin. Ed. Mc. Graw Hill.
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Gary Dessler.
Prentice Hall. Sexta Edicin.
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Cuarta Edicin.Ed. Mc. Graw Hill.
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Agustn Reyes Ponce.
1. Parte Limusa Noriega Editores.1994.Vigsima tercera reimpresin.
Portada y grficos interiores.
Enciclopedia Encarta 2001
Microsoft. Edicin Bsica.
Ley Federal del Trabajo 2001.
INTERNET

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Anexos:

Ejemplo de Clculo del ISR Sueldos.

Presentaciones de Power Point, Sueldos y Salarios.

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