Modellen Kwaliteit H3

Kwaliteit = De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern
geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil
betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model kan kwaliteit
overal terugkomen.
Integrale kwaliteitszorg= Alle onderdelen van de organisatie zijn bij
kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben
invloed op elkaar. Integraal betekent allesomvattend/overkoepelend.

PDCA van Deming

= systematiek om de kwaliteit te verbeteren
Plan = plan opstellen
Do = plan uitvoeren
Check = controleren/evalueren
Act = bijstellen of vasthouden
Cirkel = continue proces van verbetering
Zweetdruppels = kwaliteit verbeteren kost energie
Driehoekje (wig)= kwaliteit moet je borgen. Je wilt dat
het een blijvende verandering is en dat je niet terugrolt.
Horizontaal = tijd en verticaal = kwaliteitsverbetering

Benaderingen
1. Transcedente benadering
= kwaliteit wordt bepaald door imago en gevoel
= subjectief + het gaat om merken
Bijv.: wat vind jij de beste auto? Audi
2. Productbenadering
= kwaliteit wordt gezien als meetbare variabele
= tastbaar + meetbaar
Bijv.: is het daadwerkelijk een kwalitatief goed product? je gaat het meten
3. Gebruiksgerichte benadering
= gebruiker bepaalt kwaliteit en velt een oordeel. Hoe meer een product aan deze kwaliteitseisen voldoet,
hoe hoger de kwaliteit.
- Maar: niet iedereen dezelfde verwachtingen, dus kwaliteit moeilijk meetbaar
4. Productiegerichte benadering
= kwaliteit wordt bepaald door hoeveelheid uitval tijdens de fabricage.
Nadruk ligt op productieproces.
5. Waardebenadering
= prijs/kwaliteitverhouding
Voor jou is misschien product met de laagste prijs het meest kwalitatieve product (denk aan Aldi)
6. Reliability (niet voor tentamen)
= betrouwbaarheid na levering
Voor jou is bijv. kwaliteit als een product lang mee gaat.

Fasen in kwaliteit
1. Bewustwordingsfase
o Organisatiegericht
o Goedkoop en in grote
hoeveelheden produceren
o Lijnorganisatie met stafafdelingen
zorgen voor denkwerk
o Standaarden en normen voor
produceren
o Bijv.: kleine organisaties

die

2. Interne fase
o Aandacht voor organisatie van
processen
o Sterke marktbenadering door
marktonderzoek
o Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door procesbeheersing
3. Integratiefase
o Afnemers worden steeds kritischer door toenemende concurrentie en welvaart
o Sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid
o Het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers worden erbij betrokken

Kwaliteitsmeting: prestatie-indicatoren
- Kritische succesfactoren (KSF): Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische
doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd. De KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen
en strategie van de organisatie. Met behulp van prestatie-indicatoren worden kritieke succesfactoren meetbaar
gemaakt.
- Kritische prestatiefactoren (KPI): Afgeleid van een KSF en zijn variabelen die sturing op proces mogelijk
maken/variabelen die prestaties meetbaar maken. De KPIs worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te
meten (met PIs). De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij
afwijkingen acties moeten worden genomen.
Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie.
Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid.

Personen
W.A. Deming (1900-1993):
PDCA-cyclus
Opsplitsing in Act:
- Re-act: je gaat daadwerkelijk actie ondernemen, bijsturen op
wat je hebt gedaan
- Pro-act: je kan niet direct ingrijpen er moet terug gegaan
worden naar de tekentafel om bijv. de strategie te veranderen of
een heel nieuw plan gaat maken (bij meer complexere producten)

J.M. Juran (1904-2008):

Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je

op de kosten (kosten-baten)
Maakt onderscheid tussen 3 hoofdgroepen
kwaliteitskosten:
1. Preventiekosten: kosten om kwaliteitsafwijkingen
(fouten) te verkleinen.
2. Beoordelingskosten: controle op (eind)producten,
materialen en halffabricaten.
3. Faalkosten: ontstaan wanneer een product voor de
aflevering niet in overeenstemming is met de
kwaliteitseisen.

P.B. Crosby (1926-2001)

Gaat uit van Zero defects: uitsluitend goeden producten, er mogen gn fouten gemaakt worden. Het is niet
realistisch maar wel een ideaal. Het moet met zijn alle nagestreefd worden. Op het moment dat er al geaccepteerd is
dat er fouten gemaakt mogen worden, zal men laks worden.

A.V. Feigenbaum (1992)

Total Quality Management: werkt aan verbetering van organisatiestructuur&werkprocedures
systeem dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening
na een aantal maanden over het gebruik van het product/dienst.

Masaaki Imai (1930)

Kaizen
kwaliteitsverbetering van product/methode van
samenwerking en proces bereiken.
werkt met kwaliteitscontrole en
kwaliteitsmanagement;
verbeter & innoveer, zonder ophouden en
iedereen erbij betrokken. (zowel management als
uitvoerenden)
kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend, in kleine
stappen.
Basisprincipes:
Deming cirkel (PDCA): regelkring
Voortdurend meten v deelprocessen & terugkoppelen
Werken met kwaliteitskringen: kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis
periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Onder de Kaizen-paraplu zijn een hoop methodes om in kleine stapjes te verbeteren.

Succes van kwaliteitskringen als:
- Kwaliteitskringen worden voldoende inbedding
- Opleiding en scholing, feedback en voortgang
- Voldoende info voor middenmanagement
- Er komen steeds meer kwaliteitskringen
- Interne publiciteit aan te bespreken probleem
- Dichtbij, betrokken en directmerkbaar

G. Taguchi (1924-2012)
Kwaliteit moet worden ingebouwd tijdens het ontwerpproces, dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten.

Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie

1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen
(suboptimalisatie = n afdeling is beter dan de
rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers

5.
6.
7.
8.
9.
10.

Geen bureaucratie
Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
Kwaliteitscultuur
Noodzaak onderkennen van vaardigheden
Participatieve managementstijl
Verder kijken dan de eigen organisatie

Ink-model (EFQM-model)
Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg
Er zijn binnen een organisatie 10
aandachtsgebieden.
1 t/m 5 - zijn organisatiegerichte elementen
6 t/m 9 - zijn resultaat blokken
10 - vanuit resultaat verbeteren en
vernieuwen
Door middel van vragenlijsten wordt bepaald
in welk organisatiegebied het bedrijf zit.
Ook hier is PDCA in te checken:
1 t/m 2 Plan
3 t/m 4 Do
6 t/m 9 Check
10 Act
5 fasen van het INK-model waarin een bedrijf zich kan bevinden
Product/activiteitgeorinteerd: output (resultaat)
staat centraal ( bewustwordingsfase)
Procesgeorinteerd: er wordt alleen gekeken naar
de primaire processen ( interne fase)
Systeemgeorinteerd: gehele
organisatieprocessen staan centraal ( interne
fase) De pijl die onderin doorloopt houdt in dat er
aan de klant gevraagd wordt of het goed is, dit
wordt achteraf gedaan)
Ketengeorinteerd: maximaal gebruik van kennis
en capaciteiten uit keten. Van te voren wordt
gevraagd wat de klant wil ( integratie fase)
Totale zorg voor kwaliteit: visie en beleid
gebaseerd op verantwoording in maatschappij
(dus niet alleen de klant en leverancier wordt
rekening mee gehouden, maar ook met de
maatschappij (milieu/mens).

Balanced scorecard (BSC)

= samenhangend, evenwichtig geheel van zowel
financile als niet-financile prestatiemetingen, gezien
vanuit 4 invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt
van het resultaat van de ondernemingsstrategie.
= een managementsysteem dat een beknopt overzicht
geeft van de prestaties van een organisatie. Het is
gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee
organisaties te maken hebben.
Vier invalshoeken:
1. Financieel perspectief: eco. effecten van afgeronde
acties
- Alles gericht op een positief resultaat
- De 3 andere invalshoeken hiervan afgeleid
2. Klant- en marktperspectief: klanttevredenheid is het uitgangspunt. (doorlooptijd, productiviteit, prijs, kwaliteit,
serviceverlening)
3. Perspectief van interne bedrijfsprocessen: hoe effectief en efficint zijn de processen intern georganiseerd
(kritische succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency).
4. Perspectief van leer- en groeiresultaat (innovatie):capaciteit vd werknemers(kwalitatief), tevredenbetrokkenheid en productiviteit, capaciteit van de informatiesystemen, motivatie en empowerment
voor de 4 invalshoeken worden KPIs en PIs opgesteld. (operationaliseren van missie en strategie in meetbare
prestatie-indicatoren).

IMWR-cirkel
Plan = het hebben van genspireerde
mensen
Do = mensen mobiliseren, inspiratie
gebruiken om mensen aan de slag te
zetten, capaciteit inzetten.
Check = waarderen, je gaat meten en
samen waarderen = bepalen wat
belangrijk is, daarnaast ook
waarderen wat de mensen in de Dofase gedaan hebben.
Act = reflecteren op hoe het is gegaan,
als individu, als team en organisatie.

Theory Of Constraints (TOC) van E. Goldratt (1990)

Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en

continuteit
Effectiviteit in een bedrijf wordt bepaald doordat stuk van het
proces waar de grootste bottleneck zit (daar hopen voorraden zich
op, proces loopt niet door, te weinig geld wordt gegenereerd)
Los de bottleneck op en ga op zoek naar de volgende
het knelpunt (de bottleneck) in een productieproces bepaalt de
uiteindelijke output van het proces en daarmee de geldstroom. Doe
er alles aan de bottlenecks maximaal te benutten
TOC Theory of Constraints ook een proces van continue
verbetering
- constraint (beperking): alles wat een systeem belet om zn doel te bereiken. Dit is het knelpunt.
- Bottleneck: wordt er door de markt per tijdseenheid meer gevraagd dan de constraint kan leveren, dan
spreken we over een bottleneck.

Lean
= Het elimineren van verspillingen. Stappen binnen processen die waarde toevoegen, worden bij aanvang
gedentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Het gevolg moet zijn dat de productie van
goederen/diensten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de productieprocessen bewegen. Deze stroom
is de waardestroom. Circa 95% van de doorlooptijd binnen processen wordt bepaald door niet waardetoevoegende
activiteiten. Belangrijkste vormen verspilling:
1. Overproductie
5. Onbenutte capaciteit
2. Te hoge voorraden
6. Transport en material
handling
3. Fouten
7.
Verplaatsen van iets
4. Wachten
Er bestaan twee verbetertechnieken.
1. 5S: seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren), shitsuke
(systematiseren); processen/werkplekken schoon, opgeruimd/georganiseerd inrichten.
2. Kanban: methode om JIT toe te passen in een keten, zodat producten just in time gemaakt.

Six Sigma
= Raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas
goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat
te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt
gebruik van DMAIC = Define (definiren), Measure (meten),
Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control
(controleren).

Procesbeheersing
= het totaal van verschillende deelprocessen in een organisatie moet als een geheel bestuurd worden.
Bij procesbeheersing gaat het er om de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er
voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor 7 statistische
technieken ontwikkeld (Seven tools van Deming)

1. Visgraatdiagram: Om de oorzaakgevolgketen in het ontstaan van een

bepaald probleem te analyseren. Het
is hiermee niet mogelijk om een
diepgaande analyse te maken en het is
niet mogelijk om de relaties tussen de
verschillende oorzaken onderling vast
te leggen. Voorbeeld:

Oorzaak-relatiediagram: Om de onderlinge betrekkingen binnen een complex probleem te verduidelijken. Ook

deze techniek wordt gebruikt om de oorzaak-gevolgketen in het ontstaan van een bepaald probleem te
analyseren.

2. Lijndiagram: gebruik je voor het weergeven van veranderingen in

een serie metingen. n verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart: het monitoren van een proces in de tijd.

o Upper control limit (UCL): max
o Control limit: gemiddelde
o Lower control limit (LCL): min
Er gaat een signaal af:
- als er boven UCL of onder LCL ligt
- ook als er de hele tijd continu iets onder of boven het
gemiddelde zit
- Een hele tijd een stijging/daling is
Geen signaal als er de hele tijd enorme dalen en
toppen zijn, maar wordt wel opgemerkt

4. Histogram: laat een verdeling van metingen zien. varirend in breedte en frequentiepolygoon:
- Gebruik je als je veel data hebt en je niet echt iets afzonderlijks wil weten, maar meer de verdeling wil weten
- Het gaat niet over cijfers, maar om de verdeling van iets.

5. Pareto-analyse/ABC-analyse: Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien (20%-80%). Je ziet

meteen wat de grootste oorzaak is

6. Stroomdiagram: voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.
Wordt veel gebruikt in lean manier.

7. Spreidingsdiagram: correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal
verband tussen oorzaak en gevolg. Bijvoorbeeld bij warmte wordt meer frisdrank verkocht. Hierbij is de
temperatuur een onafhankelijke variabele, de afzet van frisdrank is de afhankelijke variabele.

Kwaliteitsbeheersing en kostenbeheersing
Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening
worden gehouden met de failure rate van een product: snelheid en de mate waarin een product faalt,
alsmede de levensduur. (Badkuipkromme) Hierbij zijn 3 perioden te onderscheiden:
- I early failures: het product zit in de introductiefase
en bevat hier nog kinderziekten. Deze storingen zullen
snel ontdekt en verholpen worden.
- II ontdaan van kinderziekten: de kinderziektes zijn
weg en het faaltempo zal dalen. De defecten zullen
gedurende het gebruik redelijk constant blijven.
- III - Wear out: producten raken verouderd, waardoor
slijtageverschijnselen optreden, met daarbij behorende
stijging van de defecten

ISO en kwaliteitszorg
ISO = internationale organisatie voor standaardisatie De kwaliteitscertificaten verlopen na 3 of 4 jaar.
ISO-norm = een ISO-norm is gericht op prestatieverbetering van de organisatie.
Milieu en ISO: ISO 14001-normen, richtlijnen invoering en gebruik van milieuzorgsystemen.
ISO 9001: gecertificeerd naar het handelen van de organisatie.
ISO-normen
Een richtlijn: garandeert dat bedrijfsprocessen
volgens een bepaald patroon verlopen. De basis
is het kwaliteitshandboek.

Absolute normen
Een standaard: geeft de eis weer dat een
organisatie moet aantonen dat er duidelijke
afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop
wordt gewerkt.

Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Servqual-model of Gap-model (5 gaps): service quality; op vier plaatsen kan, tussen het door de
consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil bestaan.
o Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant?
Gap kan ontstaan doordat het management zelf denkt te weten wat hun afnemers willen,
het management besteed te weinig tijd aan het inwinnen van info direct van de klant, het
aantal managementniveaus dat tussen topmanagement en personeel ligt is te omvangrijk.
o Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de
te leveren dienst?
Gap kan ontstaan door geringe interesse van het management t.a.v. kwaliteitszorg,
kostenreductie en korttermijnwinst hebben meer prioriteit, ontbreken van duidelijk
kwaliteitsbeleid, beleid is niet geoperationaliseerd in werkbare standaarden en taken,
perceptie die bij het management bestaat aangaande de beschikbare mogelijkheden om aan
bepaalde verwachtingen te kunnen voldoen.
o Gap 3: verschil tussen kwaliteit(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst
Gap kan ontstaan door medewerkers binnen een organisatie die hun werk niet goed kunnen
doen of die dat niet willen doen op een bepaald kwaliteitsniveau.
o Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst
Gap kan ontstaan doordat de marketing een hogere verwachting laten scheppen dan
geleverd wordt. De afdeling marketing maakt hierdoor niet waar wat is beloofd.
o Gap 5: verschil tussen verwachte kwaliteit en werkelijk ervaren kwaliteit
=resultante van 1t/m4

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN):

Hiermee kan worden bepaald waar de problemen liggen die het bereiken van de gewenste
kwaliteit in de weg staan.
Twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst:
- Procedural (procedurele) dimensie: betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet?
- Convivial (menselijke) dimensie: manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de
klant: wordt de klant ook oprecht vriendelijk geholpen? (dienstbetoon)
Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde
wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas:
Freezer: beide dimensies scoren slecht. Klant zal het idee hebben dat de onderneming geen
moeite doet om kwaliteit te leveren.
Factory: dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor
dienstbetoon
Friendly zoo: de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort
aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn.
Full balance: situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed
gescoord. Klant heeft het idee dat alles inwerking wordt gesteld om het hem naar zin te
maken.

3. Quality control systems (KING): een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende

organisaties omvat 2 stappen:
Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant
Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:
- Service quality control: procedurele dimensie
- Behavior quality control: menselijke dimensie
Om te zorgen dat op beide vlakken kwaliteit wordt geleverd, moeten per dimensie 4 stappen worden
doorlopen, gebaseerd op de Demingcirkel.