You are on page 1of 22

Centrum voor Lectoraten en Onderzoek

Jaardocument
verslag 2013 – plan 2014

Lectoraat:

Change Management

Cluster:

Economie, Innovatie & Beheersing van Organisaties
Lectoraten:
 Financial Inclusion and New Entrepreneurship
 Innoverend Ondernemen
 Change Management
 Risk, Assurance & Business IT

 

Lectoraat: Change Management 
Lector: dr. Jacco van Uden 
 

1. Inleiding 
In dit document blikken we terug op 2013, het jaar waarin het lectoraat Change Management werd 
ingesteld en haar eerste vormen kreeg, en kijken we vooruit naar 2014. 
 
Het lectoraat Change Management is met de aanstelling van Jacco van Uden als lector formeel van 
start gegaan op 1 februari 2013. Het jaar 2013 heeft primair in het in het teken gestaan van: 
 Het inhoudelijk aanscherpen van de (onderzoeks)ambities van het lectoraat en de 
ontwikkeling van concrete onderzoeksprogramma’s. 
 Het zoeken van kansrijke verbindingen van het lectoraat met relevante partijen binnen De 
Haagse Hogeschool (onderwijs, onderzoek en zwaartepunten). 
 De vorming van een kenniskring. 
 
2013 is duidelijk een opstartjaar geweest. In 2014 gaan we de eerste vruchten plukken van de 
gemaakte keuzes.  

2. Lectoraat Change Management: Visie en Missie  
 

De duur en diepte van de economische crisis hebben zelfs de grootste optimisten in verlegenheid 
gebracht. Wie durft nog te beweren dat we met rustig afwachten en wat symptoombestrijding de 
huidige malaise te boven kunnen komen? Wat deze crisis bijzonder maakt is dat steeds vaker wordt 
gesuggereerd dat we niet eens terug zouden moeten willen keren naar die naar oude, vertrouwde 
situatie. “Het herstel van deze economie leidt tot een ramp”, zo stelt econoom Arnold Heertje: 
“Deze recessie is anders dan alle vorige, en het oude economenrepertoire schiet tekort om 
antwoorden te geven. De aanwijzingen dat het hier gaat om een historische transitie, worden met 
de dag duidelijker.”i  
 
Om die transitie te maken, moeten de systeemfouten worden gerepareerd die de crisis aan het licht 
heeft gebracht. Daarbij kan het belang van aandacht voor het functioneren van organisaties 
nauwelijks worden overschat. Als zij met schimmige financiële producten, ongezonde 
afhankelijkheden, perverse beloningssystemen, falend toezicht en dubieuze key performance 
indicators een belangrijk aandeel hebben in de ontstane situatie, moeten we onszelf wel afvragen: 
kunnen die organisaties niet anders? 
 
Quick fixes werken hier niet. We moeten terug naar de meer fundamentele vragen. Welke rol 
moeten organisaties spelen in het economisch en maatschappelijk domein? Wat voor soorten 
doelen dienen organisaties na te streven? Aan de hand van welke overtuigingen en principes zouden 
organisaties moeten worden vormgegeven? Welke eisen stelt dat aan de ‘taal’ waarin we spreken? 
En hoe vertalen we al onze ideeën over hoe het anders en beter kan naar concrete manieren van 
organiseren? 
 
Een nieuwe visie op organiseren dient niet alleen de Grote Zaak, stellen sociale innovatie‐
onderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam; het is ook in het belang van de organisaties 
zelf: “de winnaars van nu zijn bereid hun bedrijfsvoering fundamenteel te herzien. Ze innoveren niet 
alleen hun producten of diensten, maar ook de inrichting van hun organisatie, hun werkwijze en hun 
positie in de markt.” ii 
2

 
Andere manieren van organiseren dus. Maar hoe, en waar halen we inspiratie voor organiseren 
nieuwe stijl vandaan? 
 

Anders organiseren 
 
Een nieuw discours waarmee we organisaties radicaal anders conceptualiseren laat zich niet 
eenvoudig ontwikkelen. In wat organisatiewetenschapper Robert Chia een proces van “downstream 
thinking”iii noemt, neigen we ernaar bestaande opvattingen over organisaties als de normale en 
enige juiste manier van denken te accepteren. Hoe langer we de mainstream organisatiekunde als 
de basis veronderstellen, zo claimt Chia, hoe dieper we ervan overtuigd raken dat organisaties nu 
eenmaal zus in elkaar steken en zo moeten worden benaderd. 
 
Downstream thinking leidt ertoe dat we ons ‘vanzelfsprekend’ wenden tot de SWOT‐analyse, het vijf 
krachten model van Porter en Maslows behoeftehiërarchie. Klassiekers die ontegenzeggelijk een 
belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de organisatiekundige body of knowledge. Maar juist 
omdat ze als onvermijdelijk worden gezien, kunnen klassiekers verhinderen dat nieuwe en frisse 
manieren van organiseren de ruimte krijgen. 
 
Organisatiekundigen – theoretici én practitioners – moeten voortdurend alert zijn of de 
overbekende theorieën en modellen om organisaties te ontwerpen, in te richten en te besturen nog 
bevredigend zijn. Of er voldoende rekening wordt gehouden met een veranderende wereld en 
nieuwe verhoudingen. Of een Amerikaanse managementtheorie wel recht kan doen aan het lokale 
vraagstuk dat op tafel ligt. Of de basisaannames onder een model wel kloppen. Maar vooral, of we 
ons denken niet onnodig laten gijzelen door een achterhaalde taal en kansen laten liggen. Als dat 
wel het geval is, moeten we op zoek naar alternatieven. 
 
Inspiratie voor nieuwe vormen van organiseren komt uit zeer uiteenlopende hoeken. Zo zijn in het 
verleden concepten uit bijvoorbeeld de krijgskunde (strategie, esprit de corps, aanvalsplannen, 
standard operating procedures), de biologie (overleven, aanpassingsvermogen, ecosystemen) en de 
culturele antropologie (waarden, rituelen, helden) met succes overgeheveld naar het domein van 
organisaties om daar deel te gaan uitmaken van het jargon. Ook de ambities waarmee naar 
vernieuwing van het organisatiediscours wordt gezocht variëren sterk. Vaak gaat het om betrekkelijk 
luchtige suggesties in de stijl van ‘wat kunnen managers leren van de film Fight Club’iv, maar we zien 
ook diepgravende studies rond de vraag of we nieuwe organisatiepraktijken zouden kunnen 
modelleren naar de subversieve praktijken van piraten, maffiosi en andere outlawsv. 
 
De vraag is dus niet of de organisatiekunde zich laat verrijken door invloeden van buiten, maar waar 
zij haar inspiratie vandaan haalt, met welk oogmerk dat gebeurt en hoe geslaagd de vertaling is van 
de uitheemse concepten naar het organisatiedomein. Door hierin slimme keuzes te maken, zo is het 
uitgangspunt van het lectoraat Change Management, kunnen organisaties worden ontwikkeld die uit 
de voeten kunnen met de eisen die deze tijd aan hen stelt. 
 
Het lectoraat Change Management wil met onderzoek een significante bijdrage leveren aan de 
noodzakelijke vernieuwing van organisaties – van partijen uit het MKB tot multinationals en zowel 
commerciële als niet‐op‐winst‐gerichte organisaties. 
 
Als onderdeel van De Haagse Hogeschool wil het lectoraat Change Management medebepalend zijn 
voor het succes waarmee deze kennisinstelling zich binnen het Kennisdomein Economie profileert 
op het thema Ondernemerschap en innovatie in een tijdperk van globalisering. 
 

3

Bronnen van inspiratie 
 
Het is op voorhand niet te voorspellen welke inspiratiebronnen voor organisatie‐innovatie gelukkig 
zullen uitpakken. Het identificeren en exploreren van die bronnen is dan ook een wezenlijk 
onderdeel het lectoraatsonderzoek. Uitgangspunten voor het zoekproces zijn er wel: 
 
 Inspiratie kan overal vandaan komen. Een nieuw perspectief op organiseren kan worden 
gevonden in een domein dat (ogenschijnlijk) niets met organisaties te maken heeft. Maar er 
kan ook worden gekeken naar bestaande manieren van organiseren die buiten de scope van 
mainstream organisatiekunde vallen: experimentele, ondergrondse, obscure, heimelijke, 
gemarginaliseerde, tegenstroomse vormen van organiseren. 
 De inspiratiebron moet innovatieve organisatieconcepten kunnen voortbrengen. Het 
lectoraat richt zich niet op de fine tuning van het bestaande dominante organisatiediscours. 
Nieuw materiaal moet aanwijsbaar ‘ontwrichtend potentieel’ hebben. 
 De inspiratiebron moet handelingsperspectieven bieden. Het lectoraat is minder 
geïnteresseerd in organisaties (als ‘dingen’) dan in de mogelijkheden om anders te 
organiseren (activiteiten). 
 

Kenmerken van het lectoraat 
 
Het lectoraat Change Management wil relevant zijn voor de organisatiekundige beroepspraktijk. 
Tegen welke (structurele) problemen lopen we met onze bestaande organisatievormen aan? In welk 
opzicht zijn deze organisaties ongeschikt voor de economische en maatschappelijke uitdagingen van 
nu? Welke nieuwe oplossingsrichtingen voor bestaande problemen zouden we dus moeten 
verkennen? Maar ook: kunnen we met een nieuw discours organisaties radicaal reconceptualiseren? 
Welke nieuwe actoren, relaties en vraagstukken zien we dan ontstaan? En belangrijk: welke kansen 
en handelingsmogelijkheden reikt de nieuwe taal ons aan? 
 
Het lectoraat Change Management is er nadrukkelijk niet op uit om een blauwdruk voor de ideale 
organisatie van de toekomst te ontwikkelen. Het onderzoek vertrekt vanuit de positie dat iedere 
organisatievorm beperkt houdbaar is. Situaties veranderen en de slimme zet van nu is de 
achterhaalde oplossing van de toekomst. Binnen het lectoraat richten we ons dan ook op de 
ontwikkeling van (onderzoek)instrumenten om organisaties blijvend op alternatieve manieren te 
duiden en vorm te geven. 
 
Boven alles, en in verlengde van bovenstaande, wil het lectoraat bijdragen aan de ontwikkeling van 
de mindset en attitude van betrokkenen (studenten, docenten, participerende organisaties) dat 
organisaties geen harde entiteiten zijn: organiseren kan altijd anders. 
 

Relatie tot Onderwijs 
 
Het lectoraat Change Management streeft intensieve samenwerking na met onderwijspartijen 
binnen De Haagse Hogeschool. 
 
Bijdrage aan vorming studenten 
De Haagse Hogeschool wil studenten opleiden tot onderzoekende professionals: “Onderscheidend 
voor professionals uit het hoger beroepsonderwijs is dat zij zijn betrokken op de beroepspraktijk, 
daarop kunnen reflecteren en die kunnen aanpassen, verbeteren of vernieuwen wanneer nodig. Een 
onderzoekende professional zal altijd mogelijke verbetering van beroepspraktijk als context hebben, 
en elke facet van zijn onderzoekende attitude heeft het mogelijk verbeteren van de praktijk als 
referentie.” Het lectoraat Change Management wil bijdragen aan de ontwikkeling van de hiertoe 
4

benodigde competentie kritische beschouwing. Zij wil medevormgever zijn van een leeromgeving 
waarin de managers en adviseurs van de toekomst bewust worden gemaakt van de mogelijkheden 
om anders te organiseren. 
 
Versterking relatie onderzoek en onderwijs 
Iedere sector heeft te maken van vraagstukken van organisatiekundige aard. De zorg die 
marktgericht moeten gaan werken, overheidsdiensten die meer met minder moeten doen, 
financiële instellingen die zich gedwongen zien hun maatschappelijke rol anders vorm te geven, 
culturele organisaties die geacht worden in termen van doelgroepen en proposities te gaan denken. 
Vraagstukken die vanuit haar brede opleidingsaanbod voor De Haagse Hogeschool tot zeer relevante 
onderzoeksthema’s kunnen uitgroeien. Het lectoraat Change Management wil het logische eerste 
aanspreekpunt zijn voor academies en opleidingen die innovatief organisatiekundig onderzoek 
willen initiëren. 
 

Relatie tot zwaartepunten van De Haagse Hogeschool  
 
In de notitie Profilering en Prestatieafspraken van De Haagse Hogeschoolvi staat beschreven dat de 
instelling voor drie zwaartepunten kiest waarop zij wil excelleren. Voor het kennisdomein Economie 
zet De Haagse Hogeschool in op het thema Ondernemerschap en Innovatie in een tijdperk van 
globalisering. Binnen dit zwaartepunt zijn vier onderzoeksthema’s gedefinieerd. Het onderzoek van 
lectoraat Change Management sluit aan op ten minste drie van deze thema’s: 
 
1) Innovatief ondernemen. De Haagse Hogeschool zet in op de “creatie van nieuwe waarde” en 
spreekt over “de noodzaak tot maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen”. 
Voor beide aandachtsgebieden is het zeer de vraag of conventionele (opvattingen over) 
organisaties toereikend zijn. Het lectoraat Change Management stelt zich ten doel nieuwe 
visies op organiseren te ontwikkelen die passen bij innovatief ondernemen. 
 
2) Complexiteit en risico’s. In de notitie wordt met recht de inrichting van het bedrijfsproces 
een van de belangrijkste factoren van succesvol risicomanagement genoemd. Juist in 
dynamische omgevingen is het van groot belang dat voortdurend nieuwe visies op 
bedrijfsprocessen worden ontwikkeld. Immers, een nieuw perspectief leidt tot andere 
ideeën over typische risicomanagementvraagstukken, zoals als (de wenselijkheid van) 
beheersing, relaties tussen bedrijfsonderdelen, vrijheidsgraden van medewerkers en 
verantwoordelijkheid(sgevoel). De core business van het lectoraat is het aanreiken van 
handvatten om anders te organiseren. Daarmee kan zij een substantiële bijdrage leveren 
aan de theorie‐ en praktijkvorming rond het onderzoeksthema Complexiteit en risico’s. 
 
3) Economie en de publieke dienstverlening. De verzelfstandiging en privatisering van 
overheidsdiensten brengt vele organisatievraagstukken met zich mee. Hoe richten we een 
organisatie zo in dat winstprikkels niet ten koste gaan van de zorgvuldigheid die men mag 
verwachten bij publieke diensten? Hoe geef je als organisatie gehoor aan de oproep om 
meer ondernemerschap als er geen alternatieven voor jouw diensten zijn? Vragen waar 
klassieke managementtheorieën vaak slecht mee uit de voeten kunnen en waar nieuwe, 
creatieve ideeën over organiseren tot werkbare oplossingen kunnen leiden. 
 
 

Relatie tot cluster Innovatie, Ondernemen en Beheersing van Organisaties 
 

5

Het lectoraat maakt deel uit van het nieuwe cluster Innovatie, Ondernemen en Beheersing van 
Organisaties (EI&BO). Voor de inhoudelijke beschrijving van dit cluster wordt verwezen naar het 
clusterplan. 
 
Het Cluster EI&BO bundelt de krachten van (vooralsnog)  vier lectoraten: 
 Financial Inclusion and New Entrepreneurship (FINE)  (Klaas Molenaar‐ vanaf april 2012) 
 Change Management (Jacco van Uden ‐ vanaf februari 2013) 
 Risk, Assurance & Business IT (RAIT) (Jürgen van Grinsven – vanaf  februari 2013) 
 Innoverend Ondernemen (Gertrud Blauwhof – vanaf mei 2013) 
 
Wat de lectoraten bindt, haar missie, is de ambitie om bij te dragen aan de ontwikkeling van een 
economische beroepspraktijk waarin innovatie centraal staat. Innovatie moet hier in de breedste zin 
van het woord worden begrepen: het gaat naast de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten 
ook om innovatieve manieren van kijken, denken en doen. Het lectoraat Change Management zet 
primair in op dat laatste aspect: nieuwe organisatieprincipes bedenken en uitproberen. 
 
Wat voor het lectoraat Change Management geldt, geldt zeker ook voor het jonge cluster EI&BO: 
2013 was een opstartjaar. Er is vooral gezocht naar de gemene deler in het onderzoek van de 
verschillende lectoraten en er zijn opties verkend voor gezamenlijke initiatieven. In 2014 worden de 
gezamenlijke projecten verder ingevuld. 
 

3. Inbedding lectoraat  
3.1 De inbedding en positionering van het lectoraat binnen de instelling  
De hogeschool heeft lectoraten centraal gepositioneerd in het Centrum voor Lectoraten en 
Onderzoek. De redenen die aan deze keuze ten grondslag liggen zijn terug te vinden in hoofdstuk 2 
van de Strategienotitie Onderzoek en Lectoraten (februari 2009).  
 
Het Centrum voor Lectoraten en Onderzoek staat onder leiding van een directeur. Zij is vanuit die 
functie tevens verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het strategisch onderzoekbeleid van de 
hogeschool. Zij zorgt verder voor een adequate afstemming en samenwerking tussen de 
verschillende lectoraten en tussen de lectoraten en de academies van de hogeschool en de 
programmadirecteuren van de zwaartepunten.  
 
Om deze afstemming beter vorm te geven en mede in het licht van de profileringsdiscussie zijn de 
lectoraten in een zestal clusters ondergebracht. 
 
Onderzoek en daarmee het CLO behoort tot de portefeuille van Susana Menéndez, lid van het 
College van Bestuur. De directeur en de lector stellen bij de start van een jaarcyclus het 
jaardocument (jaarverslag en ‐plan) vast. Vervolgens wordt – naast de 3‐maandelijkse bilateralen, 
waarin zowel inhoudelijk als randvoorwaardelijke zaken aan de orde komen– halfjaarlijks een 
gesprek gevoerd over de voortgang, wat kan leiden tot aanpassing en bijstelling van de activiteiten. 
Balansopname aan het eind van de cyclus wordt opgevat als de startsituatie van de nieuwe cyclus.  
In het jaardocument wordt tevens aangegeven welke bijdrage het lectoraat levert aan de profilering 
van de hogeschool en aan het cluster waartoe het lectoraat behoort. 
De ontwikkelingen met betrekking tot professionalisering en de reorganisatie van De Haagse 
Hogeschool kunnen aanleiding zijn voor wijzigingen in de organisatie van CLO. 
 
Twee tot drie maal per jaar overleggen de lectoren gezamenlijk over inhoudelijke thema’s. 
Afhankelijk van het onderwerp worden bij dit overleg ook anderen uitgenodigd. 
6

 
Secretariële en administratieve ondersteuning binnen CLO wordt geboden door: 
‐ Dhr. A.H. de Hollander (beleidsmedewerker bedrijfsvoering) 
‐ Mw. A.L. Legters (senior managementassistent) 
‐ Mw. M. Schoenmaeckers (managementassistent) 
‐ Mw. N. van der Voort (administratief medewerkster) 
‐ Mw. M.P. de Vries (senior managementassistent) 
 
Onderzoekers: 
‐ Mw. M.S. de Jong MSc 
‐ Mw. J.M. Lehmann MSc 
‐ Mw. dr. C. Maurer 
‐ Mw. dr. K. Nijhoff 
‐ Mw. S. Rademaker MA 
 
De administratieve ondersteuning van het CLO wordt verzorgd door de diensten van de hogeschool. 
3.2 Inbedding in de kennisinfrastructuur 
 
In deze paragraaf geven we overzicht van de in 2013 ontplooide inbeddingsactiviteiten van het 
lectoraat Change Management binnen en buiten De Haagse Hogeschool 
 
Samenwerkingsverbanden binnen Haagse Hogeschool: onderwijs 
 
Afgerond 
 Onderzoeksdag verzorgd (Academie Marketing & Commerce) 
 Deelname audit‐commissie (Academie Marketing & Commerce) 
 Bijdrage academiedag (Academie voor Masters & Professional courses) 
 Gastcollege MBA‐NL  (Academie voor Masters & Professional courses) 
 Gastcollege onderzoekscafé, alumnibijeenkomst MOC (Academie voor Masters & 
Professional courses) 
 Sollicitatiecommissie voor docent‐onderzoekers op het gebied van risicomanagement. 
Mogelijke begeleiding promovendus / promovendi op het gebied van veranderkundige 
vraagstukken rond risicomanagement (Academie AFM) 
 
Structureel 
 Vierdaagse Creatief Leiderschap, samen met Rianne Valkenburg (Academie voor Masters & 
Professional courses) 
 Raad van advies Master Organisatie Coaching (Academie voor Masters & Professional 
courses) 
 Raad van advies MBA (Academie voor Masters & Professional courses) 
 
Samenwerkingsverbanden binnen Haagse Hogeschool: andere lectoraten en zwaartepunten 
 
 Samenwerking Zwaartepunt Innoveren en Ondernemen. 
o Eenmalig: Vormgeven en leiden van de “Brainstorm Ondernemershuis 
Schilderswijk”, met rond 20 deelnemers van gemeente, KvK, wijk en studenten op 5 
november 2013 (Anja Overdiek) 
o Structureel: onderzoek van Anja Overdiek en Nanda Lodders valt binnen 
onderzoeksprogramma van Zwaartepunt. Zie 
http://www.dehaagsehogeschool.nl/over‐de‐
7




hogeschool/profilering/ondernemerschap‐en‐innovatie. Er vindt frequent overleg 
plaats. 
Gezamenlijk onderzoeksproject met Lectoraat Duurzame Talentontwikkeling (Ellen Sjoer) 
over relatie organisatieverandering en competentieontwikkeling (onderzoek Hester Brauer 
en Mark van Peufflik) 
Gezamenlijke begeleiding met Lectoraat Filosofie van de Beroepspraktijk (Marli Huijer) van 
onderzoek Peter van Hekke naar aarzelen in organisaties. 
Gezamenlijk onderzoek met Lectoraat ICT en Samenleving (Dick Rijken) en opleiding 
Integrale Veiligheidskunde. Deelname Rob Ruts in beide kenniskringen. 
Hoofdstukbijdrage aan publicatie Onderzoekend op Weg (ter gelegenheid afscheid Rob 
Brons) (februari 2014) 

 
Samenwerking: externe partners 
 
 United We Organize: conferentie samen met Stroom Den Haag (tweedaags, 60 deelnemers). 
Kick off onderzoekslijn Making Art Work. Zie 
http://www.stroom.nl/paginas/pagina.php?pa_id=8147281 voor een beschrijving van het 
symposium en http://vimeo.com/lectoraathhscm/videos voor een videoverslag. 
 Art Partner. Dit bedrijf organiseert ‘artistieke interventies’ bij ondernemingen en 
instellingen. Jacco van Uden onderzoekt deze artistieke interventies: welke vormen zijn er, 
hoe worden ze ingezet en wat zijn de ervaringen. 
 Het Nieuwe Instituut. Via de onderzoekslijnen van Anja Overdiek en Jacco van Uden worden 
de mogelijkheden voor samenwerking onderzocht. Eerste contacten in 2013, vervolg in 
2014. 
 Stichting Elektriciteitsfabriek. Via de onderzoekslijn van Jacco van Uden worden de 
mogelijkheden voor samenwerking onderzocht. Eerste contacten in 2013, vervolg in 2014. 
 
Overige vormen van zichtbaarheid en inbedding Lectoraat Change Management 2013 (intern en 
extern) 
 
Activiteiten Lector 
 Columnist Link 
 Regelmatige publicaties artikelen / columns op www.managementsite.nl.  
 Bijdrage serie Kunst van Onderzoek (hogeschoolbreed) 
 Lid promotiecommissie Ben Berndt (Universiteit voor Humanistiek) 
 
In de pers / publicaties 
 Aandacht voor United We Organize conferentie in Slow Management (nr.25 / zomer 2013) 
 Artikel over lectoraat in link: http://issuu.com/linkdehaagsehogeschool/docs/link30 
 Lector Jacco van Uden winnaar prof. dr. Willem Mastenbroek publicatieprijs: 
http://www.managementsite.nl/37417/kennismanagement/prijs‐beste‐artikel‐
managementsite‐2012.html 
 
Evaluatie inbedding lectoraat Change Management in de kennisinfrastructuur 
 
Voor het lectoraat Change Management heeft 2013 heeft primair in het teken gestaan van 
‘opbouwwerk’. Er zijn veel verkennende gesprekken gevoerd met diverse partijen binnen en buiten 
De Haagse Hogeschool. Binnen De Haagse Hogeschool heeft dat o.a. geleid tot structurele 
verbindingen met diverse opleidingen via de aanstellingen van kenniskringleden. Bij die 
aanstellingen is expliciet gezocht naar een goede spreiding over de academies, niet alleen vanuit 
inhoudelijk oogpunt (er is geen sector waar change management niet relevant is) maar ook in het 
8

kader van zichtbaarheid van en het draagvlak voor het werk van het lectoraat. Daarnaast is er fors 
geïnvesteerd in het aanleggen en onderhouden van netwerken en warme contacten (binnen De 
Haagse Hogeschool). Met inhoudelijke bijdragen (gastcolleges / vierdaagse) en (structurele) 
verbintenissen met diverse academies is geïnvesteerd in de zichtbaarheid van het lectoraat. Het 
effect daarvan is dat het lectoraat inmiddels behoorlijk op de kaart staat. 
 
Daar komt bij dat lector Jacco van Uden op basis van zijn inhoudelijke expertise (change 
management) meerdere malen is benaderd met het verzoek om een rol te spelen bij reorganisatie‐ 
en organisatieontwikkelvraagstukken binnen De Haagse Hogeschool. In overleg met de directeur 
CLO is besloten in bepaalde gevallen tegemoet te komen aan dit verzoek. De relatie met de kerntaak 
van de lector (onderzoek) is indirect maar duidelijk is al wel dat de zichtbaarheid van Jacco van Uden 
in zijn hoedanigheid van ‘intern organisatieadviseur’ in belangrijke mate bijdraagt aan de 
zichtbaarheid van HHs‐onderzoek in het algemeen en van het lectoraat Change Management in het 
bijzonder. 
 
Kortom, 2013 is (noodzakelijk) een jaar van verkenningen met open vizier geweest: wat is 
interessant, wat is kansrijk, bij welke initiatieven kan worden aangesloten, welke zouden kunnen 
worden geïnitieerd? Er wordt met tevredenheid teruggekeken op de opbrengsten van dit 
oriëntatiejaar: zichtbaarheid, warme contacten en een stevige en goed uitgebalanceerde 
kenniskring. De basis is gelegd, en in 2014 gaan we consolideren. Onderzoekambities moeten nu 
scherper worden zodat een concrete onderzoekagenda kan worden bepaald. Relaties intern en 
extern zullen worden bestendigd langs de lijnen van te maken keuzes en zullen meer body gaan 
krijgen. 
 
Met de uitbreiding van de aanstelling van lector Jacco van Uden (per 1 april 2014) is hiervoor een 
belangrijke randvoorwaarde gerealiseerd. 

 
4. Voortgang van de werkzaamheden 
 
De kwaliteit van lectoraten en onderzoek wordt continu verbeterd en geoptimaliseerd aan de hand 
van de jaarlijkse monitoring volgens onderstaand model. Dit model vormt de basis van het jaarplan. 
In de werkwijze staan voorop: sturen op gezamenlijke visie‐ en ambitieontwikkeling, maken van 
prestatieafspraken, reflectie op voortgang en opbrengsten en hoe hiervan leren. In het jaarverslag 
wordt gerapporteerd over de feitelijke realisatie en vervolgens wordt in het jaarplan geanalyseerd 
en gewaardeerd wat wel en niet goed is gelopen en worden hieruit consequenties getrokken ten 
behoeve van de kwaliteitsverbetering in de volgende jaarcyclus.  
 

9

activiteiten / werkwijzen


streefsituatie 

startsituatie 

(einde jaarcyclus) 

(begin jaarcyclus) 

4

Prestaties op vier doelen 

onderzoek 
 
curriculum‐ 
ontwikkeling 
 
 
professionalisering 
 
kenniscirculatie 


oog voor  
eigenaarschap 
en urgentie 
besef 

  

professionele 
aanpak
Hoe wil je naar de
 streefsituatie toewerken? 
Welke leiderschap en  
welke werkwijze?

 

Prestaties op vier doelen 

3
gezamenlijke 
ontwikkeling van 
visie en ambitie

5

onderzoek 
 
curriculum‐ 
  ontwikkeling 
 
professionalisering 
 
kenniscirculatie 

Doorwerking onderzoek op 
 
curriculumontwikkeling 
professionalisering 
kenniscirculatie 

condities en randvoorwaarden 

 
4.1
Onderzoek en Kenniscirculatie 
 
4.1.1  Onderzoek en kenniscirculatie: huidige situatie  
 
In 2013 is de primaire aandacht uitgegaan naar het verder uitwerken en doordenken van de 
lectoraatsfilosofie. De concrete invulling van die filosofie is doelbewust bottom‐up georganiseerd. 
Dat wil zeggen, omdat het lectoraat Change Management meer voor een perspectief (anders 
organiseren) dan voor een inhoudelijk aandachtsgebied staat, is gezocht naar kenniskringleden die 
binnen hun eigen onderwijscontext en relevante beroepspraktijk onderzoek willen doen. Het 
onderzoek van het lectoraat Change Management verspreidt zich dan ook over zeer uiteenlopende 
domeinen en thema’s. 
 
In 2013 zijn de volgende onderzoekslijnen geïnitieerd: 
 
Making Art Work (dr. Jacco van Uden) 
 
“Als we over organisaties spreken doen we dat altijd met ‘leenwoorden’. We putten uitvoerig uit 
het vocabulaire van de krijgswetenschappers (strategie, standard operating procedures, markten 
veroveren), we maken gebruik van de inzichten van biologen (aanpassingsvermogen, niches, 
survival of the fittest) of stellen bedrijven voor als machines en kijken vervolgens hoe techneuten 
te werk zouden gaan (procesoptimalisatie, standaardisatie, efficiency). De manier waarop we 
onze organisaties vormgeven, inrichten en besturen wordt bepaald door de keuze van onze 
metaforen, zo liet Gareth Morgan al zo mooi zien in zijn Images of Organization. Wat dan, als we 
een organisatie proberen voor te stellen als kunst? Op het eerste gezicht twee werelden die 
weinig met elkaar te maken hebben. Organisaties associëren we met structuren, 
voorspelbaarheid en een doelmiddelenrationaliteit. Kunst staat voor velen juist voor woeste 
inspiratie, voor grillige scheppingsprocessen en voor dubbelzinnigheden. Kan kunst dan toch een 
waardevolle bijdrage leveren aan de organisatiekunde? Of is kunst een interessante 
inspiratiebron, juist omdat onze beelden bij kunst zo ver af staan van hoe we tegen organisaties 
aankijken?” 
 

10

Zie voor een uitgebreide inleiding op onderzoekslijn Making Art Work de bijdrage van Jacco van 
Uden aan de publicatie Onderzoekend op Weg (ter gelegenheid afscheid Rob Brons). 
 
De Manager als Katalysator (dr. Anja Overdiek) 
 
Binnen mijn onderzoekreeks met de titel “De manager als katalysator” gaat de studie 
“Business un‐usual” over de samenwerking tussen ontwerpers en hun business partners in de 
Nederlandse modesector. Het wordt in de literatuur gesuggereerd dat in de mode‐industrie 
een positieve correlatie bestaat tussen innovatievermogen en succes als 
entrepreneur/intrapreneur (Unay/Zehir 2012)1. Ik kader de relatie ontwerper/business 
partner als complementaire samenwerking en vraag me vooral af hoe hier waarden 
(creatief/commercieel) en processen (emotioneel/rationeel) gebalanceerd worden.  
 
Mijn onderzoek is explorerend en daarom kwalitatief. Kernstuk is het afnemen van 
halfgestructureerde interviews bij minstens 20 ontwerpers en business partners. Hierbij vraag 
ik vooral naar taakverdeling, relatiekenmerken en de manieren van communicatie en 
besluitvorming. Tot eind 2013 had ik 10 gesprekken gevoerd en geanalyseerd. 
 
Verwachte resultaten 2014 
Ik heb een short paper over eerste resultaten van dit onderzoek op 13 januari ingeleverd als 
bijdrage voor het EGOS (European Group for Organizational Studies) Colloquium. Als dit 
geaccepteerd wordt zal ik op 3‐5 juli 2014 op deze internationale conferentie een actieve 
bijdrage in vorm van een voordracht of workshop willen leveren. Alle gesprekken moeten tot 
die tijd een diepteanalyse ondergaan met behulp van de software Atlas TI. Later in 2014 zal ik 
mijn bevindingen opschrijven in een artikel, die in graag wil aanbieden aan een 
wetenschappelijk tijdschrift. 
 
Bijdrage aan curriculumvernieuwing en integratie van onderzoek en onderwijs 
Creativiteit en innoverend vermogen worden voor commerciële managers steeds belangrijker. 
Dit wordt in de literatuur over managementvaardigheden (leerboeken) en aan de 
vaardighedenkant van de curricula van commerciële opleidingen onvoldoende vertaald naar 
procesfuncties en skills van de manager. Ik hoop met mijn onderzoek dit “gat” te helpen 
vullen.  
 
Verder wil ik studenten en beroepenveld inspireren tot nieuwe vormen van samenwerking 
tussen “commerciëlen en creatieven”. Zo ben ik in december 2013 samen met 10 studenten 
SBRM een Community for Excellence in Fashion gestart. Hiervoor zoek ik in 2014 de 
samenwerking met alumni studenten van de opleiding Mode en Textiel bij de KABK Den Haag.  
 
Heldhaftig Aarzelen (Peter van Hekke) 
 
Mijn onderzoeksproject betreft de betekenis van aarzelen in besluitvorming. Om het 
onderzoek van een fundament te voorzien heb ik de studies over aarzelen van de Franse 
filosoof Paul Ricœur en de Duitse filosoof Joseph Vogl als uitgangspunt genomen. Deze studies 
laten onder meer zien dat aarzelen een onderstroom van ons bewustzijn is waaruit keuzes 
ontspringen en dat we de rol van het lichaam in het keuzeproces geringschatten. We zien 
keuzes vooral graag als uitkomst van een rationeel proces. Dit theoretisch onderzoek heeft 
geresulteerd in het artikel Heldhaftig Aarzelen, dat februari 2014 in het peer‐reviewed blad 
Management & Organisatie verschijnt. Hierin blijkt dat aarzelen nieuwe mogelijkheden aan 
1

 Unay, F.G.& Zehir, C. (2012. Innovation intelligence and entrepreneurship in the fashion industry. Social and 
Behavioral Sciences 41, blz. 315‐321. 
11

het licht brengt, dat aarzelen routines en denkpatronen ontregelt, dat ze nieuwe 
perspectieven opent en dat ze beweging brengt in de bestaande waardenhiërarchie. En dat 
aarzelen een analytische werking heeft, dat de vanzelfsprekende loop der dingen bevraagt en 
een tussenruimte schept waarin onbekende mogelijkheden kunnen worden onderzocht.
 
  
Relevantie 
Als je de bevindingen uit het theoretische onderzoek vertaalt naar organisaties, dan rijst de 
vraag of in een organisatiecontext de vruchtbare kanten van aarzelen worden herkend en 
erkend en hoe wordt omgegaan met het ongemak dat met aarzelen verbonden is. Met 
empirisch onderzoek wil ik antwoorden vinden op de vraag welke betekenis aan aarzelen in 
besluitvorming wordt toegekend en welke implicaties dat kan hebben voor leidinggeven en 
organiseren. De gesprekken met een zorgcentrum om het onderzoek uit te voeren zijn 
inmiddels in vergevorderd stadium. In deze organisatie wordt gestreefd naar een kortere 
opnameduur van revalidatiepatiënten terwijl de revalidatietijd zelf niet korter wordt. 
Besluitvorming over ontslag vindt plaats in het Multi Disciplinair Overleg (MDO) waarbij de 
betrokken professionals onder leiding staan van een arts/specialist ouderengeneeskunde. 
Mijn aanname is dat in het besluitvormingsproces zich geregeld aarzelingen zullen 
manifesteren. 
 
Motivering van het onderzoek 
Verwachte resultaten in 2014 
Een artikel voor het blad Management & Organisatie waarin de bevindingen van het 
onderzoek worden gepubliceerd 
 
Bijdrage aan theorie over besluitvorming 
Bijdrage aan theorie over aarzeling & besluitvorming in de eerste plaats ten behoeve van de 
opleiding Bedrijfskunde, Management, Economie en Recht van De Haagse Hogeschool. 
Ervaringen met betrekking tot kwalitatief onderzoek kunnen delen met deze opleiding en 
studenten van deze opleiding. 
 
Communicating Change (drs. Wouter van Dam) 
 
In mijn onderzoek wil ik kijken of het mogelijk is verschillende typen documentatie van de 
hogeschool bij elkaar te brengen waardoor ze allen beter worden. Het gaat daarbij om de 
studiegids, accreditatiedocumentatie en marketing‐communicatiedocumentatie. Op dit 
moment staan deze drie documenten los van elkaar, terwijl ze hetzelfde beschrijven. Dit geeft 
het probleem dat de accreditatiedocumentatie op mij overkomt als een verhaal zoals het 
eigenlijk zou moeten, de studiegids een ondergeschikt document is geworden die niet 
gebruikt wordt en de marketing‐communicatiedocumentatie een niet‐specifiek verhaal is dat 
matig aangeeft wat de student daadwerkelijk kan verwachten. 
 
Ik wil onderzoeken of het eindproduct, het proces voor de creatie van het eindproduct, de 
strategie en de organisatiestructuur duidelijk kunnen worden weergeven in één document dat 
fungeert als studiegids, accreditatiedocument en marketingcommunicatie documentatie.  
 
Als organisatiepsycholoog en procesdeskundige heb ik de ervaring dat in overzichtelijke 
organisaties medewerkers en gebruikers van de aangeboden service zich gedragen zoals de 
organisatie graag zou willen. In dit geval komt het erop neer dat ik denk dat een goede 
studiegids de student motiveert te studeren en vooral kennis te gebruiken zoals van ze 
verwacht wordt. Dit houdt in dat de student zich bewust wordt van het studieprogramma en 
de verhouding van verschillende onderdelen binnen het studieprogramma. Gebruik en 

12

hergebruik van kennis wordt bevorderd. Ook zal het helpen docenten motiveren te te werken 
vanuit de gehele opleiding, in plaats van los van de organisatie hun eigen vakken te geven. 
Managers zullen een beter besef hebben waar ze het zelf over hebben wanneer documentatie 
beter inzichtelijk wordt. Tot slot zal overzichtelijke marketing communicatie bijdragen aan de 
aantrekkingskracht op studenten. Na het eerste deel van het onderzoek, waarbij ik kijk naar 
het samenvoegen van de documenten, wil ik onderzoek doen naar de mogelijkheid tot 
gedragsverandering die gestimuleerd wordt door overzichtelijke documentatie.  
 
Verwachte resultaten in 2014 
 Onderzoek naar de vraag of één document kan fungeren als studiegids, 
accreditatiedocumentatie en marketing‐communicatiedocumentatie. 
 Start met onderzoek naar gedragsverandering door betere weergave van de organisatie, 
doel, proces en strategie. 
 Minor over Design Thinking in Service Organisations 
 
Bijdrage aan curriculumvernieuwing en integratie van onderzoek en onderwijs 
 Theorie van Design Thinking verder toepassen in onderwijs.  
 Samen met stagiaires aan de slag gaan om onderwijs te verbeteren 
 Samen met 50 studenten van de minor documentatie van het onderwijs verbeteren of in 
ieder geval de docenten laten zien hoe het ook kan. 
 
Innovatie‐ en leervraagstukken bij polarisatie en radicalisering van verwarde personen (Mark van 
Peufflik, MOC) 
 
Ik doe onderzoek naar innovatie‐ en leervraagstukken in de context van social workers die 
geacht worden alert te zijn op radicalisering van hun cliënten. 
 
Polarisatie en radicalisering zijn moeilijk te herkennen, zeker als het gaat om de doelgroep 
verwarde personen. Centrale vragen waar professionals mee te maken krijgen zijn 
bijvoorbeeld: wordt gedrag van verwarde personen gezien als polariserend en radicaliserend 
of is er sprake van psychiatrie? Dit zijn uiterst ambigue uitdagingen voor professionals om mee 
bezig te zijn want van hen wordt verwacht dat zij neigingen tot radicalisering in beeld kunnen 
brengen. Polarisatie en radicalisering zijn daarnaast ook maatschappelijk ‘high pressure’ 
onderwerpen.  
 
Vroegsignalering en interpretatie van gedrag van verwarde cliënten is belangrijk. Professionals 
in de hulpverlening die met deze doelgroep werken en die gedrag van deze mensen moeten 
interpreteren, werken hierin niet alleen. Zij werken samen met andere disciplines. Dit is 
noodzakelijk omdat het gedrag van mensen multi‐interpretabel is maar het gedrag uiteindelijk 
wel geïnterpreteerd dient te worden om te onderzoeken of er sprake is van radicalisering dan 
wel van een mate van ernstige verwardheid.  
 
Naar aanleiding van deze interpretaties worden handelingsstrategieën ontwikkeld. Omdat het 
proces van vroegsignaleren en interpreteren een hoge mate van subjectiviteit bevat ben ik 
nieuwsgierig naar de invloed van die subjectieve elementen op collectieve 
interpretatieprocessen in situaties die slecht te lezen zijn, en in de vroeg welke invloed deze 
subjectiviteiten hebben op het ontwikkelen van handelingsstrategieën.  
 
Mijn onderzoek is explorerend en kwalitatief van aard. Ik ga semigestructureerde interviews 
houden bij tien professionals die werkzaam zijn met het thema radicalisering bij verwarde 
personen en die direct betrokken zijn bij het proces van interpretatie van 
13

radicaliseringsgedrag van hun cliënten. Ik ga hen bevragen op de subjectiviteiten die zij 
ervaren in het proces van interpreteren en welke invloed zij denken dat dit heeft op het 
collectieve proces.  
 
Verwachte resultaten van mijn onderzoek in 2014 
Ik verwacht dat ik voor de zomervakantie van 2014 mijn praktijkonderzoek heb afgerond. Ik 
overweeg de mogelijkheid om actieonderzoek te gaan doen wat betekent dat de interviews 
ook het karakter van een interventie kunnen krijgen. En dat ik aansluitend hierop 
vervolginterventies ontwikkel. Naast een actieonderzoek ga ik een artikel schrijven en een 
workshop maken over de resultaten van mijn onderzoek.  
 
Bijdrage aan curriculumvernieuwing en integratie van onderzoek en onderwijs 
Social Workers die bij De Haagse Hogeschool afstuderen hebben te weinig kennis en 
vaardigheden om zich te verhouden tot verander‐ en innovatiedynamieken in organisaties 
waarin zij in de toekomst werkzaam kunnen/zullen zijn.  
 
Vanuit mijn onderzoeksproject heb ik het vak organisatiekunde naar mij toegetrokken voor 
het volgend schooljaar. Mijn onderzoek zal een centrale plaats gaan innemen in dit onderwijs. 
 
Daarnaast heb ik met vijf studenten een onderzoeksgroep opgericht waarin wij allen 
onderzoek doen naar het thema radicalisering bij doelgroepen in het social work en hoe 
professionals zich hiertoe verhouden.  
 
Onderzoek dr. Nanda Lodders 
 
Nanda Lodders is in 2013, kort na haar toetreden bij de kenniskring, voor lange, nog 
onbepaalde tijd ziek geworden.  
4.1.2. Onderzoek en kenniscirculatie: impact en waardering 
 
De impact de verschillende ingezette onderzoekslijnen kan januari 2014 nog niet goed worden 
ingeschat. In veel gevallen bevindt het onderzoek zich in de fase van doelbepaling en het maken van 
methodologische keuzes. Zeker omdat binnen het lectoraat veelal wordt gekozen voor explorerend 
onderzoek zijn onderzoekdata en ‐resultaten in veel gevallen nog niet voorhanden. 
 
Impact en waardering academische wereld 
Eerste wapenfeiten: Anja Overdiek en Jacco van Uden hebben short papers ingediend voor het 
prestigieuze EGOS 2014 congres. Pas na 1 februari zullen zij bericht krijgen of deze papers 
geaccepteerd zijn. Het artikel Heldhaftig Aarzelen van Peter van Hekke (voor groot deel onder 
begeleiding Marli Huijer tot stand gekomen) is geaccepteerd door het tijdschrift M&O en zal in 
februari 2014 verschijnen. 
 
Zie ook bijlage ‘Activiteiten lectoraat CM 2013’ voor een gestructureerd overzicht. 
4.1.3 Onderzoek en kenniscirculatie: streefsituatie, activiteiten en werkwijze 
 
In 2014 moeten de eerste resultaten van de ingezette onderzoekslijn(en) zichtbaar gaan worden. De 
kenniskringleden moeten zichtbaar ‘op dikte’ gaan komen in hun rol als onderzoeker. Met de 
individuele leden van de kenniskring worden afspraken gemaakt over specifieke ontwikkelpunten. 
 

14

Uiteraard moeten in 2014 ook de eerste resultaten zichtbaar gaan worden van het onderzoek zelf. 
Binnen het lectoraat werken we vanuit de filosofie dat onderzoek te belangrijk is om pas te tonen als 
het ‘af’ is. Kenniskringleden worden aangemoedigd om niet alleen de uiteindelijke 
onderzoeksresultaten te publiceren, maar op verschillende momenten in hun onderzoektraject 
vragen, overwegingen, dilemma’s en tussentijdse resultaten te delen met relevante stakeholders. Dit 
is niet alleen een manier om de zichtbaarheid van en het draagvlak voor het onderzoek vroegtijdig te 
vergroten. Het principe van release early, release often helpt de onderzoekers ook zelf bij het 
aanscherpen en toetsen van onderzoekkeuzes en ondersteunt de (verdere) vorming als 
onderzoekprofessional. Ter illustratie: voorafgaand aan de intreerede van lector Jacco van Uden op 
5 maart 2014 verzorgen de individuele kenniskringleden miniseminars rond hun onderzoek – ook als 
dat onderzoek nog in de beginfase verkeert. 
 
Wetenschappelijke ambities voor 2014: 
 Paperpresentaties EGOS congres (Anja Overdiek en Jacco van Uden). Deelname Wouter van 
Dam aan EGOS congres (geen paper nog) 
 Eerste stappen organisatie PIN‐C congres op De Haagse Hogeschool in 2015 (coproductie 
met lectoren Rianne Valkenburg, Dick Rijken en Bert Mulder) 
 
Andere vormen van kennisdisseminatie 
 Met de kenniskringleden wordt afspraken gemaakt over slimme manieren om het eigen 
onderzoek – dus ook work in progress – onder de aandacht te brengen bij relevante 
stakeholders. 
 
4.2

Curriculumontwikkeling 

4.2.1  Curriculumontwikkeling: huidige situatie  
 
Binnen het lectoraat Change Management onderzoeken we heel bewust de mogelijkheden om het 
onderzoek en onderzoek van de kenniskringleden met elkaar te verbinden. Onderzoek volgt daarbij 
niet slaafs het onderwijs. Met de kenniskringleden gaan we op zoek naar de door de 
docent/opleiding/academie ervaren behoefte aan onderwijsinnovatie. De positie binnen het 
lectoraat moet de docent in staat stellen om vanuit die behoefte en in relatieve rust een bijdrage te 
leveren aan onderwijsvernieuwing en ‐verbetering. Geen quick fixes maar doordachte en goed 
onderbouwde impulsen aan het (eigen) onderwijs. Een voorbeeld: in het huidige curriculum van de 
opleidingen van de Academie voor Sociale Professies wordt betrekkelijk weinig aandacht besteed 
aan de organisatiecontext waarbinnen social workers komen te werken. Een gebrek aan 
organisatiesensitiviteit belemmert de social workers in hun professionele effectiviteit. Met zijn 
onderzoek binnen het lectoraat legt Mark van Peufflik een basis leggen voor onderwijs dat 
studenten ook op dit punt verder kan brengen. 
 
Daarnaast zien we het als onze taak om binnen het lectoraat niet‐vraaggestuurd onderzoek te 
initiëren. Dat wil zeggen: vanuit een eigenwijze buitenstaanderspositie permitteren we ons de 
vrijheid om suggesties te doen voor onderwijsinnovaties en curriculumvernieuwing waar de 
opleidingen zelf misschien niet direct de noodzaak voor zien. Een vorm van ‘zendingswerk’ dus, 
vanuit de gedachte dat buitenstaanders soms beter zien waar de kansen liggen dan de opleidingen 
zelf. 
 
Naast onderzoek dat op lange termijn moet leiden tot substantiële onderwijsinnovaties, 
onderzoeken we – vanuit het idee dat onderzoek niet ‘af’ hoeft te zijn voordat het benut kan worden 
– voortdurend de mogelijkheden om snel tot een vruchtbare relatie tussen onderzoek en onderwijs 
15

te komen. Zo maken kenniskringleden gebruik van hun contacten met studenten en onderwijsuren 
om tot kruisbestuiving tussen onderzoek en onderwijs te komen. Geen gejaagde, premature 
valorisatie van onderzoek in het onderwijs maar slimme verbindingen. Zie bijvoorbeeld het initiatief 
om studenten te laten participeren in onderzoek (Wouter van Dam en Mark van Peufflik) of de 
oprichting van het Community for Excellence in Fashion (Anja Overdiek). Onderzoek komt op deze 
manier dichter bij studenten te staan, niet alleen de uitkomsten ervan, maar ook in de vorm van het 
zelfstandig ervaren belang van een kritische onderzoekhouding en ontwikkelde 
onderzoekvaardigheden. 
 
Wapenfeiten 2013: curriculumontwikkeling aan De Haagse Hogeschool vanuit het lectoraat Change 
Management heeft in het opstartjaar van het lectoraat concreet inhoud gekregen door een 
uitbreiding onderwijsaanbod Academie voor Masters & Professional Courses met de vierdaagse 
Creatief Leiderschap door lector Jacco van Uden (samen met collega‐lector Rianne Valkenburg). 
 
Daarnaast maakt Jacco van Uden deel uit van de Raad van advies Master Organisatie Coaching en 
van de Raad van advies MBA, beide van de Academie voor Masters & Professional courses. In die 
hoedanigheid wordt een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het curriculum van De Haagse 
Hogeschool. 
4.2.2  Curriculumontwikkeling: impact en waardering 
 
Als lectoraat zijn we zoals gezegd niet op zoek naar snelle oplossingen voor urgente 
onderwijsproblemen. We willen bijdragen aan échte onderwijsinnovatie en we benadrukken de 
wederkerigheid tussen onderwijs en onderzoek. Onderwijs mag het onderzoek niet dicteren.  
 
Omdat de meeste kenniskringleden pas in de loop van 2013 tot het lectoraat zijn toegetreden en 
hun onderzoeksprojecten zich dus nog in de opstartfase bevinden, is het te vroeg om uitspraken te 
doen over onderwijsinnovaties. Deze worden pas eind 2014 / begin 2015 verwacht. 
 
De eerste ervaringen in het betrekken van studenten bij het onderzoek van het lectoraat zijn 
positief. 
 
Ook de door de lector geïnitieerde vierdaagse Creatief Leiderschap is positief beoordeeld door de 
cursisten. De Academie voor Masters & Professional Courses heeft dan ook besloten de vierdaagse 
opnieuw aan te bieden. 
4.2.3. Curriculumontwikkeling: streefsituatie, activiteiten en werkwijze 
 
We proberen vanuit het lectoraat Change Management de komende tijd op verschillende manieren 
een bijdrage te leveren aan curriculumontwikkeling en onderwijsinnovatie. Een aantal initiatieven op 
een rij: 
 
 Er is een inventarisatie gemaakt van M&O‐docenten van De Haagse Hogeschool. Deze 
docenten zullen persoonlijk worden uitgenodigd voor de intreerede van Jacco van Uden. 
Doel: laten zien waar het lectoraat Change Management voor staat; een eerste uitnodiging 
aan docent om te onderzoeken of er raakvlakken zijn die zouden kunnen leiden tot een 
samenwerking op het gebied van onderwijsinnovatie. 
 Kort na de intreerede (en de restyling van werkruimte JWP60) zal een event worden 
georganiseerd waarvoor M&O‐docenten van onze hogeschool worden uitgenodigd. Doel van 
het event is om een kennismaking tussen organiseren tussen docenten en het lectoraat en 
docenten onderling. Achtergrond: docenten blijken maar matig op de hoogte van elkaars 
16

4.3

onderwijsaanpak en ‐ervaringen. Doel: we willen polsen welke onderwijsinnovatiebehoeften 
er leven en met de docenten onderzoeken of het lectoraat Change Management daar een 
rol in zou kunnen spelen, en zo ja welke. 
Jonge studenten hebben moeite om zich management en organisatievraagstukken echt 
eigen te maken. Organisatie is abstractie die studenten nog nauwelijks hebben kunnen 
doorleven. Het is niet eenvoudig M&O‐vraagstukken te verbinden met de belevingswereld 
van studenten als de taal waarin we over organisaties spreken niet de taal van de studenten 
zelf is. M&O blijft op afstand, waardoor de materie niet beklijft. Studenten doorlopen op 
procedurele wijze een SWOT‐analyse, zonder echt gevoel voor de situatie te ontwikkelen. 
Ambitie: onderzoeken wat kunnen we doen om studenten in staat te stellen zich M&O‐
vraagstukken echt eigen te maken. Volgende stap: met klein clubje M&O‐docenten 
(academie‐overstijgend) dit vraagstuk oppakken om verder uit te werken. Vaststellen welke 
(onderwijs)vorm het best past bij dit initiatief. 
Vanuit de opleiding Industrial Design Engineering wordt een minor ontwikkeld op het gebied 
van Change Management Skills. Met betrokken docent Gustaaf Vocking wordt gekeken hoe 
samengewerkt kan worden binnen deze minor. De minor zeer goed aan op het 
onderzoeksprogramma rond design thinking. 
Jacco van Uden is in gesprek met de organisatoren van de Summer School 2014 van De 
Haagse Hogeschool om te onderzoeken hoe vanuit het lectoraat een bijdrage zou kunnen 
worden geleverd aan het programma. 
Professionalisering 

4.3.1.  Professionalisering: huidige situatie  
 
De professionalisering van het docentencorps van De Haagse Hogeschool was in 2013 primair gericht 
op de leden van de kenniskring van het lectoraat Change Management zelf. 
 
Belangrijk om hier te vermelden is dat binnen het lectoraat Change Management weloverwogen en 
uitgebreid aandacht wordt besteed aan de (verdere) vorming van de kenniskringleden als 
onderzoeker. Betrokkenheid bij de kenniskring wordt gezien als een plek waar meer gebeurt dan 
‘papers produceren’. Uiteraard draait professionalisering om de (verdere) verwerving van 
onderzoekvaardigheden zoals het leren formuleren van onderzoeksvragen, het maken van slimme 
methodische keuzes en academisch schrijven. Maar in de kenniskring gaan we ook uitvoerig in op 
vragen als “wat betekent praktijkgericht onderzoek specifiek voor mij persoonlijk”, “hoe combineer 
ik meerdere rollen (docent, inhoudelijk expert, onafhankelijk onderzoeker, opdrachtnemer)?” of 
“wat als het opzetten van een onderzoekopzet meer blijkt te zijn dan het volgen van het Handboek 
Methodologie?”. Binnen het lectoraat zijn we op zoek naar een mooie en effectieve wisselwerking 
tussen aandacht voor de professionele ontwikkeling van medewerkers en ‘productie draaien’. 
4.3.2. Professionalisering: impact en waardering 
 
In de kennismakingsgesprekken met kandidaat‐kenniskringleden wordt veel aandacht besteed aan 
het uitwisselen van verwachtingen: wat zijn de motieven voor deelname aan de kenniskring en 
hoopt iemand te bereiken? De keuze voor het lectoraat change management is ook een keuze voor 
omgeving waarin, naast het aanleren van academische vaardigheden, verdere professionele vorming 
een belangrijke rol mag spelen. 
 
Terugblikkend op 2013 concluderen we dat dit vormingsideaal nog goed vorm moet gaan krijgen. 
Reflectie op de rol van onderzoeker vereist dat men zich die rol eerst eigen maakt. 2013 was het jaar 
van het opstarten, van het formuleren van onderzoeksvragen, van het maken van eerste 
17

methodische keuzes, enzovoorts. Belangrijke zaken, waarin we gezamenlijk, als kenniskring, al 
belangrijke stappen hebben gezet. Daarnaast hebben we het in het kenniskringoverleg veel gehad 
over zaken waar iedere jonge organisatie zich over moeten buigen: werkplekken, aanwezigheid, 
werkafspraken, overwegingen bij aanschaf literatuur en software, formaliseren aanstellingen, etc. 
Dat maakt dat het lectoraat nog niet de plek is waar de aandacht primair kan uitgaan naar het 
bespreken van elkaars onderzoek. Dat moet het in 2014 wel gaan worden. 
4.3.3. Professionalisering: streefsituatie, activiteiten en werkwijze 
 
Interne professionalisering 
In 2014 willen we als kenniskring meer inhoud gaan geven aan de ambitie om het lectoraat Change 
Management een plek van onderzoek en reflectie te laten zijn. Op dit moment ontwikkelen we een 
visie op het lectoraat zelf waarin de verschillende dimensies van een goed lectoraat kunnen worden 
bediend: (1) randvoorwaarden; het neerzetten van een slimme organisatie van het lectoraat zelf (2) 
relevant, raak en goed uitgevoerd onderzoek: binnen het lectoraat werken we aan een cultuur 
waarin kenniskringleden zich uitgedaagd en gefaciliteerd voelen om zich verder te ontwikkelen als 
onderzoeker. Vanuit de eigen passies, maar geen vrijblijvend hobbyisme. Het onderzoek dat het 
lectoraat oplevert doet ertoe; (3) ruimte voor reflectie. Reflectie op het eigen onderzoek, op de 
uitkomsten van dat onderzoek, op het fenomeen (praktijkgericht) onderzoek, op de relatie tussen 
onderzoek en onderwijs, etc. 
 
Professionalisering HHs‐breed 
In 2014 gaan we onderzoeken hoe we vanuit het lectoraat Change Management een bijdrage 
kunnen leveren aan de professionalisering van de overige docenten/medewerkers van De Haagse 
Hogeschool. Ook in dit verband wordt verwezen naar het event dat voor de zomer van 2014 zal 
worden georganiseerd. In overleg met M&O‐docenten zal niet alleen gekeken worden op welke 
fronten het lectoraat Change Management kan bijdragen aan onderwijsinnovatie en 
curriculumontwikkeling. We zullen ook onderzoeken op welke wijze het lectoraat een rol kan spelen 
in de professionalisering van het docentencorps zelf. 
 
Zoals gezegd staat het lectoraat Change Management meer voor een perspectief dan voor een 
inhoudelijk vakgebied. De relevantie van het onderzoek van het lectoraat is dan ook niet 
voorbehouden aan M&O‐docenten. Juist omdat het onderzoek vanuit het lectoraat zeer 
uiteenlopende inhoudelijke vakgebieden bedient (fashion, zorg, psychiatrie, onderwijs, kunst) ligt er 
een kans om relevante partijen uit deze vakgebieden te ondersteunen in hun professionalisering. 
Over de manier waarop we dat het best kunnen doen, worden in 2014 afspraken gemaakt met de 
individuele kenniskringleden. 
 

4.4

Clusteractiviteiten 

4.4.1.  Clusteractiviteiten: huidige situatie  
 
Er is een clusterplan geschreven waarin de visie, de missie, de ambities en geplande activiteiten 
worden beschreven. 
4.4.2.  Clusteractiviteiten: impact en waardering 
 
Van impact is nog geen sprake, aangezien de clusteractiviteiten zelf nog moeten worden geïnitieerd 
(vanaf 2014). Het gezamenlijk schrijven van het plan zelf was al een zeer waardevolle exercitie. 
Enerzijds om te achterhalen wat het precieze aandachtsgebied en perspectief van de verschillende 
18

lectoraten is, anderzijds om vast te kunnen stellen waar de meerwaarde van samenwerking in 
schuilt, niet alleen voor de individuele lectoraten en het cluster zelf, maar ook voor de gewenste 
profilering van De Haagse Hogeschool 

 
5. Condities, randvoorwaarden en kwaliteitszorg 
5.1 Condities en randvoorwaarden 
 
 Is de inzet van mensen en middelen toereikend (in kwalitatief en kwantitatief opzicht) voor 
het borgen van de missie en onderzoeksprofiel? [Evaluatievraag] 
 
De kenniskring van het lectoraat bestaat uit een mix onderzoekers, afkomstig uit zeer 
verschillende opleidingen. Hiermee willen we benadrukken en realiseren dat het belang van 
change management niet alleen in het managementdomein wordt onderkend, maar ook in 
domeinen waar management vaak als context of zelfs als ‘hinderlijke ruis’ wordt ervaren. Voor 
de kenniskring zijn zowel junior als senior onderzoekers aangetrokken. Ter versteviging van de 
onderzoekslijn Making Art Work worden gesprekken gevoerd met een kandidaat extern 
kenniskringlid.  
 
 Is er genoeg en gewenste ondersteuning? 
 
De ondersteuning is prima 
 
 Biedt de onderzoeksinfrastructuur voldoende faciliteiten om onderzoek te ondersteunen, te 
verbeteren en bekendheid te geven. 
 
Zeker, zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin 
 
 Zijn er genoeg condities en randvoorwaarden die de ontwikkeling van de hogeschool tot 
kennisinstelling bevorderen? 
 
Zeker 
 
 Zijn er genoeg condities en randvoorwaarden die de ontwikkeling van het cluster als zodanig 
bevorderen? 
 
Dit moet de komende tijd worden ervaren. Het clusterplan voor EI&BO is gereed. In 2014 gaan 
we er invulling aan geven. 
5.2 Kwaliteitszorg  
 
 Welke evaluaties zijn er uitgevoerd? 
 
Vooralsnog alleen informele voortgangsevaluaties (onderzoek kenniskringleden) en informele 
evaluaties van events waarbij het lectoraat Change Management een belangrijke rol heeft 
gespeeld, zoals de onderzoeksdag voor de Academie voor Marketing & Commerce (binnen HHs) 
en het tweedaags symposium United We Organize (i.s.m. Stroom Den Haag) 
 
 Welke interne en externe belanghebbenden waren daarbij betrokken? 
19

 
De betrokkenen zelf (informeel karakter) 
 
 Wat zijn de evaluatieresultaten? 
 
De ervaringen zijn positief. Het lectoraat wordt makkelijk gevonden door partijen binnen De 
Haagse Hogeschool om een bijdrage te leveren aan events. Speerpunt voor 2014 is om in 
toenemende mate ook buiten De Haagse Hogeschool als relevante en aantrekkelijke 
(kennis)partner te worden gezien  
 
 Zijn er op basis van de resultaten van de evaluaties verbetermaatregelen genomen? 
 
Op basis van de informele evaluaties wordt voortdurend onderzocht hoe de effectiviteit van het 
lectoraat kan worden verhoogd. Wanneer de onderzoekslijnen echt ‘staan’ zal worden 
onderzocht op welke wijze de activiteiten van het lectoraat (tussentijds) kunnen worden 
geëvalueerd. 
 
 

 
6. Slotanalyse; Reflectie en toekomstperspectief  
 

Waar staan we: sterkten en zwakten 
 
De sterkten en de zwakten van het lectoraat Change Management worden uiteraard in grote mate 
bepaald door de fase waarin het lectoraat zich bevindt. 
 
Sterkten 
Het lectoraat Change Management is een lectoraat met veel potentie. De relevantie van de ambitie 
om nieuwe manieren van organiseren te verkennen (changing management) en ze ook uit te 
proberen (the management of change) wordt breed onderschreven. Het lectoraat heeft een grote 
aantrekkingskracht op kandidaat‐kenniskringleden uit diverse opleidingen. Werving bleek niet nodig. 
Ook geven veel opleidingen aan ‘iets’ te willen doen met het lectoraat – incidenteel maar zeker ook 
structureel. 
 
Ook zijn we trots op de keuze van onze onderzoeksonderwerpen. Spannende, soms onconventionele 
maar goed onderzoekbare onderwerpen die tot de verbeelding spreken en als relevant worden 
ervaren. 
 
De bereidheid om gezamenlijk een mooi lectoraat te ontwikkelen is groot. 
 
Zwakten 
Binnen het lectoraat is bewust gekozen voor verbinding met verschillende opleidingen. Deze keuze 
brengt wel het risico met zich mee dat de profilering van het lectoraat intern en extern als 
onduidelijk wordt ervaren. Daarnaast laat het onderzoek van het lectoraat zich typeren als 
explorerend of tastend. Ook hier weer een bewust keuze, maar wel met als gevolg dat de resultaten 
van het onderzoek even op zich laten wachten, wat weer niet bijdraagt aan een scherp profiel.  
 
Een andere zwakte is dat het lectoraat nog te veel op een duiventil lijkt. Het blijkt in de praktijk lastig 
om alle kenniskringleden bij elkaar te krijgen. Dat is niet in alleen lastig voor praktische 
afstemmingzaken, maar ook voor het gevoel dat we gezamenlijk onderdeel zijn van en bouwen aan 
een mooi lectoraat. 
20

 
Verbetermaatregelen 
 
Waar 2013 noodzakelijkerwijs een wat rommelig jaar was, willen we in 2014 de vruchten gaan 
plukken van de gemaakte keuzes. Met creëren van terugkerende overleg‐ leer‐ en 
inspiratiemomenten gaat er meer structuur komen in het lectoraat. Dit wordt nadrukkelijk in overleg 
met de kenniskringleden gedaan.  
 
Daarnaast willen we de zichtbaarheid van het lectoraat gaan vergroten. We moeten willen zijn dan 
‘die leuke club’ en laten zien dat het onderzoek van het lectoraat hout snijdt en ertoe doet. 
 
Concrete maatregelen: vanuit het principe van release early, release often nemen we stakeholders 
mee in ons onderzoek, ook als dat nog niet afgerond is. Dit heeft ook een duidelijke veranderkundige 
motief: belanghebbenden tussentijds betrekken bij het onderzoek vergroot het draagvlak van dat 
onderzoek. 
 
 
Prioriteiten 
 
De prioriteiten voor 2014: 
1.

Het lectoraat op de rails: meer structuur en een goede en inspirerende werkomgeving 
(restyling gezamenlijk werkruimte JWP60) 

2.

Verdere operationalisering van de gekozen onderzoekslijnen en toewerken naar concrete 
deliverables waarmee we bijdragen aan kenniscirculatie, professionalisering en 
curriculumontwikkeling (o.b.v. individuele en gezamenlijke ‘prestatieafspraken’) 

3.
Slim tussentijds naar buiten treden met onderzoek 
 
 
Bijdrage aan gewenste ontwikkelingen van De Haagse Hogeschool 
Het onderzoek van het lectoraat Change Management draagt langs verschillende lijnen bij aan de 
gewenste ontwikkeling van De Haagse Hogeschool: 
1.

2.

3.

Met origineel, eigenzinnig, goed uitgevoerd en slim gevaloriseerd onderzoek. Onderzoek waar 
De Haagse Hogeschool zich met trots op voor laat staan. 
 
Bijdrage profilering van De Haagse Hogeschool door leveren van onderzoekbijdragen aan 
zwaartepunt Ondernemerschap en Innovatie in een tijdperk van globalisering. 
 
Vanuit de binnen het lectoraat doorontwikkelde expertise op het gebied van Change 
Management levert lector Jacco van Uden als intern organisatieadviseur een directe bijdrage 
aan de organisatieontwikkeling van (delen van) De Haagse Hogeschool. De eigen organisatie is 
dus een van de afnemers van het onderzoek van het lectoraat Change Management. 

In 2013 is een start gemaakt met het leveren van deze bijdragen. In 2014 bouwen we hier op voort.

21

Bijlagen 

Overzicht Personele samenstelling

Lector 
De lector dr. Jacco van Uden is met ingang van 1 februari 2013 verbonden aan het lectoraat (eerst 
0,55 fte, vervolgens 0,8 fte en vanaf 1 april 2014 1 fte). Het lectoraat heeft en omvang van 1 fte. De 
lector stuurt het lectoraat en de bijbehorende kenniskring aan en is bovendien het aanspreekpunt 
voor het lectoraat. 
 
Kenniskring 
Aan het lectoraat is een kenniskring verbonden. De huidige samenstelling is als volgt:  
 

Naam

Dat in

Dat Eind

Omvang
totaal

DAM, WB

1-1-2014

1-9-2014 0,3

DAM, WB

1-9-2014

1-1-2016 0,4

LODDERS, NMP

1-5-2013

1-5-2015 0,4

OVERDIEK, A

1-5-2013

1-5-2015 0,4

PEUFFLIK, MHBJ

1-5-2013

1-5-2015 0,25

RUTS, RPA

1-1-2014

1-1-2015 0,2

HEKKE, PA
MOOR, M

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Noten 
 
i

 http://vorige.nrc.nl/opinie/article2181204.ece/Het_herstel_van_deze_economie_leidt_tot_een_ramp 
 Volerda, H. en M. Bosma (2011) Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken. Amsterdam: 
Mediawerf uitgevers. P.16 
iii
 Chia, R. (1996) Organizational Analysis as Deconstructive Practice. Berlin: Walter de 
Gruyter. 
iv
 Arts, M. (2012) ’Het Nieuwe Organiseren (by Fight Club & Lloyd Hotel): “creating space to connect”’.  
http://www.brand‐management.nl/2012/01/het‐nieuwe‐organiseren‐by‐fight‐club‐lloyd‐hotel‐creating‐
space‐to‐connect/ 
ii

v

 Parker, M. (2012) Alternative Business: outlaws, crime and culture. Oxon: Routledge 
 http://www.dehaagsehogeschool.nl/xmsp/xms_itm_p.download_file?p_itm_id=72389 

vi

22