You are on page 1of 10

Lectoraat Change Management

De Haagse Hogeschool
(1 februari 2013)
dr. Jacco van Uden

Inleiding
De duur en diepte van de economische crisis hebben zelfs de grootste optimisten in verlegenheid
gebracht. Wie durft nog te beweren dat we met rustig afwachten en wat symptoombestrijding de
huidige malaise te boven kunnen komen? Wat deze crisis bijzonder maakt is dat steeds vaker
wordt gesuggereerd dat we niet eens terug zouden moeten willen keren naar die naar oude,
vertrouwde situatie. “Het herstel van deze economie leidt tot een ramp”, zo stelt econoom
Arnold Heertje: “Deze recessie is anders dan alle vorige, en het oude economenrepertoire schiet
tekort om antwoorden te geven. De aanwijzingen dat het hier gaat om een historische transitie,
worden met de dag duidelijker.” i
Om die transitie te maken, moeten de systeemfouten worden gerepareerd die de crisis aan het
licht heeft gebracht. Daarbij kan het belang van aandacht voor het functioneren van organisaties
nauwelijks worden overschat. Als zij met schimmige financiële producten, ongezonde
afhankelijkheden, perverse beloningssystemen, falend toezicht en dubieuze key performance
indicators een belangrijk aandeel hebben in de ontstane situatie, moeten we onszelf wel
afvragen: kunnen die organisaties niet anders?
Quick fixes werken hier niet. We moeten terug naar de meer fundamentele vragen. Welke rol
moeten organisaties spelen in het economisch en maatschappelijk domein? Wat voor soorten
doelen dienen organisaties na te streven? Aan de hand van welke overtuigingen en principes
zouden organisaties moeten worden vormgegeven? Welke eisen stelt dat aan de ‘taal’ waarin we
spreken? En hoe vertalen we al onze ideeën over hoe het anders en beter kan naar concrete
manieren van organiseren?
Een nieuwe visie op organiseren dient niet alleen de Grote Zaak, stellen sociale innovatieonderzoekers van de Erasmus Universiteit Rotterdam; het is ook in het belang van de organisaties
zelf: “de winnaars van nu zijn bereid hun bedrijfsvoering fundamenteel te herzien. Ze innoveren
niet alleen hun producten of diensten, maar ook de inrichting van hun organisatie, hun werkwijze
en hun positie in de markt.” ii
Andere manieren van organiseren dus. Maar hoe, en waar halen we inspiratie voor organiseren
nieuwe stijl vandaan?

Anders organiseren
Een nieuw discours waarmee we organisaties radicaal anders conceptualiseren laat zich niet
eenvoudig ontwikkelen. In wat organisatiewetenschapper Robert Chia een proces van
“downstream thinking” iii noemt, neigen we ernaar bestaande opvattingen over organisaties als de
normale en enige juiste manier van denken te accepteren. Hoe langer we de mainstream

1

organisatiekunde als de basis veronderstellen, zo claimt Chia, hoe dieper we ervan overtuigd
raken dat organisaties nu eenmaal zus in elkaar steken en zo moeten worden benaderd.
Downstream thinking leidt ertoe dat we ons ‘vanzelfsprekend’ wenden tot de SWOT-analyse, het
vijf krachten model van Porter en Maslows behoeftehiërarchie. Klassiekers die ontegenzeggelijk
een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de organisatiekundige body of knowledge. Maar
juist omdat ze als onvermijdelijk worden gezien, kunnen klassiekers verhinderen dat nieuwe en
frisse manieren van organiseren de ruimte krijgen.
Organisatiekundigen – theoretici én practitioners – moeten voortdurend alert zijn of de
overbekende theorieën en modellen om organisaties te ontwerpen, in te richten en te besturen
nog bevredigend zijn. Of er voldoende rekening wordt gehouden met een veranderende wereld
en nieuwe verhoudingen. Of een Amerikaanse managementtheorie wel recht kan doen aan het
lokale vraagstuk dat op tafel ligt. Of de basisaannames onder een model wel kloppen. Maar
vooral, of we ons denken niet onnodig laten gijzelen door een achterhaalde taal en kansen laten
liggen. Als dat wel het geval is, moeten we op zoek naar alternatieven.
Inspiratie voor nieuwe vormen van organiseren komt uit zeer uiteenlopende hoeken. Zo zijn in
het verleden concepten uit bijvoorbeeld de krijgskunde (strategie, esprit de corps,
aanvalsplannen, standard operating procedures), de biologie (overleven, aanpassingsvermogen,
ecosystemen) en de culturele antropologie (waarden, rituelen, helden) met succes overgeheveld
naar het domein van organisaties om daar deel te gaan uitmaken van het jargon. Ook de ambities
waarmee naar vernieuwing van het organisatiediscourse wordt gezocht variëren sterk. Vaak gaat
het om betrekkelijk luchtige suggesties in de stijl van ‘wat kunnen managers leren van de film
Fight Club’ iv, maar we zien ook diepgravende studies rond de vraag of we alternative business
zouden kunnen modelleren naar de subversieve praktijken van piraten, maffiosi en andere
outlaws v.
De vraag is dus niet of de organisatiekunde zich laat verrijken door invloeden van buiten, maar
waar zij haar inspiratie vandaan haalt, met welk oogmerk dat gebeurt en hoe geslaagd de
vertaling is van de uitheemse concepten naar het organisatiedomein. Door hierin slimme keuzes
te maken, zo is het uitgangspunt van het lectoraat Change Management, kunnen organisaties
worden ontwikkeld die uit de voeten kunnen met de eisen die deze tijd aan hen stelt.
Dit nieuw op te richten lectoraat wil met onderzoek een significante bijdrage leveren aan de
noodzakelijke vernieuwing van organisaties – van partijen uit het MKB tot multinationals en zowel
commerciële als niet-op-winst-gerichte organisaties.
Als onderdeel van De Haagse Hogeschool wil het lectoraat Change Management medebepalend
zijn voor het succes waarmee deze kennisinstelling zich binnen het Kennisdomein Economie
profileert op het thema Ondernemerschap en innovatie in een tijdperk van globalisering.

Bronnen van inspiratie
Het is op voorhand niet te voorspellen welke inspiratiebronnen voor organisatie-innovatie
gelukkig zullen uitpakken. Het identificeren en exploreren van die bronnen is dan ook een
wezenlijk onderdeel het lectoraatsonderzoek. Uitgangspunten voor het zoekproces zijn er wel:

Inspiratie kan overal vandaan komen. Een nieuw perspectief op organiseren kan worden
gevonden in een domein dat (ogenschijnlijk) niets met organisaties te maken heeft. Maar
er kan ook worden gekeken naar bestaande manieren van organiseren die buiten de
2

scope van mainstream organisatiekunde vallen: experimentele, ondergrondse, obscure,
heimelijke, gemarginaliseerde, tegenstroomse vormen van organiseren.
De inspiratiebron moet innovatieve organisatieconcepten kunnen voortbrengen. Het
lectoraat richt zich niet op de fine tuning van het bestaande dominante
organisatiediscours. Nieuw materiaal moet een aanwijsbaar ‘disruptive potential’
hebben.
De inspiratiebron moet handelingsperspectieven bieden. Het lectoraat is minder
geïnteresseerd in organisaties (als ‘dingen’) dan in de mogelijkheden om anders te
organiseren (activiteiten).

Hieronder worden (ter illustratie) drie inspiratiebronnen uitgewerkt die lijken te voldoen aan deze
criteria. We bespreken eerst de organisatievernieuwingspotentie van ideeën, concepten en
praktijken uit de creative industries. Daarna gaan we kort in op wat sport en terrorisme de
organisatiekunde hebben te bieden als bron van innovatie.
De organisatie als creatief project
In het adviesrapport vi van het Topteam Creatieve Industrie wordt de creatieve sector omschreven
als een succesvolle ‘bedrijfstak’ – beter gezegd: een bonte verzameling van leveranciers van
creatieve diensten, variërend van reclamebureaus tot architecten en van modeontwerpers tot
game developers – waarvan de kracht schuilt in drie kenmerken:
1.
2.
3.

de producten en diensten die de creatieve industrie levert zijn vaak zeer innovatief van aard,
de sector heeft een eigen, creatieve manier van innoveren en
de sector is voorloper en proeftuin van de nieuwe economie; het gaat veelal om kleine
bedrijfjes die toegevoegde waarde moeten blijven leveren in een omgeving die voortdurend
verandert.

Als inspiratiebron voor innovatieve manieren van organiseren wekt de creatieve industrie
interesse op twee niveaus.
Ten eerste is de creatieve industrie koploper als het gaat om experimenten met nieuwe
organisatievormen. Denk aan kleine, vaak zeer gespecialiseerde bedrijfjes die ad-hoc coalities
vormen om opdrachten aan te kunnen nemen. Hoe gaan zij om met ‘traditionele’
organisatievraagstukken rond leiderschap en management? Wat betekenen
eindverantwoordelijkheid en intellectueel eigendom in deze vluchtige context? En hoe
ontwikkelen ‘zachte’ kwaliteiten zoals een bindende organisatiecultuur en vertrouwen zich in de
afwezigheid van een natuurlijk organisatieverband? Het lectoraat is geïnteresseerd in de nieuwe
vragen die dergelijke organisatie-experimenten (onbedoeld) oproepen. Het wil weten hoe die
vragen beantwoord worden, hoe ze anders beantwoord zouden kunnen worden en of in de
marge ontwikkelde best practices vertaald kunnen worden naar kansen voor ‘normale’
organisaties.
Het tweede niveau waarop het lectoraat zoekt naar mogelijkheden voor organisatie-innovatie
heeft te maken met de wijze waarop creatieven zelf te werk gaan. Hier ligt de focus op de
creatieve mindset, op de werkwijze van de creatieven, op de tools die zij gebruiken, op de in de
sector geldende normen en waarden. Kortom, op de praktijk van de creatieve professional.
Door langs deze lijnen verbindingen te leggen tussen het creatieve domein en de wereld van
organisaties zou het lectoraat Change Management zich in een betrekkelijk jonge maar bloeiende
onderzoekschool plaatsen.
3

Zo hebben de organisatoren van de European Group for Organizational Studies (EGOS)
conferentie in 2012 met het thema Design!? voor inspiratie uit het creatieve domein gekozen:
“The exclamation mark in Design!? denotes the need for organizational and other theorists to
take actively into account different perspectives, to take a stand, and to suggest new and
innovative ideas vis-à-vis existing work. The question mark, in turn, encourages problematization
of established notions, conceptualizations and categorizations.” vii Het fenomeen design blijkt
kansen op verschillende niveaus te bieden. Volgens sommige onderzoekers moeten
organisatiekundigen vooral meer als ontwerpers leren denken; ‘design thinking’ als perspectief
om nieuwe kansen te ontsluiten bij het verbeteren viii of veranderen ix van organisaties. Concreter
kan ook, bijvoorbeeld door de principes die game designers hanteren bij het ontwerp van virtuele
werelden over te hevelen naar het terrein van echte, serieuze organisaties. “One of the biggest
challenges of organisational design is moving toward a less formal organisational structure as the
artefact to be designed. We find inspiration in computer game design for a way to address this
problem” x, aldus onderzoekers van Nyenrode Business Universiteit en de Hogeschool voor de
Kunsten Utrecht.
Ook het artistieke domein wordt steeds vaker aangemerkt als vruchtbaar gebied voor
organisatietheoretici en -kundigen. Zo organiseerde de York School of Management in 2012 voor
de zesde maal de Art of Management and Organization Conference. Wetenschappers en
practitioners komen samen met als doel: “the exploration and promotion of the arts (in the most
inclusive sense) as a means of understanding management and organizational life and its
contexts”. xi Een artistiek perspectief op organisaties maakt ruimte voor het idee dat organisaties
niet alleen in termen van van ‘resource efficiency’ of ‘span of control’ kunnen worden begrepen,
maar dat een bedrijf ook ‘mooi’ kan zijn. De perspectiefwisseling maakt dat een even
ongebruikelijke als intrigerende vraag als “are there organizational archetypes that can be
evaluated in aesthetic terms?” xii een levendig debat oplevert, met boeken als The Aesthetics of
Organization xiii en de lancering van een nieuw wetenschappelijke tijdschrift: “Organizational
Aesthetics is about how the five senses and artistry inform business, non-profit, and government
organizations. We mean for both terms, aesthetics and organizational, to be understood broadly
to include a range of topics. Examples are the use of arts-based methods in organizations,
theoretical accounts of aesthetic phenomena in organizations such as beautiful (or grotesque)
leadership, and the art about/in/behind organizations”. xiv
De relevantie van artisticiteit voor de organisatiekunde is volgens sommige onderzoekers zelfs zo
evident dat de kunstenaars wel eens zouden kunnen uitgroeien tot de “modelarbeiders” van de
toekomst: “de kunstenaar zou een bepaalde werkattitude hebben geïnternaliseerd; zoals
permanente nieuwsgierigheid; het steeds opzoeken van nieuwe creatieve uitdagingen; een
voorkeur voor projectmatig werken; de wil om grenzen te verleggen […] De vraag naar
kunstenaars op de arbeidsmarkt zou […] dan ook groeien, zelfs binnen sectoren die traditioneel
‘kunstvreemd’ zijn.” xv
Het lectoraat voelt zich geroepen om zowel vage ideeën als concrete suggesties over hoe de
creatieve industrie de organisatiekunde kan verrijken op te pakken en uit te werken. Waarin
verschilt design thinking van mainstream organization thinking en hoe kunnen we dat verschil
benutten bij organiseren nieuwe stijl? En wat precies kunnen we leren van game designers die
miljoenen spelers miljarden uren ‘vrijwillig aan het werk’ weten te houden? Wat kunnen
organisatiekundigen opsteken van de manier waarop kunstenaars complexe vraagstukken
hanteerbaar maken? Wat moeten we met succesvolle vormgevers die aangeven ‘doelbewust te
prutsen’? Zijn de gedragscodes die hackers (‘sharing, openness, decentralization’ xvi) en de open
source community (‘release early, release often’, crowdsourcing xvii) zichzelf opleggen ook
interessant voor ‘normale’ organisaties? En wat schuilt er eigenlijk voor waardevols in de

4

praktijken van de Do-It-Yourself (DIY) beweging die met beperkte middelen en maximale
creativiteit tot oplossingen voor de hardnekkigste problemen komt?
De sportieve organisatie
Een andere inspiratiebron voor organisatie-innovatie zou de wereld van sport kunnen zijn.
Managers, trainers en consultants zijn gek op sportmetaforen constateert Ben Tiggelaar xviii: “Niet
zo raar, want sport is een plezierig vereenvoudigde versie van de werkelijkheid. Een helder doel,
begrijpelijke regels, een overzichtelijk aantal deelnemers, teams die – dat is makkelijk –
herkenbaar zijn aan een eigen kleur, winnaars en verliezers.” Maar hoe waardevol zijn de
sportmetaforen nu werkelijk? Tiggelaar: “In het echte leven, ook het echte bedrijfsleven, is het
doel vaak onduidelijk, veranderen de regels voortdurend, weet je niet wie er echt meedoen,
lopen teamleden tijdens de wedstrijd over naar een andere club en is winnen een bijzonder
relatief begrip.” De onderzoeksvragen liggen voor het oprapen. Zouden we organisaties moeten
ontwerpen in het evenbeeld van sport, als het summum van eenduidigheid? Hoe zou deze
‘sportieve organisatie’ er concreet uit komen te zien, en waarin onderscheidt hij zich van
mainstream organisaties? Maar ook: klopt Tiggelaars beeld van sport wel? Zijn er geen visies op
sport te bedenken die spannender zijn om door te denken naar organisaties. Zo spreekt de Franse
architect en hoogleraar esthetica Marc Perelman xix bijvoorbeeld over “barbaric sport”. Hij ziet
sport als een “global plague”, als de natuurlijke bondgenoot van een vuig en allesverslindend
soort kapitalisme. (Ook) een interessant perspectief? Met voldoende disruptief potentieel om
fundamenteel innovatieve organisatieconcepten te kunnen voortbrengen? En biedt het
handelingsperspectieven? Als het antwoord op beide vragen bevestigend zou luiden, zou binnen
het lectoraat een onderzoekslijn kunnen worden uitgezet waarbinnen sport als alternatief
perspectief op organisaties en organiseren wordt uitgewerkt. Ook hier kan aansluiting worden
gezocht bij lopend onderzoek, bijvoorbeeld bij dat van Wolfe et al xx, die willen weten “how
studying within the context of sport can contribute to an understanding of management and of
organizations with a focus on how such contribution can be achieved with creative and innovative
research approaches.”
Leren van Al Qaida
Een laatste inspiratiebron die we hier noemen is de wereld van het terrorisme. Stohl en Stohl zijn
geïnteresseerd in de organisatie- en communicatieprincipes van wat zij clandestiene organisaties
noemen. Op basis van hun onderzoek naar dit type organisaties zetten zij vraagtekens bij de
gangbare opvatting dat “communication is constitutive of organizations and their relations with
the environments” xxi. Stohl en Stohl stellen dat “the distinct communicative foundations of
clandestine organizing […] pose the greatest theoretical challenges for studying and viewing
organizations as communicatively constituted.” Hun onderzoek naar Al Qaida is niet alleen
relevant voor een beter begrip van deze specifieke clandestiene organisatie, maar voor de
organisatiekunde in het algemeen: “Analyses of organizations intentionally shrouded and opaque
bring to the fore taken-for-granted assumptions about the nature of organizing that are rarely
addressed in our accounts of conventional organizations”. Stohl en Stohl beschouwen
terroristische praktijken als een veronachtzaamde inspiratiebron voor nieuwe perspectieven op
organiseren. De georganiseerde misdaad beoordelen we vooral hun misdaden, niet op hun
organisatietalent. Maar wat als we dat laatste wel zouden doen? Wat leren we dan? Stohl en
Stohl stellen zich de vraag welke rol communicatie speelt in organisaties waar transparantie,
gedeelde werkplekken, duidelijke rolverdelingen en vrije informatiestromen vaak niet aan de
orde zijn. Andere aspecten van de clandestiene organisatie kunnen natuurlijk ook worden
uitgelicht. Hoe komt binnen een jihadistische groepering een missie tot stand? Welke rol speelt
organisatiecultuur bij maffia? Hoe maak je carrière in een jeugdbende? Hoe waardevol zijn

5

antwoorden op vragen als deze voor normale organisaties? En wat als we een laag dieper graven?
Zijn begrippen als missie, cultuur en carrière überhaupt wel relevant voor een goed begrip van
clandestiene organisaties? Moet de aard, het functioneren en de effectiviteit van dit type
organisaties niet in een andere taal worden beschreven? En wat gebeurt er als we ‘normale’
organisaties gaan beschrijven aan de hand van het begrippenapparaat van de clandestiene
organisatie? Welke actoren, processen en relaties brengt de taal van het clandestiene aan het
licht? In hoeverre wijkt het door deze taal geopende perspectief af van de gebruikelijke manier
van kijken naar organisaties? En wat levert, in de ruimste zin van het woord, dit perspectief ons
op?

Kenmerken van het lectoraat
Hierboven zijn enkele voorbeelden gegeven van de lijnen waarlangs het lectoraat haar onderzoek
naar organisatie-innovatie zou kunnen vormgeven. Deze aanpak en een aantal duidelijke keuzes
ten aanzien van de gewenste positionering binnen De Haagse Hogeschool en daarbuiten, moeten
leiden tot een lectoraat met een duidelijk profiel.
Met het lectoraat willen we relevant zijn voor de organisatiekundige beroepspraktijk. Tegen
welke (structurele) problemen lopen we met onze bestaande organisatievormen aan? In welk
opzicht zijn deze organisaties ongeschikt voor de economische en maatschappelijke uitdagingen
van nu? Welke nieuwe oplossingsrichtingen voor bestaande problemen zouden we dus moeten
verkennen? Maar ook: kunnen we met een nieuw discours organisaties radicaal
reconceptualiseren? Welke nieuwe actoren, relaties en vraagstukken zien we dan ontstaan? En
belangrijk: welke kansen en handelingsmogelijkheden reikt de nieuwe taal ons aan?
Het lectoraat Change Management is er nadrukkelijk niet op uit om een blauwdruk voor de ideale
organisatie van de toekomst te ontwikkelen. Het onderzoek vertrekt vanuit de positie dat iedere
organisatievorm beperkt houdbaar is. Situaties veranderen en de slimme zet van nu is de
achterhaalde oplossing van de toekomst. Binnen het lectoraat richten we ons dan ook op de
ontwikkeling van (onderzoek)instrumenten om organisaties blijvend op alternatieve manieren te
duiden en vorm te geven.
Boven alles, en in verlengde van bovenstaande, wil het lectoraat bijdragen aan de ontwikkeling
van de mindset en attitude van betrokkenen (studenten, docenten, participerende organisaties)
dat organisaties geen harde entiteiten zijn: organiseren kan altijd anders.
Zie bijlage ‘Jaarverslag 2017 lectoraat Change Management’ voor een beeld van denkbare
research deliverables van dit lectoraat.

Relatie tot Onderwijs
Het lectoraat Change Management streeft intensieve samenwerking na met onderwijspartijen
binnen De Haagse Hogeschool.
Bijdrage aan vorming studenten
De Haagse Hogeschool wil studenten opleiden tot onderzoekende professionals: “Onderscheidend
voor professionals uit het hoger beroepsonderwijs is dat zij zijn betrokken op de beroepspraktijk,
daarop kunnen reflecteren en die kunnen aanpassen, verbeteren of vernieuwen wanneer nodig.
Een onderzoekende professional zal altijd mogelijke verbetering van beroepspraktijk als context
hebben, en elke facet van zijn onderzoekende attitude heeft het mogelijk verbeteren van de
praktijk als referentie.” Het lectoraat Change Management wil (binnen het Kennisdomein
6

Economie) bijdragen aan de ontwikkeling van de hiertoe benodigde competentie kritische
beschouwing. Zij wil medevormgever zijn van een leeromgeving waarin de managers en adviseurs
van de toekomst bewust worden gemaakt van de mogelijkheden om anders te organiseren.
Versterking relatie onderzoek en onderwijs
Iedere sector heeft te maken van vraagstukken van organisatiekundige aard. De zorg die
marktgericht moeten gaan werken, overheidsdiensten die meer met minder moeten doen,
financiële instellingen die zich gedwongen zien hun maatschappelijke rol anders vorm te geven,
culturele organisaties die geacht worden in termen van doelgroepen en proposities te gaan
denken. Vraagstukken die vanuit haar brede opleidingsaanbod voor De Haagse Hogeschool tot
zeer relevante onderzoeksthema’s kunnen uitgroeien. Het lectoraat Change Management wil het
logische eerste aanspreekpunt zijn voor academies en opleidingen die innovatief
organisatiekundig onderzoek willen initiëren.
Als onderdeel van het kennisdomein Economie zal het lectoraat Change Management in het
bijzonder, maar dus niet exclusief, op zoek gaan naar samenwerkingen met de (huidige)
academies voor:





Accounting & Financial Management
Facility Management
ICT & Media
Management & Human Resources
Marketing & Commerce
Technology, Innovation & Society

Relatie tot overige lectoraten
Het lectoraat Change Management zal in nauwe samenwerking met andere relevante lectoraten
binnen De Haagse Hogeschool worden ingevuld. Hoewel geen enkel lectoraat als irrelevant kan
worden beschouwd – organisatievraagstukken spelen zoals gezegd overal – vindt innovatief
organiseren, als thema, direct aansluiting bij het onderzoek van de bestaande lectoraten:


Kennistransformatie in Productinnnovatie (Rianne Valkenburg)
Financial Inclusion and New Entrepreneurship (Klaas Molenaar)
Informatie, Technologie en Samenleving (Bert Mulder en Dick Rijken)

Afstemming (opzoeken van synergie, voorkomen van hinderlijke inhoudelijke overlappen, niet
vissen in dezelfde vijver van externe partijen, et cetera) zal regelmatig plaatsvinden.
De Haagse Hogeschool is verder voornemens lectoraten op te richten rond de thema’s
Innoveren & Ondernemerschap en Risicomanagement. Vanwege hun directe relatie tot de
bedrijfskundige onderwerpen die ook binnen het aandachtsgebied van het lectoraat Change
Management vallen, ligt samenwerking met deze lectoraten zeer voor de hand.

Relatie tot kennisdomein Economie
In de notitie Profilering en Prestatieafspraken van De Haagse Hogeschool xxii staat beschreven dat
de instelling voor drie zwaartepunten kiest waarop zij wil excelleren. Voor het kennisdomein
Economie zet De Haagse Hogeschool in op het thema Ondernemerschap en Innovatie in een
tijdperk van globalisering. Binnen dit zwaartepunt zijn vier onderzoeksthema’s gedefinieerd. Het
onderzoek van lectoraat Change Management sluit aan op ten minste drie van deze thema’s:
7

1) Innovatief ondernemen. De Haagse Hogeschool zet in op de “creatie van nieuwe waarde”
en spreekt over “de noodzaak tot maatschappelijk verantwoord en duurzaam
ondernemen”. Voor beide aandachtsgebieden is het zeer de vraag of conventionele
(opvattingen over) organisaties toereikend zijn. Het lectoraat Change Management stelt
zich ten doel nieuwe visies op organiseren te ontwikkelen die passen bij innovatief
ondernemen.
2) Complexiteit en risico’s. In de notitie wordt met recht de inrichting van het bedrijfsproces
een van de belangrijkste factoren van succesvol risicomanagement genoemd. Juist in
dynamische omgevingen is het van groot belang dat voortdurend nieuwe visies op
bedrijfsprocessen worden ontwikkeld. Immers, een nieuw perspectief leidt tot andere
ideeën over typische risicomanagementvraagstukken, zoals als (de wenselijkheid van)
beheersing, relaties tussen bedrijfsonderdelen, vrijheidsgraden van medewerkers en
verantwoordelijkheid(sgevoel). De core business van het lectoraat is het aanreiken van
handvatten om anders te organiseren. Daarmee kan zij een substantiële bijdrage leveren
aan de theorie- en praktijkvorming rond het onderzoeksthema Complexiteit en risico’s.
3) Economie en de publieke dienstverlening. De verzelfstandiging en privatisering van
overheidsdiensten brengt vele organisatievraagstukken met zich mee. Hoe richten we
een organisatie zo in dat winstprikkels niet ten koste gaan van de zorgvuldigheid die men
mag verwachten bij publieke diensten? Hoe geef je als organisatie gehoor aan de oproep
om meer ondernemerschap als er geen alternatieven voor jouw diensten zijn? Vragen
waar klassieke managementtheorieën vaak slecht mee uit de voeten kunnen en waar
nieuwe, creatieve ideeën over organiseren tot werkbare oplossingen kunnen leiden.

8

Lectoraat Change Management
highlights jaarverslagen 2013-2017

Boek(presentatie) Reimaging Organizations: Artist Impressions of Organized Life, in het kader
van congres Reimaging Organizations (keynote: Gareth Morgan)

Meeting of Minds reeks (‘pizza sessions’): management- en organisatiekundedocenten van De
Haagse Hogeschool in gesprek met experts over nieuwe inzichten in en afwijkende visies op
organiseren (o.a. een primatoloog, een hacker, een kunstenaar, een software-engineer, een
wiskundige, een gamedesigner en een medewerker van de AIVD)

Promotieonderzoek kenniskringlid naar de waarde van sportmetaforen voor de
organisatiekunde

Nieuwe tijden, nieuwe managers. Organisatie reeks debatten op De Haagse Hogeschool in
opdracht van Jong Management en VNO-NCW

Managers-in-residence programma; drie managers (T-mobile, Siemens en ING) hebben ieder
voor een periode van negen maanden een dag per week bij het lectoraat onderzoek gedaan
naar slimmere manieren van organiseren

Boekje Management Cares: Slimmer Organiseren in de Zorg (Slimmer Organiseren serie, in
samenwerking met opleiding Management in de Zorg)

Boekje Voorbij Gekunsteld Ondernemerschap: Slimmer Organiseren in de Culture Sector
(Slimmer Organiseren serie, in samenwerking met lectoraat Informatie, Technologie en
Samenleving)

Boekje Meer Maken van Management (Slimmer Organiseren serie, in samenwerking met de
Academie voor Management & Human Resources)

Creative Management 4.0. Business game voor studenten De Haagse Hogeschool en de
Koninklijke Academie voor de Beeldende Kunsten (KABK)

‘I just want to design a sexy organisation: ontwerpers als organisatieadviseurs’,
samenwerkingsverband (project) met opleidingen CMD en IPO

Narrow Business, Broad Business, Deep Business: Putting Values to Work. Onderzoek in
samenwerking met lectoraat Informatie, Technologie en Samenleving

Organised Trust. Onderzoek in samenwerking met de Academie voor Accounting and
Financial Management en lectoraat Cyber security & safety

Co-organisator symposium Ongeorganiseerde Misdaad: omgaan met het nieuwe gezicht van
de criminaliteit.

Organiseren als waarderen. Onderzoek in samenwerking met Universiteit voor Humanistiek.

Filosofie van Management. Programma voor de Academie voor Masters & Professional
Courses, in samenwerking met lectoraat Filosofie en Beroepspraktijk

9

Noten
i

http://vorige.nrc.nl/opinie/article2181204.ece/Het_herstel_van_deze_economie_leidt_tot_een_ramp
Volerda, H. en M. Bosma (2011) Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken. Amsterdam:
Mediawerf uitgevers. P.16
iii
Chia, R. (1996) Organizational Analysis as Deconstructive Practice. Berlin: Walter de
Gruyter.
iv
Arts, M. (2012) ’Het Nieuwe Organiseren (by Fight Club & Lloyd Hotel): “creating space to connect”’.
http://www.brand-management.nl/2012/01/het-nieuwe-organiseren-by-fight-club-lloyd-hotel-creatingspace-to-connect/
v
Parker, M. (2012) Alternative Business: outlaws, crime and culture. Oxon: Routledge
vi
Topsector Creatieve Industrie (2011) Creatieve Industrie in Topvorm: advies topteam creatieve industrie.
www.top-sectoren.nl/creatieveindustrie
vii
http://www.egosnet.org/2012_helsinki/general_theme
viii
Martin, R. (2009) The Design of Business: Why design thinking is the next competitive advantage. Boston
(MA): Harvard Business School Publishing
ix
Brown, T. (2009) Change by Design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation.
HarperCollins
x
Van Bree, J. Copier, M. and Gaanderse, T. (2010) ‘Designing an organisational rule set: experiences of
using second-order organisational design in healthcare’, Int. J. Organisational Design and Engineering,
Vol. 1, Nos. 1/2 pp.29-5
xi
http://www.york.ac.uk/management/research/research-areas/organisation-theory/art_of_management/
xii
http://designthinking.ideo.com/?p=451
xiii
Linstead, S. and Hopfl, H. (eds.) (2000) The Aesthetics of Organization. London: SAGE
xiv
http://ojs.wpi.edu/index.php/orgaesthetics/
xv
Winkel, van C., P. Gielen en K. Zwaan (2012) De Hybride Kunstenaar: de organisatie van de artistieke
praktijk in het postindustriële tijdperk. Breda: Expertisecentrum Kunst en Vormgeving, AKV|St.Joost
(Avans Hogeschool).
http://lectoratenakvstjoost.files.wordpress.com/2012/03/eindrapporthybridiseringnlbe.pdf
P. 21-22
xvi
http://en.wikipedia.org/wiki/Hacker_ethic
xvii
http://catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/ar01s04.html
xviii
http://digitaleeditie.nrc.nl/digitaleeditie/NH/2012/7/20120811___/3_02/index.html
xix
Marc Perelman (2012) Barbaric Sport: A Global Plague. Verso Books
xx
Richard A. Wolfe, Karl E. Weick, John M. Usher, James R. Terborg, Laura Poppo, Audrey J. Murrell, Janet
M. Dukerich, Deborah Crown Core, Kevin E. Dickson and Jessica Simmons Jourdan (2005), ‘Sport and
Organizational Studies : Exploring Synergy’, in Journal of Management Inquiry, Vol. 14 No. 2, pp. 182210
xxi
Cynthia Stohl and Michael Stohl (2011) ‘Secret Agencies: The Communicative Constitution of a
Clandestine Organization’ in Organization Studies 2011 32(9): pp.1197-1215
xxii
http://www.dehaagsehogeschool.nl/xmsp/xms_itm_p.download_file?p_itm_id=72389
ii

10