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TALLER DE HABILIDADES PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

PRESENTACIÓN

El trabajo en equipo es uno de los pilares sobre los que se debería sustentar una
buena gestión de los centros empresariales, no solo porque facilita las relaciones
entre compañeros y fomenta un clima laboral más agradable, sino porque trabajando
en equipo se consensuan los objetivos a conseguir por la empresa y los integrantes
de esta que reman en una misma dirección.
Para implantar una cultura de aprendizaje compartida, se ha diseñado un taller de
habilidades para el personal. En este caso se tratara el tema del trabajo en equipo
durante 4 jornadas. …..
I.

JUSTIFICACIÓN
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado
en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización
que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye
directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los
que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de
constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización
alcance

elevados

niveles

de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los
nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en
sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la
confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También
son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el
cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el
trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de
obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o

cambiar las

actitudes y comportamientos de las personas dentro de las

organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y
consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente taller de Capacitación en el área del desarrollo
de habilidades en este caso para fomentar el trabajo en equipo.
II.

MARCO TEORICO
2. Marco teórico: revisión bibliográfica
2.1. El trabajo en equipo entre trabajadores
Para conseguir que las empresas funcionen de forma efectiva y ofrezcan una calidad
deservicio, todos los miembros que forman parte de la empresa deberían unirse y
trabajar en equipo. El trabajo en equipo proporciona numerosos y variados beneficios
a los trabajadores y al centro. Como indica Hernández (2007) trabajar en equipo:
 Ofrece el apoyo moral y seguridad a los miembros del grupo, aumentando la



posibilidad de llevar a cabo tareas como la investigación, la innovación y la reforma.
Aumenta la coordinación y fomenta su implicación en el funcionamiento del centro.
Aumenta la eficacia y otorga mayor capacidad de respuesta a los mismos.
Reduce el exceso de trabajo al compartirse las cargas y presiones.
Aumenta la capacidad de reflexión y facilita el acceso a nuevas ideas y a la

creatividad.
 Promueve las relaciones personales y sociales positivas.
 Proporciona mayores oportunidades para aprender y fomenta el perfeccionamiento
continuo.
 Apoya la transformación social y el cambio de valores.
Según Hernández (2007) el beneficio más importante que la colaboración aporta es
el apoyo moral y la seguridad que proporciona a los miembros del equipo.
A través del trabajo colaborativo en equipo los aspectos más vulnerables del trabajo
se ponen en común, y se reduce la incertidumbre, reforzándose la resolución
personal y superándose los fracasos y frustraciones que podrían impedir mejoras.
Tal y como comenta Hernández (2007) trabajar en equipo aumenta la coordinación,
fomenta su implicación en el funcionamiento del centro y propicia rendimientos más
elevados, ya que facilita el reparto de responsabilidades entre sus trabajadores, la
asunción de riesgos y la adopción de nuevas y diversas estrategias. Las diferentes

2. la eficacia de las instituciones escolares y su capacidad de respuesta a las necesidades del entorno es mucho mayor. Rué (1998) señala que trabajar en equipo no es simplemente reunirse con un conjunto de personas y que cada una de ellas toque un instrumento de forma independiente. En el trabajo colaborativo lo importante es la meta común. junto con la mejora de las relaciones personales y sociales. la fuerza con que se viva y la profundidad de las relaciones que genere. La importancia de tener un objetivo común . en definitiva. Autores como Aldape (2008) y Smith (1990) justifican la importancia de que el personal trabaje en equipo. un cambio de valores y optar por una sociedad diferente y más igualitaria en la que todos busquemos y aprendamos juntos (Hernández. además. De esta reflexión sobre la problemática del centro. Esta reflexión es la base del desarrollo profesional que. Cada uno de los miembros conseguirá su propio objetivo si los demás componentes logran conseguir los suyos (Rué. Además de estas razones. los objetivos que unen al equipo. cooperar y hacerlo más allá de los aspectos técnicos. sino que estas deben tocar el instrumento persiguiendo una finalidad común: la armonía musical entre los sonidos. La colaboración supone.formas de pensar que se producen en el marco de la interacción promueven. se propondrán planes de acción para solventar la misma. constituye otra importante ventaja. 2007). Hernández (2007) presenta otra importante ventaja que hace referencia al aumento de la capacidad de reflexión que conlleva a convertir a los otros en espejos de la propia práctica. En estas circunstancias. A partir del grado en que esa meta se asuma por parte de cada uno de los miembros del grupo. el diálogo y la acción constituyen una importante fuente de retroalimentación que incita a los trabajadores a reflexionar sobre su propia práctica. unas formas de trabajo que apoyarán la consecución de esos objetivos que son los que darán vida a todo el proceso (López. un nivel superior de razonamiento. se establecerán unos modos de actuar. 2010). Finalmente. 1998). otros estudios señalan el trabajo en equipo como uno de los criterios más contundentes de calidad.2. superficiales y prescriptivos fomenta el análisis crítico de los problemas que se puedan presentar. De esta manera.

Rosenholtz (1989) propone los siguientes elementos: • Que estén de acuerdo con los objetivos que se plantea. • Que se dé responsabilidad individual y grupal respecto a la consecución de objetivos. Para ello. • Que sus valores sean similares a los del resto del claustro. Todo el equipo debe tener en mente este objetivo común. De esta interacción se establecerá el marco para lograr un diálogo entre ellos. • Que ayuden a los compañeros que no estén haciendo un buen trabajo. diseñan. • Que aprueben las formas de trabajar del resto. . se deben tener en cuenta una serie de factores. investigan. • Plantean. • Que los miembros posean habilidades de intercambio interpersonal y en grupo. Johnson. la colaboración es fundamental. • Aprenden de los demás sobre la práctica. Para conseguir unos objetivos consensuados y sentidos como parte de cada miembro del equipo. de modo que todas las actuaciones vayan en una misma línea y se evite que cada uno tenga sus propios objetivos y trabaje de forma ajena al trabajo de sus compañeros. Little (1988) afirma que se produce interacción cuando: • Se implican fuerte y progresivamente en un diálogo sobre la práctica. Johnson y Holubec (1999) señalan los siguientes: • Que se produzca interdependencia positiva entre objetivos.Todo equipo que se precie debe tener un objetivo común. • Se observan a menudo y se proporcionan críticas positivas sobre el trabajo. se debe marcar un objetivo hacia el cual dirigir las acciones durante ese año. El equipo debe trabajar como un verdadero equipo y. es preciso que interaccionen entre sí. siempre en busca de la mejora. se sentarán las bases para un aprendizaje mutuo y se planificarán los esfuerzos para conseguir una práctica de mayor calidad. para ello. Cada año. A modo de ejemplo. recursos y roles. Se pueden encontrar investigaciones que hacen referencia al estudio de la relevancia de la existencia de metas compartidas en el trabajo en equipo. evalúan y preparan conjuntamente los materiales. en el Plan Anual.

2. no se desarrolla. puede ocurrir que los colaboradores trabajen para alcanzar un objetivo propuesto por ellos. existe un escenario de verdadero trabajo en equipo o no. hacia dónde se dirige (imagen del futuro) y qué guía su viaje (valores). • Que exista interacción cara a cara. parecen ser un marco de trabajo en equipo aunque no lo sean en realidad. es fundamental que todos consensuen e interioricen el objetivo común que persigue la empresa.• Que se genere una conciencia de funcionamiento colectivo. pueden llegar a sentir y a vivir esta idea como suya propia. Estos son:  Propósito y valores. Entre las principales razones por las que el trabajo no tiene un carácter cooperativo se pueden encontrar el hecho de que no haya una interdependencia entre objetivos y recursos. Para que esto suceda y se llegue a situaciones de máxima colaboración es fundamental que se dé en el equipo el liderazgo de alguno de sus miembros. Si un equipo no sabe quién es (propósito).3. que no exista una comunicación abierta entre los miembros del grupo. En este último caso. Los equipos de alto rendimiento Se debe contar con los mejores equipos de trabajo. incluso. Cada letra de la palabra PERFORM hace referencia a un aspecto relevante que no deben descuidar los equipos de alto rendimiento. en una determinada situación de trabajo conjunto. Es esencial que tengan en mente una representación clara de qué aspectos no deben descuidar para poder trabajar como un verdadero equipo. dado que prácticas con otros. Para explicar en qué consiste un equipo de alto rendimiento se hará referencia al Modelo PERFORM (Blanchard. apoyo y refuerzo entre los miembros del equipo. o que los miembros únicamente traten de mostrar la postura que más les beneficia de manera individual. de forma que la proximidad y el diálogo permitan desarrollar dinámicas de ayuda. 2007). así como propiciar y fomentar las condiciones necesarias para el surgimiento de los mismos. pero también se puede dar el caso de colaboradores que trabajen para conseguir un objetivo propuesto por un tercero e. en muchas ocasiones. Estos factores pueden ser utilizados para comprobar si. Por ello. como pueden ser las reuniones. El propósito y los .

otros autores han acudido a este término para explicar por qué cuando se trabaja en equipo se producen mejores resultados. Para que esta innovación se establezca se debe contar con todos los equipos.valores son los elementos que mantienen unido al equipo y forman el fundamento de su alto desempeño. Comparten información y conocimientos y se ayudan los unos a otros. 2004). Sin embargo. En definitiva. del líder y de la organización. como la consecución de resultados. con alta autoestima en su quehacer profesional. sinergia de mantenimiento. Quizá esta sea una forma simplista de explicar el término. el término de sinergia no solo hace referencia a que el total sea más que la suma de sus partes. Desde entonces. entendernos entre nosotros y solventar conflictos. está la sinergia efectiva. Por otro lado.  Reconocimiento y aprecio. Los miembros confían en la capacidad del equipo de superar obstáculos. la que deriva en tareas y productos realizados. que coopera con el resto de compañeros y está ilusionado por lograr metas (Borrel.  Empoderamiento. el éxito de un equipo de alto rendimiento se debe.  Relaciones y comunicación.4. Debemos partir del capital humano existente y avanzar desde la realidad del centro permanente.  Moral. en gran medida.  Flexibilidad. Se hacen responsables mutuamente y se esfuerzan por mejorar de manera continua. Recibe retroalimentación positiva y reconocimiento de parte de sus miembros. La comunicación en el equipo es eficaz y efectiva. y se debe fomentar el potencial individual de cada uno de ellos para crear . es decir. Es el resultado de todo lo anterior y tiene que ver con el sentimiento de orgullo de pertenencia al equipo. Un equipo en sinergia efectiva será un equipo cohesionado alrededor de un liderazgo. Esta es una de las aportaciones más importantes de los equipos de alto rendimiento. 2008). Los miembros son flexibles y se adaptan a las necesidades del entorno reconociendo la inevitabilidad y conveniencia del cambio. Sinergia en los equipos El primer autor en denominar este término fue Benedict en el año 1941 (Maslow. Autores como Borrell (2004) explican el concepto de sinergia como aquella energía que va en dos direcciones: mantener las relaciones entre las personas de un equipo.  Óptima productividad. surge de forma fluida y espontánea. 2. a la sinergia que se crea y que favorece tanto las relaciones personales. La productividad es el balance final y se refleja en la cantidad y calidad del trabajo que llevan a cabo.

sentimientos e inteligencia emocional. Por ello. estos procesos ejercen una gran influencia en la dinámica grupal. Las emociones en los equipos de trabajo Los equipos de colaboradores no son equipos estáticos. dado que una buena gestión de las mismas fomentará las relaciones y la colaboración en los equipos de trabajo. estados de ánimo. 2006). se debe tener en cuenta en todo momento las emociones en los equipos de trabajo. mientras que uno positivo tendrá a incrementar la convergencia de los modelos mentales. De hecho.una sinergia que evite que los esfuerzos individuales no sirvan de nada y se avance hacia el objetivo común marcado por todos (Essomba. etc. 1996). o un tono afectivo (George. La sinergia de mantenimiento tiene una estrecha vinculación con las emociones en los equipos. influyendo de esta manera en los resultados del equipo. Estas relaciones entre procesos cognitivos y afectivos parecen especialmente relevantes en tareas de toma de decisiones y de solución de . George (1996) sugiere que el tono afectivo y los modelos mentales compartidos de un equipo tienen influencias recíprocas: un tono negativo impedirá compartir procesos cognitivos similares. Como afirman autores como West (2004). emociones. en los últimos años. es decir.5. Se considera que las características afectivas que los miembros incorporan o transmiten individualmente. estas experiencias afectivas tendrán repercusiones tanto a nivel individual como grupal. Si los miembros de un equipo experimentan formas similares de estados afectivos (positivos y/o negativos) durante la ejecución de su trabajo. sino que están formados por personas con sentimientos y diferentes estados emocionales. influyendo en las conductas de absentismo y rotación. A modo de conclusión. un elemento que potencie el conocimiento e incremente la competitividad y esto solo se consigue a través de la empatía y de la sinergia. 2001). se combinan a través de una serie de procesos que dan lugar a la creación en un nivel grupal de un afecto compartido (Kelly y Barsade. cantidad y calidad de las interacciones entre compañeros. 2. en los resultados del equipo de docentes. en el tipo. XXI debe ser algo parecido a un gestor de conocimiento compartido. ha aumentado el interés por el estudio de los procesos afectivos y emocionales en los equipos de trabajo. el colaborador del s.

en el procesamiento de la información. es fundamental conocer en qué fase de desarrollo se encuentra el equipo que vamos a dirigir o en el que vamos a tomar parte dado que. explicado en el epígrafe siguiente.problemas. Para entender el modelo de liderazgo situacional. Un clima laboral negativo es incompatible con el compromiso profesional. en general.. Dr. Por ello. ya que se ha comprobado que el estado de ánimo y las emociones influyen sobre los procesos de atención. pueden estar condicionados por las características individuales de los miembros y las interacciones que se producen entre ellos. El desarrollo de los equipos de trabajo Los equipos de trabajo no son algo estático. Dada su importancia. Etapa de Orientación: es la primera etapa por la que pasa un equipo. M. sin olvidar que. Bruce Tuckman y Mary Anne Jensen (citado en Smith. se pueden encontrar estudios que demuestran la existencia de una relación entre el clima y la satisfacción laboral. La suma de estos procesos afectivos contribuye en gran medida a la creación de un clima determinado dentro del centro de trabajo. 2. las relaciones van a darse de una manera diferente. por las características del contexto organizacional (Kelly. percepción y memoria y. que también pueden contribuir a la creación de estados emocionales y afectivos y por la manipulación de los estados emocionales y afectivos experimentados por los miembros. Es necesario tener en cuenta el papel desempeñado por los procesos afectivos en el funcionamiento y la eficacia de los equipos y el trabajo en equipo. sino que van pasando por diferentes fases a lo largo de las cuales tienen unos rasgos o características diferentes. tanto la motivación como el compromiso del equipo son importantes para conseguir la calidad. en función de la fase de desarrollo en la que se encuentre el equipo. dado que la última hace referencia a la fase final de disgregación y disolución del equipo. Estas fases de desarrollo son: 1. .6. La productividad es baja debido a que sus miembros no tienen clara la meta a conseguir. K. de las cuales se van a mencionar las cuatro primeras. dichos procesos afectivos. 2005) desarrollaron un modelo que describe cómo los equipos se desarrollan y maduran pasando por cinco fases. 2001).

Las relaciones entre los miembros no son fluidas. Insatisfacción. con el fin de centrar al equipo en la tarea en integrar los intereses de sus componentes. Al no existir un conocimiento mutuo se adoptan comportamientos muy formales. explícitos o implícitos. tienen poco conocimiento y experiencia acerca de cómo funcionar en equipo. Además. Los conflictos en relación a la tarea se resuelven para asegurar la armonía entre los miembros. Esta etapa se caracteriza por: Organización y distribución del trabajo. por tanto. La resolución de los conflictos es lo que determina la aparición de confianza entre los miembros. 3. El desconocimiento de la metodología de trabajo genera inseguridad y tendencia a depender de la figura del responsable o gestor de equipo para buscar orientación. Esta etapa es fundamental pues. una vez superada. incomodidad y cierta ansiedad al desconocer qué se espera de ellos y el papel que deben cumplir. Refuerzo de las relaciones: aparece el "nosotros" y un lenguaje común. Esta etapa se caracteriza por la aparición de: Posturas individuales y defensa de intereses encontrados. . Expectación. aparecen ciertos conflictos. Dependencia. Es una etapa. aparece un reajuste general y el equipo comienza a centrarse en los objetivos de grupo. Formalidad.ni las tareas a realizar. Esta etapa se caracteriza por: Personalismos. Desaparición de tensiones. de desorientación en la que no existe idea de equipo y los miembros no tienen claro lo que se espera de ellos. Los miembros pueden sentir tensión. 2. Disminuye la insatisfacción. búsquedas de apoyo y polarización del equipo. Al no existir un objetivo común y compartido por todos se funciona por intereses propios. Etapa de Establecimiento de normas: en esta etapa se establecen expresamente ciertas normas de funcionamiento. Asunción de la responsabilidad común. Etapa de Conflicto: como consecuencia y predominancia de los objetivos e intereses personales. Competición y rivalidad entre miembros del equipo. Alianzas.

Focalización en la tarea. Satisfacción grupal. Si los equipos son capaces de analizar en qué fase se encuentra su propio equipo de trabajo y qué elementos son los que dificultan llegar a la Etapa de Producción.4. Por desgracia. No obstante. mejorar la actuación de los otros. 2008). puede hacer que un equipo que se encuentre en la Etapa de Producción pase a encontrarse en un primera Fase de Orientación. de esta forma. Los colaboradores excelentes tienen la habilidad de empujar a otros y de servir como modelos de identificación. dado que realiza bien su trabajo. como pueda ser la entrada o salida de un nuevo miembro o un cambio en el estilo comunicativo. al suponer que los otros no necesitan una especial atención.7. Alto rendimiento. Este es un . bien porque no hay un liderazgo educativo. son los mejores profesores quienes producen un fuerte impacto y los que pueden contagiar a los menos comprometidos (Marqués. será mucho más fácil marcar las líneas de actuación pertinentes para conseguir equipos de alto rendimiento. Basta con que la empresa les dé capacidad de decisión y autonomía. Principales características del liderazgo en los equipos A la hora de mejorar el clima laboral. es preciso tener en cuenta que los equipos no son inamovibles y que. bien porque el equipo directivo no descentraliza el proceso de toma de decisiones o bien porque no confía en ellos. la intuición nos lleva a centrarnos en aquellos miembros menos motivados. Se caracteriza por: Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas. Por lo tanto. hay centros en los que esto no sucede. Etapa de Producción: en esta etapa el equipo alcanza una alta productividad. Dado que todos los miembros pueden liderar una situación en un momento dado y que su actuación puede variar en función del grado de madurez de cada colaborador respecto a la tarea específica que debe realizar. se ha optado por trabajar el Modelo de Liderazgo Situacional diseñado por Paul Hersey a finales de los 60. Sin embargo. cualquier cambio en los mismos. 2. tenemos que centrar nuestra atención en los miembros más comprometidos y eficaces para contar con su ayuda y.

proporcionando pocos comportamientos de control. explica sus decisiones. Estilo 4: Delegar. gradualmente irá reduciendo la conducta directiva. Esta caracterización es importante porque ofrece una herramienta para saber de qué modo debe actuar el líder ante un equipo en función de la etapa de desarrollo en la que se encuentra el mismo. El líder sobre todo apoya y facilita la actuación de sus colaboradores.modelo de liderazgo fácil de entender que funciona en la mayoría de los lugares de trabajo. Imparte órdenes y supervisa de cerca el desempeño de las tareas. Estas etapas están detalladas en el epígrafe anterior. Estilo3: Asesorar. Estilo 2: Supervisar. Manifestará claramente que los asuntos se han de tratar con el máximo de claridad y transparencia. la transición en el estilo de liderazgo debe realizarse en función de la etapa de desarrollo en la que se encuentra el equipo. pide sugerencias y alienta al desempeño. facilita la aportación de conocimientos a la búsqueda de soluciones de problemas y a la toma de decisiones. existen cuatro estilos de liderazgo: Estilo 1: Controlar. Según este autor. los roles. Las funciones de liderazgo en las que el líder debe centrarse al comienzo del desarrollo del equipo son las directivas. el objetivo. por ello instituciones como la Universidad Autónoma de Madrid ofrece programas de formación para profesores universitarios en los que se trabaja este modelo de liderazgo. ya que mucho de lo relacionado con la tarea habrá sido asimilado por el equipo de docentes. su influencia ha de notarse fuertemente a la hora de establecer patrones de relación entre los miembros facilitando la comunicación entre los individuos. Al principio. con el fin de que se comprendan unos a otros y se creen relaciones basadas en la confianza. Después. El líder supervisa y controla el cumplimiento de las tareas pero. y se centrará en la función de mantenimiento. Blanchard (2007) caracterizó el estilo de liderazgo en términos de cantidad de dirección y apoyo que un líder ofrece a sus colaboradores. proporcionando sobre todo al equipo comportamientos orientados a clarificar la tarea. etc. Por ello. dando apoyo al equipo para que vayan . además. El líder delega en sus colaboradores la responsabilidad en la toma de decisiones y la solución de problemas.

un buen líder debe implicar plenamente a todo el claustro. entre ellas destaca la comunicación no verbal y la escucha activa.8. Es importante escuchar y trazar el plan de acción antes de saber lo que los miembros del equipo piensa de un tema concreto. pero lo es más la forma en la que el equipo percibe estas palabras. Si los profesores no están implicados en su quehacer diario será complicado que el centro ofrezca una educación de calidad. El desarrollo de competencias comunicativas es un clásico entre la literatura sobre habilidades. pero para el objeto que nos compete Marqués (2008) hace una descripción sencilla de cuáles son las competencias que deben estar presentes en los equipos. Para conseguir un liderazgo eficaz la dirección debe implicar a todos los docentes en el desarrollo de una visión compartida del centro escolar teniendo en cuenta unos objetivos. Finalmente. Hacer preguntas y reformularlas son dos estrategias muy útiles para mostrar que se comprende el mensaje del interlocutor. Lo primero que se necesita es tiempo para escuchar. Autores como Mehrabian (2009) justifican la importancia de la comunicación no verbal en el proceso de comunicación. ya no será el líder o responsable de equipo quien tome la mayoría de las decisiones.  Escuchar con atención (escucha activa): ser un buen oyente no es solo oír. Un buen líder debe desarrollar y poner en práctica competencias de comunicación. Una de las misiones de un buen líder es la de implicar a su equipo. Las personas con un rol de liderazgo en las empresas deben elogiar y motivar a los miembros más comprometidos e informar a los que no lo estén tanto de los medios que están a su alcance para mejorar su actuación. En cuanto a la escucha activa Goleman (1999) nos recuerda que la empatía es la base de todas las competencias sociales importantes en el ambiente laboral. 2. La comunicación y participación en los equipos La comunicación verbal expresada por el líder es muy importante. sino saber comprender lo que dice emisor. valores y procedimientos comunes. Cuando un líder escucha . Paralelamente irá involucrando más y más al equipo en la toma de decisiones y dándole más responsabilidad y autonomía. sino que participará en ellas como un miembro más del equipo.superando las dificultades que vayan surgiendo. Por ello. Después se puede responder y elaborar un plan de acción.

dentro del equipo: Redes de comunicación interna: para la realización de tareas más complejas son más eficaces las redes en las que todo el mundo se comunica con todo el mundo. reuniones de dirección. se debe responder a la retroalimentación estableciendo conversaciones de seguimiento. En otras ocasiones. Las estructuras más características que propone Marín (1997)son: . esperan que el jefe presente soluciones a los problemas.  Retroinformación o " feedback": obtener y responder a la retroalimentación del equipo es esencial en el proceso de comunicación. Se debe tener en cuenta. el uso de los silencios e interrupciones y el uso del espacio son aspectos a tener en cuenta en la comunicación no verbal.  Mostrar interés: hay muchas formas de hacerlo.atentamente y con tiempo transmite a los docentes que le importa lo que quieren decir y les motiva a trabajar con él. 2. reuniones anuales. realizando ajustes que partan de las sugerencias o no respondiendo siempre entre otras. etc. Además. por un lado. por lo que sería conveniente combinarlas en función de las necesidades que tenga el centro escolar en un momento dado. No hay una arquitectura ideal. el contacto visual.  Comunicación no verbal: el lenguaje corporal adecuado. o que este se interese por la evolución de las situaciones y siga el proceso de resolución del problema. La comunicación interna en los equipos de docentes La comunicación interna en los equipos es otro factor a tener en cuenta para conseguir equipos eficaces y eficientes. una de ellas es dar tiempo para que expresen sus puntos de vista. Es posible recibir retroalimentación mediante conversaciones personales.9. cuestionarios de fin de curso. Autores como Mehrabian (2009) han estudiado este aspecto en profundidad. recopilando y discutiendo las sugerencias de los cuestionarios. Una correcta gestión de la información es fundamental. cómo es la comunicación interna. Existen momentos en los que hay que obtener información y otros en los que es necesario difundir información para que posean datos en la toma de decisiones que les compete.

con otros grupos sociales: .. Los elementos restantes solo se comunican con dos. informes. (2005) Vías de comunicación interna: el equipo debe procurar establecer las vías de participación para todas las modalidades de interacción que precisen (Marín.o Cadena: estructura lineal continúa en la que cada elemento se comunica con otros dos. excepto los extremos que solo se comunican con uno. pero hay un número mayor de radios que convergen en un punto. o Rueda: es como el anterior. cuyas rectas doblan el número de puntas de la estrella que configura. o Círculo o anillo: formado por una línea simple. pero sí a la vez: videoconferencias. curva y continúa en la que todos sus elementos se comunica con otros dos.. K. 1997): Cuando están juntos y a la vez: reuniones. Cuando no están juntos al mismo tiempo: actas de reunión. Cuando no están juntos. Cada elemento está interconectado con otros dos o Comcon o total: es la única arquitectura que permite la interconexión y comunicación de todos los elementos con todos. entrevistas. comunicación interpersonal. Este elemento central se comunica con el primer elemento de cada radio. debates on-line. o Estrella: formada por una línea quebrada. se debe tener en cuenta cómo es la comunicación externa. excepto los extremos. M. correo electrónico. Por otro lado. foros de debate. etc. Figura tomada de Smith. presentaciones. cerrando el circuito.

 Proporcionar herramientas para fomentar la cohesión en los colaboradores. se mejoraran las relaciones con el resto de compañero y los vínculos afectivos y. incluso.  Mostrar el rol de líder.). se favorecerá la formación y el desarrollo de los colaboradores en el campo laboral. y proveedores que pueden aportar información para el desarrollo de un proyecto determinado o del mismo proyecto del centro (inspectores. al estar involucrados en algún aspecto de mejora deben aportar datos o colaborar en la puesta en marcha de soluciones (departamentos de orientación. III. se conseguirá aumentar la calidad y productividad. ya que de esta manera. consultores externos. etc. etc. III. Para la comunicación con otros grupos sociales se utilizan las mismas vías descritas anteriormente para la comunicación entre los miembros del equipo. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION 3.  Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado. por ejemplo. entre equipos procedentes de otros centros. AMPA del colegio. . con departamentos o áreas que. y ofrecer claves para crear para crear una cultura de feedback y aprendizaje compartida entre equipos de diferentes áreas.). el centro laboral debe disponer de estructuras que faciliten una comunicación eficaz entre todos los equipos de trabajo para compartir experiencias entre unos y otros o. tales como la comunicación positiva.2 Objetivos Específicos  Conocer diferentes aspectos teóricos relacionados con los equipos de trabajo.1 Objetivos Generales  Potenciar el trabajo en equipo de los colaboradores mediante la puesta en práctica de un taller de habilidades. su importancia en los equipos de trabajo y proponer claves para conseguir el liderazgo.Las relaciones con otros grupos de personas de la organización deben ser cuidadosamente tratadas. En general. al mismo tiempo.

incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a la supervisión y acciones de gestión. encuestas de evaluación. CURSO DE CAPACITACION El presente curso de capacitación tiene como tema principal FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO el cual consta de cuatro talleres de tres horas cada uno . etc.1 Humanos: lo conforman los participantes y expositores en la materia. 4. IV. Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio..  DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO. total folio. material de estudio. equipo multimedia.entre ellos tenemos: certificados. liderazgo y comunidad que actualmente presenta la organización. y ventilación adecuada.Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.  MOBILIARIO. RECURSOS 4..2 Materiales:  INFRAESTRUCTURA. V. SESION 3: UNA MANO LAVA A LA OTRA  APRENDIZAJES ESPERADOS .. plumones. TV-DVD. mediante los cuales intervenimos para mejorar los problemas de integración. pizarra.está conformado por carpetas y mesas de trabajo. EQUIPO Y OTROS.

 DESARROLLO Empezaremos preguntando si han oído hablar de sinergia. reflejándose sobre la totalidad del grupo. con plena conciencia que la suma de las contribuciones particulares hacen un todo superior que  cada una por si sola.  Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.  Se conoce y valora a si mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue. En este ámbito su sentido es claro sinergia en las organizaciones es la energía de un trabajo en equipo. Habilidad: integrar un equipo de trabajo. Tijeras y lápices.  COMPETENCIA  Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. Matriz de autoconocimiento y retroalimentación. Se ha utilizado esta palabra para describir la forma en que las partes del cuerpo trabajan armoniosamente. Conocimientos: conocer el valor de la sinergia de un equipo de trabajo y  las capacidades personales que contribuyan en ella. Mas tarde. fueron los japoneses quienes incorporaron este termino a la gestión organizacional. .  En un equipo los esfuerzos no se suman se multiplican. es la suma de energías individuales que multiplican progresivamente. 3 horas. Hoja de contribución a los demás miembros del equipo. Actitud: valorar tanto el aporte personal al equipo. administradores y gerentes de la organización.  DIMENSIONES  Participación de todos los colaboradores.  MATERIALES Y DURACION DE LA SESION      Fotocopias de los participantes (una por cada 5 participantes). como el de los otros integrantes. en el cual el resultado es mayor que la suma de las partes.

TU APORTAS esta lleno de dificultades psicologicas que pueden complicar la relacion grupal. entendiendo que cada cual debe potenciar sus fortalezas y complementar capacidades en los otros miembros del equipo.  DESARROLLO 1. aportando nuestras fortalezas ycomplementándonos con los demás. La armonización del trabajo en equipo requiere el reconocimiento de los mertios colectivos por sobre los individuos. pero para llegar alos resultados grupales se . Cada participante con su material. Puede dar un ejemplo. en equipos de cinco personas. El resultado de un buen equipo debe superar al que obtendría el mejor de sus miembros multiplicando por el numero de participantes. Estimule la participación en esta actividad. Sin embargo. A continuación trabajaremos un ejercicio de retroalimentación y autoevaluación de capacidades.  PREPARACIÓN Fotocopiar la “Hoja de contribución a los demás miembros del equipo” y la “matriz de autoconocimiento y retroalimentacion”. explique brevemente el concepto desinergia y oriente a los participantes respecto de la importancia de reconocer que todospodemos sumar fuerzas en la obtención de resultados. Pues trabajaremos bajo la premisa de que ninguno de nosotros es mas inteligente que todos nosotros juntos. si bien es cierto tiene mucho significado en el trabajo grupal. comentando que existe una palabra llamada“sinergia” que. el camino hacia relaciones de YO APORTO.  DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Lo que se pretende con esta actividad es facilitar el autoconocimiento de las condiciones personales que favorecen y limitan el trabajo en equipo. Basándose en los antecedentes para el facilitador. existe pocacomprensión de ella. señalando que un creativo noes mejor que un organizador y un dirigente no es mejor que un hacedor.

Facilite que los equipos se constituyan entre personas que se conozcan y respeten.necesita al creativo. Luego pídales que recorten las tablas de capacidades y carencias y la entreguen alcoordinador. Deesta forma estarán primero reflexionando sobre sus propias características personalespara enfrentar el trabajo en equipo. Hecho esto. 8. Por lo tanto. 6. 4. cada uno debeconocer qué características personales aporta al equipo y cuáles requieren sercomplementadas con las fortalezas de otros. 3. Otórgueles 15 minutos. al organizador. Invítelos a reflexionar sobre el valor del autoconocimiento y solicíteles que seleccionen lascaracterísticas –tanto positivas. 2. Cuide que no se sientan “heridos” por loscomentarios menos favorables que cada cual haya recibido e invítelos a considerar esainformación en sus procesos de desarrollo personal. solicitándoles que emitan sus opiniones sobre cada uno de los participantes de su equipo. sin omitir ninguno de los comentarios que sus compañeros hayan hecho sobre él (ella). Cuando hayan finalizado. Solicite que se organicen equipos de cuatro a cinco personas y que nombren un coordinador. 7. con las opiniones de las otras personas delequipo. Éste las retendrá –boca abajo para garantizar la reserva del contenido– hasta que se le indique que las distribuya.  PUESTA EN COMÚN . entregue a cada participante la Matriz de autoconocimiento yretroalimentación. al dirigente y al hacedor ynadie tiene todas esas capacidades igualmente desarrolladas. Pida ahora a cada participante que complete la información de los cuadrantes del ladoderecho. siguiendo las instrucciones que en ella se especifican. Entregue a cada participante la Hoja de contribución a los demás miembros del equipo. solicite a cada coordinador que distribuya a sus titulares lastablas que se le había encargado retener. como por mejorar– con las que se sientan identificados ylas transcriban en la última sección del formato. 5. Solicíteles que completen sólo los cuadrantes del lado izquierdo.

. Oriente la reflexión hacia el reconocimiento de que todos tenemos fortalezas y debilidades.Ofrezca la palabra para que los participantes que lo deseen opinen sobre el valor que le asignan al ejercicio de autoconocimiento que acaban de realizar. Para ello es fundamental el conocimiento de las capacidades propias y también la disposición a modificar aquellas limitaciones que no contribuyen al logro de resultados. que todos necesitamos complementarnos para emprender acciones complejas. Pídales que se refieran a sus propios descubrimientos y a los aportes que recibieron de sus pares. y al mejoramiento de las condiciones de convivencia.  CONCLUSIÓN El trabajo en equipo requiere la contribución de todos sus miembros. Bajo estas condiciones un equipo de trabajo logra una sinergia fuertemente contribuyen al logro de sus objetivos.

..... dificultades .......... Las reflexiones siguientes pueden estar apoyadas por las siguientes interrogantes: ¿Participa activamente? ¿Realiza tareas con prolijidad? ¿Es creativo para buscar soluciones? ¿Integra a quien ve mas desvinculado? ¿Concilia intereses? ¿Es organizado. basándose en la trayectoria que han compartido................... administra bien el tiempo? ¿Es un líder y todos lo siguen confiados? ¿Cumple con los compromisos adquiridos? Capacidades.................... Se entregara los recuadros que llenaran anónimamente colocando el nombre de la persona a la que se refieren.. fija prioridades. MATERIALL DIDACTICO Hoja de contribución a los demás miembros del equipo Tu conoces y aprecias a las personas que integran tu equipo......... Todos harán lo mismo por sus compañeros de trabajo............ ...... ………………………………………..... cualidades Carencias.... ……………………………………… ……………………………………… ………………………………………....... ........... En el recuadro manifestaras tu opinión sobre las capacidades y carencias de cada uno de ellos....

3 horas  DESARROLLO Empezaremos explicando que debemos comprender y aceptar los problemas que surgen en nuestro equipo de trabajo ya que no somos los únicos.  MATERIALES Y DURACION DE LA SESION      Fotocopias ( una por cada 5 participantes) Juego de naipes A y B.  COMPETENCIA  Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.  DIMENSIONES  Participación de todos los colaboradores. Tijeras. Tres pulmones de color. generaran oportunidades para mejorar y si los enfrentan mal dificultaran el logro de sus objetivos. . lápices y hojas en blanco. todos los equipos de trabajo enfrentan problemas de diferentes dimensiones.SESION 4: “YO SE APORTAR”  APRENDIZAJES ESPERADOS  Conocimiento: conocer los principales problemas que dificultan el  trabajo en equipo. administradores y gerentes de la organización. Actitud: propiciar comportamientos personales que contribuyan a un trabajo en equipo eficiente. Habilidad: desarrollar la capacidad para vencer obstáculos que dificulten  el trabajo en equipo. una bolsa de plástico no transparente.  Se conoce y valora a si mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue. Si los enfrentan bien. desde el aspecto personal como índole grupal.

Tenga a mano el diseño del tablero para dibujarlo en el pizarrón o papel.  Desarrollo Paso 1. Motive al grupo señalando que harán un juego de cartas. donde pondremos los naipes. autoritario El apático El inconstante ¿Ha conocido alguna?  ¿Qué personas aportan a los equipos de trabajo? El empático El asertivo El creativo El comprometido El organizado ¿ Es usted una de ellas?  DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Lo que pretendemos en esta sesión es desarrollar en los participantes la capacidad para identificar los problemas que enfrentan los equipos de trabajo. cada equipo tendrá un set completo. A continuación formaremos grupos que identificaran las capacidades y las limitaciones que favorecen o dificultan el trabajo en equipo. tratando de llegar a la meta según sus capacidades. Disponga de tres plumones. Mencione que todos losequipos de trabajo – inevitablemente – enfrentan problemas. en el que los ganadores seránquienes cuenten con mejores talentos para sortear problemas.  Preparación Recortamos las fotocopias de los “juegos de Naipes A y B”.  ¿Qué personas dificultan o incluso destruyen los equipos de trabajo? El necio El agresivo. no transparente. Disponga de una bolsa plástica. pero que la clave está en lascapacidades individuales y grupales con las que cuentan para resolverlos . Luego jugaran en un tablero. ya sea por sus características personales de sus miembros o como condiciones propias del grupo.Las condiciones personales y las características grupales generan facilidades o dificultades en un equipo.

juegos tipo B (diez cartas). 10. Puede usar el siguiente ejemplo para los participantes: CHISTOSO Siempre está 5. 6. 3. Otórgueles 15 minutos para que hagan sus descripciones en el reverso delas cartas. Ahora solicíteles que se dividan en sólo dos equipos. Cada equipo deberá sacar –al azar– siete cartas de la bolsa. elequipo debe consignar cualquier otra característica que se les ocurra: una que dificulte eltrabajo en equipo y otra que lo favorezca. Solicite al grupo que formen equipos de seis a ocho personas. 8. Marque con gis (o plumón) de color las posiciones alcanzadas. . A la mitad de los equipos entrégueles juegos de naipes tipo A (doce cartas). Para elegir quién parte. papel o tijera”. uno diferente para cada equipo. 4. Pídales que escriban al reverso de cada carta los rasgos que mejor definen las palabras ofrases que en ellas aparecen. Pida que todas las cartas –debidamente completadas por los participantes– seandepositadas en la bolsa plástica y revuelvas. En cada jugada deben leer en voz alta el título de la carta y lascaracterísticas que tiene al reverso. y a la otramitad. Una vez decidido quién parte. Mientras los equipos hacen su trabajo. 9. 11. Hágales notar que los equipos que antes formaron se diferenciaban de acuerdo a lascaracterísticas individuales y grupales que dificultan y facilitan el funcionamiento de losequipos de trabajo. Paso 2: 7. cada equipo jugará avanzando un puesto si muestra unacarta con una condición positiva (+) o retrocediendo un puesto si tiene una carta con unacondición negativa (-). dosadversarios jugarán a la “piedra.2. dibuje en el pizarrón o en un papel un tablero de juego. llamando la atención. En cada uno de ellos. que van acompetir por llegar a la meta. Aquellas cartas en blanco (dos por equipo) serán los “comodines”. semejante al del material didáctico.

incorporando los conceptos quese derivan de las actividades realizadas. Porlo tanto. Por ejemplo. los esfuerzos podrían desperdiciarse. equipos que se formaron en la primera parte del juego–. intentando ganar. obviamente. para un buen funcionamiento es necesario que los miembros del equipo tengancaracterísticas favorables. Quizás ahora puedeentenderse con mayor nitidez por qué es difícil trabajar eficientemente en equipo. harán comentarios acerca de qué creen ellos que se pretendió representar conel juego y qué experiencias personales les hizo recordar. Si no hubo ganador. Igual situación sucede en la vida real. Las condiciones personales. condicionan elfuncionamiento grupal. un equipo puede estar compuesto solamente porpersonas muy trabajadoras y. aprovechen de analizar de qué manera y hasta qué punto las dificultadespersonales y grupales pueden entorpecer el trabajo en equipo.12.mencionará la denominación que le dieron al “comodín” y explicará por qué le dieron ese nombre. En el ámbito laboral. el cual deberá ubicar en su Portafolio de evidencias. sin un liderazgo apropiado. pero también el equipo tiene una identidad que va más allá de la merasuma de estas características.Con él podrá demostrar que es capaz de hacer un análisis crítico. Recordar que deben hacerlo en cada jugada. deben sacar otras siete cartas de la bolsa y continuar jugando. Luego. El facilitador puede destacar el hecho de que –seguramente– cada equipo utilizó primero lascartas favorables. el participante contará con un cuestionario que le permitirá evaluarun equipo de trabajo en que haya participado. .  Portafolio de evidencias Al término de esta actividad. siun jefe tiene la opción de elegir a los participantes de un equipo.  Puesta en común Un representante –por cada uno de los En la emoción del juego talvez los participantes olviden leer las carcteristicas y el titulo de la carta. dejará fuera a quienes creanproblemas. Si a cualquiera de los equipos se les acaban las cartas sin haber llegado a la meta. y que el equipo como tal también las tenga. tal como ellos lo hicieron en esta ocasión.  Conclusión El juego es una metáfora de la vida real. hasta que haya un equipo vencedor. libremente.

CHISTOSO (-) EMPATICO (+) RIGIDO (-) ASERTIVO (+) AGRESIVOAUTORITARIO (-) CREATIVO (+) APATICO (-) COMPROMETIDO (+) INCONSTANTE (-) ORGANIZADO (+) COMODIN (-) COMODIN (+) . MATRIAL DIDACTICO Juego de naipes A: Personas que perjudican o favorecen el trabajo en equipo.

MODELO DEL TABLERO .