MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Uvod Posmatrajući rad različitih preduzeća, zaključujemo da je u najvećem broju slučajeva osnovna težnja tih preduzeća da unutar njih svi rade svoj posao na najbolji mogući način, kako bi poslovanje bilo što uspešnije. Kompanija u okviru svog delovanja ne bi trebala da prepušta slučaju pitanje kvaliteta i kvantiteta rada svojih zaposlenih, već bi sistemski i stručno trebala da pristupa tom pitanju. Odmah na početku potrebno je pravilno obučiti radnike, stvoriti uslove optimalne za rad, i na odgovarajući način ih “ubediti“ da rade što bolje. Za vreme obavljanja posla potrebno je voditi računa o uslovima i načinu rada, a po završetku posla poželjno ih je upoznati sa efektima koje je njihov rad ostavio na celu kompaniju. Pitanjem motivacije zaposlenih bavio se prof. Frederik Hercberg još u ranim 70-tim, što je rezultiralo stvaranjem i prihvatanjem teorije motivacije po Hercbergu. Motivacija zaposlenih U psihologiji rada i organizacije govori se o socijalnoj razmeni između pojednca i organizacije (Merč&Sajmon, 1972)1, na ovom modelu zasnivaju se skoro sve teorije motivacije. Motivisanje zaposlenih je uvođenje podsticaja – nagrada u radnu situaciju kako bi se zaposleni privoleli da se ponašaju na određeni, poželjan način za organizaciju, zadovoljavajući pri tom i sopstvene želje i potrebe. Istraživanja su pokazala da je motivacija za rad uslovljena brojnim faktorima koji su međusobno povezani kao što su : • Individualne karakteristike pojedinca • Karakteristike posla

Karakteristike šire radne sredine

• Nivoi i karakteristike tehnološkog i ekonomskog razvoja organizacije • Društveno-ekonomski odnosi uopšte Hercbergova teorija motivacije za rad je pored Maslovljeve, sigurno najpopularnija u poslovnom svetu. Hercberg polazi od dve osnovne pretpostavke :

1

VUJIĆ, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: CPP.

................................................................................................................................. .................................. 1. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo na poslu nisu dva suprotna kraja jednog istog

kontinuma, već dva odvojena kontinuma, uslovljena različitim faktorima ( zadovoljstvoodsustvo zadovoljstva ; nezadovoljstvo-odsustvo nezadovoljstva) ;
2. Na nezadovoljstvo, odnosno odustvo nezadovoljstva deluju spoljni faktori ( higjenski )

koje kontroliše menadžment. Spoljni faktori nisu motivatori jer kada su odsutni izazivaju nezadovoljstvo ( sprečavaju aktiviranje druje grupe faktora – motivatora), a kada su prisutni izazivaju odustvo nezadovoljstva ali nemaju uticaja na povećanje motivacije. Druga grupa faktora se naziva motivatori – unutrašnji faktori i izazivaji zadovoljstvo kada su prisutni i odsustvo zadovoljstva kada su odustni. Unutrašnji (intrinzični)faktori - motivatori • • • • • Izazovan posao Uspeh i dostignuće Odgovornost Napredovanje Priznanje Spoljašnji (ekstrinzični) ili preventivni faktori • • •

Međuljudski odnosi Plata Rukovođenje i rukovodioci Uslovi rada Sigurnost posla

Hercbergova teorija je veoma značajna jer je prva istakla važnost unutrašnje motivacije i ograničenja delovanja spoljnih faktora motivisanja. Na radnu uspešnost i zalaganje deluju motivatori. Spoljašnji faktori su uslov za aktiviranje motivatora. Koji je pristup motivisanju primeren našem ambijentu? Da li naše kompanije mogu da prihvate direktnu primenu savremenog menadžmenta iz najrazvijenijih zemalja? Primer strane fabrike iz našeg okruženja : nakon socijalističkog rukovodstva, novi menadžment fabrike sa 400 zaposlenih je pokrenuo inicijativu za povećanje motivacije zaposlenih pomoću programa podsticanog nagrađivanja – to NIJE dalo rezultate. Tada se menadžment okrenuo drugoj strategiji – ponudili su održavanje zaposlenosti na istom nivou ako ciljevi prodaje budu ostvareni. Na zadovoljstvo i iznenađenje menadžmenta, ova uslovljena obaveza dale je rezultate povećanjem prodaje i morala. Promene u tržišnim
.................................................................................................................................................................................... . Strana 2

................................................................................................................................. ..................................

ekonomijama, u zemljama Istočne Evrope promenile su motivaciju zaposlenih tako da su usmereni više na zadržavanje posla , nego na dobijanje bonusa. Istraživanja važnosti i zadovoljenja potreba vršena 2000 godine u U.S. Steel Srbija ( prema Vujić D. 2000 )2 nad 263 stručnjaka i rukovodioca, navode sledeće rezultate : najveći stepen deprivacije je kod egzistecijalnih potreba, zatim potreba za učenjem novog i potreba za samoostvarivanjem. Potrebe za sigurnošću iako su bile na drugom mestu tada još nisu bile ugrožene. Rezultati svežeg istraživanja na uzorku od 317 rukovodilaca i stručnjaka iz 2005/2006 godine potvrđuje prognozu trenda o povećanju važnosti potreba za sigurnošću . Zaključak Danas se najvećim kvalitetom rukovodioca smatra njegova sposobnost konstruktivnog rešavanja , inače veoma složenih pitanja motivacije zaposlenih. Razumevanje čovekove motivacije na radu je ključ za razumevanje formule poslovnog uspeha kompanije. Teorije motivacije pružaju informaciju kako započinje proces motivisanog ponašanja, kako se održava i usmerava , odnosno koje uslove organizacia treba da obezbedi, da bi zaposleni doneli odluku da se više zalažu i ostvare učinak i kvalitet. Stvaranje ambijenta primerenog motivaciji podrazumeva napuštanje dosadašnjeg neefikasnog načina motivisanja i uspostavljenje novog kompleksnijeg. Da bi se napravio preokret pored globalnih uslova, našim rukovodiocima i zaposlenima potrebna su nova znanja - iz teorija motivacije. Naravno da teorije motivacije nisu dovoljne, niti menadžeri mogu i treba njima da se bave – ali poznavanje osnovnih postulata najvažnijih teorija je neophodno. Naša praksa nas uostalom, u to svakodnevno uverava.

Borislav Blanuša smer Poslovanje 1.godina 1420160081

Literatura
2

VUJIĆ, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: CPP. .................................................................................................................................................................................... . Strana 3

................................................................................................................................. .................................. 1. Vujić, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd:CPP. 2. Kapor-Stanulović, Nila, Vrgović, P., Hinić, D. (2009). Komunikologija i komuniciranje u

organizaciji. Novi Pazar: Državni Univerzitet.
3. Rouse, M. J., Rouse, S. (2002). Business Communications. London: Thomson Learning 4. Kotler, P. (1988). Upravljanje marketingom 1. Zagreb : Informator

.................................................................................................................................................................................... . Strana 4

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful