RESUMO

CONCURSO DA RECEITA FEDERAL

DO BRASIL

Cargo: Analista Tributrio

Disciplina: Administrao Geral

Prof. Nadine T. Pilotto Fabiani

E-mail: nadine@serpsicologia.com.br

1. Planejamento Estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Estratgia: o caminho a se seguir para posicionar,
favoravelmente, a instituio em relao ao cenrio.

Dicionrio Aurlio define estratgia como Arte de

planejar operaes de guerra ou Arte de dirigir um conjunto
de disposies: estratgia poltica.

Estratgia a arte de alcanar resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas
equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a
tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa,
antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que
atuam.

FUNO PLANEJAMENTO: a base para

todas as outras funes e nele se definem
as metas para o futuro da organizao e os
meios e recursos necessrios para o
alcance dessas metas.
A funo planejamento antev cenrios e
possibilita a empresa tomar atitudes
proativas em relao ao futuro.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO:
1.
2.
3.
4.
5.

Projetar uma viso de futuro;

Definir o negcio;
Definir a misso institucional;
Definir os principios;
Analisar os ambientes internos
externos;
6. Definir a viso;
7. Definir a misso operacional;

2. Processo Decisrio

As decises possuem dois objetivos.

Elas compreendem a AO de um momento
e a DECISO de um futuro.
Sendo assim as decises so tomadas em
resposta a algum problema a ser resolvido, alguma
necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser
alcanado.

Mecanismos
decisrio:

que

orientam

1. Deciso de decidir;

2. Definio do que se vai decidir;

3. Formulao de alternativas;
4. Escolha das alternativas.

processo

FERRAMENTAS DE ANLISE
INTERNA E EXTERNA
Anlise SWOT
Balanced Scordcard (BSC)

ANLISE SWOT
S
W

Ingls

Portugus

Strenght

Fora

Weakness

Fraqueza

Opportunities

Oportunidades

Threat

Ameaa

SWOT
Trata-se de uma das ferramentas de anlise mais usadas por
empresas. Na prtica, este modelo prev o monitoramento das
variveis macro e microambientais e das funes internas da
empresa, a partir das seguintes perguntas:
Que aspectos vantajosos minha empresa possui? (pontos fortes)
Que aspectos devem ser melhorados? (pontos fracos)
Constituem
oportunidades
(oportunidades )

serem

aproveitadas?

So ameaas das quais devo proteger-me? (ameaas)

O que o Balanced Scorecard?

O BSC uma nova abordagem para administrao
estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas
fraquezas e incertezas da abordagem prvia da
administrao, a abordagem do BSC prov uma
prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir
para equilibrar a perspectiva financeira. um sistema de
gesto - no apenas um sistema de medidas - que habilita
as organizaes a clarear sua viso e estratgia e traduzilas em aes.

Conceito
As medidas adotadas derivam da viso do futuro, misso e
estratgia da organizao;
um sistema de integrao da gesto estratgia a curto, mdio e
longo prazo;

Visando:
O aprendizado.
Crescimento organizacional.

Complementa as demais ferramentas existentes;

Assegura a implementao da estratgia;
O que medido conseguido;
Conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma viso
rpida, embora abrangente, de toda a empresa.

4 Perspectivas do Balanced Scorecard

Para sermos bemsucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos
pelos nossos
clientes?

Do Aprendizado
e Crescimento

Para alcanarmos
nossa viso, como
sustentaramos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?

Financeira

BSC

Dos Processos
Internos

Para alcanarmos
nossa viso, como
deveramos ser vistos
pelos nossos
clientes?

Dos clientes

Para satisfazermos
nossos acionistas e
clientes, e que
processos de negcio
deveramos alcanar a
excelncia?

3. Gesto de Pessoas

Liderana

a habilidade de influenciar
pessoas a fazerem algo que
voc acredita que
deva ser feito...

TIPOS DE LIDERANA
AUTOCRTICO
LIBERAL
DEMOCRTICO.

Liderana Situacional
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de
um modelo significativo na rea de liderana, onde definise a maturidade como a capacidade e a disposio das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
prprio comportamento.
Entende-se como Liderana Situacional o lder que
comporta-se de um determinado modo ao tratar
individualmente os membros do seu grupo e de outro
quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.

Liderana Situacional
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de
liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de
maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das
outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de
adotar o estilo desejvel.

GESTO POR
COMPETNCIAS

GESTO POR COMPETNCIA

Gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias ao desempenho
das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituio;

GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS

O conflito matria-prima para o lder,

j que para obter resultados, lida com
pessoas. Quando o recurso so pessoas, o
conflito inevitvel.
Um ambiente de equipe uma
permanente fonte de atritos, diferenas de
idias, de percepes e de opinies.

Formas de Encarar um Conflito

Retirada Estratgica
Panos quentes
Negociao
Colaborao ou Confronto
Forar

MOTIVAO

Origem: do latim movere (mover)

Indica um estado psicolgico caracterizado por um
elevado grau de disposio, ou vontade de realizar
uma tarefa ou perseguir uma meta.

MOTIVOS

Internos:
So os impulsos que vem de dentro do prprio indivduo,
tanto de ordem fisiolgica, quanto de ordem psicolgica.
Tais como: sede, talento, interesse etc.

Externos:
So motivos produzidos pelo ambiente, os quais podem
satisfazer uma necessidade despertar um sentimento de
interesse ou produzir o efeito de uma recompensa a ser
perseguida.
Tais como: escala de progresso salarial ou mesmo
algum tipo de punio.

TEORIA DA HIERARQUIA
DE NECESSIDADES
Maslow (1943)

As necessidades humanas tm origem

Biolgica e esto dispostas em
uma hierarquia.
A necessidade mais baixa na hierarquia
Sempre ir prevalecer

Necessidades
de
Autorealizao
Necessidades
de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Trabalho em Equipe
GRUPOS
X
EQUIPE

GRUPO
Um grupo uma reunio de pessoas com um ou mais
objetivos comuns e que se percebem como seus
integrantes.
A partir de sua constituio e ao longo de toda a sua
existncia, o grupo sofre a influncia de trs fatores: o
ambiente, o prprio grupo e o individuo e isso
explica por que alguns grupos chegam a transformarse em equipes e outros no.

Os grupos podem ser:

GRUPOS FORMAIS: Aqueles definidos pela estrutura da organizao, com

misses de trabalho designadas estabelecendo tarefas.
Em grupos formais, os comportamentos que algum deve exibir so
estipulados pelas metas organizacionais e dirigidos em relao a elas.
Grupos de Comando: determinado pelo organograma da organizao.
composto de subordinados que se reportam diretamente a um dado gerente.
Grupos de Tarefa: Tambm determinados organizacionalmente, representam
aqueles que trabalham juntos para completar uma tarefa de trabalho.
Entretanto, os limites de um grupo de tarefas no so determinados pelo seu
superior hierrquico imediato. Ele pode cruzar relaes de comando.

GRUPOS INFORMAIS: So alianas que no so formalmente estruturadas

nem determinadas organizacionalmente. Esses grupos so formaes naturais
no ambiente de trabalho que aparecem em resposta necessidade de contato
social..
Grupos de Interesse: Seria a formao de um corpo unido para promover o
seu interesse comum. Ex. Para apoiar um colega que foi despedido, para
buscar melhores condies de trabalho, para fazer planejamento de frias,
etc...
Grupos de Amizade: Alianas sociais que freqentemente estendem-se para
fora da situao de trabalho, podem ser baseadas em idade, herana tnica
semelhantes, apoio a time de futebol, vises polticas, etc...

COMUNICAO E
FEEDBACK

COMUNICAO
A comunicao o centro gravitacional de todas
as atividades humanas. Literalmente, nada acontece
sem que haja uma comunicao prvia.
Um grande nmero de problemas pode ser ligado
falta de comunicao - saber qual o problema, j
ter meia soluo.

Fluxo de Comunicao

PROCESSO DE
PROMOO/COMUNICAO

Elementos Bsicos da Comunicao:

Transmissor: a pessoa falando, escrevendo,
gesticulando ou grupo de pessoas como: estao
de rdio, estdio de cinema, tv, etc....
Mensagem: a palavra escrita ou falada, uma cor,
uma forma, enfim, qualquer sinal cujo o significado
possa ser interpretado.
Receptor: pessoa ouvindo, lendo, espectador de
cinema, tv, vdeo, teatro ou leitor de jornal, revista,
livros, etc...

A Comunicao pode ser:

Verbal: transmitida pela fala, escrita, internet,
correio eletrnico, telegrama, livro e etc......
No Verbal: transmitida sem palavras, atravs de
tom de voz, expresso do olhar, expresso
corporal, sorriso, mimica, buzina de carro, farol de
transito, outdoors.

Ruido: qualquer tipo de interferncia na

comunicao.

FEEDBACK
" Feedback a comunicao a uma
pessoa, ou grupo, no sentido de fornecerlhe informaes sobre como sua atuao
est afetando outras pessoas. Feedback
eficaz ajuda o indivduo ( ou grupo) a
melhorar seu desempenho e assim
alcanar seus objetivos".
( Fela Moscovici)

Feedback o processo de fornecer dados a

uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar
seu desempenho no sentido de atingir seus
objetivos.

Para que haja xito na comunicao do

feedback as barreiras devem ser rompidas e
estabelecida uma relao de confiana e
segurana.

4. Gesto

PROJETO
OU
PROCESSO

PROJETO
um esforo temporrio e nico.
A equipe planeja e executa o projeto.
Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos.
Utiliza equipe multidisciplinar.
Termina com um resultado nico e especfico.
Exemplo: A criao de um carro novo

PROCESSO
um esforo contnuo , estvel, repetitivo e
consistente.
As pessoas desempenham as mesmas tarefas a
cada ciclo do processo.
O controle de produtividade estabelecido em
torno de metas de produo.
No exige uma equipe multidisciplinar.
Produto padro
Exemplo: A fabricao do novo carro

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Tcnicas de Mapeamento de Processos

Fluxograma

FLUXOGRAMA
O que
Representao grfica da seqncia de atividades de um
processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o
que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram
e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as
pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo
identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.

Tcnicas de Anlise e Simulao

de Processos

PDCA
5W e 2H (5W2H)
Diagrama de causa e efeito
Matriz GUT
Brainstorming.

PDCA
Trata-se de uma metodologia gerencial que pode ser
utilizada para controle do processo ou para pequenas e
constantes melhorias (conhecidas como kaizen). O PDCA e
suas quatro fases so mostrados a seguir.

Na fase P (planejamento), devem ser definidas metas e

os mtodos para alcan-las. Os mtodos so constitudos
de orientaes tcnicas e procedimentos.
A fase D (execuo) a de executar o que foi planejado,
mas, antes, devem ser providos educao e treinamento
adequado ao pessoal da execuo. Nessa fase, tambm
sero coletados dados para a fase seguinte C.
A fase C (verificao) quando ocorre a comparao
das metas definidas em P com os dados coletados na fase
D.
Na fase A (Agir corretivamente), caso tudo ocorra como
o planejado, deve-se manter o planejamento, normalizando
as operaes. Caso no seja atingido o planejado, deve-se
analisar o motivo para descobrir a causa fundamental e
propor um plano de ao para corrigir os problemas.

A partir da, girar o PDCA

novamente. A cada volta no ciclo, o
processo recebe uma melhoria. Se
estiver fora de controle, em algumas
voltas voc passa a ter controle sobre
ele. Se o processo j estiver sob
controle, a cada volta, ele melhora.
Esse processo em que h pequenas
melhorias (em cada volta) conhecido
pelos japoneses de Kaizen. A melhoria
do processo s ser alcanada se a
ao para correo for tomada com
base na causa fundamental.

5W2H
basicamente, um checklist de determinadas
atividades que precisam ser desenvolvidas com o mximo
de clareza possvel por parte dos colaboradores da
empresa. Ele funciona como um mapeamento destas
atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito,
quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea
da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade
deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar
nesta tabela (sim, voc far isto em uma tabela) como
ser feita esta atividade e quanto custar aos cofres da
empresa tal processo.

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as
primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas
neste processo.
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)

PLANO DE AO
Ao: ___________________________________________________________________
Responsvel Geral: ________________________________________________________
Data: ____________________

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de

Peixe / Diagrama de Ishikawa)
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma
tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e
as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo
professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para
sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes
discutem problemas de qualidade.

Use Para
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um
problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues.

Analisar processos em busca de melhorias.

GUT
Gravidade: tudo aquilo que afeta profundamente o
resultado da organizao (decorre do nvel de dano ou
prejuzo que pode ser gerado em caso de no alcanar o
objetivo);
Urgncia: resultado da presso do tempo que o sistema
sofre (tempo que se dispe para tomar uma ao visando
atingir o objetivo considerado);
Tendncia: o padro de desenvolvimento da situao (esta
relacionada ao estado que a situao apresentar caso a
organizao no possa alocar os esforos e recursos para
alcanar o objetivo).

Perguntas chaves para medir:

GRAVIDADE
Caso no se
alcance o
objetivo
O dano
extremamente
importante?

O dano muito
importante?
O dano
importante?
O dano
relativamente
importante?
O dano pouco
importante?

URGNCIA

Escala

Para atingir
o objetivo

Tenho que tomar

uma ao
bastante
urgente?

Tenho que tomar

uma ao
urgente?

Tenho que tomar

uma ao
relativamente
urgente?

2
1

Posso aguardar?

No h pressa?

TENDNCIA

Escala

Com relao
ao cumprimento do
objetivo

Escala

Se no fizer nada,
a situao vai
piorar muito?

Se no fizer nada,
a situao vai
piorar?

Se no fizer nada,
a situao vai
permanecer?

Se no fizer nada,
a situao vai
melhorar?

Se no fizer nada,
a situao vai

Exemplo da ferramenta GUT para priorizar objetivos

O1 aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13
meses (4 x 5 x 4 = 80);
O2 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos
prximos 12 meses (5 x 5 x 5 = 125);
O3 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de
servios em at oito meses (3 x 4 x 3 = 36).

(Prioridade

Objetivos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

O1

80

O2

125

03

36

BRAINSTORMING
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de
gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por
Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade
cerebral.
O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que
envolve a contribuio espontnea de todos os
participantes. Solues criativas e inovadoras para os
problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so
alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de
envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming
assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo
grupo, maior comprometimento com a ao e um
sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa
ferramenta, devido sua facilidade. Porm o sucesso da
aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a
conduo do processo, que deve ser feita por uma nica
pessoa.

Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande
nmero de idias em curto perodo de tempo. Pode ser
aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de
problemas, sendo fundamental na identificao e na
seleo das questes a serem tratadas e na gerao de
possveis solues. Mostra-se muito til quando se
deseja a participao de todo grupo.

EFICCIA, EFICINCIA E
EFETIVIDADE

Os conceitos de eficincia e
eficcia
so
distintos,
porm
interligados,
sendo
assim,
para
algumas pessoas so considerados
iguais.
Porm uma atividade pode ser
desempenhada com eficcia, porm
sem eficincia e vice-versa e, em
relao ao conceito da efetividade,
pode-se considerar como a prtica da
juno dos dois conceitos.

EFICINCIA a capacidade do
administrador
de
obter
bons
produtos como produtividade e
desempenho, utilizando a menor
quantidade de recursos possveis,
como tempo, mo-de-obra e
material,
ou
mais
produtos
utilizando a mesma quantidade de
recursos.

EFICCIA a capacidade de fazer

aquilo que preciso, que certo para
se alcanar determinado objetivo,
escolhendo os melhores meios e
produzir um produto adequado ao
mercado. A eficincia envolve a forma
com que uma atividade feita, a
eficcia se refere ao resultado da
mesma.

Elaborando um pouco mais, podemos

afirmar que a EFETIVIDADE diz
respeito capacidade de se promover
resultados pretendidos; a eficincia
indica a competncia para se produzir
resultados com dispndio mnimo de
recursos e esforos; e a eficcia, por
sua vez, remete capacidade de
alcanar as metas definidas para uma
ao ou experimento.

Em uma concluso simples, eficcia a

capacidade de realizar objetivos,
eficincia utilizar produtivamente os
recursos e efetividade realizar a coisa
certa para transformar a situao
existente. atravs dessas definies
que
podemos
concluir
se
uma
determinada
organizao
est
desempenhando seu papel com sucesso
ou se h algo que deve ser transformado.