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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA


MECNICA Y ELCTRICA

DISEO DE UN MODELO PARA APLICAR EL


MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
A LOS SECTORES DE BIENES Y SERVICIOS

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
EN
INGENIERA DE SISTEMAS
PRESENTA

IGNACIO MARTNEZ SNCHEZ

DIRECTOR

M. en C. CARLOS VALENTN VERA REZUSTA

MXICO, D. F.

2009

RESUMEN

El

modelo y filosofa de este proyecto es presentado en cuatro secciones: teora, tipos de


mantenimiento, diseo del modelo para poner en prctica el TPM y dos ejemplos de aplicacin del
modelo. El modelo y metodologa para disear e implementar sistemas de Mantenimiento Productivo
Total (TPM), apoyado con diferentes tcnicas: Benchmarking, Control Total de Calidad, Mantenimiento
Autnomo, Kan Ban, Justo a Tiempo (JIT), Cero Defectos, Kaizen (Mejoramiento Continuo) entre otros,
y de acuerdo a los principios de Kunio Shirose (conocimiento, entendimiento y comprensin del
principio de operacin de su equipo). La filosofa propuesta es el compromiso y participacin de la
organizacin en la aplicacin del modelo.

Con el diseo de este modelo todos los niveles de la organizacin llegaron a ser responsables del
mantenimiento y conservacin del equipo, maquinaria e infraestructura. La participacin de todo el personal
enriquece los resultados ya que existen varias situaciones donde el personal que no est en contacto con el
equipo o maquinaria, ve detalles que no son visibles para aquellos que tienen un contacto diario o continuo
con el equipo. Este compromiso dar como resultado ser ms productivos, seguros, mejorar su apariencia y
desenvolvimiento de la operacin.
Directores, supervisores y obreros del rea de Mantenimiento y de todas las otras reas apoyarn el
esfuerzo del personal en las reas de operacin. Es importante que la Gerencia General participe en el
entrenamiento formal para demostrar su compromiso autntico y filosofa con la nueva Gerencia de
Mantenimiento. Es esencial que el entrenamiento:
a)

Incluya los elementos para disear y aplicar el sistema que conozca las necesidades
especficas de cada organizacin,

b)

Provea la informacin necesaria para desarrollar el proyecto para la aplicacin y


establecimiento de esta filosofa.

El xito de este modelo consiste en tener apoyo total y compromiso de la direccin o gerencia general de la
organizacin. Esto implica la modificacin de la forma de pensar y el ejercicio de la gerencia tradicional.

Abstract
The model and philosophy of this project is presented in four sections: theory, maintenance types, design of
the model to implement TPM and two examples for its implementation. The model and methodology to
design systems of Total Productive Maintenance (TPM), it is supported by different techniques:
Benchmarking, Total Quality Control, Autonomous Maintenance, Kan Ban, Just in Time (JIT), Cero Defects,
Kaizen (Continuous Improvement) among others, and according to the principles of Kunio Shirose
(knowledge, understanding and comprehension of the principle of operation of his equipment). The
philosophy proposed is the commitment and participation of the organization in the implementation of the
model.
With the design of this model all of the organization levels become responsible of the maintenance and
conservation of the equipment, machinery and infrastructure. The participation of all personnel enriches the
results as there are several situations where personnel, who are not in contact with the equipment or
machinery, see details that are not involvement will result in them being more productive, safe; improve their
appearance and operation development.
Directors, supervisors and workers from the Maintenance Area and all the other Areas shall support the effort
of the personnel in the operation areas. It is important that the top management participates in formal training
to demonstrate their authentic commitment and with the new maintenance management philosophy. It is
essential that training:
a) Includes the elements to design and implemented the system that meets the specific needs of
each organization,
b) Provides necessary information to develop the project for the implementation and establishment
of this philosophy.
The success of this model consists in having total support and commitment from the top management of the
organization. This implies the modification of the traditional management and the type of needs to supply
resources.

ndice
Pg.
ndice de figuras y grficas

Glosario .

ii

Acrnimos .

iii

Introduccin ..

Metodologa ..

Justificacin ..

Objetivo general ..

Objetivos particulares .

Captulo 1

Captulo 2

Captulo 3

Marco Conceptual .
I.1

Teora General de Sistemas

10

I.2

La Administracin aplicada al Mantenimiento

14

1.3

La Planeacin en ell Mantenimiento ..

17

1.4

Organizacin en los Sistemas de Mantenimiento .

22

1.5

Direccin .

24

1.6

Control .

26

Conceptos y Tipologa del Mantenimiento ..

27

Antecedentes

28

Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

33

Etapas de transformacin del Mantenimiento ..

35

Proceso del Mantenimiento

36

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

37

3.1

Antecedentes .

38

3.2

Desarrollo del TPM

44

3.3

Administracin o Modelo del TPM ..

47

3.4

Pilares del TPM ..

49

3.4.1

Pilar 1.- Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

49

3.4.2

Pilar 2.- Mantenimiento Autnomo (Sishu Hozen).

54

3.4.3

Pilar 3.- Mantenimiento Progresivo o Planeado


(Heikaku Hozen) ...

57

3.4.4

Pilar 4.-Educacin y Formacin .

62

3.4.5

Pilar 5.- Administracin Temprana .

65

Pg.
3.4.6

Pilar 6.- Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu


Hozen

3.4.7

Pilar 7.- Mantenimiento en las reas


Administrativas

71

Pilar 8.- Gestin de Seguridad, Higiene y Medio


Ambiente .

76

Diseo del Modelo para aplicar el Mantenimiento Productivo Total

80

Diseo del Modelo .


Primera Etapa .
Segunda Etapa ..
Tercera Etapa

81
85
88
88

Implementacin del Modelo en el Sector Industrial .

91

3.4.8
Captulo 4

Captulo 5

67

5.1 Implantacin de Sistemas de Mantenimiento Productivo


Total ..

92

5.2 La Administracin Temprana aplicada al Reemplazo de


una Plataforma de Control de una Fbrica de Detergentes

101

Conclusiones

107

Recomendaciones ..

109

Sugerencias para trabajo futuro

111

Fuentes de consulta.

111

Referencias Bibliogrficas

114

Normas

116

Anexos

117

Anexo 1

Tipologa del Mantenimiento

118

A)
B)
c)

118
119
119
121
122
122
125
126
127
127
128

D)
E)
F)
G)
H)
Anexo 2

Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Funcional
Mantenimiento Preventivo ...
C.1 Mantenimiento Preventivo Analtico ..
C.2 Mantenimiento Preventivo Tcnico
C.3 Mantenimiento Preventivo Progresivo ..
Mantenimiento Proactivo .
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento de Emergencia ...
Mantenimiento Productivo Total

Antecedentes de la Administracin

133

ndice de Grficas y Figuras


Descripcin
Figura No. 1
Figura No. 2
Figura No. 3
Figura No. 4
Figura No. 5
Figura No. 6
Figura No. 7
Figura No. 8
Figura No. 9
Figura No. 10
Figura No. 11
Figura No. 12
Figura No. 13
Figura No. 14
Figura No. 15
Figura No. 16
Figura No. 17
Figura No. 18
Figura No. 19
Figura No. 20
Figura No. 21
Grfica No. 1
Grfica No. 2
Grfica No. 3
Grfica No. 4
Grfica No. 5
Grfica No. 6
Grfica No. 7
Grfica No. 8
Grfica No. 9
Grfica No. 10

Conceptualizacin para el Diseo del Modelo


Diagrama de un Sistema
Diagrama de un suprasistema de coordinacin con los sistemas y
subsistemas
El Proceso Administrativo y sus relaciones
Papel de la Direccin
Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento
Tipologa de los Mtodos de Mantenimiento
Ciclo Shewhart (ms conocido como Espiral de Deming)
Ciclo de Aplicacin del TPM
Como pueden interactuar las dos tcnicas (Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen)
Relacin entre las Herramientas Estadsticas Bsicas del CTC y Espiral
Deming
Otra forma de aplicar una metodologa para la Mejora Continua (Ishikawa y
Deming).
Diagrama de Flujo de Gestin y Ciclo Deming
Pasos para la implementacin del Mantenimiento Planeado
Diagrama de Profundidad de Capacitacin
Productividad, Seguridad y Pilares TPM
Estructura del Modelo
Arquitectura del PLC que se instalar en la torre
Diagrama de Mantenimiento Preventivo
Diagrama Tpico de Anlisis de Mantenimiento Correctivo
Diagrama Tpico de Mantenimiento de Emergencia
Existe Departamento de Mantenimiento?
Se hace Mantenimiento?
Qu tipo de Mantenimiento aplica?
Existe Planeacin del Mantenimiento?
Involucra al operario en el mantenimiento de su equipo, maquinaria e
instalaciones?
Tiene conocimiento del TPM?
Le interesa conocer el TPM?
Le gustara aplicar el TPM?
Personal de produccin
Personal del Departamento de Mantenimiento

Pg.
3
11
12
15
24
30
32
46
47
50
51
52
58
59
62
78
84
105
121
127
128
5
6
6
6
6
6
6
7
64
64

GLOSARIO
Actitud.- Disposicin de nimo manifestada exteriormente.
Administracin.- Funcin que se ocupa de fijar el plan de accin a seguir (coordinacin de finanzas,
produccin, servicio, distribucin, etctera) y establecer los lmites de accin y la marcha de la organizacin y
de control.
Avera.- Es la interrupcin o deterioro que sufre un elemento, componente, sistema o equipo tem para
realizar su funcin especfica, la cual puede ser total o parcial.
Averas Crnicas.- Son aquellas que se encuentran ocultas y permanecen un tiempo largo; pero por su
duracin y permanencia pueden ser peligrosas ya que para el personal son normales, no se detectan puesto
que se ha aprendido a vivir con ellas, no representa mucho riesgo ya que es sistemtica y una vez detectada
es necesario investigarla ya que representa o provoca altos costos.
Capacidad.- Es el suministro de la cantidad correcta de materia prima en el lugar y momento exacto. Sin
embargo, la planeacin de la capacidad la determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el
nmero apropiado de personal en la funcin requerida.
Colaborativa.- Guiar al personal para que se proyecte a poner en prctica sus conocimientos tericoprcticos en la implementacin de mejoras a travs de un plan de reconocimientos y motivacin.
Compromiso.- Predicar con el ejemplo, en este rubro los directivos se desarrollarn, integrarn y
organizarn mostrando una actividad de liderazgo para apoyar esta nueva forma de administrar.
Criterio estratgico.- Es la visin de la organizacin para lograr una posicin de liderazgo que aplicar para
establecer el camino y las lneas de accin para su progreso, las cuales promueve dentro de la organizacin
para generar una actitud de colaboracin dirigida.
Direccin.- Es la funcin que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de accin dentro de los lmites
fijados por la Administracin y del empleo de la organizacin para alcanzar los objetivos establecidos.
Espordicas.- Son aquellas que ocurren en forma imprevista o no prevista, es poco frecuente su ocurrencia
o bien resultan de una causa simple. Su correccin es simple y rpida de aplicar, nos producen grandes
desviaciones en el proceso pero su duracin es corta.
Estrategia.- Pasos o formas para poner en prctica algo.
Fuerza de trabajo.- Es el rea de decisin ms importante, debido a que nada se hace sin personal que
elabore el producto o preste el servicio. Las decisiones de la fuerza de trabajo incluyen la seleccin,
contratacin, capacitacin, supervisin y compensacin. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da.
Inventarios.- Determina lo que se debe ordenar, qu cmo, cunto y cundo solicitarlo o suministrarlo. Los
sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar desde la requisicin hasta el recibo de lo
requerido bajo el cumplimiento de las especificaciones.
Modelo.- Representacin de un fenmeno, cuya finalidad es estudiarlo en forma especfica.

ii

Mtodo.- Conjunto de procedimientos ordenados con los cuales se obtienen resultados, o bien, es una
forma de ensear.
Metodologa.- Aplicacin coherente de un mtodo.
Organizada.- Aplicando las tcnicas y filosofas de trabajo en equipo, como por ejemplo: las de los Crculos
de Control de Calidad del Dr. Kaoru Ishikawa (organizacin y operacin).
Participacin.- A travs de una motivacin debidamente estructurada, planeada y justificada para lograr una
excitacin del personal para integrarse a los equipos de trabajo.
Pilares del TPM.- Son los cimientos que servirn de apoyo para el diseo de un sistema ordenado, los
cuales se basan en una metodologa congruente y efectiva, estos pilares son considerados como necesarios
para el diseo, implementacin, implantacin y mantenimiento del TPM en una organizacin, los cuales son:
Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
Mantenimiento Autnomo o Sishu Hozen
Mantenimiento Progresivo o Planeado o Heikaku Hozen
Educacin y Formacin
Administracin Temprana
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen
Mantenimiento en las reas Administrativas
Gestin de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
Premisa.- Es la base o cimientos sobre el sustento del sistema TPM., en la cual se consideran los siguientes
elementos: valores y principios, criterio estratgico, responsabilidad recproca.
Proceso.- Determina las instalaciones, equipo, mquinas, mano de obra, etctera, que se utilizan para
producir el producto o prestar un servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de
proceso, la distribucin de planta; as como el aspecto de las instalaciones fsicas o de servicios.
Proyecto.- Plan que se desarrolla para realizar una idea.
Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados en donde existe una conexin o unidad entre s que
persigue el mismo objetivo.
Valores.- Es la firmeza con que se moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de las personas,
que en nuestro caso son los que determinan las prioridades que decide la empresa en sus acciones.
Voluntaria.- Inducirlo a demostrar su inters, dedicacin y sentido de pertenencia de hacer de la
organizacin la mejor y la ms productiva.

ACRNIMOS
AE.- Aprovechamiento del Equipo
CTC.- Control Total de Calidad
DMM.- Gestin diaria de Mantenimiento [creado dentro del entorno del Total Quality Management (TQM)]

iii

DPP.- Direccin de polticas


EGE.- Efectividad Global de Equipo
ISO.- Organizacin Internacional de Normalizacin
JIT.- Justo a Tiempo
Know-why.- Conocer por qu
MA.- Mantenimiento Autnomo
MC.- Mantenimiento de Calidad
ME.- Mejoras Enfocadas
MP.- Mantenimiento Progresivo o Planificado
NOM.- Norma Oficial Mexicana
NVP.- Valor Neto Presente
PHVA.- Planear, Hacer, Verificar y Actuar
PLC.- Control Lgico Programable
PTEE.- Productividad Total Efectiva de los Equipos.
ROI.- Retorno sobre inversin
TF.- Tiempo de Funcionamiento
TC.- Tiempo Calendario
TGS.- Teora General de Sistemas
TPM.- Mantenimiento Productivo Total
TPP.- Tiempo de paradas planificadas
TQM.- Manufactura de Calidad Total (Total Quality Management)
TTP.- Tiempo Total no Programado.

iv

INTRODUCCIN

E l mantenimiento debe ocupar un lugar muy importante dentro de las organizaciones, ya que es el eje en

todas las actividades; un ejemplo palpable de esto, es nuestro organismo puesto que la conservacin
de la salud depende de la atencin que le demos a nuestro cuerpo (alimentacin, actividad fsica,
actividad mental, verificacin e inspeccin programada, etctera); adems de aplicar el pensamiento
quede
dice
Mas vale
prevenir quecomo:
curar.
Y dejar
referirse
al mantenimiento
Yo uso, descompongo y t arreglas
Dale hasta que truene, luego reparamos
Reparen slo hasta que ya no funcione
La actividad de mantenimiento es considerada como un costo innecesario en las organizaciones. Nuevas
tecnologas y prcticas innovadoras estn colocando la funcin mantenimiento como parte integral de
cualquier organizacin, su sentido prctico tienden a incrementar la eficiencia y eficacia que es el reto para
directivos y profesionales en la confiabilidad de sus actividades; ya que la tendencia es descubrir y aplicar
estas nuevas tecnologas que permitan considerar al mantenimiento como una inversin y no como un costo.
Establecer nuevos estndares para las prcticas, creando un sistema adecuado que rena y genere el
entusiasmo y compromiso entre todos e iniciar planes que impulsen la accin.
El propsito de disear el modelo es considerando el transformar la actitud de todos los integrantes de la
organizacin, administradores, ingenieros, supervisores, operadores, trabajadores, etctera; por lo que todos
quedan incluidos en la responsabilidad de la Implementacin del Mantenimiento Productivo Total
(TPM), ya que es una actividad que se comparte y genera beneficios.
Por lo que, el presente documento se ha elaborado con la finalidad de que las organizaciones, de cualquier
giro, cuenten con una orientacin sobre cmo disear, implantar y mantener un sistema de Mantenimiento
Productivo Total como medio para optimizar recursos y producir productos o prestar servicios de alta
calidad.
Para alcanzar el xito es necesario el desarrollar un clima organizacional que conduzca a lograr una
motivacin que induzca al personal al trabajo en equipo, con una contribucin voluntaria para planear cmo
mejorar. En primer lugar la estructura organizacional debe ser actualizada, para permitir gozar de una
delimitacin de funciones, una buena comunicacin y establecer el poder trabajar dentro de las directrices
que marque la gerencia; el paso siguiente es el contar con un sistema de Calidad Total que permita vincular
las acciones con el TPM, cuya finalidad ser el mantener en ptimas condiciones: personal, procedimientos,
equipo, maquinaria e instalaciones.
A continuacin se describe, de manera sucinta, el capitulado que integra el presente trabajo. El primer
captulo expone el marco conceptual necesario que permite utilizar la misma terminologa; el captulo II
introduce, contextualmente, al Mantenimiento desde el tradicional hasta el Mantenimiento Productivo Total; el
captulo III establece el modelo que permite disear, implementar el sistema y el ltimo captulo ejemplifica
cmo a travs del modelo se ha implementado el Mantenimiento Productivo Total y se muestran los
resultados obtenidos.

METODOLOGA

a metodologa para concebir el diseo del modelo, ser la que establece O. R. Young para la Teora
General de Sistemas (TGS), entre otras y contar con la teora necesaria para el diseo y organizacin
de un modelo heurstico, terico-prctico y de aplicacin sobre el que se basa una investigacin en el
campo del mantenimiento.

Valores + Actitud + Compromiso + Responsabilidad + Capacitacin


Leyes
Metodologas
Tecnologas
Procedimientos
Normas
Especificaciones
Reglamentos

TPM

CONDUCE

Equipo
Mquinas
Instalaciones
Comunicacin
Procesos

Alta prevencin y
abatimiento de
accidentes.
Conservacin Ambiental
Concientizacin para el
cumplimiento.
Confiabilidad en hacer
bien las cosas desde el
principio.

Verificacin y
evaluacin
mediante la
comparacin y
anlisis
diagnstico

Control

CONFIABILIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

CALIDAD EN EL
SERVICIO.

DISEO
DEL
MODELO

Factor
humano
Equipos de
trabajo

Figura No. 1

CONCEPTUALIZACIN PARA EL DISEO DEL MODELO

Segn Boulding 1.

1.

El emprico, es el conocimiento que se deriva de la experiencia.

2.

La estructuracin de sistemas, slo interpretando o traduciendo las diferentes relaciones que


guardan los elementos que participan (smbolos, ideas, dibujos, etctera).

3.

El diseo, como expresin a travs de la inventiva.

4.

El terico, mediante el cual se tiene un alto grado de sustento, ya que no solamente se basa en
hechos si no en leyes o ciencias.

5.

El nivel y su estructura terica a travs de caractersticas comunes de toda ciencia; lo que


conduce a la Teora General de Sistemas.

Boulding Kenneth. General Systems Theory, Mangament, science 2, 1956.


3

As como, para la operacin de los equipos de trabajo, lo que establece el Dr. Kauro Ishikawa para identificar,
analizar y proponer alternativas viables para la mejora o solucin de problemas, considerando un sistema
suave que permita no llevar una metodologa en forma estricta; por lo que se analizaron diferentes puntos de
vista para adecuarlo al Mantenimiento Productivo Total, lo que permiti estructurar una metodologa apoyada
en los elementos tcnicos y humanos y definir la forma de auditar para evaluar, detectar desviaciones y
proceder a su correccin en el momento preciso. Para llevar a cabo lo anterior es necesario valorar las
condiciones actuales o presentes a travs de una auditoria organizacional, esta actividad es la forma de
inducir a preparar un terreno frtil para disear, implementar e implantar un sistema de mejoramiento,
mediante:
El anlisis de la estructura organizacional para determinar si cumple con la misin, visin, objetivos y
metas; de no ser as realizar nuevos planteamientos.
Realizar un diagnstico para verificar si todas las actividades establecidas se llevan a cabo como un
proceso dinmico y estandarizado tomando en cuenta las caractersticas de cada caso, su adecuacin
al ser humano y el medio en que se desenvuelve.
Evaluar si la actividad realizada durante y en cada paso del proceso cumple con los objetivos, y en
caso de desviacin tomar acciones correctivas y redefinir objetivos en base al proceso y objetivo
general de la organizacin.

JUSTIFICACIN

U no de

los principales efectos de la poca moderna es el avance tecnolgico, reto fundamental para
toda organizacin y sector, pues existen campos del conocimiento que en poco tiempo han sido
afectados en forma acelerada por los progresos cientficos y tecnolgicos de vanguardia.

Por consiguiente, es necesario emprender acciones efectivas que permita a las organizaciones involucrarse,
en lo general, en un proceso de mejora continua; y que bajo esta perspectiva, emprendan acciones para
implantar sistemas orientados a mejorar el mantenimiento como base para cumplir con las normas
internacionales y lograr la certificacin y acreditacin ante las organizaciones mundiales, como contribucin
al fortalecimiento de sus actividades para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales.
La implantacin de estos sistemas depende, en gran medida, de la disposicin, concientizacin,
compromiso y liderazgo; por lo que en el modelo que se desarrollar se contempla una poltica de
capacitacin que en su primera etapa considera la actualizacin de los niveles directivos con temas
relacionados con el TPM, la Calidad, Motivacin y Liderazgo; con el fin, de que cada uno de ellos las implante
en las reas de su competencia y puedan definir su misin, visin objetivo y metas del TPM de acuerdo a sus
necesidades y caractersticas propias.
La degradacin del medio ambiente y el deterioro del ecosistema debe ser preocupacin del ser humano;
pero qu hacer para evitar la descomposicin de ste?, lgicamente es el mantener en ptimas
condiciones nuestro entorno, o sea, el conservar en condiciones originales todo aquello que nos rodea (o
bien mejorarlo) y actuar en el momento y tiempo adecuado para que todo funcione y opere correctamente.
Diagnstico
En base a una investigacin realizada a 30 empresas en el sector productivo sobre la atencin que prestan a
mantener en condiciones ptimas sus equipos, mquinas e instalaciones se observa que es muy bajo, como
se muestra en las grficas (se omite fuente por confidencialidad):

25

20

15

10

73 %
5

26 %

0
Si

Grfica No. No
1
Existe Departamento de Mantenimiento?

16
50%

14

Combinado, 16 %

12
10

Externo, 33 %

33%

8
6
4

Interno, 50 %

13%
3%

2
0

Predictivo
5

10

15

20

Grfica No. 2
Se hace Mantenimiento?

Preventivo

Correctivo

Otro

Grfica No. 3
Qu tipo de Mantenimiento aplica?

Si, 30 %

Si, 43 %

No, 56 %
No, 70 %

Grfica No. 4
Existe Planeacin del Mantenimiento?

No, 60 %

Grfica No. 5
Involucra al operario en el Mantenimiento de
su equipo, maquinaria e instalaciones?

Si, 20 %

Algo, 20 %
Si, 80 %

Grfica No. 6
Tiene conocimiento del TPM?

Grfica No. 7
Le Interesa conocer el TPM?

No Conveniente

No

Si

Grfica No. 8
Le gustara aplicar el TPM?

Estas encuestas permiten diagnosticar, que una de las causas que afecta al Mantenimiento es la falta de
organizacin y planeacin, con una adecuada administracin.

Objetivo General:

isear un modelo de Mantenimiento Productivo Total, con un enfoque sistmico, para eficientizar las
actividades, lograr la Calidad Total y competitividad en una organizacin.

Objetivos particulares:

D
E

efinir a travs de un anlisis cualitativo y cuantitativo, las actividades programadas de mantenimiento,


planteando estrategias, polticas y lneas de accin tendientes a evitar el deterioro que sufren los
equipos e instalaciones, y lo ms importante el factor humano.

lasificar, en campos preestablecidos, el equipo para optimizar su mantenimiento.

isear la logstica para motivar y crear inquietud en el personal, sobre la necesidad de sistematizar y
agilizar el mantenimiento.

stablecer el Mantenimiento Predictivo y Preventivo como una prctica cotidiana de interrelacin y


coordinacin entre los departamentos

CAPTULO 1
MARCO CONCEPTUAL
Actualizar los conocimientos bsicos de las teoras, filosofas y prcticas sobre
Calidad Total y Mantenimiento, considerando Metodologas de Sistemas de
Planeacin, Teora de la Organizacin, Liderazgo, Teora de la Decisin y Control al
manejo de los recursos y de la informtica.

1.1

TEORA GENERAL DE SISTEMAS

E s una disciplina cientfica cuyo objetivo es estudiar, analizar, optimizar y controlar un cierto tipo

de fenmenos de diferente naturaleza, en trminos de los elementos o factores que los


componen o caracterizan, de las relaciones entre stos; as como la forma que los elementos
ajenos a ellos influyen en su comportamiento, desarrollo y modificaciones que sufren bajo
diferentes condiciones.

El concepto de sistemas ha permeado todas las disciplinas; por lo que juega un papel importante en muchos
campos de la ciencia y en reas tan dismbolas como el desarrollo tecnolgico o cultural.
La primera idea sobre la Teora General de Sistemas se debe a Ludwing Von Bertanlaffy 2 y los primeros
estudios basados con este enfoque que se relacionan con el estudio de la biologa y la atencin del cuerpo
humano como un todo, esto es, un sistema biolgico; considerando que el objetivo principal de las ciencias
biolgicas es el descubrimiento de los principios de organizacin en los diferentes niveles de la actividad
biolgica de un organismo.
Las races del desarrollo de este enfoque se pueden encontrar en las metodologas o logstica que se
implement durante la Segunda Guerra Mundial para dar seguimiento a las operaciones militares que se
llevaban a cabo; as como el apoyo de la industria dedicada a generar los recursos militares necesarios para
estas acciones, paralelamente se aplic a la investigacin de operaciones, que tambin tuvo su comienzo
formal durante este periodo; por lo que el objeto de esta disciplina no es necesariamente estudiar o analizar
un objeto fsico, un fenmeno de la naturaleza o una organizacin; a continuacin se citan algunas
acepciones de qu es un sistema?
Un sistema es un conjunto de entes interrelacionados, los cuales realizan una determinada funcin
Un sistema es un conjunto estructurado de objetos y/o atributos, y las relaciones entre ellos
Es un conjunto de elementos relacionados entre s y su interaccin es en forma organizada; tanto en su
estructura como en su comunicacin, lo que permite que la accin de cada uno sea ordenada y metdica, de
tal manera que todo el conjunto logre los objetivos y metas planteadas.
-

Un grupo de elementos mutuamente relacionados, de tal forma que el grupo constituye un todo que
tiene propiedades como si fuera una entidad3.

Un conjunto de componentes que interactan para alcanzar un objetivo.

Esquemticamente lo podemos representar como se muestra en la figura:

2
3

Bertanlanffy, Ludwing Von.- Teora General de Sistemas. FCE. Mxico, 1996


Chekidad Chekland P. Scholes, 1994
10

ENTRADAS

Recursos:

Fsicos
Humanos
Conocimientos
Econmicos

Proceso (diseo)
Sistemas
Programas

SALIDAS
Producto o
Servicios

Actividades

EVALUACIN

INFORMACIN

ANLISIS
RETROALIMENTACIN

Figura No. 2
Diagrama de un Sistema

Actualmente las aplicaciones de la Teora General de Sistemas estn presentes en muchas de las disciplinas.
Existen nuevas carreras relacionadas con este enfoque como: Analista de Sistemas, Sistemas de
Informacin, Diseo de Sistemas, Ingeniera de Sistemas, Ingeniera Ambiental, entre otras.
El enfoque de sistemas es El anlisis y planteamiento de situaciones y propuestas de alternativas de
solucin y seleccin de aquella alternativa que permita optimizar los recursos con la mxima
eficiencia y productividad, en un contexto de anlisis de la interaccin entre los elementos que
integran el sistema. Adems ofrece un marco de trabajo conceptual y dialctico en el que se pueden
conjugar y desarrollar los mtodos cientficos adecuados, logrando:
-

Adoptar un enfoque holstico hacia los sistemas mediante la preservacin de su identidad de las
propiedades.
Provocar la generalidad de leyes particulares
Contribuir al uso de modelos matemticos
Promover la unidad de las ciencias, al proporcionar un marco de referencia coherente para la
organizacin del conocimiento.

Para analizar cualquier sistema es necesario delimitarlo, o sea establecer las fronteras o limites, ya que slo
se tomarn en cuenta los elementos que estn directamente relacionados con el mismo.
Cuando se trata de sistemas muy grandes, como por ejemplo: el cambio climtico en la tierra, se le denomina
suprasistema y si se desea analizar un continente, estableciendo fronteras y lmites se podr identificar como
sistema y, si es un pas ser subsistema, en este caso se podr encontrar o plantear soluciones para el
sistema o subsistema considerando, lgicamente, contribuir a la mejora del suprasistema.
Para este caso en particular, se examinar la problemtica de establecer un Sistema de Mantenimiento, el
suprasistema ser toda la organizacin y los sistemas sern las gerencias o departamentos y los
subsistemas las reas, secciones, talleres, oficinas etctera. Esta divisin ser en base al tipo de
11

organizacin y estructura organizacional, sin perder de vista que se identificarn aquellos sistemas que se
relacionan, no slo conceptos, en cuyo caso se les considerar como conceptuales (logstica), o bien pueden
estar combinados (figura no. 3). Todo esto ser clasificado de acuerdo a las caractersticas de la
organizacin y a la relacin de acciones, contribuciones o funciones segn el grado de complejidad.

Nivel Directivo
Direccin y Gerencias
Planeacin de
Fabricacin

Ingeniera

Produccin
Calidad
MANTENIMIENTO
Poltico

Social

Ventas

Finanzas

Clientes

Logstica
Econmico

Servicios

Organizacin

Ambiental
Figura No. 3
Diagrama de un Suprasistema de Coordinacin con los
Sistemas y Subsistemas

Considerando que tenemos sistemas vivientes y no vivientes, entendiendo que los vivientes son aquellos que
estn dotados de funciones biolgicas, con autoconciencia y autorreflexin y no viviente es aquel que carece
de esas funciones, existe tambin la clasificacin de sistemas abstractos, concretos, naturales, diseados,
abiertos, cerrados, entre otros.
Boulding plantea que se jerarquice de menor a mayor complejidad, considerando:
A los sistemas no vivientes como:
1.1 Estructuras estticas
1.2 Estructuras dinmicas simples con movimientos predeterminados
1.3 Sistemas cibernticos, con circuitos que permiten retroalimentacin
Y a los sistemas vivientes como:
2.1 Sistemas abiertos con estructuras de automantenimiento
2.2 Organismos con poca capacidad de procesamiento de informacin
12

2.3
2.4
2.5
2.6

Organismos con capacidad de procesamiento de informacin pero sin autoconciencia


Organismos con autoconciencia y auto reflexin (personas)
Sistemas sociales
Sistemas ms all del conocimiento presente, llamados trascendentales

Como se puede observar, dentro de estas clasificaciones es donde se presenta una complejidad ms
puntual; por lo que el factor humano interacta directamente, sobre todo en la adquisicin de datos, manejo e
intercambio de informacin, como lo describe el punto 2.4, que en este caso es lo que contempla el
Mantenimiento Productivo Total; por lo que se puede considerar como un sistema abierto (es cuando se hace
necesario utilizar o adquirir insumos del entorno, de tal forma que estos o una parte de ellos regresan como
parte de los resultados obtenidos), debido a su grado de interaccin entre el suprasistema, el sistema y el
subsistema.
En el caso del Mantenimiento Productivo Total se ha considerado, que, de acuerdo a las caractersticas de la
organizacin se puede mejorar, redisear o disear el proceso de mantenimiento en el caso de mejora ser
cuando los resultados obtenidos no obedecen a lo planeado, ya que indica que existe desviaciones o
alteraciones que pueden deberse al proceso administrativo o tcnico, o bien puede ser a la hora de ejecutar
la tarea, o sea que la salida del sistema no cumple con el objetivo; por lo que se debe analizar el proceso
mediante la identificacin de la causa origen y proceder a proponer una alternativa de solucin viable.
Los pasos que se plantean para establecer la mejora son:
-

En base a la retroalimentacin se identificar el punto donde existe la desviacin.


Se cuantificar la desviacin y el efecto que produce (se decide si hay necesidad de evaluar todo e
sistema).
Se identifica la causa que origina el problema
Planteamiento de las posibles alternativas de solucin
Seleccin de la(s) viable(s) y de ser posible se realizan pruebas, se evalan y se elige la ptima.
Se pone a prueba, se evala y se dictamina
Se implementa e implanta

En el caso de que se tenga la necesidad, de acuerdo a la problemtica, de disear un nuevo sistema ya sea
porque el sistema resulte obsoleto, no cumpla con los requerimientos o no se obtengan los resultados
esperados en cuanto a: calidad, econmicos, tcnicos, ambientales o bien que no hayan considerado todos
los elementos que integran el sistema o suprasistema entonces se evaluar y se proceder al diseo del
nuevo sistema; para lo cual se puede aplicar la siguiente metodologa:
-

Anlisis de condiciones actuales del sistema o suprasistema


Deteccin del problema
Evaluacin del problema (cuantificar)
Deteccin de la(s) causa(s)
Planteamiento de alternativas de solucin
Anlisis, evaluacin y seleccin de la mejor alternativa
Prueba y evaluacin de la mejor alternativa
Comparacin de antes y despus de la mejor alternativa
Implementacin y estandarizacin para su implantacin
Puesta en marcha.

13

1.2

LA ADMINISTRACIN APLICADA AL MANTENIMIENTO


Objetivo:

L
L

ograr lo deseado con mnimos esfuerzos, apoyndose en la planeacin, organizacin, direccin y


control para garantizar el xito del Mantenimiento Productivo Total.

a Administracin comprende la coordinacin entre el individuo y sus recursos fsicos y econmicos


para alcanzar sus propsitos, por lo que:

El ser humano por naturaleza tiende a organizarse debido a su temperamento de ser sociable y se inicia con
la formacin de una familia, tribus, comunidades hasta llegar a pases y continentes.
Las organizaciones son grupos sociales: formales (actividades: militares, religiosas, etc.) e informales
(empresas prestadoras de servicios o elaboradoras de productos), demuestran su creatividad para formar
organizaciones sociales con una administracin efectiva.
Esta recae en individuos cuya funcin es guiar, promover y descubrir las habilidades de otros individuos
organizados (lder).
Respecto a la forma de organizarse podemos decir que esto implica la realizacin de actividades
estructuradas e integradas para ejecutar tareas conjuntas con una interdependencia en sus relaciones. Esta
interrelacin consiste en:
Arreglos orientados a una meta (siguiendo un propsito).
Sistemas Psicosociales (trabajo en grupo)
Sistemas Tecnolgicos (conocimiento y tcnica)
Integracin de actividades estructuradas (relaciones bien definidas).
Importancia de la Administracin
LA ADMINISTRACIN.- Es un proceso de planeacin, organizacin, direccin y control, o sea es la
integracin de subprocesos (motivacin, instrumentacin).
LA ADMINISTRACIN.- Es un sistema total para el logro de determinados objetivos.
El concepto vara de acuerdo al autor; aunque todos cumplen con el objetivo de realizar cualquier actividad
en forma integrada, congruente y estructurada para lograr un fin especfico.
El proceso administrativo considera 4 funciones fundamentales que son: planeacin, organizacin, direccin
y control, las cuales se interrelacionan, como se muestra en la figura no. 4.
Es una ciencia social compuesta de: filosofas, conceptos, principios, teoras y tcnicas, cuya aplicacin
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de las cuales se pueden alcanzar
propsitos institucionales.

14

1
PLANEACIN

2
4
ORGANIZACIN
CONTROL
3
DIRECCIN

Figura No. 4
El Proceso Administrativo y sus relaciones

Desde el punto de vista sistmico, es una actividad mental (pensar, intuir, sentir, etctera), realizada por
personas en un mbito organizacional y comprende:
Coordinacin de recursos humanos
Relacin o integracin de la organizacin con su entorno.
Desarrollar un clima organizacional satisfactorio.
La administracin tiene como caractersticas:
a)

Es universal, de aplicacin general.

b)

Es social

c)

Es adaptable

d)

Se respalda por tcnicas administrativas de control y utiliza conocimientos de otros campos como:
anlisis matemtico, toma de decisiones, motivacin, liderazgo, etctera.

El planear, organizar, ejecutar y controlar son actividades inherentes a la administracin, o como lo


expresan los gures de la calidad (Shewhart)4: planear, hacer, verificar y tomar la accin.

Shewhart, Walter A.- El Control de Calidad Econmico de Productos Manufacturados, 1931


15

Qu hace falta en las Organizaciones?


Hoy en da la administracin y las tcnicas de organizacin son herramientas con las cuales se debe contar
en todo programa y proyecto, definitivamente debemos dejar los intereses personales a un lado y todos y
cada uno actuar institucionalmente en equipo y asumir las funciones y responsabilidades que nos
corresponden.
La funcin de un administrador es convertir un conjunto de recursos humanos, materiales, tecnolgicos,
econmicos de tiempo y espacio en algo til y efectivo para satisfacer a la sociedad, o bien es el que logra
que las personas con sus recursos (fsicos y econmicos) produzcan, con el fin de alcanzar los objetivos a
travs de la coordinacin e integracin de actividades; cuya tarea es instrumentar un sistema de informacin
- decisin para conservar esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.

16

1.3

LA PLANEACIN EN EL MANTENIMIENTO
Objetivo:

P
L

resentar un panorama general de la planeacin como herramienta que permita desarrollar la


estructura de la actuacin que debemos proyectar para lograr los objetivos y alcanzar las metas de
una organizacin.

a Planeacin responde a la pregunta: Qu vamos a hacer?, y tiene por lo tanto, como objetivo:
Determinar el curso de accin a seguir, y establecer las polticas y procedimientos que han de normar el
criterio de las actividades a realizar en el tiempo calculado para la resolucin integral del problema a
resolver.

La planeacin es el proceso mediante el cual el sistema adapta sus recursos a un medio ambiente, as como
a las fuerzas internas y externas. Es una funcin dinmica y debe ser llevada efectivamente al objeto de
proporcionar un fundamento slido para todas las actividades de la organizacin. El propsito de la
planeacin en la organizacin de los negocios es proporcionar un sistema de decisin integrado que
establezca un marco de referencia para las actividades a realizar. Es funcin primaria de la alta gerencia el
elaborar un sistema integral que mejore los resultados.
La tecnologa en su acelerado progreso ha enfatizado la necesidad de la planeacin. Las compaas que no
utilizan o aceptan la tecnologa actual estarn en peligro de extincin en poco tiempo.
Conforme las organizaciones han crecido en tamao y complejidad, tienen dificultad para asegurar que es
necesario implementar innovaciones para enfrentarse a las nuevas condiciones evolutivas del entorno, y que
stas sean aceptadas por todos los departamentos como guas de accin dentro de un ambiente dinmico;
as como con unidades que deben operar en oposicin a muchas fuerzas que restringen su flexibilidad, la
funcin de planeacin es ms crtica y debe ser pensada dentro de un marco de sistema total. Puesto que
las consecuencias de cualquier decisin tienen un fuerte impacto, la administracin, a travs de la funcin de
planeacin debe tratar de encontrar el curso ptimo de accin. Por lo tanto, aqu es donde recae la
contribucin primaria de la aplicacin de la planeacin.
El administrador al ir escalando la jerarqua de la organizacin, tendr que dedicar ms tiempo a la
planeacin en lugar de llevar a cabo otras funciones administrativas, o bien, dedicarse a tratar de resolver
problemas que no le corresponden (delegacin).
Basndose en el carcter de la organizacin, se deben establecer objetivos y metas en forma explcita como
gua para la toma de decisiones en toda organizacin. Los enunciados, claramente expuestos, de los
resultados que se esperan junto con las premisas internas y externas de la planeacin, ayudan a enfocar el
esfuerzo en todos los niveles de la organizacin (tcnicos y administrativos) de los objetivos generales y
particulares.
El papel de la planeacin en el mantenimiento consiste en proporcionar un estmulo organizador para la
toma de decisiones efectivas a lo ancho y largo de la organizacin.
La funcin primaria de la planeacin involucra:
1)

El establecimiento de metas, objetivos, polticas, procedimientos y relaciones organizacionales sobre


una base sistmica que sirva de gua para la toma de decisiones en la planeacin de los diferentes
niveles de la organizacin.
17

2)

El abastecimiento para el flujo de informacin hacia y desde estos centros de planeacin.

La importancia de la planeacin se basa en:


1)

La eficiencia, o sea el objetivo de la administracin, ya que no puede surgir de la improvisacin.

2)

El elemento central de la mecnica administrativa; si administrar es hacer a travs de otros,


necesitamos primero hacer planes sobre la forma de como debe coordinarse esa accin.

3)

El objetivo no se lograra al no existir planes que lo detallen para organizarlo.

Principios de la planeacin:
a)

Precisin
La planeacin debe hacerse con la mayor precisin posible, porque va a servir para dirigir acciones
reales y no debe hacerse con afirmaciones vagas, jerrquicas o genricas.

b)

Flexibilidad
Todo plan debe considerar un margen para los cambios imprevistos que puedan ocurrir, por lo que
debe ser dinmico y flexible.

c)

Unidad
Deben estar estructurados de tal manera que pueda decirse que slo existe uno para cada funcin, y
todos deben estar debidamente coordinados para que prevalezca un solo plan general.

Por lo tanto, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que debe seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo y la secuencia de operaciones para realizarlo.
En los negocios la planeacin es una actividad integral que busca obtener el mximo de efectividad en la
organizacin como un sistema integrado y participativo de acuerdo con los objetivos de la misma.
La planeacin ha sido definida como una cooperacin inteligente con lo inevitable y enfatiza la visin
hacia el futuro.
Un plan es un curso predeterminado de accin. Esencialmente, tiene tres caractersticas que involucran:
1.
2.
3.

El futuro.
La accin, y
Un elemento de identificacin personal, organizacional y de causa.

La Planeacin como estructura para un Sistema de Toma de Decisiones Integral


El primer propsito de la planeacin consiste en proporcionar las lneas de gua necesarias para el proceso
en la toma de decisiones a travs de la organizacin. Por lo tanto sta debe estar relacionada para obtener,
interpretar, comprender y comunicar informacin que ayudar a mejorar la racionalidad de las decisiones
actuales que estn basadas en expectaciones futuras.

18

Si una organizacin programa su futuro para que encaje dentro de las predicciones pronosticadas, su
conducta estar caracterizada como adaptativa y su xito futuro ser una funcin del medio ambiente
predicho.
Por otro lado, si una organizacin planea una accin agresiva en persecucin de metas y objetivos
predeterminados, su conducta puede ser caracterizada innovadora, esto es, que moldea el medio ambiente
(ejemplo: poca de crisis).
La funcin de planeacin de la alta gerencia consiste realmente en el diseo de sistemas (mediante un
pensamiento o anlisis sistmico y holstico) y debe considerar las metas generales de la organizacin y la
integracin del funcionamiento de subsistemas (sistmico) para lograr esas metas. Estos objetivos y metas
sern convertidos en planes detallados y especficos, los que a su vez son transformados en las secciones
de la organizacin en planes an ms detallados y especficos.
Las metas y objetivos de la organizacin definidos y claros contribuyen a proporcionar bases para una
organizacin sistemtica y sistmica, an en el nivel operativo.
La naturaleza abstracta de las metas del ms alto nivel, as como de su determinacin orientada respecto a
los valores, hace que sea vitalmente necesario para la funcin de planeacin administrativa o tcnica el
traducir estas metas en objetivos operacionales tangibles.
Esta traslacin y el establecimiento de objetivos significativos para cada funcin, unidad, especialidad y
trabajo de la organizacin, es una de las actividades ms complejas en la planeacin.
De lo anterior podemos afirmar que, la planeacin es una funcin clave en toda organizacin.
Debido a la cobertura tan grande de la planeacin en cuanto a su amplitud como discrepancias en relacin
con los diferentes tipos de planes en base al tiempo de realizacin (corto, mediano y largo plazo), como son,
entre otros:
1)
2)
3)
4)
5)

Metas y objetivos
Planes establecidos
Planes nicos
Planes estratgicos
Etctera

Dentro de cada uno de estos grupos existe una variedad de planes ms detallados, cuyo alcance va desde el
tipo ms amplio de metas y objetivos a largo plazo que cubren la operacin de la organizacin hasta la
planeacin puntualizada para las actividades de cada individuo o en su conjunto.

Metas y Objetivos
Las metas son planes expuestos en funcin de resultados que se deben lograr, las que incluyen: objetivos,
propsitos, misiones, fechas, finalidades, normas, etctera, y representan no nicamente los puntos finales
de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual estn dirigidas.
En una organizacin y en las lneas funcionales de ventas, produccin y finanzas, se establecen metas
separadas para la actuacin de cada una de estas funciones, aunque lo ms recomendable es que estas
sean en cascada, o sea, que unas dependan de otras, ya que posteriormente sern transformadas en
objetivos ms especficos para los diferentes niveles de la organizacin.
19

Planes establecidos
Son aquellos que como las polticas, mtodos, normas y procedimientos estn diseados para cubrir una
variedad de situaciones que frecuentemente encuentra la organizacin.
Para las organizaciones que actan ms formales con los planes establecidos, adquieren una fuerza
cohesiva primaria que conecta las diferentes facetas de la organizacin en forma integrada y positiva.
Las polticas constituyen aspectos ms amplios que los planes establecidos y son guas generales para la
conducta de la organizacin. Las polticas en general establecen premisas y limitaciones amplias dentro de
las cuales tienen un lugar las actividades de planeacin posterior. Una poltica es un plan general de accin
que gua a los miembros de la organizacin. Frecuentemente las polticas estn publicadas en los manuales
de organizacin.
A travs del uso de los planes establecidos, la influencia de los ejecutivos se extiende a todos los niveles de
la organizacin. Una vez que se ha tomado una decisin, el plan establecido que se implanta sirve como una
lnea de gua dentro de toda la organizacin para la toma de decisiones.
Para mejor comprensin de lo anterior, se definen los siguientes aspectos:
Polticas, pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin,
dejando campo para las decisiones.
Norma, es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o especfico. Las
normas genricas son precisamente las polticas, en tanto las especficas son las reglas.
Procedimientos, son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para
obtener los mejores resultados en cada funcin concreta. Los procedimientos tienden a formar rutinas
de actividades, de otra manera requerira estudio y discusin en cada caso.
Programas, son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y las secuencias de
operacin, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes.

Planes nicos
Esencialmente, implantan un curso de accin que encaja dentro de una situacin especfica (o sea se
utilizarn una sola vez) y que resultan obsoletos una vez que ha sido alcanzada la meta. Estos establecen
un contraste con los planes establecidos cuyo rango va desde:
1)
2)
3)
4)

Planes mayores
Proyectos
Programas especiales
Programas detallados.

Por lo que, el xito de un programa mayor depende del establecimiento de planes nicos ms detallados.
Por lo tanto, podemos decir que la planeacin es la organizacin de toda actividad, ya que si no se lleva a
cabo no ser posible actuar en forma programada, ordenada y efectiva, ya que se carecer de una visin
clara. Por otra parte la planeacin permite integrar y organizar la informacin a fin de que se tomen

20

decisiones efectivas, esto siempre y cuando, en primera instancia, se establezcan metas, objetivos y
polticas, y sobre todo las relaciones organizacionales en su caso.
Por lo que, sin planeacin no se esta organizado; si contamos con planes de trabajo programados se actuar
sobre la base de procedimientos debidamente estructurados y soportados.

21

1.4

ORGANIZACIN EN LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO


Objetivo:

rear una estructura ideal que soporte las actividades de la empresa para facilitar el logro de los
objetivos.

S e est convencido que una Organizacin incluye el comportamiento de todos los elementos que la

componen, humanos y fsicos, principalmente debe existir una relacin armoniosa entre los individuos
para el logro de un fin, lo que da como resultado un buen servicio.

Para que una organizacin sea integral debe incluir las buenas relaciones internas (a todo lo largo y ancho de
la organizacin) y externas (con todas las instituciones).
Deben organizarse tomando en consideracin, entre otros, los siguientes puntos:
1.

Personal
a)
b)
c)
d)
e)

2.

3.

Personas que trabajan en la empresa


Cargos
Nivel de autoridad, responsabilidad individual y de equipo
Interrelacin de personal
Mecanismos para coordinar entre s las actividades de la empresa.

Actividades.- La organizacin de actividades tiene por objeto agrupar todas las labores que se realizan
en una organizacin, con el fin de administrarlas y dirigirlas adecuadamente; entendiendo por:
a)

Administracin.- Funcin que se ocupa de fijar el plan de accin a seguir (coordinacin de


finanzas, produccin, servicio, distribucin, etctera) y establecer los lmites de accin y la
marcha de la organizacin y de control.

b)

Direccin.- Es la funcin que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de accin dentro de
los lmites fijados por la Administracin y del empleo de la organizacin para alcanzar los
objetivos establecidos.

Plan de Accin.- Tiene por objeto fijar los procedimientos que deben seguirse en cualquier situacin
que se presente.
Este plan requiere de una Accin Ejecutiva para el cumplimiento de los planes, como lo expresa Billy
E. Gotees5, planear es decir de antemano:

QU HACER,
CMO HACERLO,
CUNDO Y QUIN DEBER LLEVARLO A CABO
En consecuencia, los buenos resultados de una empresa dependen de la CALIDAD DE LA DIRECCIN y
sta se logra a travs de los esfuerzos de cada individuo, desde el presidente hasta el ltimo colaborador.
5

Gates, Billy E.- Administracin Moderna. 1979


22

Por lo que es necesario considerar que la planeacin se dirige como puente entre el punto donde nos
encontramos y aqul donde queremos ir ya que es un proceso para la determinacin consciente de vas
de accin, la fundamentacin de las decisiones en los fines, en los hechos y en los clculos.
Raras veces se puede predecir exactamente el futuro, los planes mejor trazados pueden ser interferidos por
factores que estn fuera de control pero que pueden corregirse.
En resumen:
Entre ms formal se establezca una organizacin, ms claro conocer cada persona sus lmites de autoridad
y por lo tanto su responsabilidad, y por medio de los lineamientos (estrategias) que se marcan, su libertad de
accin. Sin una definicin clara al respecto no hay libertad.
Dice Wilfred Brown:

SIN LEYES NO HAY VERDADERA LIBERTAD

23

1.5

DIRECCIN

oda organizacin es conducida por una o ms personas y consiste en vigilar el empleo equilibrado
de los recursos (fsicos, humanos y econmicos) y en coordinar todas las actividades para obtener
los resultados planeados.

Por lo que la Direccin transforma los recursos y esfuerzos de que dispone para lograr los objetivos y
cumplir con las metas previamente establecidas en base a su misin, a lo que podemos decir que:
Es la encargada de velar por el aprovechamiento ptimo de los recursos.
Procurar que se coordinen y conjuguen todos los elementos en forma apropiada para lograr ser
productivos y competitivos.
Despertar el deseo de participacin voluntaria y colaborativa del personal a travs de una motivacin
para realizar sus actividades con sentido de pertenencia.
A este respecto, la motivacin es la parte ms importante ya que de esto depende el lograr una coordinacin
entre los miembros de la organizacin, liderazgo, ya que es la razn del ser y hacer de la persona, o sea, es
el sentido de lograr que las personas quieran y deseen realizar sus actividades correctamente para lograr los
objetivos. De nada servir que la direccin planee adecuadamente todas las actividades si los
colaboradores a quien le asignan o encomienda realizarlos no tienen la voluntad y est convencida del papel
tan importante que juega en la organizacin y solamente acta por obligacin.
La permanencia no es valiosa por si misma, en cuanto se traduce en una experiencia permite decidir con
facilidad y obtener mejores resultados.
Por lo tanto, cabe recalcar que una de las funciones ms difciles de la direccin es lograr la cooperacin
del personal de todos los niveles en forma colaborativa, participativa y sobre todo con responsabilidad, ms
que saber o conocer las soluciones, es aceptar al decidir.
En resumen, el siguiente esquema (figura No. 5) expresa la funcin de la direccin.
Analiza y retroalimenta

Fsicos

R
DIRECCIN

E
C

Humanos
PROYECTA

ORGANIZA

R
S

DIRIGE
Econmicos

BIENES Y
SERVICIOS

COORDINA
CONTROLA

MOTIVA

S
Ambientales

Figura No. 5
Papel de la Direccin

24

Por consiguiente se considera que la direccin de una organizacin es la actividad de mayor


responsabilidad, ya que de esta depende la prosperidad de la organizacin puesto que esta orientada
a:

Perseguir un gran fin que mejorar la posicin competitiva de la organizacin.


Establecer relaciones internas y externas que favorezcan su proyeccin.
Dirigir al personal con sentido de responsabilidad y satisfaciendo sus necesidades y expectativas
individuales y de equipo.
Dirigir los equipos de trabajo, reforzando el sentimiento de cohesin y el sentido de equipo.
Fomentar la imaginacin, la creatividad, la originalidad a la par de la sensacin de utilidad de su
participacin, a la hora de tomar decisiones y asumir riesgos.
Crear y mantener un flujo de informacin formal e informal que favorezca su intercambio de
participacin en el equipo.
Desarrollar esquemas de delegacin de responsabilidad.

Todo esto para planificar, organizar y controlar la utilizacin ptima de los recursos.
De lo anterior se puede concluir que una direccin correcta es la que establece la conjugacin del proceso
administrativo. Es una actividad compleja ya que no es metodolgicamente formal debido a que contempla
no solo la tcnica sino tambin el arte (experiencia) y ser la que domine los acontecimientos y que obligue a
las cosas a que sucedan conforme a lo proyectado.
La direccin es poltica apoyada en la tcnica y, ms arte que ciencia.

25

1.6

CONTROL

E s la funcin

que mide y evala el desarrollo de actividades y da seguimiento al desempeo de


estas para la implementacin de acciones correctivas cuando se requiera. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un sistema de control, en cualquier actividad, pretende atender dos aspectos principales: la
correccin y prevencin (fallas o errores existentes) o posibles desviaciones durante el desarrollo de los
procesos.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y
logros. Sin embargo, su aplicacin, indistintamente del proceso que se quiera controlar, es importante
porque establece medidas para corregir desviaciones y alcanzar los planes exitosamente.
Por lo que el control aplica a sistemas, procesos, etctera, ya que determina y analiza rpidamente las
causas que pueden originar desviaciones, localiza los sectores responsables ya sean de administracin o
tcnicos desde el momento en que se establecen los parmetros, proporciona informacin acerca de la
situacin de ejecucin de los programas y planes, reduce costos mediante el ahorro de tiempo al evitar
errores o retrabajos.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente en el logro
del aumento en la productividad.
Tipos de Control
Existen tres tipos de control, que son: preliminar, concurrente y de retroalimentacin.
Control Preliminar.- Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas y
procedimientos diseados para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas en tiempo y forma.
Es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado antes de obtener los
resultados (pruebas-errores) y compararlos con los objetivos y metas, lo que permite a la administracin
evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e informacin oportuna y precisa.
Control Concurrente.- Tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin,
supervisin y sincronizacin de las actividades segn ocurren, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar
que el plan ser llevado a cabo en tiempo y condiciones planeadas.
Control de retroalimentacin.- Se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable (visto como un sistema).
El control de retroalimentacin implica que se ha reunido informacin, se ha analizado y se ha reflexionado
sobre las actividades en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

26

CAPTULO 2
CONCEPTOS Y TIPOLOGA DEL MANTENIMIENTO

27

Antecedentes
La accin de conservacin no tuvo un desarrollo importante durante la revolucin industrial, ni siquiera a
principios del siglo XX, debido a que las mquinas slo intervenan en un 10% durante el proceso de
fabricacin de un producto, o sea que el 90% era realizado por la mano del hombre, lo que quiere decir que
se trabajaba en forma artesanal; por lo tanto la accin de mantener y conservar se desarrollaba slo en
accin de reparar o restaurar, o sea se actuaba slo en contingencias (corregir o reparar).
Conforme se fue transformando la tecnologa y desarrollndose nuevos equipos y maquinaria fueron
evolucionando las organizaciones industriales y los consumidores exigieron ms satisfaccin de sus
necesidades en calidad y precio, y por lgica el aumento de poblacin oblig a la industria a desarrollar
mejores procesos, mquinas, equipos y nuevas tecnologas para aumentar su produccin con calidad. Este
crecimiento trajo como consecuencia que los porcentajes, mencionados anteriormente, se invirtieran, o sea
que ahora las mquinas intervienen casi en un 90%, (no se considera el diseo ni otras actividades en
donde el hombre sigue interviniendo en un 90%), esto en la elaboracin de productos y en la prestacin de
servicios, como por ejemplo: los automviles con los escner (equipo de cmputo) reducen en un 70 u 80%
de tiempo en la localizacin y correccin de fallas.
Con el advenimiento de la Primera Guerra Mundial, en 1914, oblig a la industria, sobre todo la que satisfaca
las necesidades de la guerra (fabricacin de armas, vehculos y artefactos blicos), a que sus mquinas y
equipos trabajaran a toda su capacidad, sin interrupciones, ya que su funcionamiento era cuestin de vida o
muerte, o bien de derrota o triunfo. Lo que origin el nacimiento del mantenimiento preventivo; el cual se fue
desarrollando de tal manera que para la dcada de los aos 20s se acept prcticamente como una
actividad necesaria.
En la actualidad, el personal de mantenimiento tiene la necesidad de contar con conocimientos
especializados, no solo tcnicos sino tambin de administracin; ya que su funcin, en algunos casos, no
slo es la de hacer sino tambin de dirigir, planear y organizar.
El desarrollo o evolucin de los trabajos y personal de mantenimiento se han basado en conceptos que
actualmente ya no estn de acuerdo con la realidad; debido a que el mantenimiento industrial, en la fbrica
moderna, no est muy claro a nivel mundial. Este se vuelve da a da ms importante a medida que los
centros fabriles se automatizan con tecnologa cada vez ms compleja. Los pases que experimentan fuertes
crisis econmicas tienen la necesidad de aplicar planes de mantenimiento ms eficaces.
Por lo tanto el Mantenimiento lo podemos considerar como el arte que trata sobre la defensa del recurso y la
preservacin para mantener en estado ptimo los elementos necesarios (mano de obra, maquinaria, materia
prima, refacciones, medio ambiente, etctera), para la fabricacin o transformacin de materia prima con el
fin de mantener los recursos de la organizacin siempre al mejor nivel de uso.
Por lo tanto Mantenimiento lo podemos comprender como:

El conjunto de actividades desarrolladas con objeto de conservar: los bienes fsicos de una
organizacin en ptimas condiciones de funcionamiento y los recursos humanos capacitados y
actualizados en un ambiente de trabajo sano (crear un clima organizacional saludable).

El conjunto de actividades tendientes a conservar equipos, instalaciones e inmuebles, sin descuidar lo


ms importante la persona, funcionando en condiciones perfectas ininterrumpidamente.

Por lo que, Mantenimiento lo consideramos como:


28

La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las mquinas, instalaciones,
edificios y lo ms importante el recurso humano; en condiciones seguras, eficientes y productivas
Por lo que el MANTENIMIENTO surge como consecuencia de la siguiente premisa: todo sufre
transformaciones continuas, inclusive hasta el cuerpo humano, por:

La accin de las leyes naturales.

Acciones y reacciones fsico-qumicas debidas a la contaminacin del medio ambiente.

Su constante funcionamiento: uso, abuso, mal uso de equipo, maquinaria, instalaciones, factor
humano, etctera.

Su obsolescencia: tiempo, innovacin, economa.

Internamente la Conservacin es parte constitutiva del ser humano y lo proyecta en sus actitudes: prevenir,
proteger, reparar y reconstruir su persona.
Conservacin.- Mantener el equipo en condiciones de servicio, preferentemente originales.
Ante la imperativa necesidad de la Conservacin, se ha hecho frente a este respecto, en su inicio, con dos
tipos de mantenimiento que estn estrechamente correlacionados.

Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo

Para lo anterior se deben considerar casos muy especiales, como es el sector salud que debe estar
preparado para cualquier contingencia en sus instalaciones (hospitales, clnicas); para lo cual debe
contemplar el de emergencia (para profundizar ver anexo 1); pero aplicar:
1.
2.
3.
4.

Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento de Emergencia

(por pronsticos y probabilstico)


(por pruebas)
(determinstico)
(por contingencia)

Sin dejar de tomar en cuenta, en caso necesario, la Reparacin, la cual se presenta cuando la accin implica
la realizacin de una compostura o cambio de piezas: rotas, descompuestas, desgastadas, etctera; como
por ejemplo cuando se poncha una llanta.
Por lo que, la orientacin de este trabajo tiende a la elaboracin de un programa encaminado a buscar que
equipos, maquinaria e instalaciones sean conservados con su estructura original evitando sean modificados,
sin considerar una planeacin fincada en un objetivo (manual-automatizacin).
Para lograr lo anterior no se debe perder de vista, ni pasar por alto lo ms importante, el factor humano.
En el caso del nivel operativo estamos ante una desventaja, ya que en su mayora es inexperto y slo al paso
del tiempo (prctica) adquiere la habilidad para tratar el equipo con el cuidado que se requiere, es decir, la
formacin (capacitacin, actualizacin), ya que es una actividad que nos gua al aprendizaje y dominio de
cmo se debe usar y tratar todo aquello que nos sirve para realizar nuestra actividad y un poco ms all,
que permita satisfacer nuestras necesidades.
29

Para implementar un Programa de Mantenimiento, se debe contar con:


1.

Equipos, aparatos y mquinas de calidad e instalacin correcta.

2.

Personal idneo, el cual debe tener los conocimientos y la destreza suficiente para llevar a cabo
inspecciones y realizar su trabajo con calidad.

3.

Realizar rutinas de comprobacin e inspeccin en periodos debidamente programados.

Premisas a considerar para el desarrollo de un programa de mantenimiento:

Determinar el problema bsico (anlisis de condiciones actuales, deteccin de causa(s) y


planteamiento de alternativas de solucin)
Evaluacin del estudio de viabilidad
Sistema del control y procedimientos del programa
Recursos humanos capacitados y por capacitar
Cmo presentar el proyecto o plan con alternativas para su aprobacin.

Adems se debe contar con los apoyos de:

Manuales de instalacin, operacin y servicio


Taller (espacio) y herramientas adecuadas
Almacn de mantenimiento
Programas de capacitacin, entrenamiento y adiestramiento
Inspeccin.-

ACTIVIDADES GENERALES DEL


DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

Mediante la observacin, detectar el estado


fsico.

Rutinas.-

Son trabajos de preservacin y mantenimiento


que consisten en recorridos, programas para dar
mantenimiento a partes crticas.

Reparacin.-

Son trabajos para corregir desperfectos.

Cambio.-

Consiste en la sustitucin de componentes o


partes por falla o por programacin.

Modificacin.-

Actividad cuya finalidad es la modificacin de la


maquinaria o equipo original, cuyo objeto es
hacerlo ms productivo y seguro.

Figura No. 6
Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento

Existen tres tipos de acciones:

Conservacin Ligera.- Actividades sencillas de mantenimiento a atender; tales como: limpieza,


lubricacin, apriete de tornillos, en fin cualquier actividad rutinaria al inicio de operacin.

Conservacin Comn.- Actividades de mantenimiento que se llevan a cabo, sobre todo, en las
reas de produccin, que son asignadas al personal de mantenimiento u operacin.
30

Conservacin Pesada.- Trabajos, que por su especializacin, son concesionados a personas fsicas
o morales externas cuyas actividades especficas son de la especialidad que se requiere.

Actividades, que por costumbre son asignadas o comprometidas al Departamento de Mantenimiento:

Seguridad Industrial (reas de seguridad)

Recuperacin y clasificacin de materiales y refacciones

Reduccin de contaminacin y ahorro de energa

Conservacin de instalaciones.

A continuacin se presenta cmo se interrelacionan los tipos de mantenimiento.

31

Orden, limpieza e
identificacin de
defectos
Lubricacin
Mantenimiento
Diario

Mantenimiento
Predictivo

Mantenimiento
Planificado

Mantenimiento
Preventivo

Mantenimiento en
base al tiempo de
uso o de trabajo

Inspecciones
Peridicas

Ajustes de
elementos
Fijacin
Inspeccin diaria
de condicin de
uso y deterioro
Servicios
Menores

Servicio
Peridico

Mantenimiento Progresivo

Mantenimiento
en base a la
condicin del
equipo

Evaluacin de
Tendencias

Mantenimiento
en base al
tiempo

Mantenimiento
Verstil
Mantenimiento
Correctivo

Reparaciones
espordicas
Mejora Precisin

Mantenimiento
de Mejora

Incremento
Fiabilidad

Reduccin de
carga

Mantenimiento
en base al
tiempo previsto
de servicio

Mejora del
Programa

Mantenimiento
de Emergencia
Mejora
Mantenibilidad

Figura No. 7
Tipologa de los Mtodos de Mantenimiento

32

Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM)


En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de
calidad con que el Dr. W. Edward Demings influy positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming
inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la Segunda Guerra Mundial. Como experto en estadstica,
Deming comenz por mostrar a los japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la
manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados
directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una cultura de la calidad
como una nueva forma de vivir. De ah surgi TQC, Control Total de Calidad un nuevo estilo de administrar
la industria.
En aos recientes se le ha denominado como Total Quality Manufacturing o sea Manufactura de Calidad
Total. Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como parte del programa TQM o bien como
lo llam el Dr. Kaoru Ishikawa TQC y en su momento el Dr. Armando V. Feigenbaum6, algunos de sus
conceptos generales no parecan encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de
Mantenimiento Preventivo se estaban aplicando en un gran nmero de plantas, aunque a medida que va
pasando el tiempo se est considerando como obsoleto.
Es necesario enfocarnos a reflexionar sobre si estamos satisfaciendo las necesidades reales o inducidas y
las expectativas de los clientes, mediante el funcionamiento eficiente de equipos, mquinas e instalaciones
en todos los procesos, una forma para que esto se realice es dando a conocer y aplicar los objetivos y metas
de los procesos, ya sean bsicos o de apoyo; as como especificar tareas y actividades a travs de manuales
e instructivos.
Ahora bien, si consideramos la forma de cmo determinar la eficacia del sistema en cada nivel de la
organizacin, debemos tomar en cuenta factores como:
Misin:

Nos define la razn de ser y el hacer.

Visin:

Es el nivel en el que deseamos estar.

Objetivos:

Los que deben estar planteados: primero el general de la organizacin, del cual se derivarn
los particulares y especficos con base al nivel organizacional y actividad de cada rea; bajo
las normas y polticas establecidas, reflejando el cmo satisfacer las necesidades, y de ser
posible las expectativas de los clientes.

Metas:

Su fijacin depender a la capacidad tcnica y humana que permitan lograr (alcanzar) los
parmetros fijados tericamente.

Estructura:

En base a la misin, visin y objetivo disear o redisear una estructura organizacional en la


que deber considerarse una distribucin ptima (dependencia jerrquica, formacin,
comunicacin, etctera), que no se limite solamente a posiciones, sino focalizar actividades
para que todas contribuyan, en forma eficaz, a alcanzar los objetivos, al logro de metas y en
base a esta estructura elaborar:
Manuales de organizacin que especifiquen las funciones y obligaciones del nivel
jerrquico.

Feigenbaum, Armando V.- Control Total de la Calidad, Ingeniera y Administracin, Ca. Editorial Continental, S. A.
1963
33
6

Manuales de comunicacin para establecer un sistema de informacin que permita


mantener excelente comunicacin entre todo el personal (de acuerdo al nivel y
actividad) que conduzca a realizar bien toda actividad.
Manuales de procedimientos que permiten que cada parte del proceso se realice en
forma metodolgica y todo colaborador conozca qu tiene que hacer, cmo y cundo;
pero adems qu tiene que lograr.
Esta forma de actuar nos orienta a: comprometernos, contribuir y responsabilizarnos a alcanzar los objetivos
del proceso bajo la consideracin de que siempre jugaremos a ganar ganar, debido a que toda la
organizacin participa y contribuye para alcanzar el xito a travs de un proceso de mejora continua.
Lgico, si acturamos bajo las premisas:
Yo gano T pierdes se estara buscando la revancha, o sea el momento de vencer a cualquier precio lo
que puede llevarnos a una mala comunicacin, medio ambiente hostil y clima organizacional deprimente.
Yo pierdo T pierdes, el resultado rumbo al fracaso, ya que el primer indicativo es el trabajo por inercia,
comunicacin tendiente al mnimo, o sea estado pasivo en mejoras, cero cambios, etctera.
Al establecer en forma clara, directa y precisa objetivos, metas y organizacin del Departamento de
Mantenimiento para implementar el sistema TPM. nos permite alcanzar el objetivo general de la organizacin
y contribuir para que cada rea, seccin o departamento logre el suyo y por consiguiente lograremos estar en
el campo de la competitividad; pero no hay que perder de vista que la forma de evaluar la efectividad de
operacin del departamento es demostrar, a travs del establecimiento de factores de medicin, que el
recurso humano, maquinaria, equipo e instalaciones cuentan con un alto grado de disponibilidad; pero
adems y debido a su organizacin, administracin y control, los costos por una parte se reducen y por otra
se convierten en inversin.
Cmo establecer parmetros de disponibilidad?
En forma tradicional:

DISPONIBIL IDAD

Tiempo medio entre fallas


Tiempo medio entre fallas Tiempo medio de reparacin

En esta ecuacin no se considera la funcin proceso ni las ineficiencias de las instalaciones, lo que indica
que slo esta contemplado el departamento en s y no el proceso, para considerar al departamento completo
sera:

DISPONIBIL IDAD

Tiempo medio de reparacin


Tiempo medio entre fallos Tiempo medio de reparacin

Para nuestro caso es la mejor, debido a que en este sistema no se trabaja en forma individual.
Con un enfoque de Proceso:

DISPONIBIL IDAD

Tiempo de produccin efectivo


Tiempo de produccin requerido
34

De esta forma estamos conociendo, en forma global, la disponibilidad.


Como se mencion, esto es posible s y solo s todos los integrantes de la organizacin son congruentes en
su hacer.
Ahora bien, si el personal de todos los departamentos, reas, secciones, etctera se comprometen, juntos
obtendremos mejores resultados, se habr logrado EL COMPROMISO DE TODOS NO SLO EL
INVOLUCRAMIENTO DE UNA SOLA PERSONA.
Etapas de transformacin del Mantenimiento:
Primera Etapa:

Cuando la funcin principal era realizar reparaciones, o sea el Mantenimiento


Correctivo que es lo que todava se aplica en muchas organizaciones (empresas
pequeas y medianas).

Segunda Etapa:

Viene a revolucionar muchas actividades de las empresas como es el caso de la


aparicin del Control Estadstico de la Calidad, la realizacin entre la vida media de los
elementos que conforma equipos y maquinarias y su probabilidad de falla; para lo cual
se usa la informacin de operacin de las mquinas, instalacin, cuidados y se
programan revisiones peridicas.

Tercera Etapa:

Se inicia el desarrollo, inspeccin o evaluacin de equipo para detectar posibles fallas,


lo que conduce al establecimiento del Mantenimiento Predictivo, aparece la aplicacin
de Mtodos Estadsticos, entre otros, Histogramas, Diagrama Causa Efecto,
etctera; lo que permite investigar: origen de la falla o problema; as mismo da origen
a la participacin como primer responsable de la deteccin de fallos al Departamento
o Gerencia de Produccin, y en cierta forma se obliga a contribuir al Mantenimiento.
Se incrementa y en algunos casos se inicia el trabajo en equipo con la participacin de
todos los departamentos de la organizacin para apoyar organizadamente las tareas
de mantenimiento.

Cuarta Etapa:

De un anlisis exhaustivo del por qu del incumplimiento en la entrega de productos o


la prestacin de un servicio o altibajos en ventas, altos costos en reparaciones de
equipo, maquinaria e instalaciones aparece el concepto y aplicacin de
Administracin del Mantenimiento, el cual se asocia con el de Calidad Total,
Administracin de la Calidad, Trabajo en Equipo, las Filosofa de las 5 S,
Confiabilidad, Estandarizacin, etctera; dando origen de manera formal al
Departamento de mantenimiento con su concebido organigrama, manual de
organizacin, manuales de procedimientos y su proceso para la aplicacin del
Mantenimiento desde el Predictivo hasta el Correctivo y la definicin de actividades
para emergencias; as como la capacitacin de todo el personal como una
contribucin para mantener y conservar toda la infraestructura de la organizacin, el
fin establecimiento de la Mejora Continua Kaizen.

Como una antesala o prerrequisito para disear, implementar, implantar y mantener un sistema de
Mantenimiento Productivo Total, es necesario tener conocimiento de tcnicas, conceptos, filosofas,
factores y herramientas de la Calidad que se han desarrollado.

35

Proceso del Mantenimiento


Basndonos en el desarrollo o evolucin del mantenimiento, como se contempla en el captulo II, nos
centraremos en la cuarta etapa, debido a que es en donde se presenta una evolucin integral, tanto en reas
del conocimiento como el comportamiento y actitud de la persona y no slo se ve el rea tcnica, sino
tambin la administracin y organizacin, y lo ms importante el trabajo en equipo, el involucramiento directo
y participativo de todo el personal, lo que nos induce al establecimiento de normas y polticas de conducta,
metodologas de trabajo, conciencia de pertenencia y sobre todo la visin de mantenernos en constante
preparacin y el comprometernos con nosotros mismos y con los dems al trabajo en equipo y al
establecimiento de sistemas de Mejora Continua bajo la premisa de siempre existe una forma de hacer
mejor las cosas y de hacer mejores cosas.
Pero el enfoque, desde un punto de vista filosfico es integral para desarrollar un sistema de mantenimiento
tcnico y administrativo basado en la participacin activa de todo el personal y el compartir riesgos, triunfos y
fracasos en esta actividad.
A dnde nos conduce el implementar un Sistema de Mejora Continua?

Al establecimiento de un mejor ambiente de trabajo.

A la satisfaccin de obtener y compartir triunfos, lograr metas, cumplir objetivos en equipo.

Lograr el establecimiento de mejoras en forma continua y estar en una bsqueda continua de mejorar.

Desarrollar nuevas tcnicas de trabajo.

Cambio de mentalidad y trabajar con la idea de ganar ganar (recordando el libro Los 7 Hbitos),
bajo el lema En nuestro medio no existen perdedores.

El compromiso de participacin voluntaria y colaborativa de todo el personal para estar en constante


mejora, vista como una forma natural de realizar nuestras actividades.

Etctera.

Lgicamente el Mantenimiento participativo es una forma de trabajo natural que involucra a todos, no slo al
responsable de la actividad en lo particular (punto de vista organigrama), no es una moda, ni una herramienta
u ocurrencia ms de la administracin. Como lo expresamos anteriormente es una concepcin filosfica que
amalgama la tcnica, la administracin, la relacin humana, las ciencias exactas y la conservacin de medio
ambiente, para llegar a la innovacin.

36

CAPTULO 3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)

37

3.1

Antecedentes

E n toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en

buenas condiciones sus equipos an los ms rudimentarios. La mayora de las fallas que se
experimentaban eran el resultado del abuso, y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al
principio solo se haca mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo, a eso se
le llama Mantenimiento de Ruptura o Reactivo.

Alrededor de 1950, un grupo de ingenieros japoneses inici un nuevo concepto en mantenimiento que
simplemente segua las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se deban
tener en la operacin y mantenimiento de las mquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se llam
Mantenimiento Preventivo, como resultado los gerentes de planta se interesaron en hacer que sus
supervisores, mecnicos, electricistas y otros tcnicos, desarrollaran programas para lubricar y hacer
observaciones clave para prevenir daos al equipo. An cuando ayud a reducir prdidas de tiempo, era una
alternativa costosa. Razn: muchas partes se reemplazaban basndose en el tiempo de operacin, mientras
podan haber durado ms tiempo; tambin demasiadas horas de labor innecesarias.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron, Mantenimiento
Productivo fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva ms profesional. Se asignaron ms
responsabilidades al personal relacionado con el mantenimiento y se hacan consideraciones acerca de la
confiabilidad y el diseo del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se gener el trmino de
Ingeniera de Planta en vez de Mantenimiento, las tareas a realizar incluan un ms alto nivel de
conocimientos lo que conduca a la confiabilidad de cada elemento de las mquinas y las instalaciones en
general.
Diez aos despus, tom lugar la globalizacin del mercado creando nuevas y ms fuertes necesidades de
excelencia en todas las actividades. Los estndares de Clase Mundial en trminos de mantenimiento del
equipo se comprendieron y un sistema ms dinmico tom lugar. TPM es un concepto de mejoramiento
continuo que ha resultado efectivo primero en Japn y luego de vuelta a Amrica (donde el concepto fue
inicialmente concebido segn algunos historiadores). Se trata de participacin e involucramiento de todos y
cada uno de los miembros de la organizacin hacia la optimizacin de cada mquina.
Esta era una filosofa completamente nueva con un planteamiento diferente y que se mantendr
constantemente al da por su propia esencia. Implica un mejoramiento continuo en todos los aspectos y se le
denomin TPM que son las siglas en ingls de Total Productive Maintenance, que tambin se puede
considerar como Mantenimiento de Participacin Total.
Es un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal operativo en el mantenimiento de plantas y
equipos. La meta del TPM es incrementar la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los
trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan
popular de TQM Manufactura de Calidad Total que surgi en los 70s y se ha mantenido tan popular en el
mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de funciones y
responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la comparacin competitiva, as como la
documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin.

Qu es Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)?


Se emplear la abreviatura TPM, pues se ha convertido en un nombre que todos los que estn en el
mantenimiento industrial entienden.
38

Filosficamente, el TPM recuerda, como se dijo, algunos aspectos valiosos del TQM Manufactura de Calidad
Total o tambin Total Quality Management (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:
1.

Es indispensable el compromiso total por parte del nivel directivo de la organizacin,

2.

El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para implementar los cambios que
requieran.

3.

Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementacin puede tomar desde uno hasta
varios aos.

4.

Tambin deber tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo
que respecta a sus nuevas responsabilidades.

Los libros y artculos de Nakajima7 sobre el TPM, as como el de otros autores japoneses y americanos
comenzaron a aparecer a fines de los 80s. En 1990 se llev a cabo, en los EEUU, la primera conferencia en
la materia. Hoy da, varias empresas de consultora estn ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los
esfuerzos de organizaciones que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema del TPM.
Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una organizacin, es
necesario que: la gerencia de alto nivel adquiera un compromiso con el programa y los trabajadores se
enteren y comprometan. El primer paso en esta direccin es designar o contratar un coordinador o promotor
de tiempo completo para la implementacin del TPM. Ser labor del coordinador vender los conceptos y
bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional, y de ser posible darle un enfoque
sistmico, lo que ayudar a convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo programa del
mes.
Una vez que el promotor est seguro de que toda la fuerza laboral ha comprendido el programa del TPM y
que entiende su filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin.
Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de
mejoramiento; es la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o
de mejoramiento. Posiblemente no resulta fcil para todos los miembros del equipo el reconocer reas de
oportunidad e iniciar acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos
en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado se lograr un avance importante. El
establecimiento de estas comparaciones, que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina
Benchmarking o sea comparacin sobre la mesa como cuando tenemos dos aparatos de las mismas
caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento.
Esta es una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les motiva y capacita en metodologa del trabajo en equipo para iniciar analizando las
discrepancias entre los miembros. A medida que se alcanzan logros se les otorga un reconocimiento (bien
estructurado) de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del sistema. Al irse
familiarizando la gente con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de
mayor importancia.
El TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se
hace a un lado el antiguo concepto de que es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos
para mantener el equipo, que desde ahora se toma en cuenta como una parte importante dentro del
7

Nakajima, Seiichi.-Introduccin al TPM.- Mantenimiento Productivo Total, Editado por Seiichi Nakajima, 1991
39

proceso, adems no se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo de material lo
permitan; por lo que la meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento
inesperados se disminuirn al mnimo. Por ejemplo: en un taller de tubera de acero, las mquinas
dobladoras llegaban a perder hasta ms del 30% entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones de
su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%.
Al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total es enfrentarse a la creacin natural que el
individuo siente hacia cualquier CAMBIO.
De hecho cualquier alteracin en nuestras vidas es motivo de preocupacin. En nuestro caso, el TPM
representa un cambio y aunque este sea positivo, el personal no siempre lo ve de buena manera, sobre todo
en su inicio. Por tal motivo, en los primeros intentos de implementacin hallaremos resistencia, la cual se
puede considerar natural, esto sucede en todos los niveles y muy especialmente en el nivel directivo.
Para compensar estas actitudes, necesitaremos crear un ambiente de credibilidad y buena voluntad; por lo
que es importante generar un flujo de comunicacin con todo el personal (operadores, supervisores,
gerentes, etctera), con el fin de que perciban el propsito de implementar el sistema, ya que esto permite
contar con maquinaria, equipo, herramientas e instalaciones en mejor estado, y lo ms importante
desarrollar un ambiente de trabajo comprometido.
En primer lugar es necesario cambiar la idea o concepto errneo que se tiene al pensar que el mantenimiento
slo es hacerse cargo de la maquinaria y equipo bajo la premisa de que nosotros descomponemos y
ustedes componen, y que el mantenimiento ya no debe ser visto como un recurso o herramienta para
cumplir con nuestros objetivos y lograr las metas, pensar que el Mantenimiento es una Actividad Productiva,
es una inversin, y que no se refiere solamente al rea de produccin sino tambin al rea administrativa y
directiva, como expresara el Dr. Kaoru Ishikawa a lo largo y ancho de la organizacin.
En segundo lugar, tener una visin de que toda organizacin pertenece a un mercado, que su competencia
es alta y que el xito se obtendr siempre y cuando considere que el servicio es efectivo para el cliente, y
ser satisfaciendo sus necesidades y cumpliendo sus expectativas debido a que esto determinar su
competitividad y productividad. Lgico que esto se dar si se cuenta con la capacidad y elementos para
corresponder a los servicios que se demanden, como por ejemplo:

Equipo e instalaciones, en condiciones ptimas en lugar y tiempo


Atencin personalizada
Cobertura amplia en servicio
Herramienta adecuada
Sistemas de seguridad confiables
Planeacin y programacin en los servicios
Calidad en el servicio, tanto de mano de obra como tcnico y administrativo.

Ahora bien, en la actualidad tenemos que considerar que la accin de Mantenimiento debe ser planeacin,
prediccin, coordinacin, organizacin, participacin y operacin.
Dentro de las expectativas: misin, visin, objetivos, metas, polticas, estrategias, etctera, de los proyectos
de las empresas siempre debe estar considerado el rubro de la Calidad y sobre todo en aquellas
organizaciones que pretenden ser o son certificadas, empresas exportadoras, o sea que desean estar
presentes dentro del mercado internacional, ya sea a travs de los tratados de libre comercio o bien de la
globalizacin y lgicamente ser competitivos, diseando e implantando sistemas que la conduzcan hacia la
fabricacin de productos o prestacin de servicios de Calidad, con precios justos y competitivos; por normas
internacionales, lo cual es posible slo con la utilizacin de tcnicas y filosofas como el Benchmarking, la
40

Reingeniera, Cero Defectos, Justo a Tiempo, etctera; pero no consideran la filosofa de Calidad Total y
Control Total de Calidad que aunque se le ha juzgado, por algunos profesionales, como algo que no es
actual, pero la realidad sigue siendo el fundamento o base para el desarrollo de empresas u organizaciones
que desean cumplir con normatividades y reglamentos como medio para participar en competencias para
obtener distinciones (Premio de Calidad y Certificacin ISO, etctera). El concepto de Calidad Total
contemplado desde cualquier punto de vista dice: que todas las reas y todos los departamentos deben
participar, en otras palabras nadie debe quedar fuera del movimiento de la Calidad.
Pero, qu pasa?, que el mantenimiento solo se ubica o se toma en cuenta cuando hay que reparar, o sea,
que lo consideran, en la mayora de los casos, como aqul que cura ms no previene o bien como los
bomberos de apaga fuegos. Ahora bien, si queremos reducir costos en nuestra actividad debemos
considerar al mantenimiento para que todo funcione a la perfeccin, como se dice en el Aseguramiento de la
Calidad: Aprieta el botn y funciona o Asegura el Proceso que el producto se asegura slo,
lgicamente esto se puede lograr siempre y cuando el equipo, las instalaciones y las mquinas no fallen,
pero lo ms importante es que si el personal en general colabora y participa todo resultar; pero se llegar a
la excelencia si el directivo apoya y se compromete.
Si observamos, desde el punto de vista de los EEUU, que bajo el esquema del desarrollo de equipo y la
aplicacin de tcnicas para llevar a cabo un mantenimiento predictivo y planear el preventivo, en los aos
60s y 70s y que en forma paralela con este ltimo periodo en Oriente y en especfico en Japn se desarrolla
la filosofa del Mantenimiento Productivo Total que utiliza como herramienta principal el Mantenimiento
Autnomo, el cual se basa en el trabajo en equipo y se rige bajo los principios bsicos de operacin de los
Crculos de Calidad8 ya que la idea y objetivo fundamental del Mantenimiento es el brindar atencin,
proteccin y cuidado a los activos de las organizaciones y cambiar el concepto que se tiene del
Mantenimiento de gasto por el de inversin.
Basndonos en una investigacin, observamos que todava en las empresas no se da el valor y la atencin
que debe tener el Mantenimiento, ni siquiera en un aspecto elemental, o sea que no lo toman como parte del
proceso productivo, siendo que es una actividad productiva y benfica que permite se cumplan sus
planes y programas de mantener en ptimas condiciones: instalaciones, equipo y maquinaria, mediante la
participacin de todos los que colaboran de una u otra forma en la organizacin; por lo que es importante
mantener actualizado al personal e incrementar la cultura organizacional y por consiguiente el mejoramiento
en el medio ambiental y entorno.
Si hacemos una analoga respecto a costos de calidad, como lo expresa Philip B. Crosby9 La Calidad no
cuesta, se justifica con el alto costo de la no calidad. Los paros imprevistos de mquinas, los desajustes,
una instalacin en mal estado o descuidada nos conducen a realizar gastos con un costo muy alto no slo en
lo econmico sino tambin en la imagen, por otro lado la falta de mantener actualizados manuales de
procedimientos, polticas, etctera, que con el tiempo se tornan inoperantes.

Qu es lo que pasa?
Que si no modificamos las polticas, si no aplicamos nuevas tecnologas y diseamos sistemas acordes a
nuestras actividades y compromisos, el costo que pagamos por producir mal las cosas ser muy alto.
Ahora bien, si consideramos la estructura y la filosofa del Mantenimiento Productivo Total y lo adaptamos
a nuestras necesidades logramos implementar, implantar y mantener un sistema de mantenimiento actual y
efectivo.
8
9

Ishikawa, Kaoru.- Qu es el Control Total de Calidad?, Crculos de Calidad. Asian Productivity Organization
Crosby, Philip B.- Hablemos de Calidad. Mc Graw-Hill. 1990
41

Por qu el TPM?
Porque es el que considera todos los factores bajo una ptica sistmica (humanos, administrativos y
productivos de la organizacin); pero adems toca los puntos especficos donde se concentran las vrtices
lgidos de prdidas, en todo esto puede surgir una duda que provoca una pregunta o incertidumbre Y por
qu el Mantenimiento en el rea administrativa? Porque es donde se controlan, evalan y corrigen
desviaciones, ya sea en la toma de decisiones o de recursos econmicos, adems se analiza el por qu de
las prdidas o se examinan las horas hombre, las adquisiciones (proveedores), proceso de produccin y la
calidad del o los productos y/o servicios.
En el caso del rea productiva es la operacin de la planta; anlisis del proceso en todas sus etapas, as
como el detectar el origen de las fallas tanto en oficinas como en plantas o bien cuando se presentan las
desviaciones en el proceso. Por ejemplo: retardos tcnicos o humanos en el primero (ajustes de matrices o
maquinaria, falta de instructivos, especificaciones, orientacin, etctera).
En el rengln de energa, se conforman procesos o procedimientos de cmo y con qu? se puede ahorrar
en combustibles, energa (elctrica, neumtica, hidrulica) en dnde la utilizamos sin especificaciones ni
restricciones.
No es fcil disear y crear sistemas en una organizacin, ya que no slo es el desarrollar la parte tcnica,
sino la forma o procedimiento para introducir y mantener este sistema. La capacitacin cmo, cundo, dnde
y para qu, la motivacin, el convencimiento, la concientizacin y compromiso desde la direccin hasta el
vigilante para que esto funcione. Como referencia podemos auxiliarnos del esquema de profundidad de la
capacitacin que permite inducir y motivar a todo el personal de la organizacin en este nuevo ambiente para
que se desarrolle en forma natural.
Obviamente ser un buen cimiento para el desplante del pilar que soportar el despliegue de un incremento
en la cultura, o bien el desarrollo de una cultura de conservacin y mantenimiento en todos los empleados
(se considera a todo aquel que colabora en la empresa sin importar nivel jerrquico, acadmico, cultural,
etctera), lgicamente toda accin, como se mencion anteriormente, ser de acuerdo al nivel jerrquico y
preparacin del personal, lo que permitir la implantacin de cualquier sistema. En el caso del TPM, la base
para el xito ser la motivacin, el convencimiento y el compromiso a travs de un programa bien diseado
con objetivos claros y metas lgicas.
De esta forma lograremos dejar claro: qu hacemos?, cmo lo hacemos? y para qu lo hacemos? (esto
conduce a conocer la importancia de nuestro trabajo). La capacitacin no slo se impartir al operario sino
tambin al mecnico de mantenimiento ya que la convivencia y la transferencia de conocimientos y
experiencia entre ellos los gua hacia una capacitacin terica prctica sobre los equipos, lo cual traer
consigo un beneficio a la organizacin y al personal. Si adems se cuenta con todo el respaldo, compromiso
y empuje del nivel directivo, todo se realizar conforme a lo planeado (no se debe pasar por alto el crear un
equipo de auditoria interna cuya funcin principal ser el detectar desviaciones y orientar acciones de
correccin en el momento que se requiera). Ahora bien, una pregunta obligada es por dnde empezar?,
bueno en un contexto general se puede decir que como accin inicial se puede guiar para implantar la
filosofa de las 5 S, ya que actuar como un termmetro sin correr riesgo alguno de fracaso, esto conducir
a iniciar una actividad donde aprenderemos a ser selectivos, ordenados y compartidos puesto que la base
fundamental de esta filosofa es el orden y la limpieza, como apoyo podemos hacer uso del Kan Ban en la
identificacin de todo lo que nos rodea esto permitir iniciar la documentacin, o sea la elaboracin de
manuales de procedimientos e instructivos (inicio de la estandarizacin) no slo de equipo y maquinaria sino
de instalaciones, para empezar las actividades en el momento y lugar, por lo que haremos uso del Justo a
Tiempo y Cero Defectos, esto nos induce a sostener una nueva forma de estimular a todo el personal hacia
42

un clima organizacional positivo. Por consiguiente el mantenimiento ser real y por lgica los beneficios
sern maysculos puesto que el inicio de actividades ser en el momento programado.

Cmo lograr estos beneficios?


1.

Definir objetivos claros, precisos y metas lgicas.

2.

Planear un anteproyecto para medir viabilidad y factibilidad.

3.

Presentar el anteproyecto al nivel directivo para su conocimiento, observaciones, aprobacin y


lograr enriquecer el plan y/o proyecto del sistema.
En esta parte del proceso es necesario impartir una conferencia, un curso introductorio plticas de
sensibilizacin, o bien un seminario taller para que conozcan de que se est hablando, esto debe
decidirse con el director o gerente general (responsable directo).

4.

Presentar un plan desde lo general hasta lo especfico sobre la campaa promocional y motivacin
para integrar, en lo posible, a la mayor parte del personal en forma voluntaria al programa.

5.

Habiendo preparado el terreno, la mxima autoridad de la organizacin declara el arranque del


sistema, en su primera fase con el primer nivel.

6.

Inicio con la capacitacin del nivel directivo (desarrollo de actividades como equipo de trabajo
enfocado al TPM).

7.

Induccin de mandos medios hacia el TPM (forma de desarrollo e implementacin del Sistema del
Proyecto General para su enriquecimiento y correccin o prevencin de desviaciones, control).

8.

Adecuacin prctica para el mejoramiento de la efectividad del sistema.

9.

Implantacin del sistema a travs del mantenimiento humano [examen mdico, psicolgico (no
necesario), acadmico, etctera].

10.

Formacin registro de equipos de trabajo para el Mantenimiento Autnomo, para su operacin.

11.

Implementacin o evaluacin del sistema de adecuacin.

12.

Evaluacin del cumplimiento de las expectativas (de lo planeado, los resultados y logros obtenidos)
o comprobacin los alcances.

13.

Nuevos objetivos, metas y polticas para mantener e impulsar el control del sistema para guiarlo
hacia una mejora continua.

Una vez implantado el sistema se podr evaluar si es necesario hacer uso de otras tecnologas, en este caso
de automatizacin como es el software (por ejemplo Project) que nos permite llevar el control y programacin
de inventarios de refacciones hasta la generacin de rdenes de trabajo programados para realizar un
mantenimiento predictivo o preventivo.
Como se puede observar el diseo de un sistema de Mantenimiento Productivo Total es el proyecto
estratgico que permitir llevar tambin un proceso administrativo fiable y seguro para la correcta explotacin
de equipos, maquinaria e instalaciones de la organizacin.
43

As mismo podemos adoptar otros sistemas como complemento para un mejor control, como es el comprobar
actividades por tiempo, o sea programar su paro, realizar la inspeccin y aplicar el mantenimiento planeado;
pero adems planear las adquisiciones de materiales y refacciones justo en el momento que se requieren;
as como manejar adecuadamente el presupuesto. Por otra parte, para un mejor control del sistema se
puede desarrollar o implementar un programa informtico que ayude a administrar la conservacin de
equipo, maquinaria e instalaciones mediante una base de datos que d la oportunidad de no dejar nada
pendiente, o sea restringir el que se intente pasar por alto actividades sin ser ejecutadas.
Esta forma de planear y actuar nos lleva a lograr la participacin de todos bajo un esquema de participacin
activa, colaborativa y en equipo para resolver los problemas desde su origen y lograr la no reaparicin, por lo
que todas estas actividades se realizan bajo la premisa de que siempre existen formas de hacer mejor
las cosas y de hacer cosas mejores. Es obvio que si proporcionamos a la direccin o gerencia
informacin cuantificable y alternativas de solucin, sta contar con los datos precisos que la conducir a
tomar la mejor decisin.
De acuerdo a los estudios que se han realizado, se puede concluir que las herramientas que se hacen
necesarias para la buena instauracin y planeacin de un sistema de Mantenimiento Productivo Total, son
entre otras: Control Total de Calidad (TQC), Crculos de Calidad, Estandarizacin, Administracin de la
Calidad Total (TQM), Mejora Continua y Filosofa de las S, entre otras.

3.2

Desarrollo del TPM

El TPM se origin y se desarroll en Japn, por la necesidad de mejorar la gestin de mantenimiento para
soportar el desarrollo tecnolgico con lo que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos.
Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos relacionados con los equipos, maquinaria e
instalaciones y posteriormente se involucran las reas de administracin y apoyo (ventas, servicio,
contabilidad, etctera).
Por lo que, es la aplicacin de tcnicas y filosofas reflejadas en un sistema que establece una nueva forma
de planear, administrar y dirigir el mantenimiento en una organizacin, en la que a travs del diseo de un
sistema con enfoque sistmico nos permite lograr interactuar e involucrar a todo el personal de las reas de
la organizacin
En este sentido los directivos deben tener claro que el TPM es un sistema que involucra a toda la
organizacin, y no se debe observar como un programa ms o que sea de moda o una funcin exclusiva del
departamento de mantenimiento, o un plan para asignar responsabilidades de mantenimiento a los operarios,
sino como una forma de mejorar la productividad de toda organizacin, de ah la palabra Total.
Como se mencion, el TPM es el resultado de la integracin de varios sistemas y filosofas de Control de
Calidad, Control Total de Calidad y la Mejora Continua llevada a su punto ms alto de evolucin, por lo que
para hacerlo funcionar se requiere de un cambio de actitud de la persona como comn denominador.
Pero, Qu es Mantenimiento Productivo Total (TPM)
TPM (Total Productive Maintenance) y su traduccin es Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un
sistema japons de mantenimiento desarrollado a partir del concepto de Mantenimiento Preventivo creado
en los Estados Unidos y que es soportado por ocho puntos o lneas de accin denominados Pilares.
Asumimos el trmino TPM con los siguientes enfoques:

44

Total

Personas

Motivacin

Total

Productivo

Mantenimiento

Total

Produccin

Gestin

Total

Procesos

Gestin

Total

Productivo

Fabricacin

Total

Beneficio

Fabricacin

Por lo que, el TPM es una estrategia vinculada con actividades definidas y ordenadas (metodolgicas) que
contribuyen a mejorar la competitividad de una organizacin. Se considera como una estrategia que ayuda
a desarrollar capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de
los sistemas operativos.
El TPM permite diferenciar una organizacin y su competencia debido al impacto en la reduccin de costos,
mejora en los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros de materia prima, actitud de las personas y la
calidad de los productos y servicios, enfocada a:
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas.
Para identificarla como una organizacin excelente por sus bajos costos de produccin, alta moral de su
personal y sus productos y servicios de calidad, o sea actan con eficiencia global logrando objetivos y metas
de la organizacin.
Los objetivos que pretende o espera una organizacin al implantar un sistema del TPM, entre otros son:
a) Objetivos Estratgicos
Contribuyen a desarrollar las capacidades de los integrantes de la organizacin como aportacin a mejorar
la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos
operativos y conservacin de un clima organizacional positivo.
b) Objetivos Operativos
Contribuir para lograr en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas (crnicas o espordicas),
eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear en forma planeada la
capacidad industrial instalada.
c) Objetivos Organizativos
Establecer polticas para fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar provoque satisfaccin.
El verdadero secreto del TPM est en la prctica disciplinada de una metodologa para la deteccin
de problemas, anlisis y correccin de desviaciones, elaboracin de procedimientos y
establecimiento de las polticas que contribuyan a:
45

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre organizacin, equipos y procesos.


Intercambiar y comunicar los conocimientos en todos los rincones de la organizacin.
Innovar permanentemente la mejora en la organizacin.
Eliminar todo tipo de vicios (malas costumbres) existente en la organizacin.
Desarrollar las capacidades tcnicas, humanas, innovadoras y creativas para ser ms competitivos en
todos los procesos de la organizacin.

Ahora bien, siguiendo con el anlisis de cmo considerar la organizacin desde el punto de vista funcional y
adems la forma en que guan los destinos de la organizacin, lo ms normal es que el responsable de cada
rea acte en equipo, se fije sus objetivos y metas en forma independiente (siempre y cuando se deriven del
general).
En nuestro caso se recomienda que la actividad de la organizacin se contemple bajo el esquema que
permita una comunicacin, coordinacin y administracin dinmica, la cual podemos ver como una
organizacin horizontal, en la cual se pueden contemplar cuatro elementos que son: consumidor, proveedor,
produccin y producto lo que permite hacer conciencia sobre la importancia que representa cada actividad
que realizamos y as lograr que La suma de triunfos particulares es igual al logro global de la
empresa.

Figura No. 8
Ciclo Shewhart (ms conocido como Espiral de Deming)10

La no gua para observar la forma en que efectivamente se realizan las tareas a travs de un sistema y
metodologa que rompe con los esquemas tradicionales nos conduce al fracaso.

10

Shewhart, Walter A.- El Control de Calidad Econmico de Productos Manufacturados. 1931.


46

Por otro lado nos hace reflexionar sobre la importancia de situarnos en el lugar donde ya actuamos en un
proceso en el que en un momento somos proveedores y despus nos convertimos en cliente, lo que nos lleva
a un esquema de conocimiento de que somos productores de bienes y servicios.
Esta forma de dirigir nos induce a tener ms oportunidades de mejorar todas las actividades debido a que el
intercambio de informacin y conocimientos nos permite coordinar adecuadamente todas las actividades sin
dejar huecos entre las fases del proceso, de esta forma la direccin operar bajo una estructura
organizacional que responda con eficacia ante la nueva realidad de competitividad.
La estructura y flujo de informacin debe responder a la visin de considerar a todos los integrantes del
sistema tanto internos como externos que estn de una u otra forma interconectados desde el cliente y hasta
el cliente sin perder de vista la conexin en cada punto del proceso y lograr el cambio y la mejora debido a
que contamos con un enfoque global sistmico.
La actuacin bajo estas consideraciones nos muestra que podemos analizar, diagnosticar y para prevenir
desviaciones (enfermedad) y continuar con la mejora continua.

3.3

Administracin o Modelo del TPM

Puesto que el TPM es un sistema completo de direccin organizacional y no son acciones simples de
limpieza, gestin automtica de informacin para el mantenimiento o tcnicas de anlisis de problemas; ms
bien es una habilidad directiva bien organizada que involucra sistemas de direccin, cultura organizacional,
arquitectura organizativa y creatividad. Por esto para disear el TPM es necesario considerar cinco reas o
subsistemas:

Figura No. 9
Ciclo de Aplicacin del TPM

47

1.

Direccin por Polticas.- El nivel directivo establecer las directrices de comportamiento y actitud que
debe mostrar el personal para realizar sus actividades mediante el despliegue e iniciativas para la
implementacin e implantacin del TPM; as como la planeacin para el control de actividades bajo la
premisa de impulsar adecuadamente su desarrollo a lo ancho y largo de la organizacin (Dr. Kaoru
Ishikawa).

2.

Procesos Fundamentales o Pilares.- Los factores fundamentales del TPM constituyen las
actividades operativas que se deben realizar para lograr establecer las mejoras. La aplicacin del
Sistema TPM debe estar soportado por tcnicas, filosofas, metodologas, procesos y sistemas que
permitan capacitar y actualizar al personal para que se desarrolle en su aplicacin, ya que de esta
forma se asegura el logro de beneficio que conduce hacia el progreso de la persona y su actuacin, o
sea lograr la confianza en el ser y el hacer de todos los que conforman la organizacin. En este
subsistema consideraremos la mejora continua, el mantenimiento autnomo, el mantenimiento
planificado, el mantenimiento de calidad, la prevencin del mantenimiento, el mantenimiento en reas
administrativas, las normas de seguridad e higiene y sobre todo la conservacin del medio ambiente.
Las caractersticas fundamentales de la metodologa es la utilizacin de pasos muy bien estudiados y el
proceso de evaluacin y control empleado para certificar la aplicacin correcta de cada paso.

3.

Clima Organizacional .-Detectar el ambiente de trabajo bajo el cual se desarrollan todas las
actividades de la organizacin y definir las premisas base, o sea los cimientos organizativos sobre los
que se construir el Sistema de Mantenimiento Productivo Total, los cuales se fincan en valores y
principios, criterios estratgicos, responsabilidad recproca e interaccin humana.

4.

Conocimiento de la Organizacin.- En este subsistema es necesario tener conocimiento profundo de


la organizacin, desde la misin, visin, objetivo, estructura organizacional y toda la documentacin que
la sustenta como son: manuales de organizacin, polticas, induccin tem de esos, o sea que se har
un anlisis de la situacin actual de la organizacin.
Premisas de base, son los cimientos organizativos sobre los que se construye el Sistema TPM y otras
estrategias de transformacin: Control total de calidad, Mejora Continua e innovacin, entre otras.

5.

Gestin del Conocimiento.- Hace referencia al proceso necesario para crear una instalacin
inteligente, en este subsistema se pretende que la organizacin desarrolle la capacidad del personal
para la aplicacin de sus conocimientos y lograr su disposicin para que se d el cambio y lo gue para
que con su apoyo descubran e identifiquen las fuerzas y debilidades de la organizacin y contribuyan a
un mejor desarrollo mediante el proceso de la mejora continua como medio para fortalecer las
actividades e incrementar su cultura, ya que es donde el aprendizaje permanente y el empleo del
conocimiento ser el centro de la cultura de la organizacin y fuente de capacidades competitivas.
En este subsistema se desarrollarn programas de actualizacin, capacitacin y adiestramiento,
fincando estos en el Diagrama de Profundidad de Capacitacin y se inducir al personal para
intercambiar, utilizar y aplicar ese cmulo de conocimientos con una visin de trabajo en equipo, bajo la
premisa de voluntariedad, participacin y colaboracin.

La nica actividad inacabada en la vida es el aprendizaje


Estas deben ser el motivo que impulse el desarrollo del sistema, o sea se trata de un sistema de direccin
que involucra a todo el personal de la organizacin a pensar y actuar en funcin del objetivo o propsito
estratgico.

48

3.4

PILARES DEL TPM


3.4.1 PILAR 1.- MEJORAS ENFOCADAS (KAIZEN)
Objetivo Central:
los recursos (equipos, mquinas, instalaciones) haciendo nfasis en el factor humano a
O ptimizar
travs de un trabajo organizado mediante la formacin de equipos de trabajo interdisciplinario o
especfico, operando con tcnicas, metodologas y filosofas para proponer alternativas de solucin
viables que se originen en cualquier proceso.
el arte de analizar y estudiar las mejoras que se pueden implementar con una visin clara y
E sobjetiva,
cuyas actividades se desarrollan con la participacin de todas las reas que conforman la
organizacin, o bien las reas involucradas.
Por lo tanto, es la accin a realizar para desarrollar una mejora continua (Kaizen), implementando un
sistema de Control Total de Calidad, el cual debe adecuarse al mbito del mantenimiento.
Las tcnicas o procedimientos que se recomienda utilizar para la eliminacin de averas de la
infraestructura y su deteccin antes de que sucedan, son:

El proceso diseado por Walter Shewart o mejor conocido como ciclo Deming (Dr. Edwards
Deming lo aplic y dio a conocer) que es Planear, Hacer, Verificar y Tomar la Accin (Plan, Do,
Check, Action)

Actividades (Kobetsu Kaizen), este procedimiento consta de siete pasos:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Seleccin del tema o problema sujeto a estudio


Crear la estructura para el proyecto
Identificacin de situacin actual y formular objetivos
Diagnstico del problema
Formular plan de accin
Implementar mejoras
Evaluar resultados

Metodologa de los principios bsicos de la operacin de los Crculos de Control Total de Calidad
(Dr. Kaoru Ishikawa).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Presentacin
Deteccin de los problemas
Seleccin del problema a resolver
Anlisis de las condiciones presentes
Identificacin, Efectos y Causas
Plan de trabajo para cada causa seleccionada
Estratificacin de la causa ms importante o de mayor influencia y descripcin de
soluciones posibles.
8. Comprobacin, anlisis de las condiciones antes y despus del mejoramiento
9. Estandarizacin
10. Conclusiones
49

Paso 1
Seleccin del
Tema de estudio

Paso 2
Crear estructura
para el proyecto

Paso 3
Identificar
situacin actual y
establecer
objetivos de
mejora

Implantar
Mejoras

Actuar
Paso 7

Planear

Verificar Hacer

Diagnstico del
problema en
estudio

Desviaciones

Corregir

Evaluacin de
resultados

Paso 4

Paso 6

Paso 5

Implementar
mejoras

Formular plan de
accin

IMS
Figura No. 10
Cmo pueden interactuar las tcnicas
(Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen)

50

A continuacin se muestra la relacin entre los pasos del Ciclo Deming y el empleo de cada una de las
Herramientas Estadsticas.

Figura No. 11
Relacin entre las Herramientas Estadsticas bsicas
del CTC y Espiral Deming

51

Figura No. 12

Otra forma de aplicar una metodologa para la Mejora Continua (Kaoru Ishikawa y Edwards Deming)
52

Se puede expresar que este pilar tiene como inicio la deteccin de fallas y su eliminacin en todo el proceso
para minimizar los costos de produccin.
Mejora Focalizada
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas en el proceso.
Las prdidas pueden ser provocadas o producidas por:
Equipos:

Fallas en los equipos


Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos o procesos de apoyo (equipo y sistemas de cmputo, proceso administrativo, etctera)
Ocio y paradas menores
Reduccin de velocidad
Defectos en el proceso
Arranque (inicio de operacin de mquinas)

Humano:

Gerenciales (toma de decisiones)


Movimientos (rotacin de personal)
Arreglo/acomodo
Falta de sistemas operativos (manuales e instructivos)

Proceso productivo:

Recursos de produccin
Tiempos de carga del equipo (capacidad de mquinas)

Estas prdidas se pueden subdividir, cada una, en 8, 5 y 3 respectivamente sumando las famosas 16
prdidas que se busca eliminar con el TPM.
Cabe destacar que las posibles causas que originan las prdidas son, por ejemplo: en maquinaria y equipo
se deterioran por falta de programa de mantenimiento o simplemente porque los responsables de detectar y
corregir fallas aceptan estas prdidas, bajo la ptica, de por costumbre, generalmente los costos en % de
estas reas pueden distribuirse de la siguiente forma:

10% Mano de obra


30% Administracin
60% Produccin

Obviamente que al disminuir fallas en el rea de produccin se reducirn ms de la mitad de las prdidas (se
puede utilizar el Principio de Pareto).

53

3.4.2 PILAR 2.- MANTENIMIENTO AUTNOMO (SISHU HOZEN)

E s el conjunto de actividades en las cuales el operario de las mquinas, equipo o el usuario de las

instalaciones debe participar para mantenerlas en ptimas condiciones de operacin y


conservacin, y que adems participe en el anlisis y propuestas de solucin y acciones que
conduzcan a mejoras.

Para el caso, la participacin ser en forma organizada, participativa, colaborativa, voluntaria y


comprometida para mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Objetivos:
Conservar y mantener en ptimas condiciones la infraestructura de la organizacin mediante la
participacin de todo el personal para lograr ser productivos y competitivos.
Conducir las actividades de los usuarios (operadores) de maquinaria, equipos e instrumentos
para colaborar en la conservacin y mantenimiento de los mismos a travs de programas de
actualizacin, capacitacin y adiestramiento sobre su uso, aplicacin y operacin para despertar
la habilidad de diagnosticar, analizar y proponer las mejoras que conduzcan a mejorar la calidad
de vida en el entorno.
Estos objetivos y la visin actual (moderna) se finca en lograr el compromiso compartido del nivel
directivo, mandos medios y nivel operativo para que las funciones que realiza cada uno se proyecten
en mejora de productividad y lograr la competitividad y permanencia en el mercado a travs de la
participacin en el mantenimiento de la infraestructura de la organizacin.
Debe eliminarse la actitud de celo existente entre el personal de mantenimiento y los operarios, o sea
la envidia de ensear a los operarios a realizar tareas de mantenimiento, reparacin y operacin
correcta de su equipo o maquinaria ya que se tiene la idea o concepto de que el operario slo debe
operar y que cualquier falla o defecto de funcionamiento lo realizar el personal de mantenimiento, ya
que regularmente cuando el operario le pregunta al personal de mantenimiento por qu falla el equipo
o cmo lo corregiste, la respuesta Secreto Profesional, o bien Para que te digo si no Entiendes,
etctera y al final qu pasa?, que la culpa del mal funcionamiento es del operario o usuario. Con
esta actitud se incrementa o mantiene el falso concepto de que Yo descompongo y Mantenimiento
arregla. Lo mismo sucede cuando se culpa a produccin por su falta de planeacin o sus deficientes
mtodos o procesos en la produccin.
Por lo antes planteado se debe contemplar:
Un sistema para impulsar el desarrollo del personal para la atencin y operacin de equipos a
travs de una capacitacin y adiestramiento desarrollar operadores competentes en el uso,
operacin y mantenimiento de sus herramientas de trabajo.
Crear un ambiente de responsabilidad compartida
Formacin de equipos de trabajo para contribuir con ideas para mejorar.
Propiciar un lugar agradable y motivante.

54

El orden y la limpieza es el principio para que se desarrolle un ambiente de calidad en la cual se


consideren y cumplan las normas de seguridad e higiene propiciando eliminar los riesgos de
accidentes, fallas y esfuerzos innecesarios al personal y equipo. Esto se logra con la
implementacin, como por ejemplo la tcnica de las 5 s y la observancia de las normas
manuales de procedimientos y polticas como conducto para realizar toda actividad en forma
disciplinada y respetuosa.
Establecimiento de Sistemas de Control.- Este sistema se desarrollar para detectar y corregir
desviaciones teniendo precaucin en no caer en el error de buscar culpables, sino ms bien en
corregir las desviaciones en base a lo planeado y determinar las causas. Esto ser a travs de
informacin veraz y oportuna mediante instructivos, manuales de operacin o procedimientos;
as como de controles visuales que marquen los puntos importantes que se deben atender que
bien pueden ser a travs de etiquetas donde se pueden identificar estos puntos mediante
colores, en este caso se puede utilizar la Tcnica del Kan Ban acompaada de un formato (lista
de verificacin) bien diseado que nos permitir obtener los datos de comportamiento y
procesarlos para contar con la informacin real, esta se podr estructurar a travs de mtodos
estadsticos, representados mediante grficas que nos permiten tener una visin clara del
desarrollo del proceso.
Por otra parte la identificacin de puntos de lubricacin de equipo con cdigos de colores, facilitar al
operario el empleo de las aceiteras del mismo color evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al
requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de mquinas, vlvulas, sentido de flujo de
tuberas, etctera, se deben marcar con colores de fcil visualizacin, evitando deficientes montajes y
accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo.
Por lo que el Mantenimiento Autnomo consiste en que cada operario sepa diagnosticar y prevenir
las fallas eventuales de su equipo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico,
sino que conozca y cuide su equipo. El operador calificado que pasa mayor tiempo con el equipo
podr reconocer primero varianza en el proceso habitual de su equipo, mejor que cualquier mecnico.
El Mantenimiento Autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos
Roturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Desorden, suciedad, en el rea de trabajo con slo instruir al operario en: limpiar, lubricar y
revisar.
Otro concepto de Mantenimiento Autnomo ser: Conjunto de actividades que se realizan diariamente
por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas, realizando acciones que conduzcan a mantener la maquinaria en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares
previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Una caracterstica principal del TPM es el involucramiento y participacin directa de todos los
departamentos o reas en la funcin de produccin en actividades de mantenimiento.
La visin moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes
funciones de la organizacin para la mejora de productividad de la planta. A medida que se incorpora
55

nueva tecnologa en la construccin de los equipos productivos, los operarios de estos deben tener un
nivel tcnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su
mantenimiento. Las tareas a realizar en las que el operario puede participar son numerosas, como:
limpiar, lubricar, cuidar los aprietes, purgar las unidades neumticas, verificar el estado fsico de
tensin (cadenas, bandas, etctera), observar el buen estado de censores y fotoclulas, mantener el
sitio de trabajo libre de elementos innecesarios. Con esta contribucin el personal de mantenimiento
podr dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar
verdaderos estudios de ingeniera de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.
Por lo que, este tipo de mantenimiento estimula el empleo de estndares, hojas de verificacin y
evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo y la creacin de un trabajo disciplinado
y respetuoso de las normas y procedimientos.

56

3.4.3

PILAR 3.- MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANEADO (HEIKAKU HOZEN)

A lgunos

autores denominan a este Pilar como Mantenimiento Progresivo o Planificado,


Mantenimiento Programado o Preventivo; por lo que lo podemos considerar como: El
conjunto de actividades planeadas con visin sistmica, efectuadas bajo una metodologa y
actuadas en forma sistemtica que permite mejorar en forma permanente cada parte del
proceso bajo la filosofa de Asegura el PROCESO que el PRODUCTO SE ASEGURA
SLO.

En este pilar o soporte se ha considerado el planificar como un trmino que permite tener una visin
clara de lo que se pretende realizar, es una forma que induce a que la actividad debe llevarse a cabo
bajo objetivos y metas claras e implementarse en forma gradual para lograr el cero averas al respecto
se puede utilizar la tcnica de Cero Defectos.
El operar bajo un sistema planeado permite ubicar a los operarios de equipo para que no solamente
efecten mantenimiento preventivo o de inicio de operacin, sino que identifique y diagnostique
causas de raz y proponga alternativas de solucin y tenga el inters y creatividad de marcar los
puntos claves a los que se debe hacer la revisin antes de operar el equipo y cuando est en
operacin, para esta accin se le podr capacitar en la tcnica del Kan Ban (etiquetar, accin a
realizar e identificacin con colores de los puntos a revisar).
Para implementar este tipo de mantenimiento es necesario reflexionar sobre el comportamiento
tradicional que se presenta en algunas organizaciones:
No se cuenta con la informacin necesaria (inventario) tcnica y documental, ni tampoco con
antecedentes de comportamiento del equipo.
Slo se aprovecha para realizar mantenimiento preventivo o correctivo cuando se tiene algn paro
en la produccin sin importar la razn de esta suspensin.
Slo se efecta el mantenimiento (de cualquier tipo) a equipo cuando el grado de deterioro es alto
o riesgoso sin percatarse cul es la causa principal del deterioro.
Se le da la atencin slo cuando existen modificaciones al proceso, ya sea por nuevo producto o
bien por necesidad de aumentar la produccin sin importar las especificaciones o calidad del
producto.
Se acta slo por orden de trabajo sin tomar en cuenta:
o Los detalles del por qu efectuar un mantenimiento
o Si se cuenta con herramientas, material o componentes para realizar la accin.
En general se puede decir que se efectan acciones sin una planeacin del qu?, cmo?,
cundo?, con qu?, para qu?, etctera, o sea que no existe planeacin del mantenimiento.
Por lo tanto para lograr implementar un buen Mantenimiento es necesario disear un sistema
dinmico que permita planear cada accin durante el proceso, como ejemplo podemos observar el
siguiente esquema.

57

GESTIN DE EQUIPOS

PRODUCCIN

Planificar

A
Anlisis de la
situacin actual

Anlisis del estado


del equipo

Programa de
Mejoras enfocadas

Programa de
Mantenimiento
Autnomo

Programa de acciones
rutinarias

Implantacin de
mejoras

Informe
averas

Fallas
Intempestivas

Implantar

Implantacin
Mantenimiento
Autnomo
Informe de
Mejoras

Anlisis de
acciones

Resultado de
las mejoras

Informe de
Implantacin

Antecedentes de
comportamiento

Informe de
problemas
Informe
Autnomo

Verificar

Evaluacin
Evaluacin de
intervencin

Evaluacin de
actividades

Reunin de M. Autnomo y M. Planificado

Actuar

A
Ajustar programa de Mantenimiento
Planificado

Revisin estndares

Sistema de Informacin del Mantenimiento

Figura No. 13
Diagrama de Flujo de Gestin y Ciclo Deming

Consideraciones para su implementacin


Se ha reflexionado sobre la conveniencia y necesidad de aprovechar debidamente la actividad que
desarrolla el personal y la funcin de infraestructura (instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas,
58

etctera) con que cuentan las organizaciones ya sea en la elaboracin de componentes, partes de
integracin, o bien en la prestacin de servicios.
Para lograr esto es imprescindible el proporcionarle la atencin debida a travs de una planeacin del
mantenimiento y conservacin de la infraestructura y por otra parte la actualizacin, capacitacin y
adiestramiento tanto tcnico como humano del personal.
Lo primero ser implementar un sistema de Mantenimiento Planeado tanto Predictivo como
Preventivo; para lo cual en su fase inicial se contemplar:
1. Analizar las condiciones actuales, identificando:
Quines somos, qu hacemos, cmo lo hacemos, qu logramos y con qu contamos.
2. Definir o redefinir qu queremos lograr y cundo.
3. Realizar un levantamiento fsico y tcnico (manuales, procedimientos) para saber con qu se
cuenta.
4. Condiciones en que se encuentra nuestro equipo, maquinaria e instalaciones.
5. Respecto al personal, identificar sus conocimientos terico prcticos y detectar qu
preparacin se necesita.
A este respecto se sugiere para este pilar contemplar la metodologa que consta de seis pasos para
su implementacin, como se muestra en la siguiente figura.

Paso 1
Identificar el estado de los
equipos

Paso 2
Eliminar deterioro y mejorar el
equipo (limpieza y orden)

Paso 3
Mejorar el sistema de
informacin de mantenimiento

Paso 6
Desarrollo superior del
sistema de mantenimiento

Paso 5
Desarrollo mejorado del
sistema de mantenimiento

Paso 4
Mejorar el sistema de
mantenimiento peridico

Figura No. 14
Pasos para la implementacin del Mantenimiento Planeado

Paso 1.- Identificar el estado de los equipos.


Permite crear una base de datos (historia, comportamiento) necesaria para diagnosticar los
problemas del equipo. Algunas preguntas que podemos hacer para ver el grado de
informacin con que se cuenta son:

Se cuenta con la informacin necesaria sobre equipos?


Existen criterios para calificar y clasificar equipos (mquinas e instalaciones)?
Estn definidos los tipos de fallos o desviaciones potenciales?
Existen datos (historial) de averas e intervenciones?
Contamos con registros para equipos y sistemas?
59

Poseemos un sistema de costos de mantenimiento?


Qu problemas tiene la funcin de mantenimiento?
La calidad para la atencin de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Paso 2.- Eliminar deterioro y mejorar el equipo


Se pretende eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la
presencia de fallos similares en los mismos u otros equipos iguales.
Por lo que se debe priorizar y actuar, como por ejemplo:

Eliminar averas en forma radical aplicando mtodos de mejora continua y la


aplicacin de las 5s.
Eliminar fallos tcnicos, de comunicacin y coordinacin del proceso
Mejorar el manejo de la informacin estadstica para el diagnstico de fallos y averas.
Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.
Aplicacin del ciclo DMM (Daily Management Maintenance)

Paso 3.- Mejorar el sistema de Informacin de Mantenimiento


En este paso se busca mejorar el sistema de informacin para la gestin de mantenimiento.
Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa, de preferencia,
informtico o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos
de sistemas de informacin de los fallos y averas para su eliminacin permanente, antes
de implantar un sistema de gestin de mantenimiento de equipos. Nos debemos preguntar:

El diseo de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?


Tenemos informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e intervenciones?
El conocimiento en mantenimiento se actualiza?
Tenemos la informacin tcnica del equipo?
Contamos con un sistema de informacin que apoye la gestin de mantenimiento?
El sistema de gestin de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la
funcin: piezas, planos, recambios, presupuestos, etctera?

Paso 4.- Mejorar el sistema de Mantenimiento Peridico


Este paso est relacionado con el establecimiento de manuales (estandarizacin) de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparacin para el mantenimiento peridico, crear
flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestin para las acciones de mantenimiento
contratado.

Disear estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,


empleo de registros, etctera.
Preparar estndares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estndares,
registro de informacin, etctera.
Gestin de informacin del mantenimiento contratado.

60

Paso 5.- Desarrollo del sistema de Mantenimiento Predictivo


El paso cinco busca introducir tecnologas de mantenimiento basado en la condicin y de
carcter predictivo. Se disean los flujos de trabajo, seleccin de tecnologa, formacin y
aplicacin en la planta.

Introducir tecnologa para el diagnstico de equipos


Formacin del personal sobre esta clase de tecnologas
Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo
Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologas
de predictivo.
Mejorar la tecnologa de diagnstico: automatizar la toma de informacin, teletransmisin y proceso va Internet.

Paso 6.- Implantacin del sistema de Mantenimiento


Desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de Mantenimiento Peridico
establecido, desde los puntos de vista tcnico, humano y organizativo.

Evaluar el progreso
Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento
Evaluar econmicamente sus beneficios
Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico
Explorar el empleo de tecnologas emergentes

Con esta informacin es posible estructurar un anteproyecto para implantar un Mantenimiento


Planeado, para lo cual es recomendable iniciarlo por reas o departamentos (no perder de vista que
tiene que ser en toda la organizacin), como por ejemplo en produccin y como actividad inicial
implementar la tcnica de las 5 s ya que sta permitir ordenar, clasificar y limpiar, lo cual
contribuye a conocer el estado actual y definir en base al deterioro o averas la necesidad del servicio
que cada uno(a) requiere y proceder a elaborar instructivo para su mantenimiento y estructurar un
curso en el cual se informe al operario (aunque este debe participar en su elaboracin) de su
aplicacin.
Bajo este contexto podemos asegurar que la accin que realizamos ser considerada como una
inversin y no como gasto, porque se ver reflejado en:

No descompostura
Paros no programados
Reduccin en la variabilidad de los intervalos de fallo
Eliminacin de deterioro acumulado
Mejora en la calidad de operacin y servicio
Mejor productividad
Mejor apariencia del rea de trabajo
Personal convencido, capacitado y colaborativo (inicio de Mantenimiento Autnomo)
Calidad de vida en el trabajo positivo
Clima organizacional confortable
Etctera

61

3.4.4

PILAR 4.- EDUACIN Y FORMACIN

D esarrollar capacidades y acrecentar habilidades para una mejor contribucin en la Implementacin


del TPM como alternativa en el mejoramiento de actividades.

Por lo que, el TPM requiere de personal capacitado, actualizado y adiestrado que le permita
desarrollar sus habilidades para el desempeo de sus actividades y sobre todo aplicar su habilidad en
la identificacin y deteccin de problemas y participar con alternativas de solucin mediante:
La comprensin en el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos, mquinas e instalaciones y las
caractersticas de calidad del producto.
Anlisis y resolucin de problemas de funcionamiento y operaciones de los proceso.
Capacidad para conservar el conocimiento para transmitirlo y ensear a los compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar en equipo con reas relacionadas en los procesos (tcnicos y
administrativos).
LA NICA ACTIVIDAD INACABADA EN LA VIDA ES EL APRENDIZAJE
Se tomarn en cuenta las acciones que se han realizado y se planearn las actividades a realizar,
cuya finalidad ser el aumentar las capacidades y habilidades del personal para lograr elevar los
niveles de desempeo en su quehacer diario.
La planeacin de la capacitacin deber ser en tres reas, como se considera en el Diagrama de
Profundidad de la Capacitacin, que son: rea tcnica, humanstica y de toma de decisiones,
lgicamente la profundidad de esta preparacin ser en funcin del nivel jerrquico (nivel directivo,
mandos medios, nivel operativo).
Nivel

DE S
MA
TO SIONE
CI
DE

IC

Operativo

N
CI
AC
ER ANA
INT HUM

CN

Medio

Directivo

reas de
Capacitacin

Figura No. 15
Diagrama de Profundidad de Capacitacin

rea Tcnica.- Descripcin general de equipo, maquinaria, herramienta e instalaciones. Su


importancia dentro del proceso y la correlacin que existe para cada accin permitir que comprendan
lo valioso que es la relacin hombre-mquina. En forma especfica a quienes operan o hacen uso de
62

stas atendiendo los puntos principales e importantes antes de inicio, durante su funcionamiento y al
trmino de ste; as como la importancia del mantenimiento y sus beneficios que se lograrn.
rea Humanstica.- En sta rea se considera la relacin humana, la interaccin, la comunicacin y
el trabajo en equipo con el fin de mejorar el ambiente laboral, lo cual surge como motivacin para que
se desarrolle un buen clima organizacional, que como parte principal se centra en actuar voluntaria,
colaborativa y responsablemente con espritu creativo, permitiendo enfocar la atencin para identificar
las causas de desviacin y contribuir con alternativas de solucin factibles para corregirlas. Esto ser
efectivo si se establece un buen programa de capacitacin sobre el trabajo en equipo.
rea de Toma de Decisiones.- Al respecto es necesario que todo el personal a su nivel y actividad
tenga conocimiento de los elementos y fundamentos que se deben considerar para tomar decisiones;
as como establecer los parmetros para saber cundo hay que actuar, o bien como lo expresa el Dr.
Kaoru Ishikawa Hay ocasiones en que debe uno discernir en tomar la decisin ms sabia ms no
la mejor.
La gestin del conocimiento, es la actividad que permite guiar al personal para que aplique su
experiencia, descubra e identifique las reas en las que puede contribuir para mejorar, lo cual provoca
el involucramiento para demostrar la necesidad de un cambio en el cual su participacin es necesaria.
Esta forma de planear la capacitacin nos conducir a:

Acrecentar la cultura del trabajo en equipo, ya que se involucra a todo el personal.

Desarrollar nuevas formas de trabajo con fundamento en el incremento de conocimientos,


estimulacin para el aprendizaje y actuar organizadamente.

Actuar en forma disciplinada y metodolgica, como por ejemplo: planear, hacer, verifica y tomar
la accin.

Fomentar el principio de aprender haciendo empleando y aplicando los conocimientos adquiridos


mediante la deteccin, seleccin, anlisis y planteamiento de alternativas de solucin.

Transmisin e intercambio de conocimientos sin importar preparacin acadmica, tcnica, social


o cultural slo el deseo de aprender.

En el caso del personal de Mantenimiento se deber considerar que es necesario capacitarlos o ms


bien adiestrarlos en forma especfica en los equipos, maquinaria e instalaciones de que se dispone
(recurriendo a proveedores).
Pero lo ms importante es que se genera un cambio en Actitud ms colaborativa, participativa y de
responsabilidad compartida.
Al respecto se realiz, en una organizacin, una encuesta, en una poblacin de 30 personas, sobre
las deficiencias del personal (se omite referencia por carta de confidencialidad).

63

9, 30%

No acostumbra a
escribir

8, 27%

No sabe cmo
redactar
Carece de
informacin tcnica

10, 33%

3, 10%

No tiene tiempo

Grfica No. 9
Personal de Produccin

4, 13%
8, 27%
No acostumbra a
escribir
No sabe cmo
redactar

9, 30%

Carece de
informacin tcnica
No tiene tiempo

9, 30%

Grfica No. 10
Personal del Departamento de Mantenimiento

Como conclusin de la encuesta, las acciones a implementar son capacitar y adiestrar al personal para modificar su
actitud en cuanto a documentar toda accin.

64

3.4.5

PILAR 5.- ADMINISTRACIN TEMPRANA

ontempla el desarrollo, identificacin o bsqueda de nuevas tecnologas ya que representa un mejor


posicionamiento del mercado, o sea que los sectores se interesan en la innovacin Mass
Customisation o Manufactura Verstil en sus sistemas de produccin o servicios con capacidad
flexible y operacin libre de fallas, que sern factores bsicos para su desarrollo.

Cuando se aplica este Pilar se opera desde la planeacin, diseo, construccin de equipos o
instalaciones y puesta en marcha, acordes a las necesidades del usuario o del proceso en estudio.
Para la implantacin es necesario definir el tema en estudio y estructurar: objetivo, establecer metas y
polticas; disear, planteamiento para la implementacin y su implantacin (planear, hacer, verificar y
tomar la accin), sin perder de vista que todo esto debe ser apegado a metodologas flexibles y el
empleo de mtodos de gestin de la informacin, accin de direccin; econmica de proyectos,
tcnicas y filosofas de Calidad.
En este pilar, como en los dems, es necesaria e indispensable la participacin de todos los
departamentos; por lo que para su implementacin y operacin (implantacin) se puede aplicar la
siguiente metodologa:
Una vez diseado el sistema TPM y la aplicacin, verificar que las actividades se realicen
conforme a lo planeado y establecido.
Presentarlo a la gerencia buscando la aceptacin del proyecto y el compromiso del primer nivel
para que esto se realice.
Campaa promocional de motivacin para que el personal participe y apoye.
Establecimiento de compromiso, Control Total de Calidad (TQC), Gestin de Calidad (TQM).
Diseo del sistema de capacitacin, considerando nivel jerrquico, horas de trabajo, etctera.
Organizacin de Equipos de Trabajo, especificando polticas, objetivos y metas.
Dar a conocer el plan maestro.
Implementacin del plan
Mejoramiento de la efectividad del(os) equipo(s)
Inicio de actividades para identificar desviaciones bajo la consideracin de las seis granes
prdidas:
1.

Prdidas por fallas


Equipo con fallas y falta de limpieza que requiere alguna reparacin, que son detectados
por paros y su atencin afecta en alteracin de costos por tiempos muertos, mano de obra,
etctera.

2.

Prdidas por cambios en modelo, ajustes


Estas son producidas por modificacin en la operacin o especificaciones al inicio de la
produccin, inicio de turno, cambio de moldes, herramientas, ajustes, etctera.

3.

Paros Menores
Son considerados por interrupcin en la operacin de las mquinas, obstruccin por piezas
o materia prima, lo cual no reporta desperfecto en la mquina.
65

4.

Prdidas en velocidad
Paros menores ocasionados por reduccin en velocidad de produccin, ajustes al proceso,
falta de comunicacin, capacitacin o adiestramiento.

5.

Prdidas por defectos de Calidad, retrabajos, exceso (desperdicios).


Esto puede deberse a operaciones fuera de especificacin, desviaciones en el proceso,
planeacin y anlisis de retrabajo, o sea que se pueden considerar aquellas actividades
que requieren solo pequeos ajustes que no producen paros de magnitud considerable.

6.

Prdidas por rendimiento


Son aquellas que no cumplen con lo programado, ocasionadas por desperdicio de
componentes o materia prima, materiales rechazados, exceso o falta de inventario.

66

3.4.6

PILAR 6.- MANTENIMIENTO DE CALIDAD (Hinshitsu Hozen)

E sta actividad se desarrolla con el propsito de establecer condiciones ptimas para que el equipo

opere en un punto factible de implementar acciones y parmetros que permitan verificar y medir
los estados de operacin de los equipos para que no se generen desviaciones que produzcan
incumplimiento en la produccin o prestacin de servicios.

Objetivo:
Tomar acciones preventivas para lograr que el proceso en cuestin cuente con el equipo, mquinas,
herramientas y personal en condiciones ptimas para que la actitud tienda al cero defectos y ser ms
productivos.
Por lo que, en primer instancia se establecer qu es? y qu no es? el Mantenimiento de Calidad.
o

Qu es
Establecimiento de acciones y actividades enfocadas
al cuidado y conservacin de equipos, mquinas e
instalaciones; as como programas de capacitacin.
Prevencin de averas mediante la seguridad de que
el equipo, mquinas e instalaciones operen bajo el
concepto de Cero Defectos.
El desarrollo de hbitos y actividades de observar el
comportamiento para prevenir fallas y detectar
defectos y causas para corregirlas antes de que
lleguen a provocar averas y paros inesperados.

Qu no es
Aplicacin de tcnicas estadsticas para controlar
acciones de mantenimiento.

Aplicacin de la normatividad ISO en forma drstica a


la actividad de mantenimiento.

Inspeccin y reparacin continua, por parte del


departamento de mantenimiento.

Una parte aislada del proceso.

Inspeccin

Establecimiento de estudios a travs del


comportamiento de equipos, maquinaria, etctera,
durante el proceso y verificar que su funcionamiento
se realiza bajo especificaciones.

Principios que soportan el Mantenimiento de Calidad:


- Clasificacin de los defectos e identificacin de anormalidades que presenta (equipo, turno y tipo
de falla).
- Anlisis para identificar los factores que generaron desperfectos o defectos.
- Establecer especificaciones y caractersticas (manuales e instructivos de operacin de fabricantes)
de mquinas, equipos y herramientas para contar con parmetros y evaluar comportamiento e
iniciar un proceso de control.
- Implementar sistemas de inspeccin peridicas para detectar partes crticas para su atencin
preventiva.
- Preparacin de matrices para valorar el comportamiento peridico de los parmetros establecidos.
El modelo que se describe para implementar el Pilar de Mantenimiento de Calidad es conocido como
QC Store (Historia o ruta de la Calidad), el cual tiene como base la utilizacin de las Herramientas
Estadsticas Bsicas para el Control Total de Calidad.
67

Para la reduccin, hasta un 80% de desviaciones que nos provocan prdidas en todos los procesos
ya sean crnicas o espordicas que se consideran vitales puesto que son las ms afectivas ya que
producen paros intempestivos que afectan a todo el sistema, se recomienda la siguiente metodologa:
Etapas de la metodologa
1. Etapa

Seleccin del tema sujeto a estudio


La seleccin se realiza bajo las condiciones o consideraciones siguientes:
- Instruccin directa de la Direccin o Gerencia.
- Por problemas de calidad (especificaciones y/o normas).
- Proveer al cliente, durante el proceso, en tiempo y lugar.
- Coordinacin con las reas involucradas (organizacin, sistemas de comunicacin,
etctera).
- Interaccin con sistemas o procesos de Calidad Total, Mejora Continua o cualquier
otro que est en operacin en la organizacin.
- Establecimiento del proceso de mejora en alguna rea o seccin para implementar
mtodos y adaptar mejores capacidades que conduzcan a ser ms competitivos.
- Elementos innovadores, tcnico-administrativos, enfocados a la eficiencia y eficacia
de los procesos
Lo anterior se puede realizar empleando tcnicas como son:
- Tormenta de Ideas.- Para detectar problemticas
- Principio de Pareto.- Para seleccionar tema
- Diagrama Causa-Efecto.- Para detectar y cuantificar su magnitud

2. Etapa

Generar la estructura del tema sujeto a estudio o proyecto.


La estructura se finca en la organizacin del equipo de trabajo, el cual puede ser de dos
formas:
1 Cuando se trate de un tema que involucre a diferentes reas o departamentos
(produccin, mantenimiento, compras, proyectos, procesos, etctera) se le puede
considerar como Equipo Interfuncional o Interdepartamental.
2

Un solo departamento, seccin o rea se le puede denominar Equipo de Trabajo, o


bien como se le llama en Control Total de Calidad, Crculo de Calidad cuya
actividad es realizar estudios para mejorar el rea de trabajo.

Para que funcione un Sistema del TPM lo importantes es la conformacin de estructuras


de organizacin efectivas interfuncionales basadas en la participacin voluntaria,
68

colaborativa, participativa y comprometida ya que el xito de estos sistemas radica


esencialmente en una administracin efectiva y congruente basada en:

Un plan de trabajo definido


Un seguimiento de actividades debidamente controlado
Un sistema de comunicacin efectivo, y
Un plan de motivacin e incentivos

Todo esto con el respaldo y compromiso de la direccin.


3. Etapa

Identificacin de la situacin actual tanto cualitativa como cuantitativa para formular


objetivos y metas.
Esto permitir realizar un anlisis real del problema en base a la cuantificacin de la
situacin y su asociacin con todo el proceso; as como los cuellos de botella para lo
cual se recomienda que la informacin sea elaborada en grficos para su mejor
interpretacin; pero tambin estratificada para identificar la desviacin y diagnosticar las
causas de origen.
A su vez permite la formulacin de objetivos reales y metas especficas con objeto de
enfocar todos los esfuerzos en una sola direccin.

4. Etapa

Diagnstico del problema


Con la actividad de la etapa anterior se contar con los elementos necesarios para
establecer un diagnstico real del problema y proceder a la identificacin de la causa
ms afectiva o que provoca el problema. Acciones paralelas que se pueden llevar a
cabo:
- En el caso de un equipo proceder a limpiar, lubricar y verificar que todos los
elementos se encuentren debidamente sujetos y en ptimas condiciones, observar
su funcionamiento con inspecciones peridicas.
- Identificar la causa probable, aplicando el Diagrama de Causa Efecto o Ishikawa,
Principio de Pareto (80-20) y Votacin Razonada.

5. Etapa

Plan de Accin (plan de trabajo)


Una vez identificada la causa se procede a plantear alternativas de solucin con la
perspectiva de hacer uso de los recursos actuales o disponibles y se establece un plan
de trabajo para implementar las alternativas y valorar su viabilidad, lo que permitir
seleccionar la mejor por su efectividad.

6. Etapa

Implementacin de Mejoras
Una vez que se implementa su puesta en operacin, se procede a implantarla,
provisionalmente, considerando un plan donde se involucre la participacin del personal.
Es necesario e importante informar a todo el personal el qu, para qu, cmo, cundo y
qu se desea lograr, haciendo hincapi lo valioso que es su participacin y sus
sugerencias de cmo puede ser mejor o hacerse mejor. Esto nos permite mayor
69

disposicin y colaboracin para lograr los objetivos, adems de que no lo tomen como
una imposicin.
7. Etapa

Evaluacin de Resultados
Una vez implantada la mejora es importante y necesario valorar los resultados que se
tienen para asegurar que los beneficios son los esperados, adems de verificar si no
existen desviaciones, o bien, si es posible agregar una mejora (mejorar la mejora). Es
recomendable realizar una comparacin de cmo estbamos (informacin generada en
la Etapa 3) y cmo estamos, lo que conducir a justificar la accin de mejora.

8. Etapa

Estandarizar
Es necesario generar manuales de procedimientos e instructivos especificando quin lo
hace, cmo hacerlo, para qu, cundo y cmo registrar los resultados, con objeto de
que todo opere conforme a lo planeado. Lo que permite que no reaparezca el problema,
y en caso de desviacin identificarla rpidamente, de esta forma aplicamos el Crculo
Shewart.
Una de las metas de este Pilar es ofrecer un proceso de elaboracin de un producto o
prestacin de servicio libre de defectos y se basa en la continua bsqueda de establecer
la Mejora Continua a travs de la optimizacin de los recursos con que se cuenta.

70

3.4.7

PILAR 7.- MANTENIMIENTO EN LAS REAS ADMINISTRATIVAS

Objetivo:

M ejorar las funciones de la administracin a travs de la implementacin del

Mantenimiento
Autnomo para la eliminacin de prdidas mediante la identificacin de problemas y causas que lo
producen. El sistema administrativo establece mejoras y crea un clima organizacional sano que
permite una administracin de recursos eficiente, de fcil interpretacin, transmisin, comprensin,
comunicacin y alto grado de control.

Por qu es importante establecer un Sistema de TPM?


Toda organizacin debe plantear estrategias que permitan actuar ante la necesidad de eficientar los
sistemas productivos o de servicios cuando se planea reducir costos de operacin durante el proceso
para que los productos o servicios lleguen al cliente en tiempo, lugar, calidad requerida y precio
aceptable; lo que representa un sistema dinmico factible de adaptarse a cambios.
Refirindonos al costo y calidad, se puede decir que el 80% del costo del producto est determinado
desde el diseo hasta el proceso de produccin y el 20% restante es la administracin. Si se analiza
a travs del Principio de Pareto (80-20) nos daremos cuenta que efectivamente el 20% es de vital
importancia, ya que se reflejar en el 80% de sus efectos.
Por lo que todos los departamentos deben trabajar en forma coordinada, debido a que la
responsabilidad no es slo de produccin, ingeniera, almacn, etctera; ms bien es el
involucramiento de toda la organizacin, como lo concibi el Dr. Kaoru Ishikawa y Edwards
Feigenbaun a todo lo largo y ancho de la empresa, mediante la planeacin de un programa del TPM
se asegura que todo lo que suceda se realice bien desde el principio y no existan desviaciones.
Un aspecto que se observa en las organizaciones es el vaco del conocimiento en la funcin de
mantenimiento y sobre todo aplicado en la administracin; lo que puede deberse a que:
- No existe cultura de escribir y documentar para conservar el conocimiento (estandarizacin)
- No valorar que una avera puede ser una fuente de conocimiento, que debe capitalizarse a travs
de un documento de registro de causas, fenmenos y acciones, se aprende ms de los errores
que de los aciertos.
- No se utiliza la informacin para obtener conocimiento. La estadstica no se sabe interpretar ni se
considera como herramienta de diagnstico. Prevalece la experiencia (prctica) y la tcnica en
parte.
- La direccin no le da la importancia y no estimula la actividad de produccin y distribucin
adecuada y eficiente de la informacin.
- Las tcnicas de fiabilidad y Mantenibilidad pueden tener algn grado de dificultad para el
profesional de mantenimiento con poca prctica en estadstica industrial.
Estos problemas se resuelven conociendo y aplicando las tcnicas y filosofas del Mantenimiento
Productivo Total, que como inicio requiere de sensibilizacin sobre la necesidad de trabajar en equipo
y con datos, marcando la importancia de estos. Es recomendable, dentro de los programas de
71

adiestramiento, incorporar temas de formacin orientados a mejorar el nivel de conocimiento en


estadstica. Para lo cual hay que considerar que la profundidad de este tema est en funcin del nivel
y actividad de la persona. Lo importante es poner en prctica los conceptos y que la toma de
decisiones se realice con fundamento en el conocimiento existente de informacin en cualquiera de
sus formas, lo mejor es en funcin de la estadstica.
Las actividades de los departamentos administrativos, de apoyo y el staff contribuyen a: incrementar
la productividad al establecer sistemas de administracin a travs de procedimientos documentados
(manuales) que reducen tiempos muertos, desperdicios (materia prima y productos), inventarios,
etctera, reflejndose en el abatimiento de costos de operacin cuyo fin es aumentar la efectividad de
todos los procesos a travs de actividades debidamente organizadas; por lo que permite cuantificar
las contribuciones de cada uno y en conjunto, propiciando el desarrollo y proyeccin de la
organizacin para:
- Responder con informacin clara y oportuna frente a los cambios del medio y del entorno de los
negocios.
- Acrecentar la imagen de la organizacin a travs de conservar la confianza de los clientes tanto en
el ser como en el hacer.
- Conservar su permanencia en el mercado.
Por lo tanto:
La funcin administrativa es la actividad que debe realizarse para asegurar que los datos sean
procesados adecuadamente para transformarlos en informacin veraz y confiable, para que la
comunicacin se d en tiempo, forma y lugar, y asegurar una acertada toma de decisin.
La intervencin y tratamiento de la informacin a travs del TPM es un proceso. Haciendo una
analoga con el departamento, gerencia, direccin, etctera, de produccin tenemos que normalmente
a partir de la materia prima se fabrica, ensambla e integran los productos, equipos o mquinas,
mientras que en el rea administrativa, a travs de datos, se produce informacin de igual
importancia.
La Administracin se puede concebir como el rea dedicada tanto a la investigacin como a la
ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar como valor agregado a la planificacin,
direccin y control en la produccin de bienes y servicios destinados a aumentar la calidad,
productividad y mejorar la satisfaccin del cliente y disminuir costos. Como estrategia el objetivo de la
administracin es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la
organizacin.
El responsable de la Administracin debe hacer frente a diez decisiones estratgicas:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la Calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
72

Pero adems tiene la responsabilidad, al menos de cinco reas importantes en la toma de decisiones:
Proceso
Capacidad
Inventario
Fuerza de trabajo
Calidad
La actividad de la Administracin no solamente es de bienes fsicos o servicios, comparte un
compromiso tanto para la empresa como para sus trabajadores, clientes, consumidores, proveedores
y la sociedad. Una empresa debe lograr el ptimo funcionamiento para permitir lograr los objetivos de
rentabilidad y conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos; as como calidad de vida
laboral y generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores.
Incrementar la salida quiere decir eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema.
Eliminar las prdidas administrativas asociadas con el trabajo y creando un sistema administrativo
efectivo en relacin al costo, permitiendo proveer informacin de alta calidad, a tiempo y confiable.
Estos son los objetivos de mejoramiento de la organizacin y manejo de los departamentos de
administracin y soporte. Lo fundamental es utilizar las actividades para desarrollar administradores
extremadamente efectivos en el proceso de informacin.
Los problemas y necesidades presentes y futuras de una organizacin dependen de su tipo, tamao,
historia de su administracin, las circunstancias actuales y el ambiente.
Las funciones administrativas son tareas requeridas para asegurar que el trabajo sea procesado
apropiadamente. En general tienen tres aspectos: la toma de decisiones, comunicacin y el
procesamiento de datos.
La generacin de informacin en reas como: ventas, diseo, ingeniera y administracin detonan
acciones que se reflejan en la produccin. La calidad, exactitud y la prontitud de la informacin
desarrollan profundamente a toda la organizacin.
El manejo de informacin en los departamentos de soporte y administrativos es el esquema de este
pilar.
Diseo de procesos de informacin
Una de las funciones del departamento administrativo es producir informacin. La obtencin y
recopilacin de datos en los procesos debe ser de alta calidad, precisa y estructurada de tal manera
que sea til para quienes la necesitan, la exactitud es importante. Para lograr esto, el proceso de
produccin, que produce la informacin, debe ser de transmisin fcil, objetiva y controlada.
Aplicando una aproximacin de equipo a los procesos administrativos
Una actividad administrativa debe ser visible y controlable, ya que se debe pensar en estos como
equipos de produccin. Cuando se analiza la confiabilidad de una mquina o equipo se dividen en
mdulos funcionales de tamao apropiado. En la misma forma un equipo de mejora continua es apto
para analizar procesos funcionales de administracin.
73

El trabajo de un departamento puede ser dividido y subdividido al nivel de acciones.


Prevencin de las condiciones ptimas para el departamento (visin y misin).
La primera accin es clarificar la funcin bsica de cada departamento, el cual debe tener una
finalidad esencial a cumplir y un nivel especfico que alcanzar dentro del sistema. Establecer
condiciones ptimas para las actividades administrativas que aclaren las mejoras que se necesitan y
cmo lograrlas. La visin y misin de cada departamento deben desempear estas condiciones.
La visin de la organizacin es una imagen clara e ideal de las funciones requeridas, basadas en la
naturaleza de la organizacin. La misin es el trabajo que debe realizar para lograr su visin y
establecer el trabajo de cada departamento para lograr hacer sus actividades, y a u vez describe la
condicin ptima de funcionamiento para llegar a un estado ideal.
Para formular la visin y misin de un departamento hay que investigar sus funciones bsicas, en los
trminos siguientes:
Estado ideal requerido actualmente
Estado ideal requerido para afrontar los cambios
Por lo que, ningn departamento debe establecer su misin y visin sin basarse en los de la
organizacin.
Para el desarrollo del TPM en los departamentos administrativos y de soporte debe iniciarse a travs
de los pilares. El Mejoramiento Enfocado, Mantenimiento Autnomo, Educacin y Entrenamiento,
considerando un staff flexible y medicin del desempeo, identificando estas cinco actividades
centrales:
Mejoramiento Enfocado
Una vez establecida la misin y visin, analizar las condiciones presentes y logrando eliminar las
prdidas crnicas y evaluar la eficiencia de la actividad real del departamento y su involucramiento
con otras reas, iniciar seleccionando una funcin que se relacione con otras secciones y principiar
con un proyecto de mejoramiento enfocado para eliminar desviaciones.
Mantenimiento Autnomo
El implementar un programa de Mantenimiento Autnomo Administrativo es esencial para la ejecucin
de un sistema eficiente y sin problemas. Clave para realizar exitosamente el TIPM en el rea
administrativa.
En el diseo del programa se deben considerar dos aspectos: la parte tcnica y la humana, o sea
funciones administrativas y clima organizacional o ambiente de trabajo. Por lo que, el primer objetivo
es reducir costos e incrementar la efectividad del trabajo mejorando la calidad del sistema, y el
segundo es incrementar la eficiencia, eliminando el estrs psicolgico y minimizando las tensiones en
el equipo y ambiente, lo que induce a crear ambientes en los cuales el personal pueda mantener estos
altos niveles de eficiencia.

74

Educacin y Entrenamiento
Desarrollar personal con capacidad superior de anlisis y procesamiento de la informacin es un
aspecto vital para los negociantes. Organizaciones que entrenan a sus empleados de manera no
sistemtica al hacer que vean a otros o que aprendan por prueba y error, por ejemplo, no parece que
pueda crecer e incluso sobrevivir. Por lo que, disear un programa detallado de capacitacin que
contemple todas las necesidades y establezca parmetros para adquirir el conocimiento y desarrollar
las habilidades necesarias asegura el agregar valor real a los recursos humanos.
Staff flexible
Supervisar constantemente la relacin entre costo y trabajo es importante, ya que el uso efectivo de
los recursos humanos es prioritario. Implantar un sistema flexible para conjuntar habilidades con la
carga de trabajo.
Medicin del desempeo
Lo anterior debe medirse, para contar con resultados tangibles de cmo se ha incrementado la
productividad en funcin de la creatividad, para lo cual deben establecerse indicadores de
desempeo y reduccin de costos cuya finalidad es medir y evaluar resultados constantemente. Es
conveniente valorar el desempeo, primero de departamentos relacionados extendindolo a lo que ha
logrado de su misin. Medir los resultados y el grado de logro de stos con indicadores para
actividades futuras.
Promoviendo el TPM con respecto a su objetivo y metas como parte de los Departamentos
Administrativos y de Soporte.
Mejorando el trabajo funcional
Mejorar la efectividad de los departamentos requiere que asegure que todo el trabajo contribuya a
lograr su misin, objetivos y metas, aunque esto puede ser cuantitativo y cualitativo.
En lo cuantitativo se incluye la disminucin del monto del trabajo no productivo, elevando la tasa
operativa e incrementando el trabajo productivo. La cualitativa involucra la armona funcional, la
precisin y la efectividad.

75

3.4.8

PILAR 8.- GESTIN DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE

Objetivo:

rear y mantener un sistema que garantice un ambiente de trabajo confortable, sin accidentes y
sin contaminacin, donde la seguridad sea el eje central de satisfaccin.

Este pilar se fundamenta en analizar las condiciones del lugar de trabajo, para lo cual es necesario
mencionar los factores que afectan la actividad y por otro lado garantizar que las condiciones de
operacin se desarrollen en un ambiente en el cual no se produzca fatiga innecesaria, ya que el
mejorar el medio ambiente proporciona una contribucin en el aumento o mejora de la productividad.
Por lo tanto, los factores a considerar, entre otros, son:
-

Orden
Limpieza
Conservacin

El orden favorece la productividad y contribuye a la reduccin de accidentes, si los lugares o reas de


trnsito se encuentran libres de materiales u otras obstrucciones el transporte de materia prima o
producto terminado se realizar rpidamente y sin contratiempos. De otra forma se perder tiempo
en eliminarlos (tiempo improductivo), o bien cuando existe acumulacin de materia prima,
herramientas o cualquier elemento de trabajo fuera de lugar provoca prdida de tiempo en buscarlo o
despejar el rea de trabajo.
La limpieza es una condicin esencial para la salud y con una buena concientizacin, direccin y un
ejemplo como principio fundamental de liderazgo costar poco el cumplir. Contar con instalaciones
que renan condiciones de orden y limpieza permitir identificar los desperfectos en mquinas, equipo
e instalaciones ms rpidamente, redundando en la conservacin de la infraestructura. Para lograr
esto, como gua, consultar el Reglamento tipo de Seguridad en establecimientos industriales para gua
de gobiernos y de la industria (Ginebra 1950).
Iluminacin
Una buena iluminacin acelera la produccin, ya que es esencial para la salud y eficiencia. El
carecer de iluminacin provoca accidentes, desperdicio de material y sobre todo la fatiga del
personal.
La eficacia de la iluminacin depende de su intensidad y calidad, considerando como factores: la
difusin, direccin, uniformidad de distribucin, el calor, la brillantes y si causa o no
deslumbramiento; como referencia se puede consultar la norma.
Ventilacin, calefaccin y refrigeracin
La ventilacin es un factor importante, un lugar debidamente controlado en la extraccin de
emanaciones de polvo, gases, vapores o neblinas producidas por los diferentes procesos
contribuir a un mejor desempeo de labores, de lo contrario se propagan en el medio y en la
atmsfera ocasionando la fatiga del personal, o bien las altas y bajas temperaturas retrasarn la
actividad y disminuyen la productividad, aunado a enfermedades de las vas bronco respiratorias.
76

Para el caso se puede consultar, entre otros, por ser prctico y sin complicaciones, el documento que
public el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino Unido11, donde se describen los medios
para lograr las condiciones atmosfricas deseadas; o bien normas nacionales.
Color
Es importante hacer nfasis en el color de la instalacin ya que contribuye a que el ambiente se
torne agradable e influye en la sensacin de fro, calor, tranquilidad y hace amena las condiciones
de trabajo.
Ruido
Provoca fatiga, reflejndose en la irritacin del personal, un ambiente ruidoso no permite la
concentracin. Como referencia, para eliminar este factor, puede considerarse el uso de tapones
en los odos, revestimiento de paredes y techo.
Lugar de trabajo
Es evidente que al no disponer de un espacio adecuado y un lugar para colocar herramientas,
equipo de trabajo y mobiliario (mesa, escritorios, sillas o sillones, etctera) el personal se fatigar
rpidamente y se desesperar (estrs), contribuyendo a la ineficacia.
Prevencin de accidentes
La prevencin es la nica alternativa para trabaja eficientemente, tal como se dice Ms vale
Prevenir que Curar, independientemente de la prdida econmica el sufrimiento de la persona
es ms importante y costoso.
A todo esto hay que agregar, en algunos casos, el desperdicio de materiales, herramientas,
desperfectos del equipo, asistencia mdica, indemnizaciones, tiempos horas-hombre, horasmquina con su consiguiente disminucin en la productividad y altos costos.
El enfoque de este Pilar es el estudio, establecimiento y observancia de normas, reglamentos y
procedimientos que especifican cmo prevenir accidentes.
Prevencin de incendios
Para el caso se debe contar con equipo y sealamientos que por Ley est establecido y normado y
que la observancia es una de las formas efectivas para evitar estas catstrofes.
En resumen:
En este pilar se debe considerar que:
Un equipo con defectos, es una fuente de riesgos
El desarrollo del Mantenimiento Autnomo y 5S, es la base de la seguridad.
El Kobetsu Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los equipos
La formacin en habilidades de percepcin, es la base de la identificacin de riesgos
11

United Kingdoou Ministry of Labour and Nacional Service, Factor y Departament.- Quinta Edicin
77

El personal formado profundamente en el funcionamiento y cuidado del equipo asume mayor


responsabilidad por su salud y seguridad.
La prctica de los procesos TPM crean responsabilidad para el cumplimiento de los reglamentos y
normas.

Acciones TPM
Incremento
Productividad

Mantenimiento
Autnomo

Mantener la capacidad
del equipo

Constituir un equipo libre de defectos


Mejoras Enfocadas
Eliminar problemas

Mantener la fiabilidad

Mantenimiento
Planificado

Desarrollar personal competente


Gestin Temprana
Crear lugares de trabajo seguros

Hacer un trabajo seguro


Desarrollo del personal
consciente de la seguridad

Educacin y formacin

Prevenir Accidentes

Figura No. 16
Productividad, Seguridad y Pilares TPM

- Seguridad en la limpieza inicial:

Mapas de seguridad
Anlisis de riesgos potenciales
Conocimiento bsico del equipo
Identificacin de fuentes de contaminacin

- Mejora de equipos para evitar fugas, eliminar fuentes de contaminacin y reas de difcil acceso
que produzcan riesgos potenciales de accidentes.
78

- Estandarizar las rutinas de seguridad a travs de:

Emplear rutinas para las tres primeras S, realizar verificaciones de seguridad.


Emplear controles visuales
Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad
Campaas de sensibilizacin

- Desarrollo de personas competentes para la inspeccin general del equipo sobre seguridad, que
les permita:
Desarrollar conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipo y causas potenciales de
riesgo.
Formacin empleando ejemplos reales
- Inspeccin general del proceso y entorno enfocadas a actividades:
Mejorar la supervisin de las condiciones del proceso y entorno
Medidas para evitar deficiencias de operacin
Medidas de seguridad de trfico en planta
- Sistematizar el mantenimiento autnomo de seguridad, que permitan:
Revisar estndares
Acciones de mejora continua

79

CAPTULO 4
DISEO DEL MODELO PARA APLICAR EL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Establecer, un Sistema de Mantenimiento Productivo Total, mediante la participacin
de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, permitir reducir los costos
de operacin (directos, indirectos, inventarios, gastos e inversiones bsicas, etctera)
como beneficio directo.

80

Diseo del Modelo

E n Mxico, como en otros pases, existe la necesidad de ser ms competitivos en calidad, servicio y

precio, ya sea en la fabricacin de productos o la prestacin de servicios en todos los niveles (pequeas,
micro o grandes empresas) y en todos los sectores, esto ha despertado la necesidad de actualizar y
modernizar tanto tecnologas como equipo; pero algo muy profundo que inquieta es La Calidad, al
respecto puede decirse que la mayor estrategia para hacer negocios es la Calidad.

Encontramos con frecuencia en las organizaciones, que el dirigente (Director) y su staff son personas muy
preparadas y que a pesar de su experiencia, no visualizan el camino, del cmo, cundo o dnde empezar
para la implantacin de un sistema del TPM, o bien tienen imaginacin, creatividad, conocimientos,
innovacin, etctera, pero les falta el cmo, cundo y por dnde iniciar debido a exceso de trabajo o a la
urgencia del se necesita para ayer, o sea, les falta la prctica y el tiempo de dedicacin, ya que en este caso
es un proceso continuo de interaccin entre lo planteado, la accin y la reaccin; pero todo esto se puede
soslayar si pensamos que Calidad depende en gran medida de las condiciones del equipo, maquinaria e
instalaciones y que a su vez es una forma de administrar una organizacin ms acorde con el sentido comn.
Esto se logra con voluntad y participacin total ya que son elementos fundamentales en el TPM, porque toda
actividad comienza como una ilusin (objetivo, meta o misin), despus se plantea una estrategia, un mtodo
y un sistema que se pone en operacin, se reflexiona, se ajusta al propsito y entonces se opera en forma
continua, con lo que se gana imagen y lgicamente se triunfa.
A continuacin se presenta el modelo de cmo implantar el TPM, bajo las tcnicas y filosofas de La Calidad
Total, esto no es la panacea ni un milagro, esto no se logra sin las voluntades de todos, pero sobre todo
cuando el nivel directivo se encuentra comprometido, convencido y concientizado de que esto es lo mejor
para su organizacin.
Fundamentando esto en el planteamiento que hiciera Deming, si primero se hace calidad disminuyen las
fallas y errores, se abaten costos, aumenta la productividad, se es ms competitivo y hay permanencia en el
mercado.
MISIN:

olaborar con el sector productivo (de bienes y servicios) como una alternativa de solucin orientada a
lograr la implantacin de sistemas a travs de metodologas claves para llevar esta actividad a todos los
niveles y funciones de la organizacin cuya expectativa es el de hacer bien las cosas desde el principio,
considerando que nunca es tarde para empezar; sino ms bien es el momento de empezar bien. Ya que
si tenemos tiempo para corregir errores, porque no tenemos tiempo para hacer bien las cosas desde el
principio.
Ms vale dejar una huella clara de algo bien hecho que dejar todo un camino indescifrable de
algo inconcluso lleno de incertidumbre
IMS

OBJETIVO:

oner fin al escepticismo, mitos, tabes, etctera, de que es imposible o demasiado difcil realizar toda
actividad con calidad y lograr la nica y verdadera funcin de una organizacin que es la de ser y hacer
algo para satisfacer a los dems Satisfaccin del Cliente.

81

A continuacin se describe la estrategia de cmo implantar un modelo que permita operar dentro del marco
de la Calidad Total, como es el caso del TPM.
La estrategia planteada se basa en:
Planeacin Estratgica PE
Estrategia.- Se refiere a la formulacin bsica de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, polticas y
programas para llevarlas a cabo; as como de mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla
con los fines propuestos.
Planeacin Estratgica.- Proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones
internas con su entorno a travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de generar una
comunicacin deseable para el futuro, asignando los recursos que guen a ese fin.
Este tipo de acciones ubica a la organizacin y su medio en un punto ptimo del tiempo en el futuro, y
consiste en dos factores esenciales:
Plan estratgico, que describe las condiciones deseadas para el futuro.
Plan tctico, que marca las acciones a realizar en el presente para guiarlo hacia el estado futuro.
Con este tipo de planeacin y la conceptualizacin de la teora general de sistemas, considerar la relacin de
los aspectos tecnolgicos, sociales, culturales y polticos y posteriormente los econmicos, sin pasar por alto
el reto y los riesgos por la toma de decisin; bajo la consideracin que los administradores tendrn la
capacidad de contemplar los riesgos y actuar creativamente, con imaginacin e iniciativa ante los nuevos
retos, bajo la perspectiva de la Administracin Estratgica que es la que se ocupa de los aspectos del
proceso administrativo que involucran la viabilidad organizacional y los recursos de la entidad, y los adecuan
al entorno, de tal forma que permita lograr los objetivos de la organizacin utilizando lneas de accin con el
menor riesgo.
Para que se logre una implantacin exitosa, no es sencillo, ya es necesario que el enfoque sea integrador y
global implantarlo en una organizacin; por lo que se consider que:
El objetivo principal del modelo, no es aadir burocracia o complicaciones; sino lo contrario, simplificar
la gestin al enfocarse en aquello que es importante.
La denominacin que se le da al modelo, a sus perspectivas y a los diferentes elementos que lo
componen se enfoca a que quien lo aplique lo reflexione en cada etapa.
No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idnticas. Por lo qu, quien lo adopta
lo adecua a sus propias necesidades.
La implantacin debe ser liderada por el nivel directivo de la organizacin, por ser un proyecto
integrador que requiere compromiso, decisin y apoyo al esfuerzo del personal.
Para que el modelo sea aceptado, debe ser comprendido y aprobado por parte de las personas que
dirigen la organizacin con alto sentido de compromiso y responsabilidad.
Crear valor en base a las perspectivas de:
82

Una estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo.


La estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente.
Las prioridades estratgicas de los distintos procesos que crean satisfaccin para el cliente.
Las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento
organizacional.

Evaluar la gestin en base a:


La Eficacia con lo que se llevan a cabo estrategias
La Credibilidad de la Administracin
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos servicios
El desarrollo, contribucin y colaboracin del personal
Para lo cual se actuar bajo los principios:
1.

Planear la estrategia en trminos operativos, para que se cumpla; ya que no puede describirse, si no
se puede comprender; y si no se puede describir, no se puede ejecutar. Pero con una estructura lgica
y completa que describa en detalle el Diagrama de Flujo del proceso y sus Manuales de Operacin y
Procedimientos se logra cumplir.

2.

Sincronizar la accin de la estrategia con la organizacin. Las acciones combinadas o entrelazadas


de toda organizacin tienden a lograr los objetivos, siendo fundamental en el diseo de las
organizaciones considerar un pleno conocimiento de su actividad, su entorno, nivel social, etctera, e
identificar una cultura propia (misin, visin y objetivo) que conduce a establecer valores.

3.

Convertir e implementar la estrategia en una actitud de trabajo rutinaria de cada individuo. Por lo que
la estrategia exige que todos conciban, comprendan:
Claramente los objetivos, mtodos y polticas para ponerlos en prctica.
Identifiquen y desarrollen sus capacidades requeridas para tener xito.
Conceptualicen e identifiquen las lneas de autoridad, responsabilidad y comunicacin.
La determinacin explcita de una Visin a Futuro
El desarrollo personal y del equipo, desde un enfoque de voluntariedad, colaborativa y
comprometida.

4.

El Proceso continuo de mejora. Para manejar la estrategia y lograr el xito se considera el planear,
hacer, verificar y tomar la accin.

5.

Que el Cambio es a travs del liderazgo directivo. Este ltimo principio es la base para el despliegue
de acciones para lograr el xito. Pero lo ms importante para triunfar ser la capacidad del equipo
directivo de convertirse en ejemplo. Si los directivos de la organizacin no son lderes enrgicos del
proceso no se producir el cambio, no se implementar el sistema y se perder la oportunidad del
desarrollo.

83

Por lo antes expresado, debe identificarse y sustentarse que la organizacin necesita un cambio, y una vez
iniciada la accin de mejora del proceso, se define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural de la
organizacin.
Debe quedar claro que toda organizacin requiere de cambio; pero con direccin bien definida.
En esa direccin el Modelo se ubica en la comunicacin, la formacin integral (tcnica y humana), el
desarrollo de objetivos institucionales, de equipo y personales. La implementacin de sistemas de
incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin.
Estas consideraciones ayudan en la interiorizacin del modelo y permiten la participacin de las personas
que pueden aportar valor en forma voluntaria y participativa, que, adems enriquecen el diseo del modelo y
aglutinan los diferentes elementos que componen la organizacin. Es de vital importancia integrar equipos
de trabajo para generar facilitadores que gestionen la implantacin.
El Modelo es un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs de clarificar y
priorizar lo que verdaderamente importa.
Por lo tanto el modelo est diseado en tres etapas y cada una de estas en tres fases; en donde las etapas
abarcan el nivel jerrquico (de acuerdo al organigrama) y las fases marcan el qu se va hacer?

Estructura del Modelo


El Modelo se divide en Etapas y Fases:
Etapas: Estn referidas al Nivel Jerrquico de la Organizacin, se
divide en 3 Niveles.
Nivel
Directivo

GERENCIA

[Texto]

[Texto]

[Texto]

[Texto]

[Texto]

Mandos
Medios
Nivel
Operativo

Fases: Es la planeacin de la actividad a desarrollar y las estrategias a


implementar .
Figura No. 17
Estructura del Modelo

84

Para el caso de las fases podemos decir que es donde se planean o disean las estrategias a seguir, se
preparan paulatinamente desde la primera etapa y con la participacin de la siguiente, se reflexionan para su
elaboracin o correccin de desviaciones e implantacin definitiva.
PRIMERA ETAPA
NIVEL DIRECTIVO
Objetivo:

Identificar, distinguir, estructurar, priorizar e integrar los elementos, aparentemente


contradictorios, por los que no se puede trabajar con calidad para la conservacin de la
infraestructura y factor humano, evaluando sus dimensiones.

Cabe aclarar que en esta etapa es recomendable contar con una asesora, consultora e instructores
externos, mnimo para el primer nivel y mandos medios, identificando qu hacemos, cmo lo hacemos y qu
logramos; para que en base a esto se pueda definir el qu hacer, cmo hacer y qu lograr. Inclusive si se
cuenta con personal capacitado, dentro de la organizacin, para dar la instruccin deber ser utilizado
siempre y cuando este dedique tiempo completo a esta actividad y se le indique, en forma precisa, el qu se
quiere hacer, cmo se quiere hacer y qu se debe lograr.
La razn del por qu es conveniente contratar personal externo:
-

No se desliga a nadie de su actividad principal

Si existe un especialista y no se ha desarrollado un sistema de TPM, es tal vez porque no es su


funcin principal, para el caso podemos considerarlo como consultor.

Falta de inters, no en el Mantenimiento pero si en considerar que un buen sistema de conservacin


de maquinaria, equipo e instalaciones nos permite trabajar bajo La Calidad Total.

FASE 1.

Capacitacin sobre conceptos, filosofas, tcnicas de Calidad, Control de Calidad y Control de


Calidad Total, en sus cuatro reas: Confiabilidad, Aseguramiento de Calidad, Estandarizacin y
Crculos de Calidad, concepto, fundamento, evolucin del Mantenimiento y tcnicas y filosofas
del TPM.

Esto con el fin de que en adelante todos manejen los mismos conceptos y el mismo lenguaje (inicio de la
Estandarizacin). Como complemento a lo anterior se darn plticas sobre: Creatividad, Reingeniera,
Ingeniera Concurrente, Ingeniera del Valor, Mtodo TKJ, Votacin Razonada, Tormenta de Ideas, Cero
Defectos, Kaizen, las 5 S, las cuales se irn impartiendo en la medida que se vayan requiriendo.
FASE 2.

Con apoyo de los asesores y aplicando los conocimientos de la etapa anterior, se analizarn,
mediante la concepcin de la filosofa y metodologa de las actividades como la de los Crculos
de Calidad, las condiciones actuales de la organizacin, qu estamos haciendo, cmo lo
estamos haciendo y qu estamos logrando y definir (sin no existen) o revisar la misin,
objetivos, polticas, procedimientos, etctera enfocados al TPM.

El siguiente paso es, basndose en informacin real, jerarquizar la problemtica existente y programar
actividades para dimensionar su magnitud. Paralelamente elaborar un plan estratgico de capacitacin,
difusin, concientizacin para ser implantado en las siguientes etapas y de esta forma elaborar o reelaborar
el plan.

85

Nada es mecnico ni automtico, de tras de cada accin el servidor es el hombre, y detrs de cada mejora
alguien debe aventurarse para dar un mejor servicio al cliente.
La nica actividad inacabada es el aprendizaje, lo cual implica el despertar infinito del potencial humano
para servir.
Tener una visin real de accin planeada y administrada paso a paso, sin prisas y acciones vitales
escalonadas, de mejora e innovacin continua para proporcionar la satisfaccin del cliente, ya que no se
pueden dar saltos para dar estrategias personales, deben ser institucionales en un plan general, ya que de
no ser as esto se paralizara.
En resumen, determinar qu tenemos que hacer como negocio en: cada rea, cada nivel, cada rincn para
satisfacer al consumidor.
FASE 3.

Se detectarn niveles (cultural, tcnico y socioeconmico del personal para elaborar el material
y difundir, en todos los niveles, esta actividad.

Para la elaboracin de este material se deber considerar lo siguiente:


LA CALIDAD
No es una revolucin con piedras en el camino, pero requiere de cambios continuos y programados.
No es una religin, pero implica valores, formas de vida, costumbres y actitud positiva.
Es prctica, combinada con la teora y la reflexin.
Es estandarizacin, mantenimiento, medicin, control; pero acompaado de un ingrediente esencial que es
la innovacin y bsqueda de mejora continua.
No es imposicin, ni poltica de negociacin, pero si un acuerdo de voluntades.
Se genera a travs de la concientizacin y actitud voluntaria de cada individuo resultando el compromiso de
alcanzar el triunfo.
Esto debe alimentase de las experiencias de otros (reflexiones), que es la forma de lograr una administracin
ms acorde con el sentido comn y con la prudencia humana.
Resumiendo, para lograr el triunfo se debe actuar con sentido comn, por lgica elemental, por la simple
observacin de sus manifestaciones, por la reflexin de las experiencias y elaborarlos con la simplicidad de
que estos sean asimilados o digeridos fcilmente para quienes son dirigidos, bajo la consideracin del
proverbio Chino: oigo-olvido; veo-recuerdo; hago-aprendo.

86

Ejemplo de cmo estructurar el plan de trabajo para la implantacin del Modelo


NIVEL

FASES

LOGRAR

DIRECTIVO
Objetivo:
Identificar, a) Capacitacin.
distinguir,
estructurar,
priorizar
e integrar los
elementos,
aparentemente
contradictorios,
por
los b) Poner en prctica
conocimientos.
que no se puede trabajar
con
calidad
para
la
conservacin
de
la
infraestructura y
factor
c) Evaluar el Proyecto.
humano, evaluando sus
dimensiones.

Que todos manejen la


misma
terminologa,
conceptos,
lenguaje
y
tcnicas.
los APRENDER
HACIENDO
para
contribuir
a
la
conduccin, orientacin y
asesoramiento.
Participar
y
comprometerse
en
la
implantacin mediante la
planeacin de estrategias
para lograr el xito.

PLAN DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO


PRODUCTIVO TOTAL
1 ETAPA
NIVEL
DIRECTIVO

FASE 1
.

FASE 2

QU SE HACE

CMO HACERLO

QUIN LO
HACE

TIEMPO

NECESIDADES

Presentacin del Disertacin sobre el Asesor,


De 2 a 3 Lugar ventilado,
proyecto o plan plan, proyecto o sistema responsable horas.
mesas de trabajo
a seguir.
a implantar.
o lder del
en forma de U,
proyecto.
rotafolio,
proyector
y
papelera.

1.Identificacin
de
valores
institucionales.
2.Integracin
del equipo de
trabajo
y
metodologa
de operacin.
3.Reflexin
sobre misin,
visin,
objetivos
y
metas de la
organizacin.

Mediante una exposicin,


identificar y comprender
los valores institucionales,
analizar la importancia
del trabajo que realiza
cada
uno
de
los
participantes. (Anlisis de
los procesos y actividades
del rea).
1.Pltica
sobre
las
diferentes corrientes de
la Calidad Total y TPM
2. Metodologa
del
Trabajo en Equipo.
3.Tcnica para deteccin
y jerarquizacin de un
problema
para
su
anlisis y proponer
alternativas de solucin.

El
asesor
con apoyo
del
responsable
del rea, o
bien
con
otro
instructor.

10
hrs.
Exposicin
y
10
hrs.
Anlisis
del Tema

Lugar ventilado,
mesas de trabajo
en forma de U,
rotafolio,
proyector
y
papelera.
Horario
preferente de 8-10
a.m.
Nota:
se
recomienda un
fin de semana de
tiempo completo
y fuera de las
instalaciones.

QU SE LOGRA

ACTIVIDADES
PARALELAS

Motivar para iniciar una


nueva forma de trabajo
del
equipo
directivo;
establecer el compromiso
y coordinacin de todas
las acciones para lograr
metas y objetivos y
obtener
resultados
positivos en apoyo al plan.
Fomentar la participacin
activa e inducida hacia la
mejora
del
clima
organizacional (predicar
con el ejemplo).
1.Identificacin
del
personal, formacin y
organizacin del equipo
de trabajo.
2.Compromiso
de
participacin.
3.Jerarquizar
acciones
inmediatas.
4.Dar inicio de una nueva
forma de trabajo.
5.Asimilar
y
comprometerse a actuar
en forma metodolgica,
participativa
y
responsable.
6.Conducir acciones y
lograr objetivos.

Analizar
y
detectar
el
comportamiento
de
los
participantes,
definir y planear
el
tipo
de
capacitacin,
actualizacin,
etc.

Iniciar el plan a
seguir
para
inducir a mandos
medios
a
trabajar
en
equipo,
y
despertar
la
conveniencia de
implementar
acciones hacia la
mejora continua.

87

SEGUNDA ETAPA
MANDOS INTERMEDIOS
Objetivo:

Capacitar y concienciar a los mandos intermedios de la importancia que tiene el trabajar con
calidad y lo relevante que es su participacin para la implantacin del Modelo; as como que
estamos para servir al cliente (interno y externo) ya que si no hay cliente no hay proveedor.

Actividad preliminar:
Con el apoyo de los documentos, elaborados en la etapa anterior y a travs de material visual y/o audiovisual
(este es importante, ya que entendemos mejor lo que vemos que lo que escuchamos o leemos, de
preferencia incluir ilustraciones ya que el dibujo es un lenguaje universal y el medio de comunicacin ms
antiguo), se dar una pltica introductoria del plan.
Razones:
-

Se podr analizar la actividad y participacin del personal.


Se despertar la inquietud de aprender ms

Considerando las razones anteriores y reflexionando si el clima generado a travs de esta actividad es
positivo, podemos seguir adelante, en caso contrario reflexionar y buscar alternativas para continuar.
FASE 1b.-

Se proporcionar la capacitacin sobre los mismos temas de la Fase 1 de la Etapa anterior;


pero con programas y profundidad acordes a lo diseado en la Primera Etapa Fase 2, sin
dejar de considerar que por lo general en este nivel es necesario profundizar en relaciones
humanas, creatividad y mtodos estadsticos (las cuales deben ser impartidas bajo tcnicas
de fcil asimilacin).

FASE 2b.-

Una vez que este nivel maneje los mismos conceptos y lenguaje que el nivel directivo, se les
darn a conocer la misin, objetivos, polticas, planes y programas para el nivel siguiente.

FASE 3b.-

Se invitar para la formacin de equipos de trabajo (Crculos de Calidad), cuyo objetivo ser
analizar (visto en la fase 2b) y desarrollar las tcticas, mtodos y planes para pasar a la
siguiente etapa; incluyendo la elaboracin del material para la difusin, tomando en cuenta el
que tienen que preparar el terreno (abonar adecuadamente) para que la semilla (en este caso
la actividad) empiece a germinar.

Una vez concluida la labor del trabajo en equipo, esta ser mostrada y explicada por ellos mismos ante el
nivel directivo para su anlisis, reflexin y en su caso modificacin.
Basndose en la presentacin de la actividad desarrollada y con el anlisis y reflexin de los directivos se
dar marcha al despliegue de las actividades programadas que por voluntad propia fueron realizadas, con la
seguridad de que se cuenta con las bases necesarias para alcanzar el triunfo de lograr la satisfaccin del
cliente.
TERCERA ETAPA
NIVEL OPERATIVO
(Obrero, secretarias, personal de apoyo de este nivel)
88

Objetivo:

Despertar la voluntariedad de colaboracin y participacin para realizar toda actividad con


calidad, motivar el inters para trabajar en equipo y contribuir con mejoras e innovaciones
para mantener todo (programas y proyectos) en ptimas condiciones y lograr la satisfaccin
del cliente y la propia.

FASE 1c.-

Mediante la utilizacin de los medios de comunicacin con que se cuenta, ya sean de tipo
personal o grupal, despertar, de acuerdo a lo planeado, la inquietud por participar en forma
voluntaria en las actividades de conservacin de la infraestructura.
Por lo tanto es difundir la misin, objetivos y polticas de la organizacin; as como el de
resaltar lo importante que es la actividad que realiza cada uno de nosotros en la organizacin.

FASE 2c.-

Basndose en lo planeado en la primera y segunda etapa, poner en prctica las actividades


de introduccin a lo que es la Calidad, el sistema e iniciar el registro de personas que deseen
participar en actividades de calidad, con la disposicin de invertir tiempo para capacitarse en
Relaciones Humanas, Control Total de Calidad, Crculos de Calidad y sobre todo en el
Mantenimiento y lo que se requiera para realizar su actividad.

FASE 3c.-

Una vez que el personal a recibido una capacitacin sobre las filosofas de la calidad del TPM
y los beneficios que esta actividad implica, se proceder a la formacin de crculos lo ms
apegado posible (basndose en la disponibilidad de medios) para dar inicio a la actividad
como crculos (mximo dos al inicio), los cuales una vez formados y en base a la tcnica de
los Crculos de Calidad y habiendo detectado un problema o una posible mejora en
determinada actividad se proceder, con la anuencia de los directivos, a realizar tal estudio.

Iniciada esta actividad y en la medida que se vaya requiriendo se har un alto a esta tarea, se dar la
capacitacin complementaria (dibujos, utilizacin de equipo, mtodos estadsticos, tormenta de ideas,
votacin razonada, etctera) como contribucin para plantear, con mejor preparacin, alternativas de
solucin. Una vez recibida la instruccin se continuar con el proceso.
De acuerdo al programa de actividades y plan de trabajo del crculo en cuestin, se solicitar la presentacin
de esta accin ante el nivel directivo y mandos medios; en caso de ser factible se dar luz verde para
implementarlo, verificarlo (control) y si se cumple con las expectativas se estandarizar y aplicar la mejora.
Se concluye que el plan o modelo de cmo es posible implementar un sistema de TPM, el que al parecer
implica mucho tiempo (dependiendo bsicamente del tipo y tamao de organizacin); as como de la
disposicin, concientizacin, voluntad y apoyo de la alta gerencia y mandos medios y, como se coment al
inicio del documento, la implantacin de un sistema como este no se da por milagros o por loteras sino es
una accin que debemos realizar paso a paso y todos juntos, y depende bsicamente de los planes y retos
de la alta direccin; as como tambin se considerara que esto es una idea general de cmo se puede hacer,
que no se trata de dar una solucin general a problemas particulares, que es aqu donde el directivo, en
coordinacin con su staff, identificar el qu hacemos, cmo lo hacemos y qu estamos logrando y definirn
el qu queremos lograr, cmo lo queremos lograr y cundo lo queremos lograr.
Reflexin
Como mencion el Dr. J. M. Juran, realizar actividades en estricta causa y efecto, es decir, con los recursos
adecuados y el Dr. Kaoru Ishikawa refirindose a los Crculos de Calidad, las actividades de los Crculos de
Control de Calidad se pueden poner en prctica en cualquier pas, organizacin o en cualquier lugar, siempre
y cuando la organizacin ponga en marcha el Control Total de Calidad, que l llam (en Japn) Control de
Calidad a lo Largo y Ancho de la Compaa (CCLAC) y se acte con firmeza. Al respecto tambin hace
89

hincapi en que los Crculos de Control de Calidad y Mantenimiento Autnomo no son el todo sino slo son
una parte de ese todo y lo importante para que el Control Total de Calidad se d es necesario modificar la
forma de pensar y actuar; de lo contrario todo resultara inconcluso ya que no debemos dejar de considerar
que esta actividad es una rueda en la cual tenemos que planear, ejecutar, verificar (reflexionar) y actuar
(poner en marcha), lo que debemos realizar en forma continua; porque es lo que nos hace reflexionar qu
es lo que estamos haciendo, cmo lo estamos haciendo y qu vamos a lograr.
Observacin
Se podrn establecer otras etapas en funcin de la actividad de las organizaciones, como es el caso de las
organizaciones educativas en las cuales es necesario considerar al usuario, que en este caso en particular
es el estudiante, en donde hay que organizarlo para formar no equipos de trabajo, ms bien equipos de
estudio, desde un punto de vista, se les denominara Crculos de Estudio ya que su funcin especfica es el
de prepararse, cultivarse y crecer en forma integral. A travs de esta prctica se educar para que su actitud
sea fincada en el trabajo en equipo.

90

CAPTULO 5
IMPLEMENTACIN DEL
MODELO EN EL SECTOR INDUSTRIAL

91

5.1 IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


Mediante la aplicacin de las tcnicas, filosofas y herramientas descritas en los captulos anteriores, se
presenta la aplicacin, resultados y beneficios del TPM en dos empresas.
Resumen
Descripcin de una experiencia al implantar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en una
empresa mediana ubicada en Atizapn de Zaragoza (exigi confidencialidad en su informacin), logrndose
implantarlo en un 30%. As mismo se presenta el sistema de implementacin que se sigui, el cual se puede
implantar en cualquier empresa con las adecuaciones necesarias al tamao de la organizacin en la que se
desee aplicar.
El reto que enfrenta la industria mexicana ante la apertura del libre comercio, es necesario referirse a la
competitividad y no slo en el mercado nacional, sino tambin el internacional y mundial. En este caso se
lograr, entre otras cosas, mantener en ptimas condiciones de operacin el equipo, maquinaria e
instalaciones mediante la capacitacin, actualizacin y adiestramiento del recurso humano. Lo anterior bajo
la conceptualizacin de la Teora General de Sistemas que permitir considerar todo aquello que se involucre
(recurso humano, financiero, medio ambiente, entorno, etctera), de tal forma que se traduzca en proyectos
sustentables como vehculo para lograr la productividad y alcanzar un alto grado de competitividad.
Hablar de mantenimiento y conservacin es hablar de Calidad. La implementacin del TPM como medio
para lograr una Calidad Integral en todas las acciones de la organizacin, ya que su fundamento es el Control
Total de Calidad a travs de la Estandarizacin, Confiabilidad, Aseguramiento de la Calidad y el Trabajo en
Equipo apoyndose en el desarrollo de sistemas de Mejora Continua. Bajo esta ptica se asegura que todo
aquello que se utiliza para cumplir con la funcin para la que fue creada la organizacin lo realice y marche
en el momento y lugar que se requiere, logrando actuar dentro de una Calidad Total y por consiguiente
cumplir con la normatividad internacional (ISO) vigente, no slo en documentos sino en acciones y en forma
natural ya que el personal mostrara una actitud colaborativa.
Antecedentes
En base a la investigacin (pg. 63) realizada en un sector del rea industrial de Atizapn de Zaragoza del
Estado de Mxico, se detecta la empresa de referencia, mostrando inters y disposicin por parte de su
directivo para que se diseara e implantara el TPM.
La organizacin se dedica al diseo y fabricacin de equipos para la demostracin y exhibicin de diferentes
productos, por ejemplo: para la industria electrnica, equipo de sonido, video, componentes, productos de
belleza, lubricantes, industria refresquera, etctera. Cuenta con tres instalaciones, en la primera se
encuentra el rea de diseo, bodega, elaboracin de positivos, serigrafa y oficinas administrativas; en la
segunda todo lo relacionado al acrlico y serigrafa y en algunos casos al terminado; en la tercera se trabaja
todo lo metlico, armado y ensamble, que es la planta en la cual se implement el modelo y se desarroll el
sistema.
Consideraciones para el Diseo de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El diseo de un Sistema TPM implica considerar tres etapas y en cada una de estas tres fases. La etapa
indica el nivel jerrquico, con base al organigrama, y las fases marcan las acciones que se realizarn.
1. Etapa: Induccin hacia la Calidad Total y al TPM del nivel directivo, es decir, a todo el personal que
participe en la toma de decisiones o maneje personal para que identifique los beneficios de la
92

implementacin del sistema adems de distinguir, estructurar, priorizar e integrar los elementos que
aparentemente sean contradictorios para que se pueda implementar el sistema y participar en la generacin
de propuestas de solucin y a su vez evaluarlos para la toma de decisin.
2. Etapa: Nivel medio (supervisin, jefes de departamento, subjefes, etctera) es el personal que sirve de
enlace entre el primer nivel y el operativo, adems de influir en la toma de decisiones, es decir, sta etapa
consiste en la capacitacin para la implementacin y contribucin a nivel operativo.
3. Etapa: Considera las actividades a realizar con el nivel operativo (secretarias, empleados, obreros,
etctera), el cual es el encargado de hacer las cosas. Se busca despertar la voluntad de colaboracin y
participacin para realizar cualquier actividad relacionada con la implementacin de desarrollo y permanencia
del sistema (TPM) adems de motivar el inters para trabajar en equipo y contribuir con mejoras e
innovaciones para lograr la satisfaccin en el trabajo.
Desarrollo
La primera accin fue vender la idea al gerente, el cual, por su formacin y visin, acept que se diseara el
sistema considerando las acciones que l estaba aplicando. Una vez presentado el sistema, sus aplicaciones
y metodologa de cmo implementarlo, el gerente motiv al personal directivo e hizo partcipe de la idea al
dueo, quien ocupa el cargo de director, de quien se obtuvo la aceptacin y visto bueno para el arranque,
aunque no manifest su compromiso de colaboracin para que lo que ah sucediera, sucediera bien desde el
principio.
La primera accin fue el anlisis de condiciones presentes.
Qu se hace?, Cmo se hace? y Qu se logra? A continuacin se realiz el anlisis del organigrama y la
visita a la planta, cuya finalidad es la de conocer: el proceso, equipo, maquinaria, instalaciones y observar el
comportamiento del personal y las condiciones en que se labora, en este caso se opt por hacer la entrevista
directa con el personal cuyo objeto era conocer si saban la importancia de su actividad durante el proceso,
adems de identificar a la persona idnea para responsabilizarla del buen desarrollo del sistema.
Lgicamente se le capacitara en el qu hacer, cmo hacerlo y con qu. La razn era contar con una
persona de tiempo completo y exclusivo que se dedique a la promocin, conduccin, operacin y
mantenimiento del sistema.
Despus de analizar el Clima Organizacional, que en ese caso y a pesar de que las condiciones de trabajo
no eran las adecuadas, el personal en general era atento y muy colaborativo; as como los responsables de
cada departamento mostraron inters y disposicin de colaborar para implementar las mejoras para
desarrollar un ambiente sano, de limpieza y orden en sus actividades diarias.
En la investigacin de campo que se realiz a empresas del mismo nivel, ms no de actividad, se detect
que no eran los nicos en trabajar de esa forma, pero tambin se les mostr que existen empresas con un
buen sistema de mantenimiento y que eso les permite desarrollar sus actividades dentro de un clima de
seguridad, limpieza orden y colaboracin, de ah surgi la inquietud de la gerencia de los beneficios y
ventajas de implementar un sistema de Mantenimiento Productivo Total que los inducira hacia una mejor
operacin, y dentro de un ambiente de calidad, al igual que sus productos, esto tambin le permitir analizar
su situacin frente a sus competidores y las posibilidades de nuevos clientes.

93

Anteproyecto del Diseo de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)


a)

Anlisis de las condiciones presentes


Del resultado de la visita a la planta y de las entrevistas con el personal se pudo observar:
-

Que las condiciones de las instalaciones, equipo y mquinas no eran las adecuadas.
A pesar de contar con equipo de seguridad, no se usaba.
No se tena equipo contra incendio.
No exista un almacn (materia prima, desperdicio, etctera) bien estructurado.
Falta de un sistema de limpieza
Falta de capacitacin y orientacin al personal que les permitiera conocer que existen formas de
hacer mejor las cosas, que los conducen a cumplir con la calidad que les solicita el cliente en
forma natural y no como una carga de trabajo ms.

Con esto se muestra el porque estn en esas condiciones y situacin las instalaciones, equipos y
maquinaria. La respuesta es obvia por no contar con un departamento de mantenimiento que planee,
organice, administre y controle las actividades para conservar en ptimas condiciones de uso todo
aquello que se utiliza para realizar las labores; as como con la orientacin, capacitacin y
adiestramiento del personal para que contribuya a la conservacin y mantenimiento de todo lo que
rodea al personal dentro de la planta.
b)

Deteccin del problema


Lo anterior condujo a la identificacin de la causa que originaba el o los problemas. Para este caso no
era uno slo, si no que eran varios. Despus de un anlisis mediante el diagrama de Pareto se
seleccion el problema base y se identific, a travs del diagrama de Ishikawa, las causas que
originaban el efecto.
Del anlisis del diagrama de Causa y Efecto, y a travs de la Tormenta de Ideas y el Principio de
Pareto se lleg a la conclusin que las causas, donde se inicia el problema, son la falta de orden y
limpieza ocasionada porque:

c)

No existe mantenimiento a nada, slo se realizan reparaciones, o sea se acta con actividades
de emergencia en todo.

No hay planeacin

La distribucin de espacio y lugares (distribucin de planta, no existe, slo se hacen


adaptaciones).

La aplicacin de normas de seguridad e higiene no existe.

No existen manuales de ningn tipo (organizacin, operacin, polticas, induccin, etctera).

Alternativas iniciales para implementar el Mantenimiento Productivo Total


1.- Aplicacin de las 5 S. Desarrollar plan de trabajo para su implementacin considerando el
modelo.
2.- Iniciar actividades para desarrollar e implantar sistemas de Calidad Total.
94

3.- Disear programas de capacitacin considerando: personal, equipo y maquinaria con que cuenta
la empresa.
4.- Elaborar un directorio de personas fsicas o morales que se especialicen en remodelar
instalaciones y reacondicionar maquinaria y equipo.
En base al crculo de Shewhart conocido como la espiral de Deming (planear, hacer, verificar y tomar
la accin), y despus de haber analizado las alternativas de solucin, y la disposicin humana, tcnica
y econmica con que contaba la empresa se opt, en primera instancia por: Desarrollar un plan para
el diseo e implementacin de las 5 S en la organizacin como inicio del TPM.
d)

Anlisis de las condiciones presentes


Con la evidencia de la situacin actual de las empresas encuestadas y conociendo a la empresa en
estudio, se concluy que no existan las condiciones ptimas para el buen funcionamiento del equipo,
ni tampoco exista una capacitacin adecuada a los trabajadores acerca de las tcnicas de calidad
que permiten el cumplimiento de los planes y programas de mejora, situacin debida a que no se
contaba con un departamento de mantenimiento en la empresa y que adems desde un inicio no se
plantearon ni pensaron programas y/o sistemas de mantenimiento, de tal manera que coadyuvaran a
la conservacin del equipo, maquinaria e instalaciones.
Como siguiente accin se realiz el inventario de la maquinaria, equipo y herramientas; para esto se
consideraron, principalmente, los equipos y herramientas de acuerdo al departamento al cual
pertenecen.

PULIDO
Cantidad

Descripcin

Marca

Serie

Soldadora

Miller MM2505

257132917

Esmeril

Bosh GWS 20-230

S/S

Esmeril

Bosh GWS 20-230

S/S

Esmeril

DW 494 DEWALT

618

Esmeril

DW 494 DEWALT

(para reparar)

Esmeril

DW 494 DEWALT

Sin placa

Esmeril

Bosh GW 520-230

S/S

LAMINADO
Cantidad

Descripcin

Marca

Serie

Soldadora

MACH and TOOL GW-4

4542

Cizalla Elctrica 1.5 HP

Newton

1171

1
1

Troquel # 18 con motor 374


HP
Despuntadora

Cizalla

Press Breack

S/S
S/S
Newton cap. 5x2050, tipo TM No.
132 con motor de 7.5 HO G. E
Chicago modelo 135

SIN PLACA

95

LAMINADO
Cantidad

Descripcin

Marca

Press Break neumtico

HEIM Modelo 45.8

Contadora de plasma

Pak 625xR

1
1

Troquel F-76, No. 12 con


motor 2 HP
Troquel con motor 5 HP

Troquel No. 4

Walsh Press and Die

Compresor

Guillermo Murgua 7.5HP

Compresor

Guillermo Murgua con motor 5 HP

Prensadora de cenefa

Troquel No. 3 con motor

Serie
FL1583
S/S
S/S
Sin placa
Sin placa
S/S
S/S
Sin placa

PUNTEADO
Cantidad

Descripcin

Marca
Asor

Serie

Troquel con motor 1 HP

Sin placa

Troquel motor elctrico 1 1/2

Sin placa

Despuntadora

Sin placa

Punteadora piramidal

F20KVA volts

Sin placa

Punteadora piramidal

15KVA 220 volts

Sin placa

Punteadora piramidal

15 KVA 220 volts

Sin placa

Punteadora piramidal

20 KVA 220 volts

P0025

Punteadora piramidal

20 KVA 220 volts

7797

Punteadora piramidal

20 KVA 220 volts

33

Punteadora

MACS

Punteadora piramidal

20 KVA 220 volts

Topeadora

Punteadora

MACS 15 KVA

Punteadora

PIR 20 KVA

Punteadora

MACS

Press Brak

Chicago, tamao 137

Cizalla banco

Punteadora

SEEISA 20 KVA

Punteadora

MACS

Sin placa
00/06
Sin placa
10622
12
Sin placa
LW7344
S/S
989050
Sin placa

SOLDADURA
Cantidad

Descripcin

Marca

Serie

Soldadora

Moller matic 250 7 KW

LA314616

Soldadora

Miller matic 250

LA285984

Cortadora B60

ADIG c/motor 1.1 HP

Soldadora

Miller MM2505

S/S
257-1296F7

96

SOLDADURA
Cantidad

Descripcin

Marca

Serie

Soldadora

Termal Arc Fabricator

T00091201079

Soldadora

Miller matic 200

Sin placa

Soldadora

Miller matic 200

Sin placa

PINTURA
Cantidad

Descripcin

Marca

Caseta de recuperacin de gases

Caseta de recuperacin 5 HP

ABB

Equipo electrosttico

NORDSON, mod. DS45

Equipo electrosttico

NORDSON SURE COAT

Horno bachero

Horno de proceso continuo

Equipo de pintura

GMA A. G. CH9015

Compresor

TRV5N LERO

Compresor

GUMSA 33 IT 5/HP

Serie
05-301097
AA01B00169
Sin placa

2-356
4218X2592
577959

HABILITADO
Cantidad

Descripcin

Marca

Soldadora

Esmeril de banco con motor 2 HP

Cortadora con motor de 1 HP

Esmeril de banco con motor de 1


HP
Soldadora
Hobart Beta Mig 200

1
1

Homart Mig. 250

3425229
S/S

Gimbel

Taladro de banco con motor de 2 LEZU


HP
Taladro de banco con motor de 2 LEZU
HP
Taladro de banco con motor 2 HP

Soldadora MM250

1
1

Taladro de banco con motor de ASEA


HP
Soldadora
BETA MIG 250

Taladro de banco con motor

Soldadora

BETA MIG 250

Cortadora de sierra 712

BMT

Cortadora de sierra 2 HP

Tornillo de banco, tornillo 600

Dobladora de tubo

Bscula revuelta modelo RP 500


Kg.

Serie

INFRA

S/S
Sin placa
85WF81148
FV12V
S/S
S/S
257
S/S
8425214
86197
Sin placa
S/S
21204006

3-3-17-4
254C
14104c-136

97

Con esta accin se constat que en la empresa:


-

No hay planeacin de mantenimiento


No existe distribucin adecuada de espacios
No existe el cumplimiento de normas de seguridad e higiene
No existen manuales ni instructivos de operacin, mantenimiento, organizacin, etctera,
sumando a esto el de polticas.

Aunque existen muchas deficiencias en la empresa el gerente general de la planta trat de


remediarlas aplicando la tcnica de las 5 S; pero no la metodologa. Para esto se inici, como
primera accin, la revisin de algunos equipos en base al inventario preliminar, detectndose que se
dio mantenimiento a los siguientes equipos:
-

Mquinas soldadoras de punto


Mantenimiento a un compresor
Mantenimiento a plantas soldadoras por arco elctrico
Mantenimiento a instalaciones en general

Anlisis de la Estructura Organizacional


En los antecedentes de la organizacin que estamos analizando se haba presentado el organigrama de la
misma, en este caso vamos a detallar las actividades que se realizaban en cada puesto o cargo.
Direccin General
En el organigrama se puede observar que el director general de la planta se encuentra a cargo o tiene
responsabilidad directa de todos los departamentos, independientemente de las actividades que realicen
estos, lo que implica que los jefes de produccin (uno por turno de actividad) solo realizan funciones
asignadas por el director general. De aqu que las principales actividades del director general, segn la
informacin aportada por la empresa sean:
-

Estudiar y aprobar programas y presupuestos generales y particulares.


Acordar con sus subordinados para darles instrucciones, discutir informacin y resolver dudas.
Planear, administrar y controlar
Toma de decisiones

Jefes de Produccin
Debido a la posicin que tiene el jefe de produccin en la empresa sus principales funciones son:
-

Emitir las rdenes de trabajo a cada departamento a su cargo


Supervisar y vigilar a los departamentos en la realizacin de su trabajo.
Elaborar informes
Resolver conflictos laborales
Elaborar nmina

Jefe de Departamento
Este puesto realiza actividades de produccin, pero tambin tiene actividades como son:
98

Encargarse de la revisin de maquinaria y equipo


Revisar las condiciones generales en las cuales se estn realizando las actividades
Supervisar las actividades (seguridad e higiene)
Elaborar informes y reportes
Revisar instalaciones.

Adems de esto el Gerente, con el nuevo sistema se encarga de:


-

Establecer la ubicacin del departamento de mantenimiento.

La realizacin de manuales de mantenimiento y de operacin para mquinas y equipo, por el jefe


de departamento de mantenimiento con ayuda de los operarios y fabricantes.

La programacin de las actividades de mantenimiento junto con el jefe de produccin.

La implementacin e informacin de los planes y programas de mantenimiento a operarios.

En base al estudio, se elabor la propuesta para la creacin de un departamento de mantenimiento y


posteriormente involucrarlo para implementar el sistema de Mantenimiento Productivo Total, con el cual se
llegue a minimizar las prdidas en la produccin, operacin y mantenimiento, con la seguridad de higiene de
la misma; as como el mejoramiento del entorno.
El objetivo principal de este sistema era:
1.

Maximizar la eficacia y la eficiencia del equipo.

2.

Desarrollar un sistema de Mantenimiento Productivo Total, que permita conservar, en condiciones


originales el equipo, maquinaria e instalaciones.

3.

Involucrar a todos los departamentos a lo largo y ancho de la empresa en la implementacin del


sistema.

4.

Involucrar activamente a todos los empleados de la empresa en todos los niveles.

5.

Promover este sistema mediante la motivacin y con actividades de trabajo en equipo (mantenimiento
autnomo).

Cabe mencionar que en la empresa se cre un departamento de almacn de materiales ya que no exista
control alguno de materia prima y refacciones. Las actividades que realizar el encargado o jefe de almacn
son:
-

Registrar las entradas y salidas de mercanca, materias primas y equipo de seguridad.


Tener el control de existencias
Realizar los inventarios
Conservar las materias primas en ptimas condiciones de uso.
Elaborar programas de adiciones y cambios de materias primas.
Etctera.

99

Plan de Implementacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total


1.

Convencer, concienciar y comprometer a la gerencia de la necesidad de un Sistema de Mantenimiento


Productivo Total (TPM), por medio de cursos de capacitacin y/o conferencias; posteriormente
anunciar la idea de adoptar el sistema TPM a todo el personal de la empresa.

2.

Utilizar todos los medios posibles para informar y capacitar a todos los niveles de la empresa sobre los
conceptos del TPM. De tal manera que todos manejen los conceptos y la terminologa claramente.
Para la capacitacin y el entrenamiento del personal se proponen cursos que involucran a los tres
niveles de la empresa, basndose en el diagrama de profundidad de capacitacin.

3.

Se debern crear grupos de trabajo para promover el mantenimiento autnomo como herramienta del
sistema TPM. Estos grupos se deben crear a nivel gerencial y departamental con el fin de analizar los
puntos que se consideren pertinentes (conceptos, objetivos, antecedentes, filosofas, tcnicas o
anlisis de problemas que se presenten).

4.

Se analizan todos los procesos de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo y as
permitir conocer la situacin existente con relacin a las seis grandes prdidas.

5.

Tomando en cuenta los resultados de la etapa anterior, se definir un plan de desarrollo del TPM, que
se traducir en un programa de actividades a cumplir.

CONCLUSIONES
El sistema diseado funcion en su primera etapa en un 30%.
El personal involucrado mejor sus reas de trabajo, tanto individuales, como de equipo.
La actitud del personal se torno positiva y colaborativa, incluso algunos llegaron a aplicar los principios en
sus hogares.

Inconvenientes:
-

El director y dueo de la empresa decidi suspender el programa por falta de trabajo, debido a que se
tena que dar de baja aproximadamente al 35% del personal.

Falta de recursos econmicos para rehabilitar el equipo que presentaba fallas, como era el caso del
horno de pintura y las tinas de desengrase.

No comprender que era el momento de poner en ptimas condiciones equipo, maquinaria e


instalaciones para cuando se tuviera actividad.

100

5.2

LA ADMINISTRACIN TEMPRANA APLICADA AL REEMPLAZO DE UNA PLATAFORMA


DE CONTROL DE UNA FBRICA DE DETERGENTES

Resumen
El presente trabajo describe la ejecucin real de un reemplazo al equipo de control de una Planta de
Productos de Limpieza, bajo los conceptos de la filosofa del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Debido
al alto costo de este tipo de proyectos, es imperante que se establezca un plan detallado que contemple
todos los aspectos de la planeacin, ejecucin, control y operacin posterior al arranque para lograr
aprovechar al mximo la inversin. Dado que la planta en cuestin opera bajo la filosofa japonesa del TPM,
se usaron y adecuaron las herramientas que provee una Administracin Temprana, que es uno de los 8
Pilares de desarrollo.
Palabras clave Metodologa, TPM, PLC, NVP, ROR
Introduccin
Las formas tradicionales de realizar el mantenimiento han sido mejoradas hoy en da por el Mantenimiento
Productivo Total que proporciona mejores herramientas para operar el mantenimiento en forma efectiva en
cualquier tipo de organizacin. La migracin de nuevas Plataformas de Control son consideradas como parte
de las actividades del TPM. El ahorro de recursos, en tiempo, dinero y la alta participacin del personal en
los procesos justifican el empleo de la tcnica.
El objetivo de este proyecto fue reemplazar todos los componentes obsoletos del sistema de control
Honeywell por mdulos de ltima generacin, de acuerdo a las recomendaciones de Ingeniera Central y del
proveedor.
La unidad de Detergente utilizaba un Sistema de Control Distribuido Honeywell TDC-3000, tecnologa que se
introdujo en 1985 y desde entonces el sistema fue expandido varias veces para hacerlo capaz de soportar las
necesidades de nuevos procesos, metiendo mdulos de control con nuevas tecnologas, conservando los
controles existentes en la misma red de trabajo.
Los mdulos obsoletos representaban problemas por falta de soporte de servicio del distribuidor y
refacciones que afectaban la confiabilidad de la operacin. El resto de los mdulos del TDC-3000 de
Honeywell no se tocaron ya que no demandaban una migracin o actualizacin urgente.
Situacin previa
El sistema estaba compuesto de mdulos de control de tres diferentes generaciones, integradas en una sola
red de control que cubra menos del 90% de las operaciones.
La primera generacin que se introdujo fue el controlador Multifuncin y las Estaciones Mejoradas del
Operador. Estos mdulos eran de tecnologa obsoleta desde hacia 10 aos y un estado de RetiradoExcluido en los modelos de Honeywell, por lo que ya no se incluan en el catlogo de productos. Este
problema de obsolescencia se traduca en falta de soporte y mayor dificultad para encontrar refacciones,
ocasionando elevacin de costos de soporte y representando un gran impacto en la confiabilidad de la
unidad.
La solucin aprobada para Plataformas de Control se enfoc al uso de ms controladores tipo PLC de Allen
Bradley, debido a que un PLC con su estructura de racks remotos y paneles proporciona mayor flexibilidad
101

en el manejo y distribucin de las seales de control, es una tecnologa ms robusta y menos compleja que
un Sistema de Control Distribuido como el TDC de Honeywell.
Los principales cambios a realizar en la plataforma de control eran:
Migracin del control de una Batidora de la caja 9 del controlador Multifunciones (MFC).
Reemplazo del programa ABC de Preparacin de Cargas por un nuevo software llamado RSBatch,
cuyas secuencias correran en un Controlador Control Logix, quien a su vez sustituy al IPC.
El resto de las secuencias de los sistemas de tensoactivo, bombeo y secado se mantuvieron sin cambio y en
la misma plataforma del TDC 3000.
El alcance del proyecto de mejora de la Batidora o Crutcher Control Upgrade contempl entonces las
modificaciones y/o instalaciones de equipos y sistemas.
La implantacin de la nueva plataforma de control inici con la elaboracin del manual de Current Best
Approach (CBA) que permiti lograr un programa de trabajo eficiente, a bajo costo y que cumpliera con los
requerimientos de costo y criterios de evaluacin aceptables para la empresa.
El programa descrito en este trabajo empieza en la fase de definicin del proyecto y finaliza antes de la
implantacin del mismo.

Metodologa
Administracin Temprana
En este pilar se contempla el desarrollo o identificacin de nuevas tecnologas, ya que esto representa un
mejor posicionamiento en el mercado, o sea que los sectores que se interesan en la innovacin o
Manufactura Verstil (MASS COSTUMIZATION) ya sea en un sistema de produccin o de servicio con
capacidad flexible y operacin libre de fallas, factores bsicos para su desarrollo. Cuando se aplica este pilar
operamos desde la planeacin, diseo y construccin de equipos acordes a las necesidades del usuario o
del proceso en estudio.
Para la implantacin es necesario definir en primer lugar el tema a estudiar y objetivo, para abocarse al
diseo, implementacin e implantacin sin perder de vista que todo esto debe ser apegado a metodologas
flexibles y el empleo de mtodos de gestin de la informacin, que es otro de los pilares, acciones de
direccin, estudio econmico de proyectos tcnicos y filosofas de calidad.
En este pilar, como en los dems, es necesaria e indispensable la participacin de todos los departamentos;
por lo que, para su implementacin y operacin (implantacin) se puede aplicar por un lado el pilar del
Mantenimiento Autnomo (trabajo en equipo) bajo la siguiente metodologa:
Diseo del sistema TPM y la aplicacin del Pilar.
Presentar a la gerencia el proyecto, buscando la aceptacin y el compromiso del primer nivel.
Campaa promocional de motivacin.
Establecimiento de compromiso (CTC y TQM)
Diseo del sistema de capacitacin considerando niveles jerrquicos y horas de trabajo.
Organizacin de equipos de trabajo especificando polticas, objetivos y metas.
Dar a conocer el plan maestro.
Implementacin del plan.
102

Mejoramiento de la efectividad del o los equipos de trabajo.


Inicio de actividades para identificar desviaciones bajo la consideracin de las seis grandes prdidas.
Metodologa utilizada
En base a los conceptos bsicos del pilar de Administracin Temprana, se describe el Proceso de Trabajo de
Ingeniera o EWP que se desarroll en la empresa para la ejecucin del proyecto.
El EWP est formado por seis sistemas base con los que se logra emular, de manera prctica, las
actividades especficas del pilar de Administracin Temprana, estos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Factibilidad.- Determina si la idea es tcnica y econmicamente factible.


Conceptual.- Determina cul es la mejor opcin/enfoque para lograr los objetivos de la empresa.
Definicin.- Define los detalles del plan a ejecutar.
Diseo/Construccin.- Disea los detalles y construye el sistema.
Plan de Arranque.- Arranca el sistema, entrega los objetivos y cierra el proyecto.
Mantiene los sistemas de manufactura.- Desarrolla e implementa las mejoras.

Este trabajo se centra en el punto 5 o Plan de Arranque del Proyecto de la actualizacin del Sistema de
Control. Los elementos que integran este sistema son:
1.
2.
3.
4.

Criterios de finalizacin de xito.


Finalizacin de los planes de Comisionamiento, Certificacin y Verificacin.
Finalizacin de todos los planes restantes (pruebas, transferencia de tecnologa y entrenamientos)
Negociacin de los acuerdos de asignacin de personal para el equipo de arranque con las
organizaciones correspondientes.
5. Lograr la alineacin final entre el equipo del proyecto y el rea operativa; as como el acuerdo con
los gerentes responsables.
El objetivo de trabajar en las actividades para un Plan de Arranque es asegurar que se desarrollan e integran
todos los detalles en un plan general. Las actividades del Plan deben iniciarse durante la finalizacin de la
fase de diseo del Proyecto. Los componentes que integran el Plan de Arranque son los siguientes:
Criterios de xito y Curvas de Arranque.- Proveen los objetivos del proyecto de manera clara y medible
para cada fase del proceso de arranque.
Acuerdo de Finalizacin de Construccin o CCA.- Genera un acuerdo validado con la organizacin de
construccin, que detalla los criterios a usar para evaluar la construccin cuando este terminada. Estos
criterios debern desarrollarse para todas las instalaciones, equipos y sistemas que estn siendo impactados
por el proyecto.
Plan de Verificacin de Equipo.- Provee un plan detallado de las pruebas a todo el equipo nuevo, para
asegurar que cumple con las especificaciones descritas de diseo y desempeo.
Plan de Comisin.- Provee un plan detallado que asegura que los sistemas y equipos han sido
correctamente instalados, son operables y se desempearn como se requiere.
Plan de Calificacin.- Provee un plan detallado para guiar la valoracin de los sistemas y equipos.
Plan de Materiales.- Provee un plan detallado que asegura el correcto manejo de inventarios de materia
prima y producto durante el arranque; as como el que los nuevos ingredientes cumplan con las
103

especificaciones de calidad y estn disponibles en cantidades suficientes para soportar el arranque y


sostener la operacin en el futuro.
Sistemas Tcnicos y/o de Negocios.- Provee un plan detallado que define como debern modificarse,
desarrollarse o instalarse los sistemas tcnicos o de negocio, para asegurar que se cumple con los criterios
de xito del plan de arranque. Los sistemas deben incluir como mnimo lo siguiente: Riesgos Integrados
(Seguridad Personal, Seguridad de Procesos, Seguridad Tcnica, Higiene Industrial, Ambiental), Sistemas
Operacionales (Setpoints de Operacin), Calidad del producto terminado y empaque (archivos de
formulaciones, especificacin de materiales, mtodos de anlisis y especificacin de equipo para anlisis).
Tambin debe incluir Administracin del Mantenimiento, Aseguramiento de la Calidad y Hojas de Informacin
sobre seguridad de los materiales.
Organizacin, Estructura y Roles.- Proveen un plan detallado de los recursos humanos requeridos (por
habilidad y nmero) y cuando sern requeridos. Un organigrama mostrando la estructura del equipo de
arranque. Adicionalmente como ser el proceso de comunicacin a lo largo del proyecto y especificar como
se logra un ambiente libre de riesgos durante las fases (construccin, comisin, certificacin y verificacin).
Este plan se compone de las siguientes secciones: recursos y personal; roles y responsabilidades; plan de
comunicacin y plan de seguridad.
Presupuesto para el arranque.- Provee un estimado realista del presupuesto para el arranque incluyendo
todas las actividades y las transferencias de tecnologa y entrenamiento.
Reportes de Medidas y Resultados.- Provee los criterios detallados de las medidas requeridas para
asegurar que los criterios de xito del plan de arranque se cumplan; as de cmo y cundo debern
reportarse estas medidas.
Programa del Plan de Arranque.- Provee un programa de segundo nivel para todas las actividades del plan
de arranque. El programa integra todas las actividades de ste; as como Transferencia de Tecnologa y
Entrenamiento (TT&T), materiales y sistemas tcnicos y de negocios.
Plan de Transferencia de Tecnologa y Entrenamiento ( TT&T).- Provee el plan detallado que define los
criterios de xito del TT&T, el proceso que se seguir, el plan de implementacin, medidas de los resultados
y la organizacin del TT&T. Este plan es de alta prioridad, debe terminarse al cien por ciento en todas sus
tareas, estas son: Desarrollo de nuevos estndares, escritos y anlisis de tareas; Evaluacin de la
documentacin existente como estndares, anlisis de tareas y material de entrenamiento para hacer las
correcciones y modificaciones correspondientes; disear y desarrollar material de entrenamiento; preparar
instructores.

Migracin de la Plataforma
La aplicacin de la metodologa dio como resultado la correcta migracin de la plataforma de control. sta
qued conformada de la siguiente forma:
La arquitectura del nuevo sistema de batidora dar soporte a una red de control independiente de planta,
aislada de la red de computadoras de oficina. Los dispositivos del sistema de control en planta tendrn
direcciones IP Fijas. El acceso adecuado a la red de produccin por mquinas desde la oficina se har a
travs de la red configurada. Los servidores de la red de produccin a los que accesa la red de oficina por
tiempo proporcionalmente alto, como el servidor SQL, se les instalar una tarjeta de red adicional.
La arquitectura consistente en un servidor de lote, un servidor de vista y un servidor SQL que tendr dos
tarjetas Ethernet. El servidor de lote y el de vista tendrn una tarjeta de interfase de red que los conectar a
104

la red de controles y la otra red de clientes. El servidor SQL tendr una conexin a la red de clientes al igual
que a la red de oficina. La mquina SQL tambin actuar como servidor de informacin de respaldo para la
mquina del servidor de lote.
El nuevo controlador Control Logix realizar el control en planta de los procesadores que estn siendo
reemplazados. Este nuevo procesador es el ms nuevo de la serie de controladores lgicos programables
disponibles de Rockwell Automation. El procesador nuevo requiere una interfase de programacin diferente.
Ninguna programacin existente del procesador eliminado podr ser reutilizada.
El software necesario para operar el sistema de control es el siguiente:
a)
b)

Plataformas de Operacin: MS-Windows 2000 Profesional SP3 y MS Windows 2000 Server SP3.
Software de Aplicacin: In Touch Viewer; RSBizWare batch Actives Controls; MS SQL Server; MS
Internet Information Server; RS Linx; RSBizWare Batch (con varias herramientas para editar, Reporter
Servidor y otras); In Touch Active Display Server V 7.11; RS Logix5000.

La siguiente figura muestra la arquitectura del PLC que se instalar finalmente en la torre.

DH +

Control Net

Control Net

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

To existing
PLCs

Cnet Board

Scale 1 board Crutcher

To supervisory
LAN

Analog Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Control Net Network

Qi # 1 (Master)

D
H
+

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

Digital Input 16 Ch

DH/RIO

Control Logix 5555

To existing
SLC/s

Ethernet

Controls LAN

Qi # 2

Scale 1 board PW1

Scale 2 board PW2

Flowmeter:1board AE3S
Ktron PW3
Built in Ethernet socket

Ethernet via hub

Built Ethernet socket

Figura No. 18
Arquitectura del PLC que se instalar en la torre

105

Anlisis Financiero
En este proyecto la inversin de capital fue de 2280,000 dlares y los ahorros netos a lo largo de tres aos
fueron de 1183,400 dlares, lo cual arroj un Valor Neto Presente (VPN) positivo de 1,091,100 dlares y un
retorno sobre Inversin (ROR) de 31%. A pesar de que el cociente VPN/Capital no fue tan bueno (0.5), el
proyecto es atractivo financieramente y se apoy su justificacin para evitar el riesgo de probables
interrupciones en la operacin por motivos de confiabilidad y obsolescencia.
Resumen aspecto econmico
Inversin de Capital
Ahorros netos
Relacin NPV/Capital
ROR

2280,000 Dlares
1183,400 Dlares
0.5
31%

CONCLUSIN
La estrategia que se seleccion para la ejecucin del proyecto fue correcta. El sistema se encuentra
operando satisfactoriamente y ha cumplido con los criterios de xito que se definieron desde el inicio. Una
vez ms se confirm en la empresa, que implantando los sistemas basados en la filosofa TPM son efectivos,
siempre y cuando se apeguen a los procedimientos y conceptos de involucracin en la administracin
temprana y mentalidad de cero prdidas y cero defectos, dan resultados positivos.
Otro acierto del proceso fue el aprendizaje que obtuvo al presenciar los arranques de otras plantas. Todos y
cada uno de los defectos de ejecucin que se presentaron en los dems arranques fueron reflexionados y
retroalimentados a nuestro diseo, consiguiendo una ejecucin al 90%. Una tarea importante de la
organizacin es retomar los aprendizajes y compartirlos con las plantas que ejecutarn proyectos similares.

106

CONCLUSIONES

107

E l modelo que se ha diseado obedece al cumplimiento de un plan estratgico cuyos esfuerzos

permiten lograr el cambio de actitud del personal para ser ms eficientes y eficaces en todas las
actividades en las que se involucran. En este caso es el Mantenimiento en todos sus rdenes; ya
que la toma de decisiones se soporta o sustenta adecuadamente para dar cumplimiento a la misin,
visin, objetivos y metas del departamento y por consiguiente de la organizacin.

Las empresas que han implementado e implantado modelos que conjuntan todas las actividades de la
organizacin para un mejor desempeo, han logrado ser ms competitivas.
La valoracin de actividades, mediante la aplicacin de este modelo, permite no slo evaluar los activos
tangibles sino tambin intangibles (conocimientos, clima organizacional, calidad e innovacin) como una
parte de la mejora continua y la dinmica para corregir desviaciones en su caso, lo que permite crear una
cultura firme en la toma de decisiones.
Por lo que, el modelo bien implementado e implantado proporcionar, a toda la organizacin, las bases o
factores necesarios para conocer el nivel de desempeo y orientar las acciones para el xito. Pero para que
esto suceda, esta actividad debe ser, como lo estipula el modelo, desde el nivel directivo hasta el operativo
ya que la parte ms importante de la organizacin es el capital humano.
Ahora bien, Por qu fallan los modelos de gestin?, segn la Balanced Scorecard Collavorative Inc., el 5%
del personal conoce el qu, cmo y cundo de un nuevo sistema y del total solo el 85% orienta sus esfuerzos
al logro de la mejora.
Por lo que, a travs de la reflexin solo se alcanza el xito considerando la totalidad del capital humano como
el activo ms importante; pero con un buen canal de comunicacin, de tal manera que las personas
conozcan, entiendan, comprendan e identifiquen la bondad del sistema, basado en el modelo.
Uno de los objetivos del modelo contempla el cultivo de la persona mediante la capacitacin, actualizacin y
adiestramiento como un elemento base para su desarrollo e integracin para el trabajo en equipo con
responsabilidad hacia la sociedad y cuidado del medio ambiente.
Por lo tanto, la bondad y beneficios de este modelo, como se muestra en los ejemplos (Captulo 5), con un
proceso de cambio bien planeado y un buen liderazgo que contribuya al cumplimiento de las metas y
objetivos tanto en lo tcnico como en lo administrativo y financiero; con la participacin, colaboracin y
voluntad tanto de los directivos, como su equipo de trabajo y el trabajo en equipo permitirn que el diseo
del Sistema de Mantenimiento Productivo Total no slo se considere como una inversin, sino tambin como
un valor agregado a la organizacin.

108

RECOMENDACIONES

109

Para que los sistemas de planeacin del TPM resulten exitosos, es necesario:
1.

Que el nivel directivo, en conjunto, apruebe el proyecto y se comprometa a recibir la actualizacin


necesaria y participar activamente.

2.

Designar una persona, de tiempo completo, para implantar y dar seguimiento al plan, mnimo de 3 a 6
meses, lgico que esto depender del tamao de la organizacin.

3.

Compromiso del nivel directivo para apoyar y dar facilidades para que se lleve a cabo la capacitacin
correspondiente y asistir a las presentaciones de las propuestas de mejoras.

4.

Implementar el sistema por gerencias, departamentos, reas, secciones, etctera, no tratar de abarcar
al mismo tiempo (en la operacin del sistema) toda la organizacin, aunque se puede, desde un inicio,
motivar a todos los integrantes.

Estos puntos son los mnimos necesarios para desarrollar las actividades del TPM y obtener los resultados
planeados.

110

SUGERENCIAS PARA TRABAJO FUTURO

111

Para lograr el xito en este sistema las acciones que han permitido que perdure la implantacin del TPM es
el contar con objetivos claros y metas concretas; pero sobre todo las polticas que guen a los miembros de la
organizacin a transformar su actitud, de tal forma que ante la inclemencia de cualquier cambio, dentro de los
niveles directivos, se contemplen los compromisos, la voluntariedad y la participacin contrados con esta
nueva estructura de operacin y estar dispuestos a contraer mayores retos hasta llegar a la mejora continua
por convencimiento.
Por lo que, una propuesta concreta es, desde su inicio, contar con la aprobacin del nivel directivo y el inters
de los mandos medios, o sea, debe existir una vinculacin entre todos los sectores para tener una buena
comunicacin.
La experiencia nos ha marcado que no es conveniente, en los curso de capacitacin, mezclar niveles
jerrquicos, punto a considerar desde la planeacin.
Otro punto de suma importancia es el mantener, en forma continua, los programas de actualizacin como
una forma de contar con personal competente.
Ante las urgencias, que es normal que sucedan, estas deben ser atendidas en forma planeada como una
actividad normal antes de implantar el sistema, sin descuidar el contemplarlas en la planeacin, ya que es
importante retomarlas e investigar el origen de la causa y considerarla en el nuevo plan, ya que la
presentacin de estos problemas son las pequeas desviaciones que hay que ir corrigiendo durante la
implantacin del sistema. Estas composturas resultan ser favorables para establecer los sistemas de control.
Por lo tanto, hay que lograr una integracin organizacional, ya que solo las alianzas estratgicas, tanto en lo
comercial (mercadotecnia), productivo, tecnolgica, de inversin y logstico nos permitir avanzar y ser ms
competitivos.

112

FUENTES DE CONSULTA

113

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los edificios, locales, instalaciones y rea de los centros de trabajo.

4.

Norma Oficial Mexicana NOM-017-STPS-1993, relativa al equipo de proteccin personal para los
trabajadores en los centros de trabajo.

5.

NMX-CC-018-1996-IMMC, directrices para desarrollar manuales de calidad.

116

ANEXOS

117

Anexo 1
Tipologa del Mantenimiento
A)

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

E ste

tipo de mantenimiento ms que ser un mtodo de trabajo es una filosofa, se basa


fundamentalmente, en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin
perjuicio del servicio, auxilindose de instrumentos de diagnstico y pruebas no destructivas.

El Mantenimiento Predictivo permite contar con la informacin necesaria para tomar decisiones, y
definir con exactitud el porque estamos propensos a una falla.
Otro ejemplo del enorme desarrollo del Mantenimiento Predictivo es que entre 1960 y 1964 surgieron
ms de 124 instrumentos y sistemas de diagnstico bsicamente nuevos. Esto significa que se
minimizaron problemas como:

a)

Sustitucin, en forma rutinaria, de partes costosas slo para estar seguro.

b)

Pronosticar el tiempo de vida a partes o componentes, como por ejemplo: rodamientos,


recipientes, recubrimientos de tanques y tuberas, aislamiento a los motores, etctera.

c)

Detectar si el operario est siguiendo las instrucciones de operacin de su equipo.

d)

Suspender la operacin, fuera de programa, por fallas imprevistas.

Ahora bien, antes de empezar el Programa de Mantenimiento Predictivo, es necesario asegurarse de


que la organizacin est en condiciones de aprovechar al mximo sus ventajas, tomando en cuenta
sobre todo el costo que representara un paro inesperado en el servicio.
Otro factor para determinar las conveniencias de aplicar este sistema de mantenimiento es el estado
de conservacin del equipo, pues es evidente que resultara un desperdicio de tiempo y dinero el
aplicar las tcnicas ms modernas a equipos que deberan haber tenido una reparacin general hace
mucho tiempo.
A diferencia del Mantenimiento Preventivo, que debe aplicarse en conjunto, el Mantenimiento
Predictivo puede aplicarse paso a paso. De hecho, en muchas organizaciones se utilizan
instrumentos de diagnstico sin tener instaurado un sistema de Mantenimiento; por lo que es
conveniente ir adquiriendo esos instrumentos de diagnstico, que puedan ser justificados
econmicamente e ir creando la base de datos de un Programa de Mantenimiento bien estructurado y
fundamentado, ya que es requisito para su aplicacin, un estudio del recurso por mantener sus partes
vitales, tiempo de vida til y su calidad de operacin, etctera. Con el objeto de colocar el equipo de
diagnstico en lugares idneos y ajustarlos a su norma y tolerancia, a fin de que todas las variaciones
que stas registren, sean enviadas a la unidad de control, de donde, si se desea, se puede obtener:

Informacin del equipo durante el proceso de produccin


Estadstica de comportamiento
Diagnstico predictivo del funcionamiento
Etctera
118

De esta forma, el procesador al registrar un funcionamiento defectuoso, en el recurso sujeto


predictivo, prcticamente hace un diagnstico confiable y predice la posibilidad de una falla que
pudiese ser catastrfica; es decir, que el servicio se salga de control; por lo que el tcnico de
mantenimiento a cargo analizar la situacin y realizar la labor adecuada para eliminar la desviacin
detectada.
La implementacin de este tipo de mantenimiento, en principio se le da una atencin por un tiempo y
luego se somete a un proceso llamado revisin general durante el cual se desarma, se limpian las
partes, se cambian las que han llegado al lmite de vida til y otras, segn sea el caso, se
inspeccionan y analizan con rayos X o bien se hacen otro tipo de pruebas, dependiendo del grado
de confiabilidad que se espere de la mquina y se procede al cambio o reparacin hasta obtener la
seguridad de funcionamiento, entregndose el recurso rehabilitado al usuario. A fin de lograr esto, es
necesario hacer una planeacin previa y minuciosa, auxilindose no slo de la informacin
proporcionada por el fabricante, si no tambin considerando las estadsticas de operacin y los
trabajos de habilitacin que anteriormente se le han hecho en sus partes o subsistemas, a fin de
determinar su importancia y probabilidad de falla.

B)

MANTENIMIENTO FUNCIONAL

onsiste en la bsqueda de fallos no evidentes, fallos que normalmente afectan a los sistemas de
proteccin, cuya funcin es verificar peridicamente que estos cumplan con su actividad y con el
logro de sus objetivos, que son:

C)

Prolongar la vida til de los equipos


Reducir tiempos muertos
Elevar la eficiencia productiva
Mejorar la productividad y calidad
Que los equipos y sistemas operen de manera normal y ptima, es decir en forma
automtica.
Optimizar el inventario de refacciones.
Reducir el tiempo de paro de los equipos al conocer exactamente qu rgano es el que
falla.
Permitir el anlisis estadstico del sistema o equipo
Toma de decisiones sobre el paro de una lnea o de mquinas en momentos crticos y
reprogramar para evitar reparaciones ms costosas.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

onsiste en la realizacin de rondas de supervisin, en periodos fijos de tiempo, de las partes


crticas en el equipo, maquinaria e instalaciones, o bien, es la deteccin de posibles fallas y su
correccin antes del tiempo en que se pudieran presentar o realizar la correccin de la falla en
su fase inicial.

En 1930 se mostraron los primeros indicios de este sistema de mantenimiento, su caracterstica


principal es la de detectar las fallas en su fase inicial y corregirlas en el momento oportuno.
Para aplicar este sistema se requiere un alto grado de conocimientos y organizacin eficiente. Una
organizacin de conservacin que aplique el Mantenimiento Preventivo, lograr experiencia en
determinar la causa de fallas, o bien llegar a conocer puntos dbiles de instalaciones, equipos y
mquinas.
119

Sin embargo, una justificacin econmica para la implantacin de este Mantenimiento es raramente
factible y el impacto inicial refleja una elevacin de los costos, por eso es de vital importancia la
decisin de cmo y dnde empezar, pero lo esencial es convencernos del valor agregado del nuevo
sistema.
Es necesario distinguir, desde el principio, los beneficios o ventajas que pueden alcanzarse
directamente mediante la aplicacin de este tipo de sistemas.
El no hacer esta distincin ha conducido a inconformidades y causado confusin considerable en el
uso del trmino preventivo.
Los beneficios directos que se pueden predecir son:
a)
b)
c)
d)
e)

Los trabajos estn sealados en la fecha debida


Da tiempo para programar y preparar las reparaciones
Da como resultado un funcionamiento ms eficiente
Aumenta la productividad
Estimula la moral de los trabajadores.

Ventajas del Mantenimiento Preventivo


Mayor Confiabilidad

Propiedades sujetas a mantenimiento, operan en mejores


condiciones de seguridad puesto que se conoce su estado
fsico y sus condiciones de funcionamiento.

Disminucin del Tiempo Muerto

El tiempo que los equipos e instalaciones permanecen fuera de


servicio llega a ser menor cuando se aplica el Mantenimiento
Preventivo, en comparacin con el correspondiente a
Mantenimiento Correctivo.

Mayor Vida til

Se tendr una vida til sensiblemente mayor que la que


tendran equipos, mquinas e instalaciones sujetos a
Mantenimiento Correctivo.

Menor Costo de Reparacin

Se puede reducir el costo de reparacin de los equipos


combinando el sistema de Mantenimiento Correctivo a otro de
Mantenimiento Preventivo.

Disminuciones de las existencias


de Almacn de partes

Es posible reducir la inversin en los productos o refacciones


almacenados empleando el sistema de Mantenimiento
Preventivo puesto que se determinan en forma ms precisa los
materiales de mayor o menor consumo.

Uniformidad en la Carga de
Trabajo

La carga de trabajo para el personal de conservacin en un


sistema de Mantenimiento Preventivo es ms uniforme que
en su sistema de Mantenimiento Correctivo y en consecuencia,
con el mismo personal (horas-hombre) se pueden prestar
mayor nmero de servicios.

As mismo es la actividad humana realizada en equipo, instalaciones y construcciones, con el fin de


asegurar que la calidad que estos proporcionan continen dentro de los lmites establecidos, por lo
que se puede concluir que todo mantenimiento que se haga ser aprovechando al mximo los
120

recursos de la organizacin, sin dejar de proporcionar la calidad de servicio esperada, que debe
otorgarse mediante el Mantenimiento Preventivo.

Figura No. 19
Diagrama de Mantenimiento Preventivo

Un anlisis de los sistemas o nombres con los que se ha pretendido dividir el Mantenimiento
Preventivo dio como resultado los siguientes tipos bien definidos, los cuales se analizarn de acuerdo
al grado de confiabilidad en razn directa con su costo:

C.1

Peridico
Analtico
Tcnico
Progresivo

Mantenimiento Preventivo Analtico


Se basa en un anlisis de la informacin proporcionada por captores y censores dispuestos en
los sitios ms convenientes de los recursos vitales e importantes de la organizacin, de tal
manera que por medio de un diagrama de visitas estos pueden ser perfeccionados con la
frecuencia necesaria, a fin de anotar los datos y lecturas resultantes, las cuales trabaja el
analista combinndolas con la informacin, que para efecto tiene en el banco de datos relativos
al recurso analizado, la edad del recurso, el tiempo que ha trabajado sin falla, la carga de
121

trabajo al que esta sujeto, las condiciones del ambiente en donde est instalado, la cantidad y
tipo de fallas que ha sufrido, etctera.
Con esta informacin el personal de mantenimiento estar en posibilidades de aplicar los
conocimientos a fin de calcular la probabilidad y los recursos que se requieren al sufrir una
falla. Al presentar el analista la solicitud sustentada con estos estudios debe ser atendido, ya
que el equipo est prximo a fallar; por lo que se realiza la orden de trabajo para dar inicio a los
trabajos que a su juicio permitan la rehabilitacin, logrando el grado de confiabilidad esperado,
esta actividad ser efectuada en el tiempo programado. Es conveniente hacer notar, que en
este tipo de mantenimiento no se contempla el recurso programado, ms bien se solicita en el
momento en el que el anlisis lo indique.
C.2

Mantenimiento Preventivo Tcnico


Esta es una combinacin de los criterios del mantenimiento peridico y del progresivo; es decir,
mientras el mantenimiento tiene la necesidad de contar con el recurso y cuente con el tiempo
ocioso suficiente para poder llevar a cabo toda la labor planeada o, en su defecto, tener acceso
al recurso redundante que lo proporcione.
El Mantenimiento Progresivo est a la expectativa de los tiempos ociosos cortos, por lo general
que coincidan aproximadamente en las fechas programadas.
El Mantenimiento Tcnico, atiende el recurso por partes aplicndolo en la fecha programada, la
cual est calculada, como en el mantenimiento peridico, por un anlisis auxilindose de la
informacin necesaria a fin de conocer el grado de confiabilidad del equipo y prediciendo
tiempo para fallar, con lo cual su programacin o rutina de atencin obligara a atender un
poco antes del final del tiempo. Por ejemplo la rutina de mantenimiento para un equipo
electrgeno se tomar en cuenta en base a su funcin como: encendido, carburacin,
lubricacin, enfriamiento.
Analizando las partes vitales en cada uno de stos, as como la confiabilidad de cada uno y en
conjunto, a fin de definir la rutina para la conservacin, tambin se calcul la mantenehabilidad
de cada etapa, de tal forma que esta condicin determina el tiempo que se requiere para la
atencin de cada una, dato vial para este tipo de mantenimiento ya que es un factor de suma
importancia, pero tambin se debe contar con el respectivo manual tcnico, ya que por lo
regular estos marcan los pormenores del trabajo a realizar y las caractersticas del
mantenimiento peridico. En base al programa desarrollado debe atenderse: el cambio de
partes porque llegaron al fin de su vida til o presentan alguna falla. Esta actuacin permite
que el Mantenimiento Preventivo Tcnico se realice con el grado de calidad y confiabilidad del
Mantenimiento Tcnico.

C.3

Mantenimiento Preventivo Progresivo


Consiste en atender al recurso programado por partes, prestando toda su atencin para actuar
cada vez que se tenga la oportunidad de contar con un tiempo ocioso. En cualquier caso
tambin es necesario disear la rutina correspondiente que contemple todo lo necesario para
una alta confiabilidad.
En resumen, los tipos de Mantenimiento aplicados en organizaciones y que los han adoptado
como propios son:
122

Tipo

PREDICTIVO

Caractersticas

Requisitos para su
aplicacin

Diagnstico permanente (automtico) trabajos Disponer de equipo de diagnstico o


efectuados donde se requiere alto costo de automtico.
implementacin, bajo costo de operacin y muy
confiable.
Disponer de equipo de reserva o de
tiempo ocioso, de tal forma que no
afecte al servicio.
Necesita alta confiabilidad y seguridad al
realizar el servicio.

PERIDICO

Periodicidad de rutinas establecidas por horas Disponer de equipo de reserva o tiempo


trabajadas.
ocioso, requiere confiabilidad y conocer
el tiempo de vida til de las partes.
Cambio de partes por tiempo de vida til o
especificaciones.
Poco econmico pero confiable.

ANALTICO

Diagnstico permanente manual, cambio de Diagnstico de captores, censores y


piezas por vida til o fuera de especificaciones. personal para determinar las acciones a
seguir.
Economa y confiabilidad mediana.
Requiere de mediana confiabilidad y
seguridad de servicio.
Contar con estadsticas para realizar el
servicio

TCNICO

Periodicidad de rutinas por horas no Disponer de tiempos ociosos o equipos


trabajadas, cambio de partes por tiempo de de reserva.
vida til y fuera de especificaciones.
Contar con estadsticas para realizar el
anlisis.
Periodicidad de rutinas establecidas por Disponer peridicamente de tiempo
comunicacin de tiempo ocioso.
cortos ociosos.

PROGRESIVO

Econmico y poco confiable

Requiere de poca confiabilidad de


servicio.
Contar con relaciones de fallas y no de
recomendaciones del fabricante que
presenten fechas prximas de fallas.

Todo analista debe tomar en cuenta los siguientes puntos, que le permitan identificar cules
son las causas de fallas ms comunes de: equipo, instalaciones, maquinaria, recursos y reas
de apoyo (administrativas):
Diseo, se puede conocer este tipo de falla, despus que haya funcionado por algn
tiempo.
Fabricacin, debido a deficiencias de calidad durante su elaboracin o conformacin.
123

Transporte, por golpes, almacenamiento deficiente o estiba inadecuada.


Instalacin y conservacin, por deficiencias en la mano de obra, mala interpretacin de
planos o por no tomar en cuenta los pormenores para su mantenimiento.
Ambiente circundante, por existencia de humedad, polvo, temperatura o pH inadecuados,
etctera.
Operacin, debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario.
Ampliaciones, por deficiencia de mano de obra, mala interpretacin de planos o por no
tomar en cuenta la operatividad.
Daos por terceros, debido al descuido o mala voluntad de terceras personas o ataques
de animales depredadores o accidentes naturales.
Envejecimiento, debido a prdidas en las caractersticas fsicas y qumicas.
Con respecto al personal de mantenimiento, se debe tomar en cuenta que su tiempo total
de trabajo est repartido en cuatro partes:
Trabajo directo, es el tiempo que se ocupa para hacer la labor que esta encaminada a la
conservacin de la fbrica (preservacin y mantenimiento) tal como correctivo preventivo,
fabricacin de repuesto, auxilio a produccin, diagnstico, etctera.
Trabajo indirecto, es el que se ocupa para preparar el equipo, informacin, trabajo directo,
tal como la preparacin de herramientas, materiales, aparatos de prueba, manuales,
instructivos, etctera.
Retrabajo, es el tiempo en volver a realizar el trabajo ejecutado con anterioridad por no
tener resultado satisfactorio.
Tiempo ocioso, es el resto del tiempo que no est contenido en ninguno de los tres antes
citados, atencin de necesidades personales o distractores.
Por lo que respecta al tiempo de vida til de un recurso, se puede considerar:
Tiempo de vida til, es contemplado desde que se instala el recurso hasta que se retira,
que pude ser por obsoleto o bien por haber llegado a su tiempo de vida til garantizado por
el fabricante del mismo.
Tiempo activo, es el que se considera durante el funcionamiento, horas de operacin salvo
en casos especiales.
Tiempo inactivo, es el tiempo ocioso por falta de programacin o planeacin.
Tiempo de operacin, el recurso est funcionando dentro de los lmites de calidad de
servicio y se dividen en tiempo de: preparacin, calentamiento y trabajo.
Tiempo de paro, cuando incurre por motivos no planeados, ocasionando prdidas por
desperdicios, deterioro excesivo del recurso, trabajo del producto o imposibilidad de usarlos
124

adecuadamente. Se divide en: organizacin, diagnstico, habilitacin, reparacin, ajuste y


calibracin, verificacin, registro y estadstica.
Tiempo ocioso, es cuando no se tiene necesidad de entregar ningn servicio, por lo cual
debe de aprovecharse para efectuar la conservacin preventiva planeada, se divide en
inspecciones, rutinas, registros y estadsticas.
Tiempos de almacenamiento, es el tiempo que est almacenado por no ser necesario su
servicio.
Tiempo de preparacin, es utilizado para que el operador, antes de iniciar su labor,
verifique que el recurso puede funcionar adecuadamente y provea de todo lo necesario
antes de hacerlo funcionar.
Tiempo de calentamiento, se necesita para hacer funcionar y observar que su
comportamiento sea el adecuado esperando una operacin normal.
Tiempo de trabajo, se considera que proporcione el servicio planeado y programado.
Tiempo de organizacin, es el requerido para notificar que se atender la contingencia y
contar con los recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos) para atender la
necesidad.
Tiempo de diagnstico, es el necesario para verificar el funcionamiento del recurso; por
ejemplo: temperatura, niveles de vibracin, ruido, aceite, entradas y salidas de energa,
observar indicadores, etctera; hasta identificar las causas de la falla y determinar las
acciones correctivas que se han de efectuar.
Tiempo de habilitacin, es el usado para conseguir las partes o repuestos necesarios,
herramientas y aparatos de prueba.
Tiempo de reparacin, es el utilizado para reemplazar o reparar las partes en mal estado y
lograr que este pueda funcionar dentro de los lmites de confiabilidad y calidad del servicio
requerido.
Tiempo de ajuste y calibracin, es el utilizado para realizar pruebas y ajustes necesarios
hasta lograr que funcione dentro del margen de confiabilidad y calidad de servicio
esperado.
Tiempo de verificacin, es el utilizado para observar que el funcionamiento del equipo
opere en forma ptima.

D)

MANTENIMIENTO PROACTIVO
Evita las condiciones subyacentes que conducen a las averas y a la degradacin de las mquinas,
equipos e instalaciones. Ha sido definido como el que ms ayuda al logro de ahorros, que no pueden
ser superados por tcnicas de mantenimiento convencionales, ya que sustituye el concepto de
mantenimiento de reactivo a la falla con el proactivo a la falla.
A diferencia del mantenimiento preventivo y predictivo, este exige acciones correctivas dirigidas a las
causas raz de las fallas y no solamente a los sntomas, es decir, extiende la vida de mquinas
125

penetrando hasta las causas fuente o vitales auxilindose de anlisis tribolgicos y rediseo de partes
y sistemas.
Caractersticas:

Programable
Presupuestable
Personal con altos estndares de conocimiento y tecnologa

De esto se derivan acciones como:


Reconstruccin
Contempla el restablecimiento de la funcionalidad de cada elemento o sistema y requiere coordinacin
previa de la disponibilidad de la mquina, adquisicin de los elementos o sistemas que han llegado al
final de su vida til.
Eficientacin
Se concepta como la mejora continua de los elementos y sistemas de las mquinas en base a la
tasa de fallas, su gravedad, complejidad y su costo. Sustitucin de los equipos y los elementos
existentes para mejorarlos. La mayora de las veces son intervenciones parciales en las mquinas.
Modernizacin
Es la reconversin integral de las mquinas tomando como base las fallas ocurridas. La bsqueda de
nuevas tecnologas, eliminar la probabilidad de repeticin de esas fallas con enfoques de cero
mantenimiento, autonoma de operacin, estandarizacin, cero ajustes, automatizacin,
autodiagnstico, etctera.

E)

MANTENIMIENTO AUTNOMO
Involucra al operador de la mquina y previene grandes daos, bajo el principio de limpieza es
inspeccin y con la continua vigilancia del funcionamiento de la mquina, es decir, promover en el
operador el mantenimiento bsico de su equipo.
Este tipo de mantenimiento es el que ha reportado grandes beneficios para el sistema productivo total.
Caractersticas:

Rutinas
Hbitos de limpieza
Prediccin por operadores
Limpieza es inspeccin

Este tipo de mantenimiento se abordar ms adelante ya que representa una herramienta vital en el
desarrollo e implementacin del Mantenimiento Productivo Total.

126

F)

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

E n este tipo de mantenimiento se reparan todos aquellos desperfectos que han ocurrido en los
equipos o sistemas, dentro del periodo de operacin de los mismos. Es el sistema que
emplearon las industrias e instituciones cuando desconocan los beneficios de una programacin
de trabajos de mantenimiento que consiste en detectar y corregir las fallas, ya sea por sntomas
claros, avanzados o por la falla total.

Existen organizaciones en las que se tiene como costumbre permitir que sus inmuebles, equipos,
herramientas, etctera se utilizaran o funcionaran hasta que sufran una avera que justifique el gasto
de la reparacin, como caso tpico se puede mencionar el transporte (vehculos).
El empleo nico del Mantenimiento Correctivo origina cargas de trabajo incontrolables, como la
necesidad imperiosa que obliga al pago de horas extras, la interrupcin del servicio o la produccin
(gasto excesivo), la necesidad de comprar todos los materiales en un momento dado, que son las
consecuencias lgicas que se presentan cuando se sufre un accidente inesperado.

Figura No. 20
Diagrama Tpico de Anlisis del Mantenimiento Correctivo

G)

MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA

E s aquel, que como su nombre lo indica, es una emergencia la cual hay que atacar de manera

inmediata, ya que de no hacerlo los daos que puede ocasionar la falla, interrupcin o el
desperfecto sern de consecuencias graves para el resto del equipo.

127

Esta forma de aplicar mantenimiento impide o pospone el diagnstico exacto de las causas que
provocaron la falla, pues se ignora si fue por: mal trato, abandono, desconocimiento de manejo, tener
que depender del reporte de una persona, por desgaste natural, etctera. Una vez corregida la falla
debe considerarse la aplicacin de una metodologa (mtodo cientfico, principios de operacin de
Crculos de Calidad) que permita detectar la causa y proponer alternativas para eliminar riesgos de
reaparicin.
Son muchos los aspectos negativos que trae consigo este mantenimiento y slo se aplica como
emergencia; como ejemplo podemos mencionar a los bomberos y al sector salud.

Figura No. 21
Diagrama Tpico del Mantenimiento de Emergencia

H)

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)


toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en
E nbuenas
condiciones sus equipos an los ms rudimentarios. La mayora de las fallas que se
experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio
solo se hacia mantenimiento o ms bien reparaciones cuando ya era imposible seguir usando el
equipo. A eso se le identific como Mantenimiento de Ruptura o Reactivo.
La forma de actuar, para mantener en ptimas condiciones: equipo, maquinaria e instalaciones es
basndose en estrategias, polticas, metodologas y tecnologas tradicionales (convencionales) que se
han venido practicando durante mucho tiempo y que el personal hace referencia a ello como:
128

Esta forma de actuar no es conveniente ni productiva adems de ocasionar gastos excesivos a tal
grado que un equipo, maquinaria, etctera, que podamos seguir operando la tenemos que desechar.
El mantener en ptimas condiciones todo lo que necesitamos, usamos y sobre todo nuestro entorno
(medio ambiente) nos proporcionar un servicio que nos mantendr en la mejor posicin dentro del
mercado no solo local o nacional sino en el internacional, adems de obtener una reduccin en costos
y lgicamente mejores utilidades.
Cmo lograr esto?
Empleando tcnicas, filosofas y estrategias orientadas al trabajo en equipo, reduccin de costos y
aumento en la productividad y calidad.
En el presente documento se plasman alternativas que permiten implementar sistemas de
mantenimiento que nos conducirn al cambio sobre el concepto y la actitud para desarrollar un
mantenimiento en el cual el principal factor para que esto sea operativo es el recurso humano debido
a que se fundamenta en que la persona necesita una formacin a travs de la capacitacin,
motivacin, convencimiento y sobre todo el que est comprometido con su trabajo (ponerse la
camiseta), lo que conducir al logro de objetivos y metas; pero lo mejor es que se alcanzar el xito.
A continuacin se expondr un mtodo gua que permite inducir y conducir al lector a plantear y
desarrollar acciones que se adapten a sus necesidades, objetivos y condiciones.
El nuevo concepto que se pretende, es que el Mantenimiento se lleve a cabo durante la realizacin
de actividades para garantice que lo que se hace, se hace bien, con la eficiencia y efectividad
requerida, con la idea y compromiso claro que la actuacin se basa en conservar equipos, maquinaria
e instalaciones en condiciones originales, lo cual se conseguir bajo la premisa de la mejora continua
(Kaizen) que nos conducir a garantizar que se cumplir con especificaciones, normas y regulaciones
de seguridad, no solo para la infraestructura y medio ambiente interno sino tambin para el entorno
con lo que se contribuye para una mejor calidad de vida.
La concepcin de esta metodologa contempla a toda la organizacin, como lo menciona el Dr.
Ishikawa a todo lo largo y ancho de la empresa; su estudio se divide en:
Organizacin
Operacin
Comunicacin
Primero, porque hablamos de involucrar a todo el personal (desde los directivos hasta el vigilante).
Organizacin
Cada persona posee conocimientos, experiencia y creatividad que permite identificar fortalezas y
debilidades que por un lado con su participacin mejorar esas fortalezas y las har ms slidas, y
por otro contribuir con su actitud e ideas para corregir desviaciones provocando fijar nuevas metas y
objetivos ms ambiciosos, lgicamente siguiendo la direccin y orientacin de los directivos de la
organizacin, ya que ellos son los que marcan, a travs de su estructura organizacional, los objetivos,
metas, polticas y que mediante su administracin nos proporcionan la formacin (tcnica, humana)
que nos permita contribuir, en forma organizada (metodolgicamente) con ideas y acciones, y actuar
en forma voluntaria para ser los mejores en nuestra actividad.
129

Operacin
En sta rea se realizar, o bien se culminar con todo lo planeado, es decir, se analizan los pros y
contras; pero tambin se demuestra que la organizacin a travs de su direccin cumple con su
cometido siempre y cuando se proporcione la informacin (datos, anlisis e interpretacin) oportuna
para la toma de decisiones, adems de planear y programar, de acuerdo a las necesidades de
produccin y en forma conjunta con el departamento de mantenimiento, las acciones a desarrollar
para dar atencin en su momento y sobre todo el establecer un control que conduzca a detectar
posibles desviaciones y corregir a tiempo, o sea actuar con la mentalidad de Ms vale prevenir que
reparar.
Es un punto muy lgido en cualquier actividad debido a que si no existe una comunicacin con
informacin veraz, oportuna y clara siguiendo la estructura organizacional en donde se contemple
quin informa, qu informa, a quin informa, cmo informa y para qu informa, ya que de no ser as
caeramos en un cruzamiento de informacin que en lugar de beneficiar perjudicara; ya que si no
estn debidamente especificados los medios, conductos o niveles para canalizarla adecuadamente se
incurrir en la sobre explotacin o mal uso de sta y por consiguiente del equipo, originando como
consecuencia el planear un mal programa de mantenimiento.
En resumen, tanto sta rea como en las anteriores, debemos considerar la conveniencia de contar
con manuales e instructivos que permitan llegar a estandarizar (actuar en forma ordenada) toda
actividad, o sea contar con un sistema de comunicacin adecuado y eficiente que conduzca, con los
elementos necesarios, a contar con la informacin para establecer diagnsticos que conlleven a
planear la atencin que se debe proporcionar a equipo, maquinaria e instalaciones a fin de evitar
contratiempos.
Metodologa para la Implementacin del Sistema
1.

Presentacin del proyecto a la direccin.- Ser ante el director con el objeto de obtener su
aprobacin, o bien sus observaciones para ser presentado ante el primer nivel (directores,
gerentes) dependiendo del organigrama.

2.

Presentacin del proyecto a nivel directivo (direccin y/o gerencias). Durante esta actividad se
evaluar la viabilidad, su potencial y se tomar la decisin, a travs de la concientizacin y
compromiso, de que es lo mejor para la organizacin.
Adecuaciones en funcin a las observaciones del punto nmero 2 para dar inicio al programa
(difusin, capacitacin, organizacin, administracin y control).

3.
4.

Seminario taller de las filosofas y tcnicas del mantenimiento, organizacin y operacin (nivel
directivo). Es recomendable que el seminario sea un fin de semana, tiempo completo y fuera
de la organizacin.

5.

Inicio de la mejora de la organizacin. Esto ser aplicando lo aprendido en el punto 4, o sea


analizando la problemtica de la organizacin, practicar las nuevas tecnologas o bien revisar
el proyecto y realizar las correcciones para evitar desviaciones.

6.

Seminario taller para el equipo de proyecto inicial. En caso de decidir iniciar las actividades del
proyecto en un rea, seccin o departamento en particular, se formar el primer equipo con el
nivel de mandos medios (jefes de departamento o supervisores, etctera).

130

7.

Poner en prctica lo aprendido.- El equipo formado, de acuerdo al punto 6, se capacita y se


dar a la tarea de revisar el proyecto mejorado en el punto 5, proceder a elaborar el material
en base al programa y calendarizacin de las actividades para iniciar el movimiento a nivel
general.

8.

Analizar y evaluar para decidir si se continua o no con el proyecto. Es necesario hacer este
alto a fin de que se reflexione y evale, en caso necesario se corrijan desviaciones y se haga
extensivo el compromiso de colaboracin y participacin para obtener el triunfo.

9.

Se inicia la presentacin del proyecto a todo el personal de la organizacin. Siguiendo las


estrategias, polticas planeadas y la calendarizacin de actividades se inician las acciones.

10.

Seleccin del personal de apoyo (promotores) e inicio de la capacitacin. La capacitacin ser


ms especfica que la impartida a nivel directivo y se basar en el diagrama de profundidad
para la capacitacin (pgina 62, Pilar 4).

11.

Creacin de equipos de trabajo en cada rea. Una vez motivados se les guiar para formar
sus equipos proporcionndoles los lineamientos para la integracin, identificacin y operacin.

12.

Se inicia la capacitacin de los equipos formados y su actuacin. Siguiendo el proverbio


Chino:
Oigo Olvido
Veo Recuerdo
Hago Aprendo

13.

Evaluacin de resultados de actitud y actuacin de los equipos en todos los niveles. Es


necesario realizar evaluaciones en todos los niveles tanto en el aspecto tcnico como humano,
ya que en estos proyectos la voluntariedad de la participacin es el factor ms importante para
el xito.

14.

Correccin de desviaciones como accin para el control. Mediante la reflexin sobre los
resultados se proceder a establecer las medidas para corregir desviaciones.

15.

Implementar alternativas para implantar la Mejora Continua Kaizen. Alrededor de 1950 un


grupo de ingenieros japoneses inici un nuevo concepto en Mantenimiento que simplemente
segua las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se
deban tener en la operacin y mantenimiento de las mquinas y sus dispositivos. Esta nueva
tendencia se llam Mantenimiento Preventivo. Como resultado, los gerentes de planta se
interesaron en hacer que sus supervisores, mecnicos, electricistas y otros tcnicos
desarrollaran programas para prevenir daos al equipo. An cuando esto ayud a reducir
prdidas de tiempo, era una alternativa costosa. La razn: muchas partes se reemplazaban
basndose en la recomendacin de los fabricantes, operacin, mientras podan haber durado
ms tiempo; tambin demasiadas horas de labor innecesarias.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron,
Mantenimiento Productivo fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva ms
profesional.
Se asignaron ms responsabilidades al personal relacionado con el
mantenimiento y se hacan consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseo del equipo y
de la planta. Fue un cambio profundo y se gener el trmino de Ingeniera de la Planta en
131

vez de Mantenimiento, las tareas a realizar incluan un ms alto nivel de conocimientos lo que
conduca a la confiabilidad de cada elemento de las mquinas y las instalaciones en general.
Aos despus, tom lugar la globalizacin del mercado creando nuevas y ms fuertes
necesidades de excelencia en todas las actividades. Los estndares de Clase Mundial en
trminos de mantenimiento, un sistema ms dinmico tom lugar. TPM es un concepto de
mejoramiento continuo probado ser efectivo en Japn y luego en Amrica. Se trata de la
participacin e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organizacin hacia
la operacin y funcionamiento ptimo de cada mquina.

132

Anexo 2
Antecedentes de la Administracin
La Administracin
Debido al tiempo tan corto que tiene esta disciplina, no se ha concluido en definir un cuerpo de conocimientos
que permita establecer o desarrollar un conjunto de conocimientos especficos. Ahora bien definiremos para
evitar confusin que es:
Teora Organizacional.- Conjunto de conocimientos que incluye hiptesis y proposiciones que surgen de la
investigacin en un campo definido, denominado ciencia organizacional.
La ciencia organizacional tiene interrogantes pero las variaciones que la provocan se pueden diluir.
En conclusin, el administrador slo aprende con la puesta en prctica de sus conocimientos en
organizaciones de cualquier tipo y adoptando toda teora, filosofa, tcnica, tecnologa, etc.
Complejidad Creciente de las Organizaciones
Es obvio que la organizacin entre ms crece ms complejos son, como lo describe Haskins, o sea que van
de lo simple a lo complicado, esto nos conlleva a realizar la especializacin como una tendencia a la divisin
del trabajo, con el fin de ser ms eficientes, y nos conduce a lograr una integracin de actividades que
permite un anlisis y sntesis encaminada al logro de objetivos.
Contribuciones para el Desarrollo de la Administracin
En 1990 el desarrollo industrial norteamericano provoca los mejores esfuerzos administrativos del pas, y los
ingenieros debido a la preparacin y actuacin se hacen responsables del manejo de personal, an cuando
los psiclogos y socilogos slo les interesa la productividad, ya que la consideran como el principal fin de la
administracin.
A continuacin se mencionan algunas contribuciones de estudios realizados por reconocidos
administradores, socilogos e ingenieros en el campo de la administracin.
Adam Smith
Contribuy a la doctrina de la Economa Clsica. Libro Riqueza de las Naciones (1776). Su argumento es,
las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad tuvieron con la divisin del trabajo, ya que de
esta forma se apoya al aumento de la productividad.
Charles Babbage
Profundiz en las virtudes de la divisin del trabajo, tomando como base a Smith en su libro On The
Economic of Machainery and Manufactures (1832):
1.
2.
3.
4.

Reduce el tiempo necesario para aprender las funciones del puesto.


Reduce el desperdicio en etapa de aprendizaje.
Se alcanzan altos niveles de habilidad
Acoplamiento entre habilidades y tareas.

133

Adems de proponer que la especializacin debera ser una conjugacin entre el trabajo mental y fsico.
Robert Owen (1789)
Reformarlo respecto al trato del trabajador y sostuvo que el mostrar inters por los empleados convena a la
gerencia.
Era Clsica
1900 hasta mediados de los 30s donde aparecen las teoras generales de la administracin, con la
participacin de Frederick W. Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follert y Chester Barnard;
quienes dieron las bases contemporneas de la administracin.
Frederick W. Taylor
El rpido Taylor inicia sus estudios de tiempos y movimientos que le permitiran precisar lo que l llam la
administracin cientfica. Enfatiza en sus estudios lo siguiente:
1.

Aprovechar al mximo las capacidades, evitar desperdicios e incrementar la eficiencia.

2.

Se necesita una gerencia sistemtica que descanse en leyes, reglas y principios.

3.

Formacin de principios de la gerencia cientfica aplicables a todas las actividades humanas.

4.

Obtener los mejores resultados para la empresa y el trabajador, ya que estos no son intereses
antagnicos.

5.

Se obtiene la mxima prosperidad cuando la produccin es ptima, opinin contraria a la posicin de


querer producir poco para mantener ms trabajos.

6.

Dos motivos para poca produccin:


a)
b)

Instinto o tendencia natural


Idea del grupo

7.

Establecimiento de estudio de tiempos y movimientos, realizados por el especialista.

8.

El uso y aplicacin racional de los incentivos evitar huelgas y crear una atmsfera de comprensin y
ayuda.

9.

Obtener sugerencias de los trabajadores ofreciendo a cambio:


a)
b)
c)
d)
e)
f)

10.

Mejores condiciones de trabajo


Bonos
Mejores salarios
Vacaciones
Consideracin personal
Etctera

La gerencia cientfica se encargar de la planeacin; registrando, clasificando y estudiando las


experiencias de los trabajadores.
134

11.

No es posible determinar una ley de mximo cansancio.

12.

Incentivos diferidos que obligan a la sobriedad y ahorro por parte del trabajador.

13.

El personal capacitado requiere ms de la gerencia cientfica.

14.

Especialistas que tienen relacin con el obrero.

15.

Diseo de reglas y procedimientos para el tratamiento de problemas con la implantacin de sistemas.

16.

Secuela de estudio.

17.

Administracin usando el principio de excepcin.

18.

El consumidor tiene mejores derechos que el empleado y el patrn, dado que provee los ingresos.

19.

Igualdad de paga por trabajos de igual calidad.

20.

En resumen la gerencia cientfica demanda:


a)
b)
c)
d)

Desarrollo de una verdadera ciencia


Seleccin cientfica del obrero
Educacin y desarrollo cientficos
ntima y amistosa cooperacin entre gerencia y obreros

1911
Inters en la gerencia en el mbito de taller (podramos decir gerencia del taller). Describe como el Mtodo
Cientfico poda ser utilizado para definir la mejor forma de realizar el trabajo y trat de crear una revolucin
mental entre los trabajadores y la gerencia, al definir directrices claras para mejorar la eficacia en la
produccin, y list los cuatro principios de la administracin, que en forma general son:
1. Desarrollo de una ciencia
2. Seleccin cientfica seguida de su capacitacin.
3. Cooperacin estrecha con el trabajador
4. Divisin del trabajo.
Nota: En el libro, La Administracin y la Ciencia de la Administracin, slo menciona 3.
Henry Fayol (1923)
Enunci cinco funciones administrativas que debe desempear el rea gerencial planear, organizar, ordenar,
coordinar y controlar, adems describi la prctica gerencial como algo diferente a las reas como finanzas,
produccin, promocin, etctera, o sea se enfoc a las funciones generales de la administracin.
Max Weber
Desarrolla una teora de la estructura organizacional y describe esta actividad con base a las relaciones de
autoridad y un modelo ideal de organizacin que llam Burocracia, cuya caracterstica es la divisin del
trabajo (normas, reglamentos y relaciones impersonales bien definidas y detalladas).
135

Conclusin de estos tres grandes personajes, al parecer todo esta bien definido slo si se integra y
selecciona lo mejor de ellos y se aplica de acuerdo a las necesidades particulares que se tienen que
satisfacer; pero es importante hacer notar que omitieron considerar a la persona o individuo como el principal
actor.

Administracin con base en las Relaciones Humanas


Mary Parker Follett y Chester Barnard
Tuvieron la visin de enfocar sus estudios hacia los aspectos sociales de las organizaciones y consideraron
la perspectiva de visualizar el comportamiento del individuo como tal y en grupo. Tambin su visin
humanista influy en la forma en que se desarrollo la motivacin, el liderazgo, el poder y la autoridad.
Abraham Maslow
Psiclogo humanista creador de: jerarqua, teora de las cinco necesidades (fisiolgicas, seguridad, sociales,
estima y autorrealizacin).
Douglas Mc Gregor
Formulacin de dos grupos de suposiciones, la Teora X y Teora Y (lo positivo y lo negativo).
Gunck y Lyndall Urwick
Recopila artculos de los cuales hace referencia a aspectos generales de Fayol.
Aluin Brown (1947)
Contribuye con la Delegacin de Autoridad, intento de construir una teora de organizacin.
Contribucin Conductista de Mayo y Roethlis Berger
Demuestran que el trato que se d a la gente tiene ms influencia en su eficiencia y productividad que
factores materiales o de descanso o mayor remuneracin.
Frank B. Gilbreth y Lilian Gilbreth
Este matrimonio se distingui por sus esfuerzos continuos en el estudio de los micromovimientos.
Lillian M. Gilberth
Escribe con mayor sofisticacin uno de los primeros tratados de psicologa industrial, apoyndose en los
puntos de vista de Taylor y de los clsicos como: Fayol, Henry Gantt, Mary Parker Follet y L. Urwick.
Henry L. Gantt
Discpulo de Taylor e ingeniero, dise un sistema de incentivos en el que se establecen premios para el
supervisor y el obrero.

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A. Hamilton Church
Escribi, en 1914, sobre el control de los costos, enfatizando la importancia de la contabilidad y en general
los conceptos cientficos de la administracin.
H. B. Drury
Constituye esta escuela llevando a cabo un estudio sobre trabajo repetitivo.
R. M. Barnes
Lista 22 considerndoos forzosos para realizar un trabajo mejor.
Encclicas Papales
La Iglesia Catlica ha desarrollado lo que se conoce como doctrina social catlica, siendo tres las encclicas
enunciadas por tres grandes pontfices.
Chester I. Barnard
La primera parte del libro en la que evala a los ejecutivos, se refiere a aspectos ms bien filosficos.
Elton Mayo
Inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa.
Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson
Describen en forma detallada el estudio dirigido por Elton Mayo.
Edwin E. Ghiselli y Clarence W. Brown
Estudios psicolgicos de los trabajadores, no tan slo en lo referente a su trabajo sino tambin a sus
actuaciones particulares.
Bernard M. Bass
Le interesan las reacciones psicolgicas de los obreros y empleados, sus actitudes en cuanto a la direccin y
a la estructura formal de las empresas.
Norman Maier
Uno de los mejores autores en el tratamiento de los problemas psicolgicos que afectan a los integrantes
humanos de las empresas.
Isaac Guzmn Valdivia
Autor mexicano, expone en sus obras una teora administrativa en base a las relaciones humanas.

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LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN SON PROBLEMAS SOCIOLGICOS...


ORGANIZAR ES COORDINAR Y LA COORDINACIN ES ORDEN.
Y EL ORDEN ES LA ESENCIA DE LA VIDA SOCIAL.
Escuela Sistmica
Kurt Lewin
La teora general de sistemas es la base para integrar y entender el conocimiento de una amplia gama de
campos especializados.
Modelo Matemtico
Se refiere a la aplicacin de las matemticas, a la investigacin de operaciones; la cual tambin se ofrece
como herramienta para ampliar el juicio del que toma las decisiones.

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