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-1

Robert Mnookin
Director del Programa de Negociación de Harvard

N"egociando
.
con el
Cuándo negociar o cuándo pelear

Traducción

Affán Buitrago

º-.B.

U PO

EDITORIAL

norma
Bngod. llarn'lnna, IlIlCI'lO~'Airc.~. CaraCAS,
C1l3tcmal;¡, Lima, México. '\Ul"m~, QuilO.
Siln jose. Sao Juan, SaOli;¡p;n de Chile

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Contenido

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1 mrodllcción

PRIMERA PARTE: ENTENDER
UNO
DOS

TRES

.11

EL DESAFfo

Evitar las ¡rampas comunes
Negociar

CINCO

SEIS

costos, beneficios y más allá

37

Reconocimiento, legitimidad y moralidad

51

Rudolf Kasztner: Negociar con los nazis
Winston Churchill: mayo de 1940 ¿Debe negociar Churchill?

OCHO

71
73
109

Nelson mandeJa: el aparrheid en Sudáfrica 137

lERCERA PARTE: DIABLOS EMPRESARIALES
SIETE

23

y sus alternativas:

SEGUNDA PARTE: DIABLOS GLOBALES
CUATRO

21

175

Gigantescas guerras de sofrware:
IBM frente a Fujitsu

177

Desarmonía

22S

en la Sinfónica

Usted quiere hacer valer sus derechos. Usted está furioso. Este libro trata de esas clases de conflictos. 10 '. Un adversario cuyo componamiento cluso ver como perverso. rodas los días ¿Debemos negociar con los talibanes? ¿Con Itán? ¿Con Corea del Norte' rehenes en su poder? ¿Qué hacer con grupos terroristas que tienen En disputas privadas. de las cuestiones más desafiantes en negociación. Un competidor se ha robado su propiedad le piJe pelear el intelectual. Un socio de negocios lo ha traicionado y ahora quiere negociar un mejor trato. nuestros líderes confrontan esta clase Je pregunta. usted puede in- ) .su mala conducta. Alguien en quien usted no conffa.::J 1. que planeean algunas Quien disputa decidir: ¿Debería regatear con el diablo o resistir? Cuando cear"quiero decir intentar hacer un trato -intentar tO mediante negociación- y no pelear. y la idca de negociar con su adversario parece incorrecta.NII)() CUARTA PARTE: DIABLOS FAMILIARES 265 NUEVE Un divorcio endiablado 267 DIEZ Guerra entre hermanos 293 Lecciones aprendidas 329 Agradecimientos 339 CONCLUSIÓN Introducción • Debe ( usted negociar con el diablo? En una era Je terror. usted puede confrontar sus propios diablos.) CONTf.-j . Cuando debe digo "rega- resolver el conflicdigo "diablo" quiero decir un enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en el pasado y parece dispues[o a perjudicarlo en el futuro. ') ) r. Su instinto asunro ante los tribunales. .' . Un matrimonio se está divorciando y uno de los esposos está haciendo exigencias extorsivas. La premiada por . Negociar con esa persona le daría algo que {'Ilaquiere. i ".

rá- de AI-Qaeda y a sus lugartenientes. Su argumento era consistente con su opinión. Muchos creen que el concepto es enteraque se ve envuelto en un conAicto podrá de septiembte. En español. ha vendido más de tres millones de ejemplares. o los mico de Afganistán. Aunque yo esroy de acuerdo en que esros peligros existen y que la saranizaci6n puede impedir pensar claramente. esosproblemas deben resolverse mediante negociación" Roger o sin significado. civiles inocentes. lismo farisaico y a fundamentalismo de Mganistán: religioso. no creo que el condaño intencionalmcnte rrovertible nazis. sobreutilizados.cómo debe uno decidir si tiene sentido negociar o no' . este libro fue puhlicado por Editori. en los que terroristas suicidas los Estados Unidos debían aceptar la invitación a negociar que hacían los ralibanes. ble o un significado inherente. Esencialmente. muchos profesionales en resolución de disputas argumentarían que no tiene una definición esta. de los judeas POt parre de los invitando a un concejo de clérigos el 19 el mulá talibán Mohammed fotma debía tesponder a un ser humano sin una justificación incon.--------------------------------------------------------------12 NEGOr. un debate académico sobre definiciones. presidente - Bush acababa de enviar un ultimátum al gobierno talibán y entréguennos mente subjetivo: un individuo del debate. menos de un mes antes de los ataques. usados con descuido términos resbalosos y y explotados muy a menudo por líderes políticos y religiosos para difamar de sus enemigos y conducir a sus seguidores a la guetra. el genocidio de los tutsis por parte de los hutus y la afición de los Omar tiene algunos problemas al había dicho: "Si el con el Emirato Mi colega Roger Fisher )' yo fuimos invitados te el más conocido nente ptincipal Islá- o negociación a discutir en qué Bush a esa oferta. La persecución En mi opinión. - y yo somos de Harvard. es algo malo. prepararse para negociar con los talibanes. En el otoño del 2001. el Programa sobre Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard patrocinó un debate público en la Universidad sobre si el presidente Bush debía al lanzat un ultimátum de que el presidente mataron intencionalmente. invadiremos. en agosto de 1990. Lo mismo que los ataques del I I de septiembre del 2001. de la misma opinión en muchos temas Q Pero no en este caso. de lo que se llama negociación "gana-gana". En mi campn. Yo lo sucedi como Director del Programa sobre Negociación importantes. Este no es simplemente (énfasis agregado). Bush se habla equivocado yo sabía que lo haría- talibanes a tirar ácido a los rostros de las mujeres que se arrevcn a ir a un enfoque de solución de prohlema y que para negociar. pero es JO/o una percepción: un observador imparcial podría estar en desacuerdo. DIABLO En el momento Hoy en dea no está de moda hablar del mal.. a casi rres mil en muchos de sus libros.1ANDO -Intmduccidn CON El. Es el propo- basada en el interés. Este debate me llevó a pensat sobre una cuestión más general: En un conHicto deter~inado. Otros agregarían que la noción de lo que es malo puede gobierno variar grandemente según el tiempo y el lugar. . tienen sus raíces en el ¡ 1 de septiembre. Tiene cintes religiosos Cierren conectados con nociones de pecado. Más aún. conAicro mediante y este libro. Roger Fisher es probablemen- gurú de la negociación en el mundo. las palabras mal tabú. Roger asumió la posición -como la escuela . basado en el interés de ambas partes. Dirigiéndose percibir con frecuencia a su adversario como la personificación del mal. de que uno debe siempre tratar de resolver el Mi pregunta. Huele a mora~ pidamente. Getting lO YeJ'.[Odas esas cosas son actos de maldad. Se les considera explosivos. . los ralibanes habían respondido estadounidense causar cepro del mal sea incoherente ocurriendo de entrenamiento bin Laden Bush a negociar. especialmente entre profesionales ocupados en la resolución de conAicws. expresada y sin justificación alguna. Roger respalda la noción categórica -que lece en el campo de la resolución de disputas- preva- de que usted debe estar siempre dispuesto a negociar. rlr acuudo: rómo negociar sin ada. y malo están consideradas los sucesos estaban los campos a Osama Sorprendentemente.ll Norm~ hajo el ríruln Sí . Su libro fundamental.

: negociar con el diablu. ¿Cómo tomar una sabia decisión en regímenes sun capa<. quiere de. () U Negociar no significa ! '. También analizamos los relatos de dos individuos rt. Churchill rehusó negociar con Adolf Hitler. negociar con el mal es simplemente violad su imegridad y contaminará su :. Solo requiere que usted esté' difíciles de distinguir dispuesto a sentarse con su adversario a ver si pueden hacer un trato que idea de "legitimar" de la otra. En 1995. DIABLO El argumento cemral detrás de esta noción es directo y atractivo. las apuestas son altas y por lo menos una parre está el componamienro iracunda con te.:. Este libro enfrenta ese desafro. un cuento conocido que la gente se inclina a usar como explicación convenieme de una decisión que ya han tomado.:sosfuenes senrimiemos? No examinaremos estas decisiones con espejo retrovisor y pre- le convenga d enellligo más que la mejor alternativa disponible. la guerra iba ran mal que el embajador estadounidense pensa- otro lado. Re[rocederemos en el tiempo.\ . en los que quien disputa tiene que decidir si negocia o resiste. por momento en que se tomaron? ¿Todavía parecen sabias? Stas fueron decisiones mucho más arduas que lo que puede parecer a primera vista) y yo d. Orrus involucran conflicws empresariales y familiares. equivocado: Yo debo confesar una natural aversión a las pretensiones categó- guntaremos si todo salió bien. Eso setia demasiado mos la acción a medida que se desenvuelve y evaluaremos Los relatOs de Churchill y Mandela han llegado a ser arquetípicos. gio-.:alllbiar. Usted también ha oído la categórica pJdbulJ EiuSlil. Emociones primarias. que Gran Bre. si nu Se está JiSPUt:'SlO el w:go(iar. (.edico un capítulo a cada una. categórica -si debe negociat con el diablo y otras debe rehusar- algunas veces usted ¿cómo debe decidir en determinadas circllnstancias~ ¿Cómo debe pensar respecto al problema? ¿Cuáles son las consideraciones? El reto está en [Ornar las mejores decisiones. Cuando no quieren negociar. Aunque Churchill sostenía orgulluso negociar que su gobierno con "ese hombre". tcnía que concebir la manera de mantener en secreto las conversaciones para que sus propios colegas no se enteraran. JOl y los ministros de su ga- binett~ de guerra discUlieron en secrero -durante rres días- si adelanta- ban negociaciones de paz con Hitler.lJice que usteJ nunca es avispado e inescrupuloso. Cada uno de ellos tuVO que decidir si negociaba o no con un ene- mente correctas. Analiz<:Lrcmosocho casos concr$I0s diferentes.:esde I. pero ¿qué pasa si usted tetrocede en e! tiempo hasta el migo opresor y malvado. Se traca de casos reales que abarcan una amplia gama de situaciones.. Con el fin de iniciar negociaciones con el tégimen dd apanheid. Hay generalmente ejemplos que pueden En mi debate con RogcrJ dije que mis dos fácil e injusto con lus protagonistas Je estos relatos. nunca había siquiera considerado la verdad es muy difetente. La Jt. No se puede esperar hacer la paz con vis[a de . Ambos confrontaron decisiones atrapados por que ponían en ! \" . A favor de la negociación se dieron feertes argumentos.. También Mandela tomÓ una decisión sumamente diFícil y arriesgada. Lo rentará prometiéndole Este: algo que usted Pero no importa qué tan seducmres sean lo~ posibles beneficios.llm. aunque las fuerzas nazis habían ocupado a toda Europa y estaban a punto de acacar una debilitada Gran Bretafia.' '-J l. cuentan la historia de Churchill reverHar tales argumentos. Con la ven [aja del retrovisor. La satanización es rampan- tales como el deseo de venganza. Cuando héroes más grandes del siglo XX eran Winston Churchill y Nelso~ Man- las decisiones. in[ernacionales AJgunos son conflictos que invulucran regím~nl:s malvaJos. a la un fuerte Los pueblos y los deseo de reivindicación y justicia. En el caso de Churchill. . b. Ne1son Mandela decidió comenzar negociaciones con un gobierno blanco que había erigido y aplicado un régimen racista.:gímcnes malvados.afia sería invadida prontO. ricas de "siempre" o "nunca"..} O <ID " 14 NEGOCIANDO Antes de recurrir a medidas coercitivas -tales como la guerra o e1liti- usted debe tratar de resolver el problema. Si no hay una respuesta fácil. rc-. basados en lo que sabía quien las tomó en ese momento.l. pueden set de impulsos morales: una aversión profunda al enemigo o premiat una mala conducta. () u ee En todos ellos." 15 Introducción CON El. seguire- y e! fracaso de! apaciguamien- quieren negociar. respuesta del OCfO lado.sesperad~menre. En mayo de J 940. ambas decisiones parecen obvia- dela. sacrificar lo que es importante para usted. cuentan la de Mandela.:bt.

La distinci6n más importante tiene que ver con lo que yo quiero decir con de tomar buenas decisiones? Yo creo que sí. Uno rehusó lntrndurrinn CON EL DIAIH.¡cnegó :l lo que pasó poco después. muchos años como profesor. ¿por qué' co~siderar juntos estos casos? un arreglo que le conviene puede perjudicar a otros.•". Las trampas "posirivas". El otro eligió negociar con el nazi Adolf Eichmann y salvar centenares de vidas . Por el contrario.solo para ser condenado más tarde como colaborador con los nazis. Dadas estas diferencias. gociar son también diferemes. En este libro ofreceré Involucran dos gigantes- que pelean sobre derechos de software. En disputas relaciones sumamente Las alternativas empresariales de ne- y familiares hay generalmente un remedio legal que puede ser obligatorio: quienes disputan pueden ir a los tribunales si es preciso. A Ahora. grandes en conAicro por una casa de va- Como opuesros hacia Ulla decisión diferencias enrre esto!'. diseñado para mostrarle a usted "cómo pensar por fuera de lo acostumbrado". que pueden prudente. Todos sabemos . como lo eran la KGB y el apartheid. cas compañías de computadores lo largo de estos relatos. nuestra propia brújula moral nos indica que hacer traros con el diablo es sencillamente equivocado. especialmente nos ticnt::lll a rehlls<tT negociar CU. pero sí mucho menos comunes en disputas como estas. a menudo. Otra distinción se relaciona con 10 que estaba en juego. L<lS trampas y nue .gocirlr. por supue. he aptendido lograr que los estudiantes adopten un nuevo conjunto do sobre ellas en un contexto contextos que. ne.¡ ir<l deberramos atravesarse delinearé dos en el camino "negativa . porque los ocho casos implican satanización y su corolario: pcnsM torcjd~m('ntc. involucran Los casos empresariales dinero significativas y relaciones y familiares.O negociar con la KGB y vivió para celebrarlo. ¿Qué nizados y en algunos casos percibidos como malos por sus adversarios. pueden tentarnos a ne~ creo que Hitler y Eichmann gociar cuando tal vez no deberíamos.16 NEGor:rf\NDO riesgo algunas vidas. no conocido En mis es más fácil de ideas pensan- y luego aplicar esas ideas a con los que estén más familiarizados. Esto no era verdad en nuestros casos internacionales. ¿Qué papel desempeñan las emociones? ¿Cuál es la relación entre análisis e intuición? ¿Existen trampas comunes que interfieren con una buena roma de decisiones? Y ¿existe algún enfoque que pueda mejorar la posibilidad -una forma de pensar disciplinada- una orquesta sinfónica dividida por un conflicto laboral. porque este es un libro de "cómo pensat". yo examinaré c6mo las personas en conflicto intenso deciden si negocian o no. También le daré información suficiente para que saque su propia conclusión.ll1~ hacerlo. Los frllih. aunque "mal" o "malo". y la influencia cómo tomaron pero que luchando de las trampas. que usted vislumbra régimen del nueStras disputas privadas era malo. a su' manera. C(ISOS. personales - que se han roto completamente.. fue un héroe. con la Verá su decisión y por qué.acicn. En cada capítulo.¡ El presidente cntrcg:u Bush a r. Los cap{tulos que tratan de "losdiablos internacionales involucran asunros de pasa si. - S<lt:mi7. ninguno de los antagonistas en Mi marco de referencia le ayudará aunque fueron sata- a evitar ambos tipos de trampas.¡.:¡ne. Le diré si pienso que romaron una decisióo prudente. Vamos a confrontar también algunos cuestionarios morales. pareja que se divorcia y tres hermanos caciones que han heredado.in I. Segundo. una amargada quier situación. Cada cual. Primero. aunque pueda darnos algunos beneficios pragmáticos? Suponga.• sr negaron . pero sabrá dónde esroy parado.. en un sentido religioso.~to. otra parte. de trampas. Puede que usted no esté de acuerdo conmigo. por el conrrario. en mi opinión. eran malvados. conjuntos Existen. Los cuatro casos empresariales y familiares están basados todos en disputas reales que yo presencié directamente. Yo no creo en el diablo. provocan do probablemente un marco de referencia que usted puede aplicar en cual- parte de este marco de referencia. usted verá un protagonista decisión entre negociar y resistir. .ar.••tr. haciendo a un lado las emociones. permítame volver a los talibanes en el 200 J Y a mi debate con Roger Fisher. por vida y muerte.

¡Cuáles eran los costos para los Estados gociar? Sustanciales. la negociación para combatir Finalmente. No hablan hecho 'nada. Negociar ahora con grupos terroristas en juego? Para los Esrados Unidos el era proteger la vida de los habitantes 19 que las partes culpables debían ser castigadas ataques futuros. Había albergado Unidos si eleglan ne- El régimen talibán no era un espectador a Bin Laden y a miles de terroristas dentes de todo el mundo. Si los Estados Unidos atacaban. Ambos dedan: De modo para mí. (Cuáles eran las alternativas Unidos. terroristas. La administración Clinton inocente. la fuerza el terrorismo. que mi decisión y que en cuanto relativamente fácil.. la mejor alternativa de no negociar? Para 1m Estados era usar la fw:rza militar. ¿Qué pasa si su análisis dice: "Negocie)') y sus principios le indican que no sería correcto? ¿Qué hace usted? ¿Cómo debe resolverlo' Considere. bán y otrOS que albergaban estadounidense. que los hada respon. pero no un impedimento. Bin Laden h. La admi- había hecho exigencias similares con respecto a Bin intuición y a los campos de entrenamiento. islámicos procehabía advertido e yo conclul que Bush yo consideraba mal- vados los ataques del 11 de septiembre: un daño gravísimo había sido infligido intencionalmente en víctimas inocentes sin justificación ade- de que pudiera a ese acuerdo? fue- a leyes nacionales el empleo de la fuerza por parte de los Estados Unidos Con base en esre análisis de costo-beneficio. HabrJa también socavado la capacidad del presidenre Bush para junrar y encabezar una coalición internacional del país y desesri-. en parte debido a lazos familiares. en cuenta los hechus conocidos la decisión del presidente ~i argumenro ¡Cuáles se desenvolvió eran los intereses más importante '-o Introducción del Congreso como de Naciones Bush le declaró la guerra a Afganistán Pero. y. Bush? En el debate. ¿era la alternativa militar- legítima de los Estados y moralmente Unidos justificable? -usar En mi opi- mular futuros ataques terroristas. Conforme tendría razón en no negociar con los talibanes. ataques terroristas de Bin Laden. basada en suce- . Pare- cían no tener la capacidad. (Habla posibles resultados de negociación que satisficieran Como la mayoría de los estadounidenses. quc los que esre tenfa sobre él. El caso más difícil se da cuando entran en conflicto exigencias pragmáricas y morales. y no aceptaron cerrar los campos de eJ1(rena~ mienw. no simplemente sino con el gobierno En este sentido. Aunque el resul- tado de una guerra es siempre incierro.bfa declarado públicamente seguir en el poder y mantener dos Unidos varios arlOS antes y los ataques del 11 de septiembre el imperio de la ley islámica. Afortunadamente llevó a la misma conclusión moral. . Pensaba debían impedirse lisis pragmárico nistración Clinton Laden. y mucho menos la voluntad. Para los talibanes la alrernativa rali- habría establecido un peligroso precedente. ' '~. 18 NEGOCIANDO invocando 1<1 Unidas. perdee iniciar anos la guerra a los Esta- estaba permitido. De hecho. una dispura empresarial sos reales que pueden ocurrirle a cualquiera de nosotros. El hecho de que el régimen donado una actuación malvada era significativo aunque por motivos a los talibanes fue talibán hubiera conpara mí. DIABLO ley islámica. su mejor opción sería esconderse ron indudablemente internacionales. por ejemplo. yo sostuve corno sigue: a los talibanes. (aI1ro y derrocó el gobierno talibán. cerrar los campos de entrenamienco 1 era mucho peor. mi aná- a la que me llevaba mi "no negociar". más de un ano antes. a Al-Qaeda habían mostrado Entre poco y nada.. parecía que tenía la capacidad de wmhar el régimen taljbán. algunos observadores creían que Bin Laden tenia más poder e inAuencia sobre el régimen talibán. ¿fue prudente que sí lo fue. diferentes. Tras recibir auwcizacián in en (St' momento. El ¡merés primario de los ralibanes era nión. cal vez) caprurar a muchos de los culpables. sí. cuada. probablemente rían d CUlltrul Jd gobiernu.' . los intereses de ambas pactes? (Había una perspectiva razonable llegarse de guerra. teniendo (. completamente y los talibanes se sordos. una guerra de guerrillas. claramente sables de cualesquiera socavaría severamente la credibilidad alrededor del mundo. de cerrar (os campos o entregar a Bin Laden.'IL' CON El.

Cuando usted termine de leerlo. que de repente considera demasiado alta. ha desarrollado en secreto un producto que le hace competencia a usted. moral. en Silicon Yalley.20 NEGOCIANDO Usted es el fundador y desarrollo. confiado. También dice que quiere renegociar su tasa del 15%. no solo sobre Bikuta. hacer caso omiso de las obligaciones que tiene y tratar de obligarlo a usted a aceptar menos de Usted también está furioso con usted mismo por ser tan Cualquier hombre de negocios puede identificarse le imporra rocontractuales lo que le debe. este no parece Dice que el diseno original que usted proporcionó no en- caja en el mercado chino y que Bikuta no le debe nada a usted por las ventas que hace en ese país. espero que mi marco de referencia le haya dado una nueva y útil manera de pensar. racionalmente? Frente a un atropellador.. Este "nuevo" producto es esencialmente PRIMERA PARTE una copia del diseno que usted le alquiló bajo licencia a Bikuta (junro con el know-how necesario) hace dos anos. A Bikuta no barse su know-how. usted confronta al presidente cinco al 15% de de Bikuta. en las que usted Entender el desafío . y distribuirá anos - soiammte su producto el cual prevé que Bikuta fabricará "en todo el mundo" durante y que le pagará derechos por la licencia equivalentes las ventas. esas situaciones tendrá que decidir si va a negociar con el diablo. pero ¿es eso lo más prudente - financiera. sino también sobre toda. ¿se pelea o se negocia? La tensión entre las exigencias morales y pragmáticas está en el centro de cada uno de los dilemas de la vida real que yo presento en este libro. Usted se siente traicionado y atónito. A usted no le cabe duda de que Bikuta ha violado su contrato. El instinto dice: "¡Hay que pelear!" y "No vale la pena negociar". Acaba de saber que su socio en una empresa conjunta a riesgo compartido. de propiedad CON EL DIABl. con este caso. la giga mesca corporación Bikuta de Japón. Cuando arrepentirse. y que está vendiendo bajo su propio nombre en el mercado chino.O de una pequena companía de investigación privada.

a IJ compaflía japonesa uerech'Js exclusivos Asia - Bikuta.. CImas CinCO Usred ha sacrificado los . ¿Qué debe hacer? . El acuerdo da a esa compañía para fabricar y vender el FreeFlow donde quiera en excepro Clüna. Ha concedido la licencia de su diseño y su know-how del "FreeFlow~)..1- aflos de su vida como d¡ceeror ejeCU(lVO de ResearchCo. y ha empezado a venderlo en China." . Usted no le cree ni por un instante y se preocupa por el fUlllro de su compañía.. un stent arterial im~ plarnable. La compañía Bikuta es su socio más importanre en una empresa conjunta a riesgo comparrido.j. nora uSted con disgusto). Bikura le pagaría a usred una comisión de licencia equivalen re al 15% de las ventas.1 '1 "-.~ .. la pequeña compañía que fundó. le ha cambiado el nombre a "EasyFlow" (ni siquiera cambiando bien el nombre. a cambio de lo cual..' . Ahora usred ha descubierto que su supuesto socio ha clonado esencialmente su pro- duct<>. " 1. Cuando usted ha cueStionado al señor Bikura -fundador y director general de esa compañía-. .-. Y usted está en un aprieto (crrible. Esta ya genera urilidades..' UNO Evitar las trampas comunes L as noricias sobre Bikuta ~on alarmantes.. su propiedad eSte ha negado estar usufrucruando intelecrual al fabricar el EasyFlow. pero apenas las indispensables.

les dice usted a Fred y Evelyn. Usted conFía en ellos. cse bastardo siente simpatía y entusiasta. a través de un pantano. Evelyn y Fred arriesgan algo. usted seguiría siendo "n ingeniero en Johnson & Johnson. adolorido dominan Bikuta son soberbios. Una vez que se la roban o la imilan y té echan acepta usted amargado. hermana y cuñado s"yos. Emprendedor pagar regalías sobre e¡¡as. "Bikuta nos está arruinando .l riesgo compartido de calidad y la eficiencia Su sistema de distribución. cronometrando y tiempos con el mismo con el empuje a su pelotón la temporada.ElIitl1!. nuestros ingenieros en Literatura conforme trimonio funciona. de marina. pues fueron los primeros inversionistas en ResearchCo y los 60 000 dólares que ellos aportaron.. Su hermana golpeado. Y usted recuerda los cemenares rondas de golf fortaleciendo tres años la empresa lo que yo temía.L DlAlH. "gastó atrayendo rugby. Corre todos los días. es cálida. La mayoría de la gente también por razones diferentes. de un sargento por treinta kilómetros todos los sábados de marina que ya es casi veinte años más viejo que cualquiera Evelyn piensa que está loco -pues que lleva tu tccnologia. y de horas que Las largas cenas ahogadas en sake. de Durante las \'entas del FreeFlow fueron en ascenso. De hecho me amenazó diciendo que si no aceptaba bajar el precio de la licencia. Usted se pone de pie y empieza a dar zancadas por la oficina. El ma- de insensateces. dos. de en el escalafón parecía funcionar manufacturera fantástico. Practica yoga y medita todos los días. Hace quince años fundó la Liga de Rugby de Silicon Yalley. administración de Oraele. once trimestres consecutivos aparentemente él vuelve a casa tieso. Durante conjunta bien. Se siente c6moda con ella misma e infunde calma a su alrededor. junto con los ahorros suyos. Pero uno de sus stents. sencillamente iban a persona que se encarga de las cosas y disfruta apasionándose y saboreando la competencia.C01l1JI1l{'J. . Después de prestar . mujeres la encuentran "Bikuta no reveló las cifras de SLlSventas en China y rechazó de plano bonita pero no competidora. También del Silicon Yalley. completamente por las ventas y le pagaba la comi- sión de licencia el día que se vencía. Sin la ayuda de ellos. bastante otro en el campo. hasta es un fanático de la cul- tura del deporte. optimista la gente. Terminados sus estudios universitarios los Cuerpos de Paz a Guatemala. me gustaría en el mercado chino.lm. Durante corriendo sus distancias rigor con que rastrea las ventas de softvlare de su equipo.. "Ya lo sé. Fred pone a luchar a su equipo de Oraele.. Tal vez usted se durmió y bajó la . cursó con entusiasmo de empresas y ascendió una gran compañía lIegat a ser vicepresidente los años de la escuela rápidamente de software de ventas. leales y audaces. el producto. mienrras usted elaboraba un plan empresarial y aseguraba las primeras cuotas de financiamiento del proyecto. La respuesta de Fred fue inmediata: "Odio decir que te lo advertí infante -exc1ama-. ya lo sé Estoy furioso conmigo". parece atractiva. Su pasión es el por la mañana. olvidando pero esto es exactamente los japoneses a un lado . y aunque no es idéntico al Free- Flow. Las how. La gente se ve naturalmente y a los hombres les atraída hacia Evelyn. El control Bikuta respondía Tú me alertaste. Evelyn. ¿Pensaron que no lo descubriríamos? ¿O que no me importaría? ¿Qué clase de tonto cree Bikuta que soy?". por Fred. quizá invitarme porque ella tiende a ver lo mejor en los demás. pero Fred es el tipo de a Japón a negociar tuvo el atrevimiento de Lino tasa de regalías más baja sobre las ventas del FreeFlow en el resto de Asia. . Alegó que nuesrro diseño no y que ellos habían elaborado con su propia investigación indepen- y desarrollo. a esa compañía. ~ y en su vida él sigue viviendo En su matrimonio al código de los infantes de marina: y conocedora se fue de voluntaria hizo luego un doctorado contestó con un montón de dientemente en nosotros conseguimos Semper Fi [Siempre fiel).25 . Y son muy distintos.O Usted llama a los Kramer.. Luego.lmmpns NECOCIANDO CON f.~ervicio militar como vender su 'propio producto' en todo el mundo". Las la relación con el señor Bikuta. Cuando confronté al señor Bikura. _ sostienen que está basado en nuestro know- Hispánica y ahora es la Directora del Departamento de Español de la universidad estatal de San José. son decidi- mayor.24 . apenas llegan a su oficina. permitieron lanzar la compañía y la mantuvieron funcionando. Está usando nuestra tecnología para fabriear y vender stents en China.

idiotez machisra! - 27 no puede exclama..:n: veJlgar'se. obligaciones con Bikuta". • No le pongas atención "Yo he hecho muchos No tenemos esraba representado por un asesor inreresado. Toda su cultura se inspira en estatus y jeratquía lo asalta a una anciana y le roba la carreta. a diferencia de tuS compañeros de golf estadounidenses. "No. un pn. esto es exactamenre lo que US[t"J l. Lleva tu caso a un jurado estadounidense. Solo estoy diciendo que le des una o?orrllnidad para hacer lo correceo. no puedo soportar '-" crecientes seliales de exasperación. sino a cualquier OtrOcon el que quieras hacer J . SI. conversaciones respecto a ampliar su conrrato para incluir las ventas en ocultar un ataque a traición - /. interrumpe Evelyn. Cualquier hombre de negocios quiere hacer dinero con .sir:tHt. "Fred. \ U'. ya estaba él ata- "¡Claro!) eso es lo que ellos hacen: usan las negociaciones para observa Fred.de qué lado estás' Lo que se juega aquí es los tribunalL's chillos y japonc::ses no sirven para dice Fred. Fred hace caso omiso de esta reprimenda: que 'el ca- cia - le recuerda ella a usted.}uir:I't:" hacer. Bikuta protesta usted. mos llevar por la ira.' humilladu y \. "Bikuta te pidió incluir a China en el acuetdo original de la licen- Pareces incluso más reaccionario de lo que realmente eres. se pone a hablar de lo difícil - los de arriba explo- tan a los de abajo . . • . Negociar ahora sería premiar una mala conducta. ¿Y no has estado conversando últimamente con una firma de stmts para e! mercado chino? Ya sabes 10 Bikuta supo algo de esto y pensó que lo ibas a dejar por fuera". a 10 largo del año pasado usted y Bikura empezaron Evelyn... Tú em quien vive diciendo rácter se demuestra en el campo de go!f'''. en histOria.no sólo a Bikura. pero también ampliar el contrato para t:L1brir las ventas en China". Y pueden ser abusivos. mostrando contenetse China. Evelyn ignora esre comentario. La gente es como cs. Diles que si no suspenden las ventas en China. Lo Cada vez que un ladronzue- hogareño del muchacho". liquidarás la empresa conjunta con ello"s. Demandat cordialmente.. guardia. que pasa es que Evelyn es muy sentimental. "Por supuesto que tienes un derecho . Tal vez ¿Recuerdas el fin de semana que lo invitaste a una ronda de golf en Pebble Beach' Después de eso me dijiste que. El10s no piensan como nosotros.y los demandarás judicialmente". "Evelyn: . '.:omi. que se las da de ser experto que hables así - más: "iCuánta !".1s baja.s~ compaii."gal de encontrar un socjo para el mercado chino . Usted frunce las cejas y piensa: Si todo fUera tan fácil. J E/IJ'tarlas trampas comunt"J COi'-' EL DIABLO "M ientras estábamos negociando cándome por la espalda".ía. Bajan la cabeza y dicen 'sí' y la mirad del dcmpo quieren decir no. Dale un. Tal vez puedas negociar una c. Escucha lo que tenga que decirte.. No nos deje- a Bikura destruirá relación rentable hasta ahora.lbJema de principios. Entiquecerá lo que ha sido una a tus abogados y te alejará del negocio. obvialllente nada - abogado le expl icó cuáles eran las obligaciones que debe ser el ambiente de su corporación.Qué puedes perder con eso? Y además. Usted dice: "Dudo l/tll" Ileguelllos muy It'jos con un plc:iro en China o Japón".. Esroy seguro de que su tratOs con japoneses. en California. Y tú rehusaste porque querías guatdarte rus opciones. no pue- des volver a tratarlos como de costumbre.GOCIANIlO '. "¡Pero ese era nuestro derecho! Podemos entrar al metcado chino con c~alquiera que queramos. No estoy diciendo que Bikuta tenga razón. Vete a Japón. No puedes hacer negocios con gente que intencionalmente viola sus acuetdos. Eso envía el mensaje equivocado .}' se vuelve hacia usred-: No rienes alternariva. Fred explota.¡uic. Es la misma histOria de Pearl Harbar". Una vez que te han burlado. seriamente que toman los japoneses sus relaciones de negocios.le dice.' / ~ . Siéntate con Bikuta. . Ahora tOdo parece haber sido parte de! complot.s::Jn de licencia m .~ . a Evelyn - se interpone Fted.has tenido en cuenta el punto de vista de Bikuta?". dice usted..obre la fabricación y te gustaba. honesto en cuan ro a l1evar la cuenta - Bikuta era escrupulosamente que realmenre había contado tOdos y cada uno de sus golpes. Demándalos aquí.] lección a Bikllta".:' . Recuerda que tú también estabas impresionado con Bikura china . De hecho. 26 NI<.1 Usted mita a Evelyn con inctedulidad. Fred no necesita convencerlo a usted.

. Las actuaciones de Bikuta drían causar a la compañía económico. de algo hecho por descuido. y está bastante confuso. quien lo perpetra debe tener la intención Bikuta no tiene nin- gún incentivo para darnos un solo dólar más de los que absolutamente tiene que pagar. desde su propia perspectiva.e. podríamos ganar más dinero hasta con una comisión de licencia más baja".lllles psicologí<l social es el de que al evaluar el comporr(lmienro El dilema descritO arriba es bastante real. No hablamos probablemente más fácil que nosotros. Esta tendencia está bien documentada. &a" la realidad". La cuestión es: ¿ Debe nego- llas en ambos argumentos. y subestimamos la inAueneia del contexto. la causación del perjuicio debe carecer de excusa o justificación adecuada. decisión prudente. sino porque de los decimos-. aunque parecen totalmente aprovechándose sea tan sustancial que justifique Poinjus- las cosas. Pero cuando se (rata de justificar nuestra propia conducta. ciar usted con el enemigo. Esta distinción es importante.le. Y viceversa. sin extenderme. propuse una definición: acto es malo cuando implica infligir.cometer COlllexto. por obede- () por presión de igu. Muy frecuentemente podemos condenar i1 alguien sobre la b<1sC dc un solo acto. Bikuta es una compañía hablar de las duras aquí la realista soy yo.¡ de otros. Más bien. Tercero. Esta definición que nos vean' iNo! acto sea malo. persona. Segundo.. Eve!yn entorna 'realidades' los ojos. decidir si una justificación es mucho más grande que la nuestra. de Otro modo decente. Pero usted también ve fa- debe que los perjuicios sean severos. cer a b JtI[oritiad puede. Uso la palabra grav( para connotar adecuada o no puede ser razonablemente puede depender de la perspectiva ¿Se conviene. Si negociamos -ampliar la empresa conjunta a riesgo compartido para incluir Chinay si el total de ventas sube. Un de j. malvado. Ellos pue- den pagar las costas de un litigio mucho los demandamos.e. 29 CON EL DIAll~P en tu frente que diga: que yo volveré a negociar' buena o mala'''. para que un de causar daño. he llegado a creer que. tendemos a exagerar la importancia de las disposiciones o rasgos de una . Todo dólar que paga en. tificables. intencionalmente. yo digo "enemigo" de un competidor engañado tranquilidad común gravemente - Cuando plantea desafíos de nego~ no estoy hablando y corriente. la situación no me puso bajo mucha presión". "A Fred le encanta de los negocios. "Hice algo malo -nos porque sea una mala persona. pero yo dudo que el perjuicio su compañía intencionales. o no debe hacerlo? Tanto Fred como Evclyn tienen algo de razón. toda persona que comete un acto malo en una persona mala? No lo creo. tiene tres elementos esenciales. quiero decir alguien que nos ha y que plantea una amenaza grave para nuestra alguien que podemos considerar En la introducción. francamente. ¿As! es como queremos Además. Si dejen de vender nuestro producro de! rodo.28 NEGOCIANDO negocios. a otro ser humano en circunstancias que no ofrecen adecuada justificación. Si de su propiedad tual. eso es incorrectO. para casi todos nOSOtros. Uno de los hallazgos actos malos en rná. ¡Aceptaré cualquier intelec- económico para caracterizar esa actuación . Igualmente puedes poner un anuncio "¡Por favot explótenme conducta.e. Primero. los psicólogos sociales la llaman "error fundamental de atribución". desde un mero punro de vista financiero. eran ciertamente que le pertenece Y. por definición. Cada uno presenta un punto de vista que tiene arractivo tanto emocional como intelectual. e! perjuicio ser muy grave. y moral de cada cual. Por supuesto. con esos argumentos' ¿Cómo se las arregla ¿Por dónde empieza' Después de haber contribuido a resolver muchas disputas empresariales y familiares a lo largo de los anos. confrontar un enemigo ciación excepcionales. Quiere tomar una no basada solo en emociones. yo calificaría a alguien como persona mala solo si por disposición comete repetidamente mostrado que cierta gente.~ import. pero.. Los psicólogos han determinado. nueStra tendencia a emplear presiones es exactamente contextualcs la opuesta: nos apresuramos para excusar comportamientos cuales no nos enorgullecemos. a usted un grave perjuicio Bikuta pueda ver de manera diferente Bikuta ha violado el contraro un perjuicio grave actos malos. regalías es un dólar menos de ganancia para él. discurible en algunos casos.

es disciplinado plícitamente de equivocadas la información y más sistemático. por sí solo. ras.es su velocidad operativa. sistemática y lógica. no es muy discriminatorio cuando se trata de amenazaS. puede pasar tiempo -minutos. puede haber evo- de amenazas físicas inminentes. Psicólogos y neurólogos han descubieno que las personas perciben la realidad y la juzgan de dos maneras fundamentalmente dife-' I I. el sistema intuitivo lucionado para protegernos inunda de adrenalina Provoca respuestas instantáneas sentados a los hechos.otiva nuestro componamiento.adas que conocemos. En este capículo identificamos al grado en que sea dominante con frecuencial existe. y nuestra supervivencia evolutiva depende de ambas clases de razonamiento. La perspectiva de Fred refleja una serie de trampas o distorsiones cognitivas. lidiando con cuestiones como: ¿Debo negociar con Bikuta? Tan pronto suenan nuestras alarmas emocionales y se presionan nuestros botones de "alto reconocimiento". un negocio. Pero primero enfoquémonos en por qué son tan desafiantes estas situaciones. ¡rresperado.) uno u OtrO modo de razonar. El tercer cia. desprestigiado. cuando uno está tratando de decidir si negocia con un enemigo. es incompleto toma de decisiones plantea tres retos diferentes. Frente a la pregunta. Ese será e! enfoque de! capítulo 3 y los estudios de caso que Ic siguen. Los individuos noro ¡No! (A veces expresada como: 'iSobre mi cadáver". tO" también orienta nuestra iCUÁLES SON LAS TRAMl'AS~ Este sistema de "doble procesamien- toJ1la de decisiones. es amomácica y afectiva (relacionada con emociones y sensaciones). El segundo reto es analizar los COStoS y beneficios de formas alternativas de actuar. al tomar una decisión.antes de que seamos verdaderamcntt: capaces de pensar lógicamente. El sistem~ intuitivo detecta claves no verbales y hace evaluaciones rápidas. Cada modo. horas o hasta días. deliberada. No debe sorprender que ambas maneras de conocer tengan ventajas y desventajas. El sistema por Otro lado. cualquier cosa que sea importante para nosotros. ¿Debo negociar con este diablo? sentimos íntimamente que la respuesta debe ser un so~ dejen ver e! bosque. tiempo. A menudo Ill. Finalmente. lo que puede llevar La conversación con Fred y Eve!yn muestra por qué los juicios intui- tivos no son siempre ciertos. o invalida la forma como cualquiera y a la mala toma de decisiones. como lo veremos más adelante una interacción Al ayudarles a mis clientes a sortear tales conAictos. Ese es el enfoque del próximo capítulo. esas trampas. he descubierto que una prudente varran conforme puede impedir que los átboles para que podamos pe!eat o escapar.' 30 NEGOCIANlJO CON como mala. Sin embar- go. . que yo llamo razonar intuitivamente.\. que generalmente nos llevan a l . va más lento. De hecho. mientras que el analítico.~. que requiere un esfuerzo real y gasto de y analizamos reto es abordar Jos problemas éticos y morales que surgen. es consciente. y no demanda esfuerzo. Otra diferencia El primero es evitar trampas emocionales. la intuitiva y la analítica. Evalúa ex- pero puede no dar nOsotros puede sentirse en una situación semejante: traicionado. El sistema intuitivo responde al instante.. una autoimagen. E incluso entonces. la intuición puede seguir manejando el espectáculo. humi- siempre una respuesta clara. con frecuen- y. Esto es estu- pendo si estamos enfrelHados a un tigre. pero no es t3n útil si estamos en una oficina con Fred y Evelyn. l entre los dos. o que su compañía analítico. e influye en e! significado que le damos entre los dos modos de juzgar -especialmente pertinente cuando estamos enfrascados en un conflicto con un enemigo. Nos rentes. Funciona bastante parecido cuando la amenaza es contra nuestra seguridad física que cuando se trata de algo más conceptual: una relación. que pueden llevar a decisiones apresuradas e insensatas. al coneCtar la siruación actual con experiencias e historias pas. llado. Todos los seres humanos captan la realidad usando ambas mane. Pero eso no disminuye 31 Evitar Uts trampfJJ (omums EL DIABLO es malvada. Una. Opino que sería todavía más exagerado sacar la conclusión a conclusiones de que Biku¡a es una mala persona. lo que generalmeme llamamos "racional". pero es arbitrario y selectivo respec[() a los daros que recibe. que llamo razonar analíticamente. La otra manera de juzgar.

equivocado. que supone que todas Jas personas son esencialmente iguales y ñor Bikuta una oportunidad. Pero una segunda serie de trampas.pllccic pcrdon::m:c r~eilmenrc. cuando no deberíamos.1 pcr. a) La trampa opuesta implica una oportunidad para rehabilitación y redención. de parentesco. En palabras de Evelyn: "La' gente es como es.} se comprende mejor como prnnllCfn de pre. es la tendencia La satanización esencia. haciéndonos de las diferencias producidas b) negociar dinero para su compañia". Fred ve las actuaciones una fábrica en China. menos que humano. el racismo y la discriminación.32 NEGOCIANDO rehusar negociar. idioma.:¡s y. Evelyn sugiere que aunque usted es también el parcialmente la Bikuta responsable .a el ex- Universalismo Satanización de Bikuta -abrir reducción Trampas positivas que promueven negociación Tribalismo a ver el otro lado como "malo". Todo hombre de negocios quiere hacer trampas "negativas" figuran abajo en la columna de la izquierda. esta tram- I I Gana-gana Pelear /Escapar y pedir una tremo opuesto: Rehabilitación y redención Falacia de suma cero fabricar un stent competidor malo en secretamente en la comisión de licenciacomo reveladoras de un SlIhY. Las caracterizaciones que hace Fred de los japoneses se inclinan en esta dirección. tales como estructuras familiares o Fred percibe a Bikuta como miembro tribu extranjera -Jos japoneses- la manera como pensamos En de una que es diferente. puede ser culpable.. En el 2008. en la que usted ve su propio lado como conocido y confiable. d) de hacer lo correcto". En palabras de Evelyn: "Dale al se. la historia y la identidad de grupo. caracterizó a los judíos como "hermanos de monos y cerdos" antes de llamarlos un pue. En el extremo opuesto está la trampa del universalismo. central del prejuicio. mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al que no hay que ravorecer. el imán Yousif al-Zahar. Considerado como el proceso . pletamente acuerdo culpable. El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo.pccriv. raza'. La trampa opuesta es la tendencia COI11- y Aagrantemente moral- a suponer que en todo conAicto hay culpa en todos ladlls y que se debe compartir carga de la responsabilidad. y merece ser condenado mente. Racionalización contextual i y tendencia a perdonar l¡ I Apaciguamiento Llamado a la batalla c) implica ver al enemigo como por ruera del pa justifica tratar al "otro" como un Uobjeto". por c. sino fundamentalmente La perspectiva de Evelyn reAeja algunas de estas Trampas negativas que promueven rechazo por la culo tura. listadas en la columna puede tener el efecto contrario. y son con mucho la respuesta más común cuando eStamos en' conRielo con de la derecha. no solo culpable de actos malos. Moralismo / Presunción de rectitud racionalización contextuaL Ella sugiere que el comportamiento dc Bikllr.ioncs cxtcrn. una tenden.c..o. religión. El moralismo y la presunción de rectitud producen cia a ver el otro'lado como completamente que uno es inocente y meritorio. no piensa de "nosotros" y en quien hay que des- confiar. trampas "positivas". etnia o historia común. nuestro ejemplo.l de Evcl)'n rcAcj. La identidad de grupo se apoya en características companidas.lCCI1tC modo ele ser. cuando - CON EL DIABLO probablemenre deberíamos hacerlo. de Hamás. la importancia 33 encontrarse rácilmente ejemplos más extremos. subestima Esras un enemigo.<.. mientras Fred siente que Bikuta es ha violado a propósito de empresa conjunta. Pueden I ! Llamado a la paz/Pacifismo La deshumanización orden moral. 1.<. blo "en el que no podemos confiar" y que "ha traicionado todos sus acuerdos".

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las trampas positivas Ambos son modos comunes y defec- y muchos de nosotrOS preferimos do por experiencias pasadas. Ella puede (o no) rener razón. e)' conflicto '-' } . / como un todo. yo creo que cada uno empezó con una . Fred. ~~.__J . se ve a sí mismo como un guerrero. '--" l. Este llamado usa el lenguaje de la guerra y V3mcnte en la evidencia que confirma su modo de ver.. abandonando lo que le importa en aras de evitar quiere pelear. Frente a un conflicto inten- una pelea. y redención es que cada columna representa un conjunto de prismas que se refUerzan y que pueden distorsionar 105 juicios. Fred obviamente más cuando costos de negociar y a subestimar pero ambos son reacciones auromáticas l el de 3ikuta.~.ación. pero también está influi- pelear ni huir.":'....-) 34 NECOCIANDO por no haber percibido mercado chino.te la necesidad tt' de la intuición. por ejemplo.\. basado en la pre- misa de que casi todo conflictO puede evirarse o terminarse [Odo lo que be- malo para usted. La última trampa.. El llamado a la paz la comisión de licencia. DIABLU La trampa suma cero implica ver el mundo tencia: cuando . En resumen. La trampa opuesra es la ingenua de que el ga11lt. c¡onales y personales.. como si más para uno de los esposos no pueda Las trampas negativas prevalecen vemos a nuestro adver~ ser posiblemente sario como un enemigo malvado. pero quizás está inclinada hacia el apaciguamienque librar una batalla legal que puede perderse. tanm usted como Bikura pueden económicamente. cosas que nos han contado personales que son la fuente más profunda to.'. el rribalismo. i.. no es que Frcd y Evelyn estén ignorando 3. Evelyn sugiere que si pueden expandirse las ventas de la empresa conjunta por la rebaja en la comisión de licencia. cuyos instintos de bueno. la deshumaniz. por ejemplo.-.. Incluso en casos empresariales como suposición bueno para el Mro. Evelyn no quiere ni 1 Las trampas lo contrario. una apaciguadora que irse a la batalla es improductivo. un campeón política) un ejecutivo de negocios o un miembro Su óptica es: "El mundo es un lugar hostil.-~ 35 el llamado a la batalla también distributivo: un llamado a la paz. y las historias de nuestra identidad. ' . fJ) ) .gana es siempre posible. tuosos de lidiar con el conflicto. Evitar 1m trmrtpas comunes mejor el deseo de Bikuta de entrar en el neficie a su enemigo es necesariamente f) !.ación su mo[ivación Mientras que el líder sostiene inevitablemente es únicamcme y que b de hacer lo mejor para el grupo tamer. un lado gana. el otro lado tiene que perder. resultar beneficiados nan con "conocimiento aparentemen- en los que el adversario no es claramente so usted puede: i) entrar a pelear sin reflexionar o ii) en el otro extremo. Esto es igualmente cierto en los campos interna~ hacen exactamente y se relacio- en caliente". huir. '-. De qué lado nos indinamos es en gran parte funcion de un estilo básico de la personalidad. la injusticia. de acuerdo con Fred solo puede servirle a Bikuta y perjudicarlo a usted. podemos caer fácilmente presa de estas trampas negativas y percibir a nuestro oponente como malo lo que nos hace hablar y comportarnos como si eftctivamente lo fuera. malo. Uno ve esta trampa por doquiea menudo '~' conviene a los inrereses politicos del lider." . mal. En las disputas Lo fundamental de enrender de divorcio. El es visro como puramente l./ ." l.) CON El. cado a los hijos. ra. de analizar)' esa le dicen Su óptica es: "Todos tenemos algo moviliza sus "tropas" para pelear por una causa justa contra el el moralismo. que la torta puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien a ambos lados. Se apresura a ver evidencias que confirman el llamado a la batalla implica una figura de- cididamente uno u otro. Mucho menos común l perdón.-- '. respecto a la asignación los esposos alegan del dinero o del riempo dedi- me- diante iniciativas sensatas en busca de la paz. Mejor negociar con Bikuta y hacer concesiones.. La trampa pelear o huir implica comporramientos te opuesros g) . responsabilidad compartida.. menudo usará la retórica de la sataniz. contra plotará a uno si puede". "'~ Ella se enfoca selecti- que estén dependiendo compleúnicamen- Más bien. negativas nos incitan a exagerar los los beneficios. lo que hay que hacer es aprovecharlo". frecuentemente como una compe- es el extremo opuesto. alega ella. la gente lo ex- de familia que teoría Evelyn es optimisra. Reducir puede implicar nociones de universalismo.

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pero Evelyn lo hizo sentir avergonzado y un poco culpable. De hecho. de la misma manera como un abogado alega su caso. lo que cada cual le aconscjaría.~tedse sicnre fastiJi<ldo )' confuso. Abara usted va a cambiar de velocidad y se va a ab". especialmente cuando est~_ en conflicto con el diablo. el arma secrera de muchos empresarios del Silicon Valley. no sin humor. En realidad. pero si usted se siente empujado en ambas direcciones.. antes de reunirse con ellos.Cuídese de sus emo~lO- nes fuertes. a un analiSlS cuidadoso.. ¡Qué está pensando'''. beneficios y más allá su existencia. conociéndolos tan DOS bien como usted los conoce. Para eso. Fred exaltó su ira hacia Bikut<l y le hizo querer pelear. alguien que su esposa describe como un "pescado frío". De becb~. Es muy directo. a usted le cae bien el tipo.Cómo puede usted evitar estas trampas? Un definitivo paso es reconocerlas y admicir primer . y está disponible dentro de un plazo razonablemente corto.-N-EGOCIANDo-eON reacclOn instintiva -ELOtARLO a sus noticias sonre Bikutil. Es como si el lado intuitivo de sus cerebros bubiera asumido la investigación analítica. U. ¿Quizá deba darle otra oporrunidad a Bikuta~ Afortunadamente. No hay forma de evitarlas. Es emocionalmente Sin embargo. Es alguien que piensa claro y es un buen estratega. desprendido. se puede confiar en él completamente. Ella es una persona tan buena¡ con inscintos tan generosos. Por eso es por lo gue ninguno parece abrirse a la perspectiva del Otro. Negociar y sus alternativas: costos. es cálido ni empalagoso. A usted eso no le impona - no está buscando un compañero de farra. como lo ha hecho al llamar a Fred y Evelyn. Otro paso es exponerse a diversas perspeC{lvas. Nunca inclinado a zalamerías.--. . Tal vez usted sea en parte responsable. . saltó a una conclusi6n y luego se valieron del sistema analítico. se deja caer en una silla y dice: "Recibe su e-mail sobre la disputa Con Bikuta.. Spock ya ha llegado a su oficina. ustcd casi habría podIdo predecir. eso puede desacelerarlo y evitar que tome una decisión apresurada.6 --. . Ellos no están convenciéndose uno a otro. el señor Spock. E s un descanso cuando Frcd y Evclyn se van por fin de su oncina. . puede necesitar ayuda de expertos. usrcd tiene un consejero en el que confía.

Bikuta a usted renegociar el COntrato. SlIS posibilidades de que un tribunal chino proteja su no son mejores. "No se trata de lo que usted quitra.] a leer esta tonelada de verborrea. Como yo lo veo. su anormal insistencia en la lógica y el aurocontrol emocionallo hace parecer un extraterrestre. ¡No puede salirse con esta! He gastado cinco años de mi vida levantando esm empresa". ¿se ha dado cuenta del aprieto en el que ventaja de un tribunal vuelta en su oficina. Spuck puede sacarlo a uno de casi Has. dice Scar En China. Aunque los tribu- nales japoneses no son conocidos como corrupros. a los datos - replica Spock. Ahora tengo que aguantarme "Concretémonos el fastidio de que me lo eche en cara". pero rodav(a tiene rodas y cada una de las páginas y está de En Japón. l Una hora más tarde. "Ahora . Y lo que es más pertinente: japonesas ofrecen poca protección a secretOs comerciales. escoy?" . Pero precisamente por eso lo llamó usted. cierne una copia de su canteara con Bikura roda la correspondencia y cualesquiera registros financieros peninenrcs que muestren la historia de su relación con ellos. Bikura tendría la de su país. inclu- Por eso es por lo que hemos crecido tan rápido.:. Y le ha propuesto 39 costos. "Representa un 40% de nuestros ingresos y un porcentaje so más alto de las utilidades. Tengo diez nuevos empleados gracias al contrato con Bikuta. En efecto. Dejemos los emociolles fuera". las leyes y un tribunal . "Primero. U ( . es común y corriente. y lo mira a usted con un gesto que podda pero usted sabe que no eS eso. Mu- chas d~ sus conversaciones empiezan igu:ll.dice Spock.. Las relaciones personales valen más que los contratos escritos. al menos respecto a pacen ces y propieda. Mi cuñado me advirrió en Desvelado. Tiene que decidir racionalmente cuál es la mejor manera de actuar . haciendo negocios en China y la compafiía suya es desconocida gobierno chino está tomando Usted le entrega a Spock diez y seis cajas de cartÓn llenas de archivos y un memorando legal preparado por Ron Star. Quédese aquí con- migo. tanre evidencia de que Bikuta ha utilizado sus patentes para fabricar lo Ahora usted está alzando la voz.J 38 NEGOCIANDO "Estoy noches". bmrjirios y mds alió dice él. Entonces usted dice: "¿Por dónde empezamos?". "Está bien. replica usted. y tenía razón. Bikuta debe ser obligado a dejar de usar nuestra tecnología y a pagarnos por los perjuicios.. Mis posibilidades no son buenas". dife- rentes: China (donde se están vendiendo las imitaciones). Como su meaya de Viaje a Las estrellas. ler jurídicamente Spock dice fr(amenre: "Mire. el memorando. Tan fastidiado (Iue no puedo dormir por las "Claro que sr ser de compasión. de Star es deprimenre.. "Negociar es lo último que quiero hacer". Negociar es una opción. su comrato de empresa conjunta En teoría. ahora él decide que está bien Jtacarmt: por la espalda.dice usted-. Pero ¿será la mejor? Sobre eso renemos que reflexionar". \•. ¿Qué tan imponante para su compañía es lo que hace Bikura?".-' lll. Demandar en China es inúdl. hay justicia. rero usted ya leyó el memorando de Sta!'. El medidas para repatar su reputación. La probabilidad Spock pide un rincón tranquilo y se propiedad incelec[ual es prácticamence nula. senrencia Spock. "A usred le queda fácil decirlo levantando esta compañía. Usted está tratando de decidir si acepta esa invitación. "iYo quiero demandarlos! Si en el mundo Quiero ponerlos en evidencia pública. Dijo que cvcncualmenre me engañarían. me he matado me pregunro si va a sobrevivir. Empecemos hablando sobre lo que usted podr(a hacer lejos de la mesa de negocia- ción si decide no negociar".. \ Nrgoclflr y mí altunatilJas: CON EL DIABLO furioso.. el problema burlen de mí!". Japón (donde está la sede de Bikuta) o California (donde está radicada su compafiía). usted puede demandar Aunque hay basestá en hacer va- a riesgo compartido. C1l3nco protesta usted-.d incelectual. Bikuta ya está allá. tiene que calmarse si quiere que le ayude". el robo de propiedad intelectual es bocar el dinero. y grita: "iNo me voy a aguanrar que se que vende en el mercado chino. su abogado externo: mucho por hacer.. dice Star. domina V. ¿Qué dice su 'abogadot. a Bikuta en tres jurisdicciones rero sus posibilidades de triunfar son muy pocas.. a hacer negocios con una gran COO1- pa"ñíajaponesa. .

e incluso esto es problemático. Puede encontrar a OtrOque sea un socio de Star.\a con- das del buque junta esperándolo y listo par" entrar en acción'''. pregunta "Ninguna" - la sentencia e impedir que Bikuta siga Otras de Bikura si no-puede firmas que puedan suministrar la Spock. usar nuestro know-how. tiene el litigio como alternativa. portamiento y su com- refleja los ideales de lógica y estricto dominio emocional le dice a Spock. Su marca registrada es esa extraña mezcla de brillantez abu. "¿Hacernos una gran fiesta?". "¿Bromea. Y puede ser que el nuevo socio tampoco "Está ahora - bien. Entretanto. sus COStoSjudiciales serian enormes consigue todo lo que quiere: demanda tribunal de ganar pero en eso perderá hacer un traro con usted? ¿}-by . Spock es mitad vulcano y mitad humano. Suponga que el y tal vez cuota de mercado". usted no tiene sino entre un J 5 y un 25% de posibilidades el pleito en California. debido a los problemas jurisdicciona- les. perspectivas. incluso en los tribunales California. ¿quién en Japón y el resto de Asia' Su contrato con Bikuta expira el año entrante. tecnología?". conrinuando venderá su producto - por lo y logramos que deje de Esta última idea empiez:'I a darle ánimos a usted. ellos?". él realmente no puede tener un producto competitivo vendiendo este producco en China. el litigio le costará mucho y se convertirá En todo en un estorbo. negociar de Vulcan. pero tomaría al menos un ano verificarlas. responde usted. difícil: "Suponga que usted a Bikuta y gana.r lSUJ--I1Ül"J'l14tW(U:.gncir¡. un tribunal podría rechazar su demanda jurisdicción. se erosionaría su posición en el mercado. Debido a que Bikura no hace productos ni ventas en los Estados Unidos. Creo que hemos dejado en claro que. de televisión "actor racional" podda empezar a analizar su es el bien conocido personaje de la serie Viaje a las estrellas: el oficial científico de orejas puntiaguU. ¿Cómo podría confiar en -un personaje como el señor Spock- problema.DlAU"U) japonés no pensaría nunca en enjuiciar la~ <lctividrides de Bikuca en China. _bcnrjiúos )1 _ _Al mrú. con el tema.. permítame resumir lo que hemos logrado hasta dice Spock. Si lo demandarnos aventura usted. "Está bien. se necesitarían dos o tres años para lograr una sen. "Ahora bien. un trato. Enterpri" y ejecutivo que actúa bajo las órdenes trabajar!a usted en Asia? ¿Tiene algún otro socio para una empre. debido al problema jurisdiccionaL caso. pues litigar en Japón c!\ sumamente caro. )'0 lo empleo aquí con conocimiento de . Usted no tiene que usar a Bikuta lugar para hacerlo es California_ Pero yo estoy de acuerdo con el análisis como fabricante y distribuidor. y distribuyendo en Esta conversación ilustra la forma como el consumado Spock? - dice usted.. por falta de según el memo.S. rrida y humor inexpresivo. Usted no sabe para donde va Spock. teneia y costaría una fortuna. yel pleito le impediría seguir levantando Spock hace entonces una pregunta puede hacer obligatoria SU mucho tiempo Usted lo mira cansado. "No. ¿Con quién Spock. También el mejor miramos sus alternativas empresariales. y hacer la transferencia de tecnología y empezar a fabricar. Demandar en California es la única esperanza. Teniendo más confiable. por supuesto. ¿Qué pasa entonces?". Usted se frunce. Lo que quiero decir es. de ganar con base en sus Nr. randa de Star tendría una buena oportunidad derechos_ Spock dice: "Obviamente. A menos que use nuestra tecno- logía. todo en cuenta.s. ¿Querrá usted renovarlo. Finalmente. Acabamos de analizar los costos y beneficios de hacer eso. si usted decide demandar. incluso en otros términos? ¿Querría usted que Bikuta siguiera fabricando su nombre?". dejemos aparte a Bikllta por el momento. menos durante algunos años. No tiene a nadie.costos. Pero si usted logra superar eSte ohstáculo.-----40 NEGOCIANDO-CON _____ El:. Necesita tomar café.IJ1/d__ Entretanto. Si usted no negocia con Bikuca. Hay algunas del capitán Kirk. ¿cuáles son las alternativas empresa". las posibilidades de son las de que usted ni siquiera ganará con base en los méritos del caso. quedará por fuera del mercado". acepte pagar un 15% de comisión.

S¡ yo estuviera en sus zaparos. pregunta posible. . que el pleitO no es una alternativa atractiva para ninguno de los dos y que hay diversas maneras de hacer un traro que pueda convenirle a ambas compañías".I . es miembro Spock no demuestra cido. Spock dene un méwdo cierto sentido. Usted debe estar seguro de que un tribunal son esos Otros socios de empresas ¿Hay alguno en CaliFornia o en Otra parte de los Estados Unidos'''. Aumentar Yemas en Asia.1 OtrOS en el futuro. El nuevo contratO son los de crecer y hacer utilidades.. ses que usted tiene: ~. Y también alternativas de Bikura. "Obviamente. como los suyos propios. tenía más opciones de las que pensaba. a menos que usted pueda concerrar una comisión razona- Mantener su reputación como un socio de empresa conjunta en ble con respectO a las ventas en China. "Ahora. Usted hace un gesto de asentimiento.. • • • Ingresar al mercado chino . Acaba de idenrificar sus alternativas si usred no negocia con Bikuta: lejos de la mesa. ¿qué es lo importante para ellos?". Parece que . nada pero usted puede ver que está compla- Bikuta debe cuidar su reputación como un socio conh:.tble de empresa conjunta a riesgo compartido. y de que quien pierda cualquier demanda de ejecu- ción del COntratO pague los costos judiciales"./ 43 cOstos. Tiene que pensar en la tiene que tener dientes. Podría admitir.. Un pleito judicial muy ventilado en los medios aquí podría afectar sus posibilidades de hacer un traro con Pressure-Measure y con Spock procede entonces a enumerar lo que él ve como los intere- : con capiral de riesgo del Silicon Yalley que es más grande que la nuestra. También sumamente buenos en roda Asia.. Significa que usted debe ha- cerles ver que. en lugat de enfrentar un litigio en el Silicon Valley. ". Spock conjuntas> indaga: "¿Quiénes "No puede estar seguro. capital de riesgo. hacer contraeos a riesgo compartido o de licencia de patentes con otras firmas. preferirí3 mucho más renegociar el contrato con usted. pero hace poco oí decir que ellos esperan cerrar pronto un uato con la cornpañia Pressure Mc3surc. aquí en California puede hacerles saber que es Entonces usted pregunta lo obvio: tlSupongamos que hiciéramos "Ahora. Forma de obligarlos. Tal Usted contesta que son una esrupenda firma manufacturera con canales de distribución amigo de Tom Zimring. "No se apresure - intelectuaL responde Spock.' 42 NEGOCIANDO CON EL DIABLO causa.-. En este libro.. Pero casi no vez una escala móvil que dependiera estar segutO de que cumplirán del tOtal de ventas. uno que comprendiera las ventas en China y quizás una nueva Formulación de la comisión de licencia. con toda la publicidad Resolver el conflicto tan rápido y barato como sea posible./ . sin embargo. un poco y pensemos sus opciones empresa financiada ("' \. ¿Cómo puedo su palabra a medida que avancemos? Ya tienen capacidad de investigación y desarrollo. brneficioI y mds (/Lld Mi amigo Tom Zimring. incluso si creyera tener buenas posibilidades de ganarlo debido a • Maximizáf sus ingresm provenientes del FreeFlüw. no . los demandará el que puede confiarse. ¡No me arriesgo a ser estafado otra vez!". En un mOIT12nro ha empezado a considerar las veremos por qué. de modo que tienen que no confío en ellos. En esa lista está práctica- Spock. un nuevo trato de empresa conjunta. oua p Usted está empezando a sentirse menos desesperado. Ahí es donde entra su abogado. "¿Quiere decir esto que debemos demanJar?". Ese es otro interés. (En podernos cultivar nuestro Spock interior. Neguciar y sus durnativtl1: que podernos seguir. Sus intereses centrales de largo plazo.) Regtesemos sobre lo que Spock está hacien- do. ¿qué es lo realmente importante para llsrcd aquí? De lo que usted ha dicho . . mente rodo. de de que haya representaciones y garantías estricras. Usted SOJlfLe."Todavía Spock contesta: CaliFornia tenga la jurisdicción requerida. pregunta usted. . en cuanto a Bikuta. • Proteger su propiedad algún tecnicismo jurisdiccional" . un inversionista en de su junta directiva".

Costos: ¿Cuánto ner la reputación me costará negociar? ¿Qué puedo perder en tér- física. con alguien que usted considera un enemigo-. Estas son posiciones. Pero debe obligarse a hacerlo. como hemos vis(Q. Dado que puede haber muchas opciones que ¿CuÁles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles Esta pregunta destaca sus opciones lejos de la mesa de negociación. Bikma insiste en que Cuando trato potencial desde la perspectiva difícil en el nivel internacional de éL y organi- los intereses en juego requiere un conjunto ¿Con quién hay que hablar' reses? ¿Está el adversario. Establezca prioridades ración? ¿Será negociar un mal precedente? pueden tiva razonable de que será llevado a término? ser decisivos. Intereses: ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles son los de mi 'e1. También puede haber "true- minos de recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi repuPuesta en práctica: Si logramos hacer un trato.más o/U 45 podrían servir esos intereses esenciales.OSIOS. mientras que usted exige rar los intereses de su enemigo.: y . Otros intereses importantes tales como resguardar la moral de los empleados. por ejemplo. Para cualquiera que esré envuelto en una disputa. recursos y propiedad son las de mi adversario? 3 4 5 satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas de negociación? ser intangjbles. no intereses. su compañia y la de Bikuta tienen cada una un interés financiero en cuan- las de mi adversario? to a utilidades a largo plazo. Esto puede ser especialmente zacional. Dado que nuestro enfoque en este libro está en negociar con un Irónicamente. necesidades y preocupaciones fundamentales que subyacen esas posicio- nes. de hecho. cuando identificar extra de preguntas: Intereses: ¿CuÁles son mis intereses? ¿CuÁles los de mi adversario? hay individuos en conAicro generaJmente picnsan en cuanto a "posiciones" . Alternativas: muchas maneras de atender un interés. pero. ques" entre intereses.qué quieren o exigen. ¿hay una perspec- pueden con ejemplos de mros contextos. ¿qué es lo que más m( importa? Algunos de sus intereses pueden ser tangibles. EL-mAntO C. a menudo. este niveL Saben lo que quieren -o lo que dicen que quieren-. enmarcar el conflicto en términos de preocupaciones centrales (en vez de enmarcarlo en posiciones) le dará ¿Qué es lo que ha hecho Spock? Al evaluar el caso Bikura. respecto a ellos - algunos pero "convenientes".GOCh\"NDO--CON Negociar Y-sus . ha hecho las a usted más flexibilidad cuando llegue a los pasos siguientes. otros menos importantes Luego.44 ----i\lF.análisis empieza con la siguiente pregunta: adversario? 2 ¿Cuáles son mis metas básicas en esta situaci6n! ¿Qué estoy tratando ALttrntttivas: ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos) de lograr .J. pero no por qué lo quieren. las preguntas en esos términos. Intereses son las le explico por qué. En este caso. ¿qué sabe usted sobre los intereses de su adversario? ¿Qué es lo que más aprecia y por qué? Esto le ayudará a evaluar cualquier Ahora mante- y ser tratado con respeto. beneficios aÜernaÚlit1. consideraremos este método en detalle. No hay sino una manera de satisfacer una posición. dinero. Por ejemplo. preguntas básicas que sirven para abordar conAiccos comunes de roda clase. Est'O se debe generalmente a que no han pensado en ellos o a que no están acostumbradas a pensar en metas en adversario -de yo enmarcaré hecho. dada la información disponible.y por qué' Mirando las cosas en conjunto. ¿qué puede hacer unilateralmente . Si usted decide no negociar.sin la . Enseguida "150/0 O ¡veremos!". compuesto intereses que compiten enne sí? Fíjese en que usted probablemente ¿Quién define los intede subgrupos que tienen no estard interesado en ponde- no deben pagar regalías por las ventas en China. las personas en conAicto encuentran con frecuencia difícil expresar sus intereses. que puedan bienes.

pero sirve a los intereses de derar solo el mejor resultado posible. Sin embargo. un pleito es una a1cernariva coercitiva. Si usted más tarde decide negociar. un bloqueo naval puede ser una alternativa a negociaciones diplomáticas. ¿hay algunas consecut'l1cias negativas?!! Una vez que baya agotado sus alternativas. Considere el gasto implícito en más poder negociador tiene usted en entrenar vendedores para negociar con clientes. cios y los riesgus para (aJa una? Finalmente. restauran res y museos no negocian sus precios. salirse del trato e ignorar el conflicto. Por ejemplo. debe proceder a dar los siguientes pasos. el COStode con- . ¿por qué babría de aceprarlo él' En ¿Cuoles son las posibilidades efectO. Con respecto" una completa litigar. dinero. en los tribunales y desarro- la MAAN de Bikura es (o arriesgarse a un fallo adverso obligarorio ya pagar perjuicios). la percepción que tenga su adversario de su propio MAAN. Lo mismo es verdad en cuanto a su adversario.. Por lo tanro. por departamentos. ¿qué tan bien servidos quedarán sus inre- 47 costos. las si es posible. miencras mejores sean con tanta gente sería ineficiente. usted sabe que Bikut:::L no podrá obtener una licencia para un Costos de transacción: El proceso de negociación implica costos en términos de {¡'nrlpo. 46 NEGOCIANDO cooperación . Primero. Si un posible acuerdo 110 de imaginación. En rrirá aunque no logre llegar a ningún acuerdo. Deben renerse en cuema este caso. usted puede concebir acuerdos negociados que puedan ser mejores que los MAAN de ambas partes. Luego debe evaluarlos jadores las huelgas y los paros son. También existe el recurso de la coerción. En un conRicto laboral entre patronos y traba. no tiene sentido negociar. bmeficios y md! atld la mesa. especialmente cuando se usa la fuerza. pero a veces puede tener una buena idea de ello. Pero si identifique la mejor de un acuerdo negociado. Usted no Costos: ¿Cudles son los costos que se esperan de negociar? debe estar nunca dispuesto a aceptar un acuerdo negociado que no satisfaga El propio proceso de negociación impone COStoS. ¿Cuáles son los benefi- par. rodas. . En el campo intt'macional. usted debe comparar esos JcuerJos con el MAAN de cada parte y preguntarse cuál es mejor. mejores alrernarivas que tenga y disminuir. alternativas de coerción a la luz de los imereses de cada una de las partes. result"dos para cada alternativa. la legitimidad ' es una consideración imporrame. Otra puede ser encontrar otro socio. la mera es pragrn:íricJ. casi siempre.) '(J )' Negociar y sus alternalivas: CON EL DIABLO del orro lado? Y. gama de no basta consi- Esto también implica algo de adivinanza.. producro la mayoría de los almacenes similar de ninguna llo. debe esforzarse en plantearse reses con lo que haga? Una alternariva puede ser no hacer nada. trate de evaluar las alrernadvas de su enemigo y la los siguienres: forma en que pueden afectarlo a usted. si el MAAN de cada lado es evidenrememe de ganarlo o de perderlo' Incluso si usted gana. Puede que usted no sepa exactamente cuáles son. por ejemplo. Todo muchacho grande que le arrebara un juguete a uno pequeño enciende los atractivos de la estrategia de aumayuda.en los que usted incu- sus intereses mejor que su MAAN. ¿Por qué no negocia Macy's el precio de un eraje? Pues porque solo su almacén de Herald Square recibe aproximadamente treinta mil visitames diarios y negociar es. Finalmente. us- red debe imaginar una serie de posibles acuerdos. o "MAAN". considere posibles. de modo que uno debe estar listo a jusrificar toda ráctica coercitiva. l Luego. este será un importante punto de referencia para evaluar cualquier traro que este sobre la mesa. personal y ()trru recursos. I \ -~ ". Cuando están implícitos derechos legales.] forzar concesiones en b ncgoci:lción. También defenderse otra compañía de invesrigación sabe que si presenta una demanda. ames de que usted decida negociar. Esra es su mejor alternativa II superior a cualquiet acuerdo que usted pueda concebir. Mientras mejor sea su MAAN -esto sus alternativas lejos de la mesa-. Resultados negociados: ¿Existen posibles resultados negociados que puedan satisfacer los intereses de ambos lados mejor que las respectivas alternativas para negociar? Este punto requiere algo de creatividad y dar varios pasos.Qué pasa si usred pierde el pleiro' su adversario mejor que sU MAAN.

en una huelga ilegal. Si se llega a un acuerdo. de un conjuntO de viviendas para erigir ulla nueva cerca y no haya un verda- en el futuro. incluso cuando transar es más barato que litigar. En el de un individuo. Ciertas re- velaciones son más riesgosas que otras. con trabajadores que depender pregunra acuerdo. Incluso si usted cree que su ad- de recolectar versario tiene la capacidad negociando con un adversario capaz de explotar esa información inteligencia o sus patentes comerciales puede ser inaceptablemente arriesgado. futuras huelgas. a un demandado puede preocuparle que su disposi- tas en el acuerdo. Incluso cuando existe el riesgo de que no se cumpla. Una dimensión con un adversario en el que no se de es(C problema implica la relación entre agentes costos no compensan el posible beneficio de las ventas extras que podrían hacerse con ajustes selectivos de precios. incorporando incluyen mul- previsiones -litigio en una en la esfera internacional. Un la reputación.--N(gocrar y SUStllt~rn(ltill(1J: i:mtos. ¿este será puesto en es estratégica y práctica.48 cebir complicados "buenos .- CON EL DIABLO NEGOCIANDO esquemas de negociación negociadores". mandas similares. debe considerar salvaguardias. con incentivos para el tiempo que podría desperdiciarse los regateos y el posible daño a la reputación en y a las marcas. Su adversario puede sencillamente carecer de autoridad --o del poder institucional o polídcopara obligar a sus represenra- El proceso de negociación puede también imponer costos provenientes de revelar información. Por ejemplo. Otra dimensión es la del tiempo. se logra un EstO es especialmente Estas cinco preguntas suministran los beneficios un marco de referencia para analizar y costos. con el fin de evitar cualquier implicación Un COSto subsidiario Aunque de que tuvo algún tipo de culpa. existe una buena re- pero con un adversario la falta de mecanismos puede ser fatal para un acuerdo. una tienen disuasión y "coerción blanda". CoSto semejante para futuros acuerdos puede involucrar con otras partes. tatde tener un incentivo para incumplir. revelar sus capacidades dero representante con el cual negociar. por miedo en determinada jurisdicción o arbitrajesi (a contraparte incumple.ndld------49-. O el otro lado puede ser un variado con- que revelar información suponga que usted necesita el acuerdo de todos los propietarios para poder lograr un acuerdo. podría más poder de negociación. Muchos acuerdos implican implementación a lo largo del tiempo. judicial frlvola por una cantidad simbólica puede tener sentido en vista de lo que se ahorra inmediatamente. Asimismo. Las panes cienen generalmente dos a cumplir con el acuerdo. No suministran una . especialmente si uno está y principales. En el caso de una empresa. quienes toman decisiones de un sistema complicado que de rnonitoreo. CortOJexternOJ o subJidiarios: Negnciar con una parte puede afec- asuntos comerciales que participan tarlo adversamente mucho esfuerzo en prevenir tales incumplimientos. junto de interesados que no pueden ponerse de acuerdo. un médico puede preferir no transar una demanda por mala práctica. Muchos obligatoriedad. Pero en algunos casos no existe un eficaz mecanismo formal de ci6n a negociar de todos modos pueda suscitar un torrente de deque participan Los abogados especializados en lograr acuerdos ponen a menudo contratos para que terceras partes puedan común a estimular E"a cieno cuando - de obliga- Este factor es especialmente en la que no haya menudo Más hien. un patrono puede rehusar negociar Puesta en práctica: práctica? comerciales obligar a cumplirlos lación puede bastar la confianza tercera parte que obligue. Cuando mutua. oportunidades y riesgos. revelar apetencias o preferencias personales puede debilitar en el futuro su de implementar el acuerdo. relacionado resolver una demanda tiene que ver con precedentes.btn~ficiosJI m7i. Incluso si su enemigo acepta el acuerdo ahora. Estos usted está tratando puede confiar. Por ejemplo. ¿Qué se hace entonces? ha violado toriedad acuerdos en el pasado.

algunas Usted podrá de sus predicciones conreSEa[ COH pueden [Odo resulrar equivocadas. dos personas razonables pueden analizar la misma situación y llegar a conclusiones diferentes) basándose en diferentes predicciones y evaluaciones diferentes a las de los COStoS y beneficios. Si usted fuera a dibujar un árbol de decisiones) le quedaría muy complica. Dicho esto) sin embargo. y viceversa. estrarégica". sus propios intereses y pri~ridades. sino más bien que a usted le parece incompleta esra clase de análisis. Las disputas son dinámicas..' 1. este marco de referencia puede orientar su análisis y puede llevarlo a una conclusión . Los economistas llaman esto "interdependencia En efecto. Cuando ha pasado. Puede ~aber trueques entre intereses.:ómodü con esa Jt:c. negociar Cull el diablu puede plantear asuntos que van más allá de comparar simplemente COStOS y beneficios. y cualquier trato negociado tendría que convenir tanto a los intereses de Bikuta . Si así fUt:ra. las diferencias en sus valores y prioridades también inHuirán en sus t:valuaciones.:'syuisa podría suspt:ndt:rse aquí. en muchas disputas. legitimidad y moralidad ve sus propias alternativas para negociar. clara sobre y usted se simiera c. Usted no sabrá con precisión cómo se companará su adyer~ sacio frenee a las actuaciones de usted.":' 50 prueba indudable o un algoritmo auromático perol de todos modos. No obstante. Otras) como las relativas a lo que su adversario quiere realmente y cómo tales como las relativas a identificar Reconocimiento.~ l. pe-ro creo que eso seria incorrecto". usted no debería estar buscando eso aquí. ~specialmeme cuandü se trara con un adversario. por qué Cuando se trata con el "diablo". pero sus recomendaciones no le parecen tan buenas. S upongamos que usred escuchó bien a Spock. entiende su análisis.si debe: [legu~iJr u fl. ¿Qué pasa si usted siente que seguir haciendo negocios con Bikuta es sencitlamente incorrecto - que va en contra de sus valores personales? No es que usted no esré de acuerdo con la evaluación pragmática que ha hecho Spock de los beneficios y los cosros. Usred le dice a Spock: "Valoro su evaluación y entiendo piensa que debo negociar. TRES confianza algunas de las cinco preguntas.is ió 11 .:'sistir - ull "sí" u razonablemente un "no". El fururo es incieaü.. serán mucho más difíciles de responder. do. La evaluación de riesgos no es ulla ciencia exacta. Más aún. su pt. Sus movimientos afectan los de la conrrapane. no estáticas.I ') . El enfoque de Spock parece mirar hacia adelante. es di[(cil evitar una sexta pregun- ta: ¿Cuáles temas de reconocimiento mi decisión? Usted puede estar preocupado principios. Puede estar preguntándose: y legitimidad están implícitas en por lo que ve como asuntos de ¿Qué pasó con la idea de justicia? Puede pensar que Bikuta merece ser castigado por lo que ha hecho en el pasado.

su intuición debe hacer usred' moral se rebela. cuando que sopesa tOdos Jos una conclusión antici- pada-. un deliro . ¿Qué La tensión fáustica entre pragmatismo}' principio es la esencia de este libro. Aquí está el meollo del asuntO. Sharansky tenía vci ntinueve años de edad cuando fue por la policía secreta rusa. secuencias pragmáticas a él. se parecen a algunas de las trampas de las que hablaba an- tes. O puede su reputación. Me haría cómplice de Sil comportamiento y ese es un límite que no estoy dispuesto a cruzar". Puede temer que negociar con Bikuta enviará a otros la señal de que usted cree que sus pretensiones son legítimas. Spock. como los juicios estéticos. estimulando la comisión de más actos incorrectos en el fumeo. llevado a la prisión de desnudado. Negociar con Rikuta comprometería algo que para mí es muy personal. Para explorar más esa tensi6n. los juicios morales también surgen del lado intuitivo Yo creo que del cerebro. y pueden ser trampas si usted las usa como excusa para no avanzar a lo largo de las cinco preguntas de Spock. Esto va más allá de comisiones de licencia y ventas en China. ¿Le preocupa el impacto "¿Quiere decir que negociar sería un error? sobre su reputación respecto a otros? ¿O le preocupa sentar un mal precedente? Ya hemos tenido esos factores en cuenta como costos de negociar". yo creo que los valores morales deben ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones. El juez desapasionado que (iene dentro ve un fuerte argumento a favor de negociar. en algunos C. Este es un reto importante. Esto no tiene que ver con cosros y benehcios. Rcronocimjmto. Cuando son explorados compleramente por la parte analítica del cerebro -esto el lado analítico actúa como un juez desapasionado argumentos. la KGB. "Son sentimientos instintivos o intuiciones que suceden rápida. por lo tanto. una interacción entre inruici6n y análisis. no como un abogado que denende es. Esto sugiere que el sistema intuitivo abarca no solo instintos sino impresiones subjetivas de toda clase: guStos y disgustOs. ¿Debe usted ignorar un principio moral decisivamente impar-o tante para usted? Definitivamente no. simplemente. siempre y cuando usted identinque Con las con- que pueden emanar de ellas. juicios de valor y annidades que dan a nuestra vida pasión y significado. especialmente "seguir avanzando" puede ser francamente si están implícitos puntos de honor. Pero "qué pasa si sus preocupaciones no encajan cómodamente en el marco de. como a los suyos. otra trampa? /"y. condonando puedan expresarse en futuras. Neurólogo.J' . lo que solo puede benenciarlo preocuparle que elegir negociar pueda perjudicar todas estas preocupaciones. Depende . (Natan) capturado Lefortovo. ¿Cuál es el papel apropiado de juicios morales como estos en decisiones de este tipo? ¿Acaso son. Usted ha analizado compleramen- te la sicuación relacionada con Bikuta y ha llegado el momento de tomar una decisión.s y psicólogos están estudiando moralmente. Anatol. Spock puede in- cluirlas en su análisis.itimidad y mornlltlad 53 Vemos un suceso o escuchamos algo dicho como chisme e inmediatamente sabemos si el acto en cuestión es correcto o incorrecto". tanto como implican. el enfoque de Spock puede abarcar- usted puede sentir que al negociar con Bikuta estará su comportamiento pasado y. Por ejemplo.COC1ANñb CÓÑ ELú1ABLO- _. Tiene que ver con mi repuración como yo la veo. subamos las apuestas y consideremos un caso de la vida real en el cual el adversario era realmente malo: Miremos otra vez el modelo de "doble proceso".¡SOsobligatoriamente. pe. integridad personal e identidad.51 NF. De otro modo ¿por qué habría de aceptarlo Bikuta? Pero la idea de sencillamente ofensiva. Hasta el punto en que sus preocupaciones términos de consecuencias las. Spock está confuso. Algunos ahora la forma como los seres humanos juzgan psicólogos piensan que los juicios morales son. registrado y acusado de traición. ¿Son acaso trampas' Ciertamente Tal vez. Mi propia preferencia es la de un proceso que reconozca que los juicios morales causan. de cómo los maneje uno. son sentimientos instintivos que se sienten profundamente. referencia de Spock' Supongamos que uste d d'Ice: " Usre d está desenfocado. primordialmente. automática y convincentemente.

. Fue sentenciado con base en una falsa acusación de espionaje a ycce años: (fes en prisión yel resto ANTECEDENTES en un campo de trabajos forzados. Su ofensa real era haberse converrido bambre casi faral como protesta contra las autoridades. prisión? . y duranre todos los aÍlos que siguieron. los soviéticos liberaron a Sharansky sionista soviético.) un espía soviético que Sharansky rehusó negociar con el dia- de febrero de 1986 fue llevado en avión a Berlín Oriemal. le ofrecían a Sharansky un'a sentencia que 10 pondría blo. había cometido a hau. Fue acusado de pasar secreros de estado a la CIA. Había suministrado regularmente a los principales corresponsales europeos y estadounidenses de periódicos y teh:::visión¡ entrevistas e información sobre los re}Useniks . Durante los nueve años siguientes. como la mayorra de los judío. no era religiosamente pracricame. Al día siguieme pasó a pie el puenre Glienicke hacia la libertad. ¿De acuerdo?".judíos sovié- rado en Berlín y lo. desafiante. mis capwres p estaban resueltos a gllcbrarme. ( if) ( ) j '_o Reamocimimto. '-. "Durante los largos meses d~ ilHerrogawciu y aislamiento an(e~ riores al juicio. el agente de la KGB dría abandonar la Unión Soviética e ir a reunirse con su esposa en Israel. !. \. acompanado de un ageme de la KGB. habían capturado. Sharansky contestÓ: Implícito "¿Desde cuándo he estado de acuerdo con la KGB? Usted sabe que nun- t'n la cárcel por un tiempo limitado. movimiento toda forma de cooperación Finalmenre. Se declaró inocente de todos los cargos criminales. Tenía cinco años de . Los de la una combinación Kl. Sharansky asumió una postura de rechazo absoluto a hacer cualquier de i. de' castigo extremo y duras condiciones. le dio estas instrucciones: "¿Ve aquel auto . DIABLO decididamente nes eran falsas.ky nació en Sralino.. Cuando bajaban de! avión. después en el traro estaba el entendimiento dejara la Unión bajo coerción. 54 NEGOCIANDO l. CON Id.nterrogadores [caco con la KGB. ¿Cómo tomó esa decisión - de] parrido comu- y siguió manteniéndola durante sus largos años de nista) e insistió en su derecho a defenderse a sí mismo durante el juicio. A cambio de una confesión y una conJcna lid movimiento refusenik. Las acusacióen un vocero del . Y luego.o sacada ca estaré de. zigzagueó su ruta hasta e! auto- a una despiadada campaña de tortura psicológica. En lugar de cooperar. El propio Sharansky ha suministrado mucha información en sus memorias y en entrevistas posteriores. ? Vaya derecho hacia él y no vuelva a mirar a ningún lado. H querían hacer un rrato con Sharansky y imercambio de garrote y zanahoria en sus esfuerzos para inducir su cooperación. Aunque su familia era érnjcamclHe juJía. e incluso hizo una huelga de en 1986. Desde.. aislamientO social. podía repudiar del cual estaría libre y po- de que apenas Sharansky su confesión El garrote incluía someter a Sharansky com..'rme confesar crímenes que no nunca". Si usted me dice que vaya derecho. Lo esperaba un automóvil que lo llevaría a la frontera. Rehusó Sharac. una ciudad de Ucrania.rempranaedad se le enseñó que a los judíos se los persegula con frecuencia y que expresar cualquier forma de disentimiento era peligroso.Se basó en análisis o en intuición? ¿Fue una decisión pragmática Luego utilizó este como un foro para denunciar los cargos como una o una decisión moral? Sobre todo. condiciones Sharansky aguantó durísimas físicas en prisiones soviéricas y campos de trabajos forza dos. Sharansky fue libe- Hasta el último momemo usaron 55 legitimidad y momlidrld capital. ( . continuas amenazas móvil. abogado estara] asignado a su caso (era un miembro recbazó al La decisión de Sharansky surninisrra un rico conrex(Q para explorar los remas plameados en este capítulo. escribió más tarde en sus memorias. Estados Unidos liberaron ricos a los que se les babía negado permiso para emigrar hacia Israel. iré torcido". ¿fue una decisión prudente? vergüenza y vilipendiar al régimen soviérico.acuerdo con la KGB sobre nada... Soviética. Enfrentó a una serie y rehusó contestar nada o alguna que pudiera implicar a sus amigos y de alto nivel de la policía suministrar información colegas. EllO en un de prisioneros con los Estados Unidos.. del período soviético.

Su fuerte identidad que había macado a "muchas personas inocentes". sahía que sería apenas una cuestión de tiempo antes De joven tenía poco interés en una religión que solo podía ser practicada el país donde vivía)' los valores a sobre mis En octubre de 1973. "papá nos advirtió que no repitiéramos a nadie esos comcmarios. cultura e historia de [su] pueblo". el periódico lweztia aplastar el movimiento. locales coorra judíos en el imperio ruso y por todo el mundo. y casarse y que ella no debía arriesgar su visa de salida demorándose. Confiando en el Instituto tigiosa y competitiva de Tecnología de Massachusetts (MIT). c. llegó a ser un vocero importante sionar al régimen soviético a darles a los judíos el derecho de emigrar a de los disidentes Israel y así "hacer aliyah". por tarde. En la.¡~d CON EL DIABLO murió Stalin en 1953. A través de este movimiento relaciones con los corresponsales desarrolló Sharansky una dedicó cada vez más su energía y su tiempo al movi- judíos ante la prensa occidental. especialmente después de perder su empleo el movimiento sionista soviético.lmi.org/wlc/es/aniclc. Sharansky por la manera de escaparnos". (Nota del ediwr ex. y recuerda vivamente padre le dijo que Sralin había sido un "terrible carnicero". idioma. Entonces fue cuando aprendí que para sobrevivir en la sociedad soviérica uno tenia que funcionar en dos niveles al mismo tiempo: lo que realmente pen$aba y lo que se permitía decirles a otras personas.• NEGOCIANDO edad cuando Ruonocimlemo. excelente en matemáticas.<. allí. Más aún. de los judíos soviéticos en Después de algunos años. e ins- Oc hecho. A los de que lo echaran de su empleo como especialista en computación Instituto de Petróleo y Gas. el reseorimiento económico y político conlTa los judíos y el . las auroridades soviéricas decidieron EI4 de marzo de 1977. y los acusaba de pasar secretos dc Estado a la CIA. ese arlO. donde tomó el nombre de de Física y Tecnología de Moscú. Irgltimidlld y mora. concedía frecuentemente entrevistas y su~ ~ Pogrom es una p:dahra rusa que significa "ataque o diSturbio". Más tarde. Sharansky llegó a interesarse tanto en los derechos humanos como en mienro sionisra soviérico. Yo viví bajo esta doble realidad hasta 1973". publicó un artículo de página entera en el que denunciaba y a algunos otos a Sharansky activistas judíos. aprendí la dicha que sería ser libre". Mientras con el Instituro estudiaba Se judía.) del holocausto: Imp:II\. Sharansky siguió el ejemplo de Natasha y solicitó permiso para dejar la Unión Soviética para irse a Israel. Sharansky ración no queríamos ta soviético. La pareja luchó con la cuestión de si e11.\cmilismo rcligimo tradicional han sido usados como pretex(Qs para los pogroms. y de los refúseniks en partícular. AJ hacerlo.¡dehí. estaba apasionado por aprender inglés.VWW_ushmm. una pres- escuela que guS[aba compararse del La visa de salida de Natasha Fue expedida a mediados de 1974. en caso de hacerlo. por su tf:lbajo Con el movimiento creció "sin saber nada de la religión. un grupo disidente que buscaba pre- en 1975. Lo que le servía a Sharansky era su cerebro: era un ajedrecista prodigio. si debían casarse antes de Sil partida. Desarrolló en Moscú de los principales estrechas medios europeos y norteamericanos. "Por primera vez en mi vida ya no tenía miedo de decir Jo que realmente creía - había empezado a perseguir judíos. rractad. Al día siguienre . época moderna. "Como los judíos de mi gene- llevar una vida doble o quedar en desventaja años finalmente 105 quien rápidamenre se convirtió en el amor de su vida. ProntO se fueron a vivir juntos. que poco ames de su muerte conciudadanos. Poco después Sharansky Fue arrestado. constantemelHc buscábamos que adhería. no pudieron reunirse antes de doce años. ella dejó la Unión Soviética y se fue a 1sroel. 57 en que su propia visa de salida sería expedida prontO. Oecidieron que dehían una afiliación judía que significaba poco para nosotros. Sharansky le aseguró que estaría allá en menos de seis meses. veinticinco y que pronto podría ponerse en marcha otrO pogrom '. Debido a sus dotes matemáticas y a pesar de ser judío. Debido a su excelente inglés. pirado por Andrei Sakharov y su Comiré por los Derechos Humanos.¡ irse sin él y. en secreto. ese día. judfa y el coraje para expresarse. conoció a Natasha sionis- (más tarde Avital) Stieglitz. ministraba información sobre las penalidades general.l de la Enciclopedia php?Modulcld= I0005757. Sharansky casaron el 4 de julio de 1974 en una ceremonia fue admitido Avital. Las connotaciones hist6ricas del término incluyen ataques violentos por parte de las poblacione. .

l . obstruir no estaba a mi alcance. Si Spock hubiera todos sus movimientos: sus amenazas y advertencias.. Incluso antes de su arresto.. reunirse con Avital en Israel. de la KG B Y Después de pensarlo un poco más. Se vefa a sí mismo encerrado desayuno: Obstruir" en un duelo con la Kl:B y se deleitaba formulando Estudiar" Exponer.. También un programa de computación aprovechó la memoria de que h:J. Sharansky ya h~~bíacortado esas ramas en su árbol. ) U (.. de modo que raché esa palabra y la reemplacé con una meta más modesta: 'No cooperar Luego tenía. n:cuperar Su libertad o reunirse con su esposa elemento importante de mi progrfi'tllaera una lisra jerárquica. con base en el final del juego de ajedrez". húmedas También más de cuatrocientos y sin calefacción.1 en nc momento.. En vez de contes[ar sus preguntas. (1:. Primero. Sharansky terminó gastando nueve años en cár- similar en el juego que iba a jugar con la KGB".'llj.\ "-. minimizat el castigo y evitar la ejecución. En efecto." 58 '. parte de la ración diaria dd áspero mación.) y refinando sus rác- ticas. . • '. Ellos hadan exac~ tamente lo ql. I':. cambió ligeramente ltl • revelaría.1. que no revelaría.hica. Dedicó una considerable Me había enrrcnado en no prcstar atención a las amenazas de los interrogadores de la KGB con los que me encontraba la prime- ra meta. me pregunté. que decidir qué significaba 'no cooperar': qué a diagtamar ocasional- los fines y medios para cada meta. el árbol de Sharansky parece sospechosamente desnudo . mente. pasó más o menos doscientos a media ración. biera petmitido este angustioso período. sus ¡mentos de estado alIado de Sharansky durante chantaje. "Desgraciadamente. ':Y í. 59 R((oflrJámimlo.ulu un part'cía que t'slaba analizando racionalmente la si. racional? Ciertamente ¿fue b suya una decisión te. no le hu- a Sharansky salirse con la suya. .'4"1' añadido. Al oír una declaración como el pasaje citado arriba. del tenía una bue!1á preparación matcm. se me ocurrió que podía tOmar un enfoque Después de su arresto. Recordaba que "un n:s en salvar su prupia vida. l' . Spoek habrfa empezado por observar que Sharansky parecía tener Durante el período clave entre su arrestO y el juicio. promover el movimiento titulada "Simular el proceso de toma de decisiones en situaciones de sionisca soviético. porque eso hubiefd. dividiéndolos más elementales".1bí:. les decía lo que quería cantidad de tiempo Los analistas arman a veces 'árboles de decisión' que oyeran. le hacen falta un par de ramas.. t"1l un pedazo Lil' PUI. Pero mirándolo más de cerca.bíaescrito para su tesis de grado.de hecho.:O.. decidí poner [res meras y las bosquejé papel higiénico.•.lc se suponía que hicieran y yo conoda de antemano coma racional de decisiones en condiciones de incertidumbre. De:spués de:pt. Le complacía anticipar los movimientos la forma como él reaccionaría y se dcfi:ndería. . había sido interrogado por la KGB en varias ocasiom:s y había enmarcado t:sas discusiones como semejantes a juegos de ajedrez. ügirimidad y lIIom/idad NF. un 'árbol' en Isl'JeJ. era imposible establecer la meta d~ "minimizar eLposibLe castigo'). Segundo.<. que incluyeron su proceso mental: días en "celdas de castigo". para analizar la enfrentando a un oponente mucho más débil. de metas y condiciones para alcanzarlas.• .J I '. Spock habría protestado inmediatamente por no mencionar ningún inte- conAictO.. . En su presencia me sentía como un jugador de ajedrez en "partes hasta que todo se pareció a un árbol. cuando miraba mi ta- Parece haber saltado unos pasos adelante y supuesto que sería imposible . significado someterme a la voluntad de la KGB. Cuáles son lus objetivos de mi juego. sus lisonjas y sus promesas. días en huelgas de hambre. Y ahora. Habia estudiado teoría de juegos y papel para el inodoro que el guardián me había dado a la hora. Basado en lo que s:. Tercero... tres intereses obvios.OCJANDO CON I::l DIABLO blero de ajedrez en mi celda. Era un campeón (k ajeura. Ahora prestemos atención a la descripción que hace Sharansky de celes y campos de trabajo forzado. tuvo diez y seis meses para refinar su juego. Evidememen~ Él escogió este camino en vez de reunirse con su esposa en Israel.

Lo único que cabra preguntar era la pena. Spock habría insistido en que Sharansky Segunda. gurarse de que su caso recibiera constante Por lo menos. cuando aplicaron una serie de presiones gicas para hacerle creer que la rasure! era una posibilidad la psicoló- sustancial. Sharansky era el primer r<fusenik le permitió rercamenre colaborar con las autOridades. a muerte era sumamente Al principio. la palabra rasJtrel: muerte por fusila- usaban repetidamente miento. Sin embargo. alguien fue acusado de crímenes como Jos suyos y no los confesó ni se que el riesgo de ejecución era muy grande si él no cooperaba. con fuertes insinuaciones de satani7.3ción conocido en Occidente y moralismo". ¿cuáles eran sus alternativas? Realmente no había sus padres y a su hermano. probablemente un colaborador de la KGB. estaba condenado desde el Sharansky era bien y sabia que Avital haría todo lo posible para ase- considerara todas sus alrernativas y sopesara sistemáticamente los pros y sino una sola alternativa: desahar a la KGB e insistir en que su caso fuera menos fre- Él pensaba que a totalmente exterior. ¿Cuáles eran las probabilidades de que Sharansky fuera ejecuta- do? Él no tenía manera de saberlo. Según el estatuto conforme al que se [o acusaba.60 NEGOCIANDO RrconocÍmirnto. Por un lado. y la KGB nunca olvidarlo. rrogadores La KG B reforzaba esos "chistes" con sus propios aca- rreaba solo una condena de cinco años. Hubo épocas Sharansky también sabía que sus captores tenían en que no había pena de muerte y al acusado sc le imponían veinti- un incentivo en exagerar este riesgo con el hn de hacerlo confesar. lIel>ó a sentir que la amenaza de ejecucrítico poco antes del juicio. Sharansky tenía bien claro cuáles serían los posibles resultados si era juzgado. hacía continuamente chistes sardónicos sobre la forma en que el verdugo untaría pronto con yodo la cabeza de Sbaransky (para marcar el puntO urilitarios eso sería una MAAN exacto por donde entraría la bala) si este seguía rehusando rerrihle. momlial1d- CON El. cuentemente signihcaría "someterse a la voluntad de la KGB". La propia percepción tado fluctuó mucho durante de Sharansky respecto al riesgo de ser ejecu- cinco años de prisión. modo de pensar suma cero. ltgiflnlifJ¡¡¡r). mundo Ahora regresemos al proceso mental de Sharansky. creía que no matarían a que seguían en la Unión Soviética. fue ejecutado. No 10 estamos amenazando. porque tendrían que suministrar escondido a los medios del alguna prueba de que estaba vivo. u. En vista de la realidad del sistema soviético. En un momento KGB endureció su coerción.que cualquier (fato negociado que sirviera a los intereses de la agencia soviética. Pero más tarde Sharansky ción era real. Uno de los interrogadores claraciones como esta: comentarios. Sharansky sabía que poJ(a contar COI! .par del pelotón de rusiJamiento. pero habían sido acusados de un menor delito: el de participar en actividades "antisoviéticas" I lo cual ordinariamente acusado de un crimen que acarreaba la pena capital. Estoy solameme explicando su situación. la KG B intentaba ramente mostrarlo como ejemplo. no en todos los casos. la KGB no le colwen(a matarlo o mantenerlo los contras. cuando se había ejecu- a mucbos disidentes. Esto parece más bien un teórica- por dos razones. Bueno.~- de red debería conocer la historia soviética. Spock habría dicho: "No tan rápido. Muchos refusenik! disidentes cla- babían sido arrestados antes. Entendía que no había posibilidad de que lo absolvieran. publicidad. porque ese es mi deber como invescigador. En todos los casos en que Los inte- arrepintió. embargo. Pcro hasra nuestra paciencia (iene Ifmiles. DlARLO negociar un rraw que le conviniera a un costo aceptable . La primera. Lo alertamos a usted ya sus amigos. condena más sofisticados. De hecho. el régimen soviético de los años 70 estaba imponiendo que durante tado sumariamente la pena capital mucbo el periodo estalinista. Su momento en que lo arrestaran y acusaran. hacía de- Lo hemos tolerado a usted por mucho tiempo. juzgado. Por la misma razón. la KGB trató de darle la impresión llamado Volodin. Si no hada un trato con la KGB. Volveremos a este punto más tarde. los diez y seis meses de su encarcelamiento antes del juicio y el interrogatorio. improbable -un él pensaba que una poco más que una Suponiendo que pudiera esc. siquiera posibilidad remotamente. Para la mayoría de los analistas compañero de celda. la pena era o muerce o quince años de prisión.in una sentencia Jc cárcel .

~. Y luego puede decir lo que quiera. Él conocía bien a su enemigo. a eUa 16gicamente - decía que la respuesta eta afirmativa. pero pronto se habían ce hado para atrás. Sharansky estvvo consrantemente a interrogaci6n por la KGB. por supucsro.O exigiría también la KGB que Sharansky revelara informaci6n que pudiera poner en peligro a específicos sionistas que habían sido sus colegas? Sharansky creía que apenas hiciera cualquiet sería "duefia de él". (del interrogadur) l. podría no sobrevivir. La KGB era un jugador "repetidor" . Por lo tanto. cualquier confesión que hiciera significaría traicionar a mis amigos.. y usted.bíall sidu arrcstados por pasar literatura disjdcJHt:. (que la KGB con é1).:UIl lvs que había era la de decirna: (Lltadu.. precisos de un acuerdo negociado no se detallaban. .. Usted Sharansky considetó también los cosros de negociar: Sentado en mi celda. Luego._ sujero prontO en el proceso not6 Los términos Exactamente. habían qm: utrOS dos d<:(iJido Loopcrar su evaluación sobre si hacer o "no un dónde llegaría la KGB. £<ÍC[iCJ prisjuJll'ruS. razonaba Sharansky~ la KG B tenía un fuene interés en mantener su repumción dentro de la comunidad refusenik de que cumplía sus tratOs. pensaba que la KGB eventual- físi_capresión de la opinÍón mundiaL ' ••••. En sus momentos lo quebraría y obtendría menee lo dejaría irse. encarcelamiento temía que en algún momento la KGB finalmente fesi6n.' Más tarde. será puesto en libertad. Incluso si seguía vivo.J RrcQnocimirnlo. y su esposa lo está esperando en Israel.' { '-" 62 NEGOCIANDO muy larga. de su una con- más calmados. Obviamente. que sería obligado concesiones. después dt: regresar a sus paíst:s. Cuando (los disidentes) Yakir y . que hd. confesión. (ON " '--o De- de las prisiones soviéticas y de los campos de trabajo forzado. podría no sobrevivir psicológicamente.~ años. la KG B fue tOdavía más explícita: Nuestro único objetivo es defender los intereses del Estado. ¿Se podía confiar en que la KGB cumpliera su pane francés. ca&l uno había insistido enfáticameme en sus derechos. no había manera de saber hasta La a negociar. compartió Ambos cr:ln un holandés y un extranjeros. también. diez o treinta años. mensaje (del interrogador) El era obvio: arrepiéntase. teniendo sorprendenre para algunos. y el holandés hasta había escrito un libro sobre su encarcelamiento. Durante los diez y seis me- ses entre su arresro y su juicio. No somos jueces. élUeg6 en cuenta los intereses de la KGB. Sharansky reporta que los tratos de la KGB con refitse- su evaluación se basaba en precedentes: niks que hablan cooperado. Irgirimidad y moralidad EL DIABLO acarreaba mucho riesgo e incertidumbre. del acuerdo? Sharansky Aunque Como yo podía ver en las actas de su interrogatorio esra pueda parecer una conclusi6n Lon los investigadures. pero tenemos cierta inHuencia en el tribunal. ¿qué tan corta era la se~tencia que ofrecerían? ¿Se da~[a permiso de emigrar también cieme una confesión a sus padres y a su hermano? y una renuncia ¿Sería sufi- general al movimiento sionista? . ambos habían repudiado sus confesiones. Podemos hacer un trato sobre cualquier cosa. Razonablemente \. QuiZ<i pueda scr puesto en líbenad 63 inmediatamente después dd juicio.que necesitaba negociar con otros refuseniks. Si usted nos ayuda echarme para atrás y luego repudiar todo cuando este libre? Pero a suprimir la actividad antigubernamental ya conoda de los sionistas y de los lla- mados disidentes. tal vez en un irHcrcambio con Occidente o por la Pero no ten fa idea si esto ocurriría en cinco. Pero si no se entraba a negociar. a seguir haciendo el alcance de la cooperación la KGB más y más requerida de la primera señal del tipo de traro que la KGB podía ofrecerle si eStaba Sharansky afectaría racionalmente preparado traro. me hacía la pregunta obvia: ¿por qué no está joven. !' . vimienro sionistJ. Esm también. ¿Tenía Sharansky una sensación realista de qué clase de [fato ne- gociado podía ser posible? La respuesta es sí. Primero. bido a las duras condiciones . recibirá una sentencia corra - tal vez de dos o [res la respuesta. Supongamus 4U~se podía hacer un trato aceptable que no exigiera sino que SharaJlsky hiciera una cunfesión geJleral y renunciara al mo.:.

leal al régimen soviético". E~ en que les hubiera dicho 'si'. eso comprometería gravemente esa posición. incluso si eso lo convertía en mártir. Spock habría renido que esrar de acuerdo en que la no coope- pudiera dejar a mis compañeros refustniks y disidentes con una sen- ración satisfacía sación todavía mayor de desesperanza. desmorali7. Spock no se apresuraría a desestimar c1usión. yo sabía que cada vez que California. había sido una "sensación de que Es muy peligroso depender solo de la intuición. yo estaba basándome tenía que racionalizar esos racionalmenre. Cooperar con la KGB e incluso promover más el movimienro.. -65 Rtcollocz'mimto. Sharansky automdtica" --este agregó que su deseo de "seguir siendo libre" y «de disfrutar de su libertad interior en la cárcel"- había sido "la base de (su) resútenr..'ln~ky era el del movimiento mejor ese interés que negociar. su respuesta no tuvO nada que ver con juegos de ajedrez o análisis racional.l.. hablar libremente mayor activo. de acuerdo.empeñ. Tener razón moralmente en nuestra lucha era nuestro mencionaban' En vista de lo mucho que Sharansky detestaba al régimen soviético.<.O eso fue sumamcnrc Y() n() tcnía ninguna. Crda que cualquier señal de negociación -incluso si luego se retractabasocavaría el movimiento. permiso para empezar nuevas represiones y Qua ronda de arrestos."<lñadicio).~ en los que crda o hacer nada que mejor servido si su resistencia acepramos llevah:l que el inrcré~ primordial . mostrándole En efecTO. sigue siendo una persona libre .ón y la lógica ramhién tame en poner en prácrica . Corno persona religiosa)' en mis instintos.¡ron un p¡¡pel impor~ mef<l..umuerte y martirio?) Pero si sionista.o grupo de disidentes soviéticos y ac- mente Sharansky los ouos intereses en su cálculo? ¿Por qué ni siquiera .r<l. donde podría levanrar una familia. judía no podían ser corrompidos Segundo. de cosas no ra- racional.T11idnd'y mom/idnd DIA8(. solo faciJitaba el que la KGB recibiera cuando estaba preso. yo sabia que la única razón por la cual el mundo pres- ti (le Sh.H."¡. en la Universidad de que artojó una nueva luz sobre su proceso de toma de deci- la KGB hacía un arresto político requetra permiso del liderazgo po- siones. Si uno acepta que el único interés de Sharansky el movimiento costo-beneficio.ador para la comunidad ganas de socavar los movimientos disidente."11 dc. él dio una entrevista Finalmente.ido "irraciona!". (¿Cómo podia Sharansky estar tan seguro de que el movimiento estarla ci~nales. pero como cienüfico instintos. seguramentc tenía algún deseo de salir de la cárcel y reunirse con Avital en Israel. Podría cuestionar ~ise cxpo~ mientras el momenro dijo. significaba traicionar a nuestro creciente número de partidarios en el y Sharansky hubiera ptado mundo libre y socavar su constante determinación En abril del 2004. habría regresado a la esclavi- tud del ciudadano "sensación Íntuitiva. por qué no coope- raba con ellos. Aunque colaborar con la KGB podía ser comprensible.ión hahía :. en un nivel más práctico. Llegó a la conclusión mejor servir Jos inteteses del movimiento de que 'Cría uno sigue diciendo no. aL movimiento. resistiendo a la KGB. tencia de la KGB. También temía que el movimiento pudiera perder apoyo en Occidente nla a sus Irderes como colaboradores.. Si yo me retractaba. Cuando Iltico. Tenía que estar seguro de que estaba controlando mi .~e tivistas judíos era nuestra fuerte posición moral.fl. disidente.'. ¿Por qué ignoraba tan completa- taba alguna atención al pequeñ. como irracional esta algunas de las predicciones con~ y evaluaciones de Sharansky. Racionalmente. Shatansky encontraba inacepta- bles los costos de negociar. era promover él hizo una impresionan re rarea de análisis En cuanto al interés.7. fortalecía al muftdo que los lideres de la disidencia por el régimen soviético. de ayudarnos.l" (énf. y hasta podría prevenirlo respecto a tentaciones de grandeza. tal vez nuestro único activo.. En efecTO. la hr1se de' HI deci.-legit. no tenía sentido.N 64 EGOCIANDO CON EL Krasin decidieron cooperar con las autoridancs. Temía que cualquier declaración que le hiciera a Ja KGB podría torcerse y u"rse para implicar a sus compatriotas en algún crimen inventado. se le preguntó cómo habla decidido cuál rumbo tomar La raíz de su resistencia. Tenía quc explicarme. Pero 1<1. o incluso de la propia ¡mpo. . Pero algo sigue siendo un ace['tijo.

En otras palabras. En cuanto a las trampas que mencioné ñaron un papel importante. Estaba verdaderamente muy atrapado en la tensión fáustica que yo describía ames: un conHicro entre pragmatismo y conciencia. . en las memorias su autoesrima es y no "Cuando. Apenas comptendí lo que hicietan PetO la tempestad podría humillarme. - ha- convjrtió este en una especie de manrra: "Nada de lo que hagan puede humillarme. Parece seudociencia.. Volviendo a mirar ahora ese árbol. Por eso desarrollé [Odo un sistema de racionalización.•••• . cualquier por ejemplo.. munidad satanizó el régimen y absolutos. Y tan pronto ese proceso abandonan- do mi posición y mis valores. resistir el impulso natllral a creer que por fuera de la cárcel el personal de la KGB pudiera ser gente normal.. se deda que tenía que y me daba cierta sensación de control.. DIABLO a pesar JeI miedo que durancc los inttrrugal'orios \ con una sentencia de muene. alguna manera. era apenas cuestión de tiempo ames de que sucumbiera. yo me iría adaptando. él está admitiendo que falsificó su análisis. era tan porente miedo de que fuera a sacrincar sus principios. y trataría de lograr un acuerdo con ellos.l. que lo humillaran. El análisis de Spock no puede captar facilmente estos factores. Sharansky reprimió cons- impulso a simpatizar con sus interrogadores. O al sistema. dice en sus memonas: pensamiento mente apresurada y caótica.i diciendo. L:.:ión. De hecho. me di cuenta de que nada de tener en cuenta sus intereses o de char- lando entre ellos sobre sus familias y sus hijos. Su deseo de sobrevivir. solo yo puedo humillarme". tI hace una afirmación semejamc sobre el árbol de decisiones' que dibujó en la cárcel. Y nos empezara. aplastantes como malo y desalmado.s~IlS. a toda la po- . misma esto.:iunt's"que ac. identidad y objetivos morales. más ampliamente. científico me ayudaba a ajustarme a mi nueva realidad. me desnu- decidí que era mejor tratar a mis captores como si meme. y luego regresó y manipuló el análisis para que lo llevara a la conclusión "correcta".'ll. un rema constante la importancia que Sharansky le daba a manrener permitir a la KGB. A menos de que yo parara este proceso. al mundu de mis interrogadores.stionó lizó la patte intuitiva. Para conrrarrestar soviético en términos ese impulso.1 ciendo algo de lo que más tarde me avergonzaría".¡uífuerun tan c. Consideraba al régimen opresor no de él mismo sino de [Oda su co- "":los judíos soviéricos- blación soviética. puede causarle problemas a uno. Esto por si solo era reconforranre. Cuando Sharansky escuchaba a sus interrogadores estaba finalmente en condicio- nes de organizar mis impulsos bajo la rúbrica de un plan lógico. era sumamente Tomemos porque la conocida rerrnir. también Parece que Sharansky desempe- empleó las trampas negativas como táctica de supervivencia. Uli~ sensible) de su mente) para decidir cuál debía ser su meta. cómo ge. . ayudado por mi miedo a ser semenciado a muerte y por la constante charla (de su compañero de celda) sobre la posibilidad de eSl•. Una tempestad veces esos ptOblemas pueden set humillantes. j . yo iría gradualmente con notable franljUl'7. l:SJ tensión. si continuaba. "comprender" a mis captores. 1 66 NEGOCIANDO comportamiento " 1 pod(an instilar en mí amenazándome ~I • 67 R~conocimimto. de lo que son no lo humilla. que favorecía negociar.ología de mi entrenamiento cientemente la satanización.I:> ". Solo yo podía humillarme t. alcanzar un acuerdo con la KGB. inevitable y quizás inconscienre- mente quitó ese "interés" de la ecu:'H. y a se tratara del clima. Sharansk)' y. que renía De modo que simple- Lo que más me preocupaba respecco a mi aislamiento era que. l~gitimidad y mortllidad CON El. Pero en ese momento importante. pero ellos son potentes motivadores de la vida humana. un imenro patético de imponer orden en mi antes.-. El siguiente paso era demasiado claro: yo empezaría 3. Despu¿s de incluso a pensar que ellos pudieran horas de pensar desordenadamente. mis objerivos y mis medios. daban y registraban.it:cisivasse rdaciunan cun autoestima.' .

y la KGB perdía. todo el régimen soviético que no eran capaces de mantener Stl nivel. parecen haberle ayudado a luchar contra el miedo y la soledad en el Gulag. a que estaba con la KGB alegando salir del que se- sionista afuera que en la cárcel. defendido mi libertad. usted pierde. corrió él solo con los cosro:" de resisri r. Pero yo creo que hay motivos para preocuparse cuando quiera que un agente o representante permite que la moralidad que favorezca negociar - personal se superponga al análisis racional incluso con el diablo.. En el C. Lo digo por dos razones.. ganaba. Usted es tln direc- tor ejecut'ivo. Los COStoSde su decisión serán pagados no solo por usted sino por Evelyn. por definición.se derrumbaría. uno puede dudar si su decisión fue racional. eche para adelante..68 NEC. como si creyera que si se entregaba.(J CON EL DlARtO Sharansky también parece haber utilizado la trampa de suma cero para reforzar su resolución. Sharansky siguió demostrando En un juego de ajedrez no puede haber raba: aumentar lo que espe- la presión mundial sobre el régimen soviético. Con la ventaja del retrovisor. Sharansky la verdad durante En los siguientes años de prisión. Fred y los inversionistas de capital de riesgo. no quería ver al "malvado" régimen ga- nar en nada. Si usted puede persuadir a su junta directiva a que companan sus convicciones morales. Y. les su~consideraciones personales.OCJ. Vela toda interacción nos puramente comparativos. una disciplina y coraje extraordinarios. negociando con la KGB. Era bia. su extremo moralismo y"pretendida superioridad moral. no un prisionero politico. Esa sería una decisión sabia. se alegraba de haber ejercido su libertad diciendo gana. él no se hasó simplemente en sus ha calculodo 1m costm y beneficios de negociar. Empleando estos crirerios. Usted no tiene derecho a imponer. Si su oponente viceversa. todo el propósiro de su vida -su lucha conera los soviets por la liberación de los judíos-. Morozov quería desesperadamente cautiverio y justificaba su cooperación ría más valioso para el movimiento Mark Morowv. dos ganadores. sino que hasta inventará cualquier estupidez para justificar su comportamiento". Sharansky sen tia por él tanra compasión como desprecio.ulag confrontó un anterior colega. en mi opinión. no cabe duda de que su rechazo a cooperar logró exactamente sumamente con la sensación de que podía despistar a sus captores y vencerlos. Si uno es prisionero de su propio miedo. ¿Qué constiruye una sabia decisión? En el caso Sharansky. El análisis de costo-beneficio difícilmente le exigirla arriesgar su vida y su liheri<1d por b causa de lo.•decir rcspecro al case) a cambio de simplemente conversar con un interrogador. Su encuentro con Morozov reafirmó su intuición de que "sin nrmes principios morales era imposible aguantar la presión de la KGB. A él realmente inteligente y disfrutaba con la KGB en térmi- ruta a cumplir una sentencia de trece años. En su Bikuta? Usted tamhién 'sCCl Primera.judíos soviéfic(). No (en(a ninguna consideración por los compañeros disidentes intuiciones morales. Sil elección de resistir fue valiente. Comprendía sus riesgos. Después del juicio. no lo dude. Si él no cooperaba. aquí no Sl~ tr<1tade una decisión impulsiva. incluso heroica. Y le gustaba pelear. Con la KGB rehusó incluso negociar la recepción de paquetes de atención en la celda o menos días de castigo estaba socavado. Sharansky consideró esa prisión como "el lugar de donde había salido victorioso. Se consideraba el juicio. Pero ¿asumirá los riesgos usted solo? Difícilmente. cu<l1sea el result:ldo. Le he presentado la tensión que surge cuando entran en conAicto demandas morales y pragmáticas. mezclados con un aparente narcisismo. Finalmenre. la clave de la victoria. también fue S3.\NDO (.~.. Se veía librando una batalla moral en la que solo él tenía Ahora volvemos al meollo del asunro. He usado dos ejemplos: uno que es- -- . otro disidente judío. por trivial que fuera. ¿qué podemo . Es un representante que actúa a ltombre de una corporación y ele sus accionistas. cuando abandonó lo había atormentado durante la cárcel en la que la KGB diez y seis meses. Sharansky se decía que con solo un individuo que no dejara cooptarse. conservado mi independencia espiritual contra el reino de la mentira y reforzado mi conexión con Israel y con mi esposa". no solo creerá cualquier estupidez.. Segunda.

.. Esta tensión racionalizada. pero no vaya zafarme (ni permitir Puede ser que usted lo haga) tan fácilmente. no puede resolverse. . lHAHLO (el de Sharansky) y uno que puede recordarlc conflictos que ya haya enfrentado..! decidió manejar la tensión de una manera muy diferente. mente a lo largo del libro.. tan solo manejarse. . . Diablos globales '.../ .r .1- .•. y usted verá como aparece repetida.. 70 NEGOCIANDO pero que nunca encuentre -" . nuestro protagonista ! .. SEGUNDA PARTE : '. En el próxúno capítulo..: . CON El.-' .. Este es un dilema real..

¿Fueron sabias las deci- I~ Rudolf (RelSO) Kaszmer nació en 1906. . orgullosa y cosmopolita ciudad de 60 000 hahitalltes. parte del reino de Hungría y tenía L1n¡l cornunidad una La ciudad hacía judí. Después de arries- gar su vida al rehusar negociar con la KGB. obtuvo su libertad y fue festejado como un héroe. tomó la decisión opuesta. más complicada de los interrogantes siones de Kasztner' que la de Sharansky y presenta algunos más difíciles de cste libro. eligió negociar con los diablos nazis -entre ocupada ellos el coro- nel de la Gestapo Adolf Eichmanny trató de salvar vidas judías.CUATRO Rudolf Kasztner: Negociar con los nazis L a historia de Natan Sharansky tulio 1I n final feliz. pero su hiswria es infinitamente . Las negociaciones de Kasztncr lograron salvar algunas. Rudolf Kasztner Guerra Mundial. Transilvania.¡ significativa. Durante la Segunda en su calidad de líder judío en la Hungría por los nazis. en KololSvár..

pero demasiado listo para gustarle a alg. Confiado. acosados Kasz. Sus conciudadanos j :'ugiados judíos que habían escapado de la Europa ocupada por los nazis :. "No solo -era más era superior ofrecerle) cuándo adular y cómo. con gran facilidad para los idiomas. un hombre ddgado. l. de modo que embarcar judíos el uso liberal de sobornos.. Podía vérsele caminando aprisa hacia las oficinas del gobierno y los cuaneles de la policía. No pasó mucho tiempo antes de que Kasztncr se convirtiera en el asistente. S~l ciudad nalal l-lasú a s¡. eran frecuentemente Parte de este trabajo era le- gal-por ejemplo. conseguir con el gobierno rumano visas de salida-.¡ue se conveniría también en su debilidad. Dl'SI'ués cit' [t"rminar b st'cundaria y obtener un en contacto con los burócratas y funcionarios no judíos de todos los grado en leyes (para complacer bandos políticos.tlH. y les ayudaba a salir sanos y salvos para Palestina. latín y rumano. Consiguió ur: empleo en un periódico judío de Cluj y empezó a escribir audaces comentarios políticos que alienaron algunos lectores pero llamaron la atención del doctor Joseph Fischer. 101trabafaoa en estrecho contacro con la Agencia Judía en Palestina.ts'l. francés. el magiar (húngaro).mucha parte no 10 era. brusco e imrépido. A finales de los años 30 Kasztner estaba rambién ayudando a re- con ese destino requería frecuentemente carácter t. Los dos hombres desarrollaron muy estrechos lazos. Adernás de ~u idioma nativo. con d pelo negro echado hacia :ltds. Un llliClllbru dL' su grupo sionista lo rl'Oll'rd:l como 'ólisto y astuto". Los británicos mantenían un control estric:0 sobre las visas de ingreso a Palestina. el último de los cllal~s llegó a se:r esencial..r parte Lk RUl1lJIl¡~l-un país 75 /?udolfKasztTl(r: Nrgociflr ron los nazis CON r. Antes de: graduarse LIt: 13 escuda secundaria. FI joven K:. el periodismo y el sionismo. incompetente o intelectualmente cobarde". su bien coreado traje negro impecable incluso en el verano con j su corbata medio anudad~ ~obre su camisa blanca. que estimulaba la inmigración ilegal.~: 74 ILV U NE{. la otra libre y lista para saludar a todos sus conocidos. su hija). sino que también dejaba saber a todos que en habilidades y conocimiento . Este era d berre de KaSLrner.'r ramhiL{nmostró otrOS rumanas y Kasztner "era uno de los pocos que podía Dentro del gobierno local se recordaba a KaS1. ?cro . que todavía eStaba bajo dominio británico. entl"<.--.. voleando su maletín con una mano. se dedicó a sus verdaderas pasiones: la polftica. Kasztller desdenaba Un amigo de la escuda de Derecho cuenta la sensibilidad recordaba: "No tenía en de los demás ni le importaba distanciar a sus ami- gus". musculoso. Sabia a quién podía sobornar y euántO tenía que a su madre).. i1iws se unió i1 un movimiento juvenil sionist3.lo buscaban. [)IAlILO IlH:I1US huspitalariu para los jlldíos. vieran ell estaba dedicado a ayudarles a los judíos que estu- problemas. El KaSLtIler de aquellos años estaba ya demo5[rando esa :tierza de listo y más educado que otroS.:lasio de por las autoridades la élire judía. uno de los judíos más ricos y respetados la ciudad. Anna Porter 3uministra un vívido retr3m del Kaszlner de ese período: fre- cuentemente a la gente como estúpida.tnerera franco.os judíus de (Cluj) necesitaban alguien como Kaszrner para ayu- rak'lHos. apresurado. les organizaba comida y alojamiento." ellos tilla hahilidJcI p~tra hacerse not:1L A 1:1 rd:.1U Sus padres eran exitosos comerciantes y él. incluso a aquellus a quienes <lyudab:'LAun <lsí. era un deS(acado estudiante enfrentarlas como un igual". pálido.)' St' [LImó Cluj. educado en un gim. protegido y finalmente yerno de Fischer (pues Kasztller se casó con Elizabeth.1. Levantaba dinero para ellos. pero no confiable: "A l11('lludo h~rdapromesas que no podía cumplir".OCIANDO :. Sin embargo.tnercomo un "componedor". aprendió a hablar alemán.uil'n.td Je quin- darl::sa sobrevivir durante los difíciles afios en que Transilvania fue ce cedida a los rumanos. el cuello perfectamente almidonado. habían terminado en C1uj. De hecho. un hombre en quien confiaban Otros para que les rt'solviera sus probk'mas. escribe Anna Poner. Fischer ocupaba la posición sociedad judía de C1uj: era presidente miembro del Parlamento - más d:stac~da de la comunidad de en la judía local y y por tanto un vocero nacional de los se- tecientos mil judíos de Rumania. . tn menos de un año Kasztner se las arreglaba para mantenerse era el líder dt' su grupo.

Mien- judíos.7.. ¿Por qué invadieron los nazis a su propio aliado? Por dos razones: estuviera a punto con los Aliados. sobre Budapest nazi estaba Adolf su cumpleaños número (rein- o sea. alemana complicadas era una posibilidad contracorrientes real. se habla criado en el ambiente mucho más f áspero de Rumania. títere. los dos grupos iban a necesitarse muruamenre pronto. Hungría pareda un asilo seguro para los judlos. _____ . producía .' con la aristocracia nistas" se unieron y formaron un Comité de Alivio y SalvaciQI1. cuanto antes. alimentó y vistió a los refugiados. ocupadas por los nazis. por supuesto. que iban a ser muy útiles en los días por ventr.. funcionarios la un participante clave en esta historia.1a red de agentes dobles y nazi. difíciles de entender entonces. Sus miembros en el país. se consideraban primero húngaros y luego judíos. pero Hungría retuvo su En comparación de tOda laña- red Ilot:lhlr Joel Brand. a llegar a Budapest muchos refugiados las atrocidades nazi se convirtieron autonomla. Est~ rarca fue posible clandestinos En 1940.. bornables iban a necesitarse pronto. a su perdición. C1uj. Hungría y la Alemania más asimilados industria. conocido más tarde por su nombre hebreo Viada. había vuel- ro a ser parte de Hungría. Más aún. soviéticos a Alemania habían -repelido de negociar una paz separada estaba siendo demasiado indul- le estaba yendo mal en la guerra. donde sus destrezas corno Para entonces habían empezado húngaro. de Europa. Kasztner se trasladó a Budapest. _. Coronel de la Gestapo. por las fronteras y. su ciudad natal. quien de muchas maneros era lo opuestO a Kasztner. £119 de marzo de 1944. quienes contaban solo sionistas contrabandistas. Eiehmann tenia órdenes secretas de implementar en Hungría. generar una redada a los 700 000 judíos y llevarlos a los campos de exterminio o de trabajos forzados. judíos. Algunos informados so- de lo que les del fue mejor conectados. ticipaban en la vida social de la aristocracia húngara y (enían influencia política. judío de Budapest era rico. sin embargo. pasó pagó sobornos. y hasta próxima. el comité. A diferencia de Kasztner. las tropas alemanas marcharon de ninguna e impusieron manera para judíos refugiados que estaba Eichmann. par- Aunque el establecimiento judío desdeñaba a los sionistas y sus métodos.----_.6.. Esa vida diso. Kasztner. Dentro del y funcionarios criminales Comité. donde los jud(ós no cenaban local. componedor mensajeros. Los aliados habían invadido a Italia. obtuvo frente oriental. Kasztner y aproximadamente un régimen Por entonces. luta le había permitido hablan llegado a dominar y las profesiones cnntí1crns sino diplomáticos. con la Europa ocupada por los nazis o con la misma Alemania. mayor parte de su tiempo en cafés y clubes nocturnos.. que estos cometían. y creían que Hungria gente con los judlos. La misión central del Co- mité de Alivio y Salvación vino a ser la de esconder y transportar En la vanguardia que ese día estaba celebrando temían que Hungria una docena más de "disidentes ~io. oc estaba pasando a los judíos en otras partes. Sabía exactamente lo que tenía que hacer - era ilegal. La idea de que una documentos dertOt. que pasaba la .. ~rí1cií1s rl establishment pocos hubieran pensado en emi- grar a Palestina. culto y entre los el sector financiero pequenos que los mamenían esnob. escapados de Polonia y Eslovaquia. Los la invasión nazi y estab::m avanzando en el Entre 1941 y 1944. .0._--- . Uno de los fundadores tras a Kasztner en aliadas de guerra ese 3ilo. De hecho. ¿A dónde iban a ir esos refugiados? Ni siquiera hablaban húngaro. Brand era un jugador. usted no hubiera podido sacarlos de Budapest ni con tenazas - algo que pronto contribuiría la clase dominante judía no estaba preparada recibir la necesitada horda de aterrorizados inundando a Hungría. la "solución final" de Hirler - y buena parte de eso . una exten.!. de inmigración gente de contrabando (tanto genuiDos como falsificados). y Kasztner era ahora un ciudadano -no un. se lo consideraba ampliamente un bebedor y un como desarrollar de inteligencia un intelectual playboy •. El establecimiento en otras ciudades. ta y ocho.

. de qoe los judfos Por otro lado. Confiado en sus contactos con el gobierno húngaro.. Según los regisrros alemanes.er Wislicen)'.( . 5tern no quedó convencido. que eran un masivas- lo convenció esraban en grave peligro. De modo que cuando los Bratislava se convenció nazis ordenaron que se eswblecieran concejos judíos en [Oda Hungría. el aristÓcrata presidente del concejo judío de Budapest. era el . El esquema fracasó por falla de Alivio y Salvación estaba muy al tanto de él. Enrre otras cosas.tner creía que los concejos una estracegia eqoivocada. pero muchos rumores sobre la no creían que esco pudiera judíos que luego se urilizaban preludio de deportaciones húngaros para la creaciÓn de guetos. ) t. ••••• " " - : " .-I 7~ Rud()!jKmzrnrr: Negociar con los 1/llZIJ NF. tre los judíos húngaros habían circulado ampliameme suerte de los judíos polacos. En consecuencia. entregaron dinero contactar directamente a los naz. Pronro. sabía que algunos En 1942. ocurrieron húngaros. Kasztl1er y sus cómplices quedaban actuando por cuenta propia. y los sucesos decisivos de esta historia. . y les prometieron que mientras obedecieran órdenes y tia se llenaran de pánico. que los nazis eran sobornables y jefe que los y que los sionistas -no el concejo judíodebían manejar el asunto porque tenían experiencia en ese juego. 437000 Para finales de la ocupación alemana. un grupo judío ser sobornados. se encontrÓ en un elegante café les aseguró que estas órdenes eran simplememe peligro. Uno de esos hombres. Buena parte del "abajo de Kasztner. . Eichmann). Esras promesas cayeron en oídos receprivos. durante este breve período. . judíos de otros países ocupados. el prerendido papel de los concejos judíos quedó en evidencia: iban a ser insrrumentos nes nazis. ros nazis en utras partes ju- So conocímiento -la creación de concejos pronto se concertÓ un encuemro con dos oficiales de las SS. protestaron. sin embargo. Pero tenía un problema: ¿a quién representaba él? ¿Por quiénes podía hablar? Su primer rero era negociar con el establishment judío de Budapest para que le permiriera hablar en nombre de los judíos )' cosas valiosas a los alemanes de amenazas (y) compilaron luego se usorían para redadas y deportaciones. por supuesco..hmenr judío de Budapesr. En. no le hadan . de judíos Debido el grupo de pasar en un "país civilizado como Hungda". los concejos judíos "publicaron los boletines de prensa con las órdenes de Eichmann . posiblemente. de fondos. Eso los inspiró para concebir un plan todavía más grande: ofrecer a los nazis dos millones de dólares (que no tenían) para que dejaran de aparentemente para promover una ciena medida de aurogobierno. ambos miembros del Sonderkommand (comando de acción especial de ZIS. Kaszrner pensaba que el mejor modo de abordar la situaciÓn era se llevÓ a los líderes judíos a "contribuir a una fácil adminisrraciÓn del Holocausto". unos para más de 500 000 ju- díos húngaros habían sido exterminados.. oficiales nazis podían Bratislava. pero el Comité había sido la causa del cese. Mediante una combinación para llevar a cabo las Órde- de que el soborno eslovacos. Tres días después de la invasiÓn. de la comunidad judíos húngaros eSlaban en peligro. judía Kasztner expuso su argumento: correr expresÓ su falta de interés en recibir cualquier ayuda de los sionistas. Eslovaquia.is y tratar de negociar protección para los judíos. judía rehusó creer que sus representados el líder de la comunidad pudieran. díos eSlaban adelantando Jc los pr. había pagado de a los nazis unos 20 000 dóla- res para que detuvieran la deportación a que las deportaciones habían cesado por ese entonces. a través de los contactos de Brand con los naDesde el principio de la invasión. los oficiales nazis exigieron reunirse con los líderes del mabli. la misma suerte de los judios polacos.ocedimien Kasz. el capitán Die. y promesas falsas. No obstante. a pocos meses de la invasión. daño a ningún judío. En esa reuniÓn los nazis trataron a los líderes judíos con respeto. con Samuel Stern. los deportar líderes judíos acararon la orden. Los nazis estaban mimiendo.GOC1ANIJO 78 CON EL OtAf\LQ Al día siguiente de la invasión. Eichmann necesidades de la guerra)' las listas de judíos que Cuando los líderes judíos que los judíos que cooperaran no estaban en judíos de las provincias húngaras habían sido embarcados Auschwitz.

Preparándo. al igual que su temperamento. el completo acuerdo que Kaszmer y Brand concebían serviría claramente a los intereses de toda la comunidad judía . En efecto. que era inmensamente rica y conttolaba AJiados y a los soviets. algún conAicto entre pragmatismo Solo hasta el punto de que la alternativa y principio' de salvarse personalmente dos metas. Si se ponía en práctica. Tratar de conseguir plazos era imporrante. Su segunda meta era igualmente ambiciosa: conseguir un acuerdo tenían- Había pudo muy bien haber estado basada en gran parte sobre esos juicios y para estar más seguros pretenderían tener nazis 2 millones de dólares -que que se escondía. a cambio de una serie de condiciones.. ¿Tenía algún sentido? ¿Qué hubiera di- nexos con el grupo de Bratislava. o los representantes omiso de ese interés. Antes de que lleguemos a la sustancia de esta reunión. En efecto. "¿Qué los hace pensar que pueden pensaba que podía conseguirlo Kasztner habría respondido negociación. de conseguir morales respecto a negociar con diablos. la de salvar tan ras vidas judlas como fuera posible.1C para la reunión. Sabían ponedor. Entonces. Decidieron no alguien ofrecerles a los cho Spock' como los del grupo de Bratislava. Entretanto.:' licemos la decisión de negociar de Kasztner. Kasztner era un com- una idea todavía más a "los judíos del mundo". Su decisión de negociar inrultivos. Kaszrner y ¿Experimentaba Brand pensaron que esa era una buena señal. volvamos y ana- . pragmático AJemania podía perder la guerra. ¿Cómo analizó él los riesgos y beneficios? Podemos suponer que. pero Kasztner parece haber hecho caso como "componedor". Esa era su identidad a los sacarle toda la ven- que protegiera a todos los judíos de Hungría. porque podían salvarse vidas. cio confiable de negociación. ¿Qué tan confiados están en conseguir el dinero? ¿Cuáles podrfan ser las consecuencias si ustedes no pueden cumplir?". . mente ayudaría a levantar fondos dentro de Hungría. diablos toda su vida. No podían pretender de modo que concibieron grande: alegarían que representaban que muchos Kaszrner y Brand se enfocaron en hablar a nombre de al menos uno que hubiera reconocido Spock. los judíos de Hungría.Rl mismo nazi que había negociado con el grupo de Bratislava. Kaszrner y Brand decidieron taja posible a ese mito - e"ado negociando con pública. no Debemos tener cuidado sabía en ese momento en basar este análisis en lo que se y no en la forma en que después sucedieron las cosas. yo creo que él pensaba que ne- ser conseguido con fuentes judías en el extranjero - Stern probabley el saldo podría y pagarlo paulati- gociar con los nazis estaba justificado.'. no hay evidencia de que hubiera hecho ningún análisis costo-beneficio. No estaban autorizados para hablar por mejor manera de salvar su propia piel hubiera sido evitar rotal mente a los nazis y esconderse en Hungrla. cínico para eso. miremos más de cerca su decisión de negociar con los nazis como potencia ocupante. Pero no hay evidencia de que hubiera siquiera considerado esa opción. les hubiera preguntado Spock. La única meta que parece haber reconocido era a su experiencia De modo que si Spock fueta a aconsejar res del Comité de Alivio y Salvación. se concentraría en su implemeninexistente. No tenía prejuicios demasiado mucho menos por la Agencia Judía en Pale"ina de la comunidad judía estadounidense salirse con la suya? - en Suiza. Era el dinero probablemenre eran razonablemente que las posibilidades buenas. Recordaría La o huit. nazis creían de verdad en que exisría una vasta conspira- ción internacional judía. No tenían dinero. debido mediante los negociado- a Kasztner y a Brand los riesgos de hacer creer lo un solo judío húngaro. tenía un fuerte interés en su propia supervivencia. i '.habría significado no entrar a negociar. tanto desde el punto de vista namente luego. como Sharansky. Todas sus destrezas pedlan negociar. Una era establecer el Comité de Alivio y Salvación como so- -intemar huir. como moral. Sin duda. ración.

. en su experien- alternativas "un plan B". Su respuesta a los otros términos fue ambigua. Brand y Kasztnet. pensable: habían los judíos húngaros sido ya enviados no tenían armas. en Hungría no habría guetos ni campos de concentraciónj segunda. Spock también habría querido saber si Wisliceny tenía autoridad para hacer promesas a nombre de los nazis. Entonces. pero. Ciertamente no en campo abierro. a tres alternativas reales para negociar: pelear. DIABLO pasado al lado nazi de! ¡rato. ni en pueblos pcqueílOs donde wdü d mundo se conocía. huir o esconderse. NEGOCIANDO 82 Spock habría entonces habrían . Buena parte de la vecina Yugoslavia estaba declaró explícitamente: "Podemos garantizar que no habtá deportaciones desde Hungría".. Las de negociat eran terribles. simplemente.. Kasztner había admitido. A algunos sembrar les importaba transporte nazi a toda costa. y Huir en masa era imposible. . I ~. sujeto a "cuatro condiciones": primera. dividualmente posibilidad pod.. que comprendía presentes dos nazis: e! capitán que todo e! plan era en- No cenía manera de hacer cumplir un traro con los nazis. . pero la situación era a las deportaciones. Las perspectivas de éxito no eran grandes. había un riesgo significativo de que lo incum- . CON El.~\. Tendría que haber otros pagos más tarde. Por 2 mi- ocupada Jan es de dólares. presentán- no representaba dose como agentes del judaísmo mundiaL pusieron inmediatamente mucho. Ningunc. mejor esconderse o escapar. 1::1episodio de i:5rarislavaparecía ser un buen ejemplo d~ ello - y supuescamclHt. que había un riesgo sustancial en pagar un soborno y no recibir nada a Para Kas7. Ofrecieron 2 millones de dólates. el Comité tendtía que entregar el pago inicial de 200 000 dólares antes de una semana.. 110 le ---. Pero -y esta era la cuestión clave- !. 2 millones de concebir cómo animar a masas de juJíos a cruzar esa frontera. desesperada: Wisliceny podía. RudQlfKasztna: .:~ji '" .. no habría deportaciones desde Hungríaj y cuarta. poco la ideología nazi y estaban dispuestos a hacer excep- que Spock la alarma y advertir a los judíos que evitaran los guetos y el ciones a cambio de dinero. mientras las negociaciones avancen". Más aún. para demostrar buena voluntad...tner. había sale sobre la mesa una oferta en referencia a las negociaciones de Bratislava. de que el Reich cambiara judíos por dinero. In- de guetos pero no era fácil y permitit emigrar a algunos judíos.' •. La respuesta de Wisliceny fue una combinación maestra de prome- sas y cuasipromesas. .aprimera reunión del Comité de Alivio y Salvación con los nazis tuvO ¿cuáles eran las alternativas~ las intenciones de los nazis. de Alivio y Salvación lugar el 5 de abril de 1944.a escaparse a la vecina Rumania. 83 N~gociar con los rItlzis ¿qué habría dicho Spock? Habiendo sopesado estos factores. Pareció aCl:ptaral menos una de las condiciones.. . La máquina bélica nazi necesitaba dinnu y el Reich es [aba bajo creciente presión internacional cluirse la posibilidad para que dejara de matar judíos. muchos de sus jóvenes a campos de ([abajas forzados y el liderazgo judío se oponía a la resistencia abi~rra por considerarla muy riesgosa. cteo que hubiera llegado a la conclusión zonable que el Concejo de Salvamento todos de que era ra- y Alivio viera si podía negociar un ([ato con los nazis.: lubía sido aprobado a airo nivel.-. Kasztner probablemente hab. La última dólares no serían suficientes.prometió-. podría ser posible impedir la fotmación por los nazis y la frontera estaba fuertemente pattullada.s/ ~ 1.J • . no rodos los nazis estaban dedicados a exterminar judíos. y plieran. con el tiempo. no había donde es- conder una gran cantidad de judíos. '. no habría pogroms ni ejecuciones masivas.. -. pero la mejor de rodas implicaría cia. especialmetHe respec(Q en las promesas nazis no valla la pena confiar. . todos los judíos que [uvieran certificados válidos de entrada se les daría era factible a escala organizada y masiva. La resistencia armada era im- permiso de emigrar a Palestina.. con un pago inmediato de 200 000. "A su gente pasará nada . tercera. Pero fuera de Budapest. dijo."l/ .. deble.. r . sin embargo.>ía contestado que. ¿Por qué de aceptar los nazis un trato así? ¿Por qué podría intetesades? fncluso si hacían e! trato.. quedarse él mismo ¿por qué no ensayar? Sospecho. habría instado a Kasztner a tener un plan alternativo. Estuvieron :)ieter Wisliceny y otrO oficial de las SS. eta esconderse. que el Comité No podía ex- segurameme.-. con el dinero. u . de modo cambio.

Kasztner propuso que a cien judíos se les permitiera salir de Hungría para Rumania. pero no pudo en~ otra condición: roda Ja ciudad. (Así. supo que. Kaszmer estaba resuelro a encon- pedir más dinero a nuestra gente en Constantino- Wisliceny no prometió nada pero acepró considerar el asunto. a todos los judíos de PoJonia. Kasztner estaba alarmado. Sin rodavía querlan negociar. se paseaba por el cuarto y se enorgullecía Finalmeme. donde la Agencia Judía habla situado un barco que los llevaría a Turquía y luego a Palestina. el líder del establish- ment judlo de Budapest. la reunión como surreaJista: fumaba sin parar. por ninguna los nazis pJaneaban "significaría que segregar en guetos parte. a presentar siguientes. biar un millón A través de fuentes en de las potencias aliadas. e ignorar en también estaría autorizado Kaszmer también exigió un gesto de buena fe por parte de los mundial - explicó-. con [as SS a nombre de todos Jos judíos húngaros.NEGOCIANDO Brand y Kaszmer aceptaron CON n DlAP. ¿por qué Brand?) Luego. de hombros y fingieron desconocerlo roda. Kasztner que los eximían de a los demás judíos. Con este fin. diera abandonar Hungría. pero . sugirieron que el Comité elaborara una lista. Eichmann en la Turquía como neutral. tal vez se podría permitir que un pequeño gran parte las resrricciones de viaje y de toques de queda. querrá ver resultados". querrá tener prueba de que su dinero esrará realmente ayudando a los judíos. ustedes pueden preparar una lista de la gente que quieran enviar". momento. daísmo mundial". di- número de judíos pu- Un escaso día más tarde. (A Kasztncr le fasddió que no lo tuvieran en cuenca. Un gesto tal de parte de los nazis. ellos y sus colegas necesitarlan poder moverse librememe por a todos losjudíos húngaros y luego deportarlos. alarmado pOLJas medidas antijudías de los nazis. quedó plantada la semilla de lo que se convertiría más tarde Eichmann ll en lo que vino a llamarse "el tren Kasztner • de haber apresado Austria. El 25 de abril. ahora hablaban sólo de seiscientas familias.) nazis. Kaszmer los acusó de faltar a la promesa hecha por Wisliceny. sus superiores habían dado permiso para que seiscientas familias judías emigraran -la mitad de las provincias y la otra mitad de BudapesL Una vez más.) a Estambul. Y para usar vehículos y teléfonos. y que luego . Stern también autorizó a Kas?tner a negociar a [o largo de las semanas propuesta de judíos por diez mil camiones llegaría a ser conocida por mercancías"."sangre dio a Brand insrrucciones con su geme y con represemantes empezó climatizados. Checoeslovaquia concretándose. Eichmann citó a Brand a su oficina y formuló una propuesta. incluso Kaszmer vuelva a verme con una propuesra concreta". (lEntretanto -sugirió-. y había dicho que el Reich necesi- taba camiones para continuar la guerra y que estaba dispuesto a cam~ l Como Kaszrner lo había esperado. Por el pago inicial ya entregado. ginal' Al principio ¿Qué había pasado con el acuerdo ori- hablaban de salvar a roda la comunidad judía. Ahora sí. Los oficiales de las SS aceptaron y dieron a los represen- tames del Comité "pases especiaJes de inmunidad". cambió totalmente de opinión y aceptó conse- guir el dinero para la cuota inicial. de que fuera csra propue. noticias terribles. aseguró nosotrOS podríamos Kasztner confiadamente. a pesar de todas las declara- con el fin de coordinar el esfuerzo de consecución del ciones públicas dinero.m al "ju- "Yo quiero que vaya al extranjero y se ponga en contacro directo mientras el Comiré estaba entregando ese primer pago en cuotas. De eSta manera. los mismos oficiales le comunicaron a Kaszmer que "como un gesto de buena voluntad". lo distrajo otro asombroso acontecimiento. Samuel Stern. Jas restricciones que se aplicaban de la guerra. a recibir (Esra bíut gegen waren . Brand describió pla y Jerusalén". y casi como una idea de último trar a Wisliceny y confrontarlo. "El judaísmo contrario en contrario.LO conseguir el dinero pero añadieron Ja contrainteligencia alemana. jeron. Los O[ros oficiales de las SS no le ayuda- ron. ellos solo se encogieron embargo. Kasztner buscó inmediatamente a Wi5liceny. pero ames de que pudiera hacerlo. Sin embargo. por el resro no tendría que exhibir una estrella amarilla.

pero que. pero no se sabe qué les dijo. absurdas demandas oferta por una parte y las por la otra. adónde logró finalmenre había sido trasladado 0ue este estaba haciendo improvisado Pronto de viajar descubrió allí. tenía razón: el proce. 87 ntlZiJ recapacite. guntado pasada la guerra. no podía exactamente ir más despacio. Kasztner estaba mucho mejor informado rehusaban creer- qué tan mal estaban las cosas. ¿Qué tanto sabía Kasztner sobre los planes deportaciones. se decjdió Eichmann que probablemente y sus secuaces estaban mostrando una zanahoria -la so). y que la deporración a Auschwirz era un probable preludio de exterminio. También sabía que Auschwirz era un campo de exterminio. respecto al desasrre que se venía encima? Aunque muchos judíos hún- tengo que obedecer órdenes". ¿Qué pretendía Eichmann? En su informe. ¿Era verdad. Anos más tarde. que nunca permitirían que los nazis recibieran material de guerra en mitad de la guerra. Como escri. permiso provisional. La decisión simplemente deporear a todos los judlos hún- uno de trabajos forzados como sostentan no los nazis. pero prometió lo tantO tenían razón de suponer qut::dIos también estaban en peligro. no lle- parte (aunque. )' ahora soy exacto de esas conversaciones llegaría a yo quien tiene que transferir judíos a guetos . precisamente sobre esle peligro. Spock habría dicho: Vaya despacio. el contenido Wisliceny admitió que realmente él no tenía autoridad para impedir ser materia de controversia. KasItner a Cluj. nazis para Hungría y qué tan claramente alertó a sus hermanos judíos "(Eichmann) me encargó ue lo más sucio. Kasztner SOStuvO más <arde que había alertado a los líderes ju- original de negociar con los nazis se había tomado a principios de marzo. Los nazis díos de Cluj. pero Spock lo hubiera recomendado firmemente. pero no se podía confiar en ellos. les daría a los judíos un tiempo valio- de emigración para un pequefio grupo-. asunto. hacerle el juego a Eichmann En últimas.:onhontó respecto a su anterior promesa.Cuál debe ser la estralegia? Y ¿qué les va a decir usted a su familia y a los líderes judíos en Cluj? Kasztner probablemente habría conlestado que esraba reflexio- nando. Otros dicen que no lo hizo. entre ellos su suegro. tolalmenle absurdo. confiables que los nazis planeaban familias que emigrarían garos. En cuanto a esto. ¿Eran lunáticos o torpes conspiradores los que hacían lales propueslas?". 'lAJ menos. Ahora ya era mayo y Kasztner tenía información nueva. y a su familia y amigos. que la mayoría. Sabía de fuen- Mientras canto. biría después.o de "guerización" en Cluj marchaba lan rápido que fue terminado en una semana. y por como él había oído decir. que los nazis planeaban judíos de Hungría? Wisliceny deportar masculló algo. a cambio del rescale ya pagado. Lo que no se disputa es que a la comuni- le habían dad nunca le llegó una alarma grave y que. Kasztner podía preparar la lista de las seiscientas re. por parte de Kaszlner o del mentido en la cara respecto a las deportaciones. garos habían oído reporres sobre atrocidades nazis en otras partes. . Había pagado un soborno sus- <ancial y hasra ahora no tenía nada que mostrar a cambio. Wisliceny Kasztner recordó haberse pre- "qué había delrás de esa generosa acuerdo original era ahora lelra muerta. La policía local estaba empezando cer redadas de judíos y a rrasladarlos (Q Wisliceny.Qué estaba ocurriendo? ~Era hora de reevaluar? No hay evidencia de que Kaszrner se hiciera esa pregunta. lo a ha- un gue- mismo estaba supervisando el tan sumamente rápido que uhasra los pensamientos iban demasiado leo(O". yo llevo un uniforme. a rodos los otros no sabían -o verificarlo. Su glorioso . .Cómo Rud{JlfKtlIztn~r: N~goriar C01l 1m DIABLO podía "el judaísmo Pensaba que d mundial" UJW era enlIegar diez mil camiones? Eso demandada una colaboración total por pane de los Aliados Occidema(es. dígame la verdad"! insisrió Kaszrner. dijo.86 NEGOCIANDO co~ EL Brand salió de la reunión conmocionado. Volvamos otra vez atrás y preguntemos: . Cuando Kasztner lo c. ¿Qué hizo Kaszrner mientras estuvo en Cluj? Se reunión con líderes judíos locales.. sin embargo.. estaba presionando varía a ninguna perspectiva una absurda propuesra y tralar de salisfacer sus exigencias. las cosas estaban sucediendo A prinCipiOS de mayo. Wisliceny a un patio amurallado.

sí [UVa éxiw. entre ellos varios de Cluj. el dc mayo.~7. Kaszrner astutamente conectó este acuerdo anterior con la misión de Brand. por lo menos. Brand tuvo que dejar detrás a Hansi. la primera reunión de Kasztncr con Eichmann y asistió Eichmann y alegaha que . el se pusieron a hablar de algo concreto. Dijo que estaha elaborando un trato que podría permitir emigrar a algunos judíos. Esa esperanza se demo~[raría ilusoria.NF. del Comité tenía mucha con- fianza en que el trato resultara.. pcro le pidió a Kasztner que hiciera una Ii. Al diablo con derecho de los judíos a tener su propio Estado.tner la oporru. su Eichmann esposa. no le iban a quedar judíos que cambiar. ¡:¡mhos tr:u3ndo de g:1I1<1r licmpo. Uno puede imaginar fácilmente a Kaszrner.OCIANno Rur!tJ!{Kasztl1cr: CON El. H. pero esperaban que manteniendo viva la perspectiva de negociar. alegaba Kasztner. dos en Estambul ella organizó negociar el traH.O Así Kasztner pudo por fin establecerse con Eichmann como el liderazgo de Cluj. Nada resultó de la misión de Brand. a creer que si alguien podía conseguir un milagro. enorgulleciéndose de haber sido comisario bién puede imaginar su tendencia de asuntos judíos en Austria y Checoeslovaquia.1$ siguientes. camloncs Eichmann no se comprometió él nada en esa primera reunión. Primero. Ka. Eichmann a prerendía diez y quince mil judíos diarios en vagones de carga con destino a Polonia. Finalmente. nlARI. ese era él. Uno tam- su característica prepotencia.. sus negociaciones lo que sí hizo Kaszrner fue contarles a los líderes con los nazis. En su primera reunión Eichmann -de quien Kasztncr sabía que l era el árbitro de la vida o la muerte- deseando en Hungría. el camino había incumplido de la negociaeión. y este mi~mo nunca pudo regresar a Hungría. de "sangre por mercancías". El 22 En las seman. Eichmann .~ 15 de mayo habían empezado podrfan ser excepruadas. A través de sus propios contacros. iCómo podla llegar hmla Eichmann' incluyendo Entonces de parar las deportacio- No lo logró. la Agencia Judía pretendió masivas a Auschwitz. y Pero por aproximadamente un tomar en serio el traro de "judíos por camiones".~os. el componedor. Wisliceny .ls famili3.l- oc empezó a tener un amorfo con la esposa de Brand.msi. . nidad que necesitaba para reemplazar a Brand en Budapest. Kasztner decidió no abandonar pesar de que Wisliceny taba pensando De repeme.\ 1.1cepto explícitamente que esas sciscicnt. yen esto. caeb cll<11comcienrc que no era prohable que el otro cumpliera "u" compromi. En efecro. es- en ir más alto en la cadena de comando. El judaís- llevar la propuesta de la Agencia Ju- mo mundial de Eichmann a un representante día.([lcr y Eichm. mes. continuaban las deportaciones a una horrible velocidad. Kasztner trató de persuadir a Eichmann nes mienrras Brand estaba en Estamhul. y esas falsas negociaciones le dieron a Kas7. mientras empacaba entre con él. a su promesa. se puso amistoso y habló de su apoyo al sionismo.r~laziJ ageme del judaísmo ambos hombres duraría mundial La relación enrre' a prueba todas las destrezas de Kaszrner.mn jugaron <11"dohle engaño". Sin embargo. Fue est.~(}('lar ron fñ. Ningún miembro familias. no se le aconsejó a ningún judío escapar de Hungría principal o esconderse. Nr. por el resto de la guerra y pondría saludó a Kasztner y a Hansi con mantener la esperanza en aquellos que le eran más próximos.l haciendo progresos con los Ali. ](. Por orden de Eichmann.:¡suner sosrenfa falsamente que Brand est3b.(. Si no podía cumplir esa simple promesa de liherar a seiscientas no había esperanza de progresar en el trato de "judíos por .\i -Conrinuahan las deportaciones. Brand salió para Estambul el ¡7 de mayo a tiría dejar Hungría. ".1 que sirvió de puente hacia Eichmann.~ra de las seiscientas fami- deportaciones. Kasztner le recordó a Eichmann bían hecho sus subordinados las promesas que ha- de que a seiscientas familias se les permi- Con ayuda de los nazis. podlan ganar tiempo y tal vez detener las necesitaba una muesrra de huena fe. sin em- bargo. Emre tamo. lias que podrían ser despachadas en un rren fuera de Hungría. como rehén.

aunque de mala gana. un café.\--. "10 que dejábamos dí. donde le dio "un ataque se calmó y le preguntó: que fumaba sin cesar en su presencia y nunca le ofrecía un cigarrillo.. de Eichmann Al era indigno de un oficial de las SS. Lo voy a mandar a TheresienstaJt Kaszrner fumaba como si esruviera en un pequeño encend<:Jor [ambién de piara. se le quejó de que Eichmann iba a informar a dos de sus ofioiales. que constantemente hacía promesas y las gente (de Cluj) va a venir a Budapest".•• IH. él fumaba un aromático cigarrillo (fas orro. sacándolos de una cajila de plara y encendiéndolos con a que se recupere. En lugar de confrontar directamente a Eichmann.. Con su gran pulimen~ ~e puso de pie y empezó a ab~lnJonar la habitación.. En palabras de Hansi Brand.. la admiración de Eichmann. Kasztner. tales comentarios llegaron a oídos de Eichmann. durante Eichmann las cuales ocurrió un cambio dejó de hablat sobre los judíos de las "provin- Para KasZ{ner. las primeras r~llnjones. Excepto quizá por ¿Traed hombre fuene de la Ges{apo. .JI -' /úu/uIIKnszrnrr: ( ..:.tner era un hombre joven como de mi misma "¿Qué es lo que quiere usted edad. había . dijo Kaszmer. . (~ (JO N F. Kaszmer había negociado de existir incumplió establecido un Eichmann IOi ser un socio de negociación Una confrontación Eichmann \ CUN El. han dicho que Kaszmer estaba de judios de provincia a Budapesr. Consiguió de Hansi una provocó haciéndoles invaluable ayuda. ro )' reserva. Siguieron significativo. le declaró que el comportamiento su palab:a y que las conversaciones. 200 el número de judíos de Cluj. no hay motivo para seguir negociando". en comparación y traICIones de Eichmann con la tarea de elaborar era "la lista". pero finalmente tuvO lugat a ptincipios (Más tarde se afladirían judíos de otras provincias. Kaszmcr decidió empujar. Ningún orro romaría mi lugar". de rabia". "Entonces. Siempre negociamos como iguales . afirmaciones provocadoras uno. Kaszrner disparó de vuelta. y es no!"..( '. Cuando de las provincias a Budapest?". . le había dicho a ella que lo aterraba estar no reaccionó.]. "No tendría sentido. DI . La al dí3 siguiente". Hacia el final de la reunión.O prefiere Auschwitz?". "Yo debo insistir en que ~(' cumplan usted a la gente que sugerimos nuestros acuerdos. Eichmann escaba conmigo. Kaszmer siguió esce consejo y su atrevimiento le ganó.rner lo singularmente preparado para la tarea de lidiar con Eichmann. horas de regateo..l:OCIANllU Eichmann demostró confiarse de ninguna dejado ~. lidiar con las peroratas Fácil. Este era Otro cias" en general y empezó a hablar de los jud[os de Cluj.) -. para incluirlos en e! rren de la emigración. pero eventualmente manera. él mismo hubiera podido ser un oficial ideal de la Ges[apo. ¿Era este un aspecto nuevo de! negociar del diablo? No hay un ¿Cuáles judíos debían registro claro de si fue Eichmann seleccionarlos? o Kasztner el que inició este cambio ser escogidos para emigrar y cómo habla que . varius cuando cc:ltcnarcs En retrospectiva.J -' Negadar nm 91 !wz. los comentaristas hasta en la cifra subió a 388.i¡ en e! que no podla en énfasis. Kaszrner nunca me demostró miedo como realmcmc?" . Kaszmer. Eichmann replicó: "¡Ya dije que no. yel respeto Como esre 10 recuerda en sus memorias: Eventual- Ese doeror Kasz.. Eichmann con Eichmann.) Otra prornesa más: la de (racr de junio. J. KaS7..O rompía. Al principio. Hansi sugirió que Kaszmer rrajera sus propios cigarrillos y le aconsejó fumar sin cesar cambién. Kaszmer repona que él simplemente mente.. la ciudad de aspecto de negociar con el diablo que Kas2tner pudo no haber previsto. respondió con un" amenaz": "USted es un manojo de nervios.' aflojó y dijo: "Esrá bien. un helado abogado y fanático sionista . Como cra de esperarse. Micnrras h3blábamos. A había incumplido a ESlambul para que terminaran Otro. Aunque Kaszrner no sentía con frecuencia sino desesperanza] su aspecto suave nunca se quebró en presencia de Eichmann. quien citó a Kaszmer a su oficina.

Becher se las arregló para entrar en la negociación y reservó cincuenta cupos en el tren. Otra vez. Y ahora el tren de Kasztner estaba atrapado en Bergen-Belsen. casi todos en Rudapest. ¿qué consiguió Kasz".~\1 ("spo.. No hay evidencia de que Kasztner se opusiera a esto. hablándoles a los aliados de sus buenas acciones. la ampliación de la lista. Becher y Kasztner (viajando con documentos alemanes) fueron de campo en campo.H. donde los emigrados fueron retenidos como presos "privilegiados". Reconociendo en el tren una mina de oro para él mismo. Yoficiales nazis añadieron otros nombres a cambio de sobornos individuales. rero su reunión no duró mucho. y el Comité no tenía rotal control sobre ella.llvar:l11l. En los meses siguientes. Y aquí Kasztner hizo lo que más tarde se demostraría como Otro trato con el diablo. Becher era un pragmádco al que no importaba sino su propia carrera. En abril de 1945. K:lS7. un oportunista que pronto desempeñaría un papel decisivo en la vida de Kasztner. como había sido 10 prometido. casi todos los del tren lograron llegar a salvo a Suiza. unos 1684 judíos dejaron Budapest en el "tren Kasztner".ni. Kasztncr dirigió el último esfuerzo de tescate con Becher. ten{an temperamentos opuesros.¡.rcsó a la F.¡rde . los cuales vendió separadamenre a judíos que lo sobornaron directamente a él.~. Para levantar el dinero. De esta manera. Por el contrario. Entretanto. pero mientras había estado regateando con Eichmann. Kasztner prometía salvar el pellejo de Becher. un. con aporres de otros líderes judíos.~judíos.er? Esta pregunta nunca fue contesrada en (orma definitiva. en ('. DIABl.tncr rq!. Kasztner estaba desesperado. Cierra mente. de las SS.\lroI1. el comité estableció categorías para seleccionar. Himmlcr había ofrecidn poner a Becher a cargo de lasupervisión de varios campos de concentración. La lista cambiaba constantemente. el Comité creó una nueva categoría: la de judíos que podían pagar más que su cuma proporcional. Alemania. Sin deseo de asumir la carga él solo. Algunas personas renunciaron a un puesto en el trcn por miedo a que el trato fuera una trampa n.lzis rl tr.~cr.GOCiANDO Fue un proceso agonizante y caótico. tratando de impedir muertes colectivas de presos al pedir que los campos fueran transferidos pacíficamente a los Aliados.<lherh. Kaszmer enconuaría 93 Rudol[Kasztnu: Nt'gOrl'IY mn 1mnazis CON El. Kasztner veía en Becher alguien con quien podía hacer negocios.:¡fueron deportados antes de que pudieran aprovechar la oportunidad. y luego viene el caso del coronel Kurt Becher. Otros de la list.•n. A cambio.tner .:¡ís. le pidió a un pequeño grupo de miembros del Comité de Alivio y Salvación que dirigieran el esfuerzo. Pero la ordalía de los pasajeros continuó duranre otros meses. Esforzándose por ser imparcial. Persuadió a Becher de aceptar esa lahor para que juntos pudieran salvar vidas judías antes de la ahora inevitable derrota alemana. Sin embargo. enriquecerse y salir vivo de la guerra. El destino del tren no era España o Suiza. 101 habia intentado que el tren fuera el primer paso en un rescate mucho más grande.'!misión ClUC prosiguió hasta los últimos días de la guerra. Kasztner había negociado con Eichmann. Eichmann faltaba a su palabra. Becher acepró.O en Becher un socio más cooperador que Eichmann y trabajaría cada vez más estrechamente con él. Pero Kasltner no se dio por vencido. este había logrado embarcar hacia Auschwirz a casi todos Jos judíos de fuera de Budapest. sus esfuerzos de negociación . los miembros del comité se vieron acosados con desesperadas solicitudes y acusaciones de favoricismo. sino un campo de concentración en Bergen-Belsen.Eli7.NF. El rango de Becher era igual al de Eichmann . Poco despu6. 150 judíos ricos compraron su cupo en la lista y subsidiHon a otros que 110 tenían dinero.ambos reportaban al Reichsführer SS Heinrich Himmler y tenían parecida influencia. exitosamenre. en diciemhrc' de 1944. Al final. Kasztner lo calificaría después como una "faena despiadada". En vcz ele pcrm<lnccer rl salvo. para que comprendiera 1300 personas a cambio de un rescate de 1000 dólares por cabeza. No era de extrañar que este proceso provocara un conflicto intenso.í.~creunió con . De modo que ese oficial de las SS.:¡ (l(:ll~ rada ror lo. Solo unos 250000 judíos seguían en Hungría. Mientras Eichmann era un ideólogo que quería deportar hasta el último judío. El 30 de junio.c.. tales como "figuras meritorias dcnrro de la vida pública judia" y "viudas y huérfanos de condenados a trabajos forzados". Finalmcnre. Kas7. mientras los nazis estaban en su último reducto.

ld~ j'uicio de Nuremberg recuperar pwpieJJ. en vez de eso. él logró Fue bienvenido bt=fIlanre Mapai. enemigos Sus acusadores consriruían personales miembros nombre de Otros j L1díos -entre de concenrración-. con los ~aiis. a ellos los de Budapes< y los campos es difícil determinar hizo su intervención. . Kaszrner también haciéndolo.'i robaJa. y hasta algunos estafó a Kaszmer haciéndole a las negociaciones buscó un reconocimiento en objetO de insinuaciones malignas y hasra de araques [ronrales. orgallizara una audiencia rumores Sionisra Mundial. pero estas pretensiones les de estimar.hlll:1I1J] 1<:.lrrcs[.. Kasztner preselHó ulla decb.. de modo que algunos comentaristas creen que Eichmann modos.v:lrlu :l b justicia. y nombrado seguían por el partido go- en una serie de empleos gubernarneIHale. de Kasztncr Los historiadores precisamente qué diferencia difieren en qué tamo crédito dan a Kasztner por salvar esas vidas adicionales.. había tenido mucho que ver con el al final de la guerra.'1 Holocausto y I(asztnef era un objetivo obvio. Se nombró un comité para averiguar hechos y daros. . Se consideraba día.fut' :. Al principio. ninguna exoneración. una segunda ron razonablemente persiguiéndolo organizar indagación. desde luego. las cosas transcurrie- bien para él en el nuevo Estado. el Congreso 13asilea.ración jurad:t que :lcrc:ditaba H Becher con d s:1lv3menro de muchos judíos. panicipal. un amargado maniático derechista que escribió una oscura carta mimeografiada.s. y cumo resultado Becher fue puesto pronto en libertad. Pero también Soltar a los judíos de Bergen-Belsen deseo de Himmler. Furioso por los desagradables respecro a él. había renido algo de suerte. y los inrerro- gances respecto a sus actuaciones sedan tan persistentes que incluso diferente. después de dos reuniones el comité no pudo llegar significarivo. l con los nazis. "un monrón sobrevivienres muy variado . exigió que. KaS"l. En menos de unos (liamos alÍas se convirtió afectada en el centro de un juicio sens:. de pactar una paz separada con los Aliados occidentales.'l".campo de trabajo. (res tribunales diferentes concon[ra él y cada uno llegada a una conclusión indagación surgió poco después de la guerra.lcionaL l:mpezó con Mikhail Grunwald. lo cual no era. se convirtió logros de negociación independientemente. bajo órdenes de enviar a los judíos a ese . EstOS ataques cOlHinuarían duranre toda su vida. juSto antes de que Israel obtuviera TRES TRIBUNALES JUZGAN A KASZTNER ocurriría Cuando conducta. En 1947. Grunwald publicó un libelo sobre Kaszrner: . terminó la guerra. sideraron acusaciones En cuanro 95 Negociar ton IUf l/(IZis con los nazis. anre la insistencia del propio Kaszmer. Kaszrner se trasladó a Israel con su esposa y su pequeña hija.. Sin embargo. a una occisión. aceptado en el mandar de Auschwirz. en en una especie de "rribunal de honor". .. y allí la guerra. Peco. Kaszmer también reclamó crédito por salvar decenas de miles más de judíos.'i por los lilenlJnes y rratando de 1):lr:1 pot!l'I" lJL. (umplió Kaszrner no tenía dudas sobre su propia un héroe_ Siguió trabajando en el a los criminalt:s de guerra nazis. permaneciendo por la causa ju~ en Europa por más de dos años..ldo por lus Aliados POl:U después de rerminada su condición de Es- tado...ll1t:r talllbi~1l su prornt:sa ~l Bechl. Peru la política israelí estaba profundamente por (. Suiza. pagar por algo que iba a ocurrir de todos más amplio por sus parienres o habían sufrido ellos mismos en los campos..tbajanJo para j uJíu.des r~lslre~lr:l Eil". de que habían perdido del (tren Kaszmer)". pero la mayoría está de acuerdo en que Kasztner descmpefió un papel posiblemente muy e ideológicos./' U La primera Durante su vida. luego laborista. tr:. VIABLO del trato que había negociado por un soborno ClIJe son más difíci- en dinero. en 1946. Eichmann a 1700 judíos a un campo de concentración Pero como se supo después. y Kasztner preparó un informe de 200 páginas sobre sus actividades durante la guerra. Aunque rumores sobre su colaboración una nueva vida pública. Él estaba muy orgulloso con Eichmann. En 1952. Eichmann había en vez estaba obrando. Algunos críticos lo acusaron de colaborar con los nazis y de enriquecerse hoy no hay consenso. RlIduI/K(lSZrnu: EL. tlm. \ NEGOCIANDO fueron indispensables CON para salvar a los casi 1700 judíos que llegaron a Suiza en el tren Kasztner.

"-

'.-

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')7

El doeror Rtidolph Kasztner ¡debe ser liquidado! Por rres años he

Aunque

Grunwald

era

el

récnicill1lcnrc

aClI,o;;<ldo

en el caso, tenía

sus maquinaciones y colaboraciones criminales con los nazis. lo con-

un brillante abogado derechista que convirtió triunfallncmc el juicio en
una acw;ación contra Kasztner - y por extcn.clión, de rodo el establishment político israelí, por no haber hecho más para salvar a los judíos

sidero implicado en el asesinato de nuestros amados hermanos.

europeos durame

esrado esperando

el momento

que se enriqueció

con los saqueos y asesinatos de Hitler. Dehido

de dc!;enma.scuar

:l. e.firc oporruni,c;(;l

a

la Segunda Guerra Mundial.
v

.

En 1955. el juez Benjamin Halevi produjo una senterlCla de 240
Todo el asunto pudo no haber pasado a mayores si el partido Mapai
no se hubiera sentido vulnerable.
un ataque al partido de gobierno,
el libelo a Grunwald.

La invectiva de Grunwald

era en parte

y el fiscal general decidió acusar por

Eso quería decir que necesiraba a Kasztner como

testigo estrella del gobierno_ Le presentó

a Kasztner

la alternativa

de

dejar su nombre en limpio o renunciar a su empleo gubernamental.
Kaszrner

no las tenía todas consigo

páginas que ha sido calificada como "una de las más despiadadas

historia de Israel, quizá la más despiadada de todas". El juez no solo absolvió a Grunwald de todas las acusaciones de libelo, menos una, sino que
aprovechó la oportunidad
activameme

para condenar a Kasztner por haber coludido

en el Holocausto.

nocido perfectameme

respecto a un juicio en el

en la

En opinión

del juez, Kasztner había co-

los planes de exterminio

ocultado deliberadamente

ese conocimiento

de los nazis, pero había

a las masas judías. De hecho,

que sería el foco central. Veía 10 prudente que era ignorar los ataques
de Grunwald, pero no quería renunciar a su empleo sino defenderse.

el juez encomró que Kasztner había hecho un trato con los nazis, un quid
pro qua: con el fin de salvar a un pequeño número de judíos privilegia.

Más aún, Kasztner que siempre quiso estar en el centro de la escena,

dos --el

supuso que el juicio "arrojaría luz sobre sus actuaciones" y le ganaría

dad judía sobre el real peligro en que eseaban. El juez enmarcó este tra[Q

el reconocimiento

como un contrato

combatir

que creía merecer. De modo que finalmente aceptó

a Grunwald,

y el gobierno

instauró' cargos cri minales por el

libelo contra Grunwald.

confuso montón de acusaciones, pero el juez del conocimiento
ganizó en cuatro posibles instancias

las or-

del libelo: que Kasztner había i)

con los nazis; ii) trabajado

para salvar a sus parientes

unos pocos judíos de la élite. mientras dejaha morir
iii) robado dinero destinado

a operaciones

;:¡

y a

l:ls masas jlldía.~:

de rescare; y iv) ayudado

a

Bechef a escapar a la jusricia después de la guem.

en el que Kasztner y los nazis habían intercambiado

promes3.'\, en el cual el primero

aceptó

no alertar upar<t que la deporta.

se concentró

en el 3 de mayo de 1944 -

el juez responsahilizó a Kasztner del hecho de que unos 500 000 judío.1
húngaros hubieran ido pasivamente a la muerte, sin haber sabido nunca
que habían sido despachados

a Auschwitz.

dos metáforas literarias: comparaba

el día en

El juez terminó

formulando

el permiso nazi para la salida del tren

Kasztner con la idea de la entrega de regaJos por parte de los griegos (el
c.1hallo de Troya). y el Troro de Kamne!' con Eichrmnn

con la Icyenda de

Fausto. afirmando que Ka.mner había "vendido su alma al diablo".
Como yo In veo. la opinión del

El juicio dur6 meses y hubo muchos tesrigos. Una bllena Ci1nti.
dad de testimonios

había aceptado no aJertar a la mayor comuni.

ción pudiera conrinuar, sin encontrar pánico o resistencia". En esencia,

El juicio resultó ser un total desastre para Kasztner.
La verborrea del boletín de prensa de Grunwald había sido un

colaborado

tren Kasztner-,

~r;ltllita,

El

juez

pudo h:1her eximido

l1lC7.
;1

no solo

Cnlll"V;lld

minal sobre la base de que los hechos esenciales

ftlc

de

dcspi;ld;H1;c ."ino
llll;l

cOlldcl1;l

no podían

cri-

estable-

que Kasztner se había dedicado a conversar con 10.1lideres judíos de su

cerse "más allá de 'una duda razonahle".

pueblo natal, Cluj. El tema era lo que Kasztner hahía dicho en csa.1con-

cruelmente

versaciones. ¿Les había contado lo del tren o también los había alertado

retórica y exagerada. Los nazis. no Ka:;7.tncr, eran los responsables de

sobre 10,1riesgos de deportación'

cercar y matar a los judíos húngaro.,.

No Tenía por qué satanizar

a Kasztner. Buena parte de la opinión

del juez es verborrea

Nada de lo que hubiera

podido

98

NEGOCIANDO

hacer Kaszener, habría salvado a la mayoda de los que perecieron.
más, me parece aterrador
nada para condenar

característica aU{Qconfianza, pavoneándose con arrogancia, disfrutando

Ade-

por ser el cenrro de arención.

que el juez culpara solo a Kaszener y no dijera

el comportamicoco

99

Rudolf KaJztntr: Ntgociar con 1mnazis

CON EL DIABLO

gunró si había testimoniado

de los líderes del concejo judío

Pero al ser comrainterrogado

se le pre-

a favor de Becher después de la guerra. Lo

V"denrat) de elu;. En el juicio hubo una gran cantidad de testimonios

negó. Cuando su declaración jurada a favor d",Becher se ptesentó como

que indicaban

evidencia en el juicio, fue agarrado en la trampa. A ojos de los jueces esa

que esos líderes habían instado al pueblo a cooperar.cón

las SS y a abordar los trenes nazis, No animaron a la gente a escapar.

mentira, y algunas orras, destruyeron su credibilidad en cuanto a temas

Más aún, algunos de esos líderes, entre ellos el suegro de Kaszrner, pro-

más centrales para el caso. El resultado fue. como creen muchos histo-

bablemente sospechaban que esos nenes pudieran tener como destino

riadores, que el juez perdió toda simpatía por el dilema de Kaszener
El impac(Q de la sentencia en K.aszcncr y en su familia fue devas-

un campo de exterminio,
Entonces, ¿qué es Jo que explica la viciosa naturaleza

tador. "Su bloque de apartamentos

de esta

fue cubierto con grafitis que decían:

'Kaszmer es peor que un asesino"', Hubo amenazas de muerte. Tam-

opinión?
En parte,

la opinión

refleja las a:.titudes

Israel en los afios 50. El HolocaustO
dío. La matanza

de seis millones

más generalizadas

había traumatizado

de judíos planteaba

bién 1-.ubo consecuencias

de

Mapai quedó enlodado,

Su coalición de gobierno perdió la mayoría parlamentaria y se convocaran nuevas elecciones. A Kaszcner se le aconsejó irse del país hasta que

al mundo jucuestiones

políticas. El partido

pro-

fundamente problemáticas, ¿Cómo hab(a ocurrido el Holocausto? ¿Por

las cosas se calmaran, pero él emitió una provocadora declaración: "La

qué se había hecho ran poco para impedirlo'

Historia y todos los que saben lo que realmeme

¿Por qué habían muerto

pasó durante

esos afias

tantos judíos sin siquiera tratar de defenderse o de pelear? Israel, un

[crribles resrimoniarán a mi [avaL .. Yo haré rodo 10 que pueda para

estado frágil rodeado por ejércitos árabes hostilt=s, estaba crt=a.nd~ una
nueva identidad como nación de guerreros que pelearían por sobrevivir.

limpiar mi nombre:

Kaszmer por el comrario, podía .'ierdescriw como un juuío europeo de

rtvisó el caso en apelación, £n 1958, la Corte Suprema rcvcrsó .-con

la

vil,,'ja I,,'sl."llL'"b, L1UC: r(g~lll.,.'ab~1
y h~lda cOllo.:siulIL'S

posición. Cumo lo

ell

W"L

y

recuperar mi honor".

El tercer "ibun,,1 que lo juzgó fue la Corte Suprema

israelí, que

ur:;J fllaY:Jría dL"cuatru a 1I110- la senrencia del juez y absolvió reso~
nanré' y eiaramelH(, a Kasi'-mer de colaboración con los nazis y de com-

de: asumir un;}

L'X¡>lTSara UIl ;lc;ldémico:

plicidad con el ;lsesinaro en masa. La opinión de la mayoría, redactada
(L)us judíos

lllll'

SI:'

por el magisrrauo Shimon Agranat, criticó al juez de primera instancia

habían :Ist:'mado en P:llesrina antes de la gue.

po r e,'aluar las actuaciones de Kaszener con el beneficio de la retrospecriva. La corte sostuvo que Kaszrner i) no sabfa con certeza cuál serfa

rra, y presenciaban el Holocausw desde una distancia segura, se ¡m.
pacienraban

con los ¡udlos de Europa que habían permirido a los

la suerre de los judíos no escogidos para el tren de salvamento;

nazis "llevarlos como ovejas al matadero", mientras que (os sobrevivientes de Europa, a su rumo, luchaban para superar la pérdida
de sus Sl'feS l}ueridus y sus propios sufrimiclHos. Además, se daba la
culpa sitauu y

tenía razones para esperar que muchos más podrían salvarse mediante
negoclaclOnes.
La opinión de Agranat también fue rica en comentarios.

en un lado por no haber dado ayuda cuando se había necet.:11

el otro pur sobrevivir

cuando

tat\[()s habían

lllU<:no.
1

Lamentablemente.
papel en su propia

Kaszrner también

destrucción.

Al principio

había desempeñado
del juicio, mostraba

y ii)

Afirmaba

que la única ,int(:'nción de Kasztner había sido la de salvar a los judíos de
Hung:ía, Aunque el tren nó estaba destinado sino a un pequeño grupo,

un

esto "era solo parte de su meta y nunca había sido para él un objetivo

su

exclusivo.'. (También anotaba de paso que Kaszener había suministrado

100

NF.(;OC1ANDO

Rudoif Kmzmer: N~g()ri(1r con 1M nazis

CON P.t D1ARLO

101

dinero y recursos para ayudar a escapar de Hungría a Otros que no iban

posibles por <lconsciar a los judios de las rrovinci(ls que se escondierall

en el tren.) Además, escribió el magistrado,

o huyeran.

Kasztner no negociaba con

Eichmann de igual a igual. Al conrrario, Eichmann

tenía poder de vida o

muerte sobre Kaszrner. quien se comportó razonablemente como un l(deT
judío. dentro de las circunstancias. Agranat describió a Kasztner como

Una estrategia combinada

¿Qué decir de las decisiones

Ta";bi¿n

en condiciones

provincianos

posibilidades,

Con tan pocas

portaciones

"Dios no permire considerar culpable a Kasztner".

Esea sentencia debió haber sido una reivindicación

para Kasztner

j

de mayo en C1uj,

cuando obtuvo información nueva? Supo que [as primeras promesas de
Wisliccny no valían nada, y que quien estaba a cargo era Eichmann.

un l(der sin un poder real, obligado a tomar decisiones sobre la marcha,
de extrema presión y gran incerridumbre.

habría sido óplim(l.
de KaSl.tner el

supo que los nazis estaban

empezando

a cercar a los judíos

y que esto era con roda probabilidad

un preludio

de de-o

masivas hacia Auschwirz.

Esta información exigía tomar dos decisiones.

su honor había sido restaurado. Miemras estaha pendiente la apelación,

Una era la de seguir, o no. negociando con los nazis, a pesar de sus
mentiras. Kasz.tner decidió conrintl::lf. ya mí no me parece mal. Estoy

al anochecer

de acuerdo en que seguir por el camino de la negociación

y, en cierta medida. lo fue. Pero él no vivió lo suficiente para saber que
del.,

de marzo de 1957, un miembro

de un movimiento

c1andesrino radical se le acercó fuera de su casa y lo asesinó a quemarropa. Aunque sobrevivió durante
Eichmann

La segunda decisión era la de provocar, o no, la alarma entre los

ocho dlas, murió en el hospital.

fue juzgado, condenado

A Becher nunca se le condenó

todavía valía

la pena.

y colgado en Israel en 1962.

por crímenes de guerra. Prosperó

judíos de C1uj. Nunca sabremos con certeza lo que Kasztl1er dijo o hizo.
En el juicio, él declaró que había emitido

una alarma. Si estaba dicien-

en el Bremen de la posguerra y murió como hombre rico en 1995, casi

do la verdad, yo no tengo de qué quejarme,

cuarenta

que la prudencia requería, pero su testimonio fue contradicho, duranl[;: el juicio, por varios testigos de Cluj, que testimoniaron
que no los

años después del asesinato de Kaszmer.

dado que habría hecho lo

habían alertado sobre los riesgos de "guetización"
el tribunal

EVALUACIÓN

que adelamó

que Kasztner, y la Corte Suprema

¿Cuál es mi propia opinión sobre este caso? ¿Tuvo razón Kasztner en
negociar con los nazis? Abordo esta ,area con reticencia. Intentar

eva-

luar decisiones tomadas en tiempos (an oscuros es traicionero. Primo
Levi, él mismo un sobreviviente del Holocausto y renombrado autor
italiano, ha alertado, elocuentemente, que aquellos que no vivieron en
esos riempos tienen dificultad

para comprender

cómo era la vida en lo

Yo no critico la decisión inicial de Kasztner de negociar con los
nazis. La primera

respuesta de Wisliceny

al Comité de Alivio y Salva-

israelí no reversó las conclusiones

de Kasztner en cuanto a que haya alertado

Pero incluso si él hubiera alertado,
rencia? ¿Habría salvado más vidas?

a nadie durame

su visita a

¿habría hecho eso alguna dife-

sugieren que la respueSta es no: que lo que

Kasztner sabía sobre el peligro que enfrentaban
lo sabía aisi todo el mundo. Alertas adicionales
guna diferencia en el comportamiento

ran empezado

Kaszmer sabía más -mucho

un plan B: hacer todos los esfuerzos

del

Cluj. Me inclino a suponer que ni éL ni sus colegas tenfan una estrategia
combinada, ni el 3 de mayo ni las semanas siguientes.

ción era prometedora,
pero diffcilmente confiable. Como Spock, yo
creo que habrra sido más prudente que Kaszmer y sus colegas hubiea elaborar también

Para

más crédiro

tribunal en esta materia. En últimas, no creo mucho en el testimonio

Algunos comemaristas

que llamó esra "zona gris".

y deportación.

el juicio, esos testigos merecían

los judíos de Hungría
no hubieran

hecho nin-

de la gente.

Yo no estoy de acuerdo con la primera parte de este argumento.
más-

sobre los riesgos que la mayoría de

Hay investigaciones tomar medidas de seguridad en la mina que podrían (equivo- Yo sospecho que había otro factor: la fuerte inclinación de Kasztner al peligro y la intriga. juSto cuando empezando en las provincias-. un trabajador arrapado en una mina. 1.lJl1PO de trabajos forLauos. '. salvar unas pocas personas identificadas cuenta gurarse de que entendían el peligro de no unirse al tren. no sabían esas cosas con certeza. No había un mecanismo eficaz pudo. el escondite. renía todos los incentivos para ase- tomar decisiones. Pero al analizar los costoS y beneficios su aparente incapacidad de adelantar una estrategia pudo haber sido el resulrado de ottoS errores cognitivos co_' nales. ¿Cuántas? Nunca lo sabremos. ¿Por qué no adelantaron una estrategia El enfoque primordial que podrían mixta? Estoy seguro de de Kasztner estaba en el tren y en las vidas perderse si el proyecto del tren no funcionaba. 2.. Kasztner los eventos ocurrían demasiado ráp¡do.salvar a se daba cuenta. que el que se gastaría para muy complicada número. él describia a menudo sustancial dt' que muchos judíos húngaros fueran deportados allá para ser ejecutados. sobre los procedimientos ¿Habrían naz. podía ser reportada a través de todas las pro- emechamente vigilado por los nazis. bido al fenómeno conocido como "aversión a perder". " 103 RlIdolf Kaszmtr: Ntgociar (on los 1ll1Zis 102 de c:xrernlinio. los "azis.••. ¿qué ran realista era Kaszrner? Kaszmer no cayó en ninguna de las rrampas negativas que yo toS por los nazis. Y ese es mi punto. Para hacer esto. quería animar de que solo podía acomodarse un pequeño al menos en el primer tren. y no se engañaba a trenes y deportación. y que había una posibilidad i \ . que empujan a la gen- no debe. especialmente en b:.lIl[Q alenas vidas adicionales? Yo creo que si Kasztner y sus colegas hubieran acruado suficienrememe -en mayo de 1944. . si es decisiones. que probablemente tacional d" las oportunidades tas" De hecho. De- que encraban muchos factores en juego. Él puede haber insistido cadamente.es. provincias. apostar a dos caballos que a uno solo. Él era como un salvar mu- chas más vidas en el futuro. calculador a correr riesgos. poker. obviamente.) NEGOCIANDO los judíos de Hungría. Por OtrOlado. sugieren que se estará dispuesto a gastar más dinero para . y algo comprometida.) \(:. y ciertamente Kasztner no hubiera mur. . pero sabían mucho menos de lo t¡lIt' Kasztner sabía anaLcé en el capítulo 3. no para rrabajar. al tenerlo en la negociación de "sangre por mercancías".. al cuartel general nazi en BudapesL haberle dado menos peso al número Aquellos que hubieran podido sal- varse con una mejor alarma no podían ser identificados de ante- Como yo lo veo. es más prudente. temprano el proceso de "gueti. Y era dema- siado cínico par caer en las trampas "positivas".ación" te a negociar cuando de sus alremativas. '.! l. '. KaS'ltner también puede haber caído en la ¡rampa de la super- confianza: puede haber exagerado las posibilidades de su propio éxito.. creo) en que esperaba que hubiera muchos más trenesy que tal vez pudiera alcanzarse un "gran trato". posible. pero eran en cambio l<vidasestadísticas innominadas". . Él estaba probablemente Cualquier cosa que dijera para perturbar en Ciuj. etc. Al cierto número de personas de Cluj a aceptar la invitación para ir en el tren de salvamento.. que los psicólogos dicen que pueden distorsionar la toma de podido saberlo enronces. Cuando uno esrá negociando en condiciones de tan terrible incertidumbre. estaba combinada un plan B habría salvado vidas adicio- sobre la maldad del régimen. especialmente Las personas enlistadas en el tren Kasz. vincias. ya esrar en el centro de la acci6n.. Como Kasztncr escribió luego. Por un lado. que 3. la deportación.!. Sabía con ceneza que Auschwirz era un campo \ CON EL DIABLO tahur dispuesto no :. Al evaluar los COStoSy beneficios de Habrían podido oír decir que muchos judíos polacos habían sido muer- estraregias alternarivas. más que salvar más vidas estadísticas.. el 3 de mayo Kaszmer esraba en una posición a mano..is en salvado fuenes CU. al tOmar decisiones. Otros judíos hún- iliegos de azar - se consideraba un y riesgos de diversas "apuessus actividades en términos de ruleta.mer eran seres humanos que podían ser identificados... Estuvo siempre preparado para negociar con garos. etc.implcmente UIl G. para "propagar la alarma" sistemáticamente de vidas que podían haber sido salvadas si hubiera habido una estrategia combinada que estimular la fuga.

. pero el argumento me parece interesante. Parece sumamente probable que Hitler hubiera tenido la menor intención im- de permitir es- capar a un gran número de judíos. o demorar.tIllCllcr L1 olm.ber pe'1S.) l'vicicllfC que 1<1 mi. Un académico Eicbmann adelantó suspender tiempo las depotraciones? por la intensidad Yo sospecho de la negociación.l. estaba negociando in- con Adolf brillante. su atención hacia otra estrategia.:nCIANDO ¿Cómo evaluó el propio Kaszmer las posibilidades él y Brand.q par('d. e! 12 de julio de 1944. de todo. sin poder hacer nada importante Una mejor explicación de la negociación de Kasztner era la de que quería ganar tiempo y demorar las dep. Ka. Nunca diciendo y alegando perdió mentiras sobre que Eichmann debía su enfoque ni desplazó que no fuera el suyo' Pero su adversario pudo haber sido más listo. Rcsi'.¡.. las deportaciones. El alcance del trato era enorme.szrner quedó deshecho. . En cierto sentido. En otras palabras. cientos de miles fueron a Auschwitz sin "ber.)rtacioncs.104 NE<.i) lloró como un niño. él debió haber reconocido dos occidentales. ver que estaban jugando precio módico. cluso ante sí mismo. el "progreso" suspender fumando él róusó rendirse: siguió yendo a la cigarrillos.c. ¿Por qué no ensayar? Más aún. Y ¿a cuál "sueño de un gr. que pasaba e! tiempo.. casi por la misma época. solo Hi111."I¡rO 11l.~.. que distrajo alega que y confundió no solo a los concejos judíos. sino tam bién a Kasztner y al Comité elaborar una "lista" - si hablaba e! suficiente una emategia de Alivio y Salvación. Ella Tomó $U (¡¡hez. berle impedido lo que produjo a la comunidad amargos conflictos Pensó que era un igual a Eichmann. oficina de Eichmann. se hizo cada vez menos convincente."i . en retrospectiva.'t quedó inmerso.~cribjóa un amigo una carra reveladora.. manera occidentales -en Churchill permitir de cambi" de miles de vidas judías' todo el tiempo que el trato Habría requerido toral cooperación de los Ali.ll1do en 'Rudapc. Reconoda que "el sueño de un gran plan" ha terminado. ¿Había empezado a creerse sus.llljcrn's.:¡nplan" podía c.nn camiones y material de guerra por cemenares era casi inconcebible. Spock babría ridiculizado el judaísmo quc tcnÍan.que SU5 "pensamientos eran muy lentos".'! en . hasta e! último momento. a Eslovaquia y los intenms por esconder gente.~ rnanm y le repefÍa que no podían rendirse". esto es admisible. Al mostrar una carnada como el tren de rescate. fue tal vez ceguera voluntaria. de hacer realidad la propuesta Ciertamente. yo lo aplaudo por conectar astutameme el "pequeno plan" (el tren) con el "gran plan" (sangre por para impedirlo". había que mieron y dividieron a sí mismo pensando . Cuando el $ucño terminó. Tan pronto hubo un tren.¡do. (pero) la velocidad del co- mercancías). Vagones de carga salían diariamente de las provincias. En OtrOsentido. Anadía que "no olvidamos el escape hacia Rumania. y por su destreza en persuadir a Eichmann a aumentar el lapso era tan saJvaje que la ayuda y las acciones de socorro y rescate no podían correr parejas. Pero a medida en el tren. propios argumentos de que el judaísmo munque . ~Le vendió Kasztner su alma al diablo? Por supuesto que no. Los que sa- bíamos tratamos de actuar contra eso . de Brand en Estambul las deportaciones. qué significaba eso y qué estaba pasando. hasta lospemamientos iban demasiado lento': Esta última frase es especialmelHe conmovedora. de Eich. esta segunda Eichmann explicación rechazó de plano suspender.lS CO'" EL D1AJlLO mundial hubiera la noción de que de alguna podido persuadir a los Aliados mitad de una guerra en la que (anta Roosevelt como habían demandado rendición alemana "incondicional"- de a los nazis recibir material de guerra.tarrefiriéndose. lOS Eichmann. los nazis provocaron esperanzas falsas y mantuvieron a Jos Ifderes judíos en un constante estado de contusión.do que no había con- siderado las cosas con suficiente cuidado . porque sugiere número de judíos permitidos que. Yo no estoy convencido que consu- judía. Poner ('.~crihc:"(:II. Tal vez el propio Kaszmer y esro puede ha- con él y comprándolo por un de que los nazis fueran tan dia- bólicamente listos. dial podía hacer realidad el tram? ¿Se enganó Kaszmer pudo h. Después podía convencer a Eichmann de que él se vio tan atrapado que exageró su potencial. Estaban involucrados gohiernos cxn. su persistencia fue heroica. Rlldn(f Kmztnt'r: Nrgnrillr mil ln.su. . En abstracto.Kaszmer le e. No obstante. el plan de Kasztner no estabafimcionando.( nllz./oel (Rrand) hi1hía rraGl.~i61l dc .

y un grupo razonablemente variado de judíos terminó siendo escogi~ do. el registro histórico está lejos de ser claro. Pueden incluso satanizarlo. CON EL DIABLO pienso que grupos quedaron sobrerrepresenrados. En ese momento. desarrolle alternativas. pero no cos.y por su pro- de selección no fue perfecto pero dentro de las circunstancias. que podía salvar más vidas dejan de confiar en las promesas de los demás. El segundo ¿Fue imparcial responsable de salvaba más vidas: negociar con o incitar a la fuga.a es la de que si la hizo. Pero ¿qué moral o rejido haciendo social exisrian en el régimen la elección opuesta. que Kaszrner supiera cuál estrategia Eichmann Kaszrner era moraimen(e en circuns(ancias absurdo sostener que de cientos de miles de muenes Incluso los filósofos con el punto de vista más estricto. de extrema incertidumbre. rales elecciones 3 a los dos y a Sofía rambién. pero si yo hubiera estado en el lugar de Kasztner me hubiera asegurado de que mis familiares fueran en el rren. ¿Qué puede ser más humanitario ¿Qué decir en cuanto a los cargos de que las actuaciones fucron inmorales? El juez de (a causa acusó a Kasztner que favorecer a la propia familia? de Kasztner Este dilema es parecido a la "elección de Sofía". gerlo o los nazis los matarán re posible que Kaszrner hubiera los nazis. no Kaszmer. eligió no alenar con el fin de maxi- de que el tren tuviera éxiro. Pero. fue buena. Varias lecciones pueden derivarse de esta averiguación. Pero supongamos lo peor. De otro modo será juz. el proceso de selección? Si este tuVO fallas. . no había manera pia gente. Mucha genre desempeñó un papel en el proceso. Si le miente al diablo.tren: • Si negocia con el diablo. porque si todo el mundo miente. asunto moral también esrá relacionado con 'e1. Ciertos Las necesirará si el traro no produce resulrados. y yo lo consi- cumplió. desde un punro de vista cosro-beneficio. no se crea sus propias mentiras.: '--. ¿fue tan terrible que se incluyera a los una estrategia combinada.'0•• :'. farolear. La cuestión Kasztner a Eichmann. uno podría convincentemente incluso si la mentira argüir que tiene resultados benéficos. '4. ¿es moralmente permisible mentir con el fin de salvar vidas? Una de las fortalezas de Kaszmer era su habilidad para mentir. apunte a ganar en grande. en la novela así de hacer un trato malvado llamada de Willliam Sryron.de mentiras. Tal elección habría sido moralmente reprensible menos extremos. El proceso nazi? Ninguno. Supongamos que Kaszrncr hizo un voto de dero el más fácil.1 \ . i'lué' Eichmann cualquier cosa si pensaba var judíos. Kaszrner Eichmann y por obligar a y sus colegas merecen simpatía. En la novela. Habiendo decidido negociar con el diablo. -no era una lorería-. así su aparente r. en rerrospecriva. Es sencillamente porque. Kasztner }' sus colegas. había prometido no inci tar a la resistencia o a la fuga. aceptan algunas excepciones a las interacciones y oprimidos. el rejido social se rompe. especialmente entre opresor si son necesarias para salvar vidas.1.de judíos ri- de la familia de Kasztner.10G NEGOCIANDO incapacidad de adelantar 107 Rudo/[ KaSZ1nrr: Negociar con los lIazú la decisión de Kasztner de negociar con Eichmann . no pueden atribuírsele a Kasztner. o debió haber sabido. enrre ellos miembros En resumen. que condenan en general toda suerte . ¿Sería eso inmoral? no. evadir y despisrar. • Si negocia con el diablo. menrir es incorrecto.. lamiliares de Kaszmer? Tal vez un santo hubiera rehusado hacerlo. no podía haber sido perfecto. un nazi le dice a Sofía que le permitirá sah'ar uno solo de sus dos hijos . las personas solo si Kaszrner sabía. Mi le habría promerido a que con eso podia ayudar a sal- esencial no es si él hizo tal promesa. son los que merecen condenación opinión hecho esa prome. prominentes líderes judíos y judíos de Cluj. pudo haber fallado en hacer la mejor elección.J principalmente los. Un tcrcer tema moral está relacionado sino si la con mentir. Como se ha anotado. En silencio y que lo cumplió - contextos mizar la posibilidad En mi opinión. Es (Otalmen.que eUa dene que esco- .gado duramente por la historia . esto es.que a cambio de que Jos nazis no mataran a los que iban en el tren.

En la reunión. Además. y me preocupa. estos úlrimos días si debo considerar entrar en negociaciones con ese hombre". No culpo a Kaszmer por menrirle a Eichmann. mentir en una negociaci6n -como no es. pero me perturba que haya mentido CINCO en su juicio en cuanto a ayudar a Becher. que termine con cada uno de nosotros ahogado en. cuencias de latgo plazo que superan cualquier beneficio. A principios de la Segunda Guerra Mundial. en mayo de 1940. cada ver que pensaba que le convenía. Yo puedo generalmente alcanrar buenos resultados -tan buenos como cualquier Kasztner- sin necesidad ¿Debe negociar Churchill? de mentir. Usted simplemente debe ser lisro y no dejarse atrapar. lucha- con la Alemania . Adolf Hitler. Yo no estoy de acuerdo. Pero este caso estira los límires de cualquier noción que se tenga de negociar con fundamentos. Churchill hizo algo más que anunciar que no iba a negociar con Hitler. En este capítulo y de las deliberaciones Churchill se narra la historia de la decisión de Churchill secretas que la precedieron. Ser atrapado puede arruinar la reputación y tener unas con se. mejores versiones de los es- después de tantos años en los que fue y luego en gran parte olvidado. Churchill declaró que Gran Bretaña pelearía hasta las últimas consecuencias: "Si la larga historia de esta isla nuestra ha de terminar por fin.er alegaría que farolear en p6quer- es una parte mayo de 1940 - apropiada del juego. Me pre- gunco si Kaszrner era alguien que mentía. Winston Churchill: el Intuyo que Kasz". Con el estilo retórico característico de sus discursos duranre la guerra. por supLle. ¿qué tipo de negociador querría que negociara a nombre suyo? ¿ Uno como yo que detesta mentir. definitivamente. Durante y los miembros de su gabinere de guerra discutieron)' ron con la cuestión de si adelanraban negociaciones tres días. El estilo de negociación enfoque de Kasztner que yo enseño y practico. es incorrecto. Si usted tuviera que tratar con un diablo como Eichmann.O Me complace que estén apareciendo fuerzos de rescate de Kasrtner vilipendiado. Admiro su coraje. o alguien como Kasztner.~~ to. el pri- ministro británico Winston ChurchilJ se reunió con un gran ~er grupo de sus ministros del gabinere Les dijo: "He pensado seriamente y anunció una decisión fatídica. pero debo confesar que veo cierta ambivalencia en su estilo de negociación. Esto es lo que enseño a mis esrudiames. que miente persuasivamente porque tiene mucha práctica en eso? La respuesta es bastante obvia.JOB NEGOCIANDO CON EL DlARl.su propia sangre sobre nuestro suelo". (CEsehombre" era. aparememente sin remilgos morales.

Ninguno de estos dos desempeña un papel dc:cisivo en llueStra historia. y los Ali:ldos aplasraron Brt'Clíl. Gran Breraña no hizo nada para detenerlo. muchos británicos la polícica británica ro. Por su- fue sabia. En toda la historia.i dUI'. mucho menos que d gabincte. .llHl' ese dilema. Desde aguantaron luego. Chambcrlain pe- de parre del vencedor y disposición a corregir y reparar errores". Churchill. . por poco que Gran Btetafia había renido antes de la guerra. evitando conAicro armado que puede ser costoso. ocurrie- llegado a creer que Versalles había ttatado injuseamente no OCurre así. Tras los horrores de la Primera Guerra Mundial.. sangriento nalmente sinánima de idealismo. hubiera con. La m:lyorÍ3 de los historiadores -y de la genre comúllve l'll el recha7. De modo que cuando. ILl'l. La palabra era origi- opinaban por cinco hombres. En términos prácticO!i.o de Churchill :1negoci:lf algo no solo correcro sino heroico.ada -paria trasero de Alemania-. el ministro eX primer ministro. muchos encontrarían puesto. en mayo de 1940.. magnanimidad Como guienes formulaban primer miembros: y posiblemente ministro. en la Gran Bretaña de los años Otros factores favorecían El gabinece de guerra eseaba compuesco 111 y luchas. Sovi~lil".¿D~bt' m:gocillrChurchil/? CON EL DIABLO nazi.. ~ono- el duro a[aque lo!'óES[:lJus Unidus y b Unión la guerra.Debió más bien haber tratado de negociar régimen fue más malvado absurdo hubo ocasión de rechazar un compromiso. muchos en Gran Brecana pensaban que simplemente estaba rratando de corregir los "errores" de Versalles. y Jos líderes del partido la- borista: Clement Atr1e(: y Arth'Zlr Grecnwood. ningún que el de Hitler. S<:gunda Gucrra Mundial. Churchill la polírica de guerra de Gran Brerana. Sin embargo.1 l'vt'nt1l3Im~l\tc: t'l1tr3wn ell el régimen hitleriano. ) y Churchill sí. Hoy en día apaciguamiento es una palabra fea. yo evaluaré qué tan sabio fue el rechazo de Churchill 'J lo) '. incluyendo de problemas así recurrir a un 30 p:ácticamente significaba lo opuesto. Alemania perdió l vastos territorios a favor de Francia.l. que consideraban una amenaza mucho peor. Más adelante en el capítulo. Como lo veremos. Ya en los años 30.'iiderado seriamence abrir un canal de negocia~ ciones con los alemanes. "la política de apaciguamiento. Hitler violó el tratado de Versalles al recuperar la Renania desmilitari7. Cuando Hitler empezó a anexar cerritorio a mediados de los años 30.) habían a Alemania.. En esa época. Edward. Pero las actas secretas de esas reuniones -reservadas por mucho I . a los otrOS cuacro de relaciones exteriores.Qué pasa si regresamos en el tiempo a mayo de 1940' En su propia obra maestra. la historia Churchill en seis volúmenes ni siquiera de la registró que hubiera habido amplias discusiones del gabinete de guerra. a Churchill. u I " de anteriores diferencias entre los tres res- pecco a la política exterior de apaciguamienco un acuerdo de paz con Hitler' Hoy en día. entonces ministro' de relaciones exteriores.. Gran Bretaña no estaba preparada manera para pelear orrJ guerra. entonces un si m- .' Cr~ll fue esa. El Tratado de Vetsalles de 1919 había transformado el mapa de Europa después de la Primera Guerra MundiaL fraccionando. en 1936. dispu- ligroso". Sus deliberaciones ron de cara a una uayecwria tiempo- ( revelan una realidad mucho más compleja y un inrenso debate. Aunque la noción de apaciguamiento acarrea ahora una con~ notación "vergonzosa e incluso cobarde". la decisión de Churchill \::J Winsw!/ Omrchitl: mayo d! /940. \ . viejos países creando nuevos y recortando literalmente a Alemania a sus mínimas proporciones. Polonia y toda la nueva na- ción de Checoeslovaquia. Bélgica. Lord Halifax. tenía un alto contenido moral. \ NEGOCIANDO a negociar.( 110 :. Si en alguna oporrunidad c~mos el res[U de la historia: los británicos b lhl~db d\. Pero puede ser definida en términos más neutrales como "la polírica de solucionar tas internacionales mediante la admisión y compensación a uavés de la negociación y el compromiso. Halifax. Y algunos conservadores fascistas de Italia)' Alemania un baluarte de ninguna veían en los contra el comunismo. de apaciguamienmuchos británicos que había que "evitar a toda costa" otra guerra en Europa. . la decisión de Churchill parece obvia solo en retros- pectiva.-. también ministeriales lo negó. Nt:ville Chamberlain. había nombrado Lord Halifax.

Lo ignora- seguiría siendo una de las pocas voces que alertaba sobre los peligros del rearme alemán. miento. exigió que la región de los Suderes fuera anexada a la verdad. Deben saber que nuestras defensas han sido objeto de grave negligencia menre distinto: de que los briránicos estaban tan desesperados en cuanto a evitar una guerra. al gobierno sin participación fue una variación balanza de poder europea. A lo largo de los años 30. pero Cburcbillla proclamó como "una tolal y absolura derrota" y un "desas[fC de primera Hablando magnitud" tanto para Gran Bretaña como ante la Cámara de los Comunes. Poco en ministro de relaciones exteriores. deben hito en nuestra historia al roda el equilibrio de Europa. Italia. Halifax se convirtió De hecho. Hitler lanzó una vi"iólica campaña checo y alegando siendo horriblemente alemana o que hablaba alede propaganda. mán.112 NEGOCIANDO Wimton . las con. en Checoeslo- otras demandas vaquia. por mucho tiempo. marchó sobre Viena e incorporó de la en el cual Alemania y Gran Bretafla prometían resolver pacíficamen'te sus diferencias. A los cbecos se les preHitler también pronto se vería que no valía nada-. pleramente a Hitler de nuestra sinceridad". ante esto.) deben saber que hemos aceptado de lo cual nos acompañarán haber sido perturbado se han pronunciado occidel1talc5: y descuido. a las reglas del Pero los británicos deben conocer secuencias sin riesgo de que ellos lo enfrentaran. que él podría maniobrar libremente en Europa AJemania y que todos los cbecos no alemanes la desocuparan. checo.ara un mensaje respetuoso.ChUTCh¡I/:mayo d( ¡94(). quien no estaba jugando conforme Marqués de Queensbury. y cuando Pasándose de la raya en mareria de apacigua- Halifax felicitó a Hitler por "desempeñar un gran servicio en AJemania". una derrota sin razón. firmó otro pedazo de papel-que cualesquiera cbeco. Francia. y expresó la esperanza británica de que cualquiera modificación del tratado de VersaJles surgiera de una "evolución pacífica". Halifax y Chamberlain que una comisión internacional alemanas sobre territorio a los' solucionara A pedido de Chamberlain. cuyo resultado debido a que no poderes -Gran Bretaña. ChamberIain convocó apresuradamente una conferencia del gobierno de cuatro poderes en Munich. a Austria en su Reich sin dis- parar un tiro. Chamberlain declaró más tarde que la visita de Halifax había tenido mucho éxito en "convencer después. regresó a Inglaterra con su "tratado de paz" "paz con honor" y "paz en nuestro en la mano. maltratados por ese gobierno. Ahora tenemos Central y Oriental para Francia. Luego. ha quedado destruido. la de Churchill de fuerza. Jiempre se hicieran pacíficamente. Chamberlain histórica nazis absorber la región de los Sude res a cambio de la promesa de Hitler fueron capaces de resistir la agresión alemana de finales de los años 30. puedo ver cómo podrá reconstruirse". permitía com- La visita convenció a Hitler de algo completa- En 1938. que tenía una numerosa población sentó un hecho cumplido. del que ba y yo no Dijo también que no culpaba al pueblo británico por su explosión de alivio "natural y espontánea" al ver que la guerra se babía evitado por el momento.¿Debe I1rgoárirC. El sistema de alianzas en Europa Central. El público británico se alegró cuando oyó la noticia. siglo XIX: que Gran Bretaña comprendía para que se encontrara que parecía surgido en el las preocupaciones de las minorías alemanas. con Hitler y le lIcv. El Pacto de Munich entre los cuatro grandes primer ministro en 1937.huTchi/1? CON EL DIABLO pie diputado conservador. y AJcmania- de permitir La próxima meta de Hider era la región de los Sudetes. proclamando tiempo". habían malentendido a Hitler. alemanas y no estaba necesaria- mente opuesta a ciertos cambios en el orden europeo. Chamberlain envió a Halifax a Alemania -con el pretexto de atender una exposición de caza- respecto al ua[amiento amenazando que los alemanes de los Sudetes estaban A fines de 1937. dijo: "No cerremos los ojos que aceptar que todos los países de Europa se las arreglarán lo mejor que puedan con el triun- fante poder nazi. dependido Francia para su seguridad. saber que hemos pasado un espantoso Entonces se movió rápidamente. y tanto él como Halifax están asociados con el apaciguamiento 11. fue el único personaje de la polírica británica que "quería detener a Hider" con un despliegue ron. Chamberlain fue nombrado Tratando de evitar una guerra. y que por ahora estas terribles palabras contra las democracias .

y la movilil3ción decidió que debía renunciar.abJ a amena!. político ambicioso. (to'JI. Como joven oficial. y fue la que nodriza Francia garantizaron Después en efecto a Hitler de la Real Academia habría guerra. de la Halifax._: ) .¿Dl'b(' CON EL DIABLO "Se re ha pesado en la balanz.:."ISWfI C!Jllrc/}il/: mayo dt' 1940. Es solamente el primer trago. Seis meses persuadido de ser un hombre destinado después. había siJo inCap.ln minorías Gran Brctaii. un político conservador cue murió joven y también estaba completa- a Gran Bn. más. según la jerga polftica inglesa) había tenido el sueño. e hijo de Lotd Randolph. la Segunda Guerra :omo corresponsal en India y un "permanente de guerra y auror de libros. A medida HidL'r L'lllpl"'.l1 [enÍ:.a y has sido encontrado carente". vivía encarcelamiento Boer en Sudáfrica. de 1939. También de la monarquía Era nieto del duque de Malborough Ese fue el final del apaciguamien[Q Chamberlain romántica Churchill Desde su juvemud era egocéntrico. Churchill participó en combates tió en Primer Lord del Almiranrazgo. deseo de . toralmeme reivindicado. en primer minisrro el 10 de mayo de 1940. tanto en la esee- "de hacer frases" y se sostuvo financieramente disuauiJa. llamar la mayor atención :la locaL como mundial". Churchill Militar de Sandhurst. A la edad de veinticinco años ya era una celebridad :ape durante con fue posible hacia él. Un como corresponsal escritor extraordinariamente Como mente en el Parlamento.=parcOIos J defender la . ya .:ntar el desafío Chamberlain ocupada Era considerado asistió a El año en que se graduó comisionado como oficial de los Húsares Reales. Este es solo el comienzo del enfrenramienro.Win. y es- cuya crónica hizo exrranjero. Churchill. la mayor parte de su vida debido a su captura. A los treinta y rres. r. se conviren un mes. Hitler no iba a ser disuadido.ÍL'la cu:.. Churchill se convinió 1/I'1. nacida bajo el nombre de Jennie Jerome. y un rratado. opinión Alemania británica Polonia fue totalmeme de Chamberlain disminuyó En i940. de dense.. La credibilidad Churchill. compren. Ambos fueron padres distantes e indifcrcnt~s. A los veintiséis pero sus opiniones lamente a cambiar de p"nido seguro de sí mismo afias ya era un diputado independientes 10 y descarada- conservador obligaron pron- y pasó a ser liberal.. Se' demosrró (]lIt" Churchill [enb razón. las eropas nazis marcharon sobre Praga y se tenía "una visión apoderaron dI? 10 que quedaba del p:lís. por morivos que ampuloso e impaciente. edad de pensionarse. los nazis invadieron a Polonia. de. 'J j '-' 115 Churchill? Haiifax no aceptó asumit el cargo.unca se explicaron y no supongamos que este es el fin.0(/(1}' . en Harrow.. a menos que.'I.'[aña para la guerra. fracaso humillanre del que nunca se recuperarían las reputacio:)es de y Halifax.siblr: checoeslovaca desapareció la nación por comple[Q. el primer anticipo Wimton de públicameme. nos levante mus de nul'VU libcnao Lumu ell los cit:mpos Jt: y de nuestro ~ig~r prc.. era una belleza famosa y apasionada.l7. nunca realizado.scendencia estaba encan- a cosas grandes. la amarga copa que se: nos brindad año tras afio. Ambos n1t'ntc: respecm y empezaron a Hitler.partes (. por fin. como política británica - un .a y familiar. que lo reemplazara y aumemóla contra Chamberlain. nazi. Pero ya era tarde para estas aJenas. ?or una suprema recuperación de nuestra salud moral y nos marcial. de cn1'n. A los sesema y cinco años.. Dos días más tarde. Gran Bretaña y Francia declararon la guerra a Alemania.114 NEGOCIANDO Wi. en marzo de 1939. a ser primer ministro.ston La madre de Winsron que era estadouni- la que le sirvió de "apuyo emocional de cursar la' escuela primatia en su nifiez". cuando Hitler invadió a Dinamarca pública británica se volvió decisivamente no había sidu ni apaciguada ni Jorge VI querían y Noruega. la seguridad polaca mediante que si invadía Ello a Polonia hombres se desengañaron Ulla pulítica dé' disuasión Churchill. fluido. taJo de llegar. Como consecuencia.. alenando del imperio" má~ firme PUIUlli~l. El comienzo de la Segunda Guerra Mundial rrajo rápidos cambios en clliderazgo británico.' .llllcS.J!' dada su a. JdoptaruJl a movilizar sustanciales J de germanohablantcs.. Tanto él como el rey pero. de sepriembre Sud~n. Una Vt. man- fácilmente liegar a ser primer ministro.

Gran Bretaña había enviado tropas al que transpiraba rectitud moral.l que se hll. impulsivo y susceptible de verse arrollado por su pro- su vida. Churchill envió varias cartas personales al presidente Frank1in Ddano Roosevelr pidiendo ayuda. era un devnto miembro de la Alta Iglesia Anglicana Durante las primeras dos semanas de Churchill la guerra empeoró. Muchos en el establi.¡ hridnicn. Lo peor de todo fue que.. Comn su padre. a Holanda. era el cuarto hijn de un vizconde y evenrualmente heredó el título de su padre porque sus tres hermanos muerto a causa de enfermedades infantiles.¡liElX cr~ \In . cuando nnalmen~c .1 po . Churchill sabia que ten- dría que "preparar a la opinión pública para muy malas noticias . recibidas de ríos y rías.=¡pol(tica tuvo un resbalón y enrró a sus "añm oscuros" como diputado tory sin cargo alguno y muy poca inAucncia. Fue Halif. Franco- no eran suficientes para superar severas dudas sobre su capacidad de jui- belga. que estaba pasando Usaba trajes llamativos y corbatines."i Su sombrero hongo y su cigarro parecían ayudas teatrales. Hitler conquistó como primer ministro. Oc ahí en adelante siguió una carrera "exitosa y brillante" como polltico Inry. llegado el 23 de mayo de 1940.1 C()Il~idC'r~H . H. de malagana.11(.. "Cualquiera puede voltearse -bromeaba-. 10 de Downing Srreet. mayores hab(an Nació sin la mano izquier- vieja guardia toY] lo respetara por nada más que por haber demostrado da. pC'rn con diferentes valores}' temperamento.lclldió el polvo de la oscuridad y llegó al número paldo parlamentario tido conservador.hment conservador veían a Churchill como un "elefante loco" al que los "elefantes sabios" -Chamberlain Halifaxquizá no pudieran conrrolar. Jugaba y consumía grandes cantidades de aleo- ho!. defecto de pronunciación el mucho no ayudaban a que la en el !lacee de rrancia sería la mayor derrota militar negociaban con HiTler. Sus excentricidades personales solo atrapados. los ridículos sombreros. fuerza por la Gran Bretaña y por Francia. Por encima de todo. desagradablemente am- un "renegado político" que habea cambiado partidista. Once años más tarde.¡ 1. gllcrr:l . el ejér- muchos de ellos "la presteza mental y la habilid~d oratoria 'de Churchill cito alemá~ había rodeado a las tropas aliadas cerca a la Frnnter.<aónílt. y durante la Primera Guerra Mundial tUVOvarios puestos importantes.lIl nblig:1dos . británica en muchos siglos". lo consideraban rica. Creía firmemenre en . Ceceaba y tartamudeaba un poco. pero esto no aFectó mucho tener razón respecto a la amenaza alemana". era genuinamente modesto "intensamente re- y "no perdía los estribos fácilmen- te". en gran parte porque había una gran veta de carhón debajo de sus peligrosamente tierras.C's.¡ri. pero se necesita cierta cantidad de ingenio para voltearse dos veces". Halifax entrÓ a la polirica y se presentó como candidato para una curul en el parlamento. NEGOCIANDO Winston ChurchiLl:mayo d( 1940. C:()mn r:hllrchill. era respetable.~(' vcí. ¿Lideraría con el cerebro o con los sentimientos? Temían mento en que se graduó en la universidad. Su familia era enormemenre era personalmente pia rerórica. pero fueron incapaces de derener al ejército alemán. El plíhlico hriránico no tenía idea de lo mal que andaban las cosas. Un hombre servado". Halifax llegó a ser conocido COI1 el apodo de holy fox [el santo 'zOrro]. Educado en Eton y Oxford. Hacia 1929. Y era contra este desesperado escenario que Chtlrchil1 y su g<lhincre (ir. Lo servían para alienarlo todavía más. Para continente 117 para apoyar a los franceses. y rico para el mo- debido a grandes herencias En 1909. pero ayudando haciendo poco.•ihilidad de nq~nci:H. iDebe nrgoclar Churchi!l? CON EL DIABLO era ministro. como hijo pródigo. lo segundo. y al año siguiente regresó formalmente al partido conservador.:¡x quil'1l rre. especialmente "El extraño beber y el acentuado en su propio par- traje. invadió a Bélgica y marchó sobre el norte de Francia.c. su carrer. Los Estados Unidos seguían sin parricipar.. De hecho. británicos habían quedado junto con una cifra similar de franceses. Llegó a ser ministro de hacienda en 1924 bajo un primer ministro conservador. Parecía que unos 250 000 soldados cio".. Muchos lo consideraban bicioso y poco confiable dos veces de afiliación "inescrupuloso."c:lr. porque era a la vez religioso y malicioso. Los torieslovolvieron a recibir.iono r:lr. sahía que su res- era todavía escaso. Nacido como Edward Wood e:1 16 de abril de 1881. pero no vino ninguna de vuelta.I.

Bélgica est~ba a punto de botín. en su biografía de Churchill.ento de pensar que el Reino de Dios y el Reino de este de los mismos problemas . dijo. Quizá. Roy Jenkins. por supuesto. eran los d~ su clase. en un sentido muy mundo se preocupaban vital no es así". !ralia aceptaba analizar su relación con Gran Brcrafiasolo en el contexto más amplio de Los valores y prejuicios de Halifax. incluiría a Alemania. pudiera comprarse razonable. Como escribiría más tarde. aurorizó al embajador a informar a Mussolini que "el gobierno de Su Majestad no excluia Laposibilidad de alguna discusión de los más am:>lios problemas de Europa". ( 118 ) i. Comra este relón de fondo... . eran perfectamente a esa reunión l coherentes con sus valores espirituales. Giuseppe LAS DELIBERACIONES Basrianini.-' Winw. Todos esos facrores lo arrajeron a la posibilidad de una paz negociada que sacara honorablemente a la Gran Bretaña de una guerra terrible.marco de referencia más grande"? Una conversación de esa clase involucraría "otros países -lo que. Halifax estaba sumamente U \:.. Aunque Italia era oficialmente no combatiente. que se vio obligado a discutir su plan durante rres días. DIAIH..en conversaciones que pudieran incluir el :. 26 de mayo fue cualquier cosa menos un día de descanso empezó dando un informe sobre los franceses esraban al borde del colapso y 250 000 solda- dos británicos estaban acorralados en el norte de Francia. Si era (an culpable de cinismo también lo era de una inocen- cance - cia monacal". Veía el mundo a través de los ojos de un aristócrata tcrrarcnieiuc la ostentación que no le había revelado a Churchill surgió el 25 de mayo de 1940. ¿Esraba interesada Gran Brera- na -preguntó el embajador.UI ClJltrf:hit/: mayo d~1940.JV consciente de las fallas 119 Pero yo sospecho que Halifax. Pronto. . la liberación de la opresión o de vulgar". . Se consideraba un pragm4r(co. "Muchas de nuesrras dificultades intelectuales surgieron de un in. sin embargo. que conocía y amaba . HaJifax informó al gabinerc de guerra sobre su reunión con el embajador italiano. Churchill supo d~ esu reunión con anticipJ. y reunido 20 000 para el gabinetc de guerra. escribió que Halifax tenía un "deseo resignado de preservar tanto como pudiera de la Inglarerra la sociedad jerárquicamenre ordenada. Gran Bretana estaría sola enfrentando a Alemania e Italia. Al día siguien[e Halifax le presentó esra papa caliente al gabinere de guerra. capitular. Había motivos para pensar que Italia se uniría pronto a los nazis. cierto grado de astucia y una conciencia de las realidades de la vida" que para dactilares incriminatorias. pero al final de la reunión había surgido la idea. Según ese informe. cuando un "acuerdo europeo juSto y duradero".djfax no hiciera nada Cjue sugiriera falra de resolución por parte de Gran Bretaila.ajador italiano sembró la idea. inglés. el "santo zorro". el paisaje... J u '. llegó a la reunión esperando delicadamenre explorar una posibilidad todavía de más al- humanas. a Iralia por un peecio . utilizando la doble negativa ran favorecida por los diplomáricos ' asruros. Halifax mantuvo una decisiva reunión en Londres con el embajador italiano en Gran Bretaña. mantener su papel imperial y su honor. cuyas meras políticas eran proteger la independencia británica.. no un ideólogo.ción y solo piJió que se mantuviera en secrero y que H. Su ca- ¿Podría Mussolini rrera diplomática y política demostró una disposición :l "transar. El objerivo de Halifax era averiguar si !ralia podría ser inducida -es decir sobornada- a permanecer neu- tral.¿Debe negol"iar Churchill? NEGOCIANDO CON El. habraque estrechar los objetivos bélicos británicos: . "Lejos de hacerse el de la visra gorda frente a las maldades del mundo. En vista de la desesperada situación milit~lr. . pensaba Halifax. Esa posibilidad negociaciones desempeñar o al gabinete de guerra.O el pecado original. Churchill soldados en la fromera franco-italiana. Ha ifax. un papel como mediador para faeilirar dirigidas a terminar la guerra? Halifax no dejó huellas deseando plantar esa semilla. para que nunca se supiera si había entrado él. invadiría Francia y reclamaría algún las desesperadas condiciones en el terreno. El informe escriro que Halifax hizo de la reunión sugiere que el em:. había firmado un El domingo "pacto de acero" (una alianza) con la Alemania nazi.

inaceptables.. general para Europa".. y predijo que Hitler demandaría que asegurar nuestra completa libertad e independencia". qué no empujarlo en esa dirección? La única cosa que compartían Bretaña y AJemania era su odio por los com\lni.¡ . que la Situación milirar francesa era La respuesta que le dio Churchill Volvió con esa desafiante actitud a la reunión cra típi- peleando ante. pero concedía que "el asunto debía ser considerado por el gabinete de guerra". jamás un trato negociado. Halifax era un estratega del equilibrio negociado en el que se hicieran h. opinión. quedaba que cstu.¡ccrselas a Hitler. podría querer territorio Por lo ranto.NF. viera en el interés de Hitler insistir en condiciooes que pueda llevar a [restaurar esa seguridad]. en Europa Halifax. dijo: HNatura(mente debemos estar preparados para consi4erar cual. Hitler para coocemrar pCIl. Con el cuando se garanticen nuestra libertad e independencia" (énfasis añadido). La tercera reunión el intervalo. ¿Dehe !/t'gnclrtr c.<iU iJlter- insistió: ¿Cómo . De hecho. 121 Cburchill no aceptaría a Alemania se mostró muy escéptico. "Te- dc csa obligación nemos dijo. que sin duda creía que esta guerra. Halifax alegaba fuertemente a principios y Halifax se hicieron más evi- a favor de un acercamiento dellrarado. Luego hizo la pregunta clave: Si Churchill el desarme britá- que Alemania nos impondría diciendo que "la última cosa que el senor Mussolini quería ver" era una quier propuesta es mejor militar en la Unión Soviética. No veía evidencia de que Alemania quisiera Europa dominada por Hitler.OCIANDO 120 ya no era un asunto de "imponer Winsum Chllrchill: mayo de /940.'itas. incluyendo Halifax no estaba ran seguro. eventual- concesiones rritoriales a la parre más rucnc. sino de salvaguardar la independencia de nuestro propio Imperio y.<icll. Halifax hizo el primer intento de concretar a Churchill. tales condiciones?". Oriental.<iióntendría que incluir a Alemania. no dijo que no. Algunas de cs". no pensaba fin de alcanzar ese objetivo. propio componarnicllto Gran de poderes. No había "límites a las condiciones si se sale con la suya". Si Francia colap- Desdc el comienzo. y Mus50lini eambi. dominar a Europa. pero no se dccidió nada y todos salieron de la reunión sabiendo que la discusión las condiciones continuaría.(. pensaba podría querer dejar de pelear en el frente occidental poderío no se afectaban ¿estaría preparado Churchill los asuntos vitales para [a independencia para discutir de este país. En vista de que la seguridad e independencia de Gran Bretaña estaban en peligro. En su a menos que lo que Gran Brcrana saba. Incluso. terminaría mente con un acuerdo su ¿por propina pero esto padia conseguirse De modn que Halifax tC- habrí. De hecho. siempre y 'lesclavizar" a Gran Bretaña.ill quería relevar a Francia "no podía aceptar nunca" porque amenazaría su propia seguridad.ndo esperaría cooperador. Dijo que "estaría agradecido les condicioncs. incluso a costa de alguna mió" territorial': Pero agregó que no creía que un trato así fuera posible. pero E. parecía decir que sr. este permitiera quien connrmó camente provocadora: "Nosotros preferimo~ hundirnos que vernos esclavizados por AJemania". la de Francia. a Italia.ros a facilitar una discusión sobre una "solución Hitler poco menos que desesperada. si es posible.hllrchilP CON EL DIABLO una completa derrora sobre Alemania. que salga de la guerra a que nos arrastre a un arreglo que implique condiciones intolerables". Hitler no en Gran Breraña. mutuamente a no hacer una paz pero ahora Chur. En se había reunido con el primcr ministro francés. Cuando el gabinete de guerra se reunió nuevamente de la tarde.'iadi. Gran Bretaña no podía hundirse dos naciones se habían comprometido separada con Alemania. declaró Churchill. con clla. Pensaba que Mussolini descaba asegurar la paz en Europa y que los italianos podrían estar dispuc. dijo Churchill. Churchill de csc día tUVOlugar a la hora de la cena.<iaba Halitax.". "sarisfecho de que de salir de nuestras presentes dincultades siempre en ta- y cuando retengamos lo esencial y los elemen- ros de nuestra fortaleza viral. como casi todas las guerras. algunas colonias. Churchill todavía estaba escéptico. en la que cl debate con Halifax se hizo cada vez más renso. Las "Si Francia no puede defenderse. cooccsionc. más espanrosas posibles - nico.~ de la noche. que por . Paul Reynaud. Halifax creía que el objerivo primordial de Hitler -como lo había declaradoera reunir a todos los pueblos de habla alemana "bajo un solo recho" y crear en el Este la lebensraum (la sala de estar) para expandirse. las diferencias entre Churchill dentes. un:l pequclíJ.

¿D('b( negociar Chure}.L.Í. sus predicciones sobre Hitler habían sido correctas..:'IlL"l. pero el argumento lo bastante fuerte para obligar a Churchill El segundo argumerito a asumil de Churchill y no debía ser obligada y en Hitler que "nos trale" amablemente. retólicamenle. De modo que era fácil imaginar un [fatO negociado que pudiera los alemanes enfoque' La respuesta de Churchill sugirió que veía en Hitler un matón con ambiciones ilimitadas. sugiere Chamberlain de facro de Europa.. De c¡a no las consideraríamos ni por un momento".:glir. Halifax.:[.). 123 Wimton Churchill: mayo d(' 1940. Spock preguntaría. incluyendo beranía de casi toda Europa.. las posibilidades equilibrio satisfacer los intereses de ambos lados.:hill había sitio infalible y. Peru 1J.J . Hider Jc: t¡Uf: nu puJíJ dc:rrvl~lnlm:".) U \liI itu.j t:rJ l. En el pasado. Hitler podía atacar J Gran Bretaña más tarde. hasta ahora. Pero lo que anotó ese día en su diario. Vulvamu. úlli\. El punLu cr.:UIlVC... esro absorbería y marerial alemanes.s atr. el instinto de Chun. los intereses brilánicos rarse de anlemano.'U \.'. a de ese trato. su ejército y casi tOdo su imperio (uas ceder unos pocos trozos territoria- re. Mussolini puede sentirse alarmado por Hitler y "ver los asuntOs desde el punw de vista del hecho.s UIl munH:JHUy pl'cgunrénwllus c6mo é'valuar[a SpuLk el deoaLe Cltun:ltill-lblil.J. Si Hitler volteaba hacia oriente y atacaba a Rusia. en esos desesperados días de mayo de 1940. ¿Tendría un acuerdo con Hitler más valor que el del papel en que se experiencia.ln\(::n(~ nwviliz:.J En Olfas pa- ..lJa. Surgían tres preguntas: COStoS ¿Aceptaría Hitler ese trato? Por amarga hablan llegado a compallil de que Hitler era un socio de negociación la opien el que no se podía confiar en absoluto. por el contrario. ¿Dónde estaba Chamberlain a rodas estas? No dijo gran cosa en consignara? ¿Serían los y en opinión del historiador John Lukacs "ahora miraba los nión de Churchill sión del primer ministro: "Si pud~mos salir de esre apriero sacrificando a Malta y Gibralrar y algunas <.l.¡: ¿En 'llIé insistiría Hider si se entablaban negociaciones de paz? Churchill suponía lo peor y lo presentaba como un hecho.. 1"'''01 ahura. como se esperaba. grandes cantidades de tropas Eso solo podía ser bueno para Gran Bretaña. este no era el momento apropiado para adelantar negociaciones. Spock ~S(. pero no había siquiera intentado explicar por qué pensaba qUé' Hitler tenía un interés vital en esclavizar a Gran Bretaña y destruir su imperio.. Alemania o Gran Bretaña.fb Je acuerdo en que había un riesgo significativo. En mayo de 1940. Por supuesto. Hitler piensa que lleva la voz canran- «Har lograrían les a los iralianos). Incluso si la guerra terminaba ahora..\. un conrrol la guerra: Francia.. ba a hechos conocidos: se sabía qué aceptarían la situación se apega- en el terreno era desesperada... Aunque los registros no lo muestran diciendo eso directamente. que incluían la pérdida de sop Halifax y Chamberlain que se inclinaba resumía .:Ulllpll. N EGOCIAN 122 DO CON haberse disculido inaceplables nada' Más aún.aslla vi. ¿Por qué no averiguarlo? ¿Qué tenia de malo ese eran bastante adversas a Gran Bretaña... ver si podía conseguirse un acuerdo en condiciones posición de esa clase antes de haber peleado seriamenre".. él aceptaría de inmeJiJlU. él veía a Hitler como un megalómano que buscaba nada menos que dominar al mundo. "Podríamos sin podlan decla- decirle al signor Mussolini que si hay que afecren nuesera independen~ cualquier insinuación de condiciones Más aún. La única cosa que tenemos que hacer es demostrarle que no podrá la reunión."? EL DIABLO puede usted saber que Hitler insistirá en condiciones . pc:ru prt:gul1tarb: ¿Cuál país. !llallerJ ~\.:r J. conquistar nunca este país". los alemanes.:oJoniasafricanas. las reuniunes del gabinete de guerra eran demasiado caóticas para permirir una discusión tipo Spock a ese nivel. mejor que continuar l de poderes". el resultado de tal pelea era sumamente incierto. honorable. de Halifax era a cambiar de táctica. del lado de Churchill. razonables? Spock habría considerado labras. va de negociar? La lucha continuada su formidable - ¿cuál era la allernati- en la cual los alemanes dirigirlan poderío aéreo conrra Gran Bretaña y tal vez la invadirían. lógica esta pregunra. aceptables para los británicos? lOroS desde la barrera". se beneficiaria más de un paréntt'J"ls en fa guerra? Gran Bretaña todavía no estaba l. mienrra~ que Gran Bretaf1a conservaría su independencia. ¿Por qué no era más prudenre. era que Gran Bretafia no la débil posición de pedir a Mussolini No debemos enredarnos y en una efecto. que necesitaba tiempo para recuperar fuerzas..

pero Churchill Antes de la sesión de la mañana. un documento Al final de que era una ol"a "Si el señor Mussolini cooperara con nosotros rero tendría que esperar. flotillas de barquitos. Las tropas británicas estaban todavía atrapadas en el norte de Francia y las perspectivas de evacuarlas por Calais o por Dunquerque preparativos. un colega: "No puedo trabajar más con Winston". énfasis en la primera meta. En tres meses.con una relativa poca interferencia por parte de la Real Fuer'/. en conseguir un arreglo de rodas las cuestiones europeas.. Si el análisis fuera a detenerse aquÍ. Si Gran Bretaña podía "obtener condicio- nes que no postularan la desrrucción de nuestra independencia". "estaríamos locos si no las aceptáramos". lo que pudiera servir-. DIABLO- porque Gran Bretaña no había demostrado Wim~nnCh~r('hill:mayo df /940. solo si Italia se mantenía Fuerade la guerra.¿Debe nrgoánr Churchill? todavía que podía presentar una verdadera pelea. (Los bombarderos alemanes estaban atacando) las columnas de británicos)' franceses que se retiraban a lo . "Sobornar Ale~ania. en vista de la situación en el Unidos hicieran el primer acercamiento a Mussolini. alistándose lanchas a para tratar de hacer para salvar al ejército varado".}CI~ND. Tal vez sintiendo esto. se trató del "peor día de la . y negociar más tarde.• 124 NEr. Como lo han hecho ver varios comentaristas. llegara el momento..éIAérea. los italianos como intermediarios.Ier sino una ruina hu- entonces el poder de negociación? ¿Estaba dispuesto a correr ese riesgo' Este era precisamen- te el tipo de argumento emocional Halifax estaba horrorizado. uno podda muy bien concluir que la prudencia obligarla a Churchill a explorar la posibilidad de negociación. insisda Ha1 ifax . Todo el gabinete apoyaba la primera meta: mantener a Iralia fuera de la guerra.ON El. porque se sentía justificado no había explicado en romar tan enorme yo pienso que Halifax tenía a Churchill riesgo. Nótese que estc documento refunde dos metas: sobornar :1 Italia para mantenerla fuera de la guerra y persuadir a Mussolini a que me- diara la paz. Francamente. la mediación a I[alia facilitaba la guerra contra italiana significaba su fin".tados Churchill dudaba pero se adelantaban los "A lo largo de la costa sur de Inglaterra se estaban organi- zando de prisa pequeñas motor -todo base de una paz justa y duradera no eran promisorias. daran la independencia de los Al iados y que pudiera ser la Le dijo a Una confrontación eta inevitable. sospecho que la cuestión de meses era un argumento provisional de Churchill. maestra de confusión: se echó para atrás y el gabinete un borrador Halifax había producido usando a de su propuesta. En efecto. los asuntos en los c¡ue'el signor Mussolini esté primordialmente intercsado". exisl'c una tensión obvia entre ellas. de que pudiera salvar más de 50 000 hombres. remolcadores. contra las cuerdas. 125 se oponía decisivamente.o C.Iaga de Dunquerque . En otras palabras. nOSOtrOSentraríamos inmediatamente a discutir. uno siempre podía Lunes 27 de mayo pelear ahora. con el deseo de encontrar soluciones. Roosevelt informaría a Mussolini que los franceses y los británicos considerarían las pretensiones territoriales de Italia. lo que pudieran para Europa. Tal vez después de unos meses de heroica lucha. Mostrar ahora voluntad de negociar sería una señal de debilidad. ¿Dónde Churchill quedaría seriamente ilógico. ¡A qué le apuntaba Halifax' Yo creo que estaba persiguiendo ambas metas y sabía que tcnla que andarse con cuidado. que temían los críticos de Churchill.:lire. de nuevo pienso que Spock diría que Halifax parecía más sensato que Churchill. rechazar un acuerdo negociado que garanri7. La reunión de la mañana se enfocó en la terrible situaciÓn militar en el continente.. estaba sosteniendo que sería estúpido.. Según Lukacs. Para Halifax esto era sumamente Bretaña podía quedar bombardeada meante. que salvaguary seguridad Halifax estaba desesperado. Gran hasta no . Los alemanes dominahan el . Churchill acordó que Halifax preparara la noche. a la que Churchill terreno. Aquí. la puerta abierta para la segunda. Cierto. Esto debía ir acompañado de una solicitud oculta de que los E. sugirió Churchill.ara la continuada Halifax pudo haber esperado que poniendo independencia podía mantener británica. El pro- blema era la segunda meta.. no Gran Bretaña ni Francia.

.'_. y ten- dería a socavar la moral en este pals y en los dominio! británicos.. Podía ver que probablemente no podría mantenerse a l(. todavía más geográfica". uniformes y senderos CON EL DIA13LO polvotientos iban destruyendo hacia el pueblo y e! puer- sistemáticamente sus vehfcuJos. lo más importante. Halifax se vio obligado a aclarar y explicar. No era de extrañar que Alexander Cadogan. sustan~ Los Estados Unidos ayuda y no se podía contar con ello. Archibald de Churchill Liberal. al menos en lo concerniente a Mussolini". Con gran apasionamiento sabría continuó: "No nos . sino propo- mantener abiertas las líneas de comunicación con tal vcz pensando quc le habían dado el argumento más Italia.. [uene y que la marea dentro del gabinete estaba virando a su favor. un invitado intervino y exp[(citamcntc _ a con [talia". declaró audazmente que un acercamiento a Italia <larruinarfa gridad de nuestra posición bélica en este pals. diciendo que "el propuesto acercamiento francés a Mussolini no serviría de mucho. Sugerir que estamos dispuestos a intercambiar trozos de territorio británico rendría un efecto deplorable que nos dificultaría contínuar la lucha que con. Un informe secrerisimo.U .' 1 NEGOCIANDO largo de carreteras to . sería realmeme perjudicial para los inrereses briránicos.. confiando rodavÍa desesperadamente que presentara en poder sobornar al gabinete de guerra e! plan de una oferta.-. Chamestuvo de acuerdo. Halifax estaba en un verdadero aprieto.:. la propuesta habían cambiado de Halifax hasta las condiciones Había llegado una noticia clave. Pero ambas condiciones no habían dado casi ninguna estaban en entredicho. encargado por ChurchiU. cualquier debilidad de nuestra panc alentaría a los alemanes e italianos.. colapso de Francia. 1.:_ ". lo que se le daría a Italia si se mantenía la guerra.J. nada de esto. Halifax presentó la propuesta fuera de de Reynaud al gabinete de guerta y alegó que tenía que hacerse algo para mostrar apoyo a Francia.liafuera de la guerra. aunque Churchill e! más amplio argumento e! cual rechazaba dos propósitos un partidario suadido el acercamiento de Halifax. astutamenre de vaHa la pena llevarlo a cabo para endulzar las relaciones con un aliado que estaba perdido". al gabinete le dio a que este había estado buscando e! debare de la noche anterior. terreno.. Incluso parecer estar dispuestos a negociar sería desastroso.. El embajador Roma había telegrafiado diciendo que Mussolini británico del en iba a declarar prontO la guerra a Francia y que "nada de lo que pudiéramos hacer tendría nin- gún valor a estas alturas. la cual especificaba exactamente. Pero incluso así. na precisión geográfica ni mencionat nombres. El primer ministro francés.•. Churchill. Durante "nada a Iralia para cualquiera Sinclair. Sinclair argumentaba ahora que un acer- camiento a ltalia scrÍ3 peor que inúril.fr:'Jntamos': Atrlee )' Greenwood simpatizaron con este argumento. Desdeñó potque resultaría del acercamiento. para Musso!ini. no estaba nada claro si Gran Bretaña podia continuar la guerra sola. I I '--' l. le había rogado a Halifax audaz y concreta. con el fin de evitar que los franceses pudieran de una negociación no aceptaba obstinadamente e! argumento e! mismo sugería que. Mussolini todavla podla servir de mediador. decir más tarde que Gran Bretaña se había opuesto y demás equipo" para evitat que e! ejército alemán En vista del inminente '- \27 Winston Chltychi/l: mayo dr J 940. de los de! aire. un invitado a la reunión del gabinete de guerra ese día.¿Drbr negociar ChurdJiIl? 126 - . No se ve luz por ninguna partc:". el plan francés de hacer concesiones niendo simplemente específicas a Italia. era era jefe de! Partido Churchill había per- de incluir a Sinclair en la discusión de Halifax. con berlain la posibilidad Churchill de la propuesta tan sombrío como siempre. ministro y. "Estando en una situación difícil como estamos.. resumiera la sesión así: "Gabincte a las 11 :30 El gabinere de guetra no consideró avanzada la rarde. pero que él estaba dispuesto a hacerlo de rodos modos.. "precisión permitirles Halifax y Chamberlain los utilizara. 101no estaba apoyando a Italia. En este punto.. indicaba que Gran Bretaña podía resistir exitosamente a los alemanes siempre y cuando mantuviera superioridad aérea y que los Estados Unidos le dieran un apoyo económico cial.. y Halifax estaba decidido a mantener viva esta idea. Los británicos vituallas. En el intervalo. Pronto Greenwood estaba declarando que "continuar con cualquiera de estos enfoques sería encaminarnos al desastre". la inte- Incluso sin dar ningutodo el mundo qué :en(amos en menre".

ansioso por terminar la guerra en vista de sus propias mantener "Para a los franceses de buen humor. ¿Estaba Churchill de relaciones exteriores estuviera a punto de quedar fuera de control. fucra el apropiado.O Tratando dejemos arrastrar por Francia. La mejor ayuda que de aplacar. Luego añade: "Si esa es realmente su opinión. pero es bastanre improbable que haga una oferta semejante". y si se llega a ese extremo. El día amerior. a sacrificar a sus com- ¿Estaría el En efecto. porque le pidió que lo acompañara de lo tenso que eseaba al jardin para conversar en privado. irritación de tenunciar. y después de aguantarlos por un ralO. sici6n en cuanto a negociaciones peleando Supongamos con algo como esto: "¿Esraría dispuesto a conside- rar cualesquiera condiciones tiene que enfrentar a Hitler sola). como líder de la nación. Halifax pudo haber pensado cn renunciar. nueva ambigüedad. mien- estaba de la necesidad de de que se le restauren las colonias alemanas y se le conceda mantenerse en su cargo. estaba diciendo nativa difereme había indicado cuando en términos que preservaran la independencia "incluso a costa de alguna cesión territorial". peración en su diario: 'Me desespera cuando Churchill se deja llevar por la emoción en vez de poner su cerebro a pensar y a razonar"'. ¿Tenía algún sentido para Gran Breraña sacrificarse cn una batalla perdida en aras de la Europa ocupada? ¿Tenía Churchill algún derecho. oferta' Tal vez temiendo que el conAicto entre Churchill E. sionando primero a Mussolini? e hizo una afirmación debilidades de paz - aclaró finalmente su po- de paz. Finalmente se comentó con consignar su cxas.. concluye diciendo: demostrado. lo registró esa noche en su diario: "Pemé que Winston estaba dicien- A estas alturas.. esto era loco. presemes" de Gran Bretaña.C. en general. pero el biógrafo de Halifax sugiere que este amenazó Otra vez con renunciar y que Churchill "le dio mil disculpas y se mostró muy afectuoso". 'lno sería una mala cosa para este país por la tiranía nazi". Presentó un compromiso: que Herr Hitler. la condición . de paz. nuestra respuesta no debe ser un completo rechazo". HaJifax estaba harto de la Rorida rerórica de Churchill. "Sin embargo.F. y puso de preseme que Churchill se estaba contradiciendo. por mucha Halifax no tenía intención tras más peroraba Churchill. Ni tampoco estaba preparado en ese momento a entrar en ningún proceso en el cual Gran Bretaña apareciera senalando una disposición En ese momento. "Su- que el ejército francés colapsa y que Herr Hitler hace una pongamos y su ministro Halifax. dc¡émoslos que se rindan . Primer Ministro dispuesto a discutirlos'''. Churchill que se hundiera por los otros países quc han sido invadidos a Francia e Inglaterra. a considerarlas'. Churchill se ablandó algo. estarfa preparado Ahora bien. desafiante. Si los franceses no están preparados para continuar luchando. Ahora alter- Churchill siempre y Ahora estaba desdiciéndose en eso también. pase lo que lc pase ciendo que simplemcnte a Francia.oI/lll]". conciliador-. "No se uniría a Francia en la pero si le dijeran cuáles eran csas condiciones.. "Si Herr Hitlet estuviera preparado para hacer la paz con Churchill debe haberse dado cuenta Halifax. más convcncido El biógrafo que hubiera De hecho. reconociendo [al vez que había ido de- masiado lejos. No hay registros de lo que allí se dijo exactamente. nosotros vamos a luchar hasta el fin". que no se oponía el momento a negociar. . podemos darle al señor Reynaud es dejarle sabcr que. El día amerior había dicho "que estaría agradecido si podía salir de las do las más espantosas tonterfas.. Halifax estaba pre- Gracias al sondeo de Halifax.ON EI.12R N. aferra de condiciones Chamberlain trató de calmar las cosas. a negociar condiciones de paz con Hitler.. les dije exactamente lo que pensaba de ellos'.n opinión había producido una di- a que Alemania hiciera una estaba esperando de Halifax tal esccn"io no era tan hipotético. dificultades nuestros caminos deben separarse ". y también Greenwood. en cualquier momento?". Churchill tras la cual se lanzó Halifax. Así patriotas sobre esa base? En mi opinión. la supremacía sobre Europa Cemrat eso era una cosa -dijo. ¿Por qué no demorar cualquier Francia hasta que Roosevelt hubiera contactado Pero Churchill ignoró esta sugerencia más provocadora: respuesta a todavla "Si se nos viene encima lo peor" (y Gran Bretaña internas. . ofrece términos a Churchill solicitud de condiciones. dijo Halifax.OC1ANDO C. que "bajo ninguna condición contemplaremos a la de pelear hasta el fin". no en absoituo.

ni debe destruir nuestra confianza en nuestro poder para abrirnos camino. Su breve intercambio volvió a I~cuestión central. Los alemanes exigir!an nuestra Aota -lo que llamarían 'desarme-. hasta la derrota final de nuestros enemigos". ' 131 al de guerra. Pero terminó su discurso con la vehemencia típica de sus discursos durante la guerra: "Nada de lo que pueda pasar en esta batalla puede de ninguna manera relevarnos del debef de defender la causa mundial con la que nos hemos comprometido. '-. hasta el final. se reunió con aproximadamemc veinticinco miembros del gabinete externo ':'-"códos sus ministros. no británico "lÍtere" bajo la éjida de Oswald Mosley. Su discurso tuvO un efecto electrizante en sus oyentes.•. HaLfax y Churchill disputaron otra vez. Churchill replicó que toda la idea de conversaciones de paz era solo una artimaña de los franceses. y especialmente si Chamberlain se le hubiera unido. habría habido una crisis política dentro del Partido Conservador que hubiera -' . nuestras bases navales y mucho más. a través del desastre y del dolor.. les COntÓlo que habia hecho. Describió -sin duda muy dramáticamentela escena que terminaba de ocurrir delante del gabinete externo: su vehemente anuncio de que no negociaría con Hitler. Churchill no replicó nada más. Expresó su "satisfacción más grande" por la forma como habían respondido. diciendo que "no recordaba haber oído jamás un grupo de personas que ocupaban altos cargos en la esfera política expresarse tan enfáticamente' en apoyo a la decisión de Churchill de seguir luchando y de no negociar. Ya estaba decidido. Nn dio deralles específicos pero prometió presentar un "informe detallado" en aproximadamente una semana. será mejor que no sea con nuestra rendición. "la Cámara de he prepararse para recibir duras y penosas noticias". gritando y dándome palmaditas en la espalda". Recibió un respaldo entusiasta y ni un solo ministro se opuso.. "Las tropas están animadas -informóy luchando con la mayor disciplina y tenacidad". En vez de eso.. que "estaban tratando de ponernos en la resbalosa cuesta" de negociar con Alemania. Él levantó la sesión de! gabinete hasta las 7 P. las noticias del continente seguían siendo tan sombrías que el minist'ro de información le pidió a Churchill que hiciera una declaración pública. excepto Halifax. k hubieran mostrado tanto respaldo. Cuando Churchill regresó al gabinete de guerra. Churchill perpetró lo que varios comentaristas han caracterizado como un "golpe". Churchill apareció frente a la Cámata de los Comunes y se dirigió a la nación.'lJlOfl Martes 28 de mayo El martes por la manana. que Churchill anunció su decisión: que había considerado negociar con "ese hombre" y lo había rechazado firmemente. su voto de que "no había posibilidad de que dejáramos de luchar" y el ferviente apoyo de los ministros. "Muchos de ellos se levantaron de un salto de sus asientos y vinieron hacia el mío.. excepto los del gabinete de guerra. no Churchill: mayo di' J 940. Halifax pensaba que todavía eran posibles unas conversaciones de paz si Gran Bretaña enviaba una "indicación clara de que queremos l ver la mediación de Italia". dice Churchill. Por primera vez en una semana. Si lo hubiera hecho. que si seguimos peleando .. como tantas arras veces en nuestra hiswria. I I 1 '. y cuando esto termine. En ese momento. Halifax dejó de disentir. sino porque todos estemos rodando por el suelo".-. "Es ocioso pensar que si tratamos de hacer la paz ahora conseguiremos mejores condiciones de parte de Alemania. Churchill describiria más tarde lo complacido y sorprendido que había quedado porque "veinticinco políticos experimentados y miembros de! Parlamento. Sabía que tenía el apoyo de todos en el gabinete de guerra.. Enrretanw. Nos convertiríamos en un es cado esclavo". o algún simpatizante nazi parecido. Y fue a este grupo. Churchill proclamó: "Seguiremos luchando.'J 130 NEGOCIANDO CON EL DIABLO Wi. con un gobier. e! fundador de la Unión de Fascistas Británicos. que representaban todos los diferentes puntos de vista" en cuanro a la política británica respecto a AJemania. Cuando el gabinete de guerra se reunió poco después.M. que se había quedado solo. ¡f)t'b~flt'gocitrr Churchil/? . "cuando el resultado de la intensa lucha que se adelanta pueda conocerse y medirse". Y no dijo para donde se iba. Tampoco renunció.~ .les dijo Churchill a sus ministros.. En el intervalo.

usó las trampas "negativas" para mantenerse (y !T1antener a sus representados) comprometido(s) con la EVALUACIÓN El discurso de Churchill ante el gabinete externo fue elocuente y emo- cionante. Echarsc ahora para arr. hubiera . Antes. luego. con su manejaran esas negociaciones. motivado por creencias morales Veía a Hitler repugnante y a su Reich como el la sola idea de negociar con Hitler. estaba fuertemente mal.~econvirtiera en Primer Ministro porque qucría luchar. Si.\ in~tillliv. A finales de 1941. de entrar a analizar racionalmente. Churchill hahía alertado sohrc los peligros del rcarme alemán y de la megalomanía de Hitler mucho ames de que otros se dicran cuenta de ello.mamente ese Meses después.Kj()IlC. lICgOrTll1' es que sin el beneficio de las discusiones nete de guerra. Yo pienso que empezó con una sensación instintiva. Y de nuevo.. e invadió la Unión Soviética.hil/: mnyn de /940.. urilizó la razón para justificar la decisión. Pero Churchill había evitado die. porque solo él habría sufrido las consecuen- fueron igualmente emocionames. pragmática no simplemente 1\ vece. La evacuación por Dunquerque resultó más exitosa de lo que Churchill podía haber esperado.¡[cs o ~CllS. no negociar.t. Como Sharansky. A principios de este libro dije que si uSled es un líder.ar un acuerdo ra7.a renunciado y dejado que instintivos. Préstamos una importante los Estados Unidos ayuda material.Í.'. emocionalmente basada. en se volvió hacia el Este. No tiene derecho a ac- tuar solo con base en sus instintos o creencias morales personales. yo saqué la conclusión de que el rechazo de Sharansky a negociar con sus carceleros soviéticos.¿/)r6c CON EL DIABLO podido poner en peligro la posibilidad de que Churchill siguiera siendo Primer Ministro. Casi 200 000 soldados fueron traídos san05 y sentido de sí mismo y con su identidad política.L~. personales a Gran Bretaña hu!nillante hiera podido alcan7. Sus posteriores discursos de guerra al pueblo británico ficios de hacerlo. casi sin importar las consecuencias. Francia cayó. a pesar de los pragmático.c. Finalmente prevalecieron incluso si se hucieno momento. obligación los posibles costos y beneficios de las alternativas. Durante la Real Fuerza Aérea mantuvo mantuvo sola. Esto dio a Gran se unieron inconsecuente A este respecto. especialmenre cuando es re estaba ganando Bretaña tuVO que seguir luchando la guerra. ¿Pasa esta prueba la decisión de Churchill' Mi impresión riesgo. El resultado empezaron de en el aire y Churchill toda la Batalla de Gran Breta- fue que Hitler dejó de pensar en invadirla y más bien Habría sido totalmente Churchill Otros -como L10yd George- Churchill y sentimientos Bretaña un aliado: los soviéticos. Creía que esa clase de mal debía resistirse.bene- lealtades tribales.ación retórica de trampas negativas: satanizó el régimen hirleriano y llamó a sus ministros a dar la batalla invocando estrategia de resistir. como embajador. A un nivel visceral.y negociar con un salvos a Inglaterra. de lo que era correcto y que. tan conscientemente elaborada.NECOCIANDO 132 Wimton Cbl/r. tal como se había previsto.on~1hle. se parecía más bien a Sharansky. apartándolo mandó a Halifax a los así esencialmente del C!mrc/}iü? 13'> que pensar las cosas cuidadosamente! considerar los costos y beneficios de sus alternativas. Churchill no hubiera pensado cuidadosamente del gabisi toma- ba el camino de negociar. y Gran enemigo cruel como Hitler. con Hitler hu- hab!'. Incluso considerar hacer un traro con Hitler resto de la guerra. encontraba y la Unión Soviética en su lucha contta - hubiera ¡tegado a creer que una negociación biera sido mejor para Gran Bretaña. era sabia." de sobre c~ m. Se le pidió que . Churchill Estados Unidos. los Estados Unidos Alemania. tiene la cias si hacía la elección equivocada.í~ prudente . era difícil para Churchill. la superioridad alta la moral pública durante ña. ese mismo año. Tiene la obligación intllicionc~ También dije que los líderes tienen de actuar sobre la base de L1naevaluación rnor. Pero a través del Programa a suminisrrar el verano y el otoño de 1940. y tipifica la utili7. los Aliados.idopüh[icamentc y Arriendos.

ro e)1trar en un proceso de negociación 1 '1 " forma como Churchill resistió a Hitler. que una vez que se frusrearan podían dejar ran desmoralizados a los británicos. u ~ . Halifax nunca rebatió e! argumento diferentes de cuáles eran los intereses y obje- irracional.lr de upinión. De modo que la prueba de la prudencia no puede ser si usted tUVOrazón al final. la moral briránica habría sido socavada.snegociaciones como para proceder Churchill. Al rehusar negoci. Halitax pudo haber tenido razón. Esto subraya una lección importante: con un adversario despreciable. Una decisión prudente puede resultar perjudicial. Chamberlain un fuene y Halifax no lo son.cado en 1ll0S[I"arpreocupaci6n. . la moral esperanzas de que fuera posible evitar más derramamienro de sangre. lo que era más imponanre.•. Hal¡fax tenía percepciones Gran Bretaña habla Ahora era la que estaba perdiendo castigo. convincente.•. Debo confesar que para mí hay algo profundamente atractivo respecto a la no puede depender de la retrospectiva para saber si está tomando una decisión prudente. cuál es d lurso de acción má. la negativa de Churchill un rnrible para el pueblo británico.H.. Esta señal no se enviaba solo a Alemania y a Gran Breraña./ imposible es malo. Incluso yo. 101 realmente puso en aprietos a de conformidad. Ese es precisamenre de Él entendía de Churchill el problema: por- cOS[QS y puede rraer riesgos. lino sufriendo puede prevenir un rechazo apresu- cuando puede a veces lIevarlu a cambi:. Las decisiones uno en cuenta. ocurre todo el tiempo. Y algo perturbador respecto a la previa política de apaciguamiento de Chamberlain y Halifax. Churchill es uno de mis héroes. También respecro a que si l<1.. Churchill y descorazonador de paz habrían des perrada ran podido luchar hasta e! final. La prueba es: ¿Lo consideró con cuidado? Con la ayuda de Halifax. Esto era suficienrcmenrc Las conversaciones de! gabinete de guerra me convence de que fue sabia. en mitad de una guerra que estaban perdiendo los brítdnicos-. incluso cuando uno no quiere. Jo obliga a pensar con cuidado..¡ WiWIUfIChllrchill: rmlYod~ 1940. no estoy inmune ción de que luchar contta el mal es heroico emocionantt:_ a la no- y en ocasiones incluso . que no hubie. los riesgos y cuán dincil sería resistir solos a Hider. Si las negociaciones lo harían públicamente. Nunca sabremos qué le habría exigido Hieler casaban las negociaciones. Esta no era una predicción especialmente a entrar en negociaciones perjudicada. ¡" ¡ ¡ manrener c:n secrero una especie de conferencia de la guerra. . a explicar por qué sus intuiciones 135 de 1940 pocas personas en Gran Bretaña sabían cuán profundos También adquiría un respero pur Halifax que no había senüdo antes. Esraba segurameme Halifax desempei\ó un pape! imporrante internacional tenía razón en cuanto a que en mayo juscin. al propio pueblo británico. Verse empujado a uar razones de sus itlc!inaciont:s fracasaban -y más aún.• ~:.. que el me. al decidir si se enrra en negociaciones eran jumo con Sinclair y Greenwood. si discute el asunto con un col~ga tiue nu t:.sré de acuerdo.s stl1sa[IJ. lo dificil que había sido pata Churchill instinrivas en un argumemo l . si se hubieran otros países sino. de paz fracasaban. diferentes predicciones en medio de una gran incertidumbre.. Al final. adelanrado negociaciones 1940. y ~hurchill creía que t:. que comprendía de Churchill de que si fra- tivus béli~os de Hieltr -en cfecw.. me impresionaba \. 'J.". rado. Churchill ' . (-Debe flrguci(Jr Churchill? CON EL l)IABLO negociar. que se base simplemente en sus insrintos.134 NECOCIANIJ(J _. Y una decisión estúpida puede tener un buen resultado: ustcd puede esrar de suerre. renÍd razón en cuallto a su premisa implícita de que seda 5c::guramenre prudentes tiene sus deben tener eS[Q Permíraseme concluir retornando al rema del hetoísmo. \. Incluso con un enemigo que rra. fracasaban se habría visto gravemenre ido a la guerra contra su voluntad. } funcionaba y de parte de un Hder carismático cuándo su magia retórica y cuándo no..iljU \. proponen re de la negociación. en el proceso de empujar a eran lo bastante correctas británica tal como lo hubiera hecho Spock si hubiera estado ahí. Churchill mostraba su determinación de que Gran Bretaña seguiría luchando. yo pienso que Churchill pasó la prueba. la discusión E incluso más racionalmente. no lo hace. pero la predicción era igualmente a mediados plausible: que Hitler haría exigencias inaceptables que estaba ganando la guerra. A medida que Ida las actas de las discusiones del gabinete de gue- sobre la rerminación fuertcmente sus convicciones traducir ..'i3S esperanzas eran falsas.

sin parar mientes en su propio interés o bienestar. Hasta la muerte si es necesario.. de cambiar mi lfder del partido llamado había estado peleando y su régimen de apr. de hecho. Tenía setenta y un años. Negociar con un enemigo malo. Ncl. por traición. frecuentemente de sus colegas más cautelosos. El partido nacional gobernante de que tal ve. reflexionaba.on Mandola se preguntaba: . Chamberlain SEIS es heroico resistir el mal. no parece muy heroico. Pero tales dicotomías simples pueden ser desorient<ldoras. y la moraleja de esa historia es simple: nunca trate de aplacar un enemigo . Pelea. (Puede ser he'roico negociar con el mal? Yo pienso que puede serIo. El ANC había conseguido desacreditar el aparthád en todo el mundo.. y hacer concesiones.qué es un héroe? Un héroe es alguien que actúa en aras de un principio más grande que él mismo.NEGOCIANDO 136 CON EL DIABLO Al fin de cuentas . Un boicot comercial . Ni es debo admitirlo. pia palabra apaciguamiento evoca hoy automáticamente La pro- la historia de y Halifax. a finales de 19R5. Un héroe está dispuesro a arriesgarlo todo. A menudo es lento y tedioso. condenado. no una reAexión cuidadosa. corno (ANC). llegado a ser el más famoso prisionero político del mundo. pero pueden ser peligrosas porque provocan reacciones instintivas. especialmente solo. Nominalmente apar- tado de la lucha. S entado en su aislada cclda de I~ prisión.Habra estrategia? Durante casi cuarenta Congreso Nacional Africano gobierno sudafticano llegado el momento aj')05. Estas son dos narraciones evoca una narracuando se está muy potentes. había. por el contrario.. generalmente apasionante. Nelson mandela: el apartheid en Sudáfrica el proceso de negociación. yen el siguiente capítulo se explica por qué. Puede ser prudente negociar nunca es romántico o emocionante. había estado en la cárcel durante veimirrés años. era estaba bajo creciente presión para que cambiara sus políticas racistas. a cadena perpetua.Debería un paso delante En la soledad de su celda."cretas con el diablo' Había señales de que había llegado el momento. iniciar yo negociaciones . pero todavía pensaba profundamente en estrategia y tácticas. hora de conversar. .heid contra el En el momento en que comienza nuestra historia. El ejemplo de Churchill "va diferente: pero casi No hace hervir la sangre. Considere las leyendas de todas las cul- ruras: un héroe no negocia.

(__ . propo- niéndole encontrarse con él en Secreto para discutir la manera como puJieran empcz:. Ya sabía lo que le dirían. ra- zonablemente. Mandela había rechazado. Enfrentaba utros escollos tras la mesa.::-. Si: pt:rlllitil'r~l regresar a tos exiliadus y se lt'vantar~l colegas estaban purgando das esraban apenas tres pisos por encima de la de Mandela penas en la y habfa. eran cada vez más desagradables gUl'rrJ Jllill.. El gobierno.ir 1. Y Tambo era uno Lusaka. ¿Qué autoridad tenía él para tumar tan trasct'nJt'lHal decisión a nombre dd ANC? Ninguna. misma ::árcel.'cuIlJil:iúu lkl golJil'rIlo para cullVt'I'S.J 138 NECOCIANnn internacional población estaba paralizando Cada año.s libres .i estaría dando un paso trascendental. enrrc ellos Walter Sisulu. negociar con el régimen. en no era ni siquiera el presidente era Oliver Tambo. pensaba d gobierno entendía la prohibición que pesaba sobre el ANC. Mandela había rechazado y Tambo habían esrablecido vías para comunicarse encre sí. De modo que. Después de tamos años de conflic[Q sabía que si iniciaba "conver- ANC tenía una dirección colectiva. Kobie Coetsee.l sus 3migos m. Recibía a menudo 'ranreos de parte en los que le ofrecían liberarlo si renunciaba la última persona que él quisiera traicionar. ANC. Este era el caso de SudáfricJ. que no "vendrían de los conAictos prolongados.a pn.':i U fvlandel:l. Este es un problema clásico hubiera ht:chu concesiones Ylle requieren Los adversarios yuc d otro establecen lado sacrinyue poder negociador) antes de que puedan siquiera empezú precondiciocasi rodo Su las conversa~ ciones. pasando mensajes a través que podía tOmar meses comunicarse con Tambo - a emplear la el ANC desde el exilio. el ANC estaba convirtiendo de hacer ingobernable _. A lo largo de su tiempo en la cárcel. 111. Su presidente lados habían 'declarado de los amigos más viejos y cercanos a MandeJa - saciones" ¡ 139 a Sudáfrica si no se hacían profundas más vÍL'timas. "Decidí no cOlllar1e a nadie lo que iba a hacer. Tambo había estado liderando sabfa y tampoco estaba Otra alternativa era cOllsuhar con sus compañeros prisioneros del comprometer cualquier principio que pudiera debilitar su movimiento.una colosal traición a la causa y .cuivas".:1".' para neguciar a la mesa hasr. Zampia.lr negociaciones entre el ANC y el . Mande1a no quería tampoco consultar con ellos.gobierno.is cercanos. Y tenía la sensación I 1.. yo no puedo . En ¡as aldeas de en realidad su amenaza reformas. el mentOr de Mandela. Pero en realidad. el pueblo. diciendo: "5l)(0 lH:gocian los hombre.1qUL' d ANC renunciara a la vioit'Jh. Entonces es re dile"mahacía cavilar a Mandcla. Más aún. Enronces. frecuentes oportunidades para encontrarse y conversar.iL Mandl.'b ya había arric:sgadu su reputaóóll Jiciendu yue nu.:SU (:ltllbi~Jl. escribida Mandela decidió dar el primer paso por su cuenra. estaba muy lejos de aceptar esras demandas. Mandela de intermediarios. estaría esencialmente renunciando a las precondiciones Je su propio lado .'":ltllbus Una ladu~ perdieran del país. Mandela raban la negociación como una señal de C<debilidady traición". no st:amus libres". violencia. Ni a mis colegas de arriba ni a los . ninguno acepta esto y el conAicto simplemente persiste. En ese discurso. bla sido contrabandeado Por cjemplo. 'U U ilJU CON EL DIAIlLO negra..JHiJu mienrras yo. Pero. Sus cel- de liberación del gobierno. al rechazar la óltima oferta había escriro un desafiante discurso que ha- fuera de la cárcel y leído en una manifesración del ANC. El r. muy en la línea de Sharansky. Pero el proceso era diffcil y lento. Mandela del gobierno seguro de que Tambo fuera a estar de acuerdo. <> }' no haré ningún 1l10vimietHo en ese sr.. civil Jl:dar~IJa quiz~í. durante unos veinticinco añosj su cuartel general estaba en principio. ¿Debería enviarle una nota a Tambo? A lo largo de los años. Tres de los más antiguos y lo hacía muy públicamente. Le al Ministro de Justicia de Sudáfrica. por supuesto.". y usn:Jes. los choques y c:lusaban la economía con la polida í1lH. 1. que el otro signif. de buena fe.:ría la causa de vidas". Las pn:conJiciuIlL's Jd ANC t:'r~1I1que se liberara a los prisioneros políticos. Naruralmente.. ningún líder podía tomar decisio- Ambos lados conside- nes por su cuenta. ¿cómo podfa Mandela ofrecer nego- ciar? Si él se acercaba al enemigo. Mandela había prometido solemnemente no negociar. ll1illulH:s de que alguien c'l1 dl' st. "¡'v1iscolegas de arriba condenarían mi iniciativa y eso la mataría incluso antes de nacer". Ambos de la organización.

los a dos incernados dos hombres empezaron que continuaría lecto University un puente cano como yo. Pienso en un hombre parado solitario al borde de un i' del regenre. En cuanto a 105 blancos. Cuando francamenre en esrar llevando a su pueblo por el camino del hijo y heredero los gobernantes yo pienso en Mandela en ese momentO de decisión. decidiendo echar un cable a través de la brecha. Está detrás del rebaño. esrablecidas mayoría negra. Luego resumía los puntos presentados no pensaba en la gente blanca o en las relaciones de mi propia gente he esforzado con esas figuras curiosas y remotas".¡panhcid en Sudd. donde nació Mandela. es como un pastor. que se encargó de que fuera educado por misioneros británicos. cialmente como lo había sido durante tribales. Nelson Mandela observó estos principios y buscaba un consenso. no oía noda positivo sobre ellos. El regente presidía reuniones de M vezo. Harvard y Yale". por el resto de su vida. muy separada de la sociedad blanca. no se me ocurren metáforas bucólicas que impliquen pas- tores o rebaños. elitistas. en un lado del abismo estaban las aspiraciones políticas de la agarrado el poder polírico.serie de cscuccultivar por los colonizadores británicos. Hay momentOs fue trasladado 141 a la residencia real. explicaba los temas de la agenda y escuchaba en silencio hasta que todos 105 demás hubieran y el ANC ya tenía scis años de fundado. lada esencialmente. situados más lejos. El año era el de 1918.<crihe. estaba una aterrada minoría blanca que tenía que esperaban férteamente Nelson asistió primero a una escuela misionera estO y artojó Por de su tribu. las todavía más exigentes. Abrío mi propia opinión". confiando cosrumbre y sangre se esperaba que Nelson fuera algún dla consejero de correcto" .140 NEGOCIANDO de Lusaka - Ne!sfm Mandr/¡¡: rI . En cuesrión de meses. convertida al cristianismo. y fue criado en los que un líder debe moverse a la cabeza del rebaño.frir:a CON El. partir en una como hermano nueva dirección. confiando en que. durante una conversación clandestina cuatro años y echaría las bases para construir sobre el abismo.O escribiría más tarde en su autobiografía. Fue bautizado como cristiano y enviado a un::!. por algún milagro. luego el cable. "Siempre me lo que todos y cada uno tienen que decir antes de aventurar impresionado a liderazgo. sin darse cuenta de que todo el tiempo están siendo conducidos desde atrás". dejando que los más débiles vayan adelante. Mandela entendía justice. El padre de Mandela era un jefe y su familia estaba estrechamente conectada con la familia real Thembu. La segunda ventaja fue sembrada por su madre. "Siempre por escuchar horos. DIAIlI. no había casi gcnte blanca y el ANC era muy desconocido. "Para un joven negro sudafri- la tribu como "Mi$ pmaeriorcs las escuelas nociones misioneras de liderazgo fueron inAuencias estuvieron pro(un. recuerdo el axioma del regente: un líder. y finalmenre . y que los sigan los Otros. cerca a SU hogar. la nación Xhosa. Cuando tuberculosis una tribu que formaba parte de Nelson tenía nueve años. da mente inAuidrls por lo que nhservah<l CI1 el rcgclHc y en su conc". era como haber tenido juntas a Oxford y Cambridge. Tamo poderosas. En esre caso.aban. los satani7. fue tratado como abismo. una élite negr~ nativa con valores occidentales. la sesión agradeciendo a todo el mundo por asistir. En el otro. llamado alguien especial. su padre murió de y el regente Thembu se convirtió en su guardián. Estaba espe- por la metáfora pastoral del regente en cuanto que luego adaptaría para acomodarla a su propio estilo. La vida en la aldea estaba contro- en una discusión. Desde sus primeros dfas. y por algún milagro Coetsee lo cogió. alguien lo coja y I~ as~gure en el' otro lado. llamada el Gran Lugar. Pero en la va"a región del "ihales que durahan Transkei. Un anciano le dijo que 105 hombres blancos. Como más tarde escribiría Mandela: "Yo casi hablado. El periplo de Nelson Mandela empezó en la pequeña aldea sudafricana e. Dentro de la tribu. . y él entendía que estaba siendo preparado para ser un líder.11 superse- College en Fort Hare. decía. Pero dos semillas -ventajas Mandela- siglos. por costumbres sembradas en el nacimientO de determinarían su carácter y le servirían para moverse mu- cho más allá de la tribu.

.:.J

l.

142

NEGOCIANDO

u ~)

trató de explicarle la situación

entender

que pudiera

el joven Nelson. Los blancos creían que el "verdadero jefe" de

los negros sudafricanos

~

NtIsOf/ Mandria: rI

racial en términos

era "la gran reina blanca al Otro lado del océa-

u

.JU

1

CON EL DIABL.O

con sus "armas que escupian fuego". habían "roro la hermandad emre
las diversas tribus", y "mostrado deseos de apoderarse de la tierra". Otro
anciano

, ,
<J 1])

aparrheid

l'II

Stldáfricn

entre la cultura africana, a la cual Mandela no le había dedicado
atención, y la europea, Informó a los muchachos

que la primera eta "in-

declaró: "No podemos
importa

permitir

que eStoS extranjeros,

nuestra cultura, se apoderen

a los que no les

de nuestra nación. Yo pronOStico

ria y perfidia a la gente negra, y si era un jefe, era un jefe malvado",

memorable sobre el invasor",
Como el poeta seguia en esa vena, Mandela escribe:

vitalicia

esos beneficios y empezó a desarrollar

por la cultura

británica,

De hecho,

cerca de convenirse en un "inglés negro" do por negros sudafricanos

una afición

pudo haber estado muy

un término peyorativo usa-

para describir un miembro

de la élile negra,

que adoptaba valores británicos y no causaba problemas. Pero ,cuando
tenía más o menos diez y nueve años, en su último año de internado., su
universo se complicó,
cometa

"Ocurrió

algo que para (Mande/a)

reunió en el comedor
das se dirigieron

negros y blancos del personal directivo,

para oír hablar al gran hombre,

al final del vestlbulo,

hogar del doctor Wellington,

Yo no podia creer lo que ola, Su audacia para hablar de asumas
tan delicados en presencia del doctor Wellington

y de OtrOS blan-

cos nos parecía completamente increíble. Pero, al mismo riempo,
nos enrusiasmó y motivó, y empezó a cambiar mi percepción de
hombres como el doctor Wellington, a quien yo había considerado
:lutomáticamclHc mi benefactor.
En los dJas siguiemes a eSle evento, Mandela se sintió perturbado

Un gran poeta Xhosa vino a visitar la escuela. 'Toda la escuela,
a los miembros

una victoria

fue como un

<l.travesando el cielo por la noche",

incluyendo

mucha

dlgena y buena", mientras que la segunda era "extranjera y mala", Luego

no", dijo el anciano, pero en verdad la reina blanca "no crajo sino mise-

cación, 101apreciaba

._:

143

que un día ¡as fuerzas de la sociedad africana alcanzarán

Fue a través de las escuelas misioneras que Mandela empezó a en~
tender que los blancos podían beneficiar a los negros a través de la edu-

l.

donde

se

Todas las mira-

una puerta conducía

al

el rector blanco. Hasta donde sabían los

estudiantes) la única persona que traspasaba esa puerta era el docror

y confuso. "Veía que el africano podía cnfrentarse

blanco,

do requerían algo de servilismo".
¿Cómo iba a reconciliar esas ideas? Tales cuestiones se incubaron
c.n su mente durante tres años. Entrcranw, empezó sus estudios supe~
f1ore.s.en Fort Hare, el mejor pasaporte "posible'.' para un negro con
ambiCIoneS en Sudáfrica,

. Wellington,

al hombre

pero todavía seguía buscando los beneficios de los blancos, que a menu-

Aspiraba

a llegar a ser funcionario

público,

"un rutilante premio para un africano lo más alto a que podía aspirar
t

De repeme, la puerra se abrió y salió, no el doctor Wellington,

sino un hombre negro vestido con una piel de leopardo y un sombrero que hada juego, que lIev~lba una lanza en cada mano. El docror WdlingwJl lo siguió un momento después, pero la visión del
hombre negro en un vesrido ¡riL>a1 saliendo por es:.!puerta fue dectrr/.aull:.

, pan:l..:Í:1 vul{l:ar

al

Tódavía m,b asumbroso
~1J1l\.' llllJ

:.!lldi\."lll"i~l

ral.:ial llliX(;j,

El

pUc:'ta

negro", Con un ingreso seguro, esperaba comprarle

a su

madre una casa cómoda y "resraurarle la riqueza y el prestigio que había
perdido tras la muerte de mi padre",

Pero cuando ll<.:góa los veintidós afias, más o menos a mitad de
lo.s estudio.s superion.:s, esr<.:conflicto interno p;,¡reLÍa. demandar acción.
En un breve espacio de tiempo él se rebeló tan ro contra la autoridad

('n'l'~\.,IUllivL"rsu,

para Mandela

un hombre

fue lu 'luc el pacta dijo

trazó

l1n~l

(laL\ distinción

bridnica como Contra la tribal.
Laprimera rebelión [Uvo lugar en la universidad y pronosticaba muchas de(isiones polfticas que tomaría más tarde en su vida. El catalizador

144

Nr[((JII Mand,t/.Il:

no fue por cierro un asunto de mucha significación:
alimentos

en el comedor

de Forr Hare. Mandela

A la mañana siguiente,

la calidad de los

ti apanhcid

"

Mandela

tl1

145

Suddfrira
.

volvió donde Kerr y le dijo que
l

no podía lCasumirla representación con la conciencia franquila

había sido propues-

'.

Enton-

to para hacer parte del concejo estudiantil, pero como muchos otros
estudiantes que hallaban la comida "insatisfactoria", decidió boicorear

ces, y a regañadientes, Kerr expulsó a Mandela en noviembre de 1940.
Ahora bien, aquí habría una pregunta para Spock. ¿Era sabia la

la elección en señal de protesta. Seis representantes de los estudiantcs,
fueron elegidos, pero la mayoría de la clase se había

elección de Mandela? Spock seguramente habría cuestionado el proceso
de roma de decisión de Mandela. HaSta Mandela la calificó má, tarde

negado a VOtar. Los seis "representantes electos" renunciaron inmediata-

como una "decisión insensata". rero esa elección, a la edad de veintidós

mente sobre la base de que la mayoría no habla votado y que la elección

años, tiene todas las características

era ilegitima.

conciencia

entre ellos Mandela,

Esto desencadenó

timidad,

una batalla de ingenio entre el director, doctor

de su propia identidad

del Mandela

de después: una seria

como líder, una obsesión con la legi-

una pasión por la rectitud moral y una inclinación

al martirio

una segunda elección - esta vez en el comedor y a la hora de: la cena,
para estar seguro de que asistían todos los estudiantes. (Mandela vio

- con un poquito de moralismo y presunción. También presagiaba
decisiones po~teriores en la~ que demo~traría integridad y coraje. "En
ese momento yo necesitaba transar, pero sencillamente no podía hacer- ,

esto como un hábil intento

lo -

Kerr, y los estudiantes

rebeldes. Al día siguiente, el doctor Kerr convocó

de Kerr para legitimar

vez más, la mayoría de los estudiantes

la elección.)

Una

Place, en Mqhekezweni.

número. Resultaron elegidos los mismos seis estudiantes.
Pero esta vez, los OtrOS cinco represenrantes

estaban dispuestos

a

asumir sus cargos. Mandela no. La mayoría de los estudiantes todavía
no habían votado, alegó. de modo que "sería moralmente

decir que disfrutaban

incorrecro

de su confianza". Fue el único que renunció.

Kerr llamó a Mandela a 'u oficina y le pidió reconsiderar.
"un hombre sumamente
fundador"

respetado",

de la universidad.

en renunciar,

escribe Mandela.

Kerr era

"virtualmente

el

Kerr le advirtió a Mandela que ,i in,isría

se verla obligado

a expulsarlo,

no durmió

esa noche.

que Mandela

Las ceremonias

c.<;{;]h<ln

dría que casarse con la hija del ,acerdore Thembu
I=on

Johannesburgo.

quedó horrorizado,
Financiaron

el viaje vendiendo

"obligación"

tes aventuras,

con los estudiantes
sumamente

iguales: "Yo habla asumido

que habían

consciente
una actitud

un farsante a los ojo, de mis compañeros".

preocupaciones suficientemente
carn:ra académica?

boicoteado

de su reputación

la segunda

de la localidad,)

y Justice no eStaha menos desconla situación, de modo que planearon una fuga: se escaparían a

Mandela

yes del regente, ESte y sus subalternos

Estaba

supo lo

Nelson como su hijo

fij;¡(hs p:tr;:¡ 11111~' pocn rlCSPl16, (f\~;ln(kb rcn~

¿Debía resistir por principio o permanecer en la universidad? Creía
que su posici6n era "moralmente correcta". Pensaba que tenfa una
elección.

que tanto

los antepasados, esroy obligado a ver ;l mis dm hijo,<;;apropiadamente
cas;¡dos, En consccllcnci;:¡, he :lrregl;ldo rn;Hrimnnios p;lr;¡ ustcdes dos",

tento

Estaba en un terrible dilema.

El regente se puso "furioso" cuando

había hecho y decidió

]ustice tenían que asentarse. Unas cuantas semanas después llamó a los
dos jóvene~ y les ;Inundó solemnemente: "AntC's de vi:lj::¡r ;l b t¡crr;¡ de

"Me dijo que lo pen,ara

hasta el dla siguiente y entonces le dijera qué había decidido".
Mandela

escribió. Algo dentro de mi me lo impedía".
En ese estado de ánimo se fue a pasar el verano a su casa de Great

boicoteó y solo votó un pequeño

días pero no pudieron

alcanzarlos.

dos de los valiosos bue-

los persiguieron

durante

muchos

Después de una serie de espeluznan-

llegaron a Johannesburgo

en abril de 1941.

con sus

y no quería aparecer

como

ror otro lado, ¿eran esas

importantes como para arrumar su

En Johannesburgo,

Mandela aprendió

a entendérselas

con la estructura

de poder blanca. Walter Sisulu, un agente negro de bienes raíces, le

146

NEGOCIANDO

consiguió

CON EL D1ABL()

un empleo como dependiente

147

en una progresista firma blan-

ca de abogados. El empleo lo puso "por primera vez en contacto
c~n los blancos". También
de conducta
temente

arracrivo de ser percibido por los blancos como "cultivado", "progresista!>y "civilizado". Ya estaba camino de ser arrastrado hacia la élite
negra que Gran Bretaña buscaba establecer en África., .. pero eso era
una ilusión. Como (orros). llegué a ver el anrLdoro como militante

le dio a conocer personas que eran modelos

afirmariva negra frente a los blancos. Mandela quedó fuer-

impresionado

un pasante

Yo, también, había sido susceprible al colonialismo británico y al

regular

llamado

por el único otro empleado
Gaur Radebe,

negro de la firma,

que era miembro

tanto del ANC

del nacionalismo

africano.

como del partido comunista. "Gauf era muy independiente -recuerda
Mandela-;

no trataba a los patrones

con exagerada cortesía y a menu-

do les criticaba su forma de tratar a (os africanos".
Después de trabajar en la firma de abogados unos cuantos mcses,
las ambiciones
público,

de Mandela se dispararon.

Ya no aspiraba a ser empleado

ahora quería llegar a ser abogado.

Esro no era fácil en Sudá-

frica, incluso para blancos. Requería años de trabajo como pasante en
una firma de abogados y un grado en derecho de una universidad.

Ha-

En 1948, cuando Mandela llegó a los treinta años, ocurrió algo decisivo
en Sudáfrica.

abogados negros. El censo de 1946 indica que entonces

no

había sino trece pasantes y 18 abogados negros en todo el país.
Mandela

llegaría a ser uno de ellos. Terminó

político cambió profundamente,

cita. Para enrender el significado de
ciertos antecedentes hisróricos,

bía miles de maestros y empleados públicos negros en Sudáfrlca, pero
poquísimos

El panorama

Sudáfrica

por

holandés.

eS(Q.

es importante tener en cuenta

tiene dos culruras blancas distimas

conilic(Q desde principios

que han estado en

del siglo XIX. El grupo mayoritario,

menos un 60% de la población

su pregrado

porque el

apartheid se convirrió. por primera vez, en una política nacional explí-

Es geme que desciende

blanca,

habla afrikáans,

de los primeros

más o

un dialecto

colonos

europeos,

correspondencia. consiguió un empleo como pasante en una firma de
abogados y se matriculó como eS[lIdi~ln[C de medio tiempo en la escuela

que llegaron a mediados del siglo XVII como parte de una colonia establecida por la Campan fa Holandesa de las Indias Orientales. HaeLa

de leyes de la Universidad

me¿iados del siglo XVíll, ese grupo ya no se identificaba

de Wirw:ltersrand,

quizá la mejor universidad

de habla inglesa de Sudáfrica. Alli conoció,

por fin, a muchas personas

blancas de su misma edad.
Su educación

cos

polfrica fue supervisada por Sisulu, Radebe y un co-

nOeLdo de la universidad

llamado Oliver Tambo. Estos hombres I? pre-

sentaron al ANC. Fundado en 1912, era (a organización política más
(igua del país, comprometida

ni siquiera con Europa. Se consideraban

con alcanzar plenos derechos

an~

civiles para los

':0 bóeres)

de imponerla

hJi;.d juvenil

Jd ANL.

'LlIllbit:=ll

procuró

el

armar una filosofía

política

énfasis en la auroJetermill:.l.(ióll
Je lus 1l\;'f5roSy los animaba a considerarse
~l(ri(auu:i priml.:ru y (Ul.:gu Jllit:lllUrUS
Je una Jt'll:rmillaJa tribu. Lo que a
Mandela le gusraba del africanismo cra que se rrarabade un movimienro

y

.'>1.:

sintió

n3cionalist:.t

puJerUS~lJlll.:JHI.:

JrraíJu pur

"africlnislllu".

yue ponía

que ousc:lba n:st:.lLIrar el orgullo por la cultura africana.

blan-

con una cultura especial propia y un mandato

divino

en esa parte de África. Para muchos,

de esa culrura era la creencia
superior

y

a la negra,

una parte esencial

de que la raza blanca era inherencemente

que la relación

adecuada

entre las dos era la de

amo y siervo .

negros. Mandela asumió pronto un papel de liderazgo y ayudó a fundar
una

-,

con Holanda,

afrikáneres -africanos

. El segundo grupo de blancos (más o menos un 40%) es de habla
ingba

y su mayoría es de origen británico.

Llegaron mucho después de

los bóeres. En 1815, Gran Bretaña anexó por la fuerza la Colonia
Cabo, ocupándola

militarmente.

de cnlonos británicos,
el descubrimienro

Muy promo

estarían

llegando

del
miles

arrardos por la fertilidad de la tierra (y, más tarde,

de oro y diamames).

Algunos tenfan una mentalidad

reformista y una acritud racial más liberal que los afrikáneres.

En 1830,

Esas aldcas eran pequeñas yeco- la mejor rierra agrícola estaba conrrolada por los blancos. conrrolaba tituían dos tercios de la población autonomía.. El partido era fuertemente de segunda c1ale antibritánico e hijos. gente de color de aparthdd o "apartamiento". Este sistema emparejaba dores inmigranres a los negros con los trabaja- en la Sudáfrica blanca. el poder político lo compartían. se convirtió en lo quc Mandela describe vado régimen. por supuesto. La abolición Nr/J(1n Mandda: CON El. que estaban hartos de ser ciudadanos respecto a los británicos. millones física como legal. quisieron ceder conrrol de ese rico territorio. dedicado a preservar a toda cos- en dormitorios no se les auto- Este rígido sistema de "partición política" controlaba pectos de la vida.ico cambió Nacional. los de anglohablantes dominaron a los afrikánetes social y económicamente. pero que tenía su propio parlamento y considerable minoría blanca.'\re mal- lema clave del partido incluía las palabras 5wart gevartr. Estaban esencialmenre despojados de ciudadanía nacional. Ese equili- aldea sin sus "libretas de ahorros" que los identificaban y tenian que ir firmadas cada mes por sus empleadores. La Los negros cons- pero no les estaba permitido votar. Un grupo de aftikáneres interior del país. El PN era tan extremista. Los grupos eran separados a la fuerza. Cuando muchos se sincieron aterrados. Estaban segregados los restaurantes. entre los británicos. El gobierno armó una masiva fuerza de seguridad. los servicios sanitarios ta el conrrol blanco en Sudáfrica. en lo que fue conocido se marchó. mucho antes de que lo hicieran los E"ados abolió la esclavitud en la Colonia del Cabo. que quería decir "el negro en su lugar". en efecto.. Una idea central de su plataforma era la y las piscinas. A lo largo de los siguientes de no blancos serían "reasenrados" en las nuevas áreas designadas para el efecto. Empe- negros y de color comenzaron a ser blancos. indio o asiático) y blanco. A los negros. compuesto de afrikáneres. pero a medida que Mandela empez6 a creer que este enfoque . dífercnte raza. y había simpatizado con los nazis en la Segunda Guerra Mundial. o "peligro negro". DIABLO Unidos. inescapable en su alcance y abrumador en su poder". Estaban prohibidos los matrimonios todos los as- entre personas de.mban cífica. ya OtrOS en barriadas miserables. blancas.148 NEGOCIANDO las dos culturas (/ :lpanheid rn SUd. divididos en diez tribus y asignados a "lugares de origen" rribalcs. a lo largo de los diez años siguicntes. áreas rurales.ti/Tir:a 149 la Gran Bretaña como un "sistema monolítico diabólico en sus detalles. y genrc originaria de India. Le llevó a Mandela varios años concchir su prnrio enfoque de e. les iba sumamente mal bajo este sis- tema. Había universidades separadas para negros. especialmente los zulúes. y granjas Pero los británicos no Lo que siguió fue un largo período de guerras tripartitas. con la creación una nación nueva sujeta a la corona británi- ca. En 1910 se logró un complicado de la Unión Sudafricana - "compromiso". por supuesto. era un partido de exrrema derecha. que pocas personas esperaban que ganara las elecciones de 1948. No podían viajar fuera de su Hasta 1948. e~ dcmasi. Los líderes del ANC c. En asuntos raciales. 'anto zandp en 1950. Para hacer obedecer y respetar csras leyes. El apartheid no fue construido prevaleció. donde quedaban virtualmenre nómicamente en cuarentena.do tímido y que nunca . que se les permitía trabajar en la. fuertementc armada. radicalmente cuando accedió al poder el Partido rizó duranre muchos años que los acompañaran El Partido Nacional (PN) era un partido "nacionalista". de color (de raza mixta. A los hombres negros de las brio poJ(. el que requería la consolidación y expansión de prácticas y leyes racistas existentes en un código nacional unificado. el gobierno. Algunos dormían ni siquiera sus esposas solo para hombrcs.ciudades. los b6eres y las tribus negras nativas. favor de la protesta pa- asccndía en la escala del liderazgo. y Die kaffirop 5Yplek.¡. Clasificaba a cada quien en Ui1 de la esclavitud provocó un intenso conAicto entre grupo racial: negro. improductivas. los vecindarios removidos lejos de los vecindarios treinta años. en Sudáfrica de la noche a la mañana pero. hacia el como la Great Trek [la "gran marcha"]' con la esperanza de establecer nuevos asentamientos bien lejos del Cabo y de los colonos británicos.

a validar su argumento negra rival conocida como el (PAC). no actuaba. marcharon era llevar a cabo acros de sabotaje contra las instalaciones en masa a la esta<. De (antas maner3S. sin atentar contra las personas. En 1953. Mao Tse-rung y Menachem Begin. buscado a cambiar. represora y esa era precisamente horrorizó que Mandela necesitaba para convencerlos de que ten(an que permitir algunas formas de violencia o arriesgarse a perder toda importancia. con guerrilleros y aprender conseguir armas. Para estar seguro de que lo habían escuchado. Este nunca aceptó haber recibido la carta de Mandela. para de- Mandela demostró ser un maestro en la generación dos. Mande1a lealmente volvió a la disciplina. por la resistencia armada -:-. dad. pensaba. Si Spock le hubiera . apariciones que recibían mucha publicidad. de vez en cuando. Final- mente. Cuando pienso en de- mocracia y l¡berrad. dispuesta a utilizar tácticas mucho más. él no lo sabía. Leyó literatura sobre el Che Guevara. Argelia y Camerún. Él dedicó el año siguiente a aprender a liJerar un ejército guerri- llero. la policía mató a 69 negros. Estudió los ejércitos guerrilleros Viajó a través de África para encontrarse de Kenya. con la bendición de los líderes. pero el gobierno respondi6 en una escala nunca antes conocida en Sudáfrica. Mandela probable- mente habría conresrado: "Espero que no. presentándose guerr<l de Mandela ministro de publici- de unos 1400 delegaHendrik Verwoerd. en el país y pasaron a la clandestinidad. También fue a Londres a encontrarse con Tambo y tal vez a comprar algunos trajes ingleses hechos a la medida.sistema parlamentario británico.sin haber autorización previa. pero en privado seguía creyendo que. dijo Mandela. lanzó un desafío público a una conferencia al primer Le exigía que convocara una convención guerrillas y A donde preguntado: estaba preparado para "pasar a la etapa siguiente: terrorismo". arrestaran. el ANC que representa mes de todas las razas "se sentaran como hermanos" a producir una "nueva constitución Si el primer ministro nacional democrática y no racista". en la Yo confieso que soy un poco anglófilo. finalmente. p3ra mí el verdadero modelo de caballero era a . no con precisiónen una subsiguiente carta para Vcrwoerd.! Iv . el régimen nunca cambiará". pienso en el . "Ia lanza de la nación". El Comité Ejecutivo Nacional del ANC lo censurÓ por aparrarse de su política. Mandela abogó por primera vez. para protestar contra las Este despliegue a algunos masivo de fuerza líderes del ANC. nacional consrimyentc. Su política inicial del gobierno. Mandela puso su desafío por escritO -era mejor que la prensa lo citara (cocida que estar de acuerdo con él. Pero si el sabotaje no demostraba ser En la confusión suficiente. Mientras el gobierno pudiera re. En 1960. I 151 150 forzaría al gobierno gas estuvieran lisros a considerar públicamente. afirmacivas y productoras de titulares de prensa. La "masacre de Shapervil1~" produju tirubres en lus medios Je comunicación de todo el mundo. Para impedir la huele habría otra alternativa que "la resistencia armada y ga. d ANC ürq uesró una huelga nacional y manifestaciones en las que se quemaban entre las dos organizaciones declaró rápidamente las libretas.¡ón local de policía y pidieron que los incluso la evidencia we Sizwe. que siguió. pero sin resistencia armada. Mandela creó un brazo militar leyes de la librera de ahorros. el PAC orga- nizó una manifestación masiva en Shaperville. Lo que en últimas le ayudó a Mandela fue el surgimiento Congreso de una organización Panafricanista violenral>. Los manifestantes dejaron esas libretas en del ANC: Unkhonrc casa. La escalada de rivalidad negras produjo tal desorden que el gobierno un estado de emergencia Tambo se fue al exilio. La escasa fuerza policial se vio abrumada y pidió refuerzos. llevaría todo esto.Cuál será el resultado. estableció y las prohibió Lusaka y empezó a organizar apoyo extranjero. Como luego escribiera Mandela: mOstrar que el ANC seguía vivo y bien. En 1961. se quedaron a ambas. el cuartel general del ANC en Mandela y otrOS líderes Mandela hada. él llamaría a una huel- ga nacional de tres días. mucho antes de que sus colemedidas más fuerres. Para no ser menos. la guerra civil?. la policía arrestó y detuvo a unos lO 000 negros. a casi todos los cuales les dispararon por la espalda cuando escapaban. primir por la fuerza todas las formas de protesta pacífica.

Este era el lenguaje Como un caballero-terrorista. un inglés. Mientras el gobierno usara violencia para reprimir protestas pacíficas.152 NEGOCIANDO Nc/son Mandi'ta: t"1apanh('íd ('n S¡ulti/ri(l' CON EL DIABl. Pero la dura turística. A unos treinta minutOs de navegación desde el puerto de Ciudad del Cabo.3 al régimen. Nunca tuvo oportunidad los día. Admitió que era uno de los fundadores de Unkhonco we Sizwe. dos de uaición. En una notable presentación ante el uibunal. que sería un completo derramamiento de sangre..' de Mandela de comprometerse per- Pero su oratoria también podía elevarse: en un ataque guerrillero o una actividad terrorista. Mandela prácticamente Durante toda mi vida me he dedicado a esta lucha del pueblo africano. él no lo apelaría. sonalmente sin embargn. es un ideal por el que estoy dispuesto a morir. figura ahora como sombría atracción Nosotros los del ANC. amigo de la violencia. como AJcatraz en la ba- gente por parte de los blancos. fue sentenciado a cadena perpetua. He acariciado el ideal de una sociedad libre y democrática en la que todas las personas vivan juntas en arl'flonía y con iguales oportunidades. que pondría en peligro a meno. estaban contados. Yo vi la celda de Mandela. derosa justificación de actos de sabotaje. el sistema judicial sudafricano no tenía ninguna En junio de 1964. al pueblo africano sino más legislación represora y menos y menos derechos. junto con varios de sus camaradas. la isla esd si ruada en los confines de una realidad era que cincuenta ailos de no violencia no le habían traído linda bahía. Mientras aborreda la noción del imperialismo británico. Poco después de su regreso a Sudáfrica en ¡962. colegas fueron acusa- internacional en eStrella. Yo visité ese lugar en el 2005.O i. que él llama en su autobiografía "]os anos oscuros". El hecho de que enfrentase solo aumentaba y contribuyó la pena de muerte el interés de los medios. Lo planeaba como resultado de una evaluación calmada y sobria de la situación política que había Mandela permanecería encarcelado 26 años. He luchado contra la dominación blanca y he luchado contra la dominación negra. Había una venranita a nivel de los ojos. por- yendo la planeación que en su opinión. un lugar de mala muerte que. era esa misma democracia la que había contribuido a infligir un pernicioso sistema de iniquidad sobre mi gente. que esta era una organización guerrillera. Más bien hizo una "evaluación calmada y sobria". vale la pena citarla ampliamente. También presentó de su decisión de liderar un movimiento Debido a que es tan característica una poviolento. apariencias del estilo y las maneras británicas. pequeña que ur hombre de su ralla no podía acostarse sin rocar dos de las cuatro húmedas tan paredes. preferimos evitar cualquier acto que pueda separar a las rnas todavía más de lo que están. ti y varios El juicio a Mandela atrajo la atención a convertirlo de un analista de costo-beneficio. A pesar de ser Gran Breraña la cuna de la democracia parlamentaria. Es un ideal que espero servir y alcanzar. o guerra de guerrillas. Durante los primeros 18. explotación y opresión de mi Robben Island. inclu- Mandela dio instrucciones a sus abogados de que no importaba cual fuera el veredicto -incluso la pena de muene-. Yo no planeaba eso con ánimo temerario ni porque fuera. legi- Mandela Fiel a su palabra. se declaró culpable de traición. sonaba un poco como Spock. Pero si fuera necesario. él y sus camaradas no tenfan sino dos alternativas: guerra civil declarada. En efecto. personal. que él urilizó con gran desueza. de ninguna manera. La prisión misma es atroz. fue arrestado y finalmente conectado con actividades terroristas. no apeló. hía de San Francisco. gente de ambos lados. No sataniló 15. . nunca rechacé las No llamó a la batalla. y que había desempeñado un "papel prominente" en sus actividades. de su modo de pensar y de su estilo timidad. estuvo detenido en surgido tras muchos años de tiranía. Mi .

Kobie Coetsee. una protesta en Sowero había dejado más de 600 muertos. escribe Mandela. donde conversaban libremente con él. el ANC era ahora cada vez más popular enne los negros y muy reconocido internacionalmente. Mandela lo llamaba el "penthouse". El gobierno esraba bajo presión. cómo se mueven y me siento confiado en este vió en 1985. cerca a Ciudad del Cabo. Se quejaba de lo inadecuado de las mamas.o ministro de justicia. sin avisar. Esta era una variante radical del modo de supervivencia en prisión de Sharansky.154 NeCOL:JANLJO guía. Él no pensó que fuera pura coincidencia que el gobierno pareciera estar (antéandolo más seriamente durante los (fes anos siguientes. En la universidad había aprendido a boxear y recordaba ese en(rcnamieruo cuando discutía con sus guardianes. por fuera de los muros de la cárceL estaban aumeneando las violeneas confrontaciones cnne los negros y el gobierno. fue una visita de corresía. Yo sé como pelear contra estos Inicialmeme. En 1982 e! gobierno trasladó a Mandela y a tres de sus camaradas a una nueva insralación. empezó a permitir que distinguidos visitantes extranjeros lo entrevistaran en la cárcel. la cárcel de Pol1smoor.. Hacia principios de los años 80. Todas estas eran señales prometedoras. Con su dignidad característica insistía en un rratamienro adecuado por pane de los carceleros y enseñaba a los orros prisioneros a hacer lo mismo. El minis[[o simplemente "enrró al hospital. Coe(see no respondió la carta secreta que Mandela le cn~ tipos. El como si escuviera visitando a un viejo amigo que estuviera hospitaliza- do". un amiguo prisionero polírico que pagó prisión en Robben Island con Mande!a. estaba reconociendo que tenían que llegar a alguna forma de acomodarse con el ANC. Desde. el ANC ya esraba poniendo bombas en instalaciones gubernamenrales. Al rratar con sus carceleros Mandela (enía un mmivo de largo plazo: prepararse para negociaciones N~Is(HI M(/nd~¡tt: r{ CON EL I)IABLO np:mheid al SuddftiflJ 155 apoyo mundial para el movimienro antiapartheid era cada vez mayor. No hablaron de nada sustancial. ¿Cómo pudo sobrevivir Mande!a? Adquirió el hábito de "negociar con e! enemigo" -los guardianes y autotidades de la cárcel. me mosrró e! patio donde se obligaba a los prisioneros a romper rocas. estaba sorprendido . "Aunque yo actué como si esto fuera la cosa más normal de! mundo. Muchos de ellos lo hicieron y había muchas cosas de las que podíamos hablar. El nue . Mande!a esraba preparado para esto. Siéntese con un hombre y si usted tiene bien preparado su argumento) ese hombre . El gobierno. "Este es un encuentro boxístico que yo sé manejar - pensaba.. cuando Mandela fue objero campo". se convirtió en el líder de los pfisioneros políticos de Robben ¡sland. recibió una sorpresiva visita de Coe(sec. Por el lado posirivo.recuerda Mandela. Los cuatro superiores prisioneros del ANC recibieron [ra(3Jl1i~nrot'spccial desde el principio - quedaron separados de los demás prisioneros y alojados en un cuarto espacioso con camas de verdad y otras comodidades.. Había muchos muertOs. Sabía que era el precio de la lucha armada en la que él había insistido. como siempre. pero se especuló mucho sobre eso. Mien(ras (anw. Esre era un nuevo contexro en el que Mandela decidió que era hora de hacer 'anreos por su lado. fururas con la eS(fuctura de poder blanca. ~1 y sus compañeros de prisión "adoptamos la política de hablar con los guardias y convencerlos de que debían tratarnos como seres humanos. En 1976. Pero unas semanas más tarde. Debido a que estaba situado en e! piso superior de la drcel. La visira de Coetsee era una rama de olivo". la ropa y la comida l pero no con ~inimo belicoso. . y les deda que la lucha dentro de la cárcel no era diferente a la lucha por fuera. Sé cómo amagan. Pensaba que finalmente renía suficiente poder de negociación para empezar a hablar directamente con el gobierno. Y la lección que quedó es que una de nuestras armas más fu eneS es el diálogo. El gobierno no explicó nunca por qué.. de una cirugía rutinaria en un hospital local. quedaban favorablemente impresiona- dos y supuestamente informaban después al gobierno. lenta y ten(a(ivamen(e.. nunca será el mismo".el principio mismo.

los momentos menos alenl saberlo por alguien que no fuera él mismo.m-Suditftka-- Sin embargo. tadores son precisamente la ocasión de presentar una iniciativa lante del rebaño sería más arriesgado que sus incursiones anteriores. no fue llevado a su amigua celda. "Esto es como si (el disidente que Mandela podía continuar soviético) Andrei Sharansky y hacer contacto.~bamos a dialogar hacer ingobernable pronto. Coersec no contestó. y donde se le dijo que iba a vivir solo. Pero.OCIANno NrLfOn--¡~imdtli:: CON El. De hecho. Cuando Mandela vol- etaparthtid. y e! pueblo estaba el gobierno impuso otra vez el estado £le emergencia. Empezaron algo bastante significativo. -recuerda divulgando habia un el mismo la noticia. "Aparentemente. sin la clase de escrurinio que podrían destruir tales esfuerzosque me permitiera convencido escribió.~CgLll1d. que siguiera conversando e informándole. pero se salió con la suya. El rebaño no tenía idea de que se hubiera hecho contacto. tratara de meter una cuña o abrir una brecha entre Mandela y sus cole- vez Coetsee se mostró dispuesto.lintió la separación de pero luego se dio cuenta de la libertad que le daba para 157 países de la mancomunidad sanciones en Sudáfrica Peter Botha ordenó ataques aéreos sobre británica y Botswana. Mandda escribió a COC{SCC por poner conversaciones sobre conversaciones". Zimbabwe del ANC. El ANC consideraba a Barnard como la encarnación del demon io - un hombre que había renció con un pequeño círculo de líderes del ANC y contestó diciendo cometido pcrsonalrncnrc actos malvados. Por eso. Yo tendría que adoptar una estrategia confrontar la gente con un hecho cllmplido. Como lo recordara Biros. el presidente cido a una suite "palaciega" de tres cuartos. de que moverse tan ade- esto es.¡ el dircctor gene¡-. y quedó Uno de los miembros re- sulró ser Niel Barnard. En 1986. Mandela un desarrollo favorable. en una oscura noche de opresión. George Bizos. sus camaradas. Habiendo recibido esta . solo a reunirse más frecuen- estuvo de acuerdo. OIARLO Siguieron ocurriendo eventos misteriosos.~in ser visto. Botha no acepró la invitación de Mandela. er. Mandela quería evitar esto a toda costa. Al principio. "él me pidió que tratara de conseguir a Oliver Tambo en Lusaka y le asegurara que no sucedería nada sin su aprobación". que este era del comité. alejada varios pisos de sus las bases del ANC en Zambia. No se dio camaradas ninguna explicación. pensando Pero él no tenía control sobre la integración Al enviar este mensaje Mande!a estaba eclipsando la verdad. por detrás de la mesa. a menudo.15(. los (el Commonwealth) y la comandancia del ANC impusieron incremellló la hos- tilidad. Mandela re. y Mande!a Coetsee pero le dijo a Coetsee Este era otro paso en la di- estaban ahora reuniéndose con gas.a S4 asesor jurídico. tardía luz verde. "Si no cl11pcz. y en mayo de 1988. Mandela era consciente. Con una idea superficial de lo que estaba ocurriendo. sin embargo.secretas se ampliaran para incluir un comiré especial de funcionarios mandó venir. el jefe de la policía secreta. temente. ()IrO de lo~micmhros siones. "Oliver Tambo y el ANC habían pedido al pueblo sudafricano negociar con el gobierno . par" "pro- pensaba Mandeb. Estaba de que era la única manera". pidiera conversar con el ¡efe de la KGB". sino que fue condu- tando. y la violencia siguió aumen- vió a la cárcel. Mi soledad me daría la oportunidad de dar los pri- meros pasos en esa dirección. con Coetsee en el bospital.. violencia y guerra. Había sucedido gubernamentales. Si llegaban a en el terreno - el paí. Los dos conversaron '. rección correcta.¡I de pri- . ambos lados se hundidan obedeciendo". habría grandes problemas riesgo significativo Mandela-. Mandela le dijo a Coersee que le gusraría encontrarse con e! presidente Botha. de que el gobierno. tras su encuentro el permiso expreso del presidente. negociaciones - M:lndc1a solicitó otra reunión con el momento parecía muy poco favorable para escribe. En respuesta. Esta por más de tres horas y abordaron directamente los temas que separaban el ANC de! gobierno. Al final de la conversación. Coetsee sugirió que sus conversaciones . NE(. Viendo una oportunidad. f'anic v<ln der Mcrwc.l vez. Y cuando las protestas negras surgieron por (Odo el país. Tambo confe- C1 expuesto a algunas sorpresas desagradables. Coetsee.

Opinaba que la paz solo llegaría cuando gobernara democráticamente yoría. en su autobiografía. En definitiva. lV1andela se reunió con el Comité Especial 47 veces. persona a la que Mandela más quería seducir era a Botha. Mandela contesró inmedi3tamente explicando que estaba conv~rsando con el gobierno "sobrt una sola cosa: sobre una reunión entre' el Comité Ejecurivo Nacional Oc nuevo. Más bien habló de paz. racial". La confianza que se ganó Mandel. amoblada.:almar t:stu. sin embargo. Mandela Habfa la alianza entre el ANC la meta de que gobernara yel partido comunista. esra <:[:1 cierro en un senrido. Ellos no aprobarla n jamás una reunión induyera a Barnard. Je MaJldela. los deslumbró. la ma- con los temores negra. ya había discmido Como lo dice fran- largamente temas po- líticos sustanciales. de su interés en una solución negociada. sobre la idea de conversar con el gobierno. Se le dio su propia casita en los terrenos de la prisión.Al funcionar en esta forma indirecta y reservarse detalles clave. Mandela miembros los más jóvenes y más invitaba prometiendo ocasionalmente a jóvenes lideres negros a su casita para conversar o para comer. para facilitar esas reuniones. en materia cuatto asuntos principales: de política eran profundos. Mandela obtuvo el apoyo condicionado -por falta de información- No acababa de protegerse de sus compañeros de prisión. en inglés tan bien como inmediatamente lo lo hizo sen- el afrikáans bastante bien. . política sudafricana. de reconciliación por otro. empc:zaron a sospechar. por ejemploJ este último enrre Mandela hago en mi lengua materna". y de su dedicación racial. peto aceptaba que esra meta habla que conciliada blancos a una dominación través de negociaciones. Este tema [cnía que ser abordado a .s tt:mores. pero tampoco profirió amenazas. Los trató con respeto y se esforzó en que De hecho. . Pero la. se lo preguntaré". con cada uno de los miembtos El comisario del comité. por haber tenido más contactos con el go- bierno. con un comité que Barnard podría servir para conven- Mandela resolvió el dilema en su forma acostumbrada. "llegaban como en peregrinación hasta su legendario líder y él hada sCIl[ir especial a cada uno. Sabfa los nombres de las esposas y los hijos.con cer al primer rnLnist[o. j .lsegur:lf Otro. "la lucha armada. l\Il. y complacido de al ver que Mandela lo recordaba desde hada treinta años. los asombraba fundo conocimiento de la situación (an seducidos como sus enemigos". camenre del ANC y el gobierno sudafricano".) 'L. hab(a seguido con atención la carrera de cada uno. por lo que se sabe.-' 159 Neuo!l Mandaa: el aparrh~jd rn SudáfrlÚI 158 NECOCIAN[)O Mandela CON EL DIABLO volvió a sopesar cuánto deberfa contarles a sus 'colegas del ANC.: estas reuniones se la confianza le tmíon de los afrikánercs. del propio partid" Naturalmente. con piscina y cocinera. cuando hablan alegado Mondela "yo entiendo cnrienclo algo. Recibió una nota de Tambo. Y si no También estas sencillas actuaciones tratÓ de establecer un "lazo "pesaba mucho más que su propia posición política en un determinado Los desacuerdos asunto". sin mencionar que ya se había formado un comité" . A finales de 1988. la primera reunión confesó: blancos y de lo que les reservaba el y Barnard. . En "Yo no soy capaz de expresarme rir cómodo eran esenciales Sabfa que los funcionarios miedo a lo que él representaba futuro como minoría se sintieran cómodos.andela pensaba que. quedó sorprendido posiciones opuestas en un juicio. ¿Qué le estaba Mandela al gubierno~ ¿Se estaría vendiendo~ Para <. espccialmenre completamente algunos radicales. Mandela dedicó meses a redactar un detallado memorando que pormenorizaba lo que consideraba condiciones de una paz honorable. con su proSalían de allí . quien "pensaba que estaba cometiendo personal" prisiones van der Merwe. pero evasivo Mandela esraría conversando alguna reunión sobre mucho :nás que sobre t'utLIra entre el ANC y el gobierno. Y. por este lado. en el I la mayorla y la idea no hizo concesiones. su comprensión a la reconciliación de lo que les preocupaba. el gobierno trasladó a Mandda a un nuevo y lujoso alojamiento en la cárcel Vieror Verster. cuando se vio expuesto un error de juicio". les (y desorientadoras) revelaciones a sus compañeros Decidió "buscar su opinión con parcia- de prisión del ANC. diciéndole para ganar- blanca. no solo con Coetsee sino también con dos hombres que tenían la permanente responsabilidad de investigar y encarcelar a los negros que protestaban.

Era un "pragmático". . " pata la liberación. pena de muerte y levantó muchas de las resrricciones cionadas con el estado de emergencia. W. de KJerk estaba "casi genéticamente predestinado a defender la dominación blanca". Ahora. entre ellos Wal- fue elogiada tanto dentro del país como por internacional y señaló un paso importante ciliación. Mandela envió hacia la recon- sus agradecimientos a de KJerk. Botha renunció día siguiente. del comité- a que "demostrara condicionalmente Mandela sus buenas intcnciones". De Klerk no había estado envuelto en las conversaciones secretas y Mandela no tel1ía idea de lo de modo que el gobierno tendría que volver a arrestarlo. Mandela finalmente Esta reunión fue ingresado de las conversaciones también se encontraron a la pre- en el despacho fue realizada con cl mayor secreto. Entre los temas que discutieron ese dfa estuvo cón. a cambio de lo que sus hombres observarían una "conducta suspendió de Mandela que satis- bre que veía el cambio tan necesario como inevitable". de "contrabando".. pensaha el de la libertad de Mandela. Mandela no tenía intención de jubilarse. Al F. (A través del comité. a hermanos blancos. l. que implicaba una lucha "entre hermanos que casualmente eran de colores diferentes". "El señor de KJerk escuchó lo que yo tenía del ANC. del partido". rela- Como se lo manifestó de KJerk al pueblo de Sudáfrica. los dos hombres presidencial. la solicitud de ser un líder completamente descubrió Mandela. pero había pocas razones para el optimismo. Botha trató a Mandcla con gran cortesía y le sirvió té. en febrero de 1990. yo. Mandcla trazó "paralelos entre sus nacionalismos rivales" - el nacionalismo que enfrentaron mutuameme afrikáner y sus rebeliones. lo reemplazó a la presidencia de Sudáfrica. era que el gobierno liberara al resro de los prisioneros políticos. nes con los líderes negros. Mandela empePor ejemplo. Aunque la reunión no fue un avance en que decir - cuanto a negociaciones. en sus discusiorealmente comprender". le dijo a de Klerk. b'antara El mejor plan. de KJerk. poco antes de que Botha renunciara sidencia. pero el señor de KJerk pareda esrar intentando sí lo fue en otro sentido - Botha había hablado largamente escribe. No tenía sentido. pero Mandela salió animado apartado de la línea de conducta de la visita. sobre el ANC y varias otras organizaciones Levanpolíticas. de KJerk dejó atónito al pals cuando anunció una serie de decisiones facían casi todas las condiciones zó a usar el Comité Especial como canal para enviarle mensajes direcros tÓ la prohibición al nuevo presidente. y de Klerk mismo "¡amás se hahía emergencia. condicional En algunas semanas. soltarlo a él mientras el ANC siguiera siendo ilegal.NEGOCIANDO-CON 161 EL-DIABLO En julio de 1989. pero nunca lo hizo él mismo. se reunió con de KJerk a finales de Esra era una experiencia nueva. Estaba en una fuerte posición para negociar las condiciones de su propia liberación y no hizo muchas En agosto de 1989. "ha llegado el momenro de negociar". Esta actuación la comunidad de KJerk anunció la liberación in- políticos de alto perfil. De Klerk no hizo ninguna promesa. hasta esa mañana . era y que su liberación le serviría a ese conglomerado político. no podía echarse atrás". Su padre y su tío habían sido importantes líderes dcl PN. No discutieron la sustancia de Mandela con el Comité Especial.-160 -. quedó impresionado. Los líderes del Partido Nacional generalmente oían lo que quedan ofr. de ocho prisioneros ter Sisulu. Les dijo a sus colegas que de Klerk "era un homhre con el Mandela. Más o menos un mes más tarde. para que se reunieran.) Cuando Mandcla finalmente 1989. puso en libertad a prisioneros arrestados por actividades no violentas. inmediatamente demostró diferente a Botha.. sobre el ANC y otras organizaciones Aunque de KJerk no respondió la prohibición oficial políric:lS. De hecho. que podía esperar 'de él. Entonces podía liherar a Mandela. dijo. y pusiera fin al estado de • ~ que uno se po d'la enten d"er . y el nacionalismo disciplinada". "un hom- que regresaran los exiliados. los dos líderes estaban ya negociando. El señor sobre la necesidad de cruzar el Rubi- recuerda. una mancha en la reputación Mandela sabía que su encarcelamiento del Partido Nacional. a los prisioneros cual Mandela garantizaba instó a de KJerk -a través liberando in- notables del ANC. ":' concesiones. permitiera Según la periodista Patti Waldmeir.

justo una semana después de su discurso ame el Parlamento.. Durante y de Klerk bregarían-ya la interacción.IDOS (. Corno sucesor tenían poca alternativa. porque la prensa extranjera ya serna~as después de su liberación. los próximos cuatro menudo fracasarían- por entre lo que pasaba en la mesa y lo que sucedía detrás de ella. de KJerk informó a Mandela que sería libe- De KJerk había trazado todo el plan sin consultar en su pelea boxísrica con el Partido Nacional. Al "conversar con el t:nemigo". "Yo poJh ver la pregunta en sus ojos . Por prime. Detrás de la mesa.'J11llr~lblt' lllUllll'lltU -escribe: rv1. la situación en Sud:ífricL". que cardíaco un ano antes y no gozaba de buena salud. más ampliamente. Oliver Tambo había sufrido un ata- . La libe- cuencia. controlar negra y blanca.s Jus laJus habían escadu ne- cuatro J.:SW.-. o de KJerk quería llevar a Mandela nó su largo confinamiento. pues quería dejar la prisión qm pronto como fuera posible. y lo eligieron vicepresidente Sus colegas resdel ANC. lograron transar.suPUI. gUL'j.dad entre sus colegas y demostrar que no se había vendido. écun cuales estructuras años. que correctamente temía que Así empezó una negociación pronto.ie!J. lvlandda había marcadu.( '_o 162 NEGOCIANDO No mencionó. Incluso había aceptado MandeJa era su líder. Baste decir que fue violento y qlle estuvo.para esta importante ocasión. I11Io. El Quería preparar a su familia y a los líderes del ANC -y sin duda a él mismo. buena cuenta de con El 9 de febrero. dijo de KJerk. vinualmence. no se había dado CUIl ManJda. Dos ración no podía retrasarse. tado al día siguienre. obviamente. en apartheid podía esrar mu- políticas y económicas se lo reem- plazaría? En los grandes temas. algunos pun- tos important"s estuviera libre. Mandda rermi~ en Lu. ([JS vl'iffrisil'(c .'nJríalugar en la prisión. (' 1 '. Mandela biera sido tan seria. político De KJerk todavía quien estaba tratando. No trataré de describir toda la complejidad del proceso de conseguir la paz. Mandeb le-éontó al liderazgo wdo lo que había o se Hacia finales de 1989 erJ obvio para los dirigentes sudafricanos 4UC: solo su mis famusu Clutivu podía legitimar cualquier solución. dentro de las comunidades en caos.' tan pronto no sería prudente". La sinceriJad era la única manera de salir del aprieto. mismo hombre que había ido a la cárcel veintisiete años antes.lllJu dlll"J. pudiera degenerar que habría sido divertida aparrheid esraba Pero la [area de MandeJa estaba lejos de terminar. de negociar. se reunió con el liderazgo del ANC lln Mandela reformado? éHabía sobrevivido h:lbía L}w:braJo?". él se había convenido más hecho en las conversaciones pondieron positivamente sectetas con el gobiúno. porque ahora podía aFectar proFun- realidad. "pero hacerl!. Al día siguielH~. Mandela exigía permanecer na: de KJerk insistía en que fuera liberado si no hu- en la cárcel otra sema- inmediatamente. quería reflexionar bien sobre eso. había ganado :dgunus asaltos iniciales.. a presidir Así lu explica el biógrafo Torn Lodge: era UJ: Mandela diferente. eJ ANC y el Partido Nacional tenían difere:>cias irreconciliables. (En que en el dueño de su deseino.saka.~ 1 I 163 N~lson Mandela: el aparrheid rn Sudáfriea CON EL DIABLO y'u~lu. Pero la logística de su liberación provocó tensión entre los dos agonizando hombres. MandeJa quería salir caminando y dar las gracias a sus guardianes persona1m~ntei y. había hondas divisiones.tIU~. fuera de con [rol. La tarea inmediata de Mandela detrás de la mesa era consolidar su autori. por lo que tespectaba al mundo.:'nla cárcel. en avión a Johannesburg. En úlrimas. con fre- allá un evento mediárico enorme. Todo el mundo y sería enterrado dominante en Sudáfrica riendo pero. Mandcla viu qLlt' 110 pasarí:l mucho til'mpo ames de que COII su libt:raciúJl. lJUt nu l{uedó cumentu.IH.J. conocía d plan. porque de un solo plumazo él había normalizado. Esta conclusión era sus(ancialmt:lHe producw de la diplomacia de Mandela. ¿Era Man~ uch t:. El gobierno no solo dentro de [os dos partidos mayores sino.l1tl: "FUI':' Ull pur . ra vez en cinco aflOS. sabía que el la El ANC había ganado un papel cierta forma se había hecho más difícil. De hecho.recuerda. En el verdadeto necesidad estilo de Spock. damenre el desrino político de sus compatriotas. PCI"ü t<.

este conclave tuvo poco impacto. La disputa política central era cómo distribuir el poder entre el 80% de la mayoría negra y el 20% de la minoría blanca. rezar. pero los militantes de su propio partido no permitirían ese encuentro . sugirió que el sistema de desarroJJo (racial) separado había sido concebido como una idea benigna. Mandela no terminó explícitamente la lucha armada del ANC.ación rivaL lnbtha. MandeJa deseaba reunirse con el líder del otro grupo y negociar la paz. El ANC renía una agenda abiertamente socialista: consistentemente había propuestO la nacionalización de las minas. pero que no había funcionado en la práctica. El gobierno arrestó a 40 miembros del ANC y descubrió documentos que parecían describir un complot del partido comunista para derrocar al gobierno. De Klerk aseguraba a sus representados que "no eStamos vendiendo a nadie" y prometía un sistema político que preservaría o un veto blanco o "derechos de grupo" para proteger a la comunidad blanca de la dominación negra. También se cernían cuestiones económicas. Pero a los blancos todavía les preocupaban sus propiedades. estaban trabados en una carnicería mutua. decía.. . el principio de "un hombre. En un acuerdo modesto y cuidadosamente rcdacrado ambos lados se comprometieron a adelantar un proceso padfico de negociación. "cada lado había visto que el otro no tenía cuernos".GOCIANDO CON eL D1ABLO Ne!son Mnndeln: el aparrhcid de Tambo. pedía disculpas. pero iba más lejos de lo que lo había hecho cualquier otro líder del PN". no se iba a convertir en un satélite comunista. la propia credibilidad de Mandela con de Klerk sufrió un gran golpe. había' llegado aJ límite. "el señor de Klerk. Lo de "derechos de grupo" era visto como esencial para la supervivencia de la comunidad y cultura afrikáner.') gobierno. El gobierno había prometido. Esas conversaciones. De hecho.. ¿qué pasaría con la propiedad privada. habían muerro más de 1500 personas por la violencia política en 1990. tuvieron un poderoso impacto psicológico en los participames. el ANC y una organi7. por su pane. y de Klerk podía ver que Sudáfrica. Llegado julio.delegados del ANC explicaron que históricamente su partido había querido siempre negociar con el 1(. no tocaron ninguno de estos temas fundamentales. le dijo a un entrevistador en ese momentO: "Aquellos que quieran vivir. La comunidad i: i 1. Como recuerda Mandela. Por eso. especialmente en la región de Natal. que duraron tres días. trabajar o disftutar en comunidades específicameme definidas de- " Las primeras conversaciones oficiales emre el ANC y el gobierno. Fueron un primer paso en reversar la mutua satanización. "A nuestro país lo estaba matando el desarigre". Pero el PN no podla concebir hacer esa concesión. a cambio.las declaraciones. . Ese mismo verano. ministro de desarrollo constitucional del PN.in cmh:ugo. No era una disculpa del apartheid. pues el primero no sabia nada de eso y el segundo acababa de levan lar el estado de emergencia . la visión de enemigos de vieja data estrechándose las manos era "extraordinaria".intestinas. Hacia 1990. el verano de 1990 fue un desastre para el proceso de paz. y de Klerk hizo otra de sus asombro. esos remores se habían disipado en gran parte . mayor control gubernamental de los medios de producción y una redistribución sustancial de la propiedad.l. Los . incluso gobernada por el ANC. escribe Mandela. Este incidente les causó a Mandela y a de K1erk una terrible vergüenza. Para Mandela. ". Más bien los partidos se concentraron en conocerse recíprocamente. realizadas en mayo de 1990. pero podía decirles a sus representados que no lo había traspasado.. Den- tro de la comunidad zulú..ya habla caído el muro de Bedln y había colapsado la Unión Soviética. 164 NE. ('// Surláfrirrl ~¡ Fuera del salón de reuni()ne.) A través de la mesa había profundos problemas. Para Mandela. Mandela era tan reverenciado que no tenía competidor real. r. como se lo dijo un participante del ANC a los reporteros. pero sin leyes que hagan obligatoria la (integración)". Si el ANC llegaba al poder. j ¡ ~ negra era vícrima de lucha. l ben tener el derecho a hacerlo en la nueva Sudáfrica. Gerrit Viljoen. un VOtO"no era negociable..'.. y esperaba que las negociaciones pudieran remediarlo. levantar completamente el estado de emergencia. casi toda en poder de los blancos? El Partido Nacional había gastado décadas acusando al ANC de ser un frente comunista.

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Esta era una concesión muy seria detrás de la mesa. de violencia de negros mató a 46 miembros la policía no arrestó a raro despliegue de ira. "necesitaba mOStrat a sus partidarios que su política le había traído beneficios al país". el ANC prometió suspender la lucha atmada. y las propias negociaciones son un teatro de lucha.para no mencionar gente por fuera de sus propios partidos. El verano de 1992 demostró ser el período más aterrador del proceso de paz. saboteas y otras el país fue sacudido por arra debilj rame espasmo contra negros. Mandela estaba cada vez más convencido de que había una "mano oculta tras la violencia . solo suspenderla. el brazo armado. escribe Mandela. De modo que Mandela les dijo a sus propios partidarios que ya era hora de suspender la lucha armada. Aunque el Umkhonto we Sizwe. No terminarla. La dinámica entre los grupos negros rivales y las fuerzas de seguridad blancas era rea1men[e demasiado desrructiva. Mandela escribiría más tarde. Yo sospecho que ni Mandela ni de Klerk pudieron nunca controlar a sus partidarios más militantes . De Klerk nunca dio una respuesta. Las sospechas de Mandela fueton confirmadas más tarde. Mandela llegó a sospechar que el Partido Nacional y quizás el ptopio de Klerk estaban promoviendo. una misteriosa "tercera fuerza". y esa "mayoría" estaba dedicándose a los desórdenes y al pillaje.0 una gran mella en la relación con de Klerk. cuando una investigación periodística reveló que la policía había est. De Klerk. Como les dijo Mandela a sus partidatios. Mandela temía que las demostraciones pudieran desenfrenarse y llevaran a todavía más violencia y pérdida de vidas. "el aura de la lucha armada tenía un gran significado para mucha gente". Parte de los disturbios. la policía arrestaba poca gente y a menudo parecía estimular la violencia.O y ahora tenía que calmar el miedo de que el ANC estuvieta planeando una toma violenta del poder. De nuevo. Pero muchos de sus seguidores se mostraban impacientes con la ralta de progreso en la mesa y él transigió. en julio de 1991. Cada parte culpa a la otra y la rabia necesita una salida. Y tenía razón. integrada por protestaspara presionat al gobierno a hacer concesiones. casi todos mujeres y niños. estO ya era el colmo. decimosexto aniversario del alzamiento de Soweto. Aunque de Klerk negó cualquier ola de huelgas. eso fue todo lo que Mandela y de Klerk pudieron hacer pata mantenet vivas las negociaciones. DIAHI.. y del ANC. en agosto de 1990. Mandela decidió hacer una concesión. que estaban tratando de huelga nacional. Esta concesión fue ampliamente aplaudida internacionalmente y le dio al ANC un tespaldo político y financiero significativo.lOÓ NEl. como cualquier otra rorma de lucha". Pero Mandela prevaleció y. "la lucha no ha terminado. Para mitigat el daño y poder seguir avanzando en las conversaciones. Durante los dos años siguientes. sujeto a avances y retrocesos Pero la continua violencia en las aldeas negras hi7. Pero la mortandad resultante tUVOun efecto destructivo y duradero sobre el proceso de paz.UCIANUU cON 167 El.. y culminaría en agosto con una tenegados de las fuetzas blancas de segutidad. pillaje y guerra de pandillas la adelantaban matones cuyos motivos no etan siquieta políticos. conocimiento petsonal de esa "tercera fuerza". enfatizó. el ANC resolvió adelantar una campana la violencia entre los negros para debilitar la credibilidad del ANC como de "acción masiva escalonada" -una un partido que podía alguna vez encabezat el gobierno. En un comparó públicamente las negociaciones. Pero antes de que la campaña llevara siquiera veinticuatro horas. que sostenía que era el único partido capaz de mantener el orden. A menudo es peligroso que las conversaciones se empantanen. Mandela estaba tratando de defender un gobierno de mayoría. dieron bandazos y se rompieton varias veces. al PN con los nazis de Alemania y se retiró de . había estado quiero durante más de un año. Mandela nunca dejó de tener la sensación de que había sido algo cómplice. La campaña empezó el 16 de junio. perturbat las negociaciones". a propósito. Para Mandela.ado financiando secretamente a lnkhata. Repetidamente le pidió a de Kletk que explicara por qué la policía no eta capaz de comrolar los saqueos y destrozos de los lnkhata. Eta el cuarto en una semana. Eso le convenía muchísimo al PN. A pesar de los recelos de Mandela. nadie. Muchos pensaban que el ANC estaba sacrificando demasiado apalancamiento para negociar.. Las conversaciones flaquearon.

Esramos hattos. Más O menos en ese momento. señor Mandela. la policía o al ejército.. . y en parte porgue Mandela ayudó a hacer soportables esas concesiones. Su tarea es la de ]a reconciliación. dijo: "¡Escúchenme' iOigan' Yo soy su líder. Mandela dijo: "Me un acuerdo sobre una constitución a] ANC. Reanudaron sus negociaciones y las dos partes empezaron a trabajar conjuntamente con decisión. Ll J . Era una c1á. no nos hable de paz. Y mientras lo ejercer ese liderazgo. Durame cinco afias.ia basada en el principio de "una persona. porgue era lo gue el pragmatismo le aconsejaba. las partes fijaron una fecha en firme para reaJizar elecciones basadas en sufragio universal. Mandela se dio cuenta de gue la violencia estaba destruyendo la economía sudafricana. Después. por'sllpuesro. Aunque se condenó a la policía por su parte en la masacre. . se formaría un gobierno sobre la simple base de la mayoría. Mandela le garantizó a de Klerk un papel en la transición. Nada podría ser nacionalizado. la economía va a gucdar tan destruida. ¿Quieren gue siga siendo su líder' -la contestó estruendosamente que sí-o Bueno -declaró él-. Tenemos gue poner orden en nuestra casa. una aldea negra conocida por ser terrirorio hostil al ANC. en palabras de AJlister Sparks. "siempre acrué sobre la base de qlle se le necesitaría a usted y de gue usted tenfa un papel glle desempeñar". • . . era gue en los asuntos económicos cenrrales. el gue prevaleció. Cuando algunos de los aparrheid . por no haber podido comrolar una manifestación provocadora. Otra razón. él llegó a una manifestación masiva del ANC yencontró un escrito anónimo esperándolo en el podio. También es nuestra responsabilidad. no más paz. De Klerk estuvo de acucrdo. En los temas políticos centrales prevaleció Mandela. Tenemos gue aceptar gue la responsabilidad de terminar la vio]encia ]e corresponde no solo al gobierno. esencialmente.-:. Durante Jos catorce meses siguientes se logró finalmente concertar un trato. Si Cuando algunos emre la multitud objetaron a gritos. La masacre de Risho fortaleció la aurorilhd de Mandela detrás de]a mesa. Entre otras cosas. yo sea su líder. Imprudentemente. En noviembre. Y los empleos y pensiones de los funcionarios públicos blancos gucdaban garantizados. i. habría un gobierno de transición en el gue estarían representados rodos los partidos políticos de alguna significación. Por favor. No habría vero blanco de ninguna clase ni "derechos de grupo". fue de Klerk. En junio de 1993. obligó a Mandela... no podrá solucionar nada". y a de Klerk. Dentro del ANC. Un día. el !. ¿Por gué hizo dc Klerk tantas concesiones pnlíticas' En parte. . EL DIABLO Nelson Mandt'ia: Sus seguidores también habían perdido confianza en el proceso '~ de paz. Como le dijo Mandela a dc Klerk. incluyeron mujeres y niños en la proteSta y no fueron capaces de controlar 3 sus propios diprotestaban trataron de escapar por una abertura en una cerca y (Dmar un camino diferente hacia el pueblo.GOOAN DO CON . Sin disciplina no se puede luchar por la libertad. 29 personas fuemn abaleadas por la desentrenada policía de la aldea. rigentes. Un grupo de militames del ANC planeaba una manifestación en Bisho. una administración de justicia independieme y una declaración de derechos gue protegía los dcreehos humanos y de propiedad. Denos armas. estuvo de acuerdo en que de Klerk fllcra su vicepresidente. Mandela tiró el discurso gue Hevaba preparado y en la forma "más imponeme" ejerció su autoridad moral: ¡.. parece gue si permitimos gue la situación continúe .J 'J () 1M N f. "a mirar el abismo para poder reconocer su mutua depcndencia". Ii '. i . qUl' t'n Suddfriea recibir un informe del jcfe de economfa del ANC. ustedes no pertenecen Mandela sea vaya multitud mientras El verano culminó en un trágico accidente. . ustedes van a seguir matando g~ntc inocente. . un voto". la balanza de poder rerornó hacia él y de OtrOSgue estaban a favor de alcanzar un acuerdo mediame negociaciones. Mandela y de Klerk lograron provisional. sica constitución liheral que esrableda tres ramas de poder. también se condenó al ANC por irresponsable. La nueva Sudáfrica seda una democracia parlamenta. siempre les diré cuando se están equivocando". Aungue se presum(a gue el ANC conseguiría más voros y que Mandela encabezar(a el gobierno de transición.. . Después de 169 La masacre de Bisho. Nada de paz". gue cuando llegue al poder un gobierno democrático. La propiedad privada seguirfa protegida. "Nada de paz.

la tensión poco de sus vidas los había preparado esto "un juego de dos requiere destreza.. dos la habilidad o qué tan aJeas sean Jas apuestas. en el cual un líder debe negociar una enorme de manejar. que yo la enseno no podrá matarnos a todos". ción que gatamizaba habilidad En 1994. (pero) usted no podrá ganar porque somos más y apoyaron 171 Sudrffi'im tensión se da entre pragmatismo y principio. Tomó coraje. de "una persona. extre- lo invitó a su casa y le ha- impresionado En cierto momento.:¡pírulo yo me concentraré que son comunes en muchos nejó brillantemente. En una elección libre basada en el principio un voto". como primer presidente Muy poco dC. y ese homla dominación dificilísimas y era un líder sumamente "mantencr decisio- más concesiones diestro. Robert Pero incluso no- conflictos. La tensión ('n como lo veremos después en este libro. Viljoen quedó a la guerra. entre amigos. cos que no han pasado esta prueba. personales. para demostrar y perspectivas declarar una comprensión clara y confiadamente difícil. parientes.Hthcid reconocerá es también común litarios. necesitaba no intenro pensó que haría. se eligió a Mandela de la nueva Sudáfrica. muchísimo está llena de líderes políti- La historia son bajas y de poder blanca. '-. La segunda Mandela y apreció \. ya fuera para comprender nes que requerían Esto las apuestas qué tan Esto puede por ejemplo.. incluso cuando a través de det. Había que convencer no podía hacerlo solo. Viljoen.\ NF. mista afrikáner eocabezado por ejemplo. Un buen negociador estamos El logro de Mandela Es la tensión buenas destrezas para escuchar y del OtrO lado.pués sancionó iguales derechos una nueva constitu- para negros y blancos. "racional" que generalmente tensión con el choque entre y uti- hace aparecer es tan fundamental parte de mi curso sobre negociación. La primera tensión la mesa con su adversario sus represemados. violentOs conflictOs étnicos. \. Finalmente. mano - " \.. de en las tres tcnsionc~ y que creo que Mandela ma- y lo que está pasando Pumam ha llamado rango al propio. Viljoen y su partido la constitución provisional. Es la tensión La tercera anteriores.JU ". minimizar la manera la prosperidad En palabras de Waldmeir. Mandela se da entte Jos intereses con un cónyuge. W.. y perspectivas de ambas. mortales. companeros La empatía a Spock... l1lUY Cuando la supremacía. para negociar notables. Klerk.. de alguien con quien pudiera las que Mandela blanca sin sacrificar cuando la propia. en gran parte requiere fuertes sean las emociones gocios de parecido en la historia de las necesidades. especialmente cuando lidian con de la generación más difícil de Mandela. que usted en los capítulos el pensamiento . tiva blanca o para anrmar N alabar a Mandela. Este encontró en ambas direcciones. y para manejarla clases de destrezas. parte tiene claramenre modero a. El Volksfront. La autoanrmación ser sorprendentemente EVALUAClON requiere como frecuentemente de trabajo y extranos. tiene mucho el poder de negociación es único se requieren lado. que estaban '. defecciones de ne- son altas y una es todavía encazmente la perspec- el papel de F. por el general su sinceridad. negociando debido a sus extraordinarias características SOtros. yo debo ser honesto Mandela y admitir con Mandela le dijo: "Si usted quiere ir que no podríamos resistirle en Mrmdt!a: d :lP. transformaron theid ya habla desaparecido. ordinarios podemos esta historia.ás de la mesa emre lo que está pasando niveles".COClAÑ"i. unido a su partido. de del propio un amigo o un asociado Para los negros sudafricanos con la estructura intereses no importa las apuestas es más o menos igual - bre era de Klerk. La encontramos entre la empatía y la autoafirmación. desde el día en que levantó la prohibición de sin sobre el .- - Ne/s()17 empresariales. Hjzo muchas consiguió tratar." de terminar blanca. y de Klerk era un partido Constand su muy a la a esos participantes armó una buena relación con Viljoen cuando bló francamente.. Estas negociaciones en corHextoS entre intereses morales el campo de batalla . Se relaciona y elllintuitivo". el apar- a Sudáfrica. Mandela '- \ CON EL DIABLU ayudó a la causa de la paz al extender a través de la mesa a los líderes blancos derecha de Klerk.. En úJeimas... sacar lecciones de negociación En este c.

l. pero no parece haberle dado a de Klerk el mismo. Odiaba la violencia. No estoy diciendo que Mandela fuera perfecto. humana. mucho menos en refundar . Entendía el poder de la violencia y la usaba estratégicamente . Pero el logro de Mandela me parece mucho más extraordinario. Cuando negodaba con Paradójicamente. Estos líderes llegaron a ver que Mandela creía realmente en ]a reconciliación racial. Gregory y el oficial la esencial humanidad de tras las rejas los veintisiete y evitó las generalizaciones fáciles. por qué de KJerk y los afrikáneres fueron capaces de hacerle concesiones a Mandela. hasta el día en que entregó el poder. ¡ "La paz se hizo -concluye Waldmeir-.) U (: \ .beneficio de la duda. que también era la de él. Nunca le perdonó a de KJerk su incapacidad de mitigar la violencia en las aldeas. Creo que Mandela pudo haber mantenido ese resentimiento demasiado tiempo. Sharansky consideró necesario distanciarse de sus capwres - e incluso satanizar- los. pero nunca adulador o lisonjero. .. La explicación reside en el hecho de que Mandela era un negociador al que se le podían hacer concesiones sin perder la dignidad. lo hizo sin hacer ninguna concesión con respecto a sus Creencias pollticas. Al nombrarlos "Hombres del Año".para obligar al gobierno a negociar. pero su relación personal nunca sanÓ.. Veía a sus adversarios políticos como individuos llegó a apreciar a muchos Swart. Hjzo ambas cosas. ha visto su pragmatismo. 173 Mande]a comprendió que la meta de la negociación es persuadir a sus adversarios. le daría el títuJo de] negociador más grande del siglo XX. Mandela se esforzaba mucho en establecer y mantener una conexión personal. Pero no satanizó a ]05 blancos. del todo. Con respecro a sus principios políticos clave. pero no sobre lo que era más importante para él. Ellos aprendieron a confiarle su destino". Finalmente consiguió mediante negociación un resultado que nunCa hubiera podido alcanzarse por la violencia o la resistencia.OCIANI)O CON F. Recuerde que con el fin de mantener su resolución. Rechazaba ]a nodón simplista de que uno debe negociar con el diablo o resistir a la fuerza. pero no era un pacifista.en sus entrañas. que la mayoría de ]a gente veía como malvado. una nación?". era inconmovible. Pero no lo hizo. '. Usted ha visto su paciencia y tenacidad. Odiaba . Estaba dispuesto a hacer concesiones. Mandela estaba muy consciente de sus propias dificultades controlando a sus seguidores. durante el cual se matÓ a mucha gentc. "Hombres como de garantías Brand reforzaron mi creencia en incluso aquellos que me habían mantenido y medio años anteriores". Usted Pero el miedo a la guerra civil no explica. Mandela odiaba al régimen del apartheid. De hecho. A los dos se lcs conccdió el Premio Nobcl de la Paz. Mandela de sus guardianes blancos. 1)IABLO Nt:1son Mandria: rLapartheid en Suddfriea ANC. porque Mandela fue capaz de persuadir a esos afrikáneres de que él tenia los mejores intereses de ]a nación -la de ellos. la revista Time anotaba quc su "mutua amargura" era palpable. Lo IIcvó a un callejón sin salida de dos años en el proceso de paz. Debernos rechazar como tonta la pretensión de que es equivocado negociar con un adversario malvado. el sistema que enfrentaba a unos contra oefos". Quisiera poder decir que eludió completamente la trampa de la saranización. Mandela era capaz de separar a la gente del problema. Era un macho. la nación sudafricana. era respetuoso.') e 172 NE<. Más aún. especialmente negra. 7i'me preguntaba en nada - retóricamente: "¿Cómo podrían estos dos estar de acuerdo en almorzar juntos. en 1993. . entre ellos a los que participaban en el régimen opresor. Había arrastrado a su partido desde el descrédito de la política étnica hasta e] mundo moderno. Pero ]a lección más imporL3nte roca la esencia de este libro. con los I£deres afrikáneres cuyas experiencias y actitudes eran radicalmente diferentes de las suyas. Sharansky temía que tratar de comprenderlos y saber de sus familias y sus niños le ablandaría su voluntad. las actitudes de Mandela hacia los blancos se suavizaron durante sus años de cárcel. ¿ Por qué fue tan convincente? Yo no quiero sostener que la amenaza implfcita de la violencia negra no desempeñara ningún papel. PQl ejemplo. . "En la cárcel disminuyó mi rabia hacia los blancos pero aumentó mi odio hacia el sistema". sus adversarios. Vieron que su visión de Sudáfrica los inclula. Fue un logro extraordinario". El contraste con Sharansky es asombroso.

i : I ! .incluso aunque no se sintieran inclinados a hacerlo. es irrelevante./4 NF. Cuando era pragmático negociar. Con pocas excepciones. ninguno de los dos permitió que sus sentimientos personales se interpusieran en la forma de ¡ratarse.<. "mi peor pesadilla es que despierto una noche y de KJerk no está alll. Diablos empresariales Como veremos en las partes tercera y cuarta del libro. Lo necesito TERCERA PARTE l '.i0CIANOO CO'N EL DIABLO La respuesta es que ambos hombres reconocieron que estaban encartados el uno con el Otro.. Lo necesito. en prolongados conflictos empresariales y"de familia las partes también se ven encartadas con adversarios que no Jes gustan mucho. negociaron . Como Mandela le confesara luego a sus amigos. Que me guste o no.

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Gigantescas guerras de software:
IBM frente a Fujitsu

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'To he hablado

frecuentemente ante grandes audiencias, pero nunca
.1 habla participado en una conferencia de prensa, en un gran salón,
con una !Inea viva de comunicación con Japón. Ni habfa ayudado a
resolver una disputa con tanto en juego. Era el 15 de septiembre de
1987, y estaba de pie, con mi compañero de arbitraje, Jack Jones, en
un escenario del salón de baile Villard, del Hotel Helmsley Palace, en
Nueva York, a punto de anunciar un importante punto de inflexión en
la pelea jurfdica entre IBM y Fujitsu.
IBM era la compañfa de computadores más grande del mundo.
Fujitsu era su mayor competidora, y su disputa estaba relacionada con
software que era esencial para ambas. Las partes todavla se despreciaban
mutuamente - eso no habla cambiado. Jack bromeaba frecuentemente diciendo que no podían ponerse de acuerdo en nada, ni siquiera en
el color de una señal de semáforo. Lo nuevo era que Jack y yo, con la
ayuda de las partes, hablamos encontrado una solución creativa.
Pero fue una historia complicada, que involucró arcanas tecnolog(as de computación,

un área subdesarrollada de la ley y una solución

que nunca se había ensayado antes. El asunto central era si Fujitsu

ha-

bía copiado i1egalmeme el software operativo de 18M. Esto ocurría en
aquellos dlas de los mainframes - máquinas gigantescas usadas pot los
bancos, las compañfas de seguros y Otras grandes instituciones. IBM
había dominado
hecho incursiones

por mucho tiempo este mercado, pero Fujitsu había
en él, vendiendo

computadores

ljUt'

nan "compati_

ll

bles con los de IBM
o sea, CJpaccs de maJll'jar aplicaciunes escritas
originalmente para 13M. El problema, desde' el PUJl[Ode vista de IBM,
,

era que Fujitsu no había creado desde Cero su propio sistema operativo.

Había copiado sus materiales.
En opinión de IBM y de sus orgullosos ingenieros, esto era robar:
aprovecharse gratis de decenios de duro trabajo y fuerte inversión financiera. Pero ¿hasta dónde protegían las leyes de propiedad intelectual el
software de 18M? La ley no eta clara.
En 1983. estos dos rivales habían negociado

una solución

eorre

ellos, pero antes de un año se había roto el acuerdo, destruyendo toda
esperanza de cooperación. Etan como dos cónyuges cuyo acuerdo de
divorcio se hubiera desbaratado. Cuando 13M descubrió que Fujirsu
seguía copiando, o al menos eso creía, los más altos ejecutivos de IBM
explotaton. "ESta vez, cuando sorprendimos a Fujitsu copiando, se nos
llenó la taza", recuerda Dan Evangelista, ex abogado general de 18M.
"Habíamos

supuesto que se portarían honorablemente.

Desde ese mo-

mento no confiamos en nada de 10 que dedan o hadan".
Fujitsu, que creía que sí habla cumplido el acuerdo, estaba igualmente furiosa por lo que consideraba unas irrespetuosas acusaciones de
IBM y unas exigencias arroga mes. Takuma Yamamoto, di rector ejecutivo de Fujitsu, fue piloto de guerra en la Segunda Guerra Mundial y
estuvo encargado de una misión suicida justo antes de que los japoneses
se rindieran. Se había considerado a sí mismo como guardi:ín del honor
japonés en la guerra, y había transferido esos sentimientos a Fujitsu.
Yamamoto había depositado su confianza en IBM cuando habían logrado el anterior acuerdo, pero cuando IBM rehusó arreglar las Cosas
de una manera que él entendía como civilizada, Yamamoto simió que
Fujitsu había sido traicionada. "Un" traición es la peor Cosa en la vida

Giglllltl'SCtlJ guerras de so/ill/(/r(': IHM.frmu' ({ FujitJU

-me

explicó recientemente

179

Otru ejecutivo de Fujitsu. La compañí.a no

podía volver a confiar en 18M. Esra no era simplemente un compettdor,
sino un enenugo ':

.

Jack y yo estábamos decididos a mantener esta mutua satanlzación bajo estricto comrol durante la conferencia de prensa. Para ,eso,
la habíamos organizado hasta en el mínimo detalle. En ella no se iba a
registrar nada espon tánt:o.

Mientras contemplábamos el salón, podíamos ver caras largas en
los ejecurivos de ambos lados, sentados bajo un silencio de piedra. Por
su propio bien, los habíamos comprometido a no hablar. Dejados a su
albedrío, cada lado habría contarlo la historia, no simplemente como
una "victOria" para sí, sino como una gran pérdida para su rival. Eso
no estaría bien: nuestra solución

protegería los intereses de ambas

fir-

mas, para no mencionar a sus clientes, que necesitaban saber que sus
negocios no se verían perturbados porque estos dos gigantes estuvie~
ran peleándose sobre el alcance de la ley de propiedad intelectual. En
consecuencia, los étnicos que hablaríamos en la conferencia dc prensa
seríamos Jack y yo.
Hablamos contratado a Burson-Marsteller, una de las mayores firmas de relaciones públicas del mundo, para ayudarnos a pulir nuestro
mensaje. Dada la importancia que se le daba al asunto en Japón, hablamos conseguido

que el evento fuera transmitido

en vivo. vía satélite,

a Tokyo (la primera vez que esto se haCÍa en la historia), para que las
noticias pudieran ser reportadas simultáneamente en ambos países. Hablamos encargado anuncios de pági na entera en The Wall Srreet¡ourna/,

The New York Times y en los principales periódicos japoneses, resumiendo nuestra decisión en nuestras propias palabras, de modo que no hubiera duda de lo que estábamos diciendo. Finalmente, Jack y yo habíamos
dedicado los últimos rres días a entrenarnos con un equipo de peritos. en
medios, hasta que nuestra presentación quedó tan clara como pudi'TIOS
hacerla. (Yo no actuaba natUralmente, mis emrenadores me deCÍan que
no pareciera un profesor. O tal vez lo que dijeron era "tan didáctico'~)
Abrimos la conferencia de prensa y explicamos los puntos clave.
Habíamos creado un marco de referencia --y solo un marco de referen-

/ ':

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181

_._.--._-

cia, cnfarizamos- para resolver todas las dispuras pasadas y fururas entre
las dos compañías. Con respecto a las dispuras pasadas, le ordenaríamos
a Fujitsu que hiciera un pago único a IBM -en efecto, "una licencia
coerciriva"- por su uso previo de los mareriales de programaci6n de
18M. A cambio de ello, Fujirsu y sus clientes podian continuar usando

La pregunta dc Jack era muy apropiad;" ¿Cómo habíamos llegado a ser los responsables de resolver este problema tan enormemente
complicado?
En mi caso, fue por casualidad. A finales de la primavera de 1985
estaba en mi oficina de la Escuela de Derecho de la Universidad de
Stanford, cuando recibí una llamada de Dave Nelson, un socio principal de Morrison & Foerster, una gran firma de San Francisco. Entonces

todo el software existente de Fujirsu sin remar a demandas legales. De
ahí en adelante, esrableceríamos una serie de estándares, acompañada
por salvaguardas elaboradas y estricras, que definirfan precisamente lo
que Fujirsu podfa hacer en el futuro con los materiales de IBM - y
el precio que Fujitsu debia pagar por ello. (No hablamos determinado
codavia la cantidad total en dólares. pero IBM iba a recibir cerca de un

yo era profesor y [en ía cuarenta y [res años.

Yo conocía a Dave Nelson, pero no muy bien. No lo habfa visto ni hablado con él en cinco años, desde cuando había dejado la facultad de derecho de la Universidad de California para unirme a la de

billón entre 1983 Y 1995.)
La ventaja de esre reglamento, pensábamos, era que sacaría a las
parres del terreno ordinario de la ley de propiedad intelecrual, que no
estaba suficientemente desarrollada para que sirviera de mucho en este
conflicto. Más bien, le daba podere.\ a Jones y Mnookin para producir
una ley privada que se aplicaría únicamente en la relación entre IBM
y Fujitsu. Y no los dejaríamos sin supervisión, para que no se metieran
en más problemas. Conservaríamos jurisdicción durante una década y

'naran haciendo algo como esto?".

'

GigantescaJ guerras de sofiwart: 1BM ji-rn/t: {[ r'Jjitsu

NEGOCIANDO CON EL DIABLO

resolveríamos todas las futuras disputas sobre software que surgieran
entre ellos. No habría apelaciones. Si hacíamos bien nuestro trabajo
-y quedaba mucho por hacer para darle cuerpo e implementar nuestro
marco de referencia-, estos dos gigantes competirían en el mercado,
no en los tribunales.
Contestamos a las preguntas de los reporreros durante casi una
hora y concedimos entrevistas individuales a CNN y otras estaciones.
Las tres grandes cadenas de televisión de los Estados Unidos reporraron
la histotia esa noche, y al día siguiente fue noticia de primera página
en todo el mundo. Cuando se fue el último reporrero, Jack y yo nos
retiramos al hotel y disfrutamos de un par de tragos. Nos miramos uno
al OtrO con cierto grado de regocijo y también de incredulidad. Jack
entrechoc610s vasos y dijo sonriendo: "¿Quién hubiera pensado que un
muchacho campesino dc Iowa y un chico judío de Kansas City termi-

(,_:"
.
U

l,

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Stanford. (Cuando yo había vivido en Berkeley, ambos habíamos estado
en la junta de la escuela privada a la que asistía mi hija.) Nelson dijo que
estaba representando a un cliente involucrado en una gran disputa sobre

y que parecía que el conRicto iba a ir
a arbitraje. No podía decirme el nombre de la Otra parre, pero su cliente
'tendría que nominar pronro a alguien que pudiera servir como su árbitro
software con otra gran compañía.

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en un panel de tres personas. Nelson había pensado en mí porque había
leído recientemente un artículo mío en el California Bar ¡ourna!.
La vida da vueltas muy extrañas. El breve artículo que le había
recordado a Nelson

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que yo existía, era tan trivial que yo ni siquiera

lo tenía incluido en mi hoja de vida. Titulado "Qué sabemos sobre el
software de la hoja de cálculo", el artículo explicaba cómo podían servir
las hojas de cálculo electrónicas en diversos contextos legales. Como
mucho, el artículo mostraba que yo era uno de los primeros en haberlas
adoptado y que las utilizaba razonablemente bien (lo cual era raro en
un abogado en esos días).
. Le dije a Nelson que yo no tenía ninguna experiencia en programaCión de software y muy poca como mediador o árbitro. El campo
de la "resolución alternativa de disputas" (ADR, por su sigla en inglés)
estaba todavía en su infancia, y yo no era propiamente alguien recono-

ciclo en él.

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que manejaría el caso si el arbirrajc llegaba a ser necesario. Yo acepté la invitación porque tenía curiosidad. (Después yo descubriría que era duerío de un rancho. En materia de grandes casos de litigios comerciales. mi compañero en Sranford. disputa -que involuctaba sistema operativo de software para mainjrames-.) Raven no me Cantó sino lo más esencial de la loco si no lo hacía. ¿Necesitaba yo un chaperón? Sin embargo. traerme demasiado de mis obligaciones académicas. de por lo menos 1. mucho más calificados. Lo que pasaba era que los alros ejecutivos de la compañía quedan conocerme personalmente antes de nominarme. Fue en esta segunda reunión cuando finalmente conod la 'identidad del cliente -Fujitsuy su oponente . sobre Pedí un par de días para pensarlo. Swaine & Moare. IBM estaba indicándole a roda el mundo que gasearía lo que fuera necesario para ganar. Esta tarea me pondría en medio de una imponante disputa de airo nivel entre dos compañías gigantescas representadas por distinguidísimos abogados. me tomaría más o menos medio tiempo en los diez y ocho meses siguientes -entonces no nos imaginábamos cuán lejos de la verdad estaba ese plazo. fortaleza y simpatía. Con sus duras facciones y confiada actitud. Había defendido exitosamente a IBM en una masiva demanda antimonopolio presentada por el gobierno de los Estados Unidos. pero eso no era den- cial. eta la primera señal de que tampoco Fujitsu estaba escatimando gastos. que también llegué a apreciar. un joven asociado.-divirtió. Ron Gilson. papel cuasijudicial. Yo aprendería mucho sobre resolución de conflictos. Pensé que todo Disfruté la entrevista y me fui convencido de que nada más re" sultaría de ella. como vestido con traje formal y corbata y sentado en un salón de conferencias.90 de altura y una cabeza llena de canas. y era un hombte físicamente imponente. a mi primera reunión con Raven.G'igamesctlJ gut'T'im di' Nelson echó a un lado eStas disculpas y me invitó a San Francisco a conversar con su socio. debla hablar con dos de mis colegas de Stanford. Pero lo que sí me dijo fue que a IBM la iba a representar Tom Batr..lBM. Al contratar a Barr para su pelea con Fujitsu. una interesante mina que csrab:.' de la galaxia legal californiana. Después de confirmar que yo no tenía conAicros de interés en el caso. 10m Barr eta un general de cinco estrellas. ¿Quién eta el cliente secreto? ¿En qué consistía la pelea? La semana siguiente me fui en el automóvil a San Francisco. iHazlo!". H!/tI11rlft': IHM. me di cuenta de que las apuestas en este conAicro tenían que ser enormes. (Dada la predominancia de IBM.) Peto cuando me preguntó sobre mis conocimientos : ! . Mike Jacobs y yo volamos a Japón.. porque si se me nombraba árbitro estaría desempeñando un De modo que acepté. Raven queda conocer mis antecedentes y me pareció especialmente Contento cuando supo que yo había estudiado economía y enseñado lo telativo a las leyes antimonopolio. "Sranford está en la mitad del Silicon Valley. Raven daba la impresión de estar tan cómodo en yins y montando a caballo.l surgiendo. i . de Cravath. comprendí por qué habla estado tan interesado Raven en mi trayectoria con las leyes antimonopolio. Pero tras esa simpatía había un temperamento fuertemente competitivo y ambicioso. yo presenré orca vez mi desconocimiento acerca de esos temas. para que me acompañara.) Eta un hombre que caía bien. Raven había dicho que el caso programación de computadores y legislación de propiedad intelectual.íreme (/ rújrrsu IR. (Después yo descubriría por qué. una de las esttellas más btillante. y aquí [ienes un cargo seguro) . Cuando escuché el nombre de Barr. Le dije que si queda un verdadero experro en esos campos. intervino y me dijo que estaría Pata mi sotpresa. que irradiaba una atractiva combinación de energía. Él tenía entonces unos sesenta años. Afortunadamente. El decano seguramente te autorizará el medio tiempo. Gastamos un día visitando la sede principal de Fujitsu en Tokyo.me urgió Gilson. Bob Raven. (Eso m. Raven soltó la pregunta: ¿Estaba yo lo suficientemente interesado como para ir a Japón y presentarme al cliente? Él enviaría a Mike Jacobs.) Tal vez yo pudiera dar una conferencia académica a los empleados de Fujitsu. y en muchos arras casos con demandantes privados. una moderna parecía sumamente interesante.y que mi tiempo se me compensaría bien. unas dos semanas más tarde Nelson llamó otra vez y me pidió que volviera a San Francisco. pero me preocupaba que pudiera dis- .

que comprendía a Raven. por un panel de tres árbitros. Fue algo cómico. de Morrison & Foerster. en Inglés. Recuerdo haber tenido un almucrzo bastante elegante en un comedor ejecutivo y habcr sido presentado a una serie de hombres de apariencia distioguida. El objetivo real de! viaje era que los altos ejecutivos me conocieran personalmente. Voluble y confiado._ /' . ti /la ere abogado)' jamás se había visto envuelto en un caso de arbitraje. IBM habia escogido a Jack. Nelson me llamó a decirme que el viaje habra dado Frutos. Nel~ son me contaría que yo había sido contratado hien a Naruto. sumamente corteses. pero sabía mucho de computadores y había servido de restigo . . Más tarde s3bría que este agradable y expresivo jovencito era bastante rico por su cuenta (su familia era propietaria de grandes bosques) y apasionado por el golf. Los que pudieron mantenerse despienos se comportaron muy bien.tslJ. ninguno de los cuales había asistido a mi conferencia. Yo me sentí complacido pero intrigado por el proceso de loma de decisiones de Fuiitsu. era miembro de la junta direcriva de Fujitsu y estaba a cargo de las operaciones internacionales./ 184 NEGOCIANDO ( \ ~' . Ji una conferencia de media hora. Morika (entonces un joven gerente) hizo un buen trabajo como traductor.. otro en la costa este y OtrO en Europ" para poder jugar 185 durante sus viajes. más joven que los OtrOSejecurivos principales. excepto subrayar que el arbitraje tenia una gran importancia. Jaek Jones. . El anterior acuerdo entre las partes requería que resolvieran sus dispuras por arbirraje nacionales una práctica comercial importantes común. trabajada muy fuertemente para resolVet el conflicto. Como se me pidió. Fujirsu era la compañía de computadores más grande de Japón. los ingenieros no tenían idea de lo que yo estaba hablando y ni siquiera por qué estaba allí. Más o menos una semana después de mi regreso a los Estados Unidos. generalmente. ¿Qué cma importante habían sacado en limpio de mi visita? Más tarde. Habíamos volado ailr como parte de un gran séquito. En 1949 había sido una oscura empresa que fabricaba equipo de conmutación telefónica y tenía unos 2300 empleados. para entrevistar candidatos para e! puesro de presidente del tribunal de arbitramento. en el salón principal del hotel Ritz de Londres. Naruto había viajado por tOdo el mundo y había jugado donde habia podido..: (. No me dijo nada sobre el conflicto de Fujitsu con IBM. con ingresos anuales de miles de millones de dólares. las partes habían decidido enfocar nuestra búsqueda en e! Reino Unido y Canadá. El hombre que me causó la mayor impresión fue Michio Natura. a algunos ingenieros de software y gerentes de nivel medio. '. '. uno escogido por cada parte y un tcrcero que actúa como presidente. Fujitstl queda nnminarrne como su árbitro. se graduó en la Universidad de Tokio y fuc llevado a Fujitsu por un profesor. (Otra vez Morita sirvió de traductor.L DIABLO torre de oficinas con vistas al jardín del Palacio Imperial. y a Tom Barr. 'v CigantescflJgu(rras dr s{)fiwar(: IBM. de Cravath.) Para la época de mi visita en 1985. Me encolltré porque le había caído por primera vez con quien habría de ser el otro árbitro. Jack y yo nos encontramos en el bar par" conocernos en torno a un par de copas.freme a Fujitm C:ON F.) Supe que todos habían hecho sus carreras en Fujitsu y e"aban sumamente orgullosos del desarrollo de 1"compañía. Se me hizo una gira por varios cuartos como de museo. porque Yamamoto no había oído jamás hablar de esa pequeña compañía. y mantenía uno en Californ ia. La noche de la vispera de nuestras primeras entrevistas. \ -l se sintió "totalmente aplastado" cuando el profesor lo plantó en Fuj. Como YamamotD confesara más tarde en sus memorias. Yo contesté que si Se me nombraba. 'y ahora nuestro grupo tenía que completar el panel seleccionando un tercer árbitro. con materiales que contaban la historia del fenomenal crecimiento de la compañía. Era dueño de por lo menos rres conjunros iguales de palos de golf. ~ . Los arbitrajes inter- son resueltos. Fujitsu me había escogido a mí. Como el asunto se iba a desenvolver en inglés.Por qué Londres' Porque Fujitsu no había querido aceptar un estadounidense para presidir e IBM no había querido que fuera japonés. Aunque Yur. . (Ese había sido e! año en e! cual Takuma Yamamoto. futuro director ejecutivo de la compañía.

Tampoco pasó la prueba. Personalmente. • En Londres. Yo había crecido en Kansas City como un chi- Gigfl. Era obvio que sabía muchísimo de computadores y software.93) como por su corpulencia. una pequeña escuela afiliada a la iglesia. quien lo había escogido como su árbitro. experros en arbitraje inrernacional. nuestro grupo enrrevi"ó a cinco candidatos que en el papel parecían promisorios. Me preguntó si alguna vez había asiStido a un asado.frrtltl' (( l'I~¡i/su IR7 que trasnocharse asando un cerdo para una fiesta. Ni la pasaron lo. Había hecho mi secundaria en una escuela privada para varones y había pasado a minutos. Nancy. Le compraba mucho a IBM. podía tomar decisiones rápidamenre y no recapacitar nunca. con una especialización en matemáticas. ya todo el clan de siete hijos crecidos y sus respectivas mujeres. él era lacónico y muy calmado.---. utilizaba un computador Apple. No podía imaginarme a la familia Mnookin haciendo una peregrinación anual a Munich. él sabía mucho de computadores. yo pensaba: "ESte tipo tiene que ser un testigo temible". en Decorah. Mirando hacia atrás. sonriendo mientras pregunraba. tenía a su cargo la compra de millones de dólares en equipos de computación. canco por su altura (más o menos 1. pero eso era casi todo lo que teníamos en común. Yo era hablador e intenso. tomaban cerveza en los mismos jardines y cantaban las mismas canciones. Ninguno parecía muy entendido en teenología. A lo largo de los doce años siguientes. que pareda totalmente cómodo demto de sí mismo y que inspiraba una total confianza. para el Oktoberfest. Así era como Jack había podido conocer a Tom Barr. Año tras año se quedaban en el mismo hotel. Fujitsu? . y algunos le parecieron a TOl11Barr estirados y pretencIOsos. pero Harvard College sin pensar que eso tuviera nada de extraordinario. Pronto descubrí que Jack y yo éramos ambos del medio oeste eStadounidense. socios que estrecharon lazos pero que no podían ser más diferentes. Uno de los candidatos. siendo su favorito Willie Nelson. donde obtuvo un grado de Jnat:s[ría en ingeniería eléctrica. Yo prefería la música clásica. peto evj¡aba hablar en jerga. un viejo lord mal- co más bien privilegiado de ascendencia judía asimilada. a Munich. Lo mejor para 13M era que no siempre compraba equipos en 13M. OtrO abogado supuso que ya había sido escogido)' se apoderó de la entrevista. Virginia. yo tomaba whisky escocés. Jonos había crecido en una pequeña granja familiar en lowa. humorado que era un juez retirado. Su casa era una gran casa de troncos. No le interC5aba viajar por el extranjero.os .f'J ECOC~ANQ9dON E~ DI~Lü de IBM en el pleito ami monopolio plameado por el gobierno estadounidense. se descalificó a sí mismo en poc. Su gran salto había sido una beca para estudiar en MIT. Yo era un académico que se preocupaba por usar un lenguaje adecuado y analizar todo hasta 10 úlcimoj él era un ejecutivo que. me doy cuema de que nuestros conocimientos y talemos eran complementarios.habiendo escogido Luther College. dijo: "IBM me suena conocida. peto también a otras compañlas. Casi todos eran abogados ingleses prominentes. Podía argumentar que IBM no era un monopolio y que tenía muchos competidores. en medio de quince acres de bosque en las afueras de Chesapeake. Como vicepresideme ejecutivo de Norfolk Southern Corporation. Su estatura era imponente.lltesms guaras de sl~fil1!llr{': IHM. lowa. hijo único de padres luteranos de ascendencia alemana.O es Jujirsu' . Mientras él hablaba. A él le guStaban la música country y western. otros. porque s. Articulado. Había sido el primeto de su familia que había ido a la universidad . llamados Queen's Counsels ["defensores de la Rei na". de unos sesenta años. con una excepción: todos los años llevaba a su esposa. peto toralmeme extraño. Yo sabía mucho de leyes y procesos. Nunca había encomrado ames a nadie como Jack.Qué es1". Más importante aún. Jack y yo llegaríamos a ser una especie de pareja rara. especialmente las sinfonías de Bruckner. Él tomaba burbon.186~ . A él le encantaban la caza y la pesca. para mi admiración eterna. m'ucho menos a beber cerveza y entonar canciones alemanas de borrachos.bía que no. Todo esto me parecía simpático. franco y tranquilo. A mí no. que adoraba. Después de saludarnos. Era un hombre de apariencia impresionante. Tampoco compartíamos mucho en materia de recreación. Él tenía un gran asador en su patio trasero y nada le guS[aba más esta otra compañía.

fi. llamados a veces middleware. esas aplicaciones Cel" sistema operativo Windows. .1. Si usted posee un computador ! i Word o Excel.. haber sido hechos a la medida en Londres. cuya defensa de IBM en los casos de antimonopolio era legendaria. romarnos una decisión importante sobre nuestros papeles en el arbitraje: que los tres seríamos estrictamente neutrales. cuando los clientes y competidores de IBM. • '. mal encarado. que funcionan en estrecha colaboración con el siste- Barr había prestado servlCio en la infantería de marina de los Estados Unidos. Lo que yo entiendo es que 'tenemos la razón y la contraparte está equivocada. aficionado a los trajes elegantes que podían J¡ ' . el inventario o los pedidos de los clientes están escritas para "correr" "por encima de" un determinado sistema operativo y progra-' 1 mas asociados de middleware.i Microsoft Windows. A los cincuenta y cua[fO años estaba en el pináculo de . Vamos a ganar y la contraparte va a perder"'. simplemente para organizarnos y esrablecer un calendario. que eran famosos por trabajar más fuertemente. el sistema ope- 1 rati"o para los computadores personajes es generalmente una versión de . 1 . el gobierno de los Estados Unidos se unió al ataque y buscó dividir la compañía en varias compañías separadas. ¿Sobre qué exactamente estaban peleando estos dos gigantes de la computación' Resumido en lo esencial. Exigía una completa dedicación de sus subalternos.cía.operativos y otros sofisticados programas de software..jo lo sobrepasaba. la pelea era sobre software de sistemas . con las venas brotándole en la nuca.OCIANJ)l) CON EL DlAULO Gig(l11 Esta fue la primera vez que me vi expuesto a Barr.) 10m Barr era su comandante en jefe y al final triunfó.J tÚ sofiwarr: IBM ftt:ntl' (1 Fujitm 189 Aunque en Londres no encontraron a nadie que les gustara. transpiraba una suprema autoconfianza. sino entre sí. que ya se conocían y se trataban por el nombre de pila. Yo no vi este aspecto de Barr en Londres. Las aplicaciones ce software.t 'NEt. nalmente enCOntraron al hombre que estaban buscando en Donald Macdonald. ma operativo. . Más tarde me sentiría muy contento de haber tomado ese rumho. Un sistema operativo es una co!Ccción organizada de software usada para manejar el Aujo de trabajo dentro del computador y dar servicios a otros programas. La batalla había empezado a fines de los años 60. Detestaba perder casos y muy rara vez lo hJ..: lares en perjuicios... . usa sus servicios y suministra servicios especializados a los programas de aplicación. Descubrí que él lambién era oriundo de Kansas City. Habfa sido miembro del Parlamento canadiense y cinco veces ministro en el primer gobierno de Pierre Trudeau. tales como los programas para manejar la nómina de una compañía. Se necesita cierro conocimienw de esto para ver por qué era tan importante para las dos compañías. En la oficina de Barr había un afiche que mostraba a un sargemo de los marines.: Había oído toda clase de historias respecto a Barr.¡. La leyenda decía: "No te prometemos un jardín de rosas". Compartían un interés en encontrar un árbitro en el cuaJ es(tlvieran de acuerdo.. por ejemplo.' bromeaba diciendo ft'S({lS ' guaras . personal y utiliza fueron escritas para "correr" "encima . El middleware es un software que funciona estrechamente con el sistema operativo. reclamaron millones de dó- . Él y Raven.. Hoy en dia. A sugerencia mia.:.' " . . que durante esos años el equipo legal de IBM no tenía presupuesto pero que cada a.' !: su carrera.. alegando que esta era un monopolio.. descubrí que Macdonald era igualmeme impresioname en persona: pulido y cortés. (Un aleo ejecutivo r. .~ <v .. se sentía orgulloso de ello. IBM se defendió en una fiera campaña legal que duró casi trece años.:. y esa experiencia había determinado su opinión de que el litigio es un combate con todo. que no tenía nada de eSlirado. Cuando los tres árbitros nos encontramos por primera vez en el otoño de 1985...188 r ~. un abogado de Toronro con credenciales extraordinarias.l. preparar más cuidadosamente y pelear más agresivamente que cualquier opositor. se mostraron amistosos no solo con Jaek y conmigo. en lo que un comentarista calificó como "la representación legal más brillante y sostenida de la historia". tan airo como Jack y tan bien vestido como Barr.•.) ¡. En 1969. Se le citó alguna vez diciendo: "Nunca sé exactamente qué quiere decir la gente con 'mérito procesal'. Más bien bajo y fornido.

~bN_. Fujitsu e Hit~chi. Fujitsu vendió su primer mainftame comparible con sentido estamos otra vez en guerra con Japón". Todo esro ruvQ lugar en un ambienre de inrcnsa rivalidad comer~ cial entre los Estados Unidos y japón. imagino que ustedes han leído lo que IBM les hizo a esos japoneses en California. En retrospectiva. Estimuló a dos compañías.OCJAN_DO 191 . En 1976. Los comentaristas estadounidenses alegaban que los japoneses estaban dedicados a "atacar a mansalva". Las compañías estadounidenses estaban alarmadas porque las japonesas las estaban sacando del mercado. pues a lo largo periódico japonés informaba que un ingeniero estadounidense de IBM._. Un ministro japonés habría dicho que a japón se le había pegado en la cara". compañía había vendido más que IBM en un gran mercado. sino un posible caso civil de infracción de propiedad intelectual. IBM dominaba completamente e! mercado de mainframes. Había una gran cantidad de material copiado.l.. hasta convertirla en una fuerza capaz de enfrentarse a IBM. un ble"con IBM pero que tendría otras características propias. que por entonces era e! segundo mercado más grande para computadores de! mundo. IBM. Como un asunto de política industrial. casi siempre gracias al espionaje industrial. FUJltSu pudo pensar que esto no sería demasiado difkil. (I BM no reclámó prorección para su software hasta 1977. había dicho la siguienre baladronada: "Me de los años 70 IBM había distribuido a sus clientes el código fuente de su si"ema operativo. capaces de "correr" cualquier aplicación escrita para un mainjinme IBM. especialmente dentro de su país. En cierto Al principio. Fujitsu tomó la funesta decisión de desarrollar su propio sistema operativo. Poco después del incidente de Hitachi. IBM también sorprendió a Fujitsu cuando adquirió un mainframe suyo y partes de su software. La gran pregunta era qué hacer respecto al sistema operativo. e incluso entonces nadie sabía si la ley de propiedad intelecrual podía aplicarse.ELDJABLO En 1969. Se necesitó algún tiempo pero nos aseguramos de que supieran quien manda. Hitachi cayó primero. cuyo nombre no se conocía. un programador podía ver cómo había programado IBM su sofi:ware. El escándalo resultó humillante tanto para Hitachi como para la nación japonesa: una tremenda vergüenza.) Pero como Takuma Y¡HnalTl~W (ontesaría en sus memorias. a fabricar y comercializar "computadores compatibles" con lBM. Las restricciones de registro o propiedad mtclectllal no eran tan obvias entonces. (Esto no era un asunto penal.la primera vez que una Una . Se les acusó criminalmente a ellos y a su compañía. Seis años después. que sería compati- do trataban de comprar manuales de diseño de hardware de IBM.abrumadora mayoría de aplicaciones para mainframe estaba escrita para "correr" en cl sistema operativo de IBM. pero IBM no tUVOque analizar sino unos pocos para confirmar sus peores temores. Los agarramos con las manos en la masa. pues vendía un 70% de todos esos computadores en e! mundo. Al principio. desarrot!¡lf un sistema opefJrivo cumpa. En vez de eso. e! gobierno japonés apuntó a tomar un pedazo de esa torta para los fabricantes japoneses de computadores. los mainframes de Fujitsu se estaban vendiendo en japón más que los de IBM .~ ~ -1-VO- . la estrategia de comparibilidad pareció dar resultauo.) La noticia llegó inmediatamenre a los altos niveles en IBM. ese mismo año. Más adelante. Fujitsu pudo haberse evitado muchos problemas si simplemente hubiera dejado que sus clienres consiguieran un permiso para usar un sistema operativo de IBM. E'st~s máquinas eran vinualmente intercambiables con las de IBM. la serie M. rero IBM había venido sospechando que Fujitsu e Hitachi esraban copiando su tecnología y en 1982 se les fue encima.-- - ~ -Nf. en una operación sorpresa que recibió atención mundial. Las firmas japonesas' U temían que los Estados Unidos adopraran políticas comerciales restrictivas contra japón. Con ese código fuente.lble "planteaba un reto de dimensiones mucho más graneles y severas que el que había anticipado hljitsu y "sembraría las semillas de la disputa por sofrwar< que rendríamos más adelante con IBM". Varios empleados de Hitachi fueron grabados cuan- A principios de los años 70. Oleadas de xenofobia afectaban a ambos parses. Un software operativo contiene cientos de programas. La preocupación era: ¿Cuántos programas había copiado fujitsu y entregado . e! poderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI. por su sigla en inglés) decidió desarrollar la industria japonesa de computadores..

fare cuestionado. podía hacer Fujitsu de sUSPD en programas futuros? un papel tan prominente Aquí es donde las cosas se pusieron un poco vagas.. compensar a IBM por su uso y evitar futuras disputas sobre copiado. Fujitsu prometió "no volver a violar la propiedad intelectual y Otros derechos [de . Incluyan tantos como quieran . Las partes paredan tener tres metas sencillas: identificar los programas "manchados" de Fujirsu. IBM tenía el mayor poder negociador. ( 192 NEGOCIANOO CON EL DIABl.~ Gjgant~iCaJgu~rras tk software: IBM j7enu a Fujirsu 193 ~ a sus clientes? IBM no había revisado sino una pequefia muestra. bueno. Les venderemos inmunidad para esos programas. si había alguno.) El' 29 de junio de 1983 las parres firmaron un par de documentos -los "acuerdos de 1983"-. nosotros prometemos no demandarlos judicialmente -o a sus c1ientes. la ley de propiedad intelectual japonesa no se aplicaba a sofrware de sistemas opetativos. Los llamaremos Programas Designados (PD) para abreviar . Pero debido a que el lenguaje de contratos es bastante complejo. Ustedes hacen la lista. No se sabía qué tan grande era el dafio y cuánto se había extendido. . Lo que estaba claro eta que había que pararlo. igual a la que cobramos a nuestros clientes por los correspondientes programas de 18M".por haber usado estos programas en el pasado. De modo que les permitiremos que dejen esos programas en manos de sus clientes. El primer documento llamado "el Acuerdo de Transacción". "En cuanto al futuro. iHasta qué punto podía Fujitsu utilizar matetia- explicaré un poco aqur.un amable término neutral para que no tengan que admitir que violaron la propiedad intelectual. "Ustedes nos pagarán una suma global de 65 millones de dólares. IBM no se había preocupado de registrar su sisrema operativo hasta 1987. a cambio de lo cual. (Estas comisiones bianuales pronto habdan de hacer patecer pequefio el pago global de 65 millones de dólares. empecemos por hacer una lista de todos los programas de los que pueda decirse que contienen copia. Lo entendemos. El primer disparo fue hecho en ocrubre de 1982. Debido a Eso daba cuenta de las primetas dos metas del Acuerdo de Transacción. les de programación de 18M? iY qué uso. Pero eso seda terriblemente inconveniente para ellos . Tercero.. IBM había dominado tanto el mercado de mainframes que su sistema operativo había llegado a ser de fac[O el sistema estándar. Pero como usted ya sabe. es[Os contratos no resolvieron el problema y en algunos aspectos empeoraron la relación. cuando el presidente de IBM le escribió directamente al presidente de Fujitsu para declarar que Fujitsu había infringido la propiedad intelectual de IBM y exigir que Fujitsu pagara por eso y limpiara su proceso de desarrollo de software. mucho después de que Fujitsu hubiera empezado a vender sus computadores compatibles. pero solo con una condición: ustedes nos pagarán una comisión de licencia dos veces por afio. Segundo. dijeron. alguna glosa puede ayudar a entenderlo a los que no son abogados. o poddamas demandar judicialmente a los clientes de ustedes que estén usando ese sof{V. Seguirían ocho meses de arduas negociaciones. porque nosotros no sabemos cuántos programas están afectados. los gramación de Fujitsu. en consecuencia. Fujitsu enfrentó estas pretensiones con igual vigor.O 1F r . La tercera estaba relacionada con las futuras actividades de pro- que desempeñan en nuestra historia. Fujitsu tenia todo el derecho a desarrollar y mantener un sistema operativo compatible. trataba de abordar bien el problema del copiado. Primero.cualquier cosa que les preocupe que pueda ser motivo de demanda por nuestra parte. de modo que imagine a IBM diciéndole lo siguiente a Fujitsu: "Está bien.)' para ustedes. que intenraron encontrar la cuadratura del drculo. nosotros podrfamosobligatlos a llamar a todos sus clientes y retirat todos los programas del mercado. El conflicto legal habla empezado.

En ese momento IBM pudo haber pensado que cste Acuetdo sobre Externalidades no tenía lllucha importancia.1 IBM] protegibles legalmente confotme a leyes aplicables". e! segundo contrato lo fue aun más y causarla más tarde muchas tribulaciones a IBM. en un depositario especial. PunlO. Para una compañía estadounidense. En la cultura japonesa. IHM no tenía imerés en licenciar información perteneciente al sistema operativo de Fujitsu. y una licencia para usar la información interfaz de 18M.'siones por todos los programas infractores y los sacara Inmedlat~~erl. las co. los detalles de un COntralO son decisivos.ni el precio. Mansamente llamado "Acuerdo de ExternaJidades".-- - 11 Fujitm - 195 - Las dos partes estaban destinadas a estrellarse. Pero no fue definido e! alcance de esos detechos.. Fujitsu supuso que si surgían nuevas disputas.:llcia. En este segundo acuerdo. Lo que si se especificó fue una multa muy alte si se hacia trampa: Fujitsu tendría que pagar tres veces la comisión normal de licencia y retirar inmediatamente e! programa de manos de sus dientes. En vez de eso. ¿qué estaba haciendo I~M? Impugnando el honor de Fujitsu y lanzando ultimálllms. . Satisfacerlas sería económicamente ruinoso".. Fujitsu pensó que este segundo acuetdo. Pero e! Acuerdo sobre Externalidades no definió en deralle lo que podia considerarse información externa. IBM exigió que Fujitsu pagara e! triple de. litigar sobre contratos es raro. y cuándo.•. era esencial si ella iba a mantener compatibilidad con IBM.. cada parte vda e! componamiemo de la orra como cada vez más inaceptable.-.JAI\ • . Su comportamiento era i!)sultame y sus exigencias humillantes. además. enrre ellos diferentes percepciones culturales de las obligaciones estipuladas en el contralO. IBM había arrapado a Fujitsll faltando a su palabra. representadas por asesores jurídicos tan competenteS I ser tan imprudentes como para pensar que el traro de 1983 podía posiblemente resolver este conflicto? Ahora veo la cosa más compasivamente. las palabras exactas de un contraro son mucho menos importantes que el espíritu subyacente de! mismo. Sin embargo.' /icc. Hubo confrontaciones. Con el beneficio de la rerrospectiva.. el contrato especificaba los remedios e IBM tenia derecho a ello.JF.pues le dio la esperanza de que podr(a seguir siendo compatible a medida que cambiara la tecnología de IBM. Jack y yo nos preguntaríamos a menudo: ¿Cómo pudieron unas panes tan sofisticadas. Fujitsu prometía poner copias de rodo su nuevo software a disposición de IBM. ni cómo se listaban los programas cubiertos por e! contrato . Las partes no se preocuparon por especificarlo..:. las partes se sentarían a discutir sus intereses de una manera razonable. Y estaba dispuesta a pagar POt esa información. las dos compañÍJs prollwric.4 --- -- - .. Más tarde. Fujirsu e IBM ponían a disposición de sus dientes cierra información de interfaz que permitía al cliente escribir sus propios programas de aplicación que funcionaran con el sistcma opetativo. A medida que aumentaban las sensaciones de traición. pienso que muchos faclOres desempeñaron un pape!. fue e! premio de consolación para Fujitsu . En Japón. En ese momento. para que IBM pudieta inspeccionarlas como señal de cumplimiento. si se lL's sulicitaba. No pasó mucho tiempo antes de que IBM descubnera nue~amente lo que consideró evidencia flagrante de copia.te del mercado. incluso muy escandalosas. . "'...) CL. Fujitsu no podía posiblemente aceptar esas cond'Clones..:ión "externa". por entedado que fuera el primer Acuerdo. por su prop<a 1 i .I í. e! propósito de los acuerdos de 1983 era reparar una relación dañada y crear una nueva. En opinión de 18M. que debe ser interpretado con vistas a preservar las relaciones..~guna misericordia.'rn~l a cambio de una comisión J(. Fujitsu prometió adoptat un procedimiento ptotector interno para garantizar que sus programadores no tuvieran acceso a los programas de programación de IBM y no hicieran más copias. no se especificó. Para Fujitsu. Pero. el Acuerdo de Transacción estipulaba obligaciones específicas que podían hacerse efectivas legalmente. - - - -- - -- - frenu _. en la cual ambas partes se componaran razonablemente. y no mostró n.lILO Gigarlfescas guaras d~software: IBM -- . Pero exaC(amente cuál material iba a suministrar. Las panes llamaron esto infurmal. porque habdan desmantelado mucha parte de la base de su sortware. ~~. - - -- - EL 1. Pero había dos excepciones importantes a esta regla que fueron precariamente definidas.:wn ~llmil1istrar reL'ÍprUGIIlll'llrL'. información t'xt(. .

que podían sintonizarse ya fuera en japonés " en inglés. Entre las tropas japoncsa. localizado convenientemente entre Tokio y Nueva York (y también sede de la Universidad de Stanford).) . quejado. Mientras tanro. A un lado de la primera fila estaban sentados Tom Barr. en su opinión. Jonathan. pero Fujitsu había mostrado su buena fe al pagarle a IBM grandes sumas de dinero . Conforme a un código de honor japonés.:- guerras dr snftwllre: 1BM ftmte .. Esos acuerdos habían sido terriblemente parcializados. tal vez más. '-.J. uno no negociaba con ese tipo de enemigo.de 1986 me enconrré con Jaek Jones y Don Macdonald en el vestíbulo del hotel. Nos deben comisiones triples por esos programas y ¡tienen que retirarlos ya del mercado!".. ¿Era esro prudente' ¿Qué hubiera dicho Spock~ Yo volveré a esea pregunta más . Como yo lo supe después. Raven comandaba un ejército que pareda incluso más grande que el de Barr. que IBM no se va a parar en gastos. '1) . Shoichi Ninomiya. el presidente Yamamoro consideró e! Informe Final como una declaración de guerra -la última traición a la nueva relación que había esperado crear con los acuerdos de 1983. acompañado vaó. de sus luganenienlJes: socios de 'Cra- ! \ Al otro lado del pasillo. IBM opinaba que estaba perdiendo utilidades tanto en hardware como en software porque Fujitsu había copiado.. apretando los dientes: "¡Pelearé con usted. mi hijo lo hará con el suyo y mi nielO con su niero!".más de 150 millones de dólares en comisiones desde cuando se habian firmado esos acuerdos. Distinguí a Yuri Morita. para que trabajara medio tiempo con- nales a la lista de PO..~ reconocí a Michio Naruto. que era un abogado muy talentoso (y dramaturgo) llegaría a ser parre imporrante de! proceso.} '-. Ambas partes habian escogido pelear. California. ". . arbitraje. El salón estaba lleno de traductores..O r. Había por Jo menos cien personas en e! salón.. incluyendo unos sobre los que IBM no se había migo en el arbitraje como mi asistente . ustedes deben poner 1100".JI 196 NEGOCIANDO ni \.. por pleitos anteriores. Si ellos ponen a 1000 hombres en el campo de batalla.. Tratarán de veocerles y someterlos gastando más que ustedes..i. todos con el uniforme especificado por el código de vestir de IBM: traje oscuro.que tieneo la decisión y los recunos ¡Jara pelear hasta el final... En junio de 1985./ i ( . ya su ¡ere inmediato... esencialmente: "¡Demasiado tarde' iLean el Acuerdo de Transacción! Usredes se pasaron del plazo.. IBM pensó que esro era solapado yarrero. IBM buscaría imponer estas reparaciones mediante Quedé asombrado con lo que vi. el joven que nos había servido de traductor. El día señalado de febrero. . Las parres reservaron un salón de conferencias en un hotel de la localidad e hicieron los arreglos necesarios. Eso era justamente lo que había hecho Fujitsu. -. IBM decía.J \~. 'que pronro sería el má5 alto abogado interno en IBM. otros japoneses me parecían conocidos porque habían sido obligados a asistir a mi cooferencia sobre derecho estadounidense. uo taciturno fumador empedernido que también había conocido durante mi visita a Tokio. Se había instalado . acompañado de una demanda no negociable: si Fujirsu no retiraba del mercado todos los programas violarorios ni pagaba perjuicios calculados en millones de dólares.:. Abran sus chequeras.1 ( . yo contraté a Jonathan Greenberg.iglll/tcJCm 1'. camisa blanca y corbata. La línea dura de IBM nunca aRojó. Todos los asientos del salón estaban equipados con audífonos para traducción simultánea." CON EL DlARl. Su única esperanza es demostrar que ustedes los igualarán hombre a hombre . el gregario golnsta. Ahora IBM esraba otra vez haciendo exigencias que amenazaban la propia supervivencia de su compañía. acomodadas en dos filas hostiles COma los ejérciros de Atenas y Esparra. Muchos de los El panel decidió realizar la primera audiencia formal del arbitraje en Palo AIro. y Dan Evangelista.arde. Yo me imaginé que Raven había dicho a sus clientes algo como esto: "Ya. Uno dice. y más tarde serviría como consejero del Panel de Arbitraje. Detrás de ellos estaban sus tropas: asociados y paralegales Con grandes portafolios negros.Iegal. . a Fujitsu 197 Fujitsu ofreció rdrdíamenre agregar una partecita de programas adicio- un ex estudiante mío de derecho.1o sé. envió a Fujirsu un "Informe Final" de sus presuntas infracciones. y entramos al salón de confererocias a las 9 en punto de la mañana. Detrás de estos se notaba una plataforma de ejecutivos y gerentes de IBM.

pero Ninomiya contesró con una doble negativa que puso en verdaderos aprietos a los traductores. Debió haber sido un momento muy dramático. Era espantosamente aburridor. En vez de eso.~- . que no estaban afiliados a ninguna de las dos partes.EL DIABLO una cabina de cristal para los traducrores simultáneos. aunque las resdocumentos puestas que cada una proponía etan diametralmente opuestas.llSlt CáN. Enronces Barr calificaría de insatisfactoria la respuesta y formularía la misma pregunta otra vez. los abogados peleaban sobre quién podía insttuirnos y se inquietaban POt lo que estos expertos pudieran decir. lado tenía su propio traducror. Otro traductor podía objetar la rraducción del primer traductor. Barr quería que Ninomiya describiera exactamente cómo estaba utilizando actualmente Fujirsu los materiales de programación de IBM en el desarrollo de su software. el panel necesitaba saber algo sobre software de sistemas operativos y sobre la tecnología subyacente en el conHicto. e IBM alegaba que las obligaciones de este acuerdo eran sumamente estrechas. Le preguntaba algo a Ninomiya. Cada lado insistía en tener un representan- respuesta en japonés. Esto siguió igual durante horas. corno un circo ambulante. Lo que presentaban las panes nos daba también una sensación más clara de las cuesriones legales que debíamos abordar. Una reportera Como lo recuerdo. y había otro "neutral". Además. Las partes peleaban POt todo. Todos los tres traductores podían enredarse en una disputa mientras el te presente en cada sesión para poder monitorear cuidadosamente todo lo que nos dijeran. la versión inglesa era algo así como esto: "Fujitsu de tribunal estaba presente para producir una transcripción en inglés. La pregunta era traducida al japonés. en palabras un poco distintas. Ninomiya era el ejecutivo de más alto rango. Barr quería obligar a Ninomiya a aceptar delante del panel Las partes presentaron también un increíble montón de canas. Por ejemplo. enfocada principalmente en asuntos procedimentales. Una lluvia fría y torrencial nos envolvía en una atmósfera como para Casa ponía un programa en la lista PO cuando no se podía llegar a la conclusión de que el programa no había estado inRuenciado por un programa de lBM". Todos nos erguimos porque pensamos que iba a suceder algo interesante. Incluso traducido era obvio que Ninomiya había sido muy bien preparado por sus abogados. El clima en Palo AIro era deprimente. La audiencia duró unos dos días. Uno de los traductores traducía esa respuesra al inglés. Aunque nuestros ins([uctorcs eran siempre expertos neu~ trales. Durante los diez meses siguientes. pero era difícil organizar los seminarios para impartir ese conocimientO porque las partes desconfiaban tan profündamente una de otra que temían que se nos lavara el cerebro miemras aprendíamos. Ninomiya murmuraba una breve carác£er esquivo. (Nótense las palabras "inRuenciado por" en lugar de "copiado de". Yo me senré a la derecha de Macdonald y Jack lo hizo a su izquierda. ¿Quién sabía' Se había colocado una mesa para el panel al frente del salón. nos reunimos en diversas ciudades de los Estados Unidos. El punto más álgido fue cuando Barr trató de lograr que Ninomiya explicara cómo habían decidido en Fujitsu cuáles programas debían ir en la lista PO. En Fujitsu. encargado dd deoarrullo de hardware y software. cuyos murmullos ptoducitían un parloteo constante durante la audiencia. y ouas cosas para instruirnos sobre sus (00Rictos. Mi recuerdo más intenso es el de cuando el panel de arbitraje autorizó a Tom Barr a que interrogara a Nina'miya. Japón y hasta de Canadá. resto de nosotros permanecíamos memorandos. Tal vez ella consultaba con el neutral. cada que la lista PO contenía material copiado.- .. conforme al Acuerdo de Externalidades. la novela de Oickens que trata de la grotesca ineficiencia de las corres de justicia inglesas. impacientes.) Hace poco supe que uno de los jóvenes abogados de Morrison & Foerster lo había apodado "Garbo" porque su desolada.8 -- --- -.i~.. se encontró actuando en cámara lenta con un enemigo de facciones inmutables que no reaccionaba. Fujitsu alegaba que tenía amplios derechos a la información de IBM..NEGOCIANDO GigaNtescas guerras de SOftware: 1BM }TI:n/1: (/ l. y el que habia tomado muchas de las decisiones relacionadas con el caso. Barr era un gran litigame y sin duda había esperado ansioso esta confrontación. IBM argumentaba que las leyes .

propinando un golpe decisivo en la forma de una moción . Esto también sería una violación. : y ahí estaba el problema. IBM esperaba limitar este proceso. que e. Si acaso se aplicaba la legislación sobre propiedad intelectual al de un sistema operativo -y nosotros suponíamos que así era-. y "expre~ión". La distinción idealexpresión y casi todas las otras defensas de Fujitsu involucraban claramente "cuestiones mixtas legales y factuales".scán prmcgidas.s de autor en las escuelas de derecho: imaginen que los descendientes de William Shakespeare todavía fueran dueiios de la propiedad intelectual de Romeo y julicta. Incluso con obras literarias puede ser difícil bacer esa distinción. Desgraciadamente. dijo que decidir esro requiere un "juicio ad hoc" basado en comparación cuidadosa de las dos obras. IBM sostenía que Fujitsu simplemente había parafraseado material de 18M. por un juicio sumario. todo termina trágicamente con la muerte de muy poco. De modo que nOSOtrosnegamos la moción de IBM -y su pedido de comisiones triples.tnte a Fujitsu CON El. que consideramos punitivasy sentenciamos que tendriamos que analizar cada uno de los programas disputodos de Fujirsu. . Las tramas o argumentos son semejantes.. estr~ctura y eran estos ejemplos en el contexto de todo el programa. IBM había aportado mOArones de re- el caso planteaba cuestiones muy difíciles en cuantO al alcance de la protección. comparándolos con los correspondientes programas de IBM. Uno de los requisitos del juicio sumario es que no haya hechos materiales en disputa. Muebacho de una familia se enamora de chica de la otra.es dijimos a los parres 'lile una comp:traeirín detallada del primer par de progr. ¿Tendríamos que examinar cada programa. IBM. (Una evidencia incontestable involucraba una subrutina. El programa correspondiente de Fujitsu incluía el mismo loop . Learned Hand. si acaso.) Pero nosotros no sabíamos qué tan importantes clamaciones contra Fujitsu. que no lo está. L. Por un lado. sin realmente ci'ar o. No hay regla que le diga a usted cómo' hacerlo. secuencia y organización" de un programa de IBM. Tras una serie de tropiezos. Todo depende de hechos y dal'6s particulares y de una comparación detallada de las dos obras.. cada cual relacionada con un programa de sofrware diferente.) ¿Qué tan parecidos tienen que ser los dos argumentos para que el segundo viole los derechos de autor del original? Hace muchos años. si acaso.s que realizar un análisis detallado de cada programa disputado y su contraparte de IBM.' NBGOCIANDO Gigantescasguerms de softwart: IBM/. obviamente prohibía la copia línea por línea. (Dos familias que son enemigas. dor de IBM le había dado el nombre de su esposa. linea por línea? Eso tomaría años. El siguiente caso hiporérico se usa frecuentemente en los cursos sobre derecho. ¿Cuándo. mientras Fujitsu sostenía que las leyes de propiedad intelectual aplicaban IBM. las propias leyes de propiedad intelectual no daban mucha orientación. en el caso del software para el sistema operativo de software . Para decidir entre idea y expresión. 200 . Deciden casarse en secreto y escaparse. pero a mí me parecía que esta esperanza era medio ilusoria. Pero de cualquier manera. Pero nosotros teníamos la creciente sensación de que la esencia del argumento de IBM involucraba una reclamación mucho más sutil: qu~ Fujitsu había copiado la "estructura. organización para demostrar una violación? Cada programa contenía cientos de miles (en algunos casos millones) de líneas de código. ambos. sería esto suficiente para demostrar la "sustancial semejanza" requerida para considerarlo infracción? Dcci~ dir este asunto nos exigiría aplicar la doctrina más elusiva que podía encontrarse en la legislación de propiedad intelectual. no estaba claro cual legislación aplicaba. parafrasear ninguna línea del código. o loop. ten(amo. En otros casos. ¿Habría violado el copyright el musical 201 West Sirle Story' Las palabras reales en las dos producciones son totalmente diferentes. Lucy. ¿Qué tan semejantes tenían que ser la secuencia. DIABLO sobre propiedad intelectual protegían ampliamente su software.lmas esrad<-llisra en cuarenra)' cinco dí:lS. Pero el tema de West Side Story fue evidentemente copiado de la pieza reatral de Shakespeare. uno por uno. al que un programa- . función por función. si la estadounidense o la japonesa. . la distinción entre «ideas". ) .también llamado "Lucy". campo de daros por campo de datos. El Informe final de IBM daba algunos ejemplos convincentes de eso. un disringuido juez de un tribunal federal de circuito.

Quizá yo había hecho algunos comentarios marginales que daban a entender que roJos teníamos "límites en nuestro trabajo".1panel. Duranre un alto en la audiencia. Incluso cuando no estoy hablando. Había tres pares por considerar. Protegería a Macdonald que. Obviamente no había discutido esra oferta con los hombres y mujeres contratados para examinar los miIJones de líneas de código. Si no lo había 10 que senda. Por e1. secuencia y organización. yo decidí dar un paseo por el bosque cercano . mi expresión facial me delata. pero eso tenía sentido para mí. pero me apresuré a aprove- char la oportunidad. No comestaría direcramenre la pregunta esencial: ¿Hasta qué punro puede fujitsu utilizar marerial de programación de IBM en elfutllro? Yo nunca he sido capaz de disimular bien mi impaciencia. El ptimero es un tomadot de decisiones que impone una solución sobte las partes. él dijo algo que cambiaría el curso de rodos los procedimientos. dicho eso era ciertamente Yo quedé atónito con esa franqueza. Han estaba improvisando. Fueran cuales fueran sus motivos.:girahora. Ustedes pueden escoger luego. el parque nacional de Hakone. él quería asegurarse de qUt: nosotros viéramos lo peor del copiado de Fujitsu ames de tomar una decisión. El tercer ejemplo tenía rasgos de ambos.Por qué van ustedes a elc.color de sus caras. Sarr cambió súbitamente de rumbo. finido en semejanzas en estructuta. Barr no dijo POt qué no había incluido a Macdonald en su sugerencia. Barr dijo: "Sí.OCll'\l~DOulN él DIABLO 203 Las partes empezaron inmediatamente a pelear sobre cuál par de programas serían comparados primero. Tal vez temiendo que el panel fuera a escoger un par de programas que no le conviniera. En todo caso. el panel podría no terminar nunca su trabajo. Pero diseñar un proceso nuevo no hacía pane de la descripción de empleo de un árbitro. Esto me parecía una atrayente perspectiva. antes de ver Ja evidencia? -le preguntó . y Fujitsu estaba todavía desarrollando nuevos programas. Poco después Je que el pand negara el juicio sumario. A nombre de IBM. Mientras el panel debatía el asunto. después de todo.y me encontré con Tom Barr. tuvimos una sesión en un bellísimo lugar turístico japonés.. surgían otras nuevas. Además un proceso caso por caso dejaría de ver el bosque por ver los árboles.alido de los viejos. en las estribaciones del Monte Fuji. Yo puedo asegurarle que IBM participaría". IBM estaba investigando todavía presuntas infracciones de Fujitsu y añadiendo demandas. yo vi G1r.t\. uno que mitara igualmente adelante que atrás. Como Sísifo y su piedra. me imaginé que muchos de ellos no volverían a ver pronto a sus familias. mM puede present"r memorandus detallados sobre cada uno de los tres programas de Fujirsu.Por qué no se pone usted de acuerdo con Jack para concebir un modo más eficaz de acabar con toda esta basura y resolver el asunto?'). No está bien visto -y algunos dirían que es impropioque un árbitro en funciones cambie sus papeles y se convierta en mediador. Barr alegó que el panel debía empezar con un par que a él le parecía que revelaría una descarada copia línea tras línea. ".. Entre tanto.:¡S de espanru ellrrc: muchos de sus acompañantes. quería empezat con un par que era bastante inde- Yo empecé a creer que la manera más eficaz para ayudarles a las _ partes era adoptar un enfoque radicalmente distinto. Pensaba que eso era una locura. ¿Era el arbitraje convencional una manera sensata de resolver este conAicto? Mientras nosotros estábamos mirando pasadas disputas. después de que hay:1t1leído nuestro análisis y lo que quiera presentar Fujitsu". Yo temía que los nuevos conAictos se multiplicaran más rápidamente sin que hubiéramos -. ".d. naturalmente. comparándolos cun el progr:tma correspondiente de 1BM. el segundo es un facilitador que ayuda a las partes a negociar . Barr pudo haber detectado mi frustración con lo que nos esperaba y tal vez hasta la companiera. Los dos papeles son completamente diferentes. murmurÓ. yo tenía mi propia y básica preocupación. "¿Quiere decir usted que IBM estada dispuesta a aceptar un proceso de mediación en el que Jack y yo ayudáramos a las partes a ver si se puede negociat alguna clase de acuerdo?". había sido escogido por ambas partes. Fujitsu.

con una condición: que no se les pidiera encontrarse o negociar directamente con IBM.de mediación era la solución: él podría segui r adelante como árbitro.J l. Siempre se esforzaron mucho en mantener completamente informados a sus clientes y en forralecer su se11sación de control. y iv) Morrison & Foerster era una firma estadounidense de abogados. para algunos de Sus colegas. . Macdonald pensaba que roda era un poco heterodoxo y probablemente condenado al fracaso. Fujitsu estuvo de acuerdo en participar. pero que valía la pena intentarlo . iii) el panel consistía enteramente de estadounidenses. no fue tan fácil. (1) L 204 NEGOCiANDO . había una gran diferencia entre los tipos de conversaciones que podíamos tener con cada lado. Las diferencias culturales también afectaron el proceso de mediación. Cuando Jack y yo le propusimos por primera vez mediación al grupo de Morrison & Foerster. En la mayoría de los casos.. la mayor!a de los cuales eran ingenieros. Yo prefiero trabajar primordialmente con las partes junto con sus abogados en el mismo recinto. Es obviamente una gran idea buscar una solución global que no requiera comparar mOntones de programas. Yo me fui inmediatamente a buscar a Jack. Pero para mi sorpresa. ya hablan sido quemados uria vez eri uria negociación con lBM: los Acuerdos de 1983 no habían resuelto Mda. Cuando nos reuníamos con e! grupo de abogados de lBM. este no era mi método preferido de mediación. cualquiera de las dos partes podría desealific". Pero en este caso me vi obligado a darme cuenta de que era imposible.-------------------------------------------------- -. inocenremente: Por supuesto que Fujitsu estará dispuesta. Masanobu Katoh hablaba inglés Auidamente y desde ese momento sirvió como enlace clave entre los abogados estadounidenses y los alros ejecutivos de Fujitsu. Si esta mediación no daba resultado. Bob Raven y Dave Nelson escucharon con caras inexpresivas y dijeron que consultarían con su cliente y nos informarían. creo yo. Dejar a Macdonald por fuera de! proceso .siempre y cuando Fujitsu estuviera dispueSta. Katoh me contó recientemente que cuando fue asignado al puesto de San Francisco. de algún modo. Ahora aqul estaba IBM sugiriendo negociar. IBM iba a engafiarlos otra vez. cada lado oye directamente lo que el OtrOdice sobre lo sucedido en e! pasado y cuáles son sus necesidades e intereses futuros. e! arbitraje era "de cuatrO contra uno": i) IBM era una compañia estadounidense. Pásenlo a San Francisco a trabajar en nuestras oficinas. Hace poco supe. Ne!son y Raven mostraron gran sensibilidad frente al problema. Gigantescasgu~rtmdt softwart: /BM frmtr a Fi/jitsu 205 ¡ una solución recíproca. esta es la mejor manera de resolver problemas arduos y promover un mutuO entendimiento. Su señor Katoh sería perfecto". e IBM los había utilizado para asaltár a Fujitsl1. Tom Barr y Dan Evangelista. Bob Raven sugirió a Fujitsu: "Préstenos uno de sus jóvenes abogados internos. generábamos propues(as para las partes y refinábamos esas ideas mediante diplomacia de un lado para otro.. por palabras de un ejecutivo de Fujitsu que. Los dos fuimos donde Macdonald y le contamos la sugerencia de Barr. Para Jack y para mí. Una ingeniosa idea ayudó a mejorar la calidad de comunicación entre Morrison & Foerster y sus clientes. temerosa de que. uno de sus colegas de Fujilsu le había dicho que "lo estaban mandando como rehén de los estadounidenses" . Teníamos una parte que era muy cautelosa . Solo participarían si Jack y yo nos reuníamos con cada parte por separado. Fujitsu probablemente resentia verse forzada á participát en un proceso tári domiMdo por estadounidenses y en e! que dependía tanto de abogados de esa misma nacionalidad. A él le gustó la idea. ¿Cómo podia ser eso bueno para Fujitsu? Mirando atrás. Tienen mi palabra de que estará aurorizado para asistir a rodas nuestras reuniones internas cuándo disclitamos la estrategia que esramos desarrollando para el arbitraje.) CON EL DIABLO ~ 'JM) 1 " ••••' (~. me doy cuenta de que todo e! proceso de arbitraje debió haberle parecido a Fujitsl1 extraño y arriesgado. ii) Cravath era una firma estadounidense de abogados. Sonriendo. Desde la perspectiva de Fl1jitsu. Como mediador. Finalmente. Yo pensé.de hecho.rnos a mí o a Jaek para volver a ejercer e! pape! de árbitro. De esa manera. les dijimos que la idea había surgido inicialmente en e! otro lado.

Una vez que yo entendía cual era la objeción de Fujirsu. Jack y yo sugerimos que los dos principales abogados se reunieran y trataran de arreglar un par de detalles. que alguna empleada había decorado con corazones y tarjetas. Después de menos de cuatro semanas de diplomacia itinerante. Fujirsu. Cuando Bart ingresó al salón y vio el decorado. sino En nuestras reuniones con cada parte. AsÍ¡ de un solo golpe. por qué no colaboraban con nosotros. "T"n paciencia.WIIn': / BM pOlte fl rújitsu 206 abogado general de IBM. Tal vez deseando irri.". Jaek y yo nOS enfrentamos con el desorden de la lisra PO. Podia indicar cuales aspectos les parecían aceptables y cuáles no. sonrió y le COJl[estó: "Tom. Ellos y los ejecutivos de IBM se sentían cómodos explorandu nuevas ideas cun nusutros. y Raven. tenlamos un trato: Fujitsu agregaria 295 programas a la lis. E" cierto momento de la mediación.s lo lJ. con toda seriedad te puedo asegurar que IBM me ha dado completa autoridad para llegar a un acuerdo sobre las dos cuestiones que se nos ha pedido que abordemos. ¿Qué tanta autoridad te ha dado Fujitsu a ti'''.) Raven solró una carcajada. no esperes ningún movimiento en la mesa cuando se propone algo.me dijo Nelson. No contestaban nada. el panel y las partes se liberaban de rener que ir viendo todos esos programas caso por caso.semestral por cada cliente al que se le Lnsralara.GignnfesCflJ gu~rraJ & SO¡.irsu era Naruto. todavía quería inmunidad por esos programas y esraba preparada a pagar. pagaría una comisión de licencia . A su debido tiempo. yo me senría muy frustrado con eso. creo que estarán de acuerdo". Cuando estés negociando con una compañía japonesa. después de que hayan discutido entre ellos. AsI fue como lo hicimos: Como un primer paso. Casualmente se encontraron el día de San Valentín. me dijo.a PO y le Probablemente Barr sí estaba consciente de esas diferencias culturales y de lo autoridad más limitada de Raven. ¿Qué hicimos realmente durante la fase de mediación' FinalmeJl[e. Hacia adelante.:iénuollu. como con los PO originales. En[Unces Barr conlinuá haciendo una propuesta concreta para abordar las cuestiones sobre las cuales el panel había pedido trabajar a los abogados. generalmente no contestaban ni de Una manera ni de otra. sugería invariablemente alguna modificación y preguntaba si esto solucionaba el problema. Jack y yo habíamos empezado a hacer la clase de preguntas que Spock hubiera hecho: ¿Cuáles . Esto resultó ser más bien fácil porque las partes esraban ahora motivadas. Nelson me sacó a un lado y me dio Un consejo de entrenador. BJ'b . pero solo para reponar la reacción de fujicsu el lo que se había cliscurjuu en la última reunión. Después de una de esas sesiones en la que los japoneses habían rehusado atta vez reaccionar a una de mis "brillantes" ideas. no dijo: "Be my Valentine". Pero ese fue solo un pasito. Ya habíamos disipado la fantasla de IBM respecto a conseguir triples perjuicios por los "nuevos PO" que Fujirsu quería agregar.1I~ pensaban e inclusu tomando decisiones sobre la marcho. Barr le dijo: "Bob. Los japoneses. te puedo asegurar que tengo completa au(Oridad para informar a Fujitsu todo lo que has dicho hoy". Ese nunca fue el caso con Fujitsu. Me preguntaba por qué no podlan decir simplemente lo que pensaban. en un salón de conferencias de IBM pagaría a IBM una suma global de 30 millones de dólares por la pasada utilización. diseñamos un proceso totalmente nuevo que esraba hecho a la medida para esta disputa. Al principio. mientras tanto. Teníamos metas más ambiciosas. tenían gran autoridad para actuar a nombre de su cliente. a Raven. El que generalmente hablaba a nombre de Fu. Un grupo negociador japonés siempre necesita tiempo para discutir la idea internamente y llegar a un consenso antes de poder proceder. Jic. en una organización japonesa nadie tiene en una mesa de negociación la au- toridad suficiente para desviarse de la posición anunciada al comienzo de la reunión. Bob Raven y Dave Nelson asistían a todas las reuniones de mediación pero jamás dijeron tener autoridad para tomar decisiones por su cliente. que tiene mucho senrido del humor. 207 que bromeó diciendo: "¡Recuerda la masacre de San Valenrín'" (que fue cuando los hombres de Al Capone alinearon a seis miembros de una banda enemiga y los ma<aron a [iros. Generalmente.

escribiendo '~.pero eso no sucederá sino un'l vez. con anticipaci6n.• 208 NEGOCIANDO CON EL DlASLO estarían mejor ambas compañías si Fujitsu supiera. A menos que se esrablezcan unos estándares claros. cuál información puede usar. Una falla estaba relacionada con la lista PO que. y eSlablezcamos un pago global que le permita a Fujitsu usar libremenre sus propios PD. seria que IBM pusiera por escrito la "información externa" para cada programa en . Fujitsu estaba gastando tiempo y dinero volviendo a desarrollar programas para librarse de la mancha del copiado. en cualquier forma. proteger la propiedad intelectual. ~ Giganwcas gU~"4I ck softwarr. surgía gradualmente la forma de un posible trato. Les gustaba el Rujo de ingresos. uno que implicara romper los viejos acuerdos de 1983 y empezar. para mí era apasionante. A IBM se le requerla suministrar cierta información a Fujitsu. yo veía que. Hasra ahí. Gradualmente. el esquema PD me parecía incre£bJemenre ineficiente. era fácil verlo.i . ¿no quedarán ustedes clavadas por toda la eternidad?". esos acuerdos habían estado condenados a no servir para nada. pero ¿cuál era exactamente esa información? ¿Ya qué precio? ¿Cómo podian los desarroUadores de Fujitsu acceder a esa información y solo a ella? .1 . . serían inevitables nuevas peleas. Tiene que haber unas reglas más precisas. para que el conflicto termine algún dfa. Dije: "Fujitsu ha tomado este material de sus programas viejos. Fujitsu había querido librarse de la onerosa carga de las continuas comisiones semestrales. Descartemos la comisión de licencia actual. Ustedes y Fujitsu tendrán que negociar el monto . IBM estaba encariñada con el actual esquema de comisiones de licencia. Claro que habrá que establecer un precio para esa licencia pagada de antemano. Yo dije: "Miren. tenemos que rener una serie de estándares.. IBMftmu a Fujitsu son los intereses de su compafifa? Piense en los intereses legítimos de la otra parte. en teoría no había sido una mala idea.. ¿No sería más sensato. Mientras Fujitsu usara su tecnología..por un precio? Le sugerí a IBM: usredes deberían preocuparse es respecto a que Fujitsu les pague adecuadamenre por ese privilegio. Deseaba tener una oportunidad real de llegar a ser capaz de desarrollar software compatible mediante sus propios esfuerzos. 209 programas sucesivos que de alguna manera no violaran los derechos de 1BM. Esto también necesitó algo de persuasión.tratando de resolver un problema dificil con toda la creatividad de que éramos capaces. IBM estaba gastando riempo y dinero monitoreando y rastreando sucesivos programas de Fujitsu y peleando sobre si los nuevos programas esraban suficientemente limpios. evitar esas dispulas simplemente permitiendo a Fujitsu usar Jos PD. IBM fue aceptando mi punto de vista. Yo también tenía la sensación de que a IBM le gustaba el esquema como una manera de hacerle la vida a Fujitsu tOdo lo miserable que fuera posible. Esa claridad era lo que no habían suminisrrado los acuerdos de 1983.. En funcionamiento.a de cero. desde el pnnclpio. (-. evidentemente. Pero nuestras conversaciones también me indicaban que las partes tenían un interés común en algo que todavía no habían identificado: certeza. ¿Cómo podríamos idear juntos unas opciones novedosas que pudieran acender los intereses de ambas partes mejor que mediante arbitraje convencional? El interés primordial de IBM era. Este era el interrogante más dificil de todos. Otra falla de los acuerdos de ]983 era su total falta de orientación en cuanto a "información externa". Certeza en cuanto a cuales materiales estaba Fuiitsu autorizada para usar en su desarrollo de software compatible con IBM. Ahora estábamos ya hundidos en un proceso spockiano de pemar cuidadosamente las cosas . Esto era más de todo lo que habíamos hecho hasta entonces. y los acuerdos de 1983 le habían dado un incentivo para "limpiar" sus programas culpables.. El interés primordial de Fujitsu era permanecer en el negocio de la compatibilidad. Pero sin un acuerdo entre las partes sobre cuándo un programa sucesor era "baslante limpio" o cuál parte de un PO podía usar Fujjlsu en algún programa futuro. . Y entonces iesto se acaba'''. La solución más sencilla. " .. Con el beneficio de la retrospectiva. De hecho. pensábamos Jack y yo. IBM también estaba interesada en que le pagaran adecuadamente por eSO. Cóbrenles una licencia previa y déjenlos usar esos PD como ellos quieran. pensaba yo. en su futuro desarrollo de software . en vez de pelear sobre eStas cosas después de que Fujitsu haya puesto un programa a disposición de sus clientes?". En mi cabeza. Le pregunté a cada parte: "¿No :1 .

la ambigüedad tenía sus ventajas. solo para descubrir que faltaba una pieza esencial y que el avión no podría volar. Esa definición quedada expresada en "instrucciones". La única decisión era sobre si el régimen Jones-Mnookin sería mejor que el arbitraje convencional. Cuando le preguntamos a Fujitsu si eso le pareda aceptable. que IBM le daría al panel este poder tan amplio. en realidad. Era un proceso extenuante para contemplar. Decir "segura" era quedarse corro: el lugar esta- ría más asegurado que Fon Knox. y yo no le pregunté. La ceneza sonaba bien en teoría.Seguir disputando según los acuerdos de 1983? Si querían seguir por el camino de la compatibilidad. IBM tendda todos los incentivos posibles para dejar algo por fuera.2tu 21 ] una hoja de papel y luego le vendiera a Fujitsu el permiso de usarla.EStaban las partes dispuestas a negociar mutuamente estos asuntos? Ambas dijeron que lo intentarían. manejado por un experro independiente. Llegaríamos a llamarla. Era como comprar un juego caro para armar un modelo de avión. No dijo por qué no quería que Macdonald fuera parte del nuevo régimen. porque a ambas les daba una seguridad real. Ademes. el panel consistiera únicamenre de Jack y yo. Si se las aprobaba se enviarían a los ingenieros de Fujitsu que i I inspección. pero no era Régimen de Ins- produciría~nos una definición precisa de lo que era información externa. Luego organizaríamos un sitio de trabajo sega ro. talaciones Seguras. Allí trabajaría un pequeño grupo de programadores de Fujitsu. Se rió. aislados y bajo vigilancia. y M. en un lugar bien alejado de todas las operaciones de Fujitsu. . decidimos. Fujitsu tomaría más de lo que tenía derecho a tomar. Primero. en gran parte porque sabían que nosotros comprendíamos sus intereses.cuál era la alternativa? . Sobraba decir que este segundo grupo no tendda ningún acceso a nada diStinto a las hojas de tan te! No.algo esencial pero no obvio. protestaron.) Ames de que las hojas de inspección salieran del sitio. como lo supe luego. algo pomposamente. después de roda. . Pero . una solución. explicaton sus funcionarios . pero. pero solo estarían autorizados para poner por escrito (en "hojas de inspección") la información externa como esruviera definida en las instrucciones. No tendrían absolutamente ningún papel que jugar en la escritura de software ni contacto alguno con los colegas que lo hacían. Jack y yo encontramos. finalmente. (Yo no envidiaba a los pobres solitarios que terminarían trabajando en nuestra cápsula. A Fujitsu. Fuji[su no confiaría sino en su propia gente para extraer las externalidades. Darle acceso a Fujitsu al código de fuentes de IBM sería como abrirle un tarro de confites a un chico al que le gustaran mucho. Se les permitiría examinar materiales de programación de lBM. pero a ¡as panes les gustó. pero ninguna confiaba en que llegaran a un acuerdo. Fujitsu había sido arrastrada al arbitraje contra su voluntad. sencilla. serían revisadas por IBM o por un experto independiente. Barr sí dijo que IBM tenía mucha confianza en Jack y en mí. ¿Pero cómo podría operar este esquema? Quedaban muchos detalles por atender.Por qué no darle al panel el poder de tomar las decisiones necesarias para poner en práctica el nuevo régimen . no solo rechazó la idea sino que se burló de ella. le costÓ realmente mucho trabajo tomar la decisión. Especificar demasiado puede ser arenador. Fujitsu aceptó. También a IBM le pareció ridícula la idea. De modo que yo hice una atrevida sugerencia: . Iban a tener conflictos con 18M. tenían que aguantarse. especialmente si lo obliga a uno a aceptar menos beneficios de los que uno cree merecer y restricciones más fuertes de las que uno quiere aceptar. de ahí en adelante. Uno gastaría semanas tratando de armarlo. y la idea de darle al panel tanta autoridad coercitiva era un trago amargo. Tenía una sola condición: que. Entonces ¿qué? Las partes podían volver a valerse de los acuerdos de 1983. Por estrictas que fueran las reglas que se definieran. pero eso no era ninguna consolación.cdonald renunció agradecido. Jack y yo estábamos dispues[Q' a trabajar Sln Macdonald.pero solo en el grado en que IBM y Fujitsu no pud ieran ponerse de acuerdo? Bart respondió. no obstante. más bien rápidamente. ¡Y uno no sabda cuál era la pieza fal- estuvieran escribiendo nuevos programas. Eso seda todo lo que se les permitida hacer.

frente n Fujitsu En febrero de 1987. '_: Finalmente.. suministrando estrictas y elaboradas salvaguardias para la operación de Jas instalaciones seguras. Para ayudarnos. de Fujitsu. y BilJ McPhee. ¿Dónde merecía Fujirsu aparecer en ese espectro?' . Antes de que pudiéramos nes metafísicas tales como "¿Qué significa compatibilidad co~ IBM?" o. . y para garantizar que los programadores de software de Fujitsu de fuera de las instalaciones no tuvieran acceso a los materiales de programación de IBM. y Mike Jacobs. Jack y yo tuvimos nuestra primera conferencia de prensa y le participamos nueStro secreto al mundo. ~ . No había manera de que Jack y yo hubiéramos podido . teníamos que vérnosla con cuestio- : ' 1 : no era un punto sino un espectro. IBM estaba pidiendo más de 2000 millones de dólares. cada uno.hacer esto SIn ayuda técnica. dos genios del software. pos estaban encabezados por Ron Alepin. Sonra decir que los litigantes estaban listos para pelear sobre este asunto. ciones que definieran con verdadera precisión justamente cuál información de los programas de IBM estaría autorizada Fujitsu a extraer en las "instalaciones seguras". . En septiembre. tuvimos que resolver dos conflictos sobre dinero. pero no Otros. Jack y yo decidirnos que Fujitsu tenía derecho a una oportunidad razonable de mantener ciertos tipos de . ~ . nosorfOS anunciamos el -estándar r "'. de IBM. Barr y Raven estaban igualmente a oscuras. interno de IBM. Durante el año siguiente. A lo largo del verano. Co:no se lo habrá imaginado. Jonathan Greenberg y yo escribimos un memorando de los denominados en eJ medio jurídico "Opinión y Orden". las partes firmaron un nuevo a!:uerdo dise.. dos sombreros. . Mediaríamos cuando fuera posible y gobernaríamos cuando fuera necesario. también terminamos promulgando centenares de páginas de reglas detalladas. (Algunos de Jos abogados no est"ban conformes al verse echados a un lado y seguían teniendo algunas dudas respecto a todo el régimen. (jonathan llegó a ser asesor jurídico del panel y seguiría estrechamente vinculado al trabajo del mismo durante los diez afios siguientes. y utilizar luego en desarrollo de software.bien.a ser más preciso. a Jos que ocasionalmente lograba entender. "'. Como era de esperarse.) El acuerdo era de solo Les dimos a las partes sesenta días para negociar los detalles. . en el cual Jack y yo llevaríamos. (Lo llamamos el "Acuerdo de Washington" porque fue firmado en Washington.) Los equi. En menos de un afio se completaron las instrucciones. de Morrison & Foerster. ¿hasta qué punto podía el sistema operativo Fujitsu apu~tar legítimamente a ser compatible con lBM? Pronto nos dimos 213 Puedo asegurarle que las dos partes pelearon como nunca sobre este asunto.) . definir qué era información . 212 NEGOCIANOO CON E. Esos equipos funcionaron juntossorprendememente . y por Jos abogados Tony Clapes. Un nUevo proceso híbrido estaba a punto de empezar.. nuestro mayor reto fue producir instruc- cuenta que compatibilidad externa. par. ~. reunimos soberbios equipos técnicos de ambas compañías que hICIeron la mayor parte <Iel trabajo pesado. Nuestras instrucciones terminaron ocupando más de cuarenta páginas a simpJe espacio. Las demandas de criterio eran arduas. disfrutamos enormemente de esos quince minutos de fama.. ~ '. Tras recibir informaciones preliminares.c. fiando este marco de referencia. El problema grande era el precio de Ja licencia previa: cuánto pagaría Fujitsu por el derecho a uJar los PO en su propio desarrollo de software. que comprendJan programación a un nivel sofisticado y podían articular Jos conceptos de una manera que pudiera ser conherentemente aplicada. MedIante un proceso de establecimienw de reglas.L DIABLO GiganmedS grurras de softwarr: lBM. fracasaron. y nosouos Jos protegimos contra 'los litigantes tanto como fue posible. unas pocas páginas y se habían necesitado apenas cuatro meses para producirlo. el Acuerdo de Externalidades de 1983 había tratado de definir "información externa" endos frases. . compatibilidad. en el cual se describ(a el marco de referencia. Tras alegatos y argumentos. Entonces empezó realmente el trabajo duro. O. Como usted recordará.

Si las partes y nOSOtros la hubiéramos podido poncr en la Luna. En nuestra opinión. Un analista de Dean Witter sermoneó: "Esta es una advertencia para otras' grandes compafiías: no pongan su suerte en manos de árbitros. tecnología". Insultos personales iban y venían. y ambas como el Acuerdo de Exrernalidades de 1983 no servía de nada al respecto las partes habían olvidado fijar un precio. En nuestro anuncio más bien cauteloso de es (e hito en El asunto monetario menor se relacionaba con (a comisión anual que Fujitsu pagaría por la "informaci6n externa". "Después de todo -me dijo-. para el primer ano de operación del nuevo régimen. les impondríamos multas individuales. En la primera ronda. Estoy seguro de que cada parte gasró millones en eso. Dimos al abogado una oportunidad de presentar argumentos orales y presentar alegatos escritos después de la audiencia. hombre preparando masivas presentaciones en cuanto a las variables que nosotros habíamos identificado como perrinentes en la determinación del precio para la licencia previa. su ubicación era un secreto cuidadosamente guardado. lo hubiéramos hecho. el trabajo realmente importante era crear y poner en práctica el nuevo régimen. Afortunadamenre. que explicaba los detalles e incluía las inmucciones y los montos en d61ares años. aparecieron centenares de artículos en Jos peri6dicos de todo el mundo. solo dijimos que estaba en Jap6n. Aunque algunos tribunales podrían haber gastado meses oyendo testimonios y argumentos. una . Aunque las apuestas financieras eran altas. que era comperir en el mercado. Ahora teníamos que ponerle carne a esos huesos y queríamos que la gente viera lo que las partes y nosotros habíamos producido. solo se trata de dinero. ingenieros y consultores que gastaron muchos ronda de bien orquestadas conferencias de prensa. Yo estuve de acuerdo. Jack había sido un alto ejecutivo en un gran ferrocarril y había tomado montones de grandes decisiones financieras. y les ordenarán no decir nada al respecto. dependiendo de a cuántos programas de 1BM quería acceder. Así. cencia anticipada era simplemente solucionar el viejo problema. decidimos que. a Jack y a mí no nos pareci6 tan dificil determinar el pago global. Les advertimos que si no suspendían los ataques personales. Como lo inform6 The Wall Streer ¡ournal. si Fujirsu accedía a menos programas de IBM. Entonces tomamos prontamente una decisi6n. en su mayoría elogiosos. Fijar un precio para la li. Entregamos un boletín que contenía una opini6n. Pero la localizamos en Sakura. De nuevo. Por supuesto.que se aplicada y las variables clave que esrimadamos al determinar una cantidad.) Tras alegatos y argumentos. Al final. Su actitud me hada sentir c6modo. ¡Ah! iQué riempos aquellos! la negociación. Unos pocos de los más jóvenes se enredaron tanto en la pelea que empezaron a atacarse mutuamente en cartas dirigidas al panel. preparada con la hábil ayuda de Jonarhan Greenberg. nosotros Iimicamas las audiencias a una semana. Nunca sabrán lo que harán. Entonces era otra vez el momento de salir al público con otra pafilas tienen montones". algunos observadores aclamaban lo que habíamos hecho como "un modelo para resolver arcanos pleitos legales de aira sistía en un careo entre los expertos de cada parte. para que ambas compafilas pudieran adelantar su verdadera ocupación. Pero OtraS lo veían sujeto a controversia. vimos que no era ni dificil ni dispendioso establecer un precio justo para la licencia previa. No se fijó límite a los gastos para establecer esta cámara herméticamente cerrada. Jack y yo habíamos simplemente bosquejado nuestro marco de referencia. En mayo de 1989 terminó el asunto: las Instalaciones Seguras ya estaban funcionando. tanto en Nueva York como en Tokio. De hecho. Están por encima de abogados y tribunales". A veces aparedan las filas de abogados. Pero eso nos quedaba fácil deGirlo. nunca tuvimos que cumplir esa amenaza. (Como usted recordará. podía ahorrar dinero. y fijamos el precio total de la licencia previa en 396 millones de d6lares. Fujitsu pagaría entre 25 y 52 millones de d6lares. Cada compañía reunió grandes grupos de abogados. El único testimonio en vivo con- de lo que Fujitsu tendría que pagar.

. IBM rechazó esa oferta y exigió un remedio draconiano: comisiones triples y el retiro del software violatorio de las manos de los clientes de Fujitsu.ar mi evaluación devolviendo el reloj a junio de 1985. porque eso habría perturbado las operaciones empresariales de terceros inocentes. Fueron estas continuas demandas -y la amenaza de arbitrajelo que provocó la quiebra completa de negociaciones en 1985. Nos dijo que nuestras instalaciones eran más seguras que el Pentágono o que las instalaciones de la CIA en Langley. en los dos últimos pisos de un edificio de oficinas de ocho pisos. 365 días al año.w.nte que estaba preparada para negociar un trato en el que compraría inmunidad para esos programas. se habría enfocado en . Virginia.y me consta que miraban celosamente. se documenta~ ban sus movimientos. indicando c1ara. Tanto IBM como Fujitsu . Spock. Spock habría preguntado a IBM y sus abogados qué tan probable scría que un panel de árbitros les autorizara un remedio tan duro. cuyo cliente principal era la CIA. no se les permitía entrar o sacar nada del recinto interior . El código fuente de IBM se guardaba en una caja fuerte. Había guardianes tenía que ser escoltado en ambos pisos. Para responder esta pregunta. Dentro del único ascensor del edificio no podia saberse que los pisos séptimo y octavo existieran siquiera. veinticuatro horas al día. Por ellad" de Fujitsu. Enronces. Spock les habría dado muy pocas posibilidades." 21(. Permítaseme comel1'l. ¿fue irracional por parte de IBM insistir en esas demandas? Yo no creo. De hecho.supo nunca lo que allí pasaba. No se podía ganar acceso a esos pisos podido consultar a Spock y considerado desapasionadamente sino con una llave que solo tenían el gerente de las instalaciones y los guardianes. y antes de que se abrieran la instalaciones contratamos a un experto de seguridad distinto. ¿habrían podido resolver su conflicto mediante negociación? ¿Qué otra cosa hubieran podido hacer" nombre figurara en una lista. En 1985. a menos que su jo. justo antes de que empezara el arbitraje. me. tengo la impresión de que. ni una billetera. New Hampshire. a unos 70 kilómetros de Tokio. Hasta donde sabíamos. (Los efectos personales tenían que guardarse en un armario metálico cerrado. hecho. pienso que IBM le hubiera conrestado a Spock: "Mientras Fujitsu insista en que tiene derecho a hacer lo que nosotros consideramos copiado ilegal. Habría indicado que el Acuerdo de Transacción de 1983 era un contrato.frrnu a Fujitsu 217 población sin importancia. para inspeccionar los nuevos programas de Fujitsu. Habíamos hecho quitar del panel del ascensor los eran victimas de fuertes tribalismo y satanización. f)IAAJ.n Ciga11UJC({5guerrm de . De hecho. ni un pedazo de papel. a consultores de seguridad. en este caso. los abogados de ambos lados habrían. A los pocos programadores de Fujitsu que trabajaban en las instalaciones. seguramente.ni un teléfono móvil. IBM construyó sus propias instalaciones segura en Hampton. en esa época. Nadie más llegaba al piso séptimo u octavo. Spock habría insistido en averiguar si la estrategia de 1984 había sido apropiada. Habria anotado que un panel de árbitros no le habría ordenado a Fujitsu redrar del mercado los programas violatorios. NECOCIANf)() (' :) .) No tenían acceso a teléfonos. Como usted recuerda. Pero jamás lo hizo. para que lo verificara todo. ¿Era aconsejable que dejaran de negociar y se fueran a la guerra? ¿O simplemente habían caído en trampas emocionales? botones y números de esos pisos. i su conse- Respecto a IBM.su decisión estratégica de persistir en lIn modelo empresarial basado en .ftware: IB/vt. Para diseñar el sistema utilizamos. Como una salvaguardia adicional. apreciaciones semejantes. nadie en Sakura -ni siquiera en el edificio. El régimen funcionó sin un solo problema durante los siete años siguientes. Cada vez que entraban o salían. e incluso entonces personalmente.I. ¿por qué habríamos de privarnos del apalancamienro de demandar sanciones draconianas?" y pienso que a Spock esto le hubiera parecido racional. C()N F. IBM tenía el derecho de elevar una queja ante el panel si encontraba evidencia de que Fujitsu estaba violando las reglas . supongamos que cada lado hubiera por supuesto. Fujitsu ofreció agregar muchos programas a la lista PO en ese año. y que la ley de contratos no permite reparaciones punitivas.

Fueran cuales fueran los riesgos de esa estrategia.bandonar la esrrategia de compatibilidad. Este conflicto estaba lleno de incertidumbres en ambas partes. IBM habría dicho: "¿Están locos' Fujitsu es un cado esta conclusión com(J irracionaL Eso nos deja con un interrogante interesante. o acepran vender a sus clientes el software para establecer las insralaciones seguras..ospecha de que Fujirsu percibía su abandono como algo todavía más arriesgado. ríodo de: transición razonable. puede ser necesaria la intervención. fueran cu~les fueran las salvaguardias. ambas hubieran quedado mejor con el Régimen de Instalaciones Seguras. Y nosotros le dábamos a Fujitsu mucho menos acceso a "información externa" que el que sus abogados habrían podido esperar razonablemente. Spock le habría preguntado a Fujitsu: "A largo plazo existe el riesgo de que ustedes no puedan sostener una estrategia de compatibilidad con 18M. sabemos que habla una solución para este conflicto: el buenas razones. ¿habría aceptado eso alguno de los dos por parte de su adversario? ces de pronosricarlo y hubieran visto que el Régimen de Instalaciones Pienso que la respuesta es no . Y lo más importante: no creo que Spock hubiera considerado irracional o imprudente el rechazo de cualquiera de las dos partes. Además. Incluso si hubieran sido capa- . en 1985.-":' mantener un sistema operativo compatible con . Spock habría insisrido en que ¿Por qué' ¿Por qué no hubieran podido evitarse todo el disgusto? La respuesta. -dos años antes. En algunos conflictos. estoy seguro de que IBM nunca hubiera estado de acuerdo en darle a Fujitsu acceso a su código fue me.18M. con Fujitsu considerara abandonar del wdo clmodclo. tengo la fuerte . Las partes eran encarnizadas competidoras y cada una desconfiaba de la otra. las mismas salvaguardias de instalaciones seguras. la misma comisión anual de acceso. En 1985. 21~ DIAflLO. pienso. ¿qué posibilidades hay de que puedan seguir produciendo sofrwar< op<rativo compatibk en vista de las limitaciones del copYright'''. diciéndoles: "Si ustedes aceptan dejar el negocio de la compatibilidad después de un pe- sectores poderosos. Pero mi impresión es que. Seguras alendía mejor a sus intereses que pelear. Los aspectos legales estaban tan poco claros que los abogados de las partes podían razonablemente hacer prediccion<s muy difermtes de lo que decidiría un panel de árbitros. No tenía una alternativa a la mano. Incluso si consiguen la "información externa" que necesitan. Fujitsu no estaba preparada para . Y no creo que Spock hubiera califi- Por lo tanto. reside en la naturaleza de la incertidumbre y su papel en la toma de decisiones. Nos irá mejor con el arbitraje". Eswy seguro de que Fujitsu se había hecho ya la misma pregunta. sospecho que dentro de cada compañía había opuestos a hacer las radicales concesiones necesarias competidor muy grande. Los acuerdos de 1983 no le dan el derecho a inspeccionar nuestro código fuente. las mismas instrucciones. Con el beneficio de la retrospectiva. no creo que hubieran hecho los saltos mentales necesarios para erigir una estructura semejanre. ambos lados probablemente habrían dicho: "No gracias. Ni cteo que se dieran cuenta.es inconcebible.EGOCIA"NIJO_CON.H. de guras se entrometían seriamente en las prácticas de programa'ción de Fujitsu.-218 _N. Tampoco puedo imaginar a Fujitsu acepcando un trato tan restrictivo como el que nosotros impusimos eventualmente. y nunca lo podrán conseguir en arbitraje. Esta conclusión tiene implicaciones que van más allá de esle caso único. con el beneficio de la retrospectiva. Yo estoy seguro de que Fujitsu había considerado esa posibilid. incluso si. Las elaboradas salvaguardias contenidas en el Régimen de Instalaciónes Se- Régimen de Instalaciones Seguras que diseñaron conjuntamente el panel y las partes.y evitado totalmente la disputa? Para decirlo de otra manera: supongamos que cada lado hubiera ofrecido al otro un trato idéntico al que nosotros impusimos más tarde: la misma suma global en pago adelantado de la licencia. faltando el poder coactivo del panel. de 18M. Y no habrían estado locos para pensar asÍ.id. en 1985. De modo que ¿por qué habríamos de dárselo ahora? iNi de riesgos!" . de lo inadeCllado que era el arbitraje para su tipo de disputa. ¿Pudieron las partes haber concebido esto por su cuenta . En resumen. esta podría estar dispuesta a negociar un trato razonable con respecto a los Otros térn.inos".

y Turquía desempeñó un papel semejante entre Israel y Sitia en el 2008.acercando así las partes a una transacción. puede~ marcar una gran diferencia.•.. Además. Pero como intermediarios. dependiendo de los conflictos que surg. por ejemplo.. y cuando. Lo que finalmente funcionó fue un proceso híbrido que empezó como un arbitraje convencional y evolucionó hacia algo mucho más complejo: una especie de "bolsa de sorpresas". sin perder la naturaleza adaptada del sistema mismo.-1 • . Siempre tuvimos en mente que las partes sabían mucho más que lo que jamás podríamos saber nosotros sobre la tecnología y sus propias prioridades y limitaciones. empleamos algo parecido a un proceso administrativo de regla~entación.O incluso un juez? Además. a -través de sus propias negociaciones. las órdenes del panel en respuesta a las mociones por juicio sumario no podían resolver apropiadamente el tema central del copyright. nunca hubiéramos podido resolver este caso. tanto psicológica como políticamente.tiempo. cuando para enconados enemigos es imposible hasta sentarse juntos a una mesa de ne. Necesitaban una tercera vía. Una vez que las partes estuvieran en arbitraje convencional. y el mero acto de sentarse a la mesa de negociación con un adversario en el que no se confía puede exponer al líder a intensas críticas por parte de los más intransigentes.:~' con 18M. Pero debido a que las partes nos habían autorizado a utilizar influencia cuando fueta necesario. CON EL DIABLO 221 terceras panes. Un pleitO judicial convencional. Jack y yo ayudamos a las partes a hacer un trato por el cual Fujitsu agregó centenares de programas a la lista PD. al fijar el precio para la licencia previa. Suiza actuó como un intermediario entre los Estados Unidos e Irán en el 2003. aunque yo creo que fue más rápido. ¿Se imagina usted a un jurado tratando de vérselas con los aspectos tecnológicos y de propiedad intelectual involucrados? . ellas pudieron razón en evitarlo. De modo que el arbitraje tenía sus ventajas. actuando como mediadora. para superar una serie de barreras: no solo un modo de pensar inadecuado como consecuencia en teserva.n proceso parecido al del arbitraje tradicional. I ~. Usted recordará que durante la fase inicial de mediación de escoger a quienes tomarían las decisiones. ¿Por qué habría de importar si las negociaciones eran ditectas o indirectas' Porque una parte enredada en un acalorado conflicto puede pensar que las negociaciones directas imponen más tiesgos y ofrecen menos beneficios. utilizamos u.) Al elaborar las instrucciones.') 220 NEGOCIANDO '-!J . Fujitsu habría rehusado ventilar el caso en un tribunal estadounidense e 1BM habría rehusado ventilarlo en Japón. Las telaciones internacionales suministran muchos ejemplos de intermediarios que posibilitan negociaciones indirectas en casos en los que los adversarios no quieten encontrarse cara a cara. Nuestra ac. de trampas psicológicas o ideológicas. . dudo que las partes se hubieran puesto de acuerdo en donde llevar a cabo el juicio. Una vez que el régimen estuvo listo y andando. Siempre quisimos edificar sobre lo qu~ e11~s y sus abogados sabían sobre el problema. Las panes tuvieron POt ejemplo.ían a lo largo del . habría sido un desastre en este caso. Imagínese tratar de mediar esos asuntos. puede facilitar acuerdos voluntarios. Pero teníamos poder deCISOriO . la clase de proceso coactivo que se use. pero sí nuestro proceso Fuji[su rehusó negociar ditectamente removerían uno de los garrotes favoritos de 18M. Otra lección que deja este caso es que una tercera parte. Cualquier propuesta proveniente directamente del enemigo puede devaluarse. gociación. entre ellas el hecho de que las partes podían captar las eficiencias de un proceso coetcitivo. "1 \::JI llI!) . directa o indirectamente. no era tan diferente de lo que un tribunal podría habet hecho. con poder coactivo. sino la incertidumbre y las limitaciones organizacionales internas. Las negociaciones indirectas pueden parecer más seguras. actuamos como una comisión reguladora encargada de garantizar cumplimiento. la amenaza de multas draconianas . Sin la flexibilidad de este sistema híbrido. estas partes no lo hicieron.titud era facjJjtadora: siempre esruvimos listOSa ayudar a las partes a ponerse de acuerdo. Hubiera sido una pesadilla. Aunque muchos sujetos de disputa transan después de un juicio sumario. trataron y fracasaron. I . Como usted recuerda. (En efecto.. en la que Jack y yo éramos libres de desempeñar muchos papeles diferentes.

O Nuestro proceso de mediación suministraba una protección semejante a los líderes de Fujitsu. o "presión u orientación externa". Una es que un mediador que riene poderes coactivos no mediará realmente nada . Sin el liderazgo y el apoyo de Raven y Barr. Cuando la mediación no funcionó. Este proceso híbrido demostró ser congruente con la tradición cultural japonesa captada en la palabragaiatsu. las partes pueden llegar a confiar en determinados neutrales y querer que desempeñen un papel mixto. gobernada por las leyes ordinarias. Esto puede tener obvias eficiencias. Esta combinación de papeles -a veces llamada "med-arb" porque combina funciones tanto de mediación como de arbitrajeno solo es poco usual sino mal vista. do por los abogados. Jack y yo descubrimos que nuestra capacidad de imponer un resultado también removía cargas es. los abogados desempeñaron papeles muy constructivos. Aunque todavía eran importames. p Este caso también enseña una lección sobre el papel desempeña.-_ . las partes decidieron conjuntameme que ya no se necesitaba más. Las panes no conseguirán roda el beneficio de un enfoque facilitador. los c1iemes nunca se hubieran puesto de acuerdo en cuanto al proceso. Quienes tomaban decisiones en Fujitsu podían constatar -y decírselo así a sus representadosque no esta.sino que simplemente forzará so capa de ser facilitador. el mundo de la computación estaba cambiando. que podría haber sido políticamente inaceptable detrás de la mesa. Ni Jack ni yo nos sorprendimos. Estos pueden hacer mucho más que litigar como siempre. La información que Jack y yo obtenÍamos en cada etapa del proceso nunca se desperdició. pero pienso que litigantes sofisticados y conocedores deben tener la opción de escoger un proceso mixto. De hecho. En este caso. tratégicas y emocionales. Ambas preocupaciones son legítimas. do relaciones ordinarias en Jerusalén. Teníamos la sensación de que Fujitsu había venido disminuyendo su línea empresarial de compatibilidad con IBM y estaba concentrando sus energías en otras cosas. Libraba a cualquiera de las partes de tener que aceptar un compromiso. La segunda preocupación es que el neutral conocerá cosas durante una sesión privada de mediación que pueden afectar luego su juicio como árbitro. Su conflicto estaba oficialmeme terminado y el régimen especial también. --.•---- En 1997. Como siempre. sino que estaban trabajando con Jones y Mnookin en las alternativas que nosotros pudiéramos sugerir. en el cual la misma persona desempeñe múltiples papeles. . basado en relaciones bien desarrolladas.2.. para hacer una rransición ordenada hacia un nuevo modelo empresarial que no esraba basado en compatibilidad con IBM. Pero a veces una cosa común y corriente puede asustarlo a uno. Las partes hicieron su último anuncio público. Imagínese a los palestinos y a los israelís anunciando que han estableci. los mainframes ya no eran el centro del universo de la computación. "Hacerlo conforme a lo prescrito por el panel" era una frase que daba algo de tranquilidad psicológica y protección organizacional. Hay dos preocupaciones. o al menos ponerlo a pensar. diseñando el sistema de disputa y logrando que se resolviera el conAicto. Las dos como pañías declararon conjumamente su regreso a "una ordinaria relación de negocios". Además. ban negociando con el diablo.23 N EGOCIANDO CON EL D1A1H. Jack y yo adopramos lo que confiábamos fuera un flexible mantra solucionador de problemas respaldado por autoridad arbitral. nuesrro régimen le había dado tiempo. Como neutrales. De alguna manera un mantra así era consecuente con la preferencia histórica japonesa por los mecanismos informales de reso lución de disputas. a Fujitsu. Durame más de tres años Fujitsu no habia pedido acceso al nuevo código fuente de lBM. cinco años ames de que nuestro régimen llegara a su fin.

. OCHO Desarmonía en la Sinfónica I nesperadamente sonó el teléfono. Te estoy llamando porque la Sinfónica de San Francisco está en graves problemas.'J r ~lt '. 1 .1 I . Steve Toben. No me queda como mediador. l. Se habla firmado un nuevo contrato.1 : ' "Discúlpame si te molesto durante tus vacaciones . Steve sabia que yo había mediado Con éxito una serie de complejas disputas. No tengo experiencia en el área laboralesa es una especialidad aparte". que había ayudado a establecer no solo un centro intcrdisciplinario de investigaciones que yo había fundado en Stanford en los años 80. que yo estaba dirigiendo en ese momento. Creo que puedes ayudar. director de programas de la Fundación Hewlett. y yo no quería ir allá. La huelga habla terminado. me había localizado mientras estaba de vacaciones ese verano en Martha's Vineyard. ¿Has leido algo acerca de la huelga?". sino también el Programa Harvard de Negociación. no tengo interés en mediar en una disputa laboral _ le interrumpí. Encabezaba el programa de la fundación relacionado con resolución de conRictos. Yo conoda a Steve hada años y le tenía mucha simpatía. Ese no es mi tipo de actividad. . Steve me dijo cortésmente que había malentendido el propósito de su llamada. "Steve.empezó. Crel adivinar hacia dónde iba.

El nuevo contrato todavía tiene veintisiete meses de vida. que manejaba el lado de los negocios.o más precisamente. No era mucho lo que pedía. Nancy Bechrle. Hablas con algunas personas clave de la sinfónica. Ninguna otra fundación había hecho tanto para apoyat el campo de la resolución de conflictos. Steve insistió. No hay compromiso. Denrro de la organización estaban tetriblemente afectadas las relaciones. Por una esrrecha mayoría. Todo lo que sabía era lo que veía y escuchaba desde mi cómoda buta'ca en la sala de conciertos: disciplinado trabajo en equipo.GOClANDO CON EL OI . roda justamente como debía ser. Mi calendario para el oroño estaba ya repleto. Yo me encargo de organizarlo ta. No te comprometes quiero es tu evaluación". música hermosa. yo me sentía como el soltero cuyo t(O rico quiere hable después. Le dije: "Mira Steve. Pero él era un buen negociador - El 18 de septiembre de 1997 volé de Bosron a San Francisco para una visita de dos días con la Sinfónica.que . Simple- La huelga había sido "una verdadera catásrrofe". yo era un deudor de Hewlett. el hecho de que la Fundación Hewlerr quiera que esas personas "cambien sus métodos" no significa que ellas estén motivadas a hacerlo . llevado a falJáticos leales de roda una vida a cancelar sus afiliaciones y a hacer aparecer ridícula la situación ante el público. Pero me quedaba difícil decirle no a Steve. Para la administración.. Le di las gracias pero no acepté. Y no hay necesidad de que hagas esto mente conócela . a más nada sino a esta corra visita. con los rres capitanes que compartían la responsabilidad de administrar la sinfónica: el direeror ejecutivo Peter Pastreich. "Tenemos algún tiempo. Steve me mandó algún matetial informativo y volvimos a hablar. concedió Steve. solo. especialmente uno como este al que hubiera que dedicarle mucho tiempo. No iba a verme con una persona sino con toda su enloquecida familia. Steve tenfa lista una serie de citas para que pudiera reunirme separadamente con las partes. ofendido a importantes patrocinadores. Acepté hacer la visita un mes más tatde.y mucho menos a recibir clases de un profesor de Harvard".••bLO Dmnm(jnla m "1 Sinjot/ifl/ 227 Yo acababa de violar una de mis enseñanzas: escuche primero. la orquesta habea terminado por aceptar un contrato que era muy poco mejor que el que había ofrecido la gerencia antes de que empezara la huelga. dame dos días de tu tiempo. la próxima vez destruyen la institución".- 226 NF. Si no cambian de métodos. Ló . embarcar en una cita a ciegas. "Ese es un buen argumento". Como casi todos los aficionados a la música. enconrraría con los rrabajadores: algunos miembros claves de la orques- Después de tuS vacaciones. Ahora Steve me estaba diciendo que derrás de esa fachada había gente prácticamente rompiéndose las sillas en la cabeza. Empecé a vacilar. todos habían perdido.~-. Los músicos habían petdido dos meses de salario y estaban amargamente divididos. Steve llegó finalmente al meollo del asunto: ''Te necesitamos para que enseñes a negociar a esta gente. Organiza un equipo y la fundación financiará el trabajo". Eso me intrigaba. Diez semanas son una eternidad para una actividad que depende del número de desempeños. Y. "Ven a verlo tú mismo. No saben más que pelear. La huelga había obligado a cancelar cuarenta y tres conciertos. Nadie había ganado. no tenía idea de cómo funcionaba el lado empresarial de una gran orquesta. Yo iba a ser más bien un terapista al que le han pedido que rrate a una familia horriblemente disfuncional. presidenta de la junta directiva: X. Primero me persistente como un demonio. continuó Steve. dice el tío. Yo adoro la música clásica y voy regularmente a conciertos. A estas alturas. La gente a duras penas se hablaba. Con un poco de vergüenza. esto había sido un verdadero desasrre de relaciones públicas. Mientras tanto.el todo. Luego me reuniría con la administración . en cierto sentido.iYopago la cena' Yo ciertamente no estaba buscando un proyecto nuevo. Empecé a darme cuenta de que esta no sería una cira a ciegas ordinaria. le pregunté a Steve por qué había llamado. Cuando llegué a San Francisco ya consideraba inadecuada la metáfora de la cita.

' -' 228 NEGOCIANDO CON E. Coordinar esa indómita beStia era imposible.elegidos por sus colegas como miembros del "Comité de Ejecutantes". La gente puede aprender a manejar esas tensiones. reflexioné. pero pronto lo supe.. y cualquier demostración de liderazgo por parte del Comité encontraba una potencial oposición. Yo creo que la resolución eficaz de conflictos requiere que uno maneje bien ciertas ten. lo pagará la fundación. Lemas como "gana-gana" asociados a menudo con mi programa en Harvard son incompletos y desorientadores. Tom Hemphill. problema. Me sorprendió saber quiera que el comité trabajaba con la administración en la solución de un .. no les pagaban por eso y tampoco les agradecían. Cuando Mi primera reunión fue con cinco músicos. a quien todos llamaban "MTT". No sé si se me notaba la emoción. repasé lo que tenía que lograr. pero sí había tocado la trompeta en su orquesta. asegurarse de que la administración cumplfa los términos de! contrato. yo estaba un poco esperanzado en que no lo hicieran. Nunca habla perrenecido al equipo de béisbol de mi escuela. prin- cipalmente.L DIABl. era muy dispendiosa. Wayne Roden tocaba la viola. rero si ellos no estaban preparados pa. ¡ Yaera casi medio día. pero es un rrabajo duro. riéndose. Su función. que habían sido . siones que no pueden resolverse fácilmente. Requiere motivación. estupendo. los ¡05 músicos de la orquesta eran miembros de una élite artí"ica. Constaba de más de veintiséis páginas a doble columna de tipo reducido y contenla elaborados amparos que eran un recordatorio . Iba a ser Cemasia. Si ellos Pronto me di cuenta. Hacen que todo parezca muy fácil. También esperaba dar a todos una impresión de mi propio enfoque sobre negociación y entrenamiento. 229 que Chris Gilberr. De hecho. yo le diría a Sreve que no tenía sentido continuar. pero me sentía emocionado por estar con cinco miembros de la Sinfónica de San Francisco . de modo que sugerí que almorzáramos juntos en una pequeña cafetería que quedaba cerca. sin embargo. . Como parre de mi trabajo previo. El comité era una función del eStatus sindical de la orquesta. como un conducto para canalizar sus reclamos: por ejemplo. Los Cinco eran esencialmente repre- realmente les. Era fácil ser elegido corno miembro de! Comité. digamos.más emocionado de lo que hubiera estado con. los cinco describieron la orquesta como una querían conocer una nueva manera de enfocar conflic[Qs. Esperaba que cada uno de mis entrevistados revelara una perspectiva radicalmente diferen- te de los problemas de la sinfónica. Mientras mi taxi me llevaba al Davies Symphony Hall. era un percusionista. di. que a los cinco no les impresionaba este honor. . cinco jugadores del equipo de béisbol Gigantes de San Francisco. Una de mis metas era escuchar. le habia pedido a Steve Toben que me enviara una copia de! último contratO. Casi nadie quería ese empleo. De modo que mi meta más importante era constatar. que un ensayo se había prolongado por más de seis minutos. de hecho.O Desarmon{(! m la SinjffnicQ maestro Michae! Tilson Thomas. Para mí. director musical. e! gregario presidente del comité.ra [Ornar las cosas en serio -si genuinamente no querían cambiar-. Robin McKee y Linda Lukas eran flautistas. parte de la orquesta los condenaba como colaboradores. La gente de la sinfónica no iba a pagar por este programa. especialmente en el contexto de una institución grande. Sabía que la Sinfónica de San Francisco estaba dentro de las más importantes del mundo y que uno tenía que ser un músico cxtr<lordinario para ser parte de ella. Yo le ayudaría a Steve a encontrar algún otro. Yo no . uno de cuyos brazos estaba listO a estrangularte.) '--' . do fácil para la gente de la sinfónica decir sí a la "terapia de negociación" y luego apenas aparentar que la rccibían y ponían en práctica. Los músicos se presentaban a sí mismos con el nombre de sus instrumentos.'. para Steve. Quedé asombrado con lo que vi. .68 metros. Y ahora estaha almorzando con lo que pensé que era el círculo privilegiado: el "Comité de Ejecutante. La mayoría de los Jnúsicos consideraban al comité. tocara e! contrabajo. si las partes estaban motivadas. que no parecía tener más de 1. como sus contrapartes en una fábrica de automóvi- especie de pulpo sin control central. jeron. No tenían que aceptarme como su gurú de negociaoión.sabia que era esto. sentantes sindicales.

Era aficionado a las indirectas y al sarcasmo . juntando las de ensayo con las de presentación. Otro dijo que sus maneras y lenguaje corporal expresaban frecuentemente arrogancia y desdén. I ¡ ra de juego. que habia hecho parte de todos los comités negociadores de los últimos quince años. Con escasas excepciones. Casi la toralidad de los ejecutantes había votado ir a la huelga. pero por debajo de esa muestra de solidaridad había grandes fisuras. El ¡ ¡ . yetan menos experimentados en negociar contratos. Aunque los cinco tenfan diferentes opiniones de Pastreich. Dos de ellos habían respaldado a los duros y votado contra el acuerdo. Lo mismo sucedía con el calendario de los conciertos (no se daban en verano o los domingos por la tarde). medio reticente. Por ejemplo.que se formaba solo unos pocos meses antes de la negociación.exactamente el estilo equivocado para entendérselas con artistas. tras un breve perfodo de prueba. Todos disfrutaban más bravos con la administración y más comprometidos a pelear fuerte. De hecho. y muchos lo considetaban un matón que disfrutaba humillándolos cada tres años. que al principio habían apoyado la huelga pero más tarde habfan contribuido a terminarla. Algunos müsicos no se habían hablado en meses. Chris Gilben era el que más sabía sobre procesos de negociación. sin embargo. Otro blanco de su tabia. . y una mayoría pensaba que había sido un desastre. Como decía orgullosamente Linda Lukas. "los cinco" eran un reRejo de la orquesta y de sus divisiones. Parecía insostenible. y yo podía ver la angustia en sus rostros. Los dos moderados -uno de los cuales era el bajista ehris Gilbert. "Los duros" eran los que estaban Casi todos ganaban más de 100 000 dólares al año. y cuanta rabia tienen los músicos". comité negociador se había partido en dos grupos. . Los dos que quedaban (Hemphill y Gilberr) habían estado con los moderados. Esa era tarea de un comité diferente -un "comité negocia-' dor". "Usted no tiene idea de jo golpeado que se siente todo el mundo -dijo Hemphill-. las condiciones de viaje ("alojamiento en cuartos individuales en hoteles de primera clase"). que para simplificar llamaré "los duros" y "los moderados". durante las giras no podfa haber más de veinte horas de trabajo a la semana.Cómo podían tocar en estas éondiciones? Como lo sabría después por muchas fuentes. Un primer blanco de esa rabia era Peter Pastreich. El paro habfa terminado con esa mayoría exigiendo que se siguiera peleando y la orquesta desautorizándolos y aceptando una oferta de la administración. era cada LUlO de ellos. muchos entre los otros músicos perdían confianza en la mayoría del comité. pero no era labor de los cinco. El contrato se renegociaba cada tres años. dijo Hemphill. Lo que más me sorprendió era el nivel de detalle con respecto a las normas laborales. Pregunté qué pasaba con la música. Incluso algunos que compartfan el mismo atril no se estaban hablando. Los ensayos estaban reglamentados al minuto. Uno dijo que no podfa resistir demostrar lo listo que era. Siendo una mayorfa de ttes contra dos. se notó "una profunda brecha entre los músicos y una tremenda amargura y una sensación de traición entre colegas". Después de lo cual. todo músico entraba en carrera y era inamovible. haciendo que la otra persona se sintiera estúpida. Era un tipo que hablaba en voz baja. Todos y cada uno en la orquesta veían e)l él un adversatio fotmidable en las negociaciones del contrato. el director ejecutivo. "de todos modos tocamos con el corazón". Uno había denunciado el enfoque de los duros como "estúpido" desde el principio.20u NEGOCIANDO 231 CON"EL DIABLO " de los contratos industriales de viejo estilo. Una minoría "ruidosa" opinaba que la huelga deb!a habet durado más. Eso nos llevó a la huelga reciente. y habfa hasta privilegios de estacionamiento de vehículos. todos estaban de acuerdo en que era su peor enemigo personal. las presentaciones habían sido tan buenas como siempre. mientras continuaba la huelga. me alegraba que estos cinco sí se hablaran. Para mis objetivos. asumieron el control del comité y contrataron al abogado más duro que pudieron encontrar.quedaron sencillamente fue- de vacaciones de diez semanas y gene toSaS beneficios de salud y jubilación. Para empeorar las cosas. Me dijeron que un apreciable número de los müsicos lo despreciaba y querían utilizar la huelga para vengarse y tal vez conseguir que lo despidieran.

Esta (iniciativa) no va a prosperar sencillamente porque la recomendemos nosotros. hacía meses. había pasado de la escuela pública a Yale. . Cuando él se había vinculado a la Sinfónica de San Francisco en J 978. que les había descrito btevemente. la orquesta tenia un déficit. Tocar un insrrumenro era una cosa: una vez había tocado en un baile de sociedad disfrazado de gorila para que "no lo ignoraran~'. Ahora medio calvo. Pastreich había vuelto a equilibrar el . que eran ambas inmediatamente manHiestas. una magnífica instalación para conciertos. pero la aprehensión de Hemphill me sorprendió. 233 en negociación colectj~ va. Lukas y Pastreich habían sido los primeros en contactar la Fundación Hewlett. (~) ( '-' EL DIABLO La negociación del contrato era "el único momento en que la administración realmente tenía que escucharnos y oír lo que teníamos que decir . .1 gerencia musical como trompetista en la banda de Yale. paredan obvias algunas conclusiones. Peter Pastreich ten fa sus raíces en BrookJyn y una educación de la lvy League. . Obligar a que las cosas cambien".:uando había organizado la primera gira de la banda por Europa y levantando el dinero para ello. ) U I DeJormoffía m la Sinfonim '. ni un liderazgo fuerte ni entrenamiento mente penoso y frustrante. establecido un salario de tiempo completo para los ejecutantes y logrado preeminencia nacional. las relaciones recíprocas entre ellos estaban muy deterioradas. "Si los músicos piensan que la admi- está presionando un nuevo enfoque. Yo pensé que los que éramos de escuela pública también deberíamos tenerlos". Criado en un vecindario obrero con padres izquierdistas. Hemphill. Él era una de las razones de que hubiéramos llegado tan lejos. niño!'i hien del Club Glee de Yale y los Wiffenpoofs lograban buenos patrocinios pata giras por Europa. Y durante el almuerzo. Todos querían elaramente que se les ayudara a curar las heridas que había entre los músicos. No sorprendía que no tuvieran negociadores eficaces. la mitad de la orquesta votará contra eso por esa sola razón . Yo conocía la reputación estelar que tenia Pastreich en el mundo de la administración de orquestas sinfónicas.. Tuve la sensación de que a los cinco les gustaba mi enfoque para resolver problemas de negociación. ( . El Davies Symphony Hall. Yo podía entender la ansiedad de los otros en cuanto a ir demasiado lejos. para discutir la posibilidad de lanzar un programa de negociación. Al final de la huelga había intervenido personalmente ante Pastreich para hacer un modesto cambio en la oferta de la administración. Muchos músicos estaban satanizando a Pastreich y pensando cero-cero.~ r. NEGOCIANDO CON . lo que le parecía suma~ Terminado e! almuerzo. No tenlan una estructuta con autoridad suficien::e. enérgico y en buena condición física. no tenía e! cueto suficientemente duro para la polftica. Es el único momento que le permite a uno efectuar algún cambio. tI había presidido a menudo el comité negociador. había sido construido durante su administración. parecía inclinarse a reclamar parte de! crédito POt la idea. que apenas tenlan más de veinte años). I . 1:.-' !. no empleaba músicos de tiempo completo y ni siquiera tenia su propia sala de conciertos. pero paredan sumamente ansiosos frente a la perspectiva de parecer estar vendiéndoles ma de entrenamiento nistración un progra~ a la orquesta. creyendo correctamente que eso haría e! trato más aceptable a la mayoría de los músicos.\. Hemphill había expresado un entUsiasta respaldo para el entrenamiento en negociación De hecho. Durante su adminisrración.f 232 '. Además. Mi entrevista siguiente fue con e! supuesto demonio propiamente dicho. '. Más tarde me diría: "Lo. Entonces ¿POt qué la ambivalencia' Más tarde yo llegaría a darme cuenta de que a pesar de su exuberante personalidad y deseo de liderar. pero no esta última vez.predijo Hemphill sombríamente. todavía tenía un poco de acento neoyorquino y llevaba e! uniforme de los estudiantes de Yale de su generación: un bien cortado traje de Brooks Brothers y una camisa con un cuello de ahotonar. Esta era una buena señal. \ -' C) ( ) '.dijo. Los duros realmente lo habían humillado por eso y él seguía resentido. Lo único que conseguiremos es que nos insulten". Había descubierto 1.'\ ¡. Estaban traumatizados. Pero aguantat presión era otra. había reclutado jóvenes músicos de talento (entre ellos Hemphill y Gilbert.: .

No esroy buscando trabajo. le dije. Yo no le iba a llevar la idea. Pero ¡as decisiones artísticas pueden afectar profundamente el balancc empresarial. Otro factor era la composición del comiré negociador. Uno de ellos es el director de la orquesta. También me sorprendió su actitud respecto a los sindicatos. Maneja el lado empresarial de la entidad -fijar el presupuesro. Eso les da a los miembros de la junta más poder que el de las juntas comunes y corrientes. y rras este breve encuentro} él empezó a ense(larme cosas. negociaciones y hasta huelgas como una válvula de seguridad . ¿Por qué habría de negárseles a los músicos su oportunidad de cada tres afios de replicarle.continué. vistando para un empleo. acumulado un fondo de respaldo y llevado la orquesta a gitas internacionales. Es divertido verse entrevistado para un empleo que uno reálmente no quiere. más o menos el mismo tamafio de la orquesta. Estoy aquí a pedido de Steve Toben. y tiene que negociar constantemente con los otros dos. Uno era su propia relación con los músicos. había sido ran perjudicial la última huelga? Desde la perspectiva de Pastreich. no hacer es una compleja relación rriangular entre esos tres centros de poder. a través de ella. Un director eje- cutivo tiene que tener mucho cuidado para no ofenderlos. Como la mayoría de las entidades sin ánimo de lucro. ninguno de los dos tomó esro seriamente. y que su estilo personal era parcialmente responsable de ello. Afortunadamente. La misión primordial de una gran orquesta sinfónica es artÍsüca. según él. Tras unos dos minutos de saludos. "Muy poco". y un abogado.235 con la ayuda de un personal de unas cien personas. Estuve negociando con un comité controlado por duros". como un mano a mano. El tercer centro de poder es la junta directiva. Buena pregunta. El objeto de esta visita es que yo me entere algo más de los problemas de la sinfónica y comparta algunas ideas con usted sobre los enfoques de resolución de problemas en negociación.. Pero a diferencia del típico director ejecutivo. Su primera propuesta había sido una lista de sesenta y cinco exigencias que habrían hecho . para la frustración .GOCJANDO Drsarmon{a en ILr Sinfónica C~~ E. y él simpatizaba con el movimiento sindical. Descubrí que tenía una buena percepción desu papel. "Mire. lo que significa que el maestro debe tener suficiente autono. yo no soy la persona apropiada. organizar giras- .. Al (anuario. "¿Qué sabe usted de derecho labora!?". mía para definir el producto musical. Estaré encantado de ayudarle a usted y a la Fundación Hewlert a encontrar otra persona". había escrito un artículo en el que decía que nadie debía "subestimar el valor de las quejas.habían sido ¡as "locas" demandas del comité negociador. no tiene ni sombra de la autoridad absoluta que tiene el director ejecutivo de una corporación. eos con solistas. que había venido siendo controlado por "los más rabiosos de la orquesta .. él empezó a probarme. yo empecé a ver por qué les parecía tan antipático a los músicos. es solo uno de tres líderes con funciones independientes. a la administración y. El resultado "¿Qué lo hace creer que usted es la persona apropiada para ayudarnos?". El tercer factor -el que era realmente mortal. sino para "desangrarnos". Peto tan ptonto nos Sentamos en su oficina.. su hermano era un líder sindical. uNada". utilidades. Incluso si usted está interesado en un nuevO enfoque. treS factores habían contribuido al Impasse. entonces. ¿Por qué. De antemano aceptó que su relación se había venido deteriorando a lo largo de los afios.. contratado "no para hacer un rrato". administrar la oficina. Me trataba como si me estuviera entre. En 1981. negociar contra. el maestro. al director de la orque"a y a la junta?". las orquestas sinfónicas estadounidenses dependen de la filantropía para sobrevivir. No tenía nada contra ellos. aprendí. incluso gritarle. No estoy seguro de serlo. se parecen más a unos miembros de junta que posean muchas acciones. Peter .L DIABLO presupuesto de la Sinfónica. de modo que el di.--- 234 NF. "¿Qué sabe usted de gestión de orquestas'''. Yo estaba empezando a ver lo complejo que era el mundo de Pastreich. rector ejecutivo tiene que manejar diestramente eSta telación. Hasta pensaba que las huelo gas podían servir de catarsis para los miembros. El director ejecutivo de una sinfónica estadounidense importante.dijo.

descendiente de una familia pionera de banqueros de C"lifornia. Debido a que ellos habían asumido sesenta y c~n. ex presidente de la junta directiva del Bank of America. una confianza y franqueza que facilitaban la comunicación. Al final. No todas pueden ser igualmente im- 237 era ver sobre qué harían huelga y viceversa.. Era sofisticado y mundano. cabeza del subcomité laboral de la junta directiva./ \J ~)Wv"j¡ CON EL DIABLO D~!t1rmon'a m lA Sinftnica parecer suaves casi todos los aspectos del contrato. él había dic'ho públicamente que la orquesta tenia un déficit operativo. a los demás. Pastreich (refiriéndose a la lista de exigencias). En sus treinta años de negociar con sindicatos. Ella había invitado a otros miembros de la junta a estar presentes: Dick Rosenberg. Se sentía atrapado en la siguiente clase de conversación: "¿Ustedes quieren que el tiempo extra empiece a los diez minutos' No- Bechtle. Los músicos no le creyeron lo del déficit y lo acusaron de falsificar las cuentas. y Len lGngsle. Ciertamente no era el diablo.sin aires de importancia. ¿Cuáles son las más importantes? Músicos: No nos toca a nosotros establecer prioridades . portantes. nes". que tenía veinticinco páginas. Yana pensé que fuera un mal tipo. la única forma de disminuir los asuntos a discurir no era discutirlos sino "inter_ Mi tercera reunión fue con Nancy Hellman Bechtle. ¿Estaba poniendo atención el comité' No. Yo sal! impresionado con Pastreich. Las negociaciones reales empezaron entonces terriblemente cuan~ do Pastreich tratÓ de descubrir cuáles eran las verdaderas prioridades de los músicos. Pastreich no habia visto nunca nada semejante. Él había despedido a siete miembros de su propio personal para subrayar el punto. Presentó una contrapropuesta con CasI la misma cantidad de contrademandas.co posiciones. era astuto e incluso auto crítico. y su papel representaba el segundo pUnto del triángulo de liderazgo . Pastreich explicó que. Pastreich no vio otra alternativa qu~ responder de la misma manera.. Sus miembros aparentemente estaban soñando. antes de empezar la negociación. controladora. En su experienci". acogedora y bastante aterrizada . ¿Estaba motivado Pastreich para ensayar algo distinto? Yo tenía la sensación de que él era escéptico. Y así sucesivamente. nosotros habíamos tomado sesenta y cinco contraposIcIo- había sido un fundador de la sinfónica y que su abuela. presidenta de la junta directiva.respecto a la noción de terapia de negociación y que tampoco estaba completamente convencido con 10 que yo deda. Yo sabría más tarde que su tIa abuelo sotr. Cuando se salía de su papel y analizaba una situación. Pensaba que los músicos de una orquesta necesitaban negociar colectivamente. Pero. También tuve la sensación de cierta fortaleza que me gustó. ¡as relaciones eran terribles y él quería mejorarlas. sin intención. . como él decía. "la huelga fue un desastre". ¿Quieren aumentar las comisiones de radio en 33%' Nosotros queremos disminuirlas en el mismo porcentaje. su padre y su madre habían sido miembros de la junta directiva. su función es dat lo que han pedido (nuestros colegas). La encontré enérgica. Tras algunas rondas de esto. "1" única manera de saber lo que er" import"nte para ellos El liderazgo de Bechtle en la junta directiva no lo disputaba nadie. cambiarlos". Finalmente. Pero yo comprendí por qué muchos músicos lo veían como el enemigo: su naturaleza competidora.os queremos que empiece a los veinte. tenía un compromiso con la Sinfónica de San Francisco que corría por su sangre Hellman. Pastreich: Bueno.) 236 NEGOCIANDO ( '\ { \ . pero el muchacho de Brook1yn que había en él aborreda la pretensión y el esnobismo. por primera vez en muchos años. volveríamos a los quince minutos. hacía que pareciera estar ofendiendo. Era una apuesta a ver quién se desplomaba más pronto". No podía haber habido más posiciones en juego. que era lo que se tenía al principio. ¿Cuáles de estas cosas son más importantes? Músicos: Todas nos importan. Esperen.

Y tenía que ganar siempre". está encargado de gobernar. ¿Con qué objero? Únicamente para avergonzar a los fideicomisarios. convertía roda conversación en un ópera.238 NEGOCIANDO 239 Drsarmonía en la Sinfónica CON I:::lDIABLO de la sinfónica. Berlín. Cuando le pedí a Rosenberg que me dijera algo respecto a la juma. En Londres. que una orquesra atraviese el Atlántico y luego amenace con no tocar".".me dijo Rechrle. La otra era la decisión de la orquesta durante la última gira por Europa de repartir volames a los asistentes quejándose de sus condiciones laborales en California. pero "siempre estaba debatiendo. Rosenberg volteó a mirarla y dijo: "Me pregunto si esa es tU . trabaja más duro y dedica más tiempo. esos ingratos habían hecho [res de causas meritorias -la sido fuertemente respaldado por la junta durante la huelga. Bechtle sentÍa una gran admiración por Pastreich. Si asr fuera. la sensación entre la junta era la de que los músicos no apreciaban lo bien que estaban. La opinión de la juma respecro a la huelga era esencialmeme la de que los músicos se habían portado como niños mimados. Los europeos no creyeron que fuera cierto. en la orquesra había un "venenoso 10%. ten{an diez semanas de vacaciones pagadas cada año y suficiente tiempo para enseñar o interpretar por su cuenta.) El tema de Pasrreich llevó a una conversación reveladora. Pero mi más honda sensación era que los fideicomisarios culpaban principalmente de sus problemas al ala radical de la orquesta. Eso realmente hab{a indignado al comiré financiero de la juma. podían vivir en el creían que provenla el dinero de sus salarios? Sin la junta y su constante consecución de fondos. el ballet. ¿De dónde El director de la sinfónica de Viena advirtió que sus patrocinadores ha. Yo le pregunté: "¿Cuál es el rero más importante que enfrema la sinfónica?" . Tenían estupendos empleos que la mayoría de los intérpreres de música clásica envidiaban. Y sin embargo el comportamiento de los músicos durame la huelga habla puesto en ridfculo a la institución . Hay muchas otras insriruciont's solicir:lndo nuestro tiempo y dinero. las universidades-. En ese momenro. músicos en traje formal se habían parado a la entrada de las salas de concierro a repartir volantes en los que se quejaban sobre su paga. La otra mitad provenía de los filántropos. todas compitiendo por donantes. (Como me lo diría más tarde. lus mUSLOS. París.de que el déficir operacional era falso. el presupuesto operativo de la sinfónica era superior a 40 millones de dólares. ". todos estarían desempleados. Una ciudad como San Franci~(o tiene muntOlles área de la bahra de San Francisco. Pasrreich era 'brillante'. Ella consigue más dinero que el resto de nosotros. Un pequeño número de ellos provocado publicidad. pero 110 simparra. Según Bechtle. Ella contestó sin vacilar: "Restablecer las relaciones con los músi. los hospitales. "Parece raro -se burlaba un crítico londinense-. La junta estaba muy ofendida por dos cosas que los músicos habían hecho durame la huelga. me señaló a Bechtle y dijo: "Ella es la juma. pensé. En cualquier . y solo la mitad de eso resultaba de la venta de b~lc'tas. quien había debate. Ella es realmente nuestra líder". Una era la afirmación del comité negociador -reportada frecuemememe en la prensa. bían condenado esa conducra. "Tenemos que trabajar mucho . y conoce más sobre la organización. "Después de la última huelga. De rodas se espera que contribuyan financieramente. De modo que la junta comprendía que Pastreich era parte del problema.y hecho más difícil el oficio de la juma. algunos donames simplememe me miraron y dijeron: '¿Por qué vamos a dar dinero a una institución tan deteriorada?"'. Nosotros somns voluntarios. No obstante. Hay unos ochema y cinco miembros (semejantes a fideicomisarios) listados en los programas de la sinfónica. cos y mejorar las relaciones laborales". que la Sinfónica de San Francisco podría no volver a ser invitada nunca y que los vieneses se guardaban su simpada para las pobres orquestas rusas que no tenían un centavo. De hecho. 'creativo' y sin prejuicios.'ás alta prioridad. Me preguntaba si algunos fideicomisarios pensaban que despedirlo podría ser la manera más rápida de poner las cosas en buen camino. Peter ya no estaría aquí". ganaban sueldos de tiempo completo por lo que era solo un trabajo de riempo parcial. cierto. Estas tácricas habían huelgas en diez años. No estamos obligados a hacer esro".

Para mí no era estrictamente necesario entrevistarlo. Yo debla tener presente que él no se iba a dejar in. invitado de otras orquestas. A la mayoría de la gente no le gusta estar en mitad del conflicto. Vivía en San Francisco solo una parte de la temporada.. En los primeros dfas. Las exigencias de Jos músicos no han sido realistas. El maestro era una celebridad. en todo el campo del entretenimiemo y las artes del espectáculo". especialmente cuando creo que puedo ayudar a los combatientes. Como director musical y conducror principal. Lo único que le importaba era armar la orquesra y rocar música. ambos no ganan) y rambién satanización. de Miami. Le había preocupado que la huelga afectara las presenraciones. Su única preocupación era no saber si los músicos estarían de acuerdo. y viajando alrededor del mundo como director Pero primero tenia que saber más. De rodas los pos res de la luz cercanos al Davies Symphony Hall pendían grandes banderolas con su rostro y su nombre. eran mal pagados y con frecuencia explotados. pero yo si tengo mucha confianza en que pueden. Yo casi Jo podía olr pensar: "¡A Dios gracias no me toca lidiar con esa gente tan difícil!". También estaba pensando que el proyecto podría ser divertido. Tenía la responsabilidad de escoger. él apoyaría cualquier iniciativa que ayudara a cerrar la brecha. "Pastreich echa sátiras y no se da cuenta". dijo.. Yo quería entender por qué. Si uno está ran descontento. ese 10% renunciaba o lo despedían . donde las orquestas gozan de apoyo gubernamental y los músicos tienen mayor poder institucional. fl suponía que los músicos envidiaban a sus contrapartes de Europa. MTT dejó en claro que no había estado de parte de nadie. y especialmente Bechtle vio las posibilidades de mejoramienro de un programa sobre destrezas de negociación. Cuando le pregunté sobre la huelga. no debe seguir en ese empleo". era el portador de la marca. Por eso es por lo que a la gente le parece tan cómodo () '() (.folucrar y que no asistiría a ningún taller. pero los intérpretes no habían falrado. pues dedicaba el resro de su tiempo como direcror arrísrico y fundador de la New World Symphony.'-' 240 NEGOCIANDO . el repertorio y de contratar. Eso le había La historia suministró parte de la explicación.. evaluar y perfeccionar a los músicos. represen raba el rercer punto del triángulo de liderazgo. pero se ven morivados para cambiar". Y tengo ya el germen de una brillante idea (brillante por lo menos para mO sobre CÓmo proceder. Pensaba: Ellos no confían en que puedan salir de esto. suministraba la visión musical. pero lo quería hacer. .JI ~)u c: ( ) . Mucho'pensamiemo de suma cero (uno gana y otro pierde. ames de que los músicos de las sinfónicas estadounidenses se sindicalizaran.. estaba bastante aislado de los asuntos empresariales de la orquesra.j Dtsarmonla fn !4 SinfOniea CON El DIABLO Otro campo.) . u' mañana siguiente me reuní con MTT en su magnífica residencia de Pacific Heights. Las relaciones son un desastre y están pasándola muy mal. Se me ocurrió que culpar al venenoso 10% de Jos músicos por rodas los problemas de la sinfónica habría podido permitir a Jos fideicomisarios exonerar al resto.r .. pero "claro que esperamos que usted pueda ayudar". pues él no había estado involucrado en la huelga. . satamzar. MTT Al rérmino de mi visira de dos días a San Francisco. encontró contribuciones de ambos lados. Era la cara pública de la sinfónica. En todo caso.. los músicos tienen "la reputación . incluyéndolos a ellos. yo iba pensando: "Esta geme necesita ayuda. más militante. . Como lo ha dicho un experimentado árbitro de conflictos laborales. pero yo más bien lo disfruto.. No tenían gustado. de ser el grupo más furioso.. 241 Cuando le pregunté por qué pensaba que esta última huelga habfa sido tan destructiva. "Viven en el Paraíso y no se dan cuenta". Los fideicomisarios estaban ansiosos por evitar otro desastre. Como muchos directores. I.

les exige mezclarse - hasta el punto en lJ. Aautistas y trompetistas. Se comprometían con esas posiciones. Con cierro orgullo informó que la luego terminar en la tercera fila de una orquesta. merecemos mucha consideración y respeto. Podía seguir negociando después de cuarenta y ocho horas seguidas. los gerentes de las sinfónicas "hacían lo mínimo necesario. A lo largo de los años. que probablemente han alcanzado ansiedad y el rC:Sl. está sentado allá. tuvo dificultades para ajustarse a la orquesta: "Cuando uno es un percusionista de música clásica. Los músicos viven en un estado de "esclavitud psíquica" respecto al director. ellos dedican miles de horas a practicar. al tiempo que subordinan completamente sus propias siquiera el salario más alto puede compensar nunca la angustia interior que se adhiere a toda la profesión". ¡Ya un músic~ le gusta que lo escuchen! Por esu es por lo que quienes tocan instrumentos de cuerda prefieren la música preferencias arr(sticas. Incluso después de que se llegaron a formar orquestas con intérpretes de tiempo completo. Ellos no escogen la música que tocan o cómo interpretarla. Las cosas cambiaron solo después de que los músicos de las sinfónicas s~ 'sindicalizaron (reunidos en l. para luego volver a sentarse". fue COllstatar ~ue las hudbas eran una Vl'fgÜl:llZ:. Además. Esre requerimiento es más oneroso para quienes tocan las cuerdas. mientras sus amiguitos están jugando.. Correr riesgos se convirtió en una manera de vivir.:IHÍJnitIItU de los múslcus en (uallW a sentirse insuficientemente apreciados. súbitamente tiene que pararse y tocar algo. que han competido furiosamente para llegar a donde están. Oc::modo que ¿son estos solo un montón de quejosos? No. Como un médico o un abogado. al que se espera que "obedezcan ciegamente". los percusionistas debieran ser los más felices de todos. Había un exceso de intérpretes de música clásica que podían ser contratados para "orquestas improvisadas". cúspide de sus carreras . "Ni l. excepto orquesta había pasado alguna vez una resolución prohibiendo negociar so pena de que Pastreich agotara al comiré negociador. Cada pane iba concibiendo metas de antemano y luego hacía periciones exageradas. Otra fuente de descontento no renía nada que ver con plata.l sudal para de cámara. "los intérpretes de música clásica han venido luchando para que los reconozcan como profesionales altamente calificados que trabajan mucho.:ne dijo Pastreich. que a menudo pueden ser escuchados aisladamente y a veces tienen parres en las que tocan solos. Siendo niños. que son los más numerosos y cuyo suntuoso sonido después de medianoche. si esto es asr. Según un experro.y que no tienen casi control sobre lo que crean.~! 242 NEGOCIANDO 243 CON EL DIABl. Casi todos los músicos talentosos. sin imporrar cuánto les pagaban". Sus abuelas les dicen que van a ser los próximos Jascha Heifetz. Empiezan estudiando un instrumento a temprana edad. "Yo seguía desempeñándome muy bien en la hora cuarenta". la negociación dura era un juego que él conoda y del cual incluso disfrutaba. decía Pastrc:ich. Pasrreich no veía nada malo en eso. Y por lo menos parre de ese respeto debe llegar en forma de dinero". reside en saber cómo suprimir la expresión individual en aras del efecto global". Hemphill que había sido un baterista de jazz. escribió orro comentarista. Son los jumas y lus administradures". algo que los músicos generalmente no podían.O seguridad laboral. en la que cada músico tiene un papel especial. la dinámica de la Sinfónica de San Francisco se hizo cada vez más conrenciosa que la mayoría de las otras orquestas profesionales. Y no lo son. Algunos son nifios prodigio.ue generalmente no pueden ni siquiera escucharse. y canalizaban toda comunicación ulterior a través de un vocero. En palabras de Chris Gilbert. Ese es el oficio del direcror de orquesta. para el proceso dé negociación colectiva. Trataban . creyendo acertadamente que los músicos seguirían tocando. Federación EsradouniJense de Músicos) y aprendieron a presionar duro. son entrenados para desempefiarse como solistas. "la destreza básica en el desempeño de una orquesta . especialmente los violinistas. Todas esas frustraciones carecen de una salida adecuada. Pero empleos más seguros y ulla mejor paga IlO eliminaron la artistas sumamente talentosos y ambiciosos. decía. Por supuesto. Los músicos más felices son aquellos cuyos instrumentos se destacan -los oboístas. para presentaciones aisladas. Uno de sus descubrimientos clave.. pronto y públicamente. por ejemplo.

Un factor más significativo. El comité preguntaba también: "Según usted ¿cuáles son las diez cosas más importantes que deben cambiarse en la próxima negociación?". El comité negociador tenía buenas Intenciones y quería responder bien a sus representados. Esto le indicaba a la administración que la elaboración de un nuevo contrato iba a ser muy peleada. una demostración de que habían sacado todo lo que habían podido.. era la lista de las 65 exigencias. . Para los músicos. con gran renuencia por ambas partes. Entre las oportunidades de aumentar la torta (creando valor) y la necesidad de dividirla (distribuyendo valor). D~sarmoniaen In Sinfónica . creo yo. 2. cosechaba un montón de respuestas afirmativas". en algunos casos.. pero no adicional".. . De hecho. un bien establecido abogado laboralista que renía mucha experiencia representando al sindicato de [os músicos y que era reconocido como un duro negociador. las negociaciones telacionadas con la huelga de 1996-97 eran un ejemplo clásico de cómo manejar mal las tensiones. envió a cada músico un cuestionario con una larga lista de posibles asuntos para negociar. J de mantener debilitado a la contraparte usando tácticas destinadas a divid'ir los respectivos integrantes. 3. En la Sinfónica de San Francisco descubrí que n~ se estaban manejando bien esas tensiones. esto era visto como una parte o un concierto '_ era señal de ha- ber mantenido disciplina fiscal. lo cual. algunos músicos querían 40. pUnto por PUntO. sino que las atropellaba un tebaño de animales en estampida. e! viejo Contrato estipulaba que cada músico recibiera 30 dólares por transmisión radial. virtualmente todo lo contenido en el contrato y preguntarles: '¿Piensa usted que deberíamos obtener una mejora en eSto?'.J CON EL DIABLO ~~ . Sipser era tan tenaz y duro como Pastreich.. Casi siempre se eStaba a puntO de ir a la 'huelga. Si finalmente se aceptaba el contrato.) u 244 NEGOCIANDO \¡) u i. Entre los representantes que negocian en la mesa y sus representados detrás de la mesa. al prepararse para las negociaciones. Nosotros siempre planeábamos nuestra estrategia para obtener la máxima . Luego. explica por qué se descarriló. . se consideraba un éxito.entaja en la fijación del plazo para la huelga". esta era exactamente la manera equivocada de hacerlo. Algunos detestaban los ensayos largos. la mayoría del comité negociador esraba integrada por negociadores sin experiencia que "querían demostrar a toda hora quién era el patrón esta vez .explicaba Gilberr. Pastreich y Sipser se conocían desde hacía tiempo y jugaban el mismo juego. aunquc no esté de acuerdo con ella) y comunicarse con prepotencia. algunos querían que fuera después de diez. Em es la historia detrás de ella. De modo que. . Veíamos si se avecinaba una gira importante J r. Yo creo que la negociación eficaz requiere el manejo de tres discretas tensiones: l. un miembro de! comité entrevistaba a cada músico. Entre comunicarse con empatía (demostrando que uno entiende la perspectiva del OtrO. Pero según la forma en que yo veo la teoría de la negociación.. Para la administración 245 Detrás de la mesa. :~ ! . en el lado de la orquesta. que pudiera dar apalanca miento i recordaba Gilbert. De modo que apelaron a 1. era revisar. Philip Sipser. Era la primera vez que el comité había buscado un abogado fuera de San Francisco. "Lo que hacíamos -recordaba Gilbert-. "Correcta O incorrectamente. • . y querían un gladiador. La creciente lista incluía eventualmente calentadores y palios en conciertos al aire .como necesaria para negociar en San Francisco . y. El tiempo extra empezaba después de quince minutos. otros tocar los sábados. Por ejemplo. Eran tipos que pensaban que si eran lo bastante duros. las cosas se arreglarían". por supuesto. No sorprendía que terminaran entregarido una larga lista con lo que querían que cambiara. . .

Pero lo que no podía saber. Un intercambio parecido tuvo lugar durante una acalorada discusi6n sobre audiciones. la negociación fue como Sigue: Nosotros (la administración) dijimos: "Tenemos un grave déficir. Cada lado debe esrar de acuerdo en un candidato para que pueda ser contratado. La tensión entre la pre~ potencia y la empada no fue nunca bien manejada: la discusión fue siempre afirmativa y sin empatía. Los duros del comité procedieron entonces a ignorar a su abogado. porque el comité no iba a admitirlo. saranización. Una especie de desesperación se asentó en ambos lados cuando cada uno de nosotros se dijo a sí mismo: "No vamos a llegar a ninguna parte con esta gente. Un tema era que los músicos exigían tener un poder de decisión igual a la hora de contratar gelHe nueva. pelear/huir y el grito de guerra. De modo que no nos creíamos el uno se convinió en una gran rabia. le advirtió al comité que no la usara. No solo estaba sorprendido. que rengan un déficit. 01 247 lIt SinjOnim Como podía esperarse. No vamos a poder darles nada especial esta vez. él escuchó una declaración de guerra.y luego negarse a seguit su consejo~ Yo dudo que el comité quisiera volarse los dedos poniéndole una bomba a Pastreich. nos esramos enfermando o incapacitando por eso. Eso era la inexperien- con respecto a los asuncos más contenciosos cia más las trampas negativas en pleno funcionamientO. Pienso que simplemente tenían una actitud de venganza y no pensaban claramente. Cuando le preguntó al comité "¿Cuáles de esras cosas importan realmente?" y dlos contestaron "imporran todas".. Y eso -el perro bravo que usted piensa necesitar en algún momentO. el comité rechazó el consejo. casi todas las trampas -rribalismo. Ponsr esa lista sobre la mesa fue una movida desasrrosa. No creemos que tengan un problema - y agregaron: Estamos uabajando más duro que cualquier otra orques- ra del país. Spock habría desaprobado fuertemente. El comité quería "ensangrentar" a Pastreich. deshumanización. La lista también demuestra cómo puede inAuir una postura inicial en mucho de lo que sigue. dijo Cilbert. el abogado. No creemos mentados en este campo. en parte porque Pastreich no comprendía el fallido proceso que la había producido. Miembro de comité: En mi opinión. Era también el producto de un proceso terriblemente ineficaz detrás de la mesa. el poder debe dividirse por panes iguales. De hecho. la negociación a través de la mesa fue de suma cero roda el riempo. era que el comité no sabía cómo contestar su pregunta. Pastreich respondió de la misma manera con su propia serie de exigencias exuemas. Ni siquiera escuchan lo que estamos diciendo". No creemos que eso sea resultado de exceso de trabajo. falacia de suma ceto. uno de los más experi- problema financiero".. porque tenemos un moralismo. de modo que no vamos a poder darles un contraro realmente bueno.. . Que lo era. Y ellos dijeron: "No le crecmos. Cada lado sabía que el otro realmente no le creía . Tratando de servir a su clientela. necesiramos un alivio serio". Este es un ejemplo excelente de las trampas negativas que nublan el juicio de negociadores sin experiencia detrás de la mesa. Sin embargo. Cuando Sipser. vio la lista. de modo que. Gilbert quisiera que lo hubieran escuchado. no creemos que ustedes trabajen más duro que orros". "Él nos aconst'jó en contra de presentar una lista <':0010 dt lavandería. parcialmente. La junta piensa que el director musical debe rener más poder q~e la orquesta al tomar la decisión. PflStreich: No creemos que deba ser igual. Según Pastreich.el comité había recogido una lista de beneficios fantásticos y dejado de ejercer liderazgo en la fijación de prioridades.. sino alarmado. Y nosotros dijimos: "No les creemos. y la lista era una de sus armas.paredan estar aquí presentes. y nos aseguró yue lu yue teníamos era verdaderamelHe una lista de lavandería". al planear su estrategia.246 libre. cubrimiento NEGOCIANDO Drsarmon/a CON EL DIABLO de ortOdoncia y la prohibición de camas plegables en las giras. ¿Cuán estúpido puede ser contratar un experimentado y curtido abogado laboralista al otro .

DIABl. Hubo algunas discrepancias y un grupo de músicos calificó de traición el respaldo que e! comité le dio al programa. Pastreich JJegó luego a pensar: <lErauna huelga buscando temas. . Empezamos nuestro proyecto atendiendo a las personas que más estaban sufriendo: los músicos. Quería que le llegara a la orquesta. Primera.~ DeJtlrmonía tn la Sinjonica ~.. ". dadas mis obligaciones en Cambridge. un experto en relaciones laborales que era profesor del MIT y parte del Ptograma sobre Negociación de Harvard.O Otro miembro de' comill: Espero que este asuntO sea discutido con más respeto. Incluiría a ]oel Cutcher-Gershenfeld. por Pastreich como direcror ejecutivo... A un miembto del par . En enero de 1998.. como yo lo había esperado. pero todavía había un grupo que necesitaba ser persuadIdo: los propios músicos.. decidí. Ahora yo entendía el territorio y renía un plan. Pastreich: Este no es un asunto de respeto. acepté acometer un programa de negociación con dos condiciones. Pastreich y el Comltede Ejecutantes.: r . con una salvedad: las negociaciones son casi siempre sobre asuntos sustantivos y también sobre la relación. Mi ptopuesta obtuvo un inmediato respaldo de todas las personas co~ las que me había reunido en la Sinfónica. entre ellos Bechtle. La gente estaba reticente. Mover la orquesta era e. Anres de que pasaran ~eis semanas desde mi primera visita. Gary Friedman facilitó tres reuniones abiertas. En la segunda sesión. Gary funcionaría como nueStra ancla en la Costa Oeste y estaría más ) I~ 'JI) r "'-' . pero finalmente la orquesta aprobó el programa por una mayoda sustancial.:J . los prinCIpales representantes presentaron la solicitud a la Fundación Hewlett... Yo sabía que mientras la orquesta no empezara a arreglar sus conflictos internos. No era sobre un asunto real. .. . . .. durante las cuales los músicos discutieron 10 que pensaban sobre la huelga y por qué pensaban que había ocurrido. un experimentado mediador del área de la Bahía de San Francisco que había trabajado conmigo durante años en Stanford y en Harvard. y por dos miembros de la junta./ (. . Mi segunda condición era que yo armaría un equipo que me ayudara con el proyecto.. la gente de la sinfónica tendría que estar a cargo. ' -. entre eJJas una en la que Gary Friedman y yo respondimos pregunt~ durante varias horas. Ellos debían tener la facultad de contratarme y despedirme. El tercer miembto sería Gary Friedman.. Se necesitaron tres largas reuniones.\ . Iba firmada por los cinco miembros del Comité de Ejecutantes.J 248 NEGOCIANDO I . El 24 de noviembre de 1997.' 249 fácilmente disponible que lo que yo podda estar. prepararían conjuntamente. '- . Pero ¿sobre qué estaban alegando. Yo no quería que el subsidio de la Fundación Hewlett me llegara directamente a mí.amo mover a un elefante cuesta arriba. Esto estimularía "participación" y mostraría que podían trabajar juntos. -' CON El. para convencer a los músicos de que la negociación basada en intereses no era una herramienta del demonio y que esta propuesta no era una iniciativa de la administración. Gary enseñó a los músicos un método de "escuchar acrivamente". con mi ayuda. que nosOtrcs JJamamos 'ooping. Bechtle. Tendrían la responsabilidad suprema de! éxito o fracaso del proyecto.. La financiación de Hewlett estaba en camino. si no era sobre respeto? Pastreich se estaba concentrando en las demandas del comité sin comprender completamente lo que las motivaba. la solicitud a Hewlett del subsidio.los músicos.. era sobre la relación ': Yo eStaría de acuerdo con eso. la administración y los fideicomisarios. _..' '. El control del proceso seda compartido por los tres grupos . Llevó a cabo un ejercicio de práctica en el que los músicos se agrupaban en parejas. El comité todavía estaba muy ansioso respecto a esta tarea y yo entendí ptontO POt qué..-... no progresadamos por otro lado. Y como su primer ejercicio terapéutico. . Al principio fue difícil.

primero a sus pares y luego a todo el grupo. y estO les ayudó a tOlerar mejor sus diferencias. Tras unos minutos se reversaban los papeles para que tOdo el mundo pudiera participar. El oyente preguntaría a quien hablaba si había entendido lo que se había dicho. tante era para mí escuchar a la otra parte . lo que hace sentir más seguros to de maestros. la administración tenía que lidiar con la junta escolar. Algunas personas lloraron. Lo mismo Hemphill.. y pienso que es verdad. no era tipificar a nadie. (Yo.hacen muchas afirmaciones sin expresar mucha compren.O se le pedía que expusiera su punto de visra sobre un determinado tema. La siguiente parte del taller puso las cosas en un terreno más real: una negociación simulada enrre un distrito escolar y su sindica.comprenden los intereses del otro lado tan bien. Escogimos cuidadosamente los participantes: diez y seis músicos. en un centro de retiros en Martin County. sino simplemente repiriera lo que había oído ran precisamente como le fuera posible. Los competidores son frecuentemente blancos fáciles de satanización. Mediante un simple ejercicio con papel y lápiz.) Nuestra meta. embarremos estOs ripos". OtrO aspectO de nuestro primer trabajo fue un taller de dos días..que se vieran mutuamente como individuos y así empezar el proceso de desatanización. Cada equipo incluía representantes y directores. que yo ni siquiera escuchaba lo que eStaban diciendo. que no son muy afirmativos ellos mismos. Orros músicos no solo describie~ ron sus propias experiencias de la huelga. Hemphill se encontró en el mismo la sensibilidad de todos hacia los puntos de vista de la contraparte. y las dos partes tenían que negociar mutuamente. También hicimos una serie de ejercicios sobre escuchar activamente y afirmar eficazmente. Otras tienden a ser complacientes . lo que ahora reconoCÍa que había escalado el conflicto. pudimos predecir por donde aparecería Pastreich: como competidor. Len. sión de la otra parte. Este ejercicio fue notablemente eficaz al ayudar a algunos músicos a abrirse. mezclamos las cosas. Chris Gilbert era un evitador. Y lo hicieron. especialmente por parte de evitado res o complacientes. y siete gerentes. A la otra persona se le pedía no que cstuviera de acuerdo o en desacuerdo. OtrO miembro del comité dijo que se había sentido "confuso" durante las negociaciones y había adoptado el "camino seguro" de una posición extrema. Estos ejercicios no tienen nada que ver con negociación .:l11l -~ . Algunos músicos se asignaron a papeles administrativos y algunos miembros de la junta se asignaron al sindicato. Otras más tienden a ser evitttdoras de conflictO . NECOClANDO CON iJesamu)IIi(1 ~:l. una Nuestros simulacros de negociación provocaron las carcajadas que habíamos esperado que se produjeran. En un ejercicio. Queríamos familiarizarlos con la negociación basada en intereses. ('N jll !:>mjoT/im 251 grupo que el miembro de la junta direcriva Len Kingsley y murmuró alegremente: "Hey. Al asignar los papeles. y todos los demás. que tienen dificultad afirmando los propios. Los representantes del sindicato tenían que lidiar con sus representados. Tampoco creo que ellos nos estuvieran eseu' chanclo a nosotros". EI/oop se completaba solamente cuando el que hablaba confirmaba que el oyente "lo había comprendido". en sus propias palabras. sin embargo. como la huelga. Pastreich reportaría más tarde: "Llegué a entender cuán impar. pero sobre tOdo queríamos que se divirtieran . sino ayu- darles a los participantes a pensar sobre sus tendencias a fallar y cómo podían ampliar su repertorio de negociación convirtiéndose en mejores oyentes y más eficientes defensores.ni afirman ni demuestran comprensión. Algunas personas tienden a ser comperirivas . entre ellos todos los miembros del Comiré de Ejecutantes. simplemente se marginan.~.. entre ellos Bechrle. Se me hizo evidente que una de las cosas por las que los músicos estaban furiosos conmigo era que pensaban . nueve fideicomisarios.. La idea era aumentar a los participantes. Agregó que pensaba que careda de destrezas para negociar eficazmente. Músicos que antes se habÓlln visto como oponentes políticos redescubrieron la pasión compartida. colectiva.. entre ellos Pastreich. En la discusión en grupo. una integrante del comité de negociación de 1996-97 dijo que tuvo miedo de expresar cualquier opinión ante el grupo porque pensaba que había hecho muchos enemigos durante la huelga. ayudamos a cada parricipante a entender mejor sus propias tendencias cuando enfrentaban un conflicto. sino también su amor por la música.DIABl.

(Mi única preocupación era que tratando de sacudirse su reputación de demonio. tanto la administración como el comité negociador querfan negociar el nuevo contrato mucho antes de esa fecha.~ 253 veinte y tantos años. menos confrontador.OCIANOO CON El. se habían hecho a la ligera. para elaborar la información factual básica. pero encuestas recientes sugieren que más o menos una de cada cinco Esa misma primavera. por cada lado? El grupo decidió usar equipos de trabajo conjuntos. Para mis objetivos. Algunos indicaron su inclinación por la negociación basada en intereses . Ninguno de los duros del pasado comité fue postulado. generalmente. especialmente. y que se concentra en los intereses subyacentes de las partes.) Cuando regresamos del taller. y todos los miembros su interés en recibir más entrenamiento . aunque una música asignada a un papel administrativo se retiró del ejercicio. después de la próxima ronda de negociaciones./ Drsannonia m lo Sinfónica pi. En mayo de 1998. El nuevo proceso requeda que los candidatos explicaran. Los miembros de la junta directiva. Finalizado cI taller. :. Bechtle y Len Kingsley.. sin una verdadera oportunidad para que los candidatos explicaran cómo pretendían enfocar las negociaciones y cuál pensaban que era su papel. Esto generalmente funcionó. porque ya no tendría que aguantar las consecuencias financieras. dando Otra oportunidad de negociar.~~ clave de cualquier entrenamiento en negociación. en una reunión con toda la orquesta. porque a estas alturas estaba convencido de que Pastreich iba a ser parte de la solución: había p:irticipado con entusiasmo en el entrenamiento.un amplio término que pone el énfasis en un proceso más colaborador. que presidía el comité encargado de relaciones laborales. Aunque el contrato existente no expiraría hasta noviembre de 1999. tal vez a finales de 1998. La mirad eran músicos. El lado adminisrrativo incluía a Pastreich. no solo en declaradas exigencias o posiciones. Uno de los grupos fue encargado de recopilar la información factual sobre los términos de los últimos contratos de otras grandes . definir temas y generar opciones. Pastreich dijo que crela que este era el comité más positivo de los últimos veinte años. ciador. Yo me pregunté: ¿sería que Bechtle y los fideicomisarios lo hablan inducido a hacerlo o que Pastreich simplemente había resuelto que.. 252 NcC. de trabajadores y gerentes. Sospecho que en cierto nivel ella pensó que pondría en peligro sus propios valores o incluso manchar su alma si trataba de ver el mundo a través de ojos gerenciales. les dijimos a los participantes que ya era hora de poner sus nuevas destrezas al servicio de los intereses de la sinfónica. lo que veía más significativo era que Bechtle y la junta le estuvieran fascinados) por estar funcionando con los músicos. \ '. DIABLO . Pasrreich dejó caer una bom ba al anunciar que planeaba retirarse en 1999. Estas elecciones. i. los músicos eligieron un nuevo comité nego- Nuestro segundo taller de dos días se enfocó en los rasgos característicos de la negociación colectiva y estaba diseñado para un grupo más pequeño: las diez y seis personas que desempefiarían los papeles más activos en la próxima ronda de negociaciones. Chris Gilbert fue elegido su presidente. nuestra siguiente tarea fue ayudar al Comité de Ejecutantes a rediseríar el proceso por el cual los músicos elegirían cI próximo Comité Negociador. Nuestro grupo estableció varios equipos de trabajo conjuntos para finales del verano de 1998. enrre ellos rodos los miembros del comiré negociador. como por guardar las apariencias. Eso me gustaba. ya era hora de irse? Nunca supe. ¿Cuáles preparativos debían hacerse separadamente ¿Cuáles debían hacerse conjuntamente? en negociación. parecían encantados (y más bien expresaron ~. pudiera hacer demasiadas concesiones. cinco de sus gerenres más importantes y dos ¡¡deicomisarios. en la que cada lado inclufa negociadores y representados. diciendo sencillamente que "no podía pensar de esa manera". Nuevamente realizamos una simulación entre trabajadores y directivos. cómo enfocarían la nueva negociación. El empleo de equipos de trabajo conjuntos para preparar una negociación no Ss típico de la negociación colectiva.. aprendfa pronto y parecía ansioso por demostrar que podía ser un eficaz solucionador de problemas. y la mayoría de los candidatos habían participado en nuestro primer taller. tras negociaciones laborales los usa.

quesra. el comité se puso Después de muchas horas de acriva discusión. El p¡eámbulo declaraba: En la fase siguiente del proyecto trabajamos detrás de la mesa con el comité negociador. Como representantes. Una vez que el comilé llegó" cienas conclusiones en cuanto a cuáles debían ser los lemas y cuáles intereses esos temas. e! presidente. Luego la hemos dividido en categorías: de primera e!LiSe. Se creó un segundo equipo para realizar investigaciones preliminares sobre pensiones y temas de jubilación. El consenso se alcanza. para cumplir . temas que son de importancia primordial en esta negociación¡ y tÚ segunda c!ast. Esta vez no habda lista de lavanderfa. Los instrumentistas de cuerda trabajan más tiempo en el escenario que los demás miembros de:: la or. rero a esfuerzos el PI" preliminares involucraban diferencia del enfoque de 1996. Debido a que esto quedó tan bien hecho. Como resultado. Algunos remas. Esre era un tema por largos años latente en la Sinfónica de San Francisco. Otros preferían el que patrocinaba la AFM. Esta información era decisiva para ambas panes. tajes como el saJario mínimo semanaJ. después de que se han hecho todos los esfuerzos necesarios para satisfacer las intereses de las partes. planteaban cuestiones financieras. enviaron una encuesta" la orquesla." uryuestas estadounidenses. El equipo de trabajo trataría de echar las bases para abordar esre asunto en forma más creativa. esla encuesta ptesentaba las recomendaciones del comité y solicitaba una relroalimenlación específica. En su lugar. los miembros dedicaron • muchas horas a discutir ¡su propia sensación de los inteteses y prioridades de la orquesta. Funcionat por consenso significa que cada quien hace un esfuerzo de buena fe por satisfacer los intereses de todos los miembros del comiré. aprendieron a resolver problemas denrro del comité . A algunos músicos les gustaba el actual plan de pensiones. temas que abordaremos vigorosamente. estaban más ptopensos a desarrollar graves afecciones musculares. Gilben. cuando esencialmeme habían invitado indiscriminadamente a que presentaran demandas. hemos redactado a diseñat un proceso para identificar las prioridades más importantes de la orquesta. llegó a entender que para el comité era esencial funcionar por consenso y no _ simplemeilte por la regla de la mayoría. Este había sido un asunto difícil en todas las negociaciones anteriores.. La unanimidad permitiría a un Je[c::rminado miembro abstenerse y vetar una manera de actuar. -- - . pero que son. en cierta forma. Se estableció un tercer equipo de rrabaju para investigar las posibilidades de "alivio para las cuerdos". no requiere necesariamente unanimidad. pero no para los Otros músicos. El tema habLa sido prioritario para ellos. cuando todos están de acuerdo en que pueden aceptar lo que se proponga. generalmente. pero ahora entendran la importancia de ejercer liderazgo. por supuesro. contables y legales que eran demasiado complicadas para ser contestadas por personas no conocedoras. el comité hizo un trabajo sobetbio. y los negociadores no habían hecho mucho progreso en el pasado.. ¿cómo podía e! comité orientar a los músicos y al mismo tiempo una lista de áreaS/lemas.-- _. alegaban. de menor importancia . Con nuestra ayuda y respaldo. Ptimero. eran negociados con referencia a las otras orquestas. Sobre la marcha. la construcción de consenso requiere que se come seriamente punto de vista de cada quien y que se hagan todos los satisfacer los intereses de codos. También. merece cilarse ampliamente.a negociar eficazmente uno con otro. El comité querfa involucrar a la orquesta en e! proceso de preparación. Tener una información común evitaría innecesarios alegatos sobre hechos o datos básicos. y no había avanzado mucho en el pasado. ----' 255 tesponder ante ellos? Aunque no era una tatea fácil. Aunque la construcción de! consenso apunta a conseguir un acuerdo unánime. que creemos sean los más importantes para la orquesta. aparentemente sencillas. ¿Cuál era mejor? ¿Debería dárseles a los músicos posibilidad de elegir? Estas preguntas. Esta vez los participa mes en el taller decidieron que cada lado fendría su propio consultor expeno en pensiones para que asistiera al equipo de trabajo.

A los encuestados también se les pedía agregar otrOS tcmas a la lista. Los resultados de Ja encuesta mostraron -y así se confirmó en una posterior reunión de la orquestaque una mayoría sustancial estaba de acuerdo con las prioridades del comité. e! comité prefería que trabajadores y administradores rrataran directamente unos con otroS. hemos identificado los que creemos que son los intereses subyacentes de la orquesta en cada arealtema.' 257 lo planteaba. el co- Posibilidad de atraer y conservar los mejores intérpretes .9' comparable con Jos estándares de la industria a Ja fueron identificados La encuesta pedía a cada músico que indicara si estaba de acuetdo o no con que Ja compensación. pero estuvo de acuerdo en que si la administración En noviembre de 1998. . . La negociación ruvo lugar en dos erapas y no requirió sino seis dfas en total.. esa es una proporción apropiada. Los instrumentistas estaban contentos con el plan de salud existente. e! comité decidió conseguir un abogado que apoyara e! concepro de negociación basada en intereses. el alivio para las cuerdas y los beneficios en salud fueran clasificados como temas de primera clase.' NEGOCIANDO intereses". Nótese la proporción. ".". Después de confirmar que la administración encontraba aceptable este modo de abordar las cosas. SinflnjC(J \. negociación./ _. Nosotros y las parres habíamos gastado más de! 90% de nuestro tiempo en preparaciones derrás de la mesa y en comités conjuntos. también sería un tema de primera clase. la pensión y e! alivio para las cuerdas serían temas de primera clase. . continua o discontinuamence durance ca~ tOrce meses. Compensación m lA ( _ . La administración aceptó esta clasificación de los temas y pidió que se discutiera lo relativo a seguros de salud por su preocupación en cuanto a COStos. de modo que el comité decidió no llevar este terna a la mesa. El comité llegó a la conc1úsión de que J. Ja posibilidad de ausentarse temporalmente y e! uso público del nombre de la Sinfónica de San Francisco. \ .una señal para ambas partes de que el proceso de negociación a nombre de los músicos estaría bajo e! control de! Comité. el tratamiento de ex Además de establecer prioridades y conseguir un mandato. los músicos habían utilizado a su abogado como su principal vocero y negociador. y • '~I jubiJados. Intereses: • . desem peñó 1uego precisamente ese papel. pensaba que era un tema que no había que incluit en la mité negociador también consideró cuidadosamente el papel que debería desempeñar el abogado. en Jugar de hacerlo a través de abogados. el comité contrato a un experimentado abogado laboralista que. y si estaban de acuerdo o no con la forma en que el comité había caracterizado los intereses subyacentes.acompensación. el comité también decidió buscar un abogado que aceptara no estar presente en la mesa. En el caso de una negociación compleja. Esto demostró ser una decisión significativa del comité . o • { \ \. Desarmonla CON EL DIABLO con nuestro compromiso con un proceso de negociación "basado en Por ejemplo. de forma que incluyera los músicos y no simpJemente Ja entidad corporativa. En Jas negociaciones de 1996.'.. con conflictos decisivos detrás de la mesa. juntO con una explicación de los intereses subyacentes. la pensión. pensaba que el tema debía estar listado más bien en primera clase. 256 \_. La encuesta también listaba los temas de segunda clase y le pedía a cada encuestado que dijera si • • . Ahora estaban listas para negociar a través de la mesa. En forma desacostumbrada. estaba de acuerdo con la caracterización de segunda clase. Tras entrevistar varios candidatos. las partes ya habían estado recibiendo entrenamiento para negociación. Los temas de segunda clase eran los calendarios. Esta vez. dos bajo "Compensación" luz de nuestra reputación. las audiciones. cómodamente.

y para que el tiempo en escena sea más estimulante. Entre las ideas generadas estaban: una sección de cuerdas más pequeña.casi seis añbS más tarde. "Fue un momento ~uy tenso . Las panes también echaron las ba.para acabar de despejar el campo. y habla muy bien de hasta qué punro habfamos llegado. para dar más estabilidad. SIno tambIen la admInIstra. todos los presentes fueron arbitrariamente asignados a uno cualquiera de tres grupos. cada cual integrado por músicos y administradores. negoc¡aron exltosamenre rodos los términos del nuevo acuerdo. los instrumentistas estaban por fin siendo oídos. de manera que el comiré pudiera aceptarlo". (El contrato incluiría finalmente previsiones novedosas para el alivio de las cuerdas. Todos se daban cuenta de que se había logrado un traro. A estos grupos se les encargó una tarea idéntica: producir una declaración de los objetivos del alivio para las cuerdas. otro miembro d~c1aró:. También configuraron un elaborado calendar'io para las negociaciones y se pusieron de acuerdo en reglas básicas relacionadas con confidencialidad y boletines de prensa. mos que explicar nuestro modo de pensar y mostrar CIerto lIderazgo. Después de un breve intercambio. Incluso llegaron a un acuerdo sustantivo respecto a dos temas de segunda clase relativos a los ex jubilados y al uso del nombre de la sinfónica. La administración presentó tres paqueres difetentes: combinaciones alrernativas de salario y pensión. Los expertos en pensIOnes se dedicaron a trabajar y finalmeote se pusieron de acuerdo en que. durante la primera fase de las verdaderas negociaciones. músicos."Tendr~. Por primera vez todo el mundo esr~ba conce~trado en . pero por primera vez estaba abieno a oír alternativas. Las ideas locas eran bienvenidas porque estimulan la creatividad. El grupo se metió luego en una tempestad de ideas para generar opciones que pudieran contribuir al alivio para las cuerdas. el grupo decidió elaborar propuestas concreras para la sesión final de la negociación.En noviembre. Cuando uno de los mlem. l'astreich quería conservar el plan de peoslones ex¡stente. por lo menos. Momentos como ese justifican e! trabajo de un profesor. Gary y yo nos reunimos dos días con las panes . estuvieron de acuerdo en que le apunmrían a un cúnrraw que no expirara sino hasra noviembre del 2005 . ción. no juzgar las ideas como buenas o malas) y no aptopiarse de las mismas. La anécdota siguiente ilustra el espfritu de resolver problemas con el que ambas panes abordaron esas negociaciones. promover una sensación de bienestar físico y mental y mejorar el ya alto nivel de desempeño de los instrumentistas de cuerda de la Sinfónica de San Francisco. . El efecto de esta semana sobre los instrumentistas de cuerda fue profundo. e idenrificar tcmas precisos que necesiraban ser resueltos. Un gran grito congratulatorio se oyó en e! salón y se destapó champaña. En este asunto. Un tema imponante que identificaron las panes fue el de si la duración del COntrato debía ser más larga que los acostumbrados tres afios. . Todos los dementos de la sinfónica. los cosros de financiar dos planes separados eran demasiado alros. Basado en este trabajo. A sugerencia nuesrra. en diciembre.) Las partes separaron cinco dfas completos de diciembre para abordar los remas centrales. Luego los grupos juntaron sus resultados y se pusieron de acuerdo en la siguiente declaración: Los objetivos del alivio para las cuerdas son elevar la moral. Se buscarán soluciones para reducir el tiempo en escena y lo que se demanda físicamente de los instrumentistas de cuerda. Establecimos dos reglas básicas para la tempestad de ideas: no evaluat (o sea. En principio.es para abordar el espinoso asunto del alivio para las cuerdas. Las etapas finales de la negociación se concretaron en el salario y los beneficios de pensión. personal y junta directiva trabajarán juntos para alcanzar estos objetivos. entre ellos la duración de seis años.no solo toda la orquesra. Gary y yo fuimos faciliradores de esas reuniones y actuamos como mediadores. no era lo que queríamos oír. director musical. Obviamente. Gilbert dijo: "Puede que no tengamos que volver a hablar nunca de alivio para las cuerdas" .dijo Gilben. trajes más cómodos y terapia física o rai-chi en el loca!.el problema de ellos . por asi decirlo. Durante esre período. el comité escogió la opción que creía que atendía mejor los intereses de los músicos. bros de! comité expresó la preocupación de que algunos miembros de la orquesta se sentirían decepcionados.

n CON El. Yo pregunw simplemente: ¿qué tan bien ha movilizado la administración de una orquesta el respaldo de la comunidad' ¿Qué tan bien está organizado el trabajo de desarrollo' ¿Qué recursos pueden generarse' Creo ú¡ S. En ambos casos 'e!'sindicato VOtóa favor de autorizar una huelga poco antes de una gira programada.O Tres días más tarde. Esto no es nada trivial. los resultados son variados. fIles dice a administradores y fideicomisarios que no se les debe pedir a los músicos que hagan concesiones.óxima ronda. también los músicos lo quieren de su lado porque su manera franca y directa les da confianza. Con una sola excepción. Pero ¿qué fue lo que logramos realmente? Ahora.nJf1l¡jf:(l que es incorrecto pedir concesiones a los músicos si la administración los fideicomisarios no tienen un plan bien pensado". Bechtle y Pastreich se habían ido. En [a conferencia de prensa. a menos que la son s610 fideicomisarios administración tenga un plan para componer las cosas y pueda imple. El San Francisco Chronicle saludó el nuevo contraw como "un cambio asombroso". e! aspecto más creativo del contrato de 1999 -lo previsto para alivio de ¡as cuerdas. incluyendo todos los miembros del nuevo comité negociador.seguía vigente. y le dio crédito a nuestro proyecto intensivo de diez y siete meses y al apoyo de la Fundación Hewlett. . En ese momento los términos salariales ponían a la Sinfónica de San Francisco entre la media docena de orquesras mejor pagadas de los Estados Unidos. hubiera echado las bases para los años venideros. Tanto en el 2005 como en el 2008. El comité negociador no había sido elegido todavía. Su trabajo favoriw es ayudar a rescatar una sinfónica de un grave problema financiero. pero Chris Gilbert presidía e! comité de ejecutantes. recibí una carta de la sinfónica invitándome a ofrecer otro programa de negociación. e! regateo acostumbrado llevó por fin a un trato. Además. Lo malo era que las parres habían regresado. L es que no y administradores quienes lo buscan. Ambas veces. sin huelgas. en que hagan concesiones. El trato fue anunciado en una eufórica conferencia de prensa. que es casi tan confrontador como e! anriguo. De hecho. la que los negociadores clave brindaron mutuamente con champaña. los músicos lo ratificaron por abrumadora mayoría. Lo bueno es que ha habido dos nuevas rondas de negociación. Y Gilberr tuvo razón: no tuvieron que volver a hablar nunca de alivio para los ejecutantes de ¡as cuerdas. Ciertamente demostramos que los individuos pueden cambiar la forma como manejan los conflictos. pero supe que una mayoría de! nuevo comité negociador no quería recibir tal entrenamiento. En el verano de! 2004. puedo evaluar mejor los resultados. y después de mucho bregar. esencialmente. por el que se les pide a los músicos Lo que me parece más impresionante " IJ~Jf1rmm¡(t1 r. ¿Por qué volvieron a las andadas? La razón más sencilla es lade que había habido mucho cambio de personal sin entrenamiento adicional en materia de negociaciones.) Contesté que estaría encantado de hacerlo. Como él mismo me dijo: "No se trata de ciencia espacial. el viejo contraw expiró sin llegar a un acuerdo. DIABl. Pastreich saludó a los músicos de! comité negociador por su nombre y dijo lo contento y orgulloso que se sentfa porque esta negociación. con una condición: que quienes fueran a desempefiar papeles de liderazgo en la p. Desde su retiro en el año 2000 se ha hecho una nueva carrera como consultor y mediador de orquestas por todo el país. e! perlado de veinte anos "nterior a nuestra intervención se había caracterizado por un cese de actividades cada tres años. Ninguno ilustra esto mejor que Pastreich. diez afios más tarde. habían empezado a desconfiar de la negociación basada en Intereses. la última que él hacía a nombre de la administración de la sinfónica. estuvieran "dispuestos a participar en un taller conjunto inicial para aprender más sobre negociación y sobre nuestro enfoque". (Para esta época. . y En cuanto a la Sinfónica de San Francisco. a su viejo esquema: un estilo duro de negociar basado en plazos. NEGOCIANDO El contrato propuesto fue presentado a la orquesta el 9 de enero.mentarlo. ' No recibí ninguna respuesta formal. y yo necesitaba saber si esos músicos estarían interesados en aprender más.j 2Gq.

abogados no estuvieron involucrados en esas negociaciones. Miedo de que va a ser difícil no estar de . Hacia el 2004. a estos les iba peor con el enfoque tradicional de negociar duro. Entonces. sindicato". desempeñar un papel de liderazgo en la consecución de autorización para negociar basándose en intereses. Leibowitz los músicos.qué saqué de esta experiencia? Primero.Interfiere con la solidaridad? Yo creo que el sentido de solidaridad entre los miembros de la sinfónica de San Francisco había sido más grande en la negociación de 1998-99 que aparecer "demasiado simpáticos". encabezó el ataqlle con un artículo en Senza Sordino. Pero es verdad qlle el sindicato nacional-la AFM.- 1'11 la Sinjttni(li 263---- _ ~------- . pero el riesgo es mayor del lado de los trabajadores. mientras que el mayor valor de la negociación basada en incereses podría ser la oportunidad que se les da a los músicos de esforz. a"nq"e expresada incorrectamente. Si la economía hubiera estado más débil esro hubiera podido ser cierto. Su meta como agente era conseguir el "mejor acuerdo posible" para su c1ieme. que habian renovado recientemente sus contratos de tres años. Esto pone a los negociadores de ambos lados en riesgo de dos y ridículos. qlle la negociación basada en intereses puede llevar a aCllerdos de largo plazo que pueden ser "peligrosos" para prensa que se en v¡aba a todos los músicos sindical izados del país. sino "llegada la hora de la verdad". sosteniendo que la negociación colectiva era de confronración "por naturaleza". este argumenro cayó en oídos receptivos en la Sinfónica de San Francisco. Ya es bastante duro ser un líder eficaz cuando no está involucrado ese tipo de negociación fera de cooperación y trabajo en equipo. ¿Elimina el sindicato? . generalmente. los salarios provistos en los últimos dos años eran ahora inferiores a los de Otras grandes sinfónicas. pero los músicos de San Francisco creyeron en el argumento de nistradores y fideicomisarios para resolver problemas en una atmós- Leibowitz de que la discrepancia en su salario era culpa de la negociación basada en intereses y de sus proponentes.------------------------------------------------------2u2 NEGOCIANDO CON EL DIABLO /)mmnonífl . y tal vez usted podría cambiar también. el boletín de y el sindicato alegaron. puede no resultar ser tan buena con el beneficio de la retrospectiva.y sus. Casualmeme.arse con los admi- Lejbowitz no dio su brazo a torcer. en un empleo que por su propia naturaleza no les permite mucho control sobre su vida laboral. aunque razonable en su momenro. "Hay . poder responder a los representados sin dejarse dominar por las fac- empa[Ía -respetar los intereses del otro lado l incluso si uno no esrá 'El sindicato nacional continuó haciendo una transmisión radial en la que sostenía que la negociación basada en intereses "eliminaba al . Los líderes laborales esrán bajo conSta/He presión para demosttarle a la masa a escuchar a la contraparte. haber podido apreciar cuán difícil es para un músico. Estos reclamos eran. . El abogado Leonard Leibowitz. La negociación basada en intereses no se ajusta a la intuición y puede ser emocionalmente asustadora. y ral vez para cualquier empleado de sindicato. además. ciones más militantes.es difícil de aceptar por la mayoría de la gente. En respuesta a ese ardculo.un miedo natural a mostrar emparÍa . absur- acuerdo".como lo expresa Gilberr. Yohe cambiado de opinión - sobre qué importa más. cuando todo el mundo enfrentaba el desastre. el sindicato nacional y sus abogados criricaron fuertememe la negociación basada en intereses. que estaba llegando al final de su desacostumbrado contrato de cinco años. por supuesto. Pastreich le escribió a Leibowitz diciéndole que inicialmeme él habia tenido la misma reacción emocional freme a la negociación basada en imereses. de modo este. El concepto de El mayor valor de la negociación adversativa podría ser la OPOrtllnidad que les da a los músicos de expresar la rabia y frustración acumuladas durante tres afios. donde los representados son más y están dispersos. Y concluía: qlle su qlleja era cierta. sucesor de Sipser y yerno de nunca antes. Siempre es más fácil culpar a otro que admitir que su propio grupo participó en una decisión que. pero qlle ahora creía que si uno tenía en cuema el efecto financiero de las hllelgas en los músicos. el "sentido de solidaridad" de sus miembros y su "capacidad de acuerdo.Por qué? Apenas terminado /OlleStrOprograma. y tal cosa no se consegllía. Miedo de conferenciar en privado".

Pero no hay una solución permaneme./ 264 NEGOCIANDO . y riene que ser comparrida por los que vengan después..lo ven como muy a entregarse. sus temores lla(Urales -las trampas negativaspueden reaparecer. Segundo. Con la negociación ses. tienen que entender el enfoque para poder confiar en él. Pero esta clase de trauma no es un requisito forzoso. El cambio requiere también motivación. y hay que educar a las bases que. (O al menos solidaridad si se sataniza la batalla. Sin este reforzamiento. No basta con el simple convencimiento inicial. En San Francisco.. siempre y cuando sus principales imeresados estén comprometidos con el proceso. como es frecuentemente . tengo una más honda comprensión de cuán difícil es cambiar la cul(Ura de negociación de una organización. Las organizaciones con culturas menos adversativas pueden ser capaces de mejorar la manera como manejan el conAicto. como cualquiera. ' el caso. los representados no lo ven a uno como amistOso con la administración y dispuesto puede parecerlo. Hay que dar entrenamiento continuo a los negociadores... que no puede aparentarse.) Es mucho más fácil armar administración y se convocan las tropas a la basada en intere- duro . CUARTA PARTE Diablos familiares ../ . . que cambian' de año en año.. la motivación inicial estaba dada por trauma y crisis.• CON EL DIABLO ya la dirigencia que son ('duros". La motivación tiene que ser real. sino que hay que estarlo reforzando consrantemente.

Aunque Brenda había presenrado su caso sobre la base no culposa de "rompimienro irreparable". había sido gravemente herido en un . Thomas había reaccionado vaciando la cuenta de ahorros conjunta y pasando eL dinero a otra parte. Thomas había respon: dido a la demanda alegando adulterio. Su abogado de siempre. pero eso realmente no me concernía. Ella había venido a verme porque necesitaba un nuevo abogado. Pero yo ya había visro el archivo respectivo. Brenda alegaba que Thomas la había golpeado y temía por su seguridad. y de ningún modo deprimida. Thomas era quien pronro sería su ex marido. que había venido a verme acetca de su divorcio. es un alivio tener a Thomas fuera de la casa". que ejercía el derecho sin socios.pareda más decidida que preocupada. de unos cuarenta años. vesrida casualmente. Brenda era una mujer delgada. Un juzgado había ordenado a Thomas permanecer fuera de la casa de la familia.NUEVE Un divorcio endiablado "F rancamenre -dijo Brenda Thomkins-. Natutalmente yo me pregunté cuánras de estas alegaciones eran verdaderas y hasta qué punto estaban siendo utilizadas como fichas de negociación. Me sorprendió StI compostura .

Describió a Thomas como un marido "despistado" e "insensi. Como parte de su mitad. Le habían dicho que yo no ejercía derecho de familia. ella quería ser la única propietaria de la casa. ella pensaba que él debía tener unos razonables derechos de visira. pero que podía ponerla en manos de un buen abogado que sí lo hiciera. En visra de lo exigente que había sido la carreta de Thomas desde entonces. ella había "ganado ese asalto". Brenda estaba compren sibJemente angustiada en Cuanto al aporte de sostenimiento que pudiera obtener de Thomas. Ninguna parte de las acciones de la compafila para la que él trabaja. "Y para colmo. Brenda y Thomas probablemente no se consideraban tecíprocamente como intrínsecamente malvados _ pocas parejas divorciándose Jo hacen. Por recomendación de un amigo. dijo. En su calidad de cónyuge dependiente. Movió sus labios en un gesto de desprecio. todavía tratando de descifrat a Brenda. está pidiendo custodia compartida de los ninos". pero esta estaba casi agotada. Peto también pueden ser utilizados como armas estratégicas. y iv) división de la propiedad.dijo. dijo con aparente satisfacción. Thomas no estaba dando ninguna ayuda financiera..incluyendo el portafolio que había heredado Thomas. Solo lo de los ninos. preguntándome si estaría dispuesta a exponer aSuntos sensibles. j U ti) () CON EL DIABLO Un divorcio tndiablado 269 . accidente automovilístico y estaba fuera de servicio. nada para mí". y los esposos que no confían el uno en el otro frecuentemente sospechan de los motivos reciprocas. era un ingeniero obsesionado por el trabajo. vicepresidente de una pequena compañía de alta tecnología que apenas comenzaba. "Su última oferta fue deliberadamente insul. "¿A quién está enganando? .¡ 2GR NEGOCIANDO e. pero dudaba que pudiera hacer nada más. Ambos queríamos que así fuera. dijo indignada. La sonrisa de Brenda se desvaneció. "iMe dijo que debía alquilar un apartamento y conseguir un empleo! iYo no he trabajado desde cuando nacieron los ninos!". que no había sabido valorarla. "No me merezco menos . que se la pasaba viajando. Y también queda la mitad de todos los activos de ambos . Todos están estrechamente relacionados e implican difíciles problemas distributivos. y nada del portafolio de inversión de un millón de dólares que él había heredado de su madre". yo estaba pensando que este caso estaba empezando muy mal. Ella esperaba suficiente pensión alimenticia para ella y suficiente sosrenimiento de los ninos para poder mantener su nivel de vida.'. Tras una fuerte pelea sobre cuál de los dos debía irse. Todo divorcio que involucra ninos plantea cuatrO problemas legales principales: i) custodia y visita de los ninos.. Brenda había venido sobreviviendo a costas de su cuenta corriente conjunta. Tenía dos hijos. Su oferta con respecto a la división de propiedad era igualmente mezquina. ¡No vaya aguantarme esto. iii) pagos pata el sostenimiento del cónyuge. y yo me preguntaba si su bravata era parcialmente un disimulo de ese miedo. "Cuénteme algo más". ii) pagos para el sostenimiento de los niños. Cuando yo escucho palabras como extorsión en un caso de divorcio. Habían estado casados doce anos. l) C) . ¡Cualquier otra cosa sería rendirme a la extorsión!". le sugerí. "Hace once anos que dejé mi trabajo para poder quedarme en casa y cuidar de los ninos . Le pregunré cuál arreglo le parecería juSto. Brenda dijo que ella había sido la que había terminado el matrimonio. tante . Brenda había venido a verme para que le recomendara Otro. ble". Para mis adentros. POt los ninos". 'Qué había pasado desde cuando Thomas se había ido' ( d . dijo que el rompimiento final había sido "explosivo".'. Pero su hostilidad mutua bordeaba la sataniz~ción y podía llevar a una batalla legal sin contemplaciones. excepto el pago de la cuota mensual de la hipoteca de la casa.Hasta ahora ha estado demasiado ocupado para asistir siquiera a uno ~olo de los partidos de fútbol de Gabriel! Está simplemente tratando de que yo reciba la menor cantidad de dinero posible".. La custodia no es negociable y yo insisto en condicio. empiezo a preocuparme.me informó. nes financieras que sean justas pata mí y para los ninos. uno de once y otro de ocho anos. . . Thomas. "Está tratando e castlgatme". cuando se venda.declaró.. Yo asent(. y ella se había sentido desgraciada con esa relación al menos durante cinco. pensaba ella: "La mitad del valor de la Venta de la casa. Aunque no entró en detalles.

O . De hecho. le dije. DIAALQ Peor aún. Quería recordarle. sobre la que he pensado y escrito mucho. ¿Por qué no podemos solucionar los problemas prácticos sin todo este melodrama?". Pero resistí la tentación. parecen enloquecerse -especialmente desde el punto de vista del otro 'esposo- cuando están atravesando un divorcio?". Amanda me dijo: 'Papi dice que tú eres la que quiere divorciarse. "Thomas se lleva los niños los fines de semana . "Yo quiero un abogado que sea realmente duro. generalmente sensatas. Una audiencia judicial para resolver esos asunros había sido pospuesta debido a la hospitalización del abogado de Brenda. No. sus abogados parecían estar incitándolos a eso. ¡Nos separamos hace tres meses! ¿Por qué no se mueve? Yo ya ni siquiera lo reconozco. No sorprendía que Brenda estuviera tan crispada. me asocié con Eleanor Maccoby. un acuerdo de divor- y que generalmente dejan heridas en todos. "Quizá yo pueda ayudarle ah!". ¿Por qué personas. para adelantar un estudio a largo plazo de parejas que se divorciaban. El divorcio de los esposos: el fin de la intimidad -sexual. aunque ella probablemente lo sabía. sabe que el matrimonio se acabó. ¿Qué nombres puede darme usted?'" Decía que yo era la irracional. cológica y social- psi- entre marido y mujer. Cuando ellos volvieron a casa el domingo pasado por la noche. junto con una redetinici6n de los papeles desempeñados por los padres. Thoma. Cuando volvió a hablar. Papi quiere que la familia siga junta. pregunté. no se demora tanto lograr una sentencia de divorcio. "Pero ¿POI' que tiene que . "¿Cómo están manejando esto los niños?". En vez de eso. Queda echarle mi discurso de siempre: que casi siempre es más conveniente negociar financiera como emocionalmente-. Yo quería alertar a Brenda contra las trampas negativas.270 NEGOCIANDO CON El. una psicóloga de fama mundial en el campo del desarrollo emocional. Ames era tan lógico. parecía menos segura de sí misma.dijo. "¿Usted los observó durante cuatro años? iNo me diga que obtener un divorcio l1eva tanto ricmpo!". Ella asintió ansiosamente.er tan Juro' . que los pleitos legales son terriblemente COStosOS como un proceso continuo que puede empenr anres de que un esposo presente la demanda y continuar mucho después de dictada la sentencia. Dice que mami es la mala". la rranquilicé. El resultado fue un libro titulado Dividing the child. dijo Brenda medio en chiste. sin haber logrado resolver los asuntos más urgentes y básicos de esta primera fase: custodia y sostenimiento temporal mientras se resolvía el divorcio. Pero Eleanor y yo creemOS que el divorcio puede comprenderse LOS CUATRO DIVORCIOS mejor no como un solo evento (como el dictamen de una sentencia). Durante cuatro años observamos más o menos 1100 parejas con niños que se divorciaban. Ahora está actuando como un niño rencoroso. le expliqué. asentí tan enfátii:. Brenda se quedó callada y miró a otra parte. Yo no era su abogado y ella no me había pedido ese tipo de consejo. "Esa es una gran pregunta - dije-. Hace algunos años. Sus ojos estaban llenos de lágrimas de rabia. rodo divorcio en el que hay niños implica cuatro di- -tanto vorcios diferentes: El Spoek dentro de mí estaba en alerta roja. El divorcio de los padres: el tin de un arreglo manera de criar los hijos y el comienzo de Otro. El proceso de separación puede ser confuso -incluso profundamente desorientadorpara los esposos que se divorcian. porque el divorcio requiere la transformación no de una sola relación.preguntó Brenda. especialmente en los niños. El divorcio económico: el fin de una relación económica basada en una sola casa o familia.mente como pude y expresé un lugar común: "El proceso de divorcio es muy duro para la mayoría de familias". Los abogados habían intercambiado media docena de cartas venenosas. sino de varias. sino cio que lirigarlo en los tribunales.

dijo. Cuando hay que sostener dos casas en vez de una. Pero incluso entonces. por lo menos. Los últimos diez. "¿ y Thomas?.no ahora. crefa. Cuando el "iniciador" finalmente anuncia su deseo de irse. Thomas debla seguir cumpliendo". \ ' Un divorcio rndiablado 273 . pero más frecuenremente se culpan mutuamente. él tuviera más tiempo para la familia. nuestro 'convenio' fue que Thomas aportara el dinero y yo criaría los nifios y manejaría la casa. pero no se había dado cuenta de lo vulnerable financieramente que esto la haría. Thomas puede no estar listo rodavfa para permitirlo".dije yo. Creo que rodavía lo está. "La persona que se deja atds. Tal vez entonces podría volver a la universidad y obtener una maestría en administración de empresas. su potencial de ganar dinero ya no era el mismo de antes. yo empecé explicando el "divorcio de los esposos". tres años". Solo quiero que termine el asunto legal". pero solo cuando los nifios fueran mayores . a pesar del salario . El fin de la intimidad y el proceso de separación de los esposos requiere ajustes psicológicos y sociales que roman tiempo . Yo he venido pensando en divorciarme desde hace. 105 esposos sienren la necesidad dé asignar la culpa. . 1 (. a medida que la incipiente compafiía de Thomas se consolidara. "Thomas riene todas las cartas financieras en la mano - dijo. Ahora que habia sobrevivido al "estallido". .levanró la voz-o ¿No se da cuenra él que mostrarse mezquino conmigo deja ramhién en peor condición a los nifios'''. tal vez sin discutirlo con el otro. Está furioso y me culpa a mi". Cuando un matrimonio falla. " r ••• ( " ( '0 272 NEGOCrANDO CON EL DIABLO El divorcio legal: la formalización de arreglos financieros y de custodia que regirán después de la disolución del matrimonio.. acepté. "Eso evidentemente describe' nuestra situación . Yo esroy pensando en los nifios.. Uno de ellos puede haber estado pensando en terminar el matrimonio desde hace meses o años.. dijo. Aunque detestaba pensar ser dependiente de Thomas. "Esroy ansiosa de seguir con mi vida. que puede ser un desastre para roda pareja que no sea muy rica o muy pobre. Cada una de estas dimensiones afecta a las otras. "Quedó atónito . yeso significa mantener un cierro nivel de vida .. la lógica emocional no funciona en [érminos de "sin culpa".dijo Brenda. Debido a que Brenda me había dicho que era ella la que había iniciado el rompimiento.. Ahora estaba ganando 250 000 dólares. Por eso le había parecido ser el que primordialmente ganaba dinero. a menudo se enfurece . pues recibra 120 000 dólares al afio y se estableció como una esrrella ascendente en la compaMa. se sentía feliz de esrar libre del matrimonio.dijo.afios de su currículum vitae aparecerían ahora bajo el calificativo de "ama de casa". Demozado. en caso de poder pagarlo.. No tenía ingresos propios. aparte de asistir a algún seminario ocasional. que era mejor para los niños que ella se quedara en casa hasta que el menor entrara a la secundaria.• "Es una si[uación sumamente difícil". Había esperado que. Brenda dijo que una cosa que le causaba mucha ansiedad era el divorcio económico. Quería reasumir su carrera en marketing algún día. dudaba de que Brenda hubiera aceptado toda la significación del divorcio económico. ambos esposos sufren generalmente una merma en su nivel de vida. Ella no había hecho nada para COnservar sus destrezas. pregunté. Thomas habfa ganado más que ella. Y afiadf que aunque la ley puede caracterizar un divorcio como "sin culpa". A Brenda le había encantado ser una madre de tiempo completo. especialmente ahora cuando su relación se habia hecho tan hosril. "Cuando nació Amanda. al menos hasta que los chicos estuvieran en la secundaria. Mientras seguramos conversando. sinceramente. Para mis adentros. A veces se culpan a sí mismos. . el otro puede quedar despistado. Además. Ella había trabajado antes de tener hijos y ganaba 75 000 dólares al afio como ejecutiva . Eso sería verdad en el caso de los Thompkins. . Y ni siquiera 105 j~eces esrán inmunes a culpar a un esposo o al otro.de marketing en un almacén de departamentos de Bastan. " .y los dos esposos pueden no estar sincronizados. Pasarían cinco años antes de que el menor estuviera en secundaria. No quiero que sufran a consecuencia del divorcio. pero en vez de eso Thomas se ocupó más y Brenda se sintió cada vez más sola.

por supuesto. "Incluso si usted y Thomas no pueden ponerse de acuerdo en esros asuntos financieros. y pensé que era apropiado señalarle eso. Le dije a Brenda que los abogados apropiados pueden ser indispensables en un divorcio. &as dos cosas son limitadas. Todas esas tres dimen- que atienda sus intereses mejor que por la vía del j~zgado". pero también son capaces de negociar eficazmente con el otro sentía Thomas pareela estar afec[. La gran mayoría de conAIC- a los intereses de largo plazo de ambos esposos y aumenren la posibilidad de que puedan "entenderse como padres" más adelante. en el cual cada lado estaba haciendo exigencias agresivas y no realistas. lo mismo que las ansiedades de Brenda en el campo financiero estaban impulsando el de ella. Incluso cuando los esposos no se están hablando. La ofensa que para usted _ insistí. que pueda superarlo o terminaré sin nada". Mienrras más tiempo Vaya contar el resto de esta historia a rravés de los ojos de Diana Coopcr. y le pidió que consultara nera informal. Si Brenda quería realmente mantener su estándar de vida. Eso es lo que facilita tanto que el enano de la suma cero se interponga y ahogue estas dtSCUSIOnes. . probablemenre tendría que volver a trabajar antes de lo que pensaba. pueden litigar por usted ante los trIbunales SIes necesario.le insistí. "Mire -dijo-.t. Brenda no me creía. o producir un calendano de vlsttas Mientras hablábamos. Los dos abogados que le vaya recomendar. si usted y Thomas no pueden ponerse de acuerdo. Di:na Cooper y Thomas Lee. en cuanto a que el dinero y el tiempo plantean problemas distributivos. Su nuevo abogado puede ayudarle a evaluar lo que es probable que haga un juzgado en esta jurisdicción.sobre Cooper y Lee. me dtJo Brenda siones estaban afectando el divorcio legal. compadecerme con ella . en el cual estaba exigiendo un papel paterno igualitario por primera vez en su marrimonio. pasen los nif10s con Thomas. menos tiempo pasan conmigo. El abogado de Thomas. periódicamente Acogí gustosO mis conversaciones me daban la oportunidad conmigo de macon Diana porque de seguir el caso. Cien Palmieri. Thomas no tenia tOdas las cartas. de beneficios triburarios. "Le estoy verdaderamente agradecida por esto - . No volví a ver a Brenda. esramos peleando sobre dinero y sobre tiempo con los niños. "Yo no le estOy pidiendo que transe en lo que sea más importante cional de Thomas frente al divorcio parecía esrar impulsando mucha parte de su comportamiento.O de Thomas. Yo neceSito un abogado No obstante.OC1ANI)() CON H l)[AHI. y tal vei también el divorcio de los padres. Más dinero para Thomas significa menos para mí. Thomas tenían algunos intereses comunes: mantener a los n11105 5alu- ~ables y contentos.. no era mi trabajo decirle eso. . su abogado tendría que abordar eso con ella. por ejemplo. Ella Por otro lado. dos abogados inclinados a resolver problemas pueden organizar arteglos que atiendan en voz baja. Yo llamo a eso 'negociar a la sombra de la ley'''. Tenía razón. La fuerte reacción emo- que sea mejor para ustedes dos".Pero yo le dije que no veía la situación en tales términos de suma ~~ro. es un tiburón. y que los no apropiados pueden empeorarlo mucho. Brenda se dio pronro cuenra de cómo estaban relacionados e1ltre sí los cuatro divorcios.274 2/~ Nl'. minimizar los gastos de ahogado e incluso estimular la independencia financiera de Brenda. pero esta contrató inmediatamente toS de divorcio se arreglan finalmente a Diana. Usted ha sido de mucha ayuda". él no puede hacer todo lo que quiera -le dije. Brenda todavía parecía escéptica. Estas predicciones de lo tjue puede pasar en el juzgado inHuyen obviamente en las negociaciones de un divorcio. Hay leyes que la protegen a usted hasta cierto puntO. Su abogado puede ser capaz de concebir arreglos creativos que saque~ venta!a. Me demoré otros minutos contándole algo . a través de negociación". "Maméngase dispuesta .lndo el divorcio económico} lado en busca dt: una solución en el cual él estaba reteniendo apoyo financiero para Brenda. "Puede haber más maneras de crear valor que las que usted y Thomas ven en este momento..

vino a saber Diana. Ella propuso mantener el statu qua con respecto a la custodia y dar a Brenda 7 500 dólares mensuales como sosrenimiento familiar provisional . las partes se presentaron Goldstein. pero todavla tenemos mucho tiempo". Primero. Diana presentó el argumento estándar a favor de ororgar la CUStodia a Brenda. le iba a quedar dificil ser padre de tiempo completo dos semanas al mes. CON EL DIABLO Un divorcio mdi{Jhlado y ayudarle a pensar estratégicameJ1[e sobre su siguiente actuación. Brenda retirarla la orden restrictiva.( '<. habla llamado a Thomas y empezado a negociar términos. "De ninguna manera". es que Con respecto al sostenimiento provisional. ¿Por qué perrurbar sus vidas con un cambio tan radical? Diana también señaló que a menos de que Thomas cambiara de empleo. Cuando Thomas le participó sus sospechas. Poco después de esa reunión. Yo pensé para mis adentros: Diana está bien encaminada _ está indicándole a la contraparre que Brenda tiene un abogado nuevo que está preparado para presentar una actitud más colaboradora. El nuevo aparramento de Thomas tenia espacio de sobra para los niños. Brenda había sido siempre la principal responsable de la crianza y los niños estaban bien. era que Thomas había descubierto que Brenda estaba teniendo un amado con un vecino. el juez nos concedió casi roda lo que habíamos pedido. Eso nos da un respiro". dijo Diana. En su lugar. me hizo llegar un aviso de que en una semana se reaJizaría una audiencia sobre los temas de sosteni- miento y cusrodia". la gran preocupación de Brenda es el dinero. La conversación había sido cordial y los dos llegaron pronto a su primer acuerdo: si Thomas respondía por 277 el dinero sacado de la cuenta conjunta de ahorros. Brenda primero lo negó.-/ 276 NEGOCIANDO ) ( '- . era más complicado. ante el juez "La buena noticia -me dijo Diana-. "Francamente-me dijo Diana-.me dijo. había averiguado si el problema del matrimonio habla sido el abuso [(sico. unos dlas después. Él se habla ido esa noche y. La palmada habla sido más un empujón. No esroy segura de que me haya entendido bien. Diana prontamente presentó una moción en contra. El abogado de Thomas había sido evasivo por el teléfono. El catalizador que terminó ese matrimonio. Brenda habla presentado la demanda de divorcio. hizo un plausible alegato a favor de la custodia física compartida. A Diana le pareció Brenda inteligente y decidida. Me dio las gracias por la recomendación y. y Brenda realmente no pensaba que Thomas planteara una amenaza física. luego lo admitió y luego le dijo a Thomas que ya no lo amaba y que queda divorciarse. Pero el abogado de Thomas tenia reservadas unas cuantas sorpresas. para que los clientes no tuvieran que esperar a que se realizara Una audiencia. también divorciado hacía poco. ". y no quedaba lejos de su escuela. El asunto de la cusrodia.~ t) ( . Diana me informó que su primera reunión con Brenda había uanscurrido bien. Diana continuó: "Me prometió que hablaría Con Thomas y me llamaría de vuelta. Yo le dije que creía poder hacer algo al respecto. y nada como eso habla ocurrido antes o después. Por primera vez en su mauimonio. :) '-_/ : ' . Thomas le pegó. habla dicho Brenda. Su primer abogado había agregado abuso a la demanda porque Thomas se había llevado el dinero de la cuenta de ahorros conjunta."suficiente para que pudiera seguir viviendo más o menos como antes". El abogado de Thomas está peleando duro. tras unos breves saludos. más bien jovialmente. Ella le dijo que se fuera. Thomas había arreglado con una nodriza para que estuviera en casa cuando los niños volvieran . y Brenda y su marido están que se matan". pero eSle caso liene el porencial de ser un verdadero desastre . sin embargo. "Brenda me cae bien. Thomas segula exigiendo la custodia [(sica de los niños. En el juzgado. por supuesto. El caso demostró ser más exigente de lo que nosotros dos hablamos pensado. Entonces Diana trató de negociar un acuerdo sobre custodia y sostenimiento provisionales. pero también le indiqué que no era probable que el juzgado le otorgara el generoso paquete financiero que ella esperaba. pero nunca Jo hizo. r' 1 ) . Diana. me puso al día. Una semana más tarde. La primera llamada de Diana ocurrió dos semanas después de mi reunión con Brenda.

dejó la impresión de ser un hombre que realmente ama a sus hijos y tiene miedo de perderlos en el divorcio. "Pot supuesto ya le había dicho a Brenda que no recibiera en la casa a ningún amigo en plan de romance mientras los niños estuvieran ahí . Btenda todavía tiene los niños la mayor parte del tiempo. "Al principio pensé que estaban urilizando las demandas de custodia solo como palanca de negociación -me respondió e1la-. por decirlo así. Lo que ella tiene a su favor es que haya sido y siga siendo el ascendiente principal. EL l)JAHLU de la escuela. Yo podía escuchar la frustración en su voz. El juez toma muy en serio estos informes y pueden inAuir significativamente en el resultado final. un juez puede nombrar un curador ad litem para asesorar al juzgado sobre los arreglos que más convengan a los niños. El juez ordenó que se nombrara un cutador ad litem para investigar cómo están los niílos e informar al juez en un tétmino de noventa dfas". El sratu quo cuenta mucho". "Ella es inAexible . Conforme" las leyes de Massachusctts. escribe un informe y hace una recomendación al juez.ni siquicrJ como invitado a comer. A último momento. No concede un milímerro en los asuntos de dinero e insisre en quedarse con la custodia completa. El juez Goldstejn habla dado esa orden. o que ese ex cónyuge está demasiado distraído por la presencia de su nuevo amorío como para darles a los niños la atención que necesitan. Pienso que también tiene que ver con la aventura amorosa de Brenda. \'ÍEC0C1ANDU -2-1:1 COr-. era su ptimet compromiso y merecía una oportunidad pa~a desempeñar un papel igual en su vida. ¡mucho menos para pasar la noche! Pero ella 110 me mencionó que ya hahía tenido uno. y. Lo que creo es que Thomas se siente humillado por esos eventos y teme que este OtrO hombre pueda poner en riesgo su relación con sus hijos. "¿Qué opinas de que Tholtlas pida custodia compartida' - le pregunté. . l mantengan a sus nuevos amantes fuera de la casa (al menos en la noche) cuando los niños están ahí. Él quería que los niños vivieran con él en semanas alternas. "Le dije a Brenda . "No decidió nada. Pot ahora. la moralidad sexual de un esposo no tiene nada que ver con los <uregios sohre custodia a menos que pueda perjudicar a los niños. Thomas alegaba que los niños le habían dicho que el "nuevo interés" de Btenda había pasado una noche en la casa. y ella dijo <¡ut'sí". Estuvo muy convincente". Thomas añadía que esto podfa confundir mucho a los niños y que él estaba preocupado por su bienestar.conrinuó Dianaque las probabilidades son todavía buenas de que finalmente ella sola consiga la custodia ffsica. yo pienso que su identidad también está en juego". Piensa que es lo mejor para los niños. Los abogados detestan saber cosas de la contraparte que su propio cliente debla haberles dicho. pregunté. "¿Y Brenda? ¿Cómo esrá manejando todo esto?". Pero la solicitud de Thomas de custodia compartida está vigente. ¿Qué decidió el juez en cuanto a la custodia provisional? Diana suspiró. Él estaba metmando sus viajes de negocios. alegando que el nuevo compaileto del Otro esposo está creando problemas de ajuste para los niños. La noticia de la "noche pasada en la casa" había agarrado a Diana con la guardia baja. Aunque eta cierto que no habfa dedicado mucho tiempo a los niños antes de la separación.. pero que no hay garantía. Cuando Thomas prestó testimonio en la audiencia. francamenre. ese curador es un profesional en el cuidado de la salud o un abogado que se reúne con los niños. ¿Crees que es serio?". Los niños todavfa pasan el 80% del tiempo con ello. El juez le preguntó si eso era verdad. En los procedimientos judiciales que afectan los intereses de los niños. entrevisra a ambos padres (ya veces a maestros y vecinos). Parte de ml se pteguntaba si Brenda quería tenet la torta y comérsela también .apoyo financiero sustancial por parte de Thomas y libertad para disfrutar de su nuevo compañeto. Pero un abogado puede meter el tema de relaciones sexuales POt la puerta de atrás. En disputas sobre custodia.dijo Diana. Por esta razón los juzgados ordenan frecuentemente a los padres que provisionalmente. dijo Diana. pero ya no esroy segura de que no sea sino eso. el abogado de Thomas también presentó una declaración jurada de Thomas que "realmente nos perjudicó".

En disputas sobre custodia. Yo podía escuchar la frustración en su voz. y ella dijo que sí". El juez toma muy en serio estos informes y pueden inAuir significativamente en e! resultado final. El juez le preguntó si eso era verdad.él en semanas. Los niños todavía pasan el 80% dei'tiempo con ella.dijo Diana. "Por supuesto ya le había dicho a Brenda que no recibiera en la casa a ningún amigo en plan de romance mientras los niños estuvieran ahí - ni siquiera como invitado a comer. alternas. Estuvo muy convincente".apoyo financiero sustancial por parte de Thomas y libertad para disfrutar de su lluevo compañero. La noticia de la "noche pasada en la casa" había agarrado a Diana con la guardia baja. '- mantengan a los a sus nuevos amantes fuera de la casa (al menos en la noche) cuando los niños están ahí. Piensa que es lo mejor para los niños. alegando que e! nuevo compañero del otro esposo está creando problemas de ajuste para los niños. francamente. o que cse ex cónyuge está demasiado distraído por la presencia de su nuevo amorío como para darles a los niños la atención que necesitan. Él quería que los niños vivieran con . por decirlo así. pregunté. era su primer compromiso y merecía una oportunidad para desempeñar un pape! igual en su vida. "Le dije a Brenda .O 278 NEGOCIANDO de la escuela. El juez ordenó que se nombrara un cura<lor ad litcm para investigar cómo están los niños e informar al juez en ún término de nOVenta días". ese curador es un profesional en el cuidado de la salud o un abogado que se reúne con los niños. ¿Crees que es serio?". pero ya no estoy segura de que no sea sino eso. f. entrevista a ambos padres (y a veces a maestros y vecinos). Pienso que también tiene que ver con la aventura amorosa de Brenda. Lo que ella tiene a su favor es que haya sido . ¿Qué decidió el juez en cuanto a la custodia provisional? Diana suspiró. Pnr ahnra. El juez Goldstein habia dado esa orden. e! abogado de Thomas también presentó una declatación jurada de Thomas que "realmente nos perjudicó". la moralidad sexual de un esposo no tiene nada que ver con los arreglos sobte custodia a menos que pueda perjudicar a los niños.I '-. Cuando Thomas prestó testimonio en la audiencia. Lo que creo es que Thomas se siente humillado por esos eventos y teme que este Otro hombre pueda poner en riesgo su relación con sus hijos. pero que no hay garantía. Brenda todavía tiene los niños la mayor parte del tiempo. "Ella es inAexible .continuó Dianaque las probabilidades son todavía buenas de que finalmente ella sola consiga la custodia física. Partc de mí se preguntaba si Brenda quería tener la torta y comérse!a también . Thomas alegaba que los niños le habían dicho que el "nuevo interés" de Brenda había pasado una noche en la casa. .gados ordenan frecuentemente padres que.que realmente ama a sus hijos y tiene miedo de perderlos en el divorcio. No concede un milímetro en los asuntos de dinero e insiste en quedarse con la custodia completa. A último momento. Por esta razón los jw. dejó la impresión de ser un hombre .J estaba mermando CON El OJAHLO sus viajes de negocios. y siga siendo e! ascendiente principal. le "Al principio pensé que estaban utilizando las demandas de custodia solo como palanca de negociación -me respondió ella-. El statu qua cuenta mucho". ¡mucho menos para pasar la noche! Pero ella no me mencionó que ya había tenido uno. y. "No decidió nada. En los procedimientos judiciales que afectan los intereses de los niños. dijo Diana. Pero la solicitud de Thomas de custodia compartida está vigente. "¿y Brenda' ¿Cómo está manejando todo eSto?". Pero un abogado puede meter e! tema de relacioncs sexuales por la puerta de atrás. provisionalmente. . "¿Qué opinas de que Thomas pida custodia compartida? pregunté. escribe un informe y hace una recomendación al juez. yo pienso que su identidad también está en juego". Conforme a las leyes de Massachusetts. Los abogados detestan saber cosas de la contraparte que su propio cliente debía haberles dicho. 279 Aunque era cierto que no había dedicado mucho tiempo a los niños antes de la separación. un juez puede nombrar un curador ad litcm para asesorar al juzgado sobre los arreglos que más convengan a los niños. Thomas añadía que estO podía confundir mucho a los niños y que él estaba preocupado por su bienestar.

su educación y su crianza al menos en cuanto a los niños. los padres deben desempeñar papeles casi equivalentes . En los últimos Solo tenía sentido cuando los padres podían entendetse. Pero desde los años 50. Una segunda serie de cambios revolucionarios había sido la remoción de los estereotipos de desempeño de la legislación de divorcio. Pensaba que la situaCIón dc Brenda parecía atravesar todas esas épocas: ella y Thomas tenían un arreglo acerca del cuidado de los hijos y económico tradicional. . para Diana y para mí. De hecho. . Entre 1969 y 1985. jueces lo de la custodia compartida'''. han ingresado en la fuerza laboral en cifras sin precedentes. generalmcme se quedaban en casa. que dejarle eso al juez.me pareda una idea terrible en un caso como este. las mujeres casadas. En o~ros . según los cuales ambos padres conservan responsabilidad por los hijos después del divorcio. Ahora en casi todos los estados cualquiera de los e~pos~s pucde disolver unilateralmente el matrimonio. . caso por caso. la revolución de "no culpa" barrió en los cincuema estados de la Unión Americana. Por el contrario. el juez debe decidir. con hijos. Ahora. cuando los padres e"án enredados en grave conflicto. era que a Brenda y Thomas les convenía más hacer sus propios arreglos sobre custodia. Sin embargo. que el niño deba pasar una canridad significativa de tiempo con cada uno. con niños. exclamó Diana. Lo que parecía claro. le pregumé a Diana. y las mujeres casadas.:"as no hubiera tenido posibilidad de conseguir nmgun tlpO de custodia. y los estándares de sostenimiento y pensión alimenricia de la ~ujer reflejaban la suposición de que los maridos eran los que proporCIOnaban el ingreso familiar. incluso después del divorcio. algunos jueces rehúsan otorgar custodia física compartida y los curadores ad litem generalmente ia litica y de la amplia discrecionalidad judicial.Cómo es esro en Massachuscm' ¿Cómo manejan realmeme los .-. y la legislación de Massachusetts es(imula generalmeme el comacto cominuado con ambos padres divorciados. Diana pensaba que el primer abogado de Brenda había sido innecesariamente provocador cuando había pedido custodia . Tho. La custodia de los hijos ya no es concedida automáticamente a la madre. en el que los padres estaban peleando. legal no compartida - para no mencionar haber procutado una orden resrricriva contra Thomas. la legislación sobre familia reAejaba y reforzaba una división del trabajo tradicional entre maridos y esposas: los csrándares de custodia favorecían explícitamenre a las ___•. Al mismo tiempo. a mcnos que uno de los padres se considere dc alguna manera "inadecuado". Esre enfoque esrá basado en la noción de que. "Ese es uno de mis mejores argumentos para que Brenda tenga la custodia física". madres. Yo dije que un arreglo de cusrodia física compartida -al menos uno en el que los niños alternan semanas con mamá y papá.tiempos. L religiosa _ incluso si el niño vive con uno solo de los padres. pensé yo. veinte años también ha variado radicalmenre la noción tradicional de desaconsejan. ¿Podrían '. Anres de 1970. dijo. pero con respecto a sus relaciones personales. la custodia jisica compartida da a ambos padres el poder de responder.•ld() -------------------- DIII8LO Mientras escuchaba a Diana.o al menos.acer eso? No.arreglos para compartlf la custodIa. cJla era una mujer liberada.2HÚ NEGOCIANDO CJ)N EL Un allJ(}rcifl ~nditl. sin abordar de frente el divorcio de padres. los jucces otorgan custodIa legal compartida. dijo Diana.. por el cuidado del niño. yo pensaba sobre lo mucho que ha cambiado en los últimos 35 años el marco de referencia social en cuamo al divorcio. Una minoría significa(iva de casos involucran también custodia ftsiea compartida. qué conviene más a los inrereses del niño. en vista de rodos esoS conAictivos objetivos de po- que uno de los padres tenía el derecho a la custodia y el Otro a las visi(as. Hay dos aspecros sobre esre (ema: Uno es la cusrodia legal compamda. En casi todos los casos. ". El divorcio era compararivamenre raro. Muchos estados autorizan ahora -y algunos lo alientan. Esas suposiciones ya no existen. era difícil predecir con certeza lo que haría un juzgado en el caso Thomkins. en la cual ambos padres tienen idénticos derechos para tomar deCISiones sobre la atención médica del niño. la tasa de divorcio se ha elevado y la legislación sobre divorcio se ha transformado. día tras día.

ambas casas. " j 282 NE(. acostarlos. "Bien - le dije a Diana. al menos parre del tiempo. porque una parrición 50/50 sería . también. y tiempo igual durante las Unos tres meses más tarde. pensé. Thomas rendría que aprender a ser un padre de primera instancia responsable de alimentar a los niños. pero ¿qué vendría en su lugar? por otro lado. Brenda y Thomas estaban conviniéndose solteros en casas separadas. Conforme a Jas reglas del juzgado. La doctora Frances Oorfman. Pero también recomendaba que Thomas pudiera pasar rr. Terminar una de las relaciones mientras se quiere mantener la alfa puede ser muy difícil. y Amanda. ete. y habla dejado intactas las obligaciones de sostenimiento Thomas. En efeclO. pero Brenda la había autorizado para comentar su contenido conmigo. Thomas y Brenda realmen!c no habían pasado por eSle proceso. Sus relaciones como esposos y como padres estaban previamente emretejidas. de ocho. . Hasta aquí va bien. Jo mismo que a los niños. se estaba terminando. quería pasar exactamente la mitad del tiempo cón cada uno.' . sin embargo. de once años. En vez de pedir a los niños que arreglaran sus cuarros "para que papá no se disguste". Acoswmbrarse en padres a eso les tomaría algún tiem- po. y cuando los hijos esrarán pasando algún tiempo en Ambos le dijeron a la doclOra que ellos querían que volvieran a vivir junIOs. una terapista de familia. la educación y la crianza religiosa de los niños. En su siguiente llamada. dijo además que él "amaba igualmente a sus padres" y que "para ser justo". Para alivio mio. El informe anoraba. que Thomas manifestaba una intensa hostilidad hacia Brenda y le estaba dando mucha dificulrad la transición requerida por el divorcio. 283 El divorcio obliga a la mayoría de las parejas a redefinir sus papeles como padres. DIABLO . muy perrurbadora. Ambos "i"os expresaron una decidida preferencia por quedarse en la casa de siempre y seguir yendo a la actual escuela. Brenda. se había reunido individualmente con cada uno de los niños: Gabriel. No tcndría a Thomas ayudándole con las tarcas de la casa. Esta sería una experiencia nueva para él.. tendría que asumir toda la responsabilidad por la disciplina y el orden mientras los niños estuvieran con ella. al menos una comida en la semana. sin embargo. La doctora Oorfman respaldaba decididamente la custodia legal comparrida. culpándola de la separación. tres fines de semana de cada cuatr~.. Y predije que el juez le otorgaría a Brenda custodia ffsica preferencial. \ I (. no podían mandarme una copia. viendo a ambos padres ansiosos y capaces de parricipar en las decisiones principales sobre la atención médica.ucho más tiempo con los niños. Diana me llamó a decirme que ella y Brenda habían recibido una copia del informe del curador ad litem.' () - ( \ ~/ CON' El. Había notado que los niños estaban tristes por la separación de sus padres y por el conflicto en que estaban. Tras entrevistar tanto a Brenda como a Thomas.'{" l'. parecía culparse a sí misma. con sus intercambios informales demro de una misma casa. La doctora Oorfman sugirió que Brenda y Thomas le aseguraran a Amanda que ella no hahía hecho nada que pudiera haber causado el rompimiento. Cuando ambos padres desean seguir involucrados en la vida de sus hijos. Gabriel. Amanda. ) r. El viejo sistema familiar. vería algunos cambios en su papel. la doctora Oorfmall descubrió que ambos se sentían comprometidos con el bienestar de los niños y totalmenre capaces de ejercer la Custodia. los padres tienen que seguir emendiéndose emre sr como co-padres. Gabriel exhibía sus emociones más abiertamente y expresaba cierta hostilidad hacia 8renda. Podría rcner que volver a trabajar. ¿Qué sigue?" por parte de " I .. Ya no tendría un padre "de repuesto" -en persona o nominaimenreque respaldara su aUlOridad. Diana dijo que el juez había aceptado esencialmente las recomendaciones de la doctora Oorfman.) l' Un divorcio mdiablado -' . pensando que no habla sido "suficientemente amable con mami y papi". recomendaba que los niños deberían seguir viviendo primordialmente con Brenda. vacaCIones..OCIANDO 'i /. Tenía razón.

los niños estaban pasando un poco más que dos tercios del tiempo con Brenda. basándose en esos factores. el juez tomaría esa decisión por ellos. sino que afectaba directamente su ingreso. tendrían que contratar un experto cada uno para evaluarlo. Pero. Con respecto a la casa y a las acciones de Thomas en la compañía. El portafolio de Thomas consistía en acciones y bonos negociables en siempre a la luz lo mejor de la gente. mediación o ambas cosas. Poco antes de la fecha del juicio. yo tenía que admitir que su comportamiento estaba empezando a irritarme. y . El problema era que los asuntos económicos.Brenda? . toman en cuenta muchos factores . Brenda jamás había aceptado responsabilidad por su propia contribución al conflicto.()CIANt)o 284 CON EL LJIA8L. Pensaba que era imprudente y narcisista. pero nadie cree que así ocurra". Pero ciertamente le mostramos que incluso si obtiene la mitad de toda la propiedad. . su estándar de vida probablemente bajará". dijo ella. le diera a Brenda la mitad de ese portafolio. Por ahora. conforme a las nuevas orientaciones en la legislación del estado. . con una flma-. como le había explicado Diana a Brenda. esas acciones no se negociaban en bolsa y ta fácil.N E(. De modo que Thomas tenía bolsa. Diana me llamó a decirme que Brenda todavla rehusaba negociar y que el caso iba a ir a juicio.pero ninguno de estos favorecía a Brenda. de modo que la herencia no habra afectado el estándar de vida de la familia durante la mayor parte del tiempo del matrimonio. Los casos de divorcio rara vez van a juicio. no podía ver cómo iba a desatarse ese nudo gordiano. Según la experiencia de Diana. Pero si la balanza se inclinaba un poco más a Favor de Thomas. meses. iNo quiere negociar' . Tuve que acordarme de que el divorcio no saca Thomas solo tenía un interés minoritario y ningún control. La mayoría son arreglados con la ayuda de abogados. o de preferencia con respecto al cuidado de los niños. La propiedad heredada era un problema mucho más grande.U - ---- "El caso debería cerrarse . Hasta donde yo podra ver. mientras Brenda conservara la custodia la mayoría del tiempo -dos tercios o más-. Un juez no atribuiría un alto valor mercantil a eso. Yo me estaba compadeciendo de Diana. no era probable que el juez. Yeso. emocionales y de custodia estaban estrechamente ligados. No esrá siendo realista". Esto me sorprendió. una partición por partes iguales era muy probable. Por otro lado. desde luego. Thomas tendría que pagarle la cantidad máxima de sostenimiento de hijos correspondiente a su nivel de ingreso.Piensa distinto en cuanto al dinero? "No cambia . De hecho. la cantidad de sostenimiento podría ser reducida. Alguno puede darle precisamente lo que está pidiendo.dijo Diana. Otro era la forma en que esa propiedad se hubiera usado durante el matrimonio. Su intransigencia realmente no está ayudando en nada. Brenda no era una c1ien- tarde. que en ese momento represenraban más O menos 1. los jueces tienen mucha discrecionalidad. No volví a saber nada sobre Brenda y Thomas durante casi diez un fuerce incentivo económico en buscar que le auwciz.dijo Diana. conforme a la reciente orden del juez. Conforme a las leyes de Massachusetts. Cuando los tribunales deciden dividir ptopiedad heredada. Sin una actuación significativa en al menos una de esas dimensiones.Una madre con dos niños tiene un amorío. echa a su marido y ahora piensa que quien pronto será su ex marido tendrá que sostenerla para no tener que volver a trabajar' Inaceptable. Si para entonces los Thomkins no habían podido ponerse de acuerdo sobre la custodia.aran más tiempo con los niños. Thomas había utilizado solamente el ingreso generado por los títulos valores (más o menos 25 000 dólares anuales) para gastos familiares. pero no había tocado el capital. La madre de Thomas habla muerto hacía solo cinco años. Uno era el de cuánto tiempo hacía que se había heredado la propiedad. "Pero Brenda insiste en que yo siga demandando exactamente ia La audiencia final fue calendada para tener lugar diez meses niái mitad de todo. La exigencia de Brenda de tener ella sola la custodia física no era solo un asuntO de identidad personal. más o menos 4800 dólares al mes.dijo Diana.05 millones de dólares. Si los Thomkins seguían peleando sobre este asunto de valoración. era una manera muy estúpida de gastarse el dinero. pensaba Diana.

Si Rrenda no la aceptaba. pero no para ella _ y pro- lograría a la propiedad. prefirió no discutir ese punto. _. aunque "esencialmente. Thomas probablemente pero no quería distraerse El pla.Cómo se supone aparte de la heredada. y itambién menos de una semana lo veo rogándome había empezado un poco vago pero dijo que estaba preparado la casa y la custodia '.8 millones.) Diana asintió. . esta clase de amenaza de lidiar con Brenda. decía.) lo calendado. quiere". lo mismo. ofendida? Esa na es buena base Pero me dije: Roben. lo verá el juez. . Y creo que una partición para ofrecer algo que le dada a Brenda "la mayor parte" de lo que quería. dida al juez y pedida 1" le importan Diana consideró mucho pensó guiría sostenimiento física de la casa. dependiendo dijo Diana. compartida". dijo Diana. Eso lo habían discutido varias veces. Esto sus motivos. conyugal no Usted recibe la casa. . "Bueno. (. En cuanto tenía razón respecto lino especulando ayudar a Brenda a eva- compañía - disputada. ten- . Para mis adentros { . La última tes. de una ma. Eso era "sagrado" partición para que un snlo centavn del dinero pensando mentos. cosa que Palmieri Luego marital. (un otra propiedad antes. 1 f. a uS[cd 400 000 dólares de un valor total de propiedad nos 1. mientras él se queda con unas acciones que no son negociables. SI usted mira por detrás de la denominación. muchisimo Hacer acu- física. la propiedad Esa es hereda- que yo pague la hipoteca y los impues(Qs?" . cuando Glen reyerta. dad heredada Thomas. con una que yo acepte menos dinero". es Esto complica mi trabajo. furiosa cuando vio lacar- dijo con desprecio. a sobre por uno. Estuvo unos días an- una llamada del abogado de Thomas. Esto es una baladronada. había sugerido de 70/30 "custOdia a Thomas valor neto de más o menos 400 000 dólares). pero no insultante - Ninguna Diana precisamente una amenaza.' las preferencias de sus padres pueda llegarle a Brenda y a su nuevo amigo". como lo requeda Física compartida. Un plan de cuida- o menos una partición -pensó de los es lo que realmente No cuando él está amenazando SO/50 para conseguir Diana explicó conodan Le pidió a él que pusiera la oferta por escrito. Diana 70/30 50/50.) 286 que ofendió hizo una oferta final de transacción para tOmar una decisión acertada. ("Interesante denominaciones". de prontO podría él le está ofreciendo de más o me- de cómo usted valore las acciones Si usted pone aparte la propiedad exactamente Y usted está logrando la mitad de la propiedad la mejor mitad. Brendasepuso ta remisoria. luarla y decidir cómo contestar. lo que usted Brenda Conse- de los niños. sujeta a la hipoteca En conjunto. Además. "Usted dría que volver a trabajar. "Thomas se enfurece preferencial. escucha el rela- to de Diana antes de llegar a conclusiones. ". una buena transacción para usted". no me gusta la idea de llamar al statu qua 'custodia Pero que la propie- una custodia partida prefiere. no era negociable. incluyendo . Sostenimiento do que mantenía el statu qua -más del tiempo con los niños-. Como Diana había previsto. según Diana.da ~ yo si no estoy poniendo dijo Brenda. niños al nivel actual./ Un dilJorciorndiabiado a Brenda". Diana pero que lo denominaba Diana-. seguramente dijo Palmieri. para él' En que lo libre de los niños. éI le está ofreciendo que contenía del 50% de la custodia pensó para sus adenuns: la manera equivocada la aferra mejor que cualquier "Esta es una oFerta final".n de cuidado de los niños era bueno para Brenda. Diana había recibido Palmieri. El 50/50 sería un desastre para los niños. ella leyó la carra remisoria. una parrición y que Brenda de Thomas. "Oferra final- los términos Las cifras de sostenimiento completo bablemente en el juzgado sacar algo más. NEGOCIANDO CON EL DIABLO Diana me explicó: "Thomas .' 287 para aeepcar el statu qua si lo denominamos nera que le guS[e. Total propiedad nada de snstenimiento muy parcializada. al menos parte del tiempo". Ambos sus argu- Unos días más carde llegó una oferta escrita. Ni por un minuro creo que quiera realmente Está preparado pensé: . es realmente no eran inesperadas. Quería enFocarse en la propuesta.Brenda .

Si usted se va al juzga- U7I divorcio e. pienso que usted debe definitivamente tomarlo. dijo Diana. Brenda se puso contenta al oír esto: "¿Cuánto más?". En principio. principalmente porque la propiedad heredada no había afectado gral'ldemente el nivel de vida de la familia. Thomas estaba ofreciéndole a Brenda más o menos el 22% del valor total de la propiedad. En cuanto al sostenimiento marital. "Yo que ella debía aceptar la oferta. y luego sacudió su cabeza. pero la tarea inmediata es decidir si esra oferta es mejor o peor de lo que usred probablemente conseguirá en el juzgado". "No. Está empecinado. Y un juicio representará un tremendo desgaste emocional para ustedes y para los niños".¡di7fblrJdo - . supongamos lo peor. Los niños me necesitan en la casa.L88 NEGOCIANDO CON EL DIABLO Brenda sacudió la cabeza. Eso es lo que me enfurece ranto. Yo lo La cara de Brenda seguía impasible. Diana pasó a los asuntos de propiedad. Brenda inclin6 la mirada hacia la mesa. Thomas está castigándolos porque está bravo conmigo". De modo que ella no debía esperar mucho.ZB9- I sé que usted quiere la mitad del total -dijo Diana-. No cambiará de opini6n. le datá el juez a Thomas el SO/50? Probablemente no . Btenda podría vet que era más fácil trabajar tiempo parcial si los niños estaban pasando más tiempo con Thomas. Probablemente algo entre el 30 )' el 40%. Si logramos que Thomas ceda hasta un 30% o algo asi. Los COStoSde litigar no son deleznables. De modo que ahí hay unos riesgos".en esto estoy de acuerdo con usted . Y quien sabe si el juez pueda verse influido do. "A eso precisamenre es a lo que le está apostando Thomas. pienso que usted debe considerarlo muy seriamente. creo que lo que él está haciendo es . Palmieri también había amenazado con el tema del adulterio en relaei6n con la herencia. su preferencia podría influir en el juez. Thomas concreta su amenaza y pide un 50/50. dijo y cuando no fuera en acciones de la compañía. por eso". yo diría que de uno entre tres de que el juez le dé a Thomas más del tercio de tiempo con los niños . ¿Por qué no lo hace él' Nos está utilizando como rehenes. Yo sugiero que hagamos una contraoferta pidiendo 40 o 45% del total de la propiedad. Brenda parecía más animada ahora. Francamente. Ese es OtrO riesgo". Al menos no todavía. Eso podría Brenda parecía pensativa. ¿Cómo ctee usted que reaccionarán ftente a otra Pero rambién había algunas buenas noticias: Diana estaba muy confiada en que el juez le daría a Brenda más del 22% del valor total de serie de entrevistas?". "Es demasiado pronto.lo que significaría menos sostenimiento de los hijos para usted. "Hablemos primero de custodia. pero se veía que estaba escuchando. ofrece menos. Diana advirtió: "101 probablemente dirá algo dramático como: 'La madre de Thomas se revolverá en la mmba ante la idea de que su dinero esté subsidiando la vida de Btenda con ouo hombre'. los activos. Diana continuó: "Si el juez entrevista a los niños. Gabúei púede decir que prefiere la partición 50/50. Eso es algo sobre lo que se debe reflexionar. en cuan{Q a sostcnimienco para ella. Preguntó si Diana pensaba Diana. y podría muy bien concluir que tenía la capacidad de ganar 40 000 o 50 000 dólares al año.continuó Diana-. Aunque agregar un alivio significativo a la vida financiera de Brenda - siempre Gabriel todavía no tenía catorce años y oficialmente no podía votar. pero Diana pensaba que Brenda no lograría nada mejor en el juzgado. Ustedes necesitan cad.dijo Diana. El juez consideraría su edad y su experiencia laboral. Entonces le explicó las oportunidades y riesgos que había en caso de irse a juicio. Incluso si conozco. POt otro lado. Espera que yo acepte esta mezquina oferta en vez de ir al juicio porque se supone que sea)'o la que esté pensando en los niños. Thomas no estaba ofr~cien~ do nada. pero no dijo nada. No acepw eso y no me rendiré. Esta es realmente su oferta final. "Eso puede ser cierto -dijo Diana-. "Ahora bien. )'0 no lo estoy pensando . ¿Qué pasa luego? El juez entrevistará a los niños. pero hay un riesgo significativo. pero le puedo decir que las posibilidades son de diez contra una". pienso que usted y Thomas necesitan el dinero para otras cosas. si acaso. centavo para otras cosas.

Más triste todavía. para obligarla a ella a aceptar menos de lo que ella consideraba su justa parte de los activos familiares. El juzgado le otorgó toda la casa. pero no tenía manera de saber cómo había manejado Palmieri Ja función de asesor. . Hizo una oferta a través de su primer abogado y no se movió de alU _ incluso cuando Diana se lo aconsejó. que es tan decisiva al pensar si una transacción tiene sen tido. . ella no negoció nada. Si su interpretación de los motivos de Thomas era correcta. Si Thomas paga la hipoteca y transfiere la caSa a Brenda libre de todo gravamen. También me preguntaba sobre Palmieri. Thomas y Brenda se expusieron y expusieron a los niños a catorce mese~ terribles. Consiguió la custodia física de los niños con una panición de tiempo de 70/30. Y él podia haberse dicho: "Brenda no está consiguiendo sino la casa".. Un dirmrá(J cndil1h/ndn 291 EVALUACION Ahora. No lo lIamaremos.. Por ejemplo. Aceptamos el sostenimiento de los hijos como está estipulado. " ~ C. "ferta de esta maneta: "Pongámonos de acuerdo en un pl. No hay duda de que ella pensaba que los motivos de él eran malvados al amenazar con una pelea sobre custodia. expertos y el curador ad htem . pero Brenda no cedió. Pero aqur no habra ganadores. especialmente si se la enmarcaba de tal manera que tocara sus intereses de identidad personal y emocionales. Thomas podría haberlo aceptado. . ¡Ya basta! Vamos al juzgado". Diana pudo haber pre$entado 1. vayamos a la cuestión central. aunque en realidad él hubiera [en ido que venderla o usar parte de su herencia para pagar la hipoteca. no 10 fue.m de cuidado de los niños sin denominación. sujeta a la hipoteca. yo hubiera tenido que estar de acuerdo en que era algo malvado.ON EL DIABLO incorrecto y no quiero negociar con alguien que se comporta de esa manera.:ode sostenimiento conyugal: 750 dólares mensuales. En efecto. Este trato habría servido los intereses de Brenda mucho mejor que ir al juzgado. Creo que había una buena posibilidad de que Thomas hubiera aceptado una conrraoferta. Le hubiera dado más o menos un 40% de la propiedad total y un arreglo de Custodia que mantenía el statu quo. Pero iY qué' Fueran cuajes fueran Jos motivos de Thomas.Podía haberse evitado ese resultado? El mediador que hay en mI piensa' que si el juzgado hubiera requerido mediación antes del juicio. Que simplemente especifique que los niñospasan tres de Jos cuatro fines de semana mensuales con Thomas. Brenda sí recibió del juez un mejor paquete que el que había ofrecido Thomas.custodia física compartida o Custodia física compJeta. Diana gastó casi una hora tratando de convencer a Brenda de que estaba cometiendo un error. Su tiempo con los niños no se vería afectado por la palabra vúita. Yo terminé pensando: iQué desperdicio tan terrible' Brenda y Thomas gastaron alrededor de 150 000 0 dólares en abogados. .caSI un laYo de los activos familiares conjuntos. el caso Thompkins se hubiera podido transar. . pienso que fue muy poco prudente que Brenda no atendiera el consejo de Diana de hacer una contraofena.un paquete que representaba casi exactamente una tercera parte del avalúo que el juez había hecho de la propiedad. y 170 000 dólares en efectivo . ¿Fue una decisión apropiada la de Brenda al rehusar negociar Con Thomas? En mi opinión. y no pedimos ningún sostenimiento conyugal. Pensaba que Diana había hecho un excelente trabajo representando a Brenda. .JU 290 NEGOCIANDO El caso llegó al juzgado y el resultado fue muy cercano a lo que Diana predijera. ella dejará de reclamar cualquier parte de las acciones de la compañía o de la propiedad heredada". Mantuvo el máximo monto de sostenimiento de los hijos y hasta consiguió al[. Estos eran clientes muy difíciles víctimas de potentes emociones.

Un viejo amigo de la familia nos dijo que debíamos intentar una mediación antes de gastar dinero en abogados". especialmente si su abogado se lo recomendaba. Cabello negro y largo. "Papá murió hace año y medio . una playa privada de arena. Negociar no significa que tuviera que estar de DIEZ Guerra entre hermanos acuerdo o transar en sus intereses vitales si su alternativa era mejor. Nada de maquillaje. yo no creo que ruviera nada que perder negociando. y un collar artesanal. echado hacia atrás en cola de caballo. un suéter holgado y raído. pero presentándola como yo he sugerido.empezó ella directamente. porque probablemente ella conseguiría un mejor trato financiero en el juzgado. Pero si su decisión ~~taba basa~a en satanizar a Thomas. Los hermanos habían venido a verme en busca de una posible mediación en un pleito familiar relacionado con las propiedades de su padre. si Thomas habría aceptado esta . Nos dejó Swann's Way. . :~ oferta. Él podría haber dicho sí. la habría hecho probablemente más aceptable a alguien tan susceptible a las denominaciones como Thomas. y botas marca Frye. Al final. ¿justificaba la angustia de otra batalla en el juzgado la posibilidad de sacarle más plata al papá? Yo creo que la respuesta es no. como sospecho que lo estaba.5 hectáreas de extensión. Llevaba jeans.1 . . Apuesto a que ellos hubieran preferido que la pelea terminara sin el juicio y que Brenda hubiera vuelro a trabajar un poco antes. no la criticaría por pelear. Pero ¿qué pasaba con los niños? Desde el punto de vista de ellos. Todo lo que yo sabía era que afecraba la herencia de una valiosa casa de vacaciones en Cape Codo Aunque esro parecía ser un problema fácil. Audrey explicó que Swann's Way tenía más de 3. que podían ser de las originales de 1969.292 -. udrey habló primero. el lugar de veraneo de la familia en Cape Codo Parece que no podemos ponemos de acuerdo en cómo lidiar con eso. Nunca se sabrá. una casa principal de cinco alcobas . y tuve la sensación de que estaba acostumbrada a hacerse A cargo. salpicado de canas. por supuesro. lo que me molesta en cuanto a este caso es lo difícÜ que es discernir las verdaderas bases de la decisión de Brenda. La cuestión más difícil sería: ¿Qué pasaba si la última oferta de Thomas era realmente su oferta fina!' ¿Debía Brenda negociar o resistir? ¿Debía ella aceptar la oferta (para evirades a los niños la tensión del juicio) o ir al juzgado? Pienso que es una pregunta ambigua. Audrey era una mujer atractiva de un poco más de cincuenta años cuyo estilo yo describiría como bohemio. com~ en efecro sucedió. O podría haber hecho otra contraoferta. Desde el punto de vista de Brenda. lo mismo que por el de ella. yo sabía que podía fracturar una familia. Estoy seguro de q~le para SllSadenreos ella pensaba que estaba actuando por el benefiCIOde los niños. Ella era la mayor de los tres hermanos Harding. o en alguna noción reAeja de su Jnregfldad . yo no hubiera calificado de sabia esa decisión. Si considero solo los intereses de Brenda. que Brenda todavía podia rechazar.

Srephanie ignoró el estallido de su hermana y se volvió hacia mí. rol' eso no le he vuelto <l hablar durante meses) y no voy a regatea.. Si había una demanda JudiCIal pendIente. puede pedírsele a un juzgado que resuelva el asumo. A estas alturas. Hice eso ahora. Yo le he explicado repetidamente a mi her. No me dejaste alternativa". ustedes tres han heredado una muy valiosa propiedad.vmi marido y yo no podemos iev. demostrándoles que estoy escuchándolas con atención. que generalmenre rompimiento total de relaciones. Ella asintió. No sabía qué hacer. . .ador ajeno al asunto.me dijo. la tenencia dijo Audrey. ya sea diVIdiendo la propiedad o haciendo que se venda y dividiendo el producto de la vema. \V \ti.-.\ U N¡':GOCJANDO CON EL DIABLO GU(Trtl (ntrr con vistas al mar y una cabaña para huéspedes de dos dormitorios. Audrey conoce mis sentimienros re./ I r ".edad. "Va vivo en Oakland. ''Te callas una cosa - por iguales partes lo que interrumpió Stephanie fríamente. Le d. unos pocos años menor que Audrey. Su cabello era corto. a 4800 kilómetros de distancia. Cuando yo rechacé tu ultimátum... No puedo pagar mi cuota del mantenimiento anual ni la de los impuestos. usaré la historia de los Harding para darles una idea de cómo puede desenvolverse una mediación familiar. Audrey. o vendemos toda la propiedad y compartimos resulte de la venta". No puedo creer que Audrey se esté portando de manera tan egoísta y ofensiva". "Si le entiendo bien. y su aspecto se ablandó un poco... Estaba cruzada de brazos. que era de 4. nunca usaré el lugar". 295 indica un Stephanie era la hija de la mitad. piensa que nunca o rara vez disfrutará de ella.nte:'. "Este es un aSUnto privado . Lo último que necesico en el mundo es una tercera parte del interés en una propiedad.""" ". arado con una cinta. California. En una sesión inicial.'. y está tratando de sacarme tanto dinero como rllceb. Nosotros pasamos rodas los veranos a/Ji mientras crecimos. "iVO demandé porque estaba desesperada! _ interrumpió Audrey.r de la misma familia es un acto extremo. r'n v i ' . Me parece humijjante ventilarlo en público. y ahora que ya no vive ninguno de mis padres. Un comisionista le había dicho que podría venderse por unos 6 millones de dólares. una de mis meras es establecer una buena relación con cada una de las partes.5 millones por nuestra cuenta.~ermana? VAle repetí a Stephanie /0 que esta habia dicho. pero las partes los encuentran muy reconfortantes. que piensa que vale al menos 2 millones de dólares".c. y no gano mucho dinero dijo ella. ¿Se sentía un olor de azufre en el aire? ¿Estaba Stephanie satanizando a su . eSte conflicto era peor de lo que yo pensaba. no puede contribuir a su mantenimiento y necesira vender su parte. Usted debe saber también que en común -propietarios iguales de una tercera parte cada unoy que yo no puedo vend~r mi part~ en el merca~ do abierto. Lo hago repitiendo en mis propias palabras lo que acabo de oírles decit.mn's W. en actitud de angustia.¡y.a. Eso llamó mi atención. Cuando los copropietanos de algo no pueden ponerse de acuerdo sobre si vender o no una p:opi. Tú no quisiste comestar mis llamadas telefónicas ni mis cartas. "Eso es correcto renemos .ntar 1. me di cuenta de que Audtey debía haber puesto una demanda de partición en un juzgado estatal.r".}e que estaba dispuesta a discutir comprarle su parre. "Audrey ~ Mate saben que yo nunca permitiré que Swann's Way salga de la famil. "Swann's Way ha estado en la fam lIia por más de cincuenta años... Para los lectores no conocedores de lo que es la mediación.~rubio. dudo que Mo" pueda costeadu.5 mi1lones de dólares. Nadie la compraría.. Incluso con base en esta cifra.pecro ~ Sw. Mis comentarios pueden parecer obvios y repetitivos a un observ. Llevaba un suéter de cachemir amarijjo pálido y unos pantalones eaquis hechos sobre medidas. Papá dijo que esperaba que . pero solo sobre la base del avalúo catastral. ( 294 " ') ". agregando: Parece como SI usted tuviera miedo de que su apego a Swann's Way la haga vulnerable a explotación por parre de su hermana". Demandar a un miembro hrrmano.'ana Stephanie que ella y mi hermano Matt tienen que tomar una decisión muy fácil: o les vendo mi ¡)Jrte a ella y a Matt por 2 millones. Como usted vive en California. me demandaste judicialme.J \:. . al borde del mar.

Díganos qué podemos hacer para salir de este enredo". y siempre lo ha hecho. lo que generalmente hago es volver a poner el dilema en términos neutrales que puedan abarcar las versiones de ambas partes. No lo voy a permitir". un campo de pesca que ninguno de los de la familia se habla molestado en visitar. migraña. esta pelea es realmente respecto a dinero. agregando: "Apuesto a que usted piensa que alinearse con una de sus hermanas dañará su exclamó Mate. y lo mismo mi esposa y mis hijos - dijo con un poco de tristeza. el más joven de los tres. Dije: "Me imagino que este conflicto los está atormenll tando mucho • Stephanie no dijo nada. "¿Qué piensa usted de todo esto?". que parecía congelado. muebles antiguos y. Usted lo tiene claro. le pregunté. sino "en la de nuestros hijos y en la de nuestros nietos. nuestra relación ya no fue la misma".5 millones de dólares. Y Audrey ram poco.crea que todo lo que le impacta en el mundo es hacer de Swann's Way una especie de santuario para la familia Harding. Mis hermanas han estado agarradas durante un año. y estaba vestido de conformidad: blazer azul. yo me dirigí a Mate Harding. en su opinióna resistir y a contraatacar.interrumpió Audrey. El testamento de papá no dice nada respecto a conservar Swann's Way en la familia". señalando en ditección a Audtey-. Al principio de la sesión me había saludado con una amistosa sonrisa. era el teceor de una escuela campes- "¡Steph. Esto se ha convertido en una pesadilla. Stephanie disparó de vuelta. Tras unos momentos de silencio. Ahora pareda alguien que estuviera a punto de sufrir un ataque de "Ya no más . Nunca serán capaces de arreglar esto. Miró con ira a su hermana y luego me diju: "Audrey piensa quc el mundu dcbe girar en torno suyo. Me humillaba cuando éramos niñas y está tratando de abusar de mí ahura.297 permaneciera en la familia t no solo en nuestra generación. joyas (especialmente anillos de compromiso). Hemos oído decir que usted es un tipo inteligente. Es una asquerosa lurma de compurtatse'''. pero también comprendo por qué Audrey quiere que le compren. Se volvió hacia mí. de modo que nosotros sí utilizamos la casa.explotó Audtey. "Exactamente - Me chocaron esas palabras. Y Stephanie acababa de decirnos que eSte cunflieto era sobre mucho más que dinero. Ella sabe perfectamente que el valor actual en el mercado es mucho mayor a 4. En momentos como ese. Srephanie ereía que Audrcy siempre la había humillado y ahora estaba decidida -heroicamente. He visto amatgas disputas respecto a retratos de familia. Esa no es (a forma como nos criaron. cualquiera que sea el precio. y yo estoy varado en la mitad". Supe de un caso en el que dos hermanos . Peto para mí el problema es realmente el dinero. Stephanie quiere que usted . Tengo dos meses libres durante el verano. Miré a Mate y le repetí lo que había dicho. Yo no tengo con que comprar la mitad de la pacte de Audrey. No había dicho una palabra. Estas historias terminan a menudo con la frase: "Desde enronces. en uno de esos casos. "No le permita que lo convenza con toda esta cháchara beata. "¡Tú eres la que está convirti'endo esto en un asunto de dinero' Tú eres la que está demandando para forzar una venta. Sé que será muy difícil para Steph y Don hacerlo ellos solos. "Yo amo Swann's Way. ¿Por qué me odias ranto? ¿Por qué me escribiste esa cacta diciendo que debía mantenerme lejos de tus hijos porque soy 'inmoral y malvada'?". pantalones de lino y un corbatín con figuras de ballenas. Simplemente quiere comprarla a precio de feria porque es todo lo que puede pagar". podía haber más de una trampa negativa en esto. Casi todas las familias tienen al menos una historia de una amarga pelea respecto a propiedades que se les salió de las manos. relación con la otra". Si Srephanie había acusado realmente a su hermana de ser inmoral y malvada. a Audtcy no le impacta nada lo que papá queda". sé realista' . tre diurna en las afueras de Filadelfia. Pero no se equivoque. Pero como usted ve -dijo. Matt.

dades? ¿Se debe sacar a remate? turar un remate. re- que cada hermano de tal manera apertura cuando en la mediación dijo: "Oíganos Su respuesta reveló que pensaba uo ser neutral que mi papel sería que escucharía de todos y cada uno y luego darla uoa solución. crisis familiar finalmente y el daño respecro mendación. Muchas los de que están en juego sus en juego. gumentos los OtrOS herederos. o solo entre los miembros de la familia? Existen muchas maneras diferentes de estruc- el que más ofrezca y cuánto la sensación o materno. Uno de los padres. d. o más de ustedes quieren que usted y sus hermanos el valor' . porencl~lmen{e a la propiedad de un ser querido. y cómo se debe compensat establece heredan en la Familia por generaciones. blemas pe- 299 ir al juzgado familiares. parecido contacto con cada Una segunda meta. familias bregan con estos dilemas sin demasiadas sesión. (111) ii) su valor mercantil si rodas están de acuerdo miembros propias muere i) no puede ser divi~i- de la familia. de la Familia tienen identidades. es que yo quiero a la mediación. En mi primera un vieNo hay Pero suponga se queda con el reloj. Si eso era lo que querlan. .~go.flcdes durante ano~- las aplasta. pero la Inte~s~dad de la puede ser increíblemente.\ COnvel17. arbitraje sin estallar. ¿Qué desencadena peleas. incluso decenios. ¿Qué provoca estas disputas? En primer lugar. r I '-' 298 NEGOCIANDO gastaron años -y bastante CON EL nJABLO dinero leando por el álbum de fotografías Gunrn mtrr h~rmnnnJ en honorarios de abogados- de distribución. es única en su clase. da tomar se un almacén quet!oría se rela- Ya veces darme cuenta de que todos estos factores estaban mi enfoque ¿ Un remate público. Este modelo de las partes sea totalmente me toda la respon- voluntaria requiere y el papel del no coercitivo. en venderlo. de solucIOnar por ejemplo. entienda que cada uno pue- bien basada sobre si participa conm. es inCiertO.an de asumir para los mediadores la responsabilidad es permi- de encontrar una . d~sptOporclOnado practicas. lacionada que u~o ¿Por el precio que cobraría y la estructura paterno En el caso de las hermanas uno de los hermanos. recomendaría facultades que el proceso de mediación a las partes que adoptaran mi solución. Los miembros a viejas actitlldes emocional menudo Tales relaciones por años. . Cuando ciona frecuentemente e~(Qs son familiar.destructlvas. para hacer cumplir en el que yo anunciada estaba pidiéndome inocentemente resolver el problema. podian en disputas en un proceso en el que las partes asumen . Cuando correcto la responsabilidad que tenfan comprometo mi reco- es algo como el el resultado que asumiera los ar- Él entendía. va a resolver. H~rding. )' iv) tiene un valor sentimental o simbólico Suponga..<abilidad de decidir si el conAicto que la participación neutral (Oralmente Un peligro Se y de que yo no iba a decirles lo que hacer. jo reloj de pie que ha estado problema pro- a veces. ¿Quien a los otros? ¿Cómo que pagaría un comerciante de antigüe- puede afectar cuánto tendda que pagar en caja para dividirlo entre pero otras descubren sos emocionales no pueden cojeando que el reto de dividir herenci~s que las relaciones aguantar la presión. mIsma.Por avalúo' de antigüedades? ¿La cantidad POt su valor sentimental. A veces A veces se trata de con viejos conAiCtoS que nunca quedaron escuchand¡¡ atentamente. ocupacional común tir que 10. una decisión yo llegué a Yo le pregunté como mediador?". de la familia. que yo no tendría pero pensaba no obligatorio. esas emOCIOnes apego emocional pOI' la muerte relacionado provoca tales_ exce- pueden haber venido de la famllta pueden viejos resentimientos. conservarlo con favotitismo el conAicto para . . a Matt y a sus hermanas ti contratar un árbitro. Cuando genuinamente se trata de dividir cuando la propiedad da nítidamente difíciles una propiedad en partes o cuotas. yo medio En cierto sentido. -3 verse regresando y despertando pecto a lo que Spock vería como losasuntos A veces es un profundo es la peoa causada "algo inacabado". una de mis metas es establecer con el proceso. res. Les expliqué qué a Mate: "¿Qué papel me ve usted desempeñando al de un juez o árbitro: por supuesto. el mayor reto surge tiene ciertas características: por lo menos un miembro bien resueltos. Mart me dio la perfecta hacer.

Puede ser muy diffcilpara las partes escuchar lo que los otros tienen que decir. Debido a las mayores posibilidades de promover entendimiento mutuo. Estaba dispuesta a trabajar conmigo y no le importaba que estamos pagando. yo creo - o por lo menos lo dan a entender.ís estrecho que el que desempefiamos Jones y yo en el arbitraje IBM-Fujitsu. mi terceta meta para la sesión inicial es tratar de evaluar si cada parte está motivada a involucrarse en el tipo de proceso que yo ptefiero. Se irritan mutuamente directamente es.Guara -300 -- t'tlfr(' !Jamonos 301 solución. expliqué. y el mediador no debería aumentar esa presión empujándolas hacia el arreglo o la transacción. Esto no es fácil para los participantes. "¿Les parece bien este tipo de mediación?". El resultado es que el mediador es el único que sabe todo el cuento. Eso facilita que las partes esperen que el mediador les diga lo que han de hacer . Si una persona neutral toma la decisión. Muchos mediadores operan en esta forma.y que el mediador caiga en la trampa de manipular ambas partes para lograt un trato. "Eso dependerá enteramente de Stephanie". con frecuencia.y asumimos toda la responsabilidad de implementar el Régimen de Instalaciones Seguras. La forma como generalmente se comunican caz. Creo que Audrey quedó más bien sorprendida al oír esto. Además de ayudarles a las partes a entender lo que implica la mediación. pregunté a los tres hetmanos. yo he descubierto que trabajar juntos ofrece la mejor esperanza de encontrar soluciones duraderas. Mi responsabilidad es ayudarles a las partes a comprenderse mejor recíprocamente y a comprender su respectiva situación) y luego imaginar su propia solución. Las partes quieren con frecuencia reunirse en privado con el mediador para poder contarle secretos que después este se ve obligado a no compartir. Yo tengo que estar recordándome que esta es una disputa entre las partes. incluso en disputas familiares. porque pienso que es muy importante que las partes aprendan a negociar entre sí. Las partes que buscan mediación están frecuenremente l'n situaciones que las ponen bajo mucha presión. Probablemente pensaba que yo iba a tratar de convencer a los tres sobre las virtudes de la mediación y de transar. muy inen- y no se escuchan. Si alguno de ellos llegaba a la conclusión de que la mediación ya no le estaba sirviendo. "¿No le Los Hatding ten Canotras preocupaciones sobte el proceso. para que conciba una solución?". pues. Si los Harding elegían utilizarme como mediador. dicen a veces Matt estuviera presente. O ¿les preocupa algo?". especialmente en un intenso conflicto familiar. no tienen oportunidad de aprender. "¿No sería mejor que usted se reuniera separadamente con cada uno de nOSOtros y luego ejercieta algún tipo de diplomacia de ida y vuelta?". pero como usted puede recordar del caso lBM-Fujitsu. podía perfectamente salirse y acudir a la alternativa de litigat. Otro motivo por el cual no me gusta la diplomacia de ida y vuelta es que le da demasiado poder al mediador. yo sugería que la mediación les daría una oportunidad de comprender mejor las oportunidades y riesgos de litigar. pero en conflictos familiares yo prefiero no hacer eso. Para el negociador es demasiado fácil creer que su valor como mediador depende de si se llega a un trato. Y muchas partes se muestran ansiosas de echar esa carga sobre los hombros del mediador. la puerta de salida permanecería abierta. nosotros desempefiamos muchos papeles neutrales -algunos facilitadores y algunos coercitivos. en vez de que el mediador tenga que decirle que así es. Stephanie indicó que ella se sentía incómoda estando en el mismo recinto con Audrey. . Audrey preguntó: "¿Qué pasa si Stephanie no coopera? ¿Puede usted asegurarme que ella participará de buena fe?". e incluso para repa~ rar re/aciones deterioradas. Pero un mediador diestro puede ayudarles a aprender como escuchatse unos a otros -incluso si están en fuerte desacuerdoy a expresarse en una forma que facilite que los escuchen. Matt expresó la inquietud de que sus dos hermanas no pudieran mantener una conversación decente. Simplemente no hay sustituto pata ver que su adversario entiende su PUntO de vista. En vez de eso. y mirar a ver si podíamos ingeniarnos algunas ópciones que atendieran mejor los intereses de cada uno. Usted notará que el papel que estoy describiendo es mucho m. que la mejor manera pata que las partes se entiendan recíprocamente es que se encuentren cara a cara. En ese caso. preguntó. no mía. pero tenía cosas que decir sin que Audrey estuviera allí. dije yo.

Un mejor plan para usar la he~encia habría podido ~'tar este con A'lcro". "En otras palabras . al menos para consultarle.'. 1. Cuando recibí esos materi. Lo único que quiero es no estar aquí. . Sin embargo. les nombres de otras personas. usted podría culpar a su padre por ello. Linda Harding se .'jclientes unas declaraciones escritas que me sirvieran para comprender mejor el trasfondo del asunto. tengo la sensación de que usted es más escéprica respecto a eSte proceso.'.ormaciones sobre el conAicto.-. conAldo 1 de herencia entre tres hermanos. servido Con disrinción en el Pacífico y salido del servicio con el grado de capitán de corbeta. Se conocieron en una fiesta de Navidad en 1947 y se casaron un año después. . 302 ( . que II1volucraba un. era la nieta de un prominente abogado de Boston. daría los siguiente 303 su lugar. Audrey dijo que quería que se mediara. "Otra forma de resolver con- Aictos es el arbitraje. . En otra~ medi'lción .(. Prefiero la mediación. impaciente. Si querlan hacerlo conmigo.' Gutrra tntre htrmanos Yo expliqué que sería un arduo trabajo y que exigirLa una participación total. se había aiistado en la Armada.?lo hecho de que se haya presentado este conAlcto. Audrey y Matt confirmaron rápidamente que estaban liStos para eso. Ella asimió.. Su encanto petsonal y su ambición convirtieron a loe Harding en en consejero de inversión sumameme exitoso. Les pedí que prepararan conjuntamente COn SlI.. Stephanie me intetrumpió.'iI~ 'W" ni. yo decidí que no era el momento de J:- discutir eso. Los hermanos estaban de acuerdo en tres hechos. a comienzos de la Segunda Guerra Mundial. el paso sería contactar a sus abogados. ". Los tres hijos habían nacido en Wellesley: Audrey en 1950. Detesto la Idea de ventilar la ropa sucia de la tamilia en un juzgado. No qUiero a algUien neutral Imponiendo un resultado.. donde muchos de sus colegas y amigos se habían criado y vivían. Linda Adams. .J . Las estipulaciones del plan de la herenCia de sus dres han creado problemas muy difíciles. "Mire. .. . les pedí pensar si se sentirlan cómodos mediando Si querían explorar Un enfoque diferente a la mediación. .. "Eso parece indicar que u~ted está furiosa por el :.:. Se había graduado en Dartmouth College. Como había un litigio pendiente. En conmigo. Se había trasladado a Boston. Yo continué diciendo: "Stephanie.dijo.dijo. \2' IV C) CON EL DIABl. . Es obvio que quiero resolver el problema.dije yo.L. Stephanie y Matt eran muy personales y bien escritas.' ll. la joven pareja compró una casa en Wellesley y se vincularon al club campestre local. que poddan haberse evitado. de modo que me imagino que la mediación es menos mala". Yo me dije en mis adentros: "Bueno. usred prefenría utlhzar ~edl~. .l \.) .O (. yo pensaba que era esencial que cada uno de ellos tuviera un abogado. Stephanie se mantuvo callada. ás frecuentemente yo enmarco el mensaje así: "Ustedes no ti~nen la culpa de este conAicto.sobre otras opciones.. noté complacido que cada una de las cartas individuales de Audrey.. ¿Qué es lo que menos le disgusta?". yo estoy aquí porque Audrey me demando JudiCialmente . porque esperaba encontrar una solución sin destruir relaciones familiares que valoraba. Es una tonura " . Entonces tuve una conferencia teletónica con sus abogados y les pedí que me dieran más in. su futura esposa. Uno de esos amigos 10 presentó en la firma de corretaje bursátil en la que había hecho su carrera. J. cada hermano confirmó por correo electrónico que quería trabajar conmigo. les dije. Su padre. . ]oseph Harding. en el caso Harding.clOn que dejarle resolver el conAicto J un juez en audienCia pubhca . Yo empecé a pontificar . ¿Eswy en lo CIertO. En la semana siguiente a nuestra reunión. Stcphanie en 1953 y Matt en 1956. U..I IJJ fd (". Matt quería encontrar una solución que pudiera satisfacer a sus dos hermanas y permitiera que Swann's Way siguiera en propIedad de la famdoa. " . . Con ayuda financiera de los padres de Linda.i NEGOCIANDO I \. "Ya sé que eXISte el arbitraje . . ( ~. yo había dicho algo semejante.' ( .' . había nacido en Cincinnari en 192 I.\jles.

Los tres hijos asistieron a escuelas no mixtas. Mis padres estaban encantados conmigo por haber regresado y eStar comportándome como una persona normal. Había ido a Mount Holyoke College. Joe se había sentido muy orgulloso de sus capacidades atléticas. Audrey no volvió a la Costa Este. en el que los miembros de la familia y los invirados registraban lo mejor de cada estadía. Dijo: "Si no te cuidas. Aparentemente eso se quedaba corto. conocido desde la secundaria. pero pasados sus veinte años se reconcilió con sus padres y volvió a la universidad. "Swann's Way es donde mi padre pasaba más riempo con nosotrOS. Cuando llegó a la adolescencia comenzó a aburrirse en Swann's Way. que ella y Matt habían escrito cuando eran muy nifios. Tenían ahora dos hijos adolescentes que asistían a escuelas que sus padres le habían rrazado. según su propio teporte. la guerra secre[a en Cambodia. La carta de Matt revelaba que para la época en que Audrey tenía doce afias. La vida de Stephanie. ya era una jugadora de tenis clasificada. Pero no hubo nada que me hiciera regresar. Yo no pasaba mucho tiempo con Stephanie y Mare en Swann's Way porque teníamos diferentes drculos de amigos. a jugar tenis y a nadar". En su penúltimo año. se propuso visitar Swann's Way al menos durante u~a semana cada veranó: "Exrrafiamente. 101 me ensefió a navegar a vela. pero Mare y yo hadamos largas jornadas en bicicleta y parábamos ritualmente a comer langosta". Joe iba allí todos los fines de semana. Audrey nunca se casó ni tuVO hijos. cuando las propiedades esraban muy bararas en Truro. e hizo una carrera con niños abandonados o víctimas de abuso. por supuesto.escribió Stephanie. Yo le contesté que ese era su problema. Don se había converrido en un cardiólogo y la pateja se habla tadicado ca podrás entrar en una escuela superior de calidad como Smith o Ratcliffe". cerca a Boston. También recordaba la tradición de su madre de mantener un libro de visitas. Un párrafo de su carra merece citarse en su integridad: . y al final estaba tan alienada que no quería asistir ni a mi propia graduación. al menos en comparación con lo que valían hoy. las proresras en los campus universirarios. En el mun- do exterior todo se estaba derrumbando: la guerra en Vietnam. Papá sacaba libre una semana y jugábamos mucho tenis. AUQ. Stephanie escribió que a sus propios hijos les encantaba leer las primeras entradas. en sus propias palabras. continuaba su carta. porque yo no quería ponerme el ridículo vestido blanco requerido para la ceremonia. privadas. en alguien "muy rebelde". un amigo y yo nos fuimos para Berkeley. se enloquecieron. Cuatro dfas después de la graduación. el aspecto más doloroso de esta horrible Cuando mis notas bajaron y ya no figuraba en la lista de honores. y habían pasado allí todos los veranos. Compraron Swann's Way en 1960. Que yo no estaba en Wellesley. se había graduado con honores y se había casado con Don Turner. "Papá y yo formábamos un gran equipo".Guara rntre hermanos dedicó a la crianza de sus hijos ya apoyar causas caritativas.Mis padres. Empezó a experimentar con drogas y se convirtió. Sus mejores recuerdos giraban en torno a los partidos de tenis con su padre en el club local. "Mamá me deda frecuentemente lo orgullosa que estaba de mí por haber dedicado mi carrera a los niños necesitados". La ceremonia se había celebrado en Swann's Way. Tan pronto como terminaba el año escolar. Linda llevaba a los niños al Cabo y allí se quedaban hasta el Dia del Trabajo. pero quería mucho a sus sobrinos y sobrinas. especialmente las que tenían palabras mal deletreadas y errores gramaticales. Mi madre y yo tuvimos una gran pelea. Audrey finalmente obtuvo un grado y un título de maestría en trabajo social en la Universidad de California-Berkeley. y durante cuarro afias consecutivos habían ganado los torneos dobles mixtos del club. "Para mí. La carta de Audrey era menos nostálgica.ceyempezó a aparrarse del rumbo 305 interesada en vivir conforme a sus aspiraciones burguesas. mi padre reaccionó presionándome. había tomado un curso más tradicional. lo disfrutaba más que cuando era niña escribió. escribió. Empezando en 1974. Stephanie y Matr describían sus veranos con gran afecto. Yocasi pierdo el año en Milton. a solo dos cuadras de distancia de donde Stephanie se había criado. En sus cartas. nun- pelea es que Stephanie ya no los deja ir a visitarme".

Respecto a Betsy. pero regresaba cada verano a Swann's Way. los bienes raices en Cape Cod se habían valorizado norablemente. Pero en los diez y ocho meses transcurridos desde entOnces. sin embargo. Audrey.. construida en 1975. Swann's Way era una propiedad única y nada comparable a ella había salido al mercado el1 los tÍltimos quince años. le sugirió insisrentemente a papá que les dejara Swann's Way a él y a Stephanie. "Audre)' venia en avión cada seis semanas o cosa así. Mamá estaba casi siempre con dolores y papá. Yo estaba empezando hermanas. pero yo escogí ese rumbo en parte como reacción al ver todo el dolor que ella les había causado a mis padtes".. Stephanie subrayó que sus padres la habían construido "para estar seguros de que siempre hubiera suficiente espacio para toda la familia. había esrado siempre bien mantenida. Stephanie era la única de nosotros que vivía en el átea de Boston. Swann's Way tenía considerablemente m. terreno que la mayoria de las prnpiedades del área y 244 metros de playa privada en la bahía.. de cincuenta años. pero comodidades más modernas. Betsy Taylor. La cabaña de huéspedes.hada poco se había divorciado. Cuando muriera. era todavía un hombre razonablemente rico. Cada vez que llegaba. el rraram¡cmo hospitalario y las enfermeras privadas. mis padres actuaban como si se tratara de una fiesta nacional. incluyendo fotografías que mostraban que era una propiedad espectacular. Joe Harding se casó con una mujer 19 años más joven que él. Bajo los térmInOS del fideicomiso. era una gran estructura de dos pisos con vistas sensacionales. que era apenas diez afios menor que su madrastra. y estaba deseoso de viajar. Matt se había graduado en Brown University. de modo que asumió la responsabilidad de cuidar a mamá las átas con los médicos. Audrey envió un reporte de marketing de Sotheby's lnternational Realiry que calculaba un valor mercantil justo en "no menos de 6 millones de dólares". tenía unas vistas al agua limitadas. Matr y Audrey. Según Sotheby's. Stephanie había escrito: "ElIa es una gran señora que cuidó maravillosamente a papá en su úlrima enfermedad. ''Audrey dijo una vez que mi vida era aburrida y monótonaescribió Stephanie. Hada cinco años estaba de rector en una escuela diurna en Filadelfia. Joe tenía 69 años. y que me diera a mlla cantidad al mismo tiempo". incluyendo los futuros nieros.5 millones de dólares para la fecha de la muerte de Joe en el 2002. también profesora. una rareza en Truro. obtenido un másrer en lireratura inglesa y empezado una carrera como profesor de inglés en un internado de Nueva Inglaterra.escribió Matt. si tOdos querlamos ir de visita Cinco años después de la muerte de su esposa. a ver un patrón en la relación de las 307 a su segunda esposa y 6 millones de dólares en fideicomiso. y pasaba allí un fin de semana .\ ~" 306 NEGOCIANDO CON EL DIABLO Guerra rntrr hermanos privadas. Yo venía en automóvil desde New Hampshire todos los fines de semana a ayudar en lo que pudiera". Audrey habla escrito: "Matt le habló de eso a papá varias Cuando Joe murió a la edad de 81 años. Betsy tecibiría el ingreso durante toda su vida. no pudo lidiar muy bien con la situación. El avalúo carastral esrablecía su valor en 4. Dejó Swann's 'X/aya sus hijos. Con mi permiso.anotaba Stephanie. Los tres hermanos escribieron conmovedoramefHe sobre la muer- te de su madre a causa de un cáncer de ovario en 1985. Los abogados me enviaron copiosa información sobre Swann's Way. construida en 1925. la casa de Wellesley veces. La casa principal. y (enían unos mellizos de tres anos. Hab(a demosrrado ser un líder natural y pronto llegó a jefe del deparramento de inglés. era la antigua campeona de (enis del e1ub campestre de Wellesley y. En su carra. Stephanie agregaba que Matt era el ú. La nueva pareja viajaba por rodo el mundo. Se había casado con Judy Skinner. Disclíada en el espléndido estilo de "cabana veraniega" de tejas angostas que era el f&vorito de las familias ricas de la época. el capital principal pasaría en partes iguales a sus hiJOs. "El último ano fue horrible . habían pronosticado que Swann's Way podrla causar fricciones entre los hermanos después de la muerre de su padre. Mamá pareda recuperarse. papá celebraba sus cbistes y luego ella se volvía a ir". seguramente vivirá más que yo'l. cuando requirió muchos cuidados". escribió: "Por la forma que Betsy se 'mima.ico miembro de la familia que pareda apreciar el duro trabajo que ella hada. . que todavía no se había jubilado.

me escribió Audrey. Mi padre ignoró ese consejo . ¿qué es lo importantc para ustcdes? Todos mc han dicho qué Ics gusraría que pasara con respecto a Swann's Way. su relación con Stephanie se habla deteriorado rápidamenre. Tras la muerte de su padre. que siempre me ha parecido ofensivo. la hija mayor de Stephanie. Audrey. Dijo que su interés más importante era vcnder su partc en Swann's Way a un precio justo. "¿Por qué vender? . "Yo he mandado cartas rogándole CaStephanie) que considere la posibilidad de que juntas busquemos ayuda profesional. Sus ojos sc IIcnaron de lágrimas. Audrey quedó consternada con la ruptura. Jen cumplió trece cn octubre y yo tenía planeada toda una serie de actividades. Cuando se hizo evidenre que Swann's Way se iba a convenir en un asunto contencioso. dijo Audrey. Entonces yo añadl: .le pregunté. De hoy en adelante no toleraré que mi familia o yo esté expuesta a esto". ¿Cómo utilizará usted el dinero?". Me levanté de mi silla. Estaba previsto que nuesrra segunda sesión durara dos horas. Después de varias odiosas convetsaciones telefónicas entre las dos hermanas. y escribl: INTERESES DE AUDREY • • Recursos hnancieros para una jubilación confortable Recursos financieros para viajar y tOmar vacaciones • • extranjero Precio de venta justo por su parte en Swann's Way Pasar vacacioncs con sobrinas y sobrinos . Verme escribir las palabras sobrinas en el y sobrinos cuvo un efecto visible en Audrey. que le habla impedido ver a Stephanie y a sus hijos durante casi un afio. Yo habla colocado un rotafolios cn el salón para esta discusión. "Parece que manrener una estrecha relación con sus sobrinos es sumamente importanre para usted". dije yo. como de costumbre. Y agregó: "Sicmprc sofié con tener el dinero para llevar a mis sobrinas y sobrinos -uno cada vez. Audrey me suministró una copia de esa carta. para poder seguir con mi vida normal". Srephanie parecía deprimida e incapaz de romar decisiones. pensaba yo. "Oh. los hermanos estaban acompafiados por sus abogados. e incluso eso. podía ser excesivo. Hemos hablado de eso por afias. "Stephanie empezó a insultarme sobre pasados desaires y yo me vengaba diciendo cosas que no debl haber dicho". sí". Necesito desesperadamente poner fin a estO.a Europa durante las vacaciones escolares". Los tres Harding y sus tres abogados estuvieron de acuerdo con estc plan. Audrey habla recibido una carta de Stephanie rompiendo roda contacro. Audrey dijo que quería retirarse cómodamente cuando llegara a los 62 afias y ocasionalmente viajar por el extranjero. si llegábamos hasta allá. acusatorio. La mediación familiar es tan estresanre que yo procuro hacer las sesiones relativamente cortas y mantcner limitadas las agendas. Ella nunca contestó . cumpliera trccc afias. habló primero. "Hablamos planeado quc cuando Jennifcr. Me gustaría sabcr más sobre lo que motiva la decisión de cada uno". pero Stephanic no la dejó ir. "fue como si hubieran volado la tapa". (Juam (J/lre "Mirando hacia el futuro -les hermanos pregunté a los hermanos-. Esto ccharía las bascs necesarias para resolver problemas. Me has atacado por mis fracasos y usado un rono derogatorio.- '-'-D8 equivalente en dinero. y ij) analizar las oportunidades y riesgos que presentaba la demanda judicial dc Audrey. conrinuaba la carta de Audrey. en la que Stephanie habla escriro: "Siempre me has rratado mal y con desprecio. pasaría una semana conmigo duranre el asueto de Navidad. Esro me está carcomiengo por dentro. Propuse hacer dos cosas en la sesión: i) producjr una lista de los intereses de cada hermano. cscogí un marcador verde del surtido de colores que habla llevado. escribió Audrey.probablemenre porque quería poner roda su efecrivo en fidekomiso para Bersy". Eso me destrozó". Esta vez.

dijo ella. -' Guerm entr~hermanos Mantener estrecha relación con sobrinos . ¿Podía ella imaginar pasar una semana o cosa así cuando ellos estuvieran allí' Sus cejas se elevaron como media pulgada. Me volví hacia Matt y le hice una serie de preguntas parecidas. Matt podía pagar la mitad de eso cada año. estaba completamente preparada para contestarlas y pareela disfrutar de que le hubiera llegado el turno. (Palabras como racional y jllS/o pueden significar cosas radicalmente diferentes para diferentes personas. Le pregunté si tenía algunos intereses con respecto a sus completar relaciones con sus hermanos. dijo el..~ . para que pudiera pasar a la próxima generación.~ . Y si Stephanie y yo podemos superar este horror. Insistía en un proceso "racional" que fuera "juSto". como si estuviétamos adelantando una conversación amistosa. "J ¡ 310 • NEGOCIANDO CON \.O INTERESES Después de una pausa. Vivir Con lo iue gana .Iobre el valor de Swann's Way. • Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver esta disputa. quería minimizar los COStosfinancieros y emocionales de re. Audrey agregó que a ella le importaban sus relaciones con Ma[[ y Stephanie. Le recordé que todos sus sobrinos pasaban cierto tiempo allí en el verano. puedo imaginarme disfrutando un tiempo allí con su familia también. "Yo tengo una buena relación con Man . El último punto fue mi modo de expresar sucintamente su situación financiera. suponiendo que Audrey ya no f~era uno de los dueños. Queda muy lejos de California".lOlver esta disputa. Estuvo de acuerdo en que yo añadiera otras tres cosas a la lista: • • • • • una buena relación con Mat[' • Reparat la telación con Stephanie. "Ellos y sus hijos son ahora mi familia". "Lo dudo . Esta observación provocó una débil sonrisa en Stephanie. alguno de la familia tendría que ser el dueño". Matt dijo medio en broma: "Bueno. Había pasado mucha parre de la reunión garabateando en un bloc. pero no podía comprar la mitad de su parte. dijo. Mantener . También quería evitar "regateos" . Pero no creo que sea necesatio que yo posea ninguna parte de Swann's Way para que eso pued'a ser posible". La demanda la había obliga- Sus metas eran tan sencillas y ftancas que solo nos llevó unos minutos do a contratar un abogado y a gastar dinero en mediación.. "Buen punto .. Asumir ese tipo de obligación "sería financieramente irresponsable". Luego. Pasar veranos en Swann's Way con su esposa e hijos . no podría atender el servicio de esa deuda. No la había dejado de última adrede.. Su supremo interés. una ¡¡sra. 311 DE MATT Mantener una estrecha relación con ambas hermanas.' ~' EL OIARJ. Los impuestOs y el mantenimiento de Swann's Way ascendían más o menos a 30 000 dólares anuales. yeso la contrariaba. le pregunté a Audrey si alguna vez querría pasar un tiempo en Swann's Way. Yo indiqué que esta última cosa eta algo que probablemente compartían los [[es.! "-. Yo arranqué la hoja titulada INTERESESDEAUDREYy la pegué en la pared con cinta de enmascarar. Pero ahora que yo estaba dirigiéndole mis preguntas. lo cual en si mismo puede ser fuente de conRieto.aceptó ella. Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver esta disputa.) Como sus hermanos. Sería muy agradable pasar algún tiempo allí con Matt y su familia.u/ l'" 'U. como si no estuviera interesada en la conversación. era mantener a Swann's Way dentro de la familia Harding. sino que elJa no pareda tener ganas de hablar. Yo pegué la hoja de Matt a la pared y me volvl hacia Stephanie. Incluso si pudiera :onsegulr prestados los necesarios 750 000 o 1 millón de dólares.

hizo un gesto y dijo despacio: "Tal vez". le pedí a su abogado que empezara diciéndonos como entendía la legislación de Massachuserrs sobre el particular. • Mantener su relación con Matt y su familia. lo que me pareció una buena selíal. Es generalmente muy difícil para el dueño de una tercera parte vender ese interés a un extraño.__ 312 NI(C()CIANOO"CON \. incluyendo este. Mm y Stephanie son dueños proindiviso de Swann's Way . Finalmente. • Tal vez reparar la relación con Audrey. "Supongamos que descubrimos la manera de mantener a Swann's Way dentro de la familia . suministran una salida: cualquier tenedor en común puede presentar una demanda de partición de la propiedad". Si esto no es realista. pocos compradores verían eso como algo atractivo. generalmente en un remate supervisado judicialmente. en los que los contrincantes pueden estar tan obsesionados con evitar el peor escenario. sino varias maneras de mantener a Swann's Way dentro de la familia. Normalmente. Stephanie: ¿Qué pasa entonces con su relación con Audrey? ¿Cuáles son las posibilidades?".suged a Stephanie. Todos reímos y yo tuve la sensación de que los hermanos se sentían aliviados de haber podido hacer eSte ejercicio sin ocasionarse nuevas heridas. Stephanie no contestó al menos durante' quince segundos. Audrey ya no seda parte de mi fa~i1ia. Eso. Les dije que habían comenzado muy bien y que cada uno de ellos podía desear agregar algo a su propia lista más adelante. Cada uno tiene una tercera parte de una sola propiedad. Lo recaudado se di. la propiedad se divide y cada tenedor se conviene en propietario único de una parcela. Pegué la hoja de Stephanie en la pared. • Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver eSte conAicto. Como Audrey era la que había presentado la demanda. El abogado de Audrey explicó la forma como funciona la partición en Massachuserrs. La mayoría de los estados de la Unión Americana. Como era de esperarse. no una. Matt examinó las lres hojas coloreadas con mis garabatos y observó: "Se parecen a los dibujos que acostumbrábamos traer a casa cuando estábamos en kínder. si Swann's Way queda en la familia.+ 1. Si se puede. "Imaginemos por un momento -incluso si usted piensa que es improbableque ustedes tres son capaces de idear. £1. inicialmente Stephanie trató de esquivar la pregunta. ¿Sería posible que usted quisiera entonces reparar su relación con Audrey?". si tenemos que vender Swann's Way. que paredan entenderse bien. De modo que yo escribí lo siguiente: INTERESES • • • DE STEPHANIE Mantener Swann's Way en la familia para poder utilizarla durante su vida y pasarla a la generación siguiente. Ser financieramente prudente. el juzgado pide al comisionado que haga los arreglos necesarios para vender toda la propiedad. Tales amenazas no son raras en conAictos familiares amargos./ide por partes iguales. a menos que todos los dueños proindiviso estén de acuerdo. pero. No tendría nada que ver con ella". . Fijar un valor justo a la parte de Audrey mediante un proceso racional. cerca a las de sus hermanos. toda la propiedad no puede venderse. OIAllLO y su familia y la valoro -respondió-. Para esta parte de la discusión yo dependía de los abogados. solo que nuestra letra entonces era mucho mejor que la suya ahora". pero yo insistí. que su propio comportamiento lo hace más probable. Yo esperaba que mi siguiente pregunta les ayudara a cambiar de rumbo. por supuesto"crea el riesgo de que uno de los comunes tenedores sea obligado por los otroS a seguir siendo coduelío. Luego pasamos a explorar las oportunidades y riesgos de la de- manda de partición. Un juez nombra un comisionado para que vea si es factible dividir la propiedad en parcelas de aproximadamente igual valor.dijo él. "Audrey. francamente.

puede que la supeten.exclamó. me incliné hacia adelante y me dirigí a cada una por turnos. pero de todos modos los abogados realmente 10 han dejado muy claro hoy: Audrey puede unilateralmente imponer una Venta si ustedes tres no hacen un arreglo alternativo. Puede que haya tenido alguna idea de los aspectos legales cuando llegó a esta reunión. Cuando Audrey asintió. . De modo que usted puede sentirse atascada en una posición muy difícil". como si la otra no estuviera en el sa16n. en la familia". A usted le puede parecer esto profundamente injusto. "Audrey. sin importar 10 que Joe Harding pueda haber querido o lo que 5tephanie y Matt quieran ahora. La arra maneta de que pueda conservar la propiedad es que los tres hermanos se pongan de acuerdo en ciertos arreglos privados que permitan mantener toda.insistió Srephanie. Si ella es la que más ofrece.gritó 5tephanie. Sin embargo.Tenemos que hacer concesiones para que ella tetire la demanda?". el juzgado terminaría exigiendo que se venda la propiedad y se divida lo recaudado". Y me pregunto si se siente arrinconada al saber csw".. una división física en porciones de igual valor sería casi imposible . "¡Pero Audrey está en ventaja! . Audrey es la dueña de un tercio. Segufa concentrada en la demanda judicial. Creo que su abogado estará de acuerdo".. supongo que esta reunión también ha sido muy dura para usted. ~ntr(hrrma110S 315 El abogado de Stephanie asintió. Me dijo que quería que quedara en la familia. Yo ya le he dicho a Audrey que si ella continúa con su demanda de partición. ¿Es eso 10 que usted está diciendo? . "Stephanie. Yo no soy la que ha lanzado amenazas aquí.dijo él con cuidado.. por partes iguales. Pero recuerden que ustedes tres tienen el poder de hacer una serie de otros arreglos. Pregunté a los ouos dos abogados si estaban de acuerdo. Dijo únicamente que la estaba dejando a uS[edes tres. lo mismo que el de Matt. ella puede pujar en él.ras de que ella pueda seguir siendo uno de los dueños de la propiedad. Se está sintiendo aracada y quiere que esto pare. Stephanie parecía no haber escuchado este segundo punto. con un toque de pánico en la voz. . será la dueña pero. Si la propiedad se vende en un remate. ¿Por qué puede un dueño minoritario forzar una venta?". Esperé a que Audrey indicara si yo había entendido bien. me volví hacia Stephanie. Para ayudar a que se calmaran. Ambos asintieron. Si algo es cierto. A estas alturas yo presenté un resumen. "En el caso de Swann's Way. "Parece que la leyes razonablemente clara: como tenedora proindiviso.No importa eso >" . También sabe que no podemos obligar a 5tephanje a participar. '9 . "Solo si lo dejó claramente estipulado en su testamento - con- testó el abogado de Audrey. ¿Cuánto tiempo crees que voy a quedarme aquí sentada aguantando esta mierda>". o parte de la propiedad. Matt y yo somos dueños de dos tercios. Una declatación verbal no tiene valor cuando se trata de bienes raíces heredados. Audrey puede forzar una venta de toda la propiedad. Audrey giró en su silla y le echó a su hermana una mirada que hubiera podido cortar un vidrio. y dudaba todavfa más de que ella hubiera podido comprenderlo todo. eres tú la que ha estado amenazándome. Tuve la sensación de que el abogado de Stephanie estaba incómodo: Yo no sabía cuánto tiempo había tenido para asesorar a Stephanie antes de nuestra reunión. Pero él no lo hizo. "Creo que eso es correcto . por supuesto. "Pero papá no quería que Swann's Way fuera vendida . le he dicho a Stephanie que todavía hay dos mane. Se está preguntando si vamos a hacer algún progreso en esra mediación mientras 5tephanie siga estando tan furiosa Con usted que prefiere no hablarle. "¿Cómo puede la ley ser tan injusta' . "¿Cómo podemos explorat arras posibilidades si tú ni siquiera quieres hablarme' Ya estoy harta con ru pose de víctima. . El abogado de Audrey anotó que las leyes de Massachusetts eran claras al respecto. " 314 NEGOCIANDO CON EL DIABLO Guara Yo pregunté: "¿Cuál cree usted que sería el resultado en este caso >" . si están de acuerdo".dijo él. parece que usred está furiosa y herida por lo que Stephanie ha venido diciendo. Eso lo decide ella.

A las cuatro volvieron todos.5 millones de dólares solo para comprar su amor". Audrey se volvió hacia mí y dijo con vehemencia: "Srephanie es muy porfiada . con raíces que iban muy atrás en el pasado. pero "me pidió que dijera que bajo ninguna circunstancia considerará una opción basada en un avalúo que no fuera el de 4. Si Way dejaba de perrenecer a los Harding. y esre era uno que Srephanie no podía ganar. Mientras rodas empacaban sus cosas. La sugerencia fue bienvenida~ El salón se vació en segundos. (Y por lo que yo sabía. siéntanse libres de llamar a sus cónyuges y discurirlo con ellos. Srephanie parecía verse a s( misma como la hija leal y cumplidora. ¿dónde quedaba ella? . mediar en el conAicro o 'al menos impedir la pelea. Si rehusaba pagar más de 1. Si le pagaba a Audrey lo que esra pedía. se intensifica frecuenremente tras la muerte de uno de estos. la habían recibido con fiesras como la hija pródiga. En su opinión. Audrey había sido la hija predilecra. En su opinión. Su abogado dijo que se sentía exhausta y que se hab{a ido a casa. Los estudiosos han escriro que la . lo vería simple- Los mediadores tienen que ser oprimisras.5 millones de dólares.no creo que ceda. era ptobable que' las aferras pararan en 4. ya no quedan cuoras de amor de los padres para reparrir. ''Audrey. especialmente sobre el remas del favoritismo por parte de los padres. No era accidental. Y usred ha dejado en claro que solo venderá a un precio que usred considere jusro. La Biblia esrá llena de historias con moraleja sobre celos y rabia entre hermanos. "Mi pregunta para ustedes tres -eontinuées basrante franca. ¿Por qué. Su inAexibilidad la llevada a un rerrible resultado para ella.EL DIABLO Srephanie nos había dado muchas pisras. Era una mujer muy fu- Srephanie hizo un gesro afi~mativo. con el fin de discutir la agenda para esa sesión. y yo sospechaba que su rabia era producro de una rivalidad entre hermanos. Espero verla la semana próxima". no mente como el úlrimo de los inmerecidos beneficios especiales que recibía Audrey. que siempre había hecho lo correero y nunca hab{a recibido a cambio lo que merecía. ¿Esrán dispuesros a seguir con la mediación para ver si podemos concebir algo que sarisfaga mejor los intereses de todos? Vamos a suspender esto ahora para que ustedes puedan hablar en privado con sus abogados y lo piensen. Yo creo que ya hemos hecho basranre hoy. Cuando los padres han muerto. Pero la ira generalmente no produce la clase de parálisis que parecía esrar afecrando a Srephanie. riosa. Yo también programé una conferencia con los abogados para el día siguiente. pero la propiedad puede servir como nuevo campo de baralla. Ambas hermanas habían enmarcado. pero cuando terminó la segunda sesión yo esraba preocupado. Si la propiedad se vendía en un remate. probablemente perdeda la propiedad. esre diagnósrico era correcro. el pasado y el futuro de su familia.¡validad frarernal. reAexioné. tangible Swann's la hija que había mantenido junta la familia y preservado su el guardián de la heredad. todavía se las había arreglado para recibir más arención de sus padres. me preguntaba yo.. Esro no es fácil. Y cuando se hab{a reconciliado con sus padres y había vuelto de visira. Swann's Way parecía ser algo esencial de su identidad. Matt y Srephanie. Estaba dispuesra a reunirse la semana próxima. que las dos hermanas esruvieran todavía peleando sobre el valor de sus respecrivas "cuoras". I\lEG0CIANUU co~. Si Slephanie no encontraba la manera de negociar con su hermana. Solo quiero que usred sepa que no voy a aceprar un avalúo de 4. Le di las gracias por rransmitir el mensaje y agendamos la próxima sesión para el viernes siguiente. en parte porque ya no está por ahí para compensar por el favoritismo.5 millones de dólares. estaba siendo tan rígida' ella era legado. Audrey renía derecho a "partir y aprovechar" a Swann's Way. menos Stephanie. la disputa como un juego de suma cero. Yo renía la sensación de que por debajo de esa rabia esraba el miedo a perder más que una casa para veranear.5 millones de dólares". Volvamos a reunirnos a las cuatro de la tarde para ver donde esramos". yo aprecio su disposición a continuar.) Incluso después de que Audrey se hubiera ido a 4800 kilómetros lejos del hogar. Swann's Way era su conexión más con sus padres y sus hijos.

incluso si lo lograban.. tendrían una mejor posibilidad de lograr el acuerdo que salisfaga sus intereses". pero pensaba que valfa la pena inrentarlo. I . No me desbaratarse antes de ser puesto en práctica. piar dcllibro Difficult Conversations: How ro Discuss What Marters Most [Conversaciones difíciles. ya lo sabía.. conversación?". Pensa.. Si las hermanas estuvieran dispuestas. aconsejó el abogado de Stephanie.' " . "¿Hay algo constructivo que pueda hacer Audrey. "Esa es una estupenda pregunta - dije yo. ¿Sería prudente invitarlos a abord2r su relación directamente en la mediación? de alguna manera. Dije que me había tomado la libertad de enviarle a cada uno un ejem-... pero decidl tantear antes a los abogados. . yo les preguntaría a los Harding si estaban dispuestos.. ~. El abogado de Audrey también tenía dudas. podría para que les ayudara a resolver una disputa sobre bienes raíces. ¿Había alguna razón para pensar que yo podía hacer mucho para repararla como mediador' Los Harding habían venido a verme "Quisiera ensayarlo". contraparte que valora mucho preservar esa relación. Cuando nos volviéra::lOS a reunir. Yo actuaría como facilitador. Después de que usted y Audrey hayan leído el libro. porque Audrey realmente quería mejorar su relación con Su hermana. Durante nuestra conferencia telefónica con ellos el lunes.siva. El abogado de Stephanie dijo: "Si no tuviéramos que preocuparnos por la hostilidad recíproca de nuestros clientes. :' . entre ellas. Después de todo. estoy seguro de que podríamos negociar un arreglo razonable y mantener e! caso por fuera de los tribunales". pero sin alguna clase de mejora en su relación yo dudaba que hubiera un buen resultado. una conversación sobre relaciones puede pavimentar el camino para resolver problemas. yo no insistiría. era más probable que reaccionara a la defer.a!' un arreglo negociado e. El abogado de Audrey dijo que le gustaba e! plan y que confiaba en que ella se motivara. por miedo a quedar como tonta si se rendía. si a. DIABl.O . Audrey y Stephanie tenían una relación terrible. ayudarles a aprender a comunicarse más eficazmente . usted podría hacerle a ella esa pregunta a la luz de las recomendaciones del libro. . : 319 "Yo no me arriesgaría". ba que había una buena posibilidad de que en reacción a algo que dijera Audrey. Las hermanas sabían cómo provocarse mutuamente. Esta es una táctica común de negociar: "mantener secuestrada la relación" cuando se n~gocia con una . . a tener una "conversación dificil" sobre su relación. Aunque Audrey podría hacer concesiones. Les rogué que lo leyeran antes de la próxima sesión. 1. Lo que yo tenía que decidir era qué hacer respecto a eso.::111 CON El. ella conoce realmente a su hermana y la historia de su relación". Sería más dificil pora ellas aleam./ Gurrm entre h~rnllmos Yo apreciaba el dilema de Stephanie. Stephanie estaba amenazando cen terminar su relación con su hermana Audrey -y distanciarla para siempre de sus sobrinossi esta no hacia concesiones. Obviamente. = En algunas mediaciones familiares. para prepararse?". por supuesto. !. habían contratado como terapeuta.' ':. '._. El abogado de Mart dijo que este deseaba ¿esesperadameme que sus hermanas repararan su relación y apoyaran el proceso. Yo me estaba inclinando a plantear el tema con los Harding. dije yo. escrito por tres de mis colegas de! Programa de Negociación de Harvard. pero no eHaba de acuerdo con su estrategia. entre tanto. Si cll2lquiera de ellos se oponía. \. cómo discutir lo que más importa]. ¿ustedes cre<:1l que sería aconsejahle sostener esa Entonces les plise algunas tareas a los abogados y a los clientes. les pregunté si compartían mi percepción de que la relación de las hermanas estaba en el centro del problema. "Si nosotros pudiéramos. J . con mi ayuda.' U . Stephanie dejara de participar en la mediación. Yo dije: "Me pregunto si parte de nuestra próxima sesión debería de'dicarse a una conversación entre Audrey y Stephanie sobre su relación. '\ ~ 318 NEGOCIANDO .:aso había algo que hacer. Estuvieron inmediatamente de acuerdo.

Esroy diciendo algo distinto: que mi motivo no fue Como Stephanie parecía perpleja. d" ~o. Entonces Audrey me dijo: "Yo me siento horrible respecto a lo que ha pasado en mi relación con Stephanie. Tal vez sobre las imenciones de Srephanie. Audrey habló ahí mismo. Me encantó saber que todos habían leído el libro. Les pregunre a los hermanos si esraban dispuestos a explorar juntos si había algunas ideas en el libro que podrían ayudarle a comunicarse más eficazmenre Stephanie bajó los ojos. yo entré en detalles. Pa.. porque está convencida de que sus imenciones eran puras. Pero a menudo este no es el caso. Stephanie dijo: "Estaba furiosa comigo".ena al ¡nSISttr mi pane o en que se venda Swanns Way. Pero quiero asegurane que esa no fue de que trampa. Me he preguntado por qué está tan enojada con mig. en particular que hubiera intrigado a Audrey.o. Y creo que 10 hiciste intencionalmente".. En ese momento. Solo estaba concentrada en resolver mi propio problema. que no hice nada por romper. Por fin. "He estado pensando Ahora me doy cuenta del terrible impacto que mis actuaCiones pueden haber tenido en que se me compre tu puntO de vista. . les algunas ideas?".ra e~peorar las cosas. Sugieren que conviene 'desenredar el intento a partir del impacco'''. que esa otra persona Stephanie dijo: "Pero la manera como lo hiciste fue fría e insensible. sations sugieren que en lugar de alegar sobre quién tiene la pe:~epción correcta (y quién la equivocada). entre sí. ~ . "Los autores sugieren que. Audrey se volvió hacia su hermana y preguntó: "¿Tiene esto algo que ver con la muerte de mamá?". . I~s panes en conflicto tienen a menudo percepciones radicalmeme dlSf¡nras de lo que sucedió en el pasado y de lo que significa.NE(. ¿Cómo no te disre cuenta de la forma en que tu comportamiento nos afectaría a mí ya mi familia?". ¿Porque me fui de la casa a los diez y ocho años' ¿Porque nunca he vuelto a la Costa Este? Eso fue hace tanto tiempo .me has herido. un caso Audrey asimió y le preguntó a Stephanie: "¿Cuál era tu imención cuando rompiste toda comunicación conmigo? Cuando no dejaste que )ennifer me visitara la Navidad pasada. ¿Puedes entender por qué no tiene sentido para mí ser dueña parcial de un lugar de veraneo. tienes raZÓn en una cosa . Tenías que saber todo lo que Swann's Way significa para mí". y todos ellos indicaron su disposición. ella puede responder a la defensiva y no estar dISpuesta a reconocer el impacto de su actuación sobre mi. Te he causado una intensa p. tuVOque haber tenido la intmción de herirme .O ---- --. Audrey miró directameme a Stephanie.y mis intenciones. trata de entender mi punto de vista . "'Cuáles son sus reacciones en cuantO al libro' ¿Encontraron Utl- bas - . No se dijo nada más por casi un minuto.'1 . Mi intención era y es. que no puedo pagar'''.OCIANDO 320 Guerri¡-¡nrn' CON EL DIAIH. . que consiste en que mis ahorros no son nada y me preocupa mi redro.. A la hora fijada. me heriste terriblemente. he yo intentaba causane . Audrey dijo: "Creo que necesitamos hacer eso" . Hubo Otro silencio. Por favor. que es real. Desde sido egoísta y desleal.que ese fue el motivo principal de su actuación.. Suponga- nunca herine. Yo te amo. Yo puedo apresuradamente inferir de mi dolor. conviene tener una conversaclOn en la que cada persona comparte sus propias percep~iones. franca. les pregunté. los hermanos y sus abogados llegaron a nues¡ra tercer~ sesión. simplemente. . i " . enCOntrar la manera de vender mi parte en Swann's Way sobre una base razonable". . cuando yo acuso a esa persona de haberme hendo ¡ntencionalmente.- nunca mi intención. en ti. Supongo que no pensé en el impacto que eso tendría en ri. y en la ~ue ambas se esfuerzan en "desenredar la imención a partir del Impacto . "Audrey.". Probablemente piensas que esa pena. Los autores de Difficult Conver- Ahora Audrey parecía enfadada y yo ruve la sensación podía ponerse a la defensiva. t'rrmfl"'¡S- - 321 _. una pregunta no un ataque.. "Yo no estoy diciendo que no vi 10 enojada y afligida que estadijo Audrey. Para ayudarla a evitar caer en esa sugerí que le hiciera una pregunta a su hermana.. mos que otra persona ha hecho algo que realmeme me hirió.

Cuando volvimos a reunirnos. apenas muriera Betsy! los hermanos de- Cuando todo el mundo había recuperado su compostura. No va a jubilarse antes de siete años. Tiene que haber sido increíblemente difícil. Cuando se echara a volar una idea. Stephanie se frunció ame la segunda. "Gracias". Les insi. pero para mucha gente resulta muy difícil. no ya. y (odos s. . Finalmente. Todo el mundo rió. A pesar de mis suaves insinuaciones. otro Ja casa de huéspede's. Llegué a la conclusión de que esa había sido la sesión decisiva.322 NEGOCIANDO CON El. cada uno. "Una idea loca de uno de ustedes puede incitar a Otro a concebir una gran idea. Esta no era una familia para la que fuera fácil expresar esas emociones o reaccionar ante ellas. Betsy puede haber mueno. jarían de tener preocupaciones financieras: el fideicomiso testamentario de su padre terminaría y los hermanos quedarían ricos. Te portaste heroicameme. Tal vez Stephan. Stephanie. Y Jo peor fue que nunca te dije lo agradecida que estaba POt lo que hacías". Para hacer esto se ofrecieron varias ideas. Nuestros tropezones provocaron tlsa yaflopron la tensión. y sugerí que se observaran dos reglas: No evaluar. Yo escribí muy aplicadameme: "Contratar sicario y finaJizar fideicomiso". insinué que ya habíamos hecho bastame ese día. la atmósfera estaba notablemente más relajada. 323 No apropiar.:¡bían que. no quería decir que le gustara o que estuviera haciendo una aferra. Muchos temen que si mencionan una alte. Stephanie se volvió hacia su hermana y le dijo: Para romper el hielo. Los abogados y yo casi nos tropezamos trat~ndo de alcanzarle pañuelos. Pero ambas hermanas se veían pensativas y súbitamente Stephanie se quebró y empezó a sollozar. "Está bien -dijo Audrey Con una sonrisita cómplice-. o cuando Audrey llegue a la edad de retiro. O sea. el aire de mi oficina se electrizó. no decir nada que sugiera que una idea es buena o mala. Matt se estiró y la tomó de! brazo. Matt estaba lejos enseñando. yo arrojé dos opciones _ ambas igualmente improbables.qí a todos que lo tomaran COma un juego y que echaran a volar cuanra idea loca se les ocurriera. Yo explIqué que una tormenta de ideas era simplemente una manera de pensar creativamcnte sobre alternativas. que de Otro modo no se . Eso le dio una idea al abogado de Matr: "Audrey necesita dinero para su reriro. Hacer una tormenta de ideas parece fácil. "Y tu llevaste la carga por todos nosotros . El hecho de que alguien propusiera una idea. los otros pueden pensar que está haciendo una ofena. Me pregumaba si las dos hermanas habían discutido ames este asumo. Una sugerencia era que se subdividiera Swann's Way en tres lotes separados: uno que COntuviera la casa principal. La Otra era que Srephanie y Matt Je pagaran. . Mamá suftió demasiado". ¿qué tal contratar un sicario que saque de en medio a Betsy?". Para nadie era un secreto que Audrey no simpatizaba mucho Con su madrastra. Papá no era capaz de manejarlo. Yo me aparecía de pronto y compartía mis últimas experiencias con mamá y chistes de doble sentido con papá. Sugerí que la sesión se dedicara a una "tormenta de ideas" sobre las opciones que hubiera para resolver el conflicto respecto a Swann's Way. y Otro para vender. Audrey se frunció y dijo que nunca aceptaría la primera.e pueda comprar la parte de Audrey Con un pagaré que no se venza sino cuando muera Betsy.continuó Audrey. una semana después.le hubiera ocurrido". Escrib( ambas ideas en e! rotafolios. y se hadan pagos recíprocos entre los hermanos para igualar el valor recibido por cada uno. un millón de dólares en efecrivo por su parte. Pero no ayudaba.rnativa. Yo sonreí y les recordé a ambas: "No hay que evaluar". Una era que Audrey conservara su tercera parte. DIABLO Guerra entre hermanos Súbitameme. Stephanie bajó los ojos y dijo: "Eso fue terrible. no se la debía asoci" con nadie. Audrey podría recibir Jo recaudado en la Venta. Evaluaríamos las opciones más tarde. ninguno de los hermanos sintió la necesidad de decir nada más. Jo primero que ocurra". El abogado de Audrey dijo lo siguiente: "¿Qué taJ si levantamos algo de efectivo vendiendo una pane de Ja propiedad _ algo del terreno no aprovechado?". Para entonces.

una "C" significaba que no se tenía interés en hablar más de ella y una "B" significaba que no se estaba seguro. a la luz de sus propios intereses y los de sus hermanos. . La hisroria de los Harding tiene un final feliz. le tocaba a Audrey. y a cambio pagaría la mayor parte de los costos de mantenimiento. la hija quinceañera de . porque le gustaba la idea de que siguieran siendo "socios". Después supe que Audrey volvía a Swann's Way por una o dos semanas. Sobrevivieron dos amplias series de opciones. La propiedad sería subdividida en solo dos parcelas. A medida que el proceso avanzaba.4 después de pagar comisiones e impuestos. . que implicaban pagos escalonados para Audrey. Audrey vendió su parcela por 1. los tres hermanos firmaron un acuerdo.Cómo se podra subdividir Swann's Way conforme a los requerimientos locales de zonificación' Necesitaríamos mapas que mostraran las diferentes maneras de dividir la propiedad e información sobre cómo se evaluarían las parcelas. durante el verano. Una "A" significaba que se quería discutir un poco más esta opción. El conflicto respecto a Swann's Way quedó permanentemente resuelto. estuvo de acuerdo con este plan. que preservatían espacio abierto y suministrarían exenciones tributarias. _. y pensaba que esto les permitiría planear juntos lo que podría hacerse para la siguiente generación de Harding. les recordé las reglas básicas y le aseguré a Stephanie que no se le había pedido a nadie que estuviera de acuerdo en ese punto. con provisiones para proteger las dos casas. pero acordaron por escrito que Stephanie tendría el primer derecho sobre la casa principal. Los abogados lenían experiencia en métodos de avalúo y sugirieron una serie de formas de avaluar la propiedad O partes de ella.por ejemplo. sin mucha dificultad económica. La parcela más pequeña. No le quedó fácil a Stephanie aceptar que la propiedad se subdividiera. que podía pagar.55 millones de dólares y se quedó con aproximadamente 1. juntO con un pago en efectivo de 100000 dólares por parte de Stephanie y un pagaré por otros 100 000 dólares por parte de Matt. Audrey y Marr dieron "A" a las opciones de varias subdivisiones (Stephanie les dio una "B"). También logró una mejor -aunque no perfectarelación con Stephanie.----------------------------------------_. Ellos seguirían siendo dueños proindiviso. Si se separaba y vendía un lote. como de cosrumbre. 324 Slephanie nos recordó que ella no quería vender ninguna parte de Swann's Way.cómo se protegían las vistas panorámicas de la casa principal y se evitada que el nuevo dueño construyera alguna monstruosidad? Antes de que pasaran seis semanas después de la sesión que los desenredó. Stephanie y Mal! dieron una "A" a opciones de comprar. dando a Stephanie la casa principal y a Matt la de huéspedes. Mal! usaría principalmente la casa de huéspedes y pagaría una menor parre. y un pago mcaJ en diez años. Una parcela de dos hectáreas incluiría ambas casas y 250 metros de playa. de tierra sin edificaciones ni cultivos. Yo cerré la sesión identificando algunas opciones que había que explorar todavía. yo le pedí a cada uno de los Harding que considerara las opciones. La parcela grande les tocaba a Stephanie y Matt. Mal!. Se había llevado a ]ennifer._-_. Después de haber producido una larga lista de ideas. También tenían ideas que involucraban donaciones caritativas y beneficios tributarios asociados con ellas . El pagaré estipulaba un pago anual de 4% de interés. Mal! consiguió un lugar de veraneo para él y su familia. pero finalmente decidió que era mejor sacarle un pedazo que tratar de levantar el dinero necesario para comprarle a Audrey. A mí me sorprendió que los Harding no crearan tres parcelas separadas. servidumbres de conservación para el Banco de Tierras de Cape Cod.se separaría para ser vendida. Stephanie conservó la mayor parre de la propiedad dentro de la familia. La segunda parcela -una hectárea de tierra virgen con 50 metros de playa. cuando los nifíos estaban allí. con partes iguales. y Mal! expresó su preocupación sobre lo difícil que sería establecer el valor relativo de las distintas parcelas. los impuestos y los seguros. Pero Stephanie prefirió decididamente que ella y Mal! siguieran siendo propietarios pro indiviso.

Joe Harding pudo haber evitado. el conflicto sobre Swanrú Way si hubiera hablado con sus hijos antes de morir. da en esa postura por razones que ella no comprendía Stephanie y Audrey no eran malas personas. a Parrs. Habían heredado un problema difícil que sobrecargó una relación ya frágil. Nótese. focarse en el largo plazo yana preocuparse excesivamente sobre agarrar hasra el último dólar. El componamiento de Audrey hizo toda la diferencia. por diez dias. conscientemente y que. o incluso desrruidas. 10 que fue incluso más notable. No es una Cura milagrosa. A los ojos de Stephanie. . muchos años antes. Veían el conflicto en términos puramen- te de suma cero: un dólar más para la una. o al menos facilitado. En otras mediaciones he visto que este ripo de admisiones produce mejoras semejantes. Una lección de esre caso es la importancia de una planeación en. y adoptado uno de esos planes en su testamento. . Cayeron presa del moralismo. el abogado de Stephanie le ayudó a ver la realidad de su situación. A los ojos de Audrey. podtlan herirla. Audrey estaba actuando como si Swann's Way fuera una propiedad de inversión y tratando de reclamar hasta el último dólar. las hermanas Harding cayeron rápidamente en trampas negativas. El deseo de Audrey de liquidar su participación en Swanrú Way era racional. ¿Qué debe hacer usted cuando es usted el que está siendo satanizado. '. considerado una serie de planes que hubieran convenido mucho más. sin embargo. al deterioro de su relación mutua. Con frecuencia se les sataniza. y durante buena parte de la mediación yo tuve miedo de que estuviera estanca- su turno. y los sobrinos más pequeños estaban esperando . bargo. sin em. además. También demostró. su hermana más rica estaba tratando de consegUIr una ganga por pura obsdnación. pero ayuda. que una tenencia en común.---. a cada uno. El abogado de Audrey también ayudó mucho. era un dólar menos para la otra. cuando usred está dispuesto a negociar pero la otro parte no? ¿Qué puede hacer usted para ayudarle a la Otra parte a evitar hacer algo loco que puede perjudicar a todos los involucrados? Como es común en una negociación. El cont1ic(O en sí mismo no es mato -es parte inevitable de la vida-. Le ayudó a Audiey a en. cayó en la trampa de la satanización. que podría haber rendido más dinero pero hubiera dejado su relación familiar vuelra pedazos.' . En este caso. convirtiendo el tema de la disputa sobre el avalúo de la propiedad en un asunto de principios. Esre arreglo le servía mucho más que una venta ordenada judicialmente. y pidió perdón. Los abogados también merecen mucho crédito. que Audrey no sacrincó sus propios intereses. una comprensión de lo que habla sido su propia contribución.u 326 NEGOCIANDO CON .Stephanie. También hay maneras de diseñar un proceso para resolver las disputas que puedan surgir tras de uno de los padres.términos de sus intereses materiales. EL DIABLO Guerra entr~hermano! 327 Stephanie. EVALUACI6N timental (:.' ' '\ r. se corre el riesgo de que relaciones vitales queden permanentemente afectadas. Pero también entendió que renía arras intereses que no podlan atenderse forzando la Venta. pero cuando un conflicto sobre propiedades familiares lleva a una satanización. o sea. Los tres abogados ayudaron a producir la solución nnalmente adoprada. Le ayudó a entender que al ser tan inflexible estaba creando un riesgo mucho más grande que el que fuera vendida toda la propiedad. ciente de 105 bienes raíces. el problema de la contraparre es también el problema de uno. Este caso plantea una nueva cuestión respecto a las trampas. a largo plazo. Ambos eran intereses legítimos y algún tipo de conflicto era inevitable. y ella merece mucho crédito. De modo que se esforzó en demostrar que comprendía realmente lo que esraba en juego desde la perspectiva de Stephanie. Cada hermana tendía a ver sus pro- pios motivos como buenos y puros. l'". ella tenía un gran MAAN en . porque pueden inRamar disputas.'1 . Después de todo. la muerte Debido a que él no lo hizo. y los de la otra como corruptos y egorstas. El "pego sende Stephanie por Swann's Way me pareció bastante genuino y no fruto del egoísmo..

las trampas negativas y las emociones fuertes pueden predisponerlo a uno a pelear. Cuando uno se ve forzado a elegir' entre las dos. Además. Pero en disputas familiares. excepto para discutir los elementos materiales de un trato. el enemigo ha cometido un acto por el cual debe . por ser tan grande el riesgo de que estallen. Mi frío análisis de los intereses de Stephanie no hubiera sido suficiente para ayudarle a superar su rabia. uno puede sentirse profundamente indeciso entre la elección "de principio" y la "pragmática". Como lo analicé en un capítulo anterior. Lo segundo está relacionado con moralidad. " • Se debe negociar con el diablo? Si se me presionara para responder (esta pregunta en una frase. la relación puede mejorar por su cuenta. Con frecuencia. Este caso también demuestra las ventajas de la mediación en disputas familiares.NE(jUCIANUO CON EL DiABLO Yo también metezco crédito por alentar a las partes a tener una conversación difreil. Uno puede pensar que elegir negociar violaría un principio moral que se valora mucho. tan pronto se resuelve la disputa inmediata. pero más fre- cuentemente de lo que uno pensaría".a veces un contrincante simplemente no hará más. Primero. porque yo rechazo la pretensión categórica de que uno siempre debe estar dispuesto a negociar. o ser inconsecuente con la forma como uno se ve a sí mismo. cuando un análisis desapasionado demostraría que se debe negociar. "No siempre". la toma de decisiones se apoya tanto en la lógica como en la emoción. yo me inclino fuertemente a favor del pragmatismo. A nuestros ojos. cara a cara. especialmente cuando las partes y el mediador evitan utilizar reuniones privadas. Es cierto que este enfoque es mucho más exigente para todo el mundo. esta sería: "No siempre. incluyendo al mediador. que comprendía los sentimientos de Stephanie. ¿Por qué es dolorosa' Porque uno puede tener la sensación de que la justicia requiere más que una resolución pragmática - requiere con- dena. Esto no era fácil. pero reconozco que esa elección puede ser muy dolorosa. "Más frecuentemente de lo que uno pensada". CONCLUSIÓN los abogados prefieren que los contrincantes no se encuentren cara a cara. por dos razones diferentes. En los casos más difíciles. A menudo hay una buena razón para enfocarse solo en el problema sustantivo . Pero el punto de inAexión en el conAicto fue cuando Audrey demostró. yo creo que no hay como separar los asuntos de la relación de los asuntos Lecciones aprendidas sustantIvos.

dos de las cuales abordaré brevemente. al evaluar COStos.JO NEGOCIANDO CON ' .inclu- . .: '. en nuestro análi. ni pueden ilusrrar todos los factores que puedan ser pertinentes a la aplicación de mi marco de referencia. Hemos explorado juntos ocho conflictos. Esta es una amarga píldora que hay que tragar.. Este impulso puede ser justamente tan potente en disputas empresariales o familiares como en conflictos internacionales . ¿puede usted confiar en que la otra pattelo cumplirá? Si no es as(. Sugieren que e! tipo de análisis de Spock no es infalible. juicio. Lo comparro. (Piense en un médico experimentado que está haciendo un diagnóstico. ¿qué probabilidad hay de que sea puesto en práctica' En otras palabras. Hemos vis(O funcionar las trampas. No está libre de valoración. Es arra aspecto de la negociación él Ahora que nuestra averiguación está casi terminada. Como lo deda antes..i.:'~ . Spock no entiende la intuición: de modo que puede omitir o ignorar información valiosa. Pueden ser trampas o pueden Ser percepciones valiosas. ¿se puede obligar su cumplimiento de todos modos? fáustica. qué cue~ta como bcncfleia y qué cuenra como Costo. Cuando nos inclinamos a pelear. y que no debe orientar exclusivamente la toma de decisiones. en los que había mucho en juego)' en los que personas de carne y hueso tenían que decidir lo que tenían que hacer. Más bien. puedo sugerir cuauo orientaciones. le debo a usted un consejo general. ¿Qué puede haber provocado . maldad en el fututo'''. puede tener que darle algo al diablo que uno cree que no merece. análisis e intuición. El mejor antídoto para esta clase de impulso reAejo. A menudo existe una tensión inescapable entre conseguir justicia por ofensas pasadas y la necesidad de una resolución. por supuesto. Hemos aplicado mi marco de referencia.I un ejercicio mecánico. \ (. l. :- r) . sobre valores y prioridades -qué es "bueno" y qué es "maJo". No estoy sugiriendo que usted ignore sus emociones o sus intuiciones.. Este no e. como cuadrar su libreta de cheques. consiste en repasar cuidadosamente las cinco preguntas de Spock. ~ . • • so tal vez más. ( ~ (. Por ejemplo. Es tedioso. La primera es que favorece e! razonamiento analítico sobre el intuitivo. Nuestro honor e integridad demandan que resisramos..L":\ ! ") I \ '\ . Ocho hisrorias no pueden captar toda la gama de situaciones en las que el diablo puede aparecer.) Pero con el razonamiento costo-beneficio e! lado analítico de! cerebro prevalece.' EL DIABLO Lrcclones aprmdidns ser castigado. • ¿Cuáles son las alternativas de negociar de cada lado? ¿Cuáles son los COstosde negociar para cada lado? ¿Hay la posibilidad de algunos acuerdos negociados que puedan atender mejor los intereses de ambos lados que sus mejores alternativas lejos de la mesa de negociación? Si Se logra un acuerdo de ese tipo. Hay también críticas muy hondas del análisis COsto-beneficio. creo que la racionalidad abarca ambos. lo que realmente debemos preguntarnos es' hasta qué PUntO debemos volver la vista atrás y hasta qué PUntO nos enfocamos en el fururo.se incluirán. Yo simpatizo con este deseo de castigar aquellos que nos han ofendido. ~' r.las trampas negativas.. Si uno quiere resolver el con- fljcto y avanzar. podemos sacar apresuradamente la conclusión de que negociar una resolución satisfactoria simplemente no se considera.uno puede' pregu'ntar: "¿Hacer un trato ahora estimulará má. y. Unas personas razonables que estén evaluando las mismas alternativas pueden llegar a 'conclusiones diferentes. le estoy aconsejando que las ensaye. Cuando estamos atrapados entre las demandas de principio y el pragmatismo.. difícil y requiere hacer predicciones sobre comporramientos futuros en un conrexro de incertidumbre.1. COMPARE LOS POSIBLES • 331 ¿Quiénes son las partes y cuáles son sus intereses? Soy d primero en admitir que hacer estas preguntas no necesariamente lleva a una sola respuesta correcta. () . SISTEMÁTICAMENTE COSTOS Y BENEFICIOS. Pero aprovechando este y estas historias. ) '. no premiado. Lo.

j
NEl;OCIANIJU

332

-J33'--

CON EL UIAIH.U

esta reacción? ¿Hay evidencias que la respalden? ¿Evidencias que pueden
apuntar en la dirección opuesta?
Otra crítica del análisis costo-beneficio es que valora intereses
pragmáticos por encima de principios categóricos. Esto tiene que ver
con uno de los temas más profundos de la filosofía. ¿Es adecuado juzgar
la moralidad de un acto solo sobre una evaluación de sus consecuencias?
El análisis costo-beneficio es esencialmente consecuencialista - uno
elige entre cursos alternativos de acción apoyándose solo en la evaluación y comparación de las consecuencias de esas acciones. Algunos filósofos sostienen que esta es una forma incompleta e inadecuada de

Vimos como, inicialmente, Churchill vacilaba ante los argumentos de Halifax y Chamberlain. Es difícil reducir un poderoso instinto a una explicación racional. Churchill resoplaba y bravuconeaba,
desechando una explicación insuficiente tras otra. Pero finalmente logró
armar un argumento sólido: Hitler había demostrado que no era una
contraparte de negociación en la que se pudiera confiar, se corrían riesgos significativos si las negociaciones fallaban y una negociación fallida
tendría un efecto devastador en la capacidad de Churchill para levantar
al pueblo británico en plan de guerra. Esta lógica convenció a todo el

acuerdo. Existen acertijos filosóficos muy conocidos que exponen sus

mundo, menos a Halifax.
En nuestra vida, especialmente en conflictos que implican satanización, hay veces en las que necesitamos un Gabinete de Guerra. Hable

limitaciones. El consecuencialismo

al menos con una persona que esté emocionalmente

razonamiento

moral,

y

mucha gente común

estará intuitivamente

de

no deja explícitamente campo para

menos involucra-

humana debe regirse por principios categóricos.
Entonces, ¿por qué insisto todavía, al menos como un primer
paso, que usted calcule los cosros y beneficios? Para evitarle que dependa solamente de la intuición o de pretensiones morales inarticuladas, y
para que sospeche de aquellos que lo hacen. Haga primero el análisis.

da. Puede ser un abogado. Puede ser un amigo de confianza. Puede ser
un grupo de consejeros cuyas perspectivas sean diferentes de las suyas.
Puede ser un mediador que pueda ayudarles a los contrincantes a comprender lo que dan y consiguen a cambio. Lo esencial es que usted
permita que otra gente le ayude a evitar las rrampas.
Al calcular los costos y beneficios de las alternativas, puede haber

Si todavía tiene dudas, debe tomar la difícil decisión de si sus principios

personas en desacuerdo dentro de su equipo. Pueden estar haciendo

morales son tan absolutos que usted no puede negociar, incluso bajo

trueques y predicciones diferentes, o diferentes juicios de valor respecto
a lo que representa beneficio y lo que representa COSto.Es útil exponer
estas diferencias, porque así se toma una decisión considerada.
'

tradiciones filosóficas o religiosas que ponen énfasis en que la conducta

esas extenuantes circunstancias.

2. BUSQUE CONSEJO Y ASESORfA DE OTROS
AL EVALUAR LAS ALTERNATIVAS.
NO HAGA EL ANÁLISIS SOLO.
Como Churchill,

3. PRESUMA QUE HAY QUE FAVORECER
LA NEGOCIACIÓN,
PERO ADMITA TAMBIÉN
QUE PUEDE SER DISCUTIBLE.

uS[ed debe estar dispuesto a someter su forma de

razonar a un riguroso cuescionamiento

por parte de gen te que usted

respete. Cuando le pregunten cómo llegó a tomar la decisión sobre si
negociaba o no, no conteste:

"Instintivamente.

porque esta no es una respueS[a adecuada.

no lo puedu explicar",

Supongamos que sus asesores no se ponen de acuerdo. Supongamos que
después de pensarlo cuidadosamente, su mente está neutralusted piensa que los coS[os y beneficios de negociar son más o menos iguales a los de
no negociar. En el caso de un "empate", yo favorecería la negociación.

(

334

NEGOCIANDO

.

L: ( -,

Ahora la pregunta obvia es: ¿Por qué inchnar la balanza a favor de
negociar con el diablo? ¿Por qué no ser neutral o incluso favorecer la no
negociación? Después de todo, iestamos hablando es del diablo!
La razón de favorecer la negociación es la de suministrar una sal.
vaguardia adicional contra las trampas negacivas: cribalismo, satanizamoralismo,

,
(:-) (

,

,

.~" '---/

CON EL DIABLO

L(Ccíon~s nprmdidn.s

ci6n, deshumanizaciÓn,

,

pensamienro

suma~cero, el impul-

so a pelear o escapar, yel grito de batalla. Como lo hemos visto, estas
trampas pueden distotsionat el pensamiento claro. Y su efecto puede ser
Suta. Usted puede pensat que está haciendo un puro análisis spo:1ciano,
pero puede estar engañándose. Las trampas pueden haberse abierto ya.
Usted puede estar empezando con su conclusión -habiendo
decidido
ya intuitivamente qué va hacer- y buscar selectivamente evidencias
para justificarlo. Mi presunción puede mitigar ese riesgo.
Aparte de romper empates, mi ptesunción funciona en una segunda forma. Pone la carga de la persuasión en aquellos que no quieren
negociat. Piense en el beligerante cuñado Fted Kramer, de los primeros
capítulos, que quiere demandar a Bikuta. Mi presunción le pediría dejar
de d"ecirlugares comunes y explicar por qué una demanda judicial tiene
sentido práctico. También pone la carga de la persuasión en esa parte de
usted mismo que quiete pelear; lo forzará a justificar ese impulso.
Note que mi presunción no es una regla inAexible. Es simplemente una orientación - y puede ser discutible. Si usced reAexiona sobre la situación y decide que le conviene más no negociat, la pres".mción
queda refutada. Hemos visto varios ejemplos en este libro.

4. CUANDO ESTÉ DECIDIENDO
A NOMBRE
DE OTROS, NO PERMITA QUE SUS PROPIAS
INTUICIONES
MORALES INVALIDEN
UNA EVALUACION
PRAGMÁTICA.
Cuando se trata de tomar decisiones que involucran a alguien que se
percibe como "diablo", hay una diferencia entre los individuos que actúan solo por su propia cuenta y aquellos que actúan como represen-

335

tantes - que deciden a nombte de otros. En el caso de un individuo,
tomar una decisión basada en principios motales que invalide una evaluación pragmática puede ser virtuoso, valiente e incluso sabio _ siempre y cuando ese individuo asuma solo los riesgos de llevar a cabo la
pelea. Esto no es cierro respecto a un ejecutivo de negocios que decide
a nombre de una corporación, un representante sindical que actúa a
nombre de un sindicato o un Iider político que actúa a nombre de la
nación. Ta! vez ni siquieta en el caso de un padre de familia que actúa
a nombre de un hijo.
Una persona que actúa como representante no solo debe estimar
cuidadosa y racionalmente las posibles consecuencias de modos alternativos de actuar, sino que también debe guiarse por esa evaluación. Si
el análisis de costo-beneficio favorece la negociación, yo pienso que es
impropio que el representante decida, sin embargo, irse a pelear basándose únicamente

en sus

incuiciones morales.

Esta última direcrriz trae a la mente el desafío que enfrentan los lideres
de los Estados Unidos al decidir si negocian con terroristas o líderes de
regímenes malvados. En la introducción dije que mi experiencia personal había empezado poco después del 11 de septiembre, cuando el
presidente Bush tuvo que decidir si aceptaba la invitación del mulah
Omar a negociar con los talibanes, que entonces controlaban Afganistán. Explicaba por qué. tras aplicar mi marco de referencia, estuve de
acuerdo con la decisión de Bush de no negociar con los talibanes. Pero
debo confesar que me fui llenando de dudas durante lo que restó dc "
sus dos períodos presidenciales en cuanto a su enfoque general de las
cuestiones que son la esencia de este libro. De hecho, es evidente que el
presidente violó todas mis cuatro directrices. Déjeme explicar.
l. De acuerdo con Scott McClellan, ex secretario de prensa de la
Casa Blanca, el presidente Ilush detestaba y evitaba el análisis sistemático de costo-beneficio de las diferentes opciones de pollrica, y preferla

336

NEGOCIANDO

CON

-Lrcclonefaprm-¿itÚ1s

EL DIABLO

__

o

-33/--

siempre un líder más instintivo que intelectual. f.1 no analiza profundamente las posibles opciones políticas -entre otras sentarse con otrOS
a debarirlas largamenteantes de hacer una elecci6n. Más bien, elige.
basándose en su instinto y en sus convicciones más hondas. Ese fue el

diferentes alternarivas, y luego justificadas solo sobre la base de la moral.
Sin mirar detrás del velo es, desde luego, imposible saber. Pero una serie
de decisiones y políticas del gobierno son coherentes con esa ret6rica.
Bush no negoci6 con Sadam Hussein sino que más bien invadió a Irak.
Su gobierno rehusó consrantemente negociar directamente con Irán. Y

caso con Irak". En otras palabras, Bush no era spockiano.
2. El presidente Bush, por supuesto, tenJa una serie de conse-

también rehus6 negociar bilateralmente con Corea del Norte respectO
a su programa nuclear. Yo no vaya analizar aquí la prudencia de estas

jeros de polJtica exterior. Pero hay evidencia de que esre, su "Gabinete de Guerra", asentía sin presionarlo muy fuertemente a pensar sobre
los cosros y beneficios, oportunidades y riesgos. Según McClellan, "en
general, los asesores de política exrerior de Bush le llevaban la idea sin
cuestionar o sin hacerlo reflexionar lo necesario para considerar completamenre las consecuencias antes de avanzar. Y una vez que Bush marcaba un rumbo, rara vez se le cuestionaba .. , Ese fue ciertamente el caso

decisiones en particular, Más bien mi opini6n es que Bush pudo haber-

tOmar decisiones con base en sus instintos. "El presidente Bush ha sido

de lrak. Bush estaba listO a producir un cambio de régimen, yeso con
toda probabilidad significaba guerra. La ptegunra no era si se hacía, sino

se basado en sus propias intuiciones morales más que en una evaluaci6n
pragmática cuidadosa de las alternativas.
"
La estrategia y la ret6rica del presidente Barack Obama son mucho más coherentes con mi enfoque. f.1 evita dar declaraciones públicas
que satanicen regJmenes o líderes. Vale la pena citar el ejemplo siguiente,
respecto a las relaciones con Irán, por su sofisricaci6n y buen sentido:
Por odiosas que considere algunas de las declaraciones de! presi-

cuándo y c6mo.
3, El gobierno de Bush no aplicaba la presunci6n a favor de ia

dente iraní Ahmadinejad,

negociación.

e! uso de una diplomacia dura y poco flexible, una diplomacia que
no alberga ilusiones respectO a Irán y la naturaleza de las diferencias
corre nuestros dos países, es crítico cuando se rrarade perseguir un

De hecho, su retórica sugiere prácticamente

lo opuesto.

Corno decbr6 el vicepresidente Dick Cheney, poco despuó del 11 de
septiembre, "el presidente me ha encargado de que nos aseguremos de
no negociar con ninguna de las tiranías del mundo. No negociamos con
el mal, lo derrotamos". Esto implica una fuerte presunci6n -cuando
no una regla absoluta- contra la negociaci6n con regímenes "malos",
4, Al rehusar negociar con ciertos regímenes, Bush pudo haber
permitido que sus intuiciones morales pasaran por encima de decisiones más pragmáticas que hubieran servido mejor los intereses del pueblo estadounidense. Su rer6rica era sumamente moralista, a menudo
estridente, y hada frecuentes referencias a los conceptos del bien y del
mal.
Por supuesto) no es lo mismo hacer retórica que tomar decisiones.

Las decisiones del presidente pueden muy bien haber sido hechas sobre
la base de una comparaci6n pragmática de los costos y beneficios de

por hondas que sean las diferencias que

existen entre los Estados Unidos e Irán sobre una serie de temas".,

conjuow

esencial de nuestros intereses de seguridad nacional, es-

pedfi.camenre, esrar seguros de que no estamos viendo una carrera

armamentista en el Medio Oriente provocada por la obtenci6n iraní
de un arma nuclear y esrar seguros de que Irán no está exportando
actividades terrorisras.

En otras palabras, el presidente Obama no solo está dispuesto a
negociar con el mal: su ret6rica implica una presunción a fiwor de eso,
Se enfoca en los intereses estadounidenses: evitar la proliferación nuclear y la exportaci6n del terrorismo.
Que a mí me guSte su enfoque no significa que en los afias por
venit las decisiones del presidente Obama sean necesariamente sabias.
Cuando estoy escribiendo esto en el 2009, Obama está todavía én el

Amos Tversky especialista Conflicto el cargo de director desde diferentes ciaciones.. las nego- evidencia de mi académicos. Durante es- que involucraro~ disciplinariamente Arrow (un economista). Mi enfoque y ~ste libro no debena mucha gente. perspectivas Los lectores atentos deuda intelectual Lee Ross he mantenido un. .) u u 338 U'. a usted pensar más claramente y prudencia. es. a impresión. fortuna yo soy el único autor de este libro de cada una de sus palabras. desde luego. Aunque A medida tiones.GOCIANDO CON EL DIABLO primer año de su presidencia. Con sobre las ideas que he desarrollado aquí. de Stanford. y si lo hacemos. Mi objetivo muchos ninguno nacional.i y nosorros disciplinarias. Obama ¿Deberíamos que él y futuros se negocia negociar acuerdos que podrían una tensión entre con Irán y Corea del por ver cómo maneja se las entiendan tendremos con el diablo plantea profundas palabra. mucha gente contribuyó como en mi trabajo percepciones tas al Derecho. sentimiento en esre libro. que enfrentó Hamás Es demasiado fáciles. la última integridad la capacidad que hemos explorado presidentes de política con los talibanes. el presidente encara Bush. cuestiones Pero mI enfoque sobre cómo Agradecimientos de perjudicar al escribir este libro no era ofrecer respuestas este viaje con un hondo - posibles actual- son sabias. Aunque conversación jUntos. permitirle navegar este terreno con primordial -tanto sional- ha sido la negociación tudiante de los conflictos adoptado Durante En 1988. de formar parte de proyectos a distinguidos tivos campos. servir los intereses pronto en la práctica. ¿Deberíamos Unidos. Poco antes de que este libro entrara él revisó generosamente varios capítulos. estadounidenses. Kenneth go social). ) NF. Deddir si S e necesitó y responsable a su desarrollo. siempre he tomado los últimos especialistas especialista y la resolución humanos. . permanente de disciplinas (un psicólogo de ese centro. con estas cues- que decidir por nuestra de humildad. de estOs grupos controla cómo? Yo estOy ansioso las rensiones cuenta si sus decisiones de los dilemas pero expondrían nosotros como ciudadanos Termino para saber cómo se negociar todos tienen Es fácil imaginar y principios. Como académicas de investigación entrenados profe- en préstamo veinte años he tenido en teoda de juegos) y yo fundamos y Negociación como de disputas. traducirá su enfoque El presidente exterior Obama o Hezbollah? mente un gobierno a los Estados pragmatis~o None. distin- la inmensa en sus respec- Roben Wilson jUntos el Centro (un sobre cinco años desempeñé cinco exploramos por qué fracasan de este libro encontrarán con esos excepcionales constante y Lee Ross (un psicólo- cognitivo).

el profesor Joshua Dienstag. Todos me han servido de mentores e inspiradores. Joseph Davies. Larry Susskind y llill Ury leyerun borraJurcs de ciertus (apículus ~ hicierun incisivus (olllclltarios. Para el capítulo sobre la Sinfónica de San Francisco. Los estudiantes de mi seminario de otoño del 2009 en la escuela de Derecho leyeron con ojo crírico el penúlrimo borrador de este libro e hicieron una serie de sugerencias construcrivas. mi yw:rido amigo belga. Erica Goode y Jack Rakove.OCIAÑnO et5N EL ¡)IABL() -''-. Eli Schlam. Esa primavera en el Cenrro empecé a conversar sobre este libro con mi amigo Roben Axelrod. que desempeñó un papel en la transformación de Sudáfrica. Gary Bass y William Forbathlleyeron amablemente los capírulos internacionales. cuando. Muchos recibieron mi borrador para verificar si estaba bien. le estoy agradecido a Brent Assink. Mis asistentes de facultad (primero Bonnie Rubrechr y ahora Caryn May) prepararon pacientemente el manuscrito._t.anlJlJian. """-. En el PON fui recibido por tres gigantes en el campo de la resolución de disputas: Roger Fisher. Dan Evangelista. En dos ocasiones.--y- --'í -. Tres miembros líderes de los abogados especializados en leyes marrimoniales de Bastan -Matrhew H. me sirvió para desenredar varios temas morales implícitos en el capítulo de Kasztner. y para comprobar mis propios recuerdos e impresiones. revisó el capítulo sobre Mandela. Agr(Üit'cirnJento~ __. Michael Jacobs.. me trasladé a la facultad de derecho de la Universidad de Harvard en calidad de Jefe del Programa sobre Negociación (PON).. cuando Gabby era una estudiante de pregrado. Feinberg. quien como profesor visitame de Harvard ha pasado algún tiempu en e1I'UN.•. lo cual continuó durante toda su gestión. '-. yo empecé a pensar sobre las limitaciones de la negociación. En Harvard me ayudaron otros a lo largo del camino. Guhan Sub. Manin Senzel. Jonarhan Greenberg. El apoyo financiero de la escuela de Derecho y del programa de investigación sobre negociación me permitió contratar talentosos estudiantes como asistentes de investi"gación que rastrearon fuentes. y la profesora Pnina Lahav. estuve nuevamente como becario en el Centro para Estudios Avanzados en Ciencias del Comportamiento. - Decidí escribir este libro en la primavera del 2007. Poco después del 11 de septiembre. quien como jovencito vivió los horrores de la ocupación nazi en Budapest. Gabriella Blum merece agradecimientos especiales. Ravi Shankar. Mucha gente me ayudó con capítulos espedficos. volví a contactar durante los últi- mos dos años a varios abogados y ejecutivos involucrados en la disputa. Max Bazerman. Nicola Carah Menaldo. Preston Moore.(. Roben Couture... Joshua Greene. Jeffrey Seul y Harvey Saferstein rambién hicieron útiles comentarios sobre varios capítulos. Devin Cohen. presenté partes de este libro al Taller de la Facultad de la Escuela de Leyes.---"'t .. ---t Nf. . Varios de mis colegas de la escuela de Derecho me dieron sugerencias útiles: a Richard Fallan y a Detlev Vagts les debo especiales agradecimientos. Este libro no hubiera existido sin la ayuda de Nahi Benor. Miki Breuer. es. Susan Hackley. Manin Gelter.revisaron el capítulo sobre divorcio. leyó todo el manuscrito. Rory Millson. y el finado Michio Naruto. leyeron y revisaron amablemente el capítulo sobre Kasztner. David Hoffman y David H. Para el capítulo sobre la disputa IBM-Fujirsu. . Joel Curcher-Gershenfeld. Alyssa Saunders. Richard Goldstone. Katen Tenenbaum. William McFee. Alain VcriJckc. Frank Sander y Howard Raiffa. me dio algunas ideas úriles para organizar mejor la introducción. Michelle Wu y Boris Yankilovich. El trabajo que Gabby y yo hicimos juntos sirvió de base. Mientras pensaba en sus temas y cómo podía dar forma a un libro que llegara a una audiencia más allá de la academia. Joel Knopf. . me ayudaron muchos colegas allí. James Sebenius. profesora de Derecho en la Universidad de California-Los Ángeles. Muchos colegas del PON contribuyeron directamente al desarrollo de este libro. En 1993. William Schwanz. Mi hija Jennifer Mnookin. Gracias especiales debo darles a David Perkins. Dos notables decanas -Elena Kagan y Manha Minow. gracias a Claude Sreele. Jeswald Salacuse.m~ dieron mucho estímulo y apoyo mientras adelantaba este proyecro. cribieron memorandos de respaldo y verificaron ciras. _. Iris Bohnet. Bob leyó y comentó amablemente un primer borrador de casi todo el libro. Una conversacjón con mi yerno. Masanobu Katoh. y ese ha sido mi hogar intelectual desde entonces.t.. para muchas de mis ideas centrales. -. Lee. Doy las gracias a Anthony Clapes. que pasó por muchas versiones.

y el estímulo que me dio Alice mientras leía los borradores de los capítulos a lo largo del camino significó mucho para mÍ.decerles a esas personas por su nombre. Mi mayor deuda"editorial la tengo con Kathy Holub. Perer Pasrreich )' DOl/g Stone. entendió desde el principio lo que yo esperaba hacer con este libro. MA Noviembre del. yo.. R~ger Labrie. los contrincantes me dieron permiso para contat la histotia de susconAictos. Otras partes dc este libro están basadas en disputas reales en las que por razones de intimidad y confidencialidad yo he cambiado catactetfsticas que identifican a las personas involucradas. y sobre todo me obligaba a decir lo que yo realmente pensaba. Era capaz de retar mis ideas. ~~ a e Mnookln. habríamos pasac\o más tlempo en California con nuestras dos hijas. Chri" Cilbm. Kathy revisaba mi prosa palabra por palabra. Cada capítulo pasó por un proceso editorial repetitivo. DI . esp~sos Joshua y Cory. Mi editor principal en Simon & Schuster fue Aliee Mayhew. Sospecho que mi juego de golf también habría sido meJor. .. 2009 .•. Jim también leyó cuidadosamente todos los capítulos y me ofreció una extraordinaria asesoría editorial.. Me ayudó pacientemente a formular la propuesta que llevó al contrato con Simon & Schuster. '•. me mantuvo dentro del calendario que yo mismo me había fijado. Mi agente. su. ~r. quien trabajó conmigo durante los últimos diez y ocho meses como editora y entrenadora de redacción. que me ha soportado ya durante cuare~ta y selSaños. me obligaba a aclarar y simplificar mi lenguaje. Látigo en mano. esre libre es mucho menos aburrido)' personal de lo que hubiera sido sio ella. Si no hubiera sido por este libro. Jim Levine. Kathy me ayudó a producir la estructura narrativa de esas historias.r 3. Robere Mnookin Cambridge.. A medida que yo le enviaba capítulos (y pedazos de capítulos). amo mi trabajo y siento que apenas estoy calentando motores. Tom Hemphill.cado este libro. Este libro se nutre de bistorias y también de ideas. y mejoraba infaliblemente mi redacción. - . utilizando mis averiguaciones históricas. En mi trabajo con la Sinfónica y con IBM y Fujitsu. Desearía poder agr. que implicó más borradores de los que Cl. y mucho de lo que yo sé sobre dinámica de conAictos lo he aprendido de él. recuerdos y experiencias. el amor de mi vida.\[cmcrHcl mucha parte del tiempo para pensar y escribir ruvo que qUitarse a las horas que hubiera querido compartir con mi eso. Este era mi primer libro destinado a una audiencia general.:alquiera Vf¡I I\J Uv / I ••. lo mismo que a muchas otras que me han enseñado tanto a lo largo de mis años como mediador. de nosorl'OsJ"s quiere acordarse. - Agmdt'r/m 1m M.i. Debido a su ayuda. Karen Thompson. Gypsy da Silva y todo el equipo de Simon & Schustet hicieron un placer del proceso de publicación.J U 342 NECOCIANDO CON U U \Y ~ EL DIABLO Car)' Friedman. línea por línea. Cary y yo hemos enseñado juntos mediación durante años. Cary rambién revisó {os capítl/los sobre diablos familiares. que tiene bien merecida su reputación como una de las verdaderamente grandes. Pero por otro lado. y nuestros gloriosos cuatro nietos a quienes está ded. Jennifer y A1lison.