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Planeacin Estratgica - Unidad 4: Planeacin Tctica

4.1 Qu es un plan tctico?


EL CONTIUNO DE LA ADMINISTRACION
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QU ES LA PLANEACIN TCTICA?
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Qu es el Proceso Planeacin Tctica?
Es la participacin continua de los directivos y de los empleados clave en la produccin de los
planes y lo ms importante de resultados tangibles para toda la empresa.
Es un documento que identifica los resultados especficos que necesita lograr dentro de un corto
tiempo.
Beneficios de la Planeacin Tctica
Establece un puente para el plan estratgico de su empresa, asegurando la compatibilidad de los
resultados a corto plazo con la direccin a largo plazo.

4.2 Elementos de la planeacin tctica


ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA
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Beneficios de la Planeacin Tctica
Establece un puente para el plan estratgico de su empresa, asegurando la compatibilidad de los
resultados a corto plazo con la direccin a largo plazo.

4.3 Establecimiento de las reas de resultados crticos


Cul es su enfoque?
Son las reas prioritarias donde se tienen que lograr los resultados durante el periodo proyectado de
planeacin.
La eficiencia es hacer las cosas bien: la efectividad es hacer las cosas debidas Peter Drucker
Qu son las reas de resultados crticas?

Son simplemente reas esenciales para el rendimiento efectivo en la empresa.

Las ARC no cubren todo lo que lograr la unidad:


1.

Identifican los encabezados generales para generar objetivos.

2.

Proporcionan una base para identificar las cuestiones crticas.

Muchas empresas trabajan con demasiado afn para ser eficientes en cosas que
probablemente ni siquiera hara falta que se hicieran.

Las ARC (reas de resultado crticos) ayudan a concentrar esfuerzos en las categoras que
producirn mejores resultados

El establecimiento de las ARC es un elemento vital para clasificar los tipos de resultados
necesarios.

Podra encontrar til identificar las ARC que tengan un impacto especial en algunos de los
participantes (propietarios, accionistas, clientes, etc).

Establecer las ARC reduce la probabilidad de pasar por alto factores que podran ser vitales
para cumplir la visin de su unidad.

Cules son los principios para determinar las ARC?


1.

Identificar las de cinco a ocho reas ms importantes dentro de las que su unidad debe
lograr resultados significativos durante el siguiente ao.

2.

Identificar tanto las reas financieras como las no financieras.

3.

Elegir reas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratgico de su institucin o
empresa y otros planes a nivel superior.

4.

No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar de ello,
identificar las pocas reas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos prioritarios.

5.

Darse cuenta de que muchas ARC requerirn de un esfuerzo de funciones cruzadas.

6.

Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no debe medirse como
se le ha descrito, sino que debe contener factores factibles de medicin.

Ejemplos De ARC De Una Institucin o Empresa

Ingresos y ventas.

Rendimientos y utilidades

Crecimiento y diversificacin

Adquisiciones

Desarrollo de mercados nuevos

Satisfaccin del cliente

Servicio a clientes

Resultados operativos

Desempeo de la lnea de productos y servicios

Calidad de productos y servicios

Desarrollo de productos y servicios nuevos

Investigacin y desarrollo

Ejemplos De ARC De La Unidad

Produccin y rendimiento de la unidad

Control y administracin de costos

Control y aseguramiento de calidad

Productividad

Relaciones con compradores, usuarios

Relaciones y superacin de los empleados

Diseo de productos y servicios

Administracin de los programas y proyectos

Planeacin de la produccin

Administracin de la unidad

Relaciones con los vendedores, clientes y proveedores

Integracin entre funciones cruzadas

4.4 Identificacin y anlisis de los problemas crticos


Se evala la condicin actual de la empresa al igual que los problemas que tendrn impacto en el
prximo ao.
Que es importante?
Es una herramienta muy poderosa, tan til en las situaciones de problemas u oportunidades como
en el proceso regular de la planeacion.
Proporciona una disciplina para compensar la tendencia natural que tienen muchos directivos de
avanzar de inmediato de un punto o problema percibido a una solucin. Las reas de resultados
criticas nos ayudan a enfocar nuestra atencin en el lugar donde se necesitan. El anlisis de
problemas crticos nos ayuda a identificar y a resolver nuestros puntos mas importantes.
Que es el anlisis de problemas crticos?
El anlisis de problemas crticos empieza con la evaluacin del rendimiento de su unidad y de los
problemas mas importantes que deben enfrentarse durante el periodo de su plan tctico.
Tambin proporciona una relacin clave entre sus planes estratgico y tctico. Le ayuda a observar
el impacto de sus suposiciones sobre lo que viene sucediendo en el mundo, al igual que sus
capacidades y recursos.
Usted podra identificar con facilidad veinte o treinta problemas que necesitan atencin.
El anlisis de problemas crticos proporciona una base para seleccionar los pocos problemas
vitales que tendrn un mayor impacto.

Construye una base de informacin.

Ayuda a validar o invalidar sus suposiciones.

Ayuda a evitar decisiones prematuras.

Mantiene el enfoque.

Ayuda a identificar los indicadores clave del rendimiento.

Asegura que se cumplan las necesidades.

Ayuda a reducir o eliminar los gastos de recursos.

Proporciona un vehiculo excelente para la toma de dediciones.

Qu se incluye en el anlisis de problemas crticos?


1.

Identificacin de los problemas.

2.

Establecimiento de prioridades en los problemas

3.

Anlisis de los problemas.

4.

Resumen de los problemas.

1.-Identificacin de los problemas.


El primer paso y el mas obvio es identificar sus problemas percibidos, los que podran representar
problemas u oportunidades. Es importante reconocer que estos problemas se considera como
percibidos en tanto no hayan sido validados mediante el proceso de anlisis. Estos puntos pueden
ser extrados de varias o de todas las siguientes fuentes:
1.

Su plan estratgico.

2.

Su plan tctico actual.

3.

El rendimiento actual.

2.- Establecimiento de prioridades en los problemas.


Establezca entre cuatro y ocho de los problemas ms importantes percibidos, esto es, aquellos que
probablemente tendrn el mayor impacto.
La seleccin de un numero limitado que represente los pocos problemas vitales asegura que
recibirn la atencin que merecen.
Los dems problemas identificados deben referirse a departamentos, unidades de trabajo o
personas en especifico conservndolos para una consideracin posterior.
3.- Anlisis de los problemas.
Este es el paso ms crucial en el proceso de anlisis. Incluye la validacin de una cuestin en
particular y el planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla.
4.- Resumen de los problemas.
Las conclusiones especificas y los cursos de accin alternos deben resumirse de tal manera que
resulte mas fcil preparar sus objetivos y planes de accin.
Cmo se completa un anlisis de problemas crticos?

Identificacin de los problemas.


1.

Pedir a los miembros de su equipo de planeacion que llenen un cuestionario:

Cules son entre cuatro y ocho de los problemas ms crticos?

Cules son los problemas que tendrn el mayor efecto en la rentabilidad?

Cules son los problemas que contribuirn ms en el xito a largo plazo?

Qu limitaciones en recursos u oportunidades necesitan enfrentarse?

2.

Tal vez propiciar el intercambio de ideas para identificar los problemas probables.

3.

Es necesario revisar los planes estratgico y tctico existentes.

4.

Es necesario examinar las suposiciones hechas sobre mercados, aceptacin de los


productos, competencia y otros factores.

5.

Los informes corrientes de rendimiento de las personas dentro o fuera de su unidad


pueden identificar algunos problemas.

6.

Las publicaciones relacionadas con su industria o mercados.

Fijacin de prioridades en los problemas.


Despus de haber aclarado y modificado los problemas potenciales y de haberlos reducido a un
nmero manejable, su equipo debe ponerse de acuerdo sobre los cuatro a ocho problemas ms
importantes para su unidad, al fin de enfrentarlos en el siguiente ao.
Una tcnica sencilla pero efectiva para fijar las prioridades es las siguientes:
1.

Hacer que cada miembro del equipo evalu cada uno de los problemas que queden,
mediante un factor de ponderacin de 3-2-1. El numero tres representara lo que es
importante y urgente; el numero dos, lo que es importante pero no urgente y el numero uno,
lo que puede diferirse o aquello para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para
enfrentar.

2.

En la grafica, registre los factores de ponderacin identificados por cada miembro del
equipo.

3.

Recopile las prioridades.

4.

Discuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde son las prioridades.

Anlisis de los problemas.


Una vez que se haya llegado a un acuerdo sobre los problemas ms importantes, la siguiente accin
consiste en validar cada cuestin como legitima y generar maneras alternas para enfrentar cada una
de ellas. Dos mtodos efectivos para este paso son el anlisis en grupo y las asignaciones
individuales.

De que problema se trata?

Con que informacin o datos se cuenta?

Qu factores parecen ser los causantes de que este problema sea crtico para la
institucin o empresa?

Qu tipos de resultados se necesitan en esta rea?

Resumen de los problemas


Una vez que usted y su equipo hayan identificado, establecido prioridades y analizado los
problemas, necesita resumirlos en conclusiones y cursos alternos de accin a considerar. Es
necesario contestar las siguientes preguntas en estos momentos:
Qu conclusiones pueden sacarse de este anlisis que proporciones la direccin para una accin
especfica?
Qu formas alternas de accin tenemos para estas conclusiones?
Las respuestas a estas preguntas formaran la base para la identificar los indicadores de
rendimiento, para establecer objetivos y para reparar los planes de accin para enfrentar los
problemas.
En conclusin

El anlisis de problemas crticos es el segundo paso en el desarrollo de su plan, despus


de haber establecido las reas clave de resultados.

Asegura la integracin con los planes estratgico y tctico existentes mediante la


identificacin, fijacin de prioridades, anlisis y resumen de los problemas tcticos crticos.

Evita que usted brinque con demasiada rapidez a una solucin antes de que se haya
identificado con claridad la cuestin.

Permite que su equipo de planeacion este de acuerdo en conclusiones clave para


solucionar las cuestiones mas importantes.

Produce informacin importante para los planes de otras unidades de la organizacin.

4.5 Seleccin de los indicadores claves del rendimiento


Son los factores mensurables dentro de cada una de las reas de resultados crticas. Algunos
indicadores son cuantificables.
Cmo medir los resultados?
Su desafo como gerente es el de idear la manera de medir lo que se pretende lograr en el proceso
de planeacin ?
Lo difcil es describir lo que se hace en termino de logros.
Una herramienta til son los indicadores clave de rendimiento (ICR)
Qu son los indicadores clave de rendimiento?
Son aquellos factores medibles dentro de un rea de resultados critica (ARC) en especifico ,En la
que podra resultar til fijar objetivos.
Su propsito fundamental es identificar los tipos de rendimiento mensurables deseados en cada una
de sus ARC
Los ICR tienen por lo menos cuatro usos en el proceso de planeacin
Identificar una lista de los posibles factores medibles en cada ARC.

Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en estos momentos.
Establecer pasos especficos de accin para lograr esos objetivos
Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de accin.
Cuales son los principios para identificar su ICR?
1.

Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una cierta ARC, sobre la
cual se pueden fijar los objetivos.

2.

Pueden seleccionarse de cualesquiera o de todos los tipos siguientes:

Nmeros precisos

Porcentajes

Logros importantes

Factores de servicio

Problemas a solucionar

Indicadores suaves o indirectos

3.

Deben identificar lo que se medir, no cuanto o en que direccin.

4.

Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua al mayor grado
posible

5.

El costo de identificarlos y controlarlos no debe superar el valor de la informacin obtenida

Ejemplos de indicadores clave de rendimiento

Recuperacin/utilidad

Productividad

Superacin de los empleados

Control de calidad

Integracin de funciones cruzadas

Investigacin y desarrollo

Imagen de la empresa o institucin

Relaciones legislativas

4.6 Establecimiento de objetivos y normas


Representan los resultados especficos mensurables que se alcanzarn dentro del periodo de su
plan, basados en normas establecidas

Cules son sus Objetivos?


Establecimiento de sus objetivos y normas
Las tres cosas mas importantes en una compaa rentable son los objetivos, los objetivos y los
objetivos.
La seleccin y el planteamiento de los objetivos es el punto focal de cualquier plan.
Qu son los objetivos y de dnde provienen?
Los objetivos son declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de
tiempo de su plan (por lo general a un ao): a nivel de la empresa por lo general estos Objetivos
estarn limitados a los logros mas importantes proyectados para ese periodo y normalmente
representa el esfuerzo que cruzan las lneas de la empresa.
Sus fuente primarias de objetivos son las conclusiones alcanzadas y los cursos de accin alternos
identificados
Algunas fuentes adicionales son las convicciones personales del director general y de otras
personas importantes de su empresa.
Asimismo, los miembros del consejo directivo, que representan los intereses de los propietarios,
tienen por lo general la responsabilidad de aprobar o rechazar el plan de la organizacin total y
pueden proporcionar informacin en el proceso de seleccin de objetivos.
Cuntos objetivos deben tener y donde encajan las normas?
Uno de los propsitos de fijar objetivos es resaltar los logros proyectados, los que usted, su equipo y
su supervisor inmediato deben revisar con regularidad.
Para la mayor parte de las unidades de la organizacin , un numero adecuado de objetivos es de
seis a diez, con los planes de accin por escrito.
Puede haber varias normas de rendimiento con frecuencia relacionadas con resultados financieros y
operativos que se rastrearan de manera regular.
Una norma de rendimiento representa un nivel de logro que deber alcanzarse Y despus
conservarse continuamente.
Por lo tanto ,requiere supervisin pero talvez no necesite un plan de accin por escrito .
EJEMPLOS DEL RENDIMIENTO
(Click aqu para ver la imagen)
Cmo se seleccionan los objetivos?
El proceso para seleccionar los objetivos a nivel organizacin total se lleva acabo en una reunin de
planeacin.
Un moderador o facilitador puede dirigir al equipo para alcanzar un consenso sobre las ARC y los
ICR que es claro necesitan tomarse en consideracin , al igual que sobre las conclusiones y cursos
alternativos de accin para enfrentar los asuntos crticos.
Cules son los principios para escribir los objetivos?
Aunque un objetivo en particular no necesariamente cumplir con todos estos criterios, debe
verificarse contra cada uno de ellos. Solo cuando usted haya tomado una decisin consciente de

que un criterio especifico no se aplica deber pasarlo por alto como un factor al validar un objetivo
en particular.
1.

2.

3.

4.

5.

Primer principio:

Un objetivo debe empezar con un verbo infinitivo que sea de accin o de logro.

Puesto los objetivos son declaraciones de resultados, hay una accin implicada en
cada uno de ellos.

Segundo principio:

Un objetivo debe especificar un solo resultado medible a lograr.Cual es la


medicin clave que le indicara si se ha alcanzado un objetivo o no?.

Sus ICR sern particulararmente tiles para establecer el tipo de mediciones


importante seleccionar una medicin clave que proporcione una indicacin
dominante de sus resultados deseados.

Tercer principio:

Un objetivo debe especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo.

Y aunque algunos objetivos tiene una terminacin implcita de un ao en el plan ,es


necesario analizar con detalle los plazos especficos, ya sea para el objetivo total
para las etapas preliminares.

Cuarto principio:

Un objetivo debe especificar los factores de costo mximo.

Antes de que se comprometa con un objetivo, necesita conocer que recursos se


requieren, aunque es probable que no conozca la cantidad precisa antes de que
plantee su plan de accin.

El valor de cualquier objetivo es directamente proporcional al costo de lograrlo.

Quinto Principio:

6.

Sexto Principio:

7.

Un objetivo debe especificar solo el que y el cuando; debe evitar aventurarse en el


por que y en el como.

Sptimo Principio:

8.

Un objetivo debe ser lo mas especifico y cuantitativo posible.

Un objetivo debe apoyar de manera directa al plan estratgico o ser compatible con
el mismo y con los dems planes de alto nivel de la empresa.

Octavo Principio:

Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto importante.

Principios para redactar un objetivo

1.

Un objetivo debe de empezar con un verbo de accin y logro, en infinitivo.

2.

Debe especificar un solo resultado medible por lograr.

3.

Debe especificar una fecha de trmino o un tiempo de terminacin.

4.

Debe especificar los factores de costos mximos.

5.

Debe ser lo mas especifico y cuantitativo posible (y, por lo tanto, medible y verificable).

6.

Debe especificar solo el que y el cuando; no debe aventurarse en el porque y en el como.

7.

Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratgico y los planes de alto
nivel de la empresa.

8.

Debe ser realista y alcanzable, pero aun as debe representar un reto importante.

Ejemplos de objetivos vueltos a redactar


Original: Reducir los costos de las ventas en un 10 %.
Comentarios:Su preocupacin sobre los costos se relaciona con la realizacin de la venta, con los
costo1s de inventario o con todo lo anterior?seria mas adecuado un objetivo relacionado con la
utilidad bruta, con lo que se permite que cada departamento comprometido presente sus propios
objetivos de contribucin ?
Nueva redaccin: Mejorar las utilidades brutas en cada lnea principal de productos en un mnimo de
un 10 % para finales del ao, dentro del presupuesto existente.
Original: mejorar el servicio a clientes.
Comentarios: Esta es una declaracin agradable de un deseo,pero, Qu significa?donde hay
problemas ahora con el servicio a clientes, en respuesta a preguntas, en entregas ,en calidad, en
seguimiento?que debera estar pasando que no este sucediendo, de manera inversa, Qu no
debera pasar que este sucediendo?
Aqu hay cabida para objetivos de varias unidades, dependiendo del papel especifico de cada
unidad.
Nueva redaccin: Completar una encuesta telefnica de por lo menos el 35 % de los clientes dentro
de los diez das posteriores a la entrega del producto ,para fijar los niveles de satisfaccin del cliente
y de las maneras como se puede mejorar el servicio a partir del 1 de febrero, a un costo semanal
que no exceda cien horas de trabajo.
Conclusiones:

Los objetivos representan el punto focal de cualquier plan.

Los objetivos son los factores principales mediante los cuales se puede medir el
rendimiento de su unidad.

Resulta crucial que sus objetivos bien redactados se centren en las cosas correctas y que
sean realistas y alcanzables.

Casi todos los objetivos bien redactados siguen el modelo de un verbo (de accin o de
logro)(resultado medible) para (fecha limite o periodo de terminacin a (costo).

4.7 Preparacin de planes de accin


Cmo Alcanzar Sus Objetivos?
Representan las acciones especficas requeridas para lograr cada objetivo.
Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual usted logra sus objetivos.
Tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando necesita establecer quien los va
a implantar y quien va a participar de manera activa.
Los planes de accin bsicamente incorporan cinco factores:
1.

Los pasos o acciones especficos que se requerirn

2.

Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada accin

3.

El programa para realizar los pasos o acciones

4.

Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo.

5.

Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para controlar el progreso dentro


de cada paso de las acciones.

Cul es el propsito de un Plan de Accin?


El primer propsito y el ms importante de un plan de accin es identificar con claridad lo que
necesita suceder si se desea lograr su objetivo.
Por ejemplo, piense cuntas veces se demor o se cancel un proyecto importante porque alguien
no hizo una llamada telefnica importante.
Otro propsito de su plan de accin es probar y validar su objetivo. Con frecuencia establecemos
objetivos basados en los resultados deseados, sin una garanta real de que en efecto se puedan
lograr.
Un tercer propsito de contar con un plan de accin es que le sirva como un vehiculo de
comunicaciones para las dems personas que deban colaborar o que se vern afectadas por lo que
suceda.
Cmo se genera un Plan de Accin?
Por lo general, se define un plan de accin mediante uno de los siguientes tres enfoques o una
combinacin de ellos:
1.

Una serie de actividades o sucesos especficos, no necesariamente interrelacionados, que


lo llevarn al logro de su objetivo.

2.

Por ejemplo, un objetivo relacionado con la implantacin de un nuevo servicio


podra incluir actividades independientes relacionada con la capacitacin de
aquellas personas que proporcionarn el servicio.

Un enfoque analtico o para la solucin de problemas, que incluye una serie de sucesos
interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que primero identifique con claridad
los problemas a solucionarse o las circunstancias a cambiarse

Por ejemplo un objetivo relacionado con tener una mayor participacin de mercado
podra empezar por identificar a sus competidores principales y qu tienen sus
productos o su enfoque que les proporciona una ventaja competitiva.

3.

Una serie de objetivos ms pequeos o a menor plazo, que desglose el objetivo en


segmentos del resultado total.

Qu formato funciona?
Me refiero a este mtodo como un formato del plan de accin y no como una forma del plan de
accin. Un formato le ayuda a identificar los factores clave que necesitan incluirse dentro de su plan.
El propsito de preparar un plan de accin usando este tipo de formato es proporcionarle una
visibilidad que usted necesita para que el trabajo se realice de la manera mas efectiva y eficiente.
A continuacin, se presenta una breve descripcin de lo que se incluye:
Objetivo: El objetivo especfico para el que se est preparando el plan de accin.
Pasos de la accin: Entre 5 y 10 acciones o sucesos importantes requeridos para lograr este
objetivo.
Responsabilidad: Las personas (o unidades) especficas que sern las encargadas de observar que
cada paso de la accin se lleve a cabo. Primario representa a quien tiene la responsabilidad final
para completar el paso; otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso especifico.
Calendario: el marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la accin. Inicio
identificar cuando debe empezar la accin; fin identificar cuando debe terminarse esa accin o
suceso.
Recursos: los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la accin. Dinero
incluye todos los costos, a excepcin del tiempo de los empleados, como equipo, materiales,
sistemas y abastos; Tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados requeridos para terminar
cada paso de la accin.
Mecanismos de retroalimentacin: los mtodos especficos disponibles para proporcionar la
informacin requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.
Qu factores se deben revisar en su Plan de Accin?
Como paso final antes de continuar con su plan de accin, tal vez desee revisar los siguientes
factores para ver si se ha pasado por alto alguno que tendr un impacto en su plan de accin.
Impacto del plan estratgico o tctico o de ambos: Hay otras porciones de sus planes que pudieran
recibir un impacto positivo o negativo por lo que har? Puede alguno de los pasos de su accin
apoyar otros objetivos tambin?
Impacto financiero: Cules son las consecuencias de la investigacin de capital o de flujo de
efectivo o de corto plazo?
Disponibilidad de recursos: Tiene o puede obtener el personal calificado, la materia prima, la
informacin, los canales de distribucin y otros recursos necesarios para apoyar su plan?
Tecnologa de punta. Podran los cambios en la tecnologa propiciar que su plan sea obsoleto
antes de tiempo?
Condiciones ambientales: Ha tomado en consideracin cosas como el clima, el tiempo, los
recursos naturales y las circunstancias geolgicas especiales, que pudieran tener un impacto
positivo o negativo en su plan?
Sensibilidades Polticas: Es capaz de ajustar sus planes con rapidez para responder pronto a
cambios polticos importantes en los lugares donde trabaja?

Planes de contingencia: Tiene estipulaciones para planes de contingencia o de respaldo en caso


de que suceda algo inesperado?
Requisitos contractuales: Hay contratos laborales o con clientes u otros compromisos legales que
pudieran requerir un curso diferente de accin si stos no existieran?
Sucesos en el ao calendario o en el ao fiscal.:Podran los sucesos, como reuniones de los
accionistas, introducciones de nuevos modelos en toda la industria, vacaciones, ferias comerciales y
otras actividades, tener un impacto positivo o negativo en sus planes?

4.8 Revisin y modificacin de sus planes


Cmo sabr y qu har?
Cierra el circuito en el proceso de planeacin, asegurando que lo que usted desea lograr se
traduzca en la accin que lleve a dichos resultados.
Qu es la revisin del plan estratgico y por qu es importante?
La revisin estratgico requiere que el equipo completo lo haga peridicamente para asegurar que
todo este transcurriendo en la direccin debida
La revisin regular del plan estratgico ayudara al equipo a:
Mantener fresca en la mente la misin, la revisin y la estrategia
Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misin, la visin y la
estrategia.
Identificar circunstancias que pueden requerir revalorar y posiblemente cambiar la direccin
estratgica
Enfocarse en aspectos del plan a largo plazo que necesiten abordarse inmediatamente en el futuro
cercano
Recordar que la planeacin es un proceso continuo y no un evento
Cundo y cmo efectuar la revisin del plan estratgico?
Hay cuatro ocasiones principales para esta revisin:
Los informes peridicos de avance, programados por lo menos una vez cada trimestre
La revisin selectiva continua de partes del plan a largo plazo que puedan necesitar atencin
Las revisiones de cada que se tenga planeado o previsto un cambio en la direccin estratgica
Las revisiones anuales cuando se aproxime el inicio del ciclo de planeacin.
Por qu, cundo y cmo modificar nuestro plan estratgico?
Cuando son apropiados los cambios en partes del plan estratgico:
Innovaciones tecnolgicas
Oportunidades inesperadas de negocios
Competencia inesperada

Altibajos en la economa
Cambios polticos
Nuevos o mejores clientes
Perdida de un cliente o un proveedor importante
Falta de recursos de capital adecuados
Disponibilidad inesperada o perdida de personal clave
Cmo se combina el plan estratgico?
La terminacin del plan a largo plazo junto con los resultados del pensamiento estratgico
comprende la parte visionaria, orientada hacia el futuro del proceso de planeacin.
Juntos modelan el plan estratgico de la institucin o empresa.
Sin embargo, al integrarse los tres componentes del proceso de planeacin, los resultados del
trabajo de planeacin sern ms eficaces.
El pensamiento estratgico da lugar a la perspectiva.
La planeacin a largo plazo da lugar a la posicin.
La planeacin tctica da lugar al desempeo.
Qu entra en el plan estratgico?
Incluye los resultados del pensamiento estratgico y la planeacin a largo plazo.
Sin embargo, este plan no necesariamente debe de contener todos los elementos.
Qu es la lista de verificacin de evaluacin del plan estratgico?
Es una herramienta que ayudar a evaluar la disposicin de la institucin o empresa para proceder
con un trabajo de planeacin estratgica as como para determinar que elementos necesitan ser
abordados para hacer la planeacin ms eficaz posible.
HOJA DE VERIFICACIN
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Cmo reunimos todo?
La creacin del plan estratgico no es diferente de cualquier otro trabajo en conjunto.
Requiere la identificacin de lo que necesita tener lugar y un programa realista para asegurarse que
avance el proceso de planeacin.
Plan del Plan.
Ayuda a identificar claramente los pasos importante del proceso de planeacin estratgica que
necesitan efectuarse para que la planeacin sea una herramienta administrativa eficaz.
PLAN ESTRTEGICO PARA HACER EL PLAN
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Por lo general, el evento final en el Plan del Plan, ser la revisin y aprobacin por quien tenga la
ultima palabra.
Normalmente hay un marco especifico de tiempo dentro del que debe tener lugar la aprobacin.
Qu aspecto tiene un plan estratgico?
Se divide en tres secciones:
La primera seccin es una revisin ejecutiva.
La segunda seccin es un resumen de elementos claves del plan estratgico.
La tercera seccin contiene material de apoyo
TABLA DE CONTENIDO PARA EL PLAN ESTRATGICO
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JEAN PAUL
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