PROCESOS: ORGANIZACIN, ARTICULACIN Y

DIAGRAMACIN

4.1.

Enfoque de procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que se ejecutan estructuradamente para
obtener un resultado.
Los procesos pueden estar circunscritos a una unidad orgnica (especficos) o
atravesar unidades de la organizacin (procesos generales), como en la figura):

Adems, se articulan como elementos de un sistema; se encadenan entre s

mediante actividades de transformacin y de gestin, por intercambio fsico y de
flujos de informacin.
Al igual que las cadenas que se utilizan para llevar o asegurar algo, los objetivos de
un proceso o sistema pueden verse afectados si usamos cadenas dbiles; esto es
similar a contar con procesos mal diseados o procesos inefectivos.

Recordando la analoga de la cadena

Adems, continuando con la analoga, existe algo muy peligroso y muchas veces
inadvertido: las condiciones de trabajo de la cadena son fundamentales. Si la
cadena roza sobre superficies speras y de mayor dureza de material, se daar
poco a poco, hasta que llegue el momento en que no cumpla sus funciones.
Y ms an, en los negocios, todos los procesos resultan estar vinculados; todos los
procesos estn interconectados y son interdependientes en diversa medida,
algunos ms que otros.

Por ejemplo:
La planificacin de la produccin depende de la planificacin de
ventas para determinar qu, cunto y cundo producir; asimismo,
depende de la planificacin logstica, en cuanto a la disposicin
efectiva de los recursos materiales para fabricar.
Lo anterior nos lleva a pensar en una RED DE PROCESOS:

Y cmo se manifiesta ello en la realidad de los negocios?

Pues, como en las empresas tenemos procesos que se ejecutan por medio de
gente organizada, el xito de los procesos depende tanto de su diseo como de la
organizacin misma que los ejecuta.
En conclusin, una organizacin puede fallar por la mala articulacin y vinculacin
entre sus procesos.
Dado todo lo anterior, resulta pertinente que los procesos requieran de un
tratamiento especial: la gestin por procesos.
La gestin por procesos implica un estilo COMPLEMETARIO a la gestin funcional
y busca eliminar las barreras entre reas de la empresa, evitando los "feudos, islas"
y promoviendo la INTEGRACIN.
La empresa es un GRAN PROCESO con una misin: atender a los clientes a travs
de la produccin de bienes/servicios generados a partir de insumos recibidos de
sus proveedores.
Este gran proceso se va SUBDIVIDIENDO en otros sucesivamente, hasta llegar a
las tareas o actividades individuales que se INTERCONECTAN formando las
CADENAS CLIENTE-PROVEEDOR.

4.2.

Diseo de procesos
Debemos evitar que la empresa degenere en una burocracia negativa y en un
aislamiento funcional por dedicacin exclusiva a las unidades departamentalizadas
y sus objetivos particulares, ya que ello produce brechas de comunicacin,
coordinacin, decisin y hasta accin que daarn a la organizacin en su conjunto.
Estos problemas se originan en gestiones verticales, aisladas y con discutibles
resultados en conjunto para los intereses de la organizacin como sistema, como lo
vemos a continuacin:

Por lo tanto, hay que comprender que, adicionalmente a las tareas especficas de
cada unidad y puesto (que siempre existen y no deben descuidarse), existen otras,
las integrales, que atienden a roles o funciones requeridos por uno o ms procesos
y que involucran varios puestos y unidades de ms de una funcin o rea orgnica
delimitada.
Dichos procesos pueden ser tales que cruzan toda la organizacin, como lo
podemos apreciar en el siguiente diagrama:

Estamos enfocando a la organizacin como un conjunto de procesos. Como se

observa, es un enfoque diferente al funcional (que nos permiti configurar la
estructura bsica). La diferencia se basa en los conceptos siguientes:

Cadenas cliente proveedor, externas e internas a la organizacin

Atencin de los requerimientos de los stakeholders (los interesados y
vinculados con la organizacin, es decir. los accionistas, proveedores,
clientes, entre otros)
Orientacin del trabajo de todas las unidades hacia los productos finales y los
resultados planteados.
Otorgamiento de la importancia debida al trabajo en equipo y del soporte
adecuado para su desarrollo
Simplificacin de flujos o circuitos administrativos, eliminando duplicidad de
actividades, redundancias, exceso de controles y verificaciones y toma de
decisiones lentas y truncas en alcances y mbitos de accin y efectos
Gestin del conocimiento dentro de la organizacin
Logro de la sinergia

4.3.

Diseo de procesos
Pero cmo lograr este enfoque en la prctica? Al disear la organizacin, como es
nuestro caso en un plan de negocios, tenemos la oportunidad de plantear correctas
formas de organizarse para los objetivos.
Ello empieza con la determinacin de los tipos de procesos que sern llevados a
cabo por la organizacin y su importancia relativa.
En la actualidad, hay variadas clasificaciones, es as que tenemos, por ejemplo:

Procesos crticos del negocio: Son los determinantes en los resultados y

productos,
como
Fabricacin,
Mercadotecnia,
Ventas,
Logstica,
generalmente tpicos de todo negocio.

Procesos estratgicos: Son los destinados al logro de la misin y visin, como

Diseo en el ejemplo ltimo del tema anterior; generan productos o resultados
que son importantes para el cliente externo y, por ello, apreciados y
valorados.

Procesos de gestin y de soporte: Apoyan a la consecucin de los objetivos,

como Informtica, Ingeniera, Recursos Humanos, Organizacin y Mtodos.

Luego de definir los procesos, se deben estructurar identificando sus etapas y

actividades y estableciendo la correspondencia con la estructura orgnica. Esta
etapa del diseo es la de mayor dificultad y se basa en parte en la experiencia en el
negocio y en la investigacin para conocer mejor la operatividad del mismo.

Por ejemplo:
Se puede disear un proceso de compras genrico como sigue:
Requerimientos
de
de Bs
Bs yy Ss
Ss

Emisin y
Colocacin
de O.C.

Recepcin

Verificacin
de Gua y
Factura

Pago

El concepto de proceso se observa al involucrar en la cadena desde los

requerimientos de bienes o servicios hasta el pago al proveedor o contratista,
siendo involucradas en este caso funciones orgnicas tales como:

Produccin
Compras
Almacn
Contabilidad

Luego de plantear los procesos, el paso siguiente es asignar el personal que los
ejecutar, con lo cual ya se tendr la base para culminar el ROL de personal. El
ROL requiere de estudios previos de capacidad de proceso ante proyecciones de
demanda, identificando o estimando la carga de trabajo y los tiempos de operacin,
en funcin a los mtodos de trabajo, tal como se desarrolla en los cursos de Estudio
del Trabajo.
De acuerdo con la magnitud prevista de las actividades y su complejidad a cada
etapa se le asignar un operativo y un supervisor o jefe segn sea el caso, todo
esto aparte del administrador o dueo de proceso. Estos puestos no se
determinan solo sobre la base de estudios de cargas y tiempos, sino que, adems,
contemplan aspectos de necesidad de conduccin y coordinacin del proceso en su
conjunto.

4.4.

Conceptualizando y caracterizando un proceso

Antes de abordar el tema de diagramacin de procesos, tenemos que comprender
que los diagramas son una expresin de un proceso, una abstraccin grfica de
una realidad. Son muy tiles para comprender el flujo y estructura de lo que se va
transformando por el proceso, pero no son suficientes como para conocer al
proceso como subsistema. Por lo tanto, a los diagramas, se les acompaa de otros
cuadros y descripciones que caracterizan o especifican, para efectos de anlisis y
mejora, todo el detalle requerido.
Entendido esto, a continuacin se presenta una relacin de elementos que permiten
contar con un modelo completo. La aplicacin de todos y cada uno depender de
las necesidades efectivas del diagnstico o diseo que se deba realizar:
1.

Su propsito o misin: Esto es, la identificacin de la razn de ser del

proceso.

2.

Enfoque, mbito o cobertura: Es decir, la delimitacin y campo de accin del

proceso.

3.

Polticas y condicionantes: Las cuales direccionan las estrategias y tcticas

que involucran la gestin del proceso.

4.

Entorno y particularidades: Esto en caso se identifiquen agentes que aporten

a variaciones o situaciones no constantes ni regulares.

5.

Frecuencia y oportunidad de ocurrencia: Existen procesos que no se ejecutan

continuamente, como los de auditora y que, adems, se inician y concluyen
en momentos preestablecidos, como los de control de inventarios al cierre de
mes.

6.

Sus desafos: O situaciones complejas que debe enfrentar y que manifiestan

logros y xitos de la gestin del proceso. Son objetivos de gestin, no
comunes, muy importantes y que incluso sirven de criterio para evaluacin de
gestin.

7.

Sus funciones y/o etapas bsicas: Claro est, las fases y etapas del proceso,
hasta en nivel de actividades; es aqu donde se cuentan con los diagramas,
de diversa forma y se aplican metodologas (como la del D.O.P. o la de D.F.D.
y normas, como ANSI o ISO y simbologas).

8.

Unidades orgnicas involucradas: Por las cuales atraviesa el proceso, y que

obliga a que se integren en virtud del enfoque de gestin por procesos.

9.

Organizacin y personal participante: Lo que corresponde a la identificacin

del factor humano que realiza el proceso; incluye tanto a quienes gestionan o
coordinan como a quienes ejecutan u operan.

10.

Funciones y responsabilidades: Esto consiste en establecer una

correspondencia lgica y eficaz entre los puestos o cargos y las actividades a
desempear, considerando, adems, calificaciones y tipos de actuacin (por
ejemplo: quin decide, quin comunica y qu aspectos).

11.

Clientes y proveedores (internos y externos): Como elementos importantes

presentes en cada delimitacin de etapa o paso. Esos actores o agentes
intercambian recursos o productos con el proceso, a travs de mecanismos
de comunicacin con interfaces definidas y frente a los cuales el proceso
requiere de la definicin de requisitos o especificaciones de entrada y salida.

12.

Requerimientos y especificaciones de los clientes y proveedores: En virtud del

elemento anterior, es necesario definir las caractersticas de cada
intercambio, para el mejor desarrollo del proceso y cumplimiento de objetivos
sin obstculos.

13.

Medios: En este rubro, tenemos a los equipos, instalaciones, documentos

base (como el caso de normas industriales y contractuales), entre otros, que
se utilizan o aplican durante el proceso.

14.

Inputs (ingresos): Es importante definir y especificar lo que ingresa al proceso,

en qu etapas o actividades y con qu caractersticas.

15.

Outputs (salidas): Asimismo, tambin es vital definir y especificar los

productos, y subproductos (bienes o servicios), los cuales conforman
importante evidencia de la ejecucin y nivel de logro de los objetivos.

16.

Indicadores de control y rendimiento: No se puede considerar que un proceso

est correctamente diseado, implantado y gestionado, si es que no se
cuenta con los medios y referencias para su seguimiento, control y
evaluacin; un proceso no controlado no es un proceso conocido.

17.

Diagramacin de procesos
Para representar los procesos, a fin de estudiarlos y definir sus composiciones
internas y las articulaciones entre procesos, concluyendo en agrupamientos
funcionales, aplicaremos el enfoque top-down.
Tal enfoque consiste en un desarrollo desde lo general a lo particular; es decir,
consiste en llevar a cabo primero un anlisis progresivo para luego realizar la
sntesis o integracin de los procesos en funciones.
A continuacin se muestra un diagrama que ilustra este mtodo:

NIVEL
0

e
NIVEL
NIVEL
11

Nivel de

4.5.

Normas, manuales y procedimientos: Estos son la compilacin de todo lo

anterior, instrumentos para capacitacin y verificacin de la ejecucin de
procesos. Son la evidencia de que existe un proceso formal, que estn
definidas las responsabilidades, las comunicaciones, que se conoce y que se
han implantado mtodos y que hay registros objetivos de ejecucin y
resultados.

NI VEL
VEL
NI
22
+
+
Enfoque arriba abajo, recurrente, en cascada.

Bajo este enfoque, los expertos plantean niveles de procesos, como se muestra en
el diagrama siguiente con tres niveles:
Modelo de la
Instituci n
N ivel 0
Proc eso s d e la institucin

S ub pro cesos

Actividades

Procesos
N ivel 1
Procesos
N ive l 2
Procesos
Nivel 3

A continuacin, describiremos cada nivel.

4.5.1. Nivel 0
A este nivel, se modela la organizacin en su conjunto, a nivel macro. Es
as que se tienen dos modelos:

Modelo de negocio

Modelo organizacional
El modelo de negocio es una abstraccin de las interacciones de la
empresa con otras entidades o actores con las cuales se relaciona, ya
sea para objetivos del negocio (como es el caso de los proveedores) como
para efectos de regulaciones (como es el caso de entidades
gubernamentales y sectoriales).
Se inicia listando y describiendo brevemente cada uno de los actores
principales involucrados con el negocio y el vnculo principal.
Tales actores son entidades (organizaciones, grupos y hasta individuos en
algunos casos) involucradas a travs de los procesos externos (e internos
en algunos casos). Estn representadas por los clientes, los proveedores
(de recursos y servicios), los socios de negocio, los colaboradores, las
entidades del Estado, los gremios e instituciones, entre otros. En algunos
casos se les denomina stakeholders y se considera hasta a la sociedad
como uno de ellos.

Luego, se elabora el modelo de negocio; este consiste en representar un

modelo funcional del negocio mediante un diagrama que muestra las
relaciones principales de la lgica de negocio a travs de los contactos con
las entidades participantes (los actores).
Como se trata de una visualizacin general de las entidades involucradas
en el negocio, no de detallan los procesos ni coordinaciones entre ellos.
Cada uno se representa como una caja negra, interconectada con otra
caja a travs de un vnculo funcional (se debe, por lo menos, indicar uno
para cada actor).
A continuacin se muestra el modelo bsico:

MODELO DE LA INSTITUCION
Corporativo
Proveedores

Nacionales
Nacionales

Extranjeros
Extranjeros

Clientes
Planes
Planes de
de
desarrollo
desarrollo
Resultados
Resultados
O C,
C, Pedidos,
Pedidos, $
$

Objetivos estratgicos
Objetivos
Lineamientos
Recursos
Productos
Servicios
Servicios

FABRICACION,
MP,Servicios,
COMERCI ALIZACION
MP,Servicios, COMERCI
Productos
Productos
Y DISTRIBUCION
DISTRIBUCION
Y
DE
EMBUTIDOS,
DE EMBUTIDOS,
CARNES
AS Y
OC,
CARNES FRIAS
OC, Pedidos,
Pedidos, $
$
ENLATADOS
MP,Servicios,
MP,Servicios,
Productos
Productos

Nacionales

Pagos,
Pagos, Contratos,
Recomendaciones,
Pedidos,
Pedidos, Sugerencias

Extranjeros
Productos de
de lnea,
Productos
Servicios,
Nuevos pro ductos
Nuevos

Este diagrama permite visualizar las interacciones a nivel macro del

negocio. Se denomina cada actor y el vnculo bsico. Cabe destacar que
en el ejemplo se agrega e identifica el mbito corporativo; esto es
imprescindible en el caso de modelar unidades de negocio que pertenecen
a corporaciones o compaas.

A este nivel ya se puede presentar diversos casos y grados de

complejidad, por ejemplo, cuando se cuenta con unidades de negocio.
Entendamos que las unidades de negocio son partes de organizaciones
complejas; son como divisiones, pero se les ha conferido un alto nivel de

independencia y autogestin. Tales unidades son independientes entre s,

pero dependientes del pice estratgico de la organizacin (que puede
tomar la forma de corporacin). Se estructuran con propsito estratgico
enfocndose a una gama de producto y mercado. Cada divisin puede
tener diferente tipo de estructura y procesos.

Siguiendo con la metodologa, a continuacin, se desarrolla la estructura a

nivel de funciones empresariales y sus unidades o reas. El nivel de
anlisis y detalle depender de la informacin y conocimiento al momento
del estudio; por este motivo, se puede desarrollar por etapas y en paralelo
a la modelacin y estudio de los procesos, especialmente en el caso de
organizaciones con diseo horizontal o plano.
Es as que se presenta el modelo organizacional, cuya manifestacin
esquemtica es el organigrama. Un organigrama principalmente muestra
cmo se estructuran las reas y/o funciones de la organizacin, la
departamentalizacin, la centralizacin y los vnculos de autoridad, tal
como se observa a continuacin:

GERENTE
GENERAL
RELACIONES
PUBLICAS

CALIDAD

LEGAL Y
TRIBUTARIO

COMERCIALIZACION

OPERACIONES

ADMINISTRACION
Y FINANZAS

RECURSOS
HUMANOS

MERCADOTECNIA

INVESTIGACION
Y DESARROLLO

FINANZAS

SELECCION

EXPORTACIONES

FABRICAS

SISTEMAS

CAPACITACION

VENTAS

IMPORTACIONES

CONTROL INTERNO

BIENESTAR

COMPRAS
LOCALES

CONTABILIDAD

EVALUACION

FABRICAS

ADMINISTRACION

REMUNERACION

ALMACENES

ORGANIZACION

MANTENIMIENTO

SEGURIDAD

Las unidades deben definirse funcionalmente mostrando lo que hace la

empresa. Las funciones generales de una empresa pueden ser las
siguientes: logstica, finanzas, contabilidad, entre otras, bien conocidas y
diferenciadas en cuanto a sus propsitos y procesos constitutivos.
Mediante las unidades orgnicas se llevan a cabo estas funciones.
En este caso, las unidades orgnicas se representan con bloques que se
vinculan por relaciones de autoridad, y cada bloque representa a una o
ms personas.
A continuacin, se muestra un diagrama que le servir como gua adicional
para identificar las funciones y luego las unidades:

13

La
estructura
orgnica,
el
modelo
de
organizacin y
la
departamentalizacin de las unidades orgnicas deben responder a los
objetivos de la empresa o institucin. Recuerde que la organizacin es un
medio que soporta a todos los procesos para que cumplan sus fines.
Claro est que hay diferencia cuando realizamos un diagnstico o cuando
elaboramos un diseo. En el primer caso, tenemos una realidad y
experiencia registrada y concreta sobre las cuales analizar y aplicar los
principios y criterios ya conocidos. En el segundo caso, debemos plantear
nuevas estructuras, conceptualizando lo que debera ser, para lo cual
dependemos de informacin referencial de soporte y de la experiencia,
adems de la teora y las metodologas.
Otros casos especiales son los de ciertos organismos e instituciones, como
los de gobierno nacional y municipal, donde hay normas y reglamentos que
en alguna medida ya determinan agrupamientos funcionales, niveles y
estructuras.

4.5.2. Nivel 1
A este nivel realizamos un anlisis en dos etapas:
a.

b.

Primero se elabora una clasificacin de los procesos de la

organizacin, identificando las reas y funciones vinculadas; en este
caso, identificamos procesos a nivel macro sin detallar, como
comercializacin, produccin, recursos humanos.
Luego, desarrollamos el mapa de procesos; en este mapa, se
muestra grficamente cmo se vinculan los procesos en la
organizacin.

Segn el nivel de relacin con los objetivos de la organizacin (empresa),

hay procesos que influyen o tienen mayor impacto que otros. Al organizar y
mejorar estos procesos vitales o medulares, se aportar significativamente
a los objetivos y polticas organizacionales.
A partir de lo anterior surgen planteamientos que nos orientan en esta
clasificacin, como el siguiente:
1.
Procesos generales: Del negocio, como Planificacin, Ventas,
Fabricacin.

2.

Procesos estratgicos: Destinados al logro de la misin y visin,

como Diseo, Servicio Tcnico.

O como el que sigue:

1.
Procesos crticos del negocio: Determinantes en los resultados y
productos, como Fabricacin, Ventas.
2.
Procesos de soporte: Apoyan a la consecucin de los objetivos,
como Informtica, Ingeniera, OYM.
Obviamente lo mostrado es una referencia genrica, pues, por ejemplo, en
el caso de una empresa de servicios informticos o de desarrollo de
software, Informtica es un proceso crtico o estratgico, es lo medular
del negocio; sin embargo, habr una unidad de informtica que d soporte
a las dems unidades de la empresa, es decir, no trabaja con y para los
clientes externos sino para los internos (general o de soporte).
Los procesos de negocio son los que tienen relacin directa con la misin y
con la competitividad de la empresa. El xito de la empresa es muy
sensible al rendimiento de tales procesos Los de soporte brindan apoyo a
los dems, no son vitales y algunos incluso se pueden subcontratar o
encargar a terceros.
Veamos unos ejemplos simples:

Para una empresa industrial manufacturera

tendramos:

Procesos de Negocios:

Abastecimiento

Transformacin

Distribucin y almacenamiento

Comercializacin

Procesos de Soporte:

Control de calidad y estandarizacin

Administracin de recursos financieros

Administracin de recursos humanos

Administracin y servicios generales

Para una empresa de seguros, tendramos:

Procesos de Negocios:

Administracin de recursos financieros.

Captacin de clientes

Administracin de contratos

Atencin/ejecucin de coberturas

Comunicaciones con clientes

Desarrollo de productos (servicios)

Procesos de Soporte:

Administracin y servicios generales

Administracin de recursos humanos

Reaseguros, inversiones

Normalizacin y regulacin

tpica,

Ahora, usted plantee cmo sera para una empresa del rubro de la
construccin, qu tipo de procesos seran estratgicos y cules no.
Como referencia, podemos tener acceso a
como los dos que mostramos continuacin:

variedad de modelos tipo,

El modelo de la APQP (lectura previa) que plantea dos grupos de

procesos de manera general, sobre la base de 13 procesos de negocio
que detalla a manera de referencia universal:

Fuente: American Productivity & Quality Center (APQP)

Process Classification Framework, 2008
Bajo este modelo, por ejemplo, se conceptualiza la etapa #4.0 como un
macroproceso de fabricacin extendido, que incluye actividades logsticas
y comprende:
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

Plan de adquisicin de recursos

Adquisicin de materiales y servicios
Produccin, manufactura y entrega general
Provisin de servicios especficos
Gestionar almacenaje y logstica de salida

Y como marco general, basado en el concepto de cadena de

abastecimiento (Supply Chain), el modelo SCOR, plantea un a lgica de
encadenamiento de macroprocesos que se extiende desde proveedores
hasta clientes.
El modelo SCOR es un framework (plantilla de trabajo) enfocado a
conformar cadenas de suministro, a manera de macroproceso que debe
configurarse para asegurar objetivos de negocio. Orienta para clasificar,
articular e integrar bajo enfoque de procesos, la organizacin, los KPI (key
process indicators) y la aplicacin de TICs (tecnologas de informacin y
comunicacin).
Por tanto, es tambin un instrumento estratgico. A continuacin,
presentamos la representacin grfica general del modelo:

Fuente: Supply Chain Council Supply Chain Operations Reference Model

(SCOR V9.0) http://www.supplychain.org/galleries/publicgallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf

Ahora, siguiendo la metodologa y nuestro ejemplo, y luego de identificar y

clasificar los procesos (no a detalle), se presenta, a continuacin, un
diagrama que agrupa procesos:

Luego desarrollamos lo que se denomina mapa de procesos. Este tipo de

diagrama muestra los aspectos operacionales de la organizacin,
indicando las principales relaciones entre sus procesos constitutivos.
Permite revisar de manera general la correspondencia de los procesos con
los fines organizacionales.
Al diagramar se rompen barreras o fronteras organizacionales,
contemplando, de manera prioritaria, los procesos que son transversales
a las unidades orgnicas, como se aprecia en el diagrama adjunto para el
caso de una industria de pinturas:

MAPA DE PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR DE PINTEX S.A.

DESARROLLO
DESARROLLO DE
DE NUEVOS
NUEVOS PRODUCTOS
Competencia

PROCESOS DE NEGOCIOS
LOGSTICA INTERNA
INTERNA
LOGSTICA

P
R
O
V
E
E
D
O
R

Control de
Ingresos
Ingresos

Almacenaje
MP/ Insumos
Insumos
MP/

Compras
Compras

Control de
de
Control
Inventarios
Inventarios

PRODUCCION
PRODUCCION
TRANSFORMACIN

LOGISTICA EXTERNA
LOGISTICA
Control de
Ingresos
Ingresos
Despacho
Despacho

ENVASADO/EMBALAJE

Almacenaje PT
PT
Almacenaje
Control de
de
Control
Inventarios
Inventarios

Despacho
Despacho

M
ARKETING
M
ARKETING YYVENTAS
Procesamiento
Procesamiento
de
dePedidos
Pedidos

Promocin
Promocin
yyPublicidad
Publicidad

Atencin
al cliente

PAGOS

CONTROL
CONTROL DE
DECALIDAD
CALIDAD

C
L
I
E
N
T
E
S

COBRA
COBRANZAS
NZAS

FUNCIONES DE
DE SOPORTE
FUNCIONES

MERCADO

1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Administracin General, planeacin, finanzas, asuntos legales y sistemas de informacin.
2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin de todos los tipos de personal.
3. DESARROLLO TECNOLOGICO
Know how, procedimientos, tecnologa dentro del proceso.

Como en todos los casos de diagramas y modelos, hay gran variedad de

opciones para preparar y presentar un mapa de procesos. Se debe
identificar lo que se desea mostrar antes de elegir un modelo y una
profundidad determinados.
En los mapas de procesos, los bloques se relacionan no por autoridad
sino por flujos operacionales, relaciones de actividad. Cada bloque
representa un proceso o etapa de proceso.
Cabe destacar que, cuando denominamos mapa de procesos, el modelo
muestra a varios procesos con sus vinculaciones principales; en caso
contrario, se tratara de un diagrama de proceso,
Estos diagramas son de referencia; constituyen un primer acercamiento a
la complejidad de la organizacin y su red de procesos de manera integral.
El detalle y el tipo dependern de las necesidades de visualizacin y de
identificacin de las interacciones dentro del sistema empresarial.
Como ejemplo de otra opcin a mayor detalle, se muestra el mapa para
una empresa del rubro textil/confecciones, donde el mapa se ha
desarrollando aplicando la metodologa IDEF (no presentada en este
curso).
19

Sandia Corp. & TC2 & AMA

Fuente: [TC] http://www.tc2.com

Es as que notamos que estos diagramas son tiles para definir, enfocar,
organizar y planificar el trabajo de diagnstico.
Ya a este nivel del estudio o propuesta deberamos ir identificado lo
siguiente:

Determinar las clases o familias de procesos, si se da el caso

Describir la finalidad y principales etapas o fases de cada uno
Indicar cules procesos son tercerizados o subcontratados
Sumilla de cada proceso (propsito, objetivos, funcin
correspondiente y reas vinculadas)