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ARTIGO

VISÃO COMPARTILHADA, EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E
MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL

Edmilson Lima 1

Resumo: Este artigo apresenta a síntese de um estudo de aproximadamente cinco anos que teve por
objetivo descrever e explicar a formação e a evolução da visão compartilhada (imagem mental
compartilhada de uma condição futura desejada a realizar) das equipes de direção de seis pequenas e
médias empresas (PME) brasileiras e canadenses. Os métodos de pesquisa utilizados foram
qualitativos. Os resultados não revelaram diferenças que possam ser atribuídas à região, país ou setor
de atividade das PME estudadas. Os principais modelos explicativos que possibilitam o atendimento
pleno do objetivo da pesquisa são aqui apresentados. Em seu final, o artigo identifica várias
necessidades de pesquisa, além de implicações dos resultados do estudo para a prática nas PME.
Palavras-Chave: Pequenas e médias empresas. Estratégia. Equipe de direção. Visão compartilhada.
Conversa estratégica.

1 INTRODUÇÃO
É muito comum que pequenas e médias empresas (PME) sejam fundadas e/ou dirigidas por
uma equipe de direção. Assim, as PME que têm sua gestão estratégica realizada por uma equipe de
direção são muito numerosas. Contudo, os processos relacionados à gestão estratégica realizada por
estas equipes são pouco estudados. Isto caracteriza uma importante necessidade de pesquisa,
especialmente no que diz respeito às equipes com mais de dois anos de atuação, segundo revela uma
cuidadosa revisão da literatura. Além disto, a pesquisa em estratégia de PME continua necessitando de
estudos descritivos, como já salientavam Hanlon e Scott (1995), Hendry, Arthur e Jones (1995) e
McCarthy e Leavy (2000).
Diferentes estudos indicam que a visão é determinante nas PME e que pesquisá-la pode levar
à compreensão da gestão estratégica dessas empresas (ver, entre outros, Allali, 2003; Bayad e
Garand, 1998; Filion, 1988, 1990; Wyer e Mason, 1998). De forma simplificada, a visão pode ser
entendida como uma imagem mental que um indivíduo ou grupo de indivíduos tem de uma condição
futura desejada a realizar. Para Filion (1990), a visão é uma projeção, uma imagem do futuro desejado
que o dirigente tem de sua organização e do espaço que ele quer ocupar com seus produtos no
mercado.
À luz destas considerações, o presente artigo resume uma pesquisa descritiva realizada ao
longo de aproximadamente cinco anos, cujo objetivo foi gerar contribuições para responder a seguinte
pergunta: como se forma e evolui a visão compartilhada da equipe de direção das PME? Esta formação
e esta evolução são aqui também chamadas de fenômeno estudado. A equipe de direção de uma PME
é aqui entendida como uma equipe composta de co-proprietários-dirigentes assim como do presidente
do conselho de administração, quando existe tal conselho na PME. As PME estudadas já passaram
todas da fase inicial de dois anos, que certos autores consideram como a fase de fundação.
Este artigo está assim estruturado: a seção 2, a seguir, trata da visão e das equipes de direção
no contexto da gestão estratégica de PME – vinculando estes temas ao conceito de aprendizagem na
1

Programa de Pós Graduação em Administração, UNINOVE, São Paulo, SP. E-mail: edmilsonolima@gmail.com.

Revista de Negócios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 86 - 100, outubro/dezembro 2007.

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nestas organizações. Os procedimentos qualitativos de pesquisa e a amostra estudada são descritos na seção 3. ele forma sua visão individual e busca transmiti-la. negligenciada nos estudos sobre as PME. que defende que a convergência de interpretações entre os membros de uma empresa caracteriza o processo de organização (organizing). Filion (1988. 4. . que desenvolve e realiza visões. ela é resultante da negociação entre estes atores. Contudo. 86 . a intuição e as aspirações pessoais dos proprietários-dirigentes sejam centrais na gestão estratégica. o processo estratégico é relativamente pouco elaborado quanto ao uso de técnicas administrativas e de métodos analíticos. fazendo com que a compreensão das coisas. Birley e Stockley. a visão que se tornou compartilhada na equipe de direção e depois foi adotada pelos demais membros da organização. O artigo se encerra. para Robbins e Duncan (1988). Assim. outubro/dezembro 2007. pois a negociação gera o compromisso com a realização daquilo que for decidido. para os autores. Isto é um reflexo da perspectiva dominante em Administração que vê a PME como uma organização de estrutura simples e dirigida por uma só pessoa. para desenvolver a visão organizacional. a capacidade de julgamento. Francis e Sandberg. na seção 4. não especificamente das PME. Visto como um dos mais importantes pesquisadores sobre o tema e um especialista de destaque no estudo do empreendedorismo. v. a visão de um único dirigente não será automaticamente transformada em visão organizacional. Os estudos sobre a visão compartilhada nas PME são tradicionalmente apoiados no entendimento de que ela emana de uma só pessoa: um único proprietário-dirigente que freqüentemente é visto pelos pesquisadores como um empreendedor. 2000. 1991. 2001). que é seguida da apresentação dos resultados. mas também em empreendedorismo. 2 VISÃO E EQUIPE DE DIREÇÃO: CENTRO DE INTERESSE NESTA PESQUISA O caráter determinante da visão na gestão estratégica das PME deve-se ao fato de que. ele considera o empreendedor como um criador e realizador de visões. aos outros membros da equipe de direção a fim de garantir o compromisso de todos eles para sua realização. Lyon e Chandler.100. com até dois anos de vida (ver. o estudo da visão compartilhada no campo da estratégia de PME tem o potencial de gerar contribuições também para o campo do empreendedorismo. Ensley. Outro motivo é que. Robbins e Duncan (1988) destacam a importância da comunicação para formar a visão organizacional. n. ou seja. conforme a descrição da configuração organizacional típica das pequenas empresas feita por Mintzberg (1996). 12. convergência que é obtida exatamente por meio da comunicação. 2000. a visão negociada tende a ser mais importante para a empresa do que a individual. 1999. o processo estratégico é sobremaneira apoiado na forma de pensar e nas atividades dos proprietários-dirigentes. Os dois autores se inspiram em Weick (1979). na seção 5. um dirigente forma sua interpretação sobre os ambientes interno e externo ouvindo as pessoas que o cercam e interagindo com elas. Blumenau. Segundo Robbins e Duncan (1988). Estes elementos estão intimamente ligados à visão.1. Os estudos que enfocam esta fase inicial das empresas se referem comumente à equipe de direção como 87 Revista de Negócios. ou seja. Segundo esta perspectiva. O interesse dos pesquisadores pelo tema está concentrado no caso das PME em fase de criação. 2004) considera este conceito fundamental não apenas em gestão de PME.Edmilson Lima subseção 2. Eisenhardt e Schoonhoven. com a discussão dos principais resultados obtidos e com a conclusão. Tratando de organizações em geral. por muito tempo. p. pela comunicação. quando há atores múltiplos da equipe de direção no processo de decisão estratégica. neste caso. por exemplo. A gestão estratégica realizada por uma equipe de direção foi. nas PME. a partir daí. A idéia do herói solitário à frente das PME integra também a tradição em Empreendedorismo que vê a criação e a direção das firmas como processos decorrentes da vontade de um único empreendedor. que geralmente têm pouco auxílio de outras pessoas na administração. 1990.

principalmente considerando-se que muitos estudos destacam o papel central da visão na gestão estratégica das PME e muitos outros enfatizam a importância das equipes de direção em uma parcela expressiva destas organizações. quando se fala destes processos em relação à visão compartilhada. não há outros pesquisadores interessados pela formação e evolução da visão compartilhada dos membros da equipe de direção das PME. como as mudanças da visão compartilhada. Revista de Negócios. a aprendizagem organizacional ocorre em circuito duplo. são vistas como resultantes da aprendizagem. quando se trata de questões estratégicas. do tipo aprendizagem em circuito simples (single loop learning). Para os autores. Marchesnay (1991) e Wyer e Mason (1998) destacam a complexidade. Tendo-se em mente o trabalho de Argyris e Schön (1978). Assim. ou seja. as iniciativas coletivas. n. dispensando a reconfiguração dos fundamentos subjetivos. as mudanças da lógica de ação das pessoas. outubro/dezembro 2007. Segundo tais autores. segundo a revisão da literatura que dá base ao presente estudo. 2. a turbulência e as mudanças contínuas do contexto destas organizações.1 VISÃO E APRENDIZAGEM EM ESTRATÉGIA DE PME Diferentes autores indicam características das PME que são barreiras para a utilização das idéias das correntes de pensamento do design. a aprendizagem organizacional ocorre quando os membros respondem às mudanças dos meios interno e externo de sua organização alterando o modo de ação em vigor para corrigir diferenças reais ou previstas (os “erros”) entre os resultados que estão obtendo com suas atividades e os que desejam obter. Segundo eles. Para os autores. são determinantes para o sucesso das empresas e o enriquecimento dos países. Gartner et al. segundo os autores). da improvisação e do “aprender fazendo”. Blumenau. Ainda assim. Estas características do contexto das PME forçam os dirigentes a diminuir sensivelmente o lapso temporal entre a decisão e a ação estratégicas. A formação e a evolução da visão compartilhada dos co-dirigentes (membros da equipe de direção) de PME possuem vínculos estreitos com a aprendizagem organizacional. Na literatura sobre aprendizagem organizacional. EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL sendo uma equipe empreendedora. seja essencial para a gestão estratégica. 86 . se está fazendo referência às mudanças dela.VISÃO COMPARTILHADA. até agora. evidentemente. assim como a reverem certas decisões tomadas ou recuarem no caso de outras. Isto revela uma importante necessidade de pesquisa. 12. considera-se que a aprendizagem organizacional é mais superficial. quando a mudança do modo de ação ocorre sem alteração da lógica de ação. v.100. do planejamento formal e do posicionamento estratégico em estratégia de PME. 4. o que é a antítese do planejamento formal clássico e de outras noções de estratégia baseadas na análise e no racionalismo extremados. muito mais do que as individuais. tais características fazem com que a aprendizagem. muito mais do que os procedimentos formais e racionais da perspectiva tradicional (que agrupa as três correntes citadas). em nível mais profundo por alterar os fundamentos subjetivos pelos quais os indivíduos pautam suas ações. 88 . p. Autores como Francis e Sandberg (2000). a mudança relativa à visão compartilhada em uma PME pode ser considerada como aprendizagem organizacional em circuito duplo (double loop learning) promovida pelos membros da empresa – em especial pelos dirigentes. Wyer e Mason (1998) concluem que é o processo de gestão estratégica impulsionado pela aprendizagem que promove a compatibilização das PME com seu ambiente externo. (1994) e Reich (1987) se mostram contrários ao mito do “empreendedor herói” que é uma marca tradicional dos estudos em gestão de PME e em empreendedorismo. Isto provoca uma tendência natural à utilização da intuição. Formação e evolução implicam em mudanças de estado. Para Argyris e Schön (1978). quando a mudança do modo de ação dos membros da organização é associada a uma mudança da lógica de ação deles (de sua “teoria em uso”.

Na análise.SC . Ele foi adotado segundo uma abordagem qualitativa.Brasil Equipe de direção no. pesquisa 1990) Sobre o ex-dirigente.theratech. Isto faz com que a perspectiva metodológica seja baseada numa composição indutivo-dedutiva. segundo as recomendações de Miles e Huberman (1994). Ver: www.paulienne.maturidade estável) 1984 / Blumenau . o método de estudo multi-caso revela-se apropriado (Eisenhardt.Brasil Microvet (PME de sucesso . com conselho de (em 2001) crescimento) administ. Ver: www.Brasil Paulienne Confecção de pijamas e de camisolas (PME de sucesso – maturidade. 89 Revista de Negócios.jeanclaudepoitras.com Theratechnologies 3 (não familiar. PME no fim de 1990.Canadá Alpha* Confecção de roupas unissex sob 400 (PME de sucesso – maturidade acordo de private label com os 2 (não familiar) (em 2000) estável) clientes (prêt-à-porter) 1989 / Santa Catarina . O enfoque metodológico utilizado baseou-se principalmente nas propostas de Eisenhardt (1989).MG . Blumenau.com profunda) 1987 / Montreal – Canadá Quadro 1: Composição da amostra de pesquisa * Nome fictício. membros/tipo Empregados no ano das entrevistas Setor de atividade 65 (2001 / Informática – produção de softwares 3 (mista: familiar de contabilidade e de gestão.br 1986 / Muriaé – MG . n. buscando a descrição e a compreensão dos processos relativos à formação e à evolução da visão compartilhada da equipe de direção das PME estudadas.Edmilson Lima 3 MÉTODOS: PRIVILEGIANDO O QUALITATIVO O objetivo maior do estudo foi responder plenamente a sua pergunta de pesquisa. Assim. esta PME foi roupas de alta qualidade para clientes 2000 e 2001 e conselho de diluída após sua assimilação na homens e mulheres das classes acrescidas de condição de divisão de uma outra administração em média-alta e alta. 1992).Brasil Poitras Design 10 em 1989-1990 Serviço de design e confecção (com a (atingida por problemas (as entrevistas subcontratação de faccionistas) de financeiros e de qualidade graves 3 em 1989 (não foram feitas em familiar.br Biotecnologia farmacêutica – pesquisa e produção de medicamentos para humanos.com. com e persistentes. entrevistas também não familiar) em 2000) Ver: www. Contudo.wk.br 15 (2000 / 2 (familiar: marido entrevistas também e mulher) em 2001) Biotecnologia – fabricação de vacinas autógenas para suínos e serviços veterinários e microbiológicos para granjas de suínos. outubro/dezembro 2007. Yin. . v. contrariamente ao que ela recomenda. O quadro 1 apresenta a amostra de pesquisa de seis PME. o estudo multi-caso das empresas concentrou-se nos dados obtidos relativos a cada caso de empresa (análise intra-sítio dos dados) e na análise comparativa (análise inter-sítio dos dados) das constatações emergentes. p.100.com. PME CLÁSSICAS PME TECNOLÓGICAS GRUPO PME (condição no ciclo de vida) Fundação / localização WK Sistemas (PME de sucesso . o foco de interesse não foi analisar a relação entre variáveis quantitativas para explicar os processos em questão. 60 (PME de sucesso – maturidade. A PME documental resultante da fusão faliu em 1995) Ver: www. 1989. As contribuições desta autora são orientadas à teorização sobre o tema analisado a partir do estudo indutivo e qualitativo multi-caso.crescimento dinâmico) 1989 / Viçosa . 86 . Os dirigentes não concederam autorização expressa para identificar a empresa.com.) 1993 / Montreal . 4.microvet. seguindo uma orientação intermediária entre as perspectivas de Eisenhardt (1989) e Yin (2001). 2001). 12. 4 (familiar: pais e 98 (prêt-à-porter) crescimento dinâmico) filhos) (em 1999) Ver: www. o estudo foi iniciado com uma revisão de literatura e o desenvolvimento de uma fundamentação teórica. necessária para que fosse levado em consideração o contexto do fenômeno sob estudo (Pettigrew. Nesta situação.

4 RESULTADOS DA PESQUISA A análise de dados não revelou diferenças que pudessem ser atribuídas à variação de regiões. p. Estas últimas foram realizadas com informantes-chave de cada PME. países ou setores de atividade das PME estudadas. principalmente. dada a novidade da pesquisa sobre a visão compartilhada das equipes de direção nas PME. Os critérios do item 5 deveriam assegurar que a amostra fosse rica em tipos variados de PME de maneira a facilitar a saturação teórica. EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL As empresas que compõem a amostra foram escolhidas devido ao seu alto grau de correspondência com os seguintes critérios de seleção: 1) ter as características qualitativas de uma PME. 1967. destacamos temas que requerem mais pesquisa. Esta constatação parece óbvia. com ou sem conselho de administração). poderia ser adaptado. ao fim deste artigo. v.5 horas. administração personalizada (refletindo a figura de seus proprietários) e uma pequena fatia de mercado. As análises intra e inter-sítio dos casos de PME fizeram emergir várias contribuições para a formulação de respostas à pergunta de pesquisa. 90 . artigos de jornais e revistas e textos disponíveis na internet). Blumenau. 2) respeitar os critérios quantitativos IBGE/SEBRAE de até 499 empregados na indústria ou até 99 no comércio ou serviços. entrevistas detalhadas. localização geográfica e setor de atividade. 5) ter ou ter tido ao menos três anos de existência. Originalmente. A adição de outras PME à amostra não produziu mais conhecimentos relevantes para se responder à pergunta de pesquisa. a saturação teórica obtida justificou o fim da formação da amostra com as seis PME da tabela 1. dentre os quais os co-dirigentes – cuja participação foi priorizada como condição sine qua non para as entrevistas –. representantes de associações patronais e alguns empregados. n. apresentando propriedade e administração independentes de qualquer outra empresa. fotos disponíveis (em alguns casos). neste sentido. Várias fontes de dados relativas aos seis casos estudados foram exploradas: textos disponíveis (jornal de comunicação com distribuidores. Revista de Negócios. ampliado ou simplificado durante a coleta de dados em cada PME. A identificação de necessidades de pesquisa é uma das funções tradicionais dos estudos exploratórios. o conteúdo gravado e o material de outras fontes foram estudados em detalhe utilizando-se o software Atlas-ti (Muhr. outubro/dezembro 2007.100. observações e. além de contribuir para a diversidade de dados como: tipos de equipe de direção (familiar. Isto o torna compatível com os métodos propostos por Eisenhardt (1989). 86 . se necessário. Assim. 3) ser ou ter sido dirigida por uma equipe de direção. Com duração média de 3. 12. 1995).VISÃO COMPARTILHADA. este instrumento foi desenvolvido para facilitar a codificação e a classificação dos dados segundo os procedimentos de análise intra-sítio e inter-sítio previstos pela teorização embasada (grounded theory) em pesquisa qualitativa. Os NEV são gerados na subjetividade dos co-dirigentes sob a interferência dos fatores de influência (FI) ao longo da interação destas pessoas com suas realidades respectivas e compartilhadas (ver esquema 1). mas outros conhecimentos conexos gerados a partir dela não dão esta mesma impressão. as entrevistas foram gravadas em fitas cassete. também inspirados na teorização embasada (Glaser e Strauss. Na análise dos dados. 4) possibilitar entrevistas com no mínimo um fundador que forneça detalhes ocorridos desde a fundação. Strauss. Primeiramente. não familiar. mista. foi possível constatar que a formação e a evolução da visão compartilhada das equipes de direção são alimentadas pelos novos elementos de visão (NEV) compartilhados. 1987). 4. O estudo realizado foi exploratório. As entrevistas foram realizadas segundo um roteiro semi-estruturado e flexível que.

86 . n. 4. os NEV nesta relação variam segundo a variação da forma e/ou do conteúdo do FI. não têm uma função tão expressiva para os tipos de mudança da visão compartilhada – a lista completa destes FI é apresentada por Lima (2004). gerados pelos co-dirigentes. O esquema 1. imagens compartilhadas e visão individual (ou elementos de visão individual). mostra um grupo de FI – aqui chamados “FI essenciais” – como determinante para explicar o fenômeno estudado. Este grupo de FI se compõe dos seguintes elementos: conversa estratégica. imagens individuais. Blumenau. Os FI essenciais são aqueles que interferem em todos os tipos de mudança de visão compartilhada estudados em cada um dos casos e que se repetem em todos os casos da amostra. 12. GERAÇÃO Relação na qual o FI contribui ativamente para a formação dos NEV. TIPOS DE RELAÇÃO DEFINIÇÕES INCITAÇÃO Relação na qual o FI é um estímulo/motivação (podendo ter o efeito de iniciador) para a formação dos NEV. VIABILIZAÇÃO Relação na qual a existência do FI é necessária para a existência ou para a manifestação dos NEV. Por outro lado. relações estas que se manifestam ao longo da formação e da evolução da visão compartilhada das equipes de direção estudadas. Influenciam a manifestação e/ou a percepção dos… FATORES DE INFLUÊNCIA (FI) FI essenciais Conversa estratégica Viabiliza / gera / molda Maneira de ser Molda Imagens individuais Viabiliza / molda Imagens compartilhadas Viabiliza / molda Visão individual (ou elementos de) Viabiliza / gera / molda Novos elementos de visão (NEV) compartilhada pelos co-dirigentes na equipe de direção Esquema 1: Formação dos NEV compartilhados sob a influência dos FI essenciais As relações dos FI deste esquema com os NEV compartilhados são definidas e descritas sucintamente pelo quadro 2. a seguir. outros FI. outubro/dezembro 2007. v. contudo. mostra as relações entre os FI essenciais e os NEV compartilhados. que podem ser entendidos como secundários.Edmilson Lima A análise detalhada das relações mútuas entre os principais FI e os NEV compartilhados. p. MOLDAGEM Relação na qual o FI interfere nos NEV dando forma a seus componentes.100. a inexistência do FI não impossibilita necessariamente a existência ou manifestação dos NEV. Quadro 2: Definição conceitual das relações dos FI com os NEV compartilhados 91 Revista de Negócios. . maneira de ser.

outubro/dezembro 2007. v. VISÃO INDIVIDUAL (OU ELEMENTOS DE) Imagem mental (ou elementos de uma imagem mental) que uma pessoa tem de uma condição futura desejada a realizar. 4. a conversa estratégica é fundamental para a aprendizagem organizacional que alimenta a formação e a evolução da visão compartilhada no seio da equipe de direção. FATORES DE INFLUÊNCIA (FI) DEFINIÇÕES CONVERSA ESTRATÉGICA Manifestação das relações entre duas ou mais pessoas pela qual uma pode comunicar à outra suas idéias. Estas imagens incluem atitudes.1 A CONVERSA ESTRATÉGICA NA FORMAÇÃO E NA EVOLUÇÃO DA VISÃO COMPARTILHADA A conversa estratégica constitui um dos principais processos pelos quais se realizam a formação e a evolução da visão compartilhada dos co-dirigentes das PME estudadas. Ela torna possível o compartilhamento de elementos da subjetividade destes atores. para a situação de equipes de direção de outros tamanhos na amostra de pesquisa. perfil e personalidade.VISÃO COMPARTILHADA. Revista de Negócios. Blumenau. as considerações feitas a partir deste exemplo podem ser transpostas. dentre os quais os NEV. a começar pela conversa estratégica. suas atitudes e intenções subjacentes ao processo de percepção. intenções e o humor compartilhados subjacentes ao processo de percepção. eu disse a eles [aos sócios potenciais]: “Este é o momento de criar nossa empresa de biotecnologia. p. colocamos tudo junto e fundamos Thera!” Houve então uma espécie de junção de pessoas de culturas diferentes que se conheciam relativamente pouco. o quadro 3 a seguir apresenta a definição dos FI essenciais. opiniões. 12. com alguns ajustes apenas. 86 . As imagens incluem o humor da pessoa. n. (André de Villers – Theratechnologies – Canadá). 92 . Contudo. A análise de dados revelou a importância da conversa estratégica principalmente a partir de trechos de entrevista como o seguinte: Jogando uma partida de golfe. 4. elementos que podem forjar sua maneira de pensar assim como suas iniciativas e decisões.100. IMAGENS COMPARTILHADAS Articulações da subjetividade comuns em um conjunto de pessoas e que estabelece o modo pelo qual percebem e compreendem coletivamente (e freqüentemente até mesmo individualmente) a realidade. principalmente seus interesses. de tomar iniciativas e decisões coletivas ou individuais. O esquema 2 representa a conversa estratégica com o exemplo de uma equipe de direção de três co-dirigentes. Vocês têm suas empresas e nós temos um projeto. MANEIRA DE SER Maneira de agir e de pensar de uma ou várias pessoas que reflete suas características pessoais. visão e imagens no que diz respeito às questões estratégicas de uma organização. IMAGENS INDIVIDUAIS Articulações da subjetividade de uma pessoa que estabelecem sua maneira de perceber e de compreender a realidade. Assim. em agosto de 1993. Estes elementos podem forjar a maneira de pensar. EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL Também para precisar os conceitos. são discutidos na subseção seguinte. de modo que a visão compartilhada possa se formar e evoluir. Quadro 3: Definição dos FI essenciais Os aspectos mais relevantes do conjunto dos resultados de pesquisa. preferências. Deveríamos agrupar nossas empresas e nossos projetos porque já tenho financiadores em minha rede de relações.

André de Villers. para planejar. etc. Blumenau. ele indica algumas informações que ajudam a explicar os grandes conflitos ocorridos na equipe de direção nos primeiros anos da empresa. Conversamos sobre como a empresa está indo.Edmilson Lima Nesta citação.100. p. visto que somos sócios. 12. Assim. a participação de cada co-dirigente no processo de conversa estratégica é em grande parte determinada por seu campo de atividades e de competências. um dos co-dirigentes fundadores de Theratechnologies. 86 . . Isto é ilustrado pelo esquema 2. n. como sou responsável por esta área. sempre dialogamos quando temos que tomar decisões importantes. sou eu quem melhor sabe o que é necessário (quando se fala de equipamentos. Campo de atividades Porção de base Campo de competências Campo de competências Porção de base Campo de atividades Campo de competências Porção de base Campo de atividades Esquema 2: Conversa estratégica segundo os campos de atividades e de competências 93 Revista de Negócios. (Vicente Alpha – Brasil) Vicente destaca algo que se repetiu nos seis casos estudados com relação à conversa estratégica que alimenta o fenômeno estudado: o respeito que um co-dirigente tem pelo campo de atividades e de competências do outro. descreve um momento que destaca a importância da conversa estratégica com seus sócios potenciais a fim de realizarem sua visão compartilhada de criação de uma PME. A gente sempre troca idéias. Devemos tomar as decisões mais importantes juntos. outubro/dezembro 2007. v. Este é o caso dos investimentos. Quando eles são ligados à produção. (…) Ele cuida da parte do trabalho dele e eu da minha. Outro trecho de entrevista de um co-dirigente de PME indica mais características da conversa estratégica: Nós [Alexandre e Vicente – nomes fictícios] sentamos regularmente para conversar. contratação de pessoal…). 4. Ao fim da citação.

Blumenau. (…) E nós fizemos assim. mais diretamente. prestes a ser absorvida por outra PME. habilidades e conhecimentos. Uma passagem da história da PME brasileira “WK Sistemas” oferece um exemplo eloqüente desta influência. por exemplo. na porção do campo de competências que sustenta mais diretamente suas atividades. não se espera que esta pessoa cuide de problemas de finanças.100. mas a experiência que eu tinha tido com meus cursos pelo correio também influenciou. Espera-se que quem é incumbido de dirigir as atividades de marketing se ocupe. EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL O campo de atividades de um indivíduo em uma organização é o campo de atuação que a ele foi atribuído pela diretoria. podem ser pouco realistas os aspectos da visão compartilhada por seus co-dirigentes relativos à quais iniciativas empreender nessas áreas para assegurar o desenvolvimento da empresa. Estes elementos são ligados a suas capacidades. Por exemplo. No esquema 2. 94 .VISÃO COMPARTILHADA. por sua vivência (que inclui suas experiências passadas). se a equipe de direção não tem um co-dirigente com competência na atividade de gestão da produção. mas também a combinação de diferentes FI na formação dos NEV compartilhados. Ela trata da mudança da visão compartilhada pelos co-dirigentes que leva ao abandono da prestação de serviços de informática para dar início à produção de softwares padronizados para serem vendidos pelo correio. eu lhe disse: “Meu sonho é vender um produto pelo correio… um software ou algo assim que não exija que eu tenha contato pessoal com os compradores…” – para evitar que eu me incomodasse com essas coisas. 86 . Esta citação mostra não apenas a importância da maneira de ser de Werner. visão individual (ou elementos de visão individual) e as experiências passadas de Werner influenciaram sua conversa estratégica com Maria Ignêz desempenhando um papel determinante para os NEV compartilhados dos dois co-dirigentes. esta parte é chamada de “porção de base”. A complementaridade dos co-dirigentes quanto a seu campo de atividades e de competências é fundamental para a qualidade da visão compartilhada que se forma e/ou que evolui no seio da equipe de direção. A análise dos dados revelou que. Não só a conversa estratégica. formação. mas também os NEV compartilhados e. n. o desenvolvimento da visão compartilhada da equipe de direção estão sob forte influência da maneira de ser dos co-dirigentes. outubro/dezembro 2007. v. das pesquisas de mercado. na conversa estratégica da qual se alimenta a formação e a evolução da visão compartilhada. Em geral. Isto exemplifica uma constatação central do estudo: é principalmente durante a conversa estratégica que cada co-dirigente imprime sobre os NEV compartilhados em formação os efeitos de suas imagens individuais e de elementos de sua visão individual. Minha timidez foi o fator mais relevante para determinar esta preferência pelas vendas pelo correio. além de serem influenciados. Os dados revelaram que a complementaridade é especialmente importante para assegurar a coerência desta visão com a realidade das PME estudadas. p. 4. fundador da empresa. entre outras coisas. sobretudo. finanças e pessoal. Este tipo de limitação pode gerar grandes prejuízos a uma PME e foi um problema que prejudicou continuamente a PME canadense Poitras Design até o momento em que ela estava em situação crítica. Werner Keske. descreveu assim esta passagem: Eu tinha um sonho… Quando eu me casei com Maria Ignêz [co-dirigente] em 1984. Revista de Negócios. cada co-dirigente contribui para o processo baseado. A maneira de ser. os indivíduos desenvolvem seu campo de competências pelo aprendizado ao longo da existência. além dos efeitos de outros FI que habitam sua subjetividade. Contudo. 12. história familiar e capacidade de aprendizagem. Este tipo de atribuição gera expectativas quanto ao papel de cada indivíduo. imagens individuais. O campo de competências de um indivíduo agrupa os elementos que lhe conferem poder de transformação da sua realidade segundo sua vontade e/ou seus projetos.

95 Revista de Negócios. Esta última não tem sentido em si só sem ser considerada em seu contexto e segundo a percepção/compreensão dos co-dirigentes sobre este contexto. Com base em constatações empíricas. Nota-se assim que a formação e a evolução da visão compartilhada pelos co-dirigentes têm a comunicação como componente essencial e indispensável. a visão compartilhada. as ações dos co-dirigentes modificam a realidade e os efeitos destas ações também são levados em consideração por eles em sua percepção e compreensão da realidade. n. A visão pode derivar dos efeitos da ação e também pode ocorrer o contrário.Edmilson Lima 4. 86 . derivam da aprendizagem dos codirigentes. e. os co-dirigentes. pode ilustrar estas constatações. assim como sua formação e evolução. Isto ocorre à medida que estes atores. Em outras palavras. confrontam sua visão compartilhada (ou elementos de visão compartilhada) com a realidade percebida por eles e. podemos dizer que a gestão estratégica das PME não é sempre movida por elementos de visão ou por uma visão. os co-dirigentes desenvolvem individual e coletivamente sua compreensão da realidade. 4. Como o mercado continuava respondendo favoravelmente. eles podem se interessar em formar NEV compartilhados para privilegiar estas vias de ação. Neste processo. os co-dirigentes aumentaram gradativamente a produção e as vendas em resposta aos pedidos cada vez mais numerosos. retêm a atenção dos codirigentes. como afirma Robbins e Duncan (1988). uma tensão criadora – como diria Senge (1990) – para mudar a realidade presente realizando a visão compartilhada. Assim. outubro/dezembro 2007. O caso da PME Paulienne. eles comparam a realidade desejada com a realidade presente e se conscientizam da discrepância entre as duas. 12. ou seja. Principalmente em situação de gestão estratégica reativa. p. de modo reativo. que ocorre em grande parte de modo coletivo e cooperativo com base na conversa estratégica.100. se servindo da conversa estratégica. A partir daí. eles acabaram por considerar que não deviam perder as oportunidades de vendas que foram aparecendo e começaram a formar NEV compartilhados mostrando interesse pelo crescimento da empresa. o mercado se mostrou muito receptivo aos produtos da empresa e. uma leitura realista do fenômeno estudado deve integrar a noção de que a ação pode levar ao desenvolvimento da visão e vice-versa. Desta forma. Este ciclo ocorre apoiado nos co-dirigentes. Contudo.2 CICLO DE APRENDIZAGEM E SUA INFLUÊNCIA SOBRE A VISÃO COMPARTILHADA Os diferentes momentos de conversa estratégica se inserem dentro de um processo sistêmico mais amplo de relações entre a visão e a realidade dos co-dirigentes. ao mostrarem bons resultados. No ciclo de modelação mútua. . individual e coletivamente. As ações que influenciam este ciclo não são apenas aquelas dirigidas à realização da visão compartilhada. tomam iniciativas buscando contribuir para a gestão estratégica de sua PME. Os co-dirigentes fazem uma comparação contínua de sua visão compartilhada (ou de elementos desta) com a realidade percebida por eles. formam NEV compartilhados que são gradativamente integrados à visão da equipe de direção. Esta discrepância tende a provocar neles uma vontade de mudar. Paulina e seu filho Mário Lúcio. os NEV. No fim dos anos 80. cuja equipe de direção tem um perfil reativo na gestão estratégica. Na continuação deste ciclo. Blumenau. Vê-se aí a ação precedendo elementos de visão compartilhada que acabam por integrá-la. Eles priorizavam o funcionamento da empresa de modo que ela lhes desse apenas os meios para viver bem. A visão deles se forma e evolui segundo um ciclo de aprendizagem e modelação mútua entre a visão compartilhada e a realidade. certas vias de ação adotadas. Elas podem ser ações com outras motivações. v. como é mais freqüentemente destacado nos estudos da visão. os NEV que alimentam o fenômeno estudado emergem da interação dos codirigentes ao longo do processo de conversa estratégica. não estavam muito interessados no crescimento de sua PME. cujas ações mudam a realidade e cuja percepção/compreensão da realidade molda a formação dos NEV compartilhados emergentes da conversa estratégica. fazendo-a evoluir. a partir daí. Sra.

ampliando a capacidade de produção. Contudo. da complementaridade e das relações entre os co-dirigentes para que estes possam contribuir para o desenvolvimento da empresa. 12. Assim. Blumenau. o modelo não explicitava a realidade de que não apenas a ação estratégica pode ser provocada e/ou motivada pela visão compartilhada. n.100. sua revisão de literatura identifica importantes necessidades de pesquisa. a pesquisa aqui apresentada necessita ser complementada com estudos futuros. as necessidades que a motivaram pedem mais investigações. EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL A realização destes NEV alavancou o crescimento da PME de tal forma que os co-dirigentes tiveram que conceber outros NEV compartilhados orientados à construção de um grande prédio para onde transferir a empresa. Neste sentido. Revista de Negócios. v. 5 CONCLUSÕES Estes resultados relativos ao ciclo de aprendizagem e de modelação mútua que ocorre entre a visão compartilhada e a realidade podem contribuir para ajustar o ciclo de aprendizagem que propusemos em um artigo anterior (Lima. por exemplo. Diante dos resultados aqui apresentados.O estudo do caso da PME Theratechnologies indicou que o nível de entendimento e de competência relacional. Os resultados do estudo aqui apresentado reforçam a tese de Ford e Ford (1995) segundo a qual a mudança intencional nas organizações é um fenômeno baseado no diálogo. os co-dirigentes podem obter bons resultados despendendo esforços para assegurar a existência e qualidade destes três elementos. com imersão na realidade das PME estudadas para conhecer os fatos em detalhe à medida em que eles ocorrem. Neste referido artigo. Para estudar estes temas. propusemos um ciclo de aprendizagem envolvendo a visão e a realidade dos dirigentes de PME e alertamos em sua conclusão para a necessidade de estudos empíricos complementares e de confirmação. além do estudo multi-caso. Além de poder tem algum impacto na pesquisa em estratégia. como os que seguem: . que daria ao pesquisador a possibilidade de acompanhar os processos por um período relativamente longo. Esta nova fase da empresa apresenta também elementos de visão antecedendo ações por eles motivadas. o tema deve ser mais explorado. 96 . pode-se considerar que os resultados do estudo apresentado têm reflexos também sobre a prática das PME dirigidas por uma equipe. além dos efeitos dos conflitos sobre a visão dos co-dirigentes. uma opção metodológica recomendável. mas que não puderam ser tratados em profundidade. outubro/dezembro 2007. 86 . assim como o funcionamento do ciclo de aprendizagem envolvendo-as.A complementaridade das maneiras de ser dos co-dirigentes mostrou-se importante em nossa pesquisa. . Por seu caráter exploratório. Estes temas merecem mais atenção em estudos futuros. a principal limitação do ciclo proposto anteriormente é a falta da indicação explícita de que as relações entre a visão e a ação dos dirigentes. 4. . Em outras palavras. p. na conversa. mas o contrário também ocorre e tem reflexos importantes sobre a gestão estratégica das PME. Contudo. não são unidirecionais. seria o estudo etnográfico. as influências e manifestações da maneira de ser dos co-dirigentes na conversa estratégica e na gestão estratégica de PME. 2002). poderiam também explorar alguns temas identificados.VISÃO COMPARTILHADA. parece ter um importante impacto sobre o processo estratégico. nas PME dirigidas por uma equipe. Além disto.A pesquisa tratou de alguns FI sem poder se aprofundar em sua análise específica. Eles destacam a importância da qualidade da conversa estratégica.

2004) destacam estes elementos como característicos do empreendedor. C.D. Iniciativas para melhorar suas relações e diminuir as possibilidades de conflito poderiam beneficiar o processo estratégico de sua PME. A qualidade da complementaridade entre os co-dirigentes. Por isto. Programa conjunto de Ph. Actes du 4e Congrès international francophone de la PME. os co-dirigentes precisam estar interessados em melhorar suas competências e sua complementaridade com atividades de aprendizado individuais e coletivas. Tese de doutorado. diferenciação quanto ao modo de agir na direção da empresa e intensidade no processo de formação. Theratechnologies e WK Sistemas. p. Blumenau. outubro/dezembro 2007. As principais destas características empreendedoras são: pró-atividade. B. 1990. Visto que a falta de tempo é uma importante dificuldade para se realizar a reflexão estratégica. J. M. v. em grande parte. GARAND. HEC Montreal – Canadá. D. especialmente aquelas ligadas às relações humanas e às técnicas de trabalho em equipe. D. ARGYRIS. por um lado. além de definir este ator como uma pessoa que imagina. desenvolvimento e realização de visões. 1991. que a direção de uma PME deve estar atenta na avaliação do perfil de um novo membro que ela possa querer admitir para formar. Isto pode reforçar o realismo e a factibilidade da visão compartilhada. Dentre as PME estudadas.Edmilson Lima Um primeiro passo é evitar a sobrecarga de atividades cotidianas que os impeçam de estar disponíveis para dialogar sobre a condição estratégica e o futuro da empresa. Microvet. 86 . Isto indica. Vision des dirigeants et internationalisation des PME marocaines et canadiennes du secteur agro-alimentaire.. Estes elementos fazem com que os resultados da pesquisa contribuam também para o estudo dos empreendedores. n. 12. Por outro lado. a qualidade de sua conversa estratégica e de sua visão compartilhada. 4. em Administração. (1998). 97 Revista de Negócios. médio e longo prazos seria aconselhável. várias são dirigidas por equipes cujos membros apresentam coletiva e individualmente muitas características de legítimos empreendedores. . é fundamental para assegurar o realismo da visão compartilhada da equipe de direção e o desenvolvimento da PME no longo prazo. já que os NEV compartilhados derivam dos temas vistos como sendo prioritários e/ou importantes pelos codirigentes para realizá-las.100. (2003). Autores como Filion (1988. Vision du propriétaire-dirigeant de PME et processus décisionnel : de l’image à l’action. Também é muito importante que os co-dirigentes estejam conscientes de que a qualidade de suas relações determina.. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALLALI. a revisão dos valores que as equipes de direção atribuem às atividades de curto. Também se faz necessário estar atento ao conteúdo das conversas estratégicas. estes temas e a perspectiva que deles têm os co-dirigentes devem ter sua coerência com a realidade bem resguardada. (1978). como revelou a análise dos dados. BAYAD. aumentar ou mudar a equipe de direção. desenvolve e realiza visões. Organizational Learning: a Theory of Action Perspective. Reading: Addison Wesley. busca ativa de oportunidades. Montreal. É o caso principalmente de Alpha. SCHÖN. É necessário se assegurar que as competências de um novo membro da direção vão efetivamente ajudar a melhorar a complementaridade entre os co-dirigentes para que eles possam cobrir adequadamente as atividades necessárias ao desenvolvimento da PME. inovação nos processos e nos produtos ofertados. ênfase no crescimento da empresa. Diversos tipos de formação poderiam ser úteis.

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YIN. top management team. TOP MANAGEMENT TEAM AND STRATEGY IN SME: A MULTI-CASE AND INTERNATIONAL STUDY Abstract: This article presents a synthesis of a research realized during five years. Data de Submissão: julho de 2007 Data de Aceite: setembro de 2007 Revista de Negócios. besides some implications of the results to practice in SME. An Organisational Learning Perspective to Enhancing Understanding of People Management in Small Businesses. ed. At the end. The results do not indicate differences among the cases that could be related to the different regions. 4. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research. strategy. the article identifies several research needs. 4. 2. The methods were qualitative. EQUIPE DE DIREÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO MULTI-CASO E INTERNACIONAL WYER.. n. v. (1998). 2. Key words: small and medium enterprises (SME). outubro/dezembro 2007. Estudo de caso: planejamento e métodos. Blumenau. strategic conversation. shared vision. (2001). vol. 12. The objective of this research was to describe and to explain the formation and evolution of the shared vision (shared mental image about a desired future condition to realize) of top management teams in six Brazilian and Canadian small and medium enterprises (SME). 86 . p. J. n. countries or industries of the SME studied. Porto Alegre: Bookman. SHARED VISION. 100 . The main explaining models that helped us to attend the research objectives are presented here. MASON.100.VISÃO COMPARTILHADA. R K. P.