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MANUAL

de Gestión
de Clima

I.
Introducción
.2
II. ¿Por qué un Manual de Gestión de Clima?
.3
III.
Estructura del Manual .4
IV. Buenas Prácticas para Gestionar el Clima
.6
V.
Gestiona tu clima .26
VI.
Metodología Maper .28
VII. Mejores práctica de ClimaTiendas


.41

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN

Uno de los pilares estratégicos de nuestra compañía son las personas, por ello actualmente
se realizan encuestas de clima organizacional, como forma de medir el estado de satisfacción laboral de nuestros colaboradores. Estos estudios nos entregan información valiosa
sobre aspectos a mejorar y mantener, tanto a nivel organizacional como sobre las distintas
unidades y áreas que componen nuestra empresa. No obstante, nuestro deseo es seguir
superándonos, y para ello queremos entregar a nuestras jefaturas herramientas que vayan
más allá del diagnóstico.
El presente manual es una iniciativa, que se enmarca en este contexto, y busca ser una
contribución para los distintos líderes de La Polar, entregando información sobre prácticas
que favorecen el clima en los equipos y una metodología de trabajo para mejorar sus resultados (MAPER). Apuntamos que el presente documento se convierta en una guia y material
de consulta de nuestros líderes, permitiéndonos alcanzar el desafío de que La Polar sea el
mejor lugar para trabajar del sector Retail.

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II.

Los recientes cambios producidos en el ámbito laboral, cada día más ponen de manifiesto que las personas no solo se sienten
motivadas por ganar dinero para desempeñarse y permanecer en una organización,
sino que buscan empresas que les ofrezcan
desafíos, equipos de trabajo cálidos y líderes
que los motiven y potencien su desarrollo.
Hoy existe más evidencia de que un buen
lugar para trabajar es aquel que está compuesto por un clima que acoge y compromete a sus miembros, bajo la base de la confianza, el respecto y el reconocimiento.
Sin embargo, lograr un buen clima organizacional no es una tarea fácil, siendo una
de sus llaves mas importantes la adecuada

¿POR QUÉ UN MANUAL
DE GESTIÓN DE CLIMA?

gestión de los liderazgos. Es en este sentido,
que este rol a algunos les surge naturalmente, pero en cambio para la gran mayoría de
las personas es un aprendizaje, como muchos ámbitos del quehacer profesional.
Por ello, la Gerencia de Personas, ha elaborado este manual de gestión de clima enfocado en los liderazgos con objeto de facilitar
el aprendizaje en este ámbito, recabando información de distintas experiencias y prácticas exitosas al interior y exterior de nuestra
compañía, apostando a que con esta información se facilitará la realización de intervenciones puntuales en las distintas unidades, como el desarrollo de proyectos más
tranversales.

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III.

ESTRUCTURA DEL MANUAL

El material presentado en el siguiente manual se encuentra estructurado
bajos dos secciones o apartados, que tienen por objetivo fines complementarios: Las prácticas de Clima y la Metodología MAPER.

Prácticas de Clima
Las prácticas de clima presentadas están abordadas bajo
cinco dimensiones de trabajo, que son: Sentido, Positividad, Relaciones confiables, Logro y reconocimiento,
Desarrollo profesional y personal, y Compromiso. Estas
dimensiones se basan en la teoría del Bienestar, elaborada desde la psicología positiva por Martin Seligman,
y representan los elementos aplicables y tangibles que
componen la existencia de un buen clima.

Cada uno de estas dimensiones está compuesta por prácticas generales que engloban o agrupan un conjunto de
prácticas específicas, en las cuales se describen características personales y humanas asociadas a un buen rol de
jefatura, como otras que señalan determinados procedimientos y tareas que favorecen el clima organizacional

Si bien se encuentran delimitadas en el presente manual,
en la práctica están interrelacionadas. Su práctica periódica permite a un líder mantener una buena gestión de
su equipo, y en la medida que se trabaje en alguna de
ellas, nos toparemos con el desarrollo y la conexión de
las otras.

Sentido

Compromiso

Positividad

Relaciones
confiables

Desarrollo
Logro y
reconocimiento profesional
y personal

“La primera obligación de un líder es definir la realidad (dar sentido); la última
dar las gracias. Entre ambas el líder ha de convertirse en un servidor y en un
deudor. Esto resume todo progreso en el arte del liderazgo” (Max DePree)

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que es una herramienta de gestión para los líderes de la compañía. Dentro de este apartado podrás conocer paso a paso. Por ello.Metodología MAPER Al final del manual se presenta la metodología MAPER. el fundamento de la metodología MAPER se encuentra en una gestión participativa y grupal en la generación de planes de acción. Esta metodología tiene como objetivo contextualizar y complementar las buenas prácticas de clima anteriormente descritas. Está comprobado que en la medida que las personas trabajan y participan en el diseño de objetivos comunes. su compromiso es más fuerte y sólido. las etapas para elaborar su aplicación: 1 ANÁLISIS DE RESULTADOS 2 FOCOS Y ATRIBUCIONES CAUSALES 3 PLAN DE ACCIONES 4 MESA DE ENTREGABLES 5 . que les permite gestionar el clima al interior de sus equipos.

PRÁCTICAS PARA GESTIONAR EL CLIMA 6 .IV.

Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido e inspirador en el equipo y en la empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo. 7 . exigencia y voluntariedad cuando el propósito del trabajo resuena con su sentido personal.SENTIDO Las personas trabajan con entrega.

misión y valores de la empresa. • Consiguen alinear motivaciones y proyectos personales. • Evidencia la importancia de las labores de su equipo. tales como: la satisfacción y el desarrollo de de sus colaboradores y el bienestar de otros. 8 . TERCERA PRÁCTICA: ENCUENTRA UN SENTIDO TRANSCENDENTE ORGANIZACIONAL • Vivencia y transmite que el equipo en conjunto es más valioso que la suma de sus partes. SEGUNDA PRÁCTICA: TRANSMITE LA MISIÓN. • A través de resultados demuestra a su equipo el aporte que realizan a la consecución de los objetivos y metas de la organización. • Entiende los objetivos económicos de la compañia. y el aporte de su área para poder concretarla. • Periódicamente se encarga de recordar los valores corporativos para que se tengan presentes.PRIMERA PRÁCTICA: COMUNICA LA ESTRATEGIA Y DESAFIOS DE LA EMPRESA • Se preocupa de que los colaboradores entiendan cómo desde sus quehaceres pueden encarnar los valores de la empresa. • Refuerza y reconoce a aquellos colaboradores que representan los valores corporativos en su labor diaria. pares y áreas relacionadas. pero también sabe encontrar valores trascendentes en sus tareas. VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA • Se preocupa de conocer y trasmitir la visión. • Muestra desacuerdo claro con estrategias y formas de trabajar que son cuestionables desde los valores corporativos. • Actúa bajo los valores corporativos. de las metas y los planes a concretar. • Conoce y comunica una visión clara del negocio. informa a su equipo sobre la estrategia de la empresa. propios y de los colaboradores con la mejora y el crecimiento de la empresa. • Comparte permanentemente con sus colaboradores la información pertinente que recaba en las reuniones con su jefatura. • Siempre que tiene oportunidad. siendo un ejemplo para sus colaboradores. para el logro de objetivos corporativos.

El combustible de los equipos de alto desempeño es la confianza. Es esa la emoción que se necesita para construir. sostener y trabajar bien con otros. Las relaciones más relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. Nadie se desempeña bien en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los demás.RELACIONES CONFIABLES El bienestar subjetivo en el trabajo deriva de una buena relación con otros. 9 .

• Jamás llama la atención a un colaborador en forma pública. cumplimiento de las tareas. 10 . Por ejemplo. no descuida ningún saludo. • Establece comunicaciones cara a cara. • Respeta las diferencias individuales de las personas de su equipo y lo entiende como un enriquecimiento para el mismo. francas y directas. • Rechaza cualquier tipo de chisme o “rumor de pasillo” sobre todo aquellos que involucren la vida personal de terceros. siempre trata el problema en forma privada e inicia la conversación preguntándole sobre su apreciación de la situación. • Promueve el saludo genuino como la base en la forma de relacionarse. • Incentiva a sus pares y jefaturas que lo visitan. • Reconoce sus errores ante sus colaboradores. para compensar las horas de trabajo. • Solicita respeto al compromiso de trabajo asumido. Por ello. • Siempre se plantea en un intercambio de cumplimientos recíprocos. • Establece buen trato y cordialidad con sus colaboradores. • Se preocupa de establecer canales fomales de comunicacion. • Es consistente entre lo que dice y lo que hace. los horarios y la calidad de atención a los clientes (externos e internos). espera que éste trabaje posteriormente.CUARTA PRÁCTICA: ACTÚA CON RESPETO • Su oficina es un lugar abierto para recibir a sus colaboradores sin necesidad de permisos o solicitudes especiales. si da un día libre por solicitud del colaborador. a saludar a todos los colaboradores de su equipo. QUINTA PRÁCTICA: ENTABLA UNA COMUNICACIÓN ABIERTA Y BASADA EN LA CONFIANZA • Sostiene conversaciones confidenciales con sus colaboradores cuando ellos lo requieren o incurren en algún error. para evitar los rumores o distorciones en la información. cumple su palabra y sus compromisos.

• Habla con la verdad y solicita lo mismo a sus colaboradores. 11 . • Fundamenta y argumenta su posición. los consulta y apoya. En algunos casos. no sólo de trabajo. ya sea con llamados o mail o a través de sus supervisores. • Manifiesta las competencias para el cargo. • Sostiene las reuniones con su equipo en un ambiente distendido y con un buen trato. • Está siempre disponible para recibir a las personas que lo requieren e incluso “suelta el lápiz”. SÉPTIMA PRÁCTICA: BUSCA SER CLARO Y CREIBLE • Es rápido y efectivo para atender las necesidades y problemas personales y/o de trabajo de sus colaboradores. • Comparte con cierta regularidad mensajes e informaciones entretenidas con sus colaboradores. para dar justificación y claridad a sus decisiones. utilizando recursos como el humor. cuentos o noticias. y los actualiza permanentemente. por ejemplo un despido. mostrando algo novedoso o de interés. “¿Cómo sigue tu hijo”?. celebraciones. • Está atento a la expresión anímica y actitudes de sus colaboradores y si percibe alguna preocupación o anormalidad. como una forma de hacerse presente. • Se preocupa de conocer las necesidades y problemas personales de su equipo. para lograr relaciones de confianza y entrega mutua. • Se mantiene bien informado para dar respuesta a los distintos requerimientos. • Explica con claridad y verifica si su mensaje se ha comprendido. entregando ejemplos entretenidos de internet o relatos de fábulas.) • Se preocupa por sus colaboradores cuando se ausentan por algún problema personal. consultando con cierta regularidad y en forma asertiva por sus vidas personales y familiares. realiza notas del asunto para evitar el olvido. • Se integra a las actividades recreativas (cumpleaños. conocimientos y experiencia. • Aclara las dudas de sus colaboradores. • Informa a su equipo los motivos que lo llevan a tomar una decisión. y abandona su tarea para prestarles atención. etc.SEXTA PRÁCTICA: DEMUESTRA CERCANÍA • Dedica tiempo para conversar con el equipo de diversos temas. Por ejemplo. animarlos y desafiarlos. • Habla en lenguaje cercano.

• Da testimonio de su experiencia personal y del camino recorrido a sus colaboradores. muy por el contrario constantemente les atribuye los éxitos y logros. para conversar temas laborales y favorecer el conocimiento mutuo con sus colaboradores. cuando uno las logra. intenta que todos llegen a sus metas. etc. 12 . que todos los colaboradores más antiguos apoyen y orienten a los más nuevos. amigo secreto. • Promueve que los miembros de su equipo se apoyen en las tareas. y hagan prevalecer el compañerismo. • No fomenta la envidia. • Promueve que en su equipo se realicen actividades fuera del entorno laboral. • No se favorece a sí mismo en desmedro de su equipo. • Aplica las mismas normas. • Es justo y transparente con la entrega de premios e incentivos. • Escucha los argumentos y las dudas antes de formarse una opinión de manera anticipada. • Insta como parte de la cultura corporativa. • No muestra favoritismo por algún miembro de su equipo. • Se junta fuera de la oficina. NOVENA PRÁCTICA: FOMENTA LA CAMEDERIA Y EL SENTIDO DE EQUIPO • Promueve la realización de actividades recreativas dentro de su equipo y con otras áreas (Cumpleaños. OCTAVA PRÁCTICA: ACTÚA CON EQUIDAD Y JUSTICIA • Asigna las tareas o metas garantizando la equidad. • Divide los roles y delega responsabilidades. • Busca ser objetivo e imparcial en la toma de decisiones que involucra a sus colaboradores. incentiva a los otros a alcanzarlas pero nunca los desmerece. • Establece procedimientos claros y evalúa de acuerdo a lo planteado. • Busca almorzar junto a todos sus colaboradores. evidenciando los logros desde una perspectiva de perseverancia y tenacidad. exigencias y sanciones a todo su equipo. cuando tiene la ocasión. celebraciones. sin dejar de hacer seguimiento periódico para poder apoyar a sus colaboradores en lo que requieran. llevando a cabo distintas iniciativas. amenazar o presionar al equipo. • No usa su poder y liderazgo para imponerse.).

logrando una buena coordinación en pos de los objetivos. 13 . • Siempre tiene en cuenta la opinión de las áreas que se pueden ver afectadas. • Es un buen interlocutor con las distintas gerencias para lograr satisfacer las necesidades de su equipo. • Promueve la participación de colaboradores de otras áreas. trabajando a la par con sus colaboradores. • Pone enfásis en la calidad de servicio al cliente interno. por proyectos o iniciativas de su equipo. para revisar temas y objetivos.• Realiza por lo menos una vez a la semana una reunión con todo su equipo. procurando una buena atención y tiempo en las respuestas. a las reuniones de su unidad. • Mantiene buenas relaciones interpersonales con sus pares. • Invita a pares de otras áreas a presentar proyectos que se estan desarrollando en la empresa. en proyectos de colaboración con su unidad. para revisar temas comunes. • Promueve el trabajo conjunto integrando al personal externo que nos brinda apoyo. DÉCIMA PRÁCTICA: GESTIONA LA HOSPITALIDAD Y LAS REDES • Se integra como un miembro más de su equipo. (al menos trimestralmente. • Realiza por lo menos una vez al mes una reunión con los equipos de otras áreas.

disfrutar de lo que hacemos. vivir en un estado de armonía en el ejercicio de nuestro trabajo.POSITIVIDAD Vivir en emociones personales positivas y en atmósferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos queremos estar contentos. pasarlo bien. 14 .

• Genera instancias participativas de resolución de problemas. preocupaciones o malestares. que inviten a la reflexión y eviten la emocionalidad negativa o destructiva.DÉCIMA PRIMERA PRÁCTICA: ESTABLECE UNA COMUNICACIÓN POSITIVA • Utiliza un lenguaje y vocabulario adecuado y positivo. de modo que le haga sentido y no afecte negativamente su ánimo. generando instancias formales de comunicación.) • Se comunica con tranquilidad con su equipo. centradas en el aprendizaje.etc. por ejemplo frente a clientes complicados o agresivos. sostiene una conversación con preguntas más que con juicios apresurados: “¿por qué lo hizo así?”. DÉCIMA SEGUNDA PRÁCTICA: ES REFLEXIVO Y CONCILIADOR AL SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS Con estilo reflexivo • Resuelve conflictos del equipo en privado. error o conflicto a partir de preguntas claves. • No emite juicios descalificadores o generalidades negativas a sus colaboradores. Correos . rescatando siempre los aciertos de sus colaboradores. • Intenta no enfurecerse. • Trata a su equipo considerando el grado de madurez laboral que ha alcanzado. se da su tiempo para reflexionar evitando actitudes impulsivas antes de plantear la situación. etc. si advierte algún error. ira o enojo. • Fomenta que en las reuniones de trabajo se expresen todos. • Hace las solicitudes siempre con un buen trato. • Cuando hace un llamado de atención significativo. • Ante una petición. ya sea rabia. y que cada uno manifieste sus preguntas. en lugar de dar respuestas negativas tajantes. sin desplegar emocionalidad negativa o desbordada. • Es asertivo para comunicar lo que debe decir a cada colaborador. “¿Como crees tu que podriamos evitar este problema en el futuro?” • Busca aclarar situaciones de desencuentro. 15 . como por ejemplo: “Siempre”. y la comunicación informal. no llama la atención de sus colaboradores en público ni frente a sus pares. para que no haya malos entendidos. “Nunca”. • Apoya a su equipo en situaciones difíciles. (Reuniones. propone alternativas o bien explica en qué casos se podría llevar a cabo dicha petición. • No alimenta los rumores.

• Convoca a los involucrados en un conflicto a sostener una reunión a puerta cerrada. para solucionar los conflictos. • Evita conflictos abiertos entre las personas del equipo. • Invita a los colaboradores a aceptarse mutuamente y enfatizar lo positivo a la hora de hacer observaciones de sus pares. 16 . y busca un modo de conciliar perspectivas entre ellos.Con estilo conciliatorio • No fomenta rivalidad o competencia negativa ni anima al celo entre los colaboradores. • Da cuenta de la complementariedad de los miembros de su equipo. • Fomenta que colaboradores con conflictos mutuos trabajen en tareas comunes. reconoce las individualidades de cada colaborador e insta a que haya aceptación mutua. • Utiliza dinámicas y ejemplos para resolver faltas o desavenencias para ampliar comprensión de los problemas. • Persuade a los colaboradores pesimistas o con ánimo negativo para que cambien de perspectiva y así evitar que se cree un mal clima.

DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL Las personas satisfechas en su trabajo sienten la preocupación que les brinda su organización por su desarrollo profesional y personal. como una preocupación ética. La compañia y los lideres deben hacerse cargo de generar estrategias y prácticas que permitan el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. 17 . además de la necesaria capacitación en las competencias propias del trabajo específico que se realiza.

• Promueve la capacitación de acuerdo a las necesidades detectada en sus colaboradores. 18 . etc. • Orienta el crecimiento de los colaboradores de acuerdo a sus habilidades. • Organiza reuniones periódicamente para revisar avances y entregar feedback y así favorecer el logro de las metas y/o rectificar el rumbo • Realiza breves reuniones diarias para atender las situaciones especiales o contingentes que requieren mayor atención. • Asesora a las personas que tienen expectativas de ascender pero que todavía no tienen todas las competencias técnicas o la madurez laboral para el ascenso. haciendo público dichos méritos. • Otorga los ascensos de forma clara y transparente según los requisitos de la empresa y el desempeño del colaborador.DÉCIMA TERCERA PRÁCTICA: PROMOCIONA EL DESARROLLO • Incentiva el desarrollo y el ascenso de su personal. • Realiza reuniones participativas de retroalimentación para el mejoramiento del trabajo grupal y el compromiso colectivo. • Entiende la importancia de hacer seguimiento del aprendizaje para identificar los aspectos que deben seguir reforzándose.) DÉCIMA CUARTA PRÁCTICA: ENTREGA RETROALIMENTACIÓN • Observa la interacción y el estilo comunicativo de sus colaboradores para darles feedback posteriormente. • Fomenta la reflexión de sus colaboradores en distintos ámbitos y temas laborales. información técnica. • Capacita internamente con regularidad a sus colaboradores en sus oportunidades de mejora (Informción de productos. • Informa las oportunidades de ascensos y puestos vacantes a sus colaboradores.

• Delega. • Supervisa la puntualidad. delega esta función a quien estime conveniente. • Fomenta que los colaboradores de forma periódica realicen exposiciones o realicen las bajadas de información de algún tema relevante. valora todas las opiniones.DÉCIMA QUINTA PRÁCTICA: ENSEÑA Y ENTRENA • Mantiene una actitud de aprendizaje con sus colaboradores. asegurando que se cumpla la planificación establecida. parte del control y seguimiento para asegurar los avances esperados. para forjar competencias múltiples. • Refuerza los buenos hábitos de trabajo periódicamente. • Asigna responsabilidades a sus colaboradores. • Busca e insta a sus colaboradores a probar distintos métodos para lograr las metas. destacandolos. semanal. para que no pierdan de perspectiva el que ellos son parte de un engranaje mayor. • Fomenta que cada colaborador lleve un registro por escrito de los avances y seguimientos en sus tareas y objetivos. “¿Qué haría usted?”. • Si no puede atender a los colaboradores por alguna razón. • Fomenta la independencia de los colaboradores preguntándoles sobre las situaciones difíciles. • Enseña mediante un estilo de liderazgo firme pero cercano. • Intenta ponerse en la situación de los colaboradores. • Transmite que todos cometen errores. quincenal y mensual para conversar de las metas y/o proyectos • Supervisa el trabajo que realizan los colaboradores. 19 . pero también los insta a tener una visión en conjunto. • Explica con paciencia los procedimientos. incluido él y que lo más importante es saber levantarse y aprender de los mismos para no cometerlos nuevamente. • Vela por la presentación y la imagen personal mediante el ejemplo y el refuerzo de conductas. de modo que vayan forjando autonomía. y hace que se roten en las tareas. hasta que sus colaboradores los dominen. explica las cosas y da argumentos. e incluso después les realiza consultas para ver si los han integrado. DÉCIMA SEXTA PRÁCTICA: SUPERVISA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO • Está atento a los avances llevando a cabo reuniones periódicas con frecuencia diaria. el cumplimiento de la asistencia y la presentación personal. realizando también sugerencias. • Sabe asignar los temas en los ámbitos que los colaboradores presentan debilidades de forma asertiva y transmitiendo confianza en la capacidad de aprender.

• Manifiesta permanentemente su preocupación por todos los integrantes del equipo. integrando los indicadores de esta herramienta como un habito en el trabajo diario. de modo que el encuentro sea efectivo y motivador. integra algunas dinámicas grupales de autoevaluación o autocontrol. cumplan las metas propuestas y no se sientan sobre-pasados con ciertas situaciones. • Asume o re-asigna las tareas de sus colaboradores. 20 . • Pone a disposición de sus colaboradores todas las facilidades e información para que puedan lograr las metas (Emails. • Está pendiente de que los colaboradores almuercen y puedan tomarse su tiempo de descanso estipulado. DÉCIMA SÉPTIMA PRÁCTICA: APOYA Y DEMUESTRA PREOCUPACIÓN Y CUIDADO • Se preocupa que sean gratas las reuniones de su equipo hasta en los aspectos más higiénicos. por su ánimo. • En reuniones periódicas de seguimiento y control. cuando necesitan salir a terreno para alcanzar las metas. • Apoya a los colaboradores en las áreas que son más débiles para que no se vayan quedando atrás. se vale de GPS para gestionar los avances de los colaboradores. presentaciones. ya sea por motivos personales o laborales.• No aplica presión negativa al ejercer control (estrés desmedido) como medio para lograr cumplimiento de metas. etc. rendimiento. • Si es de tienda. • Recuerda y fomenta la utilización del beneficio “día libre” que La Polar entrega en el cumpleaños de cada colaborador. y se hace cargo de los casos que parecen no tener solución. • Busca que en su equipo se compatibilice familia y trabajo y/o trabajo y estudio. • Apoya a los colaboradores cuando no se encuentran bien. • Apoya a los colaboradores en las situaciones difíciles. etc).

alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de los logros en el trabajo. 21 . Son una consecuencia natural del estado de bienestar subjetivo. Cumplir las tareas.LOGRO Y RECONOCIMIENTO Alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse bien en el trabajo.

variados y deferenciados de acuerdo a las características personales de sus colaboradores. • Designa las metas responsabilizando a los colaboradores. • Entrega incentivos adecuados.DÉCIMA OCTAVA PRÁCTICA: GESTIONA EL LOGRO DE METAS • Es claro para transmitir la meta del área o unidad. “yo sé que tú puedes”. especificadas por producto/proyecto. • Reconoce los méritos de sus colaboradores públicamente. “Ella es la campeona en el ticket promedio”. • Corrige las dificultades externas a su equipos que pueden estar afectando el logro de resultados. ya sea en reunión personal o grupal o bien publicándolas en una pizarra o diario mural. • Publica el listado de resultados y la lista de colaboradores destacados (en los casos que se pueda). para evitar gestiones de última hora basadas en la urgencia. si es el caso. • Siempre busca ideas nuevas y creativas para incentivar el reconocimiento de su equipo. • Promueve que los colaboradores mantengan un registro personal de sus propios avances. les recuerda que depende de ellos para lograrlas. • Informa periódicamente las metas logradas. más que imponiéndolas como “orden”. • Explicita la confianza en las capacidades de los colaboradores. • Felicita en privado y en público a los colaboradores que obtienen logros o un buen desempeño. • Rota a sus colaboradores como responsables para que todos realicen el rol de impulsor motivando al equipo. • Registra el avance de cada colaborador y comparte y comenta esta información con el implicado. 22 . • Destaca las fortalezas y habilidades de las personas. y cómo se pondera/ bonifica cada una. DÉCIMA NOVENA PRÁCTICA: RECONOCE Y VALORA A SU EQUIPO • Reconoce semalmente y mensualmente los logros grupales e individuales de su equipo. • Se preocupa que sus colaboradores reciban a tiempo los premios y reconocimientos que les entregan las campañas de distintas áreas. • Planifica una consecución progresiva de metas a corto plazo antes de alcanzar la meta final. • Organiza a su equipo periódicamente asignando tareas y responsables con el compromiso de éstos de impulsar a sus compañeros en el cumplimiento de metas. en especial cuando los gerentes visitan las áreas o sucursales.

con su equipo y con su organización. 23 . inclusión y consideración afectiva permanente. Es responsabilidad de la compañia y líderes fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo.COMPROMISO Los trabajadores motivados muestran un alto grado de involucramiento emocional con su trabajo. mediante la participación.

primero conoce sus deseos y anhelos y entonces dialoga en torno a ellos cuando hay que alcanzar metas. te felicito”. • Actúa como modelo de las conductas que solicita a sus colaboradores y conoce prácticamente todo el trabajo de su área o de la unidad. por tanto. DUODÉCIMA PRIMERA PRÁCTICA: INSPIRA Y COMPROMETE ACTUANDO COMO MODELO A SEGUIR • Cumple con el trabajo de forma responsable. incluso en la entrevista de selección. • Motiva a los colaboradores desde las conductas éxitosas. “sacaste un evaluación sobresaliente. exigiendo a sus colaboradores cumplir en el trabajo. • Mantiene a los colaboradores al tanto de los incentivos por desempeño y bonificaciones si es que las hubiera.DUODÉCIMA PRÁCTICA: COMPROMETE MOTIVANDO • Busca diversas formas para motivar a sus colaboradores. tratando de ser el primero en llegar. entiende que cada persona se motiva ante distintos estímulos. prueba con otra. si no le resulta una. • Abre instancias de diálogo para intercambiar percepciones mutuas que le permitan comprender la visión de sus colaboradores sobre la gestión del área. así como él cumple con sus funciones. • Respeta los horarios establecidos. 24 . • Insta a sus colaboradores a esforzarse y a no darse por derrotados: “Ustedes tienen que dar la lucha”. a partir de las cosas que saben hacer. • Considera en la motivación las expectativas de los colaboradores. resaltando habilidades y no enfatizando sus debilidades. DUODÉCIMA SEGUNDA PRÁCTICA: FOMENTA LA PARTICIPACIÓN • Interactúa con los colaboradores para escuchar sus propuestas e ideas. • Da el ejemplo. • Aprovecha todos los momentos para motivar a sus colaboradores. • Recuerda con cierta regularidad el valor de La Polar. • Es autoexigente con su desempeño y rendimiento. de modo que puedan proyectar los logros y esforzarse para obtenerlos. dando lo mejor de sí. “tienen que lograr lo que quieren”. lo que la empresa les da y lo que pueden lograr si ponen todo el esfuerzo de por medio. “ustedes pueden”.

y hace partícipe de lo mismo a todo el equipo. ponerlas a prueba. • Está dispuesto a escuchar sugerencias o ideas diferentes de sus colaboradores y a tenerlas en cuenta. a corroborar su efectividad e implementarlas si son exitosas. • Comunica e informa de los beneficios que tiene La polar frente a la competencia. a debatirlas. propuestas o pareceres. • Manifiesta explícitamente orgullo por haber ascendido en la empresa (si es el caso) y por las oportunidades que ésta da a los que se esfuerzan y destacan. DUODÉCIMA TERCERA PRÁCTICA: DEMUESTRA ORGULLO DE PERTENENCIA • Siente orgullo por los logros del equipo y lo transmite constantemente.• Integra al equipo en la toma de decisiones que les compete. departamento o sucursal. • Manifiesta orgullo por los logros y éxitos de su área. • Cuida la reputación de la empresa con sus actitudes y conductas frente a clientes. • Evita hablar mal de la empresa y de las áreas que la componen frente a sus colaboradores. • Concilia los lineamientos de la empresa con las necesidades o expectativas de los colaboradores al tomar las decisiones relacionadas con la tarea diaria. 25 . • Está abierto a métodos y estrategias conjuntas para el logro de metas. • Cuida la reputación de su equipo evitando hablar mal de sus colaboradores frente a sus pares. • Toma decisiones relevantes pensando en las consecuencias que éstas tienen para el equipo. escuchando sus ideas.

normalmente otorgada por el análisis de resultados de la encuesta. ¡GESTIONA TU CLIMA! Uno de los problemas recurrentes que se presentan dentro de las organizaciones y sus unidades es que generalmente los procesos de gestión de clima no logran completarse. con su posterior ejecución y seguimiento.IV. y por otra parte. ocurriendo muchas veces que el diseño y la responsabilidad de los planes de clima. FASE 1 FASE 2 FASE 3 Diagnostico del Clima Organizacional Planificación de Acciones de Mejora Seguimiento de Acciones Conocer y gerenciar los factores relacionados con el clima que impactan en los objetivos de la organización. porque las acciones ejecutadas no son contextualizadas de acuerdo a los problemas particulares de cada unidad. Realizar seguimiento y control a través de la evidencia de las acciones. pero sus fases más importantes son el diseño y la planificación de acciones. mediano y largo plazo en la satisfacción del personal. 26 . que contribuyan a la mejora de resultados. Esto es causado en la mayoría de las ocasiones. porque no existe un seguimiento y permanencia de planes de acción. recaen en iniciativas individuales y no como parte de un proceso grupal. Analizar y definir planes concretos que generen impacto al corto. Una adecuada gestión del clima debe contemplar una etapa de diagnóstico.

Encuesta de Clima Seguimiento y Monitoreo Estas tres fases forman parte de un mismo proceso. y que por ello cada líder debe apoyar y orientar acciones. haciendo hincapié en la participación de sus colaboradores en el diseño y planificación de acciones. pretende enseñar una metodología de trabajo a los líderes de las diferentes unidades de la empresa. y determinan su comportamiento. Resultados Diagnostico Planes de acción 27 . construidas en conjunto con su equipo. Así el colaborador evalúa a través de su percepción las estructuras y procesos que son parte de su ambiente de trabajo. que permitan mejorar los problemas de clima particulares de su unidad. bajo el supuesto que el Clima se gestiona. como una forma de generar compromiso y sentido a las acciones a trabajar. siendo ellos también afectados por éstos. ya que el clima organizacional en su definición es “el resultado de la interacción humana con los procesos organizativos y productivos de la empresa”. en la medida que los interpretan de cierta forma. es que el presente apartado.Dentro de este contexto.

A continuación presentamos las etapas y sus pasos a seguir para llevar a cabo esta metodología con “Cuando unote aporta. más probabilidad existe que sea alcanzada. Impactando. las herramientas y el conocimiento necesario para llevar a cabo cada una de las etapas. lazos de completación: con especificación de cuando se debe logra la meta u objetivo propuesto. que buscan mejorar los resultados de clima de una Gerencia/área/unidad/ a trabajar. se fundamenta en un estilo constructivo y participativo en el desarrollo de los planes de acción. donde estas acciones serán: edibles: con metas y objetivos que. de esta forma. El líder debe actuar como un facilitador y orientador en el proceso de construcción de los planes de acción de clima. una vez completados puedan ser verificados. 28 . indicándote el material. specíficos: mientras más precisión se le da a la definición de la meta. en su compromiso. se compromete y genera resultados” tu equipo de trabajo.VI. pero que significan un desafío. integrando a los miembros de su equipo en el diseño y planificación de las acciones a trabajar. lcanzables pero desafiantes: con metas u objetivos alcanzables. elevantes: las metas deben estar vinculadas a los objetivos y desafíos del equipo y la organización. METODOLOGIA MAPER La metodología MAPER. M A P E R El resultado de este proceso. es que el líder con su equipo construirán un plan de acción. en la medida que son integrados a participar en su diseño y ejecución.

y a nivel de las Tiendas se realiza por área de trabajo (Ventas. Es importante en este punto que el líder tenga un conocimiento acabado de lo que mide la encuesta de Clima para poder dar respuestas a todas las inquietudes o consultas que puedan realizar los miembros de su equipo. Ejemplo: Jefatura Directa Dimension Mi jefe directo demuestra un interés sincero en mi persona. Cada dimensión está compuesta por una serie de ítems o preguntas que son las que integran y conforman cada dimensión. no solo como colaborador Ítems o preguntas de la Dimensión 29 . Back Office y Centro financiero). y credibilidad a su rol. transparencia al proceso. para así poder establecer una pre-pauta de los focos posibles a trabajar. otorgando.Etapa 1 Análisis de resultados Objetivos: -Comprender los resultados -Preparar el material para la reunión con el equipo El primer paso de la metodología MAPER. es que cada líder pueda analizar los resultados de su unidad y ver cuáles son las dimensiones débiles o peor evaluadas en cuanto a los resultados de la encuesta de Clima. que posteriormente deberá escoger y validar con su equipo de trabajo. APRENDAMOS CON UN EJEMPLO: Generalmente la encuesta de Clima Organizacional se compone de 7 dimensiones que evalúan el grado de satisfacción de los colaboradores respecto a diferentes procesos que afectan su ámbito laboral. A este respecto. es importante aclarar que la apertura de resultados por cada unidad a nivel de Casa matriz y Centro de distribución es por Gerencias y en algunos casos por Subgerencias. de esta forma.

Lo siguiente es explorar sus ítems o preguntas que las componen. que es la resta de las respuestas negativas sobre las positivas. por cada dimension. identificando con ellos los focos que deberán trabajar. % % 75 % 81 Dimensión 6 % 68 63 Dimensión 7 % 50 Lo importante en esta etapa es que conozcas a cabalidad los resultados. Teniendo todo esto en cuenta tendrás una visión específica de qué focos debes trabajar con tu equipo.Una primera mirada es visualizar cuales son resultados globales de cada dimensión para establecer un comparativo de cuál es la peor evaluada. Un buen análisis es realizar una comparación de las respuestas positivas (satisfacción) versus la satisfacción neta. porque el siguiente paso es que expongas los resultados a su equipo. 30 . % % 81 Dimensión 1 % 68 Respuestas Positivas % Dimensión 2 % 62 % 69 75 Dimensión 3 % 50 81 Dimensión 4 % 68 Dimensión 5 % 62 Satisfacción Neta Esto te permitirá identificar las dimensiones con más bajos resultados. y desde ya podrás sacar algunas conclusiones sobre los resultados de tu unidad o área. reconociendo los resultados más bajos.

es que estén dentro del campo de decisiones que puede tener el equipo.Etapa 2 Reunión de identificación de focos y atribuciones causales Objetivos: -Escoger los 3 focos a trabajar -Realizar atribuciones causales Una vez realizado el análisis de resultados de tu unidad. se debe dejar fuera de la elección. Por ejemplo. Un aspecto importante de la elección de los focos. Ya revisados los resultados con su equipo deberá escoger con ellos. tres focos a trabajar. puedes indicar en el asunto de la cita: “Resultados de clima y análisis de plan de acción” Iniciada la reunión el primer paso es que cada líder contextualice los motivos de la junta. Es importante que ellos sepan que la reunión se tratará sobre los resultados de clima. deberás acordar y planificar una reunión con los miembros de tu equipo. La elección de estos focos tiene que ser consensuada con todos los miembros del equipo y puede ser una dimensión o un ítem (pregunta) particular que es parte de la encuesta. para que puedan asistir con total disponibilidad. Si es un aspecto estructural que va más allá de sus motivaciones (Ej: Mejorar las compensaciones). trabaja en base a indicadores que todos perciben que se necesitan desarrollar. FOCO 1: FOCO 2: FOCO 3: Por ejemplo. en base a los resultados más bajos. de esta manera te aseguras que todos participen y por otra parte se 31 . explicando cual es el sentido de la actividad y luego presente los resultados de clima primero a nivel corporativo y luego a nivel de su área o unidad. una de las formas de que todos participen en la elección es sometiendo a votación los focos a trabajar.

y por la cual se tiene una percepción negativa de ellos. A este proceso lo llamamos “Atribuciones causales”. y escribas los tres focos escogidos para trabajar. el paso siguiente es delinear con el equipo las razones por las cuales el resultado de los focos escogidos son tan bajos. Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos: Plotter de atribuciones causales (Solicitar a Gerencia de Personas) Post it Plumón 1 Paso El primer paso es que puedas colocar el plotter de atribuciones causales a la vista de todos.Atribuciones causales Una vez escogido los tres focos. Procesos Personas Recursos Tema 1 FOCO 1: COOPERACIÓN ENTRE AREAS Tema 2 FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES Tema 3 FOCO 3: CUENTO CON LA INFORMACION PARA DESARROLLAR MI TRABAJO 32 .

ya que en base a las causas esbozadas se deberá realizar la etapa siguiente que es la elaboración de los planes de acción. Por ello. es que los miembros del equipo vayan evidenciando las raíces del problema de los bajos resultados de los tres focos escogidos. Una vez reunidos todos los post it. Procesos o Recursos? Procesos Personas Recursos Tema 1 FOCO 1: COOPERACIÓN ENTRE LAS ÁREAS Tema 2 FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES Tema 3 FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIÓN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO El objetivo de la clasificación de las causas expuestas por ellos.Paso 2 Luego debes entregar al menos 6 post it a cada participante de la reunión y solicitar que dentro de cada uno de ellos escriban “una causa” por la cual creen que cada foco escogido presenta una mala percepción o resultado negativo. Terminadas las “atribuciones causales” el Plotter se debe dejar pegado a la vista de todos los miembros. atribuciones causales sa se debe a Personas. y esté abierto a los comentarios de sus colaboradores. es decir ¿La caude focos y equipo. es importante que el líder vaya guiando de manera participativa la clasificación. debes ir leyendo Reunión de identificación en voz alta las causas. Lo ideal es que este proceso se vaya realizando estructuradamente. es decir primero un foco y luego el otro. y deberás clasificarlas con tu de acuerdo a su naturaleza. 33 .

es recomendable hacer un breack entre una etapa y otra. No obstante. o se puede agendar en un día diferente. esto dependerá de la disposición de tiempo de cada equipo. En el escenario ideal. y escribir los tres focos escogidos para trabajar. Para llevar a cabo este proceso debes contar con los siguientes elementos: Plotter de Planes de acción (Solicitar a Gerencia de Personas) Plumón FOCO 1: COOPERACIÓN ENTRE LAS ÁREAS Logro 3 Acciones Acciones Acciones Logro 2 Logro 1 FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES Logro 3 Acciones Logro 2 Logro 1 Acciones Logro 1 Acciones FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIÓN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO Logro 2 Logro 3 Acciones Logro 1 Acciones Colocar el plotter de Plan de acción a la vista de todos. el plotter debe quedar al lado de él de “atribuciones causales”.Etapa 3 Elaboración de Planes de acción - - Objetivos: Identificar logros Planificar acciones La etapa de elaboración de planes se puede realizar inmediatamente posterior a la etapa de la elección de focos y atribuciones causales. Acciones 1 Paso Logro 1 34 .

el líder debe ser capaz de canalizar las ideas de los miembros de sus equipos de manera de convertirlas en acciones concretas. por tanto nuestro primer logro dentro del foco escogido será “mejorar la comunicación”. “Poca entrega de fedbaack”.Por ejemplo. para poder alcanzarlo. FOCO 1: COOPERACIÓN ENTRE LAS ÁREAS Logro 1 Logro 3 Acciones Logro 2 Acciones Mejorar la comunicacion entre las áreas FOCO 2: MI JEFE DEMUESTRA FAVORITISMO POR ALGUNOS COLABORADORES Logro 1 Logro 3 Acciones Logro 2 Acciones Acciones Logro 1 FOCO 3:CUENTO CON LA INFORMACIÓN PARA DESARROLLAR MI TRABAJO Logro 3 Acciones Logro 2 Acciones Logro 1 Acciones Reconocido e identificado el logro (lo que se quiere mejorar). se señala: “Falta de información”. ya que el objetivo es delinear acciones que vayan a solucionar las causas esbozadas. Para ello. Acciones Logro 1 35 . Sabremos que un tópico de las razones esbozadas en términos generales es la “falta de comunicación”. “Falta de canales de comunicación formales”. Aquí. Paso 2 Una vez expuesto el plotter del Plan de acción. en este punto. realizadas para cada foco. si dentro de las causas. para de esta forma tener un panorama general de cuáles son los tópicos que señalan las causas indicadas. el paso siguientes es definir acciones concretas y medibles (es decir evidenciables). etc. un primer acercamiento es agrupar las causas respecto a los temas que abordan. el líder con su equipo deberá revisar las atribuciones causales.

ya que su realización no tendrá fecha de término. lo siguiente es que los miembros del equipo.. La responsabilidad se basa en preocuparse de que lo planificado se realice. Si una acción involucra varias etapas. FOCO 1: COOPERACIÓN ENTRE LAS ÁREAS 1. puedan definir responsables y plazos.- 3. lo que no se debe confundir con llevar la carga de realizar toda la acción. Establecer definición de canales de comunicación entre las áreas Presentacion de nuevos funcionarios a todas las áreas Reuniones quincenales entre las áreas funcionales Logro 1 Logro 2 Acciones Acciones Logro 1 Mejorar la comunicacion entre las áreas 1.Para cada logro no hay un número de acciones definidas. siendo todas ellas parte del mismo logro. De hecho habrá acciones que involucren trabajo de equipo. Una vez terminado el desarrollo de los planes de acción.. Mejorar conocimiento entre las diferentes áreas Presentación de funciones de cada área Establecer un mapa de procesos de la tienda en Diario Mural Reuniones Mensuales de áreas interde- pendientes 36 . Cada participante de la reunión debe tener responsabilidad sobre alguna acción. mismo criterio que se aplica para los logros de cada foco..- 2. sino que se incorporarán como un hábito de trabajo. 2. habrá acciones que se planificarán con plazos indefinidos. donde el responsable se hará cargo solo de que lo planificado se realice. Por otra parte. No obstante es recomendable que su número no sea inferior a 2. por lo tanto su planificación dependerá de la particularidad de cada equipo. 3. lo correcto es definirlas como acciones separadas.

Esta fase es de suma relevancia. ya que nutrirá la última etapa de la metodología que es la presentación de la mesa de entregables. fotografías. etc.1 2 3 4 Una vez completadas las acciones con sus plazos y responsables. cada miembro del equipo. es decir elementos que den cuenta que la acción planificada se realizó: Minutas de reunión. según lo que se tenga asignado. documentos. deberá recoger la evidencia de la acción. videos. 37 .

se generarán reuniones desde la Gerencia de Personas para que las distintas unidades tengan la oportunidad de exponer ante sus pares y ante sus jefaturas los planes de acción que generaron y su estado de avance. se torna necesario. Para llevar a cabo la etapa 4. es el hecho de estar basada en planes o acciones concretas y no en promesas o declaraciones intencionales que en el futuro pueda o no llevarse a cabo. 38 . generar evidencias que prueben el compromiso.Mostrar evidencias de cumplimiento Una de las principales ventajas de esta metodología como estrategia para la mejora del clima.Presentar la evolución del desarrollo de las acciones . Por lo tanto y desde esta perspectiva. Para ello y de forma periódica. se debe contar con el formato de presentación estándar (Power Point) que Gerencia de Personas. pone a disposición de todas las unidades.Etapa 4 Mesa de entregables Objetivos: .

Entregables. como se dijo anteriormente. Logros que se persiguen por cada foco. Nombre. Dimensiones de la encuesta que trabaja cada foco. lo entrega la Gerencia de Personas. Información que debe contener una mesa de entregables • • • • • • • • Los focos a trabajar que se determinaron. descripción cualitativa explicando la acogida de los planes. y en él se debe completar la información ya desarrollada en las fases anteriores. Evidencias de cumplimiento como fotografías o grabaciones realizadas durante el desarrollo de los planes. Percepción subjetiva de la tienda. Este formato. Porcentaje de cumplimiento.Completar formato mesa de entregables 1 Paso Previo a la reunión de presentación de la mesa de entregable. Ejemplo: MAPER FOCOS SELECCIONADOS Plan de Acción Nº1 MAPER MAPER Registro de Evidencias FOCO DE MEJORA N°1: FOCO 1 LOGRO: DIMENSIÓN ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL: DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PLAN FOCO 2 ACCION 1 ACCION 2 ACCION 3 FOCO 3 39 . descripción y etapas de cada plan definido. debe rellenarse el formato estándar. autocrítica determinando nuestro rigor y constancia en el desarrollo de los planes. Material resultado de los planes.

40 . Paso 3 La exposición de los planes y su estado de avance. un representante de cada área dispone de 15 minutos para realizar la exposición y mostrar el material elaborado.Paso 2 La presentación debe enviarse al área pertinente en la Gerencia de Personas antes de la reunión. se realiza en una reunión “tipo congreso” durante la cual. el objetivo es que pueda ser revisada y se envíe el feedback oportuno a la unidad para que la presentación se encuentre en perfecto estado.

Son 14 prácticas escogidas. Por ello. tiene por objetivo rescatar aquellas mejores prácticas detectadas en los distintos planes de acción desarrollados por las tiendas. transversal y sencillo. MEJORES PRÁCTICAS DE CLIMA TIENDAS Uno de los mayores beneficios que tiene que cada tienda pueda desarrollar diferentes iniciativas o planes de acción que vayan en contribución a la mejora de sus climas organizacionales es la capacidad de poder compartir y transmitir la realización de sus prácticas. pero con gran impacto. que junto con una breve descripción también nos presentan las distintas evidencias enviadas por las diferentes tiendas. uno de los elementos más enriquecedores que se dio durante las mesas de entregables del antecedente año fue el espacio en el que cada participante pudo observar las acciones desarrolladas por tiendas distintas a la suya. 3 PLANES DE ACCIÓN SEGUIMIENTO MEJORES PRÁCTICAS 41 . nos ofrecen un marco de acción para desarrollar iniciativas. en la cual su selección primó el criterio de lo práctico. 1 2 El presente apartado. que más que entrar en detalle de lo minucioso. conociendo de esta forma múltiples enfoques y formas de abordaje de los problemas.VII.

y que estas obedecen a méritos y desempeños. Evidencia tarjetas Plaza Norte Evidencia tarjetas Puente Alto 42 . En este sentido. destacamos el uso de tarjetas para los break. y permiten a las jefaturas trabajar consitentemente bajo un mismo sistema. Es significativo que cada colaborador pueda palpar que existen oportunidades de desarrollo. que muchas veces pasa desapercibida por su falta de comunicación. Por ello. Evidencia publicación ascensos Curicó 2 Tarjetas de Break Los mayores problemas encontrados transversalmente en las tiendas hacen referencia a la falta de un criterio común entre las jefaturas respectos a permisos y break.1 Publicar y comunicar los ascensos La importancia de dar a conocer los ascensos existentes dentro de la tienda. dado que ordenan la cantidad de permisos. que pueden ser solicitados en un determinado tiempo. se fundamenta en el impacto que tiene para el colaborador la visibilidad de las dinámicas de desarrollo laboral que se producen en la organización. destacamos la práctica de comunicar y publicar los ascensos. que trae como consecuencia que se categoricen a las jefaturas como “buenas” y “malas” según su grado de permisividad.

es el desconocimiento de las funciones realizadas por compañeros que no están dentro de nuestros equipos. Evidencia publicación de funciones de cargo La Reina Evidencia Diarios Murales Tienda Chillán 43 . etc. TIPOS DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN TIPO 1 INFORMACIÓN TIPO 2 INFORMACIÓN TIPO 3 INFORMACIÓN TIPO 4 INFORMACIÓN TIPO 5 HORARIO DE PERSONAL GPS EVENTO SUPER M TOPS CINTRIBUCION REUNION MENSUAL DE TIENDA CANAL DIARIO MURAL DIARIO GPS ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA PERIODICIDAD 1 VEZ AL MES 1 VEZ POR SEMANA TODOS LOS MARTES 1 VEZ POR SEMANA 1 VEZ AL MES EXPONENTE/ CONVOCANTE JEFE DE OPERACIONES JEFE DE VENTAS JEFE DE VENTAS / VISUAL JEFES DE VENTA GERENTE DE TIENDA RECEPTOR EQUIPO DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS TODA LA TIENDA ( FUNCIONARIOS) RESPONSABLE JEFE DE OPERACIONES JEFE DE VENTAS JEFE DE VENTAS JEFE DE VENTAS GERENTE Evidencia Matriz Comunicacional La Reina 4 Disponibilizar funciones de cargos Uno de los elementos que recurrentemente afecta las dinámicas e interrelaciones entre las áreas.3 Matriz comunicacional y diarios murales Muchos de los problemas asociados al clima organizacional se deben a factores comunicacionales. Por ello. Ordenar y categorizar los canales de comunicación permite a los colaboradores saber cuál es el canal oficial de cierta información y reduce la ambigüedad comunicacional. y ordenar la información de diarios murales. destacamos las prácticas de realizar y publicar una matriz comunicacional. facilita el conocimiento y la importancia de todos para el buen funcionamiento de esta. En este sentido. siendo muchas veces la mayor dificultad su desorganización. “copuchas”. evitando “rumores”. documentar y facilitar la información respectos a las funciones de los cargos que componen la tienda.

Evidencia calendario reuniones feedback Plaza Norte 6 Instancias de reconocimiento Reconocer los logros de nuestros colaboradores. Bien realizada la retroalimentación. ya que un objetivo es motivante cuando se percibe desafiante pero alcanzable. es un hábito que refuerza la relación de pertenencia con la empresa. resulta muy potente en términos de motivación. Por ello destacamos las prácticas que tienen como objetivo instalar un habito de reconocimiento. Cuando se reconoce a una persona.5 Reuniones de entrega de feedback Realizar reuniones de feedback con los miembros de un equipo. Evidencia reconocimiento por KPI Colina Evidencia reconocimiento al compromiso Colina 44 . Por ello. se están reforzando las acciones y comportamientos que la organización desea prolongar en sus empleados. es una instancia muy valorada por los colaboradores debido al impacto que demuestra tener las oportunidades de desarrollo en la percepción de clima organizacional. es importante que en estas reuniones la jefatura exponga las expectativas claras que tiene del colaborador a corto y mediano plazo y lo oriente acerca de las herramientas necesarias para alcanzarlas. en la medida que origina positivos cambios. como el reconocimiento de conductas modelos. ya sea a través de un reconocimiento basado en logro de KPIs. ésta práctica esencial en todos los equipos.

reuniones. es un desconocimiento generalizado de los beneficios que La Polar ofrece a sus colaboradores. se traduce en una mejor percepción de las prestaciones de la empresa. dar a conocer los beneficios.7 El Saludo de Cumpleaños Queremos que las personas sean el activo más importante de la compañía. El cumpleaños de un funcionario es un gran motivo de reconocimiento y el hecho de celebrarlo demuestra preocupación de la empresa en el ámbito personal de sus colaboradores. independiente del manual. 8 Informar o publicar los beneficios Una de las debilidades encontradas dentro de las tiendas. Para ello. destacamos esta práctica que puede hacerse de distintas formas: afiches con fotografías de quienes cumplen años. Evidencia voceo de beneficios Viña del Mar Evidencia Celebracion Cumpleaños Valparaíso Evidencia Voceos que incluyen cumpleaños Rancagua Evidencia publicación de beneficios Talca 45 . existen distintas formas. publicación en diarios murales o voceos diarios. Por ello. felicitaciones por megafonía o un desayuno mensual en honor a los cumpleañeros. Aunque estos han sido traducidos en un manual. mucho de nuestros colaboradores no se han dado el tiempo de leer los beneficios y convenios vigentes. Por ello. y que los colaboradores se sientan reconocidos por lo que son y no solo por los números que generan.

Disponer de planes de contingencia. para estas situaciones y otras minimiza la incertidumbre y entrega una herramienta sobre “el saber que hacer” a los colaboradores. destacamos la práctica de realizar una reunión o desayuno mensual con todos los colaboradores nuevos donde pueda participar el gerente de tienda y las jefaturas. además que predispone al nuevo integrante a comenzar su nueva etapa laboral con una actitud positiva.esto se realizara desde 3/10/2013 de lunes a domingo 11:00 a 20:30 y en los horarios de colacion de personal de coordinacion sera la caja de turno quien entregara el super avance por lo que la caja de super avance de turno esta obligada a seguir funcionando en forma normal para estas contingencias para los turnos de de colacion el area de coordinacion enviara un correo reportando a diario turnos a todos los jefes de tienda y servico financiero Evidencia desayunos de bienvenida Ahumada 46 . permite generar una mayor integración y conocimiento de los equipos desde el principio.caja de turno de los vendedores esto sera de lunes a domingo RESPUESTA se ingresa procedimiento de apoyo de super avance para evitar y general mejor control de las perdidas esto sera en caja 29 excluisva para super avance fecha inicio el dia 03/10/2013 PROCEDIMIENTO CORRECTO Evidencia check list Plan de contingencia La Serena 1 servicio Financiero devera llamar a 5617-2102 para solicitar monto de super avance este sera entregado en caja 29 la cual solo devera desde ese dia ser usado para esta operación.coordinacion apoyara en caja 29 con los super avance 2. como pueden ser las caídas de sistema o estancamiento de escaleras mecánicas.9 10 Plan de Contingencia En tienda en ocasiones sucede la existencia de problemas que su solución depende del apoyo de terceros. Por ello destacamos esta práctica que tiene por objetivo prepararse y anticiparse. Por ello. Reuniones de bienvenidas a colaboradores nuevos Dar una cordial acogida a los colaboradores nuevos. CHECK LIST CONTINGENCIA FECHA: 10/10/2013 NUEVA FECHA TEMA Proceso Super Avance REMITENTE cristian salgado DESTINATARIO: todos EXPLICACION TEMA: mejora super avance para control y evitar perdidas en caja desde el dia 03/10/2013 se realizara un apoyo a los super avance de la siguiente forma 1.

es decir una pronta y transparente respuesta a las sugerencias realizadas. tendiendo a dar a los demás miembros del equipo menos obligaciones. es la instalación de un Buzón de sugerencias.11 Plan de distribución de tareas Uno de los temas que genera la percepción de favoritismo en torno a las jefaturas. su implementación debe tener en cuenta un diseño. Sin embargo. dado que permite habilitar un canal de información desde el personal de base a la línea jerárquica. si se tienen estos elementos presentes un buzón de sugerencias se trasforma en una potente herramienta hacia la mejora continua y un espacio de participación que permite motivar al personal y desarrollar el sentido de pertenencia. En muchas ocasiones se sobrecarga al colaborador en el que se tiene más confianza en el cumplimiento de tareas. Evidencia plan de distribución tareas Talca Evidencia de buzón La Serena 47 . para que de esta forma su implementación no suela convertirse en un lindo objeto decorativo sin ser capitalizado por el uso del personal. es la mala distribución de la carga de trabajo. y al igual que cualquier otro canal: una retroalimentación. destacamos la práctica de generar planes de distribución de tareas que apunten a equilibrar y transparentar su distribución. Por ello. 12 Buzón de sugerencias Una de las prácticas para mejorar la comunicación ascendente. No obstante. es decir un objetivo.

mejorando con esto su desempeño. hemos identificado que las prácticas relacionadas con capacitaciones internas contribuyen al mejoramiento del clima por varias aristas: aumentan la pertinencia del colaborador.13 Reuniones diarias Una reunión corta diaria entre los equipos permite saber a sus miembros las tareas prioritarias del día y resolver los problemas contingentes que los puedan afectar. y el segundo eligiendo un horario adecuado y por ejemplo “traer algo para compartir” por la persona que llegue atrasada. aumenta considerablemente la empatía con los colaboradores de otras áreas y mejora la coordinación. la autonomía para el cargo y la auto percepción de competencia y con ello su satisfacción. Evidencia Reuniones diarias El Belloto 14 Capacitación interna Se ha detectado que los colaboradores desconocen procesos que llevan a cabo sus compañeros de tienda e incluso en algunos casos desconocen procesos que ellos mismo deberían cumplir. Evidencia capacitación Maipú 48 . estás reuniones no están exentas de dificultades como puede ser la falta de asignación de temas o el retraso de sus miembros. y en el caso de capacitaciones cruzadas entre áreas. Para el primer problema la solución se puede dar con la adhesión voluntaria al apoyo de una labor contingente. Con ello. No obstante.

Gerencia de Personas .