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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS DA EDUCAO CCE/FAED


DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA

ALINE REGIANE KLAUMANN XAVIER

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UNIDADES DE INFORMAO


UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS
DR. SIDNEI JORGE SANDIN

FLORIANPOLIS SC
2006

ALINE REGIANE KLAUMANN XAVIER

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UNIDADES DE INFORMAO


UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS
DR. SIDNEI JORGE SANDIN

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado
ao
Departamento
de
Biblioteconomia e Documentao do
Centro de Cincias da Educao
CCE/FAED, da Universidade do Estado de
Santa Catarina UDESC, como requisito
parcial para a obteno do grau de
Bacharel em Biblioteconomia - Gesto da
Informao.

Orientao: Prof Delsi Fries Davok, Dr.

FLORIANPOLIS - SC
2006

FICHA CATALOGRFICA

X3p

XAVIER, ALINE R. K., 1985Planejamento estratgico em unidades de informao:


pesquisa participante no Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge
Sandin / Aline Regiane Klaumann Xavier. Florianpolis (SC),
2006.
69 f.; 30cm.
Orientado por Delsi Fries Davok
Inclui referncias bibliogrficas.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao),
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, 2006.
1. Planejamento estratgico. 2. Unidades de informao
Planejamento estratgico. I. Davok, Delsi Fries. II. Universidade
do Estado de Santa Catarina.
CDD 658.4012

ALINE REGIANE KLAUMANN XAVIER

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM UNIDADES DE INFORMAO


UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI JORGE SANDIN

Trabalho de Concluso de Curso aprovado como requisito parcial para obteno do


grau de bacharel em Biblioteconomia Gesto da Informao, pela Universidade do
Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora:
Orientadora: ___________________________________
Prof Delsi Fries Davok, Dr.
Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro: ________________________________________
Prof. Mauro Srgio Boppr Goulart, Ms.
Universidade do Estado de Santa Catarina

Florianpolis, SC
2006

minha amada me, que em todos os


momentos dessa caminhada, foi o meu
porto seguro.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus, que me guiou, me iluminou e me deu foras para


me tornar uma conquistadora.
Aos meus pais Valria e Edemar, e minha irm Bianca, que mesmo no podendo
estar perto, conseguiram me dar todo apoio e amor para continuar nesta caminhada.
Ao Rafael, meu alicerce durante esses anos.
minha orientadora Delsi, por estar sempre me incentivando, ensinando e
acreditando na minha capacidade.
s colaboradoras do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin, Rosana Aparecida
Nazrio, Daniela Silva Ferreira e Gabriela Albino, pela amizade, compreenso e
motivao.

Pode o homem tornar-se culto pela cultura


dos outros; mas s se torna sbio pelas
prprias experincias.
Mansour Chalita

RESUMO

Esta pesquisa teve o objetivo de delinear uma metodologia de planejamento


estratgico para unidades de informao. Nesse sentido, apresenta uma
metodologia de planejamento estratgico de unidades de informao e sua
aplicao no planejamento estratgico de uma unidade de informao especializada
na rea da sade, especificamente, do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin.
O estudo identificou o mandato, definiu a misso, realizou a anlise do ambiente
interno, identificando os pontos fortes e pontos fracos da instituio, definiu questes
estratgicas, identificou obstculos e apresentou propostas estratgicas para o
Centro de Estudos. Os resultados e concluses constatam a importncia do
planejamento estratgico como ferramenta para a gesto e o desenvolvimento das
unidades de informao.
Palavras-chave: Planejamento estratgico; Unidades de informao Planejamento
estratgico.

LISTA DE QUADROS

Quadro 5.1 Capacidade de atendimento do CESJS na opinio dos gestores .......54


Quadro 5.2 Demanda pelos servios prestados na opinio dos gestores..............55
Quadro 5.3 Crescimento do nmero de contribuintes do CESJS na opinio dos gestores 55
Quadro 5.4 Contribuio das parcerias do CESJS na opinio dos gestores .........55
Quadro 5.5 Clima organizacional do CESJS na opinio dos gestores...................56
Quadro 5.6 Sistema de informao gerencial do CESJS na opinio dos gestores 56
Quadro 5.7 Capacidade de gesto das lideranas do CESJS na opinio dos
gestores ....................................................................................................................58
Quadro 5.8 Intercmbios sociais e cientficos do CESJS na opinio dos gestores 58
Quadro 5.9 Capacidade de atendimento do CESJS na opinio dos usurios........59
Quadro 5.10 Satisfao dos scios do CESJS na opinio dos usurios................59
Quadro 5.11 Capacidade de atendimento do CESJS na opinio dos usurios......60
Quadro 5.12 Capacidade de gesto das lideranas do CESJS na opinio dos
usurios.....................................................................................................................60

SUMRIO

1. INTRODUO ......................................................................................................11
1.1. Problema............................................................................................................12
1.2. Objetivos ............................................................................................................13
1.3. Justificativa da pesquisa ....................................................................................13
1.4. Limitaes e delimitaes da pesquisa ..............................................................14
1.5. Estrutura do documento .....................................................................................15
2. REVISO DE LITERATURA .................................................................................16
2.1. Planejamento .....................................................................................................16
2.2. Planejamento estratgico ...................................................................................18
2.3. Metodologias de planejamento estratgico ........................................................19
2.3.1. Metodologia de planejamento estratgico segundo Oliveira ...........................20
2.3.2. Metodologia de planejamento estratgico segundo Bryson ............................29
2.4. Planejamento estratgico em unidades de informao ......................................33
2.5. Gerenciamento estratgico da informao.........................................................36
2.6. Bibliotecas especializadas..................................................................................38
2.6.1. Biblioteca hospitalar ........................................................................................39
3. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA UNIDADES DE
INFORMAO ..........................................................................................................41
3.1. Trajetria metodolgica da aplicao da metodologia .......................................43
4. METODOLOGIA DA PESQUISA ..........................................................................46
4.1. Caracterizao do estudo...................................................................................46
4.2. Universo da pesquisa .........................................................................................47
4.3. Tcnicas de coleta de dados..............................................................................48
5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI
JORGE SANDIN .......................................................................................................49
5.1. Hospital Regional de So Jos Dr. Homero de Miranda Gomes........................49
5.2. Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin .......................................................50
5.2.1. O Mandato do CESJS .....................................................................................52
5.2.2. A Misso do CESJS ........................................................................................52
5.2.3. Objetivos do CESJS ........................................................................................53
5.3. Anlise do ambiente interno do CESJS..............................................................53

5.3.1. Anlise do ambiente interno pelos Gestores ...................................................54


5.3.2. Anlise do ambiente interno pelos Usurios ...................................................59
6. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES.............................................62
7. REFERNCIAS.....................................................................................................65
APNDICE A Questionrio aplicado aos Gestores do CESJS ..............................69
APNDICE B Questionrio aplicado aos Usurios do CESJS...............................71

11

1. INTRODUO

A atividade de planejamento sempre foi vista como fundamental


administrao das organizaes. Os primeiros pensadores da administrao, como
Henry Fayol, j concebiam o processo administrativo em quatro etapas principais:
planejamento, comando, coordenao e controle. Nessas primeiras concepes, a
organizao era vista como uma mquina. O gerente-de-topo era o responsvel pela
verificao do desempenho organizacional, comparando-o aos padres previamente
estabelecidos e tomando medidas para a correo de rumos. Assim, o planejamento
era uma atividade que permitia o controle sobre a alocao de recursos financeiros,
com vistas ao alcance dos objetivos da organizao (LEITO, 1996).
Planejar tem sido uma prtica freqente desenvolvida pelas organizaes,
porm a sua abrangncia limitava-se dimenso interna da organizao, ou seja,
aos

planejamentos

ttico

operacional.

Contudo,

devido

crescente

competitividade, inerente ao sistema de mercado e ao mundo globalizado, as


organizaes de todos os tipos, para garantir a sua sobrevivncia, tm sentido a
necessidade de sintonizar suas aes frente dinmica do mundo externo. Nesse
sentido, elas passaram a tambm planejar estrategicamente.
O planejamento estratgico busca o todo, o externo e o interno
organizao; tudo que possa interferir, contribuir, afetar, facilitar e dificultar deve ser
observado e conhecido pela organizao. Esse tipo de planejamento possibilita a
sintonia entre a organizao e o mundo externo. Nesse sentido, a organizao deve
estabelecer sua misso, seus objetivos e metas, e trabalhar de forma sistematizada
para alcan-los. Somente o planejamento estratgico possibilita a compreenso
das mudanas e o estabelecimento de um estado futuro (BARBALHO; BERAQUET,
1995).
As unidades de informao tambm necessitam elaborar seus planejamentos
para poderem atingir seus objetivos com eficincia e eficcia, e exibirem qualidade.
Como

conseqncia

direta

da

implementao

do

planejamento

nessas

organizaes, destaca-se a gesto estratgica, que assume a responsabilidade de


articular os interesses da unidade de informao, estimulando o esprito de equipe e

12

motivando o comprometimento das pessoas com vistas a viabilizar ajustes e


alteraes em suas aes, de acordo com a dinmica e as exigncias dos
ambientes interno e externo.

1.1. Problema
Estratgia a mobilizao de todos os recursos, no mbito global, visando a
misso da organizao. A finalidade das estratgias estabelecer os caminhos, os
cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para que os objetivos, as
metas e os desafios sejam alcanados (LEITO, 1996).
A estratgia extremamente importante para uma unidade de informao e o
profissional da informao deve saber que o momento propcio aos movimentos
estratgicos to importante quanto o movimento em si.
Numa unidade de informao a estratgia est relacionada arte de utilizar
adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades.
Planejar estrategicamente em unidades de informao estar conectado
organizao maior na qual ela est inserida, ao mundo e a todas as variveis que
possam interferir de alguma forma em suas atividades (BARBALHO; BERAQUET,
1995)
A estratgia dever ser uma opo inteligente, econmica e vivel, e, sempre
que possvel, original e at ardilosa. Dessa forma, constitui-se da melhor arma de
que uma unidade de informao pode dispor para otimizar o uso de seus recursos,
tornar-se competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e otimizar a
explorao de suas oportunidades.
Nesse contexto, colocou-se como questo central de pesquisa, o seguinte
questionamento:
Como realizar o planejamento estratgico de unidades de informao?

13

1.2. Objetivos
Diante o problema posto, foram perseguidos os seguintes objetivos:

Objetivo geral
 Delinear uma metodologia de planejamento estratgico para unidades de
informao.

Objetivos especficos
 Realizar um estudo bibliogrfico sobre o tema;
 Identificar metodologias de planejamento estratgico;
 Analisar as metodologias identificadas na literatura, com vistas definio
de um modelo de planejamento estratgico para unidades de informao;
 Exemplificar a metodologia delineada com a aplicao em uma unidade de
informao especializada na rea da sade.

1.3. Justificativa da pesquisa


O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, tais como:
porque a organizao existe, o qu e como ela faz e onde ela quer chegar. Dele
resulta um plano estratgico, ou seja, um conjunto flexvel de informaes
consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Ele pode
ser considerado uma bssola para os membros da organizao encontrarem o
caminho de suas aes com eficcia e eficincia.
Com a implementao do plano estratgico possvel monitorar o
comportamento do ambiente externo e adequar as estruturas e recursos internos da
organizao, a fim de identificar novas oportunidades e enfrentar as ameaas que
dele se originam.

14

O planejamento estratgico em unidades de informao representa a


orientao das aes dessas organizaes no sentido de sempre se adequarem as
reais necessidades de seus usurios, tendo em vista as freqentes mudanas que
vm ocorrendo no ambiente externo.
Nesse

sentido,

esta

pesquisa

apresenta

mrito

terico

prtico.

Teoricamente, enriquece a literatura sobre o tema, visto que disponibiliza,


sistematicamente, uma metodologia para realizar o planejamento estratgico de
unidades de informao. De forma prtica, esta pesquisa apresentou, atravs de
uma anlise do ambiente interno de uma unidade de informao especializada
especfica, um resultado de diagnstico estratgico e props recomendaes de
melhoria e aprimoramento dos servios inerentes unidade de informao
pesquisada.
Enfim, esta pesquisa exibe relevncia social, pois acredita-se que ela poder
contribuir para a reflexo e a atualizao dos profissionais bibliotecrios, na sua
funo de gestores da informao, e trazer subsdios para a melhoria contnua da
prxis desses profissionais.

1.4. Limitaes e delimitaes da pesquisa


A principal limitao deste estudo foi o tempo disponvel para a realizao da
pesquisa. A idia inicial da pesquisadora era realizar todo o processo de
planejamento estratgico de uma unidade de informao; em funo de o tempo
para realizar o estudo ter sido limitado, decidiu-se por realizar o processo de
planejamento estratgico baseado apenas no diagnstico do ambiente interno da
organizao. O ideal, obviamente, teria sido realizar tambm o diagnstico do
ambiente externo.
Esta pesquisa foi delimitada ao Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin,
inserido na organizao maior Hospital Regional de so Jos. A coleta de dados
limitou-se a trs instrumentos: (i) questionrio, respondido pelos gestores,
colaboradores e usurios; (ii) entrevista, realizada com os gestores; e (iii)
observao in loco realizada pela pesquisadora.

15

1.5. Estrutura do documento


Este documento composto por sete partes inter-relacionadas:
 O captulo 1 esta Introduo, que apresenta a contextualizao, o
problema, os objetivos, a justificativa, as limitaes e delimitaes e esta estrutura.
 O captulo 2 apresenta a Reviso de literatura, que serviu para embasar
teoricamente este estudo.
 O captulo 3 apresenta a Metodologia de planejamento estratgico que
foi aplicada neste estudo.
 O captulo 4 relata a Metodologia da pesquisa, detalhando a natureza
deste estudo, o universo da pesquisa e as tcnicas utilizadas para a coleta de
dados.
 O captulo 5 apresenta o Planejamento estratgico do CESJS.
 O captulo 6 traz as Consideraes finais e recomendaes para
estudos futuros.
 Por fim, o documento apresenta duas partes ps-textuais tradicionais:
Referncias e Apndices.

16

2. REVISO DE LITERATURA

Este captulo apresenta a reviso de literatura que definiu o embasamento


terico para a realizao deste estudo de planejamento estratgico.

2.1. Planejamento
Existe certa dificuldade para conceituar a funo do planejamento nas
organizaes e estabelecer a sua real amplitude e abrangncia. Contudo, o
planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance
de uma situao futura desejada, com a concentrao de esforos e a alocao dos
recursos da organizao com vistas sua eficincia, eficcia, efetividade e
relevncia1.
Para Oliveira (2005, p. 36)
O propsito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas,
as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais
que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido,
coerente, eficiente e eficaz.

Nesse sentido, o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a


incerteza envolvida no processo decisrio, e, conseqentemente, aumentar a
1

Sander (1995, 43) conceitua a eficincia, eficcia, efetividade e relevncia como critrios de
dimenses instrumentais e substantivas, extrnsecas e intrnsecas gesto organizacional. A
eficincia [...] o critrio econmico que revela a capacidade administrativa de produzir o mximo de
resultados com o mnimo de recursos, energia e tempo. um critrio de dimenses instrumental e
extrnseca. A eficcia [...] o critrio institucional que revela a capacidade administrativa para
alcanar as metas estabelecidas ou os resultados propostos. Esse critrio tem dimenso
instrumental e preocupa-se com a consecuo dos objetivos intrnsecos. A efetividade [...] o critrio
poltico que reflete a capacidade administrativa para satisfazer as demandas concretas feitas pela
comunidade externa. um critrio substantivo extrnseco que reflete a capacidade de a organizao
responder s preocupaes, exigncias e necessidades da sociedade. A relevncia, por sua vez, [...]
o critrio cultural que mede o desempenho administrativo em termos de importncia, significao,
pertinncia e valor. Esse critrio de natureza substantiva e intrnseca e est diretamente
relacionado atuao da organizao para a melhoria do desenvolvimento humano e qualidade de
vida dos indivduos e grupos que participam da organizao e da comunidade como um todo.

17

probabilidade de os objetivos, os desafios e as metas estabelecidos para a


organizao serem alcanados. Alm disso, o fato de o planejamento ser um
processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos
meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao.
De forma genrica, pode-se distinguir trs tipos de planejamento: estratgico,
ttico e operacional.
Conforme (OLIVEIRA, 2005, p. 47),
Planejamento estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao metodolgica para estabelecer-se a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada.
[...]
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea
de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos
no planejamento estratgico.
[...]
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.
Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou
planos operacionais.

Nesse contexto, o planejamento de uma organizao deveria ser composto


de trs partes: a primeira referir-se-ia elaborao de um plano global para a
realizao de seu potencial; a segunda, ao desafio de angariar e desenvolver os
recursos necessrios execuo desse plano; e a ltima, a integrao do projeto
execuo, colocando o plano em prtica. Teramos ento, nessa ordem,
planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional.
O planejamento estratgico, que o tema desta pesquisa, abordado na
prxima seo, com vistas, em especial, construo de uma base terica para o
delineamento de uma metodologia de planejamento estratgico de unidades de
informao.

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2.2. Planejamento estratgico


De modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao
produto e ao mercado. O primeiro so os bens que a organizao produz ou os
servios que ela presta. O segundo, onde a organizao coloca seus produtos ou
bens ou onde presta seus servios (ARAJO, 2006).
Oliveira (2004, p. 47) define planejamento estratgico como
[..] um processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratgico inicia-se com a alta administrao, atravs de um


processo sistemtico, tendo por base a realidade scio-organizacional, com vistas
ao atingimento dos objetivos organizacionais de maneira integrada e a consolidao
de suas aes.
Planejamento estratgico o processo de formulao de aes com o fim de
alcanar os objetivos, compreendendo a alocao de recursos humanos, materiais e
financeiros, e procedimentos de avaliao.
Fischmann e Almeida (1991, p. 25), conceituam planejamento estratgico
como sendo
Uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de
uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e
ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua
misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de
direo que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos.

Neste processo importante levar em conta: (i) a estrutura da organizao;


(ii) a cultura organizacional (valores, crenas bsicas, hbitos e padres de
comportamento que so aceitos e compartilhados pelos membros da organizao);
e, (iii) a tecnologia disponvel e o ambiente.
Para Ansoff e MacDonnell (1993), planejamento estratgico o processo de
formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaas ambientais, utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da
organizao para a consecuo de sua misso. Esses mesmos autores ressaltam

19

que o planejamento estratgico implica na anlise do ambiente e do sistema


organizacional, na elaborao de filosofias e polticas, na escolha de objetivos, no
desenvolvimento de estratgias e na sua implementao e controle. As
organizaes esto em permanente interao com o meio ambiente, afetando-o e
sendo por ele afetadas. Essas foras ambientais influenciam todo o processo de
formulao de objetivos e atingem todo o comportamento da organizao. Nessas
condies, as organizaes precisam ser pr-ativas em relao influncia do meioambiente. Precisam antecipar-se s mudanas.
Essa viso tambm pode ser verificada na colocao de Motta (1999, p. 26),
que define o planejamento estratgico como
Uma ao voltada para o alcance de resultados, atravs de um
processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras,
tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os
pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo e corrigindo
cursos de ao a longo prazo.

Nesse sentido, o planejamento estratgico um processo que propicia aos


gestores definirem a evoluo futura da organizao, bem como facilita a tomada de
decises, possibilita o reconhecimento das oportunidades existentes, prepara a
gesto para diminuir os efeitos de ameaas e possibilita a utilizao dos pontos
fortes e a eliminao dos pontos fracos para o alcance misso da organizao.

2.3. Metodologias de planejamento estratgico


Para Tavares (1991, p. 73), o processo de planejamento estratgico inicia-se
com: (i) a definio do negcio e da misso da organizao. Em seguida deve-se:
(iii) analisar os ambientes externo e interno; (iv) elaborar filosofias e polticas; (v)
definir objetivos; (vi) selecionar estratgias; (vii) formular metas e aes; (viii)
elaborar oramento; (ix) definir parmetros de avaliao; e (x) formular um sistema
de gerenciamento de responsabilidade. Finalmente, o planejamento implantado, a
fim de colocar em prtica as aes definidas para o cumprimento dos objetivos
organizacionais.
Almeida (1999), acrescenta que

20

[...] o processo de elaborao do planejamento estratgico deve ser


desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a
envolver os participantes, desde a identificao do problema,
passando pelo diagnstico situacional-estratgico, para concluir com
o documento final estabelecendo a misso, o objetivo, as polticas e
as diretrizes, bem como as estratgias de ao.

O processo de planejamento estratgico deve seguir as caractersticas


prprias de cada organizao. Nesse sentido, a natureza, o porte, o estilo de gesto
e a cultura iro influenciar o desenvolvimento dessa atividade.

2.3.1. Metodologia de planejamento estratgico segundo Oliveira


Para Oliveira (2004) no existe uma metodologia universal de planejamento
estratgico que possa ser aplicada de igual modo a todas as organizaes, tendo
em vista que elas diferem em tamanho, em tipos de operaes, em forma de
organizao, em filosofia e em estilo administrativo. Conseqentemente, as
metodologias devem ser adaptadas s condies e realidades internas e ambientais
individuais de cada organizao. Todavia, o autor sugere uma metodologia de
planejamento estratgico concretizada em quatro fases:
Fase I Diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e
atravs dele que a organizao ir se prover de informaes que iro nortear o
seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico mantm atualizado o
conhecimento da organizao em relao ao ambiente e a si prpria, dando base
para que se antecipe s mudanas, preparando-se para agir em seus ambientes
internos e externos. Ele engloba a identificao da viso e dos valores, a anlise
interna e externa, e a anlise dos concorrentes da organizao.
 Viso da organizao
Representa o que a organizao quer ser, atuando como um elemento
motivador e assim criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias.
Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental, e
outro componente emocional, que produto da imaginao, da intuio e da

21

criatividade dos gestores. A viso se torna mais consistente quando a organizao


consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que esses nveis
busquem alcan-la de forma ampla.
Para o delineamento da viso necessrio:
Estabelecer a viso de forma to clara quanto o objetivo de lucro;
Definir e respeitar os direitos das pessoas;
Certificar-se de que a viso e os valores direcionam-se aos focos bsicos,
ou seja, aos consumidores, funcionrios e fornecedores;
Melhorar a participao no mercado e lucratividade pelo aumento da
percepo pelos consumidores de seus produtos e servios, em relao aos seus
concorrentes; e
Desenvolver uma cultura de atuao para os resultados da organizao.
 Valores da organizao
Representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma
organizao, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises.
Oliveira (2005, p. 89) afirma que
[...] os valores se tornam to mais importantes para a empresa
quanto a Alta Administrao e principalmente os acionistas se
envolve profissional e motivacionalmente com as questes do
modelo de gesto da empresa.

Segundo esse mesmo autor, interessante utilizar o debate das frases da


viso e dos valores da organizao para despertar o pensamento estratgico dos
executivos e profissionais da organizao.
As frases da viso e dos valores da organizao servem tambm para
consolidar o slogan comercial e de atratividade da organizao perante seus
diversos pblicos, tais como, clientes, fornecedores, funcionrios, governos e
comunidade.
Os valores devem ter forte interao com as questes ticas e morais da
organizao, e se forem verdadeiros sustentam a vantagem competitiva da
organizao.

22

 Anlise externa e interna da organizao


Anlise externa: onde so verificadas as ameaas e oportunidades que
esto no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir
dessas situaes.
Ameaas so variveis externas e no controlveis pela organizao, que
podem criar condies desfavorveis para a mesma, tais como a entrada de um
novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por
parte de um pas importador dos produtos da organizao e a diminuio da
demanda.
Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela organizao
que podem criar condio e/ou interesse em usufru-las, como, por exemplo, falhas
apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela organizao como
uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.
Uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento nos
lucros da organizao, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar
diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a organizao.
Para o estabelecimento das oportunidades e ameaas importante que o
gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:
Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel
educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da
organizao;
Legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
Polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou
restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;
Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de
preos;
Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos
tecnolgicos e custos envolvidos.

23

Uma outra preocupao primordial na anlise externa a lucratividade.


Existem cinco foras competitivas que podem influenciar na lucratividade das
organizaes:
Rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada
pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio
existentes (demanda, integrao das organizaes, armas competitivas utilizadas);
Tentativas que as organizaes de outras indstrias fazem no mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos
podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma
necessidade;
Potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela
quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim
como pela reao dos concorrentes existentes;
Poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores,
pelo tamanho do fornecedor, pela importncia do seu insumo e pelas vantagens que
ele oferece para a organizao cliente;
Poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os
consumidores tm mais opes de compra e possibilidades de trocar de marcas,
sem maiores custos.
Anlise interna: Procura verificar os pontos fortes, fracos e neutros da
organizao. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, e devem ser reforados. Os pontos
fracos constituem as limitaes que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos,
e devem ser superados. Os pontos neutros so variveis identificadas, todavia a
organizao, no momento da identificao, no possui critrios e parmetros de
avaliao para classific-los como pontos fortes ou fracos.
A anlise interna envolve: (i) a anlise da estrutura organizacional; e (ii) a
anlise dos recursos de que a organizao dispe para suas operaes atuais e
futuras. Nesse sentido, para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros
da organizao, em princpio, devem ser analisadas as grandes funes de uma
organizao, como a Funo Marketing, a Funo Finanas, a Funo Produo e a

24

Funo Recursos Humanos. Dentro de cada funo, devem ser considerados seus
aspectos principais, tais como:
Organizao: examinar estrutura organizacional, polticas, sistemas de
informaes gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de
planejamento, capacitao e habilidade dos empregados, domnio do mercado
consumidor, dentre outros.
Abrangncia do processo: examinar a organizao na sua totalidade, ou
seja, reas funcionais, grupos de indivduos e indivduos.
Nvel de controle do sistema pelo administrador: verificar se o mesmo
controla a eficincia, a eficcia e a efetividade organizacional.
Critrios utilizados para a anlise dos pontos fortes, fracos e neutros:
considerar, entre outros, a base histrica da organizao, opinies pessoais e de
consultores, anlise em literatura e anlise oramentria.
Tcnicas para coleta das informaes: utilizar observao direta, como
questionrios, experincia prtica, documentao do sistema, reunies, funcionrios,
livros, revistas e consulta a indicadores econmicos.
O tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organizao,
bem como das oportunidades e ameaas ambientais, proporciona ao executivo uma
fotografia geral da organizao e de seu ambiente. Esse panorama subsdio para
o estabelecimento da estratgia organizacional, ou seja, onde a organizao dever
chegar e como essa nova posio ser alcanada. Ademais, essas informaes so
necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam melhor
aproveitar as competncias da organizao e equacionar os problemas internos
identificados, assim como responder s ameaas e oportunidades identificadas
externamente.
 Anlise dos concorrentes
Proporciona

identificao

das

vantagens

competitivas

da

prpria

organizao e dos concorrentes, a fim de obter informao qualitativa para avaliar os


riscos provenientes do sistema de mercado.
Na anlise dos concorrentes vlido que a organizao elabore o plano
estratgico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada

25

possvel. No desenvolvimento desse trabalho, verifica-se o nvel de conhecimento


que se possui de cada concorrente: quanto menor for o nvel de conhecimento que
se tem do concorrente, maior o risco estratgico perante as estratgias desse
concorrente; e, vice-versa, quanto maior for o nvel de conhecimento que se tem,
menor o risco estratgico.
Para Oliveira (2005, p. 115)
Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem
competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem
competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.

A vantagem competitiva identifica os produtos ou servios e os mercados


para os quais a organizao tem diferencial de atuao. Corresponde quele algo
mais que faz os clientes comprarem e preferirem os produtos e servios de
determinada organizao em detrimento aos de outras.
Fase II - Misso da organizao
A misso uma declarao sobre o que a organizao e sobre sua razo
de ser. necessrio que a misso tenha flexibilidade para acompanhar as
mudanas ambientais e que seja sempre repensada, definida e redefinida quando
necessrio. A definio da misso o ponto inicial para as macroestratgias e
macropolticas a serem estabelecidas, assim como aponta a direo de
implementao e determina os limites de postura estratgica relevante a serem
escolhidos. atravs de um bom planejamento da misso que se consegue
descrever as habilidades essenciais da organizao (OLIVEIRA, 2004).
O estabelecimento da misso consiste em refletir sobre o motivo da existncia
da organizao, que tipo de benefcio ela pode dar e o grau de sua adequao face
s oportunidades e presses externas.
A misso direciona a definio dos objetivos e auxilia na escolha das
decises estratgicas para a organizao. Ela deve ser definida em termos amplos,
no sentido de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no ser
colocada em termos de oferecer algum produto ou servio.
Para que o planejamento da misso obtenha sucesso, necessrio observar
alguns aspectos bsicos como: misso e propsitos da organizao, cenrios,
postura estratgica da organizao e as macroestratgias e macropolticas.

26

 Misso e propsitos da organizao


A misso direciona a definio dos objetivos e auxilia na escolha das
decises estratgicas para a organizao. Ela deve ser definida em termos amplos,
no sentido de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no ser
colocada em termos de oferecer algum produto ou servio.
 Cenrios
So vises para o futuro. Seu valor est em sensibilizar os executivos para
possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenrios reduzem
as chances de surpresas indesejveis e capacitam os executivos a tomar melhores
decises no melhor tempo possvel.
 Postura estratgica da organizao
A partir da escolha por parte dos executivos de determinada misso, cabe a
eles orientar todas as estratgias, polticas e aes da organizao, de mdio e
longo prazos, para o seu cumprimento.
Delimita-se a postura estratgica da organizao em trs aspectos: a misso
da organizao, a relao entre as oportunidades e ameaas que a organizao
enfrenta, e a relao entre os pontos fortes e fracos que ela possui.
 Macroestratgias e macropolticas
Macroestratgias so as grandes aes e caminhos, reconhecidos dentro da
misso, que a organizao vai seguir, agindo dentro da situao atual e futura.
Macropolticas visam s grandes orientaes que a organizao deve acatar, para
facilitar e agilizar suas aes estratgicas.
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nessa fase, as questes bsicas so o estabelecimento de onde se quer
chegar e de como chegar na situao que se deseja (OLIVEIRA, 2005). Nesse
sentido, preciso definir as seguintes etapas:

27

 Objetivos e desafios
O estabelecimento dos objetivos e desafios no planejamento estratgico o
primeiro passo da fase prescritiva. O objetivo poder interessar toda a organizao
ou ser especfico para um setor da organizao. atravs do planejamento
estratgico que os objetivos da organizao podem ser atingidos. A diferena entre
objetivo e desafio que, o objetivo o alvo ou o ponto que se pretende atingir, j o
desafio a quantificao, com prazos definidos do objetivo estabelecido. Os
objetivos so de fundamental importncia, pois permitem no somente guiar as
aes, mas tambm estimul-las.
Para Oliveira (2004, p. 78), objetivo o alvo ou situao que se pretende
atingir.
 Meta
a quantificao dos objetivos e permite melhor alocao de recursos na
medida em que se constituem em um padro de referncia para o planejamento.
Para Oliveira (2004, p. 78), metas correspondem aos passos ou etapas,
perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
 Estratgia
A estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos
fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a
maximizao das oportunidades.
A estratgia no contexto organizacional corresponde a determinado ambiente
ou situao, caminhos alternativos para que os objetivos possam ser alcanados.
 Poltica
Refere-se a orientaes de carter geral que devem fornecer parmetros para
a tomada de deciso.
As polticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam
a tomada de deciso. Oliveira (2004), acrescenta que poltica a definio dos
nveis de delegao, faixa de valores e/ou quantidades limites e de abrangncia das
estratgias e aes para a consecuo dos objetivos.

28

 Projetos
trabalho a ser realizado, com responsabilidade de execuo, resultados
esperados, quantificao de benefcios e prazos para execuo pr-estabelecidos.
Consideram-se os recursos e as reas da organizao necessrias para seu
desenvolvimento.
Oliveira (2004, p.246), destaca que
[...] o projeto o instrumento de interligao do plano prescritivo com
o plano quantitativo do planejamento estratgico: por meio dos
projetos que se alocam recursos ao longo do tempo,
compatibilizando-os com o planejamento oramentrio, que
desenvolvido pelo plano quantitativo.

 Planos de ao
Representam os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto
ao assunto que est sendo tratado, como recursos humanos, tecnologia etc.
Para o estabelecimento de aes existe a necessidade de haver uma
integrao para que aquilo que planejado em nvel estratgico seja refletido para o
nvel administrativo e, tambm, para o operacional. O planejamento em nvel
operacional define as aes, que devem refletir a real necessidade de pessoas e
recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos.
Fase IV Controle e avaliao
Verificao do como a organizao est indo em relao ao que foi definido
na Fase I Diagnstico estratgico; na Fase II Misso da organizao; e na Fase
III Instrumentos do plano.
A funo do controle e avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes
alcanadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da
avaliao das estratgias e polticas adotadas pela organizao. destinada a
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram
estabelecidos.
Em resumo, de acordo com os conceitos acima arrolados, o planejamento
estratgico deve estabelecer as premissas e polticas a serem consideradas nos
processos da organizao, as expectativas de situaes almejadas, os caminhos a

29

serem seguidos e os recursos a serem alocados, a fim de a organizao assegurar


sua continuidade e adaptar-se ao ambiente de mudanas.
Para Oliveira (2004) a avaliao o mecanismo que visa medir a efetividade
das aes, que consiste na identificao de aspectos e no levantamento de
hipteses, que podem afetar ou estejam afetando positiva ou negativamente o
planejamento. Referindo-se ao controle, destaca que a avaliao sem o respectivo
controle no de grande valia. A avaliao em si no implica tomada de deciso,
apenas indica as bases e a direo da interveno.

2.3.2. Metodologia de planejamento estratgico segundo Bryson

A seguir ser apresentada a proposta metodolgica de planejamento


estratgico elaborada por Bryson (BRYSON, apud BARBALHO; BERAQUET, 1995).
Esse autor enfoca uma metodologia de planejamento estratgico que de
fcil compreenso e que poder ser adaptada s condies e realidades de cada
tipo de organizao, em especial, organizaes pblicas e organizaes sem fins
lucrativos. Barbalho e Beraquet (1995) adaptaram essa metodologia para o
planejamento estratgico de Unidades de Informao, conforme descrito abaixo.
Essa metodologia compreende sete etapas, quais sejam:
1 Etapa Mandato
a descrio do que a unidade de informao deveria fazer em conformidade
com as obrigaes institucionais estabelecidas nos documentos oficiais e tcnicos
que a criaram. De forma clara, deve explicitar o campo de ao da unidade de
informao, de acordo com objetivos organizacionais.
2 Etapa Misso
Trata-se da definio do motivo da existncia da unidade de informao, ou
seja, a justificativa social que d sustentao s suas condutas. Assim, a unidade de
informao deve ser considerada como um meio a servio de um fim, e no como
um fim em si mesma. Nessa direo, para formular a misso, a unidade de
informao deve conhecer os seus stakeholders (grupos de interesse, usurios), a

30

fim de que ela possa adequar-se e preparar-se para o atendimento das expectativas
deles, visto que [...] a chave para o sucesso de uma organizao pblica ou sem
fins lucrativos a satisfao dos seus stakeholders (BRYSON, apud BARBALHO;
BERAQUET, 1995). Ademais, a misso deve explicitar o negcio, os usurios, os
produtos, os servios e o mercado ou a comunidade que a unidade de informao
pretende atingir e/ou atender.
3 Etapa Anlise do ambiente externo
Visa identificao, o reconhecimento e o monitoramento de fatores
incontrolveis do ambiente externo que possam afetar o desempenho da unidade de
informao como oportunidade ou como ameaa. Esses fatores podem ser polticos,
econmicos, sociais, tecnolgicos, legais, bem como os stakeholders reais e
potenciais. Essa etapa deve ser realizada formalmente, tendo em vista a sua
importncia para o planejamento estratgico. Nesse sentido identifica-se:
 Oportunidades: foras externas que favorecem e interagem positivamente com
a unidade de informao. O conhecimento prvio dessas foras permite que os
recursos e esforos sejam eficazmente canalizados para o desenvolvimento da
unidade de informao; e
 Ameaas: situaes que podem trazer algum prejuzo ou malefcio unidade de
informao, impedindo sua ao, seu crescimento ou ainda sua manuteno. Essas
foras externas, relacionadas de forma desfavorvel s expectativas de atuao da
unidade de informao, podem localizar-se em todo o ambiente que interage com a
unidade de informao e com a organizao onde ela est inserida.
4 Etapa Anlise do ambiente interno
Visa identificar e reconhecer pontos fortes e pontos fracos relacionados a
fatores que so controlados pela unidade de informao, como recursos, estratgias,
atividades e resultados. De acordo com Bryson (apud OLIVEIRA; ROSS;
ALTIMEYER, 2005, p. 74), geralmente
[...] as organizaes sem fins lucrativos possuem bons
conhecimentos acerca dos recursos, poucos acerca das estratgias,
e pouqussimos acerca dos seus resultados, sobretudo, em relao
s informaes qualitativas dos seus clientes. Tais carncias,
provenientes da no utilizao contnua do processo, criam
dificuldades organizao medida que os seus stakeholders no

31

percebam de
empreendidos.

maneira

clara

os

resultados

dos

esforos

A anlise do ambiente interno visa avaliar sistematicamente o desempenho


da unidade de informao, identificando:
 Pontos fracos: atividades que so pouco expressivas no desempenho geral da
unidade de informao, ou seja, aquelas atividades que apresentem falhas
estruturais e constantes reclamaes por parte dos usurios.
 Pontos fortes: atividades que a unidade de informao melhor realiza, ou seja,
aquelas atividades que possuem maiores ndices de aceitao por parte da
comunidade de clientes/usurios, ou ainda que representam o reconhecimento do
trabalho realizado pela unidade de informao.

32

5 Etapa Questes estratgicas


So baseadas na anlise dos ambientes interno e externo, com foco nos
valores, nas polticas e na viso de futuro da unidade de informao. As questes
estratgicas so questes inadiveis e relevantes para a sobrevivncia da unidade
de informao e devem ser construdas sobre os pontos fortes e as oportunidades
com vistas a eliminar ou, pelo menos, minimizar os pontos fracos e as ameaas.
Bryson (apud OLIVEIRA; ROSS; ALTIMEYER, 2005, p. 74) afirma que aquelas
organizaes [...] que no respondem a questes estratgicas fazem proliferar
pontos fracos e perdem oportunidades.
6 Etapa Obstculos
Segundo Barbalho e Beraquet (1995, p. 40), [...] necessrio o perfeito
conhecimento das barreiras que podero se contrapor s questes estratgicas, ou
seja, que signifiquem dificuldades para adot-las. Nesse sentido, todos os possveis
obstculos que podero impedir a adoo de cada uma das questes estratgicas
devero ser levantados. A partir da deve ser estabelecido um conjunto de
propsitos, polticas, programas, aes e decises autnticos para solucionar os
problemas da unidade de informao.
7 Etapa Propostas estratgicas
Refere-se definio de cursos de ao, polticas e programas condizentes
com a misso da unidade de informao. Bryson (apud OLIVEIRA; ROSS;
ALTIMEYER, 2005, p. 74) ressalta que [...] as estratgias devem ser tecnicamente
viveis, aceitveis politicamente pelos stakeholders, e condizentes com a filosofia e
os valores principais da organizao; devem tambm ser ticas, morais e legais,
alm de responderem a uma questo estratgica.
Segundo Barbalho e Beraquet (1995, p. 41), o desenvolvimento das
propostas estratgicas deve obedecer aos seguintes passos:
a)
Definio de vrias alternativas prticas, sem entretanto
esquecer as vises de futuro;
b)
Identificar as aes necessrias para colocar as propostas
estratgicas em pratica; e
c)
Determinar os prazos a serem submetidas as propostas
estratgicas, bem como a pessoa (ou cargo) que ficar responsvel
pela implementao.

33

Aps a elaborao das propostas estratgicas, elabora-se projetos para cada


uma delas. Esses projetos devem explicitar os objetivos, as metas, o cronograma e a
metodologia de implementao da proposta.

2.4. Planejamento estratgico em unidades de informao


Para o Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (apud
TARAPANOFF; ARAJO JNIOR; CORMIER, 2000, p. 92), as
[...] unidades de informao (bibliotecas, centros e sistemas de
informao e de documentao), so instituies voltadas para a
aquisio, processamento, armazenamento e disseminao de
informaes.

Esses autores ainda destacam que as unidades de informao foram e so,


tradicionalmente, organizaes sociais sem fins lucrativos, cuja caracterstica como
unidade de negcio a prestao de servios para os indivduos e a sociedade, de
forma tangvel (produtos impressos), ou intangvel (prestao de servios
personalizados, pessoais, e hoje, cada vez mais, de forma virtual, em linha, pela
Internet).
Para o Servio Tecnolgico do Brasil (SERTEC, 2004), unidades de
informao voltadas prestao de servios e assistncia tecnolgica so:
bibliotecas, centros e/ou servios de informao que oferecem servios e produtos
de informao nas reas da Tecnologia Industrial Bsica (TIB), e/ou provem acesso
a documentos primrios (legislao, normas, patentes, dicionrios, bibliografias,
documentos eletrnicos, indicadores numricos, estatsticos, manuais, jornais e
peridicos etc.).
Com a mudana do paradigma social, centrado na informao e no
conhecimento, tendo a informao como um bem econmico, as unidades de
informao tm procurado se posicionar de forma que possam participar do
planejamento e das atividades decisrias da organizao, onde processam, reunem
e coletam informaes ambientais pertinentes organizao.

34

Nesse contexto, a unidade de informao deve buscar entender qual o


impacto da informao adquirida no desenvolvimento do indivduo e da organizao,
alm de procurar saber como os conhecimentos de cada um podem beneficiar a
todos. (TARAPANOFF; ARAJO JNIOR; CORMIER, 2000).
Dessa forma, cabe destacar a colocao do Instituto Brasileiro de Informao
em Cincia e Tecnologia (IBICT, 1997, p. 9), quanto ao papel estratgico da unidade
de informao, como canal para expanso do conhecimento das organizaes na
busca pela competitividade: o negcio das unidades de informao o de
disseminar informaes precisas e prestar a correta assistncia s organizaes
para que iniciem (tomada de deciso), mantenham e concluam (execuo da ao)
as necessrias mudanas tecnolgicas, comerciais, gerenciais, logsticas e
mercadolgicas que asseguraro sua evoluo e sobrevivncia. Nesse sentido, as
informaes oferecidas pelas unidades de informao so referncia que orientam e
estimulam a evoluo de seus clientes. A unidade de informao vista assim, uma
prestadora de servio estratgico aos seus clientes organizacionais, que atravs de
seus produtos e servios tero uma compreenso mais abrangente de seus
negcios.
As unidades de informao, tambm atingidas por alteraes ambientais,
buscam a utilizao do planejamento estratgico como uma ferramenta na soluo
de problemas gerenciais. A escassez de recursos, aliada a um ambiente econmico
e poltico instvel, dificultam a realizao dos seus objetivos e ameaam a
manuteno e atualizao de seus acervos.
Nesta linha, Forsman apud Costin et al., (1995), destaca que, por vrias
razes, organizaes que no visam lucros esto implementando tcnicas derivadas
dos negcios. Como querem garantir sua existncia num ambiente mutvel, [...]
bibliotecas tm obtido benefcios atravs do planejamento e se aventurado no
planejamento estratgico.
Neste contexto,

planejamento

estratgico

apresenta-se como um

instrumento ideal para que os gestores de unidades de informao possam


estabelecer suas diretrizes e definir suas polticas e metas, e adequar suas
metodologias de forma a preparar as unidades de informao para um futuro cada
vez mais presente.

35

Barbalho (1997) destaca que o planejamento estratgico em unidades de


informao

pressupe

que

essas

organizaes

desejam

desenvolver-se

positivamente para o futuro, o que implica, portanto, no conhecimento de sua rea


de eficcia e eficincia, bem como dos seus limites e das variveis que compem o
seu ambiente externo, relacionado comunidade, s tecnologias e aos valores da
organizao no qual a unidade de informao est inserida.
No processo de planejamento estratgico de uma unidade de informao
deve-se levar em conta que ela faz parte de uma instituio, e por isso, esse
planejamento no pode gerar conflito ou disparidade entre a parte e o todo. Ou seja,
a unidade de informao no existe de forma autnoma e independente da
instituio a qual pertence. Sua misso, seu sucesso, seus resultados e seus
clientes devem formar um subconjunto dos elementos definidos para a instituio
sede. (IBICT, 1997).
Desta forma, Barbalho (1997) expressa que a unidade de informao no
existe como um rgo isolado, estando sempre subordinada a uma instituio maior.
Conseqentemente, ela necessita conhecer as estratgias institucionais adotadas
pela instituio maior e sob elas elaborar o seu planejamento estratgico.
Destaca-se que no desenvolvimento do planejamento estratgico de unidades
de informao, fundamental considerar sua incluso dentro da poltica, da misso
e das estratgias da organizao da qual fazem parte. Isto significa integrar as
unidades de informao aos processos do ambiente da organizao a quem so
subordinadas, em conformidade com as necessidades de informaes que
impliquem no seu desenvolvimento eficaz. Na colocao de Santos Jnior (1996),
sobre a viso estratgica do servio de informao, para uma unidade de informao
j em operao, ou para a implantao de uma nova, necessrio fazer uma
reflexo sobre o futuro, registrando os desejos e os objetivos dos gestores, e
antevendo as situaes, as posies e o perfil da organizao em um determinado
perodo de tempo.
Nessa direo, conforme Ramos (1996), o planejamento estratgico deve
estabelecer os principais recursos que uma unidade de informao dever alocar
para seu desenvolvimento, tais como:

36

Recursos Financeiros: so verbas destinadas cobertura das despesas da


unidade de informao.
Recursos Fsicos: englobam itens como mobilirio, instalaes fsicas,
facilidades de comunicao, equipamentos, material de escritrio e consumo em
geral.
Recursos Informativos: compreendem as fontes de informao internas e
externas acessveis a unidade de informao. Constituem a matria-prima a ser
trabalhada para a gerao de seus produtos e servios.
Recursos Tecnolgicos: so as tecnologias para manipulao, tratamento,
organizao, armazenamento, disseminao, e gerao de informaes.
Recursos Humanos: seleo, capacitao e motivao da equipe de trabalho.
Como qualquer outra prestadora de servios, a unidade de informao tem como
seu principal recurso uma equipe treinada e capacitada.
Enfim, o planejamento estratgico necessrio para que a unidade de
informao alcance equilbrio entre seu ambiente externo e suas aptides internas,
de forma que possa assegurar sua continuidade e, ao mesmo tempo, adaptar-se ao
ambiente de mudanas da organizao em que se insere.

2.5. Gerenciamento estratgico da informao


A informao um elemento essencial para a criao, implementao e
avaliao de todo tipo de estratgia. Sem o acesso `a informaes adequadas
referentes s variveis internas e ao ambiente onde a organizao se insere, os
responsveis pela elaborao da estratgia no tm como identificar os pontos
fortes e fracos, as oportunidades e ameaas, os valores corporativos e toda a
variedade de fatores que devem ser considerados na identificao de alternativas e
na tomada de decises estratgicas. Com base nas informaes coletadas sobre os
ambientes interno e externo, a organizao pode identificar alternativas e tomar
decises estratgicas para promover mudanas na estrutura e nos processos
organizacionais, de modo a garantir a manuteno da sintonia com o ambiente

37

externo e oferecer respostas adequadas para a sobrevivncia e crescimento da


organizao.
O primeiro aspecto da estratgia competitiva o problema de identificar uma
combinao de recursos e atividades que iro posicionar os produtos e servios da
organizao de forma que ela se sobressaia no ambiente competitivo. Os problemas
de definio e execuo de uma estratgia eficiente e eficaz tm recebido bastante
ateno nos ltimos anos. Existe um amplo consenso com relao aos elementos
essenciais definio de uma estratgia (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Primeiramente, o processo de definio da estratgia um processo em que
a informao est intensamente envolvida. Uma definio de estratgia eficiente
exige informao precisa e em tempo hbil, informao variada e no volume
necessrio. Os responsveis pela definio da estratgia necessitam de uma intensa
compreenso dos pontos fortes e fracos internos para fazerem frente s ameaas e
oportunidades presentes no ambiente externo. Tudo isso requer informao
(MCGEE; PRUSAK, 1994).
A expresso gesto estratgica da informao designa a administrao dos
recursos informacionais de uma organizao a partir de um referencial estratgico.
As organizaes podem ser analisadas sob duas perspectivas: a situacional e a
permanente. Adotar a gesto estratgica obviamente no implica abandonar a
perspectiva permanente da gesto da informao, voltada para a coleta, o
tratamento e a disponibilizao da informao que d suporte aos processos
organizacionais tendo em vista o alcance de seus objetivos permanentes, mas
acrescentar a ela a perspectiva situacional, onde o foco a informao voltada para
a consecuo dos objetivos estratgicos estabelecidos para determinado perodo de
tempo. (BEAL, 2004)
A gesto estratgica da informao pode ser dividida nas etapas que
tradicionalmente compem os processos administrativos:
Planejamento: a organizao formula uma estratgia corporativa e
estratgias de informao e de tecnologias da informao (TI) articuladas entre si,
planejando objetivos e metas informacionais para determinado perodo e definindo
os meios para alcan-los.

38

Execuo: as estratgias da informao e de TI so a principal referncia


para todo o processo de administrao da informao, dos sistemas de informao,
da infra-estrutura de TI e das competncias da equipe de TI.
Avaliao e ao corretiva: a organizao usa um sistema de avaliao
para verificar o desempenho das estratgias de informao e de TI, se elas esto
sendo executadas, se trazem resultados, se permanecem adequadas. Os problemas
levantados so analisados, e as solues so identificadas e implementadas.

2.6. Bibliotecas especializadas


As bibliotecas especializadas comearam a desenvolver-se em princpios do
sculo XX, em decorrncia do crescente avano nas reas cientificas e tecnolgicas,
com o objetivo de expandir e desenvolver assuntos diferenciados dentro das reas
do conhecimento de uma organizao.
Para Figueiredo (1979)
As bibliotecas especializadas so diferenciadas dos demais tipos de
biblioteca pela estrutura por assunto, e pelo fato de que as
organizaes as quais pertencem terem objetivos mais especficos
que geral, e estes objetivos, por sua vez, devem nortear todas as
atividades da biblioteca, dentro das reas do conhecimento
abrangido pela empresa e/ou instituio a qual serve. Distinguem-se
tambm pelos tipos de pessoas a que atendem, pessoas associadas
s organizaes mantenedoras e que tm interesses e habilidades
especiais.

Biblioteca especializada significa uma biblioteca dedicada a publicaes sobre


um assunto ou sobre um grupo de assuntos particulares. destinada a atender a
um pblico pr-definido, ou seja, a usurios que necessitam das informaes
armazenadas nessa biblioteca para melhor desenvolver suas atividades no dia-a-dia.
Segundo Campello (1982)
Uma biblioteca especializada caracteriza-se pela seletividade,
facilidade e eficincia de seu uso; e a funo bsica do bibliotecrio
numa biblioteca desse tipo a de formar e manter a coleo,
colocando-a servio da instituio a qual pertence. A biblioteca

39

especializada est diretamente ligada adequao de seu acervo,


bem como s possibilidades de acesso a acervos externos.

2.6.1. Biblioteca hospitalar

A idia de formao de bibliotecas em hospitais bastante antiga. J no


sculo XV, o Hospital de S. Bartolomeu na Inglaterra iniciou uma pequena coleo
de livros para seus mdicos. Nos Estados Unidos, Inglaterra, pases escandinavos e
outros pases europeus, comum encontrar bibliotecas hospitalares que foram
fundadas nos sculos XVII e XVIII. Em nossos tempos existem bibliotecas em quase
todos os hospitais do mundo civilizado.
De acordo com Silva (1986)
O objetivo da biblioteca do hospital detectar as necessidades reais
de informao do corpo clnico, melhorar o atendimento ao paciente
e propiciar a interao entre profissionais da sade e profissionais da
informao. Estas atividades podem envolver pequenos grupos de
profissionais da sade (mdicos, fisioterapeutas, psiclogos,
enfermeiros e residentes) alienem funo da rea de especializao.

Em uma biblioteca hospitalar de fundamental importncia a informao


rpida para o corpo clnico e para o tratamento do paciente. Nesse sentido, toda a
estrutura de apoio da biblioteca deve estar consciente e preparada para ser
acionada.
Para Lima (1973)
O bibliotecrio deve se tornar membro da equipe de sade,
responsvel pelo fornecimento das informaes aos profissionais da
sade. Deve ser especializado em literatura mdica para se tornar o
intermedirio entre o profissional e a informao. Participar das
discusses de grupos de trabalho e das reunies clnicas, para sua
atuao tornar-se mais dinmica, pelo acesso antecipado s
informaes.

A biblioteca hospitalar tem como princpio fundamental prestar informaes


bibliogrficas aos profissionais dessa rea, colaborando na investigao de novas
descobertas mdicas, voltadas prioritariamente para o homem e o bem comum.
Nessa filosofia de trabalho, as bibliotecas hospitalares devem desempenhar suas

40

atividades, fomentando informaes a seus usurios com a finalidade de aprimorar e


humanizar os servios oferecidos aos pacientes.

41

3. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA


UNIDADES DE INFORMAO

Barbalho e Beraquet (1995) afirmam que [...] no existe uma metodologia


universal para o Planejamento Estratgico porque as organizaes variam de
tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais. Contudo, as fases do
processo de planejamento estratgico em qualquer tipo de organizao, seguem
uma seqncia mais ou menos padro.
Unidades de informao geralmente integram e so subordinadas a uma
organizao maior, assim como no tm fins lucrativos. Nesse sentido, o seu
planejamento estratgico deve considerar as variveis organizacionais que
permitiro visualizar as suas necessidades e abrangncia dentro de seu contexto
maior, isto , deve considerar sua insero dentro da poltica, da misso e das
estratgias da organizao a que subordinada.
Tendo em vista as particularidades das unidades de informao, a
metodologia de planejamento estratgico de Bryson, recomendada por Barbalho e
Beraquet (1995) e descrita no captulo anterior, foi julgada adequada para o
planejamento estratgico desse tipo de organizao. Nessa direo, esse captulo
apresenta essa metodologia de planejamento estratgico, tal como delineada e
aplicada no Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin, que a unidade de
informao do Hospital Regional de So Jos.
O planejamento estratgico realizado enfocou principalmente o diagnstico
estratgico do ambiente interno, tendo como base as sete etapas do planejamento
estratgico de Bryson (1989), como mostra a figura 3.1.
Ressalte-se que o planejamento estratgico no perpassou todas as etapas
previstas em funo da limitao do tempo para a concluso deste trabalho.
Todavia, os aspectos relacionados aos passos em destaque no algoritmo
representado na figura 3.1 foram desenvolvidos.

42

Processo de
Planejamento Estratgico em UI

Identificar
Mandato

Definir
Misso

Analisar Ambiente
Externo
Oportunidades

Ameaas
Analisar
Ambiente Interno
Pontos fracos

Pontos fortes
Definir Questes
Estratgicas

Conhecer
Obstculos

Desenvolver
Propostas
estratgicas

Implementar

Figura 3.1 Algoritmo de planejamento estratgico em unidades de informao

43

3.1. Trajetria metodolgica da aplicao da metodologia

O presente trabalho constitui-se de uma proposta de planejamento


estratgico, cuja aplicao ficou limitada definio do mandato e da misso,
realizao do processo de diagnstico estratgico interno e definio de questes
estratgicas para o Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin.
A necessidade de formulao deste planejamento estratgico foi detectada
pela pesquisadora que realizou seu Estgio Curricular II na referida unidade de
informao juntamente com a bibliotecria-chefe do Centro que, por meio de
acompanhamento direto, contribuiu sobremaneira para sua realizao.
Atravs de observaes in loco, entrevistas com sujeitos-chave, e aplicao
de questionrios, buscou-se conhecer a unidade de informao para viabilizar uma
proposta de planejamento estratgico que respeitasse e contemplasse sua filosofia e
suas polticas.
Os sujeitos-chave constituam-se de dois grupos de stakeholders. O primeiro,
denominado grupo de Gestores, composto por trs membros da diretoria, pela
bibliotecria e por dois colaboradores do CESJS. O segundo, denominado grupo de
Usurios, composto por 27 scios usurios do CESJS.
Nessa direo, durante o ms de setembro, foram aplicados questionrios
aos usurios e gestores do Centro. Esses questionrios foram elaborados aps o
processo de observao, pois objetivou-se identificar, primeiramente, quais seriam
as principais necessidades dos usurios e por quais servios havia maior demanda.
Os questionrios aplicados aos stakeholders e a respectiva anlise de dados
foram embasados na metodologia SWOT, que siginifica Strengths (Foras),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Essa
metodologia uma ferramenta utilizada em processos de planejamento estratgico
para fazer a anlise dos ambientes externo e interno (GOLDSCHMIDT, 2003). Os
questionrios encontram-se nos Apndices A e B.
Os

dois

respectivamente,

questionrios,
abordavam

aplicados
questes

aos

Usurios

distintas,

pois

aos

Gestores,

constatou-se

que

determinadas questes no poderiam ser respondidas pelos Gestores e outras no

44

poderiam ser respondidas pelos Usurios. Sendo assim, foi criado um questionrio
especfico direcionado aos Gestores e outro especfico para os Usurios.
O questionrio aplicado aos Gestores abordou questes referentes aos
seguintes assuntos:

Capacidade de atendimento no Centro (auto-avaliao e avaliao dos


demais funcionrios);

Demanda pelos servios prestados no Centro;

Crescimento do nmero de contribuintes (novos scios);

Contribuio das parcerias do Centro;

Clima organizacional (auto-avaliao);

Capacidade de gesto das lideranas (auto-avaliao);

Sistema de informao gerencial; e

Intercmbios sociais e cientficos do Centro.

Esse questionrio, portanto, foi respondido pela bibliotecria e demais


funcionrios do Centro e pelos membros da diretoria que ocupam os cargos de
Presidente, Vice-presidente e Tesoureiro.
O questionrio aplicado aos usurios, por sua vez, abordou os seguintes
assuntos:

Capacidade de atendimento dos funcionrios;

Satisfao quanto aos servios, em suas funes de associados do


Centro;

Clima organizacional dos colaboradores; e

Capacidade de gesto das lideranas do Centro.

Esse questionrio foi respondido por 27 scios usurios que freqentaram o


Centro durante os dias de coleta dos dados. A participao dos scios foi voluntria.
Ressalte-se que a pesquisadora entregou o questionrio em mos aos usurios,
ficando a disposio para dirimir dvidas.
As entrevistas com os colaboradores do Centro ocorreram em trs momentos:
(i) no incio das atividades, com vistas ao planejamento do plano estratgico; (ii) no
decorrer das atividades, a fim de fazer uma avaliao pr-ativa do processo de
planejamento que vinha sendo elaborado, com vistas correo de rumos e ao

45

aperfeioamento do trabalho; e.(iii) na etapa da anlise dos dados colhidos pelos


questionrios, com vistas complementar informaes e definir as propostas
estratgicas.
A anlise dos dados foi realizada pela pesquisadora. Os resultados foram
agrupados por fatores e respectivos sub-fatores, que foram analisados como fora,
caracterstica neutra ou fraqueza. Os sub-fatores avaliados pelos stakeholders
como uma fora e/ou uma grande fora foram considerados na anlise como
pontos fortes; os sub-fatores avaliados como caracterstica neutra, foram
considerados na anlise como pontos neutros; e, os sub-fatores avaliados como
fraqueza e/ou grande fraqueza, foram considerados como pontos fracos do
Centro. Recorde-se que os pontos neutros so variveis identificadas, todavia o
Centro, no momento da identificao, no possua critrios e parmetros de
avaliao para classific-los como pontos fortes ou fracos.
As propostas estratgicas, o prazo e a responsabilidade pela implementao
delas, foram definidos, em conjunto, pela pesquisadora e pelos Gestores do Centro.
Nessa direo, num primeiro momento, a pesquisadora apresentou apreciao e
discusso, os resultados dos questionrios aos Gestores. Num segundo momento,
aps consenso, foram elaboradas as propostas estratgicas para o Centro.

46

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

Este captulo descreve a metodologia utilizada neste estudo.

4.1. Caracterizao do estudo


A abordagem utilizada nesta pesquisa predominantemente qualitativa.
Pesquisas qualitativas compreendem atividades de investigao que podem ser
denominadas especficas e que, ao mesmo tempo, podem ser caracterizadas por
traos comuns. Essa uma idia fundamental para uma viso mais clara do que um
pesquisador, que tem por objetivo atingir uma interpretao da realidade do ponto de
vista qualitativo, pode realizar. (TRIVIOS, 1987)
A pesquisa qualitativa essencialmente exploratria e descritiva. A
interpretao dos resultados surge como a totalidade de uma especulao que tem
como base a percepo de um fenmeno num contexto. Sendo assim, a pesquisa
qualitativa no vazia, e sim, coerente, lgica e consistente.
Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemtico de
desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
cientficos.
Cada pesquisa, naturalmente, tem um objetivo especfico. Contudo, possvel
agrupar as mais diversas pesquisas em certo nmero de grupamentos amplos.
Assim, classificam-se as pesquisas em trs grupos: estudos exploratrios, estudos
descritivos e estudos explicativos.
Pelos seus objetivos, esta pesquisa classificada como exploratria. Para Gil
(1999), pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar
viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Esse tipo de pesquisa
visa diagnosticar um problema de maneira mais precisa, tendo como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a
formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos

47

posteriores. De todos os tipos de pesquisa, as exploratrias so as que apresentam


menor rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliogrfico
e documental, entrevistas no padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de
amostragem e tcnicas quantitativas de coleta de dados no so costumeiramente
aplicados nessas pesquisas.
Quanto aos procedimentos tcnicos utilizados, a pesquisa realizada pode ser
classificada concomitantemente como bibliogrfica, documental e levantamento.
Segundo Gil (1999), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de
material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa
natureza,

pesquisas

desenvolvidas

exclusivamente

partir

de

fontes

bibliogrficas. Parte dos estudos exploratrios podem ser definidos como pesquisas
bibliogrficas, assim como certo nmero de pesquisas desenvolvidas a partir da
tcnica de anlise de contedo. A pesquisa bibliogrfica forneceu a base necessria
para a definio do referencial terico deste estudo.
A pesquisa documental assemelha-se muito pesquisa bibliogrfica. A nica
diferena entre ambas est na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa
bibliogrfica se utiliza fundamentalmente das contribuies dos diversos autores
sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda
no receberam um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetivos da pesquisa.
A pesquisa de tipo levantamento caracteriza-se pela interrogao direta das
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se
solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas acerca do problema
estudado e em seguida, mediante anlise, obtm-se as concluses correspondentes
aos dados coletados.

4.2. Universo da pesquisa


O universo emprico desta pesquisa foi o Hospital Regional de So Jos Dr.
Homero de Miranda Gomes HRSJHMG. O objeto do estudo foi o Centro de

48

Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin CESJS. Esse Centro uma sociedade civil com
fins de aprimoramento cientfico cultural e social, sem carter lucrativo, inserido na
organizao maior, o hospital.
Os sujeitos-chave envolvidos neste estudo foram os gestores (bibliotecria,
colaboradores e diretoria) e os usurios (mdicos, mdicos residentes e demais
associados) do CESJS.

4.3. Tcnicas de coleta de dados


As tcnicas utilizadas para as coletas dos dados desta pesquisa foram: (i)
observao in loco, quando os fatos foram percebidos diretamente, sem qualquer
intermediao; (ii) entrevistas estruturadas, quando a pesquisadora se apresentou
frente aos entrevistados e lhes formulou perguntas, juntamente com a aplicao de
questionrios, com o objetivo de obter os dados; e (iii) anlise documental, que
complementou os dados obtidos pela observao, pelas entrevistas e pelos
questionrios.

49

5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO CENTRO DE ESTUDOS DR.


SIDNEI JORGE SANDIN

Este captulo apresenta os resultados da aplicao da metodologia de


planejamento estratgico delineada e apresentada no captulo trs deste relatrio.
Ressalte-se que o planejamento estratgico do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge
Sandin, do Hospital de So Jos Dr. Homero de Miranda Gomes, no pode ser
concludo em funo da limitao do tempo para a realizao deste Trabalho de
Concluso de Curso. Contudo, foi possvel definir o mandato e a misso do Centro
de Estudos, bem como realizar o diagnstico do ambiente interno, definir questes e
propostas estratgicas, tendo em vista os pontos fortes e pontos fracos levantados
pelo diagnstico, e definir prazos e responsveis pela implantao das propostas.
Precedidos de um breve histrico do Hospital e do Centro de Estudos, esses
aspectos so relatados abaixo.

5.1. Hospital Regional de So Jos Dr. Homero de Miranda Gomes


Inaugurado em 25 de fevereiro de 1987 e ativado no dia 02 de maro do
mesmo ano, o Hospital Regional de So Jos, localizado na rua Adolfo Donato da
Silva, s/n, Praia Comprida So Jos, uma instituio que tem como misso
oferecer servios de sade, ensino e pesquisa, com qualidade e resolutividade, de
acordo com as necessidades de seus usurios internos e externos, com princpios
de respeito, humanizao e principalmente tica.
Ainda no mesmo ano de sua inaugurao, foram ativados 36 leitos de
maternidade em regime de alojamento conjunto na Unidade de Internao
Obsttrica, Centro Obsttrico, Unidade de Neonatologia, Banco de Leite Humano,
Triagem Obsttrica, Emergncia e Setor de Treinamento, sendo que o Centro
Cirrgico funcionava conjuntamente com o Centro Obsttrico.

50

Em maro de 1987 o Hospital Regional de So Jos contava com 86


funcionrios na rea de enfermagem e ao final do ano eram 163 funcionrios.
Em 02/11/1987, foi ativado o Centro Cirrgico com a abertura de 03 salas
cirrgicas, para atendimento Ginecologia e Obstetrcia.
Em dezembro de 1987 foi inaugurado o Servio de Emergncia, sendo ento
deslocada a Triagem Obsttrica para o setor onde funcionaria o ambulatrio.
Simultaneamente abertura da Emergncia Geral foi tambm inaugurado o
Servio de Emergncia Peditrica, o qual funcionava na mesma rea fsica da
Emergncia Geral.
Em dezembro de 1987 foram atendidos 1.082 pacientes, sendo que em
novembro de 1988 este nmero j era de 7.333 atendimentos.
A Unidade de Clnica Cirrgica foi inaugurada em 08/02/1988, dispondo de 40
leitos, sendo divididos entre pacientes Clnicos (16 leitos), Cirrgicos (22 leitos) e
mais 02 apartamentos a serem ocupados pela demanda de ambas as clnicas.
Em 26/02/1988, foi ativado o Servio de UTI, inicialmente com 04 leitos.
Em julho de 1988 foi inaugurado o Ambulatrio Geral, dispondo das seguintes
especialidades: Oftalmologia, Urologia, Clnica Cirrgica, Clnica Mdica e Cirurgia
Vascular.
Em 30/08/1988 a Unidade de Clnica Mdica aberta, funcionando no 5
andar (Ala A), contando com 18 novos leitos.

5.2. Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin


O Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin do Hospital Regional de So
Jos Dr. Homero de Miranda Gomes (CESJS), est localizada na rua Adolfo Donato
da Silva, s/n Praia Comprida So Jos, e foi criada no dia 23/05/1993 com
publicao no dirio oficial n 14.701 de 03/06/1993. O Centro tem como objetivo
atender as necessidades de informaes para o aprimoramento do ensino e
atividades cientficas dirias direcionadas tanto para a residncia mdica como para
todo o corpo clnico do Hospital.

51

O CESJS surgiu a partir de uma exigncia feita pelo MEC para a implantao
de Programas de Residncia Mdica no Hospital, com a finalidade de atender as
necessidades de informaes documentrias dos residentes e dos mdicos.
Registre-se que um hospital que oferece residncia mdica deve dispor de um local
onde mdicos e residentes possam pesquisar e estudar.
O CESJS uma sociedade civil, independente, de durao indeterminada,
sem fins lucrativos, que tem como misso o aprimoramento cientfico cultural e social
de mdicos, residentes e profissionais de reas afins. Seu acervo constitudo das
seguintes especialidades: Oftalmologia, Clnica Mdica, Cirurgia Geral, Cirurgia
Vascular, Ginecologia e Obstetrcia, Pediatria e Neonatologia, Cirurgia Torcica,
Reumatologia, Ortopedia e Traumatologia, Pneumologia, Neurologia, Cardiologia,
Servio Social e Enfermagem.
O quadro social do CESJS formado por 102 mdicos, enfermeiros e
tcnicos em enfermagem. Os mdicos contribuem com o Centro, mensalmente, com
20% e os enfermeiros e tcnicos em enfermagem com 10% do salrio mnimo base
que recebem da Secretaria da Estado da Sade. Essa contribuio, alm de outros
servios sociais e informacionais, lhes d o direito de usarem 50 reprografias
gratuitas por ms.
Os servios oferecidos aos usurios pelo Centro de Estudos so os
seguintes: emprstimo domiciliar, consulta local ao material disponibilizado, acesso
base de dados MICROISIS, acesso ao banco de dados BIREME, reprografia, acesso
aos computadores todos ligados em rede, auxlio digitao de aulas elaboradas
em power point e levantamentos bibliogrficos.
Alm dos trabalhos desenvolvidos com e para os associados contribuintes, o
Centro trabalho em parceria com outras instituies e entidades de classe, entre elas
o Grupo de Bibliotecrios de Informao em Cincias da Sade de Santa Catarina
GBICS/SC, que est vinculado a Associao Catarinense de Bibliotecrios ACB, a
Associao de Funcionrios do Hospital Regional de So Jos AFHRSJ, a
Associao dos Amigos do Hospital Regional AMHOR, a UNIMED e a UNICRED.
A rea fsica do Centro de mais ou menos 70 metros quadrados e seu
acervo especializado nas reas de medicina e enfermagem, composto de

52

aproximadamente 1.200 ttulos de livros, 20 ttulos de peridicos correntes, alm de


possuir acesso autorizado ao Portal Capes de peridicos e de teses.
O Centro equipado com trs projetores de slides, dois aparelhos de Data
Show, uma mquina de reprografia, um aparelho de telefone/fax, um scanner, um
laptop e uma mquina fotogrfica digital. Alm desses equipamentos, o Centro
possui 15 computadores ligados em rede: oito localizados na biblioteca, um no
auditrio e seis nos quartos dos mdicos residentes e mdicos de planto.
O Centro de Estudos composto por uma diretoria constituda por Presidente,
Vice-Presidente, Secretrio e Tesoureiro. O atual Presidente do Centro Mestre em
Cincias da Sade e atua como Mdico Cirurgio-geral e do aparelho digestivo e
chefia o Servio de Nutrio Parenteral e Enteral. Alm da diretoria, o quadro
funcional do Centro formado por duas Bibliotecrias e uma Tcnica Administrativa.

5.2.1. O Mandato do CESJS


O Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin dever promover, incentivar,
supervisionar e divulgar: (i) o desenvolvimento tcnico-cientfico e cultural da
instituio; (ii) a realizao de trabalhos cientficos e de pesquisa; (iii) reunies
cientficas, cursos de aperfeioamento e de especializao para grupos de interesse
internos e externos; (iv) intercmbios sociais e cientficos com instituies
congneres nacionais e estrangeiras; (v) o relacionamento hospital/comunidade, do
ponto de vista informativo, teraputico e preventivo; (vi) a atualizao da biblioteca; e
(vii) a abordagem multi-profissional e interdisciplinar na soluo de problemas da
rea.

5.2.2. A Misso do CESJS


O Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin uma sociedade civil,
independente, de durao indeterminada, sem fins lucrativos, que tem por finalidade
o aprimoramento cientfico cultural e social de mdicos, residentes e profissionais de
reas afins.

53

5.2.3. Objetivos do CESJS


 Objetivo Geral:
Oferecer um espao voltado ao ensino e pesquisa que permita aos
profissionais do hospital aperfeioar seus conhecimentos sem a necessidade
de sair da instituio.
 Objetivos Especficos:

Promover, incentivar, supervisionar e divulgar o desenvolvimento tcnico


cientfico e cultural da Instituio;

Promover o aperfeioamento profissional do pessoal hospitalar;

Promover, incentivar, supervisionar e divulgar a realizao de trabalhos


cientficos e de pesquisa;

Promover reunies cientficas, cursos, reciclagem e especializao;

Assessorar a Direo do rgo em assuntos Tcnicos e Culturais;

Manter intercmbio Social e Cientfico com os Centros de Estudos e das


Faculdades e Escolas, Hospitais Nacionais e Estrangeiros e outras entidades
cientficas;

Organizar e fiscalizar provas de seleo, quando para tal fim designado;

Incentivar o relacionamento Hospital/Comunidade, do ponto de vista


informativo, teraputico e preventivo;

Colaborar com a atualizao da Biblioteca;

Promover por todos os meios ao seu alcance a confraternizao de seus


membros;

Estimular a abordagem multi-profissional e interdisciplinar de problemas


afetos sua rea de atuao.

5.3. Anlise do ambiente interno do CESJS


Nesta seo sero apresentados os resultados da anlise do ambiente
interno do CESJS. Recorde-se que a coleta de dados realizou-se por meio de

54

observaes in loco, questionrios, entrevistas e anlise documental. A anlise dos


dados coletados, a elaborao das questes estratgicas, a definio das propostas
estratgicas, dos prazos e dos responsveis pela implementao das estratgias
teve a participao dos Gestores do CESJS.

5.3.1. Anlise do ambiente interno pelos Gestores


Os quadros abaixo apresentam os resultados da anlise dos dados colhidos
com os gestores do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin. Esses dados foram
colhidos por meio de questionrio e complementados com entrevistas e observaes
in loco.
Os gestores avaliaram oito fatores e respectivos sub-fatores do ambiente
interno do Centro. Os fatores avaliados so: (i) Capacidade de atendimento; (ii)
Demanda pelos servios prestados; (iii) Crescimento do nmero de contribuintes; (iv)
Contribuies das parcerias; (v) Clima organizacional; (vi) Sistema de informao
gerencial; (vii) Capacidade de gesto das lideranas; e (viii) Intercmbios sociais e
cientficos.

Fator: Capacidade de atendimento

- Presteza de atendimento
- Rapidez na recuperao da
informao

Questes
estratgicas

O fator Capacidade
- Como manter o
de Atendimento foi
grande ndice de
considerado uma
satisfao dos
grande fora, que se usurios em relao
deve, em especial,
ao atendimento na
dedicao dos
biblioteca?
colaboradores ao
- Como manter os
atendimento
prestado aos
colaboradores
usurios. Assim,
motivados para bem
trata-se de um ponto atender os usurios?
forte.

Propostas
estratgicas

Prazo

Resp.

Manter os
colaboradores do
Centro sempre
atualizados atravs
de processo de
educao
continuada.

Diretoria / Bibliotecria

- Qualificao e perfil
profissional dos
colaboradores (funcionrios)
adequados aos objetivos da
organizao

Anlise

Contnuo

Sub-fatores

Quadro 5.1 Capacidade de atendimento do CESJS na opinio dos gestores

Obs.

55

Fator: Demanda pelos servios prestados


Sub-fatores

- Emprstimo
- Acervo
- Atendimento

- Como manter o
ndice de procura
pelos servios?
- Quais novos
servios poderiam
ser oferecidos aos
usurios para
atender suas
necessidades?

Propostas
estratgicas

Prazo

Manter o Centro
sempre em processo
de atualizao e
inovao pelos
servios prestados.

Contnuo

- Utilizao da capacidade do
acervo

Os servios
oferecidos
apresentam grande
ndice de procura
por parte dos
usurios, e foi
avaliado como uma
grande fora. Tratase de um ponto
forte.

Questes
estratgicas

Resp.

Obs.

Diretoria / Bibliotecria

- Servio de fotocpia

Anlise

Quadro 5.2 Demanda pelos servios prestados na opinio dos gestores

Fator: Crescimento do nmero de contribuintes


Sub-fatores

Manter atualizao
tecnolgica e
informacional no
Centro.

- Como atrair novos


usurios?

Resp.

Obs.

Diretoria

Como atrair esse


grupo de potenciais
usurios para a
biblioteca do
Centro?

Reformular o
estatuto do CESJS,
estendendo o direito
de scio aos
profissionais
Tcnicos em
Enfermagem e
convid-los a se
associarem.

Mdio prazo

- Tcnicos em enfermagem

A no participao
de tcnicos em
enfermagem
caracteriza-se como
um ponto fraco.

- Como manter os
usurios do Centro?

Prazo

Diretoria /

- Enfermeiros

Propostas
estratgicas

Bibliotecria

- Mdicos residentes

O aumento do
nmero de scios
dessas categorias foi
avaliado como uma
grande fora. Tratase de um ponto forte
do Centro.

Questes
estratgicas

Contnuo

- Mdicos

Anlise

Quadro 5.3 Crescimento do nmero de contribuintes do CESJS na opinio dos gestores

Fator: Contribuio das parcerias


Sub-fatores

- Informacional / acervo
- Recursos humanos

Propostas
estratgicas

Constatou-se que a
colaborao das
parcerias muito
importante para o
Centro, o que se
caracteriza como
ponto forte.

Como o CESJS
poder otimizar o
apoio dos parceiros
para melhorar ainda
mais a sua unidade
de informao?

Manter sempre
parcerias ligadas ao
Centro.

Prazo

Mdio

- Tecnolgica

Questes
estratgicas

Quadro 5.4 Contribuio das parcerias do CESJS na opinio dos gestores

Resp.
Diretoria /
Bibliotecria

- Financeira

Anlise

Obs.

56

Fator: Clima organizacional


Sub-fatores

- Imagem do CESJS na
instituio

Propostas
estratgicas

Verificou-se que os
colaboradores
consideram o clima
organizacional do
Centro uma grande
fora. Assim, tratase de um ponto
forte.

Como manter um
quadro de pessoal
adequado
(quantidade e
qualidade) e
motivado para
atender e suprir as
necessidades dos
usurios?

Manter no Centro
um timo clima
organizacional j
existente.

Prazo

Resp.

Obs.

Diretoria

- Dedicao dos
colaboradores

Questes
estratgicas

Contnuo

- Colaboradores
(funcionrios) motivados e
comprometidos com os
objetivos da organizao

Anlise

Quadro 5.5 Clima organizacional do CESJS na opinio dos gestores

Fator: Sistema de informao gerencial

- Estatsticas de satisfao
dos associados
- Estatsticas de emprstimos
e consultas
- Estatsticas de compras,
doaes e permutas

Propostas
estratgicas

- Implementar um
Como realizar
sistema de avaliao
O Centro no faz
avaliaes e
dos servios do
periodicamente
estatsticas do
Centro.
avaliaes e
CESJS para gerar
levantamentos de
- Implementar um
informaes teis,
resultados, deixando exatas e oportunas a
Sistema de
assim, de ter
Informaes
fim de subsidiar as
estatsticas sobre os decises no sentido
Gerenciais a fim de
seus servios, o que
coletar dados e
de melhor atender
um ponto fraco do as necessidades dos
gerar informaes
CESJS.
sobre as rotinas da
usurios?
instituio.

Prazo

Resp.

Obs.
Auto-avaliao da capacidade
dos gestores

- Estatsticas de reclamaes
sobre emprstimo, acervo e
atendimento

Questes
estratgicas

Bibliotecria /
ColaboradoresTcnicoadministrativos

- Avaliao peridica do
desempenho da biblioteca

Anlise

Curto

Sub-fatores

Quadro 5.6 Sistema de informao gerencial do CESJS na opinio dos gestores

57

Fator: Capacidade de gesto das lideranas


Anlise

Questes
estratgicas

Propostas
estratgicas

- Misso institucional
claramente definida

Esse item deve ser


considerado um
ponto fraco, visto que
a Misso do Centro
no conhecida por
seus scios e
tampouco pela
instituio na qual o
Centro est inserido.

Como divulgar a
misso institucional
do Centro?

Divulgar a misso do
Centro em folders
e/ou banners,
colocados em
pontos estratgicos
na organizao.

Curto

Bibliotecria /
Colaboradores

Auto-avaliao da
capacidade dos
gestores

- Existncia de normas e
padres no CESJS

No existem normas
e padres
Como desenvolver
esclarecidos
e divulgar as
diretamente aos
normas dos CESJS
usurios. Este subaos usurios?
fator um ponto fraco
do CESJS.

Elaborar normas
internas do CESJS e
criar folders de
divulgao para os
usurios.

Curto

Diretoria /
Bibliotecria

Auto-avaliao
da capacidade
dos gestores

- Atualizao da coleo de
peridicos

Considerado um
ponto forte, visto que
o Centro mantm
assinaturas de
diversos peridicos
cientficos, dentre as
mais diversas reas
mdicas.

Como manter a
coleo de
peridicos da
biblioteca sempre
atualizada para
atender as
necessidades dos
usurios?

Renovar anualmente
as assinaturas das
revistas de
peridicos.

Indeterminado

Bibliotecria

Auto-avaliao da
capacidade dos
gestores

- Atualizao tecnolgica dos


equipamentos

Os equipamentos
tecnolgicos do
Centro so
considerados
atualizados, em bom
estado de
funcionamento e em
quantidade suficiente
em relao
demanda, o que um
ponto forte do Centro.

Como manter a
atualizao
tecnolgica dos
equipamentos do
Centro?

Manter o Centro em
constante processo
de inovao.

Contnuo

Diretoria

Auto-avaliao da
capacidade dos gestores

- Adequao do ambiente
fsico do CESJS

Esse sub-fator foi


avaliado como uma
grande fraqueza. O
espao do Centro
considerado pequeno
e mal localizado.
Trata-se, portanto, de
um ponto fraco.

Como melhorar as
instalaes fsicas
do CESJS a fim de
atender as suas
necessidades?

Ampliar as
instalaes do
CESJS em uma rea
anexa ao auditrio
da organizao,
baseado num projeto
j existente.

Longo

Diretoria

Auto-avaliao da
capacidade dos
gestores

- Capacidade de criao de
novos produtos e servios

Este sub-fator foi


avaliado como ponto
neutro.

Sub-fatores

Prazo

Resp.

Obs.

Os pontos neutros so variveis identificadas, todavia a


organizao, no momento da identificao, no possua critrios e
parmetros de avaliao para classific-los como pontos fortes ou
fracos.

(Continua...)

58

Auto-avaliao da capacidade
dos gestores

Manter no Centro
um timo
desempenho na
realizao desses
servios.

Auto-avaliao da
capacidade dos
gestores

Como manter o
sucesso desses
servios?

Contnuo

Esses servios so
considerados pelos
gestores como uma
- Divulgao dos servios
grande fora do
prestados aos usurios
Centro. O ndice de
procura por eles
- Sistema de Recuperao da alto, portanto, trata-se
Informao
de um ponto forte.
- Processo de comutao
bibliogrfica
- Sistema de comunicao
com o usurio

Bibliotecria / Colaboradores

- Automao do acervo e dos


processos administrativos

Bibliotecria

Trata-se de um ponto Como implementar


fraco, visto que esse
um servio de DSI
e torn-lo um ponto
servio no
forte do CESJS?
oferecido pelo Centro.

Mdio

- Servio de Disseminao
Seletiva da Informao

Divulgar assuntos de
interesses
especficos de cada
rea aos usurios
atravs de e-mail,
contato telefnico
e/ou abordagem
direta.

Quadro 5.7 Capacidade de gesto das lideranas do CESJS na opinio dos gestores

Fator: Intercmbios sociais e cientficos


Sub-fatores

- Hospitais nacionais
- Hospitais estrangeiros
- Outras entidades cientficas

Como manter os
intercmbios e as
trocas de
Manter e renovar os
informaes com
intercmbios
outras
existentes e procurar
organizaes para
novos intercmbios
melhorar ainda
com outras
mais o atendimento
instituies.
das necessidades
de informao dos
usurios?

Prazo

Contnuo

- Escolas

O CESJS realiza
intercmbios
informacionais com
inmeras outras
instituies, o que se
constitui um ponto
forte para a
organizao.

Propostas
estratgicas

Resp.

Quadro 5.8 Intercmbios sociais e cientficos do CESJS na opinio dos gestores

Como consta nos quadros acima, os gestores, em suas auto-avaliaes,


mostraram-se bastante motivados e comprometidos com os objetivos da
organizao. Eles consideraram que os servios oferecidos pelo Centro a seus
usurios so pontos fortes. Contudo, quanto capacidade de gesto das lideranas,
os gestores consideram que ainda h aspectos que devem ser aprimorados, pois
ainda existem normas e servios do Centro que no so conhecidos pelos usurios.

Obs.
Auto-avaliao da
capacidade dos gestores

- Universidades

Questes
estratgicas

Diretoria / Bibliotecria

- Centros de estudos

Anlise

59

5.3.2. Anlise do ambiente interno pelos Usurios


Os quadros abaixo apresentam os resultados da anlise dos dados colhidos
com os usurios do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin. Esses dados foram
colhidos por meio de questionrio, aplicado in loco, que abordou os seguintes
fatores do ambiente interno do Centro: Os fatores avaliados so: (i) Capacidade de
atendimento; (ii) Satisfao dos scios; (iii) Clima organizacional; e (iv) Capacidade
de gesto das lideranas.
Fator: Capacidade de atendimento
Sub-fatores

Como manter a
grande satisfao
dos scios em
relao a esses
servios?

Propostas
estratgicas
- Manter um quadro
de funcionrios
motivados e
comprometidos com
os objetivos da
instituio.
- Manter a tecnologia
do sistema de
recuperao da
informao
atualizada.

Prazo

Resp.

Obs.

Diretoria / Bibliotecria

- Rapidez na recuperao da
informao

Esses sub-fatores
foram considerados
pelos usurios como
uma fora. Os
usurios
consideraram que
recebem um timo
atendimento dos
funcionrios e acham
o servio de
recuperao da
informao eficiente.
Trata-se, portanto de
um ponto forte.

Questes
estratgicas

Contnuo

- Presteza de atendimento

Anlise

Quadro 5.9 Capacidade de atendimento do CESJS na opinio dos usurios

Fator: Satisfao dos scios


Anlise

Questes
estratgicas

Propostas
estratgicas

Prazo

Resp.

Os scios mostraramse bastante


satisfeitos em relao
aos servios
oferecidos. Isso
caracteriza um ponto
forte do Centro.

Como manter a
satisfao dos
scios em relao
aos servios
oferecidos pelo
Centro?

Atender as
expectativas e
adequar o Centro s
necessidades dos
usurios.

Contnuo

Diretoria / Bibliotecria

Sub-fatores
- Emprstimo domiciliar
(prazo)
- Sistema de Recuperao da
Informao
- Servio de Disseminao
Seletiva da Informao
- Processo de comutao
bibliogrfica
- Informatizao (quanto ao
equipamento existente)
- Atualizao do acervo
- Atendimento

Quadro 5.10 Satisfao dos scios do CESJS na opinio dos usurios

Obs.

60

Fator: Clima organizacional


Sub-fatores

- Imagem do CESJS na
instituio

Propostas
estratgicas

Os usurios
avaliaram o clima
organizacional do
Centro como uma
fora. Esto
satisfeitos com a
dedicao prestada
pela diretoria e
colaboradores, e
consideram tima a
imagem que o CESJS
tem na organizao.
Trata-se, portanto, de
um ponto forte.

Como manter o
bom clima
organizacional e a
tima imagem do
Centro?

Manter um quadro
de gestores
motivados e
comprometidos com
os objetivos da
instituio.

Prazo

Contnuo

- Dedicao dos
colaboradores (funcionrios)

Questes
estratgicas

Resp.

Obs.

Diretoria / Bibliotecria /
colaboradores

- Dedicao da diretoria

Anlise

Quadro 5.11 Capacidade de atendimento do CESJS na opinio dos usurios

Fator: Capacidade de gesto das lideranas


Sub-fatores

Anlise

Questes
estratgicas

Propostas
estratgicas

A capacidade de
gesto das lideranas
foi considerada uma
fora pelos usurios.
Para eles os gestores
esto cumprindo suas
atividades de maneira
eficiente e eficaz e
esto sempre
motivados a oferecer
o melhor para o
Centro. Trata-se de
um ponto forte.

Como manter um
quadro de
lideranas sempre
motivados e
empenhados em
alcanar os
melhores
resultados para o
Centro?

Manter um quadro
de gestores
motivados e
comprometidos com
os objetivos da
instituio.

Prazo

Resp.

- Misso institucional
claramente definida
- Avaliao peridica do
desempenho da biblioteca

- Adequao do ambiente
fsico do CESJS
- Capacidade de criao de
novos produtos e servios
- Automao do acervo e dos
processos administrativos

Contnuo

- Atualizao tecnolgica dos


equipamentos

Diretoria / Scios

- Atualizao da coleo de
peridicos

- Sistema de comunicao
com os usurios

Quadro 5.12 Capacidade de gesto das lideranas do CESJS na opinio dos


usurios

Os usurios, tal como os gestores, tambm se mostraram bastante satisfeitos


com os servios que lhes so oferecidos no Centro. Reconhecem, sobremaneira, a

Obs.

61

dedicao dos gestores, tanto no desempenho dos servios prestados, quanto ao


timo atendimento voltado ao pblico-alvo.
Enfim, a anlise do ambiente interno constatou que o Centro de Estudos Dr.
Sidnei Jorge Sandin desempenha suas funes com eficcia, visto que a maioria
dos fatores avaliados, tanto pelos gestores como pelos usurios, recebeu avaliao
positiva.

62

6. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Planejar estrategicamente em unidades de informao no tem sido uma


prtica freqente e comum. Essa lacuna deu origem ao problema de pesquisa e
motivou a realizao deste estudo com o objetivo de delinear uma metodologia de
planejamento estratgico em unidades de informao e exemplificar a sua aplicao
em uma unidade de informao especializada na rea da sade.
Foram enfrentadas inmeras dificuldades para o desenvolvimento deste
trabalho, em especial na sua etapa inicial e exploratria, que foi essencial para
definir, organizar e elaborar uma proposta de planejamento estratgico para
unidades de informao. Registre-se que foram localizados poucos trabalhos
especficos da rea de planejamento estratgico em unidades de informao que
pudessem servir de subsdio para o estudo. Por conseguinte, adequou-se uma
metodologia com delineamento prprio, fundamentada em metodologias de
planejamento estratgico empresarial e de instituies pblicas e sem fins lucrativos.
Outra dificuldade encontrada e que limitou a busca e a implementao da
metodologia mais adequada ao contexto do universo da pesquisa e que orientasse a
elaborao das atividades planejadas e expressas nos objetivos especficos, foi o
tempo real disponvel para realizao deste estudo.
A aplicao da metodologia eleita mostrou que um adequado planejamento
estratgico para uma unidade de informao requer uma anlise completa do
contexto organizacional no qual essa instituio est inserida. Ou seja,
imprescindvel que o ambiente organizacional da instituio maior onde a unidade de
informao est inserida seja conhecido, para que propostas estratgicas viveis
possam ser apresentadas. Na prtica deste estudo, esse aspecto no pode ser
adequadamente analisado, devido s restries do cronograma.
Todavia, as dificuldades encontradas foram superadas e os objetivos
atingidos, tendo em vista que os resultados apresentados no captulo 6 deste
relatrio podem ser considerados satisfatrios.

63

Nessa direo, o trabalho realizado tem relevncia prtica, pois o


planejamento estratgico resultante exibe viabilidade de implementao. Ademais, a
sua implementao otimizar as atividades do CESJS e, conseqentemente,
reforar o seu compromisso social.
Para a rea da Biblioteconomia e Cincia da Informao, este trabalho pode
contribuir no sentido de suprir parte da lacuna encontrada no estado-da-arte do
planejamento estratgico em unidades de informao, em especial no que se refere
a resultados prticos da aplicao de determinada metodologia.
A partir do trabalho realizado, outras pesquisas e estudos podem ser
elaborados, no sentido de melhor a metodologia aplicada. Nessa direo, sugere-se
dar continuidade a este estudo, visto que o cronograma previsto para a realizao
da pesquisa ter sido insuficiente e no ter sido possvel terminar todo o processo de
planejamento estratgico. Em especial, sugere-se que um estudo futuro realize a
anlise do ambiente externo do CESJS, a fim de identificar oportunidades e
ameaas e apresentar propostas estratgicas relacionadas.
Ademais, reitera-se a importncia do planejamento estratgico como uma
ferramenta para gerar informaes e guiar decises em unidades de informao,
tendo em vista a responsabilidade social dessas instituies, independente de elas
serem pblicas, privadas, empresariais, universitrias, escolares ou especializadas.
Recorde-se que a finalidade maior das unidades de informao agregar valor
informao para efetivamente atender as expectativas e necessidades de
informao de seus stakeholders.
Enfim, oportuno ressaltar que mudanas necessitam ser introduzidas nas
unidades e informao. As unidades de informao necessitam elaborar seus
planejamentos para poderem atingir seus objetivos com eficincia e eficcia, e
exibirem qualidade. Novas demandas de mercado esto solicitando dos profissionais
da informao prticas mais adequadas de gesto. Esses profissionais, atuando
como gestores, assumem a responsabilidade de articular os interesses da unidade
de informao, estimular o esprito de equipe e motivar o comprometimento das
pessoas, com vistas a viabilizar ajustes e alteraes em suas aes de acordo com
a dinmica e as exigncias dos ambientes organizacionais. As inovaes
tecnolgicas e outras mudanas que esto ocorrendo no mundo, tanto podem ser
vistas como uma ameaa como uma oportunidade para o profissional da

64

biblioteconomia. Cabe a ele valorizar-se e mostrar para a sociedade que est


preparado para desempenhar a sua nova funo de gestor da informao.

65

7. REFERNCIAS

ADRIANO, MARIA APARECIDA; UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA


CATARINA. Planejamento estratgico da unidade de informao de uma
incubadora tecnolgica: uma proposta para o Centro Empresarial para Laborao
de Tecnologias Avanadas - CELTA. 2004. Monografia (Graduao) - Universidade
do Estado de Santa Catarina, Curso de Biblioteconomia.
ALMEIDA, Francisco Alberto Severo de. Metodologia aplicada ao ensino do
planejamento estratgico: experincias em cursos de treinamento. Revista
Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas. Braslia, DF, UNB, v. 1, n. 1,
p. 61-81, 1999.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratgico:
desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
ANSOFF, H. Igor; MACDONNEL. Implantando a administrao estratgica. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 1993.
ARAJO, Ana Paula Bravim de. Planejamento estratgico. Disponvel em:
<http://www.sebraepb.com.br>. Acesso em: 27 mar. 2006.
BARBALHO, Clia Regina Simonetti. Planejamento estratgico: uma anlise
metodolgica. Informao e Informao, Londrina, v.2, n.1, p.29-44, jan./jun.1997.
BARBALHO, Clia Regina Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Maro. Planejamento
estratgico para unidades de informao. So Paulo: Polis, 1995.
BEAL, Adriana. Gesto estratgica da informao: como transformar a informao
e a tecnologia da informao em fatores de crescimento e de alto desempenho nas
organizaes. So Paulo: Atlas, 2004.
BRYSON, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989.
CAMPELLO, Bernadete Santos. Materiais no convencionais em bibliotecas
especializadas: relatrios tcnicos, teses e dissertaes, normas tcnicas e
patentes. R. Biblioteconomia. UFMG, Belo Horizonte, v.11, n.1, p. 38-52, mar.
1982.
COSTIN, urea Maria et al. Planejamento estratgico do sistema de bibliotecas da
Universidade Federal do Paran. R. de Biblioteconomia de Braslia, Braslia, DF,
v. 19, n. 1, p. 51-69, jan./jul. 1995.
FIGUEIREDO, Nice. Bibliotecas universitrias e especializadas: paralelos e
contrastes. R. Biblioteconomia. Braslia, v.7, n.1, p. 09-25, jan./jun. 1979.
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard R. de. Planejamento
estratgico na prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
GIL, Antonio Carlos. Pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999.

66

GOLDSCHMIDT, Andrea. Anlise SWOT na captao de recursos: avaliao de


oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos. Integrao, ano VI, n. 27,
jun. 2003. Disponvel em: < http://integracao.fgvsp.br/ano6/06/index.htm>. Acesso
em: 08 nov. 2006.
HESSELBEIN, FRANCES; GOLDSMITH, MARSHALL; BECKHARD, RICHARD;
PETER F. DRUCKER FOUNDATION. Lder do futuro: vises, estratgias e prticas
para uma nova era. 5. ed. So Paulo: Futura, 1997. 316p.
HOSPITAL REGIONAL DE SO JOS, Dr. HOMERO DE MIRANDA GOMES.
Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin. Estatuto. So Jos, 2005.
IBICT. Manual de gesto de servios de informao. Curitiba: TECPAR, 1997.
LEITO, Dorodame Moura. Administrao estratgica: abordagem conceitual e
atitudinal. 2. ed. Rio de Janeiro: SENAI/DN: Petrobrs, 1996. 324 p.
LIMA, Etelvina. Bibliotecas de hospitais. R. Esc. Biblioteconomia. UFMG, Belo
Horizonte, v.2, n.2, p.141-159, set. 1973.
McGee, James V.; Prusak, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao:
aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao
como uma ferramenta estratgica. Traduo de Astrid Beatriz de Figueiredo. 10.ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MOTTA, Paulo Roberto. Dimenses gerenciais do planejamento. In:
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; MACHADO, Antnio de Matos Vieira.
Planejamento estratgico: formulao, implantao e controle. Rio de Janeiro:
Livros Tcnicos e Cientficos, 1999.
OLIVEIRA, Brulio; ROSS, Erineide S.; ALTIMEYER, Helen Y. Proposta de um
modelo de planejamento estratgico para instituies sem fins lucrativos. Revista
FAE. Curitiba, v. 8, n. 1, p. 69-80, jan./jun. 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 20. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005. 335 p.
RAMOS, Paulo A. Baltazar. A gesto na organizao de unidades de informao.
Cincia da Informao, Braslia, DF, v. 25, n.1, p. 15-25, jan./abril 1996.
SANDER, Benno. Gesto da educao na Amrica Latina: construo e
reconstruo do conhecimento. Campinas ,SP : Autores Associados, 1995.
SANTOS JNIOR, Jos Neiva. Planejamento de servios de ICT. Cincia da
Informao, Braslia, DF, v. 25, n. 1, p. 47-51, jan./abril. 1996.
SERTEC.
Unidade
de
informao
tecnolgica.
<http://everest3.tecpar.br/sertec>. Acesso em : 25 abr. 2006.

Disponvel

em:

SILVA, Claudete Marlene Schaaf. Biblioteconomia clnica em uma comunidade


hospitalar. R. Biblioteconomia. Braslia, v.14, n.2, p.299-303, jul./dez. 1986.
SOUZA, Ivone Gomes de Assis. Uma anlise das abordagens epistemolgicas e
metodolgicas da pesquisa contbil no programa do mestrado multiinstitucional em cincias contbeis. 2005. Dissertao (Ps-graduao) -

67

Programa Multi-institucional e Inter-regional de Ps-graduao em Cincias


Contbeis do Convnio UNB, UFPB, UFPE e UFRN.
TARAPANOFF, Kira; ARAJO JNIOR, Rogrio Henrique de; CORMIER, Patrcia
Marie Jeanne. Sociedade da informao e inteligncia em unidades de informao.
Cincia da Informao, Braslia, DF, v. 29, n. 3, p. 91-100, set./dez. 2000.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e
fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1991.

68

APNDICES

69

APNDICE A Questionrio aplicado aos Gestores do CESJS


Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin
Hospital Regional de So Jos Dr. Homero de Miranda Gomes
Instrumento de anlise de ambiente interno
1 Perfil do gestor
a) Em que grupo voc se situa?
( ) Bibliotecria-chefe

( ) Bibliotecria

( ) Presidente do CESJS

( ) Outros ______________

( ) Tcnica-administrativa

b) H quanto tempo voc atua no Centro de Estudos?


( ) Menos de um ano

( ) De um a trs anos

( ) De seis a nove anos

( ) Dez ou mais anos

( ) De trs a seis anos

2 Avalie o Centro de Estudos segundo a escala seguinte:








0 ponto Grande Fraqueza


1 ponto Fraqueza
2 pontos Caracterstica Neutra
3 pontos Fora
4 pontos Grande Fora

a) Capacidade de atendimento
- Qualificao e perfil profissional dos colaboradores
(funcionrios) adequados aos objetivos da organizao
- Presteza de atendimento
- Rapidez na recuperao da informao

b) Demanda pelos servios prestados


- Servio de fotocpia
- Utilizao da capacidade do acervo
- Emprstimo
- Acervo
- Atendimento

c) Crescimento do nmero de contribuintes


- Mdicos
- Mdicos residentes
- Enfermeiros
- Tcnicos em enfermagem

d) Contribuio das parcerias


- Financeira
- Tecnolgica
- Informacional/acervo
- Recursos humanos

e) Clima organizacional
- Colaboradores (funcionrios) motivados e comprometidos
com os objetivos da organizao
- Dedicao dos colaboradores
- Imagem do CESJS na instituio

70

f) Capacidade de gesto das lideranas


- Misso institucional claramente definida
- Existncia de normas e padres no CESJS
- Atualizao da coleo de peridicos
- Atualizao tecnolgica dos equipamentos
- Adequao do ambiente fsico do CESJS
- Capacidade de criao de novos produtos e servios
- Automao do acervo e dos processos administrativos
- Sistema de comunicao com os usurios
- Divulgao dos servios prestados aos usurios
- Sistema de Recuperao da Informao (Consegue a
informao desejada?)
- Servio de Disseminao Seletiva da Informao (Recebe
informaes atualizadas da sua rea por parte do Centro
de Estudos, mesmo quando no solicitado?)
- Processo de comutao bibliogrfica (Solicitao de
artigos cientficos a outras Instituies)

g) Sistema de informao gerencial


- Avaliao peridica do desempenho da biblioteca
- Estatsticas de reclamaes sobre emprstimo, acervo e
atendimento
- Estatsticas de satisfao dos associados
- Estatsticas de emprstimos e consultas
- Estatsticas de compras, doaes e permutas

h) Intercmbios sociais e cientficos


- Centros de estudos
- Universidades
- Escolas
- Hospitais nacionais
- Hospitais estrangeiros
- Outras entidades cientficas

3 Registre aqui sugestes e crticas adicionais sobre o Centro de Estudos e


sua Biblioteca:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

71

APNDICE B Questionrio aplicado aos Usurios do CESJS


Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin
Hospital Regional de So Jos Dr. Homero de Miranda Gomes
Instrumento de anlise de ambiente interno
1 Perfil do usurio
a) Em que grupo voc se situa?
( ) Mdicos

( ) Mdicos Residentes

( ) Fisioterapeutas

( ) Enfermeiros

( ) Tcnicos em Enfermagem ( ) Nutricionistas

( ) Outros _______________

b) Com que freqncia voc usa a biblioteca do Centro de Estudos?


( ) Todos os dias

( ) Mais de uma vez por semana

( ) Uma vez por ms

( ) Eventualmente

( ) Uma vez por semana

c) Em que perodo voc mais freqenta a biblioteca do Centro de Estudos?


( ) Matutino

( ) Vespertino

2 Avalie o Centro de Estudos de acordo com a sua opinio, segundo a


escala:






0 ponto Grande Fraqueza


1 ponto Fraqueza
2 pontos Caracterstica Neutra
3 pontos Fora
4 pontos Grande Fora

a) Capacidade de atendimento
- Presteza de atendimento
- Rapidez na recuperao da informao

b) Satisfao do usurio
- Emprstimo domiciliar (quanto ao prazo)
- Sistema de Recuperao da Informao (Consegue a
informao desejada?)
- Servio de Disseminao Seletiva da Informao (Recebe
informaes atualizadas da sua rea por parte do Centro
de Estudos, mesmo quando no solicitado?)
- Processo de comutao bibliogrfica (Solicitao de
artigos cientficos a outras Instituies)
- Informatizao (quanto ao equipamento existente)
- Atualizao do acervo
- Atendimento

c) Clima organizacional
- Dedicao da diretoria
- Dedicao dos colaboradores (funcionrios)
- Imagem do CESJS na instituio

72

73

d) Capacidade de gesto das lideranas


- Misso institucional claramente definida
- Avaliao peridica do desempenho da biblioteca
- Atualizao da coleo de peridicos
- Atualizao tecnolgica dos equipamentos
- Adequao do ambiente fsico do CESJS
- Capacidade de criao de novos produtos e servios
- Automao do acervo e dos processos administrativos
- Sistema de comunicao com os usurios

3 Registre aqui sugestes e crticas adicionais sobre o Centro de Estudos e


sua Biblioteca:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................