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Andreas Frodl

BWL fr Mediziner

Andreas Frodl

BWL fr Mediziner
Betriebswirtschaftslehre fr Studium
und Selbststudium

Walter de Gruyter Berlin New York

Das Buch enthlt 39 Abbildungen und 60 Tabellen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek


Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-11-020112-3
Gedruckt auf surefreiem Papier, das die US-ANSI-Norm ber Haltbarkeit erfllt.
Copyright 2008 by Walter de Gruyter GmbH & Co. KG, 10785 Berlin
Dieses Werk einschlielich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung
auerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulssig und strafbar. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, bersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Printed in Germany
Satz: Meta Systems Fotosatzsysteme GmbH, Wustermark
Druck und Bindung: DRUCKHAUS THOMAS MNTZER GmbH, Bad Langensalza
Einbandgestaltung: deblik, Berlin
Titelfoto: fotolia.com

Vorwort und Einfhrung in das Lernprogramm

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse gewinnen im medizinischen Bereich im zunehmenden Mae an Bedeutung. Gesundheitsreformen, die damit einhergehenden
Neustrukturierungen sowie der Kostendruck im ffentlichen Gesundheitswesen
machen mehr denn je eine betriebswirtschaftliche Gesundheitskonomie erforderlich. In der medizinischen Ausbildung kommen entsprechende Themen jedoch nur
am Rande oder ! je nach Studien- oder Ausbildungsgang ! berhaupt nicht vor.
Gleichzeitig ist im medizinischen Berufsalltag kaum Zeit, betriebswirtschaftliche
Weiterbildungsveranstaltungen zu besuchen.
BWL fr Mediziner wendet sich daher an medizinische Fachkrfte in Klinik und
Praxis, die sich zustzlich zu ihrem medizinischen Studium oder ihrer Ausbildung
betriebswirtschaftliche Fachkenntnisse aneignen wollen. Das vorliegende Buch will
allen interessierten Angehrigen der Gesundheitsberufe eine individuell nutzbare
Mglichkeit zum Erwerb von BWL-Wissen bieten. Es orientiert sich inhaltlich am
Curriculum des BWL-Grundstudiums betriebswirtschaftlicher Fakultten, ist als
Lernprogramm konzipiert und modular aufgebaut. Es behandelt die einzelnen
Fachgebiete der Betriebswirtschaftlehre (BWL) anhand der Module
!
!
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!
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!

Grundlagen
Strategisches Management
Finanzwesen
Marketing
Personalwesen
Organisation
Logistik
Rechnungswesen

Alle Module sind eigenstndig und knnen separat gelernt werden. Es wird jedoch
empfohlen, zum besseren Grundverstndnis mit dem Modul I Grundlagen zu beginnen.
Jedes Modul ist in einzelne Lernabschnitte untergliedert. Dadurch wird ein individuell steuerbarer Lernfortschritt ermglicht. Die Lernabschnitte bauen zum Teil
aufeinander auf und sollten daher innerhalb eines Moduls in der vorgegebenen
Reihenfolge gelernt werden.
Jeder Lernabschnitt endet mit Kontrollfragenfragen, anhand derer berprft
werden kann, ob die Inhalte der einzelnen Lernabschnitte verstanden wurden. Am
Ende des Buches befindet sich ein Abschnitt mit allen Lsungen.
Zugunsten von Literaturangaben, die sich am Ende jedes Lernmoduls befinden,
wurde auf die bliche Vielzahl von Funoten verzichtet.
Ein ausfhrliches Glossar und ein umfangreiches Stichwortverzeichnis am Ende
des Buches helfen beim raschen Auffinden gesuchter Informationen.
Mit dem vorliegenden Werk soll ausdrcklich nicht der Versuch unternommen
werden, alle betriebswirtschaftlichen Sachverhalte direkt auf Krankenhuser oder

VI

Vorwort und Einfhrung in das Lernprogramm

Arztpraxen zu bertragen. Auch soll keine Bevormundung der LeserInnen durch


eine Beschrnkung auf die Themen stattfinden, die einen unmittelbaren Bezug zur
Medizin beinhalten. Vielmehr geht es darum, einen komprimierten berblick ber
die Bandbreite des BWL-Instrumentariums zu geben. In Einzelfllen werden
exemplarisch mgliche Anwendungsbereiche aufgezeigt (Patientenbetreuung und
Patientenbindung im Rahmen des Marketings, spezifische Organisationsaufgaben
im Gesundheitswesen, Medizinisches Qualittsmanagement etc.).
Erding, im Februar 2008

Inhalt

Abkrzungsverzeichnis

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX

Modul I: Grundlagen
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
8:

Begriff und Gegenstand der BWL


.
Historische Entwicklung
. . . . .
Grundlegende Theorien, Methoden und
Produktionstheorie
. . . . . . .
Rechtsgrundlagen . . . . . . . .
Rechtsformen
. . . . . . . . .
Unternehmenszusammenschluss
. .
Standort
. . . . . . . . . . .

. . . .
. . . .
Modelle
. . . .
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1
3
6
9
13
20
29
32

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37
41
46
49

Finanzierung
. . . . . . . . . .
Finanz- und Liquidittsplanung
. . .
Investitionsrechnung
. . . . . . .
Kreditwesen . . . . . . . . . . .

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55
64
69
78

Grundlagen des Marketing


. . . . . . . .
Marktforschung
. . . . . . . . . . . .
Marketingziele . . . . . . . . . . . . .
Marketingstrategien . . . . . . . . . . .
Marketinginstrumente . . . . . . . . . .
E-Marketing . . . . . . . . . . . . . .
Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

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85
89
93
96
100
111
116

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle


und Theorien
. . . . . . . . . . . . . . . .
Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht . . . . . . . .

121
124
130

Modul II: Strategisches Management


Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

1:
2:
3:
4:

Unternehmensfhrung
Strategische Planung
Operative Planung
.
Kontrolle . . . . .

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Modul III: Finanzwesen


Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

1:
2:
3:
4:

Modul IV: Marketing


Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:

Modul V: Personalwesen

VIII

Inhalt

Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

4:
5:
6:
7:
8:
9:

Personalfhrung
. .
Personalplanung
. .
Personalgewinnung
.
Personaleinsatz . . .
Personalentwicklung .
Personaladministration,

. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
-fluktuation und -freisetzung

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133
141
145
153
159
163

Organisationsbegriff und Aufbauorganisation . . . .


Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . .
Ablauf- und Prozessorganisation . . . . . . . . .
Organisationsentwicklung
. . . . . . . . . . .
Organisationsinstrumente . . . . . . . . . . . .
Organisationslogistik
. . . . . . . . . . . . .
Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

169
175
183
187
195
202
210

Modul VI: Organisation


Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:

Modul VII: Logistik


Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt
Lernabschnitt

1:
2:
3:
4:
5:
6:

Logistikbegriff und Logistikorganisation


Beschaffung . . . . . . . . . . .
Produktionswirtschaft . . . . . . .
Materialwirtschaft
. . . . . . . .
Qualittsmanagement
. . . . . . .
Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

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217
220
230
236
242
246

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
. . . . . . . . . . . . . .
Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung
. . . . . . . . .
Lernabschnitt 3: Controlling
. . . . . . . . . . . . . . . . .

251
256
261

Lsungen der Kontrollfragen

. . . . . . . . . . . . . . . .

269

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

307

Modul VIII: Rechnungswesen

Glossar

Stichwortverzeichnis

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

339

Modul I: Grundlagen

In diesem Modul werden zunchst der BWL-Begriff, die historische Entwicklung,


sowie Theorien, Methoden und Modelle erlutert, um einen ersten Einblick in die
Denk- und Arbeitsweise der BWL zu geben. Eine der wesentlichsten theoretischen
Grundlagen ist die Produktionstheorie, die im Anschluss aufgezeigt wird. Neben
den Rechtsgrundlagen sind fr den Mediziner sicherlich insbesondere die Rechtsformen interessant, die sich auch im Gesundheitswesen wiederfinden (z. B. Anstalt,
Eigenbetrieb, AG, GmbH). Medizinische Kooperationsformen, bspw. zwischen
Kliniken, haben nicht selten ihre Grundlage in Unternehmenszusammenschlssen.
Die am Ende dieses Moduls behandelte Standortfrage ist bspw. bei jeder rztlichen
Niederlassung, Praxisneugrndung oder -bernahme von grundlegender Bedeutung.

Lernabschnitt 1: Begriff und Gegenstand der BWL


Im System der Wissenschaften, das in Formal- und Realwissenschaften unterteilt
werden kann, zhlt die Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu den so genannten Realwissenschaften, da sie ber Eigenschaften von Betrieben als reale Objekte oder ber
reale Sachverhalte informiert. Innerhalb der Realwissenschaften lsst sich die BWL
den Sozialwissenschaften zuordnen, da sie auch das menschliche Verhalten im Betrieb analysiert. Dazu zhlen die Interessen und Verhaltensweisen der betrieblichen
Mitarbeiter, die sich in Themen wie Sozialkompetenz, Team- und Konfliktverhalten
oder Kommunikationsfhigkeit widerspiegeln. Eine Gruppe der Sozialwissenschaften sind schlielich die Wirtschaftswissenschaften, zu denen neben der Volkswirtschaftslehre schlielich auch die Betriebswirtschaftslehre zhlt. Whrend sich die
Wirtschaftswissenschaften ganz allgemein mit der Lenkung und Knappheit von
Gtern beschftigen, befasst sich die Betriebswirtschaftslehre ! wie der Name vermuten lsst ! hauptschlich mit dem Wirtschaften von Betrieben. Gegenstand der
BWL ist somit im Wesentlichen die Frage, wie sich optimale Entscheidungen ber
Mittel zur Bedarfsdeckung durch Ver- oder Bearbeitung, Verkauf oder Kauf aus
Sicht eines Betriebes treffen lassen.
Ziele der BWL sind, betriebliche Sachverhalte zu erlutern, Zusammenhnge
zu erklren und aufgrund des Aufzeigens von Handlungsalternativen und deren
Bewertung Gestaltungsempfehlungen zu geben. Ein Betrieb ist dabei als geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gtern anzusehen, die
dazu eine Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskrften einsetzt. Betriebe lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien einteilen in (Tabelle 1):

Modul I: Grundlagen

Tabelle 1: Betriebsarten.
Kriterium

Betriebsart

Gre

Kleinbetriebe, Grobetriebe

Wirtschaftszweig

Dienstleistungsbetriebe, Versicherungsbetriebe, Handelsbetriebe,


Verkehrsbetriebe, Bankbetriebe, Industriebetriebe

Erstellungsart

Einzelfertigungsbetriebe, Massenfertigungsbetriebe,
Serienfertigungsbetriebe

Leistungsart

Sachleistungsbetriebe, Dienstleistungsbetriebe

Rechtsform

Betriebe als Personen- oder Kapitalgesellschaften

Einsatzfaktoren

materialintensive Betriebe, arbeitsintensive Betriebe,


anlagenintensive Betriebe

Anhand des Kriteriums Betriebsgre wird deutlich, dass die unterschiedlichen


Betriebsarten oder -typologien nicht immer eindeutig abgrenzbar sind: So werden
hufig bspw. Betriebe mit mehreren tausend Mitarbeitern auch noch zur Gruppe
der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gezhlt, nur weil sie typische KMUMerkmale wie Familienbesitz oder geschftsfhrende Familienmitglieder besitzen.
Neben dem Begriff Betrieb wird somit hufig auch das Unternehmen als Erkenntnisobjekt der BWL genannt. Ein Unternehmen lsst sich ganz allgemein als
System beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden Menschen als seinen Elementen besteht, sich regelmig verndert sowie in intensivem Austausch
mit seiner Umwelt steht und nach dem konomischen Prinzip handelt: Mit dem
Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output zu erzielen. Im Gegensatz zu ffentlichen und privaten Haushalten sind sie produktionsorientierte Wirtschaftseinheiten, die hauptschlich der Fremdbedarfsdeckung dienen. Zu Unternehmen zhlen jedoch auch ffentliche Einrichtungen wie Stadtwerke, Krankenhuser oder Bildungseinrichtungen, die als Non-Profit-Organisationen auch keine
Gewinnerzielungsabsicht aufweisen mssen.
Innerhalb der BWL wird zwischen der Allgemeinen BWL und Speziellen Betriebswirtschaftslehren unterschieden. Die Allgemeine BWL (ABWL) behandelt Problemstellungen, die nahezu alle Betriebe betreffen, und umfasst daher Teilgebiete wie
!
!
!
!
!

Marketing
Personalwesen
Rechnungswesen
Controlling
Logistik

Aufgabe der ABWL ist es dabei, die wirtschaftstheoretischen Grundlagen und Umweltzusammenhnge aufzuzeigen, den Einsatz der Faktoren Arbeit, Betriebsmittel
und Werkstoffe darzustellen sowie die betrieblichen Entscheidungs- und Umsatzprozesse zu analysieren.
Die Speziellen Betriebswirtschaftslehren hingegen befassen sich mit einzelnen
Wirtschaftszweigen:

Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung


!
!
!
!
!

Bankbetriebslehre
Industriebetriebslehre
Handelsbetriebslehre
Versicherungsbetriebslehre
Touristikbetriebslehre

Vereinzelt gibt es auch Spezielle Betriebswirtschaftslehren, die bestimmte Funktionen zum Gegenstand haben, wie etwa die BWL des Absatzes, der Produktion oder
der Fhrung von Industriebetrieben.
Neben der Betriebswirtschaftslehre gibt es noch zahlreiche andere wissenschaftliche Disziplinen, die sich hufig mit dem Betrieb als Objekt befassen: Wirtschaftsgeografie, Betriebspsychologie, Unternehmensrecht oder auch die Betriebsmedizin.
Zur BWL gibt es bei diesen Disziplinen oft Anknpfungspunkte und auch berschneidungen, wobei die Grenzen hufig flieend sind.
Auf speziellere Anstze, wie die Systemorientierte BWL oder die Entscheidungsorientierte BWL wird im folgenden Lernabschnitt noch nher eingegangen. Die
kologische BWL hat sich trotz einiger theoretischer Grundlagen bislang noch
nicht als eigenstndige BWL etabliert, wenngleich sich kologische Erkenntnisse
in der Wissenschaft und Lehre wieder finden und vor allen Dingen auch in der
unternehmerischen Praxis angewendet werden. Umweltgerechte Produkte und Produktionsverfahren sind heutzutage ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, zu dessen Verbreitung auch die umweltrechtlichen Rahmenbedingungen beigetragen
haben.

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"

Zhlt die Betriebswirtschaftslehre zu den Formal- oder Realwissenschaften?


Warum lsst sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen?
Was ist ein Betrieb?
Warum lassen sich Unternehmen allgemein als soziale, dynamische,
offene und produktive Systeme beschreiben?
Wodurch unterscheidet sich die ABWL von einer Speziellen BWL?
Gibt es eine kologische BWL?

Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung


Die Ursprnge der BWL lassen sich weit zurckverfolgen. So haben wirtschaftliche
Aspekte bereits immer eine wesentliche Rolle im menschlichen Leben gespielt, wie
Tontafeln als Buchungsbelege aus der Zeit um ca. 3000 v. Chr. belegen. Logistische
Entwicklungen, wie das Verkehrswesen mit dem Transport von unterschiedlichen

Modul I: Grundlagen

Gtern und Materialien, finden ebenfalls recht frh ihren Ursprung in der Menschheitsgeschichte. Im Mittelalter wurden Handelsbruche und Rechnungswesen als
Grundlagen kaufmnnischer Betriebsfhrung entwickelt. Aus dieser Zeit stammen
etwa die Practica Mercatura (1335) von F. Pegaloti oder das Handelsbuch (1558)
von L. Meeder. Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundlegendes systematisches Werk der Handelswissenschaft verffentlicht. Daraus entwickelten sich allgemeine Richtlinien fr den Kaufmann und seine Handelsttigkeiten
und -geschfte. Es folgten das Kaufmannsmagazin (1710) von P. Marberger sowie
ein Kaufmannslexikon (1752) von K. Ludovici.
Im 17. und 18. Jahrhundert wurden als Kameralwissenschaft (auch: Kameralistik) jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen fr die Ttigkeit in der Verwaltung auch die Frderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte. Zu den bedeutendsten
Lehrstuhlvertretern dieser Zeit gehrte L. v. Seckendorff (1626!1692), der als einer
der Hauptvertreter des preuischen Kameralismus angesehen werden kann. Die
Kameralistik hatte zwei konomische Hauptstrmungen: Das Wirtschaften, welches nicht nur die allgemeinen Haushaltungsregeln, sondern auch die Lehre von
der Stadtwirtschaft (Handel, Gewerbe) und der Landwirtschaft umfasste, sowie die
Pflege und Mehrung des allgemeinen Volkswohlstandes, der heutigen volkswirtschaftlichen Finanzwissenschaft.
Als weitere Entwicklungsstrmung, die die Entstehung der BWL als eigenstndige wissenschaftliche Disziplin beeinflusst hat, kann neben der Kameralistik die
Entwicklung der Volkswirtschaftslehre angesehen werden (Tabelle 2):
Tabelle 2: Meilensteine in der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklung.
Namen

Jahre

Entwicklungen

F. Quesnay

1758

Darstellung der Abhngigkeiten von Geld- und


Gterstrmen als Kreislauf.

A. Smith

1776

In An Inquiry into the Nature and Causes of the


Wealth of Nations wird der bis dahin zumeist
vorherrschende Merkantilismus kritisiert und
die Idee einer neuen Wissenschaftsrichtung zur Untersuchung des wirtschaftlichen Handelns vermittelt.

D. Ricardo

1809

In Principles of Political Economy and Taxation


setzte sich die deduktive Methode mit quantitativer
Betrachtung durch, wobei die sozialen Rahmenbedingungen zunehmend aus der Untersuchung
der Politischen konomie eliminiert wurden und
ein rein logisch-mathematisches Verstndnis
der Marktverhltnisse in den Vordergrund trat.

K. Marx

1867

Entwicklung der Begriffe Entfremdung und


Ausbeutung unter dem Eindruck
der Industrialisierung im 19. Jahrhundert.

Lernabschnitt 2: Historische Entwicklung

Tabelle 2: (Fortsetzung)
Namen

Jahre

Entwicklungen

J. M. Keynes

1936

Allgemeine Theorie der Beschftigung, des Zinses


und des Geldes mit der These, dass die unerwnschten
Wirkungen von Konjunkturzyklen durch Steuerung
von Geldmenge und Staatsausgaben vermieden
werden knnen.

M. Friedman

1962

Minimierung der Rolle des Staates, um somit


politische und gesellschaftliche Freiheit zu frdern.

Bei der Betrachtung der Meilensteine der wirtschaftsgeschichtlichen Entwicklung


wird deutlich, dass die Volkswirtschaftslehre in der Vergangenheit und heute nicht
nur grundlegende wirtschaftliche Zusammenhnge und Gesetzmigkeiten in einer
Gesellschaft gesamtwirtschaftlich (Makrokonomie) betrachtet, sondern auch in
Bezug auf einzelne wirtschaftende Einheiten (Mikrokonomie). Daher hat ihre
Entstehungsgeschichte auch gleichzeitig die Entwicklung der BWL beeinflusst, da
diese sich mit den wirtschaftlichen Zusammenhngen und Gesetzmigkeiten einzelner Unternehmen befasst und Erkenntnisse fr betriebliche Strukturen und Prozesse liefert.
Die BWL selbst ist im Vergleich mit anderen Wissenschaften eine relativ junge
Disziplin, die erst etwa um 1900 ihr methodisches Fundament erhielt. Whrend in
Paris mit der Ecole Superieure de Commerce bereits 1819 eine Wirtschaftshochschule gegrndet wurde, und an der University of Pennsylvania die Wharton School
im Jahre 1881 als erste Business School in den USA ihre Arbeit aufnahm, wurden
1898 unter anderem in Aachen, Leipzig und Wien Handelshochschulen gegrndet.
Als Pioniere knnen J. Hellauer (1871!1956) mit seiner Welthandelslehre sowie
Eugen Schmalenbach (1873!1971) mit seinen Grundlagen dynamischer Bilanzlehre
angesehen werden. Heinrich Nicklisch (1876!1946) verffentlichte die Allgemeine
kaufmnnische Betriebswirtschaftslehre und Wilhelm Rieger (1878!1971) seine Einfhrung in die Privatwirtschaftslehre.
1951 verffentlichte Erich Gutenberg (1897!1984) mit seinem Werk Produktion
erstmals eine umfassende systematische Analyse der Fertigung und Organisation
eines Betriebes. Bis dahin war die BWL eher durch Themen wie Rechnungswesen,
Bilanzierung und Handelswesen geprgt. Gutenberg prgte durch die Betrachtung
der betrieblichen Leistungserstellung die Entwicklung der deutschen BWL mageblich.
In der Folge wurde die BWL unter Setzung neuer Schwerpunkte in den theoretischen Grundlagen weiterentwickelt. So formulierte Edmund Heinen (1919!1996)
die Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre (1970), die betriebliche Entscheidungen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, und Hans Ulrich (1919!
1997) die Systemorientierte BWL (1968), die er mit Hilfe des von ihm entwickelten
St. Gallener Management Modells auf die Unternehmung als produktives soziales
System bertrug.
Zu den neueren Anstzen in der Entwicklung der BWL zhlt bspw. der verhaltenstheoretische Ansatz, der das Handeln des Individuums und sein Verhalten bei
Entscheidungen in den Mittelpunkt stellt.

Modul I: Grundlagen

Kontrollfragen
"
"
"
"

Welche Bedeutung hat das Werk J. Savarys fr die Entwicklung der


BWL?
Was versteht man unter der Kameralwissenschaft (Kameralistik)?
Seit wann etwa gibt es die BWL als einzelwissenschaftliche Disziplin?
Welche magebliche Weiterentwicklung der BWL ist auf Erich Gutenberg zurckzufhren?

Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden


und Modelle
Als wesentlicher Mastab des wirtschaftlichen Handelns und damit als Ausgangsbasis fr die Theoriebildung der BWL kann das Prinzip rationellen Handelns (Rationalprinzip) angesehen werden: Mit mglichst geringem Einsatz versucht der
Mensch sein Ziel zu erreichen.
Aus dem Rationalprinzip lsst sich das fr die BWL wichtige Wirtschaftliche
Prinzip ableiten, das sich auf zweierlei Weise formulieren lsst:
!
!

Einen gegebenen Ertrag mit mglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder
Einen mglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen
(Maximalprinzip)

Abbildung 1: Wirtschaftliches Prinzip.

So kann die Anwendung des Maximalprinzips bedeuten, bei einem vorgegebenen


Materialbudget bestmglich den Bedarf an medizinischem Verbrauchsmaterial zu

Lernabschnitt 3: Grundlegende Theorien, Methoden und Modelle

decken oder die Anwendung des Minimalprinzips, einen vorgegebenen Hygienestandard unter mglichst reduziertem Einsatz von aggressiven Reinigungsmitteln
zu erreichen.
Da in der Praxis hufig weder der Ertrag noch der Aufwand festgelegt sind,
versucht man beide mglichst optimal miteinander abzustimmen und zu variieren,
so dass Minimal- und Maximalprinzip miteinander kombiniert werden. Jedoch
kann nicht immer zwangslufig eine Minimierung des Aufwandes zu einer gleichzeitigen Maximierung des Ertrages fhren.
Die BWL bentigt wie andere Wissenschaften auch Grundlagentheorien, die als
empirisch oder deduktiv gewonnene zusammenfassende Darstellungen der gesicherten Erkenntnisse ihres Wissensbereiches die festgestellten Einzelphnomene erklren.
Die auf dem Wirtschaftlichen Prinzip aufbauenden grundlegenden theoretischen Anstze der BWL sind vielfltig (Tabelle 3):
Tabelle 3: Grundlagentheorien in der BWL.
Theorie

Beschreibung des Ansatzes

Faktorentheorie nach
Erich Gutenberg
(1897!1984)

Gesetz der industriellen Faktorkombination als Basis


einer Produktions- und Kostentheorie: Faktoreinsatz
(Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als
Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen,
Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander.

Entscheidungstheorie nach
Edmund Heinen
(1919!1996)

Betriebliche Entscheidungssituationen werden analysiert


und systematisiert, um die Elemente eine Betriebes sowie
die Zusammenhnge zwischen diesen und dem Markt zu
erklren und um Regeln zu entwickeln, wie die beste
Entscheidung in bestimmten Entscheidungssituationen
getroffen werden kann.

Systemtheorie nach
Hans Ulrich
(1919!1997)

Untersuchung der Gestaltungs- und Fhrungsprobleme


von produktiven sozialen Systemen unter Nutzung
der systemorientierten, interdisziplinren Betrachtungsweise,
um zur Lsung von Managementproblemen beizutragen.

Verhaltenstheorie nach
Gnther Schanz
(geb. 1943)

Betriebe als soziale Gebilde, in denen die Veranlassung


zum Handeln, der Ablauf zwischenmenschlicher Handlungen, dabei entstehende Konflikte und Innovationen
analysiert werden, insbesondere um die Fragen der Wahrnehmung, Motivation, Lernen und Denken zu klren.

Whrend die Diskussion des Ansatzes von Erich Gutenberg die BWL in eine mathematisierende, formelbasierende Entwicklungsrichtung drngte, versuchten die
jngeren Anstze auch neuere Aspekte im Rahmen der traditionellen BWL aufzugreifen und die Zusammenhnge menschlicher und gesellschaftlicher Strukturen in
den Betrieben zu bercksichtigen.
Bei der Umwandlung verifizierter Hypothesen in Theorien benutzt die BWL
verschiedene Modellarten, um komplexe Sachverhalte vereinfachend abzubilden.

Modul I: Grundlagen

So dienen Entscheidungsmodelle zur Auswahl optimaler Handlungsalternativen,


Beschreibungsmodelle zur Abbildung empirischer Erscheinungen, ohne sie zu erklren oder zu analysieren, sowie Erklrungsmodelle zur Erklrung betrieblicher
Prozessablufe in Form von Hypothesen ber betriebliche Zusammenhnge.
Auch bedient sich die BWL unterschiedlicher Methoden, um zur Erreichung
von Problemlsungen anhand definierter Verfahrensregeln, nachvollziehbarer Ergebnisse und nachprfbarer Verfahrensschritte zu gelangen (Tabelle 4):
Tabelle 4: Erklrungsmethoden der BWL.
Methoden

Beschreibung

Induktive Methode

Verallgemeinerung von Einzelbeobachtungen durch eine


induktive Schlussfolgerung, um daraus Hypothesen und
Gesetzmigkeiten abzuleiten.

Deduktive Methode

Ableitung einer Aussage aus den Annahmen mit Hilfe


vorgegebener Schlussregeln, von allgemeinen auf besondere
Aussagen.

Nomologische
Modellanalyse

Logische Ableitung des Explanandum aus einer erklrenden


Aussagenmenge (Explanans), wobei das Explanans eine
Hypothese als Wenn-Dann-Beziehung enthlt sowie eine
berprfung, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch vorliegen.

Axiomatische
Modellanalyse

Ableitung von Schlussfolgerungen aus empirisch nicht


berprften Annahmen durch logische Verfahrensstufen.

Realtheoretische
Modellanalyse

Empirisch gehaltvolle Theorien werden auf betriebswirtschaftliche Probleme konkretisiert.

Genau genommen sind die nomologische, axiomatische und realtheoretische Modellanalyse besondere Ausprgungsformen der deduktiven Methode. Nach einem lngerem Methodenstreit in der BWL hat sich mehr und mehr das deduktive Vorgehen als
erfolgreich erwiesen und hierbei insbesondere die nomologische Modellanalyse.

Kontrollfragen
"
"
"
"

Was versteht man unter dem Rationalprinzip und welche Bedeutung


hat es fr die BWL?
Auf welche Weisen lsst sich das Wirtschaftliche Prinzip formulieren?
Welche Faktoren stehen in der Faktorentheorie nach Erich Gutenberg
in Beziehung zueinander?
Was versteht man unter dem Explanans in der nomologischen Modellanalyse?

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie
In der Produktionstheorie wird versucht, die Beziehung von Input (mit r als Bezeichnung fr die notwendigen Einsatzmengen) und Output (mit x als Bezeichnung fr
die Ausbringungsmengen) bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer
mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden:
x " f (r1, r2, r3 rn)
Werden die eingesetzten Produktionsfaktoren (Arbeit, Werkstoffe Betriebsmittel
etc.) variiert, so zeigt diese Funktion ihre Auswirkung auf die Ausbringungsmenge
(Produkte, Erzeugnisse etc.) an. Beschrnkt man sich bei der Betrachtung auf zwei
Einsatzfaktoren r1 und r2 und geht man davon aus, dass diese beliebig variierbar
sind, so erhlt man folgendes Bild (Abbildung 2):

Abbildung 2: Faktoreinsatz und Ausbringungsmenge.

Die Produktionsfaktoren r1 und r2 sind substituierbar, das bedeutet das eine Einheit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass der Ertrag
unverndert bleibt und man, wie in Abbildung 2 ersichtlich, Kurven gleichen Ertrags (Isoquanten) erhlt. Aus der folgenden Abbildung 3 ist nun ersichtlich, dass
in den Punkten A und B der gleiche Ertrag erwirtschaftet wird und zwar in A mit
den Einsatzfaktoren 0C von r1 und 0D von r2 sowie in B mit 0E von r1 und 0F
von r2. Da die Einheiten DF von r2 und EC von r1 den gleichen Ertrag erbringen,
wird das Verhltnis von DF/EC als Durchschnittsrate der Substitution angegeben
und lsst sich mit tan a bezeichnen.
Da sich also mehrere Kombinationen der Einsatzfaktoren mit gleichem Ertrag
ergeben, ist zu fragen, welche Kombination die geringsten Kosten aufweist. Die
Minimalkostenkombination ergibt sich zunchst aus der Kostenisoquante AB, die
alle Kombinationen von r1 und r2 mit den gleichen Kosten aufweist, sowie durch
Angabe der Steigung in E aus 0C und 0D, die Stelle der kostenoptimalen Kombina-

10

Modul I: Grundlagen

Abbildung 3: Durchschnittsrate der Substitution.

Abbildung 4: Minimalkostenkombination.

tion. Durch die Parallelverschiebung der Kostenisoquante bei Variation der zur
Verfgung stehenden Geldmenge mglichen Kostenhhe ergibt sich die Minimalkostenlinie (Abbildung 4).
Neben substitutionalen Produktionsfunktionen gibt es limitationale Produktionsfunktionen, bei denen die Produktionsfaktoren nicht austauschbar sind, sondern in einem festen, technisch effizienten Mengenverhltnis zueinander stehen,
sowie linear-limitationale Produktionsfunktionen, die von zueinander und zum
Output in einem festen Verhltnis stehenden Produktionsfaktoren ausgehen. Steht
ein Faktor in nicht ausrechender Menge zur Verfgung, so ist auch die Ausbrin-

Lernabschnitt 4: Produktionstheorie

11

Abbildung 5: Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion.

gungsmenge begrenzt. Input und Output sind durch feste Produktionskoeffizienten


aneinander gekoppelt.
Auf der Basis dieser Grundannahmen geht die Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion (Produktionsfunktion Typ A) nach J. V. Thnen (1783!1850) davon aus,
dass die Einsatzfaktorenmengen vernderlich sind und die Ausbringungsmenge
zwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunchst ebenfalls steigt, der Zuwachs aber
im Verlauf des gesteigerten Einsatzes abnimmt und letztendlich sogar negativ wird
(Abbildung 5).
Diese Erkenntnisse des abnehmenden Ertragszuwachses wurden von dem franzsischen Nationalkonom J. Turgot (1727!1781) in Zusammenhang mit der landwirtschaftlichen Produktion gewonnen und lassen sich bspw. mit dem therapeutischen Einsatz von Medikamenten vergleichen, der bis zu einem gewissen Grad
heilende Wirkung entfaltet, bei einer berdosierung jedoch negative Auswirkungen
hat. Gesamtertrag, Grenzproduktivitt und Durchschnittsertrag lassen sich bei der
Produktionsfunktion Typ A folgendermaen ermitteln (Tabelle 5):
Tabelle 5: Ermittlung von Gesamtertrag, Grenzproduktivitt und Durchschnittsertrag bei
der Produktionsfunktion Typ A.
Wert

Formel

Gesamtertrag

x " f (rv , rk )

Durchschnittsertrag
Grenzproduktivitt

x "

[ f ( rv , rk ) ]
x

Gp "

[ Df ( rv , rk ) rv ]
rv

12

Modul I: Grundlagen

Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrckenden Gesetz des abnehmenden Ertragszuwachses eignet sich allerdings nur bedingt fr die Abbildung der
betrieblichen Realitt, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nicht
beliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante Faktoren gibt, die sich
mit variablen kombinieren lassen.
Die von Erich Gutenberg entwickelte limitationale Produktionsfunktion Typ B
stellt demgegenber industrielle Erzeugnisse in den Vordergrund und ermittelt Verbruche (Input) in Abhngigkeit von den erbrachten Leistungen (Output). Sie geht
dabei von begrenzten Produktionsfaktoren, der Abhngigkeit von technischen Eigenschaften und Prozessintensitt sowie dem Verzicht auf eine Gesamtproduktionsfunktion aus. Stattdessen beschreibt sie mit Hilfe von Verbrauchsfunktionen die Abhngigkeit zwischen der technischen Leistung der Faktorkombination und dem Verbrauch an Faktoreinsatzmengen. Die Verbrauchsfunktion gibt hierbei an, wie viele
Einheiten eines Einsatzfaktors bentigt werden, um bei einer Intensitt d eine Einheit
der Ausbringungsmenge x zu erreichen. Die faktoroptimale Intensitt kann dadurch
bestimmt werden, dass der Faktor r eine Funktion der Intensitt d ist:
a
" min [a(d)] ,
dopt

wobei a die Verbrauchsfunktion fr r darstellt.


Edmund Heinen versuchte in seiner Produktionsfunktion Typ C zustzliche Einflussgren, wie die Momentanleistung und den Momentanverbrauch zu bercksichtigen, aus denen sich anhand des Verlaufs der Intensitt im Zeitablauf auf Einsatzund Ausbringungsmengen schlieen lsst.
Weitere Entwicklungen versuchen durch hierarchische Anordnung mehrerer
Funktionen und einer Gesamtverbrauchsmatrix das gesamte Betriebsgeschehen abzubilden (Typ D), bercksichtigen die Verzgerbarkeit der Produktion (Typ E) oder
zustzlich Finanz- und Investitionsbedingungen (Typ F).

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
"
"

Was ist die Aufgabe der Produktionstheorie in der BWL?


Was bedeutet die Substituierbarkeit der Produktionsfaktoren?
Wie lassen sich Minimalkostenkombination und Minimalkostenlinie
grafisch ermitteln?
In welchem Verhltnis stehen Produktionsfaktoren und Output in
linear-limitationalen Prdouktionsfunktionen zueinander?
Was versteht man unter der Ertragsgesetzlichen Produktionsfunktion?
Warum ist die Produktionsfunktion vom Typ A nur bedingt fr die
Abbildung der betrieblichen Realitt geeignet?
Welche Rolle spielen die Verbrauchsfunktionen in der Produktionsfunktion Typ B?
Welche zustzlichen Einflussgren bercksichtigt die Produktionsfunktion Typ C?

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

13

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
Die rechtlichen Grundlagen der BWL sind zunchst im Wirtschaftsrecht verankert,
das die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und ffentlich-rechtlichen Rechtsnormen und Manahmen darstellt, die in irgendeiner Form die selbstndige Erwerbsttigkeit von Unternehmen betreffen. (Tabelle 6).
Tabelle 6: Wirtschaftsrecht.
Teilgebiet

Beispiele

Wirtschaftsverfassungsrecht

Grundgesetz (GG) bspw. Art. 12, 14, 74, 109

Wirtschaftsverwaltungsrecht

Regulierung, Gefahrenabwehr, Subventionsrecht,


Monopolverwaltung etc.

Wirtschaftsprivatrecht

Brgerliches Recht, Handelsrecht, Wettbewerbsrecht


etc.

Ein wesentliches Teilgebiet des Wirtschaftsrechts ist das Brgerliche Recht, das im
Brgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhltnisse der Brger untereinander
regelt und damit auch zahlreiche Vorgaben fr den wirtschaftlichen Verkehr enthlt
(Tabelle 7).
Tabelle 7: Brgerliches Gesetzbuch (BGB).
Bcher

Teile

Inhalte

1. Buch

Allgemeiner Teil

Grundtatbestnde, Rechtsbegriffe, Fristen,


Vollmachten, Rechtsgeschfte, Stellvertretungen,
natrliche und juristische Personen, Personenvereinigungen, Verjhrung

2. Buch

Schuldrecht

Schuldverhltnisse, Glubiger, Schuldner, Tausch,


Kauf, Miete, Pacht, Werkvertrag, Dienstvertrag

3. Buch

Sachenrecht

Eigentum, Besitz, Pfandrecht, Grundstcke,


dingliche Rechte an beweglichen und unbeweglichen
Sachen

4. Buch

Familienrecht

Familienangelegenheiten, Ehe, Vormundschaft,


Verwandtschaft, persnliche und wirtschaftliche
Stellung von Familienmitgliedern

5. Buch

Erbrecht

Erbvertrag, Testament, Erbfolge, Vermgensbergang, rechtliche Stellung der Erben

Die Bestimmungen des BGB sehen die Vertragsfreiheit vor: So knnen sie bspw. im
Bereich des Schuldrechts von den Erklrenden in freier Vereinbarung (dispositiv)
abgendert werden.

14

Modul I: Grundlagen

Ergnzend zum BGB gelten ferner Sondergesetze, wie z. B. Verbraucherkreditgesetz, Beurkundungsgesetz, Gesetz ber Allgemeine Geschftsbedingungen
(AGB), Gesetz ber den Widerruf von Haustrgeschften etc.
Das Handelsrecht regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmnnischen Angelegenheiten der Gewerbetreibenden, wobei das BGB subsidr gilt: Das BGB
kommt dann zur Anwendung, wenn das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften
enthlt (Tabelle 8).
Tabelle 8: Handelsgesetzbuch (HGB).
Bcher

Teile

Inhalte

1. Buch

Handelsstand

Handelsregister, Firmenrecht, Prokura,


Kaufmannseigenschaft, Handelsvertreter

2. Buch

Handelsgesellschaft
und stille Gesellschaft

Recht der Personengesellschaften OHG, KG,


stille Gesellschaft

3. Buch

Handelsbcher

Vorschriften zur Buchfhrung und Bilanzierung

4. Buch

Handelsgeschfte

Sondervorschriften fr Handelsgeschfte, Lager-,


Kommissions-, Fracht-, Speditionsgeschfte,
Handelskauf

5. Buch

Seehandel

Sondervorschriften fr den Seehandel

Das Handelsrecht wird in der Regel dann angewendet, wenn mindestens ein Geschftspartner die Kaufmannseigenschaft besitzt. Als Vollkaufmann werden nach
dem HGB folgende Kaufleute angesehen:
!

!
!
!

Muss-Kaufmann: Grundhandelsgewerbe (bspw. Bankgewerbe, Versicherungsgewerbe, Produktion, Bearbeitung, Anschaffung und Weiterveruerung von
Waren)
Soll-Kaufmann: Gewerbe erfordert einen in kaufmnnischer Weise eingerichteten Geschftsbetrieb
Kann-Kaufmann: Bestimmte Betriebe der Land- und Forstwirtschaft
Formkaufmann: Aufgrund der Rechtsform (bspw. GmbH, AG, KG, OHG etc.)

Mit Ausnahme der Ttigkeit in einem Grundhandelsgewerbe muss zur Erlangung


der Kaufmannseigenschaft eine Eintragung ins Handelsregister erfolgen. Das Handelsregister ist ein amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften und gibt Auskunft ber Tatsachen, die fr den Handelsverkehr bedeutsam sind. Es wird beim Amtsgericht (Registergericht) gefhrt, ist
ffentlich und kann von jedem eingesehen werden. Handelsregistereintragungen
werden in der Regel im Bundesanzeiger und den Tageszeitungen verffentlicht.
Genossenschaften werden im Genossenschaftsregister erfasst.
Das Gesellschaftsrecht enthlt Regelungen ber die zulssigen Organisationsformen von Gesellschaften:

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

15

Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe


Rechnungslegung
Gewinn- und Verlustverteilung
privatrechtliche Beziehungen von der Gesellschaft zu Auenstehenden
Grndung und Beendigung
innere Strukturen
Willensbildung und das Verhltnis der Gesellschafter zueinander und zur Gesellschaft
Kapitalerhhung
Haftung
Unternehmenszusammenschlsse
nderungen des Gesellschaftsvertrages

Das Gesellschaftsrecht ist nicht in einem einzigen Gesetz dargelegt. Gesellschaftsrechtliche Vorschriften finden sich in mehreren Gesetzen (Tabelle 9):
Tabelle 9: Gesellschaftsrecht.
Gesetz

Regelungsgegenstnde

Aktiengesetz (AktG)

Aktiengesellschaft (AG), Kommanditgesellschaft


auf Aktien (KGaA)

GmbH-Gesetz (GmbHG)

Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH)

HGB

Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft (KG), Einzelunternehmung, Stille


Gesellschaft, Kapitalgesellschaft

Genossenschaftsgesetz (GenG)

Genossenschaften

Weitere gesellschaftsrechtliche Regelungen finden sich auch im BGB, im Mitbestimmungsgesetz (MitbG) oder dem Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG). Das Gesellschaftsrecht ist ferner eng mit anderen Rechtsgebieten verbunden, wie bspw. dem Steuerrecht, Wertpapierrecht, dem Arbeitsrecht oder dem Wettbewerbsrecht.
Das Wettbewerbsrecht soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen
zu verhindern. Die wichtigsten Wettbewerbsfunktionen sind:
!

Frderung der flexiblen Anpassung der Produktionsmengen und Kapazitten


an sich laufend ndernde Marktdaten, um die gesamtwirtschaftlichen Kosten
notwendiger nderungen der Wirtschaftsstrukturen zu mindern und Fehlinvestitionen zu begrenzen
Steuerung der funktionalen Einkommensverteilung nach der Marktleistung auf
den Mrkten fr Produktionsfaktoren, um die Ausbeutung Einzelner aufgrund
von Marktmacht zu verhindern
Beschleunigung der Durchsetzung des technischen Fortschritts, um durch Innovationen eine stndige Effizienzsteigerung zu erreichen

16
!

Modul I: Grundlagen

Steuerung der Zusammensetzung und Verteilung des Angebots nach den Kuferprferenzen auf den Gter- und Dienstleistungsmrkten, um dadurch ein
hchstmgliches Ma an individueller Bedrfnisbefriedigung zu erreichen
Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmglichkeiten,
um die Kosten der Produktion niedrig zu halten und die Wertschpfung der
Faktoreinsatzmengen zu steigern

Ebenso wie das Gesellschaftsrecht besteht das Wettbewerbsrecht aus mehreren Einzelgesetzen (Tabelle 10):
Tabelle 10: Wettbewerbsrecht.
Gesetz

Regelungsgegenstnde

Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschrnkungen (GWB)
Kartellgesetz

Verhinderung von Wettbewerbsbeeintrchtigungen


aufgrund von Kartellbildung, Preisbindung,
marktbeherrschende Unternehmen, diskriminierendes Verhalten.

Gesetz gegen den unlauteren


Wettbewerb (UWG)

Schutz von Mitbewerbern oder Kunden vor


unfairen Geschftspraktiken durch Schutz
geschftlicher Bezeichnungen, Regelungen bei
Konkurswaren-, Aus- oder Rumungsverkauf,
Unterlassung oder Schadenersatz bei:
Irrefhrende Werbung, Unwahre Behauptungen
ber Mitbewerber, Lockvogelangebote,
Erwecken falscher Qualittsvorstellungen etc.

Gesetz ber Preisnachlsse


Rabattgesetz

Regelung der Gewhrung von Preis-,


Barzahlungs-, Mengennachlssen im Einzelhandel
oder auf gewerbliche Leistungen des tglichen
Bedarfs.

Zum Wettbewerbsrecht zhlen ferner auch das Gebrauchsmuster-, Patent- und Warenzeichenrecht, um technische Erfindungen zu schtzen und sich von Wettbewerbern durch bestimmte Produktmerkmale zu unterscheiden.
Das Steuerrecht beeinflusst betriebliche Entscheidungen wesentlich (Tabelle 11):
Tabelle 11: Beeinflussung betrieblicher Entscheidungen durch die Besteuerung.
Entscheidungsbereich

Beeinflussung

Investition

Steuerliche Vernderung der Einflussgren von


Investitionsentscheidungen

Rechtsform

Unterschiedliche Besteuerung von Personen- und


Kapitalgesellschaften

Rechtsformwechsel

Unterschiedliche steuerliche Folgen aus Umwandlung und


Umgrndung

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

17

Tabelle 11: (Fortsetzung)


Entscheidungsbereich

Beeinflussung

Zusammenschlsse

Steuerliche Frderung der Konzentration

Finanzierung

Frderung oder Hemmung von Finanzierungsformen

Standort

Lokale Steuerdifferenzen bei der Gewerbesteuer,


internationales Steuergeflle, Steueroasen

Absatz

berwlzung der Steuern auf den Kunden durch Gestaltung


der Preispolitik

Rechnungswesen

Ermittlung von Steuerbemessungsgrundlagen,


Aufgabenbertragung bei Einbehaltung, Berechnung und
Abfhrung von Kirchen-, Lohn-, Umsatzsteuer

Produktion

Steuerliche Belastung von Produktionsfaktoren

Abbildung 6: Steuerarten.

Steuern werden nach der Abgabenordnung (AO) als Geldleistungen verstanden, die
zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand
zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knpft. Die wichtigsten Steuerarten
sind in Abbildung 6 wiedergegeben.
Zlle werden ebenfalls als Steuern betrachtet, whrend Gebhren geschuldete
Abgaben darstellen, die als Gegenleistung fr eine Amtshandlung als Verwaltungsgebhr oder als Benutzungsgebhr fr die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu

18

Modul I: Grundlagen

entrichten sind. Abgaben sind alle auf der Finanzhoheit beruhenden ffentlichen
Einnahmen der Gebietskrperschaften. Dazu zhlen alle Steuern, Zlle, Gebhren,
Beitrge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Trger der gesetzlichen
Sozialversicherung.
Eine wichtige Besteuerungsgrundlage ist der Steuerliche Gewinn, der durch eine
Steuerbilanz ermittelt wird und nach dem Einkommensteuergesetz (EStG) definiert
ist als Unterschiedsbetrag zwischen dem Betriebsvermgen am Schluss des Wirtschaftsjahres und dem am Schluss des vorangegangenen Wirtschaftsjahres, welcher
vermehrt wird um den Wert der Entnahmen und vermindert um den Wert der
Einlagen. Der Gewinn ist mageblich bei der Ermittlung der Einkommen-, Krperschaft- und Gewerbeertragsteuer.
Die Einkommensteuer (ESt) ist eine Steuer auf das Einkommen natrlicher Personen. Sie lsst sich charakterisieren als
!
!
!

Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identitt von Steuerschuldner und Steuertrger
Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermgen, sondern nur bestimmte Vermgenszuwchse unterliegen
Subjektsteuer, weil ihr nur natrliche Personen unterliegen

Betriebe in der Rechtsform von Personengesellschaften sind nicht selbst, sondern


ihre Gesellschafter mit den ihnen zugerechneten Anteilen am erzielten Gewinn einkommensteuerpflichtig. Kapitalgesellschaften sind als juristische Personen Steuersubjekte der Krperschaftsteuer; die anteilige Gewinnausschttung wird jedoch
beim jeweiligen Anteilseigner der Einkommensteuer unterworfen.
Die Krperschaftsteuer (KSt) wird in erster Linie auf das Einkommen von juristischen Personen, insbesondere Kapitalgesellschaften, erhoben. Steuersubjekte sind:
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Kapitalgesellschaften
Anstalten des ffentlichen Rechts
Stiftungen
Genossenschaften
Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit
nicht rechtsfhige Vereine
Zweckvermgen des privaten Rechts
Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des ffentlichen Rechts
sonstige juristische Personen des Privatrechts

Die unbeschrnkte Steuerpflicht erstreckt sich auf smtliche inlndische und auslndische Einknfte, soweit nicht fr bestimmte Einknfte abweichende Regelungen bestehen.
Die Gewerbesteuer (GewSt) besteuert den Ertrag von im Inland betriebenen
Gewerbebetrieben. Die Steuer richtet sich nach dem Gewerbeertrag, der aus dem
einkommen- oder krperschaftsteuerlichen Gewinn aus Gewerbebetrieb abgeleitet
wird. Sie ist eine Betriebsausgabe und somit bei der Berechnung des Gewinns aus
Gewerbebetrieb abzuziehen, durch Bildung einer Gewerbesteuerrckstellung in der
Steuerbilanz, wobei Verluste auf die folgenden Jahre vorgetragen werden knnen.
Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem Hebesatz zusammen.
Die Hhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt.

Lernabschnitt 5: Rechtsgrundlagen

19

Die Umsatzsteuer (USt) ist eine Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumstze,
die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird und den jeweiligen Umsatzmehrwert
erfasst. Steuersubjekt ist der Unternehmer als natrliche Person, juristische Person
oder Personenvereinigung, der eine gewerbliche oder berufliche Ttigkeit selbstndig, nachhaltig und mit Einnahmenerzielungsabsicht ausbt. Der Umsatzsteuer unterliegen:
!
!
!

Einfuhr von Gegenstnden in das Inland


Lieferungen und sonstige Leistungen, die von einem Unternehmer im Inland
im Rahmen seines Unternehmens gegen Entgelt ausgefhrt werden
Lieferungen und sonstige Leistungen von Krperschaften und Personenvereinigungen im Inland im Rahmen ihres Unternehmens an ihre Anteilseigner, Gesellschafter, Mitglieder, Teilhaber oder diesen nahe stehende Personen, fr die
Leistungsempfnger kein besonderes Entgelt aufwenden
Eigenverbrauch eines Unternehmers im Inland (Entnahme von Gegenstnden
oder Leistungen fr unternehmensfremde Zwecke oder Ttigen nicht abziehbarer Aufwendungen)
innergemeinschaftlicher Erwerb im Inland gegen Entgelt

Importe aus Nicht-EU- und aus EU-Staaten werden mithin unterschiedlich behandelt. Steuerfrei sind insbesondere:
!
!
!
!
!
!
!
!

kulturelle und bildende Leistungen


Ausfuhrlieferungen und innergemeinschaftliche Lieferungen
Leistungen von Heilberufen
auslndische Befrderungsleistungen
Umstze von Kreditinstituten
Vermietungen von Grundstcken
Grunderwerbe (Grunderwerbsteuer)
Versicherungsleistungen

Bemessungsgrundlage ist grundstzlich das vereinbarte Entgelt ohne die darauf


entfallende Umsatzsteuer.
Das Europische Wirtschaftsrecht gewinnt als weitere rechtliche Grundlage der
BWL zunehmend an Bedeutung. Es enthlt europaweite Regelungen fr den Warenverkehr, das Whrungswesen, den Kapital- und Zahlungsverkehr, fr Verkehr
und Transport, Forschung und Technologie, Auenhandel und Anti-Dumping,
Monopole und Subventionen. Es umfasst ferner europisches Niederlassungs- und
Dienstleistungsrecht, Wettbewerbsregeln, Agrarrecht, Lebensmittelrecht sowie
Steuer- und Energierecht.
Die Grundlagen des Arbeitsrechts werden im Modul Personalwesen behandelt.

Kontrollfragen
"
"
"

Was versteht man unter dem Wirtschaftsrecht?


Was bedeutet die Vertragsfreiheit im BGB?
Was bedeutet die Subsidaritt des BGB gegenber dem Handelsrecht?

20

Modul I: Grundlagen
"
"
"
"
"
"

Welche Funktionen bernimmt das Handelsregister?


Welche Regelungen enthlt das Gesellschaftsrecht?
Welche Aufgabe hat das Wettbewerbsrecht?
Welche wichtigen Wettbewerbsfunktionen sichert das Wettbewerbsrecht?
Wodurch unterscheiden sich Steuern, Gebhren und Abgaben?
Auf welche Steuersubjekte bezieht sich die Umsatzsteuer?

Lernabschnitt 6: Rechtsformen
Die Rechtsform bezeichnet die rechtliche Organisationsform von Unternehmen und
Betrieben. Die meisten Unternehmensrechtsformen sind in eigenen Gesetzeswerken
festgelegt und unterscheiden sich in wesentlichen Merkmalen voneinander. In Abbildung 7 sind die wichtigsten Rechtsformen wiedergegeben.
Private Unternehmen sind Unternehmen mit privatwirtschaftlicher Zielsetzung
und werden regelmig in privatrechtlicher Form gefhrt. Eingeschrnkt ist die
Wahl der Rechtsform bei bestimmten Wirtschaftszweigen und bei bestimmten
Freien Berufen. So knnen private Versicherungsunternehmen nach dem Versicherungsaufsichtsgesetz nur in der Rechtsform der AG und des Versicherungsvereins

Abbildung 7: Rechtsformen.

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

21

auf Gegenseitigkeit (VVaG) gefhrt werden. Bei Freien Berufen ist zu beachten,
dass Rechtsanwlte und rzte Praxisgemeinschaften nicht als Handelsgesellschaften oder Kapitalgesellschaften, sondern nur als Gesellschaften brgerlichen Rechts
(BGB-Gesellschaft, GbR) fhren knnen, jedoch kommen auch Partnerschaftsgesellschaften in Betracht.
Beim Einzelunternehmen handelt es sich um einen Gewerbebetrieb, dessen Eigenkapital von einer natrlichen Person aufgebracht wird, die Kaufmann oder
auch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwortlich, trgt das Risiko alleine und haftet unbeschrnkt fr alle Verbindlichkeiten.
Die Partnerschaftsgesellschaft ist eine Personengesellschaft, zu der sich Angehrige bestimmter freier Berufe zusammenschlieen knnen. Dazu zhlen im medizinischen Bereich insbesondere rzte, Zahnrzte, Tierrzte, aber auch Hebammen, Heilpraktiker und andere mehr. Mindestens zwei natrliche Personen mssen Gesellschafter der Partnerschaftsgesellschaft sein. Sie wird durch gerichtliche Eintragung
in das Partnerschaftsregister wirksam. Die Partnerschaftsgesellschaft wird grundstzlich durch jeden Partner allein vertreten kann unter ihrem Namen Verbindlichkeiten eingehen, Rechte erwerben, klagen oder auch verklagt werden. Neben dem Gesellschaftsvermgen haften die Partner persnlich als Gesamtschuldner.
Bei der BGB-Gesellschaft (auch: Gesellschaft brgerlichen Rechts, GbR) verpflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zur
Frderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem gesetzlich zulssigen Zweck errichtet werden, wobei die tatschlichen Erscheinungsformen von Verbindungen des tglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutenden
Zusammenschlssen reichen. Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist grundstzlich formfrei und kann auch konkludent (ohne ausdrckliche Absprache) erfolgen, so dass rechtlich oftmals eine GbR vorliegt, ohne dass diese Tatsache den
Beteiligten bewusst ist. Die GbR ist nicht rechtsfhig und ihre Mitglieder knnen
sowohl natrliche Personen, als auch juristische Personen und andere Personengesellschaften sein. Die Vertretung der Gesellschaft ist allen Gesellschaftern gemeinsam zugewiesen. Fr die Verbindlichkeiten der GbR haftet den Glubigern nicht
nur das gemeinsame Gesellschaftsvermgen, sondern ferner die Gesellschafter unbeschrnkt und unmittelbar mit ihrem Privatvermgen als Gesamtschuldner.
Als Zusammenschluss von niedergelassenen rzten zur gemeinsamen Nutzung
von Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten stellt die
Praxisgemeinschaft eine GbR dar. sofern sie nicht als Partnerschaftsgesellschaft
gegrndet ist. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nach
einem zu vereinbarenden Schlssel verteilt werden, ist eine gemeinsame Karteifhrung unzulssig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennen
und bei einer Behandlung der jeweils anderen Kassenpatienten ist eine berweisung erforderlich. Bei der Praxisgemeinschaft mit Poolvertrag wird die Verteilung
der Praxiskosten und -gewinne nach einem zu vereinbarenden Schlssel geregelt.
Bei der Gemeinschaftspraxis handelt es sich ebenfalls um eine GbR mit gemeinsamer Praxisfhrung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen und
Personal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinnschlssel werden die Kosten und berschsse verteilt.
Die Genossenschaft ist eine Gesellschaft mit grundstzlich nicht beschrnkter
Mitgliederzahl, welche die Frderung des Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mit-

22

Modul I: Grundlagen

glieder mittels gemeinschaftlichen Geschftsbetriebs bezweckt. Ihr Zweck ist in der


Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Untersttzung der wirtschaftlichen Bettigung ihrer Mitglieder. Je nach verfolgtem Zweck gibt es:
!
!
!
!
!
!

Wohnungsbaugenossenschaften
Kreditgenossenschaften
Konsumgenossenschaften
Einkaufsgenossenschaften
Absatz- und Verwertungsgenossenschaften
Dienstleistungsgenossenschaften

Sie unterliegt im Unterschied zu Kapitalgesellschaften nicht der Pflicht zur Aufbringung und Erhaltung eines gesetzlich vorgegebenen Mindestkapitals. Ihr Eigenkapital ergibt sich aus der Summe der von den Genossen entrichteten Einlagen und
Rcklagen. Die Genossenschaft muss die Bezeichnung eingetragene Gesellschaft
oder die Abkrzung eG tragen. Ihre Organe sind der Vorstand, der Aufsichtsrat
und die Mitgliederversammlung. Erst mit der Eintragung in das Genossenschaftsregister erlangt die Genossenschaft ihre Rechtsfhigkeit.
Die Personengesellschaft stellt einen Zusammenschluss mehrerer Personen zu
einer Gesellschaft dar, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesellschafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft keine juristische Person und auch nicht wie diese krperschaftlich organisiert. Es ist Aufgabe der Gesellschafter, fr die Gesellschaft ttig zu werden und deren Geschfte zu fhren.
Ihre Gesellschafter sind strker an die Gesellschaft gebunden als die einer Kapitalgesellschaft. Ihnen obliegen daher bspw. besondere Treuepflichten. Das Vermgen
einer Personengesellschaft ist Gesamthandsvermgen, ber das die Gesellschafter
nur gemeinsam verfgen knnen. Neben dem Gesellschaftsvermgen haften die
Gesellschafter persnlich und unbeschrnkt mit ihrem Privatvermgen fr die
Schulden der Gesellschaft. Steuerlich ist die Personengesellschaft ein Gewerbebetrieb, unterliegt aber nicht selbst Einkommensteuer und Vermgensteuer, da die
Steuerpflicht die einzelnen Gesellschafter trifft.
Die Kommanditgesellschaft (KG) ist eine Personenhandelsgesellschaft, bei der
mindestens ein Gesellschafter als Komplementr voll haftet und mindestens ein
weiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage. Sie muss
in das Handelsregister eingetragen werden. Der Komplementr haftet unmittelbar
sowie unbeschrnkt und hat damit im Wesentlichen die gleiche Rechtsstellung wie
der Gesellschafter einer offenen Handelsgesellschaft. Der Kommanditist hingegen
haftet nur mit der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Einlage. Von einer kapitalistischen Kommanditgesellschaft (Publikums-KG) spricht man, wenn die Kommanditisten fast das gesamte Gesellschaftskapital halten und sie die Gesellschafterversammlung beherrschen. Komplementr oder Kommanditist knnen auch eine juristische Person oder eine andere Personenhandelsgesellschaft sein. Fr die Position
des Kommanditisten kommt keine GbR in Betracht.
Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist eine Personengesellschaft mit mindestens zwei Gesellschaftern, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbes
gerichtet sein muss und bei der jeder Gesellschafter unbeschrnkt, auch mit seinem
Privatvermgen persnlich haftet. Die unbeschrnkte Haftung fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft bedeutet grundstzlich eine hohe Kreditwrdigkeit. Jedes
gemeinschaftliche Betreiben eines Handelsgewerbes, das nicht von einer Komman-

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

23

ditgesellschaft (KG), einer Kapitalgesellschaft oder sonstigen rechtsfhigen Krperschaften vorgenommen wird, erfolgt zwingend in der Rechtsform einer OHG,
selbst wenn dies den Beteiligten nicht bekannt ist. Die OHG kann Rechte erwerben
und Verbindlichkeiten eingehen, Eigentum oder andere Rechte an Grundstcken
begrnden sowie vor Gericht klagen und auch selbst verklagt werden.
Als Kapitalgesellschaft werden krperschaftlich verfasste Personenvereinigungen mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) bezeichnet. Bei Kapitalgesellschaften steht die Kapitalbeteiligung im Vordergrund und ihre Anteile sind
grundstzlich frei veruerlich. Die Geschftsfhrung und Vertretung kann durch
Nichtgesellschafter vorgenommen werden und mit Ausnahme des Komplementrs
einer KGaA fehlt ein persnlich haftender Gesellschafter. Kapitalgesellschaften unterliegen der Krperschaftsteuer.
Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) weist eine krperschaftlich
verfasste Organisationsstruktur und eine eigenen Rechtspersnlichkeit (juristische
Person) auf. Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern
zu leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene MindestStammkapital betrgt 25.000 Euro, die Stammeinlage jedes Gesellschafters mindestens 100 Euro. Das Stammkapital der GmbH ist einer Garantiesumme zugunsten
der Glubiger vergleichbar. Fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet den
Glubigern nur das Gesellschaftsvermgen. Die GmbH kann zu jedem gesetzlich
zulssigen Zweck errichtet werden, gilt unabhngig von dem verfolgten Zweck als
Handelsgesellschaft und besitzt daher stets Kaufmannseigenschaften. Die Grndung der Gesellschaft erfordert den Abschluss eines Gesellschaftsvertrages in notarieller Form, der von smtlichen Gesellschaftern zu unterzeichnen ist. Die GmbH
entsteht als solche erst mit der Eintragung in das Handelsregister. Die Organe der
GmbH sind ein oder mehrere Geschftsfhrer sowie die Gesellschafterversammlung. Ein Aufsichtsrat (AR) ist nur zu bilden, wenn dies im Gesellschaftsvertrag
oder in gesetzlichen Regelungen so vorgesehen ist. Gesellschafter einer GmbH knnen natrliche Personen und juristische Personen, Kommanditgesellschaften, offene Handelsgesellschaften oder auch Gesellschaften brgerlichen Rechts sein.
Die Aktiengesellschaft (AG) hat als Krperschaft eine eigene Rechtspersnlichkeit (juristische Person) und ein in Aktien zerlegtes Grundkapital, das durch die
Satzung der Hhe nach bestimmt sein muss. Fr die Verbindlichkeiten der AG
haftet nur das Gesellschaftsvermgen. Sie kann zu jedem gesetzlich zulssigen
Zweck errichtet werden, gilt unabhngig von dem verfolgten Zweck als Handelsgesellschaft und ist daher stets Kaufmann. Ihre Grndung erfordert eine durch notarielle Beurkundung festzustellende Satzung. Die AG erlangt ihre Rechtsfhigkeit
erst mit der Eintragung in das Handelsregister und verfgt ber drei notwendige
Organe: den die Geschfte fhrenden Vorstand, den Vorstand berwachenden Aufsichtsrat sowie die Hauptversammlung (HV) mit ihren durch das Aktiengesetz
(AktG) bzw. die Satzung festgelegten Personal- und Sachkompetenzen.
Zu den hufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen zhlt die GmbH & Co.
KG, die eine Kommanditgesellschaft darstellt, an der eine (GmbH) als ! meist
einziger ! Komplementr beteiligt ist. Rechtlich gesehen ist sie eine Personengesellschaft, weil die Hauptgesellschaft eine KG ist. Fr ihre Verbindlichkeiten haftet
die GmbH mit ihrem auf einen Haftungshchstbetrag begrenzten Vermgen, die
Kommanditisten haften grundstzlich ebenfalls nur bis zur Hhe ihrer Einlage. In

24

Modul I: Grundlagen

der Praxis wird die GmbH & Co. KG hufig einer Kapitalgesellschaft gleichgestellt, so dass bspw. nicht nur bei Zahlungsunfhigkeit, sondern auch im Falle der
berschuldung die Erffnung des Insolvenzverfahrens beantragt werden muss. Der
Komplementr-GmbH obliegen die Geschftsfhrung und Vertretung der KG; ihre
Geschftsfhrer, welche selbst nicht Gesellschafter der GmbH sein mssen, fhren
somit auch die Geschfte der KG.
Die Stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft, bei der sich jemand an dem
Handelsgewerbe eines anderen beteiligt, indem die geleistete Einlage in das Vermgen des ttigen Gesellschafters bergeht und der stille Gesellschafter dafr am
Gewinn des Unternehmens beteiligt ist. Sie hat kein eigenes Gesellschaftsvermgen,
tritt nach auen als Gesellschaft nicht in Erscheinung und unterliegt keinen Publizittsanforderungen. Dem Geschftsinhaber dient sie als Instrument der mittelfristigen Geldbeschaffung und dem stillen Gesellschafter als Kapitalanlagemglichkeit.
Da die Stille Gesellschaft selbst keine Handelsgesellschaft ist, muss der nach auen
ttige Geschftsinhaber Kaufmann sein, wobei auch juristische Personen, eine
OHG oder eine KG in Betracht kommen. Der stille Gesellschafter ist zur Geschftsfhrung und Vertretung des Handelsgewerbes grundstzlich nicht befugt.
Als zustzliche Unternehmensrechtsform des privaten Rechts stellt die Stiftung
eine Widmung von Vermgen zu einem bestimmten Zweck dar. Es handelt sich
dabei berwiegend um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck erfllt wird. Auch knnen Geschftsanteile an einer Gesellschaft auf eine Stiftung
bertragen werden, um den Fortbestand und die Kontinuitt des Unternehmens
zu sichern, denn die Stiftung ist an den Grundsatz gebunden, dass ihr Vermgen
auf Dauer zu erhalten ist und die Ertrge satzungsgemen Zwecken zuzufhren
sind. Familienstiftungen haben den Stiftungszweck, bestimmte Familienangehrige
materiell zu frdern, um bspw. einer Unternehmerfamilie trotz Verzichts auf das
Eigentum am Unternehmen die unternehmerische Kontrolle zu erhalten. Die Stiftung ist in der Regel eine selbstndige juristische Person, die durch ihren Vorstand
vertreten wird.
ffentlich-rechtliche Unternehmen knnen sowohl Unternehmen mit eigener
Rechtspersnlichkeit (juristische Personen des ffentlichen Rechts) oder Unternehmen ohne eigene Rechtspersnlichkeit sein.
Zu den ffentlichen Unternehmen mit eigener Rechtspersnlichkeit zhlen ffentliche Anstalten und Krperschaften. Bei der Anstalt handelt es sich um eine ffentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten ffentlichen Zweck
dient, die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Anstaltsaufsicht unterliegt. Die Krperschaft ist eine mitgliedschaftlich organisierte juristische Person des ffentlichen Rechts, die ffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befugnissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht wahrnimmt. Bei Gebietskrperschaften (bspw. Gemeinden, Landkreisen) ergibt sich die Mitgliedschaft
aus dem Wohnsitz, bei Personalkrperschaften folgt sie aus einer Erklrung oder einer bestimmten Eigenschaft einer Person oder Personenvereinigung. Neben der freiwilligen Mitgliedschaft in Krperschaften, wie bspw. Zweckverbnden, gibt es auch
Zwangsmitgliedschaften, zu denen auch die rztekammern zhlen.
Zu den ffentlichen Unternehmen ohne eigene Rechtspersnlichkeit zhlen ffentliche Eigenbetriebe und Regiebetriebe. Bei dem Eigenbetrieb handelt es sich um eine
organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbstndige Unterneh-

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

25

mensform des ffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale


Aufgaben wahrnehmen (bspw. kommunale Krankenhuser oder Betriebe zur Elektrizitts- bzw. Wasserversorgung). Ein Regiebetrieb ist ein ffentliches Unternehmen; das
Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten gefhrt wird. Zwar wird seine Ttigkeit finanziell besonders ausgewiesen, er ist jedoch
weder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt.
Neben der privatrechtlichen gibt es auch die ffentliche Stiftung, die mit ihrem
Vermgen ausschlielich bestimmte ffentlich-rechtliche Zwecke erfllt. Sie entsteht blicherweise aufgrund eines Gesetzes und unterliegt der staatlichen Aufsicht.
Virtuelle Unternehmen sind Unternehmensformen ohne feste Abgrenzungen, die
die Vernetzung von Unternehmen und die Nutzung vorhandener Netzwerke darstellen, um die Reduzierung von Informationsdefiziten und Reaktionszeiten auf
nderungen in der Unternehmensumgebung zu ermglichen. Auf der Basis ihrer
Nutzung lassen sich Unternehmensaufgaben dezentralisieren und auslagern. Dieser
zunehmende Trend zur Externalisierung und zum Outsourcing von Aufgaben und
Funktionen erfordert, alle am Wertschpfungsprozess Beteiligten informationsund kommunikationstechnisch miteinander zu verknpfen, um in erster Linie
rumliche und zeitliche Disparitten zu berwinden. Als wesentliche Voraussetzungen fr die Schaffung Virtueller Unternehmen lassen sich ansehen:
!

!
!

!
!

Qualifikation der Netzwerkmitglieder: Intensivierung von Teamarbeit; Systemschulungen zur effektiven und sinnvollen Nutzung der Technologien; Lernsysteme; intensivere Kooperation
Informationstechnische Netzwerke: Aufbau ausgedehnter Netze zur standortbergreifenden Kommunikation von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz
Integration der Wertschpfungskette: Gemeinsame Funktionsnutzung; Funktionsintegration; Verringerung von Funktionsredundanzen; Prozess- und Wissensverbund
Integration von Marktpartnern: Bedarfsorientierte Einbeziehung von Kunden,
Lieferanten und freien Mitarbeitern
Unternehmensbergreifende Durchdringung: Hohe Durchdringung des gesamten Unternehmens mit informations- und kommunikationstechnologischen Anwendungen Anbindung an ffentliche Netze: Gewhrleistung externer Kommunikationsmglichkeiten und des Zugriffs auf externe Medien und Datenbanken
Flchendeckende Infrastruktur: Ausstattung aller Arbeitspltze mit entsprechender Informations- und Kommunikationstechnologie

Virtuelle Unternehmen lassen sich in unterschiedlichen Formen gestalten:


!

Virtuelle Verbundunternehmen: Eigenstndige kleine und mittlere Firmen, deren Position sich in einer virtuellen Holding kontinuierlich ndert. Diese kann
als permanente Institution die Neukombination je nach vernderten Umfeldgegebenheiten koordinieren. Sie bernimmt zentrale Funktionen fr die einzelnen
Mitgliedsfirmen, bspw. in Form einer Einkaufs- oder Vertriebsgemeinschaft
oder einer Werbekooperation.
Frderierte virtuelle Unternehmen: Sie setzen sich aus konkreten Anteilen einzelner Partnerunternehmen zusammen und besitzen gemeinsame Aufsichtsgremien und andere Organisationsstrukturen, wodurch die durch die Virtualisierung gewonnene Flexibilitt abnimmt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei

26

Modul I: Grundlagen

um gemeinschaftlich betriebene Zentraleinrichtungen, die ber eine lngere


Dauer Bestand haben.
Solare virtuelle Unternehmen: Trger von Kernkompetenzen, um die als Zentrum der Organisation einzelne Mitgliedsunternehmen angesiedelt sind, die sich
hinsichtlich ihrer jeweils speziellen Aufgabenbereiche voneinander unterscheiden. Solare Unternehmen sind somit in der Erfllung der Gesamtaufgabe von
ihren Subunternehmen abhngig. Sie knnen lediglich bestimmte Fertigungsoder Montageaufgaben bernehmen, oder auch alle Funktionen delegieren.

Allen Formen virtueller Unternehmen ist die Kombination von Spezialisierung und
Flexibilitt gemeinsam, um dadurch bspw. eine mglichst rationelle Fertigung bei
rascher Reorganisationsfhigkeit zu erreichen. Begrenzte Zugangsmglichkeiten zu
den virtuellen Unternehmen tragen dazu bei, homogene Strukturen, die sich gebildet haben, beizubehalten und gleichzeitig Interesse bei potenziellen Neumitgliedern
zu wecken. Ein weiteres Kennzeichen ist die temporr begrenzte oder unbegrenzte
Konzentration der einzelnen Mitglieder auf bestimmte Funktionen, die sich aufgrund der Spezialisierung gleichzeitig die Fhigkeit zur Einzelinnovation im jeweiligen Funktionsgebiet und damit einen wesentlichen Beitrag zur Gesamtinnovationsfhigkeit der virtuellen Unternehmung bewahrt.
Die Wahl der geeigneten Rechtsform bei einer Unternehmensgrndung oder bei
Vernderungen der Rahmenbedingungen ist von zahlreichen, in Tabelle 12 wiedergegebenen Kriterien abhngig:
Tabelle 12: Kriterien der Rechtsformwahl.
Kriterien

Auswirkungen

Gewinn/Verlust

Unterschiedliche Mglichkeiten und Auswirkungen


der Ergebnisverteilung.

Finanzierung

Mglichkeit neues Eigen- oder Fremdkapital aufnehmen zu


knnen kann eingeschrnkt oder im Fall von Aktiengesellschaften
ber den Zugang zum Kapitalmarkt sogar erweitert sein.

Leitung

Unterschiedlichen Mglichkeiten zur Regelung


der Geschftsfhrung und der Vertretung: Bei Personengesellschaften durch Anteilseigner (Selbstorganschaft), bei Kapitalgesellschaften eigene Organe (Drittorganschaft).

Steuern

Unterschiedliche Steuerbelastung bei den verschiedenen


Rechtsformen; an die Gesellschafter ausgeschttete und in
der Gesellschaft einbehaltene Gewinne werden unterschiedlich
hoch besteuert; Unterschiede in der laufenden Besteuerung
des Gewinns und Gewerbeertrags bzw. des Vermgens und
des Gewerbekapitals in Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften aufgrund unterschiedlich in Frage kommender
Steuern (bspw. Krperschaftsteuer bei Kapitalgesellschaften,
dagegen nicht bei Personengesellschaften); unterschiedliche
Ermittlung der Bemessungsgrundlagen und unterschiedliche
Gestaltung der Steuertarife (bspw. Unterschiede in der Hhe
des Einkommensteuerspitzensatzes und der Tarifbelastung mit
Krperschaftsteuer; Freibetrag bei der Gewerbeertragsteuer fr
Personengesellschaften).

Lernabschnitt 6: Rechtsformen

27

Tabelle 12: (Fortsetzung)


Kriterien

Auswirkungen

Haftung

Unterschiedliche Mglichkeiten zur Begrenzung der Haftung


der Gesellschafter; bei Kapitalgesellschaften ist nur ausnahmsweise
eine Durchgriffshaftung auf diese Personen zulssig; die Haftung
bei Personengesellschaften und Einzelunternehmen umfasst
das Betriebsvermgen und auch das Privatvermgen der Eigentmer.

Publizittspflicht

Grere Kapitalgesellschaften mssen wichtige Ertrags- und


Vermgensverhltnisse hufiger und umfassender verffentlichen

Rechnungslegung/
Prfung

Im Vergleich zu Kapitalgesellschaften Vereinfachungen fr


kleinere Personenunternehmen, ansonsten Prfung des
Jahresabschlusses durch unabhngige Prfer und Publizittspflicht.

Veruerung

Kauf oder Verkauf von Eigenkapitalanteilen ist bei


Kapitalgesellschaften flexibler mglich als bei
Personenunternehmen.

Der Rechtsformwechsel wird als Umwandlung bezeichnet. Sie stellt eine nachtrgliche Vernderung der Rechtsform von Unternehmen dar und ist hauptschlich im
Umwandlungsgesetz (UmwG) geregelt. Ein Rechtsformwechsel kann aufgrund von
steuerlichen Erwgungen, nderungen bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen,
bei den persnlichen oder familiren Verhltnissen der Eigentmer, aber auch wegen des Wachstums oder Strukturverschiebungen notwendig sein. Das UmwG fasst

Abbildung 8: Umwandlungsformen.

28

Modul I: Grundlagen

mehrere Arten von Umwandlungen (Abbildung 8) zusammen und regelt diese weitgehend unabhngig von der Rechtsform der beteiligten Unternehmen.
Bei der Fusion (Verschmelzung) geht das gesamte Vermgen eines oder mehrerer
bertragener Rechtstrger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzung
durch Aufnahme) oder auf einen neu gegrndeten Rechtstrger (Verschmelzung
durch Neugrndung) ber. Der bertragene Rechtstrger erlischt ohne Abwicklung
(Liquidation) und seine Mitglieder erhalten zum Ausgleich blicherweise Anteile
des bernehmenden Rechtstrgers.
Bei der Spaltung handelt es sich um eine Form der Umwandlung zur Herbeifhrung von Strukturvernderungen durch Abtrennung von Vermgensteilen. Die Aufspaltung ist das Gegenstck zur Verschmelzung, da die Vermgensteile als Gesamtheit auf den bernehmenden Rechtstrger bergehen und der bertragene ohne Abwicklung untergeht. Dagegen behlt bei der Abspaltung das sich spaltende und bertragende Rechtssubjekt einen Teil seines Vermgens und folglich seine rechtliche
Existenz. Sowohl bei der Auf- wie auch bei der Abspaltung erhalten die Anteilsinhaber des bertragenen Rechtstrgers Anteile oder Mitgliedschaften an dem bernehmenden Rechtstrger. Die Ausgliederung gleicht der Abspaltung darin, dass der bertragende Rechtstrger fortbesteht. Sie unterscheidet sich von dieser jedoch grundlegend dadurch, dass die Beteiligung an dem bernehmenden bzw. neu gegrndeten
Rechtstrger dem bertragenden Rechtstrger gewhrt wird und nicht etwa dessen
Anteilsinhabern, deren Beteiligungsverhltnisse vllig unberhrt bleiben.
Die Vermgensbertragung entspricht als weitere Form der Umwandlung bei
einer Vollbertragung der Fusion und als Teilbertragung der Spaltung. Eine Vermgensbertragung ist jedoch nur mglich bei bertragungen von Kapitalgesellschaften auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedener
Rechtsformen.
Der Formwechsel ist eine Vernderung der ueren Organisationsstruktur bei
gleichzeitiger Wahrung der Identitt der Gesellschaften: Wechsel einer Kapitalgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft anderer Rechtsform und umgekehrt, einer Personenhandelsgesellschaft in eine Kapitalgesellschaft und umgekehrt. Auerhalb der
im UmwG ausdrcklich zugelassenen Flle ist ein Formwechsel nur mglich, wenn
er durch ein anderes Gesetz ausdrcklich zugelassen ist. Der Formwechsel setzt
nicht die bertragung von Vermgen voraus, da der Rechtstrger neuer Form mit
demjenigen vor der Umwandlung als identisch angesehen wird.
Grundstzlich ist bei allen Formen der Umwandlung ein ebenfalls notariell beurkundeter Zustimmungsbeschluss (bei Formwechsel: Umwandlungsbeschluss) der
Anteilseigner der beteiligten Rechtstrger notwendig.

Kontrollfragen
"
"
"
"

Was bedeutet der konkludente Gesellschaftsvertragsabschluss bei der


BGB-Gesellschaft?
Welchen Gesellschaftszweck verfolgen in der Regel Genossenschaften?
Welche Haftung bernehmen Kommanditist und Komplementr in einer Kommanditgesellschaft?
Woraus setzt sich das Stammkapital einer GmbH zusammen?

Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss

"
"
"
"
"

29

ber welche Organe verfgt die AG?


Wie stellt sich die Haftungssituation bei einer GmbH & Co. KG dar?
Welchen Nutzen stiftet die Stille Gesellschaft den Beteiligten?
Wodurch unterscheiden sich Eigen- und Regiebetrieb?
Worin unterscheiden sich Auf- und Abspaltung als Unternehmensumwandlungsformen?

Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss
Ein Unternehmenszusammenschluss ist die Vereinigung von Unternehmen, die im
Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei grundstzlicher Aufrechterhaltung
der wirtschaftlichen Selbststndigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder auf
eine Beschrnkung bzw. vollstndige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtet
ist, um durch bessere Bedingungen und Verhltnisse einen greren Erfolg zu erzielen. Folgende Ziele knnen dabei verfolgt werden (Tabelle 13):
Tabelle 13: Ziele von Unternehmenszusammenschlssen.
Zielbereich

Einzelne Ziele

Beschaffung

Bildung von Einkaufsgemeinschaften zur Erlangung besserer


Einkaufskonditionen, Sicherung von Bezugsquellen.

Produktion

Verbesserte Kapazittsauslastung, Senkung der Produktionskosten


durch Standardisierung, Senkung der Entwicklungskosten
durch Zusammenarbeit bei Forschung und Entwicklung.

Vertrieb

Bildung von Vertriebsgemeinschaften zur Senkung der Vertriebskosten, Bildung von Arbeitsgemeinschaften zur erfolgreicheren
Angebotsabgabe.

Marketing

Grndung von Interessengemeinschaften zur Verbesserung


der Kommunikationspolitik.

Marktposition

Hhere Marktanteile durch verbesserte Marktposition.

Finanzierung

Verbesserte Investitionsfhigkeit durch Erhhung der Kapitalkraft.

Folgende wichtige Arten von Unternehmenszusammenschlssen lassen sich unterscheiden:


Das Konsortium ist ein meist befristeter Zusammenschluss mehrerer rechtlich
und wirtschaftlich selbststndig bleibender Unternehmen zur gemeinsamen Durchfhrung eines greren Projektes (Konsortialgeschft), in der Regel in Form einer
GbR. So dient bspw. ein Industriekonsortium als Arbeitsgemeinschaft (ARGE) zur
Abwicklung von Grobauprojekten.

30

Modul I: Grundlagen

Die Interessenvertretung stellt einen freiwilligen Zusammenschluss von Unternehmen oder von deren Verbnden zum Zwecke der gemeinschaftlichen Erfllung
bestimmter betrieblicher Teilaufgaben dar. Die zusammengeschlossenen Unternehmen bleiben in der Interessenvertretung meist selbstndig, werden allerdings zur
Wahrung und Frderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen Entscheidungsfreiheit unter Umstnden eingeschrnkt.
Eine Gewinngemeinschaft stellt den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen
zwecks Ergebnis-Poolung dar. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertretung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Aktien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe ganz oder
teilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe anderer
Unternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen.
Ein Kartell ist ein Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbststndig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kartellvertrages, mit dem Ziel, den Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzuschrnken. Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen, Beschlsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte
Verhaltensweisen, die eine Verminderung, Einschrnkung oder Verflschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, sind nach dem GWB verboten. Je nach Gegenstand der Absprachen knnen folgende Kartellarten unterschieden werden:
!
!
!
!
!

Spezialisierungskartell: Spezialisierung auf unterschiedliche Normen und Typen


Preiskartell: Vereinbarung einheitlicher Preise
Kontingentierungskartell: Festlegung von Absatzhchstmengen
Konditionenkartell: Einheitliche Gestaltung der Liefer-, Geschfts- und Zahlungsbedingungen
Gebietskartell: Regionale Marktaufteilung

Nach dem GWB sind Kartelle unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt, wenn sie folgenden Zweck erfllen:
!
!
!
!

Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfhigkeit deutscher Unternehmen


Weiterentwicklung des technischen Fortschritts
Frderung mittelstndischer Unternehmen als Gegengewicht zu Grounternehmen
Bewltigung wirtschaftlicher Strukturkrisen

Grundstzlich zulssig sind danach:


!
!
!
!
!
!

Exportkartelle
Konditionenkartelle
Strukturkrisenkartelle
Spezialisierungskartelle
Mittelstandskartelle
Rationalisierungskartelle

Sie bedrfen einer Erlaubnis durch die Kartellbehrde und sind dieser gegenber
anzuzeigen. Das Bundeskartellamt fhrt ein Kartellregister, in das alle Kartellvertrge bzw. -beschlsse eingetragen werden. Verste gegen das Kartellverbot stellen
eine Ordnungswidrigkeit dar, die hohe Bugelder nach sich zieht und Schadensersatzansprche geschdigter Kunden und Wettbewerber auslsen kann.

Lernabschnitt 7: Unternehmenszusammenschluss

31

Bei einem Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) handelt es sich um eine


Form der vertraglichen, meist in Gestalt einer Gesellschaft als gemischtes Unternehmen erfolgenden Kooperation zwischen privaten und/oder staatlichen Unternehmen, hufig aus verschiedenen Lndern. Das Joint Venture ist im Falle von
Direktinvestitionen in manchen Lndern fr den auslndischen Investor oft die
einzige Mglichkeit zur Bettigung auf dem dortigen Inlandsmarkt. Die Gesellschaftsvertrge solcher Gemeinschaftsunternehmen sehen daher hufig eine (Minderheits-)Kapitalbeteiligung des auslndischen Unternehmens vor.
Als Konzern wird eine Wirtschaftseinheit zwischen rechtlich weiterhin selbstndigen Unternehmenstrgern bezeichnet, die in Form eines herrschenden Unternehmens und eines oder mehrerer abhngiger Unternehmen gleich welcher Unternehmensrechtsform unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst sind. Bei den einzelnen als Konzernunternehmen verbundenen Unternehmen wird dadurch ein hchster Intensittsgrad der Einflussnahme erreicht. Erfolgt eine planmige Koordination und eine entsprechende Einflussnahme auf
wesentliche, das Gesamtbild der Unternehmen entscheidend prgende Ttigkeiten
durch das leitende Unternehmen, dann liegt eine einheitliche Leitung vor.
Von einem Vertragskonzern spricht man, wenn die Zusammenfassung unter einheitlicher Leitung durch einen Beherrschungsvertrag vertraglich begrndet oder
eine Eingliederung vollzogen worden ist. Beruht die Konzernstruktur bereits auf
tatschlichen Gegebenheiten liegt ein faktischer Konzern vor. Von Bedeutung ist
auch der Grad der Abhngigkeit der Konzernunternehmen von einem anderen
Unternehmen. Man unterscheidet danach zwischen dem Unterordnungskonzern mit
einer einheitlichen Leitung aufgrund eines Abhngigkeitsverhltnisses und dem
Gleichordnungskonzern mit einer einheitlichen Leitung ohne Bestehen eines Abhngigkeitsverhltnisses.
Als horizontaler Konzern wird ein Zusammenschluss von Unternehmen auf gleicher Marktstufe bezeichnet. Der Zusammenschluss auf vor- und nachgelagerten
Mrkten stellt einen vertikalen Konzern dar. Mischkonzerne sind Zusammenschlsse von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen ttig sind.
Das HGB erweitert den Konzernbegriff fr die Zwecke der Rechnungslegung.
Danach hat in einem Konzern eine inlndische Kapitalgesellschaft als Muttergesellschaft, die ber andere Tochterunternehmen die einheitliche Leitung ausbt und
eine entsprechende Beteiligung besitzt, einen Konzernabschluss und einen Konzernlagebericht aufzustellen.
Da als Folge solcher Unternehmenskonzentrationen Wettbewerbsbeschrnkungen eintreten knnen, unterliegen Konzerne bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen der Fusionskontrolle durch das Bundeskartellamt.
Im Zuge einer Eingliederung werden bspw. die Aktien einer AG vollstndig
von einer anderen bernommen. Die bernehmende AG (auch Muttergesellschaft
genannt) muss dabei an der einzugliedernden AG (Tochtergesellschaft) zu mindestens 95 % beteiligt sein. Wegen der vlligen wirtschaftlichen Integration steht die
Eingliederung einer Fusion nahe, unterscheidet sich von dieser jedoch dadurch,
dass die Tochtergesellschaft rechtlich selbstndig bleibt und deshalb der Vorgang
zur Eingliederung grundstzlich rckgngig gemacht werden kann. Die Eingliederung beruht nicht auf einer vertraglichen Grundlage. Die regulre Eingliederung
setzt voraus, dass die zuknftige Hauptgesellschaft alle Aktien der einzugliedern-

32

Modul I: Grundlagen

den AG hlt und die Hauptversammlung (HV) der Tochtergesellschaft einen Eingliederungsbeschluss fasst, dem die HV der Muttergesellschaft mit einer Kapitalmehrheit von mindestens drei Vierteln des Grundkapitals (qualifizierte Mehrheit)
zustimmen muss. Eine Eingliederung durch Mehrheitsbeschluss der Tochtergesellschaft ist zulssig, sofern die Hauptgesellschaft an dem einzugliedernden Unternehmen mindestens 95 % des Grundkapitals hlt.

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Wann sind Kartelle nach dem GWB unter bestimmten Bedingungen


als Ausnahmen erlaubt?
Wie wird ein Versto gegen das Kartellverbot geahndet?
Welche Bedeutung hat das Joint Venture fr das Auslandsgeschft?
Wodurch unterscheiden sich horizontaler und vertikaler Konzern?
Worin unterscheiden sich Eingliederung und Fusion?

Lernabschnitt 8: Standort
Als Standort wird der geografische Ort von Unternehmen bezeichnet, an dem sie
ihre Leistungen erstellen, Gter produzieren oder verkaufen. Die unternehmerische
Standortwahl ist zum einen fr die Raumordnung und die Wirtschaftspolitik von
groer Bedeutung, da die Entscheidung fr oder gegen einen bestimmten Standort
groen Einfluss auf die regionale Beschftigungslage oder das Steueraufkommen
haben kann. Auch kann sich die Ansiedlung bestimmter Industriebetriebe negativ
auswirken, wenn deren Produktionsverfahren mit starken Emissionen verbunden
ist.
Im Zentrum der betriebswirtschaftlichen Standortwahl steht somit die grundstzliche Entscheidung ber den geografischen Sitz eines Unternehmens. Die
Standortwahl kann durch unterschiedliche Sachverhalte ausgelst werden:
!
!
!

!
!

Neugrndung: Grundsatzentscheidung ber den zuknftigen Ort eines neuen


Unternehmens
Dezentralisierung: Bildung von dezentralen Betriebseinheiten, bspw. bei Direktabsatz und strkerer struktureller Kundennhe
Verlagerung: Erforderlich aufgrund der nderung wirtschaftlicher oder geografischer Rahmenbedingungen (Arbeitsmarktsituation, Verkehrsanbindung, Rohstoffzugang etc.)
Aufteilung: Teilverlagerung von Betriebsteilen, bspw. um regionale Standortvorteile wahrnehmen zu knnen
Funktionsabspaltung: Rumliche Trennung von Produktionsschritten aufgrund
von Vernderungen in der Produktionsorganisation (bspw. Montage vor Ort)

Nach der geografischen Ausrichtung lassen sich bei der Art der Standortwahl unterscheiden:

Lernabschnitt 8: Standort
!
!
!

33

Internationale Standortwahl: Grndung eines Unternehmens oder Unternehmensteils im Inland oder Ausland
Regionale Standortwahl: Festlegung, in welcher Region einer Volkswirtschaft
ein Unternehmen oder Unternehmensteil angesiedelt werden soll
Lokale Standortwahl: Festlegung in welcher Stadt oder Gemeinde ein Unternehmen oder Unternehmensteil gegrndet werden soll

Die betriebswirtschaftliche Standortlehre geht wesentlich auf das Werk ber den
Standort der Industrien von Alfred Weber (1868!1958) zurck, das im Jahre 1909
verffentlicht wurde. Schon frh wurde deutlich, dass die betriebswirtschaftliche
Standortwahl von zahlreichen Bestimmungsfaktoren (Standortfaktoren) abhngt,
die unterschiedlichen Einfluss auf die einzelnen Wirtschaftszweige und Betriebstypen haben knnen (Tabelle 14).
Tabelle 14: Standortfaktoren.
konomische Faktoren

Technische Faktoren

Naturbezogene Faktoren

Soziale Faktoren

Kosten

Transportkosten
Arbeitskosten
Energiekosten
Kapitalkosten

Marktsituation

Marktwachstum
Absatzmarkt

Steuern

Gewerbesteuern

Bauliche Ausstattung

Verkehrswege
Wohn- und Arbeitssttten
Versorgungseinrichtungen

MaschinelleAusstattung

Anlagen
Maschinen
Werkzeuge
Verkehrsmittel

Biologische Umwelt

Flora
Fauna

GeophysikalischeUmwelt

Bodenbeschaffenheit
Bodenschtze
Rohstoffe
Wasser
Luft
Klima

Bevlkerung

Bevlkerungsstruktur
Arbeitsmarkt
Mobilitt

Einstellungen

Sozialverhalten
Politische Einstellungen

34

Modul I: Grundlagen

Fr die Standortfaktoren gibt es in der BWL eine Reihe von Systematisierungsanstzen, die die sich in die zwei Kategorien Minimierung der Kosten und Maximierung der Ertrge einordnen lassen und in Form von Modellen versuchen, die
Standortentscheidung eines Unternehmens rational zu erklren. Je mehr Standortfaktoren bei der Entscheidungsfindung bercksichtigt werden, desto schwieriger
wird es, klare Vorhersagen fr den optimalen Standort zu entwickeln.
Untersuchungen haben ergeben, dass die Standortfaktoren Arbeitsmarkt mit
der jeweiligen Arbeitskrftesituation sowie die Grund- und Bodensituation bei
Standortentscheidungen einen relativ hohen Stellenwert einnehmen, whrend bspw.
die allgemeine Infrastruktur einen eher geringen Beeinflussungsgrad aufweist.
Insgesamt wird deutlich, dass betriebswirtschaftliche Standortentscheidungen
hufig Kompromisse zwischen den einzelnen Standortfaktoren darstellen, wobei
letztendlich der Standort gewhlt werden muss, der bei der Gegenberstellung von
Standortertrgen und -aufwendungen den grtmglichen Gewinn erzielt.
Bei Standortentscheidungen von medizinischen Behandlungseinrichtungen spielen darber hinaus spezielle Faktoren eine besondere Rolle. So gilt es bspw. bei der
Ortswahl einer Niederlassung neben der kassenarztspezifischen Zulassungsbeschrnkung auch Arztdichte und Versorgungsquote zu bercksichtigen.
Die Versorgungsquote und damit die Anzahl der rztlich zu versorgenden Einwohner ist rcklufig. So kamen nach Angaben der Kassenrztlichen Bundesvereinigung (KBV) 1960 auf einen berufsttigen Arzt noch durchschnittlich 793 Einwohner (alte Bundeslnder), whrend es zum 31. 12. 2005 nur noch 268 waren
(Abbildung 9).

Abbildung 9: Versorgungsquote (Quelle KBV).

Die Arztdichte (auch: Versorgungsdichte) ergibt sich aus der rztezahl fr ein feststehendes Quantum zu behandelnder Einwohner. Sie kann ebenso wie die Versorgungsquote als Mastab fr die quantitative Versorgung angesehen werden und
drckt die Versorgung der Bevlkerung mit medizinischen Dienstleistungen aus.
So lag die Arztdichte 2005 in der Bundesrepublik Deutschland bei 373 rzten je
100.000 Einwohner. Zwar ist sie bezogen auf die Flchenausdehnung in Ballungs-

Lernabschnitt 8: Standort

35

gebieten generell wesentlich hher als etwa im lndlichen Raum. Regional gesehen
ist die Arztdichte bezogen auf die Einwohnerzahl allerdings in Brandenburg mit
323 am hchsten und in Hamburg mit 184 am niedrigsten.

Kontrollfragen
"
"
"

Wodurch hat die Standortentscheidung Einfluss auf Raumordnung


und Wirtschaftspolitik?
Durch welche betrieblichen Sachverhalte kann eine Standortwahl
ausgelst werden?
Nach was muss sich die Standortentscheidung letztendlich richten?

Literaturhinweise
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2006
Albach H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007
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Mnchen 2005
Grass B.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne
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Kabst R., Weber W.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden
2006
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Kreuzer C.: BWL Kompakt, Linde-Verlag, Wien 2007
Rahn H., Olfert K.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2005
Schfer-Kunz J., Vahs D.: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Schierenbeck H.: Grundzge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg-Verlag, Mnchen
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Scholl A., Domschke W.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Springer-Verlag, Berlin
2005
Tpfer A.: Betriebswirtschaftslehre, Springer-Verlag, Berlin 2007
Vossebein U., Drosse V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler-Verlag, Wiesbaden
2005
Witte H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007

Modul II: Strategisches Management

Strategisches Denken und Handeln ist nicht nur in der BWL, sondern auch im
Gesundheitsmanagement von wesentlicher Bedeutung. Die Nutzung von Fhrungsinformationssystemen, die strategische und operative Planung sowie die Entwicklung von erfolgreichen Strategien, sind entscheidend fr den nachhaltigen Erfolg
einer medizinischen Einrichtung. Strategische Erfolgspotenziale im Bereich der Behandlungsleistungen und Patientenbetreuung schaffen Wettbewerbsvorteile. Sie gilt
es in der operativen Planung zu konkretisieren und ihre Umsetzung durch geeignete
Kontrollmechanismen zu berwachen.

Lernabschnitt 1: Unternehmensfhrung
Die Unternehmensfhrung befasst sich als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre
mit normativen Problemen der Fhrung und Organisation von Mitarbeitern sowie
Betrieben und deren Anpassung an sich stndig ndernde Umweltbedingungen. Sie
ist Aufgabe der Unternehmensleitung, die sich aus den obersten Fhrungskrften
eines Betriebes zusammensetzt, welche mit den Leitungsaufgaben betraut sind. Als
Synonym fr Unternehmensfhrung wird hufig auch der Begriff Management verwendet, der sich ebenfalls als erfolgsorientiertes strategisches Handeln der Fhrungskrfte umschreiben lsst.
Die Aufgabe der Unternehmensfhrung besteht darin, die verschiedenen betrieblichen Produktionsfaktoren unter Bercksichtigung der betrieblichen Umweltbedingungen zu einer effizienten und handlungsfhigen Einheit zusammenzufhren, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehren:
!

!
!
!
!
!
!
!
!

Unternehmensentwicklung: Entwicklung von Gestaltungs- und Lenkungsaktivitten, um die betrieblichen Strukturen durch qualitatives Lernen stndig anzupassen und gezielt zu optimieren
Einsatz von Managementinformationssystemen: Beschaffung und Verwertung
der notwendigen und zugnglichen internen und externen Informationen
Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine sinnvolle Unternehmensentwicklung erlauben
Aufbauorganisation: Sinnvolle Einteilung der Unternehmung in passende Organisationseinheiten
Frderung der unternehmerischen Innovationsfhigkeit
Ablauforganisation: Prozess- und aufgabenorientierte Gestaltung der einzelnen
Arbeitsprozesse
Unternehmenslenkung: Erhaltung und Optimierung der bestehenden Strukturen, Schaffung neuer Strukturen, wenn es der Wettbewerb erfordert
Entscheidungsfindung und Kontrolle deren Umsetzung
Suche und Realisation neuer Zielvorgaben und Verhaltensweisen

38

Modul II: Strategisches Management

Die wesentlichen Funktionen der Unternehmensfhrung sind in der folgenden


Tabelle 15 zusammengefasst:
Tabelle 15: Funktionen der Unternehmensfhrung.
Funktion

Beschreibung

Zielbildung

Formulierung angestrebter zuknftiger Zustnde in Form eines


geschlossenen Zielsystems fr alle Unternehmensebenen mit
mglichst widerspruchsfreien und hierarchisch klar gegliederte Zielen.

Kontrolle

Vergleich der angestrebten Ziele mit den erreichten Ergebnissen


(Soll-Ist-Vergleich), um Informationen darber zu gewinnen, was
die Ursachen fr eventuelle Abweichungen sind (Abweichungs- und
Ursachenanalyse), um zuknftige Prognosen und Planungen
treffsicherer und realistischer zu machen und um die geleistete
Arbeit von Mitarbeitern zu bewerten.

Entscheidung

Wahl zwischen verschiedenen Handlungsmglichkeiten, aufgrund


rationaler Entscheidungsregeln.

Planung

Vorbereitung und Abwgung von Entscheidungen, die mit Unsicherheit behaftet sind; Abstimmung der einzelnen Teilplanungen, um
eine mglichst optimale Verwendung der Ressourcen zu erzielen.

Fhrungsinformationssysteme (FIS) oder Executive Information Systems (EIS) spiegeln den Bedarf der Managementebene wider, mglichst schnell ber entscheidungsrelevante Informationen verfgen zu knnen. Die Entwicklung der Informationstechnologie zeigte bereits in den 70er Jahren unter dem Begriff der Managementinformationssysteme (MIS) elektronische Untersttzungsmglichkeiten auf.
Business Intelligence und das Information Warehouse Konzept gehen jedoch weiter. Sie beziehen nicht nur die Unternehmensfhrung in die Informationsdistribution ein, sondern ermglichen die unternehmensweite Nutzung zentraler Informationssysteme auf einer breiten Geschftsdatenbasis. Whrend FIS und EIS in erster
Linie Planungs-, Frhwarn- und Reportinginstrumente fr die Unternehmensleitung darstellen und auf die spezifische Situation des jeweiligen Betriebes zugeschnitten sind, stellt das Information Warehouse eine IT-Plattform fr die gezielte
Informationsversorgung des gesamten Unternehmens mit externen und internen
Daten dar. Business Intelligence Systeme setzen darauf auf und bieten Auswertemglichkeiten fr alle Anwender.
In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanagement die fr Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verstndlich
aufbereitet und zeitgerecht zur Verfgung gestellt. Dazu wird in drei Schritten das
im Unternehmen vorhandene Informations- und Datenmaterial zusammengefasst,
einem Aggregationsprozess unterzogen und dem Berichtswesen zugefhrt (Abbildung 10).
Whrend im Rahmen herkmmlicher Managementinformationssysteme (MIS)
die Versorgung mit entscheidungsrelevanten Daten lediglich auf die Unternehmensfhrung beschrnkt bleibt, ist es Aufgabe von Business Intelligence Systemen, mg-

Lernabschnitt 1: Unternehmensfhrung

39

Abbildung 10: Business Intelligence System.

lichst alle Daten und Informationen aus internen und externen Quellen, Datenbanken, Archiven so zu organisieren, dass sie im Bedarfsfall allen Mitarbeitern zur
Verfgung stehen. Dies wird in zunehmendem Mae wichtig, um das Mitarbeiterpotenzial durch Strkung der Eigenverantwortung besser nutzen zu knnen.
Hierzu mssen die Mitarbeiter in immer krzeren Zeitabstnden ber immer mehr
Informationen und Daten verfgen, aus denen sie Entscheidungsgrundlagen zusammenstellen knnen. Herkmmliche Zugriffsmglichkeiten auf die in der Regel
heterogenen Datenquellen erweisen sich dabei als uneffektiv, so dass die meiste Zeit
mit Informations- und Datensammlung verbracht wird. Deshalb ist es wichtig, die
Geschftsdaten mglichst auf einer zentralen Datenbank zu sammeln, um durch
gezielte Analysen einen raschen berblick ber aktuelle Zustnde und Entwicklungen bezogen auf einen Zeitpunkt oder -raum zu erhalten.
Das Information Warehouse hat die Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen und Unternehmensdaten in einer speziellen Datenbank zum Ziel, um
sie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssystemen bedarfsgerecht zur Verfgung zu stellen. Auf der Basis eines plattformunabhngigen, einheitlichen Informationssystems mit aktuellen, qualifizierten und
nicht-redundanten Datenbestnden, soll eine unternehmensbergreifende Informationsversorgung mit mglichst hoher Effizienz realisiert werden. Es stellt damit
einen Lsungsansatz fr das Problem der effektiven Nutzung anfallender Datenberge dar. Zudem bietet es die Mglichkeit, einer effektiveren, zielgerichteten Informationsdistribution, die im Rahmen der Restrukturierungsprozesse und zunehmender Verantwortungsdezentralisierung fr die eigenverantwortlichen, sich selbst
steuernden Organisationseinheiten erforderlich sind. Bislang hierarchisch ausgebil-

40

Modul II: Strategisches Management

Abbildung 11: Information Warehouse ! Funktionen.

dete Informations- und Kommunikationsstrukturen leisten hierzu keine ausreichende Untersttzungsfunktion.


Das Information Warehouse besteht aus unterschiedlichen, in Abbildung 11
wiedergegebenen funktionalen Komponenten. Eine grundlegende Funktion ist die
Zugriffsmglichkeit auf die in unterschiedlichen internen Datenbanken befindlichen operativen Daten- und Informationsbestnde, sowie auf weitere interne und
externe Datenbanken, die entscheidungsrelevante Fhrungsinformationen enthalten. Ein weiterer funktionaler Schritt ist der Abgleich, die Aufbereitung und Aggregation dieser Daten. Dies ist notwendig, da der Anwender selten einzelne Datenstze, sondern konsolidierte Informationen zur schnellen Entscheidungsfindung bentigt. Zur bedarfsgerechten Bereitstellung dieser konsolidierten Daten wird eine
Distributionsfunktion bentigt. Ferner ist als grundlegende Funktion die Archivierungsmglichkeit der so gewonnenen konsolidierten Informationen in relationalen
Datenbanken in einer multiplen Systemumwelt anzusehen. Die Speicherung und
der Zugriff auf die Daten sollten jederzeit in einem gnstigen Antwortzeitverhalten
mglich sein. Intelligente Suchfunktionen, die die gewnschten Daten und Informationen erkennen und selektieren, sowie Steuerungs- und Analysefunktionen
komplettieren das notwendige Funktionsspektrum eines Information Warehouse.
Im Rahmen der Suchfunktionen ist es notwendig, dem Anwender auf einer Metainformationsebene Auskunft ber das im Information Warehouse vorhandene Datenmaterial zu geben, damit dieser die fr ihn notwendigen Informationen extrahieren kann. Hierzu bentigt er Metainformationen ber den Aktualittsgrad der Daten, sowie ber Zugriffs- und Extraktionsmglichkeiten, um gegebenenfalls auch
eigene Selektionsanwendungen erstellen zu knnen. Diese Metainformationen lassen sich in eigenen Bibliotheken oder Katalogen darstellen. Kontrolle, Automatisierung und Fehlerbehebung aller ablaufenden Prozesse werden systembergreifend
durch die Steuerungsfunktion ermglicht.
Die Qualitt eines Information Warehouse ist an den operativen Systemen orientiert, auf das es sich sttzt. Nur die Daten und Informationen, die dort erfasst

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

41

werden, sind auch in ein Information Warehouse berfhrbar und knnen dort zu
Fhrungsinformationen konsolidiert und zur Verfgung gestellt werden. Insofern
ist nicht selten mit der Einfhrung eines Information Warehouse eine Reorganisation der unternehmensweiten Daten- und Informationserfassungsstrukturen verbunden.

Kontrollfragen
"
"
"

Was ist die Aufgabe der Unternehmensfhrung?


Wodurch unterscheiden sich Fhrungsinformationssysteme (FIS) und
Information Warehouse?
Was leistet ein Business Intelligence System (BIS)?

Lernabschnitt 2: Strategische Planung


Die Notwendigkeit, angesichts knapper Ressourcen und Zeit Entscheidungen zu
treffen und vorhandene Bedrfnisse zu befriedigen, macht Planung ebenso erforderlich wie die Zukunftsunsicherheit und die Unbersichtlichkeit von Umweltbedingungen und Nebenfolgen eines jeden Handelns.
Planung lsst sich als gedankliche Vorwegnahme zuknftigen Handelns unter
Beachtung des Rationalprinzips beschreiben. Planung bedeutet den geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang durch Entwrfe, Abschtzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und auf welchen Wegen
eine effektive Zielerreichung mglich erscheint. Sie bildet den logischen Ausgangspunkt der Unternehmensfhrung: Es wird darber nachgedacht, was in und mit
dem Unternehmen erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist.
Dazu zhlen
!
!
!
!
!
!
!

Bestimmung der Zielrichtung


Festlegung der Rahmenbedingungen
Ermittlung zuknftiger Handlungsoptionen
Bestimmung von Kosten und Folgen
Auswahl der Handlungsoptionen
Festlegen von Wegen und Schritten
Bestimmung der zeitlichen und organisatorischen Abfolge

Aufgabe der Planung ist es, die Komplexitt zu verringern und die fr Entscheidungen, Handeln und Daseinsvorsorge notwendige Sicherheit, Stabilitt und Vorausschau zu gewhrleisten.
Anhand unterschiedlicher Kriterien lassen sich folgende Arten der Planung herausstellen (Tabelle 16):

42

Modul II: Strategisches Management

Tabelle 16: Planungsarten.


Kriterium

Ausprgungsformen

Rangfolge

!
!
!

Primrplanung
Sekundrplanung
Tertirplanung

Zeitliche Reichweite

!
!
!

Kurzfristige Planung (bis ca. 1 Jahr): Operative Planung


Mittelfristige Planung (1 bis 5 Jahre): Strategische Planung
Langfristige Planung (ber 5 Jahre): Strategische Planung

Sachgegenstand

!
!
!
!
!
!

Budgetplanung
Absatzplanung
Beschaffungsplanung
Produktionsplanung
Personalplanung
Finanzplanung

Konkretisierungsgrad

!
!
!

Rahmenplanung
Globalplanung
Detailplanung

Whrend die Strategische Planung lngerfristige Aktionsziele verfolgt, geht es bei


der Operativen Planung in der Regel um die krzerfristige Disposition von Ressourcen. Die Strategische Planung umfasst am Beispiel des Gesundheitswesens insbesondere die fundierte Analyse des Medizin- und Patientenmarktes sowie das generelle und spezielle Marktpotenzial. Sie lsst sich als Prozess darstellen, bei dem eine
Analyse der gegenwrtigen Unternehmenssituation sowie der zuknftigen Chancen
und Risiken stattfindet und zur Formulierung von Absichten, Zielen, Strategien
und Manahmen fhrt (Abbildung 12).
Den Ausgangspunkt der Strategischen Planung bildet die Analyse. Dabei ist die
gegenwrtige Unternehmenssituation zu untersuchen, indem sie alle internen und
externen Daten auswertet, die fr den Betrieb wichtig sein knnen. Die zu erwartende Entwicklung der betrieblichen Umwelt ist hierbei besonders zu beachten,
um das Unternehmen mit seinen gegenwrtigen und zuknftigen Marktchancen
beurteilen zu knnen. Dazu mssen die Informationen und Daten ber die Bedingungen, denen sich der Betrieb nach auen hin gegenbersieht, in die strategische
Planung eingehen. Die Bedingungen der Unternehmensumwelt am Beispiel einer
Arztpraxis knnen sein:
!
!
!
!
!

Medizinische Bedingungen: Medizinische Produkte, Behandlungsverfahren


Wirtschaftliche Bedingungen: Gesundheitsmarkt, Patientennachfrage, Konkurrenzpraxen
kologische Bedingungen
Rechtliche Bedingungen: Rechtliches Innen- und Auenverhltnis der Praxis
Sozio-kulturelle Bedingungen: Verhalten und Werte der Praxismitarbeiter und
Patienten

Gegenstand der Analyse ist auch die Untersuchung der Potenziale, die die spezifischen Strken und Schwchen gegenber der Konkurrenz aufzeigen sollen. Daraus

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

43

Abbildung 12: Strategische Planung.

lassen sich bspw. fr eine Klinik- oder Praxisleitung Anhaltspunkte gewinnen, was
angesichts der sich abzeichnenden Chancen und Gefahren in den einzelnen Marktsegmenten des medizinischen Gesamtmarkts, in denen sie bereits agiert oder zuknftig agieren mchte, getan werden kann.
In einem nchsten Schritt ist die langfristige Zielsetzung zu bestimmen, wobei
ein Ziel als allgemein erwnschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert fr
zu koordinierende Aktivitten verstanden werden kann und von dem ungewiss ist,
ob es erreicht wird. Die konkrete Zielbildung ist in einer Klinik- oder Arztpraxis
ein komplexes Problem, da es eine eindimensionale Zielsetzung nicht gibt. Werden
mehrere Ziele verfolgt, sind ihre Zielvertrglichkeiten zu untersuchen (Tabelle 17).
Tabelle 17: Ziele einer Arztpraxis.
Kriterium

Ausprgungsformen

Soziale Ziele

!
!
!
!
!
!

Entscheidungsspielrume und Selbstbestimmungsmglichkeiten fr die Praxismitarbeiter


Anerkennung und Erfolg im Praxisteam
Existenzsicherung durch festen Arbeitsplatz in der Praxis
Verwirklichung/Entwicklung individueller Fhigkeiten der
Praxismitarbeiter
Angemessene Entlohnung
Angenehmes Arbeitsklima im Praxisteam
Fortsetzung auf Seite 44

44

Modul II: Strategisches Management

Tabelle 17: (Fortsetzung)


Kriterium

Ausprgungsformen

konomische Ziele

!
!
!
!
!
!

Minimierung der Steuerlast der Praxis und Senkung


der Praxiskosten
Erhhung der Anzahl an Privatpatienten
Zgige Tilgung der Schulden fr Praxisausstattung und
Behandlungseinrichtungen
Erhhung des jhrlichen Praxisgewinns
Vermeidung schlecht honorierter Behandlungsleistungen
Erhhung des jhrlichen Praxisumsatzes
Erhhung der Behandlungsflle pro Quartal

Die Ziele knnen in unterschiedlichen Zielbeziehungen zueinander stehen. Sie knnen als Ober- und Unterziel einen hheren und einen niedrigeren Rang aufweisen,
so dass ein Ziel nur durch Verwirklichung eines anderen Zieles erreicht werden
kann. Eine weitere, bedeutende Unterscheidung ist das Verhltnis der Ziele untereinander:
!
!
!

Komplementre Ziele: Die Ziele ergnzen sich gegenseitig


Konkurrierende Ziele: Die Ziele behindern sich gegenseitig
Indifferente Ziele: Die Erreichung eines Zieles hat keinen Einfluss auf die Erfllung eines anderen Zieles

Die Zielsetzung besteht in der Praxis immer aus einer Kombination von quantitativen und qualitativen Zielen, die aufeinander abzustimmen sind.
In der Phase der Strategieentwicklung sind langfristig wirksame Manahmenkombinationen zu finden, die den Weg bestimmen, wie die geplanten Unternehmensziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die die
geplante Vorgehensweise beeinflussen knnten, von vornherein einzukalkulieren.
Dabei ist es wichtig, zunchst Strategische Erfolgspotenziale (SEP) zu identifizieren,
die es bspw. einer Klinik oder Arztpraxis durch den Aufbau von wichtigen, dominierenden Fhigkeiten ermglichen, im Vergleich zu Konkurrenzeinrichtungen
langfristig berdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Der Aufbau von SEPs ist
eine Kernaufgabe der strategischen Unternehmensfhrung und versucht die Fragen
zu beantworten, was die Klinik oder Arztpraxis einzigartig macht und warum
Patienten gerade in diese Einrichtungen kommen sollen. Dazu knnen SEPs in
folgenden Feldern gefunden werden:
!
!
!
!

Innovationskraft: Tempo und Nachhaltigkeit bei der Einfhrung neuer Behandlungsmethoden oder Medizintechnik
Qualitt: Zuverlssigkeit bei Behandlungsleistungen und Bercksichtigung der
Fortschritte in der medizintechnischen Entwicklung
Image: Ansehen, dass die medizinische Einrichtung im regionalen Gesundheitsmarkt hat
Service: Neben der eigentlichen Behandlungsleistung kann auch zustzlicher
Patientenservice zu einer berdurchschnittlichen Positionierung beitragen

Lernabschnitt 2: Strategische Planung

45

Im Mittelpunkt von Strategien fr medizinische Einrichtungen steht die Abstimmung von Arztpraxis oder Klinik und ihrer jeweiligen Umwelt. Als Ausgangspunkt
der Strategien knnen die langfristig angelegten Ziele angesehen werden, die die
Einrichtungen verfolgen. Die Strategien selbst sind ebenfalls langfristig und fr die
gesamte medizinische Einrichtung wirksam (Tabelle 18).
Tabelle 18: Strategien medizinischer Einrichtungen.
Strategie

Inhalte

SpezialisierungsStrategie

!
!
!
!

Innovations-Strategie

!
!
!
!

Kosten-Strategie

!
!
!
!

Marketing-Strategie

!
!
!
!

Konzentration auf spezielle Behandlungsangebote


Personelle und medizin-technische Ausrichtung
der Ressourcen auf die speziellen Behandlungsangebote
Fhrerschaft auf dem regionalen Gesundheitsmarkt
bei speziellen Behandlungsleistungen
Weiterbildung und Entwicklung der medizinischen
Einrichtung auf dem Spezialgebiet
Steigerung der Rate von Behandlungsinnovationen
Patente, Lizenzen, Schutzrechte neuer Behandlungsmethoden
Transfer und Publikation neuer Behandlungsmethoden
Investition in die Entwicklung neuer Behandlungsangebote
Kostenfhrerschaft bei vergleichbaren medizinischen
Einrichtungen
Senkung der Behandlungskosten
Senkung der Kosten fr medizinisches Verbrauchsmaterial
Beschleunigung der Patientendurchlaufzeiten
Einsatz von Werbemanahmen und ffentlichkeitsarbeit
Aufbau einer Marketing- und Serviceeinheit
Entwicklung von Angeboten fr spezielle Zielgruppen
Zielgruppenorientierte Gestaltung der Behandlungsprogramm- und Entgeltpolitik

Die Umsetzung der Strategien erfolgt durch ein Bndel von Manahmenkombinationen, die fr die Realisierung in einzelne, aufeinander abgestimmte Manahmen
berfhrt werden mssen. Da die Praxisstrategien fr nachgeordnete Planungen
Fhrungsgren darstellen, besitzen sie dadurch eine Lenkungsfunktion und legen
Art und Richtung der Entwicklung einer medizinischen Einrichtung fest.
In der Phase der Kontrolle wir der Umsetzungserfolg berwacht, insbesondere,
ob die langfristigen Ziele mit den eingeschlagenen Strategien und ergriffenen Manahmen erreicht werden. Bei Ergebnisabweichungen sind die Strategien und Manahmen zu berprfen und gegebenenfalls zu korrigieren.
Die Strategiequalitt lsst sich daran messen, wie sehr sie das ganze Verhalten
und das Leistungspotenzial einer medizinischen Einrichtung durchdringt. Die Leitung der Einrichtung trgt die Verantwortung fr strategische Entscheidungen, die
in einem permanenten, komplexen Abwgungs-, Informations-, Entscheidungsund Kontrollprozess getroffen werden, in den die Analyse der betriebswirtschaftli-

46

Modul II: Strategisches Management

chen Situation der Einrichtung, ihr geschtztes Marktpotenzial sowie die Wettbewerbschancen und -risiken einflieen. Richtung und Ausma der knftigen Entwicklung werden ber den Umsetzungsprozess als Ergebnis des Vorgangs bestimmt.

Kontrollfragen
"
"
"
"

Was ist unter unternehmerischer Planung zu verstehen?


Was unterscheidet operative und strategische Planung?
Welche Zielbeziehungen beschreiben das Verhltnis von Zielen untereinander?
Was sind strategische Erfolgspotenziale (SEP)?

Lernabschnitt 3: Operative Planung


Bei der Operativen Planung wird im Zeitraum bis zu einem Jahr und in Zeitabschnitten bis zu einem Monat der Einsatz von Produktions- und Finanzmitteln
sowie von Kapazitten, Personal- und sonstigen Ressourcen hinsichtlich seines
Umfangs bestimmt und festgelegt. Im Vergleich zur Strategischen Planung weist
die Operative Planung folgende qualitative Unterschiede auf:
!
!
!
!
!
!

Grerer Informationsbedarf
Wachsende Planungstiefe
Zunehmende Abhngigkeiten
Konkretisierende, quantitative Planungsvorgaben
Geringere Ungewissheit
Zunehmender Detaillierungsgrad

Im Mittelpunkt der Operativen Planung steht die Abstimmungsaufgabe: Der Ressourceneinsatz ist zeitlich, vertikal und horizontal zu koordinieren.
Die zeitliche Abstimmung umfasst die Integration der verschiedenen kurz-, mittel- und langfristigen Planungsperioden. Dazu wird bspw. das Verfahren der Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung) angewendet, bei dem der gesamte Planungsprozess im jeweils neuen Planungszeitraum immer wieder vollstndig durchlaufen und die einzelnen Planwerte bei Bedarf korrigiert werden (Abbildung 13).
Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Plne mit ber- und untergeordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzelplanung zu realisieren. Dazu bieten sich folgende Verfahren an:
!
!
!

Bi-polares-Verfahren: Globale Planvorgaben werden an die gegebenen Kapazitten und Mglichkeiten angepasst
Top-down-Verfahren: Vorgabe operativer Gesamtplne durch die Leitung der
medizinischen Einrichtung
Bottom-up-Verfahren: Entwicklung der operativen Plne durch einzelne Organisationseinheiten und Zusammenfassung auf der Leitungsebene

Lernabschnitt 3: Operative Planung

47

Abbildung 13: Fortschreibende Planung.

Die horizontale Abstimmung umfasst in Abhngigkeit der Organisationsstruktur


der Klinik- oder Praxiseinrichtung die Koordination der isoliert planenden Organisationseinheiten. Der Abstimmungsbedarf steigt mit dem Grad der funktionellen
Gliederung der medizinischen Einrichtung.
In die Abstimmung bei der Operative Planung mit einzubeziehen sind auch
die Planungen, die unternehmensbergreifend ber einzelne Organisationseinheiten
hinweg erstellt werden, bspw. in Form von Projekten, etwa bei der Einfhrung
medizintechnischer Grogerte oder interdisziplinrer Behandlungskonzeptionen.
Als Ergebnis der Operativen Planung lassen sich die verschiedenen Planerstellungen wichtigen betrieblichen Funktionsbereichen zuordnen:
!

!
!

Ergebnisplne: Zusammenstellung aller betrieblichen Aufwendungen und Ertrge, um ihre Auswirkungen auf Hhe und Struktur des Gesamtergebnisses
festzustellen und die vorgegebenen Bilanzstruktur- und Rentabilittsziele zu erreichen
Investitionsplne: Auswahl und Bewertung von Investitionsalternativen mit
dem Ziel der Durchfhrung oder Unterlassung von Investitionen
Kostenplne: Planung von Einzel- und Gemeinkosten, Deckungsbeitrgen und
Kostensenkungsmanahmen mit Hilfe unterschiedlicher Kostenrechnungssysteme
Finanzplne: Planung von Zahlungsmittelzu- und -abflssen, der Anlage von
Zahlungsmittelberschssen und der Deckung von Zahlungsmitteldefiziten

Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der Operativen Planung ist die Vorgabe von
Budgets. Bei einem Budget handelt es sich um eine planerische Wertgre, die einem
oder mehreren Unternehmensbereichen fr eine knftige Periode als Soll-Vorgabe zur
Verfgung gestellt wird. Die Einhaltung der Gesamt- oder Teilbudgets wird kontrol-

48

Modul II: Strategisches Management

liert, um die Gesamtheit der damit verbundenen Zielvereinbarungen zu erreichen. Allerdings muss die Budgeteinhaltung auch im Rahmen des Mglichen liegen, um Budgetungleichgewichte und negative Motivationsauswirkungen zu vermeiden.
Folgende Arten von Budgets lassen sich unterscheiden (Tabelle 19):
Tabelle 19: Budgetarten.
Budgetart

Erluterung

Erfolgsbudgets

Zahlenmige Vorgaben fr Kosten und Erlse

Finanzbudgets

Zahlenmige Vorgaben fr Ertrge und Aufwendungen,


Ein- und Auszahlungen sowie Geschftsvolumina

Monats-/
Jahresbudgets

Zahlenmige Vorgaben mit unterschiedlicher zeitlicher


Geltungsdauer

Bereichs-/
Abteilungs-/
Projektbudgets

Zahlenmige Vorgaben mit unterschiedlicher


Zweckbezogenheit oder aufbauorganisatorischer Zuordnung

Volumenbudgets

Zahlenmige Vorgaben vom Anteil am Geschftsvolumen

Kostenbudgets

Zahlenmige Kostenvorgaben auf Voll- oder Teilkostenbasis

Die Budgetvorgaben umfassen somit den zahlungsmigen Teil der Operativen Planung und werden als Steuerungsgren in der Regel an die Leiter der Verantwortungsbereiche bertragen. Die Budgetierung selbst ist ein Planungsprozess, der zunchst aus einem auf der bernahme von Planungsdaten basierenden Entwurf besteht, der mit anderen Teilbudgets abgestimmt, zum Gesamtbudget konsolidiert und
schlielich von der zustndigen Entscheidungsinstanz genehmigt werden muss.
Das genehmigte Budget dient schlielich den Entscheidungstrgern in den einzelnen Organisationseinheiten als Leistungsmastab und legt die damit verbundenen Verantwortlichkeiten fest. Das Budget wird dadurch auch zu einem Steuerungsinstrument der quantitativen Zielerreichung, das hufig im Rahmen des Unternehmenscontrollings eingesetzt wird.

Kontrollfragen
"
"
"
"

Was ist unter einer Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung)


zu verstehen?
Warum sind bei der Operativen Planung die Plne vertikal abzustimmen?
Warum ist eine zu knappe Budgetbemessung zu vermeiden?
Welche Funktion bernimmt das Budget gegenber den Entscheidungstrgern?

Lernabschnitt 4: Kontrolle

49

Lernabschnitt 4: Kontrolle
Die betriebswirtschaftliche Kontrolle stellt einen Vergleich zwischen geplanten und
realisierten Gren dar und analysiert bei auftretenden Abweichungen die Ursachen. Sie findet meist prozessbegleitend statt und gibt Hinweise, ob die Einleitung
von Korrekturmanahmen oder die Abnderung von Plnen erforderlich ist. Dadurch bilden ihre Ergebnisse gleichzeitig den Ausgangspunkt von Neuplanungen
und stoen somit den Managementprozess der Unternehmensfhrung immer wieder von neuem an.

Abbildung 14: Unternehmerisches Kontrollsystem.

Anhand der bersicht des unternehmerischen Kontrollsystems lassen sich folgende


Arten der internen Kontrolle unterscheiden:
Tabelle 20: Kontrollarten.
Art/Kontrollschritt
Ergebniskontrolle

Erluterung
Wertekontrolle

Erreichung von Vorgabewerten

Qualittskontrolle

Einhaltung von Qualittsnormen

Mengenkontrolle

berprfung von Mengenvorgaben

Terminkontrolle

berwachung von Terminvorgaben


Fortsetzung auf Seite 50

50

Modul II: Strategisches Management

Tabelle 20: (Fortsetzung)


Art/Kontrollschritt
Strategische Kontrolle

Erluterung
Annahmenkontrolle

berprfung der Prmissen

Umsetzungskontrolle

berwachung der Durchfhrung

Verfahrensberwachung

berwachung der Gesamtplanung

Abweichungserfassung

Festellen von SOLL-ISTAbweichungen

Anpassungskontrolle

Steuerung und Korrekturmanahmen

Berichtswesen

Verteilung von Kontrollinformationen

Prozesskontrolle

Revision

Laufende Verfahrenskontrolle

Hoheitliche Kontrolle /
Pflichtkontrolle

Prfung

Rckschauende berwachung
durch betriebsfremde Sachverstndige

Operative Kontrolle

Bei der Ergebniskontrolle werden geplante Termine, Mengen, Wertgren oder


Qualittsstandards den tatschlich erreichten gegenbergestellt und dadurch Ergebnisaussagen ermglicht. Sie bildet mit dem Vergleich von erzielten Ergebnissen
mit den Vorgabewerten die Grundlage fr das unternehmerische Controlling, das
die Leitung einer medizinischen Einrichtung mit Informationen zur betrieblichen
Steuerung versorgt.
Bei der strategischen Kontrolle werden zunchst die Annahmen ber die externe
Umweltsituation der medizinischen Einrichtung auf ihre Richtigkeit und Gltigkeit
berprft, um die Entscheidungssituationen ber die grundlegenden strategischen
Prmissen richtig strukturieren zu knnen. Anschlieend wird die Umsetzung der
Strategien kontrolliert, wobei anhand von strategischen Zwischenzielen und Meilensteinen Wirkungen und Abweichungen der Strategien berwacht werden. Die
Verfahrensberwachung stellt eine Gesamtkontrolle ausgewhlter Geschftsfelder
und Wettbewerbskonzepte dar, um Krisenzeichen rechtzeitig erkennen zu knnen.
Die Strategische Kontrolle erfolgt permanent.
Die operative Kontrolle wird periodisch durchgefhrt, d. h. laufend, aber zu
vorher festgelegten Zeitpunkten und in bestimmten Zeitabschnitten. Die Abweichungserfassung erfolgt mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen, die Abweichungen verhindern oder zumindest in tolerierten Grenzen halten sollen. Folgende Vergleichsarten werden dabei angewendet:
!
!
!

Temporaler Vergleich: Vergleich von Zeitpunkten oder Zeitrumen


Wertebezogener Vergleich: Vergleich von Ergebnis- oder Verbrauchswerten
Objektbezogener Vergleich: Vergleich von Organisationseinheiten, Benchmarks

Lernabschnitt 4: Kontrolle

51

Ziel der Anpassungskontrolle ist es, Strgren und ihre Ursachen sowie Wirkungsweisen zu erkennen, um Anpassungen an die vorgegebenen Planwerte vornehmen
zu knnen. Dies geschieht in der Regel durch Manahmenplne, die Hinweise auf
situationsabhngige Korrekturmanahmen enthalten. Abweichungen knnen entstehen durch fehlerhafte
!
!
!

Durchfhrung: ungeeignete Arbeitsmittel, fehlerhafte Prozesse


Kontrollen: mit Fehlern behaftete Sollwerte, falsche Ermittlung der Istwerte
Planung: ungeeignete Planungsmethoden, unzureichende Informationen, Fehler
bei der Situationsbeschreibung

Die Berichterstattung richtet sich nach Berichtszweck und -empfnger und muss
dazu die geeigneten Daten sammeln, konzentrieren und zur Verfgung stellen.
Whrend die Leitungsorgane einer medizinischen Einrichtung eher zahlreiche Informationen mit einem hohen Verdichtungsgrad bentigen, reicht auf niedrigeren
Ebenen oft ein kleinerer Informationsumfang anhand operationeller Daten aus.
Auch ist darauf zu achten, ob die Informationen intern oder als Informationen fr
Patienten, Lieferanten oder konkurrierende Einrichtungen gedacht sind.
Die Prozesskontrolle wird als permanente Verfahrenskontrolle hufig von einer
eigenen Organisationseinheit ausgefhrt, der Revision. Sie ist ein von den zu kontrollierenden Objekten unabhngiges berwachungselement, das zur Unternehmenssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet und
sie bert. Die Revision ist gekennzeichnet durch:
!
!
!
!

Loslsung vom betrieblichen Arbeitsprozess


Geplante Kontrollen
Beauftragung von der Unternehmensleitung
Unabhngige Mitarbeiter

Die Revision unterscheidet sich von der Kontrolle dadurch, dass sie organisatorisch
fest in den betrieblichen Ablauf eingebaut ist und parallel zu den betrieblichen
Prozessen durchgefhrt wird. Sie erfolgt nach den Grundstzen der
!

Ordnungsmigkeit: Zuverlssigkeit des Zahlenmaterials, denn die Entscheidungsunterlagen fr das Management werden in groem Mae aus dem Zahlenmaterial des Rechnungswesens gewonnen.
Wirtschaftlichkeit: Laufende berprfung der Organisation, um die stndige
Anpassung der Organisation an die wechselnden Bedingungen und Aufgaben
des Betriebes sicherzustellen
Rentabilitt: Verlustquellen aufzeigen und Anstze fr Rentabilittsverbesserungen sichtbar machen

Die wesentliche Aufgabe der internen Revision ist das Financial Auditing, die Prfung des betrieblichen Rechnungswesens. Dabei geht es um die Feststellung der
Ordnungsmigkeit und Zuverlssigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durch
einen umfassenden Soll-Ist-Vergleich, der folgendes in allen betrieblichen Bereichen
mit Ausnahme der Unternehmensfhrung, umfasst:
!
!

angewandte Methoden
Gesamtheit der inner- und berbetrieblichen Richtlinien und Vorschriften

52
!
!
!

Modul II: Strategisches Management

Ziel- und Mittelentscheidungen


Zweckmigkeit der Strukturen
Arbeitsablufe

Die ber das Financial Auditing hinausgehenden Aktivitten werden als Operational Auditing bezeichnet. Erweitert man die Prfungsobjekte um die Unternehmensfhrung, so handelt es sich um das Management Auditing, bei dem sowohl die
Fhrungsinstitution als auch der Fhrungsvorgang einer Prfung unterzogen wird.
Dem Operational und Management Auditing gemeinsam ist die Beurteilung der
Zweckmigkeit der Arbeitsablufe, um mit dem Ziel der Verfahrensverbesserung
daraus konstruktive Empfehlungen ableiten zu knnen (Abbildung 15):

Abbildung 15: Revisionsaufgaben.

Von der Revision zu unterscheiden ist die Prfung, die ein berwiegend rckschauendes berwachungselement darstellt, das aus einem Vergleich eines Ist-Objektes mit einem Soll-Objekt besteht und mit einem Urteil ber die Qualitt des
Ist-Objektes endet. Wie bei der Revision besteht auch bei der Prfung weder eine
unmittelbare oder direkte noch eine mittelbare oder indirekte Abhngigkeit von
dem zu berwachenden betrieblichen Vorgang. Allerdings wird die Prfungsfunktion nicht von betriebsangehrigen Personen vorgenommen, sondern von betriebsfremden unabhngigen Sachverstndigen.
Fr groe und mittelgroe Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unter
das Publizittsgesetz (PublG) fallen, ist sie als Jahresabschlussprfung verpflichtend
vorgeschrieben. Sie darf in der Regel nur von Wirtschaftsprfern und Wirtschaftsprfungsgesellschaften vorgenommen werden, so dass der Jahresabschluss erst
nach Durchfhrung der Jahresabschlussprfung festgestellt werden kann. berprft werden dabei:
!
!
!

Jahresabschluss: Bilanz, GuV und Anhang


Buchfhrung
Lagebericht

Lernabschnitt 4: Kontrolle

53

Die Aufgabe besteht darin, festzustellen, ob die sich auf die Rechnungslegung beziehenden gesetzlichen Vorschriften und die sie ergnzenden Bestimmungen der
Satzung oder des Gesellschaftsvertrages beachtet sind. Die Prfung ist so anzulegen, dass Verste, die sich wesentlich auf die Darstellung der wirtschaftlichen
Lage auswirken, erkannt werden, und ihr Ergebnis wird in einem Besttigungsvermerk (Testat) zusammengefasst.
Tabelle 21 fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision
und Prfung zusammen:
Tabelle 21: Unterschiede zwischen Kontrolle, Revision und Prfung.
Unterscheidungskriterien

Kontrolle

Revision

Prfung

Personal

Eigene Mitarbeiter,
die in die laufenden
Prozesse eingebunden sind

Eigene Revisionsmitarbeiter,
die nicht in die
laufenden Prozesse
eingebunden sind

Betriebsfremde
Wirtschaftsprfer

Abhngigkeit

Per Dienstvertrag
arbeitsrechtlich
abhngig

Per Dienstvertrag
arbeitsrechtlich
abhngig

Freiberufliche
Ttigkeit

Zeitbezogenheit

Stndige,
kontinuierliche
berwachung

Einmalige,
punktuelle Revision, in der Regel
vergangenheitsorientiert

Einmalige,
punktuelle
Prfung,
in der Regel
vergangenheitsorientiert

Beauftragung

Laufende Kontrolle
ohne gesonderten
Auftrag

Revisionsauftrag
nach risikoorientiertem Revisionsplan

Prfungsauftrag
nach gesetzlichen
oder freien
Prfungen

Methoden

Festgelegte und
in die Prozesse
integrierte
Kontrollschritte

Geplante
Revisionen oder
Sonderrevisionen
mit und ohne
Ankndigung

Periodische,
angekndigte
Prfungen

Berichterstattung

Direkt/indirekt
an die Leiter
der Prozesse

Direkt an die
Leitungsorgane

Direkt an die
Leitungsorgane
oder aufsichtfhrende Organe

Hoheitliche Prfungen im medizinischen Bereich werden in der Regel vorgenommen von den Trgern einer medizinischen Einrichtung, Standesorganisationen,
Krankenkassen oder Gewerbeaufsichtsmtern.

54

Modul II: Strategisches Management

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Welche Rolle spielt die Kontrolle im Regelkreis des Managementprozesses?


Wodurch unterscheidet sich die Revision von der Kontrolle?
Nach welchen Grundstzen erfolgt die Revision?
Was ist dem Operational und dem Management Auditing gemeinsam?
Was ist die Aufgabe der Jahresabschlussprfung?

Literaturhinweise
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Ehrmann H.: Unternehmensplanung, Kiel-Verlag, Ludwigshafen 2007
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Fallgatter M., Becker F.: Strategische Unternehmensfhrung, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2007
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Graumann M.: Wirtschaftliches Prfungswesen, NWB-Verlag, Herne 2007
Grnberger H.: Grundzge der Wirtschaftsprfung, Schmidt-Verlag, Kln 2004
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Meier H.: Unternehmensfhrung, NWB-Verlag, Herne 2006
Peemller V., Frschle G.: Wirtschaftsprfung und Interne Revision, Verlag Recht und Wirtschaft, Heidelberg 2004
Pischulti H, Olfert K.: Unternehmensfhrung, Kiel-Verlag, Ludwigshafen 2007
Quick R., Ruhnke K., Marten K.: Lexikon der Wirtschaftsprfung, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2006
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2007
Salfeld R., Coenenberg A.: Wertorientierte Unternehmensfhrung, Schffer-Poeschel-Verlag,
Stuttgart 2007
Schreygg G.: Unternehmensstrategie, Walter de Gruyter-Verlag, Berlin 1984
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Souren R., Dyckhoff H.: Nachhaltige Unternehmensfhrung, Springer-Verlag, Berlin 2007
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Tanski J.: Interne Revision im Krankenhaus, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2001
Ulrich P., Maak T.: Integre Unternehmensfhrung, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Wulf T., Hungenberg H.: Grundlagen der Unternehmensfhrung, Springer-Verlag, Berlin
2007

Modul III: Finanzwesen

Investitionen in Behandlungseinrichtungen und die Finanzierung derselben gehren zum medizinischen Alltag. Die Renovierung von Praxisrumen oder die Anschaffung neuer medizintechnischer Gerte stellen Investitionen dar, die es mit
Hilfe geeigneter Verfahren zu bewerten gilt. Zahlreiche Finanzierungsalternativen
bieten unterschiedliche Mglichkeiten, das bentigte Kapital bereitzustellen. Die
Finanz- und Liquidittsplanung sorgt dafr, dass Zahlungsengpsse mglichst vermieden werden, um eine drohende Insolvenz bei Zahlungsunfhigkeit einer medizinischen Einrichtung abzuwenden. Da die Finanzierungen hufig durch die Inanspruchnahme von Fremdkapital erfolgen, sind Kenntnisse des Kreditwesens vorteilhaft.

Lernabschnitt 1: Finanzierung
In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existiert kein einheitlicher Begriff der Finanzierung, so dass man im engeren Sinne darunter lediglich die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital verstehen kann, aber auch im weiteren Sinne
die Gestaltung aller Zahlungsstrme eines Unternehmens. Sie lsst sich einteilen
nach der Hufigkeit des Vorkommens, der Finanzierungsdauer, der Rechtsstellung
des Kapitalgebers oder der Herkunft der Finanzmittel (Abbildung 16).
Die Finanzierung ist hufig durch eine Kombination der angefhrten Einteilungskriterien gekennzeichnet. Bildet ein Betrieb bspw. Pensionsrckstellungen, so
erwerben die Mitarbeiter Anwartschaften auf sptere Pensionszahlungen, so dass
diese Rckstellungen Fremdkapitalcharakter haben. Sie erfllen aber auch das Kriterium der Innenfinanzierung, da die durch die Rckstellungsbildung gebundenen
Geldmittel intern aufzubringen sind.
Oberstes Ziel der Finanzierung ist es, das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens zu erreichen und zu erhalten. Zu ihren wichtigsten Aufgaben zhlen
daher:
!
!
!
!

Finanzierungsbedarf ermitteln: Absatz-, Produktions- und Finanzplanung


durchfhren
Kapitalbeschaffung durchfhren: Eigen- und Fremdkapitalgeber festlegen
Zweckgerichtete Kapitalverwendung sicherstellen: Investitionsbewertungen und
-berechnungen vornehmen
Kapital verwalten: Kapitalanlage und -einsatz planen und kontrollieren

Das Kapital lsst sich in diesem Zusammenhang allgemein als die Finanzierungsmittel beschreiben, die fr Investitionen zur Verfgung stehen. Es ist somit der
wertmige Ausdruck fr die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel. Je nach
berlassungsform lsst es sich unterscheiden in Eigen- und Fremdkapital, wobei

56

Modul III: Finanzwesen

Abbildung 16: Einteilung der Finanzierung.

das Eigenkapital die Mittel umfasst, die der Eigentmer zur Verfgung stellt. Es
haftet bei Verlusten zum Schutz der Glubiger vor Forderungsausfllen und resultiert in einer Bilanz aus der Differenz zwischen Vermgen und Schulden. Bei einem
Vermgensberschuss wird es auch als Reinvermgen bezeichnet, bei einem Verbindlichkeitenberhang als negatives Eigenkapital. Dies stellt gleichzeitig eine
berschuldung dar, was bei Kapitalgesellschaften einen Insolvenzgrund bedeutet.
Fremdkapital wird von Glubigern zur Verfgung gestellt und weist in seiner
Summe die Hhe der Verschuldung aus. Die Glubiger haben unabhngig von der
Ertragslage Anspruch auf Verzinsung und Rckzahlung und sind grundstzlich
nicht am Verlust beteiligt. Demnach steht ihnen grundstzlich kein Recht auf Beteiligung an den Entscheidungen der Leitung einer medizinischen Einrichtung, die
Fremdkapital nutzt, zu, was sich in der Realitt aufgrund entstehender Abhngigkeitsverhltnisse vielfach anders darstellt.
Auf der Aktivseite einer Bilanz wird die Verwendung des Kapitals aufgezeigt,
in Form von Anlagevermgen, das als Gebude oder Maschinen mehrere Produktionsprozesse berdauert, bzw. Umlaufvermgen, das als Rohstoff oder Geld einen
abstrakten Wert darstellt, der stets monetr ausgedrckt wird. Die Eigentmer und
Glubiger haben somit keinen Anspruch auf bestimmte Produktionsmittel, sondern
nur Ansprche auf Kapitalrechte, die bspw. in Form von Aktien bertragbar sind.
Als Preis fr die Nutzung der Kapitalrechte gilt der Zins.
Das Vermgen ist demnach das bilanzielle quivalent des Kapitals und stellt die
Summe der Werte aller materiellen und immateriellen Gter, in denen das Kapital

Lernabschnitt 1: Finanzierung

57

investiert ist, dar, bzw. zeigt an, welche konkrete Verwendung das Kapital gefunden hat.
Je nach Herkunft der Mittel lassen sich die in Tabelle 22 wiedergegebenen
Finanzierungsformen unterscheiden.
Tabelle 22: Finanzierungsformen.
Auenfinanzierung

Kreditfinanzierung

Persnliche Darlehen
Bankdarlehen
Obligationen
Lieferantenkredit
Patientenkredit
Kurzfristige Bankfinanzierung

Beteiligungsfinanzierung

Anteile an der Klinik oder Arztpraxis


Haftende Einlagen
Kapitalnachschuss
Aktienemission

Sonderformen

Leasing
Factoring
Abschreibungswerte

Innenfinanzierung

Offene Selbstfinanzierung
Versteckte Selbstfinanzierung

Bei der Auenfinanzierung wird Kapital in der Regel durch Dritte (Banken, Lieferanten) leihweise zur Verfgung gestellt. Wird dabei Eigenkapital zur Verfgung
gestellt, wird sie auch Beteiligungsfinanzierung (Eigenfinanzierung) genannt und
wenn Fremdkapital in Anspruch genommen wird, dann Kreditfinanzierung
(Fremdfinanzierung). Die Auenfinanzierungsmglichkeiten hngen mageblich
ab von
!
!
!
!

den Mglichkeiten zur Bereitstellung von Eigenfinanzierungsmitteln im Wege


der Innenfinanzierung
der rechtlichen Organisationsform
den steuerlichen Gegebenheiten
den Konditionen an den Finanzmrkten

Die Kreditfinanzierung stellt berlassenes Kapital dar, das gegen vereinbartes Entgelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Leitung der medizinischen
Einrichtung zur Verfgung gestellt wird. Das Darlehen ist dabei eine hufige Form
der langfristigen Kreditfinanzierung und stellt einen Kredit dar, der

58
!
!
!
!

Modul III: Finanzwesen

in einer Summe oder


in Teilbetrgen zur Verfgung gestellt wird und
in festgelegten Raten (Ratenkredit, Tilgungskredit) oder
auf einmal nach Ablauf der vertraglich geregelten Laufzeit zurckzuzahlen ist
(Kredit mit Endflligkeit).

Die Zinsen stellen dabei das Entgelt fr den Nutzungswert des Kapitals dar.
Bei dem persnlichen Darlehen handelt es sich um einen Kredit, den eine Einzelperson gewhrt und bei dem Laufzeit, Raten und Zinsen individuell vereinbar sind.
Zu den Bankdarlehen zhlen alle Formen blicher langfristiger Bankkredite, wie
zum Beispiel:
!
!
!

Investitionsdarlehen
Hypothekendarlehen
Bauspardarlehen

Darlehen mit Zinsanpassung werden mit variablem Zinssatz hufig in einer Hochzinsphase aufgenommen, um spter auf einen gnstigeren Festzinssatz umsteigen
zu knnen. Darlehen mit Zinsfestschreibung sind Kredite, die zu einem fr eine
bestimmte Periode vereinbarten Festzinssatz ausgeliehen werden, was insbesondere
in einer Niedrigzinsphase von Vorteil sein kann, da der feste Zinssatz fr die zugrunde liegende Investition eine sichere Kalkulationsgrundlage bildet.
Obligationen stellen eine Form der langfristigen Kreditfinanzierung dar, die im
Wesentlichen
!
!
!

Teilschuldverschreibungen (Wandelschuldverschreibungen mit Umtauschrechten auf Aktien fr Glubiger) darstellen


als Optionsanleihen Bezugsrechte auf Aktien verbriefen
als Gewinnschuldverschreibungen einen Anspruch auf Gewinnbeteiligung in bestimmtem Verhltnis zu Gewinnanteilen von Aktionren darstellen

Zu den kurzfristigen Formen der Kreditfinanzierung zhlt der Lieferantenkredit,


der von Lieferanten fr medizinischen Bedarf durch das Einrumen von Zahlungszielen gewhrt werden kann, ebenso, wie eine Patientenanzahlung, die als vorfllige
Anzahlung medizintechnischer Produkte, Behandlungs- oder Therapieleistungen
ebenfalls einen Kredit darstellt. Bis zum Zeitpunkt der Leistungserstellung und der
damit verbundenen Kostenentstehung kann ber diesen Anzahlungsbetrag verfgt werden.
Der Kontokorrentkredit zhlt zur kurzfristigen Bankfinanzierung, bei dem es sich
um einen Barkredit in laufender Rechnung handelt, den Banken und Sparkassen
auf einem laufenden Konto (Kontokorrentkonto) zur Verfgung stellen und den
der Kreditnehmer innerhalb der vereinbarten Laufzeit im Rahmen der abgesprochenen Kreditlinie in Anspruch nehmen kann.
Bei einem Wechsel handelt sich um ein Orderpapier, in dem sich der Aussteller
ohne Angabe des Schuldgrundes selbst verpflichtet, eine bestimmte Geldsumme an
den in der Urkunde bezeichneten Wechselnehmer zu zahlen. Die Kreditfinanzierung ber Wechsel basiert auf der Inzahlungnahme noch nicht flliger Wechsel.
Durch Weitergabe, insbesondere Diskontierung (Verkauf eines Wechsels an ein
Kreditinstitut, um sich dadurch liquide Mittel zu beschaffen) bei einer Bank, kann

Lernabschnitt 1: Finanzierung

59

der Wechsel in der Zeit von der Ausstellung bis zum Verfalltermin wieder in Zahlung gegeben oder zu Geld gemacht werden. Das ankaufende Kreditinstitut hat
die Mglichkeit, ihn bei Erfllung bestimmter Voraussetzungen (bundesbankfhige
Wechsel) an die Deutsche Bundesbank weiterzugeben oder einen Lombardkredit
in Anspruch zu nehmen.
Der Lombardkredit ist ebenfalls eine Mglichkeit der kurzfristigen Bankfinanzierung, bei der es sich um eine Kreditgewhrung gegen Verpfndung von beweglichen Sachen und Rechten handelt. Er wird daher auch hufig als ein durch Verpfndung gesicherter Kontokorrentkredit gewhrt. Als Pfandobjekte, die an den
Kriterien Werthaltigkeit, einfache und schnelle Verwertbarkeit zu messen sind, knnen in Frage kommen:
!
!
!
!
!
!

Lohn- und Gehaltsforderungen


Medizinisch-technische Einrichtungen
Forderungen aus Spareinlagen
Edelmetalle und Schmuck
Forderungen aus Behandlungsleistungen
Rechte aus Lebensversicherungsvertrgen

Whrend bei Gegenstnden eine Sicherungsbereignung praktiziert wird, werden


die Forderungen zum Zwecke der Kreditsicherung in der Regel nicht verpfndet,
sondern sicherungsweise abgetreten.
Ein Aval als weitere Form kurzfristiger Bankfinanzierung stellt eine Brgschaft
bzw. Garantiebernahme durch die Bank fr andere Kredite dar, wobei die Bank
als Avalkreditgeber gegenber Dritten die Haftung fr eine bestimmte Geldsumme
durch eine Brgschaft oder einer Garantie bernimmt. Dafr werden prozentual
auf den Wert der herausgegebenen Avalurkunden Avalprovisionen berechnet, die
abhngig sind von
!
!
!
!
!

den gestellten Sicherheiten


der Laufzeit des Avalkredits
der Grenordnung der Einzelgeschfte
der Kreditnehmerbonitt
der Art der abzusichernden Risiken

Zur Auenfinanzierung zhlt auch die Beteiligungsfinanzierung (auch: Eigenfinanzierung), bei der die Eigentmer von auen Kapital zufhren. Als Beteiligung ist
dabei das Mitgliedschaftsrecht anzusehen, das durch Kapitaleinlage (Geld- oder
Sacheinlage) erworben wird.
Eine Stille Beteiligung ist dadurch gekennzeichnet, dass der stille Anteilsnehmer
nach auen nicht in Erscheinung tritt, und stellt fr ihn daher eine Kapitalanlagemglichkeit dar. Ihm steht ein Kontrollrecht ber die Jahresbilanz zu, jedoch keine
Widerspruchsrechte bei Handlungen der Leitung der medizinischen Einrichtung.
Auch die Beteiligung am laufenden Gewinn und Verlust ist Wesensmerkmal der
typischen stillen Beteiligung.
Als Anteil wird der Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers bezeichnet.
Die Verfgungsbefugnis ber den Anteil hngt von der rechtlichen Organisationsform ab. Die mit der Einlage verbundene Haftung kann bezglich einer Verlustbe-

60

Modul III: Finanzwesen

teiligung vertraglich ausgeschlossen werden, wobei der stille Anteilsnehmer den


Glubigern gegenber nicht haftet.
Der Kapitalnachschuss stellt eine nachtrgliche Erhhung des Kapitals der
durch Vertrag oder Satzung fr die Anteilseigner festgelegten Beitrge bzw. Ergnzung von durch Verlust geminderten Einlagen dar. Whrend bei Personengesellschaften keine gesetzlich vorgesehene Nachschusspflicht besteht, kann die Satzung
einer GmbH eine beschrnkte oder unbeschrnkte Nachschusspflicht vorsehen.
Durch Preisgabe und Veruerung (Abandonierung) seines Anteils kann sich der
Anteilseigner von der unbeschrnkten Nachschusspflicht befreien.
Eine besondere Form der Beteiligung ist die durch Venture Capital (VC). Sie
stellt eine Finanzierung von Investitionen durch Risiko- oder Wagniskapital dar,
wobei die Bereitstellung von haftendem Kapital ber einen bestimmten Zeitraum
verbunden ist mit unternehmerischer Beratung fr Risikoprojekte bspw. im Bereich
von Innovationen, Forschung und Entwicklung. Die Bereitstellung des Kapitals
erfolgt dabei weitgehend ohne Sicherheiten allein aufgrund der geschtzten Ertragschancen des zu finanzierenden Projektes. Kapitalgeber sind hufig spezielle
Beteiligungsfonds, die aus Grnden der Risikostreuung an mehreren unterschiedlichen innovativen Projekten in verschiedenen Branchen beteiligt sind. Venture Capital Fonds beteiligen sich hufig als stiller Gesellschafter, wodurch die Mglichkeit
der vertraglichen Vereinbarung eines Ausschlusses der Verlustbeteiligung besteht.
Die Aktienemission stellt die Ausgabe von Aktien im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung (Einlagenfinanzierung) bzw. Selbstfinanzierung einer Aktiengesellschaft im Zuge einer Kapitalerhhung dar. Die Aktie ist als Wertpapier ein Bruchteil des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft und reprsentiert einen in Euro ausgedrckten, nach der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien berechneten Bruchteil
des Grundkapitals. Die in der Aktie verkrperte Mitgliedschaft umfasst die Rechte
und Pflichten des Aktionrs
!
!
!
!
!

Recht auf Gewinnanteil (Dividende)


Recht zur Teilnahme an der Hauptversammlung
Stimmrecht in der Hauptversammlung
Bezugsrecht auf junge Aktien bei Kapitalerhhungen
Recht auf quotenmigen Anteil am Liquidationserls

Die wichtigsten Aktienarten sind in Tabelle 23 wiedergegeben.


Tabelle 23: Aktienarten.
Unterscheidungskriterium

Aktienarten

Eigenschaft

bertragungsart

Inhaberaktie

Alle Aktionrsrechte knnen vom Inhaber


einer Aktie geltend gemacht werden.

Namensaktie

Aktionr muss zur Legitimation mit Name


und Beruf im Aktienbuch der Aktiengesellschaft eingetragen sein.

vinkulierte
Namensaktie

Eigentumswechsel muss von der Aktiengesellschaft genehmigt werden.

Lernabschnitt 1: Finanzierung

61

Tabelle 23: (Fortsetzung)


Unterscheidungskriterium

Aktienarten

Eigenschaft

Rechteumfang

Stammaktie

Enthlt alle Aktionrsrechte.

Vorzugsaktie

Vorzugsrechte wie bspw. hhere


Dividendenzahlungen; in der Regel
eingeschrnktes Stimmrecht.

Nennwertaktie

Verbriefter Nennwert, der einen bestimmten


Anteil am Grundkapital ausdrckt (mindestens einen Euro oder ein Vielfaches davon).

Stckaktie

Nennwertlose Aktie, bei der sich der Anteil


am Grundkapital durch Division des Grundkapitals durch die Anzahl der Aktien
ergibt; Vorteil: Bei Kapitalvernderungen
mssen die Aktien nicht umgestempelt
oder ersetzt werden.

Nennwert

Ist die Aktiengesellschaft an der Brse notiert, wird der Wert der Aktien tglich
durch den Brsenkurs ermittelt, wobei eine Aktie jedoch nicht zwangslufig zum
Brsenhandel zugelassen sein muss, wenn die Aktiengesellschaft die Brsenvorschriften nicht erfllt oder ihre Mehrheitsverhltnisse nicht in Gefahr kommen
sollen. Die Aktienausgabe ber die Brse wird als Emission bezeichnet, danach
wird der Kurs einer Aktie brsentglich durch Angebot und Nachfrage an der
Brse bestimmt. Dadurch knnen sich der Kurs und damit der Wert der Gesellschaft tagtglich verndern. Der rechnerische Ertrag eines Aktionrs ermittelt sich
folgendermaen:
Tageskurs ! Kaufkurs " Dividendenzahlungen ! Bankgebhren # Ertrag
Die allgemeine Entwicklung am Aktienmarkt wird durch einen Aktienindex abgebildet.
Im Gegensatz zur Aktie verbrieft ein Genussschein nur Vermgensrechte (Genussrechte), aber normalerweise kein Stimmrecht. Genussscheine knnen sehr unterschiedlich ausgestaltet sein und bspw. einen prozentualen Anteil am Gewinn
bzw. Liquidationserls garantieren oder ein Umwandlungsrecht in Aktien vorsehen.
Zu den Sonderformen der Auenfinanzierung (unechte Finanzierungsformen)
zhlt das Factoring, das als laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einen
Drittschuldner (bspw. Patient) aus Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinstitut (Factor) beschrieben werden kann. Das Factoringinstitut bernimmt gegen Entgelt
!
!
!

das Mahnwesen
das Ausfallrisiko
die Buchfhrung

62

Modul III: Finanzwesen

Es stellt der die Patientenforderungen verkaufenden medizinischen Einrichtung sofort Liquiditt zur Verfgung.
Das Leasing gehrt als kapitalsubstitutive Finanzierungsform ebenfalls zu den
Sonderformen der Auenfinanzierung und bedeutet die berlassung von Wirtschaftsgtern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft, die es erwirbt und ihrerseits fr eine vertragsgeme Nutzungsdauer vermietet. Hierfr sind
regelmige gleich bleibende Zahlungen (Leasingraten) oder auch eine Miet-Sonderzahlung zu erbringen, die insgesamt folgende Vorteile aufweisen knnen:
!
!
!
!
!

klare Kalkulationsgrundlage fr die Liquidittsplanung aufgrund konstanter


Leasingraten
als gewinnmindernde Betriebsausgabe geltend machbare Miete
geringer Finanzbedarf im Jahr der Anschaffung
Mglichkeit der Anpassung an den stets neuesten Stand der Medizintechnik
Erweiterung der Verschuldungsgrenze und damit zustzliche Finanzierungspotenziale

Mit dem Leasing gehen jedoch in der Regel hohe Mietausgaben einher und auch
eine Belastung mit ausgabewirksamen Fixkosten whrend der Gesamtmietzeit, welche vielfach hher sind als Zins- und Tilgungsleistungen einer vergleichbaren
Fremdfinanzierung.
Eine weitere Sonderform der Auenfinanzierung ist schlielich die Finanzierung
aus Abschreibungswerten. Dabei handelt es sich um eine reine Vermgensumschichtung aufgrund des Rckflusses der Abschreibungen in die Umstze, wobei die Zahlungsmittel bis zur Durchfhrung der Ersatzbeschaffung der Abschreibungsobjekte
anderweitig verwendet werden. Die fr die Ersatzbeschaffung vorgesehenen Abschreibungserlse stehen als Finanzmittel zur Verfgung und fhren erst zu einem
spteren Zeitpunkt zu Ausgaben. Man bezeichnet dies auch als Kapitalfreisetzungseffekt, wobei das freigesetzte Kapital umso grer ist, je lnger die Nutzungsdauer der medizinisch-technischen Gerte und je hher deren Nutzungsintensitt ist.
Zu den Formen der Innenfinanzierung zhlt zunchst die Selbstfinanzierung
(ebenfalls eine Form der Eigenfinanzierung) aus dem berschuss fr erbrachte
Leistungen, bei der keine mglichen Anteilseigner und Glubiger beansprucht werden. Bei ihr werden Teile des in der Geschftsperiode erzielten Gewinns einbehalten
und dadurch eine Erhhung des tatschlich vorhandenen Eigenkapitals erzeugt.
Sie ist eine rechtsformunabhngige Form der Finanzierung und stellt aufgrund der
stetigen Rcklagenbildung eine Form des Sparens durch einbehaltene Gewinne dar.
Die Intensitt ihrer Nutzung hngt insbesondere ab von
!
!
!
!

der Entnahmepolitik
der Hhe des Gewinns
der Besteuerung
dem Kapitalbedarf

Werden offene Rcklagen gebildet, so stellt dies die Form der Offenen Selbstfinanzierung dar. Rcklagen sind finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die

Lernabschnitt 1: Finanzierung

63

zum Ausgleich von Verlusten oder fr Sonderzwecke bestimmt sind. Die wichtigsten Formen sind
!
!

Kapitalrcklage: Gegenwert eines bei der Emission von Anteilen erzielten Aufgeldes (Agio)
Gewinnrcklage: Aus dem Ergebnis gebildete Rcklagen

Ihre wesentlichen Vorteile sind die fehlenden Abhngigkeiten von den Entwicklungen des Kapitalmarkts, die sofortige Verfgbarkeit der Finanzmittel, der Wegfall
der Kapitalbeschaffungskosten, die Erhaltung der Unabhngigkeit gegenber fremden Kapitalgebern sowie die Vermeidung des Abflusses von Finanzmitteln fr
Fremdkapitalzinsen und Tilgung. Nachteilig wirkt sich aus, dass die Selbstfinanzierung eine Schmlerung der Gewinnausschttung bewirkt, der allerdings spter hhere Gewinnausschttungen gegenber stehen knnen, die aus einem selbstfinanzierten Wachstum resultieren.
Die Verdeckte Selbstfinanzierung vollzieht sich ber die Bildung stiller Rcklagen, die in der Bilanz nicht ausgewiesen werden und durch Unterbewertung von
Aktiva bzw. berbewertung von Passiva entstehen. Dies ist durch Ausnutzung von
Aktivierungs-, Passivierungs- und Bewertungswahlrechten mglich, die zu Differenzen zwischen Buchwerten und den tatschlichen Werten fhren knnen, aber
auch zur Bildung von Zwangsreserven durch Beachtung von Bewertungsobergrenzen. Bei ihrer Bildung wird der Gewinn vermindert, bei ihrer Auflsung erhht.
Kapitalgesellschaften ist die bewusste Anlegung stiller Reserven verboten und nur
die Bildung steuerrechtlicher Abschreibungen, die zu Unterbewertungen in der Bilanz fhren, im Rahmen der zulssigen Ausnutzung von Bewertungswahlrechten
erlaubt.
ffentliche Finanzierungshilfen werden in Deutschland im Rahmen der Wirtschaftsfrderung durch Frdereinrichtungen des Bundes und der Lnder angeboten. Dies sind auf Bundesebene im Wesentlichen das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, sowie die Kreditanstalt fr Wiederaufbau (KfW). In den
Bundeslndern gibt es ebenfalls vergleichbare Frderbanken und/oder eigene Brgschaftsbanken. In Bayern ist dies bspw. die LfA Frderbank Bayern, als Kreditinstitut des Freistaats zur Frderung der gewerblichen Wirtschaft. Die Frdereinrichtungen beschaffen sich die zur Erfllung ihrer Aufgaben notwendigen Mittel am
Geld- und Kapitalmarkt hufig durch Ausgabe von Schuldscheinen und durch
Emission von Schuldverschreibungen. Da bei den Frderinstituten berwiegend
eine staatliche Gewhrtrgerhaftung vorliegt, wird eine gnstige Refinanzierung
ermglicht, die an die Kreditnehmer weitergegeben werden kann. Globale Zinszuschsse aus den jeweiligen Bundes- oder Lnderhaushalten ermglichen es zustzlich, die Darlehen auf gnstige Zinsstze, die in der Regel unter dem blichen
Kapitalmarktniveau liegen, zu verbilligen.
Als Frderinstrumente werden berwiegend langfristige zinsgnstige Darlehen,
Brgschaften und Garantien, Zuschsse und stille Beteiligungen eingesetzt. Die
ffentlichen Finanzierungshilfen werden blicherweise nicht in Konkurrenz zu den
Geschftsbanken, sondern unter deren mageblichen Mitwirkung gewhrt. Nach
diesem so genannten Hausbankprinzip tritt der Kreditnehmer nur ber seine frei
gewhlte Geschftsbank mit der Frdereinrichtung in Verbindung.

64

Modul III: Finanzwesen

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
"
"
"

Was ist im engeren und weiteren Sinne unter Finanzierung zu verstehen?


Warum sind Pensionsrckstellungen ein Innenfinanzierungsinstrument
und weisen zugleich Fremdkapitalcharakter auf?
Wie beeinflussen Hoch- und Niedrigzinsphasen die Aufnahme von
Darlehen mit Zinsanpassung oder -festschreibung?
Warum stellt eine Patientenanzahlung einen Kredit dar?
Worauf basiert die Kreditfinanzierung ber Wechsel ?
Worin besteht die Finanzierungsfunktion eines Avals?
Wann werden Aktien nicht an der Brse gehandelt?
Wodurch unterscheiden sich Aktien und Genussscheine?
Inwiefern stellt die Selbstfinanzierung eine Form des Sparens dar?

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquidittsplanung


Finanzierungsentscheidungen sind im unternehmerischen Alltag hufig zu vollziehen. Bei der Frage der Entscheidung ber Finanzierungsalternativen ist folgendes
zu bercksichtigen:
!
!
!
!

Sicherheit: Minimierung der Risiken von Kapitalverlust und berschuldung


Rentabilitt: Minimierung des Preises fr das bentigte Kapital
Liquiditt: Gewhrleistung der stndigen Zahlungsbereitschaft
Unabhngigkeit: Vermeidung des Einrumens besonderer Rechte gegenber
Dritten bei der Kapitalbeschaffung

Im Gegenzug zur Finanzierung, die sich mit der Mittelbeschaffung im Sinne von
Einnahmen befasst, stellt die Investition im Sinne von Ausgaben die Mittelverwendung dar. Mit Hilfe der Finanzplanung wird ein Abgleich von der Beschaffung und
Verwendung finanzieller Mittel durchgefhrt. Eine wesentliche Frage, die es dabei
zu klren gilt, ist die nach der optimalen Kapitalstruktur.
Der Leverage-Effekt (engl. fr Hebelwirkung) ist ein hufig zitierter Ansatz, um
eine optimale Kapitalstruktur unter Rentabilittsgesichtspunkten (Rentabilitt #
Verhltnis zwischen einer Erfolgsgre und dem eingesetzten Kapital) zu erzielen:
rEK # rGK " (rGK ! i)
EK #
FK #
i
#
rGK #
rEK #

FK
EK

Eigenkapital
Fremdkapital
Fremdkapitalzins
Rendite auf das eingesetzte Gesamtkapital
Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquidittsplanung

65

Ein positiver Leverage-Effekt drckt die Erhhung der Eigenkapitalrentabilitt aufgrund einer ber dem Fremdkapitalzins liegenden Gesamtkapitalrentabilitt aus.
Umgekehrt gilt bei einem negativen Leverage-Effekt, dass die Eigenkapitalrentabilitt linear mit der Kapitalstruktur bzw. mit dem Verschuldungsgrad sinkt, wenn die
Gesamtkapitalrendite unter dem Fremdkapitalzins liegt. Gleichzeitig gilt, dass die
Eigenkapitalrendite linear mit dem Verschuldungsgrad steigt, wenn die Gesamtkapitalrendite grer als der Fremdkapitalzins i und dieser unabhngig von der Kapitalstruktur bzw. vom Verschuldungsgrad ist. Das Fremdkapital wird zum Zinssatz
i aufgenommen, jedoch zu rGK investiert. Fr den Fall rGK < i steigt die Eigenkapitalrentabilitt mit steigendem Verschuldungsgrad.
In modifizierten Anstzen wird zugrunde gelegt, dass Eigen- und Gesamtkapitalrentabilitt Zufallsgren sind, um Realitt und Risiko besser zu erfassen. Dabei
zeigt sich, dass nach dem Leverage-Effekt der Eigenkapitalgeber aufgrund der Hebelwirkung einen maximalen Verschuldungsgrad prferiert, mit zunehmenden
Verschuldungsgrad allerdings auch das Risiko der Eigenkapitalrentabilitt deutlich wchst.
Der Finanzplan stellt ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument im
Rahmen des Liquidittsmanagements zur Sicherung der Zahlungsfhigkeit (Liquiditt) dar. In ihm werden mglichst vollstndig, betrags- und zeitpunktgenau diejenigen Gren erfasst, die die Zahlungsfhigkeit eines Betriebes unmittelbar bestimmen: Verfgbare Zahlungsmittelbestnde sowie zuknftige kumulierte Einzahlungen und Auszahlungen des Planungszeitraums. Er lsst sich nach der Fristigkeit
und dem Betriebsablauf in verschiedene Arten einteilen (Abbildung 17).

Abbildung 17: Finanzplanarten.

In der Finanzplanung sind die zuknftigen Zu- und Abnahmen liquider Mittel
systematisch zu erfassen, einander gegenber zu stellen und abzugleichen. Dazu
zhlen in einer medizinischen Einrichtung bspw. die Bestnde auf unterschiedlichen
Konten der Klinik oder Arztpraxis, Termingelder, die Bestnde in Handkassen,

66

Modul III: Finanzwesen

offene Forderungen an Patienten und anderes mehr. Die Finanzplanung hat dabei
zum Ziel, eine optimale Liquiditt zu ermitteln, zu erreichen und zu erhalten, und
den dazu ntigen Bestand an Zahlungsmitteln vorauszuplanen. Dazu umfasst der
Finanzplan typischerweise folgende Positionen:
1.
1.1
1.2
1.3

Zahlungsplan:
Einzahlungen
! Auszahlungen
# Differenz Zahlungsplan

2.
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3

Kreditplan:
Kreditrahmen
Kreditbewegung
Anfangsbestand
" Neue Schulden
! Tilgungen
# Differenz Kreditplan
Endbestand
Freie Kreditlinie (Kreditrahmen ! Endbestand)

3.
3.1
3.2
3.3

Zahlungsmittelplan:
Liquide Mittel (Anfangsbestand)
Differenz Zahlungsplan (1.3) ! Differenz Kreditplan (2.2.4)
Liquide Mittel (Endbestand)

4.
4.1
4.2
4.3

Dispositionsplan:
Liquide Mittel Endbestand (3.3)
Freie Kreditlinie (2.3)
Disponible Mittel

Da die Ein- und Auszahlungen zu Planungszwecken terminlich genau bestimmt


werden mssen, dies aber bei Forderungen an Patienten oder Krankenkassen mit
terminlichen Unsicherheiten behaftet ist, werden die Forderungen mit Hilfe einer
Umrechnungstabelle in nach Hhe und Termin bestimmten Einzahlungen transformiert. Im Ergebnis steht dann fest, welche Einzahlungen mit welcher Wahrscheinlichkeit in welcher Periode zu erwarten sind.
Hufig beurteilen externe Kapitalgeber die zuknftige Zahlungsfhigkeit an der
Einhaltung von Finanzierungsregeln. Es sind normative Aussagen ber das Verhltnis bestimmter Kapitalarten zueinander oder aber bestimmter Kapitalarten zu bestimmten Vermgensarten, deren Einhaltung die Liquiditt gewhrleisten soll. Die
wichtigsten Finanzierungsregeln sind in Tabelle 24 wiedergegeben.
Wenn Zahlungsverpflichtungen nicht mehr uneingeschrnkt und flligkeitsgerecht aus Bargeldbestnden, Kontoguthaben oder nicht ausgeschpften Kreditlinien erfllt werden knnen, gefhrdet die mangelnde Liquiditt die Existenz. Nach
geltendem Wirtschaftsrecht droht die Insolvenz, die ein gerichtliches Verfahren darstellt, das auf Antrag des Schuldners oder eines Glubigers durch Erffnungsbeschluss des zustndigen Amtsgerichts (Insolvenzgericht) erffnet wird und durch
Zwangsvollstreckung die gleiche und gleichmige Verteilung des Vermgens ei-

Lernabschnitt 2: Finanz- und Liquidittsplanung

67

Tabelle 24: Finanzierungsregeln.


Bezeichnung

Bedeutung

Goldene
Finanzierungsregel

Fristenkongruenz: Die Investitionsdauer soll nicht lnger


sein als die Finanzierungsdauer.

Eins-zu-Eins-Regel

Das Eigenkapital soll mindestens so gro sein wie das


Fremdkapital.

Liquidittsregel

Liquiditt geht vor Rentabilitt.

Investitionsregel

ber die gesamte Nutzungsdauer eines Investitionsgutes


muss die Summe aller damit gettigten Einnahmen
mindestens der Summe aller Auszahlungen entsprechen,
um eine Ersatzbeschaffung fr das abgenutzte
Investitionsgut durchfhren zu knnen.

nes zahlungsunfhigen Schuldners unter die Glubiger bezweckt, soweit nicht in


einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt (Sanierung), getroffen wird. Zur Insolvenzvermeidung sind daher Einnahmen und -ausgaben im Rahmen einer Finanz- und Liquidittsplanung abzustimmen.
ber die Liquidittslage gibt der jeweilige Bestand an Zahlungsmitteln zu jedem betrachteten Zeitpunkt Aufschluss. Dabei lsst sich fr jeden Tag die vorhandene Liquiditt aus der Gegenberstellung von Zahlungsfhigkeit, die die zu einem
bestimmten Zeitpunkt vorhandene Verfgungsmacht ber Zahlungsmittel darstellt,
und den an diesem Tag zu leistenden Ausgaben ermitteln.
Die absolute Liquiditt umfasst den Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowie
Vermgensteile, die bei Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden knnen. Dazu
zhlen Zahlungsmittel wie Bargeld oder Kontoguthaben, Zahlungsersatzmittel wie
Schecks oder Fremdwhrungen und freie, disponible Kreditlinien, die jederzeit in Anspruch genommen werden knnen. Die absolute Liquiditt ist umso hher, je schneller ein Vermgensgegenstand in ein Zahlungsmittel umgewandelt werden kann.
Das Verhltnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten wird als relative Liquiditt bezeichnet (Tabelle 25).
Tabelle 25: Liquidittsgrade.
Grad

Verhltnis

1. Liquidittsgrad

Zahlungsmittelbestand
kurzfristige Verbindlichkeiten

2. Liquidittsgrad

Zahlungsmittelbestand " kurzfristige Forderungen


kurzfristige Verbindlichkeiten

3. Liquidittsgrad

Umlaufvermgen
kurzfristige Verbindlichkeiten

68

Modul III: Finanzwesen

Als Verbindlichkeiten sind die Schulden anzusehen, die prinzipiell dem Grunde
und der Hhe nach gewiss sind und kurzfristig (in wenigen Monaten) fllig werden.
Das Umlaufvermgen sollte sich mehrmals innerhalb einer Periode umschlagen.
Da sich der Zahlungsmittelbestand, die Forderungen und Verbindlichkeiten sowie das Umlaufvermgen stndig ndern, reicht eine einmalige, statische Betrachtung der Liquiditt nicht aus. Die finanzwirtschaftliche Steuerung wird durch eine
dynamische Liquidittsplanung ermglicht, die die jeweilige Periodenliquiditt planerisch ermittelt.
Hierzu ist es erforderlich einen Liquidittsplan zu erstellen, der pro Periode
den Anfangsbestand der Zahlungsmittel, die geplanten Einnahmen, die geplanten
Ausgaben sowie den Endbestand der Zahlungsmittel enthlt. Dabei sind die Einnahmen und Ausgaben grundstzlich fr die Perioden einzuplanen, in denen sie
auch tatschlich anfallen. Um Abweichungen zu erkennen und gegebenenfalls bei
Liquidittsengpssen frhzeitig entgegenzusteuern, aber auch um bei ausreichender
Liquiditt finanzielle Mittel lngerfristig anlegen zu knnen, sind den Planwerten
im Liquidittsplan im Verlauf der Periode die Ist-Werte gegenberzustellen. Eine
kurzfristige Liquidittsplanung schrnkt den Handlungsspielraum ein, daher sollte
sie fr mehrere Perioden Monate im Voraus erstellt werden und gegebenenfalls
zustzlich in eine Jahresplanung mnden. Mit Hilfe von geeigneten Prognoseverfahren, wie Arithmetisches Mittel, Gewichtetes arithmetisches Mittel oder die Exponentielle Glttung lassen sich aus Vergangenheitswerten die zuknftigen Einnahmen und Ausgaben ableiten. Diese Verfahren eignen sich auch fr die Prognostizierung von Werten in der Investitionsrechnung, Kostenrechnung und anderen betriebswirtschaftlichen Einsatzgebieten. Im Rahmen der Liquiditts- und Finanzplanung gewinnen sie aufgrund ihres Beitrags zu mglichst genauen Vorhersagewerten
jedoch an Bedeutung. Zur Erhhung der Planungssicherheit lassen sich Vergleichsplne, die von zuversichtlichen Einschtzungen oder pessimistische Annahmen der
Planwerte ausgehen, sowie Sicherheitszuschlge als prozentuale Aufschlge auf die
prognostizierten Werte einbeziehen.
Manahmen zur Liquidittsverbesserung knnen sein:
!
!
!
!
!
!
!

Lagerbestandsreduzierung: Vermeidung von Lagerkosten senken und Freisetzung von Kapital in Form von liquiden Mitteln
Factoring: Einschaltung von Abrechnungsfirmen, an die die Forderungen abgetreten werden.
Entnahmepolitik: Vermeidung zu hoher Entnahmen bei zu geringem Eigenkapital
Zahlungsverhalten: berwachung von Auenstnden, Definieren von Zahlungsfristen, Mahnwesen bei Fristenberschreitung
Fr die Bildung von echten Liquidittsreserven sind ausschlaggebend
Hhe eines mglichen Fehlbetrages
Hhe des Risikos unvorhergesehener Ausgaben

Kontrollfragen
"

Wodurch unterscheiden sich Finanzierung und Investition hinsichtlich


des Finanzmitteleinsatzes?

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
"
"
"
"

69

Was bedeutet ein positiver bzw. negativer Leverage-Effekt?


Welche Gren werden in einem Finanzplan erfasst?
Wodurch unterscheiden sich absolute und relative Liquiditt?
Welche Gre gibt ber die tagesaktuelle Liquidittslage Aufschluss?

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
Eine Investition stellt eine Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Vermgenswerten dar, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungsrechten einschliet, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung
von Sachvermgen, immateriellem Vermgen oder Finanzvermgen. Anhand verschiedener Einteilungskriterien lassen sich die in Tabelle 26 wiedergegebenen Investitionsarten unterscheiden.
Tabelle 26: Investitionsarten.
Kriterium

Arten

Erluterung/Beispiele

Zeitpunkt

Grndungsinvestition

Praxisbernahme

Laufende Investition

Gebudeerhaltung

Sachinvestition
(Realinvestition)

Investitionen materieller oder


immaterieller Art

Finanzinvestition

Erwerb von Forderungsrechten


oder Beteiligungsrechten

Beschaffungsinvestition

Beschaffungssoftware

Marketinginvestition

Marketingkonzept

Behandlungsinvestition

Behandlungseinrichtungen

Forschungsinvestition

Forschungseinrichtungen

Ersatzinvestition
(Reinvestition)

Ersatz verbrauchter medizintechnischer Gerte

Erweiterungsinvestition

Vergrerung der
Behandlungskapazitten

Rationalisierungsinvestition

Ersatz noch funktionsfhiger


medizin-technischer Gerte durch
kostengnstigere Neugerte

Objekt

Funktionsbereiche

Zweck

Fortsetzung auf Seite 70

70

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 26: (Fortsetzung)


Kriterium

Arten

Erluterung/Beispiele

Zweck

Fehlinvestition

Investition, die aus verschiedenen


Grnden nicht in die Prozessablufe einbezogen werden kann,
aber dennoch das Ergebnis negativ
belastet

Bilanzierung

Bilanzwirksame
Investition

Sach- und Finanzinvestitionen

Bilanzunwirksame
Investition

Personal- und
Forschungsinvestitionen

Kurzfristige Investition

PC, Drucker

Mittelfristige Investition

Medizin-technische Grogerte

Langfristige Investition

Praxis oder Klinikgebude

Bruttoinvestition

Investition einschlielich der


reinvestierten Abschreibungsgegenwerte

Nettoinvestition

Differenz zwischen Brutto- und


Ersatzinvestition

Desinvestition

Rckgewinnung und Freisetzung


der in konkreten Vermgenswerten
gebundenen finanziellen Mittel
durch Verkauf, Liquidation oder
Aufgabe; Umkehrung der Investition: Bruttoinvestition # 0;
Abschreibungsgegenwerte werden
nicht zu Investitionszwecken verwendet; Mittelbestand schrumpft

Nutzungsdauer

Abschreibungen

Beim zahlungsorientierten Investitionsbegriff lsst sich jede Investition durch die


zugehrigen Ein- und Auszahlungen beschreiben. Einerseits sind die ausgehenden
Zahlungen zu bercksichtigen, wie die Anschaffungszahlung fr den Kaufpreis eines medizintechnischen Gertes, andererseits tatschliche oder fiktiv eingehende
Zahlungen, wie der Verwertungserls aufgrund der Veruerung des Gertes am
Ende seiner Nutzungsdauer. Durch ber die Nutzungsdauer verteilte Abschreibungen wird die Wertminderung, der das Investitionsobjekt aufgrund seiner Alterung
unterliegt, bercksichtigt. Die Abschreibung stellt dabei ein buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Gter
dar. Sie hat folgende Aufgaben:
!

Verteilung der Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmte


Zeitdauer

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung
!
!

71

Erfassung der leistungsabhngig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderung


Bercksichtigung nicht planmig eintretender Wertminderungen

In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen zur Beeinflussung


des Gewinns eingesetzt, da wegen der Unsicherheit ber den zutreffenden Abschreibungspfad erhebliche Gestaltungsspielrume bestehen. Die Abschreibung erfasst
den Werteverzehr von Vermgensteilen in der Regel daher folgendermaen:
!

!
!

Kostenrechnung: Verursachungsgerechte Erfassung des Gebrauchsverschleies


(ist auf die Nutzung der Betriebsmittel zurckzufhren und den variablen Kosten zuzurechnen) sowie des Zeitverschleies (entsteht unabhngig von der Betriebsmittelnutzung und gehrt zu den Fixkosten) mit Hilfe kalkulatorischer
Abschreibungen (Minderungen des Betriebserfolgs)
Handelsbilanz: Erfassung als Aufwand, wobei die buchhalterischen Abschreibungen den Jahresberschuss mindern
Steuerbilanz: Erfassung als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten), wobei
steuerlichen Abschreibungen (Absetzung fr Abnutzung # AfA) die Steuerbemessungsgrundlage vermindern

Planmige Abschreibungen dienen der Abschreibung von Vermgensgegenstnden mit zeitlich begrenzter Nutzung entsprechend einem Abschreibungsplan, in dem
folgendes festgelegt ist:
!
!
!
!

Abschreibungsbasis
Abschreibungsvolumen
Abschreibungsdauer (Nutzungsdauer)
Abschreibungsverfahren

Lineare Abschreibungsverfahren gehen von gleich bleibenden Jahresbeitrgen aus,


geometrisch-degressive von um einen festen Prozentsatz vom Buchwert fallende
Jahresbeitrge und arithmetisch degressive von um einen festen Degressionsbetrag
fallende Jahresbeitrge. Progressive Verfahren legen entweder Geometrisch steigende Jahresbeitrge oder Arithmetisch steigende Jahresbeitrge zugrunde. Der
Nutzungsverschlei basiert auf Jahresbeitrgen, die abhngig von der Leistung oder
Inanspruchnahme sind:
A
n

Linear:

Abp #

Geometrisch degressiv:

Abp # 1 !

Arithmetisch degressiv:

Abp #

Progressiv (geometrisch steigend):

Abp # Db (1 ! Db)n!p $ A

Progressiv (arithmetisch steigend):

Abp #

!
n

Rbw
A

"

A
1
" n!2$p"
$ Pb
n
2

A
" [(n ! 2)(n ! p) ! 1] $ Pb
n

72

Modul III: Finanzwesen

A
$ lp
Gl
Abschreibungsbetrag in der Periode p
Anschaffungskosten
Restbuchwert
Nutzungsdauer
Progressionsbetrag
Degressionsbetrag
Gesamtleistungsabgabe
Leistungsabgabe in der Periode p

Nutzungsverschlei:
Abp
A
Rbw
n
Pb
Db
Gl
lp

#
#
#
#
#
#
#
#

Abp #

Da in der Kostenrechnung das Abschreibungsverfahren frei whlbar ist, kann die


Methode verwendet werden, die die Abschreibungsursachen am besten erfasst. Die
Verfahren, die die Anschaffungs- oder Herstellungskosten nach einem Abschreibungsplan verteilen, sind in der Handelsbilanz zulssig. Hingegen sind in der Steuerbilanz nur die lineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt.
Unplanmige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben die
Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen oder anders begrndete Abwertungen buchtechnisch durchzufhren.
Aufgrund der Ein- und Auszahlungen, sowie der Abschreibungen ergibt sich
eine Zahlungsreihe, mit deren Hilfe sich ein Investitionsvorhaben quantitativ erfassen lsst. Sie stellt die Grundlage fr entscheidungsorientierte Verfahren der Investitionsrechnung dar. Dabei handelt es sich um berwiegend finanzmathematische
Verfahren zur Beurteilung verschiedener Investitionsalternativen, die Aussagen
ber die Wirtschaftlichkeit einer Investition oder mehrerer Investitionsalternativen
liefern sollen und hinsichtlich der quantifizierbaren Faktoren eine Grundlage von
Investitions- und Finanzierungsentscheidungen darstellen knnen. Erfolgt ihr Einsatz vor einer Investitionsentscheidung haben sie den Charakter einer Planungsrechnung, erfolgt er danach, stellen sie eine Kontrollrechnung dar. Das Ziel der
Investitionsrechenverfahren ist es, die Investitionsalternative rechnerisch zu ermitteln, die bspw. folgendes erreicht:
!
!
!

Erzielung der hchsten Rentabilitt


Verursachung der geringsten Kosten
Leistung des grten Gewinnbeitrags

Je nachdem, ob sie nur eine Berechnungsperiode oder den gesamten Investitionszeitraum bercksichtigen, lassen sich die verschiedenen Investitionsrechenverfahren
einteilen in die
!
!
!

Statische Investitionsrechnung
Dynamische Investitionsrechnung
Mischverfahren

Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung bercksichtigen nur eine Rechnungsperiode und gehen von durchschnittlichen Jahreswerten aus. Sie werden hufig als Hilfsverfahren bezeichnet, weil sie weder die Rendite der zu vergleichenden
Anlagen noch zeitlich spter liegende, die Investitionsentscheidung betreffende
Ereignisse bercksichtigen, da nur auf die Anfangsinvestition abgestellt wird.
Die Kostenvergleichsrechnung fhrt einen Vergleich der in einer Periode anfallenden Kosten von Investitionsobjekten durch, wobei sie die fixen Kosten, die vari-

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

73

Tabelle 27: Kostenvergleichsrechnung.


Alternative A

Alternative B

Anschaffungskosten

40.000 g

50.000 g

Geplante Nutzungsdauer

10 Jahre

10 Jahre

Voraussichtlicher Restwert

10.000 g

15.000 g

Marktzinssatz

4%

4%

Geplante Behandlungsflle

1.000

1.000

2.000 g

4.000 g

Berechnung:
Fixe Kosten
" Variable Kosten
(je Behandlungsfall: 5 bzw. 4)
" Kalkulatorische Abschreibungen (pro Jahr):

5.000 g
(5 $ 1.000 # 5.000)

4.000 g
(4 $ 1.000 # 4.000)

3.000 g

3.500 g

1.000 g

1.300 g

11.000 g

12.800 g

Anschaffungskosten ! Restwert
Nutzungsdauer
" Kalkulatorische Zinsen (pro Jahr):
Anschaffungskosten " Restwert
Zinssatz
2$
100
! Gesamtkosten
Kosten je Behandlungsfall

11,00 g

12,80 g

able Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte bercksichtigt (Tabelle 27):
!
!
!

Fixe Kosten: Entstehen unabhngig bspw. von Behandlungsleistungen und fallen auch an, wenn kein Patient behandelt wird
Variable Kosten: Entstehen in Abhngigkeit von Behandlungsleistungen und
dem Einsatz bspw. eines Rntgengertes, in das investiert werden soll
Kapitalkosten: Bestehen aus den kalkulatorischen Abschreibungen (bercksichtigen die gleichmige Verteilung der Anschaffungskosten auf die gesamte Nutzungsdauer sowie den Restwert des Investitionsobjektes) sowie den kalkulatorischen Zinsen (stellen die entgehenden Ertrge oder Kreditkosten dar, weil das
entsprechende Kapital im Investitionsobjekt gebunden ist)

Die Kostenvergleichsrechnung eignet sich insbesondere zur quantitativen Bewertung von Erweiterungs- und Ersatzinvestitionen, bercksichtigt allerdings nicht die
Ertragsseite, so dass Rentabilittsaspekte und die Frage nach einem Gewinnbeitrag
nicht geklrt werden.

74

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 28: Gewinnvergleichsrechnung.


Alternative A
Geplante Behandlungsflle

1.000

Einnahmen je Behandlungsfall

Alternative B
1.000

30 g

30 g

Gesamteinnahmen

30.000 g

30.000 g

! Gesamte Kosten

15.000 g

12.000 g

Gewinn

15.000 g

18.000 g

Berechnung:

Da die kostengnstigste Investitionsalternative nicht immer auch zu einem hheren


Gewinn fhrt, hat die Gewinnvergleichsrechnung zum Ziel, die bei den verschiedenen Investitionsalternativen zu erwartenden Jahresgewinne miteinander zu vergleichen (Tabelle 28). Die gesamten Kosten sind dabei in durchschnittliche jhrliche
Kosten umzurechnen, wobei die Gewinngrenze Auskunft darber gibt, ab welcher
Zahl von Behandlungsfllen in einer Klinik oder Arztpraxis die Kosten gedeckt
sind und die Gewinnzone erreicht wird:
Durchschnittliche Kosten je Periode
Einnahmen je Behandlungsfall ! variable Kosten je Behandlungsfall
# Gewinngrenze
Die Rentabilittsrechnung beantwortet die von der Gewinnvergleichsrechnung nicht
geprfte Frage, ob eine Investition dennoch unterbleiben sollte, weil das dafr
notwendige Kapital am Kapitalmarkt eine bessere Rendite erzielen wrde. Dazu
wird die Rentabilitt verschiedener Investitionsalternativen miteinander verglichen,
genauer gesagt mit der gewnschten Mindestrendite (Tabelle 29). Sie eignet sich,
wenn einzelne Investitionsalternativen einen unterschiedlichen Kapitalbedarf aufweisen oder nur begrenztes Kapital fr die Investition zur Verfgung steht.
Tabelle 29: Rentabilittsrechnung.
Alternative A

Alternative B

Gesamte Kosten

15.000 g

12.000 g

Gewinn

15.000 g

18.000 g

Rentabilitt in %:

100

150

Berechnung:

" erwarteter Praxisgewinn $ 100


" investiertes Kapital

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

75

Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine hhere Rentabilitt auf, da auf
Fremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher fiktive Zinsen als kalkulatorische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden mssen. Die eigentliche Rendite besteht aus dem Ertrag, der ber die Verzinsung des eingesetzten Kapitals hinausgeht.
Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung sind praktikabel, einfach und
rasch anwendbar. Allerdings finden bei ihrer kurzfristigen Betrachtung von jeweils
nur einer Periode kosten-, mengen- oder preismige Vernderungen im Zeitablauf
keine Bercksichtigung.
Dies bercksichtigen die Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung, indem die in den jeweiligen Perioden unterschiedlich anfallenden Einnahmen und
Ausgaben in das Ergebnis eingehen.
Die Kapitalwertmethode basiert auf dem Kapitalwert, den sie als Differenz zwischen dem jeweiligen Barwert (Gegenwartswert) aller Einnahmen und den Ausgaben ermittelt, wobei unter Barwert auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zahlungen zu verstehen sind. Eine Investition oder Investitionsalternativen erscheinen
vorteilhaft, wenn der Barwert aller Einzahlungen grer als der aller Auszahlungen
ist, bzw. im Vergleich der hhere Kapitalwert erzielt wird (Tabelle 30).
Der Interne Zinsfu ist eine Methode, bei der zwei Zinsstze (Marktzins des
Investors und interner Zins der Investition) miteinander verglichen werden. Als
interne Zinsfu wird dabei der Zinssatz bezeichnet, bei dessen Ansatz der Kapitalwert einer Investition oder Finanzierung gerade gleich Null wird bzw. bei dem
Ausgabe- und Einnahmebarwert einer Investition oder Finanzierung genau bereinstimmen. Erzielt eine Investition bei gegebenem Kalkulationszinssatz eine Rendite, die mindestens so hoch ist wie der Kalkulationszinsfu, gilt sie nach dieser
Methode als vorteilhaft.
Tabelle 30: Kapitalwertmethode.
Alternative A

Alternative B

Investitionssumme

40.000 g

50.000 g

Nutzungsdauer

10 Jahre

10 Jahre

Marktzins

4%

4%

Erwarteter Restwert

10.000 g

15.000 g

Erwartete Einnahmen ! Ausgaben:


1. Jahr

10.000 g

15.000 g

2. Jahr

12.500 g

17.500 g

3. Jahr

15.000 g

20.000 g

4. Jahr

17.500 g

22.500 g

5. Jahr

20.000 g

25.000 g

6. Jahr

22.500 g

27.500 g
Fortsetzung auf Seite 76

76

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 30: (Fortsetzung)


Alternative A

Alternative B

7. Jahr

25.000 g

30.000 g

8. Jahr

27.500 g

32.500 g

9. Jahr

30.000 g

35.000 g

9. Jahr

30.000 g

35.000 g

10. Jahr

32.500 g

37.500 g

Restwert 10. Jahr

10.000 g

15.000 g

Kapitalwertberechnung:
Abzinsung:
1
(1 " i) n

berschsse
Alternative A
in g

1. Jahr

0,96

10.000

9.600

15.000

14.400

2. Jahr

0,92

12.500

11.500

17.500

16.100

3. Jahr

0,89

15.000

13.350

20.000

17.800

4. Jahr

0,85

17.500

14.875

22.500

19.125

5. Jahr

0,82

20.000

16.400

25.000

20.500

6. Jahr

0,79

22.500

17.775

27.500

21.725

7. Jahr

0,76

25.000

19.000

30.000

22.800

8. Jahr

0,73

27.500

20.075

32.500

23.725

9. Jahr

0,70

30.000

21.000

35.000

24.500

10. Jahr

0,68

32.500

22.100

37.500

25.500

Restwert
10. Jahr

0,68

10.000

6.800

15.000

10.200

Barwertesumme

Barwerte
Alternative A
in g

berschsse
Alternative B
in g

Barwerte
Alternative B
in g

172.375

216.375

! Investitionssumme

40.000

50.000

Kapitalwerte

132.375

166.375

Lernabschnitt 3: Investitionsrechnung

77

Bei der Annuittenmethode werden Ein- und Auszahlungsbarwerte in gleiche Jahresbetrge (Annuitten) umgerechnet. Entsteht bei einem gegebenen Kalkulationszinsfu ein durchschnittlicher jhrlicher berschuss, der grer oder gleich Null
ist, so gilt die Investition als vorteilhaft, wobei der durchschnittliche jhrliche
berschuss als Differenz zwischen den durchschnittlichen jhrlichen Einnahmen
und Ausgaben anzusehen ist.
Das Ziel, das das Vermgensendwertverfahren verfolgt, ist die Endwertmaximierung. Der Vermgenswert sowie alle Zahlungen werden auf das Ende des Investitionszeitraums bezogen, wobei mit einem Sollzinssatz, mit dem das bereitgestellte
Fremdkapital zu verzinsen ist, gerechnet wird und einem Habenzinssatz, zu dem
Eigenmittel und Einnahmen-/Ausgabenberschsse angelegt werden knnen.
Das Sollzinssatzverfahren trifft eine Aussage ber den Zinssatz, der bei gegebenem Habenzinssatz auf das Praxiskapital erzielt werden kann, das zu jedem Zeitpunkt whrend der Investitionsdauer noch gebunden ist.
Zu den Mischformen der Investitionsrechnung zhlt die Amortisationsrechnung,
die die wichtige Frage beantwortet, wie lange die Wiedergewinnung der Investitionssumme aus den Einnahmeberschssen der Investition dauert. Die Vorteilhaftigkeit einer Investition lsst sich dabei durch einen Vergleich der SOLL-Amortisationsdauer mit der IST-Amortisationsdauer bewerten, wobei sich die IST-Amortisationsdauer aus der Division der Investitionssumme durch die jhrlich zu erwartenden Einnahmeberschsse ergibt und die SOLL-Amortisationsdauer durch subjektive Schtzung. Die Investition ist vorteilhaft, wenn die IST- unter der SOLLAmortisationsdauer liegt (Tabelle 31).
Tabelle 31: Amortisationsrechnung.
Investitionssumme

50.000 g

Einnahmen ! Ausgaben

15.000 g

SOLL-Amortisationsdauer

10 Jahre

Berechnung:
Investitionssumme
Einnahmen ! Ausgaben

50.000
15.000

IST-Amortisationsdauer

3 13 Jahre

Bei dem MAPI-Verfahren (MAPI # Machinery Allied Products Institute) wird die
betriebliche Situation nach der durchgefhrten Investition mit der ohne Durchfhrung der Investition verglichen. Dabei wird durch die Bercksichtigung mehrerer
zustzlicher Einflussgren eine relative Rentabilitt ermittelt, die zugleich ein
Dringlichkeitsma fr die Vornahme der Investition darstellt und sich in einem
Rentabilittswert nach Steuern in Prozent ausdrcken lsst. Dieser Wert gibt Auskunft darber, wie dringlich oder vorteilhaft eine Investition gegenber einer anderen erscheint.

78

Modul III: Finanzwesen

Tabelle 32: MAPI-Verfahren.


A

Netto-Investitionssumme:
Anschaffungskosten ! Kapitalfreisetzung

50.000 g

Laufender Gewinn des Folgejahres: Ertragssteigerung " Kostensenkung gegenber dem Zustand ohne Investition

15.000 g

Vermiedener Kapitalverzehr des Folgejahres:


Restwert der alten Anlage ! Restwert des Investitionsobjekts
am Ende der Nutzungsdauer

Ertragssteuern

Entstehender Kapitalverzehr des Folgejahres


MAPI-Rentabilitt

4.800 g

10.000 g
B"C!D!E
$ 10
A

5.000 g
9,6 %

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"
"

Durch welches buchungstechnische Instrument wird die Wertminderung eines Investitionsobjektes bercksichtigt?
Inwiefern bieten Abschreibungen Gestaltungsspielrume in der Handels- und Steuerbilanz?
Worin unterscheiden sich planmige und unplanmige Abschreibungen?
Haben Investitionsrechenverfahren planenden oder kontrollierenden
Charakter?
Warum werden die Verfahren der Statischen Investitionsrechnung
auch als Hilfsverfahren bezeichnet?
Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine hhere Rentabilitt im Vergleich zu Fremdkapital aus?
Wann erscheint bei der Kapitalwertmethode eine Investition vorteilhaft?

Lernabschnitt 4: Kreditwesen
Die hufigste Finanzierungsform, die fr Investitionen genutzt wird, ist die Kreditfinanzierung. Dies setzt zunchst voraus, dass ein potenzieller Kreditnehmer auch
kreditfhig ist. Die Kreditfhigkeit bezeichnet dabei die Fhigkeit, rechtswirksame
Kreditvertrge abzuschlieen und wird von voll geschftsfhigen natrlichen Personen sowie juristischen Personen in der Regel ohne Einschrnkungen erfllt. Die

Lernabschnitt 4: Kreditwesen

79

Bankprfung erstreckt sich demnach auf die Rechts-, Geschfts- und sich daraus
ergebend die Kreditfhigkeit des Kreditnehmers. Bei Personengemeinschaften in
Form von Gesellschaften brgerlichen Rechts ist grundstzlich die Zustimmung
aller Beteiligten erforderlich, die sich insoweit als Gesamtschuldner gegenber der
Bank verpflichten.
Die Kreditwrdigkeit (Bonitt) umschreibt die von dem Kreditnehmer erwarteten Eigenschaften und Fhigkeiten und liegt vor, wenn erwartet werden kann, dass
den aus dem Kreditvertrag sich ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapitaldienstes) nachgekommen wird und die Kreditvergabe damit unter persnlichen
und sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheint. Dazu werden die persnlichen Verhltnisse des Kreditnehmers berprft, wie bspw. Fachkenntnisse, unternehmerische Fhigkeiten, sowie die wirtschaftlichen Verhltnisse, wie bspw. Vermgens- und Kapitalsituation, Liquidittssituation, Ertragslage, Umsatzentwicklung
etc.
Aufgrund der zunehmenden Risikominimierung der Geldinstitute gewinnt die
Kreditabsicherung an Bedeutung.
Der Blankokredit reprsentiert dabei aus Sicht der Bank die niedrigste Absicherungsstufe, da er ausschlielich aufgrund der Bonitt (Kreditwrdigkeit) des Kreditnehmers in der Regel ber eine niedrige Summe gewhrt wird und die Bank auf
weitere Sicherheiten, die ber die blichen Verzugs- und Zahlungsvereinbarungen
hinausgehen, verzichtet. Darber hinaus hat die Bank jedoch die Mglichkeit bei
Zahlungsunfhigkeit gerichtliche Zwangsvollstreckungsmanahmen einzuleiten.
Die Sicherungsbereignung ist eine Mglichkeit, Sicherheiten fr Kredite zu gewhren, da sie eine bertragung von treuhnderischem Eigentum an Sachen durch
den Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforderungen darstellt. Der Sicherungsnehmer ist dabei nur im Rahmen des Sicherungszwecks zur Verwertung des Sicherungsgutes berechtigt, hat aber im Verhltnis zu
auenstehenden Dritten das volle Eigentum darber, whrend der Kreditnehmer
das wirtschaftliche Eigentum an der Sache behlt. Der Sicherungsgegenstand wird
durch bergabe der Sache oder durch bergabeersatz (Vereinbarung eines Verwahrungsvertrags) bereignet, so dass der Kreditgeber mittelbarer, treuhnderischer
Besitzer wird und der Kreditnehmer ihn als unmittelbarer Besitzer weiterhin nutzen kann.
Bei der Forderungsabtretung (Zession) wird eine Forderung von dem Kreditnehmer als bisherigen Glubiger durch Vertrag auf den Kreditgeber als neuen Glubiger bertragen. Da die Kenntnis des Schuldners dabei nicht erforderlich ist, erfhrt
er vom Bestehen einer derartigen Abtretungsvereinbarung erst, wenn sie bei drohender Rckzahlungsgefhrdung offen gelegt werden muss. Der Forderungsabtretung liegt meist ein Forderungskauf, wie bspw. beim Factoring zugrunde. Es besteht ein Abtretungsverbot, wenn die Forderungsleistung gegenber einem anderen
als dem ursprnglichen Glubiger nicht ohne Vernderung ihres Inhalts erfolgen
kann.
Die Verpfndung stellt die Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechten
durch Vertrag dar, wobei alle bertragbaren Vermgensrechte sich grundstzlich
als Verpfndungsobjekte eignen. Die Verpfndung ist fr Kreditgeber vorteilhaft,
da die Beleihung durch einfache Abtretungserklrung mglich ist und sich die verpfndeten Guthaben meist recht einfach verwerten lassen. Eine stille Form der

80

Modul III: Finanzwesen

Verpfndung von Geldforderungen wie bei der Forderungsabtretung ist nicht mglich, da die Verpfndung gegenber dem Schuldner angezeigt werden muss.
Bei der Hypothek handelt es sich um ein Grundpfandrecht zur Sicherung der
Forderung eines Glubigers, wobei sie damit zu den Sachsicherheiten zhlt. Da
die zwischenzeitliche Verminderung des Kredits auch zu einer Verringerung der
Sicherung fhrt, erlischt die Hypothek mit der letzten Rate des Darlehens. Die
Hypothek kann daher nicht wieder aufleben, kann aber als bestehende Hypothek
durch Grundbucheintragung zur Sicherung einer anderen Forderung herangezogen werden.
Die Grundschuld ist demgegenber vom eigentlichen Darlehen unabhngig und
stellt ein Grundpfandrecht dar, wonach das belastete Grundstck fr die Zahlung
einer bestimmten Geldsumme haftet. Sie ist in das Grundbuch einzutragen, wodurch dem Kreditgeber das Anrecht entsteht, die Immobilie bei Zahlungsunfhigkeit zum Zwecke der Schuldentilgung zwangsversteigern zu lassen. Die Grundschuld wird in Rnge unterteilt, die die Reihenfolge, in der die Darlehensgeber bei
einer Zwangsversteigerung bedient werden, festlegt. Bis sie aufgrund einer Freistellungserklrung im Grundbuch gelscht wird, bleibt sie auch nach der Laufzeit des
Darlehens bestehen.
Die Brgschaft eignet sich fr den Fall, dass Sachwerte nicht in ausreichendem
Umfang als Sicherheiten zur Verfgung stehen, als einseitig verpflichtender Vertrag, durch den sich der Brge gegenber dem Glubiger bereit erklrt, fr die
Erfllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen. Da sich die Hhe einer
Brgschaftsverpflichtung nach der Hauptschuld bemisst, kann eine nachtrgliche
Erhhung der Hauptschuld ohne Einverstndnis des Brgen nicht wirksam erfolgen. Auch kann er seine Haftung nach Umfang oder nach Zeit begrenzen. Im
Einzelnen stehen folgende Brgschaftsarten zur Verfgung:
!
!
!
!
!
!
!

Gewhnlichen Brgschaft
Ausfallbrgschaft
Selbstschuldnerische Brgschaft
Bankbrgschaft
Nach dem Haftungsumfang: Unbegrenzte Brgschaft, Teilbrgschaft oder
Hchstbetragsbrgschaft
Nach der Brgenzahl: Mitbrgschaft oder Nebenbrgschaft
Nach der Zeitdauer: Unbefristete Brgschaft oder Zeitbrgschaft

Bei der Schuldmitbernahme, die bei einem Kreditvertrag oft auch vom Ehepartner
des Schuldners verlangt wird, handelt es sich um eine Sicherheit, durch die der
Ehepartner sich gegenber der Bank verpflichtet, zustzlich zum Schuldner fr
dieselbe Verbindlichkeit einzustehen. Der Mitbernehmende haftet somit fr eine
eigene Schuld im Gegensatz zum Brgen, der fr eine fremde Schuld einsteht.
Durch eine Haftungsfreistellung kann eine gnzliche oder teilweise Befreiung
von der Verpflichtung, fr eine Schuld aufgrund eines Schuldverhltnisses einstehen zu mssen erfolgen. Sie stellt ein Sicherungssteuerungsinstrument im Rahmen
von Finanzierungen dar, an der mehrere Kreditgeber beteiligt sind (Konsortialfinanzierungen).
Die Gestaltung der Kreditrckzahlung und damit die Art und Weise der vereinbarten Tilgung von Krediten kann wesentlich zur Liquidittssicherung und Erhal-

Lernabschnitt 4: Kreditwesen

81

tung von Finanzierungsspielrumen beitragen. Die Tilgung stellt die Rckzahlung


von Geldkapital aller Art in Teilbetrgen dar und kann planmig oder auerplanmig erfolgen. Je nach Art der Tilgung lassen sich Annuitten-, Abzahlungs- oder
Festdarlehen unterscheiden (Abbildung 18).

Abbildung 18: Kreditrckzahlung.

Das Annuittendarlehen wird durch gleich bleibende Jahresleistungen (Annuitten)


zurckgezahlt, wobei die einzelnen Raten aus einem Zinsanteil und einem Tilgungsanteil bestehen. Aufgrund der Tilgungsverrechnung wird mit fortschreitender Darlehenslaufzeit der zu verzinsende Darlehensbetrag geringer, so dass jhrlichen Tilgungsbetrge um die eingesparten Zinsen steigen.
Bei dem Abzahlungsdarlehen (Ratenkredit) wird der Kredit durch fallende Jahresleistungen (gleich bleibender Tilgungsanteil, aber fallender Zinsanteil) zurckgezahlt.
Das Festdarlehen (Darlehen mit Endflligkeit) stellt einen Kredit dar, der erst
am Ende der Laufzeit in einer Summe zurckgezahlt wird.
Neben der Kreditrckzahlung kommt auch der Kreditgestaltung hinsichtlich ihres Einflusses auf Finanzierungsspielrume groe Bedeutung zu.
Ein wichtiger Bestandteil des Kreditvertrages ist der Effektivzins, der in der
Regel folgende Informationen enthlt:
!
!
!

Tilgungskonditionen: Zeitpunkt fr Tilgungsverrechnung, Tilgungssatz, Zahlungsrhythmus fr Tilgungen, Anzahl von Tilgungsfreijahren


Zinskonditionen: Zinsfestschreibungsdauer, Zinssatz, Zahlungszeitpunkt fr
Zinsen, Zahlungsrhythmus fr Zinsen
Allgemeine Konditionen: Wertermittlungsgebhren, Verwaltungskosten, Darlehenslaufzeit in Jahren, Auszahlungssatz, sonstige Kosten

82

Modul III: Finanzwesen

Unter einem Disagio ist der Unterschiedsbetrag zwischen dem Rckzahlungs- und
dem Ausgabebetrag von Krediten zu verstehen. Die Vereinbarung eines Disagios
findet hufig Anwendung bei Festzinsvereinbarungen, wobei der Kreditausgabebetrag dabei geringer ist als die tatschliche Kredithhe, was durch einen verringerten
Nominalzinssatz beglichen wird.
Eine Sondertilgung bietet die Mglichkeit durch auerplanmige Rckzahlungen Aufwendungen fr Zinsen zu sparen. Dadurch kann grere finanzielle Flexibilitt zurckgewonnen werden.
Eine Umschuldung ist dann in Erwgung zu ziehen, wenn das Marktzinsniveau
seit Abschluss des Kreditvertrages gefallen ist.
Die Vorflligkeitsgebhr wird dem Kreditnehmer bei vorzeitiger Kndigung eines langfristigen Kredits in Rechnung gestellt, sofern die Mglichkeit, den Kredit
vor Flligkeit zurckzuzahlen, nicht im Kreditvertrag vereinbart ist. Sie fllt umso
hher aus, je grer die Differenz zwischen ursprnglichem Kredit- und aktuellem
Marktzins und je lnger die Restlaufzeit des Kredits ist. Zu ihrer Ermittlung darf
ausschlielich der aktuelle Marktzins herangezogen werden, daher ist im Einzelfall
zu prfen, ob das Entrichten einer Vorflligkeitsgebhr oder das Weiterfhren des
Kredits kostengnstiger ist.

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"

Welche Gesellschafter mssen bei einer GbR einem Kreditvertrag zustimmen?


Was ist Gegenstand einer Bonittsprfung?
Wer ist Besitzer des Sicherungsgegenstandes bei einer Sicherungsbereignung?
Wann besteht bei einer Forderungsabtretung ein Abtretungsverbot?
Wodurch unterscheidet sich die Haftung bei Schuldmitbernahme
und Brgschaft?
Von was hngt die Hhe einer Vorflligkeitsgebhr wesentlich ab?

Literaturhinweise
Bank M., Gerke W.: Finanzierung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2003
Beinert C., Henne A., Reichling P.: Praxishandbuch Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005
Bilstein J., Whe G.: Grundzge der Unternehmensfinanzierung, Vahlen-Verlag, Mnchen
2002
Breuer W.: Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007
Busse F.: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2003
Eckstein P., Schmeisser W., Heger G.: Finanzierung und Investition, Hampp-Verlag, Mering 2006

Lernabschnitt 4: Kreditwesen

83

Frodl A.: Managementlexikon fr Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007


Frodl A.: Management von Arztpraxen, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004
Hill M., Pfaue M., Wolf B.: Strukturierte Finanzierungen, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2003
Hirt H.: Grundzge der Finanzierung und Investition, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2005
Jahrmann F.: Finanzierung, NWB-Verlag, Herne 2003
Kirspel M., Schmidt A., Drees-Beherns C.: Finanzmathematik, Investition und Finanzierung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Kobabe R., Werner H.: Finanzierung, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Koss C.: Basiswissen Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006
Kruschwitz L.: Finanzierung und Investition, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Peppmeier A., Becker H.: Investition und Finanzierung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2007
Reichel C., Olfert K.: Finanzierung, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2005
Schmidt-Graumann A., Graumann M: Rechnungslegung und Finanzierung der Krankenhuser, NWB-Verlag, Herne 2007
Schneck O.: Finanzierung, Vahlen-Verlag, Mnchen 2004
Schuch K., Benesch T.: Basiswissen zu Investition und Finanzierung, Linde-Verlag, Wien
2005
Spremann K.: Wirtschaft, Investition und Finanzierung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Terberger E., Schmidt R.: Grundzge der Investitions- und Finanzierungstheorie, GablerVerlag, Wiesbaden 2006

Modul IV: Marketing

Das Marketing im Gesundheitswesen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Um die


Angebote konomisch effizient und erfolgreich auf gegenwrtige und zuknftige
Patientenmrkte, Zielgruppen und Mrkte fr Behandlungsleistungen zuschneiden
zu knnen, sind Marktforschung zu betreiben, sowie Marketingziele und -strategien zu entwickeln. Der Einsatz der Marketinginstrumente reicht ber den traditionellen Marketingmix hinaus, ber die Patientenbetreuung und -bindung bis hin zu
den modernen Formen des Electronic Marketing (E-Marketing).

Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing


Es ist davon auszugehen, dass es Marketing sptestens seit dem Einsetzen von
erwerbswirtschaftlichem Handel, von An- und Verkauf von Gtern und Dienstleistungen gegeben hat, ohne dass dafr eine einheitliche Bezeichnung benutzt wurde.
Schon von den venezianischen Kaufleuten oder etwa auch von den Welsern und
Fuggern wurde der Verkauf und damit die Werbung fr Dienstleistungen oder
Produkte beherrscht. Der Begriff der Reklame lsst sich bereits im 19. Jahrhundert
in der deutschen kaufmnnischen Literatur nachweisen. Der Marketingbegriff trat
nach dem Zweiten Weltkrieg erstmalig auf, als die betriebswirtschaftliche Fachsprache mit einer Reihe von angelschsischen Begriffen durchsetzt wurde. Marketing bezeichnete seinerzeit die Vermarktung von Gtern und Dienstleistungen und
wurde mit dem Begriff Absatzwirtschaft gleichgesetzt: Darunter ist die Gesamtheit
aller Manahmen, die unmittelbar auf den Verkauf, den Vertrieb und die Distribution von Gtern und Dienstleistungen gerichtet sind, zu verstehen. Marketing wird
heute als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils verstanden. Als Konzeption der Unternehmensfhrung verstanden bedeutet es, dass sich
alle Unternehmensaktivitten zur optimalen Erfllung der Unternehmensziele an
den Bedrfnissen des Marktes auszurichten haben. Es lsst sich somit als alle Unternehmensbereiche durchdringende Philosophie begreifen und stellt marktorientierte und marktgerechte Unternehmenspolitik dar. Das Marketing ist heutzutage
eine eigene betriebswirtschaftliche Disziplin, in der soziologische, betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche, psychologische und verhaltenswissenschaftliche
Elemente zusammengefasst sind.
Grundlage des Marketings ist der Marktbegriff, der sich allgemein definieren
lsst als das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage fr Gter oder Dienstleistungen. Der Markt ist in der Regel begrenzt durch die bedarfsseitig festgelegte
Aufnahmefhigkeit (Marktkapazitt). Bedrfnisse alleine erzeugen noch keine
Nachfrage am Markt. Die Nachfrage stellt die durch Kaufkraft belegten Bedrfnisse dar (Marktpotenzial). Unter dem Marktvolumen lsst sich die Gesamtheit
aller im Markt befindlichen Produkte und Leistungen verstehen. Das Verhltnis

86

Modul IV: Marketing

Abbildung 19: Absatz- und Marktorientierung in Anlehnung an Kotler.

zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial wird als Marktsttigungsgrad bezeichnet. Ein Marktsttigungsgrad von 100 % entspricht einem vollkommen gesttigten Markt, wobei in diesem Fall das Marktvolumen dem -potenzial entspricht.
Der Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtumsatz stellt den Marktanteil dar, der sich sowohl in der Wertgre Umsatz wie auch
in der abgesetzten Stckzahl ausdrcken lsst.
Im Gegensatz zur Absatzorientierung, die als Ausgangspunkt die Absatz- und
Verkaufsfrderungsaktivitten der real existierenden Produkte hat, bedeutet die
Marktorientierung des Marketing einen umgekehrten Ansatz: Sie stellt die Bedrfnisse des Kunden in den Mittelpunkt, an denen das Unternehmen konsequent ausgerichtet wird und sich auch die Produktentwicklung orientieren muss (Abbildung 19).
Die Abkehr vom produktions- oder verkaufsorientierten unternehmerischen
Denken hin zu einer konsequenten Kundenorientierung der Unternehmenspolitik
beinhaltet im Hinblick auf den Einsatz von Marketing zwei Storichtungen:
!
!

Market-push-Konzept: Kreative Entwicklung neuer marktorientierter Produkte


Market-pull-Konzept: Entdeckung von bislang unbefriedigten Bedrfnissen der
Verbraucher

Dieser, von dem Mitbegrnder des modernen Marketing, Philip Kotler (geb. 1931),
entwickelte Ansatz bildet die Grundlage heutiger Marketingphilosophien. Nach
ihm sind die Bedrfnisse von den Wnschen zu unterscheiden, wobei auch nicht der
Wunsch nach einem konkreten Produkt im Mittelpunkt stehen muss, sondern dies
erst das Ergebnis der Marketingaktivitten ist. Auch sind die konkreten Wnsche
zur Bedrfnisbefriedigung oftmals gar nicht bewusst.
Marketingaktivitten werden daher gerade im Gesundheitsbereich oft als
ethisch fragwrdig empfunden, insbesondere ihr manipulativer Charakter durch

Lernabschnitt 1: Grundlagen des Marketing

87

das Eingehen auf Bedrfnisse, die dem Kunden bzw. Patienten nicht bewusst sind.
Demgegenber steht die Auffassung, dass erfolgreiches Marketing auf ein langfristiges Eingehen auf die Bedrfnisse aufbaut und damit langfristig zufriedene Kunden voraussetzt. Diese sind aber nicht durch Manipulation dauerhaft zu gewinnen,
ebenso wie sich daraus resultierendes gesellschaftsschdigendes Verhalten langfristig nicht auszahlt.
Auf dieser Grundlage ist das Produktprogramm (Leistungsangebot) der Unternehmung unter Bercksichtigung der eigenen Wettbewerbsposition an die Bedrfnisse der Abnehmergruppen anzupassen.
Da Unternehmen nicht den gesamten Markt undifferenziert bearbeiten knnen,
ist dieser in relativ homogene Gruppierungen aufzuteilen, die sich dann gezielt
ansprechen lassen. Ein Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Kufergruppe
wird als Marktsegment bezeichnet. Die Marktsegmentierung lsst sich nach unterschiedlichen Kriterien vornehmen:
!
!
!

Verhalten: Fernsehgewohnheiten, Freizeitgestaltung, Einkaufsgewohnheiten,


Konsumverhalten, Nutzung neuer Medien
Demografie: Schuldbildung, Einkommen, Alter, Haushaltsgre, Familienstatus, Beruf, Geschlecht, Konfession
Geografie: Lnder, Regionen, Stdte, Bevlkerungsdichte, Klimazonen

Die Marktorientierung in Bezug auf eine Klinik oder Arztpraxis bedeutet, bedrfnisgerechte Behandlungs- und Patientenserviceleistungen zu entwickeln und anzubieten. Da die Nachfrage nach bestimmten Behandlungsleistungen gerade im therapeutischen oder auch prventiven Bereich im Wesentlichen auch von medizinischen
und medizintechnischen Entwicklungen abhngt, stellt das Ausrichten auf den Patientenmarkt einen stndigen Anpassungsprozess dar. Da der Patient als umworbener Kunde im Mittelpunkt steht, stellt die Patientenorientierung eine wichtige Ausrichtung einer Klinik oder Arztpraxis im Rahmen eines speziellen Marketingansatzes dar. Als ihre Ziele knnen angesehen werden:
!

!
!

Steigerung des individuellen Nutzens des Patienten durch die Bercksichtigung


knftiger Entwicklungen im Bereich der Behandlungsmethoden und Medizintechnik
Weitestgehende Erfllung der Patientenbedrfnisse unter Bercksichtigung des
konomisch Vertretbaren
Langfristige Patientenbindung durch die damit verbundene Erzielung von Zufriedenheit

Das Marketing im Gesundheitswesen ist in besonderer Weise dadurch gekennzeichnet, dass neben den prophylaktischen oder therapeutischen Behandlungsleistungen
auch besondere Produkte angeboten werden: Sie stellen keine physischen Gter
dar, sondern bestehen vielmehr aus dem Verhalten des Klinik oder Praxispersonals,
das aufgrund seiner Qualifikationen und Fhigkeiten eine Leistung erbringt, die
im Wesentlichen aus der Beratung, Betreuung und Fhrung der Patienten besteht.
Auch das Marketing im Gesundheitswesen ist somit ein Mittel zur Schaffung
von Prferenzen bei den Patienten und damit der Erringung von Wettbewerbsvorteilen gegenber konkurrierenden Einrichtungen durch gezielte Manahmen. Das
Marketing aus der Konsumgterindustrie lsst sich hierzu nicht ohne weiteres di-

88

Modul IV: Marketing

rekt anwenden. Vielmehr ist aufgrund der besonderen Rolle des medizinischen Personals, seinem ethischen Selbstverstndnis sowie seiner Einbindung in das ffentliche Gesundheitswesen eine berarbeitung des hauptschlich kommerziell orientierten Marketingansatzes und die bernahme von Anstzen aus dem Non-profitBereich notwendig.
Eine weitere Besonderheit des Marketings im Gesundheitswesen sind die standesspezifischen Regelungen im Bereich der Werbung. Whrend das allgemeine Werbeverbot in den letzten Jahren weitest gehend gelockert wurde, sind bis dahin Verste gegen Werbevorschriften als Berufspflichtverletzung standesrechtlich geahndet worden. Nach wie vor bilden die magebliche Grundlage fr die rztliche Berufsausbung und damit auch das Marketing im Gesundheitswesen die Bundesrzteordnung sowie die Kammergesetze, Heilberufsgesetze und Berufsordnungen der
Lnder. Die Bundesrzteordnung stellt allgemeines, verbindliches Bundesrecht dar
und wird durch die Regelungen der einzelnen Bundeslnder ergnzt. Dies gilt vor
allem fr die Regelung der Standesvertretung, der Berufsordnung und der Bundesgerichtsbarkeit. Zustzlich gelten die Gesetze des Heilmittel-Werberechts und des
allgemeinen Wettbewerbrechts. Die Berufsordnungen sind Satzungen der (Landes-)rztekammern. Sie regeln die Pflichten der rzte und damit auch rechtsverbindliche Verbote, insbesondere die Musterberufsordnung (BO). Auch nach dem
Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), dem auch die Angehrigen der freien
Berufe, insbesondere rzte, unterliegen, gelten Verste gegen die standesrztlichen
Werberegeln als unlauter.
Der Marketingprozess stellt den strukturierten Ablauf des Marketing dar und
beginnt mit der Marktforschung, die externe und interne Rahmenbedingungen bzw.
Einflussfaktoren des Marketing analysieren soll, um daraus die Strken und
Schwchen zu ermitteln, sowie mgliche Marktrisiken und -chancen abzuleiten
(Abbildung 20).

Abbildung 20: Marketingprozess.

Im Anschluss an die Festlegung der Marketingziele und der zu erreichenden Zielgruppen ist die geeignete Marketingstrategie daraus zu ermitteln, damit die zuknftigen Absichten und die sich daraus ergebende Marketingpolitik sich definieren
und festlegen lassen. Danach findet die Auswahl und Anwendung der fr die Umsetzung der festgelegten Marketingstrategie geeigneten Marketinginstrumente statt.
Nicht nur am Ende des Marketingprozesses, aber sptestens dann, ist schlielich
eine Erfolgskontrolle durchzufhren. Damit frhzeitig festgestellt werden kann, ob

Lernabschnitt 2: Marktforschung

89

sich der mit den Marketing-Aktivitten verbundene Aufwand auch lohnt oder nur
zustzliche Kosten verursacht werden, muss sie vielmehr stndig und kontinuierlich
bei der Umsetzung der Marketinginstrumente erfolgen.
Das Marketing ist langfristig angelegt, denn der Erfolg einmaliger Manahmen
ist zeitlich begrenzt. Im Lebenszyklus eines Unternehmens oder einer medizinischen
Einrichtung ergibt sich die Notwendigkeit, dass einmal festgelegte Marketingkonzepte berarbeitet und dem sich verndernden Umfeld angepasst werden mssen.
Das Marketing basiert daher in der Umsetzung auf der Kontinuitt angewendeter
Einzelmanahmen und damit auf einer dauerhaften Marktbearbeitung.

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils zu verstehen?
Welches Verhltnis bezeichnet der Marktsttigungsgrad ?
Wodurch unterscheiden sich Absatz- und Marktorientierung?
Wodurch lsst sich eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes vermeiden?
Warum ist das Marketing ein Prozess dauerhafter Marktbearbeitung?

Lernabschnitt 2: Marktforschung
Die Marktforschung steht an erster Stelle des Marketingprozesses und umfasst wissenschaftliche Methoden zur planmigen und systematischen Untersuchung des
Absatzmarktes, um Marketingentscheidungen treffen zu knnen. Sie dient zur Analyse der gegenwrtigen und zuknftigen Unternehmenssituation und erstreckt sich
hierzu auf interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflussfaktoren. Es sind
Informationen darber zu sammeln, wie sich der Markt und die Nachfrage entwickeln werden, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen gegenwrtig zu sehen
ist bzw. welche Rolle es zuknftig im Konkurrentenfeld spielen wird. Hinsichtlich
des Forschungsgegenstandes lsst sich die Marktforschung einteilen in die Werbe-,
Konkurrenz-, Absatzwege- und Konsumentenforschung (Abbildung 21).
Die Werbeforschung befasst sich insbesondere mit den Einsatzmglichkeiten
verschiedener Werbemittel, dem Erreichungspotenzial einzelner Werbetrger sowie
der Erwartungshaltung an das Unternehmensimage. Im Zentrum der Konkurrenzforschung stehen die Verhaltensweisen der Mitbewerber und die Absatzwegeforschung befasst sich mit der Erkundung geeigneter Vertriebsstrukturen. Gegenstnde der Konsumentenforschung sind die Bedrfnisse und Motivationen der Verbraucher, um Marktanteile, -potenzial und -volumen bestimmen zu knnen.
Je nach Dauer der Erhebung lsst sich die Marktforschung einteilen in die
Marktanalyse und die Marktbeobachtung.

90

Modul IV: Marketing

Abbildung 21: Marktforschungsarten.

Die Marktanalyse ist eine statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten


zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Wie in einer Momentaufnahme wird hierbei
etwa kurz vor dem Zeitpunkt einer Entscheidung ber die zuknftige Marketingstrategie eine mglichst umfassende Aufnahme aller relevanten Marktdaten durchgefhrt. Eine Marktbeobachtung ist notwendig, um bspw. Entwicklungen ber einen
lngeren Zeitraum hin in Erfahrung zu bringen. Die Marktbeobachtung als dynamische Bestandsaufnahme ist zweckmigerweise dann anzuwenden, wenn langfristige, schwer korrigierbare Marketingentscheidungen getroffen werden sollen.
Bezglich der Erhebung des Datenmaterials lsst sich die Marktforschung unterscheiden in Primr- und Sekundrforschung. Primrmarktforschung liegt vor,
wenn neues Datenmaterial im Markt erhoben, aufbereitet und ausgewertet wird.
Dazu ist zunchst festzulegen, in welchem Umfang die Erhebung durchzufhren
ist, um mglichst aussagekrftige Informationen zu erhalten. Da eine Vollerhebung
des Gesamtmarktes meist aus Kostengrnden ausscheidet, ist bei einer Teilerhebung
in Abhngigkeit vom Untersuchungsgegenstand die Grundgesamtheit zu definieren, die die Menge der Untersuchungseinheiten darstellt, ber die eine Aussage
getroffen werden soll. Mit Hilfe von Auswahlverfahren ist daraus eine Teilmenge
(Stichprobe) auszuwhlen, die die wesentlichen Merkmale der Grundgesamtheit
mglichst gut reprsentiert. Whrend willkrliche und konzentrierende Auswahlverfahren die Aussagekraft aufgrund ihrer mglichen Beeinflussbarkeit und Ungenauigkeit einschrnken, haben Zufallsauswahlverfahren (Randomverfahren) die
Mglichkeit, dass alle Elemente der Grundgesamtheit die gleiche und berechenbare
Chance erhalten, in die Stichprobe zu gelangen.
Die Datenerhebung lsst sich durch Befragung durchfhren und kann schriftlich mit Hilfe von Fragebogen, mndlich als Interview oder technisch untersttzt
am Bildschirm erfolgen. Um einen Fragebogen mglichst aussagekrftig zu gestalten, ist die Einhaltung von Gestaltungsregeln sinnvoll:

Lernabschnitt 2: Marktforschung
!
!
!
!
!
!
!

91

Umfang: Maximal 30 Fragen


Suggestivfragen: Vermeidung von Suggestivfragen, die die Antwort nahe legen
Fragengestaltung: Zusammenziehung von Einzelfragen zu Fragenkomplexen
Fragestellung: Vermeidung abstrakter Fragen
Formulierung: Deutliche und klar verstndliche Frageformulierungen
Beantwortung: Vermeidung von Fragen ohne Antwortalternativen
Befragte: Bercksichtigung von Bildungsstand und sozialer Herkunft bei der
Fragenformulierung

Das Interview ist eine relativ aufwendige Erhebungsmethode. Zu ihrer Vorbereitung


ist ein Katalog der bentigten Informationen zusammenzustellen und ein Interviewplan festzulegen. Bei der Durchfhrung wird im Rahmen der Einfhrungsphase zunchst versucht eine positive Gesprchsatmosphre zu erreichen, Aufgabe
und Zweck des Gesprchs werden erlutert. In der Befragungsphase versucht der
Interviewer alle bentigten Informationen zu erlangen. Die Schlussphase wird dazu
benutzt, die Einstellung der Befragten in Erfahrung zu bringen. Im Rahmen der
Auswertung muss das Interview zunchst auf Vollstndigkeit im Hinblick auf die
bentigten Informationen und die Interviewaussagen auf Fehler (Plausibilitt) geprft werden. Die wichtigsten Interviewergebnisse sind zweckmigerweise aufzuzeichnen bzw. schriftlich festzuhalten.
Bei der Beobachtung als geplante, systematische Wahrnehmung des zeitlich dynamischen Verhaltens von Beobachtungsobjekten ist zwischen der teilnehmenden
und nicht-teilnehmenden Variante zu unterscheiden, bei der der Beobachter aktiv
in das Geschehen einbezogen ist bzw. dies nicht der Fall ist.
Eine weitere wichtige Mglichkeit der Datenerhebung ist die Panelforschung,
bei der mit einer definierten, unvernderten Menge von Untersuchungseinheiten in
bestimmten Abstnden Erhebungen zu gleich bleibenden Fragen und mit Beibehaltung der Methoden durchgefhrt werden. Typische Beispiele sind Einkaufs-, Verbraucher- oder Handelspanel.
Der Test stellt ebenfalls ein Instrument zur Informationsgewinnung dar. Er wird
zur berprfung von Markthypothesen eingesetzt, um Erkenntnisse ber Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte, Reize, Verpackungen oder
Werbemittel zu gewinnen. Je nach Durchfhrungszeitpunkt lassen sich Pre- oder
Posttest unterscheiden. Hufig wird auch in einem Testmarkt als lokal oder regional
abgegrenzter Markt ein Produkt oder Verkaufskonzept probeweise eingefhrt.
Die Sekundrmarktforschung greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurck
und benutzt es fr eigene Auswertungszwecke. Sie greift dazu auf externe und
interne Datenquellen zurck:
!

Externe Quellen: Wirtschaftsdatenbanken, Informationsdienste, Berichte von


Forschungsinstituten, Statistiken Verffentlichungen, Kataloge, Angebote kommerzieller Datenanbieter etc.
Interne Quellen: Kostenrechnung, Absatzplanung, Vertriebsauswertungen,
Buchhaltung, interne Statistiken etc.

Derartige Datenquellen fr das Gesundheitswesen knnen bspw. sein: medizinische


Fachbcher und -zeitschriften, Statistische Jahrbcher (Fachreihe 12, Gesundheitswesen), Nachrichten der rztlichen und kassenrztlichen Vereinigungen, Verbnde

92

Modul IV: Marketing

und Gesellschaften, Statistiken der Berufsgenossenschaften und Unfallversicherer,


Prospekte und Kataloge der Medizingertehersteller und Vertriebsunternehmen.
Die Marktforschung bezieht sich in der Regel auf einen Gegenstand oder ein
Forschungsobjekt. Am Beispiel des Gesundheitswesens lassen sich unterschiedliche
Objekte identifizieren:
Zum einen ist dies der Gesamtmarkt fr Behandlungsleistungen, der in Form des
ffentlichen Gesundheitswesens der Bundesrepublik Deutschland Vernderungen unterliegt. So fhrt eine zunehmende Anzahl von Anbietern medizinischer Behandlungsleistungen insbesondere in Stdten und Ballungsgebieten zu einem Angebotsberschuss und damit von einem Angebots- zu einem Nachfragermarkt. In einer derartigen
durch Nachfragesttigung sowie anspruchsvolle, kritische und besser informierte Patienten gekennzeichneten Marktsituation sind medizinische Einrichtungen gezwungen,
sich der steigenden Wettbewerbsintensitt durch Werbung, Differenzierung von der
Konkurrenz und neuen Behandlungsangeboten zu stellen. Ferner nimmt die Hufigkeit bestimmter Krankheiten, wie etwa Allergien, zu, die Zahl anderer Krankheiten
nicht zuletzt aufgrund des medizinischen Fortschritts hingegen ab. So lassen sich nicht
zuletzt durch die rasante Entwicklung der Mikrochirurgie immer mehr Eingriffe ambulant verrichten, neue Behandlungsmethoden lsen alte Verfahren ab und die Anwendung neuer Arznei- und Heilmittel verbessert oder beschleunigt gar die Heilprozesse.
Der lokale Markt einer medizinischen Einrichtung wird durch das individuelle
Umfeld bestimmt. Hierbei spielen die Konkurrenzverhltnisse mit anderen Einrichtungen, die zuknftigen allgemeinen medizinischen und medizintechnischen Entwicklungen, die Bevlkerungsanzahl im Einzugsgebiet sowie deren Alters- und Sozialstruktur eine wesentliche Rolle. Je nach vernderter Patientenstruktur ndert
sich auch der Bedarf an einzelnen Behandlungsleistungen.
Bei der Analyse der Konkurrenzsituation ist festzustellen, dass in der Regel direkt und indirekt konkurrierende Einrichtungen vorhanden sind, die mit einem
gleichen oder hnlichen Behandlungsangebot auf denselben Patientenmarkt abzielen. Zu diesem Zweck ist ber die Analyse der Konkurrenzverhltnisse hinaus ein
Vergleich der mglichen Behandlungs- und Patientenserviceangebote notwendig.
Um die Patientenbedrfnisse in den Mittelpunkt aller Marketingaktivitten stellen zu knnen, ist zuvor eine Erforschung der Bedrfnisstrukturen erforderlich.
Eine marktorientierte Marketingpolitik fr das Gesundheitswesen kommt nicht
umhin, den Patienten zu Richt- und Angelpunkt aller berlegungen zu machen.
Nur dann, wenn eine Klinik oder Arztpraxis ihre Patienten und Nicht-Patienten,
deren Verhalten und Bedrfnisse wirklich kennt, ist sie in der Lage, Marktlcken
zu entdecken und zu schlieen.
Schlielich ist es nicht nur wichtig zu wissen, wie die medizinische Einrichtung
im externen Umfeld zu sehen ist. Auch die interne Einschtzung der Situation, die
insbesondere von den Mitarbeitern zu erfahren ist, sollte in die Erforschung des
Marktes und in die darauf begrndete Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Kontrollfragen
"
"

Wodurch unterscheiden sich Marktanalyse und Marktbeobachtung?


Wodurch unterscheiden sich Primr- und Sekundrmarktforschung?

Lernabschnitt 3: Marketingziele
"
"

93

Warum erzielen Zufallsauswahlverfahren aussagekrftigere Ergebnisse?


Wozu wird das Testverfahren angewendet?

Lernabschnitt 3: Marketingziele
Ein weiterer Ausgangspunkt des Marketings sind die Marketingziele. Ein Marketingziel stellt einen angestrebten, zuknftigen Zustand dar und wird auf der Basis
der in der Marktforschung ermittelten internen und externen Rahmenbedingungen
definiert. Ihm kommt eine besondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu,
denn es kennzeichnet den fr das Marketing festgelegten Endzustand, der durch
den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden soll.
Zweckmigerweise basiert marktorientiertes Handeln zunchst auf einer Art
Oberziel, dem Marketingleitbild. Es stellt als eine Art kollektives Vorbild die
oberste Zielmaxime des Marketing dar, an dem sich die Marketingziele ausrichten
sollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente
zu ermglichen. Als Zielmaximen lassen sich blicherweise Marktfhrerschaft,
Kostenfhrerschaft und Bekanntheitsgrade formulieren, oder, am Beispiel medizinischer Einrichtungen, Leitbilder in den Bereichen Patientenfreundlichkeit, Behandlungsmethoden, Modernitt medizintechnischer Ausstattung etc. beschreiben.
Die Marketingziele knnen grundstzlichen einen hheren Rang oder einen niedrigeren Rang aufweisen. Besonders wichtig ist das Verhltnis der Ziele untereinander.
Problemlos und fr den Erfolg der Marketingaktivitten von groer Bedeutung sind
komplementre Ziele. Problematischer und auch realistischer ist jedoch die Annahme, dass die Marketingziele auch in einem konkurrierenden Verhltnis zueinander stehen knnen: Die Ziele behindern sich und lassen sich nicht gleichzeitig verwirklichen. Indifferente Marketingziele liegen dann vor, wenn die Erreichung des einen Zieles keinerlei Einfluss auf die Erfllung eines anderen Zieles hat. Auf dieser
Basis lassen sich zunchst Zielfelder fr die Marketingziele entwickeln (Tabelle 33).
Die Ableitung der Marketingziele aus den einzelnen Zielfeldern muss folgendes
leisten: Eine mglichst genaue und messbare (operationalisierte) Zielformulierung,
um die Wirksamkeit bzw. Effizienz der zu entwickelnden Strategien und Manahmen im Rahmen der Marketingkontrolle beurteilen zu knnen.
Die letztendliche Festlegung der Marketingziele unterliegt oft vielerlei Restriktionen. Langjhrige Traditionen knnen ein Hindernis darstellen, aus seinen angestammten Ttigkeitsgebieten auszubrechen. Kernkompetenzen, Grundeinstellungen und Grundhaltungen knnen dazu fhren, dass bestimmte Angebote von vorneherein ausgeschlossen werden, auch wenn sie noch so erfolgversprechend und
ohne allzu groen Aufwand zu realisieren wren.
Eine weitere Restriktion kann die Identifizierung von Zielgruppen darstellen.
Ist eine eindeutige Identifizierung mglich, so lsst sich daraus eine mgliche Spezialisierungsstrategie ableiten, um genau dieser Zielgruppe gerecht zu werden. Steht

94

Modul IV: Marketing

Tabelle 33: Marketingziele im Gesundheitswesen.


Kriterien
Marktteilnehmer

Zielfelder
Patienten

Zustzliche
Patientengewinnung
Strkere
Patientenbindung

Konkurrierende
Einrichtungen
Marketinginstrumente

Leistungen

Mrkte

Konkurrenz ausweichen
Konkurrenz stellen

Behandlungsangebot

Angebotserweiterung

Patientenservice

Serviceoptimierung

Patienteninformation

Informationsverbesserung

Derzeitige Behandlungsleistungen

Diversifikation

Neue Behandlungsleistungen

Entwicklung neuer
Behandlungsleistungen

Bisherige Mrkte

Strkere
Marktdurchdringung

Neue Mrkte

Neue Marktentwicklung

hingegen keine eindeutige Identifizierung von erfolgversprechenden Zielgruppen in


Aussicht, so bleibt im Grunde genommen nur der Weg einer Generalistenstrategie,
um die gesamte Bandbreite mglicher Bedrfnisse abzudecken. Das Vorhaben,
Zielgruppen zu entwickeln, ist in der Regel mit groem Aufwand und entsprechenden Risiken behaftet.
Unter der Zielgruppe sind jene Bevlkerungsteile zu verstehen, die durch die
Marketingaktivitten bevorzugt angesprochen werden sollen. Sie bilden im Allgemeinen keine homogene Einheit, sondern unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich ihrer Bedrfnisse, Prferenzen und der ihnen zur Verfgung stehenden
finanziellen Mittel. Der Markt ist daher in der Regel nicht als Einheit zu betrachten, sondern als Gebilde, das aus einzelnen Bevlkerungsgruppierungen besteht,
die sich hinsichtlich bestimmter nachfragerelevanter Merkmale unterscheiden und
auf die die Marketingaktivitten auszurichten sind.
Die Frage, ob die Marketingaktivitten auf eine Zielgruppe, wenige oder mehrere Zielgruppen ausgerichtet werden sollen, hngt im Wesentlichen von den vorhandenen finanziellen Mitteln, der Bedeutung der einzelnen Zielgruppen und vom
Konkurrenzverhalten ab. Der Vorteil der Beschrnkung auf eine Zielgruppe liegt vor
allem in der Bndelung der Krfte, denn die Marketingaktivitten lassen sich voll auf
die ausgewhlte Zielgruppe konzentrieren. Eine solche Vorgehensweise scheint auch
deswegen besonders attraktiv, weil sie in der Regel mit geringeren finanziellen Auf-

Lernabschnitt 3: Marketingziele

95

wendungen verbunden ist, als die gleichzeitige Ausrichtung auf mehrere Gruppierungen. Dabei ist allerdings darauf zu achten, dass die ausgewhlte Zielgruppe Wachstumschancen bietet und bei der Ausrichtung auf diese Zielgruppe auch Wettbewerbsvorteile gegenber der Konkurrenz aufgebaut werden knnen. Die Ausrichtung auf
eine einzelne Zielgruppe ist zudem aufgrund der hohen Abhngigkeit von der Entwicklung dieser Zielgruppe mit einem hohen Risiko verbunden.
Durch die Bercksichtigung mehrerer Zielgruppen lassen sich grere Teile des
Marktes erreichen, indem auf die unterschiedlichen Bedrfnisse der einzelnen Zielgruppen differenziert eingegangen wird. Eine Umsatzstagnation oder gar ein Umsatzrckgang bei einer Zielgruppe hat zudem geringere Auswirkungen. Der mit
einer Ausrichtung auf mehrere Zielgruppen verbundene Marketingaufwand fr
Planung, Durchfhrung und Kontrolle der differenzierten Marketingaktivitten ist
allerdings vergleichsweise hoch. Mitunter schliet sich gleichzeitige Ausrichtung
auf Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedrfnissen und Interessenlagen auch aus,
insbesondere dann, wenn Zielkonflikte vorliegen.
In der Feststellung von Zielkonflikten besteht nicht nur ein marketingspezifisches Problem. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass eine bestimmte Marketingmanahme die Erreichung eines Marketingzieles frdert, gleichzeitig aber die eines
anderen Zieles beeintrchtigt oder gefhrdet. Hinzu kommt, dass sich die Auswirkungen der Verfolgung unterschiedlicher Marketingziele zum einen sachlich und
zum anderen auch zeitlich nicht immer genau beurteilen lassen. Wird versucht,
die Bedeutung einzelner Marketingziele abzuwgen, und im Anschluss daran eine
Entscheidung zugunsten des ein oder anderen Zieles zu treffen, so kann dies zu
folgenden Mglichkeiten zur Lsung derartiger Zielkonflikte fhren:
!

!
!

Abschwchung: Bevorzugung der Erreichung eines bestimmten Marketingzieles


und Bercksichtigung aller anderen Ziele nur als begrenzende Faktoren bei der
Zielerreichung des favorisierten Zieles
Kompromiss: Verzicht auf einzelne konkurrierende Marketingziele und Festlegung eines gemeinsamen Oberziels
Vernachlssigung: Bevorzugung der Erreichung eines bestimmten Marketingzieles und Vernachlssigung aller anderen Ziele

Kontrollfragen
"

"
"

"

Inwiefern haben Marketingziele Steuerungs- und Koordinationsfunktionen im Marketing?


Was ist unter einem Marketingleitbild zu verstehen?
Warum ist eine mglichst operationalisierte Formulierung der Marketingziele ntig?
Was ist unter einer Zielgruppe zu verstehen?

96

Modul IV: Marketing

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien
Eine Marketingstrategie stellt eine mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung
dar, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher Instrumente die
festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen. Das strategische Marketing ist
dadurch gekennzeichnet, dass ein Weg vorgegeben wird, auf dem sich der Einsatz
der Marketinginstrumente vollzieht. Marketingstrategien sind somit als Richtlinien
oder Leitmaximen anzusehen, durch welche ein Rahmen sowie eine bestimmte
Storichtung der Marketingmanahmen vorgegeben sind. Sie stellen einen langfristigen Verhaltensplan dar, dessen Hauptzielsetzung es ist, im Markt die richtigen
Entscheidungen zu treffen.
Zur Ableitung mglichst erfolgversprechender Marketingstrategien tragen verschiedene Analysemethoden bei (Abbildung 22).
Bei der Portfolioanalyse wird das Produkt- bzw. Leistungsangebot nach den
Kriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen eingeordnet, um daraus geeignete Vorgehensweisen ableiten zu knnen. Im Segment A ergeben sich ein hoher
Marktanteil und groe Marktwachstumschancen. Die daraus ableitbare Strategie
lautet, den Umsatz weiter zu steigern und den Marktanteil auszubauen. Dies geht
in der Regel allerdings nur, wenn das Angebot durch gezielte Investitionen auf

Abbildung 22: Ableitung von Marketingstrategien.

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien

97

hohem Niveau bleibt. Das Segment B ist gekennzeichnet durch einen hohen Marktanteil aber niedrigen Wachstumschancen. Es werden hohe Ertrge erwirtschaftet,
grere Investitionen in das Produkt- oder Leistungsangebot unterbleiben jedoch.
Das Angebot hat bereits eine gute Marktposition, der Gesamtmarkt wchst allerdings nicht mehr. Als Strategie lsst sich hieraus ableiten, den bereits erreichten
Marktanteil zu halten, durch gezielte Kostensenkungs- bzw. Rationalisierungsmanahmen den Gewinn abzuschpfen und Investitionen weitestgehend zu vermeiden.
Im Segment C sind blicherweise Neueinfhrungen angesiedelt, die einen bisher
geringen Marktanteil haben, sich jedoch auf einem Markt mit aussichtsreichen Zuwachsraten bewegen. Das Produkt- bzw. Leistungsangebot wirft bislang niedrige
Gewinne ab, da die Investitionen sich noch amortisieren mssen. Da dieses Angebot hervorragende Zukunftsaussichten hat, ist die nahe liegende Strategie, den
Marktanteil auszubauen und durch gezielte Investitionen einen deutlichen Vorsprung zu erzielen. Im Segment D trifft ein niedriger Marktanteil mit geringen
Marktwachstumschancen zusammen. Da mit diesen Produkten oder Leistungen
nur geringe Umstze und, wenn berhaupt, auch nur geringe Gewinne erzielt werden, ist zu berlegen, ob dieses Angebot aufrechterhalten werden soll.
Die Lebenszyklusanalyse geht davon aus, dass die Entwicklung von Produkten
oder Leistungen einem mehr oder weniger regelmigen Zyklus unterliegt, anhand
dessen einzelner Zyklusphasen sich die jeweils geeigneten Strategien ableiten lassen.
Die Einfhrungs- und Wachstumsphasen sind durch Investitionen und umfangreiche Marketingaktivitten gekennzeichnet, die Phase der Konsolidierung, die die
Produktreife umfasst, aber auch bereits Anzeichen einer Marktsttigung erkennen
lsst, durch gezielte Investitionen in die Erhaltung des Marktanteils und die Phase
der Degenerierung durch die letztendliche Entscheidung aufgrund der Schrumpfung und des Rckgangs das Produkt vom Markt zu nehmen. Eine spezielle Marketingstrategie in der Konsolidierungsphase ist bspw. der Relaunch, der den Versuch
darstellt, durch Modernisierung eines Produktes oder die Entwicklung neuer Werbekonzeptionen, dem stagnierenden oder rcklufigen Absatz entgegenzuwirken.
Durch dieses Revitalisierungsmarketing werden insbesondere Markenartikel durch
Manahmen der Produktvariation am Markt gehalten.
Die Erfahrungskurvenanalyse geht aufgrund von empirischen Untersuchungen
zu Preis- und Kostenentwicklungen davon aus, dass Unternehmen mit langjhrig
auf dem Markt etablierten Produkten bzw. Leistungen und einem hohen Marktanteil sich auf der Erfahrungskurve nach unten bewegen und damit geringere Kosten
aufweisen, als Mitbewerber mit einem geringeren Marktanteil und weniger Erfahrungswerten. Die empirischen Ergebnisse belegen einen durchschnittlich 25 %igen
Stckkostenrckgang mit jeder Verdopplung der Absatzmengen im Zeitablauf. Fr
die Marketingstrategien lassen sich daraus Prognosen ber die zuknftigen Kostenentwicklungen und Gewinnpotenziale ableiten.
Weitere Informationen ber die Situation sowie externe und interne Bestimmungsfaktoren als wichtige Basis fr die Entwicklung von Marketingstrategien
knnen auch Branchenstruktur-, Konkurrenz-, Strken/Schwchen- oder Wertkettenanalysen liefern.
Auf der Grundlage der Situationsanalyse lassen sich nun Strategiealternativen
entwickeln, deren Ziel die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils ist,

98

Modul IV: Marketing

um durch den bewussten Aufbau von wichtigen und dominierenden Fhigkeiten


langfristig und dauerhaft einen berdurchschnittliche Erfolg zu gewhrleisten.
Eine Ausrichtung an den wichtigen Elementen Markt, Zielgruppe und Produktbzw. Leistungsangebot ergibt folgende Strategiealternativen:
!
!
!
!

Minimalstrategie: Marktdurchdringung unter Beibehaltung von Angebot und


Zielgruppe
Intensivierungsstrategie: Marktentwicklung unter Beibehaltung des Angebots
und Erschlieung neuer Zielgruppen
Innovationsstrategie: Erneuerung des Angebots unter Beibehaltung der Zielgruppe
Diversifikationsstrategie: Erweiterung des Angebots und Erschlieung neuer
Zielgruppen

Die Minimalstrategie stellt gleichzeitig eine Bewahrungsstrategie dar, wenn das bisherige Angebot auf den bisherigen Mrkten auch weiterhin beibehalten wird, insbesondere wenn diese Vorgehensweise bislang erfolgreich war und die Ziele dadurch
auch erreicht wurden.
Im Zusammenhang mit der Diversifikationsstrategie ist die Streustrategie zu
nennen, bei der gleichzeitig mehrere neue Angebote verstreut werden, ohne zu wissen, welches Angebot ein sicherer Erfolg wird. Diese Strategie ist aufgrund der
notwendigen umfangreichen Angebotserweiterung natrlich ungeheuer aufwendig
und mit erheblichen Kosten verbunden.
Dem steht die Konzentrationsstrategie gegenber, bei der man sich ganz gezielt
auf eine bestimmte Erweiterung der Angebotspalette festlegt. Die Gefahr, dass bei
dieser Einengung durch Fehleinschtzungen ein Misserfolg zu erwarten ist, ist dabei
natrlich gro.
Anhand von Angebot und Zielgruppe lassen sich die Marketingstrategien folgendermaen abgrenzen (Tabelle 34).
Die Entwicklung von Marketingstrategien ist eine kreative Aufgabe, denn durch
das Aufstellen mglichst vieler Strategievarianten steigt die Wahrscheinlichkeit,
dass sich eine Strategie finden lsst, die dicht neben der besten liegt. Auch besteht
die Gefahr, dass die Konkurrenz mit Gegenstrategien reagiert. Eine weitere Aufgabe
ist es daher, mgliche Gegenstrategien zu antizipieren, um auch hierfr alternative
Antworten bereitzuhalten und sptere Reaktionszeiten zu verkrzen.
Die Positionierung am Markt ist das Ergebnis der strategischen berlegungen
zum Marketing und beschreibt die Stellung, die gegenber den Kunden bzw. Patienten und dem Wettbewerb eingenommen wird. Ziel ist es dabei, eine mglichst
Erfolg versprechende Positionierung anzustreben, einzunehmen, sie zu festigen und
auszubauen. Je nach Ausrichtung ergibt sich das individuelle Unternehmensprofil.
Es zeichnet sich idealerweise durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild, standesgemes Auftreten, klare Akzente und glaubwrdige Vermittlung gegenber
dem relevanten Umfeld aus. Das Unternehmensprofil hat entscheidenden Einfluss
darauf, welche Position am Markt und damit im Wettbewerb eingenommen wird.

"

Diversifikationsstrategie

Konzentrationsstrategie

Streustrategie

"

"

Intensivierungsstrategie

Neues
Angebot

Innovationsstrategie

"

Beibehaltung
des Angebots

Marketingstrategien.

Minimalstrategie

MarketingStrategien

Tabelle 34:

"

Mehrere
neue Angebote

"

Ein neues
Angebot

"

"

Beibehaltung
der Zielgruppe

"

"

Neue
Zielgruppe

Lernabschnitt 4: Marketingstrategien
99

100

Modul IV: Marketing

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Was ist unter einer Marketingstrategie zu verstehen?


Nach welchen Kriterien werden bei einer Portfolioanalyse das Produkt- bzw. Leistungsangebot eingeordnet?
Wodurch sind die einzelnen Phasen bei der Lebenszyklusanalyse gekennzeichnet?
Durch welche spezielle Marketingstrategie werden insbesondere Markenartikel am Markt gehalten?
Wodurch zeichnet sich ein Unternehmensprofil idealerweise aus?

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
Der Einsatz der Marketinginstrumente dient dazu, die Marketingziele und -strategien operativ umzusetzen. Mit ihrer sachgerechten Anwendung sollen die Zielgruppen dazu gebracht werden, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wahrzunehmen und den dafr geforderten Preis zu akzeptieren. Nach einem der bedeutendsten deutschen Marketingforscher, Heribert Meffert (geb. 1937), unterscheidet man
bei den Instrumenten zwischen
!
!
!
!

Product: Produkt- und Programmpolitik, bzw. Leistungspolitik


Price: Kontrahierungspolitik, bzw. Preis- oder Entgeltpolitik
Place: Distributionspolitik
Promotion: Kommunikationspolitik

Im Bereich der Produkt- und Programmpolitik, bzw. Leistungspolitik geht es um


die marktgerechte Gestaltung aller am Markt angebotenen Produkte und Leistungen. Sie umfasst folgende Aufgabengebiete:
!
!
!
!
!

Produktpolitik (i. e. S.): Einfhrung neuer Produkt- oder Leistungsangebote,


einschlielich ihrer Gestaltung (Verpackung, Kennzeichnung als Marke etc.)
Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produkt- oder Leistungsangeboten als
Markenartikel
Sortimentspolitik: Planmige Steuerung des Sortiments und Integration der
Einzelangebote in einen greren Angebotszusammenhang
Servicepolitik: Ergnzung des Produkt- oder Leistungsangebotes durch zustzliche Leistungen
die Reduzierung des bisherigen Leistungsangebotes.

Die Produktpolitik (i. e. S.) ist eine Kernaufgabe des Marketing und des Einsatzes
der Marketinginstrumente, da sie eine mglichst attraktive, Erfolg versprechende
Gestaltung des Absatzprogrammes zum Gegenstand hat. Im Rahmen der Produktinnovation geht es um die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen,
wie etwa im medizinischen Bereich um die Einfhrung neuer Behandlungsange-

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

101

bote. So kann bspw. berlegt werden, ob etwa zustzliche Leistungen, neue Behandlungsmethoden oder neben den schulmedizinischen Methoden etwa auch Naturheilverfahren angeboten werden sollen. Die Produktgestaltung ist dabei von groer Bedeutung, da Forschung und Entwicklung, Design und Produktplanung in
einem interdisziplinren Prozess an der bestmglichen Produktrealisierung arbeiten. Im Zentrum der Produktgestaltung steht der Produktnutzen fr den Kunden.
Er setzt sich nach Meffert zusammen aus verschiedenen Nutzenarten, die es zu
bercksichtigen gilt:
!
!
!
!

Grundnutzen: Aus den physikalisch-funktionellen Eigenschaften eines Produktes


resultierende Bedrfnisbefriedigung
Zusatznutzen: ber den Grundnutzen hinausgehende Bedrfnisbefriedigung
Erbauungsnutzen: Aus den sthetischen Eigenschaften eines Produktes resultierende Bedrfnisbefriedigung
Geltungsnutzen: Aus den sozialen Eigenschaften eines Produktes resultierende
Bedrfnisbefriedigung

Bei der Produktdifferenzierung wird versucht, sich durch Erweiterung der Angebotspalette von der Konkurrenz abzugrenzen. Das bisherige Angebot wird dabei um
abgestimmte, zueinander passende Produkte ergnzt. Im medizinischen Bereich lassen sich bei der Leistungsdifferenzierung neben standardmigen Behandlungsleistungen bspw. auch Sonderleistungen, etwa im Bereich therapeutischer oder kosmetischer Behandlung anbieten. Insbesondere ist hierbei auch ein verstrkter Bedarf
an medizinischen Produkten und Behandlungsleistungen zu verzeichnen, die dem
Wunsch nach allgemeiner Gesundheit, Wellness und Vitalitt Rechnung tragen. Die
Produktvariation stellt eine Vernderung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes dar. Als Beispiele im Gesundheitswesen knnen die Behandlung in einer
neu angeschafften Behandlungseinheit oder die wahlweise Setzung von Oberflchenansthesien bei Injektionsverabreichung genannt werden. Bei der Produkteliminierung werden ertragsschwache Produkt- und Leistungsangebote zum Zwecke der
Programmerneuerung aus der Angebotspalette entfernt. So kann bspw. im medizinischen Bereich ber einen Verzicht auf chirurgische Leistungen und Instrumente
oder ber eine Abschaffung des vorhandenen Eigenlabors nachgedacht werden.
Die Markenpolitik ist ein Spezialgebiet der Produktpolitik, bei der es darum
geht, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote dauerhaft als Marke zu etablieren. Markenartikel sind standardisierbare Erzeugnisse fr den differenzierten Massenbedarf. Sie sind gekennzeichnet durch
!
!
!

Intensive, sich gegenber anonymer Ware abgrenzende Werbung


Hohen Bekanntheitsgrad und Marktgeltung
Produktadquates Absatzsystem

Um ihre Herkunft von einem bestimmten Hersteller oder einem Handelsbetrieb zu


kennzeichnen und dem Kufer gegenber fr gleich bleibende Ausstattung und
Verpackung sowie hohe Qualitt zu brgen, werden sie unter einer Marke vertrieben. Sie stellt ein Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen eines
bestimmten Unternehmens mit dem Ziel dar, diese Produkte von denen anderer
Unternehmen zu unterscheiden. Das Markengesetz (MarkenG) schtzt neben Marken auch sonstige im geschftlichen Verkehr benutzte geschftliche Bezeichnungen

102

Modul IV: Marketing

und geografische Herkunftsangaben. Zur Eintragung als Marke sind alle zur Unterscheidung geeigneten Zeichen zugelassen:
!
!
!
!
!
!

Wortzeichen
Bildzeichen
mehrdimensionale Gestaltungen
Personennamen
Abbildungen der Ware
Hrzeichen

Der Markeninhaber hat das ausschlieliche Recht, die Marke im geschftlichen


Verkehr zu benutzen und Markenlizenzen (Markenrechte) zu bertragen. Das
Schutzrecht an einer Marke wird durch Eintragung in das Markenregister beim
Deutschen Patent- und Markenamt erworben. Die Schutzdauer der Marke betrgt
zehn Jahre und kann um weitere zehn Jahre verlngert werden. Durch Anmeldung
einer Marke als Gemeinschaftsmarke beim Harmonisierungsamt fr den Binnenmarkt (HABM) kann ein einheitlicher Schutz auf dem gesamten Gebiet der EU
erworben werden.
Die Sortimentspolitik befasst sich mit der Gre, Struktur und Anpassung des
angebotenen Produkt- und Leistungssortiments, sowie mit dessen Konzeptionierung und berwachung. Als Sortiment wird blicherweise die Zusammensetzung
des Angebotsprogramms eines Handelsbetriebs bezeichnet, das Angebot eines Industriebetriebs als Produktionsprogramm. Es handelt sich dabei um Produkte, die
unter Absatzgesichtspunkten in einem Zusammenhang stehen. Whrend die Sortimentsbreite die Anzahl der verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen innerhalb eines Sortiments widerspiegelt, gibt die Sortimentstiefe Auskunft ber Anzahl
der Waren innerhalb einer bestimmten Produktklasse. Ziele der Sortimentspolitik
sind Kosteneinsparungen aufgrund der Nutzung gemeinsamer Fertigungskapazitten (Baukastenprinzip), Werbung und Distribution, sowie Umsatzsteigerungen
durch die Veruerung von aus mehreren, aufeinander abgestimmten Komponenten bestehenden Problemlsungen, anstatt einzelner Produkte.
Die Servicepolitik gewinnt mit zunehmender Komplexitt und Austauschbarkeit der Produkte an Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Attraktivitt des eigentlichen Hauptproduktes oder der Hauptleistung zu erhhen. Durch produktbegleitende Leistungen soll das Angebot ergnzt und der Kundennutzen gesteigert werden. Serviceleistungen knnen in Zusammenhang mit dem Produkt- oder Leistungserwerb angeboten werden:
!
!
!

Vor dem Kauf: Beratung, Kundeninformation


Whrend des Kaufs: Finanzierung, Produktinstallation, kostenlose Lieferung
Nach dem Kauf: Garantieleistungen, Kundendienst

Zur Kontrahierungspolitik gehren alle Vereinbarungen ber das Entgelt des Produkt- oder Leistungsangebotes. Dazu gehren auch Preisnachlsse, Skonti und Rabatte, sowie alle Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Im Mittelpunkt der Kontrahierungspolitik stehen somit die Preis- und Konditionengestaltung.
Bei der Preisgestaltung wird von Geldeinheiten als einheitliche Bezugsgre
ausgegangen, in denen der Tauschwert eines Gutes angegeben wird. Die Preisbestimmung kann auf verschiedene Arten erfolgen:

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
!
!

!
!

103

Kostenorientiert: Selbstkosten pro Stck plus Gewinnaufschlag (Cost-plus-Methode) auf der Basis von Deckungsbeitrags- oder Prozesskostenrechnungen
Konkurrenzorientiert: Festlegung des Preises auf der Basis des Entgeltes, dass
die Konkurrenz verlangt (in oligopolistischen Situationen, bei wenigen Anbietern im Markt)
Nutzenorientiert: Preisfestlegung auf der Basis des Nutzens, den das Produkt
fr den Kunden stiftet
Nachfrageorientiert: Analytische Ableitung aus der Preis-Absatz-Funktion, um
festzustellen, welche Mengen bei verschieden hohen Preisforderungen absetzbar
sind (Cournotscher Punkt in monopolartigen Situationen)

Der Cournotsche Punkt ist nach dem franzsischen Wirtschaftswissenschaftler


A. Cournot (1801!1877) benannt und bezeichnet das Gewinnmaximum eines Monopolunternehmens. Er wird bei einer verkauften Menge zu einem verlangten Preis
eines Produktes minus den Produktionskosten errechnet. Dabei wird das Gewinnmaximum vor dem Umsatzmaximum erreicht. Die gewinnmaximale Absatzmenge
und der zugehrige Preis bilden zusammen den Cournotschen Punkt (Abbildung
23). Der Monopolist kann den Verkaufspreis gewinnmaximierend festsetzen, im
Gegensatz zu einem Unternehmen im vollkommenen Wettbewerb, das fr sein Produkt den am Markt erzielbaren Preis akzeptieren muss. Er muss sich dafr langsam
mit seiner Preispolitik dem Gewinnoptimum nhern oder einer Nachfragefunktion,
die bestimmt, zu welchem Preis er wie viel von dem Produkt absetzen kann.
Um bei einer nachfrageorientierten Preisgestaltung die Preise in bereinstimmung mit der Kostenstruktur zu bringen, wird blicherweise das Target-Costing
angewandt. Es handelt sich dabei um ein Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten fr geplante Produkte oder Leistungen. Die Zielkosten ergeben sich aus dem Preis, den
der Kunde zu zahlen bereits ist, abzglich der Gewinnspanne. Man erhlt dadurch

Abbildung 23: Cournotscher Punkt.

104

Modul IV: Marketing

die Allowed-Costs, denen die tatschlichen Kosten, die Drifting-Costs, gegenbergestellt werden mssen. Diese gilt es so zu gestalten, dass sie die Allowed-Costs nicht
bersteigen.
Ist der Markt in isolierte Teilmrkte aufteilbar, kann, wenn die Konkurrenzsituation dies zulsst, eine Preisdifferenzierung nach Absatzmengen, Zeitrumen, Kundengruppen etc. vorgenommen werden. Bezieht sich die Preisnderung auf den
Gesamtmarkt, liegt eine Preisvariation vor.
Die Konditionengestaltung umfasst die Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen. Bei den Zahlungsbedingungen ist insbesondere das Gestaltungsinstrument der Preisnachlsse zu nennen. Der Rabatt stellt einen Preisnachlass dar, der
dem Kufer auf den geforderten Preis gewhrt wird. Er bietet im Vergleich zu
niedrigeren Nettopreisen psychologische Vorteile, weil er dem Kufer eine gewisse
Bevorzugung suggeriert und eine differenzierte Absatzsteuerung ermglicht. blicherweise werden Rabatte fr Wiederverkufer und fr Endverbraucher unterschieden:
!
!
!
!
!

Skonto (Barzahlungsrabatt): Prozentualer Abschlag vom Preis einer Ware oder


Dienstleistung bei sofortiger oder kurzfristiger Zahlung
Mengenrabatt: Nachlass bei groen Abnahmemengen
Sonderrabatt: Preisnachlsse fr Gewerbetreibende oder Mitarbeiter
Treuerabatt: Preisnachlass beim hufigen Einkauf oder Kauf von Markenartikeln
Zeitrabatt: Nachlsse in Form von Einfhrungs-, Saison oder Auslaufrabatten

Preisnachlsse drfen weder sittenwidrig noch irrefhrend sein, da die Gefahr einer
Diskriminierung besteht, wenn Rabatte nicht mehr durch sachliche Grnde zu
rechtfertigen sind oder die Rabattspreizung zwischen dem hchstem und niedrigstem Bezugspreis zu Konzentrationsprozessen fhrt.
Neben der Zahlungshhe lassen sich Zahlungsart und Zahlungsfrist (Zahlungsziel) gestalterisch beeinflussen.
Die Lieferbedingungen regeln vor allem die Art und Weise der Lieferung von
Gtern. Sie legen bspw. fest, welche Transportkosten der Verkufer, welche der
Kufer zu tragen hat und wer im Falle eines Verlustes der Ware das finanzielle
Risiko trgt. Zu diesem Zweck wurden 1936 von der Internationalen Handelskammer (International Chamber of Commerce, ICC) erstmalig die Internationalen Handelsklauseln (International Commercial Terms, INCOTERMS) aufgestellt, um eine
gemeinsame Basis fr den internationalen Handel zu schaffen (Tabelle 35).
Die INCOTERMS werden im Rechtsverkehr, von Geschftsleuten, Regierungen und Gerichten anerkannt. Sie haben keine Gesetzeskraft, gelten aber als Vereinbarung, die von den Vertragsparteien akzeptiert wird. Ihre Verwendung ist freiwillig, mit dem Ziel, mgliche Missverstndnisse und Streitigkeiten auszuschlieen.
Im Bereich des Gesundheitswesens ist der Spielraum der Preisgestaltung im
Wesentlichen durch Gebhrenordnungen eingeschrnkt, wie bspw. die Gebhrenordnung fr rzte (GO).
Manahmen aus dem Bereich der Kontrahierungspolitik sind bspw. die Stundung von Honorarrechnungen oder das Angebot von Ratenzahlungsweisen.

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

105

Tabelle 35: INCOTERMS.


Bezeichnung

Bedeutung

Erluterung

EXW

ex works

ab Werk

Bereitstellung der Ware durch den


Verkufer auf dessen Grundstck;
alle weiteren Kosten fr Verladung,
Transport, Versicherung etc. trgt
der Kufer.

FCA

free carrier

frei
Frachtfhrer

bergabe der Ware einem


Frachtfhrer am benannten Ort
und Freimachung fr die Ausfuhr
durch den Verkufer; Kosten fr
Verladung im Werk trgt Verkufer, alle anderen der Kufer (gilt
fr alle Transportmittel, auch fr
Containerverkehr und Luftfracht).

FAS

free
alongsideship

frei
Lngsseite Schiff

Verkufer muss die Ware lngsseits


eines bestimmten Schiffs im benannten Verschiffungshafen bereitstellen;
Ausfuhr- und sonstige Kosten und
Gefahren des Transports vom
Verschiffungshafen bis zum
Empfangsort trgt der Kufer.

FOB

free
on board

frei
an Bord

Verkufer ist verpflichtet, die Ware


an Bord des vereinbarten Schiffs
zu verladen; Pflicht zur Kostentragung, sowie die Gefahr
des Transports gehen an Bord
auf Kufer ber.

CFR

cost and
freight

Kosten und
Fracht

Verkufer muss Ware in ordnungsgemen Zustand auf das Schiff


bringen und hat Kosten und Fracht
(einschlielich Ausfuhr) zu zahlen;
Gefahr der Beschdigung oder
Zerstrung auf dem Schiff geht
auf den Kufer ber.

CIF

cost,
insurance,
freight

Kosten,
Versicherung,
Fracht

Entspricht FOB, der Verkufer


muss zustzlich fr Kosten
der Lieferung, Zollabfertigung
im Ausfuhrland, Versicherung
und Fracht bis zum Bestimmungshafen aufkommen.

CPT

carriage paid
to

Frachtfrei

Verkufer trgt die Kosten


des Haupttransports; alle brigen
Kosten trgt der Kufer; Gefahr
von Verlust und Beschdigung
gehen mit bergabe an den Frachtfhrer auf den Kufer ber.
Fortsetzung auf Seite 106

106

Modul IV: Marketing

Tabelle 35: (Fortsetzung)


Bezeichnung

Bedeutung

Erluterung

CIP

carriage and
insurance
paid to

Frachtfrei,
versichert

Verkufer trgt die Kosten fr


Transport und Transportversicherung; Gefahr der Beschdigung
oder des Verlusts trgt der Kufer
(ab bergabe an den Frachtfhrer,
im Schadensfall Ersatz aus
der Versicherung.

DAF

delivered
at frontier

geliefert
bis Grenze

Verkufer verpflichtet sich,


die Ware bis zur Grenze zu liefern
und die Ausfuhrzollabfertigung
zu erledigen.

DES

delivered
ex ship

geliefert
ab Schiff

Verkufer ist verpflichtet, die Ware


per Schiff zum Zielhafen zu
transportieren; Entladung, Kosten
und Gefahr ab Entladung trgt
der Kufer.

DEQ

delivered
ex quay

geliefert ab Kai

Verkufer muss die per Schiff


gelieferte Ware bis an den Kai
entladen; ab dort gehen Gefahr
und Kosten (auch Einfuhrzollabfertigung) auf den Kufer ber.

DDU

delivered
duty unpaid

geliefert
unverzollt

Verkufer muss die Ware fr


die Einfuhr freimachen und am
bestimmten Ort zur Verfgung
zu stellen. Zoll und Abladung geht
zu Lasten des Kufers.

DDP

delivered
duty paid

geliefert,
verzollt,
versteuert

Verkufer muss alle Kosten und


Gefahren des Transports einschlielich Zoll bis zum Bestimmungsort
tragen; Abladung trgt Kufer.

Die Distributionspolitik umfasst alle Handlungen der bermittlung von materiellen


oder immateriellen Leistungen im aquisitorischen Absatzkanal, auf dem Weg vom
Hersteller zum Endkunden. Man unterscheidet hierbei die Gestaltung der Absatzwege und die Einbeziehung von Absatzorganen.
Der direkte Absatzweg (Direktmarketing) liegt vor, wenn der Hersteller direkt
an den Endkunden mit seinem Angebot herantritt. Dies ist hufig der Fall, wenn
die Produkte oder Leistungen stark erklrungsbedrftig, hochpreisig oder sehr individuell sind und die vergleichsweise hohen Distributionskosten dies rechtfertigen.
Beispiele fr direkte Absatzwege sind:

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente
!
!
!
!
!
!
!

107

Verkaufsniederlassungen
Filialsysteme
Fabrikverkauf (Factory Outlet)
Shop-in-the-shop-Konzepte
Telefonverkauf (Telefonmarketing)
Versandhandel
Internethandel

Der indirekte Absatzweg, ber Gro- und Einzelhandel, eignet sich hingegen eher
fr Standardprodukte oder Massenware. Hierbei ist zustzlich die Frage zu klren,
ob ein Hndler das Gesamtsortiment vertreiben darf (Universaldistribution), ob
die Zahl der Handelsbetriebe begrenzt wird (Selektivdistribution) oder ob die Zahl
der Hndler durch qualitative und quantitative Kriterien bestimmt wird (Exklusivdistribution). Beispiele fr indirekte Absatzwege sind:
!
!
!
!
!
!
!

Grohandel
Einzelhandel
Kaufhuser
Fachgeschfte
Supermrkte
Cash-and-carry-Mrkte
Hypermarkets

Eine Sonderform des Absatzweges ist das Franchising. Es handelt sich dabei um
eine vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbststndigen Unternehmen, wobei der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhltnisses dem
Franchisenehmer gegen Entgelt bestimmte Rechte berlsst, wie bspw.
!
!
!
!

Namensrechte
Herstellung und Vertrieb eines Markenartikels
Markenauftritt
Dienstleistungen

Der Franchisegeber behlt sich in der Regel weit reichende Weisungs- und Kontrollrechte vor und leistet dem Franchisenehmer Untersttzung beim Aufbau und
bei der Fhrung seines Unternehmens.
Als Absatzorgan wird ein unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler als
Aquisitor von Auftrgen bezeichnet:
!
!
!
!

Auendienstmitarbeiter (Reisender): Fachberater als Angestellter des Unternehmens


Key-Account-Manager: Grokundenbetreuer, deren Ttigkeit auch auf die Prozessoptimierung ausgerichtet ist und ber das reine Verkaufen hinaus geht
Handelsvertreter: Selbstndiger, der in fremden Namen und auf fremde Rechnung arbeitet
Kommissionre: Selbstndige, die im eigenen Namen kaufen und verkaufen,
jedoch auf Rechnung und Gefahr ihrer Auftraggeber

Im Rahmen des Verkaufsmanagements sind die Verkaufsorgane auszuwhlen, zu


schulen und zu betreuen. Dies erfolgt in der Regel im Rahmen einer Auendienst-

108

Modul IV: Marketing

organisation, die unter Einsatz von Computer-Aided-Selling (CAS) die Planung,


Steuerung und Kontrolle des Verkaufs unter konzeptionellen und operativen Gesichtspunkten durchfhrt.
Die Kommunikationspolitik umfasst alle zielgerichteten Informationsmanahmen, die zur Beeinflussung und Steuerung von Einstellungen, Meinungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen eingesetzt werden. Whrend die konomischen Kommunikationsziele auf monetre Erfolgsgren (Absatzmengen,
Umsatzgren etc.) ausgerichtet sind, sollen die psychologischen Ziele den Produktbekanntheitsgrad oder das Produktwissen der Konsumenten steigern, ihr
Empfinden gegenber dem Produkt verbessern und ihr Verhalten nachhaltig beeinflussen. Zu diesem Zweck lassen sich zahlreiche Instrumente einsetzen:
Die Werbung (Reklame) stellt die Meinungsbeeinflussung durch besondere
Kommunikationsmittel dar. Sie wird unterteilt in die Absatzwerbung und Public
Relations, der Werbung um ffentliches Vertrauen. Die Absatzwerbung ist ein wichtiges absatzpolitisches Instrument und dient der Einfhrung neuer Produkte und
Dienstleistungen sowie der Sicherung bzw. Erhhung des Marktanteils gegenber
Konkurrenten. Je nach Aufgabenstellung und Inhalt der Werbung unterscheidet
man verschiedene Werbungsarten. Die gewnschten Informationen werden mit
Hilfe von Werbemitteln und Werbetrgern an die jeweilige Zielgruppe adressiert.
Werbemittel sind die gestaltete, an die Zielgruppen gerichtete Form der Werbebotschaft. Werbetrger sind das Medium zu ihrer bertragung (Tabelle 36).
Tabelle 36: Werbung.
Werbearten

Werbemittel

Werbetrger

Direktwerbung

Ausstellungen

Postwurfsendung

Einfhrungswerbung

Kataloge

Zeitungen

Erinnerungswerbung

Anzeigen

Internet

Stabilisierungswerbung

Vorfhrungen

Hrfunk

Expansionswerbung

Plakate

Fernsehen

Informativwerbung

Drucksachen

Prospekte

Suggestivwerbung

Werbefilme

Anzeigenbltter

etc.

Verkaufsgesprche

Zeitschriften

etc.

etc.

Die Absatzwerbung wird in der Regel durch einen Werbeetat finanziert, der die
Gesamtheit der in einem festgelegten Zeitraum bereitgestellten finanziellen Mittel
zur Deckung der Werbungskosten darstellt und dessen Verwaltung oft Werbeagenturen obliegt. Sie wird nur bei homogenen Produkten als Verbraucherinformation
und Mittel zur Markttransparenz wahrgenommen, bei denen eine Vernderung des
Marktanteils ber die Preisgestaltung erfolgt (bspw. Gemeinschaftswerbung zugunsten der Gesamtbranche und zu Lasten konkurrierender Branchen). Sind die

Lernabschnitt 5: Marketinginstrumente

109

Verbraucher bereits ber Qualitt und Preis eines Produktes hinreichend informiert, ist die Erhhung des Marktanteils des eigenen Produktes gegenber konkurrierenden Produkten innerhalb derselben Branche einziges Werbeziel. Anwendungsgrenzen der Werbung ergeben sich aus Wettbewerbs- und Schutzgesetzen,
wobei vergleichende Werbung grundstzlich zulssig ist, sofern der Vergleich nicht
irrefhrend oder verunglimpfend ist. Die Motivation von Kaufentschlssen und
die Herausbildung von Interessen-, Kufergruppen und Meinungsfhren ist Aufgabengebiet der Werbepsychologie bzw. -soziologie.
Als Public Relations (PR) wird die Pflege der Beziehungen zwischen einem Auftraggeber und einer fr ihn wichtigen ffentlichkeit bezeichnet, wobei versucht
wird, in der ffentlichkeit ein Klima des Einverstndnisses und Vertrauens zu
schaffen, das dem Unternehmen frderlich ist. Im Gegensatz zur Werbung wird
PR nicht unmittelbar zur Veruerung von Produkten oder Dienstleistungen eingesetzt, sondern vielmehr auerhalb des konomischen Bereichs durch die Frderung
wissenschaftlicher, kultureller oder knstlerischer Vorhaben.
Der persnliche Verkauf und die Verkaufsfrderung sind weitere Instrumente
der Kommunikationspolitik, wobei unter der Verkaufsfrderung (sales promotion)
ergnzende Manahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkufern,
Handelsbetrieben bzw. Konsumenten verstanden werden. Es handelt sich dabei um
absatzstimulierende Manahmen am Ort des Verkaufs (Point of sales):
!
!
!
!
!
!
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Warenproben
Gutscheine
Prmien
Preisausschreiben
Verlosungen bei Verbraucherpromotions
Displaywerbung bei Handelspromotions
Wettbewerbe, Seminare, Schulungen bei Promotions fr Verkaufspersonal

Das Sponsoring stellt eine Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionen
aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewhrung von wirtschaftlichen Rechten fr Marketingzwecke dar. Je nach Bereich, in dem das Sponsorship stattfindet, unterscheidet man:
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Soziales Sponsoring
Kultursponsoring
Sportsponsoring
Umweltsponsoring

Aus Sicht des Sponsors stellt es ein Kommunikationsinstrument dar, aus Sicht
des Gesponserten eine Finanzierungsmglichkeit. Das Sponsoring grenzt sich vom
Mzenatentum und vom Spendenwesen durch das Prinzip des Geschfts auf Gegenseitigkeit ab.
Die Messe oder Ausstellung ist ein klassisches Instrument der Kommunikationspolitik. Sie ist eine Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder mehrerer Wirtschaftszweige an besonderen Orten angeboten werden. Man unterscheidet
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Fachmessen: Angebote eines Wirtschaftszweiges


Universalmessen: Angebote mehrerer Wirtschaftszweige

110
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Modul IV: Marketing

Warenmessen: Dienen zum unmittelbaren Warenaustausch


Mustermessen: Geschftsabschlsse werden nur aufgrund ausgestellter Warenmuster gettigt
Frhjahrs-, Herbstmessen: Turnusgebundene Veranstaltungen
Internationale Messen: Internationale Anbieter und Besucher
Regionale Messen: Anbieter und Besucher aus dem regionalen Umkreis

Der Zutritt ist in der Regel Fachbesuchern als Wiederverkufer oder Groabnehmer vorbehalten oder auch einem allgemeinen Publikum zur Information mglich.
Ihre Bedeutung liegt im berblick ber das Marktangebot und aktuellen Innovationen, sowie im Vergleich der Wettbewerbsfhigkeit von Anbietern bzw. sie dienen
der Kontakt- und Imagepflege.
Neuere Instrumente der Kommunikationspolitik sind das Eventmarketing, das
die erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenen
Ereignissen darstellt, oder das Viral Marketing, welches eine moderne Form der
Mund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe von Werbebotschaften in witzigen Emails ist.
Wichtige Formen der Kommunikationspolitik im Gesundheitswesen sind das
Image einer medizinischen Einrichtung, welches ein Vorstellungsbild darstellt, das
die Erwartungen, die subjektiv mit der Klinik oder Arztpraxis verbunden sind,
umfasst, die Coporate Identity, die die unverwechselbare Unterscheidung gegenber
Konkurrenzeinrichtungen durch eine eigene Identitt sowie ein unverwechselbares
Erscheinungsbild (Coporate Design) darstellt, sowie das Empfehlungsmarketing,
welches die Werbung durch zufriedene Patienten umfasst. Das Empfehlungsmarketing ist besonders erfolgreich, da es in hohem Mae auf der Glaubwrdigkeit der
dem Umworbenen nahestehenden Person aufbaut, ohne dass er den Eindruck einer
direkten Werbebotschaft erhlt.
Als Marketingmix wird die optimale Kombination und damit der koordinierte,
gleichzeitige Einsatz der Marketinginstrumente bezeichnet. Der Kommunikationspolitik wird dabei eine Sonderstellung zugeschrieben, da smtliche Elemente im
Marketing kommunikative Wirkungen entfalten knnen, und sie daher als Bindeglied zwischen allen Instrumenten des Marketingmixes gilt.

Kontrollfragen
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"

Was ist unter einer Marke zu verstehen?


Welche Ziele hat die Sortimentspolitik?
Welche Rolle spielt der Cournotsche Punkt bei der Preisgestaltung
eines Monopolisten?
Was versteht man unter Target Costing?
Welche Vorteile bieten Rabatte gegenber reduzierten Nettopreisen?
Welche Rolle spielen die INCOTERMS im Handelsverkehr?
Welche Ziele verfolgt die Kommunikationspolitik?
Welche Wahrnehmungswirkung hat die Absatzwerbung beim Verbraucher?

Lernabschnitt 6: E-Marketing

111

Lernabschnitt 6: E-Marketing
Das Elektronische Marketing (E-Marketing) beinhaltet die Anwendung der Marketinggrundstze in Form einer kommerziell ausgerichteten informations- und kommunikationsintensiven Onlineprsenz in ffentlich zugnglichen Netzen mit dem
Ziel der aktiven Gestaltung elektronischer Mrkte. Dabei stehen nicht nur das
dadurch erzielbare innovative Image, sondern vielmehr auch der konkrete betriebswirtschaftliche Nutzen eines derartigen Engagements im Vordergrund strategischer
berlegungen. Als ursprngliche Antriebsfeder fr elektronische Marketingaktivitten sind die Aussicht auf globale Unternehmensprsenz und die gezielte Ansprechbarkeit technikorientierter Kuferschichten zu sehen.
Grundlage des E-Marketing sind Elektronische Mrkte. Sie stellen Koordinationsformen autonomer Partner dar, die auf der Basis von Marktpreisen und untersttzt durch Informations- und Kommunikationstechnik ihre Leistungen tauschen.
Die technische Untersttzung erlaubt Marktformen, die von Anbieter und Nachfrager ortsunabhngig genutzt werden knnen.
Elektronische Mrkte entstehen dadurch, dass Unternehmen ihre Leistungen
ber orts- und zeitunabhngige interaktive Medien verfgbar machen und die entsprechenden Produktinformationen dem Kunden elektronisch darbieten. Diese
Funktion bernehmen Elektronische Produktkataloge (Electronic Product Catalog,
EPC). Hufigste Anwendungsplattform von EPC ist das Internet, in dem Produktinformationen durch Suchfunktionen, Animationen oder Abbildungen untersttzt
interaktiv dargeboten werden. Der Nachfrager erhlt die gewnschten Informationen durch maschinell untersttzte Browsingfunktionen, wobei programmierte
Suchmaschinen eine automatische Suche ermglichen oder ber spezielle Beschreibungs- und Suchlogiken gezielte Anfragen an entsprechende Angebotsdatenbanken
gerichtet werden knnen.
Eine weitere Alternative ist die Definition produktspezifischer elektronischer
Marktsegmente, deren Spezialisierung das Zusammentreffen von Nachfrager und
gesuchtem Angebot beschleunigt.
Um ber die Prsentationsfunktion hinaus interaktiv einen Kaufprozess anstoen zu knnen, sind relationale Beziehungen des EPC zu weiteren Unternehmensfunktionen des Anbieters sowie zu weiteren Diensten notwendig, die eine elektronische Kaufabwicklung ermglichen.
Elektronische Marktpltze stellen fr den Nachfrager integrierte informationstechnische Plattformen fr alle mit einem Kaufprozess zusammenhngenden
Aktionen dar. Neben der Streuung von Produktinformationen lassen sich ber
elektronische Bestellungen Kostenreduzierungen erreichen und neue Kundengruppen gewinnen. In einem elektronischen Marktplatz werden branchen-, produktoder marktsegmentspezifisch sowohl die Kunden als auch die unternehmerischen
Distributionsstufen zusammengefhrt und der gesamte Kaufprozess von der Produktinformation ber Preisverhandlungen, bis hin zur Auftragserteilung und zum
Zahlungsverkehr abgewickelt.
Das kombinierte Phasen- und Schichtenmodell elektronischer Mrkte geht von
den aufeinander folgenden Informations-, Verhandlungs- und Abwicklungsphasen
eines herkmmlichen Kaufprozesses aus (Abbildung 24).

112

Modul IV: Marketing

Abbildung 24: Elektronischer Markt.

Die Phasen finden auf der technischen Basis unterschiedlicher Schichten statt,
wobei das Netzwerk mit entsprechenden Absicherungsmanahmen und kompatiblen bertragungsdiensten und -protokollen die Grundlage bildet. In der nchsten
bergeordneten Schicht sind die elektronischen Marktdienste des Anbieters angesiedelt. Hier wird insbesondere die technische Basis fr die Integration des elektronischen Zahlungsverkehrs sowie die Einbindung bestehender Datenaustauschverfahren realisiert. Auf der Grundlage von Netzdiensten und kommunikationstechnischen Anwendungen werden dem Nachfrager ber Anbieterverzeichnisse und elektronische Produktkataloge die gewnschten Informationen dargeboten. ber die
Nachfrageschicht wird die Realisierung des Kaufprozesses ermglicht. Die dort
angesiedelten Anwendungen basieren auf den in den vorhergehenden Schichten
angelegten Diensten, Verzeichnissen und Datenbanken. Sie stellen insbesondere die
kundenorientierten Funktionalitten des elektronischen Marktes zur Verfgung.
Eine weitere Automatisierungsstufe elektronischer Mrkte ist der Einsatz von
intelligenten, Elektronischen Maklern fr automatische Produkt- und Preisrecherchen. Sie knnen auch auf der Anbieterseite zum Einsatz gelangen und dort Kundeninformationen sammeln, den Nachfrager identifizieren und mit ihm Lieferkonditionen und Preise vereinbaren. Insbesondere bei komplexen Recherchen und Geschftsanbahnungen ist die Eigenschaft knstlicher Intelligenz zur Speicherung
aufwendig zu beschaffender Informationen von Vorteil. Insbesondere die Zeitersparnis sowie die komprimierte, bedarfsorientierte Information stellen im Hinblick
auf den Wettbewerb strategische Erfolgsfaktoren dar.

Lernabschnitt 6: E-Marketing

113

Die Anwendungsformen elektronischer Mrkte reichen von Finanz- und Tourismusmrkten bis hin zum elektronischen Beschaffungsplatz, Tagungsservice oder
zur elektronischen Abfallbrse.
Fr Unternehmen sind nicht nur die Absatzchancen elektronischer Mrkte von
Interesse, sondern auch deren beschaffungsmarktspezifische Eigenschaften. Elektronische Beschaffungs- und Ausschreibungsvorgnge lassen sich besonders effizient
abwickeln und insbesondere im interbetrieblichen Bereich gnstig einsetzen. Bei
regelmiger Nutzung der Mrkte zur Abfrage von Produktinformationen ergeben
sich fr die Beschaffungsorganisation erweiterte Nutzenpotenziale. So knnen im
elektronischen Handel auch etwa fr die Beschaffung wichtige Informationen ber
Lieferbereitschaft, Lagerbestnde oder aktuelle Abverkufe abgerufen werden. Um
diese Daten verwerten zu knnen, ist ein Produktinformationssystem in die Beschaffungsorganisation des Unternehmens zu integrieren. Dieses ist als Teil des
Intranet fr einen geschlossenen Benutzerkreis zum Zwecke von Produkt- und Beschaffungsformationen zu realisieren. Wird auch bei Ausschreibungen der elektronische Weg genutzt, so lassen sich durch einen fr die Lieferanten wesentlich geringeren Aufwand bei der Angebotserstellung in Verbindung mit krzeren Verhandlungszeiten die Beschaffungszyklen deutlich reduzieren. Fr die elektronische Ausschreibung eignen sich grundstzlich alle Produkte und Leistungen, die hinreichend
genau beschrieben werden knnen. In erster Linie sind dies standardisierte, industrielle Halb- und Fertigfabrikate. Elektronische Vermittlungssysteme sind darber
hinaus in der Lage, einen direkten Kontakt zwischen dem Beschaffer und dem
Lieferanten herzustellen. Hierzu kann der Beschaffer sein Interesse an einem bestimmten Produkt annoncieren und sich ber ein Alertsystem bei eingehenden Angeboten automatisch informieren lassen.
Elektronische Tagungsmrkte bieten Tagungs- und Kongressveranstaltern die
Mglichkeit, den informationellen Nutzen einer Veranstaltung in Form von bedarfsorientierter Wissensvermittlung, Kommunikationsmglichkeiten und Kooperationsuntersttzung zu intensivieren. Dazu eignen sich interaktive Dienste, die
von den Teilnehmern einer Tagung bedarfsorientiert genutzt werden knnen.
Hierzu zhlen:
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Programmbersichten
Erfahrungsaustausch
Feedback zu einzelnen Vortrgen
Verffentlichungen
Teilnahme an Diskussionsforen
Zusatzinformationen ber Referenten
Abfragen aktueller Liveinformationen
Nachrichtendienste

ber den individuellen Nutzen fr den Tagungsteilnehmer hinaus lassen sich die
Veranstaltungsorganisation, die Tagungsleitung, Unterkunfts- und Verpflegungseinrichtungen oder auch externe Kunden, die nicht vor Ort teilnehmen knnen,
einbinden. Zudem lassen sich die Tagungsdokumentationen auf elektronischem
Weg versenden und das Veranstaltungspersonal auf diese Weise entlasten. Elektronische Tagungsmrkte erffnen auch neue Mglichkeiten des Tagungssponsorings,
indem den Sponsoren verstrkt Mglichkeiten geboten werden knnen, sich in

114

Modul IV: Marketing

einzelnen Diensten, Anwendungen oder durch die Bereitstellung von Soft- oder
Hardwareequipment zu prsentieren.
Elektronische Abfallbrsen versetzen Unternehmen in die Lage, bereits vor dem
Erwerb von Anlagen oder der Entscheidung fr ein neues Fertigungsverfahren festzustellen, ob es fr die dabei entstehenden Emissionen Grenzwerte gibt, welche
Kosten sie verursachen und ob sie berhaupt durch einen Verwerter entsorgt werden, wenn ja, zu welchen Konditionen. Abflle und Gebrauchtwaren lassen sich
auf diese Weise einfacher in den Gterkreislauf zurckfhren und der Einsatz von
Rohstoffen lsst sich aufgrund der einfach einzuholenden Kenntnis ber gleichwertige Reststoffe verringern. Durch Abgabe an einen Interessenten reduzieren sich
zudem die Kosten fr die eigene Entsorgung. In elektronischen Abfallbrsen sind
in erster Linie im Umweltbereich ttige Unternehmen angesiedelt. Auf diese Weise
kann das Angebot des Abfallerzeugers auf entsprechende Nachfragen von Entsorgern, Verwertern und Transportunternehmen stoen. Damit wird gleichzeitig der
umweltschutzrechtlichen Forderung des Abfallgesetzes Rechnung getragen, die im
Abfallgesetz die Vermeidung von Abfllen der Verwertung und der Entsorgung
prferiert. Das abfallerzeugende Unternehmen kann in der elektronischen Abfallbrse eine Annonce aufgeben, fr die automatisch ein passendes Verwertungs- oder
Entsorgungsunternehmen gesucht wird. Entsprechend knnen auch gebrauchte
Altgerte vermittelt werden, was dazu beitrgt, nicht nur Entsorgungskosten zu
sparen, sondern auch noch mgliche Verwertungserlse zu erzielen.
Elektronisches Marketing kann den herkmmlichen Marketingmix nicht ersetzen, sondern nur ergnzen. Erst der Einsatz von zustzlichen Diensten, die eine
vollstndige elektronische Abwicklung eines Kaufprozesses ermglichen, stellen im
Hinblick auf die dadurch mgliche Zeit- und Aufwandseinsparung einen Anreiz
dar, auf traditionelle Angebotseinholungs- und Kaufvorgnge zu verzichten. Die
Darstellung von Produkten etwa im Internet stellt isoliert betrachtet zunchst nur
einen Medienwechsel in der Darbietungsfunktion dar.
Ansatzpunkt des E-Marketing ist somit zunchst insbesondere die klassische
Komunikationspolitik. Das E-Marketing ist dabei der Massenkommunikation zuzuordnen und daher mit der medialen Werbung vergleichbar. Es lsst sich dort in
erster Linie zur Imagebildung von Unternehmen, einzelnen Produkten oder Marken einsetzen. Eine gezielte Ansprache einzelner Kufergruppen im Sinne einer
Individualkommunikation ist in der Regel aufgrund fehlender Benutzerprofile und
allgemeiner Zugnglichkeit der Netze nicht mglich. Im Rahmen der Distributionspolitik bleibt das elektronische Marketing auf die berwindung rumlicher und
zeitlicher Disparitten bei der Bereitstellung von informations- und kommunikationstechnischen Dienstleistungen beschrnkt. Im Rahmen der Leistungspolitik lassen sich insbesondere zeitliche Leistungsvernderungen, im Hinblick auf sich fr
den Nachfrager verkrzende Informations-, Transaktions- und Abwicklungszeiten
bei der Teilnahme an elektronischen Mrkten herausstellen.
Ein wichtiges Marketingmerkmal tritt bei dem elektronischen Marketing in den
Hintergrund: das aktive Auftreten des Anbieters. In einer vernetzten Systemumwelt
wird der Anbieter in eine eher passive Rolle gedrngt. Der Nachfrager entscheidet,
ob, wann und welche Produktinformationen er sich per Internet auf seinem Bildschirm anzeigen lsst. Diese Situation ist vergleichbar mit der Werbung ber Printmedien, wobei sich da zumindest die Zielgruppe bei der Schaltung von Anzeigen

Lernabschnitt 6: E-Marketing

115

in bestimmten Zeitungen oder Zeitschriften vergleichen lsst. Erst durch die Schaffung strukturierter elektronischer Marktsegmente ist eine zielgruppenspezifische
Ansprache mglich. Individualkommunikation im Sinne eines Direct Mailing lsst
sich im Rahmen des elektronischen Marketings nur durch die gezielte Onlinebertragung von Werbebotschaften, bspw. per E-mail, erreichen.
Der Elektronische Handel (Electronic Commerce, EC) baut auf elektronischen
Mrkten auf und wird durch das E-Marketing mitgestaltet. Er stellt die umfassende, digitale Abwicklung von Geschftsprozessen von Unternehmen ber ffentliche Netze dar. Whrend umfangreiche Rationalisierungsmanahmen in den letzten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben,
sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstrkter Kundennhe
und damit den Ausbau flchendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher angestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamtkostenanteil zu senken und gleichzeitig eine grtmgliche Prsenz in unmittelbarer Nhe des Kunden zu erzielen. Aufgrund der durch die Netzwerkstrukturen
mglichen globalen Ausweitung der Handelsaktivitten von Unternehmen, lassen
sich zudem neue Mrkte erschlieen, in denen bislang aufgrund zu hoher Kosten
keine Marktbearbeitungs-, Vertriebs- und Distributionsmanahmen ergriffen wurden.
Bei dem Vertrieb digitaler Produkte, der aufgrund einer grundstzlich vollstndigen Digitalisierbarkeit aller Geschftsprozesse einen kostenoptimalen Extremfall
des elektronischen Handels darstellt, knnen die wesentlichen Kostenfaktoren fr
die Werbung ber die Kaufabwicklung bis hin zur Distribution nahezu umfassend
reduziert werden. Elektronische Handelsformen ermglichen nicht nur die Erschlieung neuer Mrkte, sondern die Mglichkeit, bei verminderten Distributionskosten grere Mengen abzusetzen und damit positive Ertragseffekte zu erzielen.
Ein weiterer Vorteil ist die verbesserte Time-to-Market, die das Problem immer
krzerer Verfallszeiten von Informationen ausgleicht, welches aufgrund zunehmenden Innovationsdruckes und sich ausweitender globaler Konkurrenzsituationen
entsteht. Der Vertrieb hochwertiger Produkte und leistungsfhiger Standardprodukte erfordert einen permanent hohen Aufwand fr ihre Einfhrung, die Vorbereitung der Vertriebsorganisation und die unternehmensinterne Kommunikation
im Hinblick auf die Qualifizierung des eigenen Personals fr die Kundenberatung
und den Support.
Dieser hohe Aufwand ist gegenlufig zu der Lebensdauer der Produkte und der
mit ihrem Verkauf zu erzielenden Margen. Im elektronischen Handel lassen sich
Reaktionen auf den Markt durch vernderte Produkt- oder Preisangebote wesentlich schneller realisieren. Dabei kehrt sich die Relation zwischen kreativer Konzeption zur Herstellung der Informationen im Vergleich zu den herkmmlichen Werbemedien um. Stets mssen jedoch jeweils geeignete Kommunikationswege gewhlt
werden, um die einzelnen am elektronischen Markt Beteiligten zu erreichen. Sie
mssen ohne zeitliche Disparitten auf den gleichen Informationsstand zugreifen
knnen. Auch das ist durch die Nutzung entsprechender Informations- und Kommunikationssysteme mglich.
Wesentlich ist die Integration des elektronischen Handels in die bestehenden
Betriebsablufe. Dies wird bspw. dadurch ermglicht, dass an Stelle des einfachen
Zugriffs auf Tabellen und Datenbanken aus den ffentlich zugnglichen Netzplattformen elektronischer Mrkte heraus gezielte Funktionen des elektronischen Wa-

116

Modul IV: Marketing

renwirtschaftssystems angesprochen werden knnen. Auf diese Weise werden Statusabfragen, Lagerbestandsabfragen oder eine Auskunft ber den Stand der Auftragsbearbeitung online ermglicht.

Kontrollfragen
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"
"

Was kann als ursprnglicher Zweck des Elektronischen Marketing angesehen werden?
Wie entstehen Elektronische Mrkte?
Welche Funktion haben Elektronische Makler?
Warum kann Elektronisches Marketing den herkmmlichen Marketingmix nicht ersetzen?
Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Vertriebskosten aus?

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung


und Patientenbindung
Aus Sicht des Marketings im Gesundheitswesen ist eine konsequente Patientenorientierung fr den Erfolg einer medizinischen Einrichtung von besonderer Bedeutung. Das Ziel ist dabei die langfristige Patientenbindung, die durch das Erreichen
von Zufriedenheit in einer Behandlung den Anfang einer Vertrauensbeziehung zwischen Arzt und Patienten sieht. Dies lsst sich erzielen, in dem die Erwartungen
und Vorstellungen des Patienten dauerhaft erreicht oder bertroffen werden. Die
Qualitt der rztlichen Behandlung ist dabei so darzustellen, dass der Patient sie
auch bewusst wahrnimmt, was fr den Einsatz aller Marketinginstrumente gilt.
Die Patientenbindung setzt emotionale Reaktionen voraus, die den Vergleich
zwischen den Erwartungen und den tatschlichen Erfahrungen, die die Patienten
machen, begleiten. Das Ergebnis des komplexen Vergleichsprozesses ist eine subjektive Einschtzung, die mit einem Vergleichsmastab bewertet wird. Dieser Mastab
setzt sich aus dem Anteil des Patienten an der Behandlung, aus dem Vergleich mit
anderen Patienten und aus dem Nutzen, den er aus dem Besuch in der medizinischen Einrichtung zieht, zusammen:
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!
!

Patientennutzen: Diagnosesicherheit, Heilungserfolg, Beschwerdefreiheit


Patientenanteil an der Behandlung: Honorarhhe, Wartezeiten, Anfahrtsweg
Patientenvergleich: Qualitt und Anzahl der Verschreibungen, Terminvergabe,
Behandlungs- bzw. Besprechungsdauer

Patientenbindung ist somit keine einmalige Werbeaktion, sondern ein dauerhaftes


Bemhen um den Patienten mit einer konsequenten Patientenorientierung und ei-

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

117

nem wirksamen Qualittsmanagement, welches die Grundlage fr ein langfristig


gesichertes Leistungsniveau und damit eine hohe Patientenzufriedenheit bietet.
Die Erwartungshaltung von Patienten ist fr die Patientenbindung insgesamt
von groer Bedeutung. Sie beruht auf der eigenen Erfahrung, die der Patient mit
der medizinischen Einrichtung oder auch mit anderen rzten gemacht hat. Grundlage seiner Erwartungshaltung knnen auch Empfehlungen sein, die bereits ein
gewisses Erwartungsspektrum erzeugen. Auch der allgemeine Wissens- und Informationsstand ber Krankheitsverlufe, Behandlungsmethoden oder medizinische
Entwicklungen ist dabei von Bedeutung. Ferner beeinflusst die individuelle Bedrfnisstruktur die Erwartungshaltung der Patienten. Die Erwartungen des Patienten
werden mit den konkreten Erfahrungen und Wahrnehmungen in Zusammenhang
mit seinem Aufenthalt in der medizinischen Einrichtung abgeglichen, wobei er hufig unbewusst minimale und maximale Erwartungswertgrenzen definiert. Die Erfahrungswerte, die auerhalb der von ihm tolerierten Grenzen liegen, knnen sich
im Spektrum von nichterfllten bis weit bertroffenen Erwartungen bewegen.
Hufig erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen unabhngig vom objektiven Qualittsniveau der Behandlungsleistung: Es fehlt dazu das
notwendige Urteilsvermgen oder die rztliche Leistung wird unter dem Eindruck
der persnlichen gesundheitlichen Situation emotional bewertet. Daher ist zu bercksichtigen, mit welchen uerungsformen der Patient auf die Erfllung oder
Nichterfllung seiner Erwartungen reagiert, damit entsprechende Manahmen der
Patientenbetreuung und Patientenbindung ergriffen werden knnen. Werden die
Erwartungen erfllt oder bertroffen, uert sich die Zufriedenheit in einer Referenz (Weiterempfehlung) der medizinischen Einrichtung. Dies ist im Sinne der Patientenbindung erfolgreich und fhrt im Sinne eines Empfehlungsmarketing zu
neuen Patienten. Auch ist eine gewisse Treue die Folge, zumindest so lange der
Patient keine Veranlassung zu einem Wechsel sieht. Diese Treue gilt es im Rahmen
der Patientenbindung zu halten. Bei Beanstandungen besteht die Mglichkeit,
rechtzeitig korrigierend eingreifen zu knnen. Durch das Abstellen eines einzelnen
Beanstandungsanlasses kann die Bindung aller Patienten intensiviert werden. Die
Abwanderung des Patienten zu einem anderen Arzt ist die absolute Form der uerung von Unzufriedenheit. Dies hngt nicht zwangslufig mit der eigentlichen Behandlungsttigkeit zusammen, sondern kann auch aus einem nachlassenden Patientenservice resultieren.
Die Anwendung von Manahmen zur Patientenbindung setzt die Kenntnis ber
die Zufriedenheit der Patienten voraus. Die Messung der Patientenzufriedenheit
kann ber verschiedene Methoden und Indikatoren erfolgen:
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!
!

Anzahl von Beschwerden


Anzahl erforderlicher Nachbehandlungen
Patientenstand: Anzahl der in einer Periode neu hinzugekommenen Patienten
oder auch die Anzahl der Abwanderungen
Patientenbefragung: Befragung ber den Ablauf des Aufenthaltes einschlielich
vor- und nachgelagerter Ttigkeiten, Terminvergabe, Patientenservice, Behandlungsangebot etc.
Vergleich mit Referenzzahlen: Vergleich von Patientenstand und Umsatz mit
von Standesorganisationen regelmig ermittelten Referenzwerten, um allgemeine Trends oder eigene Problem einschtzen zu knnen

118

Modul IV: Marketing

Die Manahmen zur Patientenbindung mssen die Erwartungshaltung der Patientenbindung erfllen. Grunderwartungen stellen die Basis fr die Patientenzufriedenheit dar, daher sollte ihre Nichterfllung auf jeden Fall vermieden werden, denn
alle darber hinaus gehenden Leistungen fhren nicht mehr zur Zufriedenheit des
Patienten. Zusatzerwartungen richten sich an die Potenziale der medizinischen Einrichtung und ihres Personals:
!
!
!
!

Beherrschung neuer Heilmethoden


Behandlungsleistung
Behandlungsqualitt
Qualitt der rztlichen Beratung

Sie bieten eine Mglichkeit zur Abgrenzung und Hervorhebung gegenber dem
Wettbewerb. Unerwartete, positive Erfahrungen prgen sich ein und tragen in hohem Mae zur Patientenzufriedenheit bei. Ihr Ausbleiben ist kein Anlass fr Unzufriedenheit, da diese Leistungen vom Patienten nicht ausdrcklich formuliert und
gefordert wurden. Dazu zhlen insbesondere Leistungen aus dem Bereich des Patientenservice und spezielle zielgruppenorientierte Angebote fr
!
!
!
!
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Sportler
Allergiker
Senioren
Familien
Singles

Ein spezieller Angebotsbereich ist die Selbstzahlermedizin. Sie basiert auf der
Grundlage von medizinischen Leistungsangeboten, die auerhalb der gesetzlichen
Krankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden. Die Selbstzahlermedizin umfasst rztliche Manahmen, die nicht Gegenstand der Gesetzliche Krankenversicherung (GKV) sind und damit auch nicht zur kassenrztlichen Versorgung
zhlen. Ihr Ziel ist es, dem Patienten gezielte Wahlentscheidungen zur Realisierung
individueller Gesundheitsbedrfnisse zu ermglichen und solche rztliche Leistungen auszuwhlen, die zwar nicht zum Leistungsumfang der GKV gehren, die aber
rztlich empfehlenswert oder zumindest rztlich vertretbar erscheinen.
Sie grenzen sich vom Kostenerstattungsverfahren ab, bei dem die Krankenkassen einen Teil der fr eine gewnschte Art der Behandlung entstehenden Behandlungskosten bernehmen. Individuelle Gesundheitsleistungen sind vom Grundsatz
her nicht erstattungsfhig, da sie als Wunsch- und Komfortleistungen ausschlielich in die Eigenverantwortung des Patienten fallen.
Der Empfehlungskatalog individueller Gesundheitsleistungen (IGEL) wurde
von der Kassenrztlichen Bundesvereinigung zusammen mit rztlichen Fach- und
Berufsverbnden entwickelt. In ihm sind rztliche Leistungen zusammengestellt,
die nicht zum Leistungsumfang der gesetzlichen Krankenversicherung gehren,
aber dennoch von Patienten nachgefragt werden und rztlich empfehlenswert oder
zumindest vertretbar erscheinen. Der IGEL-Katalog bernimmt auch dadurch,
dass er rztlich empfehlenswerte oder vertretbare Wunschleistungen von den medizinisch notwendigen Leistungen der GKV einerseits und eher umstrittenen, medizi-

Lernabschnitt 7: Exkurs: Patientenbetreuung und Patientenbindung

119

nisch machbaren Leistungen andererseits abgrenzt, eine Ordnungsfunktion. Auch


lsst er sich als Grundlage fr einen qualittsteigernden medizinischen Leistungswettbewerb ansehen, der als Chance gegenber Konkurrenten genutzt werden
kann.

Kontrollfragen
"
"

"

Was ist die Grundlage der Erwartungshaltung von Patienten?


Warum erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen
hufig unabhngig vom objektiven Qualittsniveau der Behandlungsleistung?
Was ist unter Selbstzahlermedizin zu verstehen?

Literaturhinweise
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Dichtl E., Hrschgen H., Nieschlag R.: Marketing, Duncker & Humblodt Verlag, Berlin 2002
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Esch F.: Strategie und Technik der Markenfhrung, Vahlen-Verlag, Mnchen 2007
Freter H.: Marktsgementierung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007
Frodl A.: Management von Arztpraxen, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004
Frodl A.: Managementlexikon fr Mediziner, Schattauer-Verlag, Stuttgart 2007
Hausegger V.: Erfolgreiches Marketing fr die Arztpraxis, Springer-Verlag, Wien 2007
Held D., Scheier C.: Wie Werbung wirkt, Haufe-Verlag, Freiburg 2006
Kiendl S., van Overloop C., Hermanns A.: Marketing, Vahlen-Verlag, Mnchen 2007
Kleinken B., Krimmel L.: MEGO, MedWell-Gebhrenverzeichnis fr individuelle Gesundheitsleistungen, Ausgabe 2007, Ecomed-Verlag, Landsberg 2006
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Kotler P.: Philip Kotlers Marketing-Guide, Campus-Verlag, Frankfurt a. M. 2004
Kreyher V.: Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing, Decker-Verlag, Heidelberg
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Meffert H., Bruhn M.: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing, Gabler-Verlag, Wiesbaden
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Nebert M.: Praxishandbuch Werbeartikel, Verlag moderne industrie, Landsberg am Lech
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o.V.: IGEL-Kompendium fr die Arztpraxis, Deutscher rzte-Verlag, Kln 2005
Pepels W.: Grundlagen der Werbung, Verlag moderne industrie, Landsberg am Lech 2004
Sander M.: Marketing-Management, UTB-Verlag, Stuttgart 2004
Schneider H., Backhaus K.: Strategisches Marketing, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart
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Schrattenecker G.; Schweiger G.: Werbung, UTB-Verlag, Stuttgart 2005
Weis H.: Marketing, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Wendt G., Schnettler J.: Werbung planen, Cornelsen-Verlag, Berlin 2007

Modul V: Personalwesen

In dienstleistungsorientierten medizinischen Einrichtungen wie Kliniken oder Arztpraxen ist das Personalwesen eines der wichtigsten Aufgabenbereiche. Insbesondere
fr Mediziner in der Vorgesetztenrolle sind Kenntnisse im Arbeitsrecht und in der
Personalfhrung nahezu unabdingbar. Eine vorausschauende Personalplanung und
-gewinnung trgt dazu bei, Engpsse zu vermeiden. Ziel des Personaleinsatzes ist
es, geeignetes medizinisches Personal am richtigen Ort, zur richtigen Zeit zum Einsatz zu bringen. Fort- und Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung sind
gerade im medizinischen Bereich besonders wichtig. Zur Administration medizinischen Personals zhlen auch die Themen Personalverwaltung, -fluktuation und
-freisetzung.

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen,


Modelle und Theorien
In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre wird die menschliche Arbeit neben
dem Einsatz von Betriebsmitteln und Werkstoffen als dritter Produktionsfaktor angesehen. Neben Maschinen, Werkzeugen, Transporteinrichtungen (Betriebsmittel)
einerseits, sowie Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen (Werkstoffe) andererseits, geht die
menschliche Arbeitsleistung sowohl als ausfhrende Ttigkeit wie auch als dispositive Ttigkeit (planen, leiten, entscheiden etc.) in die Erstellung von Produkten und
Leistungen ein (Abbildung 25).
Diese Reduzierung des arbeitenden Menschen auf seine Rolle als Produktionsfaktor und damit seine reine Arbeitsfunktion stand im Zentrum frher personaltheoretischer Anstze zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts. So entstand im
Zusammenhang mit der Einfhrung der Fliebandfertigung das mechanistische
Grundmodell des arbeitenden Menschen nach F. W. Taylor (1856!1915), das den
arbeitenden Menschen maschinen- oder werkzeughnliche Eigenschaften zuschrieb
oder lediglich als Bediener von Maschinen charakterisierte. Ergebnisse dieser Sichtweise waren die getaktete Fliebandarbeit sowie Arbeitsmethoden, die aufgrund
von Zeit- und Bewegungsstudien ein maximales Arbeitsergebnis gewhrleisteten. In
einem System von Leistungsnormen und Entlohnungsregeln existierte ein starrer
Zusammenhang zwischen Entlohnung, Arbeitsgestaltung und Arbeitsleistung. In
dieser Zeit wurde auch die Grundlage der Arbeitsergonomie geschaffen, die die
optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes im Hinblick auf physiologische Merkmale
des Arbeitnehmers zum Ziel hatte.
Die sog. Human-Relations-Bewegung erkannte aufgrund von Untersuchungen,
die zwischen 1924 und 1932 in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company
in Chikago (USA) durchgefhrt wurden, dass Menschen, im Gegensatz zu der bis
dahin vorherrschenden mechanistischen Sichtweise in Betrieben, nicht als isolierte

122

Modul V: Personalwesen

Abbildung 25: Menschliche Arbeit als Produktionsfaktor nach Whe.

Individuen handeln, sondern, dass ihr Arbeitsverhalten von sozialen Beziehungen


stark beeinflusst wird. So bilden sich neben der geplanten Arbeitsgruppenstruktur
informelle Gruppengefge, die eigene Regeln, Erwartungen und Verhaltensnormen
aufstellen, welche von den betrieblichen abweichen knnen. Dieses sozialwissenschaftliche Grundmodell des arbeitenden Menschen basierte auf der Annahme, dass
ein kausaler Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht und deshalb durch Frderung sozialer Interaktionen und Zufriedenheit der
Mitarbeiter auch eine Steigerung der Arbeitsleistung ermglicht wird.
Auf der Grundlage der sozialwissenschaftlichen Annahmen, wurden in den 80er
Jahren entscheidungs- und verhaltensorientierte Anstze entwickelt, die nach
R. Marr (1983) das Arbeitsverhalten als das Ergebnis bewusster Entscheidungen
des arbeitenden Menschen auffassen. Sie erklren das Verhalten des arbeitenden
Menschen aus den sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation und aus seinen
subjektiven Bedrfnissen und Wertvorstellungen, wobei seine Verhaltensweisen
aufgrund von Beeinflussungs-, Verhandlungs-, Anpassungs-, Motivierungs- und
Problemlsungsprozessen entstehen. Daraus lassen sich konomische und soziale
Effizienz als zentrale Zielgren von Strategien und Manahmen des Personalmanagements ableiten, wobei konomische Effizienz die Leistungserfllung durch den
Einsatz von Mitarbeitern nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung knapper
Mittel bedeutet.
Ebenso, wie sich das Bild des arbeitenden Menschen im Laufe der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema gewandelt hat, ist auch der Begriff des
Personalwesens hufigen Vernderungen unterzogen. Whrend die Betriebswirt-

Lernabschnitt 1: Personalwirtschaftliche Grundlagen, Modelle und Theorien

123

schaftslehre das Aufgabengebiet lange Jahre als Personalwirtschaft oder Personalmanagement bezeichnet hat, die alle mitarbeiterbezogenen Institutionen und Manahmen mit dem Ziel umfassen, dem Unternehmen zur Erfllung seiner Aufgaben
Arbeitskrfte in der erforderlichen Quantitt und Qualitt zum richtigen Zeitpunkt
und fr die bentigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, sowie das
Leistungsverhalten der Menschen und dessen Bestimmungsgrnde im Betrieb zu
analysieren, versuchen neuere Anstze neben dem Leistungsziel des Betriebes auch
die Humanziele der Mitarbeiter einzubeziehen und dadurch auftretende Konflikte
zu lsen. Heutzutage wird fr die Beschreibung des Aufgabengebietes auch der weit
verbreitete Anglizismus Human Resources Management (HRM) verwendet, wobei
sich HRM generell mit der menschlichen Arbeit und ihren Rahmenbedingungen
befasst. Entsprechend vielfltig gestalten sich die Aufgabenbereiche:
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!
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Bercksichtigung des Arbeits-, Betriebsverfassungs- und Tarifrechts


Personalplanung
Personalfhrung
Personalgewinnung
Personaleinsatz
Personalentwicklung
Personaladministration

Diese weit gefasste Sichtweise trgt der Entwicklung Rechnung, die das Personalwesen gerade in dienstleistungsorientierten Einrichtungen wie einer Klinik oder
Arztpraxis in den vergangenen Jahren genommen hat. Dieser auffllige Wandel
beruht einerseits auf sich immer schneller verndernden medizin-technologischen,
konomischen, rechtlichen und sozialen Bedingungen der Klinik- und Praxisumwelt und andererseits auf speziellen Einflussgren, die von vernderten Strukturen
des ffentlichen Gesundheitssystems, hheren Erwartungen der Patienten und verstrkten Bedrfnissen der Klinik- und Praxismitarbeiter beruhen. Da das Tempo
des medizintechnischen Fortschritts zunimmt und damit auch die Notwendigkeit
zur verbesserten Qualifikation der Klinik- und Praxisangehrigen, sowie die Komplexitt der Gesetzgebung in arbeits-, sozial- und tarifgesetzlicher Hinsicht, wird
eine immer raschere Anpassung des Personalwesens an neue Anforderungen sowie
ein vermehrtes Denken und Handeln des Mediziners als Vorgesetzen und Arbeitgebers in organisatorischen, betriebswirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Zusammenhngen erforderlich.
Whrend frher die Personalarbeit berwiegend aus verwaltungsmiger Ttigkeit bestand, erfordern heute die sich rasch verndernden Faktoren im ffentlichen
Gesundheitssystem einen mglichst effizienten und wirtschaftlichen Einsatz des
Personals. Zur Erfllung dieser Aufgabe des Personalwesens sind die Klinik- und
Praxisangehrigen unter Bercksichtigung der betrieblichen Bedrfnisse zu fhren,
zu leiten und zu steuern, um die Einrichtung bestmglich mit geeigneten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auszustatten. Gleichzeitig ist den Bedrfnissen der Mitarbeiter Sorge zu tragen. Dazu mssen sie betreut, in ihren Fhigkeiten und Fertigkeiten entwickelt und in ihrer Arbeit administrativ untersttzt und angemessen
entlohnt werden.
Wie in kaum einer anderen Dienstleistungsorganisation machen die Klinikoder Praxismitarbeiter einen wesentlichen Teil der Leistungsfhigkeit der Einrich-

124

Modul V: Personalwesen

tung aus. Sie stellen ein groes Potenzial fr die Bewltigung der derzeitigen und
zuknftigen hohen Anforderungen an die medizinische Gesundheitsversorgung dar.
Erfolgreiche medizinische Arbeit kann nur dann langfristig und dauerhaft erreicht
werden, wenn alle Klinik- und Praxisangehrigen besondere Anstrengungen unternehmen und in vertrauensvoller Zusammenarbeit gemeinsam die gestellten Aufgaben im Rahmen ihrer Kenntnisse und Fhigkeiten bestmglich erfllen. Dieses
Ziel zu Erreichen, stellt die Hauptaufgabe des Personalwesens in der Klinik und
Arztpraxis dar.

Kontrollfragen
"
"
"

In welcher Form geht die menschliche Arbeit in die Erstellung von


Produkten und Leistungen ein?
Auf welcher wesentlichen Annahme basierte das sozialwissenschaftliches Grundmodell des arbeitenden Menschen?
Was ist unter Personalwirtschaft zu verstehen?

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht
Sowohl das Grundgesetz (GG), wie auch das Brgerliche Gesetzbuch (BGB) und
das Handelsgesetzbuch (HGB) bilden wichtige Rechtsgrundlagen, an denen sich
das Personalwesen zu orientieren hat. So gibt es bspw. Ausfhrungen im GG in
Artikel 12 ber die freie Arbeitsplatz- und Berufswahl, im HGB in den 59 ff.
ber Handelsgehilfen und Handelslehrlinge und im BGB in den 611 ff. ber den
Dienstvertrag.
Im Dienstvertrag verpflichtet sich eine Person zur Leistung von vereinbarten
Diensten und der Auftraggeber zur Zahlung der vereinbarten Vergtung. Gesetzlich erlaubte Dienste jeglicher Art knnen Gegenstand eines Dienstvertrages sein.
Der Dienstpflichtige hat dabei in der Regel die Leistungen persnlich zu erbringen,
soweit nicht etwas anderes vereinbart wurde. Er endet durch Erfllung, Aufhebung
oder Kndigung. Der Dienstvertrag unterscheidet sich vom Werkvertrag dadurch,
dass nur die Dienstleistung geschuldet wird, nicht jedoch deren Erfolg. Im Unterschied zur Geschftsbesorgung stellt die Dienstleistung nicht zwangslufig eine
selbststndige, hher qualifizierte wirtschaftliche Ttigkeit dar, so dass in erster
Linie die Bestimmungen ber den Geschftsbesorgungsvertrag entsprechende Anwendung finden. Der Arbeitsvertrag ist ein Unterfall des Dienstvertrages, der weitgehend eigenen Regeln folgt, auf den die Bestimmungen des Dienstvertrages jedoch
ergnzend Anwendung finden.
Ausfhrlicher regelt das Arbeitsrecht die das Arbeitsleben und die Beschftigungsverhltnisse berhrenden Rechtsfragen. Es stellt damit die wichtigste rechtli-

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

125

che Rahmenbedingung der Personalarbeit dar. Die vielfltigen rechtlichen Grundlagen sind allerdings nicht in einem einheitlichen Arbeitsgesetzbuch zusammengefasst. Das Arbeitsrecht setzt sich vielmehr aus einer Vielzahl von Gesetzen zusammen, die verschiedene Problemkreise des Arbeitsrechts regeln. Die wichtigsten
rechtlichen Grundlagen des Arbeitsrechts sind:
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Allgemeine Grundlagen: Grundgesetz (GG), Brgerliches Gesetzbuch (BGB),


Handelsgesetzbuch (HGB)
Arbeitszeit: Arbeitszeitgesetz (ArbZG)
Arbeitnehmerschutz: Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG), Kndigungsschutzgesetz (KndSchG), Mutterschutzgesetz (MuSchG), Schwerbehindertengesetz (SchwbG), Kndigungsfristengesetz (KndFG)
Aus-/Weiterbildung: Ausbildungsverordnungen, Berufsbildungsgesetz (BBiG)
Lohn/Gehalt: Einkommensteuergesetz (EStG), Feiertagslohnzahlungsgesetz
(FLZG), Tarifvertragsgesetz (TVG), Lohnsteuerdurchfhrungsverordnung
(LStDV)
Urlaub: Bundesurlaubsgesetz (BUrlG)
Arbeitssttte/Gewerbe: Arbeitsstttenverordnung (ArbStVo), Gewerbeordnung
(GewO)
Personaldatenschutz: Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

Das Arbeitsrecht setzt sich aus dem individuellen und kollektiven Arbeitsrecht zusammen. Das individuelle Arbeitsrecht regelt das Arbeitsverhltnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechtes steht der
Arbeitsvertrag. Whrend das individuelle Arbeitsrecht die Rechtsverhltnisse zwischen Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmern regelt, bezieht sich das kollektive Arbeitsrecht auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somit
auf alle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhltnisse. Es gliedert sich im Wesentlichen in
das Tarifvertragsrecht und das Betriebsverfassungsrecht.
Im Mittelpunkt des individuellen Arbeitsrechts steht das Arbeitsverhltnis. Es ist
ein zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhltnis und
kann durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahme
begrndet werden. Je nach arbeitsvertraglicher Regelung lassen sich verschiedene
Arten des Arbeitsverhltnisses unterscheiden:
Fr einen kalendermig festgelegten Zeitraum kann der befristete Arbeitsvertrag abgeschlossen werden, wenn hierfr ein sachlicher Grund vorliegt. Ohne Ausspruch einer Kndigung endet er automatisch mit dem Ablauf der Zeit, fr die er
eingegangen wurde.
Dem Arbeitgeber wird durch den Abschluss eines Arbeitsverhltnisses auf Probe
die Mglichkeit gegeben, Bewerber hinsichtlich Leistung und Eignung fr den vorgesehenen Arbeitsplatz zu beurteilen. Whrend dieser Zeit knnen die Bewerber
ebenfalls den Entschluss berprfen, das Arbeitsverhltnis auf Dauer einzugehen.
Das Arbeitsverhltnis auf Probe stellt ebenfalls ein echtes Arbeitsverhltnis dar,
mit allen sich daraus ergebenden Rechten und Pflichten. Es ist allerdings mit einer
krzeren Frist (in der Regel 2 Wochen) kndbar. Ein Probearbeitsverhltnis muss
vor Arbeitsbeginn eindeutig als solches vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder
-nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekndigt haben und ist der Vertrag auf
unbestimmte Zeit abgeschlossen, so geht das Probearbeitsverhltnis nach Ablauf
der Probezeit in ein Dauerarbeitsverhltnis ber.

126

Modul V: Personalwesen

Wird ein Arbeitsverhltnis durch einen Arbeitsvertrag begrndet, der nicht auf
Probe oder befristet, sondern auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist und damit
den gesetzlichen Kndigungsfristen unterliegt, stellt dies ein Dauerarbeitsverhltnis dar.
Das befristete Arbeitsverhltnis (Zeitarbeitsverhltnis) ist ein auf bestimmte Zeit
begrndetes Arbeitsverhltnis. Sachliche Grnde fr ein Zeitarbeitsverhltnis sind
bspw. ein vorbergehender betrieblicher Bedarf, eine Befristung im Anschluss an
eine Ausbildung oder eine Schwangerschaftsvertretung. Ein Zeitarbeitverhltnis
liegt vor, wenn seine Dauer kalendermig bestimmt ist (kalendermig befristeter
Arbeitsvertrag) oder sich aus Art, Zweck oder Beschaffenheit der Arbeitsleistung
ergibt (zweckbefristeter Arbeitsvertrag). Eine kalendermige Befristung ohne
sachlichen Grund ist in der Regel begrenzt, der Vertrag kann innerhalb dieser Frist
jedoch auch verlngert werden, sofern es hierzu keine abweichenden tarifvertraglichen Vereinbarungen gibt. Ausgeschlossen ist die kalendermige Befristung ohne
sachlichen Grund, wenn zuvor mit demselben Arbeitgeber ein unbefristetes oder
befristetes Arbeitsverhltnis bestanden hat. Die Befristung bedarf zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Ein kalendermig befristeter Arbeitsvertrag endet mit
Ablauf der vereinbarten Zeit. Ein zweckbefristeter Arbeitsvertrag endet mit Erreichen des Zwecks, frhestens jedoch zwei Wochen nach Zugang der schriftlichen
Unterrichtung des Arbeitnehmers ber das Erreichen dieses Zeitpunkts. Ist die Befristung unwirksam, gilt der befristete Arbeitsvertrag als auf unbestimmte Zeit geschlossen; er kann vom Arbeitgeber grundstzlich frhestens zum vereinbarten
Ende ordentlich gekndigt werden.
Das Teilzeitarbeitsverhltnis ist ein Arbeitsverhltnis mit einer krzeren als der
regelmigen Arbeitszeit. Teilzeitkrfte haben den gleichen Urlaubsanspruch wie
Vollzeitbeschftigte und drfen gegenber Vollzeitkrften nicht benachteiligt werden. Ihr Urlaubsentgelt bemisst sich nach dem Verhltnis ihrer Arbeitszeit zur betriebsblichen Arbeitszeit. Teilzeitbeschftigte arbeiten oft regelmig nur an bestimmten Wochentagen. Fllt auf einen dieser Tage ein gesetzlicher Feiertag, so
steht ihnen fr diesen Tag die entsprechende Feiertagsvergtung zu, ohne dass diese
Zeit vor- oder nachgearbeitet werden muss.
Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer sind inhaltlich im Arbeitsverhltnis geregelt:
Die Arbeitsleistung ist im Rahmen der Arbeitnehmerpflichten als Hauptpflicht
anzusehen. So wie sie im Arbeitsvertrag vorgesehen ist, muss sie auch am Ort der
Arbeitsleistung (im Allgemeinen die Betriebssttte des Betriebes) erbracht werden.
Die Mitarbeiter mssen den entsprechenden Weisungen des Arbeitgebers folgen,
wenn derartige Vereinbarungen fehlen. Die Leistungen sind jedoch nur ihm gegenber zu erbringen und keinem anderen. So mssen sich die Mitarbeiter von diesem
keinen anderen Arbeitgeber aufdrngen lassen, auch nicht nur zeitweise. Aus dem
Arbeitsvertrag ergibt sich auch die Art der zu leistenden Arbeit. Ausschlielich zu
der dort vereinbarten Arbeitsleistung sind die Mitarbeiter verpflichtet. Bei einem
weiter gefassten Arbeitsbereich, sind dagegen alle Arbeiten zu erbringen, die innerhalb dieses erweiterten Aufgabengebietes anfallen. Im Arbeitsvertrag wird auch
oft die Arbeitszeit unter Bercksichtigung der gesetzlichen Bestimmungen (bspw.
Arbeitszeitgesetz ArbZG) sowie die Verpflichtung zur Leistung von berstunden
festgelegt. Die Arbeitszeit ist dabei die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

127

oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit. Bei den
Arbeitszeitarten wird unterschieden zwischen der geleisteten Arbeitszeit, der tariflich festgelegter Arbeitszeit, sowie der bezahlten Arbeitszeit. Letztere schliet auch
bspw. Urlaub, Krankheit etc. ein. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) regelt den ffentlich-rechtlichen Arbeitsschutz, wie Mindestruhepausen, gesetzliche Hchstarbeitszeiten und Nachtarbeitnehmerschutz. Es gilt grundstzlich fr alle Arbeitnehmer
in smtlichen Beschftigungszweigen. Mehrarbeit liegt vor, wenn die Arbeitszeit
die gesetzlich festgelegte, regelmige werktgliche Arbeitszeit bersteigt. Von dem
gesetzlichen Mehrarbeitsverbot gibt es zahlreiche Ausnahmen. Fr Mehrarbeit
kann bzw. muss unter bestimmten gesetzlichen Voraussetzungen oder aufgrund
Tarifvertrags ein zustzliches Arbeitsentgelt gezahlt oder ein Ausgleich in Freizeit
gestattet werden. berstunden liegen vor, wenn die fr das Arbeitsverhltnis bliche, einzel- oder tarifvertraglich geregelte Arbeitszeit berschritten wird. berstunden sind die ber die regelmige Arbeitszeit hinaus geleisteten Arbeitsstunden.
Fr sie ist ein berstundenzuschlag zu zahlen, wenn dies tariflich oder anderweitig
vereinbart wurde. Wenn die berstunden gleichzeitig die normale gesetzliche Arbeitszeit berschreiten liegt Mehrarbeit vor. Die Mitarbeiter haben neben der Arbeitspflicht als Hauptpflicht auch Treue- und Verschwiegenheitspflichten zu erfllen.
Diese erstrecken sich auf:
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Haftungspflicht: Sie haften nach den Grundstzen des Brgerlichen Gesetzbuches BGB fr Schden, die aus einer unerlaubten Handlung entstehen, wobei
sich die Haftung auch bei Vorsatz und Fahrlssigkeit ergibt
Treuepflicht: Es drfen keine Sachgeschenke und sonstige Vorteile von Auenstehenden angenommen werden, es sei denn, es handelt sich um kleine Aufmerksamkeiten von geringem wirtschaftlichen Wert
Unterlassungspflicht: Es ist alles zu unterlassen, was dem Ruf des Arbeitgebers
schaden knnte
Schweigepflicht: Betriebs- und Geschftsgeheimnisse drfen nicht an Auenstehende weitergegeben werden
Sorgfaltspflicht: Die Mitarbeiter sind verpflichtet, drohende Schden abzuwenden bzw. drohende Schden ihrem Arbeitgeber mitzuteilen

Bei den Arbeitgeberpflichten ist die Bezahlung fr die vom Arbeitnehmer erhaltene
Leistung als Hauptpflicht anzusehen. Dazu zhlen auch Naturallhne, wie etwa
das Bereitstellen einer Wohngelegenheit oder freie Kost. In den Tarifvertrgen ist
blicherweise die Hhe des Arbeitsentgeltes geregelt. Die Bezahlung kann auch in
Anlehnung an einen Tarifvertrag erfolgen und zustzliche Komponenten erhalten.
Grundstzlich gilt im Arbeitsrecht, dass ohne Arbeitsleistung auch keine Lohnzahlung erfolgt. Davon abweichend gibt es die Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht:
Der Anspruch auf das Arbeitsentgelt geht bei angestellten Mitarbeitern nicht verloren, wenn sie nur fr eine kurze Zeit durch einen in ihrer Person liegenden Grund
ohne ihr Verschulden an der Arbeitsleistung verhindert sind. Zu den hufigsten
Fllen der Verhinderung an der Arbeitsleistung im Sinne der Lohn- oder Entgeltfortzahlungspflicht zhlen: Familienereignisse, wie schwere Erkrankung oder Tod
des Ehegatten oder naher Verwandter, Arztbesuche, soweit der Arztbesuch nicht
auerhalb der Arbeitszeit mglich ist, Wohnungswechsel, Geburt von Kindern,
Vorladungen zum Gericht oder zu Behrden, Verkehrsstrungen, Wahrnehmung

128

Modul V: Personalwesen

staatsbrgerlicher Pflichten, Pflege eines erkrankten Kindes, wenn eine andere im


Haushalt lebende Person die Pflege nicht bernehmen kann. Fr Pflege von Kindern gibt es zustzlich auch einen versicherungsrechtlichen Anspruch auf unbezahlte Freistellung von der Arbeit bei Zahlung von Krankengeld. Auf die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall haben die Mitarbeiter einen Anspruch bis zur Dauer
von sechs Wochen. Hat der Versicherungstrger eine Kur gewhrt, besteht dieser
Anspruch in der Regel auch und zustzlich fr eine anschlieende eventuelle Schonungszeit. Wird an Feiertagen, die nicht auf einen Sonntag fallen, gearbeitet, greift
ebenfalls das Lohnfortzahlungsprinzip, so dass der volle Arbeitsverdienst zu zahlen
ist. Gleiches gilt fr Dienste an Sonn- und Feiertagen. Wird an diesen Tagen Arbeit
geleistet, so erhalten die Mitarbeiter hierfr das an Werktagen bliche Entgelt. Oft
kommt ein Sonn- bzw. Feiertagszuschlag hinzu, der nicht gesetzlich geregelt ist,
aber aufgrund von tariflichen oder betrieblichen Regelungen 50 bis 100 % betragen
kann. Auch der Urlaub ist eine zeitlich befristete Dienstbefreiung des Mitarbeiters
zur Erholung unter Fortzahlung des regelmigen Arbeitsentgelts. Nach dem Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) betrgt die gesetzliche Mindesturlaubsdauer unabhngig
vom Lebensalter 24 Werktage im Kalenderjahr, wobei der Samstag aufgrund tarifoder einzelvertragliche Bestimmungen nicht als Werktag zhlt. Abweichend davon
gelten fr einige Arbeitnehmergruppen (Auszubildende, Beamte, Schwerbehinderte,
Bergleute, Soldaten etc.) besondere Regelungen. ber 90 % aller Arbeitnehmer haben einen tarif- oder arbeitsvertraglichen Anspruch auf mehr als 5 Wochen Jahresurlaub. Teilzeitbeschftigte ! auch solche, die nur einige Tage in der Woche oder
im Monat arbeiten ! haben Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Den Auszubildenden sollte der Urlaub in der Zeit der Berufsschulferien gewhrt werden. Geschieht dies nicht, drfen eventuell in den Urlaub fallende Berufschultage nicht auf
den Urlaub angerechnet werden. Bei Erkrankung (rztlich bescheinigte Arbeitsunfhigkeit) des Arbeitnehmers im Urlaub, werden die Tage der Arbeitsunfhigkeit
auf den Jahresurlaub nicht angerechnet. Nach einer Wartezeit von sechs Monaten
seit Bestehen des Arbeitsverhltnisses wird der volle Urlaubsanspruch erstmalig
erworben. Unter bestimmten Voraussetzungen besteht vorher ein Anspruch auf
Teilurlaub in Form eines Zwlftels des Jahresurlaubs fr jeden vollen Monat seit
Bestehen des Arbeitsverhltnisses. Betriebliche Belange oder sozial bevorrechtigte
Belange anderer Arbeitnehmer gehen bei der zeitlichen Festlegung des Urlaubs vor.
Allerdings sind die Urlaubswnsche des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber zu
bercksichtigen. Der Urlaub ist jeweils im laufenden Kalenderjahr zu nehmen und
zu gewhren. Wenn dringende betriebliche oder persnliche Grnde dies rechtfertigen, ist eine bertragung des Urlaubs auf das nchste Kalenderjahr zulssig. Er
ist jedoch sptestens bis zum 31.3. des Folgejahres anzutreten und verfllt danach,
sofern nicht Tarifvertrge eine andere Regelung vorsehen. Um Doppelansprche
zu vermeiden, besteht kein Anspruch auf Urlaub, soweit bereits von einem frheren
Arbeitgeber fr das laufende Kalenderjahr Urlaub gewhrt wurde. Die Eigenmchtigkeit des Arbeitnehmers, seinen Urlaub unerlaubt anzutreten oder zu verlngern,
berechtigt den Arbeitgeber zur Kndigung des Arbeitsverhltnisses. Der Bildungsurlaub dient der beruflichen oder staatsbrgerlich-politischen Bildung der Arbeitnehmer. Er ist zustzlich zum Erholungsurlaub in Tarifvertrgen und einigen Landesgesetzen vorgesehen. Betriebsratsmitglieder haben nach dem Betriebsverfassungsgesetz Anspruch auf Bildungsurlaub zur Teilnahme an Schulungs- und Bil-

Lernabschnitt 2: Arbeitsrecht

129

dungsveranstaltungen, die fr die Arbeit des Betriebsrats erforderlich sind. Whrend des Elternurlaubs (auch: Erziehungsurlaub, Erziehungszeit) bleibt das
Arbeitsverhltnis bestehen. Alle Arbeitnehmer, die Anspruch auf Elterngeld (Erziehungsgeld) haben oder dieses nur wegen berschreitung der Einkommensgrenze
nicht erhalten, knnen Elternurlaub in Anspruch nehmen. Whrend des Elternurlaubs geniet der Arbeitnehmer in der Regel Kndigungsschutz. Der Elternurlaub
kann vorzeitig beendet werden, wenn der Arbeitgeber dem zustimmt. Ist eine Ersatzkraft eingestellt worden, so endet der Urlaub erst, wenn das befristete Arbeitsverhltnis gekndigt werden kann. Das Urlaubsentgelt ist im Bundesurlaubsgesetz
als Weiterzahlung der Bezge fr die Zeit des Urlaubs geregelt. Ein zustzliches
Urlaubsgeld wird durch einzel- und kollektivvertragliche Regelungen begrndet
und in der Regel in Form einer Pauschale, eines prozentualen Anteils am Urlaubsentgelt oder in Form eines Betrages je Urlaubstag gezahlt.
Der Arbeitgeber hat auch besondere Frsorgepflichten, wie die Geheimhaltung
der ihm anvertrauten und bekannt gewordenen persnlichen Daten, die korrekte
Behandlung der Mitarbeiter, die Sicherung des von den Mitarbeitern an die Arbeitstelle blicherweise mitgebrachten persnlichen Eigentums durch geeignete Manahmen, ausreichende Belftung und Beheizung der Pausen- und Arbeitsrume
etc.
Die Beendigung des Arbeitsverhltnisses erfolgt in der Regel durch Auflsung in
gegenseitigem Einvernehmen, Kndigung, Zeitablauf, Betriebsbernahme oder den
Tod des Arbeitnehmers.
Das individuelle Arbeitsverhltnis wird durch den Arbeitsvertrag geregelt. Er
stellt eine privatrechtliche Vereinbarung dar, durch die sich ein Arbeitnehmer zur
Leistung von Arbeit und der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergtung und
anderer Leistungen verpflichten. In ihm werden die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und -nehmer geregelt. Zu seinen wichtigsten Inhalten zhlen:
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Vertragsparteien: Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit Vorname, Name und Anschrift


Beginn: Vertragsbeginn
Probezeit: Dauer und Kndigungsfrist whrend der Probezeit
Ttigkeit: Berufs-/Ttigkeitsbezeichnung, Ttigkeitsbeschreibung mit Auffhrung aller Ttigkeiten und eventuellen Vollmachten
Vergtung: Vergtung mit Hhe, Steigerung, Art, Flligkeit und Auszahlungsweise des Gehaltes, zustzliche Leistungen, wie bspw. Beitrge zur Vermgensbildung, Unfallversicherung, Verpflegungszuschuss, Gratifikationen, Arbeitskleidung etc.
Arbeitszeit: berstundenregelung, regelmige Arbeitszeit
Urlaub: Urlaubsregelung
Kndigungsfristen: Kndigungsfrist des Arbeitsverhltnisses, die sich an der
gesetzlichen Kndigungsfrist orientiert
Unterschriften: Ort, Datum und Unterschrift von Arbeitgeber und -nehmer

Jeder voll Geschftsfhige besitzt die Fhigkeit zum Abschluss von Arbeitsvertrgen. Gesetzliche Vertreter knnen fr Geschftsunfhige einen Arbeitsvertrag abschlieen. Beschrnkt Geschftsfhige knnen entweder selbst mit Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters einen Arbeitsvertrag abschlieen oder der gesetzliche
Vertreter handelt fr sie und schliet einen Arbeitsvertrag ab.

130

Modul V: Personalwesen

Auslnder bentigen fr den Abschluss eines Arbeitsvertrages in der Regel eine


Aufenthaltsgenehmigung und, bei Arbeitnehmern auerhalb der EU, zustzlich:
eine Arbeitserlaubnis.
Da der Arbeitsvertrag grundstzlich formlos ist, kann er durch die formlose
Willenserklrung von Arbeitgeber und -nehmer durch das Vertragsangebot und
dessen Annahme auch mndlich zustande kommen. Bei Ausbildungsvertrgen ist
zu deren Wirksamkeit zwar ebenfalls keine Schriftform vorgeschrieben. Allerdings
ist die Ausbildungseinrichtung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) jedoch verpflichtet, nach Vertragsabschluss den wesentlichen Inhalt des Arbeitsvertrages
schriftlich niederzulegen.
Tarifvertrge und Betriebsvereinbarungen gelten ergnzend zum Arbeitsvertrag.
Nach ihnen hat bei einem nicht schriftlich abgeschlossenen Arbeitsvertrag der Arbeitgeber mindestens die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich zu fixieren
und die Niederschrift dem Arbeitnehmer auszuhndigen, soweit nicht nur eine vorbergehende Beschftigung vorliegt.

Kontrollfragen
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"

Wodurch unterscheiden sich Dienst- und Werkvertrag wesentlich?


Wodurch unterscheiden sich individuelles und kollektives Arbeitsrecht?
Was ist die Folge, wenn ein Probearbeitsverhltnis nicht rechtzeitig
gekndigt wird?
Knnen beschrnkt Geschftsfhige einen Arbeitsvertrag abschlieen?

Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht


Das kollektive Arbeitsrecht bezieht sich auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern
und Arbeitgeber, somit auf alle Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Verhltnisse. Es gliedert
sich im Wesentlichen in das Betriebsverfassungsrecht und das Tarifvertragsrecht.
Im Betriebsverfassungsrecht werden in erster Linie durch das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) die Mitwirkungsmglichkeiten der Mitarbeiter geregelt. Die
betriebliche Mitbestimmung ist fr die private Wirtschaft im Betriebsverfassungsgesetz (Betriebsrat) geregelt und fr den ffentlichen Dienst im Personalvertretungsgesetz (Personalrat).
Der Betriebsrat wird alle vier Jahre in geheimer und unmittelbarer Verhltnisoder Mehrheitswahl von der Belegschaft gewhlt. Arbeitnehmer, die mindestens 18
Jahre alt sind und dem Betrieb mindestens seit einem halben Jahr angehren sind
wahlberechtigt. In Betrieben ohne Betriebsrat kann dessen Wahl durchgesetzt werden entweder durch wenigstens drei Wahlberechtigte oder durch die im Betrieb
vertretene Gewerkschaft. Betriebsrte genieen besonderen Kndigungsschutz und

Lernabschnitt 3: Betriebsverfassungs- und Tarifrecht

131

drfen wegen ihrer Ttigkeit beruflich nicht benachteiligt werden. Sie sind fr die
Betriebsratsarbeit freizustellen und haben fr Schulung und Fortbildung ein Recht
auf bezahlte Freistellung. Betriebsrte wachen darber, dass Gesetze und Vorschriften zum Schutze der Arbeitnehmer sowie Tarifvertrge eingehalten werden. Nach
dem Grad der Einflussnahme unterscheidet man Mitwirkungsrechte, Mitentscheidungsrechte und Informationsrechte.
Die Mitbestimmungsrechte eines gewhlten Betriebsrates in einem Betrieb, d. h.
dass ohne sein Einverstndnis eine Manahme durch den Arbeitgeber nicht durchgefhrt werden kann, erstrecken sich im Einzelnen auf:
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Kontrolle: Einfhrung und Anwendung technischer Einrichtungen zur berwachung des Verhaltens oder der Leistung von Betriebsangehrigen
Arbeitszeit: Pausenregelung; Beginn und Ende der tglichen Arbeitszeit; vorbergehende Verkrzung oder Verlngerung der blichen Arbeitszeit; berstunden; Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage; Einfhrung von
Schichtplnen
Sozialleistungen: Bereitstellung von Getrnken; Form, Ausgestaltung und Verwaltung von Sozialleistungen; Mglichkeit der Zubereitung von Mahlzeiten;
Verpflegungszuschsse
Betriebliche Ordnung: Benutzung des Telefons; Alkohol- und Rauchverbot;
Parkplatzvergabe
Urlaub: Betriebsurlaub; Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundstze und des
Urlaubsplans
Lohn/Gehalt: Fragen der Lohngestaltung; Zeit, Ort und Art der Auszahlung
der Arbeitsentgelte; Mitbestimmung bei der Einfhrung von Treueprmien,
Gratifikationen, Leistungsprmien

Der Betriebsrat hat somit keinen unmittelbaren Einfluss auf die wirtschaftliche
Fhrung des Betriebes und den damit zusammenhngenden Entscheidungen. Wichtig ist das Einspruchsrecht in Fllen, in denen wesentliche Neuerungen geplant
sind, die zu einer wesentlichen nderung der Lage der Arbeitnehmer fhren knnen. Um wirtschaftliche Nachteile auszugleichen oder zu mildern, die den Arbeitnehmern durch Betriebsnderungen entstehen, kann ein Betriebsrat auf Abschluss
eines Sozialplans drngen.
Der Betriebsrat verfgt auch ber Unterrichtungs- und Beratungsrechte. Er ist
vom Arbeitgeber rechtzeitig zu unterrichten ber geplante Neu-, Um- und Erweiterungsbauten, die Planung neuer Arbeitsablufe und -verfahren, die Planung neuer
Arbeitspltze, sowie neue technische Anlagen und Einrichtungen, die eingefhrt
werden sollen.
Vor jeder beabsichtigten Kndigung ist der Betriebsrat anzuhren, wobei ihm
der Arbeitgeber die Grnde der Kndigung mitzuteilen hat. Eine Kndigung, die
ausgesprochen wurde, ohne vorherige Anhrung des Betriebsrats, ist aus formalen
Grnden unwirksam. Gegen die beabsichtigte Kndigung kann der Betriebsrat Bedenken erheben und ihr auch widersprechen, wobei der Widerspruch innerhalb
einer Woche schriftlich erfolgen muss.
Mitbestimmungspflichtige Regelungen werden oft in Betriebsvereinbarungen
festgehalten. Die Betriebsvereinbarung ist eine Vereinbarung zwischen Arbeitgeber
und Betriebsrat ber eine betriebliche Angelegenheit, die betriebsverfassungsrecht-

132

Modul V: Personalwesen

lich zu regeln ist. Sie gilt somit fr alle Mitarbeiter unmittelbar, wird in der Regel in
einer Niederschrift festgehalten und ist im Vergleich zu Gesetzen und Tarifvertrag
nachrangig. Sie endet durch Zeitablauf oder durch Kndigung. Oft werden einzelne
Regelungen zur Arbeitszeit oder Arbeitszeiterfassung durch eine Betriebsvereinbarung fixiert. In medizinischen Einrichtungen mit ffentlich-rechtlicher Trgerschaft
tritt an die Stelle der Betriebsvereinbarung die Dienstvereinbarung.
Whrend die betriebliche Mitbestimmung fr die private Wirtschaft im Betriebsverfassungsgesetz geregelt ist, gilt fr den ffentlichen Dienst das Personalvertretungsgesetz (Personalrat). Das Personalvertretungsgesetz regelt die Teilnahme
der Beamten, Angestellten und Arbeiter im ffentlichen Dienst (Personalvertretung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in ffentlichen Einrichtungen, Betrieben oder Unternehmen. Nach dem Gesetz haben die Arbeitnehmer sowohl bloe Mitwirkungs- als auch echte Mitbestimmungs- oder Mitentscheidungsrechte bei der Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehungen und Arbeitsbedingungen, die sie
durch gewhlte Personalrte wahrnehmen. Das Bundespersonalvertretungsgesetz
regelt im Einzelnen die Personalversammlung, die Wahl, Zusammensetzung, Amtszeit, Geschftsfhrung des Personalrates, die Jugendvertretung und Jugendversammlung, die Vertretung der nicht stndig Beschftigten sowie Form und Verfahren der Mitbeteiligung, Mitbestimmung und Mitwirkung. In den einzelnen Lndern
gelten darber hinaus die jeweiligen Landespersonalvertretungsgesetze.
Das Tarifvertragsrecht beruht auf Tarifvertrgen, die zwischen Arbeitgebern
und Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungen
sowie die betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln. Grundlage hierfr ist das
Tarifvertragsgesetz (TVG) und die im Grundgesetz garantierte Tarifautonomie.
Tarifvertrge bedrfen der Schriftform und knnen nur zwischen tariffhigen Parteien vereinbart werden, wie einzelnen Handwerksinnungen, Arbeitgebern, Arbeitgeberverbnden, Gewerkschaften sowie Spitzenorganisationen der jeweiligen Tarifparteien.
Generell ist der Geltungsbereich im Tarifvertrag festgelegt. Man unterscheidet
dabei:
!
!
!

Persnlicher Geltungsbereich: Festlegung, auf welche Personen der Tarifvertrag


Anwendung findet
Rumlicher Geltungsbereich: Gebiet, in dem der Tarifvertrag gilt
Fachlicher/betrieblicher Geltungsbereich: Ttigkeit/Wirtschaftszweig fr die/
den der Tarifvertrag gilt

Bei den Tarifvertrgen lassen sich der Manteltarifvertrag, der einen Rahmentarifvertrag darstellt, und der Lohntarifvertrag, welcher berwiegend Lohn- und Gehaltsfragen regelt, unterscheiden.
Tarifvertrge enthalten als wesentliche Bestandteile Regelungen der Rechtsbeziehungen der Tarifvertragsparteien zueinander, sowie zentrale Regelungen der arbeitsvertraglichen Rechte und Pflichten. Ein Tarifvertrag besitzt fr die tarifgebundenen Arbeitgeber und Arbeitnehmer solange Gltigkeit, bis seine Regelungen bei
Auerkraftsetzung durch eine andere Abmachung ersetzt wird. Er enthlt Mindestregelungen, von denen nur zugunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden kann
und ffnungsklauseln, die eine Abweichung durch gesonderte Betriebsvereinbarungen zulassen.

Lernabschnitt 4: Personalfhrung

133

Sind beide Tarifvertragsparteien organisiert (Organisationszugehrigkeit), gilt


der Tarifvertrag unmittelbar und zwingend wie ein Gesetz. Auch knnen der Bundesminister fr Wirtschaft und Arbeit und die Lnderarbeitsminister auf Antrag
einzelne Tarifvertrge fr allgemein verbindlich erklren (Allgemeinverbindlicherklrung). Er findet auch Anwendung, wenn er einzelarbeitsvertraglich vereinbart
ist oder er im Betrieb allgemein angewendet wird (Betriebliche bung).

Kontrollfragen
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"
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Durch welche Rechte sind Betriebsrte besonders geschtzt?


Was bedeutet ein Mitbestimmungsrecht?
Welchen Einfluss hat der Betriebsrat auf eine Kndigung?
Wie erfhrt ein Tarifvertrag seine Gltigkeit?

Lernabschnitt 4: Personalfhrung
Die Arbeit in einem Unternehmen hat keinen Selbstzweck. Der Zweck wird durch
die Ziele des Betriebes in formeller und sachlicher Hinsicht bestimmt. Die individuelle Leistung des Mitarbeiters ist zunchst abhngig von den Anreizen, die ihm
geboten werden und den Arbeitsmitteln, die ihm zur Verfgung stehen. Die Erfassung und Beeinflussung der Leistungsbereitschaft setzt darber hinaus die Kenntnis der Bedrfnisse der Mitarbeiter voraus. Allerdings sind die persnlichen Bedrfnis- und Zielstrukturen sehr unterschiedlich und der Einzelne ist oft nicht in der
Lage, diese hinreichend genau zu definieren.
Die Personalfhrung stellt einen Prozess der steuernden Einflussnahme von Personen (Fhrer, Fhrende) auf das Verhalten anderer Personen (Gefhrte) zum
Zweck der Erreichung bestimmter Ziele dar. Unter Personal- oder Mitarbeiterfhrung sind somit alle jene Aktivitten des Vorgesetzten zu verstehen, die er im Umgang mit seinen Mitarbeitern verwirklicht, um diese im Sinne der Aufgabenerfllung zu beeinflussen. Dazu zhlen alle planenden, leitenden, koordinierenden und
kontrollierenden Ttigkeiten von bergeordneten Mitgliedern in einer Organisation
gegenber untergeordneten Mitgliedern. Es geht dabei zum einen um die positive
Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter zur Erfllung der wirtschaftlichen Ziele. Ferner geht es um die Frderung ihrer persnlichen, sozialen Ziele zur
Herbeifhrung von Arbeitszufriedenheit.
Die Arbeitszufriedenheit ist Gegenstand vieler motivationstheoretischer Anstze. Motivation ist hierbei als Oberbegriff fr jene Vorgnge zu verstehen, die in
der Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren, Drang usw. umschrieben, als
Ursache fr das Verhalten angesehen werden knnen und sich als interne Bereitschaft fr ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten Zieles

134

Modul V: Personalwesen

bezeichnen lassen. Das Motivieren selbst ist somit ein aktives zielgerichtetes Steuern des Verhaltens, um das Streben, Wollen usw. zu erreichen. Einerseits wird Motivation durch den Einsatz von Fhrungsinstrumenten beeinflusst. Andererseits stellt
das Motivieren als Verhaltenssteuerung selbst ein weiteres Fhrungsinstrument dar.
Somit ist die Frage entscheidend, wie auf die Mitarbeiter eingewirkt werden
kann, damit diese sich fr die Ziele und Problemlsungen des Unternehmens bestmglich einsetzen. Motivation beantwortet die Frage, wie ein bestimmtes, gewnschtes Verhalten aktiviert und dieses Verhalten mglichst dauerhaft beibehalten
werden kann. Die Verhaltensbereitschaften oder Beweggrnde der Mitarbeiter
selbst werden dabei als Motive im engeren Sinne bezeichnet.
Motivationstheorien versuchen eine Erklrung menschlichen Verhaltens zu liefern und auf die grundlegende Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistung
antreibt oder motiviert, Antworten zu geben. Die Bedrfnishierarchie des amerikanischen Psychologen A. Maslow (1908!1970) ist ein erster motivationstheoretischer Ansatz. Diese Theorie geht davon aus, dass der Mensch zunchst seine Primrbedrfnisse (physiologische Bedrfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen etc.) zu
befriedigen sucht und sich danach den Sekundrbedrfnissen zuwendet, wobei er
in folgender Reihenfolge zunchst Sicherheitsbedrfnisse, auf der nchsten Stufe
soziale Bedrfnisse, danach Wertschtzung und schlielich auf der hchsten Stufe
seine Selbstverwirklichung zu erreichen versucht.
Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit des Arbeitswissenschaftlers F. Herzberg (1923!2000) gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wie
bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygienefaktoren (Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Fhrungsstil, Arbeitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden.
Bei der Anreiz-Beitrags-Theorie der Organisations- und Sozialwissenschaftler J.
March (geb. 1928) und H. Simon (1916!2001) empfangen die Mitarbeiter von der
Organisation Anreize, die nicht nur monetrer Natur sein mssen, und fr die sie
gewisse Beitrge (bspw. Arbeitsleistung) erbringen.
Obwohl die individuellen Motivstrukturen der Menschen sehr unterschiedlich
sind, erfordert die Aktivierung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter somit ein
breites System von Anreizen, die ihnen angeboten werden mssen, um sie zu motivieren und zu belohnen. Dabei kann man materielle und immaterielle Motivationsanreize unterschieden.
Zu den materiellen Anreizen zhlen Sachleistungen und monetre Zahlungen,
wie Lohn, Gehalt, Zulagen usw. Als immaterielle Motivationsanreize lassen sich
soziale Anreize und Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize zusammenfassen. Zu den
sozialen Anreizen zhlen bspw. der ausgebte Fhrungsstil, Mitwirkungsmglichkeiten, Arbeitsumfeldgestaltung. Die Gruppe der Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize umfasst Befrderungsmglichkeiten, die Gewhrung von Fortbildungsmanahmen etc.
Die Motivation ist allerdings nur dann erfolgreich, wenn die gewhrten Anreize
auch den Motiven der Mitarbeiter entsprechen. Entscheidend ist somit, wie die
Anreize von den Mitarbeitern wahrgenommen werden und nicht, welche Wirkung
mit ihnen beabsichtigt ist.

Lernabschnitt 4: Personalfhrung

135

Die Motivation wird durch den Einsatz der Fhrungsinstrumente beeinflusst.


Fhrungsinstrumente untersttzen die Personalfhrung und beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter. Der optimale Einsatz der Fhrungsinstrumente ist dann
gewhrleistet, wenn eine Identifikation der Zielsetzung des Betriebes mit den persnlichen Wnschen der Mitarbeiter herbeigefhrt werden kann. Zu den wesentlichen Fhrungsinstrumenten zhlen der Fhrungsstil und die Arbeitsgestaltung.
Im Bereich der Arbeitsgestaltung gibt es zunchst die Mglichkeit des Job enlargement (Aufgabenerweiterung). Es stellt als Fhrungsinstrument die Vernderung
der Arbeitsstrukturierung durch Aufgabenerweiterung dar, die in erster Linie die
Wertschtzung der Arbeitskraft zum Ausdruck bringen soll. Beim Job enlargement
handelt es sich um eine Arbeitsgestaltungsmanahme, die durch eine Erweiterung
der Arbeit zu einer Erhhung der Vielfltigkeit der Arbeitsaufgaben und -inhalte
sowie zu einer Verringerung der Arbeitsteilung fhrt.
Auch mit Job enrichement (Arbeitsbereicherung) soll eine hnliche Wirkung erzielt werden. Job enrichement stellt als Fhrungsinstrument die Vernderung der
Arbeitsgestaltung durch Arbeitsbereicherung dar. Dabei wird die Verantwortung
mit Hilfe erhhter Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse erweitert, was zu einer
qualitativen Aufwertung der Stelle fhrt. Typische Beispiele sind die Ernennung
oder Befrderung von bewhrten Arbeitskrften, aber auch die nach auen dokumentierte Beauftragung mit Sonderaufgaben und -funktionen.
Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) stellt als Fhrungsinstrument die Vernderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsplatzwechsel dar. Die Mglichkeit eines
Arbeitsplatzwechsels innerhalb der betrieblichen Organisation kann ebenfalls als
gezielt einsetzbares Fhrungsinstrument angesehen werden. Ihr Einsatz ist insbesondere dann angebracht, wenn verschiedene Mitarbeiter sich gegenseitig vertreten
und die gleichen Ttigkeiten wahrnehmen sollen. Der Arbeitsplatzwechsel trgt
auch dazu bei, die Eintnigkeit der Arbeitsablufe zu verringern und durch die
Aufgabenwahrnehmung unterschiedlicher Personen in der Summe auch Qualittsverbesserungen zu erzielen.
Bei der Gruppenarbeit (autonome Arbeitsgruppen) wird eine bestimmte Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung bertragen. Dabei
wird auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt, die in der Regel umfassende Entscheidungsspielrume bei der Ablauforganisation der ihr bertragenen
Aufgaben erhlt:
!
!
!
!
!

Pausenregelung
Qualittskontrolle
Arbeitsablaufgestaltung
Urlaubsplanung
Arbeitsgeschwindigkeit

Ein Mitglied der Gruppe wird als Sprecher eingesetzt, der die Koordination der
Gruppenarbeit bernimmt, aber keine Vorgesetztenfunktion ausbt. Leistungsabhngige Gehaltsbestandteile werden nicht auf die individuelle Arbeitsleistung, sondern auf das Gruppenergebnis abgestimmt. Beim Einsatz dieses Fhrungsinstruments ist ein Anstieg der Arbeitszufriedenheit und -produktivitt zu verzeichnen.
Jedoch sind nur dann nachhaltig positive Effekte zu erzielen, wenn die Arbeitsgruppe in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebunden ist. Denn die

136

Modul V: Personalwesen

bergeordneten Ebenen verlieren dabei an Einfluss und Macht, weil ihre Ttigkeiten von der Gruppe selbst vorgenommen werden.
Ein weiteres wichtiges Fhrungsinstrument ist der Fhrungsstil. Fhrungsstile
sind dauerhafte, hufig zu beobachtende Verhaltungsmuster fhrender Personen.
Sie bewegen sich in der Regel zwischen zwei extremen Ausprgungsgruppen: Je
nachdem, ob die vorgesetzte Person mehr mit den Mitteln des Drucks, der Autoritt und des Zwangs oder mehr mit den Mitteln der berzeugung, der Kooperation
und Partizipation am Fhrungsprozess vorgeht, wendet sie einen eher autoritren
oder einen eher kooperativen Fhrungsstil an. Der Fhrungsstil zhlt damit zu den
wichtigen Fhrungsinstrumenten (Tabelle 37).
Tabelle 37: Fhrungsstile.
Stil

Ausprgungen

Despotisch

Absoluter Machtanspruch, Einschchterungen, Willkr

Patriarchalisch

Absolutheitsanspruch, vterliches Leitbild, Treue- und


Versorgungspflicht gegenber Mitarbeitern

Charismatisch

Ausstrahlungskraft gegenber Mitarbeitern als prgende


Komponente und Quelle der Macht

Konsultativ

Einholung von Rat bei Mitarbeitern, Entscheidung trifft


die Fhrungsperson

Partizipativ

Mitentscheiden der Gefhrten, Entscheidungsvorbehalt


im Zweifel bei Fhrungsperson

Demokratisch

Entscheidung der Mitarbeiter auch gegen den Willen


der Fhrungsperson

Laissez-faire

Fhrungsperson bleibt weitestgehend passiv und lsst


die Dinge laufen

Brokratisch

Starke Orientierung an Antrgen, Formularen, Akten

Bei autoritren Fhrungsstilen trifft der Vorgesetzte smtliche Entscheidungen und


gibt sie in Form von unwiderruflichen Anweisungen oder Befehlen weiter. Die Weisungen werden durch den Vorgesetzten aufgrund der mit seiner Stellung verbundenen Macht erteilt. Er erzwingt deren Befolgung durch die Anordnung von Sanktionen. Eine extreme Ausprgung des autoritren Fhrungsstils, ist der militrische
Befehl und Gehorsam. Der persnliche Freiheitsbereich der Gefhrten ist dabei
minimal. Autoritre Fhrungsstile werden geprgt von Ausfhrungsanweisungen,
klaren Verhltnissen der ber- und Unterordnung, sozialer Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie engen Kontrollen.
Von einer Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen des Vorgesetzten
gehen dagegen kooperative Fhrungsstile aus. Sie kann soweit gehen, dass der Fhrende nur den Entscheidungsrahmen absteckt. Dadurch wchst der persnliche
Freiheitsbereich der Mitarbeiter und die bernahme von Verantwortung wird auf

Lernabschnitt 4: Personalfhrung

137

sie delegiert. Wichtige Kennzeichen fr kooperative Fhrungsstile sind daher Delegation, verstrkte Kommunikation und Information, Partizipation, Kollegialitt
sowie ein Verhltnis gegenseitiger Achtung und Anerkennung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Eng verknpft mit der Anwendung eines bestimmten Fhrungsstils als Fhrungsinstrument ist die Verwirklichung von Fhrungsprinzipien (Fhrungsmodellen).
Sie bauen in der Regel alle auf dem kooperativen Fhrungsstil auf. Fhrungserfolge hngen somit von den spezifischen Wertorientierungen, Zielen und Aufgaben
sowie von der Struktur und dem soziokulturellen Umfeld des zu fhrenden Unternehmens ab. Eine Vielzahl von Fhrungsmodellen belegt meist unter der Bezeichnung Management by zum Teil lngst bekannte Prinzipien mit neuen Namen.
Andererseits sind im Laufe der letzten Jahre aber auch neue Konzepte erstellt worden. In ihrem Mittelpunkt stehen dabei oft organisatorische Probleme und ihre
Lsung im Rahmen der Fhrungsaufgabe.
Bei dem Prinzip Fhrung durch Aufgabendelegation (Management by delegation)
werden Entscheidungsfreiheit und Verantwortung konsequent auf die Mitarbeiter
bertragen. Es ist dabei darauf zu achten, dass die bertragenen Aufgabenbereiche
hinsichtlich Kompetenz und Verantwortung klar abgegrenzt sind, um mgliche
Konflikte zu vermeiden. Unter Anwendung dieses Prinzips bertrgt der Vorgesetzte Entscheidungsfreiheit und Verantwortung fr eine Aufgabe, die er vorher
selbst durchgefhrt hat. Er kontrolliert dabei nicht jeden einzelnen Arbeitsvorgang,
sondern behlt sich nur stichprobenartige Kontrollen vor.
Das System der Fhrung nach dem Ausnahmeprinzip (Management by exception)
ist dadurch geprgt, dass der Vorgesetzte nur bei unvorhergesehenen Ausnahmesituationen und in ungewhnlichen Fllen eingreift. Im Normalfall liegt die Verantwortung alleine bei dem mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiter. Dies setzt zum
einen das Vertrauen in die Aufgabenlsung durch den Mitarbeiter, aber auch stndige Kontrollen der Aufgabenwahrnehmung voraus. Das Eingreifen durch den
Vorgesetzten bedeutet dabei ein deutliches Signal fr den Mitarbeiter, Fehler begangen zu haben, denn im Idealfall ist kein Eingriff notwendig.
Vorgesetze und Unterstellte legen beim Fhrungsprinzip Fhren durch Zielvereinbarung (Management by objectives) gemeinsam bestimmte Ziele fest, die der
Mitarbeiter in seinem Arbeitsbereich realisieren soll. Auf welchem Weg die vorgegebenen Ziele erreicht werden, kann der Mitarbeiter dabei im Rahmen seines Aufgabenbereichs selbst entscheiden. Der Vorgesetzte beschrnkt sich auf die Kontrolle
der Zielerreichung.
Das Prinzip Fhrung durch Ergebnisorientierung (Management by results) stellt
die strker autoritre Ausrichtung der Fhrung durch Zielvereinbarung dar. Der
Vorgesetzte gibt die Ziele vor und kontrolliert insbesondere die Ergebnisse der
Aufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter. Dadurch, dass die Ziele nicht gemeinsam vereinbart werden, bringt ausschlielich der Vorgesetzte seine Ergebnisvorstellung ein und kann entsprechend auf Ergebnisabweichungen reagieren.
Zahlreiche Fhrungstheorien und die damit verbunden Untersuchungen haben
gezeigt, dass es nicht mglich ist, den schlechthin erfolgreichen Fhrungsstil zu
ermitteln und damit auf einfache Weise zu einem erfolgreichen Vorgesetzten zu
werden. Viele einschlgige Ratgeber versuchen gerade dies flschlicherweise zu ver-

138

Modul V: Personalwesen

mitteln. Vielmehr lassen sich jedoch folgende gemeinsame Merkmale erfolgreichen


Fhrens aus vielen Forschungsergebnissen ableiten:
!

Der Fhrungserfolg ist hufig situativ bedingt: Das gleiche Fhrungsverhalten


kann in einer Situation richtig, in einer anderen jedoch falsch sein. Es kommt
somit in hohem Mae darauf an, den fr die jeweilige Situation richtigen Fhrungsstil zu erkennen und anzuwenden.
Neuere Anstze betonen auch sehr stark das Vertrauensverhltnis zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter: Fehlendes Vertrauen fhrt zu Reibungsverlusten
und kann gravierende konomische Auswirkungen haben. Gemeinsam erreichte
Erfolge knnen die Vertrauenswrdigkeit der Fhrungskraft erhhen.
Eine offene Kommunikation wirkt vertrauensfrdernd, wobei die Fhrungskraft
auch nach den Grundstzen handeln sollte, die sie kommuniziert.

Das Telemanagement stellt eine besondere, informations- und kommunikationstechnisch untersttzte Form der Personalfhrung dar. Die Anwendungen von Formen der Telearbeit machen ein spezielles Management im Hinblick auf die Fhrung
und den effizienten Einsatz der Telearbeiter notwendig. Dieses Management hat
die Aufgabe, den Umgang mit den dazu notwendigen informations- und kommunikationstechnischen Medien zu steuern und die Fhrung der rumlich entfernten
Mitarbeiter zu gestalten. Das Telemanagement gewinnt insbesondere im Hinblick
auf den langfristigen Erfolg globalen Managements multinationaler Unternehmen
an Bedeutung, der eng mit dem erfolgreichen Steuern rumlich entfernter Mitarbeitergruppen verknpft ist und im internationalen Wettbewerb als Erfolgsfaktor angesehen werden kann.
Die Kooperation mit rumlich dislozierten Mitarbeitern erfordert fr die jeweilige Fhrungskraft technische Mglichkeiten, die die Personalfhrung untersttzen: Weitestgehend standortunabhngige Kommunikationsmedien, die von der
Fhrungskraft selbst und damit direkt oder indirekt ber Sekretariate oder Mitarbeiter zur Lenkung der externen Gruppe eingesetzt werden knnen. Die intensive
Mediennutzung durch die Fhrungskraft ist als wesentliche Voraussetzung fr die
rumlich dezentralisierte Arbeitsorganisation anzusehen. Sie ermglicht den dislozierten Mitarbeitergruppen eine vergleichsweise intensive Partizipation wie den lokal anwesenden Mitarbeitern. Um dies zu erreichen, ist die persnliche Kommunikation der Fhrungskraft mit den Telearbeitern ber die entsprechenden technischen Medien erforderlich. Dies wiederum erfordert den direkten Umgang und
die direkte Nutzung der Medien durch die Fhrungskraft. Im Vordergrund eines
effektiven Telemanagements steht somit nicht nur die Erreichbarkeit oder das Hinterlassen wichtiger Nachrichten, sondern vielmehr der persnliche Kontakt, der
durch den Einsatz jeweils geeigneter informations- und kommunikationstechnischer Medien ermglicht wird. Das erfolgreiche Telemanagement findet seinen Niederschlag weniger in teamorientierter Gruppensteuerung als vielmehr in direkter
Face-to-Face-Kommunikation unter Bercksichtigung einer dem jeweiligen Mitarbeiter eindeutig zugeordneten Aufgabenansprache. Die direkte Kommunikation
trgt dazu bei, ber Unternehmenshierarchien und aufbauorganisatorischen Barrieren hinweg kooperative Netzwerke aufzubauen.
Konflikte stellen gegenstzliches Verhalten dar, das auf mangelnder gegenseitiger Sympathie, unterschiedlichen Interessen, Widerstreit von Motiven oder Kon-

Lernabschnitt 4: Personalfhrung

139

kurrenzdenken beruht. Konflikte mssen in Verhandlungs- und Schlichtungsprozessen einer zumindest vorlufigen Lsung zugefhrt werden, damit das Arbeitsergebnis und damit der wirtschaftliche Erfolg nicht darunter leiden.
Hufige Konfliktursachen liegen in der Tatsache begrndet, dass die einzelnen
Mitarbeiter nicht gleichzeitig alle ihre Vorstellungen und Erwartungen verwirklichen knnen. Die Ursache von Zielkonflikten liegt bspw. oft in der Auseinandersetzung darber, welche Ziele erreicht werden sollen. Bei einvernehmlich geregelten
Zielen gibt es hufig Konflikte darber, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Ein
Anlass zu einem Konflikt ist in der Regel dann gegeben, wenn die eine Seite gewollt
oder ungewollt Manahmen ergreift, die die Interessen der anderen Seite beeintrchtigen. Auf Kosten der Ziele anderer wird dann die Erfllung der eigenen Ziele
vorangetrieben. Einen Konfliktanlass stellt oft bereits auch nur die Vermutung oder
Erwartung dar, dass die andere Seite derartige Manahmen ergreifen knnte. Als
unangemessen empfundene Kritik stellt ebenfalls eine weitere hufige Ursache fr
Konflikte dar. Persnlichkeitsmerkmale sind meist nicht die alleinige Ursache von
personellen Konflikten, sie knnen aber Auslser bzw. Verstrker von Konflikten
sein, oder aber auch, trotz objektiv vorhandenem Anlass, die Entstehung von Konflikten verhindern bzw. den Verlauf und die Auswirkungen von Konflikten gltten.
Unterschiedliche Konflikttypen resultieren daraus, dass Konflikte zwischen zwei
und mehreren Personen vorliegen, aber auch in einer Person selbst begrndet sein
knnen. Treten Konflikte zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern auf, so bezeichnet man sie als interpersonelle Konflikte. Sie zhlen zu den hufigsten Konflikttypen. Bei den interpersonellen Konflikten sind zu unterscheiden Konflikte
zwischen zwei Mitarbeitern, zwischen einer Gruppe von Mitarbeitern und einzelnen
Personen oder zwischen Gruppen von Mitarbeitern. Neben den interpersonellen
Konflikten zwischen mehreren Personen gibt es auch Konflikte, die in einer einzelnen Person begrndet sind. Dieser Konflikttyp wird hufig als intrapersoneller
Konflikt bezeichnet. Ein intrapersoneller Konflikt liegt oft dann vor, wenn eine
Person in Bezug auf eine Handlung unentschlossen ist und/oder gleichzeitig unterschiedliche Rollen wahrnimmt.
Die Konfliktverlaufsformen sind unterschiedlich und knnen gravierende Auswirkungen auf die zuknftige Zusammenarbeit haben. Wenn beide Konfliktseiten
ihre gegenstzlichen Interessen ganz oder teilweise zu verwirklichen versuchen, liegt
eine offene Konfliktaustragung vor, wobei der Versuch, die eigenen Interessen vllig
durchzusetzen, zu regelrechten Machtkmpfen fhren kann und der erlangte
Vorteil der einen Seite dabei vllig zu Lasten der anderen Seite geht oder durch
Kompromisse und damit einem Zurckstecken beider Seiten eine Problemlsung
erzielt wird. Wird ein Konflikt mit einer anderen als der Anlass gebenden Seite
ausgetragen, so liegt eine Konfliktumleitung vor. Dies ist hufig der Fall, wenn
zunchst eine Konfliktvermeidung gegenber der eigentlichen Gegenseite aufgrund
einer zu gering eingeschtzten Macht und zu geringen Aussichten auf Erfolg
vorliegt, das aufgestaute Frustrationspotenzial aber an anderen Mitarbeitern ausgelassen wird. Insbesondere gegenber Mitarbeitern, zu denen gnstigere Machtverhltnisse bestehen, kann dadurch ein aggressives Verhalten hervorgerufen werden.
Hufig erfolgen Konfliktumleitungen oft auch in den privaten Bereich oder in das
persnliche, familire Umfeld hinein. Dieses Verhalten wird daher auch als Konfliktbersprung bezeichnet. Werden trotz eines vorhandenen Spannungspotenzi-

140

Modul V: Personalwesen

als keine Konfliktaktivitten ergriffen, so liegt eine Konfliktvermeidung vor. Hufig bedeutet dies fr die den Konflikt vermeidende Seite, dass sie sich durch Vorwegnahme des fr sie negativen Ergebnisses in die Verlierer-Position begibt. Daraus
resultierend kann es zu einem Rckzugsverhalten kommen, dass im Extremfall bis
zur Kndigung fhren kann. Lsst eine Seite, die die entsprechende Macht besitzt
(bspw. der Vorgesetzte), einen offenen Konflikt nicht zu oder setzt ihre Interessen
unmittelbar durch und beendet den Konflikt dadurch, so liegt eine Konfliktunterdrckung vor. Die Konfliktunterdrckung ist somit dadurch gekennzeichnet, dass
im Ergebnis eine Seite unterlegen ist, was fr diese verstndlicherweise keine Konfliktlsung darstellt.
Vor dem Hintergrund der geschilderten Konfliktverlaufsformen ist daher eine
offene Konfliktaustragung, auch wenn sie noch so heftig verlaufen sollte, vorzuziehen. Das Ergebnis einer offenen Konfliktaustragung kann durchaus auch positive
Folgen fr die zuknftige Zusammenarbeit aller Mitarbeiter haben.
Bei der Konfliktbewltigung wird versucht, Konflikte durch Schlichtung zwischen den kontrren Seiten zumindest zeitweise beizulegen, ihre Ursachen zu ermitteln und diese soweit mglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situation und eines mglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen. Bei einer Konfliktschlichtung werden beide Seiten gezwungen, die vom Schlichter genannte Problemlsung zu akzeptieren. Eine Konfliktschlichtung kann dann erforderlich sein, wenn
zu befrchten ist, dass durch die Auseinandersetzung die gesamte Organisationseinheit in Mitleidenschaft gezogen wird. Wenn keine Seite durch die Schlichtung Voroder Nachteile erhlt, ist eine derartige Problemlsung auch fr die sich gegenberstehenden Parteien in der Regel akzeptabel. Eine wirkungsvolle und ratsame
Alternative zur erfolgreichen Handhabung von Konflikten stellt das gemeinsame
Problemlsen unter Beteiligung eines Schlichters dar. Dazu mssen sich beide Seiten
gemeinsam an einen Tisch setzen, das Problem definieren und Lsungsmglichkeiten entwickeln. Erst, wenn fr beide Seiten eine akzeptable Problemlsung gefunden wurde, endet der Prozess des gemeinsamen Problemlsens. Nicht immer soll
und muss dabei der Vorgesetzte die Rolle des Schlichters einnehmen. Auch ltere,
erfahrene Mitarbeiter eignen sich dazu. Wichtig ist dabei, dass sich der Schlichter
neutral verhlt und von beiden Seiten als solcher uneingeschrnkt akzeptiert wird.
Wird der Versuch unternommen, erkannte Konfliktpotenziale und deren Ursachen
zu beseitigen, so handelt es sich um eine vorweggenommene Schlichtung. So kann
der Schlichter versuchen, Mitarbeiter, die sich nicht besonders gut leiden knnen,
zu trennen und in anderen Teams mit anderen Mitarbeitern arbeiten zu lassen. Die
Vorgabe von Konfliktverlaufsregeln hat zum Ziel, dass durch Auseinandersetzungen
von Mitarbeitern bspw. nicht die Leistungen des Unternehmens beeintrchtigt werden. Durch Verdeutlichung, dass unter internen Streitigkeiten keinesfalls der Betrieb leiden darf, kann der Konflikt gesteuert werden. Durch das Aufzeigen bisher
in der Auseinandersetzung nicht bercksichtigter Lsungsalternativen kann aktiv
eine Steuerung des Konfliktverlaufs bei bereits aufgetretenen Konflikten betrieben
werden. Dadurch zhlt auch das Schaffen neuer Randbedingungen, durch die sich
auch eine Auseinandersetzung erbrigen kann. Der Vorgesetzte oder Schlichter
kann die Randbedingungen so verndern, dass dadurch das Konfliktpotenzial beseitigt wird. Der Konflikt soll durch diese Form der Konflikthandhabung nicht
unterdrckt, sondern den gegenberstehenden Seiten bei der Beilegung des Streites

Lernabschnitt 5: Personalplanung

141

geholfen werden. Hufig werden bei Konflikten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Strafandrohungen, als Durchsetzungsinstrumente verwendet. Sie stellen
keine geeigneten Alternativen der Konflikthandhabung dar, da vorhandene Konfliktursachen dadurch nicht beseitigt, sondern in ihrer Wirkung oft verstrkt werden. Die Konfliktlsung sieht so aus, dass die vorgesetzte Person droht, im Falle
der Nichtbefolgung von Anweisungen aufgrund ihrer Machtstellung Sanktionen
gegenber unterstellten Personen zu verhngen, in Form von Verweigerung von
Gehaltserhhungen, Zurechtweisungen oder Drohung mit Abmahnung oder Versetzung. Auch Zufallsurteile stellen eine unzuverlssige Konfliktlsung dar, weil die
unterlegene Seite oftmals weiterhin an der von ihr vertretenen Position festhlt, so
dass eine erneute Auseinandersetzung wahrscheinlich ist. Der Mnzwurf ist daher
keine geeignete Alternative einer erfolgreichen Konflikthandhabung.

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"

Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der ZweiFaktoren-Theorie nach F. Herzberg?
Aus welchen Anreizen setzen sich betriebliche Motivationsanreize zusammen?
Was ist unter Gruppenarbeit als Fhrungsinstrument zu verstehen?
Durch welche Merkmale ist ein autoritrer Fhrungsstil gekennzeichnet?
Worin unterscheiden sich inter- und intrapersonelle Konflikte?
Warum stellen Strafandrohungen keine geeigneten Alternativen zur
Konfliktbewltigung dar?

Lernabschnitt 5: Personalplanung
Die Personalplanung umfasst die Feststellung des quantitativen, qualitativen und
zeitlichen Personalbedarfs. Der Personalbedarf gibt somit darber Auskunft, wann
wie viel Personal mit welchen Qualifikationen bentigt wird.
Ziele der Personalplanung sind:
!
!
!
!

Den zuknftigen Bedarf an Mitarbeitern mglichst frhzeitig und realistisch


feststellen
Manahmen zur Deckung des knftigen Personalbedarfs planen und rechtzeitig einleiten
Ermittlung von zuknftigem Weiterbildungsbedarf
Anregungen fr die Befrderungs- bzw. Versetzungspolitik

142
!
!

Modul V: Personalwesen

Erreichen einer kontinuierlichen Personalpolitik und eines zuverlssigen Mitarbeiterstammes


Vermeiden von kurzfristigen personalpolitischen Reaktionen wie Entlassungen,
Probezeitkndigungen, berstunden

Als wesentliche Einflussgren auf den Personalbedarf knnen angesehen werden:


!
!
!
!
!
!
!

Arbeitszeitvernderungen
Fluktuationsrate
nderungen im Ausbildungsplan
Vernderungen im Einsatz von medizinisch-technischen Einrichtungen
Prozess- und Ablaufnderungen
nderungen der Aufbauorganisation
Vernderte Arbeitsplatzanforderungen

Die Personalplanung basiert auf einer soliden betriebswirtschaftlichen Gesamtplanung. Aus ihr leitet sie sich letztendlich ab und muss auch kurzfristig auf Abweichungen reagieren knnen. Kurzfristige Personalmanahmen verhindern eine kontinuierliche Personalplanung. Als weitere Ausgangsbasis und Grundlage einer gesicherten Personalplanung wird ein breites Spektrum an Personaldaten bentigt. Aus
ihnen lassen sich bspw. Alterstruktur, geplante Fluktuation, Qualifikationsmerkmale, Zeitpunkte von Arbeitsaufnahme oder Ausscheiden, Angaben zur Belegschaftsstrke aufgeschlsselt nach Organisationseinheiten und vieles mehr entnehmen und systematisiert fr die Planung zur Verfgung stellen. Das Ergebnis der
Personalplanung sind Personalanforderungen, aus denen sich konkrete Personalrekrutierungsmanahmen ableiten lassen. Bleiben die Aufgabeninhalte nahezu unverndert, steht die quantitative Personalplanung im Vordergrund. Bei der qualitativen
Personalplanung muss in der Regel von einer Neudefinition der bentigten Mitarbeiterqualifikationen ausgegangen werden. In der temporalen Bedarfsplanung wird
festgelegt, wann die qualitativen oder quantitativen Anforderungen erfllt werden
mssen.
Bei der quantitativen Planung des Personalbedarfs steht die Ermittlung des gegenwrtigen und knftigen Bedarfs an Arbeitsleistungen und seine vorhandenen
Deckungsmglichkeiten im Vordergrund. Dazu ist eine Prognose von Bedarfs- und
Deckungsziffern durchzufhren. Zu ermitteln ist der Nettopersonalbedarf unter Bercksichtigung von
!
!
!

SOLL-Bestand: Geplanter Personalbestand am Ende der Planungsperiode


(# Bruttopersonalbedarf)
IST-Bestand: Gegenwrtiger Personalbestand
Zu erwartende Vernderungen des IST-Bestandes

Der IST-Bestand entspricht dabei der gegenwrtigen Belegschaft und die zu erwartenden Vernderungen setzen sich zusammen aus voraussichtlichen Zu- bzw. Abgngen (Ersatzbedarf) sowie Zusatzbedarfen. Der quantitative Personalbedarf lsst
sich somit folgendermaen berechnen:
Gegenwrtige Belegschaft ! voraussichtliche Abgnge " voraussichtliche
Zugnge " Zusatzbedarf # gesamter quantitativer Personalbedarf

Lernabschnitt 5: Personalplanung

143

Der Ersatzbedarf entsteht durch das Ausscheiden von Mitarbeitern infolge von
Kndigung, Pensionierung, Elternurlaub usw. Die ausscheidenden Mitarbeiter sind
als Arbeitskrfte zu ersetzen. Der Zusatzbedarf ergibt sich als Folge von Ausweitungen von Produktions- oder Leistungserstellungskapazitten, kann sich aber
auch aufgrund von Arbeitszeitverkrzungen oder neuen Aufgaben, die durch das
vorhandene Personal nicht abgedeckt werden knnen, ergeben.
Neben der Personalbedarfsdeckung ist es auch Aufgabe der quantitativen Personalbedarfsermittlung den optimalen Personalbestand zu ermitteln. Zur Errechnung
des optimalen Personalbestandes sind zunchst die unterschiedlichen zu verrichtenden Aufgaben und Ttigkeiten zu ermitteln. Die einzelnen Aufgaben sind mengenmig zu bewerten, um die durchschnittliche Arbeitsmenge zu ermitteln. Die
durchschnittliche Arbeitsmenge ist anschlieend mit der durchschnittlichen Bearbeitungszeit je Aufgabe oder Ttigkeit zu multiplizieren. Ferner ist ein Ausfallzeitfaktor zu bercksichtigen, der sich als Erfahrungswert aus im Arbeitsprozess unregelmig anfallenden Ausfallzeiten, wie Pausen, Wartezeiten, Nebenarbeiten usw.
zusammensetzt. Zum Schluss ist durch die durchschnittlichen Arbeitsstunden zu
teilen.
Zur Ermittlung von Arbeits-, Pausen- oder Wartezeiten lassen sich bspw. nach
REFA (ehem. Reichsinstitut fr Arbeitsforschung; heute: REFA ! Verband fr
Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.) Zeitstudien zu Rate ziehen oder Zeitmessungen durchfhren. Schwieriger ist die Ermittlung in Teilbereichen des Unternehmens, in denen sich die Aktivitten nicht
ohne weiteres quantifizieren lassen. Hier bieten sich als Lsung bspw. Kennzahlen
an, die einen gewissen Zusammenhang zum Personalbedarf erwarten lassen. Am
Beispiel eines Klinik- oder Praxisbetriebes wren dies: durchschnittliches Patientenaufkommen pro Zeitperiode, Umsatzzahlen, oder Behandlungsfallzahlen. Allerdings kann dabei auch nicht immer davon ausgegangen werden, dass sich die Bedarfssteigerung proportional zu Steigerung der Kennzahl verhlt. Aufgrund sog.
Skalenertrge kann sie auch unterproportional sein, wenn sich bspw. Rationalisierungsvorteile ergeben.
Als weitere, hufig vorkommende und verhaltensbedingte Probleme bei der
quantitativen Personalbedarfsermittlung lassen sich feststellen:
!
!

Horten von Mitarbeitern als Reserve fr eventuelle Personalkosteneinsparungen


Mit der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter steigt in der Regel die Bedeutung
der Fhrungskraft, so dass in der Regel berhhte Bedarfsmeldungen zu erwarten sind
Eine grozgig bemessene Anzahl von Mitarbeitern lsst neben der Tagesarbeit
die Beschftigung mit prestigetrchtigen Projekten zu

Die qualitative Personalplanung hat die Erfassung der Arbeitsanforderungen an die


einzelnen Arbeitspltze zum Gegenstand, um dadurch das bentigte Qualifikationspotenzial zu ermitteln. Dabei sind fachliche und persnliche Qualifikationsmerkmale gleichermaen zu bercksichtigen. Die Arbeitsanalyse bildet dabei die Grundlage fr die Gewinnung von Informationen ber die fachlichen und persnlichen
Leistungsanforderungen eines Aufgabenbereichs. Sie umfasst die systematische Untersuchung der Arbeitspltze bzw. Arbeitsvorgnge und dient zur Ermittlung jener

144

Modul V: Personalwesen

persnlichen Eigenschaften, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfllung der
an sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten. Die Arbeitsanalyse hat im
Einzelnen folgende Aufgaben:
!
!
!
!
!

Ermittlung sowohl der Arten als auch des jeweiligen Ausmaes der Arbeitsplatzanforderungen
Ableitung von Anforderungsprofilen
Entwurf von Arbeitsplatzbeschreibungen
Arbeitsablaufgestaltung
Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die qualitative Personalplanung kann in folgenden Schritten ablaufen:


!
!
!

Anforderungsprofil festlegen: SOLL-Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen


Eignungsprofil festlegen: IST-Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen
Abweichung bestimmen: Abweichung zwischen Anforderungs- und Eignungsprofil ermitteln

Das Anforderungsprofil lsst sich fr jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen und wird
Bestandteil der Stellenbeschreibung. Es umfasst fachliche, physische, psychische
und sozialpsychologische Kriterien und dient auch als Grundlage der Entlohnung.
Das Anforderungsprofil wird unabhngig von einer konkreten Person festgelegt
und in einem zweiten Schritt mit dem persnlichen Eignungsprofil der in Frage
kommenden Mitarbeiter verglichen. Ist der Arbeitsplatz mit vorhandenen Mitarbeitern auch unter Bercksichtigung von Personalentwicklungsmanahmen nicht
zu besetzen, so sind Personalbeschaffungsmanahmen in Erwgung zu ziehen.
Der temporale Personalbedarf ergibt sich im Wesentlichen aus den Vernderungen
des Personalbestandes und aus Vernderungen des Arbeitsanfalls (Abbildung 26).

Abbildung 26: Temporaler Personalbedarf.

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

145

Die Vernderungen des Personalbestandes resultieren aus Zu- und Abgngen


der Belegschaft. Diese Personalfluktuation, die den Ersatzbedarf verursacht, ist in
der Regel zeitlich absehbar. So knnen rechtzeitig bei Bekanntwerden des Ausscheidens von Mitarbeitern entweder eine Regeneration mit vorhandenen Auszubildenden oder Neueinstellungen geplant werden. Bei der Regeneration sind die noch zu
absolvierenden Ausbildungszeiten der Auszubildenden, die bernommen werden
sollen, zu bercksichtigen. Ferner sind die dann frei werdenden Ausbildungspltze
wieder zu besetzen. Bei Neueinstellungen ist der Zeitraum zwischen der Personalbeschaffung und dem tatschlichen Arbeitsbeginn zu bercksichtigen. Auch der Zusatzbedarf ist in der Regel absehbar. Anders verhlt es sich mit unvorhergesehenen
Vernderungen des Arbeitsanfalls, die unterschiedliche Ursachen haben knnen.
Handelt es sich dabei nur um vorbergehende Erscheinungen, so muss geprft werden, ob tatschlich mehr Personal zur Bewltigung der zustzlichen Arbeit bentigt
wird, oder, bei geringerem Arbeitsanfall, ob auf Personal verzichtet werden soll.
Kurzfristig lsst sich ein hherer Arbeitsanfall auch durch Mehrarbeit (berstunden, verkrzte Pausenzeiten, Verkrzung von Leerlaufzeiten, Arbeitsintensivierung,
Schwerpunktsetzung etc.) bewltigen. Es auch sinnvoll, vorbergehende Vernderungen der Arbeitsauslastung durch kurzfristig verfgbares Personal (auf Abruf,
Zeitarbeit) oder auch durch zeitlich befristete Arbeitsverhltnisse (Zeitvertrag) zu
bewltigen. Bei dauerhaften Vernderungen des Arbeitsanfalls ist einer erhhten
Arbeitsbelastung aus den bereits genannten Grnden durch zustzliches Personal
Rechnung zu tragen, bei einer dauerhaften Verringerung des Arbeitsaufkommens
durch Personalabbau.

Kontrollfragen
"
"
"

Welche Einflussgren sind bei der Ermittlung des Nettopersonalbedarfs zu bercksichtigen?


Worin unterscheiden sich Personalersatz und -zusatzbedarf ?
Mit welchen Manahmen lsst sich auf eine unvorhergesehene Erhhung des Arbeitsanfalls reagieren?

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung
Die Personalgewinnung (Personalrekrutierung, -bedarfsdeckung) befasst sich mit
der Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskrfte. Sie wird ebenfalls als Personalbeschaffung bezeichnet, wobei sich dahinter in erster Linie das Verstndnis menschlicher Arbeitskraft als Produktionsfaktor verbirgt, den es zu beschaffen gilt. Die
Personalgewinnung baut auf der Ermittlung des Personalbedarfs auf und gehrt
zu den wichtigsten Aufgaben des Personalwesens. Schlielich stellt die Einstellungund der Einsatz einer jeden Arbeitskraft eine Investition dar, deren wirtschaftliche

146

Modul V: Personalwesen

Tabelle 38: Vorteile von internem und externem Personalmarketing.


Interne Anwerbung

Externe Anwerbung

Positive Motivationswirkung auf


Mitarbeiter

Mglichkeit, durch die Bewerber


Informationen ber Konkurrenten
zu gewinnen

Kentnisse der Strken und Schwchen


des Bewerbers

Grere Auswahl an qualifizierten


Fachkrften

Geringere Einarbeitungskosten

Bewerber sind nicht betriebsblind

Steigerung der innerbetrieblichen


Mobilitt

Vermeidung von Kettenreaktionen


bei interner Nachbesetzung

Geringeres Risiko von Fehlbesetzungen

Vermeidung von Frustration abgelehnter


interner Bewerber

Vorteilhaftigkeit ! als Kosten-Nutzen-Verhltnis ! sorgfltig geprft werden


sollte. Entsprechend hoch ist auch das finanzielle Risiko, das im Falle einer nicht
erfolgreich absolvierten Probezeit eingegangen wird. Insofern ist es berraschend,
dass derartige Investitionsentscheidungen im Vergleich zu sonstigen Entscheidungsprozessen hufig recht wenig systematisch und unstrukturiert ablaufen. Damit der
Personalgewinnungsprozess sich nicht intuitiv vollzieht, lsst er sich in die Teilaufgaben Personalmarketing, -auswahl und -integration strukturieren.
Aufgabe des Personalmarketing (Personalanwerbung) ist es, geeignete Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zur Bewerbung um einen freien Arbeitsplatz zu
bewegen. Ihr Ziel ist dabei nicht eine mglichst groe Anzahl an Bewerbungen zu
erzielen, sondern mglichst qualifizierte zu erhalten.
Zunchst lsst sich grundstzlich zwischen internem und externem Personalmarketing unterscheiden. So kann eine interne Stellenausschreibung bspw. sogar mit dem
Betriebsrat vereinbart sein, um eigenen Mitarbeitern die Bewerbung auf eine hherwertige Stelle zu ermglichen und ihnen grundstzlich den Vorzug gegenber externen Bewerbern zu geben. Die externe Anwerbung erfolgt in der Regel dann, wenn die
Stelle intern nicht besetzt werden kann oder soll. In Tabelle 38 sind die mglichen
Vorteile von internem und externem Personalmarketing gegenbergestellt.
Als eine Mglichkeit des direkten Personalmarketing bietet sich die ffentliche
Ausschreibung in Form von Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften an. Bei
der Gestaltung einer Stellenanzeige sind unterschiedliche Strukturierungsmglichkeiten gegeben (Tabelle 39).
Stellenanzeigen sollten darber hinaus folgende wesentliche Informationen enthalten
!
!

Kontaktaufnahme: Telefonnummer eines Ansprechpartners fr erste Informationen, die aus der Stellenanzeige nicht hervorgehen
Informationen ber Arbeitgeber: Beschreibung sollte den tatschlichen Gegebenheiten entsprechen; unrichtige Beschreibungen und berzogene Darstellungen fhren zu Enttuschungen und mangelndem Vertrauen in den neuen Arbeitgeber

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

147

Tabelle 39: Strukturierung von Stellenanzeigen.


AIDA

konventionell

Grundstruktur

Attention

Wir sind

Schlagzeile

Interest

Wir suchen

Informationen ber den Arbeitgeber

Desire

Wir erwarten

Anlass der Personalsuche

Action

Wir bieten

gesuchtes Berufsbild
Erwartungen
Angebote
Kontaktaufnahme

!
!
!
!
!

Schlagzeile: treffend formuliert, auffallend und sich von anderen positiv abhebend, Emotionen weckend
Angebote: Beschreibungen sollten realistisch und nicht zu viel versprechend
abgefasst sein
Anlass der Personalsuche: Nennung zeugt von Offenheit sowie Transparenz und
lsst keinen Raum fr Spekulationen zu,
Erwartungen an Bewerber: Anforderungen sollten realistisch und nicht zu hoch
gesteckt sein
Gesuchtes Berufsbild: Mglichst przise Beschreibung, um auch die richtigen
Bewerbungen zu erhalten

Der Erfolg einer Personalanwerbung hngt auch von der Anzeigenart ab (Tabelle 40).
Die Anzeigengre orientiert sich in der Regel nach der Dringlichkeit der Stellenbesetzung, der Arbeitsmarktsituation, der Bedeutung des Arbeitgebers, der
Wichtigkeit der ausgeschriebenen Stelle, der Budgethhe fr PersonalmarketingTabelle 40: Arten von Stellenanzeigen.
Arten

Kennzeichen

Offene Stellenanzeigen

Namentliche Nennung des Arbeitgebers;


Mglichkeit zur direkten Ansprache durch den Bewerber.

Chiffreanzeigen

Keine namentliche Nennung des Inserierenden;


Einsatz bei Vorliegen wichtiger Grnde.

Wortanzeigen

in Fliesatzform als Kleinanzeige oder Gelegenheitsanzeige; meist einspaltig, werden im laufenden Text
abgesetzt und nach der Zahl der enthaltenen Wrter
berechnet.

Gesetzte Anzeigen

mehrspaltig; werden auf der Grundlage eines


Spaltenpreises pro mm nach der belegten Flche berechnet.

148

Modul V: Personalwesen

kosten sowie der Konkurrenzsituation. Bei der Platzierung von Stellenanzeigen ist
zu beachten, dass nach Marketingstudien die Aufmerksamkeit bei Lesern auf den
ersten zehn Seiten am grten und eine Platzierung rechts oben auf einer rechten
Seite besonders vorteilhaft ist.
Zum direkten Personalmarketing zhlt auch die Nutzung des Internet durch das
so genannte E-Recruiting. Das E-Recruiting kann sowohl ber die eigene Website des Arbeitsgebers laufen, als auch ber eine Jobbrse (www.jobscout.de,
www.job.de, www.arbeitsagentur.de, www.stellenmarkt.de, www.monster.de etc.)
Die Mglichkeiten des indirekten Personalmarketing erstrecken sich im Wesentlichen auf die Vermittlungsleistungen der Arbeitsagenturen, auf die Einschaltung
von Personalberatern und das Personalleasing. Die Vermittlung von Arbeitnehmern
wird in den rtlich zustndigen Stellen der Bundesagentur fr Arbeit (BA) durchgefhrt. Hier sind die von der Arbeitgeberseite gemeldeten offenen Stellen ebenso
registriert, wie gemeldete Arbeitssuchende. Auch Arbeitende mit befristeter und in
Krze auslaufender Stelle knnen sich arbeitsuchend melden. Die Erteilung eines
Vermittlungsauftrages in Form des Stellenangebotes eines Arbeitgebers ist nicht an
eine bestimmte Form gebunden und in der Regel kostenlos. Die Einschaltung von
Personalberatern (Personalvermittler, Headhunter) ist eine weitere Mglichkeit. Sie
gestalten und formulieren Stellenanzeigen, fhren die notwendige Korrespondenz
mit den Bewerbern, erarbeiten Arbeitsplatzanforderungen, fhren Bewerbergesprche durch und werten diese aus, beraten bei der Auswahlentscheidung und Erstellung des Arbeitsvertrages. Fr ihre Leistungen berechnen Personalberater Beratungshonorare, die blicherweise nicht erfolgsabhngig sind, sowie Sachkosten.
Auch ist Personalberatern die direkte Arbeitsvermittlung erlaubt, sofern sie dazu
eine Erlaubnis der Bundesagentur fr Arbeit besitzen. Diese Stellenvermittlung ist
blicherweise fr die Stellensuchenden kostenlos. Das Personalleasing (Leiharbeit,
Zeitarbeit) kann angewendet werden, wenn kurzfristig oder zeitweise Personal zur
berbrckung von Engpssen bentigt wird. Dabei wird von Zeitarbeit- und Verleihfirmen Personal zeitweilig zur Arbeitsleistung gegen Entgelt berlassen. Die
Arbeitskrfte werden von der Zeitarbeits- oder Verleihfirma eingestellt und alle
Arbeitgeberpflichten werden von dieser bernommen. Zwischen der Verleihfirma
und dem Auftraggeber wird ein Arbeitnehmerberlassungsvertrag geschlossen, in
dem Rechte und Pflichten beider Vertragspartner festgehalten werden. Das Bruttoentgelt fliet vom Auftraggeber zur Verleihfirma und wird nach dem Abzug von
Lohnnebenkosten, Verwaltungskosten und Gewinnspanne als Nettolohn von der
Verleihfirma an die Arbeitskrfte ausgezahlt.
Auch die Beantwortung von Initiativbewerbungen stellt letztendlich eine indirekte Form des Personalmarketing da, wobei das tatschliche Zustandekommen
eines Arbeitsverhltnisses in diesem Fall vom zuflligen bereinstimmen von Eignungsprofil und Anforderungsprofil bzw. freier Stelle abhngt.
Die Personalauswahl setzt eine erfolgreiche Personalanwerbung voraus und hat
zur Aufgabe, durch Analyse der eingehenden Bewerbungsunterlagen und dem Fhren von Vorstellungsgesprchen geeignetes Personal zu finden. Der richtigen Bewerber sollte dabei dem Anforderungsprofil bestmglich entsprechen und dabei
weder unter- noch berqualifiziert sein. berqualifizierung kann frher oder spter
zu Unzufriedenheit, Langeweile oder gar Kndigungen fhren. Im Hinblick auf
eingereichte Bewerbungsunterlagen bestehen Pflichten, bei deren Verletzung Scha-

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

149

densersatzansprche entstehen knnen. So ist die Weitergabe an alle Mitarbeiter


oder an fremde Personen verboten, die Unterlagen sind sorgfltig und sicher aufzubewahren, der Datenschutz im Hinblick auf die persnlichen Bewerberdaten ist zu
bercksichtigen, die Unterlagen sind in ordnungsgemem Zustand unverzglich
zurckzusenden.
Online-Bewerbungen haben den Vorteil, dass sie oft bereits in der gewnschten
Form vorliegen und datentechnisch direkt weiterverarbeitet werden knnen.
Bei der Bewerbungsunterlagenanalyse sind die eingehenden Bewerbungen anhand der schriftlichen Unterlagen zu berprfen. Ziel ist es dabei die Bewerbungen
auszusortieren, die die Anforderungen offensichtlich nicht erfllen (Tabelle 41).
Im Anschluss an die Bewerbungsunterlagenanalyse wird ungeeigneten Bewerbern unverzglich ein Absageschreiben unter Rckgabe aller eingereichten Bewerbungsunterlagen zugestellt, geeignete Bewerber mit fehlenden Unterlagen werden
aufgefordert, diese unverzglich nachzureichen und uneingeschrnkt geeignete Bewerber werden unter Vorschlag eines Termins zu einem Vorstellungsgesprch eingeladen.
Das Vorstellungsgesprch hat folgende Ziele:
!
!
!
!

Feststellung von Eignungspotenzialen


Vermittlung von Informationen sowie eines positiven Gesamteindrucks ber
den zuknftigen Arbeitsplatz
Gewinnung von persnliche Eindrcken ber die Bewerber
Interessen und Wnsche des Bewerbers eruieren

Das unstrukturierte Vorstellungsgesprch ist gekennzeichnet durch einen nicht vorgegebenen Gesprchsinhalt und -ablauf sowie einen flexibel und situationsabhngig
gestaltbaren Verlauf, wobei allerdings Gesprchsauswertung und -vergleich mit anderen Vorstellungsgesprchen hufig Schwierigkeiten bereiten. Der Verlauf sowie
die einzelnen Gesprchsthemen werden bei einem strukturierten Vorstellungsgesprch vorgegeben:
!
!
!
!
!
!
!

Begrung
Klrung der persnlichen Situation mit Fragen nach Herkunft, Familie und
Wohnort
Besprechung des Bildungswegs mit Fragen nach Schulbildung und Weiterbildungsabsichten
Erluterung der bisherigen Ttigkeiten und berufliche Entwicklung
Informationen ber den Arbeitgeber, Arbeitszeiten, Arbeitsplatz
Fragen des Bewerbers
Abschluss des Vorstellungsgesprchs mit Hinweis auf die weitere Vorgehensweise

Ein Einstellungstest kann zustzliche Informationen ber den Bewerber liefern:


!
!
!

Leistungstest: Messung von Merkmalen wie Konzentrationsfhigkeit, Leistungsfhigkeit, Aufmerksamkeit


Persnlichkeitstest: Bestimmung von Wesensmerkmalen des Bewerbers, die
weitgehend situationsunabhngig sind
Intelligenztest: Graduelle Bestimmung der einzelnen Fhigkeiten des Bewerbers

150

Modul V: Personalwesen

Tabelle 41: Bewerbungsunterlagenanalyse.


Analyseschritt

Erluterung

Vorlufige
Durchsicht

Diejenigen Bewerbungen aussortieren, die vorher festgelegte


Mindestanforderungen nicht erfllen (Unterlagen mit einer
Mitteilung, dass die Bewerbung nicht bercksichtigt werden konnte,
unverzglich zurckgeben). Eingangsbesttigung: Bei positiv
aufgenommenen Bewerbungen Eingang besttigen oder auch
eine unmittelbare schriftliche oder telefonische Kontaktaufnahme
mit dem Ziel der Vereinbarung eines Vorstellungsgesprches
durchfhren.

uerer
Eindruck

Heftung, Ordnung, Zustand, Art, Qualitt der Unterlagen.

Bewerbungsschreiben

Gibt einen ersten Aufschluss ber die Persnlichkeit des Bewerbers


und sollte Informationen zum bestehenden Arbeitsverhltnis
bzw. zur letzten Beschftigungsstelle, zum Grund der Bewerbung,
zu besonderen Fhigkeiten, bisheriger Bewltigung gleiche
oder hnlicher Aufgaben und dem frhestmglichen Beginn
der Arbeitsaufnahme enthalten.

Bewerbungsfoto

Vermittelt optischen Eindruck des Bewerbers, lsst allerdings


nur Rckschlsse auf Art, Herstellung, Datum des Fotos
und uerlichkeiten der Person zu.

Lebenslauf

Gibt Aufschluss ber die persnliche und berufliche Entwicklung


der Bewerberinnen und Bewerber und sollte zweckmigerweise
Angaben zum Familienstand, Geburtsort und -datum, und unter
Nennung der jeweiligen Zeitrume schulische und berufliche
Ausbildung, Prfungen, berufliche Ttigkeiten und Weiterbildungsmanahmen enthalten; aus der Zeitabfolge lassen sich Lcken
sowie hufige Arbeitsplatzwechsel aufspren.

Schulzeugnisse

Geben Auskunft ber die allgemeine Eignung.

Arbeitszeugnisse

Informieren ber die vorhergehende Beschftigung,


geben Aufschluss ber die Dauer, Art und Umfang
der bisherigen Ttigkeiten, Leistung und Fhrung sowie Termine
und Grnde der Beendigung; auf Formulierungen ist zu achten:
! Sehr gut: stets vollste Zufriedenheit, in jeder Hinsicht
und in allerbester Weise entsprochen
! Gut: stets volle Zufriedenheit, in jeder Hinsicht
und in bester Weise entsprochen
! Befriedigend: volle Zufriedenheit; in jeder Hinsicht
entsprochen
! Ausreichend: zur Zufriedenheit
! Mangelhaft: im groen und ganzen zur Zufriedenheit;
hat den Erwartungen entsprochen

Lernabschnitt 6: Personalgewinnung

151

Diese Tests sind aufgrund der Fragestellungen, der Testsituation etc. in ihrer
Durchfhrung und Auswertung nicht unproblematisch. Sie sollten daher nur durch
erfahrene Psychologen durchgefhrt werden und auch nur dann, wenn dadurch ein
wesentlicher Erkenntnisgewinn zu erwarten ist.
Das Assessment Center ist ein Gruppenauswahlverfahren, um Probleme wie die
Vergleichbarkeit einzelner Vorstellungsgesprche zu verbessern. Bei diesem Verfahren nehmen alle Bewerber an einem in der Regel mehrtgigen Verfahren teil, bei
dem mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen:
!
!
!
!
!
!

Prsentationen
Gruppendiskussionen
Interviews
Leistungstests
Posteingangsbearbeitung
Rollenspiele

Die Beurteilung wird dabei von mehreren Personen durchgefhrt, die zum Ende
des Assessment Centers in einer Beobachterkonferenz die einzelnen Leistungen diskutieren. blicherweise wird das Ergebnis den einzelnen Bewerbern in persnlichen
Feedback-Gesprchen erlutert. Das Assessment Center bietet folgende Vorteile:
!
!
!
!
!

Erhhung der Objektivitt bei der Bewerberauswahl


Bewertung der einzelnen Bewerber durch mehrere Beurteiler
Vorgabe praxisnaher Flle und Situationen
Gleichzeitige Beurteilung aller Bewerber
Einsatz mehrerer Auswahlmethoden

Assessment Center weisen im Gegensatz zum Vorstellungsgesprch in der Regel


eine hhere Erfolgsquote bei der Auswahl der geeignetesten Bewerber auf. Das
Assessment Center ist darber hinaus auch als ein systematisches Verfahren zur
Auswahl und Entwicklung von Fhrungskrften einsetzbar.
Eine Arbeitsprobe vermittelt einen unmittelbaren Eindruck in die fachlichen
Qualifikationen und praktischen Fhigkeiten des Bewerbers. Sie sollte unter Aufsicht des zuknftigen Arbeitgebers erfolgen und hinsichtlich Dauer und Intensitt
beschrnkt sein, denn lngere unentgeltliche Beschftigungen, die als Arbeitsproben deklariert werden, sind unzulssig. Arbeitsproben sind zweckmigerweise vor
Ort abzuleisten oder, je nach Ttigkeit, als einzureichende Arbeitsprobe abzuverlangen.
Die Personalintegration beginnt mit der Einstellung und umfasst alle Manahmen, die zur Arbeitsaufnahme eines neuen Mitarbeiters erforderlich sind.
Hierbei ist zunchst der Arbeitsvertrag bzw. bei Auszubildenden der Berufsausbildungsvertrag zu formulieren und abzuschlieen. Dazu lassen sich vorformulierte
Vordrucke verwenden. Bei freier Formulierung ist auf das Vorhandensein wichtiger
Inhalte zu achten: Vertragsbeginn, Vertragsparteien, Berufs-/Ttigkeitsbezeichnung, Ttigkeitsbeschreibung, regelmige Arbeitszeit, berstundenregelung, Urlaub, Vergtung, zustzliche Leistungen, besondere Pflichten, Probezeit, Kndigungsfrist.

152

Modul V: Personalwesen

Zur Integration zhlt auch die Einfhrung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die neue Ttigkeit und ihren neuen Arbeitsplatz. Sie soll sie mit dem
Arbeitsplatz vertraut machen, das Zusammenleben mit den Kolleginnen und Kollegen erleichtern und sie mglichst rasch auf das erforderliche Leistungsniveau bringen. Die soziale Integration setzt Kenntnisse ber die formellen Normen und informellen Einstellungen und Verhaltensweisen der Belegschaft voraus. Hierzu sollten
alle Mitarbeiter vorab ber den neuen Kollegen, seine Ausbildung und seine zuknftigen Aufgaben informiert werden. Diese Phase ist besonders wichtig, da hier
erste emotionale Beziehungen und Einschtzungen entstehen. Allerdings ist die Sozialisation nur eingeschrnkt gestalt- und kontrollierbar. Sie luft berwiegend in
informellen verhaltens- und einstellungsgesteuerten Prozessen ab und wird auch
durch den neuen Mitarbeiter selbst geprgt. Um diese Phase der Mitarbeiterintegration mglichst erfolgreich zu gestalten, bieten sich folgende organisatorische
Mglichkeiten zur Untersttzung an:
!
!
!
!
!
!

Richtlinien fr Vorgesetzte zur Vorbereitung der Mitarbeiter, des Arbeitsplatzes


und des ersten Arbeitstages
Vorbereitete Unterlagen: Einstellungsschreiben, Arbeitsvertrag, Merkzettel, was
mitzubringen ist
Einfhrungsschrift ber Geschichte, Leitbild, Angebote des Betriebes
Vertrauensbildendes Einfhrungsgesprch
Bestimmung von Paten, die dem neuen Mitarbeiter am Anfang fr Fragen zur
Verfgung stehen
Merkblatt mit wichtigen Telefonnummern, Ansprechpartnern, innerbetrieblichen Regelungen

Die eigentliche Arbeitseinweisung umfasst in der Regel folgende Punkte:


!
!
!
!
!
!
!
!

Informationen ber Unfallschutz und sonstige Ordnungsvorschriften


Einfhrung in die Organisationsstrukturen des Betriebes (Arbeitszeiten, Urlaubsplanung, Pausenzeiten, Arbeitsablufe, Rumlichkeiten etc.)
Darstellung der einzelnen Arbeitsaufgaben
Aufzeigen und Abgrenzen des Arbeitsbereiches
Anlernen durch Vor-, Nachmachen
Selbstndige Einarbeitung
Umgang mit Einrichtungen und technischen Ausstattungen
Regelmige Kontrolle des Einarbeitungsfortschritts

Im Rahmen der Einstellung sind auch unterschiedliche Unterlagen auszutauschen:


Lohnsteuerkarte, Sozialversicherungsheft, Urlaubsbescheinigung und bei auslndischen Arbeitskrften die Arbeitserlaubnis. Die neue Arbeitskraft erhlt im Gegenzug Betriebsausweis, Schlssel, Berufskleidung etc.

Kontrollfragen
"
"

Worin besteht der Unterschied zwischen internem und externem Personalmarketing?


Nach welchen Kriterien richtet sich die Gre von Stellenanzeigen?

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
"
"

153

Welche Pflichten bestehen im Umgang mit eingereichten Bewerbungsunterlagen?


Welche Bedeutung hat die Einfhrungsphase neuer Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter?

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
Der Personaleinsatz umfasst die quantitative, qualitative, zeitliche und rumliche
Organisation der Mitarbeiter sowie die Zuordnung ihrer Arbeitsaufgaben. Dazu
sind die Fragen nach der Personalorganisationsstruktur und nach der mglichst
effizienten Personaleinsatzorganisation zu klren.
Die Personalorganisationsstruktur richtet sich nach der gesamten betrieblichen
Aufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben der einzelne Mitarbeiter wahrzunehmen hat und in welcher Rangordnung die Mitarbeiter zueinander
stehen. Die Stelle ist die kleinste, selbststndig handelnde Einheit in einer Aufbauorganisation. Die Stellenstruktur ist so zu bemessen, dass Aufgabenumfang und
-komplexitt durch den Stelleninhaber auch bewltigt werden knnen. Bei den Aufgaben handelt es sich um die Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, einer Stelle
zugewiesener Verrichtungen. Die Aufgabeninhalte und die Aufgabenzuordnung ergeben sich aus dem Arbeitsvertrag und der Stellenbeschreibung. Bei der Stellenbildung werden Einzelaufgaben zu Aufgabenpaketen zusammengefasst und einem Arbeitsplatz zugeordnet. Dazu wird in der Aufgabenanalyse eine schrittweise Zerlegung oder Aufspaltung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile anhand
von alternativen Gliederungsmerkmalen wie Objekt, Verrichtung, Rang, Phase,
Zweckbeziehung durchgefhrt. Daran schliet sich die Aufgabensynthese an, in der
die in der Aufgabenanalyse ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammengefgt werden. Durch Aufgabenanalyse und -synthese werden die Aufgaben eines
fiktiven Organisationsmitgliedes festgelegt, die in einer Stellenbeschreibung zusammen mit den fachlichen und persnlichen Anforderungen an den Stelleninhaber,
den Kompetenzen, Verantwortungsbereichen sowie der Bezeichnung und hierarchischen Einordnung der Stelle dokumentiert sind. Als weiteres Instrument zur Aufgabendokumentation eignet sich der Stellenbesetzungsplan. Aus ihm geht die personelle Besetzung der eingerichteten Stellen hervor. Durch die Ablauforganisation
wird festgelegt wann, wie und wo die einzelnen Aufgaben verrichtet werden.
Grundlage hierzu ist die Aufgabenzerlegung aus der Aufbauorganisation. Die dabei
gewonnenen Teilaufgaben werden in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann in
eine zeitlich und rumlich richtige Reihenfolge gebracht werden.
Bei der Frage nach der mglichst effizienten Personaleinsatzorganisation steht
zunchst das Ergebnis der Arbeitsanalyse als Analyse der Anforderungen einzelner
Ttigkeiten an die sie verrichtenden Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die aus der Arbeitsanalyse gewonnenen Anforderungsprofile einzelner Ttigkeiten sind bei der
Organisation des Personaleinsatzes zu bercksichtigen. Das Personal kann dort am

154

Modul V: Personalwesen

effizientesten eingesetzt werden, wo persnliche Eigenschaften, Fhigkeiten und


Fertigkeiten am idealsten mit dem jeweiligen Anforderungsprofil bereinstimmen.
Unter Arbeitsplatzanforderung ist zunchst die Beherrschung gewisser Teilarbeitsvorgnge zu verstehen, die aus der Zerlegung der Aufgaben und Ttigkeiten in
einzelne Arbeitsschritte gewonnen werden. Die einzelnen Anforderungsarten lassen
sich unterschiedlich klassifizieren:
!

!
!

Allgemeine Klassifizierung: Handfertigkeit, Gewandheit, Ausbildung, Erfahrung, dynamische / statische / einseitige Arbeit, Aufmerksamkeit, Denkttigkeit,
Ansteckungsgefahr, Unfallgefahr, Nsse, Schmutz, Dmpfe, Klima, Lrm,
Staub, Hitze
GENFER-Konzept: Knnen, Belastung, Verantwortung, Einflsse der Umgebung
REFA-Konzept: Geschicklichkeit, Kenntnisse, physische und psychische Belastung, Umgebungseinflsse

Die Anforderungsprofile fr das Personal lassen sich nun aus diesen Anforderungsarten entwickeln. Die einzelnen Profile knnen je nach Aufgaben und Ttigkeiten
unterschiedlich aussehen. Die Ermittlung der persnlichen Eigenschaften, Fhigkeiten und Fertigkeiten setzt eine Beurteilung der Mitarbeiter voraus. Hierzu ist die
Arbeitsqualifikation, die geistigen Fhigkeiten, das persnliche Auftreten sowie das
Verhalten gegenber Kunden und den brigen Kolleginnen und Kollegen einzubeziehen. Das Ergebnis der Beurteilung ist mit den Anforderungsprofilen zu vergleichen. Im Hinblick auf die Frage, wer im Rahmen der Personaleinsatzorganisation
wo am effizientesten einzusetzen ist, bietet sich das Erstellen eines Personaleinsatzplanes an.
Die Arbeitszeitplanung richtet sich zunchst nach dem Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung und nach den gesetzlichen Rahmenbedingungen des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG).
Die Auftragszeit (Arbeitszeit je Vorgang) umfasst nach REFA die Zeitspanne
vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die
Summe der Arbeitszeiten aller Vorgnge ergibt die Gesamtarbeitszeit und damit
den gesamten Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle. Die
Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters muss daran angepasst werden und zustzlich
bercksichtigen, wann diese Aufgaben anfallen.
Die Arbeitszeitverteilung betrifft die Regelung von Arbeitsbeginn und -ende,
Schichten und Pausen, auch um den optimalen Arbeitsrhythmus zu finden. Aufgrund von arbeitsphysiologischen Untersuchungen lassen sich folgende allgemeine
Aussagen zur tglichen Leistungskurve treffen:
!
!
!
!
!

Anlaufzeit zu Arbeitsbeginn
Maximum am Vormittag
Abfall der Leistung vor der Mittagspause
Geringeres Maximum am Nachmittag
Schneller Leistungsabfall zum Arbeitsende

Bei Unternehmen mit 24-Stunden-Betrieb werden die Leistungshhepunkte am


Vormittag zwischen 9 und 11 Uhr und am Abend zwischen 18 und 22 Uhr erreicht.
Zwischen 2 und 4 Uhr nachts werden die schlechtesten Leistungswerte erzielt.

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz

155

Gleichzeitig treten die meisten Fehler whrend Nachtschichten auf. Positiv wirkt
sich auch folgende Pausengestaltung aus:
!
!
!
!
!

Kurze Pausen von 5 bis 10 Minuten, je nach Arbeitsbelastung im Abstand von


ca. 1,5!2 Stunden
Mittagspausen von mindestens 45 Minuten
20 Minuten Ruhe im Anschluss nach der Mittagsmahlzeit
Mglichkeit zum kurzen Mittagsschlaf (Power-nap) zur Steigerung der Leistungsfhigkeit
Start nach der Mittagspause mit wenig beanspruchenden Ttigkeiten

Die Bercksichtigung der aufgezeigten arbeitsphysiologischen Erkenntnisse und


auch die Anpassung an die individuellen Arbeits- und Freizeitbedrfnisse des Mitarbeiters, kann durch Manahmen der Arbeitszeitflexibilisierung erleichtert
werden:
!
!
!

Gleitzeit
Teilzeitarbeit
Schichtarbeit

Die Gleitzeit (gleitende Arbeitszeit) stellt die Abkehr von einer starren Arbeitszeitregelung dar, da die Mitarbeiter um eine feste Kernzeit ihre Arbeitsstunden (bei
Einhaltung einer Gesamtstundenzahl) variieren knnen. Ihre Ausgestaltung hinsichtlich Kernarbeitszeit, Geltungsbereich, Rahmenzeit, Verhltnis zur tariflichen
Arbeitszeit, Regelarbeitszeit bzw. Sollstundenzahl, Mittagspause, Abwesenheit sowie Arbeitszeitausgleich wird meist in einer Betriebsvereinbarung geregelt.
Die Teilzeitarbeit (Teilzeitbeschftigung) liegt dann vor, wenn die regelmige
Wochenarbeitszeit krzer ist als die vergleichbarer Vollzeitbeschftigter Arbeitnehmer. Sie ist damit eine wichtige Mglichkeit zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung, da
ihr wesentlicher Vorteil vor allem in den vielfltigen Kombinationsmglichkeiten
der Arbeit von Teilzeitbeschftigten mit der von Vollzeit- bzw. anderen Teilzeitbeschftigten liegt, die wiederum erhebliche Mglichkeiten fr die Ausdehnung der
Gesamtarbeitszeiten erffnen.
Die Teilzeitbeschftigung kann in folgender Form vorliegen:
!
!
!
!
!
!
!

Geringfgige Beschftigung
Reduzierung der tglichen Arbeitszeit
Wegfall ganzer Arbeitstage
Anpassung der Arbeitszeit an den Arbeitsanfall (Abrufarbeit)
Stellenteilung (Job sharing)
Abgeltung der ber mehrere Jahre geleisteten Mehrarbeit in einem lngeren
Urlaub mit Hilfe eines Arbeitszeitkonto (Sabbatmonat/-jahr)
Altersteilzeitarbeit

Die Halbtagsarbeit ist eine der hufigsten Formen der Reduzierung tglicher Arbeitszeit. Bei ihr wird die Hlfte der betrieblichen Arbeitszeit gleich bleibend voroder nachmittags erbracht. Eine geringfgige Beschftigung liegt in den Formen
der geringfgig entlohnten Beschftigung bzw. der kurzfristigen Beschftigung vor
(Tabelle 42).

156

Modul V: Personalwesen

Tabelle 42: Geringfgige Beschftigung.


Arten

Regelungen

Geringfgig entlohnte
Beschftigung

Weniger als 15 Std. wchentlich


Hinzuverdienstgrenze
Arbeitsentgelt < 1/6 des Gesamteinkommens

Kurzfristige Beschftigung

Nicht berufsmig ausgebt


Bei weniger als 5 Arbeitstagen pro Woche auf
50 Tage innerhalb eines Kalenderjahres begrenzt
Bei 5 Arbeitstagen pro Woche auf 2 Monate
begrenzt

Beim Job sharing teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter bei vorgegebener Gesamtarbeitszeit einen Arbeitsplatz. Die Dauer und Lage der Arbeitszeit teilen sich
die Mitarbeiter selbst ein.
Auch das so genannte Sabbatical steht in Zusammenhang mit Teilzeitarbeit
und stellt einen Langzeiturlaub dar. Er wird fr mehrere Monate oder auch Jahre
genommen, auch zu Weiterbildungszwecken oder sozialem Engagement.
Schichtarbeit ist die Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmus
mit regelmig wechselnder Besetzung der Arbeitspltze. Sie dient zur Steigerung
der Kapazittsauslastung, Senkung der Stckkosten, Einrichtung von Bereitschaftsleistungen, durchgehenden ffnungszeiten und Steigerung des Dienstleistungsangebotes. Zur Einrichtung eines Schichtsystems sind zunchst die Rahmenbedingungen (erforderliche Ausdehnung der Gesamtarbeitszeit, ausreichende Anzahl der Mitarbeiter, Vorhandensein der Akzeptanz bei den Mitarbeitern) zu klren. Anschlieend sind die neue Gesamtarbeitszeit in Tagen bzw. Stunden pro Tag
zu definieren und Pausen zu bercksichtigen. Bei der Festlegung der Anzahl und
Zeiten einzelner Schichten sind die Zeitdauer der einzelnen Schichten, die Art des
Schichtsystems (Zwei-, Drei- oder Mehrschichtsystem) sowie die erforderlichen
berlappungszeiten fr einzelne Schichten zu definieren. Im Anschluss an die Festlegung der Schichtstrken sind die Schichtplne unter Bercksichtigung regelmiger Wechsel, Urlaubszeiten und Feiertage zu entwickeln. Schichtsysteme sind in der
Regel mit tariflichen oder durch Betriebsvereinbarung festgelegten Erholungszeiten, sowie mit Sonderregelungen fr Jugendliche, werdende und stillende Mtter
verbunden.
Die Arbeitszeiterfassung dient zur Dokumentation von Beginn und Ende der
tglichen Arbeitszeit sowie der Pausen. Mit ihrer Hilfe lassen sich die tatschlich
geleisteten Arbeitzeiten genau erfassen und berechnen. Sie trgt dazu bei, die gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits-, Pausen- und Ruhezeiten einzuhalten, Streitflle
zu vermeiden und die Entlohnung nicht erbrachter Arbeitsleistung zu reduzieren.
Fr die Einfhrung von Zeiterfassungssystemen ist hufig der Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung notwendig. Die wichtigsten Zeiterfassungssysteme sind:

Lernabschnitt 7: Personaleinsatz
!
!
!
!
!

157

Zeiterfassung am PC
Selbstaufschreibung mit anschlieender manueller Auswertung
Stempelkarte mit Stempeluhr ohne elektronische Auswertung
Stempelkarte mit Stempeluhr und elektronischer Auswertung
Elektronische Zeiterfassung mit Hilfe von Ident-Karten

Neben der Arbeitszeitflexiblisierung spielt auch die Arbeitsortflexibilisierung eine


zunehmend wichtigere Rolle. Da sich mit dem verstrkten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien auch die Formen der Leistungserstellung,
der Arbeitsteilung und des Austauschs von Leistungen verndern, wird die Verfgbarkeit der menschlichen Arbeitskraft durch Telemanagement, Telekooperation
und Telearbeit auf eine neue Basis gestellt. Im Vordergrund steht dabei der Gedanke der verstrkten rumlichen und zeitlichen Verteilung menschlicher Arbeitskraft mit den Zielen grerer Flexibilitt und konomischer Effizienz.
Telearbeit bezeichnet dabei eine rechnergesttzte Arbeitsleistung, die mit Hilfe
elektronischer Hilfsmittel an einem von dem Arbeitgeber rumlich getrennten Arbeitsplatz verrichtet wird. Sie eignet sich dann, wenn organisatorisch keine physische Prsenz des Mitarbeiters im Betrieb erforderlich ist, die durchzufhrenden
Ttigkeiten eine ergebnisorientierte Fhrung erlauben und die Verantwortlichkeiten
eindeutig geregelt sind. Anhand des Merkmals des Arbeitsortes lassen sich die einzelnen Formen der Telearbeit unterscheiden:
!
!
!
!

Teleheimarbeit: Ausschlieliche Telearbeit zuhause in der Wohnung des Telearbeiters


Mobile Telearbeit: Telearbeit, die an keinen festen Ort gebunden ist
Alternierende Telearbeit: Regelmig wechselnde Arbeit sowohl zu Hause oder
im Betrieb
Telecenter: Infrastrukturelle Einrichtungen, die von unterschiedlichen Unternehmen und Freiberuflern gleichermaen zu Telearbeitszwecken genutzt werden

Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Arbeitszeit, die nicht mehr wie bislang durch
herkmmliche stationre gebundene Arbeitszeiterfassungsmethoden kontrolliert
werden kann. Ein zustzliches Merkmal, welches alle Formen der Telearbeit kennzeichnet, ist das Vorhandensein einer informations- und kommunikationstechnischen Anbindung an den Betrieb. Telearbeit liegt auch dann vor, wenn diese Verbindung nicht permanent geschaltet ist und der Telearbeiterin zeitweise im Offlinebetrieb arbeitet.
Nach den rechtlichen Rahmenbedingungen der Telearbeit, die sich auf das Verhltnis zwischen Telearbeiter und Arbeit- bzw. Auftraggeber beziehen, kann der
Telearbeiter als Arbeitnehmer grundstzlich als angestellter Heimarbeiter, als freier
Mitarbeiter oder als Selbstndiger beschftigt werden, wobei hinsichtlich der
Rechtsprechung insbesondere die Abgrenzungsmerkmale Weisungsgebundenheit,
Eingliederung in das betriebliche Geschehen und Qualifikation der auszufhrenden
Ttigkeit eine ausschlaggebende Rolle spielen.
Das Telecommuting stellt die Fokussierung auf eine alternierende Form der Telearbeit dar, der regelmige Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz im Bro und dem
Arbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs. Folgende Grundtypen des Telecommuting
lassen sich unterscheiden:

158
!

Modul V: Personalwesen

Isoliertes Telecommuting: Eigenstndiges, unabhngiges Arbeiten auf vorhandenen Daten; die Frequenz der bertragung von Daten und damit die Bedeutung der Anbindung an das Unternehmensnetz bzw. zentrale Rechnereinrichtungen ist eher gering
Gekoppeltes Telecommuting: Eigenstndiges, unabhngiges Arbeiten, welches
jedoch mit hufigem Zugriff auf zentrale Datenbestnde verbunden ist; die Datenbertragungsfrequenz und damit der Bedarf, ber Datenbestnde und bertragungsmedien verfgen zu knnen, ist wesentlich grer
Gesteuertes Telecommuting: Ablauforientiertes, prozessgebundenes Arbeiten,
welches informationstechnisch koordiniert und kontrolliert wird; der Austausch
von Daten ist dabei in als Workflow organisierte Prozesse integriert
Integriertes Telecommuting: Kooperative, informations- und kommunikationstechnisch untersttzte Teamarbeit, wie sie bspw. in virtuellen Organisationsformen praktiziert wird; sie ist verbunden mit hufigem Informationsaustausch,
gemeinsamen Datenzugriff, elektronisch untersttzten Diskussionsforen und
Besprechungen

Die Arbeitsergonomie (Arbeitswissenschaft) befasst sich mit der Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus. Sie soll dazu
beitragen, Arbeitsprozesse aufgrund von Messungen und Analysen der Beanspruchungen und Erkenntnissen der Arbeitsphysiologie, -psychologie und -medizin sowohl hinsichtlich humanitrer wie auch konomischer Ziele optimal zu gestalten.
Dazu zhlen die ergonomische Gestaltung von Arbeitspltzen, aber auch krpergerechte Konstruktionen von Arbeitsmitteln und Optimierung von Arbeitsablufen.
Dazu enthlt die Deutsche Industrienorm (DIN) 33 400 Anforderungen an Arbeitspltze und -mittel, wie die Vermeidung statischer Muskelarbeit, die Verstellbarkeit
der Arbeitsflchen-, Sitz- oder Standhhe, die weitestgehende Vermeidung von
Zwangshaltungen durch Wechsel mit entlastenden Krperhaltungen und -bewegungen, die Vermeidung unntig hoher Belastungen von Muskeln, Gelenken, Bndern,
Herz- und Kreislaufsystemen, die Anpassung von Sitzgelegenheiten an anatomische
und physikalische Gegebenheiten, ausreichenden Bewegungsraum fr Arme, Beine
und Fe, die Bercksichtigung individueller und genereller Abmessungen, das Ermglichen eines hufigen Wechsels zwischen Sitzen und Stehen, die Angleichung
von Krafteinsatz und Bewegungsma oder die Anpassung der Bewegungsanforderungen an die natrlichen Bewegungen.
Je nach Intensitt, Frequenzbereich und Dauer der Einwirkung gehen von
Lrm unterschiedliche psychische und krperliche Reaktionen aus. Ab einer dauerhaften Lrmeinwirkung von ca. 30 dcb lassen sich psychische Reaktionen des
menschlichen Organismus annehmen.
Da ungefhr 80 % aller Sinneseindrcke, die im Laufe eines Arbeitstages auf
den Menschen am Arbeitsplatz einwirken, optischer Natur sind und von den Augen
wahrgenommen werden mssen, spielt der Sehprozess und in diesem Zusammenhang insbesondere die richtige Beleuchtung eine wesentliche Rolle. Fr den Produktionsbereich ist eine Beleuchtungsstrke von mindestens 500 Lux bis 2000 Lux
angebracht. Fr den Verwaltungsbereich, in dem vorwiegend Broarbeit verrichtet
wird, reicht eine Beleuchtungsstrke von 250 bis 500 Lux aus. In Rumen, in denen
nicht dauernd gearbeitet wird, gengt eine Beleuchtungsstrke von 80 bis 125 Lux.

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

159

Auch bei dem Raumklima tragen zu kalte oder berhitzte Rume, die Hhe der
Luftfeuchtigkeit sowie die Raumbe- und -entlftung zu Arbeitsermdung, aber
auch zur Entstehung von Krankheiten bei. Als optimale Arbeitstemperatur bei als
krperlich leicht einzustufenden Arbeiten werden zwischen 19 und 23 C angesehen. Die Luftwechselrate ! das ist das Verhltnis der in einer Stunde zugefhrten
Frischluftmenge zum Rauminhalt ! sollte in normalen Arbeitsrumen 3 bis 6, in
geruchsintensiven, mit Emissionen behafteten Rumen zwischen 6 bis 16 betragen.

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

In welchem Zusammenhang stehen die Personalorganisationsstruktur


sowie die betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation?
Wie lsst sich der Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle ermitteln?
Was ist unter Job sharing zu verstehen?
Unter welchen Bedingungen eignet sich die Telearbeit zur Aufgabenerledigung?
Was ist ein wesentliches Ziel der Arbeitsergonomie?

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung
Bei der Personalentwicklung handelt es sich um ein umfassendes Konzept der Einwirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzubauen und
weiterzuentwickeln, die sie fr die Erfllung ihrer Aufgaben bentigen. Sie ist die
systematisch vorbereitete, durchgefhrte und kontrollierte Frderung der Anlagen
und Fhigkeiten der Mitarbeiter in Abstimmung mit ihren Erwartungen und den
Vernderungen der Arbeitspltze und Ttigkeiten.
Im Einzelnen befasst sich die Personalentwicklung mit:
!
!
!
!
!
!

Ziele und Grundstze der Personalentwicklung: Betriebliche Situation, Umfeldbedingungen, Stellenwert der Personalentwicklung
Beteiligte: Grundsatz der Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter, Aufgabenverteilung
Planungsgrundlagen und Handlungsfelder: Entwicklungsbedarf, Mitarbeiterbeurteilung, Handlungsbedarf
Manahmen: Zusammenstellung, Zeit, Ort, Durchfhrung
Lernziele und Inhalte: Grundstze der Erwachsenenbildung, Verhltnis Fach-/
Verhaltensqualifikation, Lernziele und -methoden
Organisation: Zeitrahmen, Kosten, Planung, Ablauf

Im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung steht nicht das Faktenlernen, sondern das Verhaltenslernen. Nicht die Stoffvermittlung durch Unterricht, sondern

160

Modul V: Personalwesen

Hilfestellung und Anwendungsberatung vor Ort sowie die Organisation und Moderation selbstndiger Lernprozesse sind die Aufgaben der Personalentwicklung.
Dazu sind die Mitarbeiter anzuregen, sich Kenntnisse und Fhigkeiten selbstndig
zu erarbeiten.
Folgende grundlegende Ausrichtungen der Personalentwicklungsmanahmen
lassen sich unterscheiden:
!
!
!
!

Hinfhrung zu einer neuen Ttigkeit (into the job)


Manahme am Arbeitsplatz durch planmigen Arbeitsplatzwechsel, Urlaubs-/
Krankheitsvertretung oder Sonderaufgaben (on the job)
Regelmige Abwechslung von externer Schulung und praktischer Umsetzung
am Arbeitsplatz durch duales Ausbildungssystem (near the job)
Externe Weiterbildung durch Seminare, Lehrgnge, Tagungen (off the job)

Die Einschtzung der Fhigkeiten und des Leistungsvermgens der Mitarbeiter ist
erforderlich, um die Personalentwicklung zielgerichtet und effizient durchfhren zu
knnen. Dazu dient die Personalbeurteilung als zentrales Instrument des Personalwesens. Sie umfasst folgende Beurteilungsarten:
!
!

Leistungsbeurteilung: Vergangenheitsbezogene berprfung der IST-Leistung


einer Person
Eignungs- und Entwicklungsbeurteilung: Erfassung des Entwicklungspotenzials
einer Person im Hinblick auf eine zuknftige Aufgabenstellung

Bei einem zusammenfassenden Beurteilungsverfahren wird die Person ber einen


Gesamteindruck meist in Form eines freien Kurzgutachtens bewertet, whrend bei
einer analytischen Vorgehensweise das Gesamturteil aus bewerteten Einzelmerkmalen ber vorgegebene Eigenschaftskataloge, Rangreihen oder Einstufungen gebildet wird.
Wesentliche Beurteilungskriterien knnen sein:
!

!
!
!
!
!

Unternehmerische Orientierung: Identifikation mit Unternehmenszielen und


-strategien, Erkennen und Bercksichtigen von Gesamtzusammenhngen, Effizienz und Kostenbewusstsein, Offenheit fr Vernderungen
Zielorientierung: Umsetzung von Zielvorgaben, Organisationseffizienz, Anwendung von Fachwissen, Durchsetzung von Qualittsansprchen
Kundenorientierung: Erzeugung von Kundenbindung, Schnelligkeit und Przision in der Kundenbetreuung
Teamorientierung: Kommunikationsfhigkeit, Konflikthandhabung, Teamfrderung
Fhrungsorientierung: Motivationsfhigkeit, Zielerarbeitung, Durchsetzungsvermgen
Persnliche Orientierung: Zielstrebigkeit, Ausdauer, Selbstmanagement, Stabilitt

Damit anhand der Kriterien eine Bewertung des jeweiligen Erreichungsgrades erfolgen kann, sind Beurteilungsstufen festzulegen, die die Beurteilung graduell einordnen. Mit Hilfe von zugeordneten Beurteilungsfeststellungen lsst sich die Bewertung ausdrcken (Tabelle 43).

Lernabschnitt 8: Personalentwicklung

161

Tabelle 43: Beurteilungsfeststellungen und -stufen.


Beurteilungsfeststellungen

Beurteilungsstufe

Ziffer

Aufgabengebiet wird weit berragt;


arbeitet in jeder Hinsicht fehlerfrei

Leistung und Befhigung bertreffen


bei weitem die Anforderungen

Aufgabengebiet wird berragt;


arbeitet selbstndig, sorgfltig
und termingerecht

Leistung und Befhigung reichen


ber die Anforderungen hinaus

Aufgabengebiet wird beherrscht;


arbeitet meist selbstndig, sorgfltig
und termingerecht

Leistung und Befhigung


entsprechen den Anforderungen

Aufgabengebiet wird berwiegend


beherrscht; arbeitet manchmal
flchtig und dadurch fehlerhaft;
muss gelegentlich an Termine
erinnert werden

Leistung und Befhigung mssen


teilweise den Anforderungen noch
angepasst werden

den Aufgaben nicht gewachsen;


arbeitet fehlerhaft; unselbstndig;
hlt Termine nicht ein

Leistung und Befhigung


entsprechen (noch) nicht
den Anforderungen

Beurteilungsfehler stellen die Gefahr dar, dass bestimmte positive oder negative
Ereignisse sich zu Unrecht auf das Gesamtbild der zu beurteilenden Person auswirken:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Sympathie: Sympathische Mitarbeiter werden besser beurteilt


Antipathie: Unsympathische Mitarbeiter werden schlechter beurteilt
Ein Beurteilungsmerkmal strahlt auf andere aus (Halo-Effekt)
Es wird auf Ereignisse Bezug genommen, die erst krzlich stattgefunden haben
(Recency-Effekt)
Es wird auf Ereignisse Bezug genommen, die vor langer Zeit stattgefunden
haben (Primacy-Effekt)
Mitarbeiter, die lngere Zeit schlecht beurteilt wurden, werden unterschtzt
(Kleber-Effekt)
Mitarbeiter in hheren Positionen erhalten bessere Beurteilungen
Tendenz zur Mitte: Bevorzugung mittlerer Urteilswerte
Tendenz zur Strenge: Anspruchsniveau ist zu hoch
Tendenz zur Milde: Anspruchsniveau ist zu niedrig

Da die Personalbeurteilung als Standortbestimmung fr den Vorgesetzten und den


Mitarbeiter gilt, gewinnt das regelmige, unter vier Augen stattfindende Beurteilungsgesprch eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die Personalentwicklung.
Es hat zur Aufgabe, Kritik und Anerkennung ausdrcklich anzusprechen, einen
Einblick in den Leistungsstand zu vermitteln, die eigene Leistungseinschtzung des
Mitarbeiters kennen zu lernen, verborgene Fhigkeiten aufzuzeigen, das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhltnis zu verbessern sowie Leistungsziele und Manahmen als
Personalentwicklungsmanahmen zur Leistungsverbesserung festzuhalten.

162

Modul V: Personalwesen

Die Personalentwicklung baut auf der beruflichen Ausbildung auf. Am Beispiel


der Ausbildung zur Arzthelferin in einer Arztpraxis lsst sich das duale Ausbildungssystem aufzeigen: Dabei wird die praktische Ausbildung in der Arztpraxis durch
einen ausbildungsbegleitenden Berufsschulbesuch ergnzt. Ziel ist es, jede Arzthelferin so auszubilden, dass sie in der Lage ist, generell alle Aufgaben in einer rztlichen Praxis gleichermaen gut auszuben. Die Ausbildungsinhalte und die Ausbildungsdauer sind in Ausbildungsverordnungen rechtsverbindlich geregelt, die den in
der Arztpraxis stattfindenden Teil der Ausbildung abdecken. Die schulische Ausbildung richtet sich nach dem jeweiligen Lehrplan fr die berufsbildenden Schulen
der einzelnen Bundeslnder. Es handelt sich dabei um Mindestqualifikationen, die
zur Erlangung des Berufsausbildungsabschlusses notwendig sind. Der ausbildende
Arzt hat auf der Grundlage des Ausbildungsrahmenplanes einen sachlich und zeitlich gegliederten Ausbildungsplan zu erstellen. Die Durchfhrung der Abschlussprfung regeln die Prfungsordnungen der einzelnen rztekammern.
Zu den blichen Ausbildungsmethoden der betriebspraktischen Ausbildung zhlt
zunchst die Arbeitsunterweisung. Sie dient der Vermittlung von praktischem Wissen, zur Erluterung einzelner Arbeitsverfahren, zur Schulung des Arbeitsverhaltens und zum ben der einzelnen Ttigkeiten:
!
!
!
!
!
!
!

Erluterung der Arbeitsaufgabe und ihrer Bedeutung


Darstellung der einzelnen Arbeitsschritte
Zunchst langsame, dann mit der blichen Arbeitsgeschwindigkeit vormachende Arbeitsdurchfhrung durch den Ausbilder
Arbeitsausfhrung durch den Auszubildenden unter Kontrolle des Ausbilders
Klrung von dabei auftretende Fragen und Unklarheiten
Ausfhrung der Arbeitsaufgabe durch Auszubildenden ohne direkte Aufsicht
Kontrolle der Arbeitsergebnisse durch den Ausbilder

Eine weitere Ausbildungsmethode ist das Lehrgesprch, das einen gesteuerten Dialog zwischen Ausbilder und dem Auszubildenden darstellt. Es eignet sich besonders fr:
!
!
!

Erkennen und Verstehen von Zusammenhngen


Umsetzung praktischer Ttigkeiten in gesichertes Wissen
Abrundung und Ergnzung vorhandener Kenntnisse

Die Anwendung des Lehrgesprchs hat dabei zum Ziel, vorhandene Kenntnisse zu
ergnzen und zu festigen, den Auszubildenden zur Aufmerksamkeit und Mitarbeit
zu aktivieren, die sprachliche Ausdrucksweise zu ben und durch den persnlichen
Kontakt individueller auf den Auszubildenden eingehen zu knnen.
Um langfristig ein hohes Qualittsniveau der Arbeitsleistungen sicherzustellen,
ist eine stndige Weiterentwicklung der Mitarbeiter in fachlicher und persnlicher
Hinsicht notwendig. Hierzu umfasst die berufliche Weiterbildung die auf einer Berufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicher
Kenntnisse und Fertigkeiten. Sie stellt eine Investition zur Schaffung qualitativen
Personalpotenzials dar, das dazu dient, zuknftige Anforderungen besser bewltigen zu knnen. In der Fachliteratur wird mitunter zwischen Fort- und Weiterbildung unterschieden: Whrend Fortbildung die Verbreiterung der Wissensbasis und

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

163

der Erwerb zustzlicher Qualifikationen darstellt, wird unter Weiterbildung die Vertiefung vorhandener Fachkenntnisse verstanden.
Folgende Weiterbildungsarten lassen sich unterscheiden:
!
!
!

Erhaltungsweiterbildung: Ausgleich von Kenntnis- und Fertigkeitsverlusten,


welche durch fehlende Berufsausbung entstanden sind
Erweiterungsweiterbildung: Erwerb von zustzlichen Berufsfhigkeiten und
Spezialisierungen
Anpassungsweiterbildung: Angleichung an vernderte Anforderungen am Arbeitsplatz

Als Weiterbildungsinstrumente lassen sich festhalten:


!
!
!
!
!
!

Betriebsinterne Schulungen durch externe oder interne Trainer


Besuch von Kongressen und Fachmessen
Kurse und Seminare von Fachverbnden oder Fachveranstalter
Fachzeitungen und -zeitschriften
Eigene Bibliothek mit Fachliteratur
Teilnahme an zweckgerichteten Volkshochschulkursen

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Was ist unter Personalentwicklung zu verstehen?


Welche Art des Lernens steht im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung?
Wodurch unterscheiden sich zusammenfassendes und analytisches Beurteilungsverfahren?
Welche Aufgaben hat das Beurteilungsgesprch?
Wodurch unterscheiden sich Fort- und Weiterbildung?

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation


und -freisetzung
Die Personaladministration (Personalverwaltung) umfasst die Abwicklung der administrativen, routinemigen Aufgaben innerhalb des Personalwesens. Zu ihren
wesentlichen Aufgaben gehren:
!
!
!

Personalaktenfhrung
Entgeltwesen mit Lohn- und Gehaltsabrechnung
Krankenstandsberwachung

164
!
!
!

Modul V: Personalwesen

Urlaubsnachweis
Meldewesen gegenber Finanzamt und Sozialversicherung
Einzelaufgaben im Rahmen der Personalbetreuung, -einstellung, -fluktuation

In der Personalakte werden alle Unterlagen gesammelt und geordnet aufbewahrt,


die fr den betreffenden Mitarbeiter und sein Arbeitsverhltnis von Bedeutung
sind. Die Lohn- und Gehaltsunterlagen werden aus Grnden ordnungsgemer
Buchfhrung blicherweise in der Lohn- und Gehaltsabrechnung aufbewahrt. In
der Personalakte sollten alle wesentlichen Daten und Vernderungen des Mitarbeiters vollstndig, aktuell und schriftlich festgehalten sein, sie darf nicht fr jedermann zugnglich aufbewahrt werden und neben ihr darf keine weitere Personalakte
gefhrt werden, da die Mitarbeiter hierauf Einsichtsrechte, jedoch keine berlassungsrechte haben. Nach dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) unterliegen personenbezogene Daten, die maschinell verarbeitet und gespeichert werden, zur Sicherung der Privatsphre der Mitarbeiter, der Vertraulichkeit ihrer persnlichen Daten
sowie der Verhtung des Missbrauchs dieser Daten dem Datenschutz. Dies bedeutet, dass Unbefugte keinen Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen haben drfen,
auf denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, dass die unbefugte Eingabe, Speicherung und Lschung personenbezogener Daten verhindert wird und
dass jederzeit nachvollziehbar ist, wer welche personenbezogenen Daten wann eingegeben oder verndert hat.
Whrend frher zwischen Lohn, als Entgeltzahlung an Arbeiter im gewerblichen
Bereich und Gehalt, als Zahlungen an Angestellte bzw. im nicht-gewerblichen Bereich unterschieden wurde, trifft diese Unterscheidung heutzutage immer weniger
zu, so dass bis auf einige Ausnahmen in der Regel der Begriff Gehalt einheitlich
verwendet wird.
Zur Gehaltsfindung oder Ermittlung des angemessenen Arbeitsentgelt wird
eine Arbeitsbewertung durchgefhrt, bei der Arbeitsinhalt und -anforderungen als
Mastbe zur Beurteilung der Schwierigkeit des Arbeitsplatzes dienen. Der Vergleich der verschiedenen Arbeiten und Arbeitspltze untereinander fhrt zu einer
quantitativen Einstufung. Neben der anforderungsabhngigen Gehaltsdifferenzierung sind eine verbesserte Arbeitsgestaltung sowie die genauere Zuordnung der
Mitarbeiter auf die Arbeitspltze weitere Ziele der Arbeitsbewertung.
Das Fixgehalt (Zeitlohn) ist das Entgelt, das fr eine bestimmte, zu leistende
Arbeitszeit periodisch regelmig gezahlt wird. Es wird hufig dort gezahlt, wo die
Arbeitsqualitt im Vordergrund steht, die Leistungsbasis schlecht errechenbar oder
der Leistungsgrad des Mitarbeiters gesichert ist.
Beim Akkordlohn wird der Arbeitnehmer nach Magabe der erbrachten, leicht
messbaren und definierbaren Leistung entlohnt. Bei dem Stckgeldakkord richtet
sich das Entgelt nach der Anzahl der geschaffenen Mengeneinheiten und beim
Stckzeitakkord hngt es von der Gre der Leistung in einer Zeiteinheit ab. Die
Basis von Akkordlhnen bilden Vorgabezeiten, die meist nach arbeitswissenschaftlichen Grundstzen unter Bercksichtigung betrieblicher Bedingungen, besonders
durch Arbeits-, Zeit- und Leistungsstudien, ermittelt werden.
Die Prmie ist ein variables, leistungsabhngiges Entgelt, wobei die Leistung
hufig auch qualitativer Natur ist. Variable Gehaltsbestandteile sind in der Regel
an Zielerreichungsgrade geknpft.

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

165

Die Provision zhlt zu den variablen Prmien und kommt berwiegend im Vertrieb zum Einsatz. Dort orientiert sie sich an Umsatzgren oder Verkaufszahlen.
Zu den variablen Entgeltformen gehrt auch die Gewinnbeteiligung, als Form
der Erfolgsbeteiligung am Unternehmen. Sie ist in der Regel nicht von individuellen
Leistungen der Mitarbeiter abhngig, sondern vom Gesamterfolg des Unternehmens. Ihr Ziel ist es, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu
steigern, sie langfristig zu binden und ihr unternehmerisches Denken zu frdern.
Der Begriff Tantieme wird im Unterschied zu den Gewinnbeteiligungsprogrammen fr die erfolgsabhngigen Zahlungen an Fhrungskrfte verwendet. Deren
Hhe ist hufig vertraglich geregelt.
Stock-Option-Programme (SOP) sind als Aktienoptionsprogramme eine Form
der Erfolgsbeteiligung fr Fhrungskrfte und knnen daher nur in brsennotierten Aktiengesellschaften eingesetzt werden. Sie stellen das Recht dar, eine bestimmte Anzahl an Aktien, an einem festgelegten Datum und zu einem bestimmten
Kurs zu erwerben, um durch knftige Kurssteigerungen einen Wertzuwachs zu erzielen. Bei Stock-Appriciation-Rechten (SAR) werden keine Aktienoptionen erworben oder gehandelt, sondern die Betrge bar ausgezahlt, was den administrativen
Aufwand erheblich vereinfacht.
Betriebliche Sozialleistungen sind hufig Bestandteil der Vergtung und werden
in Form von Weihnachts- oder Urlaubsgeld, Jubilumszuwendungen, Essenszuschsse, betriebliche Altersversorgung etc. gewhrt.
Im Rahmen der Gehaltsabrechnung ist zur Ermittlung des Auszahlungsbetrags
zunchst vom Bruttogehalt auszugehen, das sich aus dem arbeitsvertraglich vereinbarten Gehalt und den ebenfalls vertraglich festgelegten oder frei gewhrten Sozialleistungen und sonstigen Zuschlgen zusammensetzt. Das Nettogehalt ergibt sich
aus dem Bruttogehalt abzglich Lohnsteuer, Kirchensteuer, Rentenversicherungsbeitrag, Krankenversicherungsbeitrag, Arbeitslosenversicherungsbeitrag und Pflegeversicherungsbeitrag. Diese sind an das jeweilige Finanzamt sowie an die Sozialversicherungstrger abzufhren.
Mit Personalfluktuation wird die Summe aller zwischenbetrieblichen Arbeitsplatzwechsel bezeichnet, wobei die Zahl der Austritte, bezogen auf den durchschnittlichen Personalbestand (Fluktuationsrate) als Indikator fr Arbeitszufriedenheit dient. So ist das altersbedingte Ausscheiden als natrliche Fluktuation ein
Mittel, den Personalbestand ohne Personalfreistellungen zu verringern.
Die Personalfreisetzung stellt die durch den Arbeitgeber initiierte Beendigung
des Arbeitsverhltnisses dar. Die hufigsten Ursachen sind die Kndigung, die
Nichtverlngerung von befristeten Arbeitsvertrgen oder die Auflsung im gegenseitigen Einvernehmen durch Aufhebungsvertrge.
Die Kndigung ist eine einseitige, empfangsbedrftige Willenserklrung, durch
die das Arbeitsverhltnis von einem bestimmten Zeitpunkt an aufgehoben wird.
Sie kann sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmen ausgesprochen werden und muss dem jeweils anderen zugegangen sein, damit sie rechtswirksam ist.
Mndliche Kndigungen sind grundstzlich ebenfalls gltig, jedoch kann aufgrund
besonderer Vereinbarungen im Arbeitsvertrag, in einer Betriebsvereinbarung oder
in dem jeweils gltigen Tarifvertrag die Schriftform vorgeschrieben sein. Zu den
wesentlichen Kndigungsarten zhlen die ordentliche und auerordentliche Kndigung, sowie die nderungskndigung.

166

Modul V: Personalwesen

Die ordentliche Kndigung stellt die Auflsung von auf unbestimmte Zeit abgeschlossenen Arbeitsvertrgen unter Bercksichtigung wichtiger Kndigungsbedingungen dar:
!
!

Einhaltung der Kndigungsfristen


Einhaltung der Bestimmungen des Kndigungsschutzes

Wichtige Kndigungsvoraussetzungen sind:


!
!
!

Kndigungen aus einem geringfgigen Grund sind nach dem Grundsatz der
Verhltnismigkeit des Arbeitsrechts unzulssig
Vor jeder Kndigung ist eine Anhrung des Betriebsrates durchzufhren, ansonsten ist die Kndigung rechtsunwirksam
Vor der ordentlichen Kndigung muss in der Regel eine Abmahnung erfolgt
sein

Eine Abmahnung wird ausgesprochen, um den Mitarbeiter nachdrcklich auf ein


Fehlverhalten hinzuweisen und ihn aufzufordern, dieses abzustellen. Hufige Abmahnungsgrnde sind: Strung des Betriebsfriedens, hufig vorkommende Arbeitsfehler, Unfreundlichkeit gegenber Kunden, Unpnktlichkeit oder verbotener Alkoholgenuss whrend der Arbeitszeit. Die Abmahnung kann mndlich oder schriftlich erfolgen und muss das Fehlverhalten genau bezeichnen, die Missbilligung dieses Verhaltens deutlich aussprechen und einen Hinweis auf die Gefhrdung des
Arbeitsverhltnisses im Wiederholungsfall geben. Sie ist den Personalakten hinzuzufgen und der Arbeitskraft zwischen zwei Abmahnungen oder einer Abmahnung
und der Kndigung ausreichend Zeit und Gelegenheit einzurumen, das Fehlverhalten zu korrigieren.
Der ordentlichen Kndigung kann durch den Betriebsrat widersprochen werden, wenn bei der Auswahl der zu Kndigenden soziale Gesichtspunkte nicht bercksichtigt wurden, sie an einem anderen Arbeitsplatz weiterbeschftigt werden
knnen oder nach zumutbaren Weiterbildungsmanahmen bzw. unter genderten
Vertragsbedingungen eine Weiterbeschftigung mit Einverstndnis der betroffenen
Arbeitskraft mglich ist. Wird die ordentliche Kndigung trotz Widerspruch ausgesprochen, besteht eine Weiterbeschftigungsverpflichtung bis zu einem rechtskrftigen Abschluss vor dem Arbeitsgericht.
Fr die auerordentliche Kndigung muss ein wichtiger Grund vorliegen, da sie
eine fristlose Kndigung darstellt. Sie ist innerhalb von 2 Wochen nach Kenntnis
dieses Grundes in schriftlicher Form und unter dessen Angabe auszusprechen, ansonsten ist sie ausgeschlossen. Sie kann in der Regel ausgesprochen werden bei
Diebstahl, Preisgabe von Firmendaten und -geheimnissen, unerlaubtem Verlassen
des Arbeitsplatzes, groben Fahrlssigkeiten, Ttlichkeiten, Beleidigungen, Unehrlichkeit und Untreue im Arbeitsverhltnis, Arbeitsverweigerung. Auch vor einer
auerordentlichen Kndigung ist der Betriebsrat anzuhren, der sich innerhalb von
3 Tagen uern muss, ansonsten gilt seine Zustimmung als erteilt.
Die nderungskndigung hat die Fortsetzung des Arbeitsverhltnisses unter anderen arbeitsvertraglichen Bedingungen zum Ziel. Gegen ihre Wirksamkeit kann
beim Arbeitsgericht geklagt werden. Finden die neuen Bedingungen auf der Arbeitgeber- oder -nehmerseite keine Akzeptanz, kann die Auflsung nur ber eine ordentliche Kndigung angestrebt werden.

Lernabschnitt 9: Personaladministration, -fluktuation und -freisetzung

167

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Was bedeutet der Schutz personenbezogener Daten fr die Personaladministration?


Worin besteht der Unterschied zwischen Lohn und Gehalt?
Worin unterscheiden sich Stckgeld- und Stckzeitakkord?
Worin unterscheiden sich Stock-Option-Programme und Stock-Appriciation-Rechte?
Was ist das Ziel einer Abmahnung?

Literaturhinweise
Albert G.: Betriebliche Personalwirtschaft, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Becker M.: Lexikon der Personalentwicklung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007
Beckerle K.: Die Abmahnung, Haufe-Verlag, Freiburg 2005
Bisani F.: Personalwesen und Personalfhrung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2002
Breisig, T.: Personal, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2005
Brckermann R.: Personalwirtschaft, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Els J.: Mitarbeitermotivation, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2007
Falk S.: Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernende Organisation in der Praxis,
Hampp-Verlag, Mehring 2007
Frodl A.: Personalmanagement, Quintessenz-Verlag, Berlin 2000
Frodl A.: Personalmanagement in der Arztpraxis, Thieme Verlag, Stuttgart 1996
Frodl A.: Personalmanagement in der Zahnarztpraxis, Thieme Verlag, Stuttgart 1995
Holtbrgge D.: Personalmanagement, Springer-Verlag, Berlin 2007
Jung H.: Personalwirtschaft, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2006
Kaiser S., Ringlstetter M.: Humanressourcen-Management, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Kleinbek U., Schmidt K.: Fhren mit Zielvereinbarung, Hogrefe Verlag, Gttingen 2006
Kuhn-Fleuchaus C.: Das Mitarbeitergesprch ! Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen, Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2007
Link J.: Fhrungssysteme, Vahlen-Verlag, Mnchen 2007
Martin A.: Personal ! Theorie, Politik, Gestaltung, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2001
Meifert M.: Mitarbeiterbindung, Hampp-Verlag, Mehring 2005
Naegler H.: Personalmanagement im Krankenhaus, MWV Medizinisch Wissenschaftliche
Verlagsgesellschaft, Berlin 2007
Obermann C.: Assessment Center, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006
Olesch G., Hohlbaum A.: Human Resources, Merkur-Verlag, Rinteln 2006
Olfert K.: Personalwirtschaft, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2006
Reuschenbach B.: Personalgewinnung und Personalauswahl fr die Pflege, Urban & Fischer
Verlag, Mnchen 2004
Ridder H.: Personalwirtschaftslehre, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007
Spinzig M., Maschke K.: E-Recruiting fr jedes Unternehmen, VDM Verlag Dr. Mller,
Saarbrcken 2006
Stopp U.: Betriebliche Personalwirtschaft, Expert Verlag, Renningen 2004
Wahren H.: Gruppen- und Teamarbeit im Unternehmen, Walter de Gruyter Verlag, Berlin 1994
Wahren H.: Theorie und Praxis des organisationalen Lernens, Walter de Gruyter Verlag,
Berlin 1996

Modul VI: Organisation

Mglichst effiziente organisatorische Ablufe und Prozesse gewinnen im Gesundheitswesen zunehmend an Bedeutung. Eine gut funktionierende Aufbau- und Ablauforganisation dient nicht nur konomischen Zielen, sondern trgt auch dazu
bei, die Motivation der Mitarbeiter zur erhhen und das Wohlbefinden der Patienten zu verbessern. Eine Vielzahl von Organisationsinstrumenten lassen sich dazu
einsetzen und die Prozesse lassen sich durch den Einsatz moderner Instrumente der
Organisationslogistik untersttzen. Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es,
die Aufbau- und Ablauforganisation aktuell zu halten und notwendige Vernderungen in medizinischen Einrichtungen voranzutreiben. Zu speziellen Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen zhlen bspw. die Behandlungs-, Abrechnungs- und
Hygieneorganisation.

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation


Der Organisationsbegriff wurde in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre
in Zusammenhang mit der zunehmenden Industrialisierung geprgt, als sich ein
verstrktes Interesse an der Strukturierung, Gestaltung und Steuerung betrieblicher
Systeme herausbildete. So beschrieb F. Nordsieck (1906!1984) Organisation als ein
System von betriebsgestaltenden Regelungen und spter E. Grochla (geb. 1921)
als die Strukturierung von Systemen zur Erfllung von Daueraufgaben.
Heutzutage bilden drei Sichtweisen das Verstndnis betrieblicher Organisation:
!
!
!

Funktionell: Organisation als Managementfunktion des Organisierens, des


Strukturierens und Gestaltens von Systemen
Institutionell: Organisation als strukturiertes, soziotechnisches System
Instrumentell: Organisation als Werkzeug zur Beschreibung von Strukturen

Die Aufbauorganisation stellt die formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und
Sachmitteln dar, wobei sie einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits als
fertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefge aufgefasst werden kann.
Ausgangspunkt der Aufbauorganisation ist die Stellenbildung. Dazu ist in der
Aufgabenanalyse eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben vorzunehmen. Gliederungsmerkmale knnen dabei sein:
!

!
!

Zweck: Aufgabenzerlegung in Zweckaufgaben, die primr und unmittelbar den


Unternehmenszielen dienen und Verwaltungsaufgaben, die nur sekundr und
indirekt den Zielen ntzen
Verrichtung: Gliederung der Gesamtaufgabe nach Ttigkeitsarten
Phase: Gliederung der Gesamtaufgabe nach Planung, Durchfhrung und Kontrolle

170
!
!

Modul VI: Organisation

Objekt: Zerlegung der Gesamtaufgabe anhand der Objekte, an denen sie verrichtet wird
Rang: Unterteilung der Gesamtaufgabe in Entscheidungs- und Ausfhrungsaufgaben nach zeitlichen und qualitativen Aspekten

In der anschlieenden Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu einer Stelle zusammengefgt. Sie ist kleinste organisatorische
Einheit zur Erfllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazitt mit der erforderlichen Eignung und bung. Stellen sind gekennzeichnet durch Aufgabe, Aufgabentrger, Dauer und Abgrenzung. Bei der Aufgabensynthese kann eine Zentralisation angestrebt werden, die die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer
Stelle vorsieht oder eine Dezentralisation, bei der gleichartige Aufgaben auf mehrere
Stellen verteilt werden. Bei der Stellenstruktur ist darauf zu achten, Aufgabenkomplexitt und Aufgabenumfang so zu bemessen, dass sie auch durch eine Person
bewltigt werden knnen. Das Ergebnis der Stellenbildung ist eine Anzahl von
Stellen, die zu strukturieren sind, um die Aufbauorganisation zu gestalten.
Diese Strukturierungsaufgabe wird durch die Aufbaugestaltung wahrgenommen,
bei der immaterielle und materielle Stellenelemente den einzelnen Stellen zuzuordnen sind. Die immateriellen Stellenelemente umfassen
!
!
!
!
!
!
!

Aufgabe: Verpflichtung zur Vornahme bestimmter, der Stelle zugewiesener Verrichtungen


Verantwortung: Einstehen fr die das eigene, betriebliche Handeln im zugewiesenen Aufgabenbereich
Informationsbefugnis: Anspruch auf den Bezug bestimmter Informationen
Entscheidungsbefugnis: Treffen von Entscheidungen
Verpflichtungsbefugnis: Unterschriftsvollmacht und rechtskrftige Auenvertretung
Anordnungsbefugnis: Erteilung von Weisungen
Verfgungsbefugnisse: Zugriff auf betriebliche Sachen und Werte

Zu den materiellen Stellenelementen zhlen


!
!
!
!
!

Aufgabentrger: Ein oder mehrere Mitarbeiter


Stellenbeschreibung: Fr die Aufgabenerfllung bentigte Kenntnisse, Fhigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrungen und erforderliche Kapazitten
Basissachmittel: Ausstattung, die zu Aufgabenerfllung ntig ist (Brombel,
Werkbank etc.)
Entlastende Sachmittel: Ausstattung, die bei der Aufgabenerledigung untersttzt, ohne jedoch von ihr zu befreien (Werkzeug, Terminplaner etc.)
Automatische Sachmittel: Ausstattung, die von der Aufgabenerledigung befreit,
ohne dass Kontrollfunktionen und Verantwortung abgegeben wird (PC, Fertigungsautomaten etc.)

Die Stellenarten unterscheiden sich hauptschlich in Stellen mit Leitungsaufgaben


(Leitungsstellen, Instanzen) und Ausfhrungsstellen, die keine Leitungsbefugnis besitzen. Die Unterteilung richtet sich im Wesentlichen nach den Kriterien
!
!
!

Aufgabenart: Ausfhrungsaufgaben, Leitungsaufgaben


Befugnisumfang: Entscheidungsbefugnis, Anordnungsbefugnis
Aufgabenumfang: Hauptaufgabe, Nebenaufgabe

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

171

Abbildung 27: Organisationsformen.

Die Struktur der Aufbauorganisation ergibt sich durch die Zusammenfassung von
mehreren Stellen zu hierarchischen Einheiten, wobei die Leitungsspanne (Fhrungsspanne, Kontrollspanne) ein wesentliches Kriterium ist. Sie beschreibt die Anzahl
der optimal betreubaren, direkten Untergebenen. Ihre Gre ist von verschiedenen
Merkmalen abhngig
!
!
!
!

Qualifikation der Mitarbeiter


Komplexitt der Aufgaben
Umfang und Art des Sachmitteleinsatzes
Art des angewendeten Fhrungsstils

Die hierarchischen Einheiten bauen aufeinander auf und werden hufig bezeichnet als
!
!
!
!

Gruppe, Team
Abteilung
Hauptabteilung
Bereich, Division

Das Ergebnis der Strukturierung kann verschiedene Organisationsformen annehmen (Abbildung 27).

172

Modul VI: Organisation

Eine funktionale Organisation entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach Sachaufgaben gegliedert wird. Die Linienorganisation ist die klassische
Organisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zustndigkeitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet. Sie ist in der
Regel bersichtlich, jedoch durch eine gewisse Schwerflligkeit und einer berlastung der Fhrungskrfte gekennzeichnet. Beim Einliniensystem erhlt die einzelne
Stelle nur von einer bergeordneten Instanz Anordnungen, beim Mehrliniensystem
knnen mehrere Instanzen vorgesetzt sein. Die Stablinienorganisation wird hauptschlich eingesetzt, um den Nachteil der berlastung der Fhrungskrfte zu mindern. Dabei werden Stabstellen eingesetzt, die weder Leitungs- noch Ausfhrungsfunktionen in der Linie haben, sondern fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten. Der einheitliche Instanzenweg sowie die klare Zustndigkeitsabgrenzung
werden beibehalten und die Linieninstanz durch die Stabsstelle entlastet. Die Matrixorganisation ist durch eine berlagerung der nach Funktionen gegliederten Organisation mit Querschnittfunktionen gekennzeichnet. Auch knnen einzelne Produktlinien oder Kernprozesse die Querschnittsfunktion darstellen. Die berschneidung von zwei Kompetenzsystemen fhrt zur Abkehr vom Prinzip der Einheit der
Auftragserteilung. Bei der Zentralstellenorganisation werden bestimmte Funktionen
(bspw. Personal, Recht, Controlling, Finanzen etc.) aus der Linie herausgenommen
und zentral, fr alle Funktionsbereiche bergreifend organisiert. Eine Spartenorganisation (divisionale Organisation) liegt vor, wenn an die Stelle der Gliederung nach
Funktionen eine Gliederung nach Objekten, wie Produkte oder Leistungen, tritt.
Diese einzelnen Sparten stellen oft Profitcenter dar und damit Unternehmensbereiche mit eigener Verantwortung fr den wirtschaftlichen Erfolg. Die Strategic Business Unit (SBU) stellt eine weitere Variante der divisionalen Organisation dar. Die
auch Strategische Geschftseinheiten (SGE) oder Strategische Geschftsfelder
(SGF) genannten Organisationseinheiten stellen klar voneinander abgrenzbare Produkt/Marktkombinationen dar, die bspw. nach verschiedenen Kundengruppen
oder Regionen unterteilt sind. Als Holding wird die Organisationsstruktur solcher
Unternehmen bezeichnet, deren betrieblicher Hauptzweck im Halten einer auf
Dauer angelegten Beteiligung an einem oder mehreren anderen rechtlich selbstndigen Unternehmen liegt. Es lassen sich folgende Holdingarten unterscheiden:
!

!
!

Stammhauskonzern: Traditionelle Organisationsform von Grounternehmen,


die als Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess
notwendigen Aktivitten entfalten und deren Tochtergesellschaften der Ergnzung bzw. Untersttzung dienen und von der Muttergesellschaft strategisch,
strukturell und personell abhngig sind.
Fhrungsholding (Dachholding, Dachgesellschaft): Sie hat kein eigenes operatives Geschft, hlt die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften und fhrt
diese auch durch die Festlegung der strategischen Geschftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Fhrungspositionen und die Steuerung des
Kapitalflusses innerhalb der Gruppe.
Mischholding: Obergesellschaft, die weitgehend einer Fhrungsholding gleicht
und zustzlich operative Ttigkeiten entfaltet.
Finanzholding (Vermgensholding): Vermgensverwaltende Ttigkeit durch
Wahrnehmung der Gesellschafterrechte oder Aufsichtsratsmandate ohne Ausbung von Fhrungsfunktionen bei Tochtergesellschaften.

Lernabschnitt 1: Organisationsbegriff und Aufbauorganisation

173

Virtuelle Organisationsformen sind netzwerkfrmige, informationstechnisch untersttzte und zeitlich befristete Kooperationen zwischen mehreren rechtlich selbstndigen Firmen und Personen zur Erfllung konkreter Auftrge. Dazu zhlen nicht
nur Unternehmensformen, bei denen herkmmliche organigrammbasierte physische und organisatorische Merkmale fehlen, sondern auch elektronische Marktund Arbeitsformen. Sie unterscheiden sich von herkmmlichen Organisationsformen nicht zuletzt durch das Fehlen typischer physischer und juristischer Eigenschaften:
!
!
!

Keine Raum- oder Ortsgebundenheit


Fehlen dokumentierter, hierarchischer Strukturen
Keine herkmmlichen Rechtsformen und rechtlichen Organe.

Sie entstehen in der Regel durch Auslagerung oder Dezentralisierung von Unternehmensaktivitten und beschrnken sich in ihrer Leistungserstellung nahezu ausschlielich auf die dazu notwendigen Kernfunktionen. Die Abgrenzung herkmmlicher und virtueller Organisationsformen ist nicht eindeutig. So lassen sich temporr begrenzte Projektorganisationen, die hufig neu gebildet oder wieder aufgelst
werden, zumindest ansatzweise ebenso als virtuell charakterisieren wie die vollstndige Verlagerung der Produktion in Zulieferunternehmen, die Auflsung der Bankschalter im Electronic Banking oder die online verrichtete Heimarbeit. Allen aufgezeigten Formen ist das Fehlen einzelner oder mehrerer typischer Merkmale herkmmlicher Organisationsformen gemeinsam: Die Bindung an Zeiten, Standorte,
Personen, Hierarchien und feste Ablaufstrukturen. Dies sind gleichzeitig die Vorteile, die virtuelle Organisationen kennzeichnen: In einer dynamischen, sich aufgrund von Marktgegebenheiten oder Gesetzgebung hufig ndernden Umwelt, weisen sie eine grtmgliche Flexibilitt und Anpassungsfhigkeit auf. Gerade in
unsicheren, risikobehafteten Entwicklungsumgebungen ermglichen sie schnelle
Reaktionen auf sich verndernde Bedingungen. Ein weiterer wesentlicher Vorteil
ist ihre Minimierung der Kosten fr unproduktive Bereiche. Da sich virtuelle Organisationen in ihrer Zusammensetzung auf die zur Aufgabenerfllung wesentlichen
Funktionen konzentrieren, sind die dazu verwendeten Ressourcen im Idealfall bedarfsorientiert optimal eingesetzt. Personelle und materielle Kapazitten werden
nicht zentral vorgehalten, sondern in Form von Netzwerken bereitgestellt. Die Teilnehmer im Netzwerk einer virtuellen Organisation bleiben autark und flexibel. Sie
knnen ihre Ressourcen so einsetzen und steuern, wie es fr die Erfllung der
gemeinsamen Aufgabe erforderlich ist. Dennoch stehen aufgrund der grundstzlichen Erweiterbarkeit des Netzwerkes auch erweiterbare Kapazitten bei Bedarf
zur Verfgung. Neben dieser quantitativen Zuwachsmglichkeit besteht auch die
Mglichkeit der qualitativen Erweiterung durch Wachstum in Form von strkerem
Einbringen der einzelnen Teilnehmer in die gemeinsame virtuelle Organisation.
Diese grundstzliche Erweiterbarkeit oder auch Reduzierung setzt faktisch und
rechtlich durchlssige Organisationsgrenzen voraus. Die engere Einbeziehung von
Lieferanten, Partnern und Subunternehmern einerseits, aber auch andererseits die
Lockerung ursprnglich fester Bindungen an die Organisation sind die Konsequenzen aus der Bildung virtueller Organisationsformen. Dies bedeutet zugleich ffnung der Organisation auch gegen Angriffe und abnehmende Verbindlichkeit im

174

Modul VI: Organisation

Abbildung 28: Dokumentation der Aufbauorganisation.

Hinblick auf periphere, auerhalb der gemeinsamen Aufgabenstellung liegende Interessenswahrnehmungen. Da die Koordinations- und Kommunikationsfunktionen
bei der Funktionsfhigkeit virtueller Organisationen im Mittelpunkt stehen, sind
keine traditionellen hierarchischen Strukturen mit Vorgesetzten- und Untergebenenverhltnissen notwendig, sondern vielmehr Koordinationsstellen, die die gemeinsame Aufgabenerfllung gleichberechtigter Partner steuern. Insofern ist in virtuellen Organisationen keine eigenstndige Organisationskultur anzutreffen, die im
Wesentlichen auf zwischenmenschlichen Beziehungen basiert. Virtuelle Organisationen sind vielmehr durch eine Kultur des Vertrauens im Hinblick auf die Zusammenarbeit der einzelnen Mitglieder gekennzeichnet. Die Handhabung mglicher
Konflikte kann sich aufgrund der fehlenden sozialen Beziehungen somit auch als
schwierig gestalten.
Ein hufig genutztes Instrument zur Dokumentation der Aufbauorganisation
ist das Organigramm (Organisationsplan, Organisationsschaubild). Es handelt sich
dabei um eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation, die das Verteilungssystem der Aufgaben und die Zuordnung von Teilaufgaben auf die einzelnen Stellen
veranschaulicht. Da die Symbolik von Organigrammen nicht genormt ist, lassen
sich in der Regel vertikale oder horizontale Darstellungsarten sowie Mischformen
vorfinden, aus denen sich die Stellengliederung, die Zusammenfassung von Stellen,
die hierarchische Ordnung sowie das System der Informationswege entnehmen lassen (Abbildung 28).

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

175

Die Stellenbeschreibung (Ttigkeitsdarstellung, Arbeitsplatzbeschreibung) stellt


eine formularisierte Fixierung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle dar und
dient somit der aufbauorganisatorischen Dokumentation, der Vorgabe von Leistungserfordernissen und Zielen an den Stelleninhaber sowie der Objektivierung der
Lohn- und Gehaltsstruktur. Aus dem Stellenbesetzungsplan gehen die Stellenbezeichnungen sowie die Namen der Stelleninhaber hervor, so dass er als bersicht
ber die personale Besetzung der eingerichteten Stellen dient. Bei einem Funktionendiagramm (Funktionsmatrix, Aufgabenverteilungsplan) werden die Aufgaben
und Befugnisse mit den Stellen in einer Matrix miteinander verknpft. In den Spalten und Zeilen werden Aufgaben und Stellen ausgewiesen und in ihrem Schnittpunkt mit Hilfe eines Symbols die Art der Aufgaben dargestellt.
Kriterien zur Gestaltung der Aufbauorganisation knnen sein:
!

!
!

!
!

Minimierung von Schnittstellen: Reduzierung von Koordinationsbedarf und


Fehlerhufigkeit durch Bndelung zusammengehriger Ttigkeiten in einer Organisationseinheit
Flache Hierarchien: Reduzierung des Koordinations-, Informations- und Kommunikationsbedarfs
Zentralisierung bzw. Dezentralisierung: Rationalisierungsgewinne durch die
Vermeidung von Doppelarbeiten bzw. grere Gestaltungsfreiheit, Flexibilitt
und Marktnhe
One Face to the Customer: Kunden sollen mit mglichst wenigen, im besten
Fall einem einzigen Ansprechpartner auskommen knnen
Economies of Scale: Rationalisierung durch Grenvorteile

Kontrollfragen
"
"
"
"

Was ist unter einer Stelle zu verstehen?


Wodurch unterscheiden sich funktionale und divisionale Organisation?
Was ist das Wesen einer Fhrungsholding?
Welche Informationen gehen aus einem Stellenbesetzungsplan hervor?

Lernabschnitt 2: Projektorganisation
Ein Projekt ist ein Verfahren zur Lsung einer einmaligen und fest definierten
Aufgabe, die ein fachbergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche
Auswirkungen auf Situation und Ablufe des Betriebes hat. Projekte haben einen
festgelegten Anfang und werden nach einer Realisierungsphase durch die Zielerreichung beendet. Sie lassen sich folgendermaen abgrenzen:

176

Modul VI: Organisation

Tabelle 44: Abgrenzung von Projekten.


Merkmale

Linienaufgabe

Arbeitskreis

Projekt

Hufigkeit

einmalig/stndig

stndig

einmalig

Fachbezug

fachintern

fachbergreifend

fachbergreifend

Beendigung

fest definiert

offen

fest definiert

Auswirkung auf
Arbeitsablufe

mittel

ungewiss

gro

Der Projektablauf beginnt in der Regel mit der Feststellung, dass die Lsung einer
Aufgabe nicht als Linienaufgabe mglich und ein Projekt erforderlich ist. Der Bedarfstrger erstellt hierzu notwendigerweise einen Projektantrag, der bspw. folgende Angaben enthlt:
!
!
!
!

Formulierung der Aufgabenstellung und Zielsetzung


Vorlufige Aufwandsschtzung (interne und externe Kosten)
Kosten-Nutzen-Vergleich
Vorgesehener Zeitrahmen

ber den Projektantrag entscheidet blicherweise ein Projektausschuss, der die


Notwendigkeit des Projektes bewertet, es priorisiert und in das Projektportfolio
des Unternehmens einordnet. Er entscheidet auch ber die Feindefinition und Abgrenzung des Projektzieles, die personelle Besetzung (Projektleiter und Lenkungsausschuss) und erteilt den Projektauftrag an den Projektleiter, der dann die Projektvereinbarung ausarbeitet.
Die Projektvereinbarung legt in der Regel folgende Punkte fest:
!
!
!
!

Personelle Besetzung der Projektgruppe bzw. weiterer Arbeitsgruppen


Geplante Vorgehensweise
Terminplanung und Kostenrahmen
Sonstige Rahmenbedingungen

Die Projektvereinbarung wird zwischen Projektleiter und Lenkungsausschuss abgeschlossen. Der Projektleiter konzipiert blicherweise das Projekt und trgt die Verantwortung fr die erfolgreiche Durchfhrung hinsichtlich Terminen, Kosten und
Qualittsanforderungen. Er stellt die Projektgruppe zusammen, gegenber der er
im Rahmen der Projektaufgaben weisungsberechtigt ist. Zu seinen weiteren Aufgaben gehren:
!
!
!

Information ber den Projektfortschritt durch Statusberichte


Berichterstattung gegenber dem Lenkungsausschuss zu den Meilensteinen
Auerplanmige und unverzgliche Information, sobald erkennbar ist, dass
genehmigte Ressourcen nicht eingehalten werden knnen oder sich wesentliche
inhaltliche oder terminliche Abweichungen vom geplanten Projektverlauf abzeichnen
Erstellen des Abschlussberichts

Der Lenkungsausschuss, der sich aus einer bestimmten Anzahl von Fhrungskrften
zusammensetzt, ist gegenber dem Projektleiter weisungsbefugt und zustndig fr:

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

177

Untersttzung des Projektleiters


Kontrolle des Projektfortschritts
Abnahme der Meilensteine
Projektabschlussbeurteilung

!
!
!
!

Die Mitglieder der Projektgruppe beraten und untersttzen den Projektleiter und
erledigen die ihnen bertragenen Aufgaben sach- und termingerecht. Sie sind dafr
in ausreichendem Mae von Aufgaben in ihren Fachabteilungen freizustellen.
Fr Aufgabenstellungen, die von der Projektgruppe allein nicht lsbar sind,
knnen Personen oder Gruppen mit Spezialwissen hinzugezogen werden. Die Inanspruchnahme und Aufgaben einer Arbeitsgruppe sind vom Projektleiter zu definieren und mit dem Lenkungsausschuss bzw. mit dem jeweiligen Fachvorgesetzten
abzustimmen. Fr die Dauer ihres Projektengagements ist der Projektleiter diesen
Personen gegenber weisungsbefugt.
Die typischen Projektphasen sind in Tabelle 45 wiedergegeben.
Tabelle 45: Projektphasen.
Nr.

Arbeitsschritt

Erluterung

nderungsbedarf feststellen

Abgeleitet aus Unternehmenszielen,


-strategie; aufgrund genderter
Rahmenbedingungen, eigener Aktivitten.

Voruntersuchung
durchfhren

Vorschlge unterbreiten.

Projektantrag stellen

Mit Aufgabenstellung und Zielsetzung;


Vorschlag Projektleiter u. Zusammensetzung
Lenkungsausschuss;
vorlufige Aufwandsschtzung.

Projektvereinbarung
schlieen

Mit Meilensteinplan, Arbeitspaketen, Projektorganisation, geplante Vorgehensweise,


Terminplanung, Kostenrahmen etc.

IST-Analyse durchfhren

Unter Herausarbeitung von Schwachstellen.

SOLL-Vorstellungen
formulieren

Lsungsmglichkeiten suchen und bewerten


(hinsichtlich Kosten, Durchfhrbarkeit,
Integrationsfhigkeit).

Feinkonzept erarbeiten

Kompatibilitt mit vorhandenen Systemen


herstellen.

Manahmen realisieren

Realisierung von Einzelmanahmen


durch die Projektgruppe selbst;
umfangreiche fachbergreifende Manahmen
gegebenenfalls durch neue Projekte;
berwachung der Umsetzung von
Linienmanahmen durch die Projektgruppe.

Abschlussbericht erstellen

Geplanter/tatschlicher Aufwand.

Projektunterlagen archivieren

Aufbewahrungfristen beachten.

10

178

Modul VI: Organisation

Abbildung 29: Multiprojektorganisation.

Hufig laufen in Unternehmen mehrere oder eine Vielzahl von Projekten gleichzeitig ab. Eine Multiprojektorganisation hat in diesem Fall die bergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Projekte zur Aufgabe:
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Priorisierung laufender und geplanter Projekte


Orientierung an den Unternehmenszielen
bersicht ber Ablauf und Fortschritt (Status) aller Projekte
Bessere Nutzung knapper Ressourcen fr die Projektarbeit
Zielgerichteter Einsatz der verfgbaren Mittel
Durchgngiges Steuerungsinstrumentarium fr alle Projekte
Einheitliche Projektmethoden, -verfahren und -ablufe
Beratung bei Projektbeantragung und -durchfhrung
Besseres Erkennen der Grenzen des Machbaren

Die Multiprojektorganisation besteht aus einem Projektausschuss und der ihm


zuarbeitenden Projektkoordinationsstelle (Abbildung 29).
Der Projektausschuss ist die Genehmigungsinstanz und das bergeordnete Koordinierungsgremium fr alle Projekte. Er stellt gleichzeitig das Bindeglied zwischen Projektorganisation und Linienorganisation mit dem Ziel einer zentralen Gesamtkoordination von Projekten und Linienmanahmen dar. Das Gremium steuert
zentral das Gesamtprojektportfolio. Der Projektausschuss ist eine stndige Einrichtung und hat folgende Aufgaben:

Lernabschnitt 2: Projektorganisation
!

179

Entscheidungen zu Projektantrgen:
# Prfung und Entscheidung von Projektantrgen im Abgleich mit der Unternehmensstrategie sowie der finanziellen und ressourcenmigen Machbarkeit
# Zweifelsfallentscheidungen bei der Unterteilung von Vorhaben in Projekte
und LinienaufgabenErteilung von Projektauftrgen und Beauftragung der
Projektbeteiligten (inkl. Besetzung des Lenkungsausschusses und des Projektleiters, Beauftragung von externen Beratern
Entscheidungen zu Projektnderungen:
# Entscheidung ber eingehende nderungsantrge
# Entscheidung ber Konsequenzen bei Priorittsnderungen und Projektunterbrechungen
Beendigung von Projekten:
# Auflsung der Projektorganisationen nach erfolgreichem Projektabschluss
# Abbruch von Projekten bei Vernderung der ursprnglichen Rahmenbedingungen oder bei voraussichtlicher Projektzielverfehlung aus der Gesamtsicht
# Auflagenerstellung bei unvollstndiger Zielerreichung aus der Gesamtsicht
Gesamtkoordination aller Projekte:
# Priorisierung aller Projekte mit dem Projektportfolio
# Regelmige berprfung der Priorisierung
# Regelung der inhaltlichen/zeitlichen Abhngigkeiten und Schnittstellen zwischen den Projekten
Konfliktmanagement:
# Lsung von projektbergreifenden Ressourcenkonflikten
# Lsung von smtlichen Konfliktsituationen, die sich aus der Projektarbeit
ergeben, als letzter Eskalationsstufe (insbesondere bei Konflikten zwischen
Lenkungsausschuss und Projektleiter oder zwischen einzelnen Projekten
Budgetierung:
# Abstimmung des Projektbudgets mit dem Gesamtvorstand im Rahmen der
operativen Jahresgesamtplanung
# Koordination und Verteilung des Gesamtprojektbudgets auf die einzelnen
Projekte
# berprfung und Einhaltung des Gesamtprojektbudgets

Die Projektkoordinationsstelle sammelt die Informationen aus den einzelnen Projekten und fhrt fr den Projektausschuss die Projektverwaltung sowie die Projektberatung durch. Sie hat keine Weisungsbefugnis gegenber einzelnen Projekten und
umfasst folgende Aufgabenbereiche:
!
!

Projektberatung
Projektverwaltung

Die Projektberatung kann individuell von Projektleitern und Auftraggebern von


Projekten angefordert werden. Die Mitarbeiter der Projektkoordinationsstelle stehen von der Projektidee ber die Vorhabensplanung, Projektbeantragung und
-durchfhrung bis zum Projektende als Ansprechpartner zur Verfgung und leisten
Untersttzung bei:
!
!
!

Zieldefinition von Projekten


Ausarbeitung von Projektantrgen
Strukturierung von Arbeitspaketen und deren Terminierung

180
!
!
!
!
!
!
!

Modul VI: Organisation

Erarbeitung von Projektplnen


Zusammenstellung von Projektteams, der Ressourcenplanung und der anschlieenden Abstimmung mit den Vorgesetzten der geplanten Projektmitarbeiter
Auswahl von externen Beratern und deren Einbindung in das Projekt
Vorbereitung und Moderation von Startsitzungen
Auftretenden Problemen (Vermittlerfunktion)
Anwendung von Methoden fr die Projektarbeit
Abschlussanalyse und der Erstellung des Projektabschlussberichtes

Durch die Projektverwaltung werden die Termin- und Kosteninformationen aller


Projekte zu verdichteten Informationen und Berichten fr den Projektausschuss
zusammengefasst. Hierzu werden vom jeweiligen Projektleiter sowie aus dem Projektleitermeeting Daten zur Verfgung gestellt, die dann fr die Beurteilung der
Zielerreichung und der bergreifenden Steuerung der Termin-, Kosten- und Ressourcensituation genutzt werden. Hierfr erfllt die Projektkoordinationsstelle folgende Aufgaben:
!

Neubeantragte Projekte:
# berprfung des Projektantrages auf formelle Richtigkeit und Vollstndigkeit sowie auf inhaltliche berschneidungen zu anderen Projekten
# Erarbeitung von erluternden Unterlagen fr die Projektausschusssitzung
Laufende Projekte:
# berprfung smtlicher nderungsantrge auf formelle Richtigkeit und
Vollstndigkeit
# ggfs. Erluterungen zu den Auswirkungen der nderungen
# berwachung des planmigen Einganges aller Statusberichte
# berprfung des Fortschritts von jedem einzelnen Projekt (Soll-Ist-Vergleich) anhand der Statusberichte
# berwachung von Zielerreichung, Meilensteinplan, Terminplan, Kosten,
Ressourcen
# Erarbeitung von Unterlagen fr die Projektausschusssitzung
Abgeschlossene Projekte:
# Veranlassen der Archivierung der Projektdaten nach Projektabschluss

Fr die Projektverwaltung mssen im Rahmen des Projektberichtswesens verschiedene Informationen und Unterlagen an die Projektkoordinationsstelle weitergeleitet werden (Tabelle 46).
Tabelle 46: Projektberichtswesen.
Zeitpunkt

Unterlagen/Informationen

Absender

Projektstart

Projektantrag

Projektauftraggeber

Projektdurchfhrung

Statusberichte, Protokolle von


Lenkungsausschusssitzungen,
nderungsantrge

Projektleiter

Projektende

Abschlussbericht

Projektleiter

Lernabschnitt 2: Projektorganisation

181

Auf der Basis dieser Informationen fhrt die Projektkoordinationsstelle folgende


Aufgaben durch:
!

Pflege des Informationssystems zur Multiprojektorganisation:


# Aktualisierung und Pflege des Gesamtprojektplans
# Aktualisieren des Projektportfolios
# Pflege des Projekthandbuchs.
Kontinuierliche Untersttzung des Projektausschusses bei:
# Kontrolle des Gesamtprojektbudgets
# Verdichten der Daten aller Projekte zu aussagekrftigen Projektinformationen
# Erkennung von projektbergreifenden Redundanzen und Ressourcenkonflikten
# Einteilung von Vorhaben in Projekte und Linienmanahmen
# Gewhrleistung der Einheitlichkeit hinsichtlich Methodeneinsatz bei allen
Projekten
Durchfhrung der Ressourcenverwaltung

Auf der Projektebene findet eine regelmige Zusammenkunft der Projektleiter


(Projektleitermeeting) statt, das durch die Projektkoordinationsstelle moderiert
wird. Aufgabe des Projektleitermeetings ist es, berschneidungen und Konfliktpotenziale zwischen einzelnen Projekten zu erkennen und sich gegenseitig Informationen ber den Stand der einzelnen Projekte zu geben.

Abbildung 30: Ablauf der Multiprojektorganisation.

182

Modul VI: Organisation

Zu den Instrumenten der Multiprojektorganisation zhlt zunchst das Projektportfolio. Es ist das zentrale Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte. Aus ihm wird abgeleitet, welche Projekte mit welcher Prioritt im Rahmen
der vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden. Eingehende Projektantrge werden hierzu bewertet und entschieden. Beschlossene Projekte werden im Portfolio
positioniert. Im Gesamtprojektplan werden von der Projektkoordinationsstelle die
einzelnen Projektplne zusammengefasst und die Projektentwicklung grafisch dargestellt. Er stellt eine bersicht zum Bearbeitungsstand einzelner Projekte dar. Die
Ressourcenverwaltung der Multiprojektorganisation bildet die Basis fr eine effiziente Projektarbeit. Die Datenbasis besteht aus verschiedenen Datenbanken, in der
alle relevanten Projektinformationen gespeichert werden. Die Datenbanken werden
durch die Projektkoordinationsstelle laufend aktualisiert und gepflegt. In einem
Projekthandbuch werden die gesamte Projektarbeit und die einsetzbaren Methoden
einheitlich beschrieben.
Der Ablauf der Multiprojektorganisation ist in Abbildung 30 wiedergegeben.
Die Projektarbeit ist von zahlreichen Erfolgsfaktoren abhngig und stellt aufgrund des teilweise immensen Koordinations- und Steuerungsumfangs eine uert
komplexe Form der Aufgabenerfllung dar (Tabelle 47).
Tabelle 47: Erfolgsfaktoren der Projektarbeit.
Grundbedingungen

Ganzheitliches, vernetztes Denken und Handeln


Verzicht auf hierarchisches Machtdenken zugunsten
des Projekterfolges
Transparenz des Projektverlaufes

Projektziel

!
!
!

Klare Definition / schriftliche Fixierung


Realistisch hinsichtlich Leistung, Zeit, Kosten
Risikofaktoren bercksichtigen

Projektausschuss

Durchsetzung der Projektergebnisse ist auf allen


Fhrungsebenen gewhrleistet
Bereitschaft zur Minimierung aufwendiger
Einzelabstimmungen
Akzeptanz bei Projektbeteiligten und betroffenen
Fachabteilungen
Konsens ber Projektziel auf Fhrungsebene
herbeifhren

!
!

!
!
!

Lenkungsausschuss

!
!
!

Projektdurchfhrung aktiv untersttzen


Brokratie und Formalismus vermeiden
Auenstrungen des laufenden Projektes verhindern

Projektleiter

!
!
!
!
!
!

Alle Mitglieder der Projektgruppe einbeziehen


Lenken ohne Fhren
Gruppenwertung anstreben
Minderheitenstandpunkte bercksichtigen
Ziel- und terminorientiert arbeiten
Informationsgleichheit herstellen

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

183

Tabelle 47: (Fortsetzung)


Projektgruppe

!
!
!
!
!
!

Konstruktiv mitarbeiten
Konkurrenz- und Hierarchiedenken zgeln
(Teamgeist)
Persnliche Eitelkeiten zurckstellen
Mit dem Projekt und seinen Inhalten identifizieren
Standpunkte nach auen als Teammeinung
vertreten
Themendiskussion auerhalb der Gruppe
vermeiden

Kontrollfragen
"
"
"
"

Wie lassen sich Projekte definieren?


Welche Aufgaben hat ein Projektleiter?
Was ist unter einer Multiprojektorganisation zu verstehen?
Welche Funktion hat das Projektportfolio?

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation


Als Ablauforganisation wird die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen
unter Bercksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete Strukturierung bezeichnet. Die klassische Aufteilung der Organisation in
Aufbau- und Ablauforganisation hat sich vorwiegend im deutschsprachigen Raum
durchgesetzt, obwohl in der praktischen Organisationsgestaltung aufbau- und ablauforganisatorische Fragen eng miteinander verbunden sind. Im angelschsischen
Sprachraum werden ablauforganisatorische Sachverhalte nicht in vergleichbarer
Weise als eigenstndige organisatorische Tatbestnde bearbeitet.
Die Ablauforganisation verfolgt im Wesentlichen das Ziel, die Aufgabenkomplexitt durch Standardisierung und Routinisierung von Ablufen zu beherrschen:
!
!
!
!
!

Termintreue erhhen
Kapazittsauslastung maximieren
Durchlauf-, Warte- und Liegezeiten minimieren
Arbeitsplatzanordnung optimieren
Kosten der Vorgangsbearbeitung reduzieren

Die Strukturierung der Ablufe beginnt mit der Ermittlung der einzelnen Vorgnge.
Ein Vorgang (Arbeitsgang, Arbeitspaket) ist nach DIN 69900 ein Ablaufelement,
das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zu
einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten spteren Zeit-

184

Modul VI: Organisation

punkt beendet wird. Er stellt als einzelner Arbeitsschritt einen Teilabschnitt einer
Aufgabe dar, wobei Aufgaben, die bspw. unterschiedliche Maschinen oder Ressourcen bentigen, in arbeitsplatzbezogene Vorgnge aufgeteilt werden, die in der Regel
nacheinander durchlaufen werden mssen. In der Produktion unterscheidet man
blicherweise Fertigungs- und Montagevorgnge. Im medizinischen Bereich kann
man bspw. die Aufgabe Privatliquidation in die Vorgnge Leistungserfassung, Abrechnung, Rechnungserstellung und Zahlungsberwachung aufteilen. Die Vorgnge werden in einer bestimmten Reihenfolge durchgefhrt, die festzulegen ist.
Anschlieend sind fr jeden Vorgang die zugehrigen Arbeitspltze und deren aufbauorganisatorische Einordnung zu ermitteln. Jeder Vorgang wird in der Regel
durch bestimmte Eingaben (Input) ausgelst, die es festzuhalten gilt:
!
!
!
!

Informationseingaben
Eintreffen von Bedingungen
Formulare
Belege

So kann bspw. fr die Patientenliquidation aus der Patientenakte entnommen werden, welche Behandlungsleistungen erbracht wurden. Da die einzelnen Vorgnge
durch bestimmte Arbeitsauftrge gekennzeichnet sind, muss diese Verarbeitung
nach zu beschreibenden Arbeits- oder Entscheidungsregeln fr die Durchfhrung
der Vorgnge erfolgen. In unserem Beispiel knnen dies Abrechnungsregelungen
und Gebhrenordnungen sein. Die Ergebnisse, die als Ausgabe (Output) aus dem
Vorgang hervorgehen sollen, sind in Form von Informationen, Ergebnissen, Belege
zu definieren. In unserem Fall ist dies die Honorarrechnung an den Patienten. Das
Festhalten der Mengen, die bei dem Ablauf bearbeitet werden, ist wichtig, um den
Ablauf auch quantitativ richtig zu gestalten. Dazu sind zunchst reprsentative
Bezugsgren festzulegen, um die einzelnen Vorgnge quantifizieren zu knnen.
!
!

Aktuelle Mengen: Ermittlung von Arbeitsmengen, die zum Zeitpunkt der Analyse bzw. Gestaltung der Ablauforganisation gegeben sind
Zuknftige Mengen: Vernderungen der aktuellen Menge, da Ablaufsysteme
fr einen lngeren Zeitraum geplant werden und sich daher whrend ihrer Einsatzdauer nderungen ergeben knnen

Zur Zeitermittlung bei Arbeitsablufen ist zunchst die Arbeitszeit (Auftragszeit) je


Vorgang zu definieren, die nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende
eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten umfasst und als Summe der Arbeitszeiten aller Vorgnge die Gesamtarbeitszeit ergibt. Die Durchlaufzeit stellt
nach REFA die Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges dar und
ist somit die Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang. Neben
der Arbeitszeit ist auch der Zeitpunkt zu bercksichtigen, an dem Arbeiten vorgenommen werden:
!
!

Kontinuierliche Arbeitsdurchfhrung: Stndige, andauernde Arbeitsdurchfhrung whrend der ganzen Arbeitszeit


Diskontinuierliche Arbeitsdurchfhrung: Stapelbearbeitung, die unterbrochen
und immer wieder neu aufgenommen wird

Neben dem Zeitpunkt ist schlielich auch noch die Hufigkeit bzw. Frequenz der
Arbeitsdurchfhrung von Bedeutung. Zur Strukturierung des Ablaufs sind auch

Lernabschnitt 3: Ablauf- und Prozessorganisation

185

Abbildung 31: Ablauforganisation.

die ablaufspezifischen Sachmittel anhand der Merkmale Sachmittelart, Einsatzart,


verfgbare und bentigte Kapazitt, Menge sowie Mehrfacheinsatz bei anderen
Arbeitsablufen zu erfassen. Ferner ist die verfgbare und bentigte Personalkapazitt fr jeden Vorgang zu ermitteln und anhand der bentigten Qualifikationen,
Erfahrungen und Kenntnisse zuzuordnen.
Ein Arbeitsablaufplan dient zur Dokumentation und als Hilfsmittel fr die Darstellung und Verdeutlichung der Ablauforganisation. Folgende Arten von Ablaufplnen lassen sich unterscheiden (Abbildung 31):
!

!
!

Flussdiagramm: Hufig eingesetzte und an die Symbolik eines Datenflussplanes


nach DIN 66001 angelehnte Dokumentationstechnik, mit der Alternativen,
Schleifen und Parallelbearbeitungen dargestellt werden knnen
Ablaufdiagramm: Kombination zwischen tabellarischer und symbolischer Darstellungstechnik
Blockschaltbild: Verknpfung von Ttigkeiten, Stellen und Aufgaben in einer
Matrix zur Darstellung linearer Ablufe, einfacher Alternativen oder Schleifen,
in deren Schnittpunkte von Zeilen und Spalten Aufgaben, Eingabedaten, Ergebnisdaten oder Datentrger genannt werden knnen
Liste: Darstellung linearer Ablufe, die keine Alternativbearbeitung, Schleifenbearbeitungen oder Parallelbearbeitungen aufweisen

Die Prozessorganisation stellt die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen


durch Integration vor- und nachgelagerter Vorgnge zu einer Vorgangskette dar.

186

Modul VI: Organisation

Ziel ist es dabei, das Unternehmen nach durchgehenden, abteilungsbergreifenden


Prozessen zu organisieren. Unter einem Prozess wird dabei ein System von Aktivitten verstanden, die ber einen durchgngigen Leistungsfluss miteinander verknpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Im
Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise, bei der blicherweise die Aufbauorganisation im Vordergrund steht, wird in der Prozessorganisation in einem
horizontalen, ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen die Ablauforganisation in
den Fokus gestellt. Es werden Prozesse betrachtet, wobei die Betrachtung ber die
Unternehmensgrenzen hinausreicht und neben den Kunden, auch die Lieferanten
mit einbezieht. Diese Ausrichtung hat zum Ziel, dass die Prozesse fr mglichst
alle Beteiligten Wertschpfung erzeugen.
Die folgenden Prozessarten werden dabei blicherweise unterscheiden:
!
!
!
!

Geschftsprozesse: Durchgngige, funktionsbergreifende Prozesse, die vom


Kunden bis zum Lieferanten reichen
Kernprozesse: Hauptprozesse, die sich an den wesentlichen Produkt- oder Kundensegmenten orientieren
Managementprozesse: Prozesse unternehmerischer Querschnittsfunktionen
(Personal, Finanzen, Controlling, Recht etc.)
Supportprozesse: Prozesse, die die Hauptprozesse bzw. Leistungserstellung untersttzen

In der Regel werden die Prozesse einem Prozessverantwortlichen unterstellt, der fr


die Ergebnisse verantwortlich ist und die Koordination innerhalb eines und zwischen mehreren Prozessen bernimmt. Das Prozessteam betreut einen kompletten
Prozess vom Anfang bis zum Ende.
Mit der Prozessorganisation werden in der Regel folgende Ziele verfolgt:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Erhhung der Flexibilitt im Hinblick auf wechselnden Anforderungen des


Marktes
Verbesserung der Koordination durch weniger Schnittstellen und damit weniger
Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen
Verkrzung der Durchlaufzeiten
Motivationssteigerung, da Leistungen eigenstndig erbracht werden und kundenspezifisch Prozessteams zugerechnet werden knnen
Konzentration auf die wertschpfenden und damit vom Kunden honorierten
Aktivitten
Klar definierte Prozessverantwortung
Erhhung der Transparenz in der Organisation der Ablufe
Zusammenfassung der Prozesse zu bersichtlichen Organisationseinheiten
Optimierung der Arbeitsablufe
Dynamisches Prozessdenken und Abkehr von der arbeitsteiligen Problemlsungsfindung

Kontrollfragen
"
"

Was ist unter der Ablauforganisation zu verstehen?


Wodurch unterscheiden sich Auftragszeit und Durchlaufzeit?

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
"
"

187

Wodurch unterscheiden sich kontinuierliche und diskontinuierliche Arbeitsdurchfhrung?


Was bedeutet die horizontale Sichtweise der Prozessorganisation?

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung ist ein sozialwissenschaftliches, organisationstheoretisches Konzept, das mit Methoden der Kommunikation, der Arbeitsorganisation
und des Trainings die Vernderung einer Organisation zum Ziel hat, um die Effektivitt der Organisation zu erhhen und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und verbesserte Formen
der Zusammenarbeit zu entwickeln.
Nach Lauterburg unterscheidet sich die Organisationsentwicklung von den blichen Formen der allgemeinen Organisationsplanung oder der Managemententwicklung (Tabelle 48):
Die Organisationsentwicklung trgt der Feststellung Rechnung, dass die Organisationsaufgabe nicht als einmalig abschlieender Prozess anzusehen ist:
!
!
!
!

Betriebliche Bereiche und Arbeitsablufe lassen sich aufgrund neuer Entwicklungen und Erfahrungen stndig besser gestalten
Organisationsmngel fhren oft zu Unzufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern
Erhhungen des Arbeitstempos ersetzen nicht wichtige organisatorische Manahmen und fhren nicht zu grundlegenden nderungen
Der Nutzeneffekt vereinzelter, sporadisch durchgefhrter organisatorischer Optimierungsmanahmen ist nicht sehr hoch

Es lsst sich feststellen, dass sich dauerhafte und mglichst erfolgreiche Organisationsvernderungen nicht durch Einzelmanahmen und strkeren Druck auf die
Mitarbeiter erreichen lassen. Notwendig sind vielmehr Offenheit fr Vernderungen sowie eine gemeinsame Vision, wie die Organisation in der Zukunft ausschauen
soll. Der Kunde ist dabei ein wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Gesamtsystems, an dem sich die Organisationsentwicklungsmanahmen ausrichten
mssen. Als wesentliche Voraussetzungen fr eine erfolgreiche Organisationsentwicklung lassen sich daher ansehen:
!
!
!
!
!
!

Kundenorientierung
Offenheit fr Vernderungen
Vernderungswille
Systemdenken
Gemeinsame Vision
Lernbereitschaft

188

Modul VI: Organisation

Tabelle 48: Organisationsentwicklung nach Lauterburg.


Merkmale

Organisationsentwicklung

Managemententwicklung

Organisationsplanung

Ziel

Nachhaltige
Verbesserung der
Leistungsfhigkeit
der Organisation
(Produktivitt),
Qualitt des
Arbeitslebens
(Humanitt),
Motivation/
Kooperation,
Selbstndigkeit/
Beteiligung

Aufbau von Wissen


und Fertigkeiten
bei ausgewhlten
Mitarbeitern

Steigerung der
Unternehmenseffizienz,
Verbesserung
von Kennzahlen

Akteure

Organisatorische
Einheiten,
Abteilungen,
Teams, Gruppen

Gruppe von
Mitarbeitern, die
wenig oder gar
nichts miteinander
zu tun haben

Beratungsfirma,
Unternehmensleitung

Gegenstand

Konkrete Probleme
der tglichen
Zusammenarbeit
und der gemeinsamen Zukunft,
Sachprobleme/
Kommunikationsprobleme

Theoretischer
Wissensstoff

organisatorische
Strukturen und
Ablufe

Methode

Offene Information
und aktive
Beteiligung der
Betroffenen,
direkte Mitwirkungsmglichkeit

Vorgegebene
Methoden,
Fallstudien,
Testszenarien

Vorgaben von
der Unternehmensleitung
(hierarchische
Macht)

Zeitpunkt

Fortlaufend,
regelmig,
kontinuierlicher
Prozess

Kurz befristete
Trainings- und
Lernprozesse

Einzelmanahmen
und spontane
Aktionen

Ort

Arbeitsplatz,
Betrieb, On-thejob, Bestandteil der
tglichen Arbeit

Workshop,
Bildungsinstitut,
Schulungseinrichtung

Vorstandsebene,
Stabsabteilung
Unternehmensplanung

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

189

Der Organisationsentwicklungsprozess kann sich je nach Rolle der Unternehmensleitung und der Gestaltungsmglichkeiten der Mitarbeiter autoritr oder partizipativ ausrichten:
!

Autoritrer Prozess: Geringer Entscheidungsaufwand; rasche Entscheidungsfindung; erhhter Aufwand in der Umsetzungsphase aufgrund von Konflikten,
Reibungsverlusten, Widerstnden
Partizipativer Prozess: Erhhter Aufwand bei der Entscheidungsfindung; lngere Dauer des Entscheidungsprozesses aufgrund von Diskussionen und Abstimmungen; reduzierter Aufwand in der Umsetzungsphase, die berwiegend
gekennzeichnet ist durch Optimierungen und Feinabstimmungen

Der idealtypische Ablauf des Organisationsentwicklungsprozesses beginnt mit einer


Vorphase, in der sich bspw. aufgrund eines Problems ein Vernderungsbedrfnis
ergibt. Unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter sind die zu ndernden Ablufe oder Unternehmensbereiche zu definieren. In der Diagnosephase sind je nach
Problemstellung Daten zu den Arbeitsablufen, zur Organisationsstruktur oder
zum Arbeitsklima zu sammeln und aufzubereiten und in gemeinsamen Diskussionen und Analysen Anstze von Vernderungen zu entwickeln. In der anschlieenden Entwicklungsphase geht es um die Planung der erforderlichen nderungen, die
Konkretisierung der personellen und strukturellen Manahmen sowie die Durchfhrung der Vernderungsaktionen. Die abschlieende Stabilisierungsphase hat die
Aufgabe, den Entwicklungserfolg durch Weiterbildungsmanahmen, Erfahrungsaustausch, Belohnungssysteme etc. abzusichern und eine Erfolgskontrolle durchzufhren.
In allen Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses besteht die Gefahr,
dass die Meinungen der Mitarbeiter ber Art und Ausma des Problems und die
Lsungsmglichkeiten auseinander gehen. Mit Hilfe einer Moderation kann versucht werden, die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Vorstellungen zu strukturieren. Die Moderation hat dabei nicht die Aufgabe zu leiten, zu fhren und
inhaltliche Empfehlungen auszusprechen, sondern vielmehr dafr zu sorgen, dass
der Weg zu einer Problemlsung und die dabei erforderliche Kommunikation zustande kommen (Tabelle 49).
Fr den erfolgreichen Verlauf eines Organisationsentwicklungsprozesses ist es
wichtig, wie die Strategie, mit der er angestoen wird, angelegt ist und von welcher
Position er im Unternehmen ausgeht. Je nachdem, wer Motor und Antreiber des
Prozesses ist, desto grer oder geringer sind seine Erfolgschancen:
!
!
!

Multiple-nucleus-Stratgie: Organisationsentwicklungsprozess geht von mehreren Positionen im Unternehmen aus, die an Vernderungen interessiert sind
Keil-Strategie: Mittlere Fhrungsebene ist Auslser des Organisationsentwicklungsprozesses
Top-down-Strategie: Unternehmensleitung ist Auslser fr den Organisationsentwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Leitungsebene eine gute Prozesssteuerung zulsst, jedoch mssen die Vernderungen auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden,
damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden knnen

190

Modul VI: Organisation

Tabelle 49: Moderation des Organisationsentwicklungsprozesses.


Manahme

Erluterung

Auffassung von uerungen


der Beteiligten als Signale

Auf moralische Appelle verzichten;


Teilnehmern ihr eigenes Verhalten bewusst machen,
so dass Strungen und Konflikte bearbeitet
werden knnen.

Zurckstellen eigener
Meinungen, Ziel und Werte

Es gibt kein richtig oder falsch whrend


der Moderation;
weder Meinungsuerungen noch Verhaltensweisen
bewerten.

Bewusstsein eigener Strken


und Schwchen

Den anderen Teilnehmern helfen, mglichst


selbstverantwortlich zu reagieren;
Bewusstsein ber eigene Einstellung zu Menschen
und Themen.

Einnehmen einer fragenden


Haltung

Durch Fragen die Beteiligten freinander


und fr das Thema ffnen und aktivieren;
keine behauptende Haltung einnehmen.

Vermeidung von Rechtfertigungen fr Handlungen


und Aussagen

Schwierigkeiten klren, die hinter Angriffen und


Provokationen stecken.

Vermeidung von Diskussionen


ber die eigene Methode

Moderationsmethoden anwenden.

Bottom-up-Strategie: Beginn des Vernderungsprozesses geht auf der unteren


Basis von den Mitarbeitern aus, was zu einer optimalen Identifikation mit dem
Organisationsentwicklungsprozess fhrt, allerdings die Gefahr beinhaltet, dass
die Unternehmensleitung von dem Vernderungsbedarf berzeugt werden muss
Bi-polare-Strategie: Organisationsentwicklungsprozess geht gleichzeitig von der
Unternehmensleitung und von den Mitarbeitern aus, was eine ideale Untersttzung der organisatorischen Vernderungen erwarten lsst

Die Organisationsentwicklungsmanahmen setzen sich in der Regel aus aufeinander


abgestimmte Weiterbildungs-, Trainings- oder Umstrukturierungsmanahmen zusammen, die auf verschiedenen Ebenen durchfhrbar sind:
!

Organisatorische, technologische und Aufgabenstruktur: nderung von technostrukturellen Bedingungen, die Einfluss auf das Arbeitsverhalten haben, zur
Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Erzielung eines reibungslosen und effizienten Arbeitsablaufs, klarer Kompetenz- und Aufgabenabgrenzung
Einzelne Mitarbeiter: Aus-, Fort- und Weiterbildung, gruppendynamische Veranstaltungen, Fhrungs- und Verhaltenstraining, Sensitivitytraining, zur Erweiterung des fachlichen und technischen Wissens, Erhhung der physischen Belastbarkeit, Steigerung der sozialen, kommunikativen und Fhrungsqualifikation, Stressstabilitt

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung
!

191

Soziale Beziehungen der Mitarbeiter: Teamentwicklungsveranstaltungen, Beratung, Coaching, zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Effizienz, Konfliktund Problemlsung, Aufgabenklrung und -abgrenzung

Eine besonders bekannte Methode, die auch im Rahmen der Organisationsentwicklung angewendet wird, ist KAIZEN. Sie kann nach dem Japaner M. Imai (geb.
1930) als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie beschrieben werden, die
im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein soll und davon ausgeht, dass das
Arbeitsleben, das soziale Leben oder das husliche Leben einer stndigen Verbesserung bedarf. Dazu steht eine Reihe standardisierter Werkzeuge bereit, in Form von
Checklisten und angepasst an die konkreten Erfordernisse, die einfach und effizient
den Organisationsentwicklungsprozess untersttzen knnen. Mit Hilfe der 3-MuCheckliste werden Ansatzpunkte fr Verbesserungen im Arbeitsprozess ermittelt:
!
!
!

MUDA: Verschwendung
MURI: berlastung
MURA: Abweichungen

Die 4-M-Checkliste dient der Gliederung des Arbeitsprozesses, der Analyse der
Einhaltung vorgegebener Standards und der Prognose zuknftiger Entwicklungen
nach den beteiligten Elementen:
!
!
!
!

Mensch
Maschine
Material
Methode

Die 5-S-Bewegung soll positive Werte in den Mittelpunkt der Vorgehensweise stellen und am Arbeitsplatz visualisieren:
!
!
!
!
!

SEIRI: Ordnung schaffen


SEITON: Ordnung halten
SEISO: Sauberkeit
SEIKETSU: Persnlicher Ordnungssinn
SHITSUKE: Disziplin

Die 6-W-Leitfragen stellen schlielich einen umfassenden Katalog qualittsrelevanter Fragen nach dem Wer, Was, Wo, Wann, Warum und Wie im Betrieb dar.
Unter Vernderungsmanagement (Change Management) ist die Institutionalisierung der Organisationsentwicklung zu verstehen und damit alle Aufgaben, Manahmen und Ttigkeiten, die eine umfassende, bereichsbergreifende und inhaltlich
weit reichende Vernderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.
hnlich wie beim Organisationsentwicklungsprozess geht das Vernderungsmanagement in einer ersten Phase des Auftauens (Unfreezing) von der Einsicht aus,
dass Vernderungen notwendig werden. Das alte Verhalten wird in Frage gestellt,
gleichzeitig werden die nach Vernderung strebenden Krfte untersttzt, um ein
Vernderungsbewusstsein auszulsen. In der Vernderungs- oder Bewegungsphase
(Moving) werden Problemlsungen entwickelt und ausprobiert. In der dritten
Phase wird die erfolgreiche Implementierung der gefundenen Problemlsungen
eingefroren (Refreezing) und damit dauerhaft integriert.

192

Modul VI: Organisation

Umsetzungsverantwortliche (Change Agents) sollen diesen Vernderungsprozess berwachen und sind zu diesem Zweck in Konfliktmanagement, Projektmanagement und Kommunikationstechniken geschult. Bisweilen werden sie durch Vernderungsteams (Change Teams) untersttzt.
In Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung sind in den vergangenen
Jahren vielfach neue Konzepte aufgetaucht, von denen einige vorgestellt werden:
Lean Management stellt die Unternehmensfhrung nach einem schlanken Organisationskonzept dar, das auf den Abbau unntiger Kostenbereiche ausgerichtet
ist. Diese Form der Unternehmensfhrung stammt aus Japan, ist durch flache Hierarchien, die Vermeidung von Verschwendung und der Konzentration auf die wertschpfenden Ttigkeiten gekennzeichnet. Aufgesprt und vermieden werden sollen
insbesondere:
!
!
!
!
!

Vermeidbare Liege- und Wartezeiten


berproduktion
Umstndliche Bewegungen im Arbeitsablauf
Unntiger Mehrfachtransport
Herstellung von berflssigen Teilen

Zu diesem Zweck werden im Lean Management alle Ablufe im Unternehmen auf


ihren Beitrag zur Wertschpfung untersucht und gegebenenfalls verbessert. Ziel ist
dabei in Anlehnung an das konomische Prinzip mit einem minimalen Einsatz von
Personal, Zeit und Investitionen ein durch den Kunden vorgegebenes Ergebnis bzw.
bei gegebenem Einsatz ein optimales Produkt fr den Kunden zu erreichen. Als
wichtige Kriterien fr eine Struktur mit optimierten Ablufen des Lean Management werden hufig genannt:
!
!
!
!
!
!
!
!

Dezentrale Kundenorganisation
Prozesse mit niedriger Fehleranflligkeit
Transparente Informations- und Rckkopplungsprozesse
Einsatz von Gruppenarbeit
Verstrktes Mitarbeiterengagement durch Eigenverantwortung und Teamarbeit
Verstrkte Kundenorientierung
Interne Leitprinzipien, wie Kundenorientierung und Fhrung als Service am
Mitarbeiter
Permanente Qualittsverbesserung

Der Begriff des Business Process Reengineering (Geschftsprozessneugestaltung)


wurde 1993 von den Amerikanern M. Hammer und J. Champy geprgt. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht die verschiedenen organisatorischen Unternehmenseinheiten, sondern die Geschftsprozesse. Es bedeutet eine grundlegende, radikale Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um
die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern. Im Gegensatz zu einer Geschftsprozessoptimierung, die eine effektivere
Gestaltung der Geschftsprozesse zum Ziel hat, findet ein grundlegendes berdenken des Unternehmens und seiner gesamten Prozessorganisation statt.

Lernabschnitt 4: Organisationsentwicklung

193

Ziele des Reengineerings sind dabei:


!
!
!
!

Verkrzung der Durchlauf- und Lieferzeiten


Beschrnkung der Geschftsttigkeit eines Unternehmens auf seine Kernkompetenzen
Steigerung von Qualitt, Service und Produktivitt
Beschleunigung der Leistungsprozesse durch Abbau von Hierarchien

Es bedient sich folgender Grundregeln, nach denen die Neugestaltung erfolgen soll:
!
!

!
!

Restrukturierung (Restructuring): Neugestaltung und nderung des Leistungsportfolios


Erneuerung (Renewing): Verbesserung der Schulung und organisatorischen Einbindung von Mitarbeitern in die Unternehmung durch Erwerb von Fertigkeiten
und Fhigkeiten sowie verbesserter Motivation
Einstellungsnderungen (Reframing): berwindung herkmmlicher Denkmuster durch neue Visionen und Entschlusskraft
Revitalisierung (Revitalizing): Grundlegende Neugestaltung aller Prozesse

Die Kritik an diesem Konzept erstreckt sich auf die Missachtung der erworbenen
Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschftsprozessen abgebildet sind sowie
auf die zu geringe Bercksichtigung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter
des Unternehmens.
Total Quality Management (TQM) wurde in den 1940er Jahren von dem Amerikaner W. Deming begrndet, berwiegend in der japanischen Autoindustrie weiter
entwickelt und stellt ein funktionsbergreifendes Konzept dar, das die Optimierung
der Qualitt von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren und Arbeitsablufen auf
den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbeiter und strkere Kundenorientierung zum Ziel hat, was ein hohes Qualittsbewusstsein in smtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt. Es erfasst alle
Bereiche einer Organisation mit dem Ziel, einer dauerhaft garantierten Qualitt.
Qualittsmanagement soll sich dabei nicht auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualitt beschrnken, sondern wird auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden ausgeweitet. Um erfolgreich zu sein,
bentigt TQM daher die volle Untersttzung aller Mitarbeiter. Die Grundgedanken der TQM-Philosophie sind:
!
!
!
!
!

Alle Unternehmensbereiche und -ebenen tragen zur Leistungs- und Produktqualitt bei
Aktives Handeln zur Qualittssicherung ist notwendig
Kundenorientierung setzt Qualittsmastbe
Mehrdimensionalitt der Qualitt, die durch Kriterien operationalisiert werden muss
Dauerhafter Qualittssicherungprozess statt einmalige Endkontrolle

1988 grndeten groe Unternehmen in Europa das weitverbreitete TQM-Konzept


EFQM-Modell der European Foundation for Quality Management. Das EFQM-Modell kann als Checkliste angesehen werden, die anhand einiger Kriterien wie Fhrung, Mitarbeitereinbindung, Prozesse, Ergebnisse etc. eine Umsetzungplanung,
-durchfhrung und -kontrolle sowie einen stndigen Vergleich mit den Besten im
Wettbewerb vorsieht.

194

Modul VI: Organisation

Tabelle 50: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).


Schritte

Aufgabe

Einzelheiten

Verbesserungsbereich

Festlegen und Abgrenzen, was verbessert


werden soll

Zustandsbeschreibung

Beschreibung des Ist-Zustandes und


Soll-Zustandes anhand von Kennzahlen

Problemdefinition

Problembeschreibung anhand von


Beispielen

Problembewertung

Auswirkungen, Zeitbedarf,
Kostenaufwand

Problemanalyse

Zusammenhnge, Ursachen,
Schnittstellen

Alternativensammlung

Sammeln von Lsungen durch


Brainstorming etc.

Alternativenbewertung

Lsungsbewertung und -vorschlag

Manahmenkatalog

Manahmen ableiten und Nutzen/Kosten


bewerten

Entscheidungsfindung

Ergebnisprsentation vor
Entscheidungsgremium

10

Manahmenvereinbarung

Verantwortungszuordnung,
Zeitrahmen bestimmen,
notwendige Ressourcen klren

11

Umsetzung

Manahmendurchfhrung

12

Kontrolle

Erfolgskontrolle und Rckkopplung

Als deutsche Anpassung des japanischen KAIZEN wurde in den 1980er Jahren
der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entwickelt, der eine stetige Verbesserung der Produkt-, Prozess- und Servicequalitt darstellt. Ausgehend von der
Anwendung in der Automobilindustrie, ist er mittlerweile in vielen Arbeits- und
Wirtschaftsbereichen verbreitet. Die Mitarbeiter analysieren dabei ihren Arbeitsbereich in Teams und erarbeiteten konkrete Verbesserungsvorschlge (Tabelle 50).
Eine wesentliche Voraussetzung fr einen erfolgreichen KVP-Prozess ist der
Wille im Unternehmen, die Ergebnisse unmittelbar umzusetzen, die Mitarbeiter zur
Umsetzung ihrer Ideen zu ermchtigen und dazu die notwendigen Ressourcen zur
Verfgung zu stellen. Notwendig ist somit eine Unternehmenskultur, in der die
Ideen der Mitarbeiter ausdrcklich erwnscht sind und die Mitarbeiter dafr wirksam Untersttzung und ffentlich Anerkennung erhalten.

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

195

Kontrollfragen
"
"
"
"

Warum ist die Organisationsaufgabe ein dauerhafter Prozess?


Welche Aufgabe hat die Moderation in einem Organisationsentwicklungsprozess?
Was sind wesentlichen Vor- und Nachteile der Top-down-Strategie in
der Organisationsentwicklung?
Was ist unter Business Process Reengineering zu verstehen?

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
Die Organisationsinstrumente lassen sich blicherweise in Organisationstechniken
und Organisationshilfsmittel aufteilen.
Die Organisationstechniken setzen sich aus Erhebungs-, Planungs- und Bewertungstechniken zusammen.
Die Erhebungstechniken stellen Methoden dar, die durch das systematische Einholen von Informationen versuchen, den aktuellen Zustandes einer Organisation
zu ermitteln.
Das Multimomentverfahren ist eine Erhebungstechnik, die mittels Stichproben
aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengenoder Zeitangaben ableitbar macht. Dazu sind zunchst die Beobachtungsobjekte
festzulegen:
!
!
!
!

Arbeitspltze
Arbeitsablufe
Sachmittel
Ttigkeiten

Zum festgelegten Zeitpunkt wird die jeweilige Beobachtung in eine Strichliste eingetragen, um daraus im Rahmen der Auswertung Hufigkeiten hinsichtlich des
Zeitbedarfs, der Arbeitsauslastung oder der Arbeitsstruktur ermitteln zu knnen.
Aus der Art der Erhebung knnen mgliche Akzeptanzprobleme resultieren, da bei
den Mitarbeitern der Eindruck entstehen kann, ihre Ttigkeit wrde gemessen. Die
wichtigsten Vorteile des Multimomentverfahrens sind hingegen:
!
!
!

Unwesentliche Strungen im betrieblichen Ablauf


Verwertbare Ergebnissen durch Anwendung der Wahrscheinlichkeitsrechnung
Vergleichsweise geringer Erhebungsaufwand

Bei der OSSAD-Methode (Office Support Systems Analysis and Design) handelt
es sich ursprnglich um eine Analyse- und Designmethode fr Informationssysteme
im Bro, um fr den bestmglichen Einsatz neuer Technologien organisatorische
Systeme und Ablufe zu optimieren. Sie eignet sich fr die Erhebung und Dokumentation von betrieblichen Ablufen. Dazu beschreiben alle Teilnehmer in einer
Gruppensitzung den gefragten Ablauf unter Zeitbegrenzung schriftlich Vorgang fr
Vorgang jeweils auf Krtchen, welche gesammelt und anschlieend im Team disku-

196

Modul VI: Organisation

tiert werden. Der Gesamtablauf ergibt sich anhand der diskutierten und an einer
Pinwand angebrachten Karten, was gleichzeitig die Grundlage fr weitere Optimierungsmanahmen bietet.
Das Interview ist eine hufig verwendete Erhebungstechnik, um Datenflsse,
Arbeitsablufe oder komplexe Sachverhalte zu erheben. Dazu sind zunchst die zu
stellenden Fragen festzulegen, die relevanten Gesprchspartner auszuwhlen und
ein Interviewplan aufzustellen. Das eigentliche Interview gliedert sich in folgende
Phasen:
!
!
!

Einfhrungsphase: Positive Gesprchsatmosphre erzeugen und Aufgabe bzw.


Zweck des Gesprchs erlutern
Befragungsphase: Bentigte Informationen durch die Befragung erlangen
Schlussphase: Einstellungen des Befragten in Erfahrung bringen und Versuch,
ihn positiv fr beabsichtigte Organisationsmanahmen zu motivieren

Das durchgefhrte Interview ist anschlieend auszuwerten und dabei auf Vollstndigkeit im Hinblick auf die bentigten Informationen und auf Plausibilitt der
Interviewaussagen zu prfen. Als Vor- und Nachteile des Interviews als Erhebungsmethode lassen sich ansehen:
!
!

Vorteile: IST-Zustandsermittlung aus Sicht der unmittelbar Betroffenen, Flexible Mglichkeiten der Vertiefung durch Zusatz- und Verstndnisfragen
Nachteile: Hoher Zeitaufwand, Strung der interviewten Person und Arbeitsunterbrechung, Erhebung subjektiver Meinungsuerungen

Bei der Selbstaufschreibung handelt es sich um die Erstellung von Aufzeichnungen


oder Berichten ber ausgefhrte Ttigkeiten durch die Mitarbeiter. Dazu sind die in
die Aufschreibung einzubeziehenden Mitarbeiter festzulegen und ein mit mglichst
geringem Aufwand ausfllbares Formular zu erstellen. Die regelmige Selbstaufschreibung von Ttigkeiten, Zeitbedarf, Mengen etc. umfasst in der Regel einen
Zeitraum von mehreren Wochen, um mglichst reprsentative Ergebnisse zu erhalten. Die anschlieende Auswertung geschieht in Abhngigkeit von Aufgaben, Qualifikation, Sachmitteleinsatz zur Ermittlung von Auslastungsgrad oder Zeitbedarf.
Als wesentliche Vorteile der Selbstaufschreibung sind die Mglichkeit einer Totalaufnahme mit relativ geringem Aufwand sowie die durch die Mitarbeiter selbst
aufgeschriebenen und damit autorisierten Ergebnisse anzusehen. Auf der anderen
Seite besteht dabei die Gefahr von bewussten und gezielten Ergebnisverflschungen.
Eine der wichtigsten organisatorischen Planungstechniken ist die Netzplantechnik. Sie umfasst unter Bercksichtigung von Aufgaben, Zeiten, Kosten, Ressourcen
etc. grafische oder tabellarische Verfahren zur Planung, Analyse, Steuerung und
Kontrolle von Ablufen und deren Abhngigkeiten auf der Grundlage der Graphentheorie. Mit Hilfe von Netzplnen lassen sich die logischen Beziehungen zwischen den Vorgngen und ihre zeitliche Lage darstellen. Dadurch knnen Dauer,
zeitliche Risiken, kritische Aktivitten und Manahmenauswirkungen von Ablufen Auftrgen oder Projekten ermittelt werden:
!
!

Identifizierung von kritische Pfaden und Ressourcenengpssen, welche die Einhaltung des Endtermins gefhrden knnen
bersichtliche Darstellung logischer Zusammenhnge von Vorgngen vom Anfang bis zum Abschluss eines Auftrags oder Projektes

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente

197

Abbildung 32: Netzplantechnik.


!
!

Mglichkeit zur laufenden Fortschrittskontrolle und Terminberwachung


Entwicklung von Zeitplnen fr alle Vorgnge

Die Netzplantechnik umfasst folgende Planungsaufgaben:


!
!
!
!

Struktur: Planung der Reihenfolge und Zusammenhnge der einzelnen Vorgnge


Zeit: Zuordnung der jeweiligen Zeitdauer
Kosten: Zuordnung der jeweiligen Kosten
Kapazitten: Zuordnung der erforderlichen Arbeitskrfte, Maschinen, Werkzeuge zu den Vorgngen

Sie hat unter Bercksichtigung der Dauer der einzelnen Vorgnge und unter Bercksichtigung ihrer Abhngigkeiten zu ermitteln, wann die jeweiligen Vorgnge
stattfinden. Dazu bedient sie sich folgender Methoden:
!

Vorwrtsplanung: Planungsprozess beginnt bei den Startvorgngen und setzt


von diesen ausgehend den frhestmglichen Starttermin der nachfolgenden
Vorgnge fest
Rckwrtsplanung: Planungsprozess beginnt bei den letzten Vorgngen des
Netzes (die keinen Nachfolger mehr haben), und setzt dann die sptesten Fertigstellungstermine der jeweils vorgelagerten Vorgnge fest

Ausgehend von einem definierten Start- und einem definierten Endtermin lassen
sich so die frhesten und sptesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgnge ermitteln (Abbildung 32).

198

Modul VI: Organisation

Auch lassen sich Pufferzeiten festhalten, die als Zeitreserven den zeitlichen
Spielraum fr die Ausfhrung von Vorgngen darstellen:
!
!
!

Gesamtpufferzeit: Zeitspanne, die ein Vorgang gegenber seinem frhesten Beginn verschoben werden kann, ohne das Projektende zu gefhrden
Freie Pufferzeit: Zeit, die den frhest mglichen Beginn bzw. das Ende des
nachfolgenden Vorgangs nicht gefhrdet
Freie Rckwrtspufferzeit: Maximale Zeitspanne, um die ein Vorgang ausgehend von seinem frhest mglichen Anfangszeitpunkt verschoben werden kann,
unter der Bedingung, dass alle vorhergehenden Vorgnge auf dem sptestmglichen Termin liegen
Unabhngige Pufferzeit: Maximale Zeitspanne um die ein Vorgang verschoben
werden darf, wenn alle vorhergehenden Vorgnge zum sptestmglichen Termin
enden und alle nachfolgenden Vorgnge zum frhestmglichen Termin beginnen sollen

Als kritischer Pfad wird die Verkettung derjenigen Vorgnge bezeichnet, bei deren
zeitlicher nderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt. Ein Vorgang ist
kritisch, wenn sein Gesamtpuffer gleich 0 ist. Der Anfang und das Ende eines
Vorganges sind Ereignisse, die allgemein als Zeitpunkte beschrieben werden knnen, zu denen bestimmte Teilvorgnge beendet sind oder andere beginnen sollen.
Anordnungsbeziehungen kennzeichnen in der Netzplantechnik die logischen Abhngigkeiten zwischen Ereignissen oder Vorgngen:
!
!
!
!

Normalfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgnger beendet worden ist
Anfangsfolge: Ein Vorgang kann begonnen werden, sobald der Vorgnger begonnen wurde
Sprungfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgnger begonnen wurde
Endfolge: Ein Vorgang kann beendet werden, sobald der Vorgnger beendet
worden ist

Die Darstellungsmglichkeiten von Netzplnen sind vielfltig: Bei einem Ereignisknotennetzplan (EKN) werden Ereignisse als Knoten und die zeitliche Abhngigkeiten als Pfeile dargestellt. Der Vorgangsknotennetzplan (VKN) enthlt Vorgnge in
Form von Knoten und Pfeile zur Darstellung der Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen. Bei einem Vorgangspfeilnetzplan (VPN) werden Vorgnge als Pfeile
dargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten mit dem
Beginn bzw. Ende der Vorgnge hervor. Der Entscheidungsnetzplan (ENP) enthlt
zustzlich als stochastisches Element Entscheidungsknoten mit wahlweise benutzbaren Aus- und Eingngen, denen Wahrscheinlichkeitswerte zugeordnet werden
knnen.
Bei den Bewertungstechniken handelt es sich um Methoden zur Beurteilung von
organisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, mglichst quantitativ begrndbare
Entscheidungen zu erreichen.
Die ABC-Analyse (Programmstrukturanalyse) ist eine Methode zur Bewertung
der Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf jene Objekte zu
konzentrieren, die den hchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen. Hierzu werden die
Objekte nach ihrer Wertigkeit, Dringlichkeit, Bedeutung etc. sortiert und in Klassen eingeteilt (Tabelle 51).

300

800

400

200

2.800

1.900

8.700

4.500

3.800

14.500

13.800

11.500

38

12

13

44

52

18

27

33

14

Gesamtbedarf
in Stck

0,02

0,06

0,08

0,22

0,28

0,60

0,75

0,90

2,50

6,00

30,00

70,00

Preis
pro Stck
in g

ABC-Analyse.

29

Mat.Nr.

Tabelle 51:

" 61.379

230

828

1.160

836

1.260

5.220

1.425

2.520

500

2.400

24.000

21.000

Gesamtbedarf
in g

12

10

11

Rangfolge

12

11

10

Rang

14

27

33

18

44

12

13

52

29

38

Mat.Nr.

230

500

828

836

1.160

1.260

1.425

2.400

2.520

5.220

21.000

24.000

Gesamtbedarf
in g

0.5

1,5

34

39

Anteil
am
Gesamtwert
in %

100

99,5

98,5

97,5

96

94

92

90

86

82

73

39

kumuliert

Klasse

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
199

200

Modul VI: Organisation

Aus der Klasseneinteilung lassen sich Schwerpunkte fr organisatorische Manahmen ableiten, wodurch die Konzentration auf das Wesentliche ermglicht wird.
Die Zielsetzung ist dabei blicherweise, die hchsten Kosten oder Leistungserbringer mit einem entsprechend hohen Aufwand zu steuern und zu pflegen bzw. den
Entscheidungsbedarf fr die C-Kategorie entweder stark zu reduzieren oder vollstndig zu beseitigen. Die gngige Aufteilung in die A-, B- und C-Klassen ist nicht
zwingend erforderlich, denn die Anzahl der zu bildenden Klassen hngt vielmehr
von den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen Gruppierungen ab. Fr eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Klassen ist
es erforderlich, die konomischen Konsequenzen der Zuordnung eines Artikels zu
quantifizieren, was in der Praxis oft schwierig ist. Beispiele fr Anwendungsfelder
der ABC-Analyse sind:
!
!
!
!
!

Materialwirtschaft: Kapitalbindung in Zukaufteilen, Wertklassifizierung von


Baugruppen und Einzelteilen
Kunden: Anteiliger Umsatz oder Deckungsbeitrag
Lagerhaltung: Umschlagshufigkeit, Verweildauer der Lagergter
Produkte: Verkaufszahlen
Lieferanten: Einkaufsvolumen

Die Checklistentechnik stellt eine Methode zum Auffinden und Bewerten von
Schwachstellen durch Zusammenstellung logisch abgeleiteter und aus der Erfahrung gewonnener Fragen dar. Checklisten bestehen hufig aus Fragenkatalogen,
die mglichst geschlossene Fragen mit nur wenigen Antwortalternativen enthalten,
in Form von ankreuz- oder anklickbaren Feldern. Sie lassen sich bei komplexen,
immer wiederkehrenden Fragestellungen und Aufgaben einsetzen, wobei sich oft
als Problem erweist, dass allgemeine Fragen sich vielfltig anwenden lassen, aber
oftmals noch der Interpretation bedrfen. Spezielle Fragen lassen sich hingegen
nur fr ganz spezielle Analysegebiete nutzen, zielen jedoch direkt auf mgliche
Schwachstellen ab. Diese lassen sich im Rahmen der Auswertung aufgrund negativ
beantworteter Fragen aufdecken.
Bei der Nutzwertanalyse (NWA) wird eine Menge komplexer Entscheidungsalternativen entsprechend den Prferenzen des Entscheidungstrgers anhand eines
multidimensionalen Zielsystems quantitativ bewertet. Die NWA geht davon aus,
dass der Entscheidungstrger die Alternativen bevorzugt, die ihm den grten Nutzen bringen. Sie eignet sich insbesondere dann, wenn unter mehreren, miteinander
schwer vergleichbaren Alternativen ausgewhlt werden soll, was anhand der Nutzwerte einzelner Alternativen erleichtert wird. Da unter dem Nutzen das Ausma
der Eignung eines Gutes zur Bedrfnisbefriedigung verstanden werden kann, ist
der Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswert
alleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulssig zu behaupten,
dass eine Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerisch
ein doppelt so hoher Nutzwert ergibt.
Ohne ausdrcklich auf Nutzentheorien abzustellen, nehmen einfache NWA in
der betrieblichen Praxis die Existenz einer multilinearen Nutzenfunktion an, ohne
diese zu beweisen. In einer einfachen Tabelle werden die verschiedenen Alternativen, ihre Bewertungskriterien sowie individuelle Gewichtungsfaktoren fr das jeweilige Kriterium einander gegenbergestellt. Jeder Alternative wird die Kriteriums-

25
10

5
Punkte

Lieferflexibilitt

0
Punkte

hoch

minderwertig

unzuverlssig

>3
Tage

gering

Lieferzeit

Kriterium

Preise

Qualitt

Lieferzuverlssigkeit

Lieferzeit

Lieferflexibilitt

15

Lieferzuverlssigkeit

3 Tage

20

Qualitt

ausreichend

48 Std.

ausreichend

ausreichend

mittel

30

Preise

2
Punkte

Gewicht

Nutzwertanalyse (NWA).

Kriterium

Tabelle 52:

36 Std.

8
Punkte

hoch

24 Std.

hoch

hervorragend

niedrig

10
Punkte

gering

10

25

15

20

30

Gewicht

10

Zielerfllung
A

innerhalb von 24 Stunden

ausreichend

ausreichende Qualitt

Skontoabzug mglich

Alternative A

Lieferantenbewertung

665

250

75

100

240

Nutzwert
A

10

10

Zielerfllung
B

ausreichend

maximal 48 Stunden

hoch

hervorragende Qualitt

keine Rabatte

Alternative B

585

50

125

150

200

60

Nutzwert
B

Lernabschnitt 5: Organisationsinstrumente
201

202

Modul VI: Organisation

erfllung sowie die jeweilige Gewichtung mit Punktwerten zugewiesen und die Bewertung am Ende ausmultipliziert. Das Ergebnis pro Zeile ergibt einen quantifizierten Nutzenbeitrag (Tabelle 52).
Zahlreiche Organisationshilfsmittel lassen sich zur Untersttzung der Ablauforganisation einsetzen. Es handelt sich dabei hufig um Systeme der Brokommunikation, die den Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschlielich
der dafr in Anspruch genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Bros
darstellt. Dazu vereinigt sie Elemente der Bro- und Kommunikationstechnik sowie der Informatik. Zu den Organisationshilfsmitteln zhlen ebenso Archivierungssysteme und Kommunikationseinrichtungen. Beispielhaft werden aufgefhrt:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Ablagesysteme
Aktenplne
Anrufbeantworter
Arbeitszeiterfassungssysteme
Diktiergerte
Faxgerte
Formulare/Vordrucke
Internetanschlsse
Kopiergerte
Posteingangsstempel
Telefax
Telekommunikationssysteme
Terminplaner
Textverarbeitungssysteme
Urlaubsplaner
Wiedervorlagemappen

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Was ist unter einem Multimomentverfahren zu verstehen?


Was sind wesentliche Vor- und Nachteile einer Selbstaufschreibung?
Was lsst sich mit Hilfe von Netzplnen darstellen?
Von was hngt die Klassenaufteilung bei der ABC-Analyse ab?
Welche besondere Problematik ergibt sich aus dem Vergleich von
Nutzwert und Nutzenfunktion bei der Nutzwertanalyse?

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik
Als Organisationslogistik wird die Bereitstellung von Informationen, Daten, Dokumenten und Kommunikationsinstrumenten zur Untersttzung der betrieblichen
Organisation bezeichnet.

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

203

Groupwaresysteme leisten technische Untersttzung bei umfassenden Vernderungen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Sie bieten im Gegensatz
zu herkmmlichen Brokommunikationssystemen die informationstechnische
Voraussetzungen fr dynamische, flexible Organisationsformen, die zur Optimierung und Verschlankung von Geschftsprozessen beitragen. Groupware setzt sich
aus unterschiedlichen Technologien zusammen, die die gemeinsame Benutzung und
Strukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung untersttzen. Grundelemente von Groupwaresystemen sind:
!
!
!
!
!

Dokumentenmanagement
Elektronische Formulare
Diskussionsdatenbanken
Nachrichtenverteilung
Gemeinsame Kalender

Dazu werden einzelne Applikationen des Dokumentenmanagement, der elektronischen Archivierung oder der Brokommunikation unter Nutzung intelligenter Datenbanken miteinander kombiniert und Mitarbeitergruppen innerhalb eines Unternehmens bedarfsorientiert fr den gemeinsamen Zugriff zur Verfgung gestellt. Die
Zugriffsrechte beschrnken sich dabei auf eine bestimmte Benutzergruppe, die
bspw. als dauerhafte Organisationseinheit in Form einer Abteilung, aber auch als
zeitlich begrenzte Gruppe in Form eines Projektteams definiert sein kann. Aufgrund der dadurch mglichen Kooperation bei der gemeinsamen Bearbeitung von
Protokollen, Berichten und Informationen durch mehrere Gruppenmitglieder und
der verbesserten Kommunikation durch die gleichmige, schnelle Verteilung von
Informationen, lassen sich die Arbeitsprozesse direkter und einfacher koordinieren.
Dynamische, datenbankgesttzte Archive ermglichen durch die gemeinsame Nutzung eine beschleunigte Aktualisierung der abgespeicherten Daten und Informationen, die sich durch ausgewhlte Anwendungen der Brokommunikation heraus
bearbeiten lassen. Die Nachrichtenverteilung stellt die Kommunikationsinfrastruktur dar und ist somit als technische Basis fr die Funktionsfhigkeit eines Groupwaresystems anzusehen. Sie wird mit Hilfe von E-Mail-Anwendungen, gemeinsamen elektronischen Ordnern und Verzeichnissen durchgefhrt, auf die alle Gruppenmitglieder zugreifen knnen. Elektronische Kalendarien, die ebenfalls gemeinsame Zugriffsmglichkeiten besitzen, untersttzen die Koordination der Gruppenarbeit. Terminplanungen, -absprachen und Meetings lassen sich dadurch ebenso
mit geringem Zeitaufwand durchfhren, wie der effiziente Einsatz von Ressourcen
und die Nutzung und Auslastung personeller Kapazitten. Die Diskussionsdatenbanken stellen allgemein zugngliche Repositorys dar, in denen Protokolle, Berichte, Daten, Dokumente und Informationen, die die jeweilige Gruppe betreffen,
jederzeit elektronisch verfgbar sind. ber das Dokumentenmanagement lassen sich
Recherchen und gezielte Zugriffe auf in den Repositorys enthaltenen Informationen durchfhren. Es unterscheidet sich von allgemeinen elektronischen Dokumentenmanagement- und Archivierungssystemen dadurch, dass es dynamisch angelegt
und nicht in erster Linie auf die Archivierung von Daten ausgerichtet ist. Die
nachtrgliche Bearbeitung und Aktualisierung von darin enthaltenen Dokumenten
ist nicht nur mglich, sondern im Hinblick auf die ablauforientierte Kooperation
und Kommunikation in der Gruppe ausdrcklich erwnscht. In Groupwaresyste-

204

Modul VI: Organisation

men enthaltene elektronische Formulare untersttzen die Strukturierung der gruppeninternen Arbeitsprozesse und optimieren dadurch die Ablauforganisation.
Mit dem Einsatz von Groupwaresystemen lassen sich Medienbrche, die sich
oft in Zusammenhang mit der Weitergabe von Informationen ergeben, vermeiden.
Elektronisch bereitgestellte Daten knnen direkt am Arbeitsplatzrechner weiterverarbeitet werden. Dadurch werden das Ausdrucken, Kopieren und Verteilen von
ursprnglich elektronisch verfgbaren Informationen und das anschlieende Einarbeiten der in Papierform vorliegenden Daten in sich darauf beziehende Antworten,
Stellungnahmen, Anmerkungen vermieden. Aufgrund der Tatsache, dass die Informationen elektronisch verwaltet und abgespeichert werden, lsst sich eine tiefere
und umfassendere Datenbasis erzeugen, was wiederum zu einer beschleunigten und
damit erheblich effizienter gestaltbaren Informationsbeschaffung beitrgt. Mit der
Zunahme der Informations- und Datenbasis gewinnen auch die Unternehmensprozesse an Transparenz. Dies hat einerseits den organisationspsychologischen Aspekt,
dass der an Groupwaresystemen beteiligte Mitarbeiter die Qualitt seiner eigenen
Arbeit im Hinblick auf die Prozesse im Gesamtunternehmen besser einschtzen
kann, und andererseits wird durch die gesteigerte Transparenz eine bessere Kontrolle der Unternehmensprozesse im Hinblick auf die Kapazittsauslastung und
damit die Kosten mglich. Diese lassen sich zudem durch vereinfachte Durchfhrung komplexer Auswertungen gegenber manuellen Rechercheverfahren deutlich
senken. Dadurch, dass komplexe Analysen in Groupwaresystemen schnell und umfassend mglich sind, lassen sich auch die Entscheidungen und Informationen auf
eine qualitativ verbesserte Basis stellen. Eigenverantwortung und Motivation der
Mitarbeiter werden dadurch erhht. Groupwaresysteme tragen darber hinaus zur
Neustrukturierung von Unternehmensorganisationen bei. Insbesondere machen sie
eine Vernderung der Informations- und Kommunikationskultur erforderlich, was
nicht selten zum Abbau von Hierarchien, durch die die Informationen gefiltert
werden, und damit zu einer Verschlankung der gesamten Aufbauorganisation fhrt.
Mit diesen strukturellen Vernderungen gehen eine Zunahme der Flexibilitt, der
Dynamik unternehmerischer Entwicklungen sowie eine erhhte Selbstndigkeit der
Mitarbeiter einher. Letzteres ist deshalb der Fall, weil Groupwaresysteme zur aktiven Mitgestaltung der Prozesse auffordern, was zu einer erhhten Eigenverantwortung des einzelnen fhrt. Groupwaresysteme tragen somit dazu bei, Geschftsprozesse zu optimieren, Lean Management aufgrund flacherer aufbauorganisatorischer Hierarchien voranzutreiben und Reengineering im Sinne einer Reduzierung
von administrativen Aufgaben und Arbeitsschritten zu forcieren.
Im Gegensatz zu allgemeinen DV-Anwendungen in der Brokommunikation,
die primr daten- und funktionsorientiert arbeiten, stellen Workflowsysteme (WFS)
den Arbeitsablauf in den Vordergrund. Es handelt sich dabei um rechnergesteuerte
Hilfsinstrumente zur Automatisierung und lckenlosen Verfolgung von Arbeitsprozessen. Sie arbeiten prozessorientiert und geben die Ablufe ber einzelne Arbeitspltze hinweg im Sinne einer einheitlich strukturierten Ablauforganisation vor.
Wesentliche Voraussetzung fr die Anwendung von WFS ist somit die prozessorientierte Abbildung der Arbeitsorganisation mit ihren komplexen Ablufen in
der Datenverarbeitung.
Der Einsatz eines Workflowsystems versetzt die Mitarbeiter in die Lage, den
tatschlichen Ablauf eines Vorganges abzubilden und alle an einem Geschftsvor-

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

205

gang beteiligten Personen in den Informationsfluss unter Einhaltung der Dienstoder Genehmigungswege einzubeziehen. Die Organisationshierarchie wird dadurch
automatisiert untersttzt, und der jeweilige Bearbeitungsstand eines Vorganges
kann von jedem in das System integrierten Arbeitsplatz eingesehen und kontrolliert
werden. Workflow untersttzt somit allgemein strukturierbare Vorgnge und trgt
zu einer weitgehenden Automatisierung von Routinettigkeiten bei. Es ermglicht
dadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens und
die damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbauund ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basis
fr das Management und die effiziente Kontrolle von Prozessketten in einem Unternehmen dar.
Die Aufgabe von WFS ist es, sich wiederholende Geschftsprozesse, die hinsichtlich der Wertschpfung eines Unternehmens von groer Bedeutung sind und
daher zu den Kernprozessen zhlen, unternehmensbergreifend zu automatisieren.
Mit dieser Funktion gehen die Kontrolle und Aufzeichnung unterschiedlicher Aufgaben und Arbeitsablufe sowie die Bereitstellung und Kombination aller notwendigen Informationen einher. Whrend Workflow in erster Linie hochwertige, zeitkritische Prozesse mit strategischer Bedeutung fr das Unternehmen untersttzt,
ersetzen elektronische Formulare vordruck- oder papierbasierende Routinettigkeiten, die sich wiederholen und in der Regel keinen Einfluss auf wichtige Geschftsprozesse haben. Einmalige Informationen lassen sich durch direkte bermittlung
im Rahmen von E-mail-Anwendungen oder anderweitigen Kommunikationssystemen verteilen. WFS unterscheidet sich zudem von Groupwaresystemen, die hauptschlich den Informationsaustausch individueller Einzelprozesse koordinieren. Mit
Groupwaresystemen knnen abzurufende Informationen besser strukturiert und
deren Verteilung besser kontrolliert werden (Tabelle 53).
Tabelle 53: Unterschiede zwischen Workflow und Groupware.
Kriterien

Groupware

Workflow

Benutzer
System
Kontrolle
Prozesse
Informationsfluss

aktiv
passiv
benutzergesteuert
unstrukturiert
unstrukturiert

passiv
aktiv
systemgesteuert
strukturiert
strukturiert

Die Unterscheidungskriterien treffen nicht absolut, sondern nur tendenziell zu, da


Groupwaresysteme in zunehmendem Mae strukturierte Ablufe festlegen und
WFS auch in der Lage sind, neue, individuelle Ablufe kurzfristig abzubilden. Dennoch lsst sich festhalten, dass Workflowanwendungen Arbeitsablufe aufgrund
vorgegebener Regelungen aktiv steuern und dem sich in dieser Hinsicht passiv verhalten knnenden Benutzer ablauforganisatorische Routinettigkeiten abnehmen.
Die Ablufe sind eindeutig strukturiert und der Workflowsoftware vorgegeben,
damit sie diese systemgesteuert kontrollieren kann. Der Informationsfluss ist demzufolge ebenfalls strukturiert und dadurch die Verteilung von Informationen, Ge-

206

Modul VI: Organisation

schftsvorgngen, Daten und Dokumenten sowie deren durch den jeweiligen Adressaten vorzunehmenden Bearbeitungsschritte definiert.
Mit dem Einsatz von WFS wird der Versuch unternommen, gravierende Nachteile traditioneller arbeitsteiliger Organisationsformen auszugleichen. So werden
bspw. in herkmmlicher Arbeitsteilung oftmals die von einem Sachbearbeiter vor
Ort anhand von Kundenkontakten oder Prfung von Unterlagen gewonnenen Daten in eine zentrale Abteilung zur Erstellung von Kundenanschreiben, Angeboten
und Vertrgen geschickt. Anschlieend gelangen sie per Hauspost zurck zum
Sachbearbeiter, der die Inhalte der erstellten Unterlagen prft, eine zweite Unterschrift einholt und sie anschlieend an den Kunden versendet. Kennzeichnend fr
diese traditionelle Organisationsform sind die nicht mgliche Abwicklung des Gesamtvorganges durch den Sachbearbeiter, redundante Datenerfassungen, hohe
Transport- und Liegezeiten der Unterlagen, fehlende Transparenz des Gesamtvorganges und damit Unkenntnis des jeweiligen Bearbeitungsstandes im Falle von
Abwesenheiten der daran Beteiligten. WFS mssen daher konzeptionell einerseits
organisatorische Notwendigkeiten einer Arbeitsteilung bercksichtigen, gleichzeitig
aber versuchen, die Transport- und Liegezeiten bei gleichzeitiger Erhhung der
Ablauftransparenz zu senken. Wichtige konzeptionelle Anforderungen an WFS
sind daher:
!
!
!

Ablaufkontrolle: Abzeichnung durch den jeweiligen Bearbeiter, Statistiken ber


Bearbeitungszeiten
Ablaufgestaltung: Organisation, Modellierung und Simulation von Ablufen
sowie Transport von Dokumenten und Vorgngen
Vorgangsuntersttzung: Automatische Vergabe von Kunden- bzw. Referenznummern, Suchfunktionen, Kommentarfelder fr den Rckruf, Aufzeichnung
von Datum, und Uhrzeit bei Anrufen, Festlegung des Rckrufers, Bereitstellung
von elektronischen Formularen, Sortierfunktionen
Terminverwaltung: Abarbeiten von Gruppen- oder Funktionsterminen, Erstellung von Terminen durch Overflow-Center, automatisierter Aufruf von Daten
bei Wiedervorlage

Bei WFS handelt es sich berwiegend um Push-Systeme, bei denen die Aktionen
zur Steuerung, berwachung und Festsetzung von Terminen vom System angestoen werden. Dadurch unterscheidet es sich wiederum von allgemeinen Kommunikationssystemen oder Groupwarefunktionen, die nach der Pull-Methode arbeiten:
Die Aktivitt des Benutzers ist erforderlich, um Ablufe zu steuern und an Informationen zu gelangen
Dokumentenmanagementsysteme (DMS) stellen hard- und softwaretechnische
Systeme dar, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und verwalten knnen, unabhngig davon, ob die Informationen in Papierform, in Form
von Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen. Sie haben die Aufgabe,
Informationen und Dokumente fr den Mitarbeiter am Arbeitsplatz bedarfsorientiert bereitzustellen. Ihnen obliegt die Kontrolle, Verwaltung, Konvertierung und
Verteilung von Dokumenten, um dadurch einen beschleunigten, transparenten und
flexibel gestaltbaren Informationsfluss sicherzustellen. DMS sind in der Lage jegliche Art multimedialer Informationen zu verwalten. Dazu zhlt neben der Speicherung von textlichen Dokumenten auch die Archivierung und Bearbeitung von

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

207

Abbildung 33: Dokumentenmanagementsysteme.

akustischen sowie optischen beweglichen und unbeweglichen Informationen (Abbildung 33).


Die Anwendungs- und Einsatzmglichkeiten von DMS sind vielfltig. Sie erstrecken sich in der Regel ber das gesamte papiergebundene oder mikroverfilmte
Dokumentations- und Informationswesen eines Unternehmens und seiner Geschftsbeziehungen. Die einzelnen Funktionen von DMS, Archivierung, Recherchierung, Vorgangsbearbeitung, lassen sich dabei je nach Aufgabenstellung einzeln
oder in Kombination anwenden.
Eine wesentliche Funktion von DMS ist die Archivierung von Dokumenten.
Das DMS bernimmt hierbei zunchst die Aufgabe einer elektronischen Ablage.
Herkmmliche Archive sind dadurch gekennzeichnet, dass die darin befindlichen
Dokumente sich auf bereits abgeschlossene geschftliche Vorgnge beziehen und
lediglich aus rechtlichen Grnden ber einen lngeren Zeitraum nach ihrer Bearbeitung aufbewahrt werden mssen. Whrend ihrer Aufbewahrung werden sie in
der Regel nicht oder nur selten aus dem Archiv entnommen und nochmals bearbeitet. Im Falle einer nochmaligen Entnahme findet in der berwiegend Zahl der
Flle lediglich eine Einsichtnahme (Review) in das Dokument statt. Der Zugriff
auf archivierte Dokumente kann entweder ber so genannte Viewer erfolgen, die
als Bestandteile von DMS-Applikationen, die Dokumente in Form abgespeicherter
Dateien ohne deren ursprngliches Erstellungsprogramm anzeigen lassen knnen,
oder ber universelle DMS, die ber eigene Benutzeroberflchen unterschiedlichste
Dokumente und deren Erstellungsformate abspeichern knnen und ber umfangreiche Anzeige- und Bearbeitungsfunktionen verfgen.
Der Vorteil von DMS gegenber herkmmlichen Archiven besteht darin, dass
sich der Platzbedarf fr die Dokumentenablage aufgrund der Digitalisierung und

208

Modul VI: Organisation

dem damit verbundenen Verzicht auf groe Papiervolumina um ein Vielfaches reduziert. Papier- und Mikrofilmarchive werden durch den Einsatz von DMS abgelst.
Soll das DMS nicht nur als elektronische Endablage, sondern als dynamisches
Gesamtsystem zur Dokumentenerfassung, -verwaltung und -bearbeitung verwendet werden, so gewinnt die Recherchefunktion (Retrieval) an Bedeutung. Sie ermglicht es, ber die bei der Erfassung vergebenen Indexwerte ein Dokument in der
elektronischen Ablage zu finden und es anzeigen oder ausdrucken zu lassen. Je
umfassender die Indexierung im Rahmen des Eingabeprozesses gestaltet wird, desto
mehr Mglichkeiten bieten sich fr ein zielgenaues Retrieval. Die Detaillierung und
damit die Treffgenauigkeit der Recherche nehmen ausgehend vom Volltextretrieval,
ber das Schlagwort-/Indexretrieval bis zum hierarchischen Retrieval ber Struktur- oder Ordnungsattribute ab. Whrend das Volltextretrieval die gesamten Inhalte
aller archivierten Dokumente als Suchmglichkeiten anbietet, lassen sich ber das
Schlagwort-/Indexretrieval nur die Dokumente finden, die auch mit den entsprechenden Schlagworten bzw. Indexwerten bei der Erfassung gekennzeichnet wurden.
Dieses Retrievalverfahren kann durch Platzhalter-, Thesaurus- oder Operatorenfunktionen untersttzt werden. Bei dem hierarchisch orientierten Retrieval erfolgt
die Dokumentensuche nach Gruppen, Klassen, Kategorien oder anderweitigen
Ordnungskriterien, nach denen die Dokumente im Rahmen ihrer Erfassung abgelegt wurden.
Die dritte wesentliche Funktion von DMS ist das Bearbeiten von erfassten Dokumenten. Hierzu zhlt das nachtrgliche ndern, Editieren, Kombinieren und
Verknpfen von Inhalten abgespeicherter Dokumente. Diese Teilfunktionen werden in der Regel von Standardapplikationen, wie Textverarbeitungs-, Grafik- und
Tabellenkalkulationssystemen untersttzt, die ihrerseits im Hinblick auf das DMS
kompatibel sein mssen. Mit Hilfe dieser Standardapplikationen erstellte und in
DMS erfasste Dokumente lassen sich unter erneuter Nutzung der Applikationen
bearbeiten und in das Archiv zurckstellen. Alle anderen Dokumente, insbesondere
Dokumente aus Altbestnden, mssen zur Bearbeitung zunchst in entsprechende
untersttzte Formate konvertiert werden.
Die Elektronische Archivierung deckt einen Teilbereich von DMS ab, die Archivierung und Recherche von Dokumenten. Im Vordergrund steht dabei somit nicht
die Dokumentenverwaltung bis hin zu einem DMS-gesttzten Workflow, sondern
vielmehr die Konzentration auf elektronische Archivierungsmethoden und -techniken. Unter der elektronischen Abbildung von Dokumenten (Imaging) ist die Verwendung digitaler Technologien zur Erfassung, Speicherung, Retrieval und Anzeige
insbesondere nichtdigitaler Informationen zu verstehen. Im Rahmen der Digitalisierung werden die Dokumente in elektronische Bilder (Images) verwandelt, um sie
auf optischen Speichermedien archivieren zu knnen.
Die Dokumente werden zur Elektronischen Archivierung durch Scanner (elektronische Kameras) zeilenweise abgetastet und die einzelnen Pixel als Daten in einen
Rechner bertragen. Die Dokumente knnen dort entweder auf einmal beschreibbaren oder wiederholt beschreibbaren elektronischen Medien archiviert werden.
Die Dauerhaftigkeit elektronischer Archivierung hngt in hohem Mae von der
Behandlung, der Lagerung und dem Transport der elektronischen bzw. optischen
Archivierungsmedien ab. Insbesondere bei der Lagerung beeinflussen Luftfeuchtig-

Lernabschnitt 6: Organisationslogistik

209

keit und Temperatur die Lebensdauer der eingesetzten Medien. Neben der Lagertemperatur und der Lagerluftfeuchtigkeit knnen weitere Lagerbedingungen Einfluss auf die Lebensdauer von Archivierungsmedien nehmen. So zeigt sich bspw.,
dass auch die Lichteinstrahlung von Tageslicht und hierbei insbesondere die UVStrahlung des Sonnenlichts zu Beeintrchtigungen fhren kann.
Da die Unternehmen verpflichtet sind, ber ihre Geschftsvorgnge ordnungsmige Aufzeichnungen durchzufhren und alle steuer- und handelsrechtlichen
Unterlagen aufzubewahren, sind die rechtlichen Aspekte der Elektronischen Archivierung von groer Bedeutung. Da es keine gesetzlich vorgeschriebenen Techniken
oder Organisationsformen gibt, ist es grundstzlich mglich, dass Elektronische
Archivierungssysteme bei der Erfllung dieser kaufmnnischen Verpflichtungen
technische Untersttzung leisten. Werden sie eingesetzt, so unterliegen sie allerdings
den gleichen rechtlichen Grundlagen, die auch auf andere Systeme zur Aufbewahrung von relevanten Dokumenten angewendet werden, sowie speziellen Regelungen, die sich in Zusammenhang mit der Verarbeitung von Daten ergeben. Die
Pflicht zur Aufbewahrung von geschftlichen Unterlagen und Aufzeichnungen ist
Bestandteil der Buchfhrungspflicht. Im Original aufzubewahren sind die Unternehmensbilanzen zusammen mit den Gewinn- und Verlustrechnungen. Alle brigen
Unterlagen knnen grundstzlich auf einem entsprechenden Archivierungsmedium
elektronisch abgespeichert und aufbewahrt werden, so lange sie den Grundstzen
ordnungsgemer Buchfhrung entsprechen und einem unternehmensexternen
Sachverstndigen innerhalb einer angemessenen Zeit einen berblick ber die Vermgenssituation des Unternehmens anhand der Geschftsvorgnge geben.
Es muss grundstzlich sichergestellt sein, dass auf Archivierungsmedien (Platten, Disketten, Magnetbndern, Mikrofilm, CDs etc.) gespeicherte Unterlagen jederzeit wiedergegeben werden knnen. Die Reproduktionen mssen inhaltlich die
Originaldaten wiedergeben oder als bildliche Wiedergabe eine Kopie des Originals
darstellen. Whrend in den Grundstzen fr die Mikroverfilmung von gesetzlich aufbewahrungspflichtigem Schriftgut Verfahrensbeschreibungen, Protokollierungs- und
Wiedergabebestimmungen zu finden sind, beziehen sich die inhaltlichen Regelungen auf die Grundstze ordnungsmiger Buchfhrung (GoB) und den speziellen
Grundstzen ordnungsmiger Speicherbuchfhrung (GoS). Diesen Grundstzen
mssen elektronische Dokumentations- und Archivierungsmedien entsprechen, um
als gltige Verfahren anerkannt zu werden. Vorherrschende Prinzipien sind dabei
die Unvernderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit einmal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damit
ihre Verfgbarkeit ber rechtlich festgelegte Zeitrume. Weiterhin mssen folgende
handels- und abgaberechtlichen Anforderungen erfllt sein:
!

Dokumentation der Anweisungen und Organisationsunterlagen: Sicherstellung


der Nachvollziehbarkeit der elektronischen Speicherung der Unterlagen durch
unternehmensexterne Sachverstndige
Ordnungsgeme Reproduktion: Identifizierbare, lesbare und inhaltlich richtige Wiedergabe durch das Archivierungssystem; Nachvollziehbarkeit der Inhalte durch einen unternehmensexternen Sachkundigen; Verhinderung der
nachtrglichen Abnderung von Dokumenten

210
!

Modul VI: Organisation

Ordnungsgeme Archivierung: Aufbewahrung muss geordnet erfolgen; Dokumentation der Ordnungssystematik; gesicherte Aufbewahrung durch Absicherung gegen unberechtigten Zugriff und gegen schdliche Umwelteinflsse
Ordnungsgeme bertragung: Sicherstellung der vollstndigen und richtigen
bertragung von geschftlichen Daten vom Original oder von einem Speichermedium auf ein anderes

Kontrollfragen
"
"
"
"

Inwiefern tragen Groupwaresysteme zur positiven Organisationsentwicklung bei?


Wodurch ermglicht Workflow das Management und die Kontrolle
von Prozessketten?
Worin besteht die Retrievalfunktion von Dokumentenmanagementsystemen?
Was sind die vorherrschenden Prinzipien bei einer rechtlich zulssigen
Nutzung der Elektronischen Archivierung?

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben


im Gesundheitswesen
Die Behandlungsorganisation umfasst im betriebswirtschaftlichen Sinne alle organisatorischen Aufgaben, die die medizinische Einwirkung auf den Patienten untersttzen.
So liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation im Interesse der Patienten,
mit mglichst kurzen Wartezeiten, einen zgigen Behandlungsablauf und eine flexible Terminplanung unter weitestgehender Bercksichtigung ihrer persnlichen
Belange. Sie ermglicht gleichzeitig eine gleichmige Arbeitsauslastung der Behandlungseinrichtung, und trgt dazu bei, Stresssituationen zu vermeiden, die Behandlungen ohne Zeitdruck und mit dadurch verbesserter Qualitt vorzubereiten
und durchzufhren. Eine gut funktionierende Bestellorganisation basiert auf einer
ausreichenden Patienteninformation:
!
!
!
!
!
!

Erstellen von Patientenmerkblttern zur Erluterung der Behandlungsorganisation


Aushndigen von Terminzetteln als Erinnerungshilfe
Rechtzeitige Absage bei Nichteinhaltung von Behandlungsterminen
Konsequenzen bei Nichteinhaltung eines Behandlungstermins
Einrumen von kurzfristigen Terminen bei Leerlaufzeiten
Mitteilung lngerer Behandlungszeiten bspw. bei chirurgischen Eingriffen, bestimmten therapeutischen Manahmen etc.

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen


!
!

211

Zustzliche Terminerinnerung bei greren Behandlungsvorhaben


Information ber den Grund des Wartens bei Verzgerungen

Die Fraktionierte Wartezeit stellt in diesem Zusammenhang ein wirksames Instrument dar, um auftretende Verzgerungen zu verdecken: Durch die Verlagerung des
Wartens in Behandlungsrume und Beginn vorbereitender Manahmen wird den
Patienten der Eindruck vermittelt, dass die Behandlung bereits begonnen hat.
Als wichtige innerbetriebliche Voraussetzungen fr eine gut funktionierende Behandlungsorganisation lassen sich ansehen:
!
!
!
!
!

Terminvergaben aus einer Hand


Einrichtung von Pufferzeiten und Notfallzonen
Bercksichtigung eines verstrkten Andrangs vor Wochenenden, Feiertagen,
Urlaubszeiten
Mglichst realistische Einschtzung der Behandlungsdauer
Rechtzeitige Vorbereitung und Prfung der notwendigen Unterlagen fr Behandlungstermine (Kostenvorausschtzungen fr Selbstzahler, Heil- und Kostenplne, Rntgenbilder etc.)

Durch das Erstellen von Behandlungsplnen wird ein effizienter Umgang mit der
Behandlungszeit und die Straffung der Behandlung durch gezielte Vorbereitungsmanahmen ermglicht. Grundlage der Behandlungsplanung ist in der Regel ein
manuell gefhrtes oder digitales Behandlungsblatt, auf dem der gesamte Ablauf
der Behandlung fr den jeweiligen Patienten eingetragen wird. Aufgrund der lckenlosen Dokumentation aller Behandlungsschritte und unterschiedliche Behandlungskomplexe, dient es als Orientierung sowie als Nachweis, welche medizinische
Manahme wann durchgefhrt wurde.
Die Abrechnungsorganisation umfasst alle organisatorischen Manahmen zur
Privat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen. Die richtige, vollstndige
und zeitgerechte Liquidation ist von wesentlicher Bedeutung, da sie wesentlich Umfang und Zeitpunkt der Einnahmen der medizinischen Einrichtung beeinflusst.
Die Form der Kassenliquidation ist vorgegeben und bindet die innerbetriebliche
Abrechnungsorganisation an Termine und Verfahren. Als Datentrger dienen hierbei die Krankenversicherungskarten (KVK), die in Form von Chipkarten maschinell
lesbare Patienten- sowie Krankenversicherungsdaten enthalten und die Funktion
von Versichertennachweis und Abrechnungsunterlagen bernehmen. Sie werden
von den jeweiligen Krankenkassen an die bei ihnen gesetzlich Versicherten verteilt,
welche mit ihrer Unterschrift auf der Kartenrckseite die Richtigkeit der auf dem
Chip gespeicherten Daten besttigen. Zur erfolgreichen Vorbereitung und Durchfhrung der Kassenliquidation tragen folgende Manahmen bei:
!
!
!
!
!
!

Einhaltung der Einreichungstermine


Ausreichende Bevorratung aller wichtigen Abrechnungsmaterialien (Arztstempel, Einreichungsformbltter, Aufkleber etc.)
Bercksichtigung nachtrglich erbrachter Leistungen
Bereithaltung aller notwendigen Liquidationsvorschriften (Vertragstexte, Gebhrenordnungen, Abrechnungsanweisungen der KVen, KZVen etc.)
Ausreichende Dokumentation aller erbrachten Behandlungsleistungen
Rechtzeitige Anforderung von Fremdlaborrechnungen

212
!
!
!

Modul VI: Organisation

berprfen der Zulssigkeit von Zwischenrechnungen (bspw. bei Radionukliedtherapien, Rntgentherapien, belegrztliche Behandlungen etc.)
Erluterung von nicht durch die Diagnose begrndeten Leistungen
Vollstndige Angabe von Begrndungen (bspw. bei Leistungen, die nicht durch
die Diagnose begrndet sind oder die sich vom Grundsatz her ausschlieen, im
Einzelfall aber dennoch zu berechnen sind etc.)

Bei der Privatliquidation ist zu beachten, dass auf den ausdrcklichen Wunsch des
Patienten erbrachte Leistungen als solche gekennzeichnet werden. Wenn hinsichtlich der Hhe der Vergtung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen
wird, so ist darber eine Vereinbarung zwischen dem behandelnden Arzt und dem
Patienten zu treffen. Diese ist schriftlich festzuhalten, muss vor Behandlungsbeginn
erfolgen, darf keine weiteren Erklrungen enthalten und muss von beiden unterschrieben sein. Weiterhin gilt es zu bercksichtigen:
!

Leistungen Dritter: Patienteninformation, wenn Dritte gegenber ihm direkt


abrechnen, ansonsten sind mit den Gebhren alle Kosten sowie etwaige Leistungen Dritter abgegolten, soweit durch die Gebhrenordnung nicht etwas anderes bestimmt ist
Verbot der gesonderten Berechnung von Sachkosten: Abrechnungsfhig sind
nur Auslagen als Kosten fr diejenigen Arzneimittel, Verbandmittel und sonstigen Materialien, die der Patient zur weiteren Verwendung erhlt oder die mit
einer einmaligen Anwendung verbraucht sind, sowie Entschdigungen fr
Hausbesuche, Wegegeld etc.
Flligkeit der Vergtung: Nach einer der Gebhrenordnung entsprechenden
Rechnungsstellung, die alle wichtigen Informationen enthalten muss (Datum
der Leistungserbringung, Gebhrennummern, Steigerungssatz etc.)

Die Hygieneorganisation ist im medizinischen Bereich von besonderer Bedeutung,


denn das hygienegerechte Arbeiten ist eine wichtige Form der Gesundheitsvorsorge
fr die Patienten und das medizinische Personal. Die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation ist daher die Vermeidung von Infektionen, welche insbesondere
durch das Eindringen und Vermehren pathogener Mikroorganismen, wie Bakterien, Viren, Pilze oder Protozoen, ber Wunden, die Haut oder Schleimhaut ausgelst werden knnen. Sie lassen sich vermeiden durch:
!

Krperhygiene: Ungewaschene Haut und Hnde, ungeputzte Zhne, ungepflegte Fingerngel bilden einen idealen Nhrboden fr Mikroorganismen und
deren unkontrollierte Vermehrung
Arbeitshygiene: Das Tragen von Handschuhen und Mundschutz fhrt zur Unterbrechung der Infektionskette, insbesondere bei Trpfchen- oder Kontaktinfektionen als Formen direkter Infektion
Instrumenten- und Objekthygiene: Indirekte Infektionen wie bspw. Schmierinfektionen lassen sich vermeiden, indem die bertragung von Mikroorganismen
ber medizinische Instrumente, Abdrcke, Mblierung des Behandlungszimmers durch Desinfektion bzw. Sterilisation ausgeschlossen wird

Das hygienegerechte Arbeiten in Gesundheitseinrichtungen ist rechtlich verbindlich


vorgeschrieben. Die Unfallverhtungsvorschrift (UVV) gibt hierzu zahlreiche Bestimmungen vor:

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen


!
!
!
!
!

213

Es darf ausschlielich Personal beschftigt werden, dessen Gesundheitszustand


regelmig arbeitsmedizinisch berwacht wird
Nur fachlich kompetente und eingewiesene Mitarbeiter drfen wichtige medizinische Gerte ! etwa zum Rntgen ! bedienen
Das medizinische Personal ist regelmig ber mgliche Infektionsgefahren
und die damit verbundenen Krankheitsrisiken aufzuklren
Die Kosten fr eine eventuelle Immunisierung sind vom Arbeitgeber zu tragen
Fr das hygienegerechte Arbeiten ist geeignete Schutzkleidung zur Verfgung
zu stellen und fr deren Instandhaltung ist zu sorgen (bspw. flssigkeitsdichte
Schrzen zum Desinfizieren und Reinigen, dnnwandige und flssigkeitsdichte
Handschuhe fr die Assistenz, feste und flssigkeitsdichte Handschuhe fr Desinfektion und Reinigung, Gesichts- und Kopfschutz bei entsprechenden Behandlungsmanahmen)
Manahmen der Desinfektion und Sterilisation sind schriftlich festzulegen und
zu berwachen (bspw. durch einen Hygieneplan mit Objekt, Art, Mittel, Zeitpunkt und Verantwortlichkeit ber einzelne Hygienemanahmen)

Desinfektionsmittel sind nach Magabe der jeweils aktuellen Liste der vom Bundesgesundheitsamt (BGA) anerkannten Desinfektionsmittel und -verfahren sowie der
Liste der Deutschen Gesellschaft fr Hygiene und Mikrobiologie (DGHM) einzusetzen (Tabelle 54).
Tabelle 54: Anforderungen an Desinfektionsmittel.
Zuverlssige, breite
und nachhaltige
Wirksamkeit

Keine Wirkungsbeeintrchtigung;
Abttung vermehrungsfhiger Keime aller Art
(gebruchliche Abkrzungen fr das Wirkungsspektrum:
F " fungizid, B " bakterizid, Tbc " tuberkoluzid,
Sp " sporizid, HBV " Hepatitis-B-viruzid, V " viruzid);
keine Aufhebung der die Keime abttenden Wirkung.

Unschdlichkeit und
Umweltvertrglichkeit

Mglichst geringe dermale Toxizitt;


keine Reizung der Schleimhute, Augen oder Atemwege;
keine Feuer- oder Explosionsgefahr;
umweltvertrglich abbaubar.

Geruchs- und
Materialneutralitt

Kein typischer Desinfektionsgeruch;


materialschonend auch nach mehrmaligem Gebrauch.

In medizinischen Einrichtungen wird blicherweise zwischen mit Keimen behafteten (septisch) und keimfreien (aseptisch) Bereichen und Zustnden unterschieden.
Mit den septischen Materialien ist daher sorgfltig umzugehen und die erforderlichen Hygienemanahmen sind gem der Hygienekette in der richtigen Reihenfolge durchzufhren:
!
!
!

Instrumente sind nach der Behandlung septisch kontaminiert


Instrumentedesinfektion (bspw. Desinfektionsbad)
Grndliche Reinigung

214
!
!
!
!

Modul VI: Organisation

Absplung mit heiem Wasser


Trocknung
Instrumentesterilisation (bspw. im Autoklav)
Instrumente sind nach den Hygienemanahmen steril bzw. antiseptisch

Bei der Instrumenten- und Gertedesinfektion bzw. -sterilisation ist ferner auf folgendes zu achten:
!
!
!
!
!
!
!

Verschweien von chirurgischen Instrumenten in Spezialfolie


Genaue Dosierung der Desinfektionsmittellsungen
Einhalten vorgeschriebener Einwirkungszeiten
Verdnnung von Desinfektionslsungen nur mit reinem, abgekochten Wasser
Benutzte Instrumente nicht mit der bloen Hand anfassen
Vollstndige Bedeckung aller Instrumente mit desinfizierender Gebrauchslsung
Vermeidung des offenen Herumliegens von gebrauchten oder sterilisierten Instrumenten und Materialien

Kontrollfragen
"
"
"

"

Warum liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation gleichermaen im Interesse der Patienten und der Behandlungseinrichtung?
Wie funktioniert die Fraktionierte Wartezeit ?
Wie gilt es im Rahmen der Privatliquidation zu verfahren, wenn hinsichtlich der Hhe der Vergtung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen wird?
Was ist die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation?

Literaturhinweise
Beier D., Gabriel R.: Informationsmanagement in Organisationen, Kohlhammer-Verlag,
Stuttgart 2003
Breisig T.: Betriebliche Organisation, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2006
Dietl H., Franck E., Picot A.: Organisation, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2005
Domscheit A.: Organisations- und Personalentwicklung nach Ma, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 2007
Frodl A.: Organisation in der Arztpraxis, 2. Aufl., Hippokrates-Verlag, Stuttgart 1999
Frodl A.: Organisation, Quintessenz-Verlag. Berlin 2000
Frodl A.: Organisation der Zahnarztpraxis, in: Brkircher H. u. a. (Hrsg.) Unternehmen
Zahnarztpraxis, Loseblattsammlung, Springer-Verlag, Heidelberg 2000
Gnner H., Mergelsberg A.: Organisation und Verwaltung mit Wirtschafts- und Sozialkunde
in der Arztpraxis, Cornelsen Verlag, Berlin 2006

Lernabschnitt 7: Spezifische Organisationsaufgaben im Gesundheitswesen

215

Gourmelon A., Meixner H., Mersmann B., Pippke W.: Organisation, Heymanns-Verlag,
Kln 2007
Haase T.: Virtuelle Unternehmen als globale Herausforderung, VDM Verlag Dr. Mller,
Saarbrcken 2007
Harrant H.: Projektmanagement, Hanser-Verlag, Mnchen 2007
Heberle K., Stolzenberg K.: Change Management, Springer-Verlag, Berlin 2006
Hucke P., Remer A.: Grundlagen der Organisation, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007
Klimmer M.: Unternehmensorganisation, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2007
Krkel M.: Organisation und Management, Mohr Siebeck Verlag, Tbingen 2007
Kunz C.: Strategisches Multiprojektmanagement, Deutscher Universittsverlag, Wiesbaden
2007
Lauterburg C., Doppler K.: Change Management, Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2005
Meier M.: Projektmanagement, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Pietsch G., Scherm E.: Organisation, Vahlen-Verlag, Mnchen 2007
Reif K.: Entwicklungsprozesse in der Krankenhausorganisation, VDM Verlag Dr. Mller,
Saarbrcken 2007
Schulz T.: Reorganisationsprozesse in Krankenhusern, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2006
Steinbuch P, Olfert K.: Organisation, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Tonnere D., Albert G.: Organisation und Unternehmensfhrung, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Vahs D.: Organisation, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007
Vahs D., Bachert R.: Change-Management in Non-Profit-Organisationen, Schffer-PoeschelVerlag, Stuttgart 2007
Wehling P.: Kommunikation in Organisationen, Deutscher Universittsverlag, Wiesbaden
2007
Wolf J.: Organisation, Management, Unternehmensfhrung, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005
Wstner K.: Arbeitswelt und Organisation, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006

Modul VII: Logistik

Die zeit-, orts- und mengengenaue Bereitstellung von qualitativ hochwertigem medizinischen Verbrauchsmaterial und geeigneten medizintechnischen Gerten ist eine
wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Behandlungsleistungen. Die bedarfsgerechte Beschaffung medizinischer Materialien ist nicht nur unter konomischen
Gesichtspunkten hierbei von Bedeutung. Aufgabe der Materialwirtschaft ist es,
diese Gter richtig zu disponieren und zu lagern. Die Produktionswirtschaft gibt
insbesondere einen Einblick darber, welchen Einfluss Forschung, Entwicklung
und Konstruktion bspw. auf die Herstellung hochwertiger Medizintechnik nehmen
und wie Massengter, wie bspw. medizinische Verbrauchsmaterialien oder Arzneimittel, produziert werden. Gerade im Gesundheitswesen spielt das Qualittsmanagement in Form von ISO 9000, KTQ, Medizinproduktqualitt etc. eine wesentliche
Rolle. Das Logistikcontrolling und moderne Logistikkonzepte tragen dazu bei, die
logistische Wertschpfungskette zu optimieren.

Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation


Logistische Aufgaben sind so alt wie die Menschheitsgeschichte: Das Sammeln, die
Lagerung und der Transport von Gtern und Materialien sind eng mit der Entwicklung der Menschheit verbunden. Das systematische Befassen mit logistischen
Aufgaben und deren wissenschaftliche Erforschung, ist jedoch insbesondere auf
militrische Erfordernisse zurckzufhren. Das Nachschubwesen und die Unterbringung und Versorgung der Soldaten waren bereits im 10. Jahrhundert bei der
Kriegsfhrung unter dem byzantinischen Kaiser Leontos VI (886!911) von zentraler Bedeutung. Die zivile Nutzung und Entwicklung der Logistik begann insbesondere in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts, wobei zunchst die Materialbewirtschaftung im Vordergrund stand. Der Logistikbegriff wurde im Laufe der Jahre
stets fortentwickelt und insbesondere um produktionswirtschaftliche Elemente erweitert. Aus der zusammenfhrenden Bezeichnung als Material- und Fertigungswirtschaft entstand schlielich die heutige Sichtweise der Logistik, die die gesamte
Warenflusskette vom Beschaffungsmarkt ber den Produktentstehungsprozess bis
hin zum Kundenmarkt umfasst, wobei ursprnglich der Wortstamm Logistik auf
das griechische Substantiv logismos (# rechnerisch, erfahren) bzw. auf das Adjektiv
logistikos (# berechnend, logisch denkend) zurckzufhren ist.
Eine pragmatische Beschreibung der Aufgabe der Logistik ist die nach E. Plowman benannte 7-r-Regel, nach der die Logistik fr die Bereitstellung sorgen soll:
!
!
!

das richtige Gut


in der richtigen Menge
zur richtigen Zeit

218
!
!
!
!

Modul VII: Logistik

am richtigen Ort
in der richtigen Qualitt
zu den richtigen Kosten
fr den richtigen Kunden

Gegenstand der Logistik ist jedoch nicht nur der Warenstrom, sondern auch die
Planung, Steuerung und Kontrolle von Entsorgungs-, Personen-, Energie-, Finanzund Informationsflssen.
Der Logistikbegriff ist somit einem steten Wandel unterzogen, der auch noch
nicht in absehbarer Zeit abgeschlossen sein wird. Whrend die klassische Untergliederung der Logistik die Aufteilung in die Bereiche Beschaffungs-, Produktionsund Distributionslogistik vorsieht, wird die Logistik in zunehmendem Mae als
Querschnittsfunktion im gesamten Unternehmen angesehen. Einerseits wird die
Logistik von nahezu allen Unternehmensfunktionen beeinflusst, andererseits hat
sie selbst auf nahezu alle Unternehmensbereiche direkte oder indirekte Auswirkungen. Auch der bergang zwischen inner- und auerbetrieblicher Logistik ist flieend, da die Logistik das weite Feld von global agierenden Lieferanten und weltweit zu erreichenden Kunden umfasst. Dies macht ganzheitliche Logistikkonzepte
erforderlich, sowie die Bercksichtigung komplexer, vernetzter Zusammenhnge.
Das unternehmerische Potenzial der Logistik wird zustzlich deutlich, wenn
man bedenkt, dass bis zu einem Drittel der Unternehmensgesamtkosten in Logistikkosten stecken.
Die wesentlichen Rahmenbedingungen der Logistik sind neben den rechtlichen
Grundlagen eines weltweit zu organisierenden Warenflusses insbesondere die betrieblichen Zielkonflikte zwischen hohen Kapazittsauslastungen, niedrigen Durchlaufzeiten, geringer Lagerhaltung, niedrigen Logistikkosten und hoher Lieferbereitschaft. So sind bspw. bei den Logistikkosten die Lager- und Handlingskosten abhngig von der Umschlagshufigkeit, die Transport- und Lagerkosten von der Bestellmenge und die Bestandskosten sowie die Fehlmengenkosten von der Lieferbereitschaft.
Der Stellenwert, den die Logistik in einem Unternehmen hat, wird hufig durch
die Logistikorganisation ausgedrckt. In der vertikalen Organisationsstruktur zeigt
sich dies anhand der Ansiedlung der Logistik auf Vorstands-, Abteilungs-, Stabsoder den Ausfhrungsebenen. In der horizontalen Organisationsstruktur ist die
Logistik hufig als Element einer Matrixorganisation anzutreffen, in der Logistik
neben bspw. Personal, Recht oder Finanz-/Rechnungswesen eine Dienstleistungsfunktion darstellt, die allen Unternehmensbereichen gleichermaen zur Verfgung
steht. Die Einordnung der Logistik als Linienfunktion ist hingegen berwiegend in
Unternehmen vorhanden, die nach Geschftsfeldern oder Produktgruppen organisiert sind. In divisionalen Organisationsstrukturen kann die Logistik bspw. in einer
Holding angesiedelt sein, in der die Logistikkonzepte, -strategien und -strukturen
fr alle Divisionen einheitlich vorgegeben werden.
Neben der aufbauorganisatorischen Einordnung der Logistik ist der bergeordnete Prozess der Logistikplanung von Bedeutung. Sie hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zu
konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvestitionen
durchzufhren und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu
planen. Die logistische und fertigungstechnische Planung variantenreicher Pro-

Lernabschnitt 1: Logistikbegriff und Logistikorganisation

219

dukte beginnt bereits in der Entwicklungsphase und erstreckt sich ber den gesamten Produktlebenszyklus. Beim Planungsprozess wird grundstzlich zwischen der
Logistikplanung vor und nach dem Start der Produktion (Start of Production,
SOP) unterschieden. Da vor SOP bereits bis zu 80 % der Kosten eines Produktes
im Produktentwicklungsprozess festgelegt werden, ist diese Phase von besonderer
Bedeutung (Tabelle 55).
Tabelle 55: Logistikplanung.
Planungsebene

Planungsaufgaben

Langfristige Planung

Vorrangig kostenorientierte Standortentscheidungen auf


der Basis technischer Produktbeschreibungen und
Informationen aus Referenzprodukten.

Mittelfristige Planung

!
!

Kurzfristige Planung

!
!

Alle einmalig zu treffenden Manahmen bezglich


der Gestaltung eines Logistiksystems und der darin
stattfindenden Logistikprozesse auf der Fliesystemebene
Rumliche Reichweite: Lieferantenstandorte bis zur
Bereitstellung des Materials im Montagewerk
Konzeptplanung: Ausgestaltung und Bewertung
unterschiedlicher Szenarien fr Logistik- und
Verpackungskonzepte auf Basis der Stckliste
Feinplanung: Ausplanung der favorisierten Alternative,
Detaillierung des Materialflusses von der Montagelinie
bis zum Lieferanten, Ableitung der Ressourcenbedarfe
Untersttzung des Anlaufprozesses und des bergangs
in die Serienfertigung
Anlaufmanagement zur termin- und qualittsgerechten
Versorgung der Anlaufproduktion mit Teilen
Schrittweise berfhrung der Vorserienprozesse
in die im Rahmen der taktischen Logistikplanung
aufgebauten Serienprozesse

Nach SOP ist die Auftragsabwicklung auf Basis vorliegender Kundenauftrge zu


planen, unter Nutzung der geplanten Ressourcen und der definierten Anlieferkonzepte.

Kontrollfragen
"
"
"

Was ist Gegenstand der Logistik?


Welche wesentlichen logistischen Zielkonflikte gibt es?
Welche Aufgaben hat die Logistikplanung?

220

Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 2: Beschaffung
Unter Beschaffung wird die Verfgbarmachung aller fr die Produkt- oder Leistungserstellung bentigten Objekte verstanden. Beschaffungsobjekte knnen sein:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Rohstoffe: Wesentliche Bestandteile des fertigen Produktes


Hilfsstoffe: Geringwertige Bestandteile des fertigen Produktes
Betriebsstoffe: Zur Produktion bentigte Verbrauchsmaterialien
Fertigfabrikate: Auslieferungsfertige Produkte
Halbfabrikate: Unfertige, weiterzuverarbeitende Produkte
Handelsware: Ohne weitere Bearbeitung am Absatzmarkt veruerbare Produkte
Externe Informationen
Arbeitskrfte
Dienstleistungen
Rechte (Patente, Lizenzen)
Finanzmittel
Immobilien

Fr die Beschaffung bestimmter Einsatzfaktoren wie Arbeitskrfte oder Finanzmittel sind aufgrund der speziellen Anforderungen und Marktgegebenheiten eigenstndige Bereiche (Personal, Finanzwesen etc.) zustndig. Alle anderen Beschaffungsmanahmen werden blicherweise durch den Einkauf anhand folgender Beschaffungsaufgaben durchgefhrt:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Beschaffungsmarktforschung
Bestandsberwachung
Bedarfsermittlung
Ausschreibungserstellung
Angebotsprfung
Lieferantenauswahl
Vertragsverhandlung und -ausgestaltung
Bestellung
Bestellberwachung
Wareneingangskontrolle
Rechnungsbearbeitung und Zahlungsabwicklung

Die Beschaffungsmarktforschung ist ein Teilgebiet der Marktforschung und stellt


die Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller
Mrkte dar, um deren Transparenz zu erhhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen. Dazu ermittelt sie systematisch die Lieferstruktur hinsichtlich aller relevanten Merkmale wie Lieferzuverlssigkeit, Sortiment, Preise
oder Lieferkonditionen. Zu ihren Zielen gehren die Erschlieung neuer Beschaffungsquellen, die Ermittlung von Substitutionsgtern, die Schaffung bzw. Verbesserung von Markttransparenz hinsichtlich Qualitts-, Preis- und Kostenniveau, das
Erkennen der zuknftigen Marktentwicklung sowie die langfristige Sicherstellung
einer optimalen Versorgung. Zu ihren Aufgabenbereichen zhlen:
!
!

Marktanalyse: Marktbeschaffenheit und -bewegungen ermitteln


Wertanalyse: Kosten fr Produkte ermitteln

Lernabschnitt 2: Beschaffung
!
!
!

221

Kostenanalyse: Kostenstrukturen vergleichbarer Leistungen und Produkte


berprfen
Preisanalyse: Preisentwicklung berwachen
Make-or-buy-Analyse: Eigenfertigungs- und Fremdbezugskosten vergleichen

Die kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung stellt einen permanenten Prozess


der Kontrolle von Mengen-, Preis- und Qualittsentwicklungen auf den relevanten
Mrkten bei der Beschaffung von Routinematerial dar. Die diskontinuierliche Beschaffungsmarktforschung wird bei Einzelbeschaffungen durchgefhrt.
Zu den wesentlichen Informationsquellen zhlen Online-Datenbanken, Kataloge, Fachzeitschriften, Messebesuche etc.
Die Bestandsberwachung hat die Aufgabe, die bentigten Materialien bereitzuhalten, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft und -fhigkeit, sowie der
Vermeidung von Fehlmengenkosten. Folgende Bestandsarten lassen sich blicherweise unterscheiden:
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Lagerbestand: Gesamter krperlich im Lager befindlicher Materialbestand


Hchstbestand: Maximalbestand bei Vermeidung unntig hoher Lagerbestnde
Reservierter Bestand: Fr die laufende Fertigung oder Kundenauftrge bereits
eingeplanter Bestand
Disponierter Bestand: Bestellungen bei Lieferanten, die noch nicht eingetroffen sind
Sicherheitsbestand: Eiserne Reserve, die bei Strungen die Versorgung sichern soll
Verfgbarer Bestand: Lagerbestand zuzglich disponierter Bestand und abzglich reservierter Bestand sowie Sicherheitsbestand
Meldebestand: Bestellpunkt, um den verfgbaren Bestand in der erforderlichen
Wiederbeschaffungszeit rechtzeitig zu decken
Durchschnittlicher Lagerbestand: Bestandsmenge in einem Beobachtungszeitraum als Vergleichskennzahl
Sperrbestand: Entnahmeverbote in der Regel aufgrund von Qualittsproblemen

Im Rahmen der Bestandsberwachung ist der richtige Zeitpunkt von Materialbestellungen zu bestimmen, um einerseits Fehlmengen, andererseits aber auch unntig
hohe Lagermengen zu vermeiden. Bei dem Bestellpunktverfahren wird der Zeitpunkt der Bestellung so gelegt, dass der verfgbare Bestand ausreicht, um den
Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken (Abbildung 34).
Bei dem Bestellpunktverfahren gibt es folgende Alternativen:
!
!

Fester Bestellpunkt: Bei gleich bleibender Wiederbeschaffungszeit Festlegung


des Bestellpunktes zu Beginn einer Periode
Gleitender Bestellpunkt: Bei Vernderungen der Wiederbeschaffungszeit oder
des Bedarfs berprfung der Bestellnotwendigkeit nach jeder Entnahmebuchung
Ermittlung ber Lagerreichweite: Lagerreichweite als Mastab, wie lange der
verfgbare Bestand zur Bedarfsdeckung ausreicht

Das Bestellrhythmusverfahren geht von einer regelmigen berprfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabstnden (Kontrollzyklus) aus. Dabei sind
folgende Zeitanteile zu bercksichtigen:

222

Modul VII: Logistik

Abbildung 34: Bestandsberwachung.


!
!
!
!
!

Wiederbeschaffungszeit: Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis


zur Verfgbarkeit des Materials im Lager
Bestellzeit: Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Eingang
der Bestellung beim Lieferanten
Auftragsvorbereitungszeit: Zeitraum fr die betriebsinterne Abwicklung einer
Bestellung
Lieferzeit: Zeitraum vom Eingang der Bestellung beim Lieferanten bis zur Anlieferung
Einlagerzeit: Zeitraum von der Anlieferung bis zur Verfgbarkeit im Lager

Die Bedarfsermittlung beschftigt sich mit der Planung der knftig bentigten Materialmengen. Dabei lassen sich folgende Bedarfsarten unterscheiden:
!
!
!
!
!
!

Primrbedarf: Bedarf an verkaufsfhigen Enderzeugnissen


Sekundrbedarf: Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Erstellung der Enderzeugnisse
Tertirbedarf: Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleiwerkzeugen
zur Deckung des Sekundr- und Primrbedarfes
Zusatzbedarf: Bedarf fr Verschlei, Ausschuss, Schwund oder Verschnitt als
fester oder prozentualer Mengenaufschlag
Bruttobedarf: Periodenbezogener Primr-, Sekundr- oder Tertirgesamtbedarf
Nettobedarf: Bruttobedarf abzglich Lagerbestand und Disponierter Bestand
sowie zuzglich Zusatzbedarf, Reservierter Bestand und Sicherheitsbestand

Die Bedarfsermittlungsmethoden (Tabelle 56) ermitteln den Bedarf anhand konkreter Kundenauftrge oder Produktionsprogramme (deterministische Bedarfsermittlung), statistischer Auswertungen (stochastische Bedarfsermittlung) oder subjektiver Schtzungen (heuristische Bedarfsermittlung).

Schtzverfahren insbesondere fr sehr geringwertige Produkte oder neue Produkte, welche eine unzureichende Basis
fr die stochastische Ermittlung besitzen.

Heuristische
Bedarfsermittlung

Addition der Vergangenheitswerte und Teilung


durch die Summe der Perioden.
Addition gewichteter Vergangenheitswerte und Teilung
durch die Summe der Perioden.
Bedarfsermittlung durch Fortschreibung des Mittelwertes,
wobei die Gewichtung mit Hilfe eines Glttungsfaktors
mit fortschreitender Vergangenheit abnimmt.

Gewichteter gleitender
Mittelwert
Exponentielle Glttung

Bedarfsermittlung erfolgt mit mathematische Methoden


auf der Grundlage von Gozintographen
als alternative Darstellung der Erzeugnisgliederung.

Gozintoverfahren

Gleitender Mittelwert

Bedarfsermittlung fr ein Teil, das in mehreren Auflsungsebenen vorkommt; erfolgt entsprechend oft, wobei
der bis dahin entstandene Bedarf zu bercksichtigen ist.

Renettingverfahren

geringwertige und/oder
standardisierte Teile;
Produkte, deren
Durchlaufzeit grer
als die gewnschte
Lieferzeit ist

Dispositionsstufe ist die unterste Auflsungsstufe, in der


ein Teil innerhalb aller Erzeugnisstrukturen vorkommt;
das Verfahren fasst den gesamten Bedarf fr ein Teil auf
der untersten Auflsungsstufe zusammen.

Dispositionsstufenverfahren

Stochastische
Bedarfsermittlung

Bedarfsermittlung erfolgt auf der jeweiligen Fertigungsstufe


in der ein Teil in der Erzeugnisstruktur verwendet wird.

Fertigungsstufenverfahren

Hochwertige und/oder
kundenspezifische Teile
bzw. Baugruppen;
Produkte deren
Durchlaufzeit krzer
als die Lieferzeit ist

Erluterung

Deterministische
Bedarfsermittlung

Verfahren

Anwendungsbereich

Bedarfsermittlung.

Methodengruppe

Tabelle 56:

Lernabschnitt 2: Beschaffung
223

224

Modul VII: Logistik

Zustzlich ist bei der Bedarfsermittlung der Bedarfsverlauf zu bercksichtigen:


!
!
!
!
!

Konstanter Verlauf: Bedarf entwickelt sich in der Zeitreihe horizontal gleich


bleibend fort
Trendverlauf: Langfristige Entwicklung, die sich ber einen Zeitraum steigend
oder fallend darstellt
Saisonaler Verlauf: Spitzen- oder Minimalbedarfe treten zyklisch wiederkehrend auf
Bruchartiger Verlauf: Nachhaltige Vernderung des Niveaus des Bedarfverlaufes
Zuflliger Verlauf: Unregelmige Abweichungen vom Trend mit unbekannten Ursachen

Mit den Bedarfsermittlungsmethoden wird in der Regel der Bedarf in einer Periode
ermittelt. Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit der
Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen, lsst
sich mit der nach K. Andler benannten Losgrenformel berechnen:
xopt. # Abp #
B#
m#
l #
p #

200 $ B $ m
l$p

Beschaffungskosten je Bestellung
Jahresbedarf
Lagerkostensatz in % des Lagerwertes
Preis je Mengeneinheit

Je nach Beschaffungsvolumen wird zur Angebotseinholung eine Ausschreibung erstellt, mit der potenzielle Lieferanten zur Angebotsabgabe aufgefordert werden.
Damit soll eine Vergabe von Auftrgen im Wettbewerb erreicht werden. Wesentliche Ausschreibungsvarianten sind:
!

!
!

Leistungsanfrage (Request for Information, RFI): Ausschreibungsvariante zur


ersten Sondierung des Marktes in der Regel anhand von Listenpreisen mit Anfrage an potenzielle Lieferanten, ob Sie einen bestimmten Bedarf grundstzlich
erfllen knnen
Preisanfrage (Request for Quotation, RFQ): Anfragen an Lieferanten, von deren grundstzlicher Leistungsfhigkeit der Versender berzeugt ist, anhand detaillierter Bedarfsbeschreibungen mit unverbindlicher Preisanfrage
Angebotsanfrage (Request for Proposal, RFP): Ausschreibung im engeren Sinn
mit der Anforderung innerhalb der angegebenen Gltigkeitsfrist vertraglich
bindender Angebote, bestmglichen Preis, detaillierter Leistungsbeschreibung
sowie alle zum Vertragsabschluss gehrenden Zusatzvereinbarungen
Angebotserweiterungsanfrage (Request for Feature, RFF): Verhandlungen und
Anfrage zur Erweiterung eines Systems oder Angebots
Auftragsauktionen: Versteigerung von Auftrgen in zumeist internetbasierten
Auktionen

Zur Ausschreibung ist die zu erwartende Leistung mglichst genau zu spezifizieren.


Dazu wird in der Regel ein Lastenheft (Anforderungsspezifikation, Requirement
Specification) erstellt, das die Forderungen an die Lieferung und Leistung eines
Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages beschreibt:

Lernabschnitt 2: Beschaffung

225

Zielsetzung
Einsatzbedingungen
Anforderungen
Benutzbarkeit
Effizienz
Zuverlssigkeit
nderbarkeit
Risikoeigenschaften
Lieferumfang
Abnahmekriterien

!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

Bei Softwareentwicklungen ist das Lastenheft das Ergebnis der Planungsphase und
wird in der Regel von den Entwicklern als Vorstufe zu einem Pflichtenheft verwendet. Dieses beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben
auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.
Fr ffentliche Einrichtungen wie Krankenhuser, Pflegeeinrichtungen etc. ist
die Ausschreibung im Vergaberecht zwingend vorgegeben. Wesentliche Rechtsgrundlagen der ffentlichen Auftragsvergabe sind:
Vergabeverordnung (VgV)
Vergabe- und Vertragsordnung fr Bauleistungen (VOB)
Verdingungsordnung fr Leistungen (VOL)
Verdingungsordnung fr freiberufliche Leistungen (VOF)

!
!
!
!

Die Ausschreibungen sind ab bestimmten Wertgrenzen national oder EU-weit zu


verffentlichen. Vergabeverfahren und Angebotsffnung sind ebenfalls genau vorgegeben (Tabelle 57).
Tabelle 57: Ausschreibung.
Nr.

Schritt

Erluterung

Abgrenzung
durchfhren

!
!

Vergabekriterien
festlegen

Festlegung von Bewertungskriterien fr die Auftragsvergabe (bspw. Preis, Qualitt, Referenzen etc.)
und deren Gewichtung.

Vergabeverfahren
festlegen

Bewerberkreis
erkunden

Bauleistung (Ausschreibung nach VOB)


Liefer- oder Dienstleistung
(Ausschreibung nach VOL, VOF)

Offenes Verfahren: ffentliche Aufforderung einer


unbeschrnkten Anzahl von Unternehmen zur
Angebotsabgabe
Nichtoffenes Verfahren: ffentliche Aufforderung
einer beschrnkten Anzahl von Unternehmen zur
Angebotsabgabe
Verhandlungsverfahren

Erkundung mglicher Bewerber/Lieferanten


(gilt nur bei offenem und Verhandlungsverfahren).
Fortsetzung auf Seite 226

226

Modul VII: Logistik

Tabelle 57: (Fortsetzung)


Nr.

Schritt

Erluterung

Losvergabe
prfen

Prfen, ob Leistung in einzelne Lose zerlegt werden kann,


damit sich auch kleine und mittlere Unternehmen
bewerben knnen.

Vergabeunterlagen
erstellen

Vergabeunterlagen: Anschreiben zur Aufforderung


zur Angebotsabgabe " Verdingungsunterlagen:
Leistungsbeschreibung (Lastenheft) mit Hinweis
auf VOL/B als Vertragsbestandteil.

Bekanntmachung
versenden

Bekanntmachung erstellen und bspw. an das Amt fr


amtliche Verffentlichungen der EU versenden;
Bewerber knnen Teilnahmeantrge stellen.

Vergabeunterlagen
versenden

10

Fristen
bercksichtigen
ffnung
der Angebote

Offenes Verfahren: Nach Eingang der Anforderung


der Vergabeunterlagen Versand an die betreffenden
Unternehmen
Nichtoffenes Verfahren: Nach Eingang
der Teilnahmeantrge berprfung der Eignung
der Bewerber; Versand erfolgt an fr die Teilnahme
ausgewhlte Unternehmen

!
!
!

Angebotsfrist
Frist fr die Versendung zustzlicher Unterlagen
Frist fr zustzliche Ausknfte

!
!
!
!
!

Vor Ablauf der Angebotsfrist: Angebote ungeffnet


mit einem Eingangsvermerk bis zum Zeitpunkt
der ffnung unter Verschluss halten
ffnung unverzglich nach Ablauf der Angebotsfrist
ffnung unter 4 Augen
Ausschluss unvollstndiger Angebote
Alle wesentlichen Unterlagen kennzeichnen
Niederschrift ber Angebotsffnung erstellen
Bewertung anhand der Vergabekriterien
Ausschluss von Angeboten mit Mngeln
Prfung der rechnerischen und fachlichen Richtigkeit
Prfung der Eignung der Bieter
Zuschlag dem wirtschaftlichsten Angebot erteilen

11

Bewertung
der Angebote

!
!
!
!
!

12

Bieter
informieren

Bieter, deren Angebote nicht bercksichtigt werden sollen,


sind vor Vertragsabschluss ber den Namen des Favoriten
und ber den Grund der Nichtbercksichtigung ihres
Angebots zu informieren.

13

Vergabevermerk
anfertigen

Name und Anschrift des Auftraggebers, gewhltes


Vergabeverfahren, Art und Umfang der Leistung,
Erkundung des Bewerberkreises, Namen ausgeschlossener
Bewerber und Begrndung fr Ausschluss,
Ergebnis der Angebotsprfung, Namen der
zu bercksichtigenden Bieter und Grnde fr Auswahl.

Lernabschnitt 2: Beschaffung

227

Die Lieferantenauswahl wird in der Regel durch die Festlegung einer Lieferantenstrategie beeinflusst. Sie bercksichtigt insbesondere folgende Kriterien:
!
!
!
!

Zusammenarbeit mit einem Stammlieferant oder mehreren Lieferanten


Teilelieferanten oder Systemlieferanten
Grere oder kleinere Lieferanten
Rumliche Nhe der Lieferanten

Die Auswahl wird hufig auch anhand eines Lieferantenaudits durchgefhrt, bei
dem die Lieferanten einzeln bewertet werden. Bewertungskriterien knnen dabei
sein:
!
!
!
!
!
!

Lieferzuverlssigkeit: Notfallsysteme, Rckverfolgbarkeit


Externe und interne Datenkommunikation: Stand der Technik, Datenschutz,
Virenschutz, Betriebssysteme, Vernetzung
Qualifikation: Schulungsmanahmen, Arbeitssicherheit
Maschinenpark: Stand der Technik, Pflege, Wartung, Einsatzbedingungen
Qualittsmanagement: Qualittsmanagementsystem, Zertifizierung, Qualittsbewusstsein, Manahmen zur Verbesserung von Kundenzufriedenheit
Prfmittel und Prfeinrichtungen: Regelmige Kalibrierung, Eichung, Eignung fr Prfaufgaben, Kontrollplne, Prfnachweise

Die Vertragsverhandlung und -ausgestaltung der Liefervertrge ist in zunehmendem


Mae auf internationale Handelsbeziehungen ausgerichtet und umfasst in der Regel Folgendes:
Bei den Lieferbedingungen werden in der Regel die weltweit anerkannten und
standardisierten INCOTERMS gewhlt, die die Aufteilung der Transportkosten
und den Zeitpunkt des Gefahrenbergangs regeln. Die Zahlungsbedingungen umfassen Regelungen ber den Zeitpunkt und die Art der Zahlung, sowie den Zahlungsort:
!
!
!

Vorauszahlung oder hohe Anzahlung: Volle Kaufpreiszahlung bzw. Teilzahlung


vor Versand der Ware
Dokumentenakkreditiv: Erffnung eines Akkreditivs (abstraktes Zahlungsversprechen zugunsten des Verkufers)
Dokumenteninkasso: Vorlage der Dokumente bei der Bank des Kufers und
Aushndigung nach Zahlung oder Akzeptierung einer Tratte (im Auslandsgeschft gebruchlicher gezogener Wechsel, der vom Bezogenen (noch) nicht angenommen worden ist)
Clean Payment: Zahlung erfolgt gegen Rechnung und Zahlungsziel

Absicherungsinstrumente vermindern das Risiko bei Lieferproblemen:


!
!
!
!

Akkreditiv: Hausbank des Verkufers bernimmt das wirtschaftliche und politische Risiko
Bietungsgarantie: Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckung
zustzlicher Kosten fr eine Neuausschreibung
Anzahlungsgarantie: Sicherung des Rckerstattungsanspruches fr geleistete
Anzahlungen
Vertragserfllungsgarantie: Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschftes,
falls der Lieferant nicht vertragsgem liefert

228
!

Modul VII: Logistik

Kurssicherungsgeschfte: Verminderung von Whrungs- und Wechselkursrisiken

Durch eine Inkrafttretungsklausel kann das Inkrafttreten des Liefervertrages vom


Eintritt bestimmter Bedingungen (Erffnung eines Akkreditivs, Finanzierungszusage einer Bank etc.) abhngig gemacht werden. Ebenso sind die Gewhrleistungspflichten sowie die Haftungsbegrenzungen bzw. Haftungsausschlsse zu regeln. Um
knftige Streitigkeiten klren zu knnen, wird im Liefervertrag eine entsprechende
Gerichtsstandsvereinbarung getroffen. Bei einer Schiedsgerichtsvereinbarung kann
anstelle einer staatlichen Gerichtsbarkeit ein Schiedsgericht fr zustndig erklrt
werden. Eine Vertragsstrafe lsst sich fr den Fall nicht vertragsgemer Erfllung
oder sonstiger Pflichtverletzung in Form einer Zahlungspflicht vereinbaren.
Die Bestellung ist die Aufforderung eines Auftraggebers an einen Auftragnehmer zur Bereitstellung eines Produktes oder einer Leistung und mndet in ein Vertragsverhltnis, durch das sich beide Seiten zur Erfllung der gegenseitigen Vereinbarungen verpflichten. Ihre Form wird durch Auftraggeber und Auftragnehmer
vereinbart und umfasst in der Regel folgende Positionen:
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Leistungs- bzw. Materialart


Lieferort, -termin, und -menge
Mengeneinheit
Verpackung
Preise fr Material und Nebenleistungen
Zahlungsbedingen
Sonstige Vereinbarungen

Die Bestellberwachung umfasst


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berwachung von Liefertermineinhaltung


Mahn- und Erinnerungswesen
Manahmeneinleitung bei Unter- oder berdeckung

Bei der Wareneingangskontrolle handelt es sich um ein Verfahren der Qualittskontrolle im Sinne einer Abnahmeprfung mit dem Ziel, Strungen zu vermeiden, die
durch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten knnen. Die Prfungen der
Wareneingangskontrolle erfolgen mit Ausnahme von Sicherheitsteilen in der Regel
nach Stichproben. Nach dem Handelsrecht muss der Kufer als Kaufmann sofort
bei der bernahme, sptestens vor der Benutzung prfen, ob die Ware fehlerfrei
ist, da sie sonst als fehlerfrei gilt. Eine Reklamation kann erforderlich sein, wenn
das Produkt oder die Ware fehlerhaft ist und damit zugesicherte oder zu erwartende
Eigenschaften nicht vorhanden sind. Die gesetzlich vorgesehenen Mglichkeiten,
gegen den Mangel vorzugehen sind:
!
!

Umtausch: Verkufer nimmt die reklamierte Ware zurck und hndigt dem
Kufer solche aus, die den Fehler nicht aufweist
Reparatur: Verkufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass der
Reklamationsgrund entfllt (Nachbesserung bei Dienstleistungen)

Lernabschnitt 2: Beschaffung
!
!

229

Wandlung: Verkufer nimmt die fehlerhafte Ware zurck und hndigt dem
Kufer den Kaufpreis aus
Minderung: Verkufer erstattet einen Teilbetrag, der Kufer behlt die fehlerhafte Ware

Auch wenn Allgemeine Geschftsbedingungen (AGB) eine Vorgehensweise regeln,


muss die Lsung fr den Kufer zumutbar sein. Unbegrenzt erfolglose Reparaturversuche oder die Aushndigung einer ganz anderen Ware bzw. eines Gutscheins
sind ohne das Einverstndnis des Kufers unzulssig.
Im Rahmen der Rechnungsbearbeitung sind die eingehenden Lieferantenrechnungen auf sachliche und rechnerische Richtigkeit zu kontrollieren und den jeweiligen Aufwandskonten buchhalterisch zuzuordnen. Die Zahlung des Rechnungsbetrages ist Teil der Vertragserfllung in Form der bermittlung eines Entgelts fr
die Warenlieferung oder Dienstleistung.
Zahlungsformen knnen sein:
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!
!

Vorauszahlung: Vorzeitige Zahlung vor Erhalt der Leistung


Abschlagszahlung: Teilzahlung auf eine Gesamtschuld
Teilschlusszahlung: Zahlung nach Leistungsabschluss unter Sicherheitseinbehalt
Schlusszahlung: Vervollstndigung der Zahlung nach Leistungsabschluss

Die Zahlungsabwicklung erfolgt blicherweise anhand folgender Zahlungsarten:


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!
!
!
!
!

Barzahlung
Nachnahme: Barzahlung gegen Aushndigung der Ware durch einen Frachtfhrer
berweisung: Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditinstitut
Dauerauftrag: Beauftragung eines Kreditinstituts zur berweisung einer gleich
bleibenden Summe zu bestimmten Terminen
Abbuchungsauftrag: Ermchtigung, Abbuchungen vom Konto des Kufers
vorzunehmen
Lastschrifteinzugsverfahren: Ermchtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto
des Kufers abzubuchen
Barscheck: Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten
Empfnger ausgezahlt wird
Verrechnungsscheck: Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden
darf, sondern ber ein Girokonto eingezogen werden muss

Unter E-Procurement ist die elektronische Beschaffung von Gtern und Dienstleistungen ber das Internet zu verstehen. Dies kann ber Lieferantensysteme erfolgen,
bei denen der Lieferant das System vorgibt und die Anforderungen stellt, die der
potenzielle Kufer erfllen muss, damit er das System nutzen kann. Kufersysteme
definieren die technischen Anforderungen fr das Bestellsystem nach den Angaben
der Auftraggeberseite, so dass als Lieferanten nur Firmen in Frage kommen, die
diese Bedingungen erfllen und die oft erheblichen Investitionskosten tragen mssen. Marktplatzsysteme stehen grundstzlich allem Marktteilnehmern offen, so dass
die Integrationskosten fr beide Seiten nur einmalig anfallen.

230

Modul VII: Logistik

Kontrollfragen
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"
"
"

Was ist unter Beschaffungsmarktforschung zu verstehen?


Welche Ziele verfolgt die Bestandsberwachung?
Worin unterscheiden sich Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren?
Welcher Wert lsst sich mit der nach K. Andler benannten Losgrenformel berechnen?
Wodurch unterscheiden sich Lasten- und Pflichtenheft?
Welche Vorgehensweisen sind bei der Behebung von Liefermngeln
unzulssig?

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
Die Produktionswirtschaft befasst sich mit der Organisation, Planung, Koordination und betriebswirtschaftlichen Steuerung der Fertigung, sowie den vor- und
nachgelagerten betrieblichen Funktionen. Zur Produktion zhlen begrifflich nicht
nur die Erstellung von Enderzeugnissen, sondern auch die Gewinnung von Rohstoffen, die Veredelung von Rohstoffen und Fabrikaten, sowie die Ausfhrung von
Dienstleistungen.
Eng verknpft mit der Produktion und am Beginn des Produktentstehungsprozesses ist die Aufgabe der Forschung und Entwicklung (Research and Development, R & D). Sie erstreckt sich auf die Gebiete:
!

Grundlagenentwicklung: Gewinnung neuer Erkenntnisse und Erfahrungen zur


Erweiterung der Wissensbasis und als Grundlage fr anwendungsorientiertes
Wissen, ohne dabei grundstzlich auf einen direkten praktischen Nutzen abzuzielen (Grundlagenforschung, Werkstoffforschung etc.)
Technologieentwicklung: Gewinnung und Weiterentwicklung von Wissen und
Fhigkeiten anhand der Ergebnisse der Grundlagenforschung, um technologische Kernkompetenzen aufzubauen, die direkte praktische Anwendungen ermglichen (Innovationen, Versuchsreihen etc.)
Vorentwicklung: Vorbereitung der konkreten Produkt- und Prozessentwicklung, Entwicklung von Technologien und deren berprfung auf ihre Umsetzbarkeit in Produkte und Prozesse sowie Entwicklung von Produktkonzepten
und Prototypen (Modelle, Spezifikationen, Pilotanlagen etc.)
Produkt- und Prozessentwicklung: Umsetzung der Prozesse und Prototypen in
absatzfhige neue oder vernderte Produkte mit dem Ziel der Markteinfhrung
(Erprobung, Serienreife etc.)

Die Produktgestaltung befasst sich neben der Definition der Produktmerkmale


(Funktionen, Eigenschaften, Form, Farbe, Qualitt, Verpackung etc.) auch mit der
fertigungstechnischen Gestaltung der Produkte. In der Konstruktion wird das Produkt anhand von Unterlagen beschrieben, anhand derer die Fertigung ermglicht

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

231

Abbildung 35: Erzeugnisgliederung und Stcklisten.

wird. Dazu zhlen insbesondere Konstruktionsplne und technische Zeichnungen,


die mit Hilfe von CAD-Anwendungen (Computer Aided Design) erstellt werden,
aber auch Rezepturen, Erzeugnisgliederungen, Verwendungsnachweise und Stcklisten (Abbildung 35).
Die Stckliste stellt eine analytische Beschreibungsweise dar und gibt an, aus
welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht. Der Verwendungsnachweis ist eine synthetische Beschreibungsform und gibt an, worin ein Teil
enthalten ist. Eine Baugruppe (Montagegruppe) ist nach DIN 6789 ein in sich geschlossener aus zwei oder mehr Teilen bzw. Unterbaugruppen bestehender Gegenstand, der durch Montageprozesse erstellt wird. Als Einzelteil wird ein technisch
beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender bzw. gefertigter,
nicht zerlegbarer Gegenstand bezeichnet. Ferner gehen in ein Erzeugnis Rohstoffe
ein, die noch keine Bearbeitung erfahren haben und als Arbeitsmittel oder Ausgangsmaterial fr weitere Verarbeitungsstufen in der Fertigung verwendet werden.
Eine wesentliche Vorgehensweise bei der Produktgestaltung ist die Standardisierung, die aus fertigungswirtschaftlichen sowie produkt- bzw. sortimentspolitischen
Grnden angewendet wird, und die folgende Bereiche umfasst:
!

Normung: Vereinheitlichung durch Herstellernormen, Auftraggebernormen,


Verbandsnormen (bspw. VDE: Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik), nationale Normen (bspw. DIN: Deutsche Industrienorm),
internationale Normen (bspw. ISO: International Organization for Standardization)
Typung: Vereinheitlichung von Enderzeugnissen und angebotenen Produktvarianten durch Kombination von Eigenschaften

232
!

Modul VII: Logistik

Baukastensystem: Einsatz gleicher, standardisierter Teile und Baugruppen in


mglichst vielen Enderzeugnissen, zur Reduzierung des Fertigungsprogramms
und der Lagerbestnde
Wiederholteil-Einsatz: Verwendung von Einzelteilen (Wiederholteilen) in mehreren Produktarten, um durch Stckzahlerhhung und Rstzeitenverminderung
die Konstruktionskosten zu verringern und den Ersatzteildienst zu vereinfachen
Teilefamilien-Verwendung: Zusammenfassung hnlicher oder artgleicher Teile
(Teilefamilien), die als gemeinsames Los in die Fertigung eingehen

Die Produktionsplanung und -steuerung (PPS) beschftigt sich mit der operativen,
zeitlichen, mengenmigen und rumlichen Planung, Steuerung und Kontrolle aller
Vorgnge, die bei der Fertigung notwendig sind. Sie umfasst folgende Bereiche:
!
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Produktionsprogrammplanung
Materialbedarfsplanung
Produktionsprozessplanung
Losgrenplanung
Termin- und Kapazittsplanung
Reihenfolgeplanung und Feinterminierung
Produktionssteuerung
Auftragsfreigabe
Auftragsberwachung

Bei der Produktionsprogrammplanung geht es um die Bestimmung von Art, Menge


und Zeitpunkt der zu fertigenden Produkte, auf der Grundlage von Absatzprogramm, Kundenauftrgen, Absatzschtzungen oder des Lagerbestands an Endprodukten. Sie legt die Produktionsstrategie des Unternehmens fest, sorgt fr die Anpassung der Fertigungskapazitten sowie die Beschaffung von Arbeitskrften und
dient als Grundlage fr die Beschaffung des Fertigungsmaterials und die Produktionssteuerung. Mit der Programmbreite wird die Anzahl der verschiedenen Produktarten definiert und mit der Programmtiefe die Anzahl der Varianten je Produkt.
In der Materialbedarfsplanung wird ausgehend vom Primrbedarf der Sekundrbedarf ermittelt und damit, wie viele Mengeneinheiten an Rohstoffen und Zwischenprodukten zur Deckung des Primrbedarfs bentigt werden.
Die Produktionsprozessplanung ist der umfangreichste Planungsabschnitt und
umfasst zunchst die Festlegung der Fertigungsorganisation anhand folgender
Formen:
!

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Werkbankprinzip: Vorherrschendes Prinzip in Handwerksbetrieben, bei dem die


Produktionsmittel um die Arbeitskraft herum angeordnet und flexibel einsetzbar sind. Im zahnmedizinischen Bereich bspw. mit dem Arbeitsplatz eines Zahntechnikers vergleichbar
Werkstattprinzip: rtliche Zusammenfassung von Arbeitspltzen mit gleicher
Verrichtung (bspw. Dental-Labor)
Flieprinzip: Lckenlose, zeitlich abgestimmte Anordnung der Arbeitspltze
und Fertigungsvorgnge nach dem Produktionsablauf (bspw. Automobilfertigung)
Baustellenprinzip: Vorherrschendes Prinzip im Baugewerbe oder Schiffsbau, bei
dem die Produktionsmittel und Arbeitskrfte um das entstehende Erzeugnis
herum angeordnet sind

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft
!

233

Fertigungsinseln: Gruppenfertigung unter Kombination von Elementen der


Flie- und Werkstattfertigung

Neben der Festlegung der geeigneten Organisationsform der Fertigung, ist ihr Wiederholcharakter zu bercksichtigen:
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Einmalfertigung: Einmalige Produktion eines Erzeugnisses


Einzelfertigung: Sich unregelmig wiederholende Produktion eines Erzeugnisses
Serienfertigung: Produktion verschiedener Erzeugnisse in greren Stckzahlen (Serie)
Massenfertigung: Ununterbrochene Produktion von Erzeugnissen in groen
Stckzahlen
Sortenfertigung: Variante der Massenfertigung bei der groe Mengen verwandter Produkte aus den gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt werden

Auf der Grundlage der Entscheidungen zu der Organisationsform der Fertigung


und ihrem Wiederholcharakter kann die Arbeitsplanung erfolgen. In ihr werden die
Arbeitsvorgnge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen, Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplan
den Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial ber verschiedene Arbeitsvorgnge und Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthlt. Fr jeden
Arbeitsvorgang werden die Ttigkeiten in den maschinellen Einrichtungen spezifiziert und mit weiteren organisatorischen Informationen ergnzt. Die Arbeitskrfte
werden hinsichtlich Anzahl und Qualifikation zugeordnet, sowie Fertigungskostenstellen, Fertigungseinrichtungen, Werkzeuge, Hilfsmittel, Messvorrichtungen und
die bentigten Zeiten, in Form von Plan- oder Vorgabewerten. Bei der Vorgabezeitermittlung werden blicherweise folgende Zeitanteile bercksichtigt:
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Auftragszeit: Zeit, die fr die Herstellung eines Werkstckes insgesamt zur Verfgung steht
Rstzeit: Vorbereitung der Fertigung (Werkzeugvorbereitung, Maschineneinrichtung etc.)
Rstgrundzeit: Regelmig auftretende Rstzeiten
Rstverteilzeit: Durch Strungen unregelmig auftretende Rstzeiten
Ausfhrungszeit: Gesamtzeit fr die Durchfhrung des Fertigungsvorgangs
Grundzeit. Regelmig auftretende Arbeitszeit, die in Form von Richtzeiten
vorgebbar ist
Verteilzeit: Durch Strungen unregelmig auftretende Arbeitszeiten
Nebenzeit: Aufspannen, Ausrichten des Werkstcks
Hauptzeit: Zeitraum, in dem das Werkstck verndert wird.

Der Arbeitsplan stellt die Grundlage fr die Erstellung der Fertigungsunterlagen


und vorgangsgesteuerte Belegbuchungen dar, wie Arbeitspapiere, Lohnbelege, Belege fr die Akkordentlohnung, Materialentnahme- und Rckmeldebelege. Gleichzeitig ermglicht er fr das Produktionscontrolling mit den pro Vorgang vorgegebenen Stckzeiten die Ermittlung der Fertigungszeit, indem die Stckzeiten der
einzelnen Fertigungsvorgnge mit der Losgrenmenge multipliziert werden. In der
Kostenrechnung knnen anhand der Fertigungszeiten die Fertigungskosten ermit-

234

Modul VII: Logistik

telt und von den Kostenstellen auf die Kostentrger verrechnet werden. Auch ermglichen die Arbeitsplne die Ermittlung von Plan-Fertigungszeiten und damit
eine Planung und Optimierung der Kapazittsauslastung der einzelnen Produktionseinheiten. Mit Hilfe von Ressourcenplanungssystemen (Enterprise Ressource
Planing, ERP) lsst sich die Standardfertigungszeit automatisch mittels retrograder
Verbrauchsermittlung bestimmen, die durch die Lagereingangsmeldung der produzierten Fertig- oder Halbfabrikate angestoen werden knnen.
Mit der Losgrenplanung wird bestimmt, wie viele Auftrge eines Produktes
zu einem Los zusammengefasst werden knnen, so dass die Summe aus den entstehenden Produktions-, Lagerhaltungs-, Rst- und Reinigungskosten minimiert wird.
Sobald die zu produzierenden Mengen bekannt sind, kann mit der Termin- und
Kapazittsplanung begonnen werden, wobei zunchst mit der Durchlaufterminierung die frhesten und sptesten Termine fr die Durchfhrung einzelner Arbeitsschritte geplant werden. Dazu werden die Auftragstermine bei der Vorwrtsterminierung vom Starttermin (Vorwrtsplanung bei der Netzplantechnik) bzw. bei der
Rckwrtsterminierung (Rckwrtsplanung bei der Netzplantechnik) vom Endtermin ausgehend zunchst ohne Bercksichtigung der Kapazittsgrenzen berechnet.
In der Kapazittsterminierung werden die erforderlichen Kapazitten fr das Produktionsprogramm grob eingeplant unter der Magabe, dass bei Kapazittsengpssen zustzliche Schichten eingerichtet, berstunden angeordnet, Fertigungsauftrge nach auen vergeben oder einzelne Arbeitsschritte in andere Zeitrume verschoben werden mssen.
In der Reihenfolgeplanung und Feinterminierung wird festgelegt, welche Betriebsmittel bestimmten Auftrgen zugeordnet werden. Dies geschieht unter Bercksichtigung arbeitsvorgangbezogener Priorittsregeln und durch die Reihenfolgeplanung mehrstufiger verfahrenstechnischer Batchprozesse (Stapelverarbeitung).
Einzelne Aufgaben dieses PPS-Planungsabschnittes knnen bspw. sein:
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Serielle Anordnung von Auftrgen fr Endprodukte auf unterschiedliche Produktionslinien


Bercksichtigung von untergeordneten Fertigungsauftrgen fr die einzelnen
Teilfertigungsstufen und deren Abhngigkeiten voneinander
Beachtung von Verarbeitbarkeitszeitrume von Zwischen- bzw. Teilprodukten
Behlterabhngige Bercksichtigung von Minimal- und Maximalmengen pro
Charge
Chargentrennung bei Zwischenlagerungen
Beachtung von materialfolgeabhngigen Reinigungs- und Rstzeiten aller Anlagenteile

Die Produktionssteuerung (Fertigungssteuerung) stellt das Veranlassen, berwachen und Sichern der Durchfhrung der freigegebenen Fertigungsauftrge dar.
Die Auftragsfreigabe kann nach unterschiedlichen Prinzipien erfolgen:
!

KANBAN-Prinzip: Produktionsablaufsteuerung, die sich nach dem Holprinzip


(Pullprinzip) ausschlielich am unmittelbaren Bedarf einer verbrauchenden
Stelle orientiert
Belastungsorientierte Auftragsfreigabe: Freigabe von Fertigungsauftrgen anhand einer Belastungsrechnung, die fr jede Kapazittseinheit anhand einer
Belastungsschranke prft, ob die maximale Belastung berschritten wird

Lernabschnitt 3: Produktionswirtschaft

235

Rckmeldesysteme ermglichen die Auftragsberwachung, wobei die Stckmeldung


die absolute Anzahl an freigebbaren Teilen sowie den Ausschuss eines Arbeitsgangs
erfasst und die Stundenmeldung sich auf geleistete Arbeitsstunden bezieht, die einem Arbeitsvorgang direkt zurechenbar sind. Dies geschieht ber eine Betriebsdatenerfassung (BDE), die Auftrags-, Maschinen-, Arbeits- oder Prozessdaten zentral
ber Bildschirmarbeitspltze bzw. PPS-Systeme oder dezentral ber Leitstnde,
Datenerfassungsterminals oder direkt an den Betriebsmitteln erfasst. Die Rckmeldedaten werden nicht nur fr die Fertigungssteuerung verwendet, sondern auch
zum Zwecke der
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Lohnabrechnung
Materialbestandsfhrung
Nachkalkulation
Qualittskontrolle
Wartung- und Instandhaltungsplanung

Die Produktionswirtschaft ist wie kaum ein anderer betriebswirtschaftlicher Bereich durch Flexibilisierung mit Hilfe konzeptioneller Entwicklungen und dem Einsatz von Informationssystemen geprgt. Zu den wichtigsten Entwicklungen zhlen:
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Lean Production: Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und


Werk durch Weglassen aller berflssigen Arbeitsgnge in der Produktion
Programmgesteuerte Maschinen:
# Numerical Control (NC): Maschinen, deren Prozessor ber Speichermedien
eingegebene Befehle liest und diese ausfhrt
# Computerized Numerical Control (CNC): Maschinen mit integriertem
Rechner zur Ausfhrung, Speicherung und Modifizierung der Steuerprogramme
# Direct Numerical Control: Vernetzung mit Leitrechner, der einen unmittelbaren Daten- und Programmaustausch ermglicht
Computer Aided Design (CAD): Rechnergesttzte, mehrdimensionale Konstruktion
Computer Aided Planing (CAP): Computergesttzte Arbeitsplanung, die auf
mit CAD erstellten Konstruktionsdaten aufbaut, um Daten fr Teilefertigungsund Montageanweisungen zu erzeugen
Computer Aided Manufacturing (CAM): Informationstechnische Steuerung
von Produktionsanlagen sowie der untersttzenden Lager- und Transportsysteme
Computer Aided Quality Assurance (CAQ): Rechnergesttzte Manahmen zur
Planung und Durchfhrung der Qualittssicherung durch Analyse, Archivierung und Dokumentation qualittsrelevanter Daten der Fertigungsprozesse
Computer Integrated Manufacturing (CIM): Integration des gesamten Fertigungsprozesses und aller mit der Produktion zusammenhngenden Betriebsbereiche durch integrierte System- und Datenkommunikation sowie des informationstechnischen Zusammenwirkens zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und
PPS
Bearbeitungszentren: DNC-Maschinen mit zustzlicher Automatisierung des
Werkzeugwechsels, so dass unterschiedliche Arbeitsgnge hintereinander ausgefhrt werden knnen

236
!

!
!

Modul VII: Logistik

Flexible Fertigungszelle: Bearbeitungszentren mit automatisierten Spann- und


Beladestationen sowie Pufferlagersystem fr Werkstcke und verschiedene
Messvorgnge
Flexibles Fertigungssystem: Flexible Fertigungszelle mit Material- und Informationsflusssystem
Flexible Transferstrae: Flexibles Fertigungssystem mit vorgegebener und getakteter Bearbeitungsreihenfolge

Kontrollfragen
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"
"
"

Welche Unterlagen sind das Ergebnis der Produktbeschreibung in der


Konstruktion?
Worin unterscheiden sich Stcklisten und Verwendungsnachweise?
Was sind die Aufgaben der Arbeitsplanung?
Aus welchen Zeitanteilen setzt sich die Rstzeit zusammen?
Worin unterscheiden sich das KANBAN-Prinzip und die belastungsorientierte Auftragsfreigabe?

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
Die Materialwirtschaft beschftigt sich mit der Verwaltung, der Steuerung sowie
der mengenmigen, zeitlichen, qualitativen und rumlichen Planung der Materialbewegungen innerhalb eines Unternehmens und darber hinaus. Ihre Aufgabe ist
es, den Warenfluss zwischen Kunden, Lieferanten, Bedarfstrgern und den Lagern
sicherzustellen und zu koordinieren. Whrend sich die Logistik auf die gesamte
Wertschpfungskette bezieht, beschftigt sich die Materialwirtschaft somit primr
mit den Gter- und Informationsstrmen eines Unternehmens.
Soweit sie nicht bereits von Beschaffung und Produktionswirtschaft abgedeckt
sind, umfassen die materialwirtschaftlichen Aufgaben daher insbesondere
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Lagerwirtschaft
Innerbetrieblicher Transport
Kommissionierung
Distribution
Entsorgung und Recycling

Der Lagerwirtschaft liegt in der Regel ein mehrstufiges Lagerkonzept zugrunde,


das ausgehend vom eigenen Lager fr Bauteile und Komponenten (Stufe 1), ber
die Ersatzteillagerung beim Lieferanten (Stufe 2) und die eigene Ersatzteillagerung
(Stufe 3), bis hin zum Verschleiteilelager (Stufe 4) beim Kunden reichen kann.
Grundstzlich sind weitere Gliederungsstufen mglich. Eine weitere strategische

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

237

Entscheidung ist die Vorgehensweise nach einem Zentrallagerkonzept oder nach


einem dezentralen Lagerkonzept, das bspw. in allen Niederlassungen ein Teilsortiment fr die Direktabholung durch den Kunden umfasst.
Die Lagerwirtschaft beginnt im Wareneingang mit dem Umpacken der eingehenden Ware in lagerfhige Lagerhilfsmittel. Dabei ist etwa auch zu bercksichtigen,
dass die Rckfracht von Leerbehltern erforderlich ist oder diese vorab gereinigt
werden mssen. Die Einlagerung richtet sich insbesondere nach folgenden Kriterien:
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Abmessungen
Gewicht
Temperatur
Gefahrguteigenschaften

Bei der Lagerorganisation lassen sich unterscheiden:


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Festplatzlagerung: Einlagerung der Ware findet immer auf demselben Lagerplatz statt
Chaotische Lagerung: Lagerpltze werden nach Abmessungen, Umschlagshufigkeit, Gewicht und Zugriffshufigkeit bei jeder Lagerung neu vergeben
Gleichverteilung: Verteilung der Ware im gesamten Lagerbereich, um bei Strungen in der Lagerbestckung und -entnahme auf Ausweichmglichkeiten zurckgreifen zu knnen
Nachlagerung: Hinzulagern neu einzulagernder Ware auf einem vorhandenen
freien oder teilbelegten Lagerplatz

Die Lagerorganisation wird untersttzt durch Techniken der Mobilen Datenerfassung (MDE), bei der ber Batch-Terminals an Dockingstationen Transport- oder
Kommissionierauftrge eingelesen und in der bertragenen Reihenfolge abgearbeitet werden oder ber Online-Terminals eine permanente Kommunikation mit der
Lagerverwaltung mittels innerbetrieblichen Datenfunk besteht. Die Identifizierung
der Lagergter geschieht ber Barcodelabels und Scanner oder per Warenchip (Radio Frequency Identification, RFID).
Die Lagertechniken umfassen zunchst statische, ortsgebundene Lagersysteme.
Dazu zhlen insbesondere
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!
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Schubladenregal: Lagerung in mit Teilern versehenen Schubladen, die von oben


bedient werden
Blocklager: Flche, auf der ein- oder mehrlagige Waren (Kartons, Paletten etc.)
gelagert werden
Palettenregal: Nach Palettengre, -form, -stapelhhe und -stapeltiefe eingerichtete Regalstnder und Regaltraversen zur Aufnahme von Paletten
Einfahrregal: Kombination aus Block- und Palettenregal fr palettierte Lagerware, das nur von einer Seite bedient werden kann
Fachbodenregal: Regal aus vertikalen Stndern und einhngbaren Fachbden,
das berwiegend zur Lagerung von Kleinteilen oder Lagerung loser Waren verwendet wird
Verschieberegal: Paletten- oder Fachbodenregal auf seitlich verfahrbaren, automatisch angetriebenen Schlitten

238
!
!

Modul VII: Logistik

Wabenregal: Kcherartige, horizontale Regalunterteilung zur Lagerung von


langen Lagergtern
Kragarmregal: Stnderregal mit seitlich herausragenden Armen, auf denen
lngliches Lagergut (Rohre, Bretter, Eisenprofile etc.) gelagert wird

Dynamische Lagersysteme haben bewegliche Lagerelemente. Zu ihnen gehren:


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!
!

Durchlaufregal: Regalart bei der nach dem First-in-first-out(Fifo)-Prinzip die


Ware auf der einen Seite eingelagert und auf der anderen Seite entnommen wird
Einschubregal: Durchlaufregal fr Paletten
Paternosterregal: Fachbodenregal, bei dem die Fachbden an zwei vertikal umlaufenden, maschinell betriebenen Ketten eingehngt sind

Automatische Lagersysteme sind abgeschlossene Systemeinrichtungen, die vollautomatisch standardisierte Lagerhilfsmittel ein- und auslagern knnen. Dazu zhlen
insbesondere:
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!
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Palettenhochregallager fr die Einlagerung von Euro-Paletten


Tablarlager (Automatisches Kleinteilelager, AKL)
Automatisches Behlterlager (ABL)

Der innerbetriebliche Transport stellt das Fortbewegen von Gtern in abgegrenzten


Betriebsbereichen wie bspw. Industriebetrieben, Hfen, Flughfen oder auch im
Bergbau dar und ist hauptschlich durch den Einsatz von Frdertechnik gekennzeichnet. Sie befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der
Ausfhrung von Einrichtungen zum Transport von Stckgut (Kartons, Paletten,
Kisten, Pakete etc.), Schttgut (Granulate, Erze etc.) sowie von flssigen und gasfrmigen Stoffen. Zu den wichtigsten Bauteilen der Frdertechnik zhlen:
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Frdertechnische Bauteile: Flaschenzge, Seile, Seiltrommeln, Seilrollen, Treibscheiben etc.


Kettentriebe: Rundstahl- und Gelenkketten, Kettenrder, Kettentrommeln etc.
Frderbnder mit Frdergurten
Fahrwerkselemente: Laufrder, Schienen etc.
Lastaufnahmemittel: Hakengeschirre, Lasthaken, Klemmen, Zangen, Kbel,
Greifer etc.

Die Frdersysteme werden blicherweise unterteilt in:


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Stetigfrderer: Gurtbandfrderer, Rollenbahnen etc.


Unstetigfrderer: Personenbediente Flurfrderzeuge (Stapler, Hubwagen etc.),
fahrerlose Flurfrderzeuge, Senkrechtfrderer (Aufzge, Krne etc.) oder
Werkstckfrderer etc.

Als Kommissionierung wird nach Angaben des Vereins Deutscher Ingenieure, VDI
das Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestellten
Gesamtmenge aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages bezeichnet. Anhand folgender Kriterien lassen sich die einzelnen Kommissionierungsarten unterscheiden:
!

Automatisierungsgrad: Vollautomatische, maschinelle (Kommissionierautomaten), manuelle Kommissionierung (dynamische Bereitstellung: Ware-zur-Person


Systeme, statische Bereitstellung: Person-zur-Ware Systeme)

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft
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!
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239

Organisationsform: Separate Kommissionierung von Auftrgen (einstufige


Kommissionierung), Zusammenfassung von Auftrgen und sptere Trennung
an Sammelstellen (zweistufige Kommissionierung)
Gterherkunft: Entnahme der Ware aus regulrem Lager, dem Kommissionierlager, der Produktion
Bearbeitungsreihenfolge: Aufnahme und Zusammenstellung der Waren in den
Kommissionierbereichen nach Warenart oder nach Kunde (Sequentielles Kommissionieren), Kommissionierung wird fr alle Artikel mehrerer Auftrge ausgehend von mehreren Kunden- bzw. internen Kommissionierauftrgen in mehreren Kommissionierbereichen durchgefhrt und anschlieend auf die Kunden
verteilt (artikelweises, paralleles Kommissionieren), Auftrge werden in den verschiedenen Lagerzonen nacheinander bearbeitet, wobei alle Lagerzonen von
einem einzigen Kommissionierer pro Auftrag oder aber von einem Kommissionierer pro Lagerzone durchschritten werden knnen (auftragsorientiertes, serielles Kommissionieren)

Zur optimalen Art und Weise der Materialentnahme haben sich verschiedene Verfahren entwickelt:
!

Pickliste: Die angegebene Menge wird anhand eine Kommissionierliste entnommen, die Lagerplatz, Artikelnummer und Menge enthlt, und auf dieser abgehakt
Pick-to-Light: An demjenigen Lagerfach, aus welchem die Ware zu entnehmen
ist, leuchtet eine Signallampe auf, und auf einem Display erscheint die zu entnehmende Anzahl, wobei die Entnahme mittels einer Quittiertaste zu besttigen ist
Pick-to-Voice: Auftrge werden vom Lagerverwaltungssystem durch Sprachausgabe mittels Funk und kabelgebundenen oder kabellosen Bluetooth Headset
an den Kommissionierer gesendet, der die Entnahme durch Schlsselwrter, die
vom Rechner mittels Spracherkennung verstanden werden, quittiert
MDE: Kommissionierliste wird auf einem mit Barcodescannern oder RFIDLeseeinheiten ausgestatteten MDE-Gerte angezeigt und entnommene Artikel,
Fehlmengen etc. dort besttigt

Ziel ist es, die Kommissionierzeiten durch optimale Gestaltung des Informationsflusses (Aufbereitung, Erfassung und Weitergabe des Auftrages sowie das Quittieren durch den Kommissionierer etc.), des Materialflusses (Art der Warenentnahme,
Warenbereitstellung und Warenweitergabe etc.) sowie der Organisation (Anzahl der
Zonen in der Warenbereitstellung, Durchlaufen dieser Bereitstellungszonen, Weitergabe der entnommenen Artikel) mglichst zu minimieren. Diese setzen sich zusammen aus:
!
!
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Basiszeit: Zeit zum Aufnehmen und Ordnen der Auftrge, Zugriff zum Kommissioniergert, Abgabe des Kommissioniergertes an einem Sammelpunkt
Wegezeit: Zeit zur Erreichung aller im Rahmen eines Auftrages anzulaufenden
Positionen
Greifzeit: Entnahme des Artikels aus dem Regal und Ablage des Artikels in
einen Behlter

240
!
!

Modul VII: Logistik

Verteilzeit: Zeit, in der aufgrund von Strungen, Warten auf das Transportmittel oder Informationen nicht produktiv gearbeitet wird
Totzeit: Zeit fr vor- und nachbereitende Ttigkeiten zur Entnahme (Suchen des
Lagerplatzes, Vergleichen der Position mit dem im Fach befindlichen Artikel,
Abzhlen der Entnahmemenge, Quittieren der Entnahme etc.)

Die Distribution umfasst alle Aufgaben der Warenverteilung, -bereitstellung und


des Transports zum Kunden. Whrend der innerbetriebliche Transport im weitesten
Sinne als Bestandteil des Produktionsprozesses anzusehen ist, stellt die Materialdistribution den Transport zwischen Produktion, Handel und Kunden im Sinne
einer greren Ortsvernderung von materiellen Gtern in Form einer Dienstleistung dar.
Sie bedient sich dazu hauptschlich der Verkehrstechnik des allgemeinen Gterverkehrs. Diese lsst sich anhand folgender Kriterien unterteilen in:
!
!
!
!
!
!
!
!

Transportmittel: Straen, Schienentransport, Luftfracht, Binnen- und Hochseeschifffahrt, Pipelines etc.


Transportform: Containertransporte, Wechselbrcken, Tanktransporte, Kippertransporte etc.
Kombinierte Systeme: Kombinierter Straen-/Schienenverkehr etc.
Gter: Stckgut, Schttgut, Gefahrgut, Flssigkeits- bzw. Gastransporte etc.
Volumen: Schwertransport, Massenguttransport, Kleintransport etc.
Zugnglichkeit: ffentlicher nicht-ffentlicher Gterverkehr (Werksverkehr
etc.)
Territorialitt: Binnenverkehr, Transitverkehr, grenzberschreitender Gterverkehr etc.
Reichweite: Nahverkehr, Fernverkehr, Linienverkehr etc.

In den Nahbereich fllt der Transport von Frischwaren an Filialen von Handelsketten, von Waren zu den einzelnen Empfngern, zu nahe gelegenen Sammellagern
oder Logistikzentren. Das Transportmittel kann jeden Tag wieder zum Ausgangspunkt zurckkehren, da Absender und Empfnger rtlich nahe beisammen sind.
Werden Gter ber weite Strecken transportiert, die auerhalb des Nahbereiches
liegen, handelt es sich um Fernverkehr.
Das Speditionswesen nimmt dabei eine wichtige Rolle ein und umfasst die Versendung der Gter, die Organisation der Befrderung und weitere auf die Befrderung bezogene Dienstleistungen. Dazu zhlen nicht nur die einzelnen Befrderungsleistungen, sondern die Organisation komplexer Dienstleistungsleistungspakete aus Transport, Umschlag, Lagerung und logistische Zusatzleistungen. Die
Speditionen arbeiten dabei in der Regel auf der Grundlage der Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen (ADSp), die speditionsbliche Dienstleistungen erfassen. Da sie immer hufiger Ttigkeiten bernehmen, die unmittelbar mit der Produktion (bspw. Vormontage) oder dem Handel (bspw. Regalservice) in Zusammenhang stehen, sind oft spezielle Vertrge (Kontraktlogistik) zwischen Spediteur und
Kunden notwendig. Macht der Spediteur von seinem im Handelsrecht vorgesehenen Selbsteintrittsrecht Gebrauch und fhrt Transporte mit eigenen Fahrzeugen
durch, so hat er dadurch die Rechte und Pflichten eines Frachtfhrers. Als Fixkostenspedition wird ein Spediteur bezeichnet, der mit seinem Auftraggeber einen festen Frachtbetrag fr die gesamte Abwicklung der Befrderung vereinbart. Eine

Lernabschnitt 4: Materialwirtschaft

241

weitere Variante des Speditionsgeschfts ist es, Sammelladungen zu bilden und damit Sendungen mehrerer Versender zu sammeln, zu einer Ladung zusammenzufassen und sie mit einem Frachtvertrag zu versenden. Auf diese Weise wurden die
flchendeckenden Stckgutverkehre so beschleunigt, dass heute auch auslndische
Empfangsorte bis 500 km Entfernung innerhalb von 24 Stunden bedient werden
knnen und fr lngere Strecken in der Regel ein 48-Stunden-Service zum Tragen
kommt. Im Linienverkehr werden Sammelgutsendungen regelmig vom Abgangsort zum Zielort und andere Sendungen zurck transportiert. Beim Begegnungsverkehr treffen sich unterwegs Fahrzeuge verschiedener Speditionen und wechseln ihre
Container oder Sattelauflieger. Beim Trampverkehr werden Teil- und Komplettladungen zu den Zielorten gefahren, an denen Disponenten ber nationale und internationale Internet-Frachtenbrsen passende Rckladungen aussuchen, die das
Fahrzeug zum Ausgangspunkt, zurckfhren.
Mit dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG) wurde auch die
fr die Produktion von Gtern wichtige umweltschutzrechtliche Vorgabe erstellt,
Produktionsabflle zu vermeiden. Wenn sie nicht vermieden werden knnen, sind
sie zu verwerten und, wenn auch dies nicht mglich ist, zu entsorgen (deponieren).
Bisweilen wird Entsorgung auch als Oberbegriff zur Deponierung und Verwertung
von Produktionsabfllen verwendet. Unter Deponierung ist die Abgabe an die Umwelt unter Einhaltung vorgeschriebener Grenzwerte zu verstehen. Um beim betriebsinternen Sammeln von Abfall den Sortieraufwand zu reduzieren, ist es Pflicht
den hierfr notwendigen Arbeitsaufwand durch Vorsortierung zu reduzieren. Nach
dem KrW-/AbfG sind folgende Abfallarten zu trennen:
!
!
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!
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!
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Papier
Glas
Kunststoffe
Organische Abflle
Metalle
Elektrogerte
Sperrmll

Durch das Recycling werden aus Produktionsabfllen Sekundrrohstoffe gewonnen:


!
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Wiederverwendung: Erneute Nutzung des Produkts (bspw. Pfandflasche etc.)


Stoffliche Verwertung: Aufbereitung definierte Abfallstoffstrme oder Teile davon durch mechanische oder biologische Verfahren (bspw. Sieben, Trennen,
magnetische oder andere Metallseparation oder Umschmelzen bei Kunststoffen), um vermarktungsfhige Sekundrrohstoffe wiederzugewinnen
Energetische Verwertung: Verbrennung der Stoffe, mit dem alleinigen Ziel der
Energiegewinnung

Hufig erreicht das Material bei vertretbarem Aufwand nicht mehr die ursprngliche Qualitt wie bei der Primrherstellung vor dem Recyclingprozess (Downcycling). Weitaus seltener knnen aus Abfallstoffen eines Produktionsprozesses hochwertigere Produkte hergestellt werden (Upcycling).

242

Modul VII: Logistik

Kontrollfragen
"
"
"
"
"
"

Wie lassen sich Logistik und Materialwirtschaft abgrenzen?


Was ist unter einem mehrstufigen Lagerkonzept zu verstehen?
Mit was befasst sich die innerbetriebliche Frdertechnik?
Wie lassen sich die Kommissionierzeiten minimieren?
Wodurch unterscheiden sich innerbetrieblicher Transport und Distribution?
Wie lautet die umweltschutzrechtliche Vorgabe des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes (KrW-/AbfG) zur Behandlung von Produktionsabfllen?

Lernabschnitt 5: Qualittsmanagement
Die Qualitt wird nach DIN ISO 8402 definiert, als Gesamtheit von Merkmalen
einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse
zu erfllen. Der Erfllungsgrad der Erfordernisse ist als Mastab der Qualitt von
Leistungen und Produkten anzusehen. Ein Qualittsmanagement besteht demnach
aus der Planung und Verwirklichung aller Manahmen, die notwendig sind, die
Produkte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestalten, dass die Kundenbedrfnisse erfllt werden. Zur Umsetzung eines Qualittsmanagements zhlen wichtige Elemente, wie Kundenorientierung, Transparenz, Prozessoptimierung, Mitarbeiterbeteiligung, Flexibilitt und Information. Ein Qualittsmanagementsystem besteht somit aus der Organisationsstruktur, den Verfahren,
Prozessen und Mitteln, die dazu notwendig sind, die Qualittsforderungen zu erfllen. Wichtige Grundlage fr den Aufbau eines Qualittsmanagementsystems ist,
die Organisationsstruktur und Prozesse des Unternehmens eindeutig und transparent zu machen. So werden Fehlerquellen erkannt, was gleichzeitig die Voraussetzung fr ihre Beseitigung darstellt.
Die Qualittssicherung bedeutet dabei, Leistungen und Produkte in unvernderter, gleichbleibender Qualitt zu erbringen bzw. zu erstellen. Mit der Qualittssicherung ist somit keine Qualittssteigerung zwangslufig verbunden. Sie hat vielmehr
zum Ziel, die Qualitt der Leistungen und Produkte verlsslich zu erhalten, sie
langfristig sicherzustellen und damit einen Qualittsverlust zu vermeiden.
Das weit verbreitete Konzept der Qualittszirkel (Quality Circle) ist ein Weg,
die kreative und innovative Kraft der Mitarbeiter zielgerichtet zur Qualittsverbesserung und Kostensenkung einzusetzen. In regelmigen Sitzungen befassen sich
dabei alle Mitarbeiter oder kleine Gruppen mit der Optimierung eines bestimmten
Unternehmensbereiches. Die Zielsetzung des Qualittszirkels besteht in der Verbesserung der Leistungsfhigkeit durch hhere Effizienz sowie der Kostenreduzierung
durch innovative Manahmen.
Eine ganzheitliche Durchdringung des Unternehmens mit einem Qualittsdenken wird im Rahmen des Total Quality Management (TQM) angestrebt. Dabei

Lernabschnitt 5: Qualittsmanagement

243

wird der Aufbau eines Qualittsmanagementsystems nur als Zwischenziel verstanden, auf dem Weg, die Qualittsphilosophie ber alle Bereiche und Aktivitten
auszudehnen. Dieser bergreifende Ansatz ist eine auf der Mitwirkung aller Mitarbeiter beruhenden Fhrungsmethode, die Qualitt in den Mittelpunkt stellt und
durch Zufriedenstellung der Kunden auf den langfristigen Erfolg zielt. Total Quality Management bedeutet dabei:
!
!
!

Total: Ganzheitlich und umfassend ber alle Unternehmensbereiche hinweg,


bezglich Mitarbeiter, Prozesse und Produkte
Quality: Vorausgesetzte und vereinbarte Eigenschaften bei Produkten und Leistungen
Management: Kooperativer Fhrungsstil durch Vereinbarung gemeinsamer
Qualittsziele

Bei der DIN ISO 9000 ff. handelt es sich um eine Normenfamilie, die Elemente
eines Qualittsmanagementsystems beschreibt. Whrend die ISO 9000 Leitfden
zur Anwendung und Interpretation der Normenfamilie beinhaltet, umfassen die
ISO 9001!9003 in erster Linie Modelle zur Darlegung des Qualittsmanagementsystems. Die ISO 9004 enthlt Normen fr das Qualittsmanagement und Elemente eines Qualittsmanagementsystems. Die Struktur der ISO 9000 ff. umfasst
im Einzelnen:
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!
!
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DIN ISO 9000: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung von Normen zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
DIN ISO 9001: Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung
DIN ISO 9002: Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
in Produktion, Montage und Wartung
DIN ISO 9003: Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung
bei der Endprfung
DIN ISO 9004: Qualittsmanagement und Elemente eines Qualittsmanagementsystems; Leitfden

Whrend die Leitfden ISO 9000 und 9004 mit ihren Inhalten fakultativ angewendet werden knnen, sind die in den ISO 9001!9003 enthaltenen Modellen im Falle
einer Zertifizierung als verbindlich anzusehen.
Ein wesentliches Werkzeug eines Qualittsmanagementsystems ist das Qualittsmanagementhandbuch. Es dient dazu, nicht nur einen berblick ber das gesamte System zu geben, sondern auch alle Verantwortlichkeiten und Ablufe widerzuspiegeln. In ihm ist dargelegt, wie die Zustndigkeiten, die Ttigkeiten und Ablufe sowie die Dokumentation zur Erfllung der Forderungen der einzelnen Elemente gehandhabt werden.
Zum Qualittsmanagementsystem gehren ferner Verfahrensbeschreibungen, die
die Art und Weise, wie Ttigkeiten ausgefhrt werden, festlegen.
In einem Qualittsplan werden die spezifischen Qualittspraktiken festgelegt.
Die Zertifizierung eines Qualittsmanagementsystems ist die Besttigung eines
unabhngigen, sachverstndigen Dritten, dass ein Qualittsmanagementsystem dokumentiert ist, eingefhrt ist und aufrechterhalten wird. Zertifizierungsgesellschaften sind Organisationen, die durch ihre Audits feststellen, ob das Qualittsmanage-

244

Modul VII: Logistik

mentsystem so funktioniert, wie es beschrieben ist, und gegebenenfalls Verbesserungspotenziale aufzeigen. Die Akkreditierung einer Zertifizierungsgesellschaft
wird von der Trgergemeinschaft fr Akkreditierung GmbH (TGA) nach entsprechender Begutachtung auf der Basis der Norm EN 45012 durchgefhrt. Die Akkreditierung erfolgt nur wenn die Zertifizierungsgesellschaft die notwendige Erfahrung
und Kompetenz nachweisen kann. Das erteilte Zertifikat hat in der Regel eine
Gltigkeitsdauer von drei Jahren, wenn die Aufrechterhaltung des Qualittsmanagementsystems im Rahmen eines berwachungsaudits mindestens einmal jhrlich
nachgewiesen wird. Ein Wiederholungsaudit nach drei Jahren stellt die berprfung
des Qualittsmanagementsystems sicher und fhrt bei Erfolg zur erneuten Ausstellung eines Zertifikats.
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 als
gemeinntzige Organisation auf Mitgliederbasis von 14 fhrenden Unternehmen
mit dem Ziel, treibende Kraft fr nachhaltiges Qualittsmanagement in Europa zu
sein, gegrndet. Mittlerweile sind ber 800 Organisationen aus den meisten europischen Lndern und unterschiedlichen Ttigkeitsbereichen Mitglied geworden. Als
Eigentmerin des EFQM-Modells fr Qualittsmanagement organisiert die EFQM
den Europischen Qualittspreis (European Quality Award EOA) und erbringt fr
ihre Mitglieder eine Flle von Dienstleistungen rund um das Qualittsmanagement.
Das EFQM-Modell fr Qualittsmanagement ist ein Werkzeug, das Hilfestellung
gibt und zugleich aufzeigt, wo sich das Unternehmen auf dem Weg zu einem Qualittsmanagementsystem befindet. Es trgt dazu bei, Schwachstellen zu erkennen
und regt zu Problemlsungen an. Die EFQM hlt das Modell mit Hilfe bewhrter
Vorgehensweisen einer Vielzahl von Organisationen aktuell und versucht dadurch
sicherzustellen, dass sich das Modell mit dem jeweils aktuellen Managementwissen
in Einklang befindet.
Im medizinischen Bereich hat die Kooperation fr Transparenz und Qualitt im
Krankenhaus (KTQ) zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren fr Krankenhuser zu
entwickeln, um damit die Qualitt der Krankenhausversorgung zu verbessern und
fr den Patienten sichtbar zu machen. Die KTQ stellt ein gemeinsames Projekt der
Bundesrztekammer, der Ersatzkassenverbnde VdAK /AEV, der Deutschen Krankenhausgesellschaft sowie weiterer Spitzenverbnde der gesetzlichen Krankenversicherung dar und wird vom Bundesgesundheitsministerium (BMG) gefrdert. Im
Mittelpunkt stehen dabei die Patienten- und Mitarbeiterorientierung, die Sicherheit
im Krankenhaus, das Informationswesen, die Krankenhausfhrung und das Qualittsmanagement. An dem Zertifizierungsverfahren knnen sich die Krankenhuser
freiwillig beteiligen, erhalten nach erfolgreicher Auditierung ein Zertifikat und mssen anschlieend einen Bericht ber ihr Qualittsmanagement verffentlichen.
Ziel der Medizinproduktqualitt ist in erster Linie die Patientensicherheit und
die Sicherheit der Behandler und Anderer, die mit medizinischen Materialien, Gerten und Apparaten als Medizinprodukte konfrontiert werden. Die Basis hierfr
sind zahlreiche Rechtsgrundlagen, unter anderem
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!
!
!
!

Medizinproduktebetreiberverordnung (MPBetreibV)
Medizinprodukteverschreibungsverordnung (MPVerschrV)
Medizinproduktegesetz (MPG)
Medizinprodukteverordnung (MPV)
Medizinproduktevertriebsverordnung (MPVertrV)

Lernabschnitt 5: Qualittsmanagement

245

So werden nach dem MPG zur Sicherstellung der Medizinproduktqualitt das Herstellen, das erstmalige Inverkehrbringen, das Ausstellen, das Errichten, das Anwenden und Betreiben von Medizinprodukten erfasst. Whrend sich das Arzneimittelgesetz in erster Linie auf pharmakologisch wirkende Produkte bezieht, stehen im
Mittelpunkt des MPG somit eher die physikalischen Wirkungen medizinischer Produkte.
Insbesondere die Medizinproduktevertreiberverordnung (MPBetreibV) enthlt
Vorgaben fr den Anwender von Medizinprodukten. So sind fr die verwendeten
medizinischen Gerte, Behandlungseinrichtungen und Apparaturen (aktive Medizinprodukte) nicht nur die vorgeschrieben technischen Kontrollen vorzunehmen,
sondern auch ein Medizinproduktebuch in Form eines Bestandsverzeichnisses zu
fhren.
Fr die Herstellung und das Inverkehrbringen von Medizinprodukten sind zur
Sicherstellung der Medizinproduktqualitt zustzliche Vorgaben zu beachten: Die
Medizinprodukte mssen die grundlegenden Qualittsanforderungen nach der EURichtlinie Medizinprodukte erfllen. Sonderanfertigungen und medizinische Produkte, die zur klinischen Prfung bestimmt sind, knnen ohne CE-Kennzeichnung
in den Verkehr gebracht werden. Diese betreffen in erster Linie Serienprodukte fr
die medizinische Anwendung. An die Stelle der CE-Kennzeichnungspflicht tritt bei
Sonderanfertigungen ein Konformittsbewertungsverfahren. Dabei wird berprft,
ob die tatschlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden
Qualittsanforderungen bereinstimmen, worber eine Erklrung abzugeben ist.
Neben den rechtlichen Grundlagen der Medizinproduktqualitt gibt es Richtlinien, Leitlinien und Empfehlungen der Standesorganisationen, um die medizinische
Qualitt sicherzustellen: Die Leitlinien zur Rntgendiagnostik und Computertomografie der Bundesrztekammer beschreiben die rztlichen Qualittsanforderungen
fr die Computertomografie. Die Richtlinien der Bundesrztekammer zur Qualittssicherung in medizinischen Laboratorien soll dazu beitragen, eine angemessene
Verfahrenskontrolle zu etablieren, die sicherstellt, dass Messergebnisse den medizinischen Erfordernissen entsprechen und die Vergleichbarkeit der Messergebnisse
von Labor zu Labor gewhrleistet ist.

Kontrollfragen
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"
"

"
"

Wie lsst sich Qualitt definieren?


Was bedeutet die Zertifizierung eines Qualittsmanagementsystems?
Welches Ziel hat die Kooperation fr Transparenz und Qualitt im
Krankenhaus (KTQ)?
Was regelt das Medizinproduktegesetz (MPG)?
Was wird durch ein Konformittsverfahren berprft?

246

Modul VII: Logistik

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte


Das Logistikcontrolling untersttzt die Logistik bei der laufenden effizienten Steuerung der Logistikfunktionen, beim Auffinden von Schwachstellen und bei der Steigerung der Produktivitt der Logistik. Dazu sind unterschiedliche Daten zu erheben und daraus Informationen zu generieren, um durch Koordination des Logistikmanagements alle logistischen Ziele mglichst optimal zu erreichen. Ziele sind die
Herstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten
Wertschpfungskette, die Entwicklung zuverlssiger operativer Kennzahlen und
das Berichtswesen zur Steuerung der Unternehmenslogistik. Aufgabenbereiche des
Logistikcontrolling sind:
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Abbildung der Wertschpfungsprozesse in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution durch Kennzahlen
Organisatorische Verankerung des Logistikcontrollings in der Unternehmung
anhand der Fhigkeit zur aktuellen Bereitstellung von prozessbezogenen Informationen und deren unmittelbaren Weiterleitung an die Entscheidungsebenen
Ableitung der Logistikziele aus der Unternehmensstrategie
Ermittlung von Kennzahlensystemen fr die Logistik aus der Kosten- und Leistungsrechnung, welche die Schwachstellen im Logistiksystem transparent machen
Einsatz der Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme als Messinstrumente der logistischen Leistung

Die Auswahl der Kennzahlen ist dabei von besonderer Bedeutung, wobei die Logistiksteuerung insbesondere anhand einer individuell angepassten Mischung aus Produktivitts-, Wirtschaftlichkeits- und Qualittskennziffern erfolgt, die durch Frhund Sptindikatoren sowie aus monetren und nicht-monetren Kennzahlen ergnzt werden (Tabelle 58).
Mit Just-in-time (JIT) wird die fertigungssynchrone Materialbereitstellung bezeichnet, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des Herstellers abzielt, unter
allgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses. Dabei werden die Einzelteile oder Baugruppen von den Zulieferbetrieben erst bei Bedarf und zeitlich mglichst genau direkt ans Montageband geliefert. Die bentigte Menge wird vom
Flieband zurckgemeldet und unter Bercksichtigung der Wiederbeschaffungszeit
bestellt. Am Produktionsort selbst wird nur eine Art Sicherheitsbestand gelagert,
um die Produktion gerade noch aufrecht zu halten. Auf diese Weise entstehen beim
Hersteller nur am Band kleine Lagermengen, was auch zum Entfallen lngerer
Lagerungszeiten fhrt. Beim JIT-Konzept siedeln sich in der Regel mehrere Lieferanten direkt in der Nhe des Herstellers an, da sie strker in den Montageprozess
einbezogen werden. Wenn die Teile zu spt eintreffen, besteht die Gefahr, dass die
Produktion zum Stillstand kommen kann, so dass die Unternehmen zur Risikominimierung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern beziehen.
Mit Supply Chain Management (SCM) wird die Optimierung industrieller Wertschpfungsketten bezeichnet, unter Integration aller Unternehmensaktivitten von
der Produktplanung bis zur Verfgbarkeit der Produkte beim Kunden in einen
durchgngigen Prozess. Whrend die Logistik die Objektflsse weitgehend unab-

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

247

Tabelle 58: Logistikkennzahlen.


Kennzahl

Ermittlung

Fehlerquote
in der Kommissionierung

Kommissionierfehler
$ 100
kommissionierte Positionen

Kosten
je Lagerbewegung

Lagerkosten
Lagerzu- und -abgnge

Kosten
je Kommissioniereinheit

Kosten der Kommissionierung


Anzahl der entnommenen Artikel

Lagerkapazittsauslastung
in %

Effektive Lagerkapazittsauslastung
$ 100
Maximale Lagerkapazittsauslastung

Lagerumschlagshufigkeit

1
# Abgangsmenge pro Zeiteinheit
Reichweite

Lieferbereitschaftsgrad 1
in %

Erfllte Auftrge
Gesamtauftrge

Lieferbereitschaftsgrad 2
in %

Gelieferte Menge
Gesamtbestellmenge

Lieferbereitschaftsgrad 3
in %

Wert der ausgelieferten Artikel


Gesamtbestellwert

Raumnutzungsgrad
in %

Lagergutvolumen
$ 100
Lagerraumvolumen

Regalnutzungsgrad
in %

Lagergutvolumen
$ 100
Regalvolumen

Reichweite

Lagerbestand
Abgangsmenge pro Zeiteinheit

Termintreue
in %

IST-Termin
SOLL-Termin

Transportkosten
je Transportauftrag

Transportkosten insgesamt
Anzahl durchgefhrter Transporte

Transportmittelauslastung
in %

Geleistete Einsatzstunden
$ 100
Maximal mgliche Einsatzstunden

hngig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM diese als
eigenstndig agierende unternehmerischer Einheiten in einem Wertschpfungssystem explizit ein. Wesentliche Elemente sind dabei die ausgedehnte Optimierung
der innerbetrieblichen Logistikkette auf externe Partner sowie die Erhhung der
Transparenz der Wertschpfungsstufen. Wesentliche Ziele des SCM sind die Sen-

248

Modul VII: Logistik

kung der Lagerbestnde in der gesamten Wertschpfungskette, die Vereinfachung


des Gterflusses, Kostenvorteile durch ganzheitliche Optimierung des Lieferprozesses ber mehrere Stufen hinweg, sowie die Verkrzung von Lieferzeiten.
Mit der Erarbeitung des Supply-Chain Operations Reference Modells (SCOR)
hat eine branchenbergreifende Initiative verschiedener Grounternehmen die
Grundlage fr die Darstellung, den Leistungsvergleich sowie fr die Konzeption
von Supply-Chain-Prozessen geschaffen. Das SCOR-Modell schafft einen allgemeinen begrifflichen und konzeptionellen Bezugsrahmen hierfr und erleichtert dadurch die Koordination und Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen.
Als Efficient Consumer Response (ECR) wird die Verknpfung logistikseitiger
Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen auf Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Hndlern bezeichnet, um durch die Kooperation zwischen Produzenten und Handel Potenziale
aufzudecken, was bei einer isolierten internen Betrachtung nicht mglich wre.
Diese Kooperationsform zwischen Industrie und Handel ist insbesondere durch
folgende Merkmale gekennzeichnet:
!
!

Umfassende Kooperation: Einbeziehung nicht nur einzelner, sondern aller Handelspartner


Standardisierung: Einheitliche Gestaltung von Transportverpackungen und
Verpackungstrgern (Efficient Unit Loads, EUL), einheitliche Artikelkennzeichnung (European Article Number, EAN), Papierloser und elektronischer
Austausch von Daten wie Bestellungen, Rechnungen oder Lieferscheine zwischen Betrieben
Marktwachstum und Rationalisierung: Verbindung zwischen Rationalisierungsmanahmen und Manahmen zur Realisierung von Marktwachstumspotenzialen durch
# Verbesserte Sortimentsgestaltung auf Filialebene (Efficient Store Assortement, ESA): Bestands- und Regaloptimierungen, um eine hhere Verkaufsflchenproduktivitt und hhere Umschlagshufigkeiten zu erzielen
# Optimierte Warenversorgung (Efficient Replenishment, ERP): Steuerung
der Produktion anhand der Kundennachfrage am Verkaufsort
# Integration des Herstellers in die Planung der Auftrge und der Lieferungen
durch laufend aktuelle Informationen ber Lagerbestands- und Abverkaufsdaten vom Hndler (Continuous Replenishment)
# Entfall des Einlagerns bzw. der Zwischenlagerung durch zeitliche und mengenmige Koordination zwischen Anlieferung und Auslieferung (Cross
docking)
# Optimierte Produkteinfhrung (Efficient Product Introduction, EPI): Zusammenarbeit in der Produktentwicklung und -einfhrung, um die Erfolgsrate von Neuprodukten zu steigern
# Verbessertes Warengruppenmanagement (Category Management, CM):
Steuerung von der Wertschpfungskette anhand von Kundengewinnung,
Kundenbindung und Kundenentwicklung

Unter Electronic Data Interchange (EDI) ist der asynchrone und vollautomatische
Versand von strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unter-

Lernabschnitt 6: Logistikcontrolling und Logistikkonzepte

249

schiedlicher Einrichtungen zu verstehen. Einsatzmglichkeiten sind bspw. der Datenaustausch zwischen Zulieferern und der Automobilindustrie, im Lebensmittelhandel, im Interbankenverkehr oder der Hightech-Industrie. Zu diesem Zweck
wurde bspw. in der Konsumgterindustrie ein europaweites System von einheitlichen Stammdaten fr Artikel und Handelspartner (EANCOM) entwickelt. Weit
verbreitet ist ebenfalls EDIFACT (United Nations Electronic Data Interchange For
Administration, Commerce and Transport) als branchenbergreifender internationaler Standard fr das Format elektronischer Daten im Geschftsverkehr. Anwendungsbereiche in der Medizin sind bspw. die bertragung von Daten aus einem
medizinischen Zentrallabor als Laborbefunde oder von EKG, Perimeter, Phoropter, Lensmeter oder dem Autorefraktometer direkt in die elektronische Karteikarte,
wobei pathologische Befunde blicherweise durch farbliche Hervorhebungen oder
sonstige Signale besonders gekennzeichnet sind oder Vorschlge entsprechender
Abrechnungskennziffern ausgelst werden, die nach Besttigung in die Abrechnungsdaten bernommen werden knnen.

Kontrollfragen
"
"
"
"

Was sind Ziele des Logistikcontrollings?


Welche Lieferantenstruktur wird zur Risikominimierung bei JIT eingesetzt?
Wodurch unterscheiden sich Logistik und SCM?
Was ist unter Efficient Consumer Response zu verstehen?

Literaturhinweise
Aberle G.: Transportwirtschaft, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Blum H.: Logistik-Controlling, Deutscher Universittsverlag, Wiesbaden 2006
Buzacott J., Rcker T., Schneider H.: Operative Produktionsplanung und -steuerung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2005
Drane J.: Das Lagerwesen im Krankenhaus, GRIN-Verlag, Mnchen 2007
Eichler B.: Beschaffungsmarketing und Logistik, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2002
Ehrmann H.: Logistik, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2005
Fandel G.: Produktion, Springer-Verlag, Berlin 2007
Frodl A.: Dienstleistungslogistik, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 1998
Helber S., Kpper H.: Ablauforganisation in Produktion und Logistik, Schffer-PoeschelVerlag, Stuttgart 2004
Heiserich O.: Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2002
Ihde G.: Transport, Verkehr, Logistik, Vahlen-Verlag, Mnchen 2001
Jetzke S.: Grundlagen der modernen Logistik, Hanser Fachbuchverlag, Mnchen 2007
Kluck D.: Materialwirtschaft und Logistik, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2002
Krohn R., Philippi P., Bichler K.: Gabler Kompakt-Lexikon Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2005

250

Modul VII: Logistik

Little A.: Einkauf, Produktion, Logistik, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2001


Martin H.: Transport- und Lagerlogistik, Vieweg-Verlag, Wiesbaden 2004
Rmisch P., Weidlich A., Martin H.: Materialflusstechnik, Vieweg-Verlag, Wiesbaden 2007
Schrter N., Bichler K.: Praxisorientierte Logistik, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2004
Steven M.: Handbuch Produktion, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2007
Tempelmeier H., Gnther H.: Produktion und Logistik, Springer-Verlag, Berlin 2007
Thorsten K.: Logistik-Organisation, Deutscher Universittsverlag, Wiesbaden 2003
Unsld M.: Supply Chain Management, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2007
Vahrenkamp R.: Logistik, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Vry W.: Beschaffung und Lagerhaltung, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2004

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Die Grundlage der betriebswirtschaftlichen Steuerung einer medizinischen Einrichtung bilden ein modernes Rechnungswesen und ein effizientes Controlling. In der
Finanzbuchhaltung werden alle Vermgens-, Kosten- und Erlsdaten gesammelt,
aufbereitet und im Rahmen des Jahresabschlusses als Gewinn- und Verlustrechnung bzw. Bilanz ausgewiesen. Die Kosten- und Leistungsrechnung dient als
Grundlage fr eine kostendeckende und gewinnerzielende Betriebsfhrung einer
Klinik oder Arztpraxis. Das Controlling greift zustzlich auf Kennzahlen zurck
und versucht mit Hilfe von Budgets, Vergleichen etc. die Ergebnissituation zu
steuern.

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung
Das Rechnungswesen erfasst lckenlos, zahlenmig, vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert die betrieblichen Geld- und Leistungsstrme und liefert quantitative Informationen fr die Unternehmenssteuerung. Der auerbetriebliche Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschftsbeziehungen mit Lieferanten,
Schuldnern, Kunden, Glubigern und die dadurch bedingten Vernderungen der
Vermgens- und Kapitalverhltnisse werden in der Finanzbuchhaltung (FiBu) erfasst.
Whrend die Kameralistik in der ffentlichen Verwaltung von einer reinen Einnahmen-/Ausgabenrechnung ausgeht, ermittelt die kaufmnnische Buchhaltung in
Privatunternehmen das Geschftsergebnis ber einen Reinvermgensbestandsabgleich und eine Aufwands-/Ertragssaldierung (doppelte Buchhaltung). Das Prinzip
der doppelten Buchfhrung in Konten (Doppik) ist gekennzeichnet durch Buchungen und Gegenbuchungen, zweifache Gewinnermittlung in der Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung sowie doppelte Aufzeichnung von Geschftsvorfllen
nach Leistung und Gegenleistung im Grundbuch (chronologisch) und Hauptbuch
(sachlich). Jeder buchungsfhige Geschftsvorfall wird als Wertezugang und Werteabgang (Soll- und Habenbuchung) auf mindestens zwei Konten erfasst, so dass sich
eine Wertegleichheit zwischen der Summe der Soll- und Habenbuchungen ergibt.
Nach den handels- und abgaberechtlichen Vorschriften ist jeder Kaufmann verpflichtet, ber seine Geschftsttigkeit Buch zu fhren, einen Jahresabschluss in
Form einer Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aufzustellen, alle Vermgensgegenstnde und Schulden in einem mengenmigen Verzeichnis aufzufhren und diese zu bewerten. Die handels- und abgaberechtlichen Vorschriften werden
ergnzt durch die Grundstze ordnungsgemer Buchfhrung (GoB), die eng mit
den handelsrechtlichen Bewertungsgrundstzen verknpft sind:

252
!
!
!
!

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Sorgfalt: Keine Buchung ohne Beleg und sorgfltige Aufbewahrung der Buchungsunterlagen unter Einhaltung der vorgegebenen Fristen
Vollstndigkeit: Lckenlose Auffhrung aller Vermgens- und Kapitalbestandteile sowie aller Bewertungsinformationen zur Bilanzerstellung
Klarheit: Anwendung der Gliederungsvorschriften des HGB sowie des Bruttoprinzips (Saldierungsverbot von Aktiv- und Passivpositionen)
Kontinuitt: Identitt von Schluss- und Anfangsbilanz aufeinander folgender
Jahre (Bilanzidentitt) sowie Beibehaltung von Form, Bewertungsmethoden
und Fortentwicklung der Wertanstze (Bilanzkontinuitt)
Vorsicht: Ausweis realisierter Gewinne (Realisationsprinzip), zwingender Ausweis drohender Verluste (Imparittsprinzip), Verwendung der niedrigsten Wertanstze bei Vermgenswerten (Niederstwertprinzip), Verwendung der hchsten
Wertanstze bei Verbindlichkeiten (Hchstwertprinzip)
Richtigkeit: Eignung der Wertanstze fr den mit der Bilanz erstrebten Zweck

Das mengenmige Verzeichnis aller Vermgensgegenstnde und Schulden wird als


Inventar bezeichnet. Es ist beim Vermgen nach abnehmender Liquiditt geordnet,
bei den Schulden nach abnehmender Flligkeit und enthlt eine Angabe ber das
Reinvermgen (Eigenkapital) als Gegenberstellung von Vermgen und Schulden.
Bei allen Sachvermgensgegenstnden ist zur Erstellung des Inventars eine stichtagsbezogene oder laufende krperliche Inventur (Bestandsaufnahme) durch Zhlen, Wiegen etc. notwendig.
Das Inventar ist eine wesentliche Grundlage fr die Erstellung von einem Jahresabschluss, der aus der Bilanz, der GuV, sowie bei Kapitalgesellschaften aus einem Anhang und einem Lagebericht besteht. Je nach angewendetem Rechnungslegungsstandard (bspw. International Financial Reporting Standards, IFRS oder
United States Generally Accepted Accounting Principles, US-GAAP) kommen weitere Angaben, wie Kapitafluss-, Gesamtleistungs- und Eigenkapitalvernderungsrechnung oder Segmentsberichterstattung hinzu. Der Jahresabschluss muss in der
Regel bei greren Kapitalgesellschaften von unabhngigen Prfungsinstituten geprft und verffentlicht werden.
Die Bilanz ist, je nach Sichtweise, eine Gegenberstellung von Mittelverwendung oder Vermgen (Aktiva) und Mittelherkunft oder Eigenkapital bzw. Schulden
(Passiva). Ausgehend von der Erffnungsbilanz werden zu ihrer Erstellung die Bestandskonten (Vermgens- und Kapitalkonten) der Buchhaltung, in denen alle Geschftsvorflle erfasst werden, am Ende des Buchungszeitraumes saldiert und der
Saldo in die Schlussbilanz aufgenommen. Ferner werden darin die Inventarpositionen unter Wegfall der Mengenangaben zusammengefasst. Neben der Handelsbilanz
gibt es als weitere ordentliche Jahresbilanz die Steuerbilanz, sowie Sonderbilanzen
(bspw. Grndungs-, Liquidations-, Fusionsbilanzen etc.).
Im Rahmen der Bewertung sind Gtern oder Leistungen und damit insgesamt
den Vermgensteilen und Verbindlichkeiten zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung
Werte zuzuordnen. Sie richtet sich nach den handelsrechtlich vorgegebenen Bewertungsverfahren sowie dem Vorsichtsprinzip aus den GoB. Als Werte ansetzbar sind
bspw. der Anschaffungspreis zuzglich Nebenkosten (Anschaffungskosten), alle
Ausgaben, die durch Gter und Dienstleistungen zur betrieblichen Leistungserstellung entstanden sind (Herstellkosten) oder der Betrag, den ein Betriebserwerber
fr das einzelne Wirtschaftsgut ansetzen wrde (Teilwert). Mit Hilfe von Abschrei-

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

253

bungen werden die leistungsabhngig oder zeitbezogen auftretenden Wertminderungen erfasst, die die Anschaffungskosten und Herstellungskosten auf eine bestimmte
Zeitdauer verteilen oder den nicht planmig eintretenden Wertminderungen Rechnung tragen. Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermgensteilen in
der Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben (bzw.
Werbungskosten). In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen
zur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da in der Anwendung der Abschreibungsmethode erhebliche Gestaltungsspielrume bestehen. Die buchhalterischen
Abschreibungen mindern den Jahresberschuss, die steuerlichen Abschreibungen
(Absetzung fr Abnutzung # AfA) die Steuerbemessungsgrundlage. In der Handelsbilanz sind alle Abschreibungsmethoden zulssig, die die Anschaffungs- oder
Herstellungskosten nach einem Plan verteilen. In der Steuerbilanz sind nur die
lineare und die geometrisch-degressive Abschreibung erlaubt, bei Nachweis auch
die Leistungsabschreibung. Nicht planmige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen
oder anders begrndete Abwertungen buchtechnisch durchzufhren.
Tabelle 59: Abschreibungsmethoden.
Verfahren

Beschreibung

Linear

Gleichbleibende Jahresbeitrge

Geometrisch-degressiv

Um festen Prozentsatz vom Buchwert fallende Jahresbeitrge

Arithmetisch-degressiv

Um festen Degressionsbetrag fallende Jahresbeitrge

Progressiv

Geometrisch steigende Jahresbeitrge

Nutzungsverschlei

Arithmetisch steigende Jahresbeitrge

Bei der Aufstellung der Bilanz sind u. a. folgende weitere Grundstze zu beachten:
!
!

!
!
!
!

Vollstndigkeitsgebot: Bilanzierung smtlicher Vermgensgegenstnde, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten


Bilanzierungsverbote: Fr Aufwendungen fr die Grndung und Beschaffung
von Eigenkapital sowie fr nicht entgeltlich erworbene immaterielle Vermgenswerte des Anlagevermgens
Bilanzierungswahlrechte: Vom Gesetzgeber u. a. fr Bilanzierungshilfen eingerumt
Darstellungskontinuitt
Angabe von Vorjahresvergleichszahlen
Bilanzgliederung: Jahresabschluss ist klar und bersichtlich und innerhalb einer
dem ordnungsgemen Geschftsgang entsprechenden Zeit aufzustellen; fr
Kapitalgesellschaften existieren Gliederungsvorschriften (Tabelle 60)

254

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Tabelle 60: Bilanz- und GuV-Gliederungsschemata.


Mindestgliederung des Bilanzschemas
fr kleinere Kapitalgesellschaften

GuV nach Gesamtkostenverfahren

Aktivseite
A. Ausstehende Einlagen
! davon eingefordert:
B. Aufwendungen fr die Ingangsetzung
und Erweiterung des Geschftsbetriebes
C. Anlagevermgen
I. Immaterielle Vermgensgegenstnde
II. Sachanlagen
III. Finanzanlagen
D. Umlaufvermgen
I. Vorrte
II. Forderungen und sonstige
Vermgensgegenstnde ! davon
mit einer Restlaufzeit > 1 Jahr
III. Wertpapiere
IV. Schecks, Kassenbestand,
Bundesbank- und Postgiroguthaben,
Guthaben bei Kreditinstituten
E. Rechnungsabgrenzungsposten
I. Abgrenzungsposten fr
latente Steuern
II. Sonstige Rechnungsabgrenzungsposten
F. Nicht durch Eigenkapital gedeckter
Fehlbetrag

1. Umsatzerlse
2. Erhhung oder Verminderung
des Bestandes an fertigen oder
unfertigen Eigenerzeugnissen
3. Andere aktivierte Eigenleistungen
4. Sonstige betriebliche Ertrge
5. Aufwand fr Verbrauchsmaterial
6. Personalaufwand
a) Lhne und Gehlter
b) Soziale Abgaben und
Aufwendungen fr Altersversorgung und Untersttzung
7. Abschreibungen
a) auf immaterielle Gegenstnde
des Anlagevermgens
und Sachanlagen sowie auf
aktivierte Aufwendungen
fr die Instandsetzung
und Betriebserweiterung
b) auf Gegenstnde des
Umlaufvermgens, soweit diese
in Kapitalgesellschaften bliche
Abschreibungen berschreiten
8. Sonstige betriebliche Aufwendungen
9. Ertrge aus Beteiligungen
10. Ertrge aus anderen Wertpapieren
und Ausleihungen des
Finanzanlagevermgens
11. Sonstige Zinsen und hnliche Ertrge
12. Abschreibungen auf Finanzanlagen
und Anlagen des Umlaufvermgens
13. Zinsen und hnliche Aufwendungen
14. Ergebnis der gewhnlichen
Geschftsttigkeit
15. Auerordentliche Ertrge
16. Auerordentliche Aufwendungen
17. Auerordentliches Ergebnis
18. Steuern vom Einkommen und
vom Ertrag
19. Sonstige Steuern
20. Jahresberschuss/Fehlbetrag

Passivseite
A. Eigenkapital
I. Gezeichnetes Eigenkapital
II. Kapitalrcklage
III. Gewinnrcklagen
IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag
V. Jahresberschuss/Jahresfehlbetrag
B. Sonderposten mit Rcklagenanteil
C. Rckstellungen
D. Verbindlichkeiten ! davon
Restlaufzeit bis zu 1 Jahr:
E. Rechnungsabgrenzungsposten

Jede Kapitalgesellschaft muss fr das Anlagevermgen sowie die Ingangsetzungsund Erweiterungsaufwendungen einen Anlagespiegel erstellen. Das Eigenkapital
wird in das gezeichnete Kapital (Nominalkapital), die Kapitalrcklagen (aus Kapi-

Lernabschnitt 1: Finanzbuchhaltung

255

talerhhungsmanahmen) sowie die Gewinnrcklagen (aus Gewinnthesaurierung)


unterteilt. Steuerfreie Rcklagen sind im Sonderposten mit Rcklageanteil auszuweisen, in dem auch steuerliche Sonderabschreibungen und erhhte Absetzungen
ausgewiesen werden drfen. Zum Zwecke der Verffentlichung drfen mittelgroe
und kleine Kapitalgesellschaften ihr Gliederungsschema straffen. Haftungsverhltnisse und Eventualverbindlichkeiten (aus Begebung und bertragung von Wechseln, Brgschaften, Gewhrleistungsvertrgen sowie Bestellung von Sicherheiten
fr fremde Verbindlichkeiten) mssen unter der Bilanz dargestellt werden, soweit
sie nicht auf der Passivseite auszuweisen sind.
Die Erfolgskonten (Aufwand- und Ertragskonten) gehen in die Gewinn- und
Verlustrechnung (GuV) ein. Sie zeigt ebenso wie die Bilanz den Erfolg einer Geschftsperiode in Form eines Gewinnes oder Verlustes und hat zur Aufgabe, die
Quelle der Ertrge und die Aufwandsstruktur ersichtlich zu machen, wobei sie von
folgenden Definitionen ausgeht:
!
!
!
!
!
!

Ertrag: Whrend einer Abrechnungsperiode erwirtschafteter Wertzuwachs


Aufwand: Werteverzehr von Gtern und Dienstleistungen whrend einer Abrechnungsperiode
Einzahlung: Zahlungsmittelzufluss
Auszahlung: Zahlungsmittelabfluss
Einnahmen: Einzahlungen zuzglich Forderungszugnge und Schuldenabgnge
Ausgaben: Auszahlungen zuzglich Forderungsabgnge und Schuldenzugnge

Die GuV ist in Konto- oder Staffelform bzw. nach dem Umsatz- oder Gesamtkostenverfahren aufzustellen:
!
!

Kontoform: Zeigt das Ergebnis als Sollsaldo bei Gewinn, als Habensaldo bei
Verlust auf der entsprechenden Kontoseite
Staffelform: Ordnet die einzelnen Positionen untereinander an und gelangt zum
Periodenergebnis ber eine Fortschreibung bzw. Fortrechnung in mehreren
Zwischenschritten
Gesamtkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Aufwandsarten
und Bercksichtigung alle Aufwendungen, die in der betrachteten Rechnungsperiode bei der betrieblichen Leistungserstellung entstanden sind. Es stellt den
Aufwendungen alle erzielten Ertrge gegenber und rechnet Bestandsvernderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie der Eigenleistungen heraus, die nicht verkauft, sondern im eigenen Betrieb verbraucht werden.
Umsatzkostenverfahren: Gruppierung der Aufwendungen nach Funktionsbereichen und Gegenberstellung von Umsatzerlsen einer Periode nur derjenigen
Aufwendungen, die fr die tatschlich verkauften Produkte angefallen sind

Kontrollfragen
"
"
"

Welche Vorgnge werden in der Finanzbuchhaltung erfasst?


Wodurch unterscheiden sich Kameralistik und Kaufmnnische Buchhaltung?
Wodurch unterscheiden sich Inventar und Inventur?

256

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling


"
"

Wie erfasst die Abschreibung den Werteverzehr in der Handels- und


Steuerbilanz?
Wodurch unterscheiden sich Konto- und Staffelform bei der GuV-Aufstellung?

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung


Die Kosten- und Leistungsrechnung (Betriebsbuchfhrung) erhlt ihre Ausgangsdaten aus der Finanzbuchhaltung und stellt ein System von und Auswertungen von
Daten dar mit dem Ziel, ber die Finanzbuchhaltung hinausgehende Erkenntnisse
ber innerbetriebliche Prozesse zu gewinnen. Whrend die Finanzbuchhaltung das
Gesamtergebnis des Unternehmens anhand von Ertrgen und Aufwendungen ausweist, ermittelt die Betriebsbuchfhrung das Betriebsergebnis nach Kosten und
Leistungen. Kosten werden hierbei als bewerteter Verbrauch an Produktionsfaktoren zur Erstellung der betrieblichen Leistung verstanden.
Die Kostentheorie leitet sich aus der Produktionstheorie ab. Die Kostenverlufe
ergeben sich in Abhngigkeit von den Produktionsfunktionen (Abbildung 36).
Die Kostenfunktion der Grenzkosten nach dem Ertragsgesetz E # f(K) kann
als Mastab fr die Vernderung der Gesamtkosten angesehen werden. Sie geben
den Kostenzuwachs wieder, der durch die Herstellung einer zustzlichen Produktionseinheit entsteht. Die Kostenverlufe von Verbrauchsfunktionen richten sich
nach deren technischen Bedingungen und weisen keine Gesetzmigkeiten auf.
Hufig wird aus Vereinfachungsgrnden von linearen Gesamtkostenverlufen ausgegangen, so dass sich konstante Grenzkosten ergeben.

Abbildung 36: Kostenkurvenschema nach dem Ertragsgesetz.

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

257

Whrend die Kostenrechnung die Bestimmungsfaktoren auf die Hhe der Produktionskosten untersucht, betrachtet die Kostentheorie die Einflussgren isoliert
in ihrer Wirkung auf die Gesamtkostenhhe. Modelle, bei denen ein Bestimmungsfaktor variabel und alle anderen konstant gehalten werden, haben nur beschrnkte
Aussagekraft, da sich die Einflussgren wechselseitig beeinflussen. E. Gutenberg
(1897!1984) nennt folgende Hauptkosteneinflussgren, die die Produktionskosten bestimmen:
!
!
!
!
!

Beschftigung
Betriebsgre
Fertigungsprogramm
Faktorqualitt
Faktorpreise

Die Abgrenzungsrechnung zwischen Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) wird in Form einer Ergebnistabelle praktiziert, die die Verbindung zwischen FiBu und KLR darstellt. In der Ergebnistabelle werden betriebsfremde Aufwendungen ausgesondert und kostenrechnerische Korrekturen vorgenommen:
!
!
!

Anderskosten: Aufwandspositionen, die wertmig vor der Aufnahme in die


Kostenrechnung zu korrigieren sind
Zusatzkosten: Kosten, die in den Aufwendungen der FiBu noch nicht vorkommen, knftig aber vermutlich anfallen werden
Grundkosten: Sind in FiBu und KLR deckungsgleich

Unregelmige, auergewhnliche und neutrale, nicht mit dem Kerngeschft verbundene Ertrge werden ebenso aus der Leistungsrechnung herausgerechnet.
Die Kostenrechnung erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kosten
und ordnet diese den Leistungen und den einzelnen Betriebsteilen zu. Sie dient
damit der Steuerung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensprozesse. Sie erfolgt
auf Voll- oder Teilkostenbasis, wobei man diese wiederum in Ist-, Normal- und
Sollkosten unterteilen kann:
!

!
!
!

Vollkostenrechnung: Vollstndige Zuordnung aller Kosten auf die Kostentrger


(Leistungen, Produkte etc.) mittels Kostenarten-, Kostenstellen und Kostentrgerrechnung
Teilkostenrechnung: Gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Produkt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein ber Schlssel zurechenbar), sondern darber hinaus nach variablen Kosten (vernderlich
und proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und konstant
auch bei verndertem Produktionsumfang)
Istkostenrechnung: Vergangenheitsorientierte Bercksichtigung der tatschlich
angefallenen Kosten
Normalkostenrechnung: Um Schwankungen bereinigte Istkostenrechnung
Sollkostenrechnung: Zukunftsorientierte Standardkostenrechnung (anhand
mengenmiger Vorgaben im Fertigungsbereich) und Plankostenrechnung
(Wertmige Vorgaben fr alle Unternehmensbereiche)

258

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Abbildung 37: Kostenrechnung.

Ist-, Normal- und Sollkostenrechnung lassen sich ebenfalls aufteilen in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentrgerrechnung, die hufig auch als Istkostenrechnungen auf Vollkostenbasis bezeichnet werden (Abbildung 37).
Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kosten angefallen sind.
Mit ihr lassen sich die Kosten unter Bercksichtigung von Abgrenzungskriterien
mengen- und wertmig erfassen:
!
!
!

Betriebliche Funktionen: Finanzierungskosten, Verwaltungskosten, Vertriebskosten Transportkosten, Beschaffungskosten, Lagerkosten etc.


Beschftigungsabhngigkeit: Fixe Kosten (Absolute Fixkosten, Stufenfixkosten), Variable Kosten (Progressive, proportionale, degressive variable Kosten)
Verrechnungsart: Einzelkosten, Gemeinkosten

Die Kostenstellenrechnung beantwortet die Frage, wo die Kosten angefallen sind.


Sofern sich die Kosten nicht in Form von Einzelkosten einem bestimmten Kostentrger einzeln und direkt zurechnen lassen, werden sie als Gemeinkosten durch den
Betriebsabrechnungsbogen (BAB) und mit Hilfe von prozentualen Zuschlagstzen
zugeordnet:
!
!
!
!

Fertigungsgemeinkosten als Prozentsatz der Fertigungslhne


Materialgemeinkosten als Prozentsatz des Fertigungsmaterialverbrauchs
Verwaltungsgemeinkosten als Prozentsatz der Herstellkosten
Vertriebsgemeinkosten als Prozentsatz der Herstellkosten

Die Herstellkosten setzen sich aus den Fertigungsmaterialkosten zuzglich der Materialgemeinkosten, Fertigungslhne und Fertigungsgemeinkosten zusammen. In
der Regel wird ein mehrstufiger BAB aufgestellt, der auer den Hauptkostenstellen
weitere Kostenstellen in Form von allgemeinen Kostenstellen und Hilfskostenstellen enthlt.

Lernabschnitt 2: Kosten- und Leistungsrechnung

259

Die Kostentrgerrechnung beantwortet die Frage, wofr die Kosten angefallen


sind und ermittelt die Selbstkosten fr die einzelnen Kostentrger. Sie hat zur Aufgabe, Kostenkontrollen durchzufhren und Angebotspreise zu ermitteln. Unter Direct Costing ist dabei das besondere Augenmerk auf die Kosten zu verstehen, die
sich direkt mit dem Produktionsumfang innerhalb bestimmter Beschftigungsgrenzen ndern und in Form von Einzelkosten dem Kostentrger direkt zurechenbar
sind. Die Kostentrgerrechnung geht dabei mit Hilfe der Zuschlagkalkulation nach
folgendem Schema vor:
Materialeinzelkosten Fertigungsmaterial
" Materialgemeinkosten (Prozentwert der Materialeinzelkosten gem. BAB)
# Materialkosten
" Fertigungseinzelkosten (bspw. Fertigungslhne)
" Fertigungsgemeinkosten (Prozentwert der Fertigungseinzelkosten
gem. BAB)
# Herstellkosten
" Verwaltungsgemeinkosten (Prozentwert der Herstellkosten gem. BAB)
" Vertriebsgemeinkosten (Prozentwert der Herstellkosten gem. BAB)
# Selbstkosten des Kostentrgers
Eine weitere Mglichkeit ist die Divisionskalkulation, bei der die Kosten durch
die Summe der die Produktionsstelle durchlaufenden Leistungseinheiten dividiert
werden. Neben mehrstufigen Verfahren gibt es als weitere Methoden das quivalenzziffern-, Marktwert- oder Restwertverfahren, um die Kosten den Kostentrgern
zuzuordnen.
Um Fragen nach Mindestpreisen, Eigenfertigung oder Fremdbezug etc. beantworten zu knnen, wird die Deckungsbeitragsrechnung angewendet. Sie stellt eine
Istkostenrechnung auf Teilkostenbasis dar und ermittelt den Deckungsbeitrag als
Differenz aus dem Erls und den dafr notwendigen variablen Kosten:
Umsatzerlse
! variable Kosten
# Deckungsbeitrag
! fixe Kosten
# Betriebsgewinn
Dazu werden zunchst alle Kosten erfasst, die von einem bestimmten Produkt oder
einer Produktgruppe verursacht werden, anschlieend wird der Deckungsbeitrag
ermittelt und schlielich berechnet, welche Auswirkungen Manahmen zur Erweiterung oder Verringerung der Produktion auf Erlse, variable Kosten und Deckungsbeitrge haben. Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird eine
stufenweise Fixkostendeckung ermittelt. Das Erreichen der Gewinnschwelle (BreakEven-Point) bedeutet die Gleichheit von Erlsen und Kosten bei einem bestimmten
Produktionsvolumen (Abbildung 38).
Die Grenzplankostenrechnung stellt eine Plankostenrechnung zu Teilkosten dar
und bercksichtigt nur die variablen (proportionalen) Kosten in der Kostenstellenproportionale Kosten
rechnung. Dabei gibt der Variator
$ 10 an, um wie viel
Gesamtkosten
der Betrag einer Kostenart in den Sollkosten variiert, wenn sich das Produktions-

"

260

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Abbildung 38: Gewinnschwelle.

volumen um 10 % ndert. Er kann Werte von 0 bis 1 annehmen und gilt genau nur
fr einen Wert der Bezugsgre, auf die sich die jeweilige Kostenart bezieht.
Weitere Anstze in der Kosten- und Leistungsrechnung sind:
!

!
!
!

Kurzfristige Erfolgsrechnung: Nachrechnende Feststellung von Verlusten und


Gewinnen durch Gegenberstellung von Kosten und Leistungen in einem bestimmten Zeitraum
Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing): Identifikation von Wertschpfungsprozessen anhand von Ttigkeiten und Zuordnung von Prozesskostentreibern als Bezugsgren
Fixkostenmanagement: Erhhung der Fixkostentransparenz und vorteilhafte
Gestaltung des Fixkostenblocks
Zielkostenmanagement (Target Costing): Festlegung der Stckkosten der Produkte als Zielgre
Product Lifecycle Costing: Minimierung der Produktlebenszykluskosten und
laufende Rentabilittsermittlung

Kontrollfragen
"
"
"
"
"

Wodurch unterscheiden sich FiBu und KLR?


Was ist unter Grenzkosten zu verstehen?
Nach welchen Kostenarten gliedert die Teilkostenrechnung die Kosten?
Was ist unter Direct Costing zu verstehen?
Was bedeutet das Erreichen der Gewinnschwelle?

Lernabschnitt 3: Controlling

261

Lernabschnitt 3: Controlling
Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die Unternehmensleitung mit Informationen zu versorgen, die fr die Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebes
erforderlich sind. Controlling besteht somit nicht nur aus der Ttigkeit des Kontrollierens und der Wahrnehmung von Kontrollfunktionen im laufenden Betrieb.
Vielmehr wird die Koordination von Planung und Kontrolle mit der Steuerung der
Informationsversorgung vom Controlling wahrgenommen.
Zu den Controllingfunktionen zhlen:
!

!
!

Lenkungsfunktion: Zukunftsorientierung der Unternehmensfhrung, Regulierung bei Abweichungen von der Zielerreichung, Rckfhrung auf den richtigen Weg
Planungsfunktion: Ziele und Prmissen festlegen, die anzugehenden Probleme
definieren, Manahmen zur Verbesserung ergreifen, Ressourcen planen, Termine fr die Zielerreichung bestimmen, Personal als Aufgabentrger bestimmen, Ergebnisse erzielen
Kontrollfunktion: Ergebnisorientierung, Verfahrensorientierung
Informationsfunktion: Sammlung (Erschlieung der Informationsquellen wie
Verkaufszahlen, Buchfhrung, Produktionsdaten, Gewinnung von verwertbaren Informationen aus den Daten), Transformation (Zusammenstellung von
Kennzahlen, Aufbereitung zu einem Kennzahlensystem), Kommunikation (Bestimmung von zustzlichen Empfngern der Informationen wie Aufsichtsgremien, verstndliche Darstellung der Kennzahlen, Wirtschaftsprfer oder Steuerberater)

Whrend das rechnungswesenbezogene Controlling vergangenheitsorientiert ist und


sein Ziel in erster Linie aus den Funktionen der Buchfhrung besteht, wie etwa die
Durchfhrung von Kostenstellen und -trgerrechnungen, dem Weiterentwickeln
von Jahresplnen, der Fortschreibung von Vergangenheitswerten und der Nachzeichnung abgelaufener, buchhalterischer Vorgnge, so sind die Aufgaben des handlungsbezogenen Controllings darin zu sehen, zukunftsorientiert regelmig Abweichungen von Umsatz, Kosten oder Gewinn im Auge zu behalten und notwendige
Korrekturen in entscheidenden Bereichen einzuleiten, um die definierten Ziele zu
erreichen. Das leitungsbezogene Controlling versteht Controlling als Fhrungsaufgabe und versucht prventiv und frhzeitig das Unternehmen gegenber Vernderungen im Umfeld durch die Entwicklung von Strategien und die Sicherstellung
einer hohen Flexibilitt und Anpassungsfhigkeit auf vernderte Situationen zu
wappnen. Das operative Controlling ist auf einen Zeitraum von 1 bis 2 Jahren
ausgerichtet und konzentriert sich auf den Unternehmenserfolg. Vordergrndig
sind dabei die kurzfristig gesteckten Ziele zu sehen, die eine Steuerung der innerbetrieblichen Funktionen und Ablufe erforderlich machen. Auf der Grundlage der
Daten aus der Buchfhrung und der Kostenrechnung werden hierzu in erster Linie
SOLL-IST-Analysen durchgefhrt, um mgliche Abweichungen zu erkennen und
notwendige Gegensteuerungsmanahmen einleiten zu knnen. Das strategische
Controlling hingegen umfasst darber hinaus das systematische Erkennen zuknftiger Chancen und Risiken mit dem Ziel, langfristige Erfolgspotenziale zu sichern
und aufzubauen. Es ist daher auf einen Zeitraum von etwa 5 bis 10 Jahren ausge-

262

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

richtet und stellt die Existenzsicherung der Unternehmung in den Vordergrund. Es


muss dazu bei der Organisation des strategischen Planungsprozesses mitwirken,
die Umsetzung der strategischen Plne in operationalisierbare, kurzfristige Ziele
sicherstellen sowie Kontrollgren erarbeiten und ein Frhwarnsystem zur Gewinnung von Kontrollinformationen aufbauen.
Der Controllingprozess geht von der Unternehmensplanung, ihrer Gesamtzielsetzung und -strategie aus. Die Ziele mssen operationalisiert und hinsichtlich Zeit,
Erreichungsgrad und Inhalt mglichst eindeutig definiert sein. Qualitative Zielkriterien mssen in quantifizierbare Gren etwa mit Hilfe der Nutzwertanalyse
(NWA) umgewandelt werden, um sie erfassen und berwachen zu knnen. Die
Grundlage fr die sptere Lenkung und Kontrolle bilden die mittel- und langfristige Planung und ihre Quartals- bzw. Jahresvorgabewerte. Auf der Basis der Vorgabewerte fr Umsatz, Kosten oder Gewinn vollzieht sich die betriebswirtschaftliche
Lenkung des Betriebes. Vorgegebene Kostenbudgets ermglichen bspw. die laufende Kontrolle, die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen. Die Ermittlung von Abweichungen erfolgt durch den Vergleich der Budgetwerte mit dem IstZustand. Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse bilden die Grundlage fr geeignete Manahmen zu Korrekturen im operativen Betrieb oder aber auch zur Korrektur berzogener Erwartungen und damit der Ausgangsplanung.
Die Controllinginstrumente sind dahingehend zu berprfen, ob sie fr den jeweiligen Zweck geeignet und anwendbar sind.
Das Budget gehrt zu den wichtigsten Controllinginstrumenten. Es handelt sich
dabei um einen Wertgrenplan, der als Gesamt- oder Teilplan fr eine knftige
Periode als SOLL-Vorgabe erstellt wird. Man unterscheidet:
!
!

Erfolgsbudgets: Enthalten zahlenmige Vorgaben fr Kosten und Erlse


Finanzbudgets: Enthalten zahlenmige Vorgaben fr Ertrge und Aufwendungen, Ein- und Auszahlungen sowie Geschftsvolumina

Die Budgetierung erfolgt meist fr kurze Perioden bis zu einem Jahr. Die Kriterien
der Budgetgestaltung sind so zu whlen, dass die gesteckten Ziele fr die einzelnen
Geschftsbereiche im Rahmen des Erreichbaren liegen, um Budgetungleichgewichte und deren negative Auswirkungen sowohl fr die Zielerreichung als auch
fr die Motivation der Verantwortlichen zu vermeiden.
Bei einem Vergleich werden aktuellen Zahlenwerten Vergangenheitswerte, Werte
anderer Unternehmen oder Bereiche oder Sollwerte gegenbergestellt, um positive
oder negative Differenzen zu ermitteln und diese zum Mastab des eigenen Handelns zu machen (Abbildung 39).
Der Zeitvergleich lsst er sich entlang der Zeitachse (wchentlich, monatlich,
quartalsweise, jhrlich, mehrjhrig) fr verschiedene Bereiche innerhalb eines Unternehmens anhand absoluter oder relativer Werte (Kennzahlen) durchfhren. Mit
zunehmender Vergleichshufigkeit und je krzer die Abstnde der Vergleichszeitrume sind, desto genauer lsst sich der Zeitvergleich als Kontrollinstrument einsetzen. Der Zeitvergleich gibt Auskunft ber die derzeitige Situation und ist zugleich die Grundlage fr die Ableitung zukunftsbezogener Manahmen.
Der Betriebsvergleich stellt eine Gegenberstellung von Zahlenmaterial des eigenen Unternehmens und Vergleichszahlen einer oder mehrerer anderer Unternehmen dar. Um die Vergleichbarkeit sicherzustellen und individuelle Einflsse zu mi-

Lernabschnitt 3: Controlling

263

Abbildung 39: Vergleich als Controllinginstrument.

nimieren, sind zunchst Zahlen desselben Zeitraumes jeweils einander gegenberzustellen. Whrend beim direkten Vergleich die Zahlen unmittelbar einander gegenbergestellt werden, werden beim indirekten Vergleich die Zahlen mit Durchschnittswerten verglichen. Diese werden in regelmigen Abstnden bspw. in den
Berichten des Statistischen Bundesamtes, von Berufsverbnden, Arbeitgeberorganisationen verffentlicht. Eine besondere Form des Betriebsvergleichs ist das Benchmarking. Es bedeutet, dass sich das Unternehmen nur an den besten Konkurrenten
orientiert und versucht deren Leistungsniveau in einen oder mehreren Teilbereichen
zu erreichen. Beim Benchmarking wird somit externes Wissen auf interne Problemstellungen bertragen, um davon zu profitieren und gleichzeitig den Aufwand fr
die eigene Erarbeitung bestmglicher Lsungen zu reduzieren. Whrend beim Performancebenchmarking eher das Unternehmen als Ganzes mit Leistungskennzahlen
verglichen wird, ist das funktionale Benchmarking dadurch gekennzeichnet, dass
bestimmte Funktionen als Objekte des Benchmarking zugrunde gelegt werden.
Beim Prozessbenchmarking stehen hingegen funktionsbergreifende Prozesse im
Vordergrund.
Der SOLL-IST-Vergleich setzt die Planvorgabe von aus den Zielen abgeleiteten
Sollwerten voraus, mit denen die am Ende der Vergleichsperiode erreichten Istwerte
verglichen werden. Insofern stellt er eine Ergnzung des Zeitvergleichs dar, allerdings mit dem Unterschied, dass zustzlich zur Beobachtung der Entwicklung entlang der Zeitachse die bewusste Setzung von Zielvorgaben in Form der Sollwerte
hinzukommt.
Die Differenzanalyse schliet sich notwendigerweise an einen Zeit-, Betriebsoder SOLL-IST-Vergleich an. Sie geht von der Hhe der jeweiligen positiven oder
negativen Abweichungen der jeweiligen Vergleichswerte aus und versucht die Ursachen hierfr festzustellen. Da eine Punktladung in den seltensten Fllen vorkommt und die Differenzanalyse in der Regel immer Abweichungen aufweist, sind
praktikablerweise Toleranzbereiche fr die Sollwerte festzulegen. Sie knnen als

264

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

relative Bandbreiten eines Sollwertes definiert werden oder als maximaler bzw. minimaler absoluter Wert.
Betriebliche Kennzahlen sind vordefinierte Zahlenrelationen, die durch Kombination von Zahlen des Rechnungswesens entstehen, regelmig ermittelt werden
und aus denen sich Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Sachverhalten komprimiert und prgnant ableiten lassen. Sie haben folgende Funktionen:
!
!
!
!
!

Vorgabefunktion: Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgren fr


Unternehmensbereiche
Operationalisierungsfunktion: Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung (Leistungen)
Kontrollfunktion: Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von
SOLL-IST-Abweichungen
Anregungsfunktion: Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von
Aufflligkeiten und Vernderungen
Steuerungsfunktion: Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen

Charakterisiert werden Kennzahlen durch ihren Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und ihre spezifische Form. Je nach Unterscheidungssystematik lassen
sich die Kennzahlenarten differenzieren in:
!
!
!
!
!

Absolute Kennzahlen: Summen oder Differenzen


Relative Kennzahlen: Beziehungs-, Gliederungs- oder Indexzahlen
Produktivittskennzahlen
Wirtschaftlichkeitskennzahlen oder Rentabilittskennzahlen
Qualittskennzahlen

Als Kennzahlensystem bezeichnet man die systematische Zusammenstellung von


quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich ergnzen und insgesamt auf ein bergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet sind:
!
!

Mathematisch verknpfte Kennzahlensysteme: Einzelkennzahlen des Kennzahlensystems sind durch mathematische Operationen miteinander verbunden
Systematisch verbundene Kennzahlensysteme: Ausgehend von einem Oberziel
wird ein System von Kennzahlen gebildet, das lediglich die wesentlichen Entscheidungsebenen mit einbezieht, deren Ergebnisse die Erfolgsauswirkungen
auf das Oberziel erkennen lassen
Empirisch begrndete Kennzahlensysteme: Das Oberziel wird in Unterzielsetzungen heruntergebrochen und es wird sich lediglich auf diejenigen Funktionen
beschrnkt, die das Erfolgsziel auch tatschlich beeinflussen

Rentabilittskennzahlen geben das Verhltnis zwischen einer Erfolgsgre und


bspw. dem eingesetzten Kapital wieder. Die Eigenkapitalrentabilitt beschreibt, ob
sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat, wobei gefordert wird, dass das
eingesetzte Eigenkapital eine gewisse Mindestverzinsung erfhrt, die sich aus dem
marktblichen Zinssatz, einer Risiko- und einer Kapitalerhaltungsprmie zusammensetzt. Die Gesamtkapitalrentabilitt ist Ausdruck fr die Leistungsfhigkeit des
im Unternehmen arbeitenden Kapitals. Gewinn und Fremdkapitalkosten werden

Lernabschnitt 3: Controlling

265

zu einer Gre zusammengefasst und auf das durchschnittlich gebundene Kapital


bezogen. Das Prozentergebnis zeigt den Erfolg des gesamten Kapitaleinsatzes. Ferner zeigt die Gesamtkapitalrendite den Grenzzinssatz an, der fr zustzliches
Fremdkapital erwartet werden kann. Die Umsatzrentabilitt beschreibt, mit welchem Umsatz welcher Gewinn erzielt wird, wobei sie eine Rendite widerspiegeln
sollte, die multipliziert mit dem Kapitalumschlag eine vernnftige Gesamtkapitalrentabilitt entstehen lsst. Der Return on Investment (RoI) beschreibt die Rentabilitt des gesamten Kapitaleinsatzes und stellt dar, wie das eingesetzte Kapital durch
die Unternehmensleistung verzinst wird. Im Rahmen der Analyse von Kennzahlen
errechnet sich der RoI blicherweise aus dem Verhltnis des gesamten investierten
Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn. Der RoI kann anstelle der Bercksichtigung des Gewinns auch mit dem Cash-flow als Erfolgskennzahl gebildet werden.
Es handelt sich dabei um den Umsatzberschuss oder Finanzberschuss, der sich
als Nettozugang an flssigen Mitteln aus der Umsatzttigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt. Der Cash-flow ist eine gebruchliche, sehr aussagefhige Kennzahl
zur Beurteilung der Finanzlage. Er lsst sich direkt ermitteln aus den Ertrgen
abzglich der Aufwendungen. Die indirekte Ermittlung lautet:
Bilanzgewinn (oder Verlust)
" Zufhrung zu den Rcklagen (! Auflsung von Rcklagen)
! Gewinnvortrag aus der Vorperiode (" Verlustvortrag aus der Vorperiode)
# Jahresberschuss
" Abschreibungen (! Zuschreibungen)
" Erhhung der langfristigen Rckstellungen (! Verminderung der langfristigen Rckstellungen)
# Cash-flow
Zuwachsraten geben Auskunft ber die Entwicklung von Umsatz-, Gewinn- oder
Kostengren in Vergleichszeitrumen. So drckt die Umsatzzuwachsrate die Entwicklung des Umsatzes durch den Vergleich des Umsatzes einer bestimmten Periode mit einer Vergleichsperiode aus. Entsprechendes gilt fr die Gewinnzuwachsrate, die Kostenzuwachsrate oder andere auf die gleiche Weise ermittelbaren Zuwachsraten. Die Liquidittskennzahlen geben bspw. Auskunft darber, ob zur kurzfristigen Begleichung flliger Verbindlichkeiten ausreichend eigene Zahlungsmittel
zur Verfgung stehen.
Zu den neueren Controllinginstrumenten zhlt insbesondere die Balanced
Scorecard (BSC), die 1992 von R. Kaplan und D. Norton als Konzept zur Messung
der Aktivitten, der Leistungsfhigkeit und der Effektivitt einer Organisation im
Hinblick auf ihre Vision und Strategien entwickelt wurde. Sie versucht im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen die Erreichung von
strategischen Zielen messbar und ber die Ableitung von Manahmen umsetzbar
zu machen. Dabei lenkt sie im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen den
Blick auch auf nicht-finanzielle Indikatoren. Dazu werden in der Regel vier Perspektiven mit je rund ein bis zwei Zielen sowie korrespondierenden Manahmen
und den dazugehrigen Kennzahlen verwendet:
!

Learning focus (Entwicklungsperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der Entwicklungsziele der Organisation (Umsatzverhltnis neuer Produkte zu alten
Produkten, Fluktuation von Leistungstrgern aus der Organisation etc.)

266
!
!
!

Modul VIII: Rechnungswesen und Controlling

Customer focus (Kundenperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele (Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort etc.)
Process focus (Prozessperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der internen
Prozess- und Produktionsziele (Prozessqualitt, Prozessdurchlaufzeit etc.)
Financial focus (Finanzperspektive): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele (Umsatz pro Vertriebsbeauftragten, Kosten pro Stck etc.)

Kontrollfragen
"
"
"
"

Wodurch unterscheiden sich rechnungswesen- und handlungsbezogenes


Controlling?
Wie sind die Kriterien einer erfolgreichen Budgetgestaltung zu
whlen?
Was ist unter einem Kennzahlensystem zu verstehen?
Was ist unter dem Cash-flow zu verstehen?

Literaturhinweise
Baier P.: Praxishandbuch Controlling, Verlag Moderne Industrie, Landsberg a. Lech 2007
Coenenberg A., Gnther T., Baum H.: Strategisches Controlling, Schffer-Poeschel-Verlag,
Stuttgart 2007
Eberlein J.: Betriebliches Rechnungswesen und Controlling, Oldenbourg-Verlag, Mnchen
2006
Ewert R., Wagenhofer A.: Externe Unternehmensrechnung, Springer-Verlag, Berlin 2007
Freidank C.: Kostenrechnung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Fries H., Hoch G., Zimmermann W.: Betriebliches Rechnungswesen, Oldenbourg-Verlag,
Mnchen 2003
Frodl A.: Management von Arztpraxen: Kosten senken, Effizienz steigern ! Betriebswirtschaftliches Know-how fr die Heilberufe, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004
Frodl A.: Kostenmanagement, Quintessenz-Verlag, Berlin 1999
Frodl A.: Kostenmanagement in der Arztpraxis, 2. Aufl., Hippokrates-Verlag, Stuttgart 1999
Gerling P., Lingnau V.: Controlling, Springer-Verlag, Berlin 2007
Graumann A., Graumann M.: Rechnungslegung und Finanzierung der Krankenhuser, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne 2007
Horvath P.: Controlling, Vahlen-Verlag, Mnchen 2006
Joos-Sachse T.: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2006
Jung H.: Controlling, Oldenbourg Verlag, Mnchen 2007
Kehres E., Hentze J.: Buchfhrung und Jahresabschluss in Krankenhusern, KohlhammerVerlag, Stuttgart 2007
Kotz H.: Rechnungswesen, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007
Oeser J., Spraul A.: Controlling, Schffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2007

Lernabschnitt 3: Controlling

267

Preiler P. : Controlling, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007


Rudolph M.: Kennzahlensysteme, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2007
Schiller N.: Controlling im Krankenhaus, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2006
Schultz V.: Basiswissen Rechnungswesen, Beck-Verlag, Mnchen 2006
Vollmuth H.: Controllinginstrumente, Haufe-Verlag, Freiburg 2006
Weienberger B., Weber J.: Einfhrung in das Rechnungswesen, Schffer-Poeschel-Verlag,
Stuttgart 2006
Wobbermin M.: Grundlagen der Buchhaltung und Bilanzierung, Oldenbourg-Verlag, Mnchen 2007
Ziegenbein K.: Controlling, Kiehl-Verlag, Ludwigshafen 2007

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

"

Zhlt die Betriebswirtschaftslehre zu den Formal- oder Realwissenschaften?


Im System der Wissenschaften, das in Formal- und Realwissenschaften
unterteilt werden kann, zhlt die Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu den
so genannten Realwissenschaften, da sie ber Eigenschaften von Betrieben
als reale Objekte oder ber reale Sachverhalte informiert.

"

Warum lsst sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen?


Innerhalb der Realwissenschaften lsst sich die BWL den Sozialwissenschaften zuordnen, da sie auch das menschliche Verhalten im Betrieb analysiert.

"

Was ist ein Betrieb?


Ein Betrieb ist als geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gtern anzusehen, die dazu eine Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskrften einsetzt.

"

Warum lassen sich Unternehmen allgemein als soziale, dynamische, offene


und produktive Systeme beschreiben?
Ein Unternehmen lsst sich ganz allgemein als System beschreiben, das
aus miteinander in Beziehung tretenden Menschen als seinen Elementen
besteht, sich regelmig verndert sowie in intensivem Austausch mit seiner Umwelt steht und nach dem konomischen Prinzip handelt: Mit dem
Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output zu erzielen.

"

Wodurch unterscheidet sich die ABWL von einer Speziellen BWL?


Die ABWL behandelt Problemstellungen, die nahezu alle Betriebe betreffen, und umfasst daher Teilgebiete wie Marketing, Personalwesen, Rechnungswesen etc. Aufgabe der ABWL ist es dabei, die wirtschaftstheoretischen Grundlagen und Umweltzusammenhnge aufzuzeigen, den Einsatz
der Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe darzustellen sowie die
betrieblichen Entscheidungs- und Umsatzprozesse zu analysieren. Die
Speziellen Betriebswirtschaftslehren hingegen befassen sich mit einzelnen
Wirtschaftszweigen.

"

Gibt es eine kologische BWL?


Die kologische BWL hat sich trotz einiger theoretischer Grundlagen bislang noch nicht als eigenstndige BWL etabliert, wenngleich sich kologische Erkenntnisse in der Wissenschaft und Lehre wiederfinden und vor
allen Dingen auch in der unternehmerischen Praxis angewendet werden.

"

Welche Bedeutung hat das Werk J. Savarys fr die Entwicklung der BWL?
Mit Le Parfait Negociant (1675) von J. Savary wurde ein grundlegendes
systematisches Werk der Handelswissenschaft verffentlicht. Daraus entwickelten sich allgemeine Richtlinien fr den Kaufmann und seine Handelsttigkeiten und -geschfte.

270

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

"

Was versteht man unter der Kameralwissenschaft (Kameralistik)?


Im 17. und 18. Jahrhundert wurden als Kameralwissenschaft jene Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen
Kenntnissen fr die Ttigkeit in der Verwaltung auch die Frderung der
Wirtschaft, vor allem im Bereich der Landwirtschaft vermittelte.

"

Seit wann etwa gibt es die BWL als einzelwissenschaftliche Disziplin?


Die BWL selbst ist im Vergleich mit anderen Wissenschaften eine relativ
junge Disziplin, die erst etwa um 1900 ihr methodisches Fundament erhielt.

"

Welche magebliche Weiterentwicklung der BWL ist auf Erich Gutenberg


zurckzufhren?
1951 verffentlichte Erich Gutenberg (1897!1984) mit seinem Werk Produktion erstmals eine umfassende systematische Analyse der Fertigung und
Organisation eines Betriebes. Bis dahin war die BWL eher durch Themen
wie Rechnungswesen, Bilanzierung und Handelswesen geprgt.

"

Was versteht man unter dem Rationalprinzip und welche Bedeutung hat es
fr die BWL?
Das Prinzip rationellen Handelns (Rationalprinzip) kann als wesentlicher
Mastab des wirtschaftlichen Handelns und damit als Ausgangsbasis fr
die Theoriebildung der BWL angesehen werden: Mit mglichst geringem
Einsatz versucht der Mensch sein Ziel zu erreichen.

"

Auf welche Weisen lsst sich das Wirtschaftliche Prinzip formulieren?


Es lsst sich auf zweierlei Weise formulieren:
! Einen gegebenen Ertrag mit mglichst geringem Aufwand zu erreichen
(Minimalprinzip) oder
! Einen mglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu
erzielen (Maximalprinzip)

"

Welche Faktoren stehen in der Faktorentheorie nach Erich Gutenberg in Beziehung zueinander?
Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen)
stehen in Beziehung zueinander.

"

Was versteht man unter dem Explanas in der nomologischen Modellananalyse?


Erklrende Aussagenmenge, aus der das Explanandum logisch abgeleitet
wird, wobei das Explanans eine Hypothese als Wenn-Dann-Beziehung
enthlt sowie eine berprfung, ob die in der Hypothese aufgestellten
Bedingungen auch vorliegen.

"

Was ist die Aufgabe der Produktionstheorie in der BWL?


In der Produktionstheorie wird versucht, die Beziehung von Input und
Output bei der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden.

"

Was bedeutet die Substituierbarkeit der Produktionsfaktoren?


Die Produktionsfaktoren r1 und r2 sind substituierbar, das bedeutet, dass

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

271

eine Einheit von r1 durch eine Einheit von r2 ersetzt werden kann, so dass
der Ertrag unverndert bleibt und man Kurven gleichen Ertrags (Isoquanten) erhlt.
"

Wie lassen sich Minimalkostenkombination und Minimalkostenlinie grafisch


ermitteln?
Die Minimalkostenkombination ergibt sich zunchst aus der Kostenisoquante AB, die alle Kombinationen von r1 und r2 mit den gleichen Kosten
aufweist, sowie durch Angabe der Steigung in E aus 0C und 0D. Durch
die Parallelverschiebung der Kostenisoquante ! bei Variation der Kostenhhe, die durch die zur Verfgung stehende Geldmenge ermglicht wird !
ergibt sich die Minimalkostenlinie.

"

In welchem Verhltnis stehen Produktionsfaktoren und Output in linear-limitationalen Produktionsfunktionen zueinander?


Sie gehen von zueinander und zum Output in einem festen Verhltnis
stehenden Produktionsfaktoren aus. Steht ein Faktor in nicht ausreichender Menge zur Verfgung, so ist auch die Ausbringungsmenge begrenzt.
Input und Output sind durch feste Produktionskoeffizienten aneinander
gekoppelt.

"

Was versteht man unter der Ertragsgesetzlichen Produktionsfunktion?


Sie geht davon aus, dass die Einsatzfaktorenmengen vernderlich sind und
die Ausbringungsmenge zwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunchst
ebenfalls steigt, der Zuwachs aber im Verlauf des gesteigerten Einsatzes
abnimmt und letztendlich sogar negativ wird.

"

Warum ist die Produktionsfunktion vom Typ A nur bedingt fr die Abbildung
der betrieblichen Realitt geeignet?
Das sich in der Produktionsfunktion vom Typ A ausdrckende Gesetz des
abnehmenden Ertragszuwachses eignet sich nur bedingt fr die Abbildung
der betrieblichen Realitt, da die Produktionsfaktoren in der Regel begrenzt und nicht beliebig substituierbar sind und es nicht immer konstante
Faktoren gibt, die sich mit Variablen kombinieren lassen.

"

Welche Rolle spielen die Verbrauchsfunktionen in der Produktionsfunktion


Typ B?
Mit Hilfe von Verbrauchsfunktionen wird die Abhngigkeit zwischen der
technischen Leistung der Faktorkombination und dem Verbrauch an Faktoreinsatzmengen beschrieben. Die Verbrauchsfunktion gibt hierbei an,
wie viele Einheiten eines Einsatzfaktors bentigt werden, um bei einer
Intensitt d eine Einheit der Ausbringungsmenge x zu erreichen.

"

Welche zustzlichen Einflussgren bercksichtigt die Produktionsfunktion


Typ C?
Edmund Heinen versuchte in seiner Produktionsfunktion Typ C zustzliche Einflussgren, wie die Momentanleistung und den Momentanverbrauch zu bercksichtigen, aus denen sich anhand des Verlaufs der Intensitt im Zeitablauf auf Einsatz- und Ausbringungsmengen schlieen lsst.

272

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

"

Was versteht man unter dem Wirtschaftsrecht?


Es umfasst die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und ffentlich-rechtlichen Rechtsnormen und Manahmen, die in irgendeiner
Form die selbstndige Erwerbsttigkeit von Unternehmen betreffen.

"

Was bedeutet die Vertragsfreiheit im BGB?


Die Bestimmungen des BGB knnen bspw. im Bereich des Schuldrechts
von den Erklrenden in freier Vereinbarung (dispositiv) abgendert
werden.

"

Was bedeutet die Subsidaritt des BGB gegenber dem Handelsrecht?


Das BGB kommt dann zur Anwendung, wenn das Handelsrecht keine
speziellen Vorschriften enthlt.

"

Welche Funktionen bernimmt das Handelsregister?


Das Handelsregister ist ein amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften und gibt Auskunft ber Tatsachen, die fr den Handelsverkehr bedeutsam sind. Es wird beim Amtsgericht (Registergericht) gefhrt, ist ffentlich und kann von jedem eingesehen werden.

"

Welche Regelungen enthlt das Gesellschaftsrecht?


Es enthlt Regelungen ber die zulssigen Organisationsformen von Gesellschaften, wie Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe,
Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustverteilung etc.

"

Welche Aufgabe hat das Wettbewerbsrecht?


Es soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der
Marktwirtschaft sichern, um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen zu
verhindern.

"

Welche wichtigen Wettbewerbsfunktionen sichert das Wettbewerbsrecht?


Es sichert die wichtigen Wettbewerbsfunktionen:
! Lenkung der Produktionsfaktoren in ihre produktivsten Einsatzmglichkeiten
! Frderung der flexiblen Anpassung der Produktionsmengen und Kapazitten an sich laufend ndernde Marktdaten
! Steuerung der funktionalen Einkommensverteilung nach der Marktleistung auf den Mrkten fr Produktionsfaktoren
! Beschleunigung der Durchsetzung des technischen Fortschritts
! Steuerung der Zusammensetzung und Verteilung des Angebots nach
den Kuferprferenzen auf den Gter- und Dienstleistungsmrkten

"

Wodurch unterscheiden sich Steuern, Gebhren und Abgaben?


Steuern werden nach der Abgabenordnung (AO) als Geldleistungen verstanden, die zur Erzielung von Einnahmen allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht knpft.
Gebhren sind geschuldete Abgaben, die als Gegenleistung fr eine Amtshandlung als Verwaltungsgebhr oder als Benutzungsgebhr fr die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu entrichten sind. Abgaben sind alle auf

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

273

der Finanzhoheit beruhenden ffentlichen Einnahmen der Gebietskrperschaften.


"

Auf welche Steuersubjekte bezieht sich die Umsatzsteuer?


Steuersubjekt ist der Unternehmer als natrliche Person, der eine gewerbliche oder berufliche Ttigkeit selbstndig, nachhaltig und mit Einnahmenerzielungsabsicht ausbt, aber auch alle unternehmerisch ttigen juristischen Personen oder Personenvereinigungen.

"

Was bedeutet der konkludente Gesellschaftsvertragsabschluss bei der BGBGesellschaft?


Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist grundstzlich formfrei und
kann auch ohne ausdrckliche Absprache erfolgen, so dass rechtlich oftmals eine GbR vorliegt, ohne dass diese Tatsache den Beteiligten bewusst ist.

"

Welchen Gesellschaftszweck verfolgen in der Regel Genossenschaften?


Ihr Zweck ist in der Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die
Untersttzung der wirtschaftlichen Bettigung ihrer Mitglieder in Form
von Wohnungsbaugenossenschaften, Kreditgenossenschaften, Konsumgenossenschaften, Einkaufsgenossenschaften etc.

"

Welche Haftung bernehmen Kommanditist und Komplementr in einer


Kommanditgesellschaft?
Der Komplementr haftet unmittelbar sowie unbeschrnkt und hat damit
im Wesentlichen die gleiche Rechtsstellung wie der Gesellschafter einer
offenen Handelsgesellschaft. Der Kommanditist hingegen haftet nur mit
der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Einlage.

"

Woraus setzt sich das Stammkapital einer GmbH zusammen?


Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern zu
leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene MindestStammkapital betrgt 25.000 Euro, die Stammeinlage jedes Gesellschafters mindestens 100 Euro.

"

ber welche Organe verfgt die AG?


Sie verfgt ber drei notwendige Organe: den die Geschfte fhrenden
Vorstand, den den Vorstand berwachenden Aufsichtsrat sowie die
Hauptversammlung (HV) mit ihren durch das Aktiengesetz (AktG) bzw.
die Satzung festgelegten Personal- und Sachkompetenzen.

"

Wie stellt sich die Haftungssituation bei einer GmbH & Co. KG dar?
Fr ihre Verbindlichkeiten haftet die GmbH als Komplementr mit ihrem
auf einen Haftungshchstbetrag begrenzten Vermgen, die Kommanditisten haften grundstzlich ebenfalls nur bis zur Hhe ihrer Einlage.

"

Welchen Nutzen stiftet die Stille Gesellschaft den Beteiligten?


Dem Geschftsinhaber dient sie als Instrument der mittelfristigen Geldbeschaffung und dem stillen Gesellschafter als Kapitalanlagemglichkeit.

"

Wodurch unterscheiden sich Eigen- und Regiebetrieb?


Bei dem Eigenbetrieb handelt es sich um eine organisatorisch und finanz-

274

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

wirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbstndige Unternehmensform des ffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben wahrnehmen. Ein Regiebetrieb ist ein ffentliches Unternehmen; das
Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist und von Bediensteten gefhrt wird. Zwar wird seine Ttigkeit finanziell besonders
ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der
Verwaltung getrennt.
"

Worin unterscheiden sich Auf- und Abspaltung als Unternehmensumwandlungsformen?


Die Aufspaltung ist das Gegenstck zur Verschmelzung, da die Vermgensteile als Gesamtheit auf den bernehmenden Rechtstrger bergehen
und der bertragene ohne Abwicklung untergeht. Dagegen behlt bei der
Abspaltung das sich spaltende und bertragende Rechtssubjekt einen Teil
seines Vermgens und folglich seine rechtliche Existenz.

"

Wann sind Kartelle nach dem GWB unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt?
Nach dem GWB sind Kartelle unter bestimmten Bedingungen als Ausnahmen erlaubt, wenn sie folgenden Zweck erfllen:
! Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfhigkeit deutscher Unternehmen
! Weiterentwicklung des technischen Fortschritts
! Frderung mittelstndischer Unternehmen als Gegengewicht zu Grounternehmen
! Bewltigung wirtschaftlicher Strukturkrisen

"

Wie wird ein Versto gegen das Kartellverbot geahndet?


Verste gegen das Kartellverbot stellen eine Ordnungswidrigkeit dar, die
hohe Bugelder nach sich zieht und Schadensersatzansprche geschdigter Kunden und Wettbewerber auslsen kann.

"

Welche Bedeutung hat das Joint Venture fr das Auslandsgeschft?


Es ist im Falle von Direktinvestitionen in manchen Lndern fr den auslndischen Investor oft die einzige Mglichkeit zur Bettigung auf dem
dortigen Inlandsmarkt. Die Gesellschaftsvertrge solcher Gemeinschaftsunternehmen sehen daher hufig eine (Minderheits-)Kapitalbeteiligung
des auslndischen Unternehmens vor.

"

Wodurch unterscheiden sich horizontaler und vertikaler Konzern?


Als horizontaler Konzern wird ein Zusammenschluss von Unternehmen
auf gleicher Marktstufe bezeichnet. Der Zusammenschluss auf vor- und
nachgelagerten Mrkten stellt einen vertikalen Konzern dar.

"

Worin unterscheiden sich Eingliederung und Fusion?


Wegen der vlligen wirtschaftlichen Integration steht die Eingliederung
einer Fusion nahe, unterscheidet sich von dieser jedoch dadurch, dass die
Tochtergesellschaft rechtlich selbstndig bleibt und deshalb der Vorgang
zur Eingliederung grundstzlich rckgngig gemacht werden kann.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul I

275

"

Wodurch hat die Standortentscheidung Einfluss auf die Wirtschaftspolitik?


Die unternehmerische Standortwahl ist fr die Raumordnung und die
Wirtschaftspolitik von groer Bedeutung, da die Entscheidung fr oder
gegen einen bestimmten Standort groen Einfluss auf die regionale Beschftigungslage oder das Steueraufkommen haben kann.

"

Durch welche betrieblichen Sachverhalte kann eine Standortwahl ausgelst


werden?
Sie kann ausgelst werden durch betriebliche Neugrndung, Dezentralisierung, Verlagerung, Aufteilung, Teilverlagerung oder Funktionsabspaltung.

"

Nach was muss sich die Standortentscheidung letztendlich richten?


Betriebswirtschaftlich gesehen muss letztendlich der Standort gewhlt
werden, der bei der Gegenberstellung von Standortertrgen und -aufwendungen den grtmglichen Gewinn erzielt.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul II

"

Was ist die Aufgabe der Unternehmensfhrung?


Die Aufgabe der Unternehmensfhrung besteht darin, die verschiedenen
betrieblichen Produktionsfaktoren unter Bercksichtigung der betrieblichen Umweltbedingungen zu einer effizienten und handlungsfhigen Einheit zusammenzufhren, um die Unternehmensziele zu erreichen.

"

Wodurch unterscheiden sich Fhrungsinformationssysteme (FIS) und Information Warehouse?


Whrend FIS in erster Linie Planungs-, Frhwarn- und Reportinginstrumente fr die Unternehmensleitung darstellen und auf die spezifische Situation des jeweiligen Betriebes zugeschnitten sind, stellt das Information
Warehouse eine IT-Plattform fr die gezielte Informationsversorgung des
gesamten Unternehmens mit externen und internen Daten dar.

"

Was leistet ein Business Intelligence System (BIS)?


In einem Business Intelligence System werden dem Unternehmensmanagement die fr Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verstndlich aufbereitet und zeitgerecht zur Verfgung gestellt. Dazu wird in
drei Schritten das im Unternehmen vorhandene Informations- und Datenmaterial zusammengefasst, einem Aggregationsprozess unterzogen und
dem Berichtswesen zugefhrt.

"

Was ist unter unternehmerischer Planung zu verstehen?


Planung lsst sich als gedankliche Vorwegnahme zuknftigen Handelns
unter Beachtung des Rationalprinzips beschreiben. Planung bedeutet den
geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang, durch
Entwrfe, Abschtzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen
Mitteln und auf welchen Wegen eine effektive Erreichung der Unternehmensziele mglich erscheint.

"

Was unterscheidet operative und strategische Planung?


Whrend die strategische Planung lngerfristige Aktionsziele verfolgt, geht
es bei der operativen Planung in der Regel um die krzerfristige Disposition von Ressourcen.

"

Welche Zielbeziehungen beschreiben das Verhltnis von Zielen untereinander?


Komplementre Ziele ergnzen sich gegenseitig, konkurrierende Ziele behindern sich gegenseitig und indifferente Ziele beeinflussen sich gegenseitig nicht.

"

Was sind strategische Erfolgspotenziale (SEP)?


Sie ermglichen einem Unternehmen durch den Aufbau von wichtigen,
dominierenden Fhigkeiten, im Vergleich zu Konkurrenzeinrichtungen
langfristig berdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul II

277

"

Was ist unter einer Fortschreibenden Planung (Rollierende Planung) zu verstehen?


Verfahren der Operativen Planung, bei dem der gesamte Planungsprozess
im jeweils neuen Planungszeitraum immer wieder vollstndig durchlaufen
und die einzelnen Planwerte bei Bedarf korrigiert werden.

"

Warum sind bei der Operativen Planung die Plne vertikal abzustimmen?
Bei der vertikalen Abstimmung sind die operativen Plne mit ber- und
untergeordneten Einheiten zu koordinieren, um die unternehmerische Gesamt- und Einzelplanung zu realisieren.

"

Warum ist eine zu knappe Budgetbemessung zu vermeiden?


Die Budgeteinhaltung muss im Rahmen des Mglichen liegen, um Budgetungleichgewichte und negative Motivationsauswirkungen zu vermeiden.

"

Welche Funktion bernimmt das Budget gegenber den Entscheidungstrgern?


Das genehmigte Budget dient den Entscheidungstrgern in den einzelnen
Organisationseinheiten als Leistungsmastab und legt die damit verbundenen Verantwortlichkeiten fest.

"

Welche Rolle spielt die Kontrolle im Regelkreis des Managementprozesses?


Sie findet meist prozessbegleitend statt und gibt Hinweise, ob die Einleitung von Korrekturmanahmen oder die Abnderung von Plnen erforderlich ist. Dadurch bilden ihre Ergebnisse gleichzeitig den Ausgangspunkt von Neuplanungen und stoen somit den Managementprozess der
Unternehmensfhrung immer wieder von neuem an.

"

Wodurch unterscheidet sich die Revision von der Kontrolle?


Die Revision unterscheidet sich von der Kontrolle dadurch, dass sie organisatorisch fest in den betrieblichen Ablauf eingebaut ist und parallel zu
den betrieblichen Prozessen durchgefhrt wird.

"

Nach welchen Grundstzen erfolgt die Revision?


Sie erfolgt nach den Grundstzen der Ordnungsmigkeit (Zuverlssigkeit
des Zahlenmaterials), Wirtschaftlichkeit (Laufende berprfung der Organisation, um die stndige Anpassung der Organisation an die wechselnden Bedingungen und Aufgaben des Betriebes sicherzustellen) und Rentabilitt (Aufzeigen von Verlustquellen und Anstzen fr Rentabilittsverbesserungen).

"

Was ist dem Operational und dem Management Auditing gemeinsam?


Ihnen ist die Beurteilung der Zweckmigkeit der Arbeitsablufe gemeinsam, um mit dem Ziel der Verfahrensverbesserung daraus konstruktive
Empfehlungen ableiten zu knnen.

"

Was ist die Aufgabe der Jahresabschlussprfung?


Ihre Aufgabe besteht darin, festzustellen, ob die auf die Rechnungslegung
sich beziehenden gesetzlichen Vorschriften und die sie ergnzenden Bestimmungen der Satzung oder des Gesellschaftsvertrages beachtet sind.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul III

"

Was ist im engeren und weiteren Sinne unter Finanzierung zu verstehen?


Im engeren Sinne ist darunter die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital zu verstehen, im weiteren Sinne die Gestaltung aller Zahlungsstrme
eines Unternehmens.

"

Warum sind Pensionsrckstellungen ein Innenfinanzierungsinstrument und


weisen zugleich Fremdkapitalcharakter auf?
Werden Pensionsrckstellungen gebildet, so erwerben die Mitarbeiter Anwartschaften auf sptere Pensionszahlungen, so dass diese Rckstellungen
Fremdkapitalcharakter haben. Sie erfllen aber auch das Kriterium der
Innenfinanzierung, da die durch die Rckstellungsbildung gebundenen
Geldmittel intern aufzubringen sind.

"

Wie beeinflussen Hoch- und Niedrigzinsphasen die Aufnahme von Darlehen


mit Zinsanpassung oder -festschreibung?
Darlehen mit Zinsanpassung werden mit variablem Zinssatz hufig in einer Hochzinsphase aufgenommen, um spter auf einen gnstigeren Festzinssatz umsteigen zu knnen. Darlehen mit Zinsfestschreibung sind Kredite, die zu einem fr eine bestimmte Periode vereinbarten Festzinssatz
ausgeliehen werden, was insbesondere in einer Niedrigzinsphase von Vorteil sein kann, da der feste Zinssatz fr die zugrunde liegende Investition
eine sichere Kalkulationsgrundlage bildet.

"

Warum stellt eine Patientenanzahlung einen Kredit dar?


Sie stellt als vorfllige Anzahlung medizintechnischer Produkte, Behandlungs- oder Therapieleistungen einen Kredit dar, da bis zum Zeitpunkt
der Leistungserstellung und der damit verbundenen Kostenentstehung
ber diesen Anzahlungsbetrag verfgt werden kann.

"

Worauf basiert die Kreditfinanzierung ber Wechsel?


Sie grndet auf der Inzahlungnahme noch nicht flliger Wechsel. Durch
Weitergabe, insbesondere Diskontierung (Verkauf eines Wechsels an ein
Kreditinstitut, um sich dadurch liquide Mittel zu beschaffen) bei einer
Bank, kann der Wechsel in der Zeit von der Ausstellung bis zum Verfalltermin wieder in Zahlung gegeben oder zu Geld gemacht werden.

"

Worin besteht die Finanzierungsfunktion eines Avals?


Es stellt eine Brgschaft bzw. Garantiebernahme durch die Bank fr andere Kredite dar, wobei die Bank als Avalkreditgeber gegenber Dritten
die Haftung fr eine bestimmte Geldsumme durch eine Brgschaft oder
einer Garantie bernimmt.

"

Wann werden Aktien nicht an der Brse gehandelt?


Eine Aktie muss nicht zwangslufig zum Brsenhandel zugelassen sein,

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul III

279

insbesondere dann nicht, wenn die Aktiengesellschaft die Brsenvorschriften nicht erfllt oder ihre Mehrheitsverhltnisse nicht in Gefahr kommen
sollen.
"

Wodurch unterscheiden sich Aktien und Genussscheine?


Im Gegensatz zur Aktie verbrieft ein Genussschein nur Vermgensrechte
(Genussrechte), aber normalerweise kein Stimmrecht.

"

Inwiefern stellt die Selbstfinanzierung eine Form des Sparens dar?


Bei ihr werden Teile des in der Geschftsperiode erzielten Gewinns einbehalten und dadurch eine Erhhung des tatschlich vorhandenen Eigenkapitals erzeugt. Aufgrund der stetigen Rcklagenbildung stellt sie eine
Form des Sparens durch einbehaltene Gewinne dar.

"

Wodurch unterscheiden sich Finanzierung und Investition hinsichtlich des


Finanzmitteleinsatzes?
Im Gegenzug zur Finanzierung, die sich mit der Mittelbeschaffung im
Sinne von Einnahmen befasst, stellt die Investition im Sinne von Ausgaben
die Mittelverwendung dar.

"

Was bedeutet ein positiver bzw. negativer Leverage-Effekt?


Ein positiver Leverage-Effekt drckt die Erhhung der Eigenkapitalrentabilitt aufgrund einer ber dem Fremdkapitalzins liegenden Gesamtkapitalrentabilitt aus. Umgekehrt gilt bei einem negativen Leverage-Effekt,
dass die Eigenkapitalrentabilitt linear mit der Kapitalstruktur bzw. mit
dem Verschuldungsgrad sinkt, wenn die Gesamtkapitalrendite unter dem
Fremdkapitalzins liegt.

"

Welche Auswirkungen hat der Leverage-Effekt auf den Verschuldungsgrad?


In modifizierten Anstzen wird zugrunde gelegt, dass Eigen- und Gesamtkapitalrentabilitt Zufallsgren sind, um Realitt und Risiko besser zu
erfassen. Dabei zeigt sich, dass nach dem Leverage-Effekt der Eigenkapitalgeber aufgrund der Hebelwirkung einen maximalen Verschuldungsgrad
prferiert, mit zunehmendem Verschuldungsgrad allerdings auch das Risiko der Eigenkapitalrentabilitt deutlich wchst.

"

Welche Gren werden in einem Finanzplan erfasst?


In ihm werden mglichst vollstndig, betrags- und zeitpunktgenau diejenigen Gren erfasst, die die Zahlungsfhigkeit eines Betriebes unmittelbar
bestimmen: Verfgbare Zahlungsmittelbestnde sowie zuknftige kumulierte Einzahlungen und Auszahlungen des Planungszeitraums.

"

Wodurch unterscheiden sich absolute und relative Liquiditt?


Die absolute Liquiditt umfasst den Bestand vorhandener Zahlungsmittel
sowie Vermgensteile, die bei Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden knnen. Das Verhltnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten wird als relative Liquiditt bezeichnet.

"

Welche Gre gibt ber die tagesaktuelle Liquidittslage Aufschluss?


ber die Liquidittslage gibt der jeweilige Bestand an Zahlungsmitteln zu
jedem betrachteten Zeitpunkt Aufschluss, wobei die fr jeden Tag vorhan-

280

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul III

dene Liquiditt sich aus der Gegenberstellung von Zahlungsfhigkeit, die


die zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhandene Verfgungsmacht ber
Zahlungsmittel darstellt, und der an diesem Tag zu leistenden Ausgaben
ermitteln lsst.
"

Durch welches buchungstechnische Instrument wird die Wertminderung eines


Investitionsobjektes bercksichtigt?
Durch ber die Nutzungsdauer verteilte Abschreibungen wird die Wertminderung, der das Investitionsobjekt aufgrund seiner Alterung unterliegt,
bercksichtigt. Die Abschreibung stellt dabei ein buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter
Gter dar.

"

Inwiefern bieten Abschreibungen Gestaltungsspielrume in der Handels- und


Steuerbilanz?
In der Handels- und Steuerbilanz werden die Abschreibungen zur Beeinflussung des Gewinns eingesetzt, da wegen der Unsicherheit ber den zutreffenden Abschreibungspfad erhebliche Gestaltungsspielrume bestehen.
In der Handelsbilanz werden sie als Aufwand erfasst, wobei die buchhalterischen Abschreibungen den Jahresberschuss mindern. In der Steuerbilanz erfasst man sie als Betriebsausgaben (bzw. Werbungskosten), wobei
die steuerlichen Abschreibungen die Steuerbemessungsgrundlage vermindern.

"

Worin unterscheiden sich planmige und unplanmige Abschreibungen?


Planmige Abschreibungen dienen der Abschreibung von Vermgensgegenstnden mit zeitlich begrenzter Nutzung entsprechend einem Abschreibungsplan. Unplanmige Abschreibungen sind Sonderabschreibungen
und haben die Funktion, ungeplante Wertminderungen zu erfassen oder
anders begrndete Abwertungen buchtechnisch durchzufhren.

"

Haben Investitionsrechenverfahren planenden oder kontrollierenden Charakter?


Erfolgt ihr Einsatz vor einer Investitionsentscheidung haben sie den Charakter einer Planungsrechnung, erfolgt er danach, stellen sie eine Kontrollrechnung dar.

"

Warum werden die Verfahren der Statischen Investitionsrechnung auch als


Hilfsverfahren bezeichnet?
Sie werden hufig als Hilfsverfahren bezeichnet, weil sie weder die Rendite
der zu vergleichenden Anlagen noch zeitlich spter liegende, die Investitionsentscheidung betreffende Ereignisse bercksichtigen, da nur auf die
Anfangsinvestition abgestellt wird.

"

Warum weisen Investitionen aus Eigenkapital in der Regel eine hhere Rentabilitt im Vergleich zu Fremdkapital aus?
Investitionen durch Eigenkapital weisen immer eine hhere Rentabilitt
auf, da auf Fremdkapital in der Regel Zinsen gezahlt werden und daher
fiktive Zinsen als kalkulatorische Kapitalkosten in Ansatz gebracht werden mssen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul III

281

"

Wann erscheint bei der Kapitalwertmethode eine Investition vorteilhaft?


Eine Investition oder mehrere Investitionsalternativen erscheinen vorteilhaft, wenn der Barwert aller Einzahlungen grer als der aller Auszahlungen ist, bzw. im Vergleich der hhere Kapitalwert erzielt wird.

"

Welche Gesellschafter mssen bei einer GbR einem Kreditvertrag zustimmen?


Bei Personengemeinschaften in Form von Gesellschaften brgerlichen
Rechts ist grundstzlich die Zustimmung aller Beteiligten erforderlich, die
sich insoweit als Gesamtschuldner gegenber der Bank verpflichten.

"

Was ist Gegenstand einer Bonittsprfung?


Bei einer Kreditwrdigkeitsprfung werden die persnlichen Verhltnisse
des Kreditnehmers berprft, wie bspw. Fachkenntnisse, unternehmerische Fhigkeiten, sowie die wirtschaftlichen Verhltnisse, wie Vermgensund Kapitalsituation, Liquidittssituation, Ertragslage, Umsatzentwicklung etc.

"

Wer ist Besitzer des Sicherungsgegenstandes bei einer Sicherungsbereignung?


Der Sicherungsgegenstand wird durch bergabe der Sache oder durch
bergabeersatz (Vereinbarung eines Verwahrungsvertrags) bereignet, so
dass der Kreditgeber mittelbarer, treuhnderischer Besitzer wird und der
Kreditnehmer ihn als unmittelbarer Besitzer weiterhin nutzen kann.

"

Wann besteht bei einer Forderungsabtretung ein Abtretungsverbot?


Es besteht ein Abtretungsverbot, wenn die Forderungsleistung gegenber
einem anderen als dem ursprnglichen Glubiger nicht ohne Vernderung
ihres Inhalts erfolgen kann.

"

Wodurch unterscheidet sich die Haftung bei Schuldmitbernahme und Brgschaft?


Der Mitbernehmende haftet fr eine eigene Schuld im Gegensatz zum
Brgen, der fr eine fremde Schuld einsteht.

"

Von was hngt die Hhe einer Vorflligkeitsgebhr wesentlich ab?


Sie fllt umso hher aus, je grer die Differenz zwischen ursprnglichem
Kredit- und aktuellem Marktzins und je lnger die Restlaufzeit des Kredits ist.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul IV

"

Was bedeutet, Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils zu verstehen?
Als Konzeption der Unternehmensfhrung verstanden bedeutet es, dass
sich alle Unternehmensaktivitten zur optimalen Erfllung der Unternehmensziele an den Bedrfnissen des Marktes auszurichten haben. Es lsst
sich somit als eine alle Unternehmensbereiche durchdringende Philosophie
begreifen und stellt marktorientierte und marktgerechte Unternehmenspolitik dar.

"

Welches Verhltnis bezeichnet der Marktsttigungsgrad?


Das Verhltnis zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial wird als
Marktsttigungsgrad bezeichnet. Ein Marktsttigungsgrad von 100 % entspricht einem vollkommen gesttigten Markt, wobei in diesem Fall das
Marktvolumen dem -potenzial entspricht.

"

Wodurch unterscheiden sich Absatz- und Marktorientierung?


Im Gegensatz zur Absatzorientierung, die als Ausgangspunkt die Absatzund Verkaufsfrderungsaktivitten der real existierenden Produkte hat,
bedeutet die Marktorientierung des Marketings einen umgekehrten Ansatz: Sie stellt die Bedrfnisse des Kunden in den Mittelpunkt, an denen
das Unternehmen konsequent ausgerichtet wird und sich auch die Produktentwicklung orientieren muss.

"

Wodurch lsst sich eine undifferenzierte Bearbeitung des Gesamtmarktes


vermeiden?
Da Unternehmen nicht den gesamten Markt undifferenziert bearbeiten
knnen, ist dieser in relativ homogene Gruppierungen aufzuteilen, die sich
dann gezielt ansprechen lassen. Ein Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Kufergruppe wird als Marktsegment bezeichnet.

"

Warum ist das Marketing ein Prozess dauerhafter Marktbearbeitung?


Das Marketing ist langfristig angelegt, da der Erfolg einmaliger Marketingmanahmen in der Regel zeitlich begrenzt ist. Im Lebenszyklus eines
Unternehmens oder einer medizinischen Einrichtung ergibt sich die Notwendigkeit, dass einmal festgelegte Marketingkonzepte berarbeitet und
dem sich verndernden Umfeld angepasst werden mssen. Das Marketing
basiert daher in der Umsetzung auf der Kontinuitt angewendeter Einzelmanahmen und damit auf einer dauerhaften Marktbearbeitung.

"

Wodurch unterscheiden sich Marktanalyse und Marktbeobachtung?


Die Marktanalyse ist eine statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Eine Marktbeobachtung als
dynamische Bestandsaufnahme ist notwendig, um bspw. Entwicklungen
ber einen lngeren Zeitraum hin in Erfahrung zu bringen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul IV

283

"

Wodurch unterscheiden sich Primr- und Sekundrmarktforschung?


Primrmarktforschung liegt vor, wenn neues Datenmaterial im Markt erhoben, aufbereitet und ausgewertet wird. Die Sekundrmarktforschung
greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurck und benutzt es fr eigene Auswertungszwecke.

"

Warum erzielen Zufallsauswahlverfahren aussagekrftigere Ergebnisse?


Whrend willkrliche und konzentrierende Auswahlverfahren die Aussagekraft aufgrund ihrer mglichen Beeinflussbarkeit und Ungenauigkeit
einschrnken, haben Zufallsauswahlverfahren (Randomverfahren) die
Mglichkeit, dass alle Elemente der Grundgesamtheit die gleiche und berechenbare Chance erhalten, in die Stichprobe zu gelangen.

"

Wozu wird das Testverfahren angewendet?


Ein Test wird zur berprfung von Markthypothesen eingesetzt, um Erkenntnisse ber Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte,
Konzepte, Reize, Verpackungen oder Werbemittel zu gewinnen.

"

Inwiefern haben Marketingziele Steuerungs- und Koordinationsfunktionen


im Marketing?
Ihnen kommt eine besondere Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu,
indem sie die fr das Marketing festgelegten Endzustnde kennzeichnen,
die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden
sollen.

"

Was ist unter einem Marketingleitbild zu verstehen?


Es stellt als eine Art kollektives Vorbild die oberste Zielmaxime des Marketing dar, an dem sich die Marketingziele ausrichten sollen, um einen
abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente zu ermglichen.

"

Warum ist eine mglichst operationalisierte Formulierung der Marketingziele ntig?


Eine mglichst genaue und messbare Zielformulierung ist ntig, um die
Wirksamkeit bzw. Effizienz der zu entwickelten Strategien und Manahmen im Rahmen der Marketingkontrolle beurteilen zu knnen.

"

Was ist unter einer Zielgruppe zu verstehen?


Unter der Zielgruppe sind jene Bevlkerungsteile zu verstehen, die durch
die Marketingaktivitten bevorzugt angesprochen werden sollen. Sie bilden im Allgemeinen keine homogene Einheit, sondern unterscheiden sich
unter anderem hinsichtlich ihrer Bedrfnisse, Prferenzen und der ihnen
zur Verfgung stehenden finanziellen Mittel.

"

Was ist unter einer Marketingstrategie zu verstehen?


Eine Marketingstrategie stellt eine mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung dar, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter Einsatz welcher
Instrumente die festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen.

"

Nach welchen Kriterien werden bei einer Portfolioanalyse das Produkt- bzw.
Leistungsangebot eingeordnet?

284

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul IV

Bei der Portfolioanalyse wird das Produkt- bzw. Leistungsangebot nach


den Kriterien Marktanteil und Marktwachstumschancen eingeordnet, um
daraus geeignete Vorgehensweisen ableiten zu knnen.
"

Wodurch sind die einzelnen Phasen bei der Lebenszyklusanalyse gekennzeichnet?


Die Einfhrungs- und Wachstumsphasen sind durch Investitionen und
umfangreiche Marketingaktivitten gekennzeichnet, die Phase der Konsolidierung, die die Produktreife umfasst, aber auch bereits Anzeichen einer
Marktsttigung erkennen lsst, durch gezielte Investitionen in die Erhaltung des Marktanteils und die Phase der Degenerierung durch die letztendliche Entscheidung aufgrund der Schrumpfung und des Rckgangs das
Produkt vom Markt zu nehmen.

"

Durch welche spezielle Marketingstrategie werden insbesondere Markenartikel am Markt gehalten?


Durch eine spezielle Marketingstrategie in der Konsolidierungsphase, dem
Relaunch, der den Versuch darstellt, durch Modernisierung eines Produktes oder die Entwicklung neuer Werbekonzeptionen dem stagnierenden
oder rcklufigen Absatz entgegenzuwirken (Revitalisierungsmarketing).

"

Wodurch zeichnet sich ein Unternehmensprofil idealerweise aus?


Es zeichnet sich idealerweise durch ein unverwechselbares Erscheinungsbild, standesgemes Auftreten, klare Akzente und glaubwrdige Vermittlung gegenber dem relevanten Umfeld aus.

"

Was ist unter einer Marke zu verstehen?


Sie stellt ein Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen
eines bestimmten Unternehmens mit dem Ziel dar, diese Produkte von
denen anderer Unternehmen zu unterscheiden.

"

Welche Ziele hat die Sortimentspolitik?


Ziele der Sortimentspolitik sind Kosteneinsparungen aufgrund der Nutzung gemeinsamer Fertigungskapazitten (Baukastenprinzip), Werbung
und Distribution, sowie Umsatzsteigerungen durch die Veruerung von
aus mehreren, aufeinander abgestimmten Komponenten bestehenden
Problemlsungen, anstatt einzelner Produkte.

"

Welche Rolle spielt der Cournotsche Punkt bei der Preisgestaltung eines
Monopolisten?
Der Cournotsche Punkt bezeichnet das Gewinnmaximum eines Monopolunternehmens. Er wird bei einer verkauften Menge zu einem verlangten
Preis eines Produktes abzglich der Produktionskosten errechnet. Dabei
wird das Gewinnmaximum vor dem Umsatzmaximum erreicht. Die gewinnmaximale Absatzmenge und der zugehrige Preis bilden zusammen
den Cournotschen Punkt. Der Monopolist kann den Verkaufspreis gewinnmaximierend festsetzen, im Gegensatz zu einem Unternehmen im
vollkommenen Wettbewerb, das fr sein Produkt den am Markt erzielbaren Preis akzeptieren muss. Er muss sich dafr langsam mit seiner Preispolitik dem Gewinnoptimum nhern oder einer Nachfragefunktion, die
bestimmt, zu welchem Preis er wie viel von dem Produkt absetzen kann.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul IV

285

"

Was versteht man unter Target Costing?


Es handelt sich dabei um ein Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten fr
geplante Produkte oder Leistungen. Die Zielkosten ergeben sich aus dem
Preis, den der Kunde zu zahlen bereits ist, abzglich der Gewinnspanne.
Man erhlt dadurch die Allowed-Costs, denen die tatschlichen Kosten,
die Drifting-Costs, gegenbergestellt werden mssen. Diese gilt es so zu
gestalten, dass sie die Allowed-Costs nicht bersteigen.

"

Welche Vorteile bieten Rabatte gegenber reduzierten Nettopreisen?


Sie bieten im Vergleich zu niedrigeren Nettopreisen psychologische Vorteile, weil sie dem Kufer eine gewisse Bevorzugung suggerieren, und ermglichen eine differenzierte Absatzsteuerung.

"

Welche Rolle spielen die INCOTERMS im Handelsverkehr?


Sie werden als Terms of Trade im Rechtsverkehr, von Geschftsleuten,
Regierungen und Gerichten anerkannt. Sie haben keine Gesetzeskraft, gelten aber als Vereinbarung, die von den Vertragsparteien akzeptiert wird.
Ihre Verwendung ist freiwillig, mit dem Ziel, mgliche Missverstndnisse
und Streitigkeiten auszuschlieen.

"

Welche Ziele verfolgt die Kommunikationspolitik?


Whrend die konomischen Kommunikationsziele auf monetre Erfolgsgren (Absatzmengen, Umsatzgren etc.) ausgerichtet sind, sollen die
psychologischen Ziele den Produktbekanntheitsgrad oder das Produktwissen der Konsumenten steigern, ihr Empfinden gegenber dem Produkt
verbessern und ihr Verhalten nachhaltig beeinflussen.

"

Welche Wahrnehmungswirkung hat die Absatzwerbung beim Verbraucher?


Sie wird nur bei homogenen Produkten als Verbraucherinformation und
Mittel zur Markttransparenz wahrgenommen, bei denen eine Vernderung
des Marktanteils ber die Preisgestaltung erfolgt (bspw. Gemeinschaftswerbung zugunsten der Gesamtbranche und zulasten konkurrierender
Branchen). Sind die Verbraucher bereits ber Qualitt und Preis eines
Produktes hinreichend informiert, ist die Erhhung des Marktanteils des
eigenen Produktes zulasten konkurrierender Produkte innerhalb derselben
Branche einziges Werbeziel.

"

Was kann als ursprnglicher Zweck des Elektronischen Marketings angesehen werden?
Als ursprngliche Antriebsfeder fr elektronische Marketingaktivitten
sind die Aussicht auf globale Unternehmensprsenz und die gezielte Ansprechbarkeit technikorientierter Kuferschichten zu sehen.

"

Wie entstehen Elektronische Mrkte?


Elektronische Mrkte entstehen dadurch, dass Unternehmen ihre Leistungen ber orts- und zeitunabhngige interaktive Medien verfgbar machen
und die entsprechenden Produktinformationen dem Kunden elektronisch
darbieten.

286

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul IV

"

Welche Funktion haben Elektronische Makler?


Sie stellen eine weitere Automatisierungsstufe elektronischer Mrkte dar,
eignen sich fr automatische Produkt- und Preisrecherchen und knnen
auch auf der Anbieterseite zum Einsatz gelangen, um dort Kundeninformationen zu sammeln, den Nachfrager zu identifizieren und mit ihm Lieferkonditionen und Preise zu vereinbaren.

"

Warum kann Elektronisches Marketing den herkmmlichen Marketingmix


nicht ersetzen?
Elektronisches Marketing kann den herkmmlichen Marketingmix nicht
ersetzen, sondern nur ergnzen. Erst der Einsatz von zustzlichen Diensten, die eine vollstndige elektronische Abwicklung eines Kaufprozesses
ermglichen, stellen im Hinblick auf die dadurch mgliche Zeit- und Aufwandseinsparung einen Anreiz dar, auf traditionelle Angebotseinholungsund Kaufvorgnge zu verzichten. Die Darstellung von Produkten etwa im
Internet stellt isoliert betrachtet zunchst nur einen Medienwechsel in der
Darbietungsfunktion dar.

"

Wie wirkt sich der Einsatz des Elektronischen Handels auf die Vertriebskosten aus?
Whrend umfangreiche Rationalisierungsmanahmen in den letzten Jahren insbesondere die Fixkosten in den Produktionsbereichen gesenkt haben, sind die variablen Vertriebskosten durch den Trend zu verstrkter
Kundennhe und damit den Ausbau flchendeckender Verkaufs- und Servicestrukturen eher angestiegen. Der elektronische Handel kann dazu beitragen, diesen variablen Gesamtkostenanteil zu senken und gleichzeitig
eine grtmgliche Prsenz in unmittelbarer Nhe des Kunden zu erzielen.

"

Was ist die Grundlage der Erwartungshaltung von Patienten?


Die Erwartungshaltung von Patienten beruht auf der eigenen Erfahrung,
die der Patient mit der medizinischen Einrichtung oder auch mit anderen
rzten gemacht hat. Grundlage seiner Erwartungshaltung knnen auch
Empfehlungen sein, die bereits ein gewisses Erwartungsspektrum erzeugen. Auch der allgemeine Wissens- und Informationsstand ber Krankheitsverlufe, Behandlungsmethoden oder medizinische Entwicklungen ist
dabei von Bedeutung. Ferner beeinflusst die individuelle Bedrfnisstruktur
die Erwartungshaltung der Patienten.

"

Warum erfolgen die Wahrnehmungen und subjektiven Empfindungen hufig


unabhngig vom objektiven Qualittsniveau der Behandlungsleistung?
Oft fehlt den Patienten dazu das notwendige Urteilsvermgen oder die
rztliche Leistung wird unter dem Eindruck der persnlichen gesundheitlichen Situation emotional bewertet.

"

Was ist unter Selbstzahlermedizin zu verstehen?


Sie basiert auf der Grundlage von medizinischen Leistungsangeboten, die
auerhalb der gesetzlichen Krankenversicherung erbracht und privat li-

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul IV

287

quidiert werden. Die Selbstzahlermedizin umfasst rztliche Manahmen,


die nicht Gegenstand der GKV sind und damit auch nicht zur kassenrztlichen Versorgung zhlen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

"

In welcher Form geht die menschliche Arbeit in die Erstellung von Produkten
und Leistungen ein?
Neben Maschinen, Werkzeugen, Transporteinrichtungen (Betriebsmittel)
einerseits sowie Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen (Werkstoffe) andererseits,
geht die menschliche Arbeitsleistung sowohl als ausfhrende Ttigkeit wie
auch als dispositive Ttigkeit (planen, leiten, entscheiden etc.) in die Erstellung von Produkten und Leistungen ein.

"

Auf welcher wesentlichen Annahme basierte das sozialwissenschaftliches


Grundmodell des arbeitenden Menschen?
Es basierte auf der Annahme, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht und deshalb durch Frderung sozialer Interaktionen und Zufriedenheit der Mitarbeiter auch eine
Steigerung der Arbeitsleistung ermglicht wird.

"

Was ist unter Personalwirtschaft zu verstehen?


Alle mitarbeiterbezogenen Institutionen und Manahmen mit dem Ziel,
dem Unternehmen zur Erfllung seiner Aufgaben Arbeitskrfte in der erforderlichen Quantitt und Qualitt zum richtigen Zeitpunkt und fr die
bentigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, sowie die Analyse des Leistungsverhaltens der Menschen und dessen Bestimmungsgrnde im Betrieb.

"

Wodurch unterscheiden sich Dienst- und Werkvertrag wesentlich?


Der Dienstvertrag unterscheidet sich vom Werkvertrag dadurch, dass nur
die Dienstleistung geschuldet wird, nicht jedoch deren Erfolg.

"

Wodurch unterscheiden sich individuelles und kollektives Arbeitsrecht?


Whrend das individuelle Arbeitsrecht die Rechtsverhltnisse zwischen Arbeitgeber und den einzelnen Arbeitnehmern regelt, bezieht sich das kollektive Arbeitsrecht auf das Recht zwischen allen Mitarbeitern und Arbeitgeber, somit auf alle Arbeitgeber/Arbeitnehmer-Verhltnisse.

"

Was ist die Folge, wenn ein Probearbeitsverhltnis nicht rechtzeitig gekndigt wird?
Ein Probearbeitsverhltnis muss vor Arbeitsbeginn eindeutig als solches
vereinbart werden. Wenn Arbeitgeber oder -nehmer vor Ablauf nicht fristgerecht gekndigt haben und ist der Vertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen, so geht das Probearbeitsverhltnis nach Ablauf der Probezeit
in ein Dauerarbeitsverhltnis ber.

"

Knnen beschrnkt Geschftsfhige einen Arbeitsvertrag abschlieen?


Beschrnkt Geschftsfhige knnen entweder selbst mit Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters einen Arbeitsvertrag abschlieen oder der gesetzliche Vertreter handelt fr sie und schliet einen Arbeitsvertrag ab.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

289

"

Durch welche Rechte sind Betriebsrte besonders geschtzt?


Betriebsrte genieen besonderen Kndigungsschutz und drfen wegen
ihrer Ttigkeit beruflich nicht benachteiligt werden. Sie sind fr die Betriebsratsarbeit freizustellen und haben fr Schulung und Fortbildung ein
Recht auf bezahlte Freistellung.

"

Was bedeutet ein Mitbestimmungsrecht?


Ohne Einverstndnis des Betriebsrates kann eine Manahme durch den
Arbeitgeber nicht durchgefhrt werden.

"

Welchen Einfluss hat der Betriebsrat auf eine Kndigung?


Vor jeder beabsichtigten Kndigung ist der Betriebsrat anzuhren, wobei
ihm der Arbeitgeber die Grnde der Kndigung mitzuteilen hat. Eine
Kndigung, die ausgesprochen wurde, ohne vorherige Anhrung des Betriebsrats, ist aus formalen Grnden unwirksam. Gegen die beabsichtigte
Kndigung kann der Betriebsrat Bedenken erheben und ihr auch widersprechen.

"

Wie erfhrt ein Tarifvertrag seine Gltigkeit?


Sind beide Tarifvertragsparteien organisiert (Organisationszugehrigkeit),
gilt der Tarifvertrag unmittelbar und zwingend wie ein Gesetz. Auch knnen der Bundesminister fr Wirtschaft und Arbeit und die Lnderarbeitsminister auf Antrag einzelne Tarifvertrge fr allgemein verbindlich erklren (Allgemeinverbindlicherklrung). Er findet auch Anwendung, wenn er
einzelarbeitsvertraglich vereinbart ist oder er im Betrieb allgemein angewendet wird (Betriebliche bung).

"

Welche Rolle spielen Motivatoren und Hygienefaktoren in der Zwei-Faktoren-Theorie nach F. Herzberg?
Nach der Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit gibt es einerseits so genannte Motivatoren, wie bspw. Leistung, Anerkennung, Verantwortung etc., die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die Arbeitszufriedenheit erzeugen und andererseits so genannte Hygienefaktoren
(Rand- und Folgebedingungen der Arbeit: Entlohnung, Fhrungsstil, Arbeitsbedingungen etc.), die Unzufriedenheit vermeiden.

"

Aus welchen Anreizen setzen sich betriebliche Motivationsanreize zusammen?


Zu den materiellen Anreizen zhlen Sachleistungen und monetre Zahlungen, wie bspw. Lohn, Gehalt, Zulagen usw. Als immaterielle Motivationsanreize lassen sich soziale Anreize und Ausbildungs-, bzw. Aufstiegsanreize zusammenfassen. Zu den sozialen Anreizen zhlen bspw. der ausgebte Fhrungsstil, Mitwirkungsmglichkeiten, Arbeitsumfeldgestaltung. Die Gruppe der Ausbildungs- bzw. Aufstiegsanreize umfasst Befrderungsmglichkeiten, die Gewhrung von Fortbildungsmanahmen etc.

"

Was ist unter Gruppenarbeit als Fhrungsinstrument zu verstehen?


Bei der Gruppenarbeit wird eine bestimmte Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung bertragen. Dabei wird auf die
Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt, die in der Regel umfassende

290

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

Entscheidungsspielrume bei der Ablauforganisation der ihr bertragenen


Aufgaben erhlt.
"

Durch welche Merkmale ist ein autoritrer Fhrungsstil gekennzeichnet?


Beim autoritren Fhrungsstil trifft der Vorgesetzte smtliche Entscheidungen und gibt sie in Form von unwiderruflichen Anweisungen oder
Befehlen weiter. Die Weisungen werden durch den Vorgesetzten aufgrund
der mit seiner Stellung verbundenen Macht erteilt. Er erzwingt deren Befolgung durch die Anordnung von Sanktionen. Eine extreme Ausprgung
des autoritren Fhrungsstils ist der militrische Befehl und Gehorsam.
Der persnliche Freiheitsbereich der Gefhrten ist dabei minimal. Autoritre Fhrungsstile werden geprgt von Ausfhrungsanweisungen, klaren
Verhltnissen der ber- und Unterordnung, sozialer Distanz zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie engen Kontrollen.

"

Worin unterscheiden sich inter- und intrapersonelle Konflikte?


Treten Konflikte zwischen zwei oder mehreren Mitarbeitern auf, so bezeichnet man sie als interpersonelle Konflikte. Bei den interpersonellen
Konflikten sind zu unterscheiden Konflikte zwischen zwei Mitarbeitern,
zwischen einer Gruppe von Mitarbeitern und einzelnen Personen und zwischen Gruppen von Mitarbeitern. Neben den interpersonellen Konflikten
zwischen mehreren Personen gibt es auch Konflikte, die in einer einzelnen
Person begrndet sind. Ein intrapersoneller Konflikt liegt oft dann vor,
wenn eine Person in Bezug auf eine Handlung unentschlossen ist und/oder
gleichzeitig unterschiedliche Rollen wahrnimmt.

"

Warum stellen Strafandrohungen keine geeigneten Alternativen zur Konfliktbewltigung dar?


Vorhandene Konfliktursachen werden dadurch nicht beseitigt, sondern in
ihrer Wirkung oft verstrkt. Die Konfliktlsung sieht so aus, dass die
vorgesetzte Person droht, im Falle der Nichtbefolgung von Anweisungen
aufgrund ihrer Machtstellung Sanktionen gegenber unterstellten Personen zu verhngen, in Form von Verweigerung von Gehaltserhhungen,
Zurechtweisungen oder Drohungen mit Abmahnung oder Versetzung.

"

Welche Einflussgren sind bei der Ermittlung des Nettopersonalbedarfs zu


bercksichtigen?
Der SOLL-Bestand (Geplanter Personalbestand am Ende der Planungsperiode " Bruttopersonalbedarf), der IST-Bestand (gegenwrtiger Personalbestand) sowie die zu erwartenden Vernderungen des IST-Bestandes.

"

Worin unterscheiden sich Personalersatz und -zusatzbedarf ?


Der Ersatzbedarf entsteht durch das Ausscheiden von Mitarbeitern infolge
von Kndigung, Pensionierung, Elternurlaub etc. Die ausscheidenden
Mitarbeiter sind als Arbeitskrfte zu ersetzen. Der Zusatzbedarf ergibt
sich als Folge von Ausweitungen von Produktions- oder Leistungserstellungskapazitten, kann sich aber auch aufgrund von Arbeitszeitverkrzungen oder neuer Aufgaben, die durch das vorhandene Personal nicht
abgedeckt werden knnen, ergeben.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

291

"

Mit welchen Manahmen lsst sich auf eine unvorhergesehene Erhhung des
Arbeitsanfalls reagieren?
Kurzfristig lsst sich ein hherer Arbeitsanfall durch Mehrarbeit (berstunden, verkrzte Pausenzeiten, Verkrzung von Leerlaufzeiten, Arbeitsintensivierung, Schwerpunktsetzung etc.) bewltigen. Es ist auch sinnvoll,
vorbergehende Vernderungen der Arbeitsauslastung durch kurzfristig
verfgbares Personal (auf Abruf, Zeitarbeit) oder auch durch zeitlich befristete Arbeitsverhltnisse (Zeitvertrag) zu bewltigen.

"

Worin besteht der Unterschied zwischen internem und externem Personalmarketing?


Eine interne Stellenausschreibung kann bspw. mit dem Betriebsrat vereinbart sein, um eigenen Mitarbeitern die Bewerbung auf eine hherwertige
Stelle zu ermglichen und ihnen grundstzlich den Vorzug gegenber externen Bewerbern zu geben. Die externe Anwerbung erfolgt in der Regel
dann, wenn die Stelle intern nicht besetzt werden kann oder soll.

"

Nach welchen Kriterien richtet sich die Gre von Stellenanzeigen?


Die Anzeigengre orientiert sich in der Regel nach der Dringlichkeit der
Stellenbesetzung, der Arbeitsmarktsituation, der Bedeutung des Arbeitgebers, der Wichtigkeit der ausgeschriebenen Stelle, der Budgethhe fr Personalmarketingkosten sowie der Konkurrenzsituation.

"

Welche Pflichten bestehen im Umgang mit eingereichten Bewerbungsunterlagen?


Um Schadensersatzansprche zu vermeiden, ist die Weitergabe an alle
Mitarbeiter oder an fremde Personen verboten, die Unterlagen sind sorgfltig und sicher aufzubewahren, der Datenschutz im Hinblick auf die
persnlichen Bewerberdaten ist zu bercksichtigen, die Unterlagen sind in
ordnungsgemem Zustand unverzglich zurckzusenden.

"

Welche Bedeutung hat die Einfhrungsphase neuer Mitarbeiterinnen und


Mitarbeiter?
Diese Phase ist besonders wichtig, da hier erste emotionale Beziehungen
und Einschtzungen entstehen. Allerdings ist die Sozialisation nur eingeschrnkt gestalt- und kontrollierbar. Sie luft berwiegend in informellen
verhaltens- und einstellungsgesteuerten Prozessen ab und wird auch durch
den neuen Mitarbeiter selbst geprgt.

"

In welchem Zusammenhang stehen die Personalorganisationsstruktur sowie


die betriebliche Aufbau- und Ablauforganisation?
Die Personalorganisationsstruktur richtet sich nach der gesamten betrieblichen Aufbauorganisation. Durch sie wird festgelegt, welche Aufgaben
der einzelne Mitarbeiter wahrzunehmen hat und in welcher Rangordnung
die Mitarbeiter zueinander stehen. Dazu wird in der Aufgabenanalyse eine
schrittweise Zerlegung oder Aufspaltung der Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile anhand von alternativen Gliederungsmerkmalen wie
Objekt, Verrichtung, Rang, Phase, Zweckbeziehung durchgefhrt. Daran
schliet sich die Aufgabensynthese an, in der die in der Aufgabenanalyse

292

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

ermittelten Elementaraufgaben zu Stellen zusammengefgt werden. Durch


die Ablauforganisation wird festgelegt wann, wie und wo die einzelnen
Aufgaben verrichtet werden. Grundlage hierzu ist die Aufgabenzerlegung
aus der Aufbauorganisation. Die dabei gewonnenen Teilaufgaben werden
in einzelne Arbeitsschritte zerlegt, die dann in eine zeitlich und rumlich
richtige Reihenfolge gebracht werden.
"

Wie lsst sich der Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung einer einzelnen


Stelle ermitteln?
Die Auftragszeit (Arbeitszeit je Vorgang) umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die Summe der Arbeitszeiten aller Vorgnge ergibt die Gesamtarbeitszeit und damit den gesamten Zeitbedarf fr die Aufgabenerledigung einer einzelnen Stelle.

"

Was ist unter Job sharing zu verstehen?


Beim Job sharing teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter bei vorgegebener Gesamtarbeitszeit einen Arbeitsplatz. Die Dauer und Lage der Arbeitszeit teilen sich die Mitarbeiter selbst ein.

"

Unter welchen Bedingungen eignet sich die Telearbeit zur Aufgabenerledigung?


Sie eignet sich dann, wenn organisatorisch keine physische Prsenz des
Mitarbeiters im Betrieb erforderlich ist, die durchzufhrenden Ttigkeiten
eine ergebnisorientierte Fhrung erlauben und die Verantwortlichkeiten
eindeutig geregelt sind.

"

Was ist ein wesentliches Ziel der Arbeitsergonomie?


Sie soll dazu beitragen, Arbeitsprozesse aufgrund von Messungen und
Analysen der Beanspruchungen und Erkenntnissen der Arbeitsphysiologie, -psychologie und -medizin sowohl hinsichtlich humanitrer wie auch
konomischer Ziele optimal zu gestalten.

"

Was ist unter Personalentwicklung zu verstehen?


Es handelt sich dabei um ein umfassendes Konzept der Einwirkung auf
die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen aufzuauen und weiterzuentwickeln, die sie fr die Erfllung ihrer Aufgaben bentigen. Sie ist die
systematisch vorbereitete, durchgefhrte und kontrollierte Frderung der
Anlagen und Fhigkeiten der Mitarbeiter in Abstimmung mit ihren Erwartungen und den Vernderungen der Arbeitspltze und Ttigkeiten.

"

Welche Art des Lernens steht im Mittelpunkt moderner Personalentwicklung?


Im Mittelpunkt steht nicht das Faktenlernen, sondern das Verhaltenslernen. Nicht die Stoffvermittlung durch Unterricht, sondern Hilfestellung
und Anwendungsberatung vor Ort sowie die Organisation und Moderation selbstndiger Lernprozesse sind die Aufgaben der Personalentwicklung. Dazu sind die Mitarbeiter anzuregen, sich Kenntnisse und Fhigkeiten selbstndig zu erarbeiten.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

293

"

Wodurch unterscheiden sich zusammenfassendes und analytisches Beurteilungsverfahren?


Bei einem zusammenfassenden Beurteilungsverfahren wird die Person
ber einen Gesamteindruck meist in Form eines freien Kurzgutachtens
bewertet, whrend bei einer analytischen Vorgehensweise das Gesamturteil aus bewerteten Einzelmerkmalen ber vorgegebene Eigenschaftskataloge, Rangreihen oder Einstufungen gebildet wird.

"

Welche Aufgaben hat das Beurteilungsgesprch?


Es hat zur Aufgabe, Kritik und Anerkennung ausdrcklich anzusprechen,
einen Einblick in den Leistungsstand zu vermitteln, die eigene Leistungseinschtzung des Mitarbeiters kennen zu lernen, verborgene Fhigkeiten
aufzuzeigen, das Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhltnis zu verbessern sowie
Leistungsziele und Manahmen als Personalentwicklungsmanahmen zur
Leistungsverbesserung festzuhalten.

"

Wodurch unterscheiden sich Fort- und Weiterbildung?


Whrend Fortbildung die Verbreiterung der Wissensbasis und den Erwerb
zustzlicher Qualifikationen darstellt, wird unter Weiterbildung die Vertiefung vorhandener Fachkenntnisse verstanden.

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Was bedeutet der Schutz personenbezogener Daten fr die Personaladministration?


Unbefugte drfen keinen Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen haben,
auf denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, die unbefugte Eingabe, Speicherung und Lschung personenbezogener Daten wird verhindert, und es ist jederzeit nachvollziehbar, wer welche personenbezogenen
Daten wann eingegeben oder verndert hat.

"

Worin besteht der Unterschied zwischen Lohn und Gehalt?


Als Lohn wird die Entgeltzahlung an Arbeiter im gewerblichen Bereich
bezeichnet und als Gehalt Zahlungen an Angestellte bzw. im nicht-gewerblichen Bereich.

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Worin unterscheiden sich Stckgeld- und Stckzeitakkord?


Bei dem Stckgeldakkord richtet sich das Entgelt nach der Anzahl der
geschaffenen Mengeneinheiten und beim Stckzeitakkord hngt es von
der Gre der Leistung in einer Zeiteinheit ab.

"

Worin unterscheiden sich Stock-Option-Programme und Stock-AppriciationRechte?


Stock-Option-Programme (SOP) sind als Aktienoptionsprogramme eine
Form der Erfolgsbeteiligung fr Fhrungskrfte. Sie stellen das Recht dar,
eine bestimmte Anzahl an Aktien, an einem festgelegten Datum und zu
einem bestimmten Kurs zu erwerben, um durch knftige Kurssteigerungen
einen Wertzuwachs zu erzielen. Bei Stock-Appriciation-Rechten (SAR)
werden keine Aktienoptionen erworben oder gehandelt, sondern die Betrge bar ausgezahlt, was den administrativen Aufwand erheblich vereinfacht.

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Lsungen der Kontrollfragen aus Modul V

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Was ist das Ziel einer Abmahnung?


Eine Abmahnung wird ausgesprochen, um den Mitarbeiter nachdrcklich
auf ein Fehlverhalten hinzuweisen und ihn aufzufordern, dieses abzustellen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VI

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Was ist unter einer Stelle zu verstehen?


Sie ist kleinste organisatorische Einheit zur Erfllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazitt mit der erforderlichen Eignung
und bung.

"

Wodurch unterscheiden sich funktionale und divisionale Organisation?


Eine funktionale Organisation entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach Sachaufgaben gegliedert wird. Eine divisionale Organisation liegt vor, wenn an die Stelle der Gliederung nach Funktionen eine
Gliederung nach Objekten, wie Produkte oder Leistungen, tritt.

"

Was ist das Wesen einer Fhrungsholding?


Sie hat kein eigenes operatives Geschft, hlt die Beteiligungen an den
Tochtergesellschaften und fhrt diese auch durch die Festlegung der strategischen Geschftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von
Fhrungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der
Gruppe.

"

Welche Informationen gehen aus einem Stellenbesetzungsplan hervor?


Aus ihm gehen die Stellenbezeichnungen sowie die Namen der Stelleninhaber hervor, so dass er als bersicht ber die personale Besetzung der
eingerichteten Stellen dient.

"

Wie lassen sich Projekte definieren?


Als Verfahren zur Lsung einer einmaligen und fest definierten Aufgabe,
die ein fachbergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche
Auswirkungen auf Situation und Ablufe des Betriebes hat. Projekte haben einen festgelegten Anfang und werden nach einer Realisierungsphase
durch die Zielerreichung beendet.

"

Welche Aufgaben hat ein Projektleiter?


Er konzipiert blicherweise das Projekt und trgt die Verantwortung fr
die erfolgreiche Durchfhrung hinsichtlich Termine, Kosten und Qualittsanforderungen. Er stellt die Projektgruppe zusammen, gegenber der
er im Rahmen der Projektaufgaben weisungsberechtigt ist. Zu seinen weiteren Aufgaben gehren Information ber den Projektfortschritt durch
Statusberichte, Berichterstattung zu den Meilensteinen gegenber dem
Lenkungsausschuss, auerplanmiges und unverzgliches Informieren,
sobald erkennbar ist, dass genehmigte Ressourcen nicht eingehalten werden knnen oder sich wesentliche inhaltliche oder terminliche Abweichungen vom geplanten Projektverlauf abzeichnen, Erstellen des Abschlussberichts.

296

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VI

"

Was ist unter einer Multiprojektorganisation zu verstehen?


Hufig laufen in Unternehmen mehrere oder eine Vielzahl von Projekten
gleichzeitig ab. Eine Multiprojektorganisation hat in diesem Fall die bergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Projekte zur
Aufgabe.

"

Welche Funktion hat das Projektportfolio?


Es ist das zentrale Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte. Aus ihm wird abgeleitet, welche Projekte mit welcher Prioritt im
Rahmen der vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden.

"

Was ist unter der Ablauforganisation zu verstehen?


Die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Bercksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete
Strukturierung.

"

Wodurch unterscheiden sich Auftragszeit und Durchlaufzeit?


Die Auftragszeit umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum
Ende eines Vorganges ohne Liege- und Transportzeiten. Die Durchlaufzeit
stellt die Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges dar
und ist somit die Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang.

"

Wodurch unterscheiden sich kontinuierliche und diskontinuierliche Arbeitsdurchfhrung?


Die kontinuierliche Arbeitsdurchfhrung ist eine stndige, andauernde
Arbeitsdurchfhrung whrend der ganzen Arbeitszeit. Die diskontinuierliche Arbeitsdurchfhrung ist eine Art Stapelbearbeitung, die unterbrochen
und immer wieder neu aufgenommen wird.

"

Was bedeutet die horizontale Sichtweise der Prozessorganisation?


Im Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise, bei der blicherweise die Aufbauorganisation im Vordergrund steht, wird in der Prozessorganisation in einem horizontalen, ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen die Ablauforganisation in den Fokus gestellt.

"

Warum ist die Organisationsaufgabe ein dauerhafter Prozess?


Betriebliche Bereiche und Arbeitsablufe lassen sich aufgrund neuer Entwicklungen und Erfahrungen stndig besser gestalten. Auch fhren Organisationsmngel oft zu Unzufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern. Erhhungen des Arbeitstempos ersetzen nicht wichtige organisatorische
Manahmen und fhren nicht zu grundlegenden nderungen. Ferner ist
der Nutzeneffekt vereinzelter, sporadisch durchgefhrter organisatorischer
Optimierungsmanahmen nicht sehr hoch.

"

Welche Aufgabe hat die Moderation in einem Organisationsentwicklungsprozess?


Die Moderation hat dabei nicht die Aufgabe zu leiten, zu fhren und inhaltliche Empfehlungen auszusprechen, sondern vielmehr dafr zu sorgen,
dass der Weg zu einer Problemlsung und die dabei erforderliche Kommunikation zustande kommen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VI

297

"

Was sind wesentliche Vor- und Nachteile der Top-down-Strategie in der Organisationsentwicklung?
Die Unternehmensleitung ist Auslser fr den Organisationsentwicklungsprozess, was aufgrund der Konzentration der Macht in der Leitungsebene
eine gute Prozesssteuerung zulsst, jedoch mssen die Vernderungen
auch bei der Unternehmensleitung ansetzen und dort vorgelebt werden,
damit alle Mitarbeiter als Betroffene zu Beteiligten gemacht werden
knnen.

"

Was ist unter Business Process Reengineering zu verstehen?


Es bedeutet eine grundlegende Neugestaltung und Flexibilisierung aller
im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um die Kostensituation und die
Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern.

"

Was ist unter einem Multimomentverfahren zu verstehen?


Es ist eine Erhebungstechnik, die mittels Stichproben aus einer Vielzahl
von Augenblickbeobachtungen statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben ableitbar macht.

"

Was sind wesentliche Vor- und Nachteile einer Selbstaufschreibung?


Als wesentliche Vorteile der Selbstaufschreibung sind die Mglichkeit einer Totalaufnahme mit relativ geringem Aufwand sowie die durch die Mitarbeiter selbst aufgeschriebenen und damit autorisierten Ergebnisse anzusehen. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr von bewussten und gezielten Ergebnisverflschungen.

"

Was lsst sich mit Hilfe von Netzplnen darstellen?


Mit Hilfe von Netzplnen lassen sich die logischen Beziehungen zwischen
den Vorgngen und ihre zeitliche Lage darstellen. Dadurch knnen Dauer,
zeitliche Risiken, kritische Aktivitten und Manahmenauswirkungen von
Ablufen Auftrgen oder Projekten ermittelt werden.

"

Von was hngt die Klassenaufteilung bei der ABC-Analyse ab?


Die gngige Aufteilung in die A-, B- und C-Klassen ist nicht zwingend
erforderlich, denn die Anzahl der zu bildenden Klassen hngt vielmehr
von den darauf folgenden unterschiedlichen Behandlungen der einzelnen
Gruppierungen ab. Fr eine entscheidungsorientierte Abgrenzung der einzelnen Klassen ist es erforderlich, die konomischen Konsequenzen der
Zuordnung eines Artikels zu quantifizieren, was in der Praxis oft schwierig ist.

"

Welche besondere Problematik ergibt sich aus dem Vergleich von Nutzwert
und Nutzenfunktion bei der Nutzwertanalyse?
Da unter dem Nutzen das Ausma der Eignung eines Gutes zur Bedrfnisbefriedigung verstanden werden kann, ist der Nutzwert nicht mit der Nutzenfunktion gleichzusetzen. Da der Funktionswert alleinig zur Rangbildung der Alternativen dient, ist es nicht zulssig zu behaupten, dass eine
Alternative doppelt so gut sei wie eine andere, nur weil sich rechnerisch
ein doppelt so hoher Nutzwert ergibt.

298

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VI

"

Inwiefern tragen Groupwaresysteme zur positiven Organisationsentwicklung


bei?
Sie machen eine Vernderung der Informations- und Kommunikationskultur erforderlich, was nicht selten zum Abbau von Hierarchien, durch
die Informationen gefiltert werden, und damit zu einer Verschlankung der
gesamten Aufbauorganisation fhrt. Mit diesen strukturellen Vernderungen gehen eine Zunahme der Flexibilitt, der Dynamik unternehmerischer
Entwicklungen sowie eine erhhte Selbstndigkeit der Mitarbeiter einher.
Letzteres ist deshalb der Fall, weil Groupwaresysteme zur aktiven Mitgestaltung der Prozesse auffordern, was zu einer erhhten Eigenverantwortung des einzelnen fhrt.

"

Wodurch ermglicht Workflow das Management und die Kontrolle von Prozessketten?
Workflow untersttzt allgemein strukturierbare Vorgnge und trgt zu einer weitgehenden Automatisierung von Routinettigkeiten bei. Es ermglicht dadurch die Steuerung der gesamten Ablauforganisation eines Unternehmens und die damit verbundene Implementierung und rasche Aktualisierung von aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen. WFS stellen somit eine technische Basis fr das Management und die effiziente
Kontrolle von Prozessketten in einem Unternehmen dar.

"

Worin besteht die Retrievalfunktion von Dokumentenmanagementsystemen?


Sie ermglicht es, ber die bei der Erfassung vergebenen Indexwerte ein
Dokument in der elektronischen Ablage zu finden und es anzeigen oder
ausdrucken zu lassen. Je umfassender die Indexierung im Rahmen des
Eingabeprozesses gestaltet wird, desto mehr Mglichkeiten bieten sich fr
ein zielgenaues Retrieval.

"

Was sind die vorherrschenden Prinzipien bei einer rechtlich zulssigen Nutzung der Elektronischen Archivierung?
Vorherrschende Prinzipien sind die Unvernderbarkeit und somit der Ausschluss jeglicher Manipulierbarkeit einmal erfasster Belege sowie die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen und damit ihre Verfgbarkeit ber
rechtlich festgelegte Zeitrume.

"

Warum liegt eine gut funktionierende Bestellorganisation gleichermaen im


Interesse der Patienten und der Behandlungseinrichtung?
Sie ermglicht im Interesse der Patienten mglichst kurze Wartezeiten,
einen zgigen Behandlungsablauf und eine flexible Terminplanung unter
weitestgehender Bercksichtigung ihrer persnlichen Belange. Sie erzeugt
gleichzeitig eine gleichmige Arbeitsauslastung der Behandlungseinrichtung, und trgt dazu bei, Stresssituationen zu vermeiden, die Behandlungen ohne Zeitdruck und dadurch mit verbesserter Qualitt vorzubereiten
und durchzufhren.

"

Wie funktioniert die Fraktionierte Wartezeit?


Durch die Verlagerung des Wartens in Behandlungsrume und Beginn
vorbereitender Manahmen wird den Patienten der Eindruck vermittelt,
dass die Behandlung bereits begonnen hat.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VI

299

"

Wie gilt es im Rahmen der Privatliquidation zu verfahren, wenn hinsichtlich


der Hhe der Vergtung von den entsprechenden Verordnungen abgewichen
wird?
Darber ist eine Vereinbarung zwischen dem behandelnden Arzt und dem
Patienten zu treffen. Diese ist schriftlich festzuhalten, muss vor Behandlungsbeginn erfolgen, darf keine weiteren Erklrungen enthalten und muss
von beiden unterschrieben sein.

"

Was ist die wichtigste Aufgabe der Hygieneorganisation?


Die wichtigste Aufgabe ist die Vermeidung von Infektionen, welche insbesondere durch das Eindringen und Vermehren pathogener Mikroorganismen, wie Bakterien, Viren, Pilze oder Protozoen, ber Wunden, die Haut
oder Schleimhaut ausgelst werden knnen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VII

"

Was ist Gegenstand der Logistik?


Gegenstand der Logistik ist nicht nur der Warenstrom, sondern auch die
Planung, Steuerung und Kontrolle von Entsorgungs-, Personen-, Energie-,
Finanz- und Informationsflssen.

"

Welche wesentlichen logistischen Zielkonflikte gibt es?


Logistische Zielkonflikte existieren insbesondere zwischen hohen Kapazittsauslastungen, niedrigen Durchlaufzeiten, geringer Lagerhaltung, niedrigen Logistikkosten und hoher Lieferbereitschaft. So sind bspw. bei den
Logistikkosten die Lager- und Handlingskosten abhngig von der Umschlagshufigkeit, die Transport- und Lagerkosten von der Bestellmenge
und die Bestandskosten sowie die Fehlmengenkosten von der Lieferbereitschaft.

"

Welche Aufgaben hat die Logistikplanung?


Sie hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und den Materialfluss zu konzipieren, die materielle und
finanzielle Planung von Logistikinvestitionen durchzufhren und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu planen.

"

Was ist unter Beschaffungsmarktforschung zu verstehen?


Sie ist ein Teilgebiet der Marktforschung und stellt die Sammlung und
Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller Mrkte dar,
um deren Transparenz zu erhhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen.

"

Welche Ziele verfolgt die Bestandsberwachung?


Sie hat die Aufgabe, die bentigten Materialien bereitzuhalten, mit den
Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft und -fhigkeit, sowie der Vermeidung von Fehlmengenkosten.

"

Worin unterscheiden sich Bestellpunkt- und Bestellrhythmusverfahren?


Bei dem Bestellpunktverfahren wird der Zeitpunkt der Bestellung so gelegt, dass der verfgbare Bestand ausreicht, um den Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken. Das Bestellrhythmusverfahren geht von einer regelmigen berprfung der Bestellnotwendigkeit in
festgelegten Zeitabstnden (Kontrollzyklus) aus.

"

Welcher Wert lsst sich mit der nach K. Andler benannten Losgrenformel
berechnen?
Die optimale Bestellmenge innerhalb einer Periode, bei der die mit der
Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten ein Minimum annehmen.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VII

301

"

Wodurch unterscheiden sich Lasten- und Pflichtenheft?


Ein Lastenheft wird erstellt, um bei einer Ausschreibung die zu erwartende
Leistung mglichst genau zu spezifizieren. Es beschreibt die Forderungen
an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines
Auftrages. Das Pflichtenheft beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen
Lastenheftes.

"

Welche Vorgehensweisen sind bei der Behebung von Liefermngeln unzulssig?


Auch wenn Allgemeine Geschftsbedingungen (AGB) eine Vorgehensweise regeln, muss die Lsung fr den Kufer zumutbar sein. Unbegrenzt
erfolglose Reparaturversuche oder die Aushndigung einer ganz anderen
Ware bzw. eines Gutscheins sind ohne das Einverstndnis des Kufers unzulssig.

"

Welche Unterlagen sind das Ergebnis der Produktbeschreibung in der Konstruktion?


Dazu zhlen insbesondere Konstruktionsplne und technische Zeichnungen, die mit Hilfe von CAD-Anwendungen erstellt werden, aber auch Rezepturen, Erzeugnisgliederungen, Verwendungsnachweise und Stcklisten.

"

Worin unterscheiden sich Stcklisten und Verwendungsnachweise?


Die Stckliste stellt eine analytische Beschreibungsweise dar und gibt an,
aus welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht.
Der Verwendungsnachweis ist eine synthetische Beschreibungsform und
gibt an, worin ein Teil enthalten ist.

"

Was sind die Aufgaben der Arbeitsplanung?


In ihr werden die Arbeitsvorgnge und deren Reihenfolge zur Herstellung
von Einzelteilen, Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass
der daraus entstehende Arbeitsplan den Durchlauf eines Erzeugnisses vom
Rohmaterial ber verschiedene Arbeitsvorgnge und Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthlt. Fr jeden Arbeitsvorgang
werden die Ttigkeiten in den maschinellen Einrichtungen spezifiziert und
mit weiteren organisatorischen Informationen ergnzt. Die Arbeitskrfte werden hinsichtlich Anzahl und Qualifikation zugeordnet, sowie Fertigungskostenstellen, Fertigungseinrichtungen, Werkzeuge, Hilfsmittel,
Messvorrichtungen und die bentigten Zeiten, in Form von Plan- oder
Vorgabewerten.

"

Aus welchen Zeitanteilen setzt sich die Rstzeit zusammen?


Die Rstzeit ist der Zeitraum fr die Vorbereitung der Fertigung (Werkzeugvorbereitung, Maschineneinrichtung etc.). Sie setzt sich zusammen
aus den regelmig auftretenden Rstzeiten (Rstgrundzeit) sowie den
durch Strungen unregelmig auftretenden Rstzeiten (Rstverteilzeit).

"

Worin unterscheiden sich das KANBAN-Prinzip und die belastungsorientierte Auftragsfreigabe?


Das KANBAN-Prinzip ist eine Produktionsablaufsteuerung, die sich nach
dem Holprinzip (Pullprinzip) ausschlielich am unmittelbaren Bedarf ei-

302

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VII

ner verbrauchenden Stelle orientiert. Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe ist die Freigabe von Fertigungsauftrgen anhand einer Belastungsrechnung, die fr jede Kapazittseinheit anhand einer Belastungsschranke prft, ob die maximale Belastung berschritten wird.
"

Wie lassen sich Logistik und Materialwirtschaft abgrenzen?


Whrend sich die Logistik auf die gesamte Wertschpfungskette bezieht,
beschftigt sich die Materialwirtschaft primr mit den Gter- und Informationsstrmen eines Unternehmens.

"

Was ist unter einem mehrstufigen Lagerkonzept zu verstehen?


Der Lagerwirtschaft liegt in der Regel ein mehrstufiges Lagerkonzept zugrunde, das ausgehend vom eigenen Lager fr Bauteile und Komponenten
(Stufe 1), ber die Ersatzteillagerung beim Lieferanten (Stufe 2) und eigene Ersatzteillagerung (Stufe 3), bis hin zum Verschleiteilelager (Stufe
4) beim Kunden reichen kann.

"

Mit was befasst sich die innerbetriebliche Frdertechnik?


Sie befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der
Ausfhrung von Einrichtungen zum Transport von Stckgut (Kartons,
Paletten, Kisten, Pakete etc.), Schttgut (Granulate, Erze etc.) sowie von
flssigen und gasfrmigen Stoffen.

"

Wie lassen sich die Kommissionierzeiten minimieren?


Die Kommissionierzeiten lassen sich durch optimale Gestaltung des Informationsflusses (Aufbereitung, Erfassung und Weitergabe des Auftrages sowie das Quittieren durch den Kommissionierer etc.), des Materialflusses
(Art der Warenentnahme, Warenbereitstellung und Warenweitergabe etc.)
sowie der Organisation (Anzahl der Zonen in der Warenbereitstellung,
Durchlaufen dieser Bereitstellungszonen, Weitergabe der entnommenen
Artikel) minimieren.

"

Wodurch unterscheiden sich innerbetrieblicher Transport und Distribution?


Whrend der innerbetriebliche Transport im weitesten Sinne als Bestandteil des Produktionsprozesses anzusehen ist, stellt die Materialdistribution
den Transport zwischen Produktion, Handel und Kunden im Sinne einer
greren Ortsvernderung von materiellen Gtern in Form einer Dienstleistung dar.

"

Wie lautet die umweltschutzrechtliche Vorgabe des Kreislaufwirtschafts- und


Abfallgesetzes (KrW-/AbfG) zur Behandlung von Produktionsabfllen?
Wenn sie nicht vermieden werden knnen, sind sie zu verwerten und, wenn
auch dies nicht mglich ist, zu entsorgen (deponieren).

"

Wie lsst sich Qualitt definieren?


Die Qualitt wird nach DIN ISO 8402 definiert, als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfllen.

"

Was bedeutet die Zertifizierung eines Qualittsmanagementsystems?


Sie ist die Besttigung eines unabhngigen, sachverstndigen Dritten, dass

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VII

303

ein Qualittsmanagementsystem dokumentiert ist, eingefhrt ist und aufrechterhalten wird.


"

Welches Ziel hat die Kooperation fr Transparenz und Qualitt im Krankenhaus (KTQ)
Sie hat zum Ziel, ein Zertifizierungsverfahren fr Krankenhuser zu entwickeln, um damit die Qualitt der Krankenhausversorgung zu verbessern
und fr den Patienten sichtbar zu machen.

"

Was regelt das Medizinproduktegesetz (MPG)?


Vom MPG werden zur Sicherstellung der Medizinproduktqualitt das
Herstellen, das erstmalige Inverkehrbringen, das Ausstellen, das Errichten,
das Anwenden und Betreiben von Medizinprodukten erfasst.

"

Was wird durch ein Konformittsverfahren berprft?


Dabei wird berprft, ob die tatschlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden Qualittsanforderungen bereinstimmen,
worber eine Erklrung abzugeben ist.

"

Was sind Ziele des Logistikcontrollings?


Ziele sind die Herstellung der kontinuierlichen Kosten- und Leistungstransparenz der gesamten Wertschpfungskette, die Entwicklung zuverlssiger operativer Kennzahlen und das Berichtswesen zur Steuerung der Unternehmenslogistik.

"

Welche Lieferantenstruktur wird zur Risikominimierung bei JIT eingesetzt?


Wenn die Teile zu spt eintreffen, besteht die Gefahr, dass die Produktion
zum Stillstand kommen kann, so dass die Unternehmen zur Risikominimierung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern beziehen.

"

Wodurch unterscheiden sich Logistik und SCM?


Whrend die Logistik die Objektflsse weitgehend unabhngig von institutionellen Fragestellungen betrachtet, bezieht das SCM diese als eigenstndig agierende unternehmerische Einheiten in einem Wertschpfungssystem
explizit ein.

"

Was ist unter Efficient Consumer Response zu verstehen?


Als Efficient Consumer Response (ECR) wird die Verknpfung logistikseitiger Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen auf
Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Hndlern bezeichnet, um durch die Kooperation zwischen
Produzenten und Handel Potenziale aufzudecken, was bei einer isolierten
internen Betrachtung nicht mglich wre.

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VIII

"

Welche Vorgnge werden in der Finanzbuchhaltung erfasst?


In ihr werden der auerbetriebliche Wertetransfer eines Unternehmens aus
den Geschftsbeziehungen mit Lieferanten, Schuldnern, Kunden, Glubigern und die dadurch bedingten Vernderungen der Vermgens- und Kapitalverhltnisse erfasst.

"

Wodurch unterscheiden sich Kameralistik und Kaufmnnische Buchhaltung?


Whrend die Kameralistik in der ffentlichen Verwaltung von einer reinen
Einnahmen-/Ausgabenrechnung ausgeht, ermittelt die kaufmnnische
Buchhaltung in Privatunternehmen das Geschftsergebnis ber einen
Reinvermgensbestandsabgleich und eine Aufwands-/Ertragssaldierung
(doppelte Buchhaltung).

"

Wodurch unterscheiden sich Inventar und Inventur?


Als Inventar wird das mengenmige Verzeichnis aller Vermgensgegenstnde und Schulden bezeichnet. Zur Erstellung des Inventars ist bei allen
Sachvermgensgegenstnden eine stichtagsbezogene oder laufende krperliche Bestandsaufnahme durch Zhlen, Wiegen etc. notwendig. Diese
stellt die Inventur dar.

"

Wie erfasst die Abschreibung den Werteverzehr in der Handels- und Steuerbilanz?
Die Abschreibung erfasst den Werteverzehr von Vermgensteilen in der
Handelsbilanz als Aufwand und in der Steuerbilanz als Betriebsausgaben
(bzw. Werbungskosten).

"

Wodurch unterscheiden sich Konto- und Staffelform bei der GuV-Aufstellung?


Die Kontoform zeigt das Ergebnis als Sollsaldo bei Gewinn, als Habensaldo bei Verlust. Die Staffelform ordnet die einzelnen Positionen untereinander an und gelangt zum Periodenergebnis ber eine Fortschreibung
bzw. Fortrechnung in mehreren Zwischenschritten.

"

Wodurch unterscheiden sich FiBu und KLR?


Whrend die Finanzbuchhaltung das Gesamtergebnis des Unternehmens
anhand von Ertrgen und Aufwendungen ausweist, ermittelt die Betriebsbuchfhrung das Betriebsergebnis nach Kosten und Leistungen.

"

Was ist unter Grenzkosten zu verstehen?


Sie geben den Kostenzuwachs wieder, der durch die Herstellung einer zustzlichen Produktionseinheit entsteht.

"

Nach welchen Kostenarten gliedert die Teilkostenrechnung die Kosten?


Sie gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Pro-

Lsungen der Kontrollfragen aus Modul VIII

305

dukt zurechenbar) oder Gemeinkosten (nur allgemein ber Schlssel zurechenbar), sondern darber hinaus nach variablen Kosten (vernderlich
und proportional zum Produktionsumfang) und fixe Kosten (fest und
konstant auch bei verndertem Produktionsumfang).
"

Was ist unter Direct Costing zu verstehen?


Unter Direct Costing ist das besondere Augenmerk auf die Kosten zu
verstehen, die sich direkt mit dem Produktionsumfang innerhalb bestimmter Beschftigungsgrenzen ndern und in Form von Einzelkosten dem
Kostentrger direkt zurechenbar sind.

"

Was bedeutet das Erreichen der Gewinnschwelle?


Es bedeutet die Gleichheit von Erlsen und Kosten bei einem bestimmten
Produktionsvolumen.

"

Wodurch unterscheiden sich rechnungswesen- und handlungsbezogenes Controlling?


Whrend das rechnungswesenbezogene Controlling vergangenheitsorientiert ist und sein Ziel in erster Linie aus den Funktionen der Buchfhrung
besteht, wie etwa der Durchfhrung von Kostenstellen und -trgerrechnungen, der Weiterentwickelung von Jahresplnen, der Fortschreibung
von Vergangenheitswerten und der Nachzeichnung abgelaufener, buchhalterischer Vorgnge, so sind die Aufgaben des handlungsbezogenen Controllings darin zu sehen, zukunftsorientiert regelmig Abweichungen von
Umsatz, Kosten oder Gewinn im Auge zu behalten und notwendige Korrekturen in entscheidenden Bereichen einzuleiten, um die definierten Ziele
zu erreichen.

"

Wie sind die Kriterien einer erfolgreichen Budgetgestaltung zu whlen?


Die Kriterien der Budgetgestaltung sind so zu whlen, dass die gesteckten
Ziele fr die einzelnen Geschftsbereiche im Rahmen des Erreichbaren
liegen, um Budgetungleichgewichte und deren negative Auswirkungen sowohl fr die Zielerreichung als auch fr die Motivation der Verantwortlichen zu vermeiden.

"

Was ist unter einem Kennzahlensystem zu verstehen?


Als Kennzahlensystem bezeichnet man die systematische Zusammenstellung von quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen
Beziehung zueinander stehen, sich ergnzen und insgesamt auf ein bergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet sind.

"

Was ist unter dem Cash-flow zu verstehen?


Es handelt sich dabei um den Umsatzberschuss oder Finanzberschuss,
der sich als Nettozugang an flssigen Mitteln aus der Umsatzttigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt.

Glossar

Abbuchungsauftrag
Ermchtigung, Abbuchungen vom Konto des Kufers vorzunehmen.
ABC-Analyse
Methode zur Bewertung der Bedeutung von betrieblichen Objekten, um die Ressourcen auf
jene Objekte zu konzentrieren, die den hchsten Erfolgsbeitrag erwarten lassen.
Abgaben
Alle auf der Finanzhoheit beruhenden ffentlichen Einnahmen der Gebietskrperschaften.
Dazu zhlen alle Steuern, Zlle, Gebhren, Beitrge und Sonderabgaben sowie Sozialabgaben an die Trger der gesetzlichen Sozialversicherung.
Ablauforganisation
Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Bercksichtigung von Raum, Zeit,
Sachmitteln und Personen und ihre zielgerichtete Strukturierung.
Abrechnungsorganisation
Umfasst alle organisatorischen Manahmen zur Privat- und Kassenliquidation medizinischer Leistungen.
Absatzorgan
Unternehmenseigener oder -fremder Absatzmittler als Aquisitor von Auftrgen.
Absatzwirtschaft
Gesamtheit aller Manahmen, die unmittelbar auf den Verkauf, den Vertrieb und die Distribution von Gtern und Dienstleistungen gerichtet sind.
Abschlagszahlung
Teilzahlung auf eine Gesamtschuld.
Abschreibung
Buchtechnisches Instrument zur rechnerischen Verteilung des Werteverzehrs zuvor angeschaffter Wirtschaftsgter.
Abzahlungsdarlehen
Ratenkredit, der durch fallende Jahresleistungen (gleich bleibender Tilgungsanteil, aber fallender Zinsanteil) zurckgezahlt wird.
Aktie
Wertpapier, das einen Bruchteil des Grundkapitals einer Aktiengesellschaft darstellt und einen in Euro ausgedrckten, nach der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien berechneten
Bruchteil des Grundkapitals reprsentiert.
Aktienemission
Ausgabe von Aktien im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung (Einlagenfinanzierung) bzw.
Selbstfinanzierung einer Aktiengesellschaft im Zuge einer Kapitalerhhung.
Aktiengesellschaft (AG)
Krperschaft mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person) und mit einem in Aktien
zerlegten Grundkapital, das durch die Satzung der Hhe nach bestimmt sein muss.

308

Glossar

Anforderungsprofil
Lsst sich fr jeden Arbeitsplatz (Stelle) festlegen, umfasst fachliche, physische, psychische
und sozialpsychologische Kriterien, wird Bestandteil der Stellenbeschreibung und dient auch
als Grundlage der Entlohnung.
Anlagevermgen
Wird auf der Aktivseite einer Bilanz als Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von
Vermgen, das als Gebude oder Maschinen mehrere Produktionsprozesse berdauert.
Anpassungsweiterbildung
Angleichung an vernderte Anforderungen am Arbeitsplatz durch geeignete Weiterbildungsmanahmen.
Anteil
Umfang der Beteiligung eines Anteilnehmers.
Anstalt
ffentlich-rechtliche Verwaltungseinheit, die einem bestimmten ffentlichen Zweck dient und
die durch oder aufgrund eines Gesetzes errichtet ist und staatlicher Aufsicht unterliegt.
Anzahlungsgarantie
Sicherung des Rckerstattungsanspruches fr geleistete Anzahlungen.
Arbeitsablaufplan
Dient zur Dokumentation und als Hilfsmittel fr die Darstellung und Verdeutlichung der
Ablauforganisation.
Arbeitsanalyse
Systematische Untersuchung der Arbeitspltze bzw. Arbeitsvorgnge, die zur Ermittlung jener persnlichen Eigenschaften dient, die die Mitarbeiter als Stelleninhaber zur Erfllung der
an sie gerichteten Leistungserwartungen besitzen sollten.
Arbeitsergonomie
Arbeitswissenschaft, die sich mit der Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Eigenschaften des menschlichen Organismus befasst.
Arbeitsplanung
In ihr werden die Arbeitsvorgnge und deren Reihenfolge zur Herstellung von Einzelteilen,
Baugruppen oder Fertigerzeugnissen festgelegt, so dass der daraus entstehende Arbeitsplan
den Durchlauf eines Erzeugnisses vom Rohmaterial ber verschiedene Arbeitsvorgnge und
Fertigungseinrichtungen bis hin zum fertigen Produkt enthlt.
Arbeitsplatzanforderung
Beherrschung gewisser Teilarbeitsvorgnge, die aus der Zerlegung der Aufgaben und Ttigkeiten in einzelne Arbeitsschritte gewonnen werden.
Arbeitsrecht
Regelt die das Arbeitsleben und die Beschftigungsverhltnisse berhrenden Rechtsfragen
und stellt damit die wichtigste rechtliche Rahmenbedingung der Personalarbeit dar.
Arbeitsunterweisung
Dient im Rahmen der Ausbildung der Vermittlung von praktischem Wissen, zur Erluterung
einzelner Arbeitsverfahren, zur Schulung des Arbeitsverhaltens und zum ben der einzelnen Ttigkeiten.
Arbeitsverhltnis
Zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bestehendes Rechtsverhltnis, das durch einen Arbeitsvertrag oder auch bereits lediglich durch Arbeitsaufnahme begrndet werden kann.

Glossar

309

Arbeitsvertrag
Privatrechtliche Vereinbarung, durch die sich ein Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit und
der Arbeitgeber zur Zahlung der Arbeitsvergtung und anderer Leistungen verpflichten.
Arbeitszeit
Die durch Tarifvertrag, Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsvertrag geregelte Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit.
Arbeitszeiterfassung
Dokumentation von Beginn und Ende der tglichen Arbeitszeit sowie der Pausen.
Arztdichte
Ergibt sich aus der rztezahl fr ein feststehendes Quantum zu behandelnder Einwohner.
Assessment Center
Gruppenauswahlverfahren, bei dem alle Bewerber an einem in der Regel mehrtgigen Verfahren teilnehmen und mehrere Beurteilungsmethoden zur Anwendung gelangen.
Aufbauorganisation
Formale Zuordnung von Aufgaben, Personen und Sachmitteln, die einerseits als Gestaltungsaufgabe und andererseits als fertiges oder gegebenes strukturiertes Beziehungsgefge aufgefasst werden kann.
Aufgabenanalyse
Zerlegung der unternehmerischen Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben.
Aufgabensynthese
Zusammenfgung der in der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben zu einer Stelle.
Auftragsauktion
Versteigerung von Lieferauftrgen in zumeist internetbasierten Auktionen.
Auftragszeit
Umfasst nach REFA die Zeitspanne vom Beginn bis zum Ende eines Vorganges ohne Liegeund Transportzeiten.
Aufwand
Werteverzehr von Gtern und Dienstleistungen whrend einer Abrechnungsperiode.
Ausgaben
Auszahlungen zuzglich Forderungsabgnge und Schuldenzugnge.
Auenfinanzierung
Leihweise zur Verfgungstellung von Kapital durch Dritte (Banken, Lieferanten etc.).
Aval
Brgschaft bzw. Garantiebernahme durch die Bank fr andere Kredite, wobei die Bank als
Avalkreditgeber gegenber Dritten die Haftung fr eine bestimmte Geldsumme durch eine
Brgschaft oder eine Garantie bernimmt.
Balanced Scorecard
Konzept zur Messung der Aktivitten, der Leistungsfhigkeit und der Effektivitt einer Organisation im Hinblick auf ihre Visionen und Strategien.
Bankdarlehen
Alle Formen blicher langfristiger Bankkredite, wie zum Beispiel Investitionsdarlehen, Hypothekendarlehen, Bauspardarlehen etc.

310

Glossar

Barscheck
Scheck, der bar an den Inhaber oder den in der Order genannten Empfnger ausgezahlt wird.
Barwert
Auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinste Zahlungen.
Baugruppe
In sich geschlossener aus zwei oder mehr Teilen bzw. Unterbaugruppen bestehender Gegenstand, der durch Montageprozesse erstellt wird.
Baukastensystem
Einsatz gleicher, standardisierter Teile und Baugruppen im mglichst vielen Enderzeugnissen,
zur Reduzierung des Fertigungsprogramms und der Lagerbestnde.
Baustellenprinzip
Vorherrschendes Prinzip im Baugewerbe oder Schiffsbau, bei dem die Produktionsmittel und
Arbeitskrfte um das entstehende Erzeugnis herum angeordnet sind.
Bearbeitungszentren
DNC-Maschinen mit zustzlicher Automatisierung des Werkzeugwechsels, so dass unterschiedliche Arbeitsgnge hintereinander ausgefhrt werden knnen.
Bedarfsermittlung
Planung der knftig bentigten Materialmengen.
Behandlungsorganisation
Umfasst im betriebswirtschaftlichen Sinne alle Aufgaben, die die medizinische Einwirkung
auf den Patienten untersttzen.
Benchmarking
Orientierung an den besten Konkurrenten und Versuch, deren Leistungsniveau in einem oder
in mehreren Teilbereichen zu erreichen.
Beobachtung
Geplante, systematische Wahrnehmung des zeitlich dynamischen Verhaltens von Beobachtungsobjekten im Rahmen der Marktforschung.
Beschaffung
Verfgbarmachung aller fr die Produkt- oder Leistungserstellung bentigten Objekte.
Beschaffungsmarktforschung
Teilgebiet der Marktforschung, das die Sammlung und Aufbereitung von Informationen aktueller und potenzieller Mrkte darstellt, um deren Transparenz zu erhhen und beschaffungsrelevante Entwicklungen zu erkennen.
Bestandsberwachung
Bereithaltung der bentigten Materialien, mit den Zielen einer optimalen Lieferbereitschaft
und -fhigkeit sowie der Vermeidung von Fehlmengenkosten.
Bestellpunktverfahren
Festlegung des Zeitpunkts einer Bestellung mit dem Ziel, dass der verfgbare Bestand ausreicht, um den Bedarf in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit zu decken.
Bestellrhythmusverfahren
Regelmige berprfung der Bestellnotwendigkeit in festgelegten Zeitabstnden (Kontrollzyklus).

Glossar

311

Bestellung
Aufforderung eines Auftraggebers an einen Auftragnehmer zur Bereitstellung eines Produktes
oder einer Leistung, die in ein Vertragsverhltnis mndet, durch das sich beide Seiten zur
Erfllung der gegenseitigen Vereinbarungen verpflichten.
Bestellzeit
Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zum Eingang der Bestellung beim Lieferanten.
Beteiligung
Mitgliedschaftsrecht, das durch Kapitaleinlage (Geld- oder Sacheinlage) erworben wird.
Betrieb
Geschlossene Produktiveinheit zur Erstellung von Leistungen oder Gtern, die dazu eine
Kombination von Betriebsmitteln, Werkstoffen und Arbeitskrften einsetzt.
Betriebsstoffe
Zur Produktion bentigte Verbrauchsmaterialien.
Betriebsvereinbarung
Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ber eine betriebliche Angelegenheit, die
betriebsverfassungsrechtlich zu regeln ist.
Betriebsverfassungsrecht
Regelt die Mitwirkungsmglichkeiten der Mitarbeiter.
Betriebsvergleich
Gegenberstellung von Zahlenmaterial des eigenen Unternehmens und Vergleichszahlen einer oder mehrerer anderer Unternehmen.
Bewertungstechniken
Methoden zur Beurteilung von organisatorischen Sachverhalten mit dem Ziel, mglichst
quantitativ begrndbare Entscheidungen zu erreichen.
BGB-Gesellschaft
Bei ihr verpflichten sich mindestens zwei Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag zur
Frderung eines genau bestimmten gemeinsamen Zwecks. Sie kann zu jedem gesetzlich zulssigen Zweck errichtet werden, wobei die tatschlichen Erscheinungsformen von Verbindungen des tglichen Lebens bis zu wirtschaftlich bedeutenden Zusammenschlssen reichen.
Bietungsgarantie
Sicherung der Ernsthaftigkeit des Angebotes und Abdeckung zustzlicher Kosten fr eine
Neuausschreibung.
Bilanz
Je nach Sichtweise, eine Gegenberstellung von Mittelverwendung oder Vermgen (Aktiva)
und Mittelherkunft oder Eigenkapital bzw. Schulden (Passiva).
Blockschaltbild
Verknpfung von Ttigkeiten, Stellen und Aufgaben in einer Matrix zur Darstellung linearer
Ablufe, einfacher Alternativen oder Schleifen, in deren Schnittpunkte von Zeilen und Spalten Aufgaben, Eingabedaten, Ergebnisdaten oder Datentrger genannt werden knnen.
Bonitt
Kreditwrdigkeit, die erwarten lsst, dass den sich aus dem Kreditvertrag ergebenden Verpflichtungen (Erbringung des Kapitaldienstes) nachgekommen wird und die die Kreditvergabe damit unter persnlichen und sachlichen Gesichtspunkten vertretbar erscheinen lsst.

312

Glossar

Bruttobedarf
Periodenbezogener Primr-, Sekundr- oder Tertirgesamtbedarf.
Budget
Planerische Wertgre, die einem oder mehreren Unternehmensbereichen fr eine knftige
Periode als Soll-Vorgabe zur Verfgung gestellt wird.
Brgerliches Recht
Regelt im Brgerlichen Gesetzbuch (BGB) die Rechtsverhltnisse der Brger untereinander
und enthlt damit auch zahlreiche Vorgaben fr den wirtschaftlichen Verkehr.
Brgschaft
Einseitig verpflichtender Vertrag, durch den sich der Brge gegenber dem Glubiger bereit
erklrt, fr die Erfllung der Verbindlichkeiten des Schuldners einzustehen.
Brokommunikation
Austausch von Sprache, Texten, Bildern und Daten einschlielich der dafr in Anspruch
genommenen Dienste innerhalb eines oder mehrerer Bros.
Business Intelligence System
In einem Business Intelligence System (BIS) werden dem Unternehmensmanagement die fr
Entscheidungen relevanten Daten und Informationen verstndlich aufbereitet und zeitgerecht zur Verfgung gestellt.
Business Process Reengineering
Grundlegende Neugestaltung und Flexibilisierung aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse, um die Kostensituation und die Handlungsgeschwindigkeit des Unternehmens zu verbessern.
Cash-flow
Umsatzberschuss oder Finanzberschuss, der sich als Nettozugang an flssigen Mitteln aus
der Umsatzttigkeit innerhalb eines Zeitraums darstellt.
Checklistentechnik
Methode zum Auffinden und Bewerten von Schwachstellen durch Zusammenstellung logisch
abgeleiteter und aus der Erfahrung gewonnener Fragen.
Clean Payment
Zahlungsweise, bei der die Zahlung gegen Rechnung und Zahlungsziel erfolgt.
Computer Aided Design (CAD)
Rechnergesttzte, mehrdimensionale Konstruktion.
Computer Aided Manufacturing (CAM)
Informationstechnische Steuerung von Produktionsanlagen sowie der untersttzenden Lager- und Transportsysteme.
Computer Aided Planing (CAP)
Computergesttzte Arbeitsplanung, die auf mit CAD erstellten Konstruktionsdaten aufbaut,
um Daten fr Teilefertigungs- und Montageanweisungen zu erzeugen.
Computer Aided Quality Assurance (CAQ)
Rechnergesttzte Manahmen zur Planung und Durchfhrung der Qualittssicherung durch
Analyse, Archivierung und Dokumentation qualittsrelevanter Daten der Fertigungsprozesse.

Glossar

313

Computer Integrated Manufacturing (CIM)


Integration des gesamten Fertigungsprozesses und aller mit der Produktion zusammenhngender Betriebsbereiche durch integrierte System- und Datenkommunikation sowie des informationstechnischen Zusammenwirkens zwischen CAD, CAP, CAM, CAQ und PPS.
Computerized Numerical Control (CNC)
Maschinen mit integriertem Rechner zur Ausfhrung, Speicherung und Modifizierung der
Steuerprogramme.
Controlling
Versorgung der Unternehmensleitung mit Informationen, die fr die Planung, Steuerung und
Kontrolle des Betriebes erforderlich sind.
Darlehen
Hufige Form der langfristigen Kreditfinanzierung in Form eines Kredits, der in einer
Summe oder in Teilbetrgen zur Verfgung gestellt wird und in festgelegten Raten (Ratenkredit, Tilgungskredit) oder auf einmal nach Ablauf der vertraglich geregelten Laufzeit zurckzuzahlen ist (Kredit mit Endflligkeit).
Dauerarbeitsverhltnis
Durch einen Arbeitsvertrag begrndetes Arbeitsverhltnis, das nicht auf Probe oder befristet,
sondern auf unbestimmte Zeit abgeschlossen ist und damit den gesetzlichen Kndigungsfristen unterliegt.
Dauerauftrag
Beauftragung eines Kreditinstituts zur berweisung einer gleich bleibenden Summe zu bestimmten Terminen.
Dienstvertrag
In ihm verpflichten sich eine Person zur Leistung von vereinbarten Diensten und der Auftraggeber zur Zahlung der vereinbarten Vergtung.
Differenzanalyse
Schliet sich notwendigerweise an einen Zeit-, Betriebs- oder SOLL-IST-Vergleich an, geht
von der Hhe der jeweiligen positiven oder negativen Abweichungen der jeweiligen Vergleichswerte aus und versucht die Ursachen hierfr festzustellen.
Direct Numerical Control
Vernetzung von Fertigungsmaschinen mit einem Leitrechner, der einen unmittelbaren Datenund Programmaustausch ermglicht.
Disagio
Unterschiedsbetrag zwischen dem Rckzahlungs- und dem Ausgabebetrag von Krediten.
Distribution
Alle Aufgaben der Warenverteilung, -bereitstellung und des Transports zum Kunden.
Distributionspolitik
Alle Handlungen der bermittlung von materiellen oder immateriellen Leistungen im aquisitorischen Absatzkanal, auf dem Weg vom Hersteller zum Endkunden.
Diversifikationsstrategie
Marketingstrategie der Erweiterung des Angebots und Erschlieung neuer Zielgruppen.
Dokumenteninkasso
Vorlage der Dokumente bei der Bank des Kufers und Aushndigung nach Zahlung oder
Akzeptierung einer Tratte.

314

Glossar

Dokumentenmanagementsysteme
Hard- und softwaretechnische Systeme, die jegliche Art von Informationen aufnehmen, verarbeiten und verwalten knnen, unabhngig davon, ob die Informationen in Papierform, in
Form von Mikrofilmen oder elektronischen Dateien vorliegen.
Durchlaufzeit
Differenz zwischen End- und Starttermin eines Vorganges bzw. Summe aus Arbeitszeit, Liege- und Transportzeit je Vorgang.
Efficient Consumer Response
Verknpfung logistikseitiger Rationalisierungspotenziale mit Marktwachstumspotenzialen
auf Seiten des Marketings als Initiative zur Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Hndlern.
Eigenbetrieb
Organisatorisch und finanzwirtschaftlich, aber nicht rechtlich selbstndige Unternehmensform des ffentlichen Rechts, in der Gemeinden oder Landkreise kommunale Aufgaben
wahrnehmen.
Eigenkapital
Finanzmittel, die der Eigentmer zur Verfgung stellt.
Eigenkapitalrentabilitt
Beschreibt, ob sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat, wobei gefordert wird, dass das
eingesetzte Eigenkapital eine gewisse Mindestverzinsung erfhrt, die sich aus dem marktblichen Zinssatz, einer Risiko- und einer Kapitalerhaltungsprmie zusammensetzt.
Einkommensteuer
Steuer auf das Einkommen natrlicher Personen, die sich charakterisieren lsst als
! Direkte Steuer aufgrund der gegebenen Identitt von Steuerschuldner und Steuertrger
! Ertragsteuer, da ihr nicht das Vermgen, sondern nur bestimmte Vermgenszuwchse unterliegen
! Subjektsteuer, weil ihr nur natrliche Personen unterliegen
Einlagerzeit
Zeitraum von der Anlieferung bis zur Verfgbarkeit im Lager.
Einmalfertigung
Einmalige Produktion eines Erzeugnisses.
Einnahmen
Einzahlungen zuzglich Forderungszugnge und Schuldenabgnge.
Einzelfertigung
Sich unregelmig wiederholende Produktion eines Erzeugnisses.
Einzelteil
Technisch beschriebener, nach einem bestimmten Arbeitsablauf zu fertigender bzw. gefertigter, nicht zerlegbarer Gegenstand.
Einzelunternehmen
Gewerbebetrieb, dessen Eigenkapital von einer natrlichen Person aufgebracht wird, die
Kaufmann oder auch Kleingewerbetreibender ist. Der Inhaber leitet das Unternehmen verantwortlich, trgt das Risiko alleine und haftet unbeschrnkt fr alle Verbindlichkeiten.

Glossar

315

Electronic Data Interchange


Asynchroner und vollautomatischer Versand von strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unterschiedlicher Einrichtungen.
Elektronische Archivierung
Verwendung digitaler Technologien zur Erfassung, Speicherung, Retrieval und Anzeige insbesondere nichtdigitaler Informationen.
Elektronische Mrkte
Koordinationsformen autonomer Partner, die auf der Basis von Marktpreisen und untersttzt durch Informations- und Kommunikationstechnik ihre Leistungen tauschen.
Elektronischer Handel
Umfassende, digitale Abwicklung von Geschftsprozessen von Unternehmen ber ffentliche Netze.
Elektronisches Marketing
Anwendung der Marketinggrundstze in Form einer kommerziell ausgerichteten informations- und kommunikationsintensiven Onlineprsenz in ffentlich zugnglichen Netzen mit
dem Ziel der aktiven Gestaltung elektronischer Mrkte.
Entscheidungstheorie
Analyse und Systematisierung betrieblicher Entscheidungssituationen, um die Elemente eines
Betriebes sowie die Zusammenhnge zwischen diesen und dem Markt zu erklren und um
Regeln zu entwickeln, wie die beste Entscheidung in bestimmten Situationen getroffen werden kann.
Entsorgung
Oberbegriff zur Deponierung und Verwertung von Produktionsabfllen.
E-Procurement
Elektronische Beschaffung von Gtern und Dienstleistungen ber das Internet.
Ergebniskontrolle
Gegenberstellung geplanter und tatschlich erreichter Termine, Mengen, Wertgren oder
Qualittsstandards, um dadurch Ergebnisaussagen zu ermglichen.
Erhaltungsweiterbildung
Ausgleich von Kenntnis- und Fertigkeitsverlusten, welche durch fehlende Berufsausbung
entstanden sind, durch geeignete Weiterbildungsmanahmen.
Erhebungstechniken
Methoden, die durch das systematische Einholen von Informationen versuchen, den aktuellen Zustand einer Organisation zu ermitteln.
Ereignisknotennetzplan
In ihm werden Ereignisse als Knoten und die zeitliche Abhngigkeiten als Pfeile dargestellt.
Ertrag
Whrend einer Abrechnungsperiode erwirtschafteter Wertzuwachs.
Ertragsgesetzliche Produktionsfunktion
Produktionsfunktion vom Typ A, die davon ausgeht, dass die Einsatzfaktorenmengen vernderlich sind und die Ausbringungsmenge zwar mit zunehmendem Faktoreinsatz zunchst
ebenfalls steigt, der Zuwachs aber im Verlauf des gesteigerten Einsatzes abnimmt und letztendlich sogar negativ wird.

316

Glossar

Erweiterungsweiterbildung
Erwerb von zustzlichen Berufsfhigkeiten und Spezialisierungen durch geeignete Weiterbildungsmanahmen.
Eventmarketing
Erlebnisorientierte Inszenierung von unternehmens- oder produktbezogenen Ereignissen.
Factoring
Laufender Ankauf von Geldforderungen gegen einen Drittschuldner (bspw. Patient) aus
Dienstleistungen durch ein Finanzierungsinstitut (Factor).
Faktorentheorie
Basiert auf dem Gesetz der industriellen Faktorkombination als Basis einer Produktionsund Kostentheorie: Faktoreinsatz (Arbeitsleistung und technische Einrichtungen als Produktionsfaktoren) und Faktorertrag (Produktmengen, Ausbringungsmengen) stehen in Beziehung zueinander.
Fertigfabrikate
Auslieferungsfertige Produkte.
Festdarlehen
Darlehen mit Endflligkeit, das erst am Ende der Laufzeit in einer Summe zurckgezahlt
wird.
Financial Auditing
Prfung des betrieblichen Rechnungswesens, bei der es um die Feststellung der Ordnungsmigkeit und Zuverlssigkeit des Finanz- und Rechnungswesens durch einen umfassenden
SOLL-IST-Vergleich geht.
Finanzbuchhaltung
Erfasst den auerbetrieblichen Wertetransfer eines Unternehmens aus den Geschftsbeziehungen mit Lieferanten, Schuldnern, Kunden, Glubigern und die dadurch bedingten Vernderungen der Vermgens- und Kapitalverhltnisse.
Finanzholding
Vermgensverwaltende Ttigkeit durch Wahrnehmung der Gesellschafterrechte oder Aufsichtsratsmandate ohne Ausbung von Fhrungsfunktionen bei Tochtergesellschaften.
Finanzierung
Im engeren Sinne die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital, im weiteren Sinne die
Gestaltung aller Zahlungsstrme eines Unternehmens.
Finanzierungsregeln
Normative Aussagen ber das Verhltnis bestimmter Kapitalarten zueinander oder aber bestimmter Kapitalarten zu bestimmten Vermgensarten, deren Einhaltung die Liquiditt gewhrleisten soll.
Finanzplan
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrument im Rahmen des Liquidittsmanagements zur
Sicherung der Zahlungsfhigkeit (Liquiditt).
Finanzplanung
Abgleich von der Beschaffung und Verwendung finanzieller Mittel.
Flexible Fertigungszelle
Bearbeitungszentren mit automatisierten Spann- und Beladestationen sowie Pufferlagersystemen fr Werkstcke und verschiedene Messvorgnge.

Glossar

317

Flexibles Fertigungssystem
Flexible Fertigungszelle mit Material- und Informationsflusssystem.
Flexible Transferstrae
Flexibles Fertigungssystem mit vorgegebener und getakteter Bearbeitungsreihenfolge.
Flieprinzip
Lckenlose, zeitlich abgestimmte Anordnung der Arbeitspltze und Fertigungsvorgnge nach
dem Produktionsablauf.
Flussdiagramm
Hufig eingesetzte und an die Symbolik eines Datenflussplanes nach DIN 66001 angelehnte
Dokumentationstechnik, mit der Alternativen, Schleifen und Parallelbearbeitungen dargestellt werden knnen.
Frdertechnik
Befasst sich mit der Konzeption, der Auslegung, der Planung und der Ausfhrung von Einrichtungen zum Transport von Stckgut (Kartons, Paletten, Kisten Pakete etc.), Schttgut
(Granulate, Erze etc.) sowie von flssigen und gasfrmigen Stoffen.
Formwechsel
Form der Unternehmensumwandlung durch eine Vernderung der ueren Organisationsstruktur, bei gleichzeitiger Wahrung der Identitt der Gesellschaften.
Franchising
Vertraglich geregelte Kooperation zwischen juristisch selbststndigen Unternehmen, wobei
der Franchisegeber im Rahmen eines Dauerschuldverhltnisses dem Franchisenehmer gegen
Entgelt bestimmte Rechte berlsst.
Fremdkapital
Wird von Glubigern zur Verfgung gestellt und weist in seiner Summe die Hhe der Verschuldung aus.
Fhrungsstil
Dauerhafte, hufig zu beobachtende Verhaltungsmuster fhrender Personen.
Fusion
Verschmelzung zwischen Unternehmen, bei der das gesamte Vermgen eines oder mehrerer
bertragener Rechtstrger entweder auf einen bereits bestehenden (Verschmelzung durch
Aufnahme) oder auf einen neu gegrndeten Rechtstrger (Verschmelzung durch Neugrndung) bergeht.
Gebhren
Geschuldete Abgaben, die als Gegenleistung fr eine Amtshandlung als Verwaltungsgebhr
oder als Benutzungsgebhr fr die Inanspruchnahme einer Einrichtung zu leisten sind.
Gemeinschaftspraxis
GbR mit gemeinsamer Praxisfhrung und Patientenbehandlung. Behandlungseinrichtungen
und Personal werden gemeinsam genutzt und nach einem zu vereinbarenden Gewinnschlssel
die Kosten und berschsse verteilt.
Genossenschaft
Gesellschaft mit grundstzlich nicht beschrnkter Mitgliederzahl, welche die Frderung des
Erwerbs oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschftsbetriebs
bezweckt. Ihr Zweck ist in der Regel nicht die eigene Gewinnerzielung, sondern die Untersttzung der wirtschaftlichen Bettigung ihrer Mitglieder.

318

Glossar

Gesamtkapitalrentabilitt
Ausdruck fr die Leistungsfhigkeit des im Unternehmen arbeitenden Kapitals, wobei Gewinn und Fremdkapitalkosten zu einer Gre zusammengefasst und auf das durchschnittlich
gebundene Kapital bezogen werden.
Gesamtprojektplan
Zusammenfassung der einzelnen Projektplne und grafische Darstellung der Projektentwicklung.
Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH)
Krperschaftlich verfasste Organisationsstruktur mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person). Sie hat ein Stammkapital, das der Summe der von den Gesellschaftern zu
leistenden Stammeinlagen entspricht. Das gesetzlich vorgesehene Mindest-Stammkapital betrgt 25.000 Euro, die Stammeinlage jedes Gesellschafters mindestens 100 Euro.
Gesellschaftsrecht
Regelungen ber die zulssigen Organisationsformen von Gesellschaften: Vertretungsbefugnis der Gesellschafter bzw. Organe, Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustverteilung, privatrechtliche Beziehungen von der Gesellschaft zu Auenstehenden, Grndung und Beendigung,
innere Strukturen, Kapitalerhhung, Haftung etc.
Gewerbesteuer
Besteuert den Ertrag von im Inland betriebenen Gewerbebetrieben und richtet sich nach
dem Gewerbeertrag, der aus dem einkommen- oder krperschaftsteuerlichen Gewinn aus
Gewerbebetrieb abgeleitet wird. Der Steuertarif setzt sich aus der Steuermesszahl und dem
Hebesatz zusammen. Die Hhe des Hebesatzes wird von jeder Gemeinde individuell bestimmt.
Gewinngemeinschaft
Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zwecks Ergebnis-Poolung. Sie ist damit eine Sonderform der Interessenvertretung, bei der sich eine Aktiengesellschaft oder eine Kommanditgesellschaft auf Aktien verpflichtet, ihren Gewinn oder den Gewinn einzelner ihrer Betriebe
ganz oder teilweise mit dem Gewinn anderer Unternehmen oder einzelner Betriebe anderer
Unternehmen zur Aufteilung eines gemeinschaftlichen Gewinns zusammenzulegen.
Gewinnschwelle
Gleichheit von Erlsen und Kosten bei einem bestimmten Produktionsvolumen.
Gewinn- und Verlustrechnung
Zeigt ebenso wie die Bilanz den Erfolg einer Geschftsperiode in Form eines Gewinnes oder
Verlustes und hat zur Aufgabe, die Quelle der Ertrge und die Aufwandsstruktur ersichtlich
zu machen.
GmbH & Co. KG
Zhlt zu den hufigsten gesellschaftsrechtlichen Mischformen und stellt eine Kommanditgesellschaft dar, an der eine (GmbH) als ! meist einziger ! Komplementr beteiligt ist.
Groupware
Unterschiedliche Technologien, die die gemeinsame Benutzung und Strukturierung von Informationen in einer verteilten Mehrbenutzerumgebung untersttzen.
Gruppenarbeit
bertragung einer bestimmten Arbeitsaufgabe mehreren Mitarbeitern zur gemeinsamen Erledigung, wobei auf die Selbstorganisation dieser Gruppe abgestellt wird, die in der Regel
umfassende Entscheidungsspielrume bei der Ablauforganisation der ihr bertragenen Aufgaben erhlt.

Glossar

319

Halbfabrikate
Unfertige, weiterzuverarbeitende Produkte.
Handelsrecht
Regelt im Handelsgesetzbuch (HGB) die kaufmnnischen Angelegenheiten der Gewerbetreibenden.
Handelsregister
Amtliches Verzeichnis der Kaufleute, Einzelunternehmungen sowie Handelsgesellschaften.
Es gibt Auskunft ber Tatsachen, die fr den Handelsverkehr bedeutsam sind, wird beim
Amtsgericht (Registergericht) gefhrt, ist ffentlich und kann von jedem eingesehen werden.
Handelsregistereintragungen werden in der Regel im Bundesanzeiger und den Tageszeitungen
verffentlicht.
Handelsware
Ohne weitere Bearbeitung am Absatzmarkt veruerbare Produkte.
Hilfstoffe
Geringwertige Bestandteile des fertigen Produktes.
Hypothek
Grundpfandrecht zur Sicherung der Forderung eines Glubigers.
Information Warehouse
Sammlung von entscheidungsrelevanten Informationen und Unternehmensdaten in einer
speziellen Datenbank, um sie unterschiedlichen planungs- und entscheidungsorientierten Anwendungssystemen bedarfsgerecht zur Verfgung zu stellen.
Innovationsstrategie
Marketingstrategie der Erneuerung des Angebots unter Beibehaltung der Zielgruppe.
Insolvenz
Gerichtliches Verfahren, das auf Antrag des Schuldners oder eines Glubigers durch Erffnungsbeschluss des zustndigen Amtsgerichts (Insolvenzgericht) erffnet wird und durch
Zwangsvollstreckung die gleiche und gleichmige Verteilung des Vermgens eines zahlungsunfhigen Schuldners unter die Glubiger bezweckt, soweit nicht in einem Insolvenzplan
eine abweichende Regelung, insbesondere zum Erhalt (Sanierung), getroffen wird.
Interessenvertretung
Freiwilliger Zusammenschluss von Unternehmen oder von deren Verbnden zum Zwecke
der gemeinschaftlichen Erfllung bestimmter betrieblicher Teilaufgaben. Die zusammengeschlossenen Unternehmen bleiben in der Interessenvertretung meist selbstndig, werden allerdings zur Wahrung und Frderung der gemeinsamen Interessen in ihrer wirtschaftlichen
Entscheidungsfreiheit unter Umstnden eingeschrnkt.
Intensivierungsstrategie
Marketingstrategie der Marktentwicklung unter Beibehaltung des Angebots und Erschlieung neuer Zielgruppen.
Inventar
Mengenmiges Verzeichnis aller Vermgensgegenstnde und Schulden.
Inventur
Stichtagsbezogene oder laufende krperliche Bestandsaufnahme aller Sachvermgensgegenstnde.

320

Glossar

Investition
Auszahlung zur Anschaffung oder Herstellung von Vermgenswerten, welche auch den Erwerb von Beteiligungs- und Forderungsrechten einschliet, sowie die Verwendung von finanziellen Mitteln zur Beschaffung von Sachvermgen, immateriellem Vermgen oder Finanzvermgen.
Investitionsrechenverfahren
Finanzmathematische Verfahren zur Beurteilung verschiedener Investitionsalternativen, die
Aussagen ber die Wirtschaftlichkeit einer Investition oder mehrerer Investitionsalternativen
liefern sollen und hinsichtlich der quantifizierbaren Faktoren eine Grundlage von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen darstellen knnen.
Istkostenrechnung
Vergangenheitsorientierte Bercksichtigung der tatschlich angefallenen Kosten.
Jahresabschlussprfung
Fr groe und mittelgroe Kapitalgesellschaften und Unternehmen, die unter das Publizittsgesetz (PublG) fallen, verpflichtend vorgeschriebene Prfung, die in der Regel nur von
Wirtschaftsprfern und Wirtschaftsprfungsgesellschaften vorgenommen werden darf, so
dass der Jahresabschluss erst nach Durchfhrung der Jahresabschlussprfung festgestellt
werden kann.
Job enlargement
Vernderung der Arbeitsstrukturierung durch Aufgabenerweiterung als Personalfhrungsinstrument.
Job enrichement
Vernderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsbereicherung als Personalfhrungsinstrument.
Job rotation
Vernderung der Arbeitsgestaltung durch Arbeitsplatzwechsel als Personalfhrungsinstrument.
Joint Venture
Form der vertraglichen, meist in Gestalt einer Gesellschaft als gemischten Unternehmen
erfolgenden Kooperation zwischen privaten und/oder staatlichen Unternehmen, hufig aus
verschiedenen Lndern.
Just-in-time
Fertigungssynchrone Materialbereitstellung, die auf die Reduzierung der Lagerhaltung des
Herstellers abzielt, unter allgemeiner Rationalisierung des Produktionsprozesses.
KAIZEN
Kundenorientierte Verbesserungsstrategie, die im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert sein
soll und davon ausgeht, dass das Arbeitsleben, das soziale Leben oder das husliche Leben
einer stndigen Verbesserung bedarf.
Kameralwissenschaft
Als Kameralwissenschaften (auch: Kameralistik) wurden im 17. und 18. Jahrhundert jene
Wissenschaften entwickelt, die den Kammerbeamten neben den notwendigen Kenntnissen
fr die Ttigkeit in der Verwaltung auch die Frderung der Wirtschaft, vor allem im Bereich
der Landwirtschaft vermittelte.

Glossar

321

Kapital
Finanzierungsmittel, die fr Investitionen zur Verfgung stehen und somit der wertmige
Ausdruck fr die Gesamtheit aller Sach- und Finanzmittel.
Kapitalgesellschaft
Krperschaftlich verfasste Personenvereinigungen mit eigener Rechtspersnlichkeit (juristische Person).
Kapitalnachschuss
Nachtrgliche Erhhung des Kapitals und der durch Vertrag oder Satzung fr die Anteilseigner festgelegten Beitrge bzw. Ergnzung von durch Verlust geminderten Einlagen.
Kartell
Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbststndig bleibender Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe auf der Basis eines Kartellvertrages, mit dem Ziel, den
Wettbewerb auf einem Markt ganz oder teilweise einzuschrnken.
Kennzahlen
Vordefinierte Zahlenrelationen, die durch Kombination von Zahlen des Rechnungswesens
entstehen, regelmig ermittelt werden und aus denen sich Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Sachverhalten komprimiert und prgnant ableiten lassen.
Kennzahlensystem
Systematische Zusammenstellung von quantitativen Einzelkennzahlen, die in einer sachlich
sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich ergnzen und insgesamt auf ein bergeordnetes
Gesamtziel ausgerichtet sind.
Krperschaft
Mitgliedschaftlich organisierte juristische Person des ffentlichen Rechts, die ffentliche Aufgaben mit hoheitlichen Befugnissen durch Verwaltungsakt unter staatlicher Rechtsaufsicht
wahrnimmt.
Krperschaftsteuer
Wird in erster Linie auf das Einkommen von juristischen Personen, insbesondere Kapitalgesellschaften, erhoben. Die unbeschrnkte Steuerpflicht erstreckt sich auf smtliche inlndische und auslndische Einknfte, soweit nicht fr bestimmte Einknfte abweichende Regelungen bestehen.
Kommanditgesellschaft (KG)
Personenhandelsgesellschaft, bei der mindestens ein Gesellschafter als Komplementr voll
haftet und mindestens ein weiterer Gesellschafter als Kommanditist nur mit seiner Kapitaleinlage.
Kommissionierung
Zusammenstellen von bestimmten Artikelteilmengen aus einer bereitgestellten Gesamtmenge
aufgrund eines Kunden- oder Fertigungsauftrages.
Kommunikationspolitik
Alle zielgerichteten Informationsmanahmen, die zur Beeinflussung und Steuerung von Einstellungen, Meinungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen eingesetzt
werden.
Konditionengestaltung
Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen.
Konflikt
Gegenstzliches Verhalten, das auf mangelnder gegenseitiger Sympathie, unterschiedlichen
Interessen, Widerstreit von Motiven oder Konkurrenzdenken beruht.

322

Glossar

Konfliktbewltigung
Versuch, Konflikte durch Schlichtung zwischen den kontrren Seiten zumindest zeitweise
beizulegen, ihre Ursachen zu ermitteln und diese soweit mglich zum Zwecke einer langfristigen Beruhigung der Situation und eines mglichst konfliktfreien Arbeitens zu beseitigen.
Konformittsbewertungsverfahren
berprfung, ob die tatschlichen Eigenschaften des Medizinproduktes mit den grundlegenden Qualittsanforderungen bereinstimmen, worber eine Erklrung abzugeben ist.
Konsortium
Meist befristeter Zusammenschluss mehrerer rechtlich und wirtschaftlich selbststndig bleibender Unternehmen zur gemeinsamen Durchfhrung eines greren Projektes (Konsortialgeschft), in der Regel in Form einer GbR.
Kontokorrentkredit
Barkredit in laufender Rechnung, den Banken und Sparkassen auf einem laufenden Konto
(Kontokorrentkonto) zur Verfgung stellen und den der Kreditnehmer innerhalb der vereinbarten Laufzeit im Rahmen der abgesprochenen Kreditlinie in Anspruch nehmen kann.
Kontrahierungspolitik
Alle Vereinbarungen ber das Entgelt des Produkt- oder Leistungsangebotes.
Kontrolle
Vergleich zwischen geplanten und realisierten Gren und Analyse der Ursachen bei auftretenden Abweichungen.
Konzern
Wirtschaftseinheit zwischen rechtlich weiterhin selbstndigen Unternehmenstrgern, die in
Form eines herrschenden Unternehmens und eines oder mehrerer abhngiger Unternehmen
gleich welcher Unternehmensrechtsform unter der einheitlichen Leitung des herrschenden
Unternehmens zusammengefasst sind.
Kosten
Bewerteter Verbrauch an Produktionsfaktoren zur Erstellung der betrieblichen Leistung.
Kostenrechnung
Erfasst, strukturiert und analysiert die betrieblichen Kosten und ordnet diese den Leistungen
und den einzelnen Betriebsteilen zu.
Kosten- und Leistungsrechnung
Erhlt ihre Ausgangsdaten aus der Finanzbuchfhrung und stellt ein System und Auswertungen von Daten dar mit dem Ziel, ber die Finanzbuchfhrung hinausgehende Erkenntnisse
ber innerbetriebliche Prozesse zu gewinnen.
Kostenvergleichsrechnung
Sie fhrt einen Vergleich der in einer Periode anfallenden Kosten von Investitionsobjekten
durch, wobei sie die fixen Kosten, die variable Kosten und die Kapitalkosten der zu vergleichenden Investitionsobjekte bercksichtigt.
Kreditfhigkeit
Von voll geschftsfhigen natrlichen Personen sowie juristischen Personen in der Regel
ohne Einschrnkungen erfllte Fhigkeit, rechtswirksame Kreditvertrge abzuschlieen.
Kreditfinanzierung
berlassenes Kapital, das gegen vereinbartes Entgelt (Zins) und ohne unmittelbare Einflussnahme auf die Unternehmensleitung zur Verfgung gestellt wird.

Glossar

323

Kritischer Pfad
Verkettung derjenigen Vorgnge, bei deren zeitlicher nderung sich der Endtermin des Netzplanes verschiebt.
Lagerbestand
Gesamter krperlich im Lager befindlicher Materialbestand.
Lastenheft
Anforderungsspezifikation, die die Forderungen an die Lieferung und Leistung eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages beschreibt.
Lastschrifteinzugsverfahren
Ermchtigung, den Zahlungsbetrag vom Konto des Kufers abzubuchen.
Lean Production
Verringerung der Produktionstiefe je Produktionsschritt und Werk durch Weglassen aller
berflssigen Arbeitsgnge in der Produktion.
Leitungsspanne
Anzahl der optimal betreubaren, direkten Untergebenen.
Lean Management
Unternehmensfhrung nach einem schlanken Organisationskonzept, das auf den Abbau unntiger Kostenbereiche ausgerichtet ist.
Leasing
berlassung von Wirtschaftsgtern durch den Hersteller oder eine Finanzierungsgesellschaft,
die es erwirbt und ihrerseits fr eine vertragsgeme Nutzungsdauer vermietet.
Lehrgesprch
Gesteuerter Dialog zwischen Ausbilder und Auszubildenden.
Lieferbedingungen
Regelung der Art und Weise der Lieferung von Gtern.
Lieferzeit
Zeitraum vom Eingang der Bestellung beim Lieferanten bis zur Anlieferung.
Linienorganisation
Klassische Organisationsform der funktionalen Organisation, die sich durch klare Zustndigkeitsabgrenzung und einen einheitlichen Instanzenweg auszeichnet.
Liquiditt
Absolute Liquiditt: Bestand vorhandener Zahlungsmittel sowie Vermgensteile, die bei
Bedarf in Zahlungsmittel umgewandelt werden knnen. Relative Liquiditt: Verhltnis zwischen Zahlungsmitteln und Verbindlichkeiten.
Logistik
Umfasst die gesamte Warenflusskette vom Beschaffungsmarkt ber den Produktentstehungsprozess bis hin zum Kundenmarkt.
Logistikcontrolling
Untersttzt die Logistik bei der laufenden effizienten Steuerung der Logistikfunktionen, beim
Auffinden von Schwachstellen und bei der Steigerung der Produktivitt der Logistik.
Logistikplanung
Hat zur Aufgabe, die Logistikkosten zu prognostizieren, die Standardlogistikprozesse und
den Materialfluss zu konzipieren, die materielle und finanzielle Planung von Logistikinvesti-

324

Glossar

tionen durchzufhren und die logistik- und produktionsgerechte Produktbeeinflussung zu


planen.
Lombardkredit
Mglichkeit der kurzfristigen Bankfinanzierung, bei der es sich um eine Kreditgewhrung
gegen Verpfndung von beweglichen Sachen und Rechten handelt.
Management Auditing
Fhrungsinstitution als auch Fhrungsvorgang werden einer Prfung unterzogen.
Management by delegation
Fhrungsprinzip, bei dem Entscheidungsfreiheit und Verantwortung konsequent auf die Mitarbeiter bertragen wird.
Management by exception
Fhrungsprinzip, bei dem der Vorgesetzte nur bei unvorhergesehenen Ausnahmesituationen
und in ungewhnlichen Fllen eingreift.
Management by objectives
Fhrungsprinzip, bei dem sich der Vorgesetzte auf die Kontrolle der Zielerreichung beschrnkt.
Management by results
Fhrungsprinzip, bei dem der Vorgesetzte die Ziele vorgibt und insbesondere die Ergebnisse
der Aufgabenwahrnehmung durch den Mitarbeiter kontrolliert.
Marke
Mittel zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen eines bestimmten Unternehmens
mit dem Ziel, diese Produkte von denen anderer Unternehmen zu unterscheiden.
Markenartikel
Standardisierbare Erzeugnisse fr den differenzierten Massenbedarf, gekennzeichnet durch
intensive, sich gegenber anonymer Ware abgrenzender Werbung, hohen Bekanntheitsgrad
und Marktgeltung, sowie einem produktadquaten Absatzsystem.
Markenpolitik
Spezialgebiet der Produktpolitik, bei der es darum geht, bestimmte Produkt- und Leistungsangebote dauerhaft als Marke zu etablieren.
Marketingleitbild
Kollektives Vorbild, das die oberste Zielmaxime des Marketings darstellt, an dem sich die
Marketingziele ausrichten sollen, um einen abgestimmten, kombinierten Einsatz der Marketinginstrumente zu ermglichen.
Marketinginstrumente
Mit ihrer sachgerechten Anwendung sollen die Zielgruppen dazu gebracht werden, das Produkt- und Dienstleistungsangebot wahrzunehmen und den dafr geforderten Preis zu akzeptieren.
Marketingmix
Optimale Kombination und damit der koordinierte, gleichzeitige Einsatz der Marketinginstrumente.
Marketingstrategie
Mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidung, wie, mit welcher Vorgehensweise und unter
Einsatz welcher Instrumente die festgelegten Marketingziele erreicht werden sollen.

Glossar

325

Marketingziel
Angestrebter, zuknftiger Zustand, der auf der Basis der in der Marktforschung ermittelten
internen und externen Rahmenbedingungen definiert wird.
Markt
Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage fr Gter oder Dienstleistungen.
Marktanalyse
Statische Bestandsaufnahme von Marktgegebenheiten zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt.
Marktanteil
Umsatz eines Unternehmens in Relation zum am Markt erzielten Gesamtumsatz.
Marktforschung
Wissenschaftliche Methoden zur planmigen und systematischen Untersuchung des Absatzmarktes.
Marktsttigungsgrad
Verhltnis zwischen Marktvolumen und Marktpotenzial.
Marktsegment
Teil des Gesamtmarktes mit einer homogenen Kufergruppe.
Marktvolumen
Gesamtheit aller im Markt befindlichen Produkte und Leistungen.
Massenfertigung
Ununterbrochene Produktion von Erzeugnissen in groen Stckzahlen.
Materialwirtschaft
Verwaltung, Steuerung sowie mengenmige, zeitliche, qualitative und rumliche Planung
der Materialbewegungen innerhalb eines Unternehmens und darber hinaus.
Mehrarbeit
Liegt vor, wenn die Arbeitszeit die gesetzlich festgelegte, regelmige werktgliche Arbeitszeit bersteigt.
Meldebestand
Bestellpunkt, um den verfgbaren Bestand in der erforderlichen Wiederbeschaffungszeit
rechtzeitig zu decken.
Messe
Veranstaltung mit Marktcharakter, auf der Waren eines oder mehrerer Wirtschaftszweige an
besonderen Orten angeboten werden.
Minderung
Verkufer erstattet einen Teilbetrag, der Kufer behlt die fehlerhafte Ware.
Minimalstrategie
Marketingstrategie der Marktdurchdringung unter Beibehaltung von Angebot und Zielgruppe.
Mischholding
Obergesellschaft, die weitgehend einer Fhrungsholding gleicht und zustzlich operative Ttigkeiten entfaltet.
Mischkonzern
Zusammenschluss von Unternehmen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen ttig sind.

326

Glossar

Motivation
Oberbegriff fr jene Vorgnge, die in der Umgangssprache mit Streben, Wollen, Begehren,
Drang usw. umschrieben, als Ursache fr das Verhalten angesehen werden knnen und sich
als interne Bereitschaft fr ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung eines bestimmten
Zieles bezeichnen lassen.
Motivationstheorien
Versuchen eine Erklrung menschlichen Verhaltens zu liefern und auf die grundlegende
Frage, wie und was Menschen zur Arbeitsleistung antreibt oder motiviert, Antworten zu
geben.
Multimomentverfahren
Erhebungstechnik, die mittels Stichproben aus einer Vielzahl von Augenblickbeobachtungen
statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben ableitbar macht.
Multiprojektorganisation
bergreifende Priorisierung, Koordinierung und Steuerung aller Unternehmensprojekte.
Nachnahme
Barzahlung gegen Aushndigung der Ware durch einen Frachtfhrer.
Nettobedarf
Bruttobedarf abzglich Lagerbestand und Disponierter Bestand sowie zuzglich Zusatzbedarf, Reservierter Bestand und Sicherheitsbestand.
Netzplantechnik
Grafische oder tabellarische Verfahren zur Planung, Analyse, Steuerung und Kontrolle von
Ablufen und deren Abhngigkeiten auf der Grundlage der Graphentheorie unter Bercksichtigung von Aufgaben, Zeiten, Kosten, Ressourcen etc.
Non-Profit-Organisationen
ffentliche Einrichtungen wie Stadtwerke, Krankenhuser oder Bildungseinrichtungen, die
als Unternehmen keine Gewinnerzielungsabsicht aufweisen mssen.
Normung
Vereinheitlichung durch Herstellernormen, Auftraggebernormen, Verbandsnormen (bspw.
VDE: Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik), nationale Normen
(bspw. DIN: Deutsche Industrienorm), internationale Normen (bspw. ISO: International Organization for Standardization).
Numerical Control (NC)
Maschinen, deren Prozessor ber Speichermedien eingegebene Befehle liest und diese ausfhrt.
Nutzwertanalyse
Methode zur quantitativen Bewertung komplexer Entscheidungsalternativen entsprechend
den Prferenzen des Entscheidungstrgers anhand eines multidimensionalen Zielsystems.
Obligationen
Form der langfristigen Kreditfinanzierung, die im Wesentlichen Teilschuldverschreibungen
(Wandelschuldverschreibungen mit Umtauschrechten auf Aktien fr Glubiger) darstellen,
als Optionsanleihen Bezugsrechte auf Aktien verbriefen oder als Gewinnschuldverschreibungen einen Anspruch auf Gewinnbeteiligung in bestimmtem Verhltnis zu Gewinnanteilen von
Aktionren darstellen.

Glossar

327

Offene Handelsgesellschaft (OHG)


Personengesellschaft mit mindestens zwei Gesellschaftern, deren Zweck auf den Betrieb eines
Handelsgewerbes gerichtet sein muss und bei der jeder Gesellschafter unbeschrnkt, auch
mit seinem Privatvermgen persnlich haftet.
Operative Planung
Bestimmung und Festlegung des Einsatzes von Produktions- und Finanzmitteln sowie von
Kapazitten, Personal- und sonstigen Ressourcen im Zeitraum bis zu einem Jahr und in
Zeitabschnitten bis zu einem Monat.
Organigramm
Grafische Darstellung der Aufbauorganisation, die das Verteilungssystem der Aufgaben und
die Zuordnung von Teilaufgaben auf die einzelnen Stellen veranschaulicht.
Organisationsentwicklung
Sozialwissenschaftliches, organisationstheoretisches Konzept, das mit Methoden der Kommunikation, der Arbeitsorganisation und des Trainings die Vernderung einer Organisation
zum Ziel hat, um die Effektivitt der Organisation zu erhhen und gemeinsam mit den
betroffenen Mitarbeitern Ursachen vorhandener Schwierigkeiten zu erforschen und verbesserte Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln.
Organisationslogistik
Bereitstellung von Informationen, Daten, Dokumenten und Kommunikationsinstrumenten
zur Untersttzung der betrieblichen Organisation.
OSSAD-Methode
Analyse- und Designmethode fr Informationssysteme im Bro, um fr den bestmglichen
Einsatz neuer Technologien organisatorische Systeme und Ablufe zu optimieren.
Panelforschung
Durchfhrung von Markterhebungen mit einer definierten, unvernderten Menge von Untersuchungseinheiten in bestimmten Abstnden zu gleich bleibenden Fragen und mit Beibehaltung der Methoden.
Partnerschaftsgesellschaft
Personengesellschaft, zu der sich Angehrige bestimmter freier Berufe zusammenschlieen
knnen. Dazu zhlen im medizinischen Bereich insbesondere rzte, Zahnrzte, Tierrzte,
aber auch Hebammen, Heilpraktiker etc.
Persnliches Darlehen
Kredit, den eine Einzelperson gewhrt und bei dem Laufzeit, Raten und Zinsen individuell
vereinbar sind.
Personaleinsatz
Quantitative, qualitative, zeitliche und rumliche Organisation der Mitarbeiter sowie die Zuordnung ihrer Arbeitsaufgaben.
Personalentwicklung
Umfassendes Konzept der Einwirkung auf die Mitarbeiter mit dem Ziel, die Qualifikationen
aufzubauen und weiterzuentwickeln, die sie fr die Erfllung ihrer Aufgaben bentigen.
Personalfhrung
Prozess der steuernden Einflussnahme von Personen (Fhrer, Fhrende) auf das Verhalten
anderer Personen (Gefhrte) zum Zweck der Erreichung bestimmter Ziele.

328

Glossar

Personalleasing
Zeitweilige berlassung von Personal durch Zeitarbeit- und Verleihfirmen zur Arbeitsleistung gegen Entgelt.
Personalplanung
Feststellung des quantitativen, qualitativen sowie zeitlichen Personalbedarfs und damit Beantwortung der Frage, wann wie viel Personal mit welchen Qualifikationen bentigt wird.
Personalvertretungsgesetz
Regelt die Teilnahme der Beamten, Angestellten und Arbeiter im ffentlichen Dienst (Personalvertretung) am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess in ffentlichen Einrichtungen,
Betrieben oder Unternehmen.
Personengesellschaft
Zusammenschluss mehrerer Personen zu einer Gesellschaft, die auf der fortgesetzten Mitgliedschaft der einzelnen Gesellschafter beruht. Sie ist im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft
keine juristische Person.
Pflichtenheft
Beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom
Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes.
Planung
Gedankliche Vorwegnahme zuknftigen Handelns unter Beachtung des Rationalprinzips.
Planung bedeutet den geistigen, organisatorisch und institutionell ausgeformten Vorgang,
durch Entwrfe, Abschtzungen und Entscheidungen festzulegen, mit welchen Mitteln und
auf welchen Wegen eine effektive Zielerreichung mglich erscheint.
Portfolioanalyse
Einordnung des Produkt- bzw. Leistungsangebotes nach den Kriterien Marktanteil und
Marktwachstumschancen, um daraus geeignete Marketingstrategien ableiten zu knnen.
Praxisgemeinschaft
Zusammenschluss von niedergelassenen rzten zur gemeinsamen Nutzung von Praxiseinrichtung und Personal bei der Behandlung von Patienten in der Form einer GbR. Als Sonderform des Kassenarztrechts, bei der die Praxiskosten nach einem zu vereinbarenden Schlssel
verteilt werden, ist dabei eine gemeinsame Karteifhrung unzulssig: Die jeweiligen Patientengruppen sind klar voneinander zu trennen und bei einer Behandlung der jeweils anderen
Kassenpatienten ist eine berweisung erforderlich.
Primrbedarf
Bedarf an verkaufsfhigen Enderzeugnissen.
Primrmarktforschung
Erhebung, Aufbereitung und Auswertung von neuem Datenmaterial im Markt.
Produktgestaltung
Definition der Produktmerkmale (Funktionen, Eigenschaften, Form, Farbe, Qualitt, Verpackung etc.) und fertigungstechnische Gestaltung der Produkte.
Produktpolitik
Marktgerechte Gestaltung aller am Markt angebotenen Produkte und Leistungen.
Produktvariation
Vernderung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes.

Glossar

329

Produktionsplanung und -steuerung


Operative, zeitliche, mengenmige und rumliche Planung, Steuerung und Kontrolle aller
Vorgnge, die bei der Fertigung notwendig sind.
Produktionsprogrammplanung
Bestimmung von Art, Menge und Zeitpunkt der zu fertigenden Produkte, auf der Grundlage
von Absatzprogramm, Kundenauftrgen, Absatzschtzungen oder des Lagerbestands an
Endprodukten.
Produktionssteuerung
Veranlassen, berwachen und Sichern der Durchfhrung der freigegebenen Fertigungsauftrge.
Produktionstheorie
Versuch, die Beziehung von Input (Einsatzmengen) und Output (Ausbringungsmengen) bei
der Leistungserstellung zu erfassen und sie in einer mathematischen Funktion, der Produktionsfunktion, abzubilden.
Produktionswirtschaft
Organisation, Planung, Koordination und betriebswirtschaftliche Steuerung der Fertigung,
sowie den vor- und nachgelagerten betrieblichen Funktionen.
Profitcenter
Unternehmensbereiche mit eigener Verantwortung fr den wirtschaftlichen Erfolg.
Projekt
Verfahren zur Lsung einer einmaligen und fest definierten Aufgabe, die ein fachbergreifendes Zusammenwirken erfordert und erhebliche Auswirkungen auf Situation und Ablufe des
Betriebes hat.
Projektausschuss
Genehmigungsinstanz und bergeordnetes Koordinierungsgremium fr alle Projekte als Bindeglied zwischen Projektorganisation und Linienorganisation.
Projekthandbuch
Einheitliche Beschreibung der gesamten Projektarbeit und der einsetzbaren Methoden.
Projektleiter
Konzipiert blicherweise das Projekt und trgt die Verantwortung fr die erfolgreiche Durchfhrung hinsichtlich Termine, Kosten und Qualittsanforderungen.
Projektportfolio
Zentrales Instrument zur Priorisierung und Steuerung aller Projekte, aus dem abgeleitet wird,
welche Projekte mit welcher Prioritt im Rahmen der vorhandenen Ressourcen umgesetzt
werden.
Prozessorganisation
Dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen durch Integration vor- und nachgelagerter
Vorgnge zu einer Vorgangskette.
Prfung
berwiegend rckschauendes berwachungselement, das aus einem Vergleich eines Ist-Objektes mit einem Soll-Objekt besteht und mit einem Urteil ber die Qualitt des Ist-Objektes endet.
Public Relations
Pflege der Beziehungen zwischen einem Auftraggeber und einer fr ihn wichtigen ffentlichkeit, wobei versucht wird, in der ffentlichkeit ein Klima des Einverstndnisses und Vertrauens zu schaffen, das dem Unternehmen frderlich ist.

330

Glossar

Pufferzeiten
Zeitreserven, die den zeitlichen Spielraum fr die Ausfhrung von Vorgngen darstellen.
Qualitt
Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfllen.
Qualittsmanagement
Planung und Verwirklichung aller Manahmen, die notwendig sind, die Produkte bzw. Leistungen eines Unternehmens und deren Entstehung so zu gestalten, dass die Kundenbedrfnisse erfllt werden.
Qualittsmanagementsystem
Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel, die dazu notwendig sind, die Qualittsforderungen zu erfllen.
Rabatt
Preisnachlass, der dem Kufer auf den geforderten Preis gewhrt wird.
Rationalprinzip
Wesentlicher Mastab des wirtschaftlichen Handelns und damit Ausgangsbasis fr die Theoriebildung der BWL: Der Mensch versucht mit mglichst geringem Einsatz sein Ziel zu erreichen.
Rechnungswesen
Erfasst lckenlos, zahlenmig, vergangenheits- bzw. zukunftsorientiert die betrieblichen
Geld- und Leistungsstrme und liefert quantitative Informationen fr die Unternehmenssteuerung.
Recycling
Gewinnung von Sekundrrohstoffen aus Produktionsabfllen.
Regiebetrieb
ffentliches Unternehmen; das Bestandteil der staatlichen oder kommunalen Verwaltung ist
und von Bediensteten gefhrt wird. Zwar wird seine Ttigkeit finanziell besonders ausgewiesen, er ist jedoch weder rechtlich noch organisatorisch von der Verwaltung getrennt.
Reparatur
Verkufer behebt den Mangel auf seine eigenen Kosten, so dass der Reklamationsgrund
entfllt (Nachbesserung bei Dienstleistungen).
Request for Feature
Verhandlungen und Anfrage zur Erweiterung eines Systems oder Angebots.
Request for Information
Leistungsanfrage zur ersten Sondierung des Marktes in der Regel anhand von Listenpreisen
mit Anfrage an potenzielle Lieferanten, ob Sie einen bestimmten Bedarf grundstzlich erfllen knnen.
Request for Proposal
Angebotsanfrage mit der Anforderung vertraglich bindender Angebote innerhalb der darin
angegebenen Gltigkeitsfrist, des bestmglichen Preises, einer detaillierten Leistungsbeschreibung sowie aller zum Vertragsabschluss gehrenden Zusatzvereinbarungen.
Request for Quotation
Unverbindliche Preisanfrage an Lieferanten, von deren grundstzlicher Leistungsfhigkeit
der Versender berzeugt ist, anhand detaillierter Bedarfsbeschreibungen.

Glossar

331

Rentabilittsrechnung
Beantwortet die Frage, ob eine Investition dennoch unterbleiben sollte, weil das dafr notwendige Kapital am Kapitalmarkt eine bessere Rendite erzielen wrde. Dazu wird die Rentabilitt verschiedener Investitionsalternativen miteinander verglichen, insbesondere mit der
gewnschten Mindestrendite.
Return-on-Investment (RoI)
Beschreibt die Rentabilitt des gesamten Kapitaleinsatzes und stellt dar, wie das eingesetzte
Kapital durch die Unternehmensleistung verzinst wird, wobei sich der RoI blicherweise aus
dem Verhltnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn errechnet.
Revision
Von den zu kontrollierenden Objekten unabhngiges berwachungselement, das zur Unternehmenssicherung und -steuerung der Leitungsebene in der Regel direkt berichtet und sie
bert.
Rohstoffe
Wesentliche Bestandteile des fertigen Produktes, die noch keine Bearbeitung erfahren haben
und als Arbeitsmittel oder Ausgangsmaterial fr weitere Verarbeitungsstufen in der Fertigung
verwendet werden.
Rcklagen
Finanzielle Reserven oder auch ein Kapitalfonds, die zum Ausgleich von Verlusten oder fr
Sonderzwecke bestimmt sind.
Schichtarbeit
Aufteilung der Gesamtarbeitszeit in einen Arbeitsrhythmus mit regelmig wechselnder Besetzung der Arbeitspltze.
Schlusszahlung
Auszahlung von Sicherheitseinbehalten und Vervollstndigung der Zahlung nach Leistungsabschluss.
Sekundrbedarf
Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen und Einzelteilen zur Erstellung der Enderzeugnisse.
Sekundrmarktforschung
Greift auf bereits erhobenes Datenmaterial zurck und benutzt es fr eigene Auswertungszwecke.
Selbstaufschreibung
Erstellung von Aufzeichnungen oder Berichten ber ausgefhrte Ttigkeiten durch die Mitarbeiter.
Selbstzahlermedizin
Medizinische Leistungsangebote, die auerhalb der gesetzlichen Krankenversicherung erbracht und privat liquidiert werden.
Serienfertigung
Produktion verschiedener Erzeugnisse in greren Stckzahlen (Serie).
Sicherheitsbestand
Nichtdisponibler Reservevorrat, der bei Strungen die Versorgung sichern soll.
Sicherungsbereignung
Sachsicherheit, die eine bertragung von treuhnderischem Eigentum an Sachen durch den
Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer zur Absicherung von Kreditforderungen darstellt.

332

Glossar

Sollkostenrechnung
Zukunftsorientierte Standardkostenrechnung (anhand mengenmiger Vorgaben im Fertigungsbereich) und Plankostenrechnung (wertmige Vorgaben fr alle Unternehmensbereiche).
Sondertilgung
Mglichkeit, durch auerplanmige Kreditrckzahlungen Aufwendungen fr Zinsen zu
sparen.
Sortenfertigung
Variante der Massenfertigung, bei der groe Mengen verwandter Produkte aus den gleichen
Ausgangsmaterialien hergestellt werden.
Sortimentsbreite
Anzahl der verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen innerhalb eines Sortiments.
Sortimentspolitik
Befasst sich mit der Gre, Struktur und Anpassung des angebotenen Produkt- und Leistungssortiments, sowie mit dessen Konzeptionierung und berwachung.
Sortimentstiefe
Anzahl der Waren innerhalb einer bestimmten Produktklasse.
Spaltung
Form der Unternehmensumwandlung zur Herbeifhrung von Strukturvernderungen durch
Abtrennung von Vermgensteilen.
Sponsoring
Zuwendung von Finanzmitteln, Sach- oder Dienstleistungen an Einzelpersonen, Personengruppen, Organisationen oder Institutionen aus dem gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens gegen Gewhrung von wirtschaftlichen Rechten fr Marketingzwecke.
Stammhauskonzern
Traditionelle Organisationsform von Grounternehmen, die als Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitten entfalten und deren
Tochtergesellschaften der Ergnzung bzw. Untersttzung dienen und von der Muttergesellschaft strategisch, strukturell und personell abhngig sind.
Standort
Geografischer Ort von Unternehmen, an dem sie ihre Leistungen erstellen, Gter produzieren oder verkaufen.
Stelle
Kleinste organisatorische Einheit zur Erfllung von Aufgaben, beinhaltet den Aufgabenbereich einer gedachten, abstrakten Person und bezieht sich auf deren Normalkapazitt mit
der erforderlichen Eignung und bung.
Stellenbeschreibung
Formularisierte Fixierung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle; dient somit der aufbauorganisatorischen Dokumentation, der Vorgabe von Leistungserfordernissen und Zielen an
den Stelleninhaber sowie der Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur.
Stellenbesetzungsplan
Dokumentierte bersicht ber die personale Besetzung der eingerichteten Stellen.
Steuern
Nach der Abgabenordnung (AO) Geldleistungen, die zur Erzielung von Einnahmen allen
auferlegt werden, bei denen der Tatbestand zutrifft, an den das Gesetz die Leistungspflicht
knpft (Bsp. Tatbestand: Empfang von Einkommen, Leistungspflicht: Einkommensteuer).

Glossar

333

Stiftung
Widmung von Vermgen zu einem bestimmten Zweck. Es handelt sich dabei berwiegend
um Kapitalstiftungen, aus deren Ertrag der Stiftungszweck erfllt wird.
Stille Gesellschaft
Personengesellschaft, bei der sich jemand an dem Handelsgewerbe eines anderen beteiligt,
indem die geleistete Einlage in das Vermgen des ttigen Gesellschafters bergeht und der
stille Gesellschafter dafr am Gewinn des Unternehmensbeteiligt ist.
Strategic Business Unit
Klar voneinander abgrenzbare Produkt-/Marktkombinationen, die bspw. nach verschiedenen
Kundengruppen oder Regionen unterteilt sind.
Strategie
Langfristig wirksame Manahmenkombination, die den Weg bestimmt, wie die geplanten
Ziele erreicht werden sollen. Man versucht dabei diejenigen Faktoren, die die geplante Vorgehensweise beeinflussen knnten, von vornherein einzukalkulieren.
Stckliste
Gibt an, aus welchen Rohstoffen, Baugruppen und Teilen ein Erzeugnis besteht.
Supply Chain Management
Optimierung industrieller Wertschpfungsketten, unter Integration aller Unternehmensaktivitten von der Produktplanung bis zur Verfgbarkeit der Produkte beim Kunden in einen
durchgngigen Prozess.
Systemtheorie
Untersuchung der Gestaltungs- und Fhrungsprobleme von produktiven sozialen Systemen
unter Nutzung der systemorientierten, interdisziplinren Betrachtungsweise, um zur Lsung
von Managementproblemen beizutragen.
Target Costing
Zielkostenrechnungsverfahren des Kostenmanagements zur Kostensteuerung durch die Vorgabe von Zielkosten fr geplante Produkte oder Leistungen.
Tarifvertragsrecht
Beruht auf Tarifvertrgen, die zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften (Tarifvertragsparteien) die arbeitsvertraglichen Bedingungen sowie betriebsverfassungsrechtlichen Fragen regeln.
Teilefamilienverwendung
Zusammenfassung hnlicher oder artgleicher Teile, die als gemeinsames Los in die Fertigung eingehen.
Teilkostenrechnung
Gliedert die Kostenarten nicht nur nach Einzelkosten (direkt dem Produkt zurechenbar)
oder Gemeinkosten (nur allgemein ber Schlssel zurechenbar), sondern darber hinaus
nach variablen Kosten (vernderlich und proportional zum Produktionsumfang) und fixe
Kosten (fest und konstant auch bei verndertem Produktionsumfang).
Teilschlusszahlung
Zahlung nach Leistungsabschluss unter Sicherheitseinbehalt.
Teilzeitarbeitsverhltnis
Arbeitsverhltnis mit einer krzeren als der regelmigen Arbeitszeit.

334

Glossar

Telearbeit
Rechnergesttzte Arbeitsleistung, die mit Hilfe elektronischer Hilfsmittel an einem von dem
Arbeitgeber rumlich getrennten Arbeitsplatz verrichtet wird.
Telecommuting
Alternierende Form der Telearbeit mit dem regelmigen Wechsel zwischen dem Arbeitsplatz
im Bro und dem Arbeitsplatz zu Hause bzw. unterwegs.
Tertirbedarf
Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Verschleiwerkzeugen zur Herstellung des Sekundr- und Primrbedarfs.
Test
Wird im Rahmen der Marktforschung zur berprfung von Markthypothesen eingesetzt,
um Erkenntnisse ber Wirkungen oder Reaktionen auf bestimmte Produkte, Konzepte,
Reize, Verpackungen oder Werbemittel zu gewinnen.
Testmarkt
Lokal oder regional abgegrenzter Markt, in dem probeweise ein Produkt oder Verkaufskonzept eingefhrt wird.
Tilgung
In Teilbetrgen erfolgende planmige oder auerplanmige Rckzahlung von Geldkapital
aller Art.
Total Quality Management
Funktionsbergreifendes Konzept, das die Optimierung der Qualitt von Dienstleistungen,
Produkten, Verfahren und Arbeitsablufen auf den verschiedenen Ebenen eines Unternehmens durch Einbeziehung aller Mitarbeiter und strkere Kundenorientierung zum Ziel hat,
was ein hohes Qualittsbewusstsein in smtlichen Phasen der Leistungserstellung voraussetzt.
Typung
Vereinheitlichung von Enderzeugnissen und angebotener Produktvarianten durch Kombination von Eigenschaften.
berstunden
ber die regelmige Arbeitszeit hinaus geleistete Arbeitsstunden.
berweisung
Bargeldlose Zahlung von Konto zu Konto durch ein Kreditinstitut.
Umlaufvermgen
Wird auf der Aktivseite einer Bilanz als Verwendung des Kapitals aufgezeigt, in Form von
Vermgen, das als Rohstoff oder Geld einen abstrakten Wert darstellt, der stets monetr
ausgedrckt wird.
Umsatzrentabilitt
Beschreibt, mit welchem Umsatz welcher Gewinn erzielt wird, wobei sie eine Rendite widerspiegeln sollte, die multipliziert mit dem Kapitalumschlag eine vernnftige Gesamtkapitalrentabilitt entstehen lsst.
Umsatzsteuer
Steuer auf Lieferungs- und Leistungsumstze, die auf jeder Wirtschaftsstufe erhoben wird
und den jeweiligen Umsatzmehrwert erfasst.
Umtausch
Verkufer nimmt die reklamierte Ware zurck und hndigt dem Kufer solche aus, die den
Fehler nicht aufweist.

Glossar

335

Unternehmen
Lsst sich allgemein als System beschreiben, das aus miteinander in Beziehung tretenden
Menschen als seinen Elementen besteht, sich regelmig verndert sowie in intensivem Austausch mit seiner Umwelt steht und nach dem konomischen Prinzip handelt: Mit dem
Einsatz von Produktionsfaktoren einen bestimmten Output erzielen.
Unternehmensfhrung
Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich mit normativen Problemen der Fhrung und
Organisation von Mitarbeitern sowie Betrieben und deren Anpassung an sich stndig ndernde Umweltbedingungen befasst.
Unternehmenszusammenschluss
Vereinigung von Unternehmen, die im Rahmen zwischenbetrieblicher Kooperation bei
grundstzlicher Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Selbststndigkeit der beteiligten Unternehmen erfolgt oder auf eine Beschrnkung bzw. vollstndige Aufgabe ihrer Dispositionsfreiheit gerichtet ist, um durch bessere Bedingungen und Verhltnisse einen greren Erfolg
zu erzielen.
Urlaub
Zeitlich befristete Dienstbefreiung des Mitarbeiters zur Erholung unter Fortzahlung des regelmigen Arbeitsentgelts.
Venture Capital
Finanzierung von Investitionen durch Risiko- oder Wagniskapital, wobei die Bereitstellung
von haftendem Kapital ber einen bestimmten Zeitraum verbunden ist mit unternehmerischer Beratung fr Risikoprojekte bspw. im Bereich von Innovationen, Forschung und Entwicklung.
Vernderungsmanagement
Institutionalisierung der Organisationsentwicklung und damit alle Aufgaben, Manahmen
und Ttigkeiten, die eine umfassende, bereichsbergreifende und inhaltlich weit reichende
Vernderung zur Umsetzung von neuen Strukturen, Strategien, Systemen, Prozessen oder
Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.
Verbindlichkeiten
Schulden, die prinzipiell dem Grunde und der Hhe nach gewiss sind und kurzfristig fllig
werden.
Verfahrenskontrolle
Gesamtkontrolle ausgewhlter Geschftsfelder und Wettbewerbskonzepte, um Krisenzeichen
rechtzeitig erkennen zu knnen.
Verhaltenstheorie
Verstndnis von Betrieben als soziale Gebilde, in denen die Veranlassung zum Handeln, der
Ablauf zwischenmenschlicher Handlungen, dabei entstehende Konflikte und Innovationen
analysiert werden, insbesondere um die Fragen der Wahrnehmung, Motivation, des Lernens
und Denkens zu klren.
Verkaufsfrderung
Ergnzende Manahmen zur absatzsteigernden Beeinflussung von Verkufern, Handelsbetrieben bzw. Konsumenten.
Vermgen
Bilanzielles quivalent des Kapitals, das die Summe der Werte aller materiellen und immateriellen Gter darstellt, in denen das Kapital investiert ist, bzw. zeigt an, welche konkrete
Verwendung das Kapital gefunden hat.

336

Glossar

Vermgensbertragung
Form der Unternehmensumwandlung, die nur bei bertragungen von Kapitalgesellschaften
auf den Bund sowie zwischen Versicherungsunternehmen verschiedener Rechtsformen mglich ist. Die Vermgensbertragung entspricht bei einer Vollbertragung der Fusion und als
Teilbertragung der Spaltung.
Verpfndung
Bestellung eines Pfandrechts an Sachen oder Rechten durch Vertrag.
Verrechnungsscheck
Scheck, der nicht bar an den Inhaber ausgezahlt werden darf, sondern ber ein Girokonto
eingezogen werden muss.
Versorgungsquote
Anzahl der rztlich zu versorgenden Einwohner.
Vertragserfllungsgarantie
Absicherung eines Teilbetrags des Liefergeschftes, falls der Lieferant nicht vertragsgem
liefert.
Verwendungsnachweis
Gibt an, in welchem Erzeugnis oder welcher Baugruppe ein bestimmtes Einzelteil enthalten
ist.
Viral Marketing
Moderne Form der Mund-zu-Mund-Propaganda auf Basis des Internet durch die Weitergabe
von Werbebotschaften in witzigen E-mails.
Virtuelle Organisationsformen
Netzwerkfrmige, informationstechnisch untersttzte und zeitlich befristete Kooperationen
zwischen mehreren rechtlich selbstndigen Firmen und Personen zur Erfllung konkreter
Auftrge.
Virtuelle Unternehmen
Unternehmensformen ohne feste Abgrenzungen, die die Vernetzung von Unternehmen und
die Nutzung vorhandener Netzwerke darstellen, um die Reduzierung von Informationsdefiziten und Reaktionszeiten auf nderungen in der Unternehmensumgebung zu ermglichen.
Vollkostenrechnung
Vollstndige Zuordnung aller Kosten auf die Kostentrger (Leistungen, Produkte etc.) mittels Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostentrgerrechnung.
Vorauszahlung
Vorzeitige Zahlung vor Erhalt der Leistung.
Vorgang
Nach DIN 69900 ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt und als abgegrenzte Arbeitseinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und zu einem bestimmten
spteren Zeitpunkt beendet wird.
Vorgangsknotennetzplan
Er enthlt Vorgnge in Form von Knoten und Pfeilen zur Darstellung der Anordnungs- und
Reihenfolgebeziehungen.
Vorgangspfeilnetzplan
In ihm werden Vorgnge als Pfeile dargestellt und die logische Reihenfolge geht aus der
Anordnung der Knoten mit dem Beginn bzw. Ende der Vorgnge hervor.

Glossar

337

Wandlung
Verkufer nimmt die fehlerhafte Ware zurck und hndigt dem Kufer den Kaufpreis aus.
Wareneingangskontrolle
Verfahren der Qualittskontrolle im Sinne einer Abnahmeprfung mit dem Ziel, Strungen
zu vermeiden, die durch Materialfehler im Produktionsprozess auftreten knnen.
Wechsel
Orderpapier, in dem sich der Aussteller ohne Angabe des Schuldgrundes selbst verpflichtet,
eine bestimmte Geldsumme an den in der Urkunde bezeichneten Wechselnehmer zu zahlen.
Weiterbildung
Auf einer Berufsausbildung oder auf beruflicher Erfahrung aufbauende Erweiterung beruflicher Kenntnisse und Fertigkeiten.
Werbemittel
Gestaltete, an die Zielgruppen gerichtete Form der Werbebotschaft.
Werbung
Meinungsbeeinflussung durch den Einsatz besonderer Kommunikationsmittel mit dem Ziel
des Produkt- oder Leistungserwerbs.
Werkbankprinzip
Vorherrschendes Prinzip in Handwerksbetrieben, bei dem die Produktionsmittel um die Arbeitskraft herum angeordnet und flexibel einsetzbar sind.
Werkstattprinzip
rtliche Zusammenfassung von Arbeitspltzen mit gleicher Verrichtung.
Wettbewerbsrecht
Soll den freien Wettbewerb als zentrales Lenkungsinstrument in der Marktwirtschaft sichern,
um dadurch wirtschaftliche Machtpositionen zu verhindern.
Wiederbeschaffungszeit
Zeitraum vom Erkennen der Bestellnotwendigkeit bis zur Verfgbarkeit des Materials im
Lager.
Wiederholteil-Einsatz
Verwendung von Einzelteilen in mehreren Produktarten, um durch Stckzahlerhhung und
Rstzeitenverminderung die Konstruktionskosten zu verringern und den Ersatzteildienst zu
vereinfachen.
Wiederholungsaudit
Stellt die berprfung des Qualittsmanagementsystems sicher und fhrt bei Erfolg zur
erneuten Ausstellung eines Zertifikats.
Wirtschaftliches Prinzip
Lsst sich aus dem Rationalprinzip ableiten und auf zweierlei Weise formulieren:
! Einen gegebenen Ertrag mit mglichst geringem Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder
! Einen mglichst maximalen Ertrag mit einem gegebenen Aufwand zu erzielen (Maximalprinzip)
Wirtschaftsrecht
Stellt die Gesamtheit aller privatrechtlichen, strafrechtlichen und ffentlich-rechtlichen
Rechtsnormen und Manahmen dar, die in irgendeiner Form die selbstndige Erwerbsttigkeit von Unternehmen betreffen.

338

Glossar

Workflowsysteme
Rechnergesteuerte Hilfsinstrumente zur Automatisierung und lckenlosen Verfolgung von
Arbeitsprozessen.
Zahlung
Teil der Vertragserfllung in Form der bermittlung eines Entgelts fr die Warenlieferung
oder Dienstleistung.
Zeitarbeitsverhltnis
Ein auf bestimmte Zeit begrndetes Arbeitsverhltnis.
Zertifizierung
Besttigung eines unabhngigen, sachverstndigen Dritten, dass ein Qualittsmanagementsystem dokumentiert ist, eingefhrt ist und aufrechterhalten wird.
Ziel
Allgemein erwnschter Zustand, Zustandsfolge oder auch Leitwert fr zu koordinierende
Aktivitten, wobei ungewiss ist, ob er/sie erreicht wird.
Zielgruppe
Jene Bevlkerungsteile, die durch die Marketingaktivitten bevorzugt angesprochen werden
sollen und die im Allgemeinen keine homogene Einheit bilden, sondern sich unter anderem
hinsichtlich ihrer Bedrfnisse, Prferenzen und der ihnen zur Verfgung stehenden finanziellen Mittel unterscheiden.
Zinsen
Entgelt fr den Nutzungswert des Kapitals.
Zusatzbedarf
Bedarf fr Verschlei, Ausschuss, Schwund oder Verschnitt als fester oder prozentualer Mengenaufschlag.

Stichwortverzeichnis

ABC-Analyse 198
Abgaben 18
Ablauforganisation 183
Abmahnung 166
Abrechnungsorganisation 211
Absatzorgan 107
Absatzorientierung 86
Absatzweg 106
Absatzwerbung 108
Absatzwirtschaft 85
Abschreibung 70
Abspaltung 28
Abzahlungsdarlehen 81
Aktie 60
Aktienemission 60
Aktiengesellschaft 23
Aktienindex 61
Allgemeine BWL 2
Amortisationsrechnung 77
Anforderungsprofil 144
Angebotsffnung 225
Anlagevermgen 56
Annuittendarlehen 81
Annuittenmethode 77
Anreiz-Beitrags-Theorie 134
Anstalt 24
Anteil 59
Arbeitsablaufplan 185
Arbeitsanalyse 143
Arbeitsbereicherung 135
Arbeitsbewertung 164
Arbeitseinweisung 152
Arbeitsergonomie 158
Arbeitsgestaltung 135
Arbeitsgruppe 177
Arbeitsplanung 233
Arbeitsplatzanforderung 154
Arbeitsplatzwechsel 135
Arbeitsprobe 151
Arbeitsrecht 124
Arbeitsrhythmus 154
Arbeitsunterweisung 162
Arbeitsverhltnis 125
Arbeitsvertrag 129

Arbeitszeit 126
Arbeitszeitarten 127
Arbeitszeiterfassung 156
Arbeitszeitflexibilisierung 155
Arbeitszeitplanung 154
Arbeitszeitverteilung 154
Arztdichte 34
Assessment Center 151
Aufbaugestaltung 170
Aufbauorganisation 169
Aufgabenanalyse 169
Aufgabenerweiterung 135
Aufgabensynthese 170
Aufspaltung 28
Ausbildung 162
Ausbildungsmethoden 162
Ausgliederung 28
Ausschreibung 224
Auendienstorganisation 108
Auenfinanzierung 57
Aval 59
Balanced Scorecard 265
Bankdarlehen 58
Baugruppe 231
Bedarfsarten 222
Bedarfsermittlung 222
Bedarfsermittlungsmethoden 222
Bedarfsverlauf 224
Bedrfnishierarchie 134
Befragung 90
Behandlungsorganisation 210
Benchmarking 263
Beobachtung 91
Beschaffung 220
Beschaffungsmarktforschung 220
Bestandsarten 221
Bestandsberwachung 221
Bestellmenge 224
Beste