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FIRA BOLETÍN INFORMATIVO | NUEVA ÉPOCA | NUM.

21 | AÑO 2014

Mapeo de Redes de Agronegocios

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Mapeo de Redes de Agronegocios

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FIRA BOLETÍN INFORMATIVO | NUEVA ÉPOCA | NUM. 21 | AÑO 2014

Mapeo de Redes de Agronegocios

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Mapeo de Redes de Agronegocios

FIRA Boletín Informativo
Grupo Editorial
Dirección General Adjunta de Inteligencia
Sectorial.
Subdirección de Comunicación Institucional.

Documento elaborado por:
Fernando Eugenio Floriuk González
fefloriuk@fira.gob.mx

Crisólogo Chávez Zarate
cchavez@fira.gob.mx

Efraín Yépez García
eyepez@fira.gob.mx

Enrique Méndez Guzmán
emendez@fira.gob.mx

Federico Paredes Mejía
fparedes@fira.gob.mx

Florencio Sánchez Hernández
fsanchez@fira.gob.mx

Javier Jaime Castellanos Flores
jjcastellanos@fira.gob.mx

Mario Guillermo Morelos López
mgmorelos@fira.gob.mx

Certificado de reserva otorgado por el
Instituto Nacional de Derecho de Autor
No. 04-2010-100714071900-102

Publicación
Fideicomisos Instituidos en Relación con la
Agricultura, su distribución es gratuita.
Este documento puede ser consultado
electrónicamente en www.fira.gob.mx

Edición
Subdirección de Comunicación Institucional

Impresión
Mayo, 2014.

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Directorio RAFAEL GAMBOA GONZÁLEZ Director General ALBERTO LARA LÓPEZ Director General Adjunto de Finanzas ROLANDO JESÚS GONZÁLEZ FLORES Director General Adjunto de Administración y Jurídica LUIS ROBERTO LLANOS MIRANDA Director General Adjunto de Promoción de Negocios ÁNGEL MANUEL O DOGHERTY MADRAZO Director General Adjunto de Inteligencia Sectorial JOSÉ ONÉSIMO HERNÁNDEZ BELLO Director General Adjunto de Crédito PABLITO DIEGO VALDERRÁBANO HERNÁNDEZ Director General Adjunto de Sistemas y Operaciones ARMANDO SANTIAGO SÁNCHEZ Titular del Órgano Interno de Control en FIRA 5 3 .

Agradecemos la participación de todos los compañeros que participaron en el trabajo de campo y sistematización de la información. como representativo. Se ha incluido el resumen de un mapeo por cada Dirección Regional. recordando que lo que sigue es la implementación de los proyectos de integración que se detectaron en el proceso.Mapeo de Redes de Agronegocios Agradecimientos “Este trabajo se deriva de los resultados de los mapeos realizados por los equipos de las diferentes Residencias Estatales del País.” 6 4 .

.. 9 2...... 31 7.2 Definición del mercado objetivo........2 Red de Valor Leche en Chihuahua............8 Análisis de factores críticos.......................................10 Identificación de oportunidades de negocios......................... 18 3....................................................4 Desempeño de la proveeduría..................... 25 5.............. Metodología para el mapeo de redes de valor....................................Contenido 1......................................1 Características del mercado....... 40 7 5 .........................7 Modelos de inversión replicables....................... Avance en Mapeo de Redes Estatales de Agronegocios...................................... Resumen de mapeos realizados............2.... Introducción..................................................................1.. 23 3.........7 Taller de percepción de la problemática con los principales actores.....................2 Problemática de la red de valor....... Portafolio de proyectos.................4 Análisis de la brecha Industria – Proveedor............................... 15 3................... Identificación de clientes potenciales........ 13 3.................................1........... Dirección Regional del Norte......... 31 7.................5 Descripción de la tecnología óptima............1............... 17 3................. 38 7...... Diseño de Esquemas de integración. 39 7... 23 4...1.........................................1 Diagnóstico del entorno........................1 Características del mercado............................. 22 3....3 Mapeo de Empresas tractoras........................................... 37 7.................. Dirección Regional del Noroeste................ 32 7............ 29 7..............................1...............1..... 22 3.................................. 11 3.....................9 Identificación de oportunidades de desarrollo........6 Oportunidades de negocios..................................... 32 7..........1........................................................ 20 3....................................2...................................................5 Definición de la brecha tecnológica del productor primario....6 Definición de la tecnología óptima.......... 38 7................. 21 3............... 31 7......3 Mapeo de empresas......... 29 6.2 Problemática de la red de valor........ 36 7..... 34 7..... 17 3................1 Red de Valor Trigo Cristalino en Baja California... 33 7...3 Mapeo de Empresas tractoras..........2..

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........... 69 7.................. 60 7.....5.... 58 7..............4 Desempeño de la Proveeduría....7 Modelo de inversión replicables......................4.. 74 Bibliografía.5.................................3....3 Mapeo de Empresas tractoras.......................... 46 7................... 66 7.......... 69 7.....7 Modelos de inversión replicables.....6 Oportunidades de negocio............2.7 Modelos de inversión replicables a través de proyectos...................4.............. Dirección Regional de Occidente....................................... 73 7........ Dirección Regional del Sur.5 Descripción de la tecnología óptima................... 72 7... 67 7..... 69 7......... 48 7.......................... 50 7............................4 Desempeño de la Proveeduría..............................4.................1 Características del mercado...........6 Oportunidades de negocios.......................... 42 7.....................Contenido 7......................3................4 Desempeño de la Proveeduría..................... 60 7......................3........3 Mapeo de Empresas tractoras..........2.......5...........5 Red de Valor Madera Tropical Quintana Roo..... 50 7....... 54 7.....4 Desempeño de la proveeduría...............................................6 Oportunidades de negocio...................................2 Problemática de la red de valor....5................... 57 7.. 62 7...........................5 Descripción de la tecnología óptima........................... 57 7.............. 51 7.......................................2 Problemática de la red de valor...5 Descripción de la tecnología óptima.4............. 76 9 .......................1 Características del mercado......5.................3... 52 7...........6 Oportunidades de negocio.....................2..............................3..........................................3....3 Mapeo de Empresas tractoras........ Dirección Regional del Sureste........4..............2 Problemática de la red de valor............................. 70 7.........3.......... 47 7....................... 62 7................. 64 7.... 71 7..........5 Descripción de la tecnología óptima...4 Red de Valor Ganado Bovino Carne Veracruz........7 Modelos de inversión replicables.........................2.....5.. 70 7....................3 Red de Valor Zarzamora en Michoacán......................4.............1 Características del mercado.......................5.4...

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La utilización de esta herramienta contribuye a generar proyectos de integración competitiva de redes de valor. Una de las estrategias de FIRA para impulsar el fortalecimiento de las redes de valor es a través de programas de desarrollo de proveedores (PDP). que demandan productos y servicios de FIRA y de otras entidades. pues involucran a muchos agentes económicos. mapeo de empresas. buscando una mayor vinculación de la producción primaria con los mercados. sin desatender las necesidades de los demás participantes. Desde este punto de vista. FIRA desarrolló una herramienta denominada “mapeo de redes de agronegocios”. con participación prioritaria de pequeñas y medianas empresas. entre otros. el consumidor es quien define lo que se debe producir. la red se integra para satisfacer esa demanda en forma ordenada y competitiva. para diagnosticar el comportamiento de las redes e identificar oportunidades de negocio. análisis de brechas. entrevistas. que contribuyan a impulsar su desarrollo e integración competitiva. así como identificar la demanda de apoyos y servicios. así como mejoras en la competitividad de todas y cada una de las empresas que participan. tanto tecnológicos como financieros. El PDP es un esquema de integración o articulación entre una agroindustria y productores primarios. para satisfacer en forma ordenada y competitiva la demanda de sus clientes. La red de valor es la organización de diferentes agentes económicos para producir y llevar un bien particular a costos competitivos al consumidor.1. 11 . Las redes de valor son complejas. Introducción Una de las grandes tendencias mundiales de los agronegocios es la integración de redes de valor. talleres. Sin embargo. El mapeo de redes de agronegocios utiliza diferentes instrumentos como encuestas. análisis de entorno. FIRA se orienta fundamentalmente a fortalecer la vinculación de productores primarios con agroindustrias. Con el fin de analizar la forma en que se están articulando las redes de valor en el sector agropecuario.

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donde se muestran los resultados de los mapeos de redes de agronegocios realizados por personal de las Agencias y Residencias Estatales de FIRA. Actualmente se cuenta con 29 documentos que se enlistan. la situación encontrada en las diferentes redes de agronegocios mapeadas se presenta en la siguiente tabla. 13 . Como parte de esa capacitación. se realizó el mapeo de una red de agronegocios a nivel de cada Entidad Federativa. •Difícil negociación con los proveedores. •En proceso de expansión. con la coordinación de la Subdirección de Desarrollo de Productores y Prestadores de Servicios. sobre la metodología de mapeo de redes de agronegocios. Situación encontrada en las redes de agronegocios mapeadas por FIRAA Actividad Primaria Actividad Agroindustrial •Empresas pequeñas y dispersas. •Productores desorganizados (falta de economías de escala). Avance en Mapeo de Redes Estatales de Agronegocios. •Dificultad para comprobar el origen de sus materias primas. •Con demanda de materia prima insatisfecha. •Amplia variación en la calidad de la materia prima. •Sin acceso a fuentes formales de financiamiento. •Uso de tecnología inadecuada. •Baja rentabilidad de las empresas. se continuó la realización del mapeo de otras 2 redes de agronegocios por cada Residencia Estatal. •Con dificultades para comercializar sus productos. •Costos por eliminación de desperdicios y adecuación de las materias primas. •Venta de productos primarios sin valor agregado. •Desarrollando y atendiendo nuevos mercados. •Desvinculadas de los mercados. •Escaso o nulo crecimiento. nacionales e internacionales. •Altos costos de acopio de materia prima. De manera general.2. •Incremento en la importación de materias primas. •Altos costos de producción. FIRA inició un proceso formal de capacitación práctica a personal de sus Agencias y Residencias Estatales. Durante 2013. A partir del segundo semestre de 2012.

Red de Valor Zarzamora en Michoacán. Dirección Regional del Norte 3. Dirección Regional del Sureste 14 . Dirección Regional del Noroeste 2. 1. Dirección Regional de Occidente 4. Red de Valor Ganado Bovino Carne Veracruz. Dirección Regional del Sur 5. Red de Valor Leche en Chihuahua. Red de Valor Madera Tropical Quintana Roo. Red de Valor Trigo Cristalino en Baja California.Mapeo de Redes de Agronegocios Relación de Mapeos de Redes de Agronegocios Estatales No Entidad Red No Entidad Red 1 Aguascalientes Bovino leche 16 Nuevo León Bovino carne 2 Baja California Trigo 17 Oaxaca Bovino carne 3 Baja California Sur Langosta 18 Puebla Café 4 Chihuahua Bovino leche 19 Querétaro Maíz 5 Coahuila Bovino leche 20 Quintana Roo Forestal tropical 6 Colima Limón 21 San Luis Potosí Caña de azúcar 7 Durango Forestal pino 22 Sinaloa Bovino carne 8 Estado de México Maíz 23 Sonora Trigo 9 Guanajuato Cebada 24 Tabasco Bovino carne 10 Guerrero Café 25 Tamaulipas Bovino carne 11 Hidalgo Cebada 26 Tlaxcala Maíz 12 Jalisco Bovino leche 27 Veracruz Bovino carne 13 Michoacán Zarzamora 28 Yucatán Bovino carne 14 Morelos Cacahuate 29 Zacatecas Frijol 15 Nayarit Frijol Como parte de este documento se incluye un capítulo con el resumen de cinco redes mapeadas por las oficinas FIRA.

3. despachos. entre otros. la Empresa tractora o Eje. Grandes Tendencias del Consumidor Mercado diferenciado Comercializador Comercializador Agroindustria Brecha Agroindustria Comercializador Empresas Tractoras Agroindustria Brecha Agroindustria proveedor Proveedor Materia prima óptima COMPETIDORES COMPLEMENTADOR Mercado genérico Proveedor Productores típicos Productor líder Productores típicos Productor líder Tecnología óptima Brecha Productor Líder Productor Típico Figura 1. Estructuras de redes de valor en los agronegocios 1Un complementador es un jugador de la red que permite que los clientes valoren más los bienes y servicios ofrecidos. Desde este punto de vista. Algunos complementadores son gobiernos. gracias a las acciones conjuntas desarrolladas. los Proveedores (Productores). Instituciones de Investigación. los Complementadores1 y los Competidores que participan en un mercado específico. el consumidor es quien define lo que se debe producir. 1). Intermediarios Financieros. Se consideran como elementos estructurales de una red de valor a los Clientes. ONG´s. La red de valor es la organización de diferentes agentes económicos. la red se integra para satisfacer esa demanda en forma ordenada y competitiva (Fig. organizaciones de productores. aseguradoras. Universidades. para producir y llevar un bien particular a costos competitivos al consumidor. 15 . Metodología para el mapeo de redes de valor.

un portafolio de proyectos” (Fig. 2).Mapeo de Redes de Agronegocios FIRA ha adaptado una metodología para conocer la estructura y funcionamiento de las redes de valor. entre otros. partiendo de las necesidades del consumidor. finalmente. análisis de brechas. 16 . mapeo de empresas. Esta información es procesada con un enfoque sistémico que permite obtener como elementos de salida “Modelos de inversión y financiamiento. En el mapeo de redes se utilizan instrumentos tales como análisis de información estadística. la participación prioritaria de pequeñas y medianas empresas del sector rural que demandan productos y servicios de FIRA. Esquemas de integración y. para diagnosticar el comportamiento de las redes. se estima la demanda de apoyos y servicios tecnológicos y financieros para que mejore el flujo de operaciones de la red. encuestas. -Elección de Redes Análisis de factores Críticos -Diagnósitico del Entorno -Entrevista a Comercializadores -Mapeo de Empresas Eje -Modelos de Inversión y Financiamiento Oportunidades de Desarrollo -Portafolio de proyectos -Entrevista a Productores Líderes y Típicos -Taller de Árbol de problemas -Diseño de Esquemas de Integración Oportunidades de Negocios Figura 2. Como resultado de lo anterior. talleres. La utilización de esta herramienta contribuye a generar proyectos de integración competitiva de redes de valor. con el propósito de detectar las oportunidades de negocios a través de la identificación de brechas (diferencia entre una situación actual y una situación deseada) en las relaciones entre los diferentes actores. teniendo como foco para el diseño de las estrategias de intervención. Modelo sistémico del mapeo de redes de valor. entrevistas. así como de otras entidades complementadoras.

Concatenación del proceso de mapeo de redes de valor. o situaciones problemáticas.1 Diagnóstico del entorno. Expertos. 3. Para ello se utiliza información estadística y estudios sectoriales disponibles. a través de proyectos de inversión (Fig. necesidades y brechas tecnológicas) presentes en las diferentes relaciones de negocios de la red y las oportunidades de negocios que se generan como resultado de atender dichas demandas. 3). 17 . Diagnóstico del entorno: Estadística. Las fases que incluye la metodología se describen a continuación.3. Metodología para el mapeo de redes de valor. El mapeo de redes permite encontrar las razones causales de los problemas (las ineficiencias. así como las tendencias del mercado que marcan la pauta de su comportamiento. Grandes actores. IF´s Elección de la Red Entrevista a Comercializadoras Mapeo de Empresas Eje Análisis de factores críticos Entrevista a Proveedores Entrevista a Productores líderes y típicos Taller de Árbol de Problemas Oportunidades de Negocios Modelos de inversión y financiamiento Diseño de Esquemas de integración Portafolio de Proyectos Resultados del Proceso Figura 3. En esta fase se analizan los factores del entorno que afectan a la red.

Jugadores y sus relaciones . se realiza un ejercicio de prospección para la modelación de escenarios futuros. Adaptado de Muñoz (2005).Reglas del juego: escritas y no .Extensión del juego: visión -Valores agregados: poder Competidores Proveedores Figura 4.Mapeo de Redes de Agronegocios Se lleva a cabo un análisis de las interacciones de los actores más relevantes. Estructura de una red de valor.Percepciones . UACH. México. Fuente: FIRA Subdirección de Desarrollo de Productores y Prestadores de Servicios. 4). Nota técnica Núm. 18 . con el fin de conocer las reglas escritas y no escritas que ya existen y que están determinando el estado actual de la red. 2003/1. Con base en la información de las encuestas realizadas a Expertos de la red y a Intermediarios Financieros. Es de especial interés que en esta etapa se alcancen a distinguir a aquellos actores que pueden participar en una intervención para mejorar la competitividad de la red e identificar a aquellos que pueden generar conflicto en su caso (Fig. Mercado Específico Complementadores Empresa Tractora .

19 . se precisa la información de las especificaciones del mercado. precios y certificaciones. tanto para el mercado genérico como para los mercados diferenciados: su ubicación. volúmenes. en términos de volumen. 3. Esta etapa concluye con la percepción de la problemática de la red de los grandes actores. 3.3 Mapeo de empresas. Representación gráfica del mapeo de una empresa. así como los canales de comercialización. líderes y demás actores relevantes para la red. A través de entrevistas a los comercializadores y distribuidores más importantes. Las conclusiones del mapeo deben proveer información estratégica de la empresa por sí misma y de su relación con clientes. proveedores e industria relacionada en términos de volúmenes de transacción de producto y recursos monetarios. Proveeduría Proveedor Industria de Soporte Industria de Soporte Industria de Soporte Empresa eje Proveedor Proveedor Comercializador Cliente Cliente Proveedor Proveedor Clientes Cliente Industria de Soporte Industria de Soporte Industria de Soporte Industria de Soporte Cliente Cliente Figura 5. Metodología para el mapeo de redes de valor. proveedores e industria de soporte. instituciones. especialmente de aquellos segmentos de alto valor.3.2 Definición del mercado objetivo. El mapeo de empresas busca obtener información de los clientes. épocas. las tendencias del mercado y un directorio con la información de localización de las empresas.

deficiencias y necesidades que tiene la propia industria. calidad y oportunidad. tienen la capacidad de desempeñar el rol de empresas tractoras para el desarrollo de proveedores.Mapeo de Redes de Agronegocios • Mercado: características del producto. se identifican aquellas que. o de Bolsa? En su relación con los proveedores. ¿Tiene políticas de precios diferenciados por calidad de producto o tipo de proveedor? • Financiamiento agroindustria – proveedor: ¿Ha tenido experiencia en el financiamiento a sus proveedores? ¿Ha sido exitosa la relación? ¿Cuenta con garantías hipotecarias? ¿Está interesada en el financiamiento a proveedores? ¿Puede garantizar una alianza estratégica con proveedores? Esta conclusión permite conocer la información de la estructura empresarial. que le impide atender con suficiencia. con esto se amplifica el espectro del mapeo.) • Industria relacionada y de soporte: ¿Cómo es su relación con la industria involucrada?. plazas. necesita actualización. Una vez mapeadas las empresas. volúmenes. 20 . • Tecnología: productividad. por sus características. Una empresa tractora puede ser una Agroindustria o Comercializadora que tenga la capacidad de desarrollar e integrar a sus proveedores a un mercado específico. nacional.4 Análisis de la brecha Industria – Proveedor. ¿Tiene alianzas?. ¿Está integrada? • Abastecimiento de materia prima: ¿Cómo está utilizando su capacidad instalada? ¿Cuáles son sus zonas de abasto? ¿Utiliza materia prima importada? ¿Desarrolla a sus proveedores o tiene interés en ello? ¿Produce su propia materia prima? ¿Exige materia prima certificada? • Mecanismos de fijación de precios: Por el mercado que atiende ¿Tiene influencia en la fijación de precios o toma el precio de referencia del mercado local. interés en desarrollar proveedores. como está en inocuidad. moderna. se seleccionan nuevos prospectos que puedan brindar información estratégica de mercado y se programan las visitas correspondientes. etc. activos. calidad y características de la tecnología (es tradicional. precios. está certificada. Cuando en la etapa de mapeo de empresas se encuentran clientes que no han sido identificados en la fase de definición del mercado. la demanda del mercado. 3.

Costos 4.Certificaciones Figura 6.. entre otros (Figura 5). Metodología para el mapeo de redes de valor. pueden ser categorizados a manera de ejemplo...-Volumen d).Integración 2. Nivel tecnológico. Instrumento para captar la información de la brecha Industria – Proveedor.Oportunidad e). Certificaciones.-Rendimiento industrial b).. sin embargo. De esta forma.Tipo de proceso 3. Parámetros Requerimientos de la Industria Situación actual 1..Nivel Tecnológico a).Calidad b)..3. pues a través de ella.-Precio c). se genera el interés para desarrollar las estrategias de intervención con la participación de todos los actores involucrados en la red. se define como aquella que satisface los requerimientos establecidos por una empresa Eje o Tractora. Las especificaciones están en función de la empresa tractora que se trate.Capacidad utilizada c). Costos. para cumplir con la máxima eficiencia las especificaciones del mercado que atienden. en términos de Abastecimiento. 21 .-Abastecimiento a)... Una empresa tractora se distingue por las siguientes características: • Tiene mercado actual o potencial pero no puede atenderlo por falta de materia prima • Tiene capacidad instalada ociosa por falta de materia prima • Tiene o puede tener acceso a financiamiento para incrementar su actividad productiva • No puede atender mejores mercados por falta de calidad en su producción La materia prima óptima (MPO). el concepto nuclear que vincula a toda la red de valor es la Materia Prima Óptima. Esta definición implica la medición de estándares que permitan establecer la brecha existente en el grado de cumplimiento de las especificaciones por parte de los proveedores de materia prima.

5 Definición de la brecha tecnológica del productor primario. Para establecer la brecha tecnológica entre el productor líder y los productores típicos. o lo más cercano a ella. Con esta información. el empaque o intermediarios (Materia Prima Óptima) y lo que los proveedores entregan realmente a la planta. 3. y se analizan las innovaciones clave que estos practican. a lo largo del proceso. los requerimientos óptimos de materia prima y lo que en la práctica entrega el proveedor. pero que no cumplen al 100% con las especificaciones de la referida materia prima óptima. se va reuniendo la información estratégica y la selección de actores que necesariamente tienen que estar incluidos en una estrategia de intervención de la red. tal como la requiere la industria. así como el listado de proveedores que cumplen con la entrega de la materia prima óptima. De esta forma. características del productor. con el fin de identificar las diferencias en términos de rentabilidad y práctica de innovaciones clave. se avanza hacia la definición de la brecha tecnológica existente entre los productores/proveedores que producen la materia prima óptima y el resto de productores que abastecen a la industria. la empresa tractora es la fuente primaria para obtener información de los productores/proveedores que producen actualmente la materia prima óptima. en la fase de implementación. productores o comercializadores. se realizan encuestas a una muestra de productores/proveedores actuales y potenciales de las empresas tractoras. El análisis de brecha aplica también para la agroindustria con su mercado final. se ubican a los productores líderes que ofrecen el producto. zonas de producción. 22 . para organizar las visitas a este tipo de productores con el fin de definir el Catálogo de innovaciones clave que les permiten ser los mejores proveedores. Se describen los intereses de la empresa para participar como tractora. tal como lo demanda la empresa tractora. Es importante la identificación de los productores líderes en innovación y los líderes en rendimientos y rentabilidad. Se investiga con la industria y los intermediarios.Mapeo de Redes de Agronegocios El Análisis de brecha es una herramienta que busca detectar las diferencias existentes entre las necesidades de materia prima de la agroindustria. Una vez que se conocen las características de la Materia Prima Óptima. en virtud de que.

5 Figura 7. Tales innovaciones se incluyen en la encuesta que se aplicará a los productores en campo para obtener las brechas tecnológicas y de rentabilidad. investigadores y productores líderes.1 b.3. valuando su impacto en términos de la relación beneficio/costo. se define la batería de Innovaciones clave separadas por categoría. Categoría Innovación Costo Impacto Adoptada (SI/NO) a. Metodología para el mapeo de redes de valor.2 b. Nutrición a. Definidas las Innovaciones clave en términos de beneficio/costo.5 b. asesores técnicos.3 b. pues debe incluir elementos técnicos y de análisis de rentabilidad.4 b. Instrumento para captar la información de la brecha de innovación Productor líder – Productor típico (catálogo de innovaciones clave). El diseño de la propuesta de tecnología óptima se define en coordinación con consultores expertos. 3. de manera conjunta con los productores líderes. Sanidad b.6 Definición de la tecnología óptima. Este apartado aporta el sustento para la definición de líneas base y metas a lograr. consultores y técnicos especializados. 23 . Para lo anterior.3 a.4 a. se diseña una oferta tecnológica que permita ofrecer modelos de inversión replicables para los productores típicos que puedan reunir el perfil deseado para participar en proyectos de integración con empresas tractoras que demandan una materia prima óptima para un mercado específico.1 a.2 a.

En este evento se guía la discusión hacia un consenso en la visión de la problemática de la red.8 Análisis de factores críticos. con el objetivo de encontrar una propuesta del problema central y sus causales. se sistematiza la información para concluir en las oportunidades de desarrollo de la red en el mediano plazo. Una vez que finaliza el trabajo de campo. las oportunidades de negocio que se derivan y la propuesta de modelos de inversión replicables para la implementación de proyectos de integración. por su estructura lógica. Cuando se ha realizado cada uno de los pasos anteriores. El análisis de factores críticos se realiza una vez que se han desarrollado todas las fases de campo programadas. 3. que el análisis es responsabilidad del equipo que hace el mapeo. industriales y proveedores). se realiza un taller de análisis de problemas con la participación de los actores líderes de la cadena de valor (comercializadores.7 Taller de percepción de la problemática con los principales actores. pues permite socializar la problemática común de la red entre los actores de la cadena o red y marca la pauta para el proceso de implementación de proyectos de integración que se deriven de las oportunidades de negocio detectadas. Se recomienda utilizar la metodología del árbol de problemas y objetivos ya que. 24 . que implica la interacción con cada uno de los actores de manera directa. el resultado de esta etapa es la definición de la problemática específica que mantiene a la red en la situación en que se encuentra.Mapeo de Redes de Agronegocios 3. en las que se incluye el taller de árbol de problemas. Esta etapa es muy importante. Es decir. permite un análisis sistémico de causas y efectos de una problemática dada.

7). Una vez que se tienen descritas las oportunidades de desarrollo. se cuenta con la materia prima para la identificación de las oportunidades de negocio para los diferentes actores de la red y para la red en su conjunto. “Taller de árbol de problemas”. es decir. 3. “Proveedores”. Para ello se analiza la información en una matriz denominada “Matriz de ineficiencias y oportunidades”. “Mapeo de empresas”. la solución que se propone para resolver los desperfectos o rupturas de la red. 25 . cuál es la oportunidad de desarrollo. Una vez que se sistematiza la información de campo. 8). Necesidades/Ineficiencias/Causas Oportunidades de desarrollo (Para solucionar el problema) Figura 8.3. Éstas serán de beneficio directo para uno o más actores en específico e implicará una estimación preliminar de las necesidades de inversión (Fig.9 Identificación de oportunidades de desarrollo. “Comercializadores”. 3. cuál es el problema causal. se definen las oportunidades de negocio que se originan de aplicar las soluciones propuestas. En ella se analiza por cada ámbito de análisis. “Entorno “. Metodología para el mapeo de redes de valor.10 Identificación de oportunidades de negocios. Matriz de ineficiencias y oportunidades de desarrollo. ineficiencias y necesidades encontradas de cada situación enunciada. que busca precisamente identificar las oportunidades a lo largo de todo el proceso de mapeo (Fig.

a lo largo del mapeo se van encontrando necesidades de inversión inmediatas por atender en el proceso de negocio actual. éstas se desenvuelven en cascada a lo largo de la cadena o red de valor. se priorizan considerando seis criterios: 1. en tanto se sistematizan y priorizan las oportunidades de negocio que. Responde a las nuevas tendencias de los consumidores 5. consolidarán y mejorarán la competitividad de los agronegocios vinculados a la red de valor en el mediano plazo. Estas demandas se incorporan de inmediato al portafolio de proyectos. PSE) Necesidades de inversión (financieros y tecnológicos) Figura 9. demandando necesidades de inversión para financiar las soluciones propuestas. la solución de un problema o ruptura detectada en la red. De esta forma. Al originarse las oportunidades a partir de las necesidades de un mercado específico.Mapeo de Redes de Agronegocios Oportunidad de desarrollo Oportunidad de negocio ¿Para quién? (Comercializador. dado que las redes de valor ya tienen una dinámica y vida propia. Agroindustria. Existe un volumen atractivo de clientes que justifique la inversión de recursos Los seis criterios deben tener una respuesta positiva para considerarse como oportunidad de negocios. Proveedor. Se tiene claro el perfil del cliente (relacionado con la oportunidad de negocio en análisis) 4. 26 . Es posible producir o realizar el bien o servicio demandado en forma competitiva 3. Una vez que se cuenta con todas las propuestas de oportunidades de negocio. Las necesidades de inversión pueden ser financieras y/o tecnológicas. Responde a una necesidad de mercado 2. Se cuenta con tecnología replicable y competitiva 6. Identificación de oportunidades de negocio. trae como efecto la demanda de más recursos y servicios para las soluciones de mediano y largo plazo. Tal como se ha señalado. en suma.

4. Metodología para el mapeo de redes de valor. los siguientes componentes: a. entre otras cosas. Diseño de Esquemas de integración. Las redes de valor son complejas. Productores primarios con potencial para transformarse en proveedores de la materia prima óptima para la agroindustria e. Agroindustrias que atienden dichos mercados. trayendo como consecuencia la necesidad de diseñar modelos de inversión replicables atractivos en principio para los integrantes de la cadena de valor y atractivos para los complementadores para cumplir con su función en el desarrollo del sector agropecuario. De esta manera se establece un círculo virtuoso de oportunidades de negocio. agroinsumos. que se origina del propósito de perfeccionar las rupturas e ineficiencias de una red de valor. sin desatender las necesidades de los demás participantes. 27 . maquinaria y equipo. FIRA se orienta fundamentalmente a fortalecer la vinculación de productores primarios con agroindustrias. Como resultado del mapeo de las redes de agronegocios se obtienen. sin embargo. Proveedores de insumos y servicios estratégicos para la adecuada articulación y operación de la red (servicios tecnológicos y financieros. Identificación y definición de mercados específicos b.3. que generen beneficios económicos para todos los participantes en un concepto de ganar-ganar. pues involucran a muchos agentes económicos. Materia prima óptima para satisfacer la demanda de los mercados d. etc.) Con dichos componentes se procede a diseñar y estructurar esquemas o modelos de inversión y financiamiento que contribuyan a integrar y articular redes de valor agroalimentarias competitivas y sostenibles. Tecnología adecuada y replicable para producir la materia prima óptima en forma competitiva y sostenible f. que además de dar valor agregado a la producción primaria. almacenes. transporte. propiciando una mejora en su competitividad. tienen potencial para participar como empresas tractoras que vinculen a los productores primarios con los mercados c.

como reflejo de las exigencias del mercado que atiende. Los componentes básicos de un PDP son Mercado. Mercado Empresa Tractora Proveedores Transferencia de Tecnología Esquema de Financiamiento Partes Intercambiables Componentes Fijos Figura 10. oportunidad y precio. Empresa Tractora y Proveedores. 28 .Mapeo de Redes de Agronegocios Una de las estrategias de FIRA para impulsar el fortalecimiento de las redes de valor es a través de programas de desarrollo de proveedores (PDP). Mercado: conjunto de compradores (reales y potenciales) que tienen una determinada necesidad o deseo de un producto o servicio con características específicas. Esquema FIRA de Integración de redes de valor a través de desarrollo de proveedores. Empresa tractora: es una agroindustria o comercializadora que requiere de una materia prima bien definida en cuanto a volumen. para satisfacer en forma ordenada y competitiva la demanda de sus clientes (Fig. los cuales constituyen la demanda. entre otras características. calidad (especificaciones). El PDP es un esquema de integración o articulación entre una agroindustria y productores primarios. así como recursos y voluntad para adquirirlo. 9).

tecnología y.). para garantizar el flujo de conocimiento y de recursos financieros que atiendan oportunamente las necesidades de inversión de las empresas participantes. ya que conoce las necesidades de los consumidores. con diversidad de mecanismos. 10). así como de la vinculación con diferentes instancias (Fig. 29 . continuando con los servicios de asesoría y capacitación para alcanzar los objetivos planteados. tanto en lo técnico como en lo administrativo. etc. A partir de un diagnóstico específico. así como en el proceso de capacitación. los diferencia de otros y define las materias primas que se requieren. participa en la selección. de ser posible. selección y seguimiento de proveedores. Diseño de Esquemas de integración. El modelo de desarrollo de proveedores de FIRA lleva implícito el acompañamiento tecnológico y financiero. De manera preferente. que se responsabilice de gestiones administrativas (organización de productores. contratos entre participantes. así como un coordinador (despacho). formación. Proveedores: son los que producen y comercializan la materia prima requerida por la agroindustria. seguimiento y evaluación de los asesores técnicos.4. quien propone la tecnología. supervisión en campo. 11). Acompañamiento financiero El esquema debe garantizar el flujo de recursos financieros para atender las necesidades de inversión que. se generan dentro de un PDP (Fig. financiamiento (esquema parafinanciero). quienes elaboran diagnósticos de campo (línea base) y programas de trabajo (objetivos y metas) para cada una de las empresas proveedoras. para lograr los objetivos establecidos en el PDP. Acompañamiento tecnológico La estructuración del esquema inicia con la selección y formación de asesores técnicos. el PDP debe contar con un consultor de amplia experiencia o estructurador. reportes. La empresa tractora es el eje para el desarrollo de proveedores. sin duda alguna. reciben asesoría y capacitación. Participa en la promoción del PDP. habilitación con insumos. estandariza y da valor agregado a los productos.

Para cada uno de estos esquemas o PDP se identifica a los posibles participantes (clientes potenciales) y se integra un portafolio de proyectos. donde la labor de parafinanciera puede ser ejecutada por la propia empresa tractora o por terceros. • Esquema parafinanciero. Modelo de acompañamiento técnico para proyectos de integración de redes de valor. De manera enunciativa. • Crédito de Intermediario Financiero a las agroindustrias.Mapeo de Redes de Agronegocios Consultor Despacho (Líder Tecnológico) Asesor Técnico Asesor Técnico Productores Productores Figura 11. Modelo genérico para el diseño de Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP). 30 . A B C Financiamiento Tecnología Mercados Agroindustria Productores 1 2 3 4 Figura 12. algunos mecanismos de financiamiento son: • Crédito de Intermediario Financiero a los proveedores.

dado que se buscan actores referidos en todo el proceso. Indudablemente. zona o región que se mapea. en lo inmediato. desde el comercializador hasta el proveedor. El portafolio debe contener información precisa de cada proyecto. la industria y los proveedores. 6. las fuentes de información más preciadas de clientes potenciales son los comercializadores. se requiere definir una estrategia de intervención que garantice que el portafolio de proyectos desemboque en los resultados esperados.5. Ello implica la administración de estos proyectos por parte de la instancia integradora y articuladora de la red. generan proyectos específicos que darán respuesta a problemas o necesidades de un conjunto de actores para contribuir en la competitividad global de la red. resultado de aprovechar las oportunidades de negocios. siempre vinculados a los mercados meta que se han definido. Ello permite. Para lograr este propósito. 31 . tanto en término vertical. Portafolio de proyectos Los modelos de inversión. Identificación de clientes potenciales El mapeo de redes tiene como base la identificación y ubicación concreta de los actores participantes en la cadena de valor. Una vez que se arranca el proceso. contar con la información precisa de la información conocida y de manejo cotidiano de la entidad. como en la lógica horizontal de la búsqueda de información con los complementadores y competidores. el directorio de actores de la red se va incrementando y con ello la ubicación de clientes potenciales crece. con el fin de gestionar los recursos necesarios para su implementación y medir su grado de avance de acuerdo a las metas y tiempos establecidos.

misiones. asesoría. Programa de seguimiento y control (Despacho. Diagnóstico de las empresas de productores (establecimiento de línea base) e. complementadores) 3. originadas del diagnóstico y representadas por indicadores de línea base. para indicadores como Incremento en rendimientos. reducción de costos. no sólo se garantiza que la inversión de recursos. consultoría. Estimación de necesidades de financiamiento 6. FIRA) h. sino que también se convierte en un mecanismo para medir el impacto de las acciones programadas en el logro de las metas establecidas. fortalecimiento) a. Participación de otros complementadores (Gobiernos. asesores. Indicadores de resultados estandarizados para los proyectos (línea base y meta. incremento en la rentabilidad. se ejerzan de manera programada buscando que cada peso invertido contribuya a solucionar la problemática y necesidades específicas de los participantes. Plan de trabajo del asesor validado por el consultor f. ONG´s. Implementación del plan de trabajo g. Evaluación de indicadores de resultados Con esta estructura para la administración de los proyectos. consultores. Actores participantes en los proyectos (estructura de la red: empresa tractora.Mapeo de Redes de Agronegocios 1. Proyectos autorizados por red de valor 2. Formación de asesores b. impacto económico. Organizaciones de productores) 5. Registro de técnicos c. Contratación de técnicos d. proveedores. social y ambiental) 4. Participación de FIRA b. tanto tecnológicos como financieros. 32 . Presupuesto de apoyos tecnológicos (capacitación. Calendario de acciones estratégicas a. instituciones. Consultor.

5%.8% y Australia con 4.2%. Dirección Regional del Noroeste2 7. derivado de la buena expectativa en 2 Elaborado por: Lorenzo García.469 ha pasó a 72. Así.84 millones de toneladas. Baja California y Guanajuato con el 79% de las 3. ésta red de valor fue la de mayor importancia económica de las redes agropecuarias con cerca de 1. Por lo anterior. Sonora. Armando Carrillo. Por lo anterior.4% de la producción mundial. Sergio Rojas. es importante señalar que la superficie registró un decremento del 29. con lo cual se aprovechará la tendencia creciente de precios internacionales de entre 260 y 330 dólares/ton. Por otra parte. India con 12. lo cual llevaría a una reducción de 11. del 2008 al 2011 la producción nacional de trigo cayó 14%. Es importante señalar que en 2012.03 a 6. mientras que el Consumo Nacional Aparente (CNA) creció de 6.1 Red de Valor Trigo Cristalino en Baja California. México tiene oportunidad de aumentar la exportación de trigo cristalino y a la vez de reducir el déficit interno. Por otra parte. Rusia con 8.0% en los inventarios.8%. las importaciones en ese periodo se incrementaron 26%. Para 2011 la producción fue de 655.1. Estados Unidos con 7. Baja California y San Luis Río Colorado.3 MDT. 33 . María Inés Espinoza. lo que equivale a casi 60% del CNA.1%. Gonzalo Rodríguez. para Baja California.800 millones de pesos. las tendencias en el consumo mundial indican un déficit para 2011/2012t de 22. China con el 17. La producción de México se concentra en tres estados: Sonora. destacan la Unión Europea (27 países) con el 19. libre de impurezas. el grano a suministrar principalmente es el trigo cristalino. ya que los productores optaron por la siembra de algodón.63 millones de toneladas de trigo que se produjeron a nivel nacional en el 2011. Lo que ocurra en las áreas de producción de estos países es vital para el movimiento de los mercados del grano en el mundo.7% en el periodo 2009 a 2012. Sin embargo. cifra inferior para 2010 de 694 MDT. sin “panza blanca”. pues de 102.1 Características del mercado Los seis principales países productores aportan el 69. comprende los valles de Mexicali.5 MDT. El marco productivo del presente análisis territorial.0%.000 ha. Resumen de mapeos realizados 7.7.

seguirá agudizándose la renta de tierras.2 Problemática de la red de valor. el abandono de la actividad y la no incorporación de nuevos productores. La producción de trigo grupo V (cristalino) fue del 86%. La Moderna. la producción de trigo pasó de 661. principalmente. así como la Sociedad Cooperativa 34 . realiza las compras con proveedores locales debido a las restricciones para ingresar trigo de otras zonas del país.1. Los precios en términos reales crecieron hasta 2008 con $3. También se puede señalar que debido a que la Región es zona libre del carbón parcial.Mapeo de Redes de Agronegocios los precios internacionales de la fibra. Son. y finalmente el abandono de la tierra.400 (76%) son del grupo V o cristalino.. el 12% de trigo I (harinero) y el 2% de trigo II (medio fuerte). así como de la producción. el municipio de San Luis Río Colorado. y bajó al menor precio en 2010 a $2. situación que.970. a través de su filial Molinos del Sudeste. situación que se agravó con el terremoto de abril de 2010 y heladas en febrero de 2011.949 ton a 466. Molinera del Valle (harina) y Molino harinero El Rosal (pastas). situación que es una oportunidad en el desarrollo de la red de valor. Dicho problema está relacionado con el bajo nivel tecnológico. produjo 93. 7.0/ton.995 ton. semilla.550. Con base en el taller de factores críticos. escaso alineamiento e integración del productor a necesidades del mercado. su concentración por renta. de no atenderse.0 y en 2011 a $3. los principales actores de la red de valor determinaron que el problema principal en la actividad primaria es la baja rentabilidad del cultivo. a cielo abierto en su mayoría.196 ton.676. Respecto a las industrias de Baja California. de las cuales aproximadamente 71. poca cultura en el uso eficiente del agua.1. 7. por lo anterior. bajo nivel organizativo. Adicionalmente.0 Cabe mencionar que la infraestructura de acopio en la región es de más de 1. La Moderna (pastas). fertilizantes y esquilmos.23 millones de ton.3 Mapeo de Empresas tractoras.

Para el trigo cristalino de exportación.1. $200/ton de 13.24%. $350/ton de 13. con proteína mayor al 12%. Con el propósito de fortalecer ésta red de valor. impurezas 2%. pues requiere anualmente 120.1. grano dañado 1. grano cristalino en un 80%.99 y de $400/ton de 14% o mayor. $250/ton de 13.5% a 13. en donde.99%. Cuando el grano no cumple los parámetros. panza blanca menor al 20% y punta negra menor al 2%. demandan al menos 200.000 toneladas. Resumen de mapeos realizados Alfredo B. ya participa económicamente en la conformación de garantías líquidas y aportación para desarrollar programas de transferencia de tecnología para mejorar la calidad del grano. en algunos casos.0% a 13.75% a 13. para el contenido de proteína establece bonificaciones de $100/ton del 12.74%. 7. Por el contrario.1 Brecha en la Materia Prima Óptima Industria – Proveedor. No establece castigos. Los parámetros que establece la industria como críticos son: humedad en recepción de 13%.5% y peso volumétrico de 80 kg/hl como mínimo.25% a 13.000 ton de trigo cristalino y 100.000 toneladas. el contenido de proteína debe ser del 11%. 7.5% a 12. 35 . FIRA tiene considerado que una de las empresas tractoras interesadas en la implementación del proyecto de integración es La Moderna. en coordinación con empresas parafinancieras. $300/ton de 13.49%. La Moderna demanda grano para la producción de pastas por 120. se destina a forraje donde sólo se pide el 13% de humedad y el 2% de impurezas como máximo. que con tres años de haberse establecido en la Región se ha constituido como uno de los actores de mayor importancia en la demanda local de grano cristalino.000 ton de trigo harinero.4.4 Desempeño de la proveeduría.7. pero sí rechazos del producto con mayores niveles de irregularidades. peso específico de 72kg/hl. peso hectolitrito del 80%. Bonfil de San Luis Río Colorado. Es importante comentar que esta empresa ha manifestado disponibilidad de participar en el impulso de la red de valor mediante el desarrollo de proveedores primarios.

la tecnología óptima se caracteriza por desarrollarse principalmente en suelo con buen potencial productivo.5%. con lo cual se reduce la cantidad de fertilizante utilizado.6%.5 Descripción de la tecnología óptima.0/ha. labranza mínima.4.29 ton/ha.0%.1.1. implican 0. En cambio. siembra en surcos. 2011-2012 el costo de cultivo fue de $20. En promedio. terrenos nivelados y/o parcialmente nivelados. Las diferencias significativas entre la tecnología óptima con respecto a la tradicional. una utilidad y rentabilidad promedio mayores en $4. con un rendimiento de 6. El productor típico siembra en terrenos planos.I.549/ha.0/ton y.935. riego por gravedad en melgas.353/ton. con una utilidad de $7. revestimiento o entubamiento de canales parcelarios con capacitación de los regadores.824/ha y una rentabilidad de 42.0/ha y 23. conducción de agua por canales revestidos. punto de equilibrio con diferencia de 0.2 Brecha tecnológica del productor primario. las parafinancieras financian en especie y efectivo un promedio de $14.000/ha.Mapeo de Redes de Agronegocios 7. 36 .9%. Semilla registrada y/o certificada.644/ha y una rentabilidad del 12. Preparación del suelo mediante labranza mínima o de conservación. Para el ciclo O. rendimientos de 7. 7.63 ton/ ha y un precio medio rural de $3. nivelación de terrenos. uso de suelos con potencial productivo.66 ton/ha. uso de Green Seeker y grano con contenido de proteína mayor a 12. con lo cual se obtiene del 60% al 80% de eficiencia en la aplicación del agua de riego. control integrado de plagas y enfermedades.58/ton/ha. por consecuencia.159. que se incrementan cuando hay un premio por calidad del grano (cuadro 1). así como uso de Green Seeker para identificar suficiencia o insuficiencia de nutrientes en la planta. lo cual generó una utilidad de $2. costo de producción menor en $1. utilizando 200 kg/ha de semilla mejorada y/o certificada. costo menor por en $547. eficiencia y oportunidad en aplicación de fertilizantes y análisis de suelos.

420 Control de plagas y malezas 1.353 3.614 Rendimiento 6.353 3.7.824 Rentabilidad % 12.353 Subsidio Procampo 963 963 Ingreso total $/ha 23.383 Riegos 1.514 Costo financiero Nivel 2 1.703 1.55 Ingreso por tonelada 3.803 Rentabilidad % 12. 37 .615 1.9% 36.777 Diversos 4.040 4. Resumen de mapeos realizados Concepto Tecnología Tradiconal Propuesta Preparación de Terreno 3.203 1.775 1.552 254 801 Premio proteina >12.13 5.791 6.353 Costo por tonelada 3.703 Cosecha 1.5% 0 140 Utilidad $/ha con premio 2.040 Subtotal 19.63 7. Nivel 2 20.0% Utilidad por tonelada Cuadro 1.099 2.080 Siembra 1.416 Utilidad $/ha 2.383 1.100 Total $/Ha.549 18.039 1.9% 42.29 Precio Medio Rural 3.644 7.193 25.644 6.346 17.111 Fertilización 5. Análisis de rentabilidad de la tecnología óptima y la tradicional para la producción de trigo cristalino.5% Punto de equilibrio ton/ha 6.

ya que se utiliza grano de la cosecha anterior. la siembra en surcos hace más eficiente el uso del agua de riego en un 60% a 80%. Órgano desconcentrado de SAGARPA. reducción de panza blanca. es necesario establecer parcelas demostrativas en los Valles de Mexicali y San Luis Río Colorado para reforzar los resultados. Las deficiencias e ineficiencias se transforman en oportunidades. Así mismo. por lo cual. un insumo con deficiencias y con el que inicia el proceso productivo es la semilla. adicionalmente es conveniente reducir la dosificación de fertilizantes con el uso del Green Seeker. mediante el uso eficiente del agua.Mapeo de Redes de Agronegocios 7. En la fase de acopio existe obsolescencia de los centros receptores que ponen en entredicho el aseguramiento de la calidad que demanda la industria alimenticia. Para aprovechar las oportunidades se requiere: Con base en las necesidades de las industrias “eje”. para la recepción y almacenamiento. mientras que para el proceso industrial. Por otra parte. que demerita el potencial de la planta y la producción. situación que está dificultando el abasto en tiempo y forma. aprovechando el “premio” con la industria. con el fin de tener semilla certificada en suficiencia. en el proceso productivo se encuentra la falta de sembradoras de labranza de conservación para reducir costos por preparación de suelo y favorecer que se conserve la humedad residual. es conveniente fortalecer la capacitación para formar un equipo de técnicos de campo con el enfoque de mercado y sostenibilidad del cultivo.6 Oportunidades de negocios. De igual forma.1. es conveniente la modernización de la infraestructura de acopio. Con base en las necesidades de la industria. es prioritario el desarrollo de proveedores que considere el contenido de proteína. Así también. para obtener mejores precios. se está teniendo competencia por el grano entre los diferentes sectores. En complemento. 38 . fertilizantes y semillas y se mejore el ambiente al no quemar residuos de cosecha. así como para preparar a los productores en el cambio tecnológico que reduzca costos. entre otros indicadores. se requiere una alianza de productores con el Servicio Nacional de Inspección y Certificación de Semillas (SNICS).

mediante nivelación laser y mejora de infraestructura de riego. Resumen de mapeos realizados 7.7. Esquema de integración de la red de valor trigo cristalino Baja California. 6 silos para almacenamiento de 30.000 ha en tres años Uso eficiente del agua.000 ha en tres años Programa de Desarrollo de Proveedores.1. 39 . calidad e integradas a mercado 30. 5. 450 productores Modernización de centros de acopio para mejorar eficiencia en carga y descarga de grano.7 Modelos de inversión replicables. IF R Pastas Crédito Despacho coordinador Consultor Fortalecimiento Parafinanciera Asesores Certificados Apoyos Tecnológicos P1 Molinos de Sudeste Trigo cristalino Crédito AT y capacitación Trigo cristalino Programa PRO-COLOR Fondeo-Garantía P2 P3 Instituciones de Soporte al productor Figura 13. Modelo Unidades Producción con el nuevo esquema de innovaciones tecnológicas con asesoría técnica respaldada por las parafinancieras y uso eficiente de agua de riego.000 ha en tres años Producción de trigo cristalino con enfoque de rentabilidad.000 ton Esquema de integración de la red de valor trigo. 7.

para envasarla en presentaciones tales como leche fluida pasteurizada. Cuauhtémoc y Chihuahua.3 7.6 millones de litros de leche por día. misma que después es utilizada como materia prima para ser rehidratada por la misma paraestatal en su planta de la ciudad de Toluca. yogurt. Los establos restantes. Efraín Huéramo. ultra pasteurizada. 3 Elaborado por Guadalupe Cerino. LALA y de las familias Zaragoza – Fuentes – Escobar.Mapeo de Redes de Agronegocios 7. Cuauhtémoc y Casas Grandes. Juárez y Jiménez. Estos grupos industriales procesan la leche en plantas que tienen dentro y fuera del estado. El mercado que se abastece con estos quesos es todo el país. en menor cantidad se distribuye en los Estados del centro y sur del país. de los cuales 1.2 millones de litros provienen de establos que son manejados con sistemas de alta tecnología. pero su distribución principal se realiza en el propio estado de Chihuahua. produciendo leche fluida para atender el Programa de Abasto Social. Nuevo León y Coahuila. en el Noreste su distribución abastece Tamaulipas. 40 . Abraham Martinez. Mariana Vallejo. la región del Pacifico en los estados de Sinaloa y Sonora.2. en industrias ubicadas principalmente en las cuencas de Delicias. Los restantes 900 mil litros diarios de leche son utilizados en producción de queso tipo Chihuahua. Dirección Regional del Norte.4 millones de litros diariamente. quesos y cremas para consumo del mercado estatal y otras regiones del norte y centro del país. Se estima que en Chihuahua se producen cerca de 2. de esta producción aproximadamente 480 mil litros se canalizan para los centros de acopio que LICONSA tiene distribuidos en el estado en las cuencas de Delicias. donde se elaboran aproximadamente 90 toneladas de queso por día.1 Características del mercado. ubicados principalmente en las cuencas de Delicias. con mediana y baja tecnología producen 1. propiedad de productores socios del Grupo Alpura. utilizados para producir leche en polvo en la planta de Industrias Lácteas Chihuahuenses (Reny Picot) en Cuauhtémoc.2 Red de Valor Leche en Chihuahua. Algunos excedentes de leche de estos productores se comercializan en industrias del queso y leche en polvo ubicadas en las regiones de Delicias y Cuauhtémoc.

La industria quesera presenta variabilidad en el precio que paga dependiendo de la época del año. El principal problema que identifican ganaderos. en contraparte.2. el contenido de grasa y cumplimiento de normas sanitarias. así como del precio del queso en el mercado.7.2 Problemática de la red de valor. los cuales están sujetos o ligados al comportamiento de los precios internacionales. alcanza un precio de $7. ultra pasteurizada y algunos derivados. como resultado de menor disponibilidad u oferta por la sequía que se registró en las zonas productoras de Estados Unidos. 41 . Los precios de los granos en el Mercado Internacional han tenido aumentos considerables. el menor precio se observa en la época de verano (cuando hay mayor producción. LICONSA paga hasta $5. El precio pagado por litro en 2012 ha variado en un rango desde $5. menor calidad en grasa y menor demanda de queso).50 por litro. cuyo destinos es principalmente para leche pasteurizada.45 para el producto que cumple con sus estándares de calidad. Las causas principales del incremento en costos de los insumos es su alta dependencia de granos. 7.00 pesos por litro. Resumen de mapeos realizados Respecto a los precios que se pagan al productor por su materia prima. empresarios y productores. principalmente los utilizados para alimentación del ganado. son los altos costos de producción de leche por aumento en precio de insumos. en general es leche de menor calidad y utilizada por pequeñas empresas que producen derivados de tipo artesanal. se presentan de la siguiente manera: La leche que proviene de establos de alta tecnología.00 a $6. lo cual se acentúa porque hace pocos años se utilizó maíz para producir Etanol. el precio de la leche al productor no ha evolucionado en la misma proporción. lo cual ha generado menor rentabilidad para los productores. En algunas regiones ubicadas distantes de los centros de procesamiento existen precios más bajos que los antes referidos.

se localiza en el campo Menonita N° 70. de C. escaso conocimiento técnico. LACMENO Lácteos Menonitas de Chihuahua. deficiente administración y baja cultura organizacional. Para inicios de 2012 su capital contable fue de $31’186. en el municipio de Riva Palacio. Las empresas tractoras seleccionadas son dos: LACMENO por una parte cuya actividad es elaboración de quesos y LICONSA que acopia leche fluida para deshidratarla. La baja rentabilidad se ha presentado principalmente en empresas de mediana y baja tecnología. V. Los efectos más notables de la disminución en la rentabilidad de la actividad se han presentado más en empresas que tienen mediana y baja tecnología. 7. en casos más críticos. lo cual ha generado en algunos casos que los productores pongan en venta el ganado menos productivo para tener recursos y cubrir los costos de mantenimiento del resto del hato.2. A. a todos sus quesos les dan al menos quince días de maduración. genera como consecuencia que las instituciones financieras no financien fácilmente a estos empresarios.458. gouda 12% y manchego 8%. por su baja productividad y el inadecuado manejo de establos. La situación de baja rentabilidad.00. Está integrada por más de 500 socios – proveedores de leche. creándose el 07 de mayo del 2001. ubicados en un radio de 40 km alrededor de la planta. (LacMeno) es una de las empresas más importantes del área de influencia de la Agencia Ciudad Cuauhtémoc.3 Mapeo de Empresas tractoras. Su producción de queso es tipo Chihuahua en 80%.Mapeo de Redes de Agronegocios A esta situación hay que agregar que la producción regional ha enfrentado problemas de heladas y sequías ocurridas en los últimos dos años. algunos productores han abandonado la actividad. bajo control sanitario y deficientes rutinas de ordeño. se conformó como resultado de la fusión de seis queserías. S. 42 . en empresas con atraso tecnológico.

43 .7. que se abastece a través de dos mayoristas: Distribuidora de Básicos significa 17% de la producción con sede en Culiacán. procesa en promedio 155. para esto cuenta con cuatro centros de acopio propios. Juárez.500 litros de leche por día. participa en la compra de leche en Chihuahua y en 2011 realizó compras por 175 millones de litros. El Centro y Sur del país se abastece a través de COSTCO que distribuye 16% de su producción. 64% de su capacidad disponible. Resumen de mapeos realizados El mercado del Pacifico Norte significa 30% de su producción. es decir. Existe buena demanda de su producto lo cual permite proyectar crecimiento de sus ventas en forma constante cada año. La leche adquirida por LICONSA en Chihuahua se procesa como leche en polvo. Nuevo León. Los proveedores con mayor constancia en la entrega son los ubicados en la cuenca de Delicias. LICONSA LICONSA es una empresa paraestatal. diez centros de acopio propiedad de productores y once queserías. sin embargo se requiere fortalecer a sus socios proveedores de leche para que puedan cubrir estas necesidades. con sede en la Ciudad de México. todos ellos ubicados en las cuencas lecheras de Delicias. otros proveedores principalmente de la cuenca de Delicias. aportan el restante 30%. con destino a varias regiones del país. los socios proveen 106. El Noreste se abastece por conducto de HEB que distribuye 16% de su producción. Le abastecen aproximadamente 4 mil proveedores registrados. En Chihuahua capta en promedio 480 mil litros de leche diarios. El mercado de Chihuahua se abastece a través de S-Mart y representa 15%. parte de su producción tiene como destino Monterrey y Tamaulipas. Cuauhtémoc y Chihuahua. Su capacidad instalada es de 242. pero algunos participan de manera intermitente.200 litros por día laborado. que equivale a 18% de lo que se produce en el estado. con sede en Hermosillo. produciéndose diariamente alrededor de 60 toneladas.700 litros por día (70%). con sede en Cd. Sinaloa y Quesos y Quesos absorbe el 13%. con sede en Monterrey. Sonora. A través de las Centrales de Abasto se desplaza 22% de la producción. esto significa 25% del volumen que adquiere a nivel nacional que fue de poco más de 700 millones de litros.

2. La zona de abasto local se ubica en un radio de no más de 50 kilómetros. 44 . La estrategia para integrar un programa permanente de mejora consiste en establecer acuerdos de beneficio mutuo.Mapeo de Redes de Agronegocios Posteriormente.9 gr/lt. LICONSA tienen puntos de venta en aproximadamente 1. envasa y distribuye.8 gr/lt. mujeres gestantes o lactantes y enfermos crónicos o discapacitados. 7. el producto se envía a diferentes plantas rehidratadoras del país. LACMENO La materia prima que entregan los proveedores socios de LACMENO proviene de establos con tecnología media.1 Brecha en la Materia Prima Óptima Industria – Proveedor. Sus proveedores se apegan a estos requerimientos sin problema alguno y cuando no se cumplen. El aspecto de mayor interés de la industria es desarrollar a sus proveedores para incrementar volúmenes de producción y evitar la dependencia de terceros. libre de antibióticos y un mínimo de sólidos no grasos del 8%. sus requerimientos son: en acidez exige menos de 1. donde se procesa. para grasa requiere más de 3 gr/lt.4 Desempeño de la Proveeduría. Para asegurar el abasto y mejorar la calidad de la leche se han promovido acciones para establecer rutinas de ordeño con sus socios proveedores.2 millones de litros a precio subsidiado de $4. con distribución diaria de poco más de 3. tanques enfriadores y su transportación es en pipas especializadas.4. sin embargo. esa leche no es recibida.2. Actualmente se cumplen los parámetros requeridos para sus proveedores. con calidad variable. 7. con lo que beneficia aproximadamente a 6 millones de personas a través del Programa de Abasto Social de Leche.50 por litro. en proteína más de 2. y también atiende a adultos de 60 años y más.900 municipios del país. sin un programa para mejorar su calidad o productividad. la leche captada en Chihuahua se rehidrata principalmente en la planta ubicada en Toluca. La leche es recibida en la planta industrial a una temperatura de 4°C. este programa social es en apoyo a la nutrición y salud infantil. La mayoría de sus proveedores cuenta con ordeñadoras mecánicas.

30 Entre 30.10 Igual o menor a 400. 45 . se revisa con base en cuatro puntos críticos: grasa.05 Entre 33.15 Entre 120 y 179 minutos $0. Estímulo Concepto $4.30 Fisicoquímicos Proteína Células somáticas Bacteriológicos Reductasa Antibiótico Permanencia Precio Máximo Leche fría Grasa Calidad Precio Base 52 semanas o más $0.0 y 32.30 Fuente: elaboración en FIRA con datos de LICONSA Cuadro 2. células somáticas y limpieza en leche. Resumen de mapeos realizados LICONSA Los parámetros que LICONSA tiene establecidos para la calidad de la materia prima. lo cual tiene impacto directo en el precio.7.10 Entre 501.55/litro $5. además de $0. la brecha que existe en relación con la MPO que la industria tiene establecido y el diferencial en precio.000 por mililitro $0.45 Leche caliente $4. proteína. Los productores no están logrando cumplir estos parámetros.000 y 500.000 por mililitro $0. Brecha en la Materia Prima Óptima.05 31.10 Negativo $0. lo cual incide en su rentabilidad. Los proveedores están dejando de recibir $0.05 180 minutos o más $0.10 34 gramos o más $0.20 Entre 30.99 gramos $0.99 gramos $0.000 y 749.0 gramos o más $0.05 Entre 401.40/ litro $5.000 por mililitro $0.0 y 33. En el cuadro siguiente se muestran los niveles a los cuales están produciendo los proveedores.99 gramos $0.05 por no satisfacer la prueba de alcohol.0 y 30.25 por litro.

2. en virtud de que el productor alimenta por igual a sus vacas. • LACMENO Para los proveedores de esta quesería. Análisis de costos de producción tecnología media y alta tecnología Concepto Tecnología media SIN asesoría Tecnología media CON asesoría Tecnología alta Alimentación balanceada No Si Si Buenas prácticas de ordeño No 50% Si Registro (pesaje de leche. Brecha tecnológica en la producción de leche proveedores de LACMENO.55 $5.78 Costo por litro $6.37 Utilidad por litro -$1.24 $0. las rutinas de ordeño son ineficientes. No se practica pesar la leche ni se cuenta con un plan definido de reemplazo de desechos.55 $5. costos) No Si Si Lactancia (lts de leche /vaca) 17 16 28 Desechos 0% 0% 15% Precio de venta por litro $5.79 $5. no cuenta con registros técnicos ni administrativos que definan rentabilidad y apoyen para tomar decisiones. independientemente de su nivel de productividad y etapa de desarrollo. 46 . como consecuencia de no tenerlas lotificadas.01 $5. Lac Meno. el productor típico es aquel con tecnología media que no cuenta con asistencia técnica.Mapeo de Redes de Agronegocios 7. por ende. se considera que es necesario que la propia industria aliente la implementación de acciones de mejora tecnológica en sus socios y proveedores para mejorar calidad de leche.2 Brecha tecnológica del productor primario. Los datos que se presentan en el cuadro 3 son los parámetros que impactan de manera más significativa en el problema de rentabilidad en empresas con tecnología media. sobre todo en reducción de sus costos y.54 $0. en pérdidas. Los conceptos críticos son costos de alimentación y forma de suministrarla.4. se “alimenta bocas no vacas”. Son pocos ganaderos de esta clasificación que sí cuentan con asesoría y han mejorado significativamente.41 Cuadro 3.

Los principales parámetros que deben atender los productores para disminuir su brecha y aumentar su rentabilidad son el suministro de alimento.20 Se presentan oportunidades que deben ser aprovechadas con aplicaciones de mejor manejo y tecnologías. Resumen de mapeos realizados • LICONSA Para los proveedores de LICONSA predomina el nivel medio de tecnología.20/litro y para alta tecnología fue $0. sobre todo los relacionados con la alimentación.00 Ordeña Reproducción Administración Parámetros técnicos Precio venta por litro $5. la utilidad de un productor con tecnología media fue $0. y modernizar sus equipos de ordeña.45 $5.20 litros Porciento de desechos 20% 5% Costo por litro $4. Brecha tecnológica en la producción de leche proveedores de LICONSA En 2012. implantar y mejorar los registros técnicos y administrativos. mejorar las rutinas de ordeño. baja productividad y rentabilidad son el problema principal de estas empresas.20 Utilidad por litro $0. debido a ineficiencias en la operación de sus establos que se combina con altos precios de los insumos.70 $0. Cuadro 4. en esta última tecnología no se consideran beneficios adicionales que resultan por pertenecer a grupos integrados de proveedores de ALPURA y LALA. Productor de Tecnología Alta Productor de Tecnología Media Concepto Tecnologia Alimentación Balanceada Si No Ordeña Mecánica Manual/Mecánica Rutina de ordeño Permanente Incompleta Inseminación Inseminación/Monta Registros Si Ocasional/Rudimentaria Genética 28 litros 12 .75 $5.70/litro. que permitan mejorar rendimientos y calidad de leche.7. 47 . Se requiere implantar sistemas para pesar la leche y adecuar programas de desechos y reposición de ganado. con escaso uso de asistencia técnica.

tal vez. es la tecnología. 7. existen otros factores que influyen en los resultados que se obtienen. En toda empresa además de visión empresarial y disponibilidad de capital.25 por litro. Innovaciones clave para la producción de leche como Materia Prima 48 . A continuación se presentan las innovaciones tecnológicas que se consideran más importantes para lograr resultados favorables por parte de productores líderes en la Red de Valor Leche en Chihuahua (Cuadro 5). un proveedor de tecnología media está dejando de ingresar $0.5 Descripción de la tecnología óptima. Categoría Innovación Acopio de Forrajes Alimentación y Nutrición Balanceo de raciones Alimentación complementaria Hato libre de brucela y tuberculosis Programas de medicina preventiva Sanidad Rutina de ordeña y sanidad de ubre Inseminación artificial Ordeña mecánica Registros productivos y administrativos Controles en ventas y costos Diferenciación en calidad de leche Administración Uso de programas computacionales Contrato de venta y servicios Servicios de asesores técnicos Administración profesional Conoce lo que la industria requiere Integrado a la industria Organización Socio de industria Compra de insumos y servicios en común Comercialización de productos en comun Cuadro 5. el más relevante.Mapeo de Redes de Agronegocios Considerando que de acuerdo a la calidad de su materia prima.2. la posibilidad de mejorar hacia el cumplimiento de la norma exigida por LICONSA bastaría para duplicar su utilidad por litro producido.

equipo.7. invertir en infraestructura y adoptar nuevas tecnologías. Esto significa que existen productores con experiencia.2. canales de comercialización y prestadores de servicios relacionados con la actividad. Gouda y Manchego). La leche fluida es comercializada por Alpura. LALA y otros grupos lecheros locales. Es creciente la demanda de leche a nivel internacional y nacional. si cumplen con los estándares solicitados. Resumen de mapeos realizados 7. • Brecha Industria–proveedor: Cumplir las especificaciones de industria quesera significa aplicar buenas prácticas de ordeña y manejo de leche. México es importador neto de leche de bovino. así como mejoramiento genético del ganado y ajustes en la alimentación para aumentar contenido de grasa y proteína. Para aprovechar las oportunidades se requiere: • Entorno: aumentar la oferta nacional de leche. Las cuencas lecheras del Estado presentan condiciones para mejorar su tecnología productiva y lograr que el 50% de las empresas y establos se modernicen. el queso se vende principalmente a través de mayoristas y supermercados. oportunidad que se puede aprovechar a través del aumento del hato lechero y elevar la producción por vaca. lo que significó destinar 900 millones de dólares para abastecer la demanda interna. 49 . debido principalmente al aumento de la población y la transformación de leche en múltiples productos con valor agregado.6 Oportunidades de negocio. distribuidores de insumos. para tal efecto se puede impulsar la adquisición de vientres y desarrollar reemplazos. El 80% de proveedores de LICONSA requieren mejorar su calidad y podrían beneficiarse con un sobreprecio de $0. así como disminuir células somáticas y contaminación. • Brecha tecnológica proveedor primario: para mejorar la infraestructura productiva de las empresas se requiere invertir en maquinaria. industria láctea.000 cabezas para Chihuahua. con potencial de 30.25 por litro de leche. • Empresas Mapeadas: para aumentar la calidad de leche es necesario fomentar buenas prácticas de manejo. se integren con la agroindustria y con mercados diferenciados. La Entidad está posicionada como productora de leche fluida y de quesos de alta calidad (queso Chihuahua. En 2012 importó 400 mil toneladas de leche en polvo.

así como para aumentar la producción de leche y mejora su calidad (Cuadro 6). dietas de acuerdo con la edad y etapa productiva del ganado.7 Modelos de inversión replicables Los modelos de inversión que se presentan a continuación.500 productores que requieren recursos mejorar su infraestructura. el potencial son 40. desarrollar becerras y vaquillas con potencial de 25 mil cabezas anuales (15% reemplazos) e instalar un centro de recría.2. material genético. tanques enfriadores. 50 . • Prácticas de manejo: mejorar parámetros productivos y aumentar rentabilidad en producción primaria. implica adquirir vientres. instalaciones. manejo sanitario apegado a buenas prácticas. implica desarrollar proveedores.000 hectáreas de la región. están orientados a resolver las principales causas del problema. sustentado en asesoría adecuada. • Integración de productores: abastecer con forrajes y granos para alimentar el ganado. 7.Mapeo de Redes de Agronegocios construcciones. Específicamente se requiere equipar con salas de ordeña modernas y sistematizadas. Existen 9.

0 Desarrollo de reemplazos.000.000.0 1 10 2.0 5 6 600.000.0 675 6 18.000.000.300.800.0 200 6 10. proveedores centro de acopio Becerras de un dia de nacidas hasta 1/3 gestación 9.075.0 Equipamiento de Quesería Pasteurización y equipo de proceso 3.500.750.0 Adquisición de Vaquillas para reemplazo.225.0 Nombre del modelo Total 47. Resumen de mapeos realizados Conceptos Financiamiento por unidad (pesos) Número de unidades a financiar Número de casos a replicar Financiamiento total en el Estado (pesos) Desarrollo de reemplazos.000.0 100 6 5.000.000.000.000.000.7.000.0 Cuadro 6. proveedores quesería Vaquillas gestantes 22.000.0 Equipamiento Lechero Tanque frío capacidad 1.0 Equipamiento Lechero Ordeñadora portatil de dos unidades 50.0 1 1 3.000.0 Adquisición de Forrajes Alfalfa y silo de maíz $4.500.0 150 1 3.000.0 por vaca 4.000.0 Tecnificación de Riego Sistema de riego presurizado 200. Modelos de inversión replicable para la producción de leche en forma competitiva.000 litros usado 40. 51 .000.000.0 20 6 3.750. proveedores quesería Becerras de un día de nacidas hasta 1/3 gestación 9.400.

Mapeo de Redes de Agronegocios

Para desarrollar Los Modelos de Inversión, se propone un esquema de negocio
que considera el desarrollo de los productores como proveedores de las empresas
comercializadoras presentes en la región, además del financiamiento:
Fondeo
Garantía

Intermediario
Financiero

Complementadores
- CIAD
-SILLIKER

Pago del
Crédito
Despacho
coordinador

-SAGARPA

Crédito
LACMENO

Asesor MVZ
Emanuel Rojas

Asesor IZ
Ernesto Pedregon

Mercado
Final

Retención
del Crédito
MENILEC

Eventos de Demostración
Capacitación

Productores

Asesoria Técnica

7.3 Red de Valor Zarzamora en Michoacán, Dirección Regional de Occidente.4
7.3.1 Características del mercado.
La zarzamora se destina primordialmente para consumo en fresco, como fruta,
alimento nutracéutico o para la industria extractiva que utiliza el jugo como colorante
de otros alimentos. En el mercado de fruta fresca, México es el segundo exportador
de zarzamora a nivel mundial, teniendo como principal destino los Estados Unidos
con un 89% del volumen total exportado, seguido de El Reino Unido con 4.9%,
Holanda 2%, Italia 1.5%, Bélgica 0.7%, Alemania 0.7% y por otros 11 países con
el 1.5%.
En este mercado, Estados Unidos tiene estrictos estándares de calidad que, entre
otras cosas, consideran las siguientes características de la fruta: de una sola variedad,
coloración oscura, uniforme y brillante, drupas bien desarrolladas, oblongas, de
2 a 3 cm de largo por 1 cm de diámetro, sin quemaduras por sol, sin moho o
pudrición, libres de cálices y contaminación por polvo u otras materias extrañas,
sin daños por marchitez, humedad, enfermedades, insectos o daños mecánicos,
4 Elaborado por Usiel Picazo, José Luis Hernández, Victor Manuel Hernández, Victor Manuel Corrales.

52

7. Resumen de mapeos realizados

sin residuos tóxicos por plaguicidas, empacadas en clamshells de 6, 12 o 18 oz.
Se requiere que no más del 10% de la fruta incumpla estas características y que se
tenga el Certificado Fitosanitario Internacional y la declaración adicional de éste, a
fin de cumplir también con todos los requisitos de SENASICA, TESCO, Primus Labs
y EurepGAP.
Michoacán es el mayor productor de zarzamora en el país. En 2011 contribuyó con el
94.5% de la producción nacional con 129,403.9 ton, con un valor de 3,490 millones
de pesos (mdp) posicionándose en el tercer lugar en cuanto al valor de la producción
agrícola en ese mismo año con el 1% de la superficie agrícola del Estado, equivalente
a 10,752 ha y alrededor de 2,555 productores de zarzamora, generando anualmente
alrededor de 60,000 empleos directos. La superficie cultivada con zarzamora ha
mostrado una fuerte tendencia de crecimiento debido a su creciente demanda en el
mercado de exportación, de 2001 a 2011 la superficie de este cultivo pasó de 877.3
ha a 10,752 ha (SIAP).
En los Reyes, Michoacán, principal zona productora del estado, están presentes 17
empresas comercializadoras, entre las cuales las más importantes son Sun Belle
México, S.A. de C.V., Splendor Produce S.P.R. de R.L., Grupo Heres S. de R.L. y
Agriberries S. de R.L., entre otras; a través de las cuales se comercializan al mercado
de exportación 16,500 ton anuales.
7.3.2 Problemática de la red de valor.
La problemática identificada en la red de valor es en 4 sentidos: Nivel Tecnológico,
Certificación de BPA, Organización y Mercado, conforme a lo siguiente:
• Deficiente nivel tecnológico con bajos rendimientos (11.4 ton/ha) y baja calidad
de la fruta cosechada que provoca una alta proporción de rechazos (8%) por las
comercializadoras
• Alto costo de producción por tonelada ($18,048.25) que provoca una reducción
de un 45% en el ingreso por tonelada con respecto a los niveles tecnológicos altos
• Alta proporción (70%) de predios sin certificación de BPA
•Problemas de inocuidad
•Bajo precio por tonelada en el mercado
•Incertidumbre en el acceso al mercado estadounidense al que se destina el 89%
de la fruta exportada
•Alta concentración y dependencia del mercado estadounidense

53

Mapeo de Redes de Agronegocios

•Bajo poder de negociación en el mercado
•Riesgo en caso se cierre de fronteras por problemas de inocuidad y/o medidas
de proteccionismo
•Alto costo de insumos
•Inadecuada planeación de la producción
•Escasa transparencia en el proceso de comercialización
•Escaso acceso al crédito institucional
Esta problemática se ve reflejada en una disminución de la rentabilidad de los
productores primarios y en poner en riesgo el abastecimiento a las empresas
comercializadoras al no cumplir con sus requerimientos de calidad e inocuidad.
7.3.3 Mapeo de Empresas tractoras.
Las empresas tractoras seleccionadas son 6 comercializadoras de zarzamora
de Los Reyes, Michoacán, con una demanda de aproximadamente 50,000 ton
anuales, provenientes de 4,150 has en manos de 1,200 productores, por lo que
el establecimiento de programas de desarrollo de proveedores es una estrategia
fundamental en el abastecimiento de estas empresas.
Sun Belle: Es una exportadora multinacional de berries frescas
dirigido en su mayoría al mercado norteamericano que surge
en 2002. Es una de las principales empresas importadoras
de frutas y hortalizas en Estados Unidos, con una amplia red
de distribución y es pionera en la producción de berries en
Sudamérica y México. Con la gran experiencia e infraestructura en la distribución
de fruta en el mercado norteamericano, Sun Belle Berries se ha convertido en uno
de los principales exportadores de zarzamoras, frambuesas y arándanos azules de
México, Chile y Argentina, a los supermercados de los Estados Unidos y Europa.
Hortifrut: Empresa de origen chileno que inicia operaciones
en 1983 con el objetivo de producir, empacar y comercializar
berries frescas (frambuesas rojas y doradas, zarzamoras,
arándanos, zarzaparrillas y fresas). Hace llegar sus productos a
países como Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, España, Italia,
Francia, Alemania, Japón, Taiwán, Corea, Argentina, Brasil,
México e Islas del Caribe.

54

7. Resumen de mapeos realizados

Grupo HerEs: Empresa mexicana que inició la producción de
zarzamora en el Valle de Los Reyes en 1997 y que se integró
verticalmente en la temporada 2007 creando su propia
exportadora. Cuentan con una alianza estratégica con la
empresa Solutios Intl.
Agroindustrial El Molinito, S.A. de C.V.: Es una empresa de la
ciudad de Los Reyes, Michoacán, que originalmente operaba
como una congeladora y que inició los procesos de acopio
para abastecer a la industria procesadora de frutas del Valle
de Zamora. Posteriormente se constituyó en Agroindustrial el
Molinito S.A. de C.V., y a partir de la temporada 2004-2005 comenzó a exportar a
Estados Unidos con la marca Zitun Berrys, actualmente también exporta zarzamora
orgánica con la marca Fresh Kampo.
Berries Paradise: Empresa mexicana fundada en el año 2008
como resultado de la unión de voluntades y recursos entre
socios de México y de Chile, que produce y comercializa
zarzamoras, arándanos y frambuesas de la más alta calidad,
principalmente en campos propios con el fin de controlar mejor
todo el proceso de producción. Su estrategia está orientada a posicionar la marca
“Berries Paradise” como una de las mejores marcas disponibles en los mercados en
que participa: Estados Unidos, México, Reino Unido, Holanda y Canadá, entre otros.
El tamaño, sabor, consistencia, sanidad y apariencia de su fruta son los principales
atributos que están en constante mejora y supervisión.
A diferencia de otras exportadoras, sólo comercializan fruta propia y de un reducido
grupo de productores que aceptan manejar los mismos estándares de inversión y
calidad y que además cuentan con las certificaciones nacionales e internacionales
que demandan los mercados (SENASICA, Global G.A.P., TESCO).
Splendor Produce: Es una empresa mexicana dedicada a la
producción y exportación de productos del campo, nace en la
ciudad de Los Reyes, Michoacán, a partir de la inquietud de un
grupo de productores de aguacate y zarzamora, que deseaban
comercializar de manera directa sus productos a los centros
de consumo final, integrando así una cadena productiva que
les permitiera ofrecer a sus clientes, productos del campo de
manera directa, haciendo un uso eficiente de los recursos propios y de los de sus
clientes.
55

por lo que se deben utilizar en su proceso productivo. 7. pesticidas y materiales de bajo o nulo efecto residual. Parámetros de la materia prima óptima requerida por la industria. Canadá y Europa.3. es que su producción esté certificada en buenas prácticas agrícolas. Cuadro 7. con 15 a 17 frutas.Mapeo de Redes de Agronegocios El establecimiento de adecuados programas de buenas prácticas agrícolas es prioritario para asegurar la inocuidad de la zarzamora que el mercado de estas empresas demanda. 7. de 12 oz y de 18 oz.1 Brecha en la Materia Prima Óptima Industria – Proveedor El mercado requiere un producto de alta calidad basada en la frescura de la fruta. ni rastros de enfermedades Peso En clamshells de 6 oz. producida bajo estándares de calidad muy altos con certificaciones en inocuidad. su sabor.4 Desempeño de la Proveeduría. Brecha de la materia prima óptima. con menos del 5% de defectos Forma Poli drupa en forma de racimo compacto. casi redondo Consistencia Firme sin magulladuras ni heridas. Esto debido a que el parámetro más importante para que la fruta sea aceptada en el mercado. lo que hace que la zarzamora entregada por los productores no tenga 56 . uniforme y brillante Tamaño De tamaño uniforme de 2 a 3 centímetros según la variedad. La brecha de la materia prima óptima se debe a la falta de tecnificación de la producción.4. La materia prima óptima definida por las empresas tractoras en la región es la que se detalla en el siguiente cuadro: Parámetros Requerimientos de la Industria Color y brillo Negro oscuro. Sin residuos tóxicos por plaguicidas. Estos requerimientos son los que demanda el mercado de exportación de zarzamora en fresco de los Estados Unidos. con homogeneidad.3.

en general. 7. heridas. tienen un gran desconocimiento del manejo agronómico del cultivo de la zarzamora aún cuando. casi redondo Continuar Consistencia Firme sin magulladuras.4. casi redondo Poli drupa en forma de racimo compacto. en términos generales.2 Brecha tecnológica del productor primario. menos de 5% en defectos Uniformidad media con variación según el cultivar. Brecha de la materia prima óptima requerida por la industria. Existe desconocimiento por parte de los productores de las características que demandan los comercializadores para atender los requerimientos del mercado en fresco para exportación. Los productores.. En el siguiente cuadro se muestra la brecha de la materia prima óptima existente de la red de valor zarzamora en Estado de Michoacán: Parámetros Requerimientos de la Industria Situación Actual Brecha de la materia prima óptima Color y brillo Negro oscuro uniforme y brillante Fruta de color rojo intenso. de 12 oz (más común) y de 18 oz En clamshells de 6 oz. Resumen de mapeos realizados la uniformidad en color y tamaño que se requiere y el sabor de la misma no sea el adecuado. negro brillante y algunas drupas blancas Uniformizar color Tamaño De tamaño uniforme de 2 a 3 centímetros según la variedad. por lo que la superficie que no tiene una adecuada implementación de las buenas prácticas agrícolas representa un alto riesgo en la comercialización del cultivo. con 15 a 20 frutas. con 15 a 17 frutas. Adicionalmente. con hasta 8% de defectos Reducir mínimo el 3% de productos con defectos Forma Poli drupa en forma de racimo compacto. ni rastros de enfermedades Firme sin magulladuras ni heridas. ni rastros de enfermedades Continuar Peso En clamshells de 6 oz. 57 . de 12 oz (más común) y de 18 oz Incrementar tamaño de fruta Primus Labs.P. provocando rechazos y/o castigos a los productores por parte de las empresas comercializadoras. Global G. sólo el 30% de la superficie cuenta con la certificación requerida por el mercado de exportación. SENASICA El 30% de la superficie está certificada Certificar el 70% Certificación Cuadro 8.A.3.7. las prácticas agrícolas están muy estandarizadas.

sistemas de riego por goteo y macro túnel en la producción de la zarzamora. consistencia y color.4 ton/ha. Indice de Adopción de Innovaciones 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Figura 14. Adopciones de innovaciones tecnológicas. así como lograr un mayor nivel de calidad de la producción en términos de tamaño. 58 Cuenta con instalaciones sanitarias Hace uso de análisis de suelo y foliar Cuenta con certificación de inocuidad Utiliza fertilización foliar Aplica micro elementos y hormonas Control de plagas y enfermedades Variedades Control de contaminación ambiental Riego por goteo Selección y empaque Fertilizantes y agroquimicos en riego Fertirrigación Cosecha Macro túnel Acolchado Desinfección del terreno Producción en hidroponia Renov anual planta 0% Producción de plántula 10% . Adicionalmente.000/ha de ingresos adicionales. se tienen diferencias en la implementación de las buenas prácticas agrícolas y certificación de las parcelas entre los productores líderes y los típicos. equivalentes a $126. por lo que los primeros entregan un producto más acorde con las demandas de calidad del mercado. está dada por el uso de acolchado. presencia de daños por plagas y enfermedades y residuos de pesticidas. En la siguiente gráfica se muestra el nivel de adopción del catálogo de innovaciones recomendado para la obtención de la materia prima óptima que requiere la industria presente en el estado. contenido de polvo. con lo cual es posible lograr incrementar la producción en 5.Mapeo de Redes de Agronegocios La brecha tecnológica existente entre los productores líderes y típicos.

Se considera factible en una primer etapa la implementación de sistemas de acolchado. la brecha se ha venido reduciendo a través de la intervención con asesoría por parte del equipo técnico de dichas empresas. sistemas de riego tecnificado y macro túnel en 700 ha de zarzamora. registros o agendas técnicas. así como un control de ventas y costos • Implementación de buenas prácticas agrícolas para lograr la certificación de predios (letreros de señalización interior sobre limpieza de los trabajadores e instalaciones. botes de basura.500 ton/año con calidad de exportación) y la creciente demanda de esta frutilla.3. de esta forma.5 Descripción de la tecnología óptima Las tecnologías recomendadas están enfocadas a resolver los problemas que se presentan en la producción y comercialización de la zarzamora y.3.6 Oportunidades de negocio Existe potencial para incrementar la producción y calidad de la zarzamora para abastecer el mercado actual (con 16. comedor. reglamento. 59 . a través de las siguientes prácticas: • Macro túnel para reducir efectos adversos del clima y favorecer el desarrollo del cultivo • Acolchado para disminuir la incidencia de malezas • Riego por goteo con cintilla para hacer más eficiente el uso del agua • Aplicación de agroquímicos en riego • Fertilización foliar y al suelo con base en análisis • Aplicación de micro elementos y hormonas • Control químico adecuado de plagas y enfermedades • Uso de espalderas para el desarrollo del cultivo • Cosecha manual del fruto • Selección y empaque del producto en predio • Uso de bitácoras. cercado perimetral con malla ciclónica. poder entregar al mercado el producto que éste demanda. mayor certidumbre tanto en el acceso al mercado y en la definición de precios con las comercializadoras en Michoacán.7. uso de pesticidas y materiales de bajo o nulo efecto residual y prácticas de control de contaminación) 7. 7. instalaciones sanitarias. Resumen de mapeos realizados Para el caso de los productores proveedores de las comercializadoras. área de empaque. tanto en volumen como en calidad.

7 Modelo de inversión replicables Los modelos de inversión replicables que se proponen derivados del mapeo de la red. con 16. Se requiere la implementación de esquemas de desarrollo de proveedores con las empresas comercializadoras y capacitar estructuras técnicas especializadas para el acompañamiento técnico a los productores.Inversiones en red de frío . Para lograr el aprovechamiento de las oportunidades mencionadas.Cercas. 7. se requiere promover la organización de productores para el manejo de economías de escala en la comercialización de insumos y establecer alianzas estratégicas entre productores y comercializadores de agroquímicos. las propuestas de inversión que se consideran.3. cuentan en principio con la aceptación de los principales actores de la red.000 has para incrementar la producción de 11. En este sentido. son las siguientes: .4 a 19.5 ton/ha. la tecnificación y certificación: 60 .5 ton/ha de producto con calidad exportación. así como letreros al interior de las huertas de producción . el diseño de mecanismos de financiamiento con el esquema de parafinancieras a través de las empresas tractoras.Capital de trabajo para el mantenimiento de huertas . y financiar las necesidades de capital de trabajo así como una red de frío para el manejo del producto en su comercialización. áreas de empaque y almacenamiento. Se requiere también. reducir de 8% a 5% el porcentaje de rechazo. sin que esto implique que no puedan ser modificados y/o adaptados a las condiciones específicas de cada uno de ellos.Acompañamiento técnico Las inversiones a considerar en los esquemas de financiamiento son principalmente en dos sentidos. sistemas de riego por goteo y macro túnel .Adquisición de plásticos para acolchado.Mapeo de Redes de Agronegocios así como la certificación de inocuidad y manejo integrado nutricional de 1. instalaciones sanitarias.

considera el desarrollo de los productores como proveedores de las empresas comercializadoras presentes en la región: 61 .00 4.000.000.00 Cuadro 9.00 15.00 62.000. Necesidades de inversión para mejorar la competitividad de la red.00 75.000.000.000.200.00 200.000.000.000.000.000.00 3.000.000.00 121.00 375. Resumen de mapeos realizados Concepto Importes por hectárea Crédito Aportación Total Acolchado 12.00 10.00 Total 300.000.00 Botes de basura 800.00 15.000.00 Instalaciones sanitarias 28. que además del financiamiento.000.000.000.00 10.00 7.000.00 Total 96.000.000.00 3.00 50.00 Macro túnel 248.00 20.000. Para lo anterior.000.800.00 310.00 1.000.00 Cuadro 8.000. se plantea un esquema de integración.00 Letreros 16.00 35.7.000.00 Sistema de riego por goteo 40.00 Área del comedor 12.00 24. Concepto Importes por hectárea Crédito Aportación Total Cercado perimetral del predio 40. Esquema de financiamiento para la certificación del cultivo.00 50.

Juan Antonio Jiménez.7 kilogramos con tendencia decreciente desde el 2008. José Salazar. Esquema de integración de la red valor zarzamora a nivel estatal.1 Características del mercado El mercado que atiende la red de valor bovino de carne es diverso y con características que contrastan ampliamente en su concepto de calidad. La mayor parte de la población. La carne que proviene de las engordas de ganado se comercializa a la industria. Catalina Dorantes. concentrándose los niveles más altos de consumo en las grandes ciudades del país. con un nivel de ingreso medio a alto. 7.4. Helena Magaña. Roberto López. Juan Carlos Saucedo. Francisco Javier García. rastros Tipo Inspección Federal (TIF) en donde son procesados para obtener 62 5 Elaborado por Enrique Ortíz. 5 7.4 Red de Valor Ganado Bovino Carne Veracruz. Dirección Regional del Sur. Juan Manuel Covarrubias. .Mapeo de Redes de Agronegocios Refa -Solicitud de crédito -Apertura de Línea Avío -Solicitud de crédito -Otorgan garantías -Reciben crédito Túnel -Descuento 100% -Garantía FEGA -Garantía FONAFGA Goteo Proveedores Acreditados Acolchado Fertirriego -Capacitación -Asistencia Técnica -Transferencia -Tecnológica Empresas -Selección clientes -Contrato de compra-venta -Retención de pagos -Administración del crédito .Venta de productos -Convenio de retención Despacho -Asesoria Técnica y Administrativa Especializada Figura 15. Lorenzo Caballero. siendo el consumo per cápita de 17. adquiere la carne en tiendas de autoservicio y las de menores ingresos generalmente en mercados públicos y carnicerías de barrios y colonias. la frecuencia de consumo está relacionada con el nivel de ingresos de los consumidores y los cortes se consumen principalmente en fresco.

en el año 2006 existían 4. Japón y la Unión Europea. con lo cual pueden exportar carne de bovino a Estados Unidos. Se sacrifican 473. medias canales o cortes primarios que se envían a los grandes supermercados o tiendas comerciales. el 16% restante en mataderos municipales. teniendo en ambos casos como destino el consumidor final. Los productos demandados son carne deshuesada seguida de carne en canal y cortes. corresponde generalmente a ganado de desecho que se sacrifica en las pequeñas y medianas poblaciones y que es comercializado en mercados y carnicerías locales Los mercados de alto valor que atienden las empresas tractoras mapeadas son los “Supermercados”. Resumen de mapeos realizados como producto final canales. Walmart México y Walmart USA. cambio de pastos. así como a empacadoras que procesan la carne para obtener cortes especiales. exportándose en 2011 a Estados Unidos 40.7. cortes primarios y vísceras hacia las grandes tiendas de autoconsumo y empacadoras de carne que se encuentran dentro y fuera del estado. de éstos. lo que explica las condiciones de bajo control de calidad con las que se comercializa el producto hacia los consumidores. Estos “clientes” exigen la entrega del producto procesado en rastros TIF certificados. 866 a rastros municipales.121 becerros y 1. Soriana.000 cabezas en el estado. POES (Procedimientos de Operación Estándar Sanitizada. 233. Sin embargo.930 vaquillas.000 cabezas para el sacrificio. El estado de Veracruz es el primer productor de carne a nivel nacional con un valor 9. Comercial Mexicana. 189 a rastros privados y 16 como no definidos.000 cabezas a corrales de engorda. así como el cumplimiento de certificaciones BPM (Buenas Prácticas de Manufactura).851 centros de sacrificio para todas las especies de los que 3. engordas y pies de cría. el 40% en rastros frigoríficos sin certificación TIF y rastros municipales que se vende como canales calientes. 44% en rastros TIF que comercializan medias canales. 63 .127 millones de pesos. carnicerías y minisúper. POE (Procedimientos de Operación Estándar). 9 están acreditadas por USDA (United States Department of Agriculture) y la FSIS (Food Safety and Inspection Service). HACCP (Análisis de Riesgos y Puntos Críticos). movilizándose más de 227. ya sean completas o medias canales a través de tablajeros y carnicerías principalmente de medianas y grandes ciudades en mercados. el 60% de la carne producida en México se comercializa en canal caliente.000 cabezas a otras entidades federativas para sacrificio. 150. entre ellos Chedraui. la industria está conformada por 95 rastros TIF. siendo el consumo final en las grandes ciudades.685 correspondían a mataderos.

7. demandan de los proveedores primarios becerros y toretes. con una edad no mayor de 20 meses. la calidad del ganado y la dependencia de insumos importados para la finalización del ganado son factores que.3 Mapeo de Empresas tractoras Las empresas tractoras seleccionadas para el caso de los corrales de engorda cuentan con una capacidad instalada en corrales de engorda con un total anual de aproximadamente 135. situación que se agrava con la competencia desleal existente con los rastros municipales y clandestinos. deshuese y empaque de productos. 7. conjuntamente con el desbasto de becerros. esta reducción de márgenes se traslada a la industria a la que están integrados de la que en muchos casos son accionistas. Entre las razones causales más relevantes se tienen las siguientes: • Bajos índices productivos en la producción primaria • Deficiente manejo nutricional y sanitario del ganado • Baja calidad genética del ganado y ausencia de registros. tanto productivos como administrativos • Reducción del número de vientres productivos • Incremento de la demanda de becerras y novillonas por parte de las empresas engordadoras • Desconocimiento de los productores primarios sobre los requerimientos de la materia prima por parte de las agroindustrias • Nula integración entre los productores de becerros y los engordadores de corral • La ausencia de organizaciones económicas sólidas en la actividad primaria agudiza el problema de integración de la red Lo anterior provoca una baja rentabilidad para los criadores. preferentemente de cruzas terminales con ganado de carne.4. los engordadores.4. tuberculosis y garrapatas.2 Problemática de la red de valor El problema central es el desabasto de becerros y toretes en términos de calidad y cantidad a las empresas engordadoras y rastros del Estado. con pesos que van de los 230 a los 320 Kg respectivamente. historial sanitario completo. que entregan animales finalizados a los rastros TIF. por lo que el abastecimiento de becerros 64 . han reducido sus márgenes de ganancia.000 cabezas. debido a la subutilización de la capacidad instalada de sacrificio.Mapeo de Redes de Agronegocios Para cumplir estos requerimientos. para el caso de los engordadores. libres de brucelosis.

POE.000 cabezas mensuales y planta propia para la elaboración de alimentos balanceados con capacidad para 300 ton diarias. • Grupo Agroindustrial Arias. Resumen de mapeos realizados a estas empresas es una importante oportunidad de negocio para los productores primarios que establezcan esquemas de desarrollo de proveedores para surtir bajo contrato becerros o toretes finalizados. Veracruz.L. BPM. de R. tiene corrales de engorda en Gonzalez y el rastro en Soto la Marina.000 cabezas. sobre la carretera México-Tuxpan a la altura del km 19. SA de CV Se encuentra ubicada en Tampico Tamaulipas. misma que funge como Parafinanciera (Forrajera Albagran.. cuenta con contratos de compra-venta con sus clientes.000 cabezas por ciclo de 3 meses y una capacidad utilizada actualmente de 16.P. S. Cuenta con un corral de engorda con capacidad instalada de 25. por estar desarrollando o tener el interés para llevar a cabo esquemas que apoyen la actividad ganadera de carne en el estado. HACCP.).800 cb anualmente. cuenta con certificaciones TIF. • Grupo Veracarne Cuenta con 11 corrales de engorda. actualmente se sacrifican 120 cb/día. se pretende realizar la negociación como grupo y la empresa internamente definirá a cual engorda abastecerá cada Centro de Desarrollo de Becerros “CDB” dependiendo de su ubicación geográfica y la demanda 65 . Por otra parte. • UGRNV/Rastro 108 Tihuatlán: El rastro 108 se encuentra en la localidad de San Miguel Metepec.A. cuenta con estructura adecuada para su operación y una capacidad instalada para engordar 1. sobre todo con la implementación de esquemas que contribuyan a incrementar el hato de vientres productivos en sus áreas de influencia. sin embargo el área de acopio comprende la zona norte del Estado de Veracruz. S. así como un área de sacrificio para 9. es una empresa filial de la planta de alimentos que participara como complementador del esquema. • Grupo Agroindustrial DIAVIMEL. tiene una capacidad instalada de sacrificio de 350 cb/ turno. se consideraron dentro de las empresas tractoras seleccionadas una planta de alimentos balanceados y un rastro frigorífico perteneciente a una organización de productores.: Ubicada en municipio de Vega de Alatorre. Ver. están trabajando para lograr la certificación USDA y KOSHER. del municipio de Tihuatlán.R. POES. ambos del estado de Tamaulipas.7.

R. Ver.500 litros diarios. San Juan Evangelista.Mapeo de Redes de Agronegocios inmediata del grupo. cruzas terminales diversas con menor eficiencia de ganancia de peso. Se localiza en la Localidad La Caudolosa.P. dedicada a la producción de queso Cotija cuya capacidad instalada es de 65.1 Brecha en la Materia Prima Óptima Industria – Proveedor La Materia Prima Óptima está referida a la calidad de los toretes y becerros que llegan a su finalización a los corrales de engorda. • SURCARNE S. Ubicada en la ciudad de Coatzacoalcos. con un precio de $24..00 por kilogramo en pie.4. tuberculosis y garrapatas. Cuenta con un predio con superficie de 300 has y corrales de engorda con capacidad para semi estabular 1. Brecha de la Materia Prima Óptima La brecha de la Materia Prima Óptima generada por el tradicionalismo productivo y el desabasto actual de becerros. 7. La loma. Ver. ganado maduro que 66 .V. se traduce en menos del 70% de uso de la capacidad instalada de los corrales. • Unión Ganadera Regional del Sur de Veracruz. Ver. los requerimientos de abastecimiento son todo el año con ganado que oscile en un peso de entre 230 a 320 kilogramos y con una edad no mayor de 20 meses. con historial sanitario completo y libres de brúcela. de C. cuenta con una estructura empresarial sólida.4 Desempeño de la proveeduría 7.4. de la que también depende la industria.. Ubicada en Prolongación José Maria Morelos s/n Col..500 cabeza mensuales.200 toretes al año. de R. es Parafinanciera. estacionalidad del mayor volumen de ganado hacia los corrales de engorda. preferentemente de cruzas terminales con ganado de carne. así como Rastro Frigorífico con capacidad de sacrificio de 7. compra de ganado de mayor o menor peso al requerido por la disminución en la oferta y la competencia con engordadores de otras regiones. se pretende involucrar en el seguimiento del esquema a todas las engordas con la finalidad de poder fortalecer y replicar este esquema con un volumen significativo de su demanda global.L. • Quesos Excélsior S. actualmente tiene una capacidad ociosa del 60%.A.4. Isla.

Resumen de mapeos realizados no obtiene ganancias diarias adecuadas. Parametros Peso Sanidad Genetica Requerimientos de la industria (materia prima óptima) Situación actual (Línea base) Peso de 280 a 300 kgs.2 Brecha tecnológica del productor primario La brecha existente entre el productor típico y el productor líder es un factor clave en la rentabilidad de las empresas ganaderas y está definida por la aplicación de tecnologías que permitan una adecuada alimentación del ganado existente en los hatos y el manejo reproductivo de las hembras.1 Contenido sólidos totales Lactosa de Cuadro 10. Con mucha grasa Industria Grados de acides de la leche 16 18.8 4. 7. Con poca grasa De menor peso o mayor al requerido. con problemas sanitarios que requiere de costos adicionales para su tratamiento o genera pérdidas por mortandad y con un precio por kilogramo alto y con tendencia a la alza (Cuadro 17).3 4. generan un diferencial de ingresos de casi $1.8 12.6 Contenido de grasa de la leche 4.4 Contenido de Proteína (caseína) 3 2.7. Brecha en la Materia Prima Óptima Industria .Proveedor.300. condición corporal baja Uso inadecuado de aditivos Con un peso promedio de 500 kgs.5 11. El resultado en los costos de producción de los productores líderes respecto de los productores típicos. De peso inferior o mayor al requerido Bien Alimentado Condición corporal baja Historial sanitario completo Sin tratamientos Aptitud Cárnica De todo tipo Cruza terminal con raza de carne De diversas cruzas terminal No ganado Cebú ni Holstein No se recibe Edad Ganado joven menos de 24 meses de edad Ganado adulto de mas de 24 meses Alimentación Pastoreo y suplementación bien alimentados Buenas practicas de manejo Pastoreo y suplementación.4.4.00 por becerro producido.5 3. estando los parámetros 67 .

Los productores líderes.570 Destetes (%) 60% 48% Lactancia (Días) 280 240 6 4 12% 10% Producción de leche (lsts/ vaca ordeña) Desecho de vacas (%) Cuadro 11.Mapeo de Redes de Agronegocios productivos de los productores líderes en condiciones de ser alcanzados en el corto y mediano plazo mediante el Programa de Gestión de Innovaciones para lograr un manejo adecuado del hato. Brecha tecnología tradicional versus tecnología líder. con especial atención en la alimentación del ganado y los aspectos reproductivos.100 430 Costo de Producción ($/Cb) 2. suministro de ensilajes y concentrados a las vacas en producción en las épocas críticas y durante la lactancia. desarrollan las siguientes tecnologías para atender las necesidades de alimentación del ganado: Rotación adecuada de sus potreros. 7. el siguiente aspecto de atención de los productores líderes es la reproducción y para lo cual llevan a cabo las siguientes prácticas: Mantener el ganado en condición corporal adecuada previa al 68 . alimentación adecuada de crías. apoyados con la asesoría y los recursos suficientes para llevar a cabo las mejoras tecnológicas que decidan adoptar (Cuadro 18).4. claves en el desarrollo de las empresas líderes al reconocer que es necesaria una adecuada alimentación del ganado para esperar mejoras en la reproducción y otros aspectos relacionados con la productividad en la ganadería. una buena alimentación de las vacas “vacías” para evitar problemas de anestro.5 Descripción de la tecnología óptima Las tecnologías propuestas deben ir enfocadas a resolver los problemas básicos de la ganadería tradicional. Con adecuadas condiciones de alimentación del ganado. siendo la alimentación del ganado y la reproducción. en términos generales. suplementación con minerales y vitaminas a todo el ganado y abastecimiento de agua de calidad y continuo bajo sistemas de distribución que eviten pérdidas de energía.900 4. Brech Rentabilidad : “Cría “ Parametros Tecnología propuesta Tradicional Utilidad Becerro ($/Cb) 2.

repercutiendo en lo inmediato en la capacidad utilizada de los rastros. lo que representa necesidades de más de 23. con la finalidad de producir lotes constantes. las engordas en corral basan la alimentación del ganado en la utilización de maíz amarillo. Para desarrolladores de becerros. el manejo y la administración de la empresa que conjuntamente con los anteriores resultan en mejores niveles de rentabilidad de las empresas ganaderas. en condiciones de pastoreo.7. Además. Este producto genera una alta dependencia debido a que es importado. apoyados con suplementación estratégica para lograr un estándar de peso adecuado para los corrales de engorda. es una oportunidad la producción y desarrollo de becerros bajo condiciones de pastoreo.000 sementales al año. produzcan maíz amarillo con las variedades más adecuadas y bajo agricultura por contrato. la necesidad de este insumo genera la oportunidad de negocio para que agricultores. dentro y fuera del estado. de calidad y que se adapten rápidamente a la alimentación en corrales de engorda.4. la crianza artificial de crías y una suplementación mineral con elementos que favorecen a la reproducción. Para mejorar la calidad del ganado. pasando de 48 a 60% y una significativa reducción en costos de producción. apoyados con suplementos. Adicionalmente. 7. la genética. aplican prácticas relacionadas con la sanidad. manejo sanitario postparto.6 Oportunidades de negocio Existe una demanda insatisfecha de becerros y toretes para la engorda. una oportunidad de negocio es llevarlos de 200 a 350 kilogramos. Resumen de mapeos realizados parto. Los corrales están trabajando a un 70% de su capacidad. Para los productores de cría. los volúmenes necesarios para el abastecimiento a los corrales de engorda. en un promedio del 36%. La tecnología de producción basada en Pastoreo Intensivo Tecnificado está disponible para incrementar la productividad de las empresas ganaderas en términos de destetes en un 25%. homogéneos. la utilización de sementales de una mejor genética para cruzas terminales es una oportunidad de negocios que se puede desarrollar sobre el 25% de los vientres en producción. 69 .

Consultor Asesores Despacho Coordinador Asesores Rastro TIF. renta de potreros para reducir la movilidad del ganado.Mapeo de Redes de Agronegocios Para aprovechar las oportunidades se requiere: • Reposición de sementales con animales de registro o esquemas de inseminación artificial. Esquema de integración de la red ganado bovino carne Veracruz. 70 Gobierno del Estado . consultoría y capacitación Es necesaria la instalación de centros de acopio de becerros. para mejorar la genética del ganado • Adquisición de vientres para completar los hatos de acuerdo con la capacidad forrajera • Instalación de cercos eléctricos y sistemas de distribución de agua • Rehabilitación y mejoramiento de praderas • Establecimiento de bancos de proteína y forrajes de corte. ensilaje de forrajes • Suplementación estratégica • Manejo de registros y servicios de asesoría técnica. Tihuatlan Grupo Arias Surcarne Rancho Las Maravillas Quesos Excelsior UGRS Intermediario Financiero Parafinancieras Asesoría Garantías Capacitación Coberturas P-1 Transferencia de tecnología P-2 P-3 P-n Apoyos a inversiones Productores criadores o desarrolladores SAGARPA INIFAP FIRCO Figura 16.

Canadá.1 Características del mercado En el mundo existen alrededor de 4. rediseñarlos para adecuarlos en los aspectos que se consideren necesarios. se observa una demanda cada vez más insistente de que éstos provengan de aprovechamientos sustentables y es previsible que en el futuro cercano. China. y son los mismos países los principales consumidores. En las tendencias globales de los grandes consumidores de productos forestales.5. A nivel internacional se vislumbran oportunidades para México en el mercado Asiático y Europeo. 71 .5 Red de Valor Madera Tropical Quintana Roo. En lo que se refiere a maderas tropicales. 6 Elaborado por Olga Trinidad Mejía. 7. Alemania. Las propuestas de inversión se describen a mayor detalle en el documento extenso y son las siguientes: • • • • • Adquisición de hembras para remplazo Reconocimiento de inversiones en remplazos generados en el hato Desarrollo de toretes Reposición de sementales Asistencia Técnica El esquema estatal que se propone para el desarrollo de la red es el siguiente (Fig. Los modelos de inversión replicables que se generaron con el desarrollo de la herramienta del mapeo de redes en la red bovino de carne en el estado de Veracruz. Francia y Japón. Dirección Regional del Sureste 6 7.7 Modelos de inversión replicables a través de proyectos. mientras que el principal importador de productos de maderas tropicales es China. y en menor medida Italia. 16). México. al ser los principales importadores de maderas tropicales. China y Brasil. Resumen de mapeos realizados 7. deberán estar sometidos a la consideración de los principales actores de la red con el fin de que se logre su adopción y. Margarito Aranda Márquez. de ser indispensable.000 millones de hectáreas de bosques y selvas que cubren alrededor del treinta por ciento de la superficie terrestre. todo el comercio mundial de madera esté condicionado a mecanismos de certificación que acrediten un adecuado manejo y la protección de los ecosistemas forestales.4. Canadá. Rusia y Brasil. a excepción de Rusia.7. Los principales países productores de madera son Estados Unidos. Estados Unidos. los principales países productores son Estados Unidos.

además del potencial que existe para reforestar con especies de maderas preciosas como el cedro y la caoba. ni la maquinaria ni equipo para el proceso de extracción. México. India.3 Mapeo de Empresas tractoras La empresa que cuenta con las características para operar como empresa tractora es Productos Forestales del Sureste y Centroamérica SA de CV. Quintana Roo. de madera tropical certificada. productos como chapa. Quintana Roo representa una oportunidad para ser el principal productor de madera tropical del país. por lo que venden madera en rollo sin valor agregado. El principal producto es la madera aserrada (90%). Vietnam y Guatemala. 7. de igual forma. En general. ya que algunas de ellas tienen características estéticas que son muy apreciadas en el mercado europeo para decoración de interiores de vehículos y barcos de lujo. China. En base a lo anterior. lo que ha limitado su desarrollo tecnológico y económico. 72 . aserrío y secado de la madera adecuada. que es la principal industria dentro del sector. La empresa comercializa maderas finas de excelente calidad. molduras y muebles finos. que son las principales especies utilizadas para la elaboración de muebles de madera finos y chapas. los Ejidos forestales del Estado de Quintana Roo no están certificados y no cuentan con capital de trabajo. 7. esta empresa está ubicada en la ciudad de Chetumal. a para la fabricación de chapas.2 Problemática de la red de valor A través del Mapeo. pisos y duela.5..Mapeo de Redes de Agronegocios estos mercados son potenciales para las maderas comunes tropicales que existen en México. se identificó que el problema principal de la red en el Estado de Quintana Roo.5. Alemania. es una deficiente administración empresarial de los Ejidos forestales. aserrada y estufada. la cual acopia cerca del 90% de la producción de caoba y el 50% de las maderas comunes del Estado de Quintana Roo. que exporta a Estados Unidos. además de poner en riesgo la sostenibilidad de la actividad. Con una vocación del suelo mayormente forestal. al contar con gran diversidad de especies que están presentes en la selva. el mercado a atender es el de exportación a Europa (Alemania e Italia).

98 63. 7.00 0.94 626.388.81 0.00 Estufado 63.93 Aserrío 43.81 0.4 Desempeño de la Proveeduría 7.89 0. en 73 . análisis económico. mientras que el precio de un metro cúbico de madera en rollo es de 257.2 Brecha tecnológica del productor primario En el mercado internacional un metro cúbico de madera tropical (caoba) aserrada y certificada es de 1.4.7. con un grado de humedad de entre el 8 y 12%.02 0.1 Brecha en la Materia Prima Óptima Industria – Proveedor Para la atención de la demanda del mercado seleccionado. aserrío y estufado de la madera. Resumen de mapeos realizados 7. la materia prima óptima es madera tropical certificada.16 0.4.16 0.89 dólares. debido a que carecen de la maquinaria y equipo adecuados para la extracción.5.93 90.10 63.01 419.5.00 43.88 78. En la actualidad.5.190. Dólares/M3R Caoba CONCEPTO LÍDER Comunes preciosa TÍPICO LÍDER TÍPICO Ingresos 1.91 194.00 Certificación 0.98 142.93 Cuadro 12.388.12 63.89 257.93 207. En un análisis comparativo. Brecha tecnológica productor líder vs productor típico. la comercialización de un metro cúbico de madera certificada aserrada y estufada representa una utilidad adicional del 600 %.00 Utilidad 1.86 Costos 197.12 63.00 73.94 dólares. los Ejidos forestales proveedores de la madera no cuentan con la certificación requerida y en su mayoría comercializan la madera en rollo.93 Derribo y extracción 90. aserrada y estufada.

que marca objetivos claros y medios para lograrlos 8. siempre se actúa con precaución y cuidando no afectar la biodiversidad del lugar 10. sociales y económicos El periodo para obtener la certificación es de 2 años y tiene un costo de $250. La propiedad del terreno certificado está libre de disputas y está claro quién tiene derecho a explotarlo 3. éstas deben respetar todos los demás principios y. cumplir otra serie de criterios ambientales.000.5 Descripción de la tecnología óptima La innovación principal es la certificación en Buen Manejo Forestal Sustentable. además. La utilidad por metro cúbico de madera certificada es de 1. además de no dañar el paisaje. Se estableció y se obedece un plan de manejo del terreno en cuestión. Se vela porque el bienestar de los trabajadores forestales y de las comunidades locales sea mejor que si no se hubieran certificado 5.91 dólares. mediante el establecimiento a escala mundial de un conjunto de 10 Principios de Manejo Forestal ampliamente reconocido y respetado.5. estufado y certificación.190.00 por concepto de elaboración del estudio de manejo forestal. socialmente beneficioso y económicamente viable. FSC) y consiste básicamente en un manejo ambiental responsable. con un costo adicional de 107. A grandes rasgos. la cadena de custodia y el impacto de explotar el terreno 9. la actividad del manejo.8 dólares por metro cúbico por concepto de aserrío. el rendimiento de sus productos. Así. Se reconocen y respetan los derechos de los pueblos indígenas 4. 74 . los diez principios que deben seguir son: 1. 7. Se usan de la manera más eficiente posible los productos y servicios del bosque 6.Mapeo de Redes de Agronegocios comparación al ingreso derivado de la venta de madera no certificada en pie. Se conserva la biodiversidad del terreno que se explota. se preservan la integridad del bosque y sus servicios ambientales 7. Si se trata de bosques con alto valor de conservación que tienen una importancia biológica o cultural especial. Se evalúan y monitorean constantemente la condición del bosque. Si se trata de plantaciones. Se respetan las leyes nacionales y los tratados internacionales 2. la cual es emitida por parte del organismo internacional Consejo de Manejo Forestal (Forest Sterwardship Council.

El destino principal es para la fabricación de chapas. de manera individual o en grupo. 7. El monto de apoyo en pesos es de hasta $200. 4. en la mayoría de los casos. Actualmente el manejo del bosque se rige bajo las normas y procedimientos vigentes de SEMARNAT.6 Oportunidades de negocios Con una vocación del suelo mayormente forestal. con 75 .600 metros cúbicos de madera tropical certificada en rollo. Quintana Roo representa una oportunidad para ser el principal productor de madera tropical del país. Resumen de mapeos realizados La CONAFOR cuenta con un apoyo para el pago de la certificación en beneficio de los Ejidos Forestales.000 para superficies mayores a las 1.000 metros cúbicos anuales de caoba certificada. al contar con gran diversidad de especies que están presentes en la selva.800 metros cúbicos de madera certificada (caoba y comunes). así como 7. Existe la oportunidad de exportar al mercado europeo (Alemania e Italia). especies y volúmenes aprovechables erróneos por la falta de un inventario forestal ejidal real y actualizado. comercializar 34. que pretendan obtener algún certificado que les facilite o permita el acceso a mercados nacionales o internacionales que lo requieran.000 has.000 has. acreditación y/o acompañamiento a los procesos de certificación: se otorgará a personas físicas o morales productoras de bienes o servicios provenientes del aprovechamiento sustentable y diversificado de los recursos forestales.000 por proyecto. molduras y muebles finos. acrediten contar con mínimo 250 ha de superficie forestal bajo manejo. es decir. • Otras certificaciones. El monto de apoyo va desde de $30. aserrada y estufada.7. así como el Plan de manejo Forestal autorizado teniendo. así como contar con guías altamente capacitados en la modalidad de Turismo orientado hacia la naturaleza. Las modalidades de apoyo son: • Auditoría técnica preventiva: se otorga a titulares de aprovechamiento forestal maderable o no maderable con superficie mínima de manejo forestal de 20 ha.000 hasta un máximo de $240.5.000 para predios mayores a las 1. con la posibilidad en el corto plazo de triplicar el volumen comercializado de este tipo de maderas.000 hasta un máximo de $240. • Certificación forestal nacional e internacional: se otorga a titulares de aprovechamiento forestal maderable o no maderable que. El monto de apoyo en pesos es de $100.

7 Modelos de inversión replicables El modelo básico es la certificación en Buen Manejo Forestal Sustentable.00 Financiamiento Estufa de secado $1.000.00 Financiamiento $500.500. así como lograr su certificación en Buen Manejo Forestal Sustentable. Adicionalmente. Este proyecto puede replicarse en otros ejidos forestales del Estado y de la región sureste del país.000.000.00 Financiamiento Capital de trabajo $5. Para lo anterior.Mapeo de Redes de Agronegocios un valor en el mercado de 23.000.000. así como apoyar el acompañamiento técnico a los proyectos por parte de Empresas de Servicios Forestales.5. Modelo de inversión aserraderos ejidales. así como dotar a los Ejidos forestales de la maquinaria y equipo necesario para la extracción aserrado y estufado de la madera consistente en: Concepto Monto Aportación Aserradero $1. a los ejidos forestales que participaran inicialmente en el proyecto.000.000.000.00 Equipo de alzado y transporte Cuadro 13. es necesario primeramente fortalecer las competencias organizativas y empresariales de los Ejidos forestales. 7. es necesario fortalecer las competencias organizativas y empresariales de los Ejidos forestales. También se identificó la oportunidad de financiar el capital de trabajo y la adquisición de maquinaria y equipo para el aserrío.00 Financiamiento Total Crédito $7. Adicionalmente es necesario el acompañamiento técnico a los proyectos por parte de Empresas de Servicios Técnicos Forestales. en comparación al ingreso derivado de la venta de madera no certificada en pie.8 millones de dólares. a través de los siguientes apoyos institucionales: 76 . lo que representa una utilidad adicional del 600%.

500 Aserradero fijo Agosto 2013 Petcacab 207 41.7.265 Aserradero móvil Agosto 2013 Noh Bec 200 18. para ello se pretende desarrollar el esquema de integración que se representa en la figura 17. Este modelo de inversión se puede aplicar en 4 Ejidos forestales del Estado de Quintana Roo. Apoyos Institucionales requeridos. que incluye manejo forestal y cadena de custodia.000.00 CONAFOR Asesoría y consultoría $552.176 1 Aserradero Ejidal y 2 privados Agosto 2013 Cuadro 15. 77 .00 FIRA / CONAFOR Capacitación $500. sin embargo.00 FIRA Total Apoyos $2. Forestal Permanente Ha Equipo Certificación FSC Tres Garantías 105 32.012.00 Cuadro 14. Los cuatro Ejidos tienen la meta de lograr su certificación en agosto de 2013.000. ninguno cuenta con maquinaria con la tecnología requerida para el aserrío de madera tropical de especies comunes. Los Ejidos identificados para participar en el proyecto de integración de la Red Forestal en el Estado de Quintana Roo son: Nombre del Ejido Socios Sup. en desuso Agosto 2013 Caoba 311 32.000 2 Aserraderos y 2 estufas para secado. los cuales se encuentran en la fase de corrección de las observaciones hechas en noviembre del 2012 para lograr la certificación FSC.000. Las necesidades de inversión para cada Ejido son distintas. lo cual se ha identificado como una oportunidad de desarrollo.000. Ejidos Forestales participantes en el proyecto. Resumen de mapeos realizados Concepto Monto Aportación Certificación de la selva $960.

Manual para el Mapeo de Redes de Agronegocios. Guadalajara. Caobaj) IF $ Financiamiento a la actividad primaria e industria Garantía Líquida Provee de materia prima de calidad Manejo sustentable de la selva Servicios ambientales y eco-turísticos Figura 17. Número 19. 2003/1.S Forestales Fortalecimiento empresarial Asesoria Técnica Consultoría p/certificación Servicios ambientales y Ecoturísticos. 78 . Bibliografía. Noh Bec. Eslovenia Turquía China India Estados Unidos: Oregon Apoyos para Capacitación. entre otros Alemania: Shon & Groh Faber Castell Otras. Apoyo a certificación de Ejidos. de México. Descuento y Garantía $ Mercado Productos Forestales del Sureste y Centroamerica SA de CV Aval y retenedor.Soporte Técnico Mapeo de Redes de Agronegocios América Europa Asia México: Monterrey. Año 2012. • Muñoz Rodríguez Manrubio. Asesoría y Transferencia de tecnología Proveedores de Maq. Oaxaca. Esquema de integración de la red forestal Quintana Roo. Nueva Época. Nota técnica Núm. Año 2005. Puebla. México. y Equipo Demostración y Capacitación E. Industrialización y comercialización Proveedores Forestales Personas Fisicas y Morales (Ejido Tres Garantías. Petcacab. • FIRA Boletín Informativo. UACH. Cd.

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gob. 21 | AÑO 2014 Mapeo de Redes de Agronegocios 80 www.Mapeo de Redes de Agronegocios FIRA BOLETÍN INFORMATIVO NUEVA ÉPOCA | NUM.mx | 01 800 999 3472 .fira.