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MODELO GERAL DAS

ATIVIDADES DA EMPRESA

Jos Celso Contador

v.8, n.3, p.219-236, dez. 2001

Professor livre-docente da UNESP


Professor titular da UNIP
Professor da UNINOVE
Professor da Tancredo Neves
E-mail: celconta@iconet.com.br

Resumo
O modelo evidencia que as atividades de qualquer tipo de empresa, inclusive a de servios, podem
ser organizadas em quatro grupos (produo, atendimento, apoio e planejamento) e que essa
organizao aplicvel empresa como um todo, a qualquer rgo (departamento, seo) e a
qualquer clula de trabalho, inclusive a constituda por apenas um funcionrio. O modelo, por
mergulhar, como nenhum outro, nas profundezas da empresa, complementa outros modelos
(Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). A comparao com o modelo da Cadeia de Valores de
Porter e as vantagens apontadas no texto permitem concluir que o modelo bastante adequado para
a proposio de mudanas na empresa que melhorem sua posio competitiva.
Palavras-chave: modelo organizacional, atividades empresariais, estratgia, empresa industrial e de
servios.

1. Introduo
ste artigo objetiva lanar discusso
acadmica um novo, e pelo que se sabe
indito, modelo para representar a essncia das
atividades de qualquer tipo de empresa.

O modelo das atividades da empresa um


modelo geral, pois se aplica a qualquer tipo de
empresa, empresa como um todo, a qualquer
unidade organizacional da empresa e menor
clula organizacional (um funcionrio). Sua
caracterstica fundamental mostrar que as

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Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

atividades de qualquer rgo, em qualquer nvel


hierrquico, podem sempre ser organizadas
segundo uma mesma estrutura, que inclui tipos
de atividades e suas interaes. Ou seja, abrindo
um rgo, vai se encontrar dentro dele vrios
subrgos com os mesmos tipos de atividades e
com as mesmas interaes. Entender a empresa
pela ptica desse modelo traz muitas vantagens,
expostas ao longo do texto.
Uma questo inquieta o autor h trinta anos:
a empresa de servios diferente da industrial?
Nessa inquietao est a gnese do modelo.
A resposta a essa questo no. No, a
empresa de servios no diferente da empresa
industrial. Mas convm d-la de outra forma: a
empresa de servios difere da empresa industrial
tanto quanto a empresa de uma indstria difere
da de outra, tanto quanto uma fbrica de
confeces difere de uma fbrica de autopeas.
Obviamente, os processos produtivos so
diferentes: o processo de uma siderrgica
diferente do de uma metalrgica, o processo de
uma lavanderia diferente do de um restaurante
ou do de um banco.
importante mencionar que, durante seu
desenvolvimento, o modelo assumiu importncia
muito maior do que a de responder questo
sobre as semelhanas ou dessemelhanas entre a
empresa de servios e a industrial. A ptica
adotada acabou por resultar num modelo que, na
opinio do autor, o mais adequado para a anlise
e deciso sobre o melhor caminho que a empresa
deve adotar com a finalidade de aumentar o seu
grau de competitividade, como ser mostrado.
O modelo tender a ser, portanto, valioso
instrumento da Teoria da Competitividade. E
tambm de outras teorias, pois auxilia o
entendimento sobre o funcionamento da empresa
e facilita a introduo de mudanas.
2. O Motivo da Busca por um Modelo Geral
os textos de economia, tem sido tradicional
classificar as empresas em:
empresa do setor primrio empresa
extrativa (agropecuria, minerao etc.);

empresa do setor secundrio empresa de


transformao (indstria); e
empresa do setor tercirio empresa de
servios (comrcio e servios).
Essa classificao pode induzir alguns a
pensar que uma empresa de um desses setores
diferente da de outro setor. Engano. Para os fins
da cincia administrativa, as empresas dos trs
setores so iguais na sua essncia. Ressalve-se
entretanto que, especificamente, no existem
duas empresas iguais na sua forma final, mesmo
dentro de um estreito setor. Entretanto, um
modelo mestre, comum a qualquer empresa,
pode evidenciar essa essncia.
Qual o interesse em descobrir a essncia? Em
descobrir se a empresa de servios igual ou
diferente da empresa industrial? O interesse mais
importante comear a desvendar a essncia das
tcnicas administrativas, desnudando-as da
roupagem que se revestem para atender aos
detalhes deste ou daquele produto ou servio.
Mais especificamente, o interesse est na
possibilidade da utilizao de idnticas tcnicas
administrativas a qualquer tipo de empresa,
principalmente com a finalidade de alcanar
vantagens competitivas. Tentar desvendar essa
essncia foi o que motivou a busca de um
modelo geral das atividades da empresa.
Compare-se, a ttulo ilustrativo, a diferena
entre a evoluo da produtividade e da qualidade
ocorrida na indstria e na empresa de servios.
A produtividade da maioria das empresas de
servios muito baixa, no obstante alguns ramos
terem conseguido, nos ltimos anos, aument-la
de forma expressiva, como o bancrio, o de
supermercados e o de fast food. notrio que os
ganhos de produtividade obtidos pela indstria
foram gigantescos desde a Revoluo Industrial,
tempo em que se utilizavam teares manuais. E
no apenas devido aos avanos tecnolgicos,
mas tambm devido evoluo da cincia
administrativa, desde a poca de Taylor no final
do sculo XIX.
A qualidade da maioria dos servios censurvel. Para os produtos industrializados, a melhoria foi significativa. Basta mencionar, a ttulo

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ilustrativo, que o ndice de defeitos de fabricao, em meados da dcada de 1980, era medido
em valores percentuais e, hoje, em nmero de
defeitos por milho de peas produzidas; ou seja,
uma melhoria superior a mil vezes.
Ora, se as tcnicas desenvolvidas pela e para a
indstria fossem utilizadas no setor de servios,
os ganhos de produtividade e a melhoria na qualidade dos servios poderiam ser tambm altamente significativos. Isto feito, acarretaria uma
conseqncia muito importante: as vantagens
competitivas decorrentes no s da maior produtividade e da melhor qualidade, mas tambm da
maior flexibilidade, da maior confiabilidade e da
maior rapidez na produo dos servios poderiam ser alcanadas num tempo bem menor do
que o gasto pela indstria, pois as empresas de
servios no precisariam desenvolver tcnicas.
A possibilidade de usar tcnicas similares s da
empresa de qualquer setor econmico tambm
muito importante para a indstria, porque
permitir empresa industrial utilizar, na rea
de atendimento, todas as tcnicas administrativas
desenvolvidas pelas e para as empresas de
servios, acelerando os ganhos de competitividade decorrentes das atividades de atendimento.
Enfim, o que motivou a busca por um modelo
geral de atividades foi a possibilidade de identificar as similaridades de problemas administrativos aparentemente diferentes e de transferir
solues percebidas na empresa de servios para
a industrial e vice-versa. Como o que mais
diferencia, pelo senso comum, a empresa de
servios da industrial so as reas de produo e
de atendimento, a motivao foi a possibilidade
de transplantar os avanos administrativos de
uma empresa para outra, ou seja, aplicar,
produo de servios, as tcnicas desenvolvidas
para a produo fabril e aplicar, s atividades de
atendimento da indstria, as tcnicas administrativas desenvolvidas para o setor de servios.
3. O Modelo Geral das Atividades da Empresa

dministrao cincia e, como tal, possui


uma quantidade infindvel de tcnicas.

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Infindvel porque novidades surgem constantemente, geralmente desenvolvidas para ou por


uma empresa, ora de um setor, ora de outro.
Analisando-as, observa-se que essas tcnicas
so tpicas ou estanques de cada rea da empresa.
Assim, administrativamente, as atividades de
qualquer empresa podem ser agrupadas em
funo das tcnicas utilizadas para sua operao.
Por este critrio, adequado o agrupamento
das atividades da empresa de qualquer setor
econmico em quatro conjuntos, de forma que,
em cada conjunto, seja possvel a utilizao de
tcnicas similares:
atividades planejadoras, ou simplesmente
planejamento;
atividades apoiadoras, ou simplesmente apoio;
atividades produtoras de bens e servios, ou
simplesmente produo; e
atividades atendedoras, ou simplesmente
atendimento.
Agregar as atividades da empresa em quatro reas:
planejamento
apoio
produo
atendimento
possibilita usar as tcnicas administrativas tpicas
ou estanques de cada rea para empresas de
qualquer setor econmico.

Produo industrial ou produo agrcola so


expresses corriqueiras. Porm, mencionar que
uma empresa de servios tem produo pode
soar estranho. Mas, todo e qualquer servio
precisa ser produzido: o restaurante precisa
produzir refeies, o hotel precisa produzir
roupa lavada e outras condies para hospedar, o
dentista precisa produzir a restaurao do dente
cariado, a televiso precisa produzir a novela.
Essas atividades, no setor de servios, so
conhecidas por atividades de retaguarda ou de
back room.
As atividades atendedoras so aquelas realizadas na presena fsica do cliente ou
distncia, como as do matre, as do concirge, as

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Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

do telemarketing e as do vendedor de uma


empresa industrial. Essas atividades, no setor de
servios, so conhecidas por atividades de frente
ou de front office.
As atividades apoiadoras so aquelas ditas
administrativas, como as das reas financeira, de
compras, de gesto de materiais, de recursos
humanos.
As atividades planejadoras so aquelas realizadas anteriormente produo ou ao atendimento, como as relativas ao estabelecimento de
estratgias, ao marketing e ao projeto do
produto, do servio e dos sistemas.
Um primeiro e simples exemplo conveniente
para ilustrar os conceitos. O contato e o dilogo
com o cliente so as atividades atendedoras de
uma vendedora de flores, sendo importante a
cortesia, a ateno, a simpatia. O arranjo do
ramalhete uma atividade produtora, na qual o
importante saber fazer bem o servio. A consulta ao cadastro de clientes uma atividade
apoiadora ao atendimento. A preparao do
papel e da fita para o lao, assim como de outros
materiais necessrios apresentao esttica do
ramalhete, uma atividade apoiadora produo. Dentre as atividades planejadoras, est a
deciso sobre a quantidade de flores a encomendar ao fornecedor.
A Figura 1 mostra as atividades produtoras e
atendedoras tpicas de alguns tipos de empresa
com o intuito de comear a esclarecer as idias
contidas no modelo.
A Figura 2 apresenta o modelo geral das
atividades da empresa, evidenciando que uma
mesma estrutura, que inclui os tipos de atividades e suas interaes, vale para a empresa, para
seus departamentos e para um funcionrio. A
denominao departamento meramente
ilustrativa, pois a estrutura vale para qualquer
rgo da empresa, conceituado na seo 4.
Como ser mostrado ao longo do artigo, o
modelo aplicvel empresa industrial e de
servios. Especificamente em relao de
servios, o modelo atende s trs classes de
servios propostas por SILVESTRO (1999,
p. 401) no Modelo dos processos de servios,

quais sejam, servios profissionais, lojas ou


oficinas de servios e servios de massa.
4. Definio das Atividades do Modelo

ntende-se por:

rgo da empresa: qualquer uma de suas


unidades organizacionais em qualquer nvel
hierrquico (seo, departamento etc.);
clula da empresa: qualquer posto de trabalho, ocupado por uma ou por vrias pessoas,
contendo ou no mquinas ou equipamentos;
rea: o agrupamento de atividades da empresa,
mostrado na Figura 2, correspondendo a
quatro reas para toda empresa: produtora,
atendedora, apoiadora e planejadora; e
subrea: o agrupamento de atividades em
cada rgo da empresa, como ilustrado na
Figura 2, correspondendo a quatro subreas
para cada rgo: produtora, atendedora,
apoiadora e planejadora.
conveniente esclarecer que uma rea ou
uma subrea no corresponde necessariamente a
uma unidade organizacional, aqui denominada
rgo.
Na rea planejadora, constituda por diversos rgos, esto compreendidas as atividades
realizadas anteriormente ao apoio, produo e
ao atendimento, principalmente:
definio das estratgias gerais da empresa,
como as estratgias de produo, de atendimento, de comunicao com o mercado, de
comercializao, de marketing, de recursos
humanos, de finanas;
pesquisa e desenvolvimento de tecnologia de
produto, de servio e de todos os processos
existentes (de produo, de atendimento, de
apoio e de planejamento);
estabelecimento da estratgia e da poltica
geral de gesto da informao e de sistemas,
definindo quais sistemas desenvolver, quais
comprar e seu nvel de integrao; e
gesto do conhecimento, em termos de
capacitao, disseminao e uso do conhecimento empresarial.

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EXEMPLOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES


Tipo de empresa

Produo

Atendimento

Hotel

lavanderia
cozinha
governana
manuteno

recepo
conciergrie
salo de refeies
caixa

Restaurante

cozinha
bar
limpeza

atendimento pelo garom


atendimento pelo matre
atendimento pelo barman

Lavagem de automvel

lavagem
polimento

recepo

Consultrio dentrio

obturao
extrao
preparao da prtese

atendimento durante a obturao


atendimento durante a extrao
diagnstico
marcao de consulta

Transporte urbano

viagem
limpeza dos veculos
manuteno

atendimento durante a viagem


venda de passagem

Comrcio

arrumao da loja
pacote

venda
caixa

Fbrica

fabricao
manuteno
ferramentaria
logstica externa

venda
assistncia tcnica
servio atendimento consumidor

Figura 1 Exemplos de agrupamento de atividades

Na rea apoiadora, constituda por diversos


rgos, esto compreendidas as atividades ditas
administrativas de:
aquisio de bens e servios, que tratam da
compra de insumos e suprimentos em geral,
incluindo seleo, desenvolvimento e acompanhamento de fornecedores (um departamento centralizado de compras seria uma
rea apoiadora; um rgo de compras especfico para a produo, seria uma subrea
apoiadora da rea produtora);
gesto de recursos humanos, que tratam da
descrio de funes, do recrutamento,
seleo, contratao, remunerao e desenvolvimento de pessoal, do cadastro de fun-

cionrios, dos benefcios, da folha de pagamento, das negociaes trabalhistas e de


outras atividades correlatas;
gesto financeira e contbil, incluindo
contabilidade, fluxo de caixa, contas a pagar,
contas a receber, faturamento;
projeto dos sistemas de informao, envolvendo os financeiros, os de recursos humanos, os
de produo, os de troca eletrnica de dados
(interna e externa), os de marketing e vendas,
os de P&D, os de comunicao (tipo call
center), os gerenciais para tomada de deciso; e
outras atividades de carter administrativo,
como as jurdicas e as de relaes governamentais.

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Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

Figura 2 Modelo das atividades da empresa

Na rea produtora, constituda por diversos


rgos, esto compreendidas principalmente as
atividades de:
produo propriamente dita de bens, que
transformam os insumos em produto, como a
fabricao de geladeira;
produo propriamente dita de servios, que
transformam os insumos em servios, como a
lavagem de roupa num hotel ou a restaurao
de um dente ou o conserto de um produto
numa oficina de assistncia tcnica ou a
instalao de produto para o cliente ou a
embalagem de um produto industrial;
planejamento e controle da produo de bens
e servios, incluindo o controle de estoques;
gesto da qualidade;
logstica interna, que cuidam do recebimento,
armazenamento e distribuio de insumos
para a produo de bens ou servios, incluindo a programao de frotas e outras atividades correlatas;

logstica externa, que cuidam do armazenamento e distribuio de produtos ou servios


aos clientes, incluindo a programao de
frotas e outras atividades correlatas;
projeto de produto ou do servio, incluindo
especificao do desempenho, construo e
teste de prottipos, teste de campo; e
manuteno e ferramentaria.
Na rea atendedora, constituda por diversos
rgos, esto compreendidas as atividades que
so realizadas na presena fsica do cliente ou
distncia, como:
atendimento pessoal, que no setor de servios
so conhecidas por atividades de frente ou de
front office, como as do matre, as do
concirge, as do barbeiro;
atendimento distncia, como comrcio
eletrnico, call center, correio eletrnico;
marketing, como pesquisa de mercado para
inquirir as necessidades e anseios do consu-

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midor, identificao das estratgias dos


concorrentes, fixao de preo, estimativa de
demanda, definio dos locais e dos meios de
oferta de produtos ou servios aos clientes,
propaganda, seleo de canal de veiculao;
vendas, incluindo proposta de venda com
especificao do produto ou servio e cotao
de preo, promoo de vendas, administrao
da fora de vendas, cadastro de clientes,
telemarketing, comrcio eletrnico, home
page e outras atividades tpicas.
As atividades tm grau de importncia varivel em funo do tipo de empresa e do tipo de
rgo, dependendo de onde se origina a
vantagem competitiva. Numa empresa industrial,
as atividades da produo tm maior grau de
importncia que as de atendimento ao cliente.
Num restaurante, as atividades da cozinha e as
do atendimento pessoal ao cliente tm graus de
importncia equivalentes. Num hotel, as
atividades de atendimento pessoal tm maior
grau de importncia que as da lavanderia. No
departamento de vendas de uma fbrica, as
atividades de atendimento tm maior grau de
importncia que as da preparao da proposta de
venda, que atividade produtora. Na cozinha de
um restaurante, a preparao de pratos, que
atividade produtora, tem maior grau de
importncia que o atendimento ao garom. No
salo de um restaurante, as atividades de
atendimento tm maior grau de importncia que
as da produo do garom, como arrumar mesa
ou transportar pratos a servir.
Com alguma freqncia, aparecem conjuntos
vazios, que correspondem no existncia de
algum grupo atividade (rea ou subrea) num
rgo, como no exemplo da Figura 4, onde a
Seo de Logstica Interna no possui um setor
de atendimento. A existncia de conjuntos
vazios no invalida o modelo.
5. Validao do Modelo das Atividades da
Empresa

viso da empresa, como ilustrada pela


Figura 2, permite constatar que:

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as atividades da empresa podem ser agrupadas em quatro reas: a planejadora, a apoiadora, a produtora e a atendedora;
cada rea constituda por quatro subreas: a
planejadora, a apoiadora, a produtora e a
atendedora;
a rea planejadora tem atuao sobre as
outras trs reas, assim como as subreas
planejadoras atuam sobre as outras trs
subreas;
a rea apoiadora apia as outras trs reas, e
as subreas apoiadoras de qualquer rea
apiam as outras trs subreas;
a rea produtora produz para o cliente
externo, e as subreas produtoras de qualquer
rea produzem para o cliente interno; e
a rea atendedora atende o cliente externo, e
as subreas atendedoras de qualquer rea
atendem o cliente interno.
As setas da Figura 2 indicam as relaes
entre as reas, quer de informao, quer de
suporte. Assim, as atividades do atendimento,
para serem bem realizadas, precisam das
atividades de produo, de apoio e de planejamento. As atividades da produo, para serem
realizadas, precisam das atividades de apoio e de
planejamento. As atividades de apoio precisam
das de planejamento. As atividades de planejamento precisam das de apoio. As setas procuram
indicar o fluxo primeiro de informaes, no
querendo sugerir que no haja fluxo de informaes do atendimento para as outras reas.
A definio das atividades do modelo, feita
no item anterior, evidencia que todas as
atividades da empresa, inclusive as da organizao informal, so contempladas por ele, o que
significa que o modelo aplicvel empresa
como um todo. A Figura 3 mostra como os
diversos departamentos de uma empresa
industrial podem ser agrupados nas quatro reas
e nas quatro subreas. A rea de produo, no
exemplo, possui quatro departamentos distribudos em trs subreas.
Alm de o modelo ser aplicvel empresa
como um todo, para sua validao integral
necessrio constatar sua aplicabilidade a

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Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

REAS E SUBREAS DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL TPICA


reas de

Subrea de
planejamento

Subrea de apoio

Subrea de
produo

Pesquisa &
Desenvolvimento

Planejamento
Estratgico

Apoio

Estratgias de
Sistemas

Depto. Financeiro
Depto. Projeto de
Sistemas

Depto. de Compras
Depto. de Recursos
Humanos

Produo

Depto. Projeto de
Produtos

Depto. Manuteno /
Ferram.
Departamentos de
Produo
Depto. Gesto da
Qualidade

Atendimento

Depto. de Marketing

Depto. Administ. de Depto. Logstica


Vendas
Externa

Planejamento

Subrea de
atendimento

Depto. Relaes
Govern.

Depto. de Vendas

Figura 3 reas e subreas de uma empresa industrial tpica

qualquer rgo e a qualquer clula da empresa.


Assim ser feito. Para cada subrea (planejamento, apoio, produo e atendimento), sero
dados exemplos para um rgo (departamento,
seo ou setor) e para uma clula de trabalho,
considerando, como empresas tpicas, uma
empresa industrial e um restaurante e, como
rgos tpicos de uma empresa qualquer, o
departamento de vendas representando a rea
atendedora e o departamento de RH representando a rea apoiadora.
5.1 Aplicao do modelo a uma empresa
industrial
A Figura 4 mostra o departamento de produo de uma empresa industrial constitudo por
vrias sees. Cada seo constituda por
vrios setores, que so constitudos por subsetores.
As atividades de cada um desses rgos esto
distribudas nas quatro subreas. Observa-se que
a Seo de Fundio no possui setor especfico
encarregado do atendimento ao cliente interno
(no caso, o Setor de Acabamento), caracterizando um conjunto vazio. O mesmo ocorre com o
setor e o subsetor. Mas, no existe atividade de

atendimento? Sim, ela sempre existe. Nesse


caso, desempenhada pelo operrio, o esmerilhador, e no por um rgo. Em outros casos,
ser desempenhada pelo funcionrio.
Deve ser ressaltado que o nvel hierrquico
de qualquer rgo no tem importncia para o
modelo. O que importa so as atividades, que
sempre podem ser agrupadas nas quatro
subreas. O PCP, qualquer que seja seu nvel
hierrquico, apesar de estar caracterizado na
Figura 4 como uma seo, no mesmo nvel
hierrquico da Seo de Fundio e da de
Usinagem, tem atividades distribudas pelas
quatro subreas.
A Figura 4 mostra que:
a subrea produtora produz para um cliente
interno (a Seo de Usinagem produz para a
Seo de Expedio);
a subrea atendedora atende um cliente
interno (a Expedio atende os vendedores da
empresa dando-lhes informaes);
a subrea apoiadora apia a subrea
produtora (a Seo de Logstica Interna
distribui materiais a serem transformados) e
apia a subrea atendedora (o PCP controla
as atividades da expedio); e

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SUBREAS DE UM DEPTO. DE PRODUO INDUSTRIAL


rgo

Depto. de
Produo

Seo de
Fundio

Subrea de
planejamento

Subrea de apoio

Seo de PCP emite Seo de Logstica


O. F.
Interna
Seo PCP
programa logstica
Programa tipos de
ligas
Programa corridas
diferentes

Subrea de
produo
Seo de Fundio

Seo de PCP libera Seo de Usinagem


produo

Subrea de
atendimento

Seo de Expedio

Setor Preparao de Setor de Fundio


Coquilha
em Coquilha
Subsetor de
Rebarbao

Setor de
Acabamento

Programa escala de
operrios

Transporta peas
internamente

Subsetor de
Desempeno
Subsetor de
Limpeza de Peas
Executa rebarbao

Subsetor de
Rebarbao

Distribui operrios
internos

Prepara mquinas

Executa
esmerilhao
Executa lixao

Troca e afia
ferramentas

Esmerilhador

Decide como fazer


seu trabalho

Seo de PCP

Planejamento da
produo

Planej. processo
produtivo

Determina tipo
Seo Logstica equipamento
Interna
(empilhadeira ou
comboio)

Troca garfos da
empilhadeira

Empilhadeirista Define rotas

Se. Expedio

Setor Preparao de
Romaneio

Separador

Planeja como
trabalhar

Anota problemas no
relatrio

Abastece
empilhadeira
Consulta ordens de
transporte

Consulta romaneio

Esmerilha peas

Atende o lixador

Progr. e controle da
produo

Liberao da
produo

Transporta peas

Transporta peas

Atende operrios

Setor de Separao
de Produtos

Setor de
Atendimento a
Vendas

Separa produtos

Atende
transportador

Figura 4 Subreas de um departamento de produo industrial

228

Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

a subrea planejadora toma decises para a


subrea produtora (o PCP emite ordens de
fabricao O.F.), toma decises para a
subrea atendedora (o PCP determina critrios
de prioridade para a expedio de produtos)
e toma decises para a subrea apoiadora
(o PCP programa as atividades da logstica
interna).
A Figura 4 se presta tambm para mostrar
que o modelo aplicvel a tantos nveis
hierrquicos quantos os existentes na empresa.
Note-se sua aplicao ao nvel mais baixo, a uma
clula de trabalho, mesmo aquela constituda por
apenas uma pessoa. No exemplo, o esmerilhador:
enquanto produtor, executa uma operao
numa pea (esmerilha);
enquanto atendedor, atende seu cliente, que
o operrio responsvel pela suboperao
seguinte na mesma pea (lixador);
enquanto apoiador, apia a si mesmo para
produzir, trocando ferramenta ou lubrificando
a mquina, e apia a si mesmo para atender,
anotando num relatrio eventuais problemas
ocorridos nas peas; e
enquanto planejador, planeja suas atividades
produtora, atendedora e apoiadora, ou seja,
como realizar sua produo, quando lubrificar sua mquina e como far o relatrio.
A existncia de atividades em quatro subreas, evidenciada nesse exemplo, refora a idia,
anttese do Taylorismo, do enriquecimento de
cargos, to necessrio ao incremento da competitividade da empresa moderna.
5.2 Aplicao do modelo a uma empresa de
servios
Como se aplicaria o modelo a uma empresa
de servios? Tome-se, a ttulo de exemplo, um
restaurante e considerem-se os trs nveis de
interesse, quais sejam, empresa como um todo,
sua rea produtora e uma clula de trabalho,
como mostrado pela Figura 5.
O restaurante, entendido como uma empresa,
tem, como rea produtora, a cozinha, que produz
pratos para o cliente externo; tem, como rea

atendedora, o salo; tem, como rea apoiadora


produo, o departamento de compras de mantimentos e, como apoiadora ao atendimento, o
departamento de RH, que contrata garons; e
tem rea planejadora, que define o cardpio
dirio a ser preparado pela rea produtora
(cozinha), que faz a escala dos garons da rea
atendedora e que d diretrizes ao departamento
de compras (rea apoiadora).
Tome-se, agora, a cozinha, que a rea
produtora do restaurante:
uma de suas subreas produtoras arranja o
prato de maneira elegante e criativa;
a subrea atendedora da cozinha atende seu
cliente interno, que o garom;
as subreas apoiadoras das subreas produtoras preparam alimentos bsicos comuns a
muitos pratos, como arroz e batata, e a subrea apoiadora ao atendimento anota o nmero
da mesa a que se destina o prato; e
a subrea planejadora determina, para a
subrea produtora, as atividades de cada um
dos cozinheiros; determina, para a subrea
atendedora, como atender garons; programa,
para a subrea apoiadora produo, a quantidade de alimentos bsicos a ser produzida e
determina, para a subrea apoiadora ao atendimento, como anotar o nmero da mesa.
Tome-se, agora, um ajudante de cozinha, que
uma clula de trabalho da subrea produtora. Suas
atividades, que tm como cliente o cozinheiro,
tambm podem ser agregadas nas quatro
subsubreas. Descascar batatas uma atividade
produtora; atender o cozinheiro uma atividade
atendedora; afiar facas uma atividade apoiadora
produo e obedecer s instrues do cozinheiro
uma atividade apoiadora ao atendimento; e
autoprogramar a seqncia das suas operaes
uma atividade planejadora da sua clula.
5.3 Aplicao do modelo s reas atendedora,
apoiadora e planejadora
Os exemplos anteriores restringiram-se rea
produtora (empresa industrial e restaurante).
Como ficariam as reas atendedora, apoiadora e

GESTO & PRODUO v.8, n.3, p.219-236, dez. 2001

229

REAS E SUBREAS DE UM RESTAURANTE


rgo

rea ou Subrea de rea ou Subrea de rea ou Subrea de rea ou Subrea de


planej.
apoio
produo
atendim.
Planeja cardpio

Empresa

Define escala de
garons
Define diretrizes
para compras

Depto. de Compras
Depto. de RH

Determina tarefas
cozinheiros
Cozinha

Seo de Alimentos
Define como atender Bsicos
garons
Anotao do n. da
Programa quantidade mesa
alimentos

Ajudante de Programa suas


operaes
cozinha

Cozinha

Seo de Assados
Seo de Arranjo de
Pratos

Salo

Atendimento a
garons

Afia facas
Obedece instrues
cozinheiro

Descasca batatas

Atende cozinheiro

Figura 5 reas e subreas de um restaurante

planejadora de uma empresa qualquer, quando


focadas pela ptica do modelo das atividades da
empresa? A Figura 6 ilustra o departamento de
vendas representando a rea atendedora e o
departamento de RH representando a rea
apoiadora.
A subrea produtora do departamento de
vendas produz a proposta de venda, que ser
encaminhada a um vendedor. A subrea
atendedora representada pela equipe de
vendedores. A subrea apoiadora subrea
produtora de vendas representada pelo sistema
de cotao de preos, e a subrea apoiadora
subrea atendedora, pelos sistemas de cadastro
de clientes e de informaes sobre os concorrentes, principalmente sobre produtos e modos de
negociao. A subrea planejadora planeja as
atividades operacionais do departamento.
Tome-se, agora, um vendedor como uma
clula de trabalho da rea atendedora. O
vendedor, no seu papel produtor, prepara
(produz) a negociao com o cliente externo
comparando a proposta de venda com as

condies dos concorrentes, que uma atividade


interna, de retaguarda. No seu papel atendedor,
visita o cliente externo. No seu papel apoiador
produo de seu servio, consulta a proposta de
venda e as informaes sobre os concorrentes.
No papel apoiador ao atendimento, obtm
diversas informaes sobre o cliente que ir
visitar, como, por exemplo, se um negociador
duro ou flexvel. No papel planejador, programa
diariamente suas atividades.
Uma das subreas produtoras do departamento de RH cuida (produz) do recrutamento, da
seleo e da contratao de um funcionrio para
outro rgo da empresa, que seu cliente
interno. Um departamento de RH usualmente
no dispe de uma subrea atendedora, pois o
atendimento ao cliente interno feito pelos
funcionrios. A subrea apoiadora subrea
produtora cuida do cadastro de currculo de
candidatos e a subrea apoiadora subrea
atendedora elabora o perfil do funcionrio a ser
contratado. A subrea planejadora planeja as
atividades operacionais do departamento.

230

Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

SUBREAS DE UM DEPARTAMENTO DE VENDAS E DE RH


Depto.
Vendas

Seo de
Planejamento

Vendedor

Programa suas
tarefas

Depto. RH

Planeja atividades
operacionais

Recrutador

Planeja suas
atividades

Sistema de cotao
de preos
Cadastro de clientes
Consulta proposta de
venda
Obtm informao
sobre cliente
Cadastro de
currculos
Perfil do funcionrio
Consulta preos de
jornais
Consulta perfil
funcionrio

Seo de proposta de Equipe de


venda
vendedores

Prepara negociao

Visita cliente externo

Seo Recrutamento
e Seleo

Redige anncio

Atende selecionador
de pessoal

Figura 6 Subreas de um departamento de vendas e de RH

Tome-se, agora, um recrutador de pessoal


como uma clula de trabalho. No seu papel produtor, redige (produz) texto a ser publicado em
jornais, especificando o perfil do funcionrio a
ser contratado. No seu papel atendedor, atende ao
selecionador de pessoal, que seu cliente interno.
No seu papel apoiador ao atendimento, consulta
o perfil do funcionrio e discute as vrias facetas
do recrutamento com o selecionador de pessoal.
No seu papel apoiador produo, consulta os
preos cobrados por vrios jornais para a
publicao do anncio. No seu papel planejador,
programa diariamente suas atividades.
A aplicao do modelo rea planejadora
anloga feita para os departamentos de vendas
e de RH, tornando desnecessria sua explicao.
5.4 Concluso
Deve-se enfatizar que esses exemplos serviram para mostrar que o modelo aplicvel:
1. empresa industrial e de servios;
2. empresa como um todo;
3. s reas e subreas produtora, atendedora,
apoiadora e planejadora de qualquer empresa;

4. aos rgos de qualquer nvel hierrquico; e


5. clula de trabalho, at a representada por
apenas uma pessoa.
Por inferncia, possvel concluir que o
modelo atende s trs classes de servios
propostas por SILVESTRO (1999, p. 401):
servios profissionais, lojas ou oficinas de
servios e servios de massa.
6. Comparao com Outros Modelos
caracterstica mais marcante do modelo das
atividades ser aplicvel a tantos nveis
hierrquicos quantos os existentes na empresa,
inclusive a cada clula da empresa, caracterstica que outros modelos no possuem.
Apesar de o modelo no possuir caractersticas sistmicas, fundamental enfocar a
empresa sistemicamente, na concepo do
artigo publicado em 1955 por VON
BERTALANFFY (apud, 1973). Caso contrrio,
o modelo no se prestar para a definio de
estratgias competitivas, que um de seus
objetivos declarados. Para tanto, devem ser
considerados:

GESTO & PRODUO v.8, n.3, p.219-236, dez. 2001

os conceitos cibernticos de entrada,


processamento, sada, ambiente e retroao; e
o entendimento da empresa como um sistema
aberto, muito bem caracterizado por KATZ &
KAHN (1970, p. 35) e por Gareth MORGAN
(1996, p. 49), entendimento que, por considerar as interaes da empresa com o ambiente,
fundamental para os propsitos da Teoria
da Competitividade.
de interesse comparar a contribuio do
presente modelo com a de outros trs modelos
sistmicos bastante conhecidos: o Sociotcnico
de Tavistock, o de Katz e Kahn e o de Kast e
Rosenzweig.
A grande contribuio do consagrado Modelo
Sociotcnico de Tavistock, proposto em 1963,
foi considerar a empresa como um sistema
aberto constitudo pelo subsistema tcnico e pelo
social inter-relacionados, amalgamando os
conhecimentos da Administrao Cientfica com
os da Teoria das Relaes Humanas.
A grande contribuio do Modelo de KATZ
& KAHN (1970) foi aplicar, s organizaes
empresariais, de forma bastante coerente, os
conceitos de sistema aberto propostos, com base
em pesquisas biolgicas, por Burton em 1939 e
por von Bertalanffy em 1940 (apud VON
BERTALANFFY, 1973) e incorporados no
clssico Teoria Geral dos Sistemas de von
Bertalanffy.
A grande contribuio do modelo de Kast
e Rosenzweig, proposto em 1973 (apud
MORGAN, p. 52), foi identificar cinco subsistemas organizacionais (estratgico, tcnico, estrutural, humano-cultural e gerencial), envolvidos
por um supra-sistema ambiental.
A grande contribuio do modelo das atividades da empresa identificar que os quatro
grupos de atividades (planejamento, apoio,
produo e atendimento) ocorrem em toda a
empresa, ou seja, identificar que as atividades,
quer da empresa como um todo, quer de
qualquer unidade organizacional, quer de cada
clula de trabalho (representada at por apenas
um funcionrio), podem ser agregadas nesses
quatro grupos.

231

Os trs modelos anteriores enfatizam as


relaes da empresa com o ambiente e o
conceito ciberntico de fluxo (entrada, processamento, sada e retroao), considerando a
empresa quase como uma caixa preta, no se
preocupando com o fluxo interno da empresa.
Eles se complementam no sentido de seus
conceitos poderem ser usados simultaneamente
na anlise da empresa, ou seja, pode-se aplicar o
conceito de subsistemas tcnico e social do
Modelo de Tavistock aos cinco subsistemas do
modelo de Kast e Rosenzweig e aliar aos dois
modelos a contribuio de Katz e Kahn sobre
sistemas abertos.
O presente modelo, como mostrado na Figura
2, enfatiza as atividades realizadas e os fluxos
internos, no de materiais, mas de informao e
de suporte (quer na empresa como um todo, quer
em cada departamento, quer em cada clula de
trabalho). Por forar o estrategista a mergulhar
na empresa, ele permite, como nenhum outro, a
anlise das atividades internas da empresa e deve
ser utilizado em conjunto com os conceitos dos
outros modelos.
Enfim, o presente modelo complementa os
anteriores. Por enfatizar as atividades e os fluxos
internos de informao e de suporte, presta-se
muito bem, pelas razes expostas no item 9, para
a anlise e proposio de estratgias competitivas, pois facilita a atuao da empresa sobre a
organizao das atividades e dos fluxos.
7. Reviso de Quatro Conceitos Sobre Servios
lguns conceitos precisam ser colocados
preliminarmente.
GIANESI & CORRA (1996, p. 32)
afirmam:
Com freqncia, a discusso sobre o que
so servios e o que manufatura cai no
equvoco de tentar classificar as empresas,
nesta ou naquela categoria... A classificao
de uma empresa em particular uma tarefa
difcil j que, quase todas as vezes que se
compra um produto, este vem acompanhado
de um servio facilitador, ao passo que

232

Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

quando um servio comprado, quase


sempre vem acompanhado de um produto
facilitador...
...Contudo estabelecer diferenas entre sistemas de operaes (e no entre empresas)...
til e oportuno.
As principais caractersticas especiais das
operaes de servio so:
a intangibilidade dos servios;
a necessidade da presena do cliente ou
um bem de sua propriedade; e
o fato de que geralmente os servios
so produzidos e consumidos simultaneamente.
Para McCARTHY & PERREAULT (1997,
p. 150):
A maioria dos produtos uma combinao de elementos tangveis e intangveis...
Um hambrguer McDonalds tangvel, mas
o servio rpido no .
Geralmente, os bens so produzidos em
uma fbrica e, depois, vendidos... Em contraste, os servios, freqentemente, so
primeiramente vendidos e depois produzidos.
Tambm so produzidos e consumidos ao
mesmo tempo...
Os servios so perecveis e no podem
ser estocados...
Para a introduo de mudanas no bojo da
empresa que aumentem seu grau de competitividade, propsito do presente modelo, no h
diferena entre a oferta de produtos e a prestao
de servios. O modelo, focando as atividades da
empresa, evidencia que sempre h atendimento,
que intangvel, e produo, que pode ser
tangvel ou intangvel. Uma relojoaria, ao trocar
a bateria de um relgio, presta um servio
tangvel, composto por um atendimento
(recebimento do relgio) e uma produo
tangvel (troca da bateria) feita sem a presena
do cliente, mas com a presena de um bem seu.
Numa sala de aula, o professor presta um servio
intangvel, composto tambm por um atendimento (responder uma dvida do aluno) e uma

produo intangvel (ministrar a aula), exigindo


a presena do aluno (mesmo que distncia).
Uma das atividades apoiadoras do professor a
preparao do material didtico, que precisa ser
produzido antecipadamente.
A caracterstica fundamental do atendimento
a cortesia; a da produo, a competncia tcnica.
Uma atendente de um laboratrio de anlises
clnicas precisa ser corts com o paciente, no
momento em que o modelo classifica como
atendimento, e competente ao preencher os
dados do paciente no cadastro, no momento em
que o modelo classifica como produo, mesmo
que realizada na presena do paciente.
Colocados esses pontos, conveniente esclarecer com preciso quatro conceitos expostos
por consagrados autores sobre servios:
1. intangibilidade dos servios;
2. necessidade da presena do cliente;
3. simultaneidade entre produo e consumo; e
4. impossibilidade de estocar servios.
Existe o conceito bastante disseminado sobre
a intangibilidade dos servios: so experincias e
sensaes vivenciadas pelo consumidor. Isso s
inteiramente verdade para as atividades que
exigem a presena do cliente, que so as
atividades de atendimento e as de produo da
parte intangvel do servio. No se pode afirmar
que a troca da bateria do relgio seja intangvel,
que as refeies produzidas por um restaurante
sejam intangveis, embora seu sabor o seja.
A necessidade da presena do cliente para a
realizao do servio tambm afirmao vlida
somente para as atividades de atendimento e
para as de produo da parte intangvel do
servio. O restaurante prepara previamente pratos
antes da chegada do cliente, o que caracteriza
que a produo da parte tangvel do servio pode
ser feita sem a presena do cliente, e freqentemente o . A produo da parte intangvel do
servio, como ministrar aula ou preencher o
cadastro do cliente, precisa da presena do
cliente.
O terceiro conceito servios so produzidos
e consumidos simultaneamente nem sempre
verdadeiro, apesar de freqentemente ocorrer a

GESTO & PRODUO v.8, n.3, p.219-236, dez. 2001

produo do servio (tangvel ou intangvel)


durante o atendimento, como no caso do
dentista, do cabeleireiro, do caixa bancrio. Mas,
no valido para o prottico, para a oficina de
conserto e para o restaurante que prepara
previamente os pratos.
O quarto conceito os servios no podem
ser estocados decorrncia do terceiro.
Partindo-se da premissa, que incompleta por
no ser geral, de que a produo e o consumo de
servios so simultneos, conclui-se que os
servios no podem ser estocados porque no
podem ser produzidos antes da chegada do
cliente. No podendo ser estocados, a empresa
de servios sofre diretamente os impactos das
variaes do ambiente externo (imprevisibilidade
da demanda, mudana no prazo ou no produto
solicitada pelo cliente etc.) e, portanto tem
dificuldade para utilizar eficientemente a
capacidade produtiva de prestao de servio,
pois aquela capacidade disponvel, que no for
utilizada devido inexistncia de demanda em
alguns momentos, perdida para sempre
(GIANESI & CORRA, 1997, p. 461).
Ora, essas consideraes so vlidas apenas
para as atividades de atendimento e para as de
produo da parte intangvel dos servios. As de
produo tangvel tm a mesma natureza das
atividades de produo fabril e podem, portanto,
ser estocadas: o hotel estoca roupa de cama lavada, o restaurante estoca arroz pronto para servir,
a boutique estoca embalagem semi-pronta.
A impreciso desses quatro conceitos decorre
de dois pensamentos imprecisos: quando se
pensa em servio, pensa-se quase exclusivamente em atendimento na presena do cliente e,
quando se pensa em produto associado a
servios, pensa-se em produto tangvel. O
presente modelo serve para precisar os conceitos
porque diferencia as atividades de atendimento
das produtoras e evidencia que, alm do
atendimento, h produtos intangveis. Enfim,
para que no restem dvidas, deve-se conceituar
os servios como sendo compostos por atividades atendedoras e produtoras, estas resultando
em produtos tangveis ou intangveis.

233

O atendimento sempre intangvel. A


produo do servio pode ser tangvel ou
intangvel.
Somente as atividades de atendimento e de
produo intangvel exigem a presena do
cliente.
A parte tangvel do servio pode ser produzida antes do consumo e estocada.

8. Comparao com o Modelo de Porter


modelo mais difundido para anlise da
competitividade empresarial o do
protomestre Michael Porter, denominado Cadeia
de Valores. J que o presente modelo serve aos
propsitos da Teoria da Competitividade,
conveniente comparar esses dois modelos.
Para Michael PORTER (1989), a empresa
deve ser modelada segundo a cadeia de valores,
agrupando as atividades realizadas na empresa
em:
atividades primrias: logstica interna,
operaes, logstica externa, marketing e
vendas, e servios; e
atividades de apoio: infra-estrutura da
empresa, gerncia de recursos humanos,
desenvolvimento de tecnologia e aquisio.
O modelo de Porter separa as atividades
empresariais em primrias e de apoio. O presente modelo separa-as em produtoras, atendedoras,
apoiadoras e planejadoras, possibilitando uma
anlise mais acurada das atividades que criam
valor para o consumidor.
O modelo de Porter foca a empresa como um
todo. Os quatro tipos de atividades do presente
modelo valem para a empresa como um todo,
para qualquer rgo e para cada clula de
trabalho, evidenciando, o que muito importante,
que todos os rgos e todos os funcionrios
desempenham atividades produtoras, atendedoras, apoiadoras e planejadoras.
O modelo de Porter no enfatiza as atividades
atendedoras. E, hoje, o atendimento to importante para o consumidor quanto o produto ou
servio. A indstria gastronmica, percebendo

234

Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

isto, d duas classificaes distintas aos restaurantes: simboliza por estrelas exclusivamente
a qualidade da cozinha e por garfos a categoria
das instalaes e do conforto. Ou seja, distingue
a rea produtora da rea de atendimento, como
no presente modelo.
O presente modelo, por separar as atividades
de interesse do consumidor em produtoras e
atendedoras, facilita sobremaneira a identificao dos campos e das armas da competio.
Mas, este assunto fica para um prximo artigo.
(Para os interessados, recomendam-se os
captulos 3 e 4 do Modelo para aumentar a
competitividade industrial.)
Por essas razes, o presente modelo revela-se
adequado para definir as estratgias competitivas, pois possibilita analisar as entranhas da
empresa com bastante acuidade. A aplicao dos
preciosos ensinamentos de Porter, com a ajuda
do presente modelo, evidencia com nitidez as
mudanas necessrias no bojo da empresa para
torn-la mais competitiva.
9. Vantagens do Modelo das Atividades da
Empresa
ara finalizar, conveniente resumir as
vantagens do presente modelo, alm das j
mencionadas no item anterior. Assim, sem
hierarquizao dos tpicos seguintes, o modelo:
1. possibilita s empresas do setor de servios
utilizar, nas atividades de produo, as
tcnicas administrativas industriais, e s
empresas industriais utilizar, nas atividades
de atendimento, as tcnicas administrativas
desenvolvidas para e pelas empresas de
servios;
2. unifica o pensamento dos autores que tratam
preferencialmente das empresas de servios
com o pensamento daqueles que tratam
preferencialmente das empresas industriais,
fazendo com que cada um desses tipos de
empresa se beneficie dos avanos administrativos obtidos pelo outro tipo;
3. aplicvel empresa industrial e de servios, empresa como um todo, e a qualquer

nvel hierrquico, inclusive clula de trabalho representada por apenas uma pessoa;
4. possibilita preparar e treinar melhor os
funcionrios, pois enfatiza os quatro grupos
de atividades que precisa executar;
5. auxilia a aplicao dos ensinamentos
daqueles autores sobre estratgia empresarial
que no fazem distino entre empresa de
servios e empresa industrial, facilitando a
identificao das especificidades de um tipo
e de outro;
6. evidencia que qualquer unidade organizacional e qualquer funcionrio devem executar as
atividades das reas produtora, atendedora,
apoiadora e planejadora;
7. identifica nitidamente as atividades-fim
(produo e atendimento) das atividadesmeio (apoio e planejamento), evidenciando
que o cliente tem interesse apenas nas atividades-fim e que nelas que a empresa pode
competir, o que facilita a escolha do campo
da competio e, por decorrncia, das armas
da competio;
8. eleva as atividades de atendimento ao
mesmo nvel de importncia das de produo;
9. enfatiza as atividades internas e os fluxos de
informao e de suporte internos da empresa,
facilitando a definio das estratgias competitivas, pois sobre as atividades e sobre
os fluxos que a empresa deve atuar para
aumentar seu grau de competitividade;
10. complementa outros modelos que consideram a empresa quase uma caixa preta;
11. permite uma conceituao mais precisa sobre
as atividades das empresas de servios,
evidenciando que o atendimento intangvel,
que h produto intangvel, que somente as
atividades de atendimento e de produo
intangveis exigem a presena do cliente e
que a parte tangvel do servio pode ser
produzida antes do consumo e estocada
(item 7); e
12. obriga, como nenhum outro modelo, o
estrategista a mergulhar dentro da empresa e
no apenas a voar sobre ela.

GESTO & PRODUO v.8, n.3, p.219-236, dez. 2001

A ltima vantagem do modelo a ser mencionada a de auxiliar o processo de entendimento


da empresa. Entend-la fundamental para gerila, para aperfeio-la e para torn-la mais
competitiva. E para torn-la mais competitiva,
necessrio mud-la quase diariamente. Por que
mud-la quase diariamente? Porque o mercado
muda tambm muito rapidamente: novos
produtos
concorrentes,
novas
empresas
concorrentes, novos consumidores, novas
necessidades e novos anseios dos consumidores,
novas tecnologias. Para esse processo de
mudana, o modelo pode ser muito til, pois
mostra a empresa por um ngulo novo. E, sobre
isto, ZACCARELLI (2001) incisivo: Como as
organizaes so muito complexas, no
possvel entend-las sem o uso de mltiplas
imagens.
Interessante observar que a adoo do modelo altera a descrio de funes, que passariam a
ser descritas de acordo com as atividades
realizadas nas quatro reas.

235

10. Concluso
om este modelo, o autor espera ter contribudo para o estudo das organizaes.
Procurou-se, neste artigo, mostrar sua validade e
suas vantagens e lan-lo discusso pblica.
Necessrio, entretanto, valid-lo nas aplicaes prticas, o que caber tambm a outros
pesquisadores. O autor, desde j, agradece as
crticas e sugestes, tanto para confirmar ou
rejeitar sua validade como para aperfeio-lo.

Agradecimento
Vrias pessoas analisaram e deram sugestes
sobre o artigo. O autor agradece a todos, em
especial a colaborao dos professores Srgio
Baptista Zaccarelli, Oswaldo Fadigas Fontes
Torres, Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Ren
Henrique Licht, Denis Donaire, Jos Luiz
Contador, Carlos Alberto Contador e Manuel
Meireles.

Referncias Bibliogrficas
CONTADOR, J.C.: Modelo para aumentar a
competitividade industrial. So Paulo: Edgard
Blcher, 1996.
________ (coord.): Gesto de operaes. So Paulo:
Edgard Blcher, 1997.
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So Paulo: Edgard Blcher, 1997.
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volume-variety diagonal: the contingencies of
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organizao. 2001. (Artigo a ser publicado).

PORTER, M.: Vantagem competitiva. Rio de Janeiro:


Campus, 1989.

236

Contador Modelo Geral das Atividades da Empresa

GENERAL MODEL OF COMPANY ACTIVITIES


Abstract
The model shows that the activities of any type of company, including service companies, can be
divided into four groups (production, service, support, planning) and that such organization is
applicable to the company as a whole, to any part of it (division, department) and even to single
employees. Since the model, as no other, covers nearly all sections of the company, it complements
other ones (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). The comparison with Porters Chain of
Values and the advantages shown in the text, allow the conclusion that this model is perfectly
adequate to the proposed changes in the company and to the improvement of its competitiveness.
Key words: organizational model, company activities, strategy, industrial and service company.