You are on page 1of 72

A MILITAR

ST Ă
VI
RE
DE
MANAGE

E
M

ŢI

EN
TŞ A
I EDUC

1
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

NR. 1/2006

REFERENŢI ŞTIINŢIFICI:
General prof. univ. dr. Mircea MUREŞAN (UNAp)
Prof. univ. dr. Ion ROŞCA (ASE)
Contraamiral de flotilă (r.) prof. univ. dr. Marius HANGANU (UNAp)
Prof. univ. dr. Ion STANCU (ASE)
Colonel (r.) conf. univ. dr. Emil ION (UNAp)

REDACTOR ŞEF:
Comandor prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ

SECRETAR GENERAL DE REDACŢIE:


Lect. univ. drd. Sorina-Mihaela MARDAR

REDACTORI:
Prof. univ. dr. Constanţa BODEA (ASE)
Maior lect. univ. dr. Dorinel-Ioan MOLDOVAN (UNAp)
Conf. univ. dr. Luiza KRAFT (UNAp)
Prof. univ. dr. Vasile MACOVICIUC (ASE)
Prof. univ. dr. Alecxandrina DEACONU (ASE)
Lect. univ. drd. Elena ŞUŞNEA (UNAp)

COPERTA:
Elena PLEŞANU

TEHNOREDACTARE/PROCESARE TEXT:
Liliana ILIE

Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”, Bucureşti,


Şoseaua Panduri nr. 68 – 72, sector 5
Telefon: 021-319.48.80/401; 222

I.S.S.N. 1841-2815

2
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Diagnoza necesarului de formare profesională continuă.


Particularităţi în organizaţii militare din domeniul apărării......................... 5
Cdor. prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ
Lector univ. drd. Sorina-Mihaela MARDAR

Premise ale creşterii eficienţei proceselor de învăţare organizaţională ..... 10


Prof. univ. dr. Viorel LEFTER
Prof. univ. dr. Alexandrina DEACONU

O posibilă metodă de diagnosticare a relaţiei verbale


la nivelul unui comandament ..................................................................... 15
Lector univ. dr. Luiza KRAFT

Dezvoltarea competenţelor manageriale. Inteligenţa


emoţională în procesul de conducere ......................................................... 22
Mr. lector univ. dr. Dorinel-Ioan MOLDOVAN

Locul Universităţii Naţionale de Apărare Zrinyi Miklos


în învăţământul superior maghiar .............................................................. 28
Rector, gl. mr. (r.) dr. Miklós Szabó

Provocarea rezolvării conflictului – o introducere..................................... 32


Lector univ. drd. Diana PUŞCAŞU

De la „societatea informaţională” la „societatea cunoaşterii” ................... 37


Mr. Viorel MIHĂILĂ

Măsuri de îmbunătăţire a situaţiei economice


în vederea integrării în NATO ................................................................... 41
Lector univ. drd. Maria CONSTANTINESCU

3
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Necesitatea dezvoltării unei perspective internaţionale


a managementului resurselor umane.......................................................... 47
Asist. univ. drd. Cristian-Virgil MARINAŞ

Importanţa studiului de caz în formarea resurselor umane........................ 51


Conf. univ. dr. Iulia CHIVU

Educaţia interculturală – răspunsul la un nou parametru cultural ............. 56


Lector univ. Margareta BOACĂ

Consideraţii privind tipuri de lider şi stiluri de conducere ........................ 65


Carmen STĂNCILĂ

4
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Cdor. prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ


Lector univ. drd. Sorina-Mihaela MARDAR
Universitatea Naţională de Apărare
„Carol I”, Bucureşti

Diagnoza (realizată în mod profesionist, riguroas) necesarului de formare


profesională a resurselor umane este considerată din ce în ce mai mult, nu doar de către
specialiştii în ştiinţele educaţiei, ci şi de staff-urile organizaţiilor performante, unul dintre
factorii care influenţează hotărâtor performanţa instruirii profesionale, precum şi, în cele din
urmă, succesul îndeplinirii misiunii şi obiectivelor pe care şi le-au propus.

n anul 2000, Unitatea umbră iar referirile la acest concept erau


Î
Europeană Eurydice realizează doar incidentale, începând cu 1995 oferta
o anchetă intitulată „Învăţarea pe tot de educaţie permanentă cunoaşte o
parcursul vieţii: contribuţia sistemelor renaştere identificată prin crearea unui
educaţionale în statele membre ale UE”. În cadru legislativ – favorabil, în special,
introducerea la această anchetă este formării profesionale continue – şi prin
realizat un scurt istoric al educaţiei crearea de instituţii specializate în acest
permanente, prin care se încearcă definirea domeniu. Sigurul dezavantaj este marea
termenului, sunt identificate evoluţiile, fluctuaţie a programelor, formatorilor şi
dezvoltările dar şi dificultăţile întâmpinate participanţilor, care denotă instabilitate şi
la punerea în practică a conceptului. De discontinuitate.
asemenea, se arată cum, de la un concept Dacă educaţia reprezintă acel
universal, umanist, vizionar – prezentat proces ce are drept scop să-l facă pe
încă din 1970 de Paul Lengrand în raportul individ să acţioneze şi să dezvolte
„O introducere la învăţarea pe tot parcursul cunoştinţe, abilităţi şi valori care îi sunt
vieţii” – educaţia permanentă a devenit, necesare în toate aspectele vieţii şi nu doar
astăzi, o componentă a politicilor într-un domeniu limitat, formarea
educaţionale naţionale şi internaţionale. profesională continuă reprezintă un proces
În România, prin raportul realizat sistematic şi planificat de modificare a
de Consiliul Naţional de Finanţare a unor atitudini, cunoştinţe sau abilităţi cu
Învăţământului Superior „Dezvoltarea scopul de a îmbunătăţi performanţa în
educaţiei permanente în România” (1998) activitatea depusă. În situaţia de muncă,
se arată cum, după ce la sfârşitul anilor 80 scopul este de a dezvolta abilităţile
educaţia permanentă intrase într-un con de individului, astfel încât să îndeplinească

5
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

cerinţele actuale şi viitoare ale organizaţiei. profesională continuă şi ne oferă informaţii


Eşecul în atingerea obiectivelor necesare pentru determinarea obiectivelor,
organizaţiei este asociat cu eşecul în structurii şi modalităţilor de realizare a
atingerea obiectivelor personale, iar programelor de formare profesională
aceasta poate indica existenţa unor nevoi continuă.
de formare profesională iniţială ori Între organizaţiile civile orientate
continuă, de-a lungul carierei profesionale. spre profit şi organizaţiile militare de
Nevoia de formare reprezintă un apărare a statului există o serie de
gol între capabilitatea existentă şi cea asemănări şi deosebiri importante cu
cerută pentru atingerea obiectivelor la un privire la diagnoza necesarului de formare
anumit nivel de performanţă. Formarea profesională continuă a resurselor umane,
profesională continuă este esenţială pentru pe care le voi trece în revistă în cele ce
adaptarea la cerinţele dinamice ale pieţei urmează.
forţei de muncă şi pentru un mai bun Diagnoza necesarului de formare
control al individului asupra aspectelor în profesională continuă se poate realiza pe
continuă schimbare ale vieţii sale. trei niveluri:
Diagnoza necesarului de formare ƒ la nivel individual;
profesională a resurselor umane (realizat㠃 la nivel de grup ocupaţional;
în mod profesionist, riguros), este ƒ la nivel organizaţional.
considerată din ce în ce mai mult, nu doar
de către specialiştii în ştiinţele educaţiei, ci 1. Diagnoza nevoilor de
şi de staff-urile organizaţiilor performante, pregătire la nivel individual
unul dintre factorii care influenţează La nivel individual, nevoile pot fi
hotărâtor performanţa profesională şi apreciate cel mai bine printr-un proces de
succesul îndeplinirii misiunii şi management al performanţei. O parte
obiectivelor propuse. Probleme cum ar fi importantă a oricărei aprecieri a
scăderea performanţei, a calităţii performanţei trebuie să fie revizuirea
serviciilor/produselor sau a competitivităţii domeniilor în care performanţa existentă
organizaţiei pot avea diverse cauze: lipsa poate fi îmbunătăţită prin instruire. La
de feed-back din partea conducerii, slaba acest nivel se urmăreşte, cu precădere,
motivaţie, structura organizatorică neconcordanţa dintre nivelul de
deficitară, cutumele existente în unitate cu performanţă realizat de individ şi cel
privire la îndeplinirea activităţii respective, stabilit prin fişa postului şi standardele de
cultura organizaţională nesănătoasă, performanţă. Sunt analizaţi indicatorii la
comunicare deficitară cu structurile de care persoana a fost evaluată cu punctaje
conducere, proiectare deficitară a postului, sau calificative din categoria inferioară şi
încărcarea inechitabilă cu sarcini a medie, precum şi constatările şi concluziile
colectivului de lucru, proceduri de cu privire la aceştia, la modul de
recrutare şi selecţie inadecvate, lipsa de desfăşurare a activităţilor şi la
echipamente necesare îndeplinirii competenţele profesionale ale lucrătorului,
sarcinilor, probleme personale/familiale ale aşa cum au fost redactate acestea de către
personalului. De asemenea, trebuie să fiecare şef nemijlocit şi de către şefii
înţelegem că instruirea nu este un panaceu direcţi ai acestora.
care să rezolve toate problemele Foarte folositoare, la acest nivel,
organizaţiei, prin simpla rostire a numelui ar fi prezenţa unei „fişe de dezvoltare
său „formare profesională continuă”. personală” pe care fiecare angajat să fie
Diagnoza necesarului de instruire obligat să o completeze şi care să conţină
ne ajută să stabilim ce probleme pot fi informaţii referitoare la traseul dorit în
corectate prin instruire/formare

6
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

carieră, studiile, cursurile de pregătire spre de performanţă, acestea, acolo unde există,
care tinde. nu sunt unitare – pe categorii de personal şi
Această diagnoză este specifică pe grupuri ocupaţionale. O problemă
tuturor organizaţiilor, atât militare cât şi importantă este aceea a standardelor
civile. Dintre organizaţiile civile, puţine ocupaţionale: existenţa acestora ar ajuta la
sunt cele care merg mai departe în stabilirea nevoilor de instruire şi ar
realizarea diagnozei, cele mai multe conduce la o standardizare prin care orice
oprindu-se la acest nivel. militar ar putea ocupa posturi similare în
orice unitate din sistemul de apărare.
2. Diagnoza nevoilor de Nu la fel stau lucrurile şi în
pregătire la nivel de grup ocupaţional organizaţiile civile producătoare de bunuri
Această diagnoză este specifică (mai ales în cele multinaţionale): acolo
organizaţiilor mari, care deţin o strategie fişele de post sunt foarte bine alcătuite,
de formare continuă pe termen mediu şi au specificaţiile postului sunt descrise în
şi specialiştii care să o implementeze. detaliu. Pentru că aceste organizaţii trebuie
să realizeze profit pentru a putea finanţa
La acest nivel, determinarea formarea continuă a personalului, se pune
necesităţilor de pregătire se realizează prin: un puternic accent pe identificarea
• analiza specificaţiilor postului necesităţilor de pregătire la nivel de grup
(cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile ocupaţional.
asociate fiecărei sarcini care constituie
postul); 3. Diagnoza nevoilor de
• analiza fişei de pregătire la nivel organizaţional:
apreciere/evaluare; O organizaţie pentru care educaţia
• analiza standardelor şi formarea profesională continuă sunt
ocupaţionale. concepte fundamentale este o organizaţie
O atenţie deosebită trebuie care învaţă, care facilitează învăţarea
acordată importanţei sau dificultăţii pentru membrii săi şi se transformă
sarcinii şi frecvenţei de îndeplinire. continuu. Este o organizaţie care îşi
Aceasta ne va ajuta atât la stabilirea naturii extinde în mod continuu capacitatea de a-şi
instruirii ce trebuie urmată sau la găsirea crea propriul viitor şi de a iniţia schimbări
altor modalităţi care să ne ajute să depăşim pentru a controla mediul şi a avea succes.
scăderile de performanţă, cât şi la Efectele pe termen scurt, mediu şi
echiparea individului cu abilităţile şi lung ale instruirii – într-o organizaţie care
atitudinile necesare preluării unui post mai învaţă – pot fi folosite numai dacă
provocator. La acest nivel ne interesează formarea profesională continuă derivă clar
potenţialul de dezvoltare al individului, se din misiunile şi scopurile organizaţiei. O
pune problema unei cariere în organizaţia politică de formare stabileşte angajamentul
respectivă. organizaţiei faţă de programele de formare,
În sistemul militar, informaţiile nevoile indivizilor şi ale organizaţiei,
cuprinse în fişa postului şi în fişa de oportunităţile de dezvoltare individuală,
apreciere/evaluare, pot fi semnificative din bugetul, rolurile persoanelor şi al
punctul de vedere al diagnozei necesarului departamentelor implicate. Diagnoza la
de instruire. Din păcate, aceste informaţii nivel organizaţional trebuie realizată
sunt, de obicei şi la anumite niveluri pornind de la vârful organizaţiei către
ierarhice, prea puţin sau superficial folosite bază, eliminându-se astfel
atunci când se pune problema selecţiei incompatibilităţile între obiectivele
persoanelor pentru anumite forme de diverselor departamente.
pregătire. În ceea ce priveşte standardele

7
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

După ce obiectivele cheie ale conceapă şi să decidă asupra programelor


organizaţiei au fost determinate, iar factorii de formare continuă;
cheie de succes identificaţi, putem • un loc în consiliul de conducere
identifica slăbiciunile ce pot fi corectate al organizaţiei pentru managerul
prin instruire. Aceste informaţii ar trebui să responsabil cu instruirea, astfel încât acesta
fie cuprinse în planul de dezvoltare a să se afle pe poziţii de egalitate cu ceilalţi
resurselor umane. manageri cu care trebuie să colaboreze în
La nivelul sistemului militar procesul de planificare şi negociere a
actual, nevoile de formare profesională resurselor;
continuă sunt determinate de integrarea în • alocarea de resurse financiare,
structurile NATO, integrare ce presupune materiale.
schimbări legislative, tehnologice, Toate acestea implică costuri
stabilirea de standarde de performanţă, uriaşe, pe care doar anumite organizaţii şi
regândirea şi reproiectarea posturilor, le pot permite. La aceasta se adaugă şi o
reforma sistemului resurselor umane, insuficientă cunoaştere a importanţei
compatibilizarea sistemului militar de investiţiei în capitalul uman, atât la nivelul
învăţământ cu cerinţele procesului de la angajatorilor cât şi al comunităţilor. Un alt
Bologna. Pentru a face faţă tuturor acestor lucru important, care conduce la o utilizare
schimbări şi pentru a pregăti noua slabă a formării profesionale, este
generaţie de lideri, a fost creat ghidul imaginea acesteia: în prezent, este la modă
carierei militare, document normativ ce să îţi trimiţi angajaţii la diverse sesiuni de
specifică traseul fiecărui militar, modul de training (pe teme cum ar fi „teambuilding”,
promovare în funcţie şi înaintare în grad, în de exemplu sau „analiză tranzacţională”),
timp de pace. Astfel, fiecare militar fără a corela instruirea cu strategia de
cunoaşte principiile, regulile şi condiţiile dezvoltare a organizaţiei.
ce trebuie îndeplinite pentru evoluţia dorită
a carierei sale. Acest document nu este un Concluzii
dat unic, el este subiect al schimbării Într-o cultură organizaţională
datorită modificărilor în legislaţie. bazată pe învăţare, formare şi dezvoltare,
Identificarea nevoilor de instruire indivizii îşi asumă o mai mare
la nivel organizaţional se mai poate realiza responsabilitate pentru propria devenire,
şi prin analiza rapoartelor de audit şi prin identificarea propriilor nevoi de
concluziile rezultate în urma inspecţiilor instruire şi prin stabilirea de obiective
eşaloanelor superioare sau din bilanţurile provocatoare. Oricine trebuie să fie
activităţii. încurajat să înveţe în mod regulat şi riguros
În ceea ce priveşte organizaţiile din experienţele de muncă şi să caute noi
civile, orientate pe profit, doar cele mai oportunităţi.
performante (de regulă concernurile Un lucru important de reţinut este
multinaţionale) sunt în măsură să realizeze, că instruirea nu trebuie tratată ca un act de
în mod sistematic, o diagnoză la nivel credinţă, ci trebuie susţinută de o filosofie
organizaţional a necesarului de formare pozitivă şi realistă despre felul în care va
continuă a personalului. Aceasta contribui la succesul organizaţiei.
presupune: Organizaţia poate decide şi că abordarea
• existenţa unui compartiment de cea mai avantajoasă, la un anumit moment,
“training” în cadrul departamentului de este de a angaja persoane cu experienţă,
resurse umane, şi nu doar o altă funcţie pe cunoştinţe şi nu de a investi în formare.
lângă cele de la “personal”; Dar, orice decizie se ia referitor la strategia
• încadrarea acestuia cu specialişti de formare profesională continuă, trebuie
în domeniul ştiinţelor educaţiei care să luată în mod conştient, astfel încât să facă

8
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

parte dintr-un program sistemic şi Organizaţiile militare naţionale au


planificat şi nu lăsată la voia întâmplării. toate premisele pentru a realiza o diagnoză
Organizaţiile orientate spre profit, a nevoilor de instruire în mod profesionist:
din dorinţa de a maximaliza eficienţa, • există, la nivel central,
acordă atenţie în primul rând nevoilor structurile care se ocupă de dezvoltarea
imediate de instruire ale lucrătorilor, apoi organizaţională şi de managementul
ale grupurilor de lucru şi, foarte rar, ale resurselor umane;
organizaţiei în ansamblul său. • dispun de logistica necesară
realizării acestei diagnoze;
• dispun de specialiştii care să
realizeze această diagnoză.

BIBLIOGRAFIE:

1. Paul Lengrand: Introducere în educaţia permanentă, Editura Didactică şi Pedagogică,


Bucureşti, 1973.
2. L. D Hainaut: Programe de învăţământ şi educaţie permanentă, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1981.
3. sub red. R. H. Dave: Fundamentele educaţiei permanente, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1991.
4. Irina Maciuc: Formarea formatorilor. Modele alternative şi programe modulare,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998.
5. Nicolae Vinţanu: Educaţia adulţilor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1998.
6. Roger Buckley, Jim Caple: The theory and practice of training, Kogan Page Limited,
London, 2000.
7. Barry Cushway: Human resources management, Kogan Page Limited, London, 1986.
8. Jim Stewart: Employee development practice, Prentice Hall, 1999.
9. Margaret Anne Reid, Harry Barrington: Training interventions. Promoting learning
opportunities, Chartered Institute of Personnel and Development House, London,
2003.
10. coord. Cezar Bîrzea: Învăţarea permanentă – prioritate a politicii educaţionale din
România, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Bucureşti, 2001.
11. Unitatea Europeană Eurydice, 2000: Învăţarea pe tot parcursul vieţii: contribuţia
sistemelor educaţionale în statele memebre ale UE.

9
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Prof. univ. dr. Viorel LEFTER


Prof.univ.dr. Alexandrina DEACONU
Academia de Studiii Economice, Bucureşti

Este greu, sau chiar imposibil, să caracterizezi realitatea românească printr-un


singur cuvânt. Dacă suntem totuşi nevoiţi să facem acest lucru, putem folosi termenul
schimbare: o schimbare dorită sau impusă, profundă sau de suprafaţă, lentă sau rapidă,
radicală sau graduală...
Organizaţiile care îşi pun problema schimbării caută pârghiile acesteia şi se bazează,
în mare măsură, pe învăţare. În aceste condiţii, proiectarea şi desfăşurarea proceselor de
învăţare reprezintă, de mai multă vreme, un important centru de interes în managementul
resurselor umane.

1. Etapele procesului de învăţare Nu dorim să ne ocupăm de toate


n general, pentru a vorbi despre aceste aspecte. Vom dezvolta însă câteva
Î
organizaţii care învaţă trebuie idei pe care le considerăm indispensabile
să luăm în calcul mai multe dimensiuni: pentru ca acţiunile manageriale să aibă
- gândirea strategică, care succes. Astfel, la nivel individual, este deja
presupune identificarea tuturor elementelor demonstrat faptul că, atunci când ceea ce
componente ale organizaţiei şi a relaţiilor se învaţă intră complet în aria conştiinţei,
care se stabilesc între acestea; se poate ajunge la nivele de competenţă
- dezvoltarea individuală, care foarte ridicate. Cei care ştiu ce învaţă şi
este o premisă a dezvoltării de ansamblu a cum să o facă ajung la performanţe
resurselor umane din organizaţie; remarcabile. Potenţialul lor de învăţare
- crearea unor raporturi corecte bazat pe autocunoaştere, pe înţelegerea
între diverse persoane care ajung să-şi punctelor forte şi slabe, pe identificarea
identifice, în mare măsură, obiectivele aspectelor legate de raţionament, percepţie,
individuale cu cele ale organizaţiei în care implicare emoţională, permite controlul de
îşi desfăşoară activitatea; sine şi favorizează desfăşurarea proceselor
- învăţarea în echipă, care de învăţare complexe.
permite ca diverşi membri ai organizaţiei Clarificarea multor aspecte legate
să gândească şi să acţioneze împreună de procesul de învăţare se bazează pe
pentru rezolvarea unor probleme sau modelul elaborat de Kolb care evidenţiază
pentru planificarea evoluţiei viitoare a caracterul ciclic al învăţării şi rolul
organizaţiei din care fac parte. combinării experimentului şi reflecţiei.

10
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Opinia autorului, potrivit căreia procesul frecvent, la baza acţiunilor de dezvoltare a


de învăţare presupune parcurgerea resurselor umane.
următoarelor etape: a face – a reflecta – a
gândi – a decide – a reface, stă astăzi,

A REFACE

A FACE A REFLECTA
A DECIDE
A REFLECTA

A GÂNDI

Fig.1. Modelul ciclului de învăţare - Kolb


În modelul anterior: se implică total şi fără
- faza a face este cea în care rezerve în experienţe noi,
individul interacţionează cu mediul şi lăsând precauţia la o parte;
experimentează; sunt deschişi la minte,
- faza a reflecta este cea în care entuziaşti;
individul observă experienţa trăită şi se bazează mult pe
meditează asupra ei; relaţionarea cu ceilalţi şi
- faza a gândi este cea în care, sunt sensibili la
prin intermediul analizei şi sentimentele oamenilor;
conceptualizării, individul caută să agreează disputele,
înţeleagă experienţa trăită; provocările, agitaţia.
- faza a decide este momentul
final, un experiment activ, în care se aleg - alţii preferă să înveţe prin
căile de acţiune şi de rezolvare a reflecţie (reflexivul). În acest caz, ei:
problemelor pe baza regulilor, procedeelor îi urmăresc pe ceilalţi în
sau tehnicilor adecvate. acţiune;
Ciclul continuă şi se repetă până observă atent înainte de a
când decizia adoptată este în deplină emite judecăţi;
adecvare cu realitatea existentă. Meritul analizează problemele din
modelului lui Kolb este acela de a propune cât mai multe puncte de
vedere;
o alternativă la concepţia lineară cu privire
ascultă înainte de a-şi
la învăţare: acest proces nu se rezumă doar
exprima opinia;
la dobândirea de cunoştinţe ci integrează, agreează acţiunile pe care le
alături de acestea, abilităţi şi atitudini. pot integra într-un spaţiu
Toţi oamenii învaţă trecând prin mai larg, legându-le atât de
aceste stadii (şi ar fi de dorit să le parcurgă trecut cât şi de viitor, atât de
pe toate) dar, au preferinţe legate de modul observaţiile proprii cât şi de
concret în care abordează problemele. cele ale celorlalţi.
Pentru a mări eficienţa procesului de - alţii preferă să înveţe prin
învăţare, trebuie să ţinem seama de faptul gândire abstractă (teoreticul). În acest caz,
că: ei:
- unii preferă să înveţe din proprie abordează lucrurile gândind
experienţă (activul). În acest caz, ei: totul logic, pas cu pas;

11
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

agreează analiza şi sinteza; - Nevoia de a şti. Adulţii au


integrează observaţiile nevoie să ştie de ce trebuie să înveţe ceva
disparate în teorii complexe; şi, de aceea, analiza nevoilor şi centrelor
planifică sistematic; lor de interes este un prim pas în
acţionează pe baza organizarea oricărui program de formare.
înţelegerii raţionale a - Conceptul de sine al celui care
situaţiilor; învaţă. Adulţii se caracterizează prin
sunt perfecţionişti şi nu-şi independenţă şi autonomie şi doresc să-şi
găsesc liniştea până nu se stabilească singuri regulile şi să fie trataţi
clarifică în legătură cu ca persoane responsabile pentru propriile
problemele abordate. lor decizii.
- în sfârşit, există şi cei care învaţă - Experienţa personală. Fiecare
prin acţiune (pragmaticul). Filosofia lor adult îşi foloseşte, în procesul de învăţare,
dominantă este următoarea: „dacă propriul trecut profesional.
funcţionează este bun”. Pornind de aici, ei: - Motivaţie. Deşi adulţii sunt
îşi asumă riscuri, dorind să sensibili la factori externi de motivaţie
încerce dacă ideile, teoriile (salarii mari, condiţii de muncă mai
sau tehnicile propuse bune…), ei reacţionează pozitiv ori de câte
funcţionează în practică; ori sunt folosiţi factori interni de motivaţie
lucrează repede şi sunt (stima de sine, stima celorlalţi,
încrezători în ideile care îi responsabilitatea…).
atrag;
îi influenţează pe ceilalţi 2. Niveluri ale învăţării
prin propria lor acţiune. organizaţionale
Această segmentare poate părea Dincolo însă de aceste aspecte, în
excesiv de rigidă. Nici nu vrem de altfel să organizaţii în care se doreşte schimbarea,
susţinem o astfel de opinie. Există însă învăţarea devine colectivă şi vizează, în
trăsături dominante create de elementele primul rând, însuşirea de norme şi reguli
native, de experienţa îndelungată, de fundamentale care să facă posibilă
contextul în care ne desfăşurăm activitatea. adoptarea unor comportamente care să
Cunoaşterea lor este, în toate cazurile, un favorizeze realizarea obiectivelor propuse.
imens avantaj. La nivelul organizaţiei, putem
Metodele diverse pe care la identifica mai multe niveluri de învăţare
folosim astăzi în procesul de învăţare se organizaţională.
bazează, fără excepţie, pe fundamentele
teoriei lui Lindeman privind educaţia
adulţilor:

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Nivel 1
REGULI
Nivel 2

EXPLICAŢII
Nivel 3
PRINCIPII

Fig. 2. Nivele ale învăţării în organizaţie

12
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

În schema anterioară: cunoştinţelor individuale ce se dovedesc a


- regulile precizează cum trebuie fi valabile la nivel organizaţional.
să se comporte membrii organizaţiei; - integrarea: permite includerea
- explicaţiile clarifică şi cunoştinţelor şi experienţelor individuale
argumentează regulile existente; trecute şi viitoare în structuri şi modele
- principiile indică tipul de capabile să le dea sens şi utilitate la nivel
organizaţie ce se doreşte a se construi, organizaţional.
exprimă convingerile de bază, larg Pornind de la aceste constatări
împărtăşită; multe organizaţii îşi focalizează atenţia şi
Fiecare nivel de învăţare are o acţionează în aceste direcţii. Ele au înţeles
anumită semnificaţie şi se dovedeşte a fi că reuşita este condiţionată, în mod
extrem de util pentru organizaţie. O astfel decisiv, de eficienţa cu care funcţionează
de construcţie se bazează, aşa cum putem departamentul de resurse umane care
vedea în figura anterioară, pe principiile răspunde direct de procesul de învăţare. Nu
fundamentale pe care vrem sa le punem la doar din raţiuni care ţin de respectarea
temelia unei organizaţii. Pentru aceasta reglementărilor legale în vigoare,
este nevoie de timp, consecvenţă, managementul alocă, anual, bugete
profesionalism în domeniul resurselor importante pentru acţiuni de training
umane şi sprijin managerial. Dar eforturile adresate unui număr mare de salariaţi. Este
făcute nu sunt zadarnice: organizaţiile care însă de dorit ca acest efort să fie dublat de
acţionează în această direcţie reuşesc să profesionismul celor implicaţi în derularea
răspundă, cu mult mai bine, cerinţelor de proceselor iniţiate.
profitabilitate şi de satisfacţie a membrilor lor. Procesul complex de învăţare
Construirea unei organizaţii organizaţională se desfăşoară pe baza unui
capabile să înveţe se bazează cel mai plan strategic ce se fundamentează ţinând
adesea pe convingerea că, în interior, se cont de o serie de elemente, cum ar fi:
produce o competenţă care trebuie - strategia comercială a
difuzată. De aceea, reuşita procesului care organizaţiei privind produsele ce vor fi
permite trecerea de la cunoaşterea fabricate, tehnologiile ce vor fi folosite,
personală către cea colectivă este particularităţile pieţelor de desfacere;
condiţionată de folosirea următoarelor - situaţia privind potenţialul uman
pârghii de acţiune: existent în organizaţie;
- comunicarea: e necesară pentru - resursele informaţionale,
transferul de cunoştinţe şi experienţe între financiare, tehnice, materiale, energetice,
indivizi. Apar frecvent procese mentale posibil a fi utilizate.
cum ar fi: Traducerea, Interpretarea şi Dintre toate aceste elemente,
Extrapolarea. potenţialul uman impune o atenţie specială.
- participarea: este necesară Este nevoie ca organizaţia să-şi evalueze
pentru lărgirea ariei de răspândire a resursele umane printr-un sistem de
cunoştinţelor şi experienţelor individuale apreciere obiectiv şi să dirijeze perspectiva
care prin contribuţii multiple se profesională a salariaţilor săi, propunând
îmbogăţesc şi servesc mai bine interesele soluţii de învăţare organizaţională.
participanţilor. Sistemul de apreciere a
- consensul: presupune discuţia de personalului are ca obiectiv de bază
grup şi aplicarea unor criterii de evaluare creşterea competenţei individuale,
care să permită reţinerea experienţelor şi îmbunătăţirea comunicării între salariaţi,
între aceştia şi conducerea organizaţiei şi

13
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

asigurarea unui climat de muncă cât mai - rezultatele obţinute în postul pe


favorabil desfăşurării eficiente a activităţii. care-l ocupă;
În raport de rezultatele aprecierii - orientarea profesională;
salariaţilor, managementul organizaţiei - competenţa obţinută;
adoptă măsuri privind: - comportamentul său;
- stabilirea unor forme adecvate - perspectivele de dezvoltare
de perfecţionare a pregătirii profesionale a profesională.
salariaţilor; După desfăşurarea procesului de
- schimbarea locului de muncă apreciere a performanţelor membrilor
sau promovarea unor angajaţi; organizaţiei, compartimentul de resurse
- efectuarea unor modificări umane întocmeşte un plan de formare, în
privind nivelul şi modul de salarizare a deplin acord cu nevoile organizaţiei dar şi
unor lucrători . cu dorinţele şi intenţiile salariaţilor.
Fiecare salariat este interesat de Aprecierea performaţei constituie o cale
obţinerea unei aprecieri cât mai obiective a pentru a identifica potenţialul profesional
activităţii şi potenţialului său, deoarece şi managerial al lucrătorilor organizaţiei şi
astfel, poate să beneficieze de pentru a identifica soluţiile ce permit
oportunităţile oferite de organizaţie, să creşterea şi valorificarea sa.
răspundă exigenţelor impuse, să-şi
îmbunătăţească nivelul de pregătire Concluzii
profesională, să-şi proiecteze evoluţia Presiunile mediului economic şi
carierei , să-şi estimeze şansele de sporire a convingerile interne ale organizaţiilor
câştigurilor... economice care funcţionează în România
Sistemele de apreciere trebuie să determină amplificarea procesului de
se particularizeze în raport de specificul învăţare în diverse domenii. Nu este
activităţii desfăşurate de fiecare salariat în întâmplător faptul că un interes
parte; în acest sens este necesar să se semnificativ se manifestă în domeniul
efectueze o apreciere diferenţiată, în administrării afacerilor. Ne bazăm pe
funcţie de responsabilităţile încredinţate, experienţa de învăţare tradiţională (pe care
pentru personalul de conducere, respectiv o respectăm) dar, avem, în mod
cel de execuţie. În cadrul aprecierilor incontestabil nevoie, să ne modernizăm
făcute sunt urmărite anumite elemente: metodele pentru a răspunde aşteptărilor din
domeniu.

BIBLIOGRAFIE:
1. Andreu R, Ricart J, Valor J., Inovacion de procesos y aprendizaje organizativo,
Harvard-Deusto Business Review, nr. 70, ian.-febr., 1996.
2. Burgoyne J., Creating a Learning Organization, Rozal Society of Arts Journal,
Londra, 1992.
3. Kolb D., Expermental Learning, Prentice-Hall, Londra, 1984.
4. Noye D, Piveteau J., Guide pratique pour la formation professionnelle, Editura
INSEP, Paris, 1993.
5. Senge P., La Quinta Disciplina en la Practica, Ediciones Granica, Barcelona, 1995.

14
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Lect. univ. dr. Luiza KRAFT


Universitatea Naţională de Apărare
„Carol I”, Bucureşti

Metoda prezentată în acest articol constituie o demonstrare a posibilităţilor practice


pe care le oferă teoria în diagnosticarea stării relaţiilor informaţionale ce caracterizează o
organizaţie militară la orice nivel. Articolul oferă sugestii privind criteriile de caracterizare,
chestionarul ce trebuie aplicat şi modul de interpretare a rezultatelor obţinute în vederea
disgnosticării relaţiei verbale la nivelul unui comandament.

I. Premise teoretice 2. Considerăm organizaţia


fectuarea unei diagnoze
performante a E
relaţiilor
verbale dintr-un comandament trebuie să
supusă investigaţiei o procesualitate,
adică aflată într-o stare departe de
entropie. Procesele care caracterizează o
fie fundamentată pe câteva considerente astfel de structură sunt departe de starea
teoretice, prin luarea în considerare a unor de echilibru, prin aceea că există procese
afirmaţii precum: de restructurare şi de reformă în curs de
1. O organizare militară (în desfăşurare, care coexistă cu interacţiuni
cazul de faţă un comandament) este cu alte structuri militare şi civile, precum
puternic condiţionată de relaţiile care şi strategii de optimizare a funcţionalităţii
se instituie între membrii săi, precum şi organizaţiei, acţiuni de implicare în viaţa
de modalităţile în care se desfăşoară comunităţii locale etc. Prin complexitatea
aceste relaţii. Cu alte cuvinte, organizaţia scopurilor şi obiectivelor sale, precum şi a
la care ne referim este condiţionată de activităţilor desfăşurate pentru
relaţiile care se instituie între participanţi, îndeplinirea acestora, prin complexitatea
relaţii care pot favoriza ansamblul proceselor interne, ca şi a celor care
interacţiunilor când se află în starea de implică organizaţia în evoluţiile socio-
comunicare, sau pot afecta interacţiunile organizării integratoare, spunem că o
când relaţiile se deteriorează, ajungând la structură militară, la nivelul unui
stări de genul duplicitate, neîncredere, comandament, constituie o procesualitate.
subversiune, revoltă, confruntare. Din 3. Organizaţia investigată este
aceste motive, decidenţii trebuie să aibă un procesor de informaţii. Având în
capacitatea de a evalua corect evoluţia vedere faptul că într-un comandament
relaţiilor informaţionale şi de a identifica există suficientă autonomie funcţională,
aspectele care le pot afecta, astfel încât să dar şi specificităţi proprii, putem afirma că
poată interveni în timp real pentru această organizaţie constituie un procesor
introducerea corecţiilor necesare şi distinct de informaţii. Într-o astfel de
evitarea unor evoluţii negative. organizaţie există reguli proprii de

15
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

circulaţie a informaţiilor şi de desfăşurare II. Criterii de diagnosticare


a relaţiilor verbale, precum şi criterii Criteriul 1: caracterizarea
specifice de apreciere a eficacităţii acestor relaţiei verbale din cadrul organizaţiei
relaţii, fluxuri informaţionale specifice, care face obiectul investigării printr-o
reţele proprii de status-uri şi roluri cu diferenţiere de maximă generalitate între
atribuţii în gestionarea relaţiilor stările care îi sunt specifice. Prima
informaţionale; putem conchide, aşadar, întrebare pe care o punem este: Sunt
că astfel de organizaţii au suficientă relaţiile în starea de comunicare? Dacă nu,
autonomie funcţională şi specificităţi în ce stare sunt ele? În continuare, pentru
pentru a constitui procesori distincţi de buna evaluare a acestui criteriu, este
informaţii. În acest fel, organizaţia necesară o procedură care, în esenţă,
constituie interpretori ai informaţiei constă în formularea unor întrebări ale
sociale cu caracteristici specifice, care căror răspunsuri să permită în finalul
produc anumite criterii şi reguli în ceea ce studiului o caracterizare adecvată a
priveşte procesarea informaţiei. relaţiilor verbale.
4. Relaţiile informaţionale Pentru identificarea stării relaţiilor
trebuie gestionate. Având în vedere în interiorul unei anumite organizări
complexitatea activităţilor unei organizaţii sociale, prin centrarea pe relaţia verbală,
de acest tip, considerăm că nu este este necesară o analiză care să poată să
dezirabilă şi nici posibilă acceptarea cuprindă atât observaţii asupra atitudinilor
variantei ca relaţiile informaţionale să se şi comportamentelor oamenilor, cât şi
desfăşoare şi să evolueze de la sine. interogări explicite prin solicitarea ca
Dezvoltarea liberă, în mod natural, a membrii organizaţiei să se pronunţe asupra
acestui tip de relaţii are şanse reduse de a acelor aspecte care pot fi relevante în
atinge stări optime pentru funcţionalitatea raport cu criteriul de evaluare ales.
organizaţiei; o astfel de dezvoltare nu Prin urmare, cercetătorul care
asigură menţinerea relaţiilor verbale în efectuează o asemenea diagnosticare va
starea de comunicare şi nici nu permite trebui să caute răspunsuri la următoarele
evitarea stărilor negative (de duplicitate, întrebări: 1
revoltă, subversiune etc.) Evoluţia a. care este orizontul de gândire:
spontană nu numai că nu face posibile i. al oamenilor implicaţi în
optimizări ale relaţiilor, dar favorizează gestionarea relaţiilor informaţionale?
chiar procese care le pot deteriora. Din ii. al diferitelor categorii de
aceste motive, tot mai multe organizaţii îşi membri ai organizaţiei?
dezvoltă în prezent capacităţi proprii, iii. la nivelurile de concepţie
performante, de gestionare a modului în şi decizie?
care decurg relaţiile informaţionale.
Un obiectiv primordial al
diagnosticării îl reprezintă evaluarea
capacităţii membrilor comandamentului 1
Unele dintre aceste întrebări vor fi adresate
de a procesa informaţii în varianta nemijlocit membrilor organizaţiei aflaţi pe diferite
sistemică, deoarece în comandamente este niveluri ierarhice sau profesionale, precum şi în
indispensabil ca interacţiunile să fie diferite compartimente funcţionale; întrebările alese
pentru a fi adresate direct oamenilor pot fi
constructive, având în vedere misiunile prezentate fie în forma de mai sus, fie sub formă de
specifice de la acest nivel. Dacă în relaţiile chestionare (baterii de întrebări), din care să se
dintre oameni nu apare coerenţă la nivel poată extrage interpretări ce reprezintă răspunsuri la
sistemic, interacţiunile nu pot fi favorabile întrebările de fond enumerate în prezenta anexă.
obţinerii şi – mai ales - menţinerii stării de Alte întrebări pot fi utilizate doar ca repere în
activităţile de observare, colectare şi prelucrare de
comunicare. date, cercetare - efectuate în vederea diagnozei.

16
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

b. există preocupări pentru t. care este gradul de acceptare a


armonizarea diferitelor orizonturi de organizaţiei în plan local?
gândire? u. care este imaginea organizaţiei
c. dacă da, sunt aceste preocupări în percepţia diferitelor socio-organizări cu
în concordanţă cu normările nivelurilor care ea interacţionează?
ierarhic superioare? v. există atitudini sau manifestări
d. care sunt şansele de realizare a duplicitare?
acestor preocupări? w. dacă da, care sunt sursele
e. care este atitudinea decidenţilor acestora?
faţă de gestionarea relaţiilor x. există conflicte rezultate din
informaţionale? necomplementaritatea orizonturilor de
f. în ce măsură membrii gândire ale diferitelor categorii de membri
organizaţiei înţeleg şi acceptă viziunea ai organizaţiei?
decidenţilor cu privire la obţinerea şi y. dacă da, sunt eventualele
menţinerea stării de comunicare? conflicte de natură conjuncturală sau
g. există status-uri şi roluri cu structurală?
responsabilităţi în menţinerea relaţiilor După această etapă interogativă,
verbale? sunt necesare acţiuni pentru:
h. dacă da, care este importanţa a. identificarea stării relaţiilor
acestor status-uri şi roluri în ierarhia verbale. Aceste relaţii se pot afla fie în
organizaţională? starea de comunicare, favorabilă bunei
i. există preocupări pentru funcţionări a organizaţiei, fie în alte stări
profesionalizarea oamenilor implicaţi în care afectează funcţionalitatea acesteia
gestionarea relaţiilor informaţionale? (duplicitate, confruntare, tensiune, revoltă,
j. există normări ale nivelurilor subversiune, adversitate). Pentru a putea
ierarhic superioare în ceea ce priveşte determina aceste stări, sunt necesare
gestionarea relaţiilor informaţionale? anumite repere, care pot fi identificate prin
k. dacă da, sunt aceste normări evaluarea atitudinilor şi manifestărilor
adecvate la specificul organizaţiei? membrilor organizaţiei. Semnificaţia
l. există preocupări proprii pentru acestor atitudini şi manifestări oferă indicii
normarea relaţiilor informaţionale şi a despre starea relaţiilor verbale. Astfel, în
gestionării acestora? cazul manifestării stării de comunicare,
m. dacă da, care este gradul de indiciile pe care cercetătorul ar trebui să le
adecvare a normelor la realitate? depisteze sunt:
n. care este funcţionalitatea i.existenţa unei dimensiuni
informării (comunicării) interne? Altfel voluntare, cu toate aspectele ei explicite
spus, sunt membrii organizaţiei mulţumiţi (persuasiune, empatie, influenţare), în
de modul în care se comunică cu ei? paralel cu existenţa unor manifestări
n. există strategii de gestionare a implicite ale interlocutorilor (dorinţe,
relaţiilor informaţionale pe termen mediu obsesii, intuiţii, pasiuni, intenţii etc.);
şi lung? ii. existenţa unei minime
o. dacă da, sunt aceste strategii compatibilităţi între interlocutori, în ceea
coerente? ce priveşte capacităţile şi modalităţile în
p. în ce măsură sunt realizate care ei procesează informaţiile vehiculate
aceste strategii? în desfăşurarea unei relaţii informaţionale;
r. ce resurse sunt alocate pentru iii.existenţa unor particularităţi
gestionarea relaţiilor informaţionale? rezultate din:
s. există preocupări pentru • influenţa contextelor în care se
optimizarea fluxurilor informaţionale? desfăşoară relaţiile informaţionale;

17
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

• capacităţile de procesare ale socializante care favorizează înţelegerea


interlocutorilor; comunicării şi a proceselor
• influenţa situaţiilor generate de organizaţionale, şansele ca ei să se implice
însăşi starea de comunicare; în evoluţia favorabilă a relaţiilor verbale din
b. identificarea aspectelor care organizaţie sunt mai mari.
pot afecta evoluţia relaţiilor Diagnosticare
informaţionale. A. Diagnosticăm implicarea
Interpretarea datelor astfel oamenilor în relaţiile informaţionale ca
obţinute fiind pozitivă, constructivă, favorizând
Dacă indicii de mai sus nu se astfel starea de comunicare când:
regăsesc, fie parţial, fie în totalitate, a. există complementaritate
concluzia probabilă în procesele între obiectivele organizaţiei şi cele ale
informaţionale care implică organizaţia membrilor săi;
investigată va fi inexistenţa stării de b. există complementaritate şi
comunicare. În această situaţie, va trebui compatibilitate între orizonturile de
determinată, totuşi, starea relaţiilor interpretare ale oamenilor;
informaţionale, prin identificarea surselor c. contextul în care se
care le afectează buna desfăşurare. Dacă, desfăşoară relaţiile informaţionale
de exemplu, membrii organizaţiei doar încurajează evoluţia acestora către starea
mimează conlucrarea şi evită discutarea de comunicare;
directă a factorilor de risc ce pot afecta d. normele organizaţiei, reţeaua
interacţiunile din organizaţie, se poate sa de status-uri şi roluri, atitudinea
ajunge la concluzia că relaţiile decidenţilor încurajează şi cultivă
informaţionale sunt în starea de duplicitate. conlucrarea;
Dacă, însă, între membrii organizaţiei e. oamenii primesc informaţie
există dezacorduri deschise cu privire la corectă şi suficientă în interacţiunile lor ca
modalităţile de îndeplinire a obiectivelor membri ai organizaţiei;
acesteia, se poate conchide că relaţiile f.există şi se aplică o strategie
informaţionale sunt în stare de confruntare, coerentă de încurajare a stării de
stare care poate evolua către conflict, comunicare, iar resursele pentru realizarea
revoltă etc. acesteia sunt suficiente.
Criteriul 2: gradul şi modalităţile B. Diagnosticăm implicarea
de implicare a oamenilor în buna oamenilor în relaţiile informaţionale ca
funcţionare a relaţiilor informaţionale. De fiind negativă şi afectând starea de
regulă, participarea voluntară a membrilor comunicare când una sau mai multe dintre
organizaţiei la interacţiunile ce pot genera condiţiile enumerate mai sus nu sunt
relaţii informaţionale constituie un indiciu îndeplinite, conlucrarea şi coeziunea fiind
despre voinţa acestora de a conlucra şi în acest fel înlocuite de suspiciune,
despre existenţa unui climat organizaţional reticenţă, respingere, eschivare, manifestări
propice cooperării şi, prin aceasta, duplicitare.
realizării stării de comunicare. Atitudinile Răspunsurile la următorul grupaj
reticente faţă de participarea la activităţile de întrebări ne pot ajuta să determinăm
organizaţiei semnalează existenţa unor disponibilitatea oamenilor de a se implica
disfuncţii care pot afecta inclusiv climatul în buna funcţionare a relaţiilor
de comunicare. Dar atitudinile participative informaţionale din organizaţia supusă
ale membrilor comandamentului sunt diagnosticării:
influenţate şi de modalităţile în care aceştia a. în ce măsură membrii
au fost şi sunt socializaţi. Dacă oamenii au organizaţiei înţeleg şi acceptă viziunea
fost sau sunt subiecţi ai unor procese

18
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

decidenţilor cu privire la gestionarea j. care este atitudinea


relaţiilor informaţionale? decidenţilor faţă de gestionarea relaţiilor
b. există atitudini sau manifestări informaţionale?
duplicitare? k. care sunt preocupările
c. dacă da, care sunt sursele decidenţilor în ceea ce priveşte buna
acestora? funcţionare a structurilor de gestionare a
d. există conflicte care rezultă din relaţiilor informaţionale?
necomplementaritatea orizonturilor de Interpretarea răspunsurilor
gândire ale diferitelor categorii de membrii A. Comportamentul decidenţilor
ai organizaţiei? favorizează starea de comunicare când:
e. sunt eventualele conflicte de a. orizontul lor de interpretare
natură structurală sau conjuncturală? este suficient de performant pentru a
Criteriul 3: comportamentul permite înţelegerea şi aprecierea reală a
decidenţilor, adică atitudinea lor faţă de proceselor complexe caracteristice unei
relaţiile informaţionale. Putem diferenţia organizaţii;
între următoarele tipuri de comportamente: b. orizontul lor de interpretare
i. comportamente situate în este compatibil cu cel al celorlalţi membri
orizontul înţelegerii şi acceptării ai organizaţiei; încurajează relaţiile
preponderent formale a rolului de decident informaţionale oneste şi cooperante, astfel
(în cazul comandanţilor); încât acestea să evolueze către comunicare;
ii. comportamente situate în c. decidenţii primesc consiliere
orizontul înţelegerii şi acceptării esenţei calificată şi o valorifică pentru înţelegerea
rolului de decident (în cazul liderilor). fluxurilor informaţionale din organizaţie, a
Această atitudine poate fi evaluată modalităţilor în care se desfăşoară relaţiile
prin formularea de răspunsuri la întrebări informaţionale, a importanţei gestionării
precum: scientizate a acestui tip de relaţii;
a. în ce orizonturi de interpretare d. socializarea lor a fost efectuată
se situează decidenţii? în modalităţi care permit conştientizarea
b. decidenţii au fost (sunt) importanţei comunicării;
socializaţi pentru status-ul de lideri sau e. decidenţii conştientizează
pentru cel de comandanţi? riscurile care pot impieta asupra relaţiilor
c. decidenţii oferă suficientă informaţionale şi promovează o atitudine
informaţie membrilor organizaţiei? preventivă în eliminarea sau, cel puţin,
d. dacă da, este această informaţie minimalizarea lor.
oportună, în flux permanent şi de calitate? B. Starea de comunicare nu este
e. comportamentul decidenţilor favorizată, ci afectată dacă:
încurajează sau descurajează atitudinile a. decidenţii nu se situează în
discreţionare, părtinitoare? orizonturi de interpretare performante;
f. iniţiativele şi remarcile critice b. nu percep complexitatea de
venite din partea membrilor organizaţiei esenţă a proceselor din organizaţie şi sunt
sunt încurajate, permise, tolerate sau preocupaţi doar de rezolvarea aspectelor de
descurajate? suprafaţă;
g. în ce măsură este încurajată sau c. încurajează manifestări
descurajată delaţiunea? duplicitare, atitudini discreţionare şi
h. decidenţii se preocupă de arbitrare;
depistarea şi aplanarea eventualelor d. nu iau în considerare
tensiuni din organizaţie? consilierea de specialitate în ceea ce
i. dacă da, care sunt modalităţile priveşte optimizarea relaţiilor
de aplanare a tensiunilor? informaţionale;

19
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

e. nu dispun de compartimente unor asemenea ameninţări, sunt necesare


suficient de specializate pentru a le oferi a răspunsuri la întrebări de tipul:
asemenea consiliere; a. în paralel cu structurile de
f. nu se preocupă de realizarea gestionare a relaţiilor informaţionale
strategiilor de gestionare a relaţiilor caracterizate prin starea de comunicare,
informaţionale. există şi structuri pentru gestionarea
Criteriul 4: modalităţile în care relaţiilor informaţionale caracterizate prin
se desfăşoară raporturile dintre alt fel de stări, adică compartimente
membrii organizaţiei. Raporturile dintre specializate în:
oamenii dintr-o organizaţie decurg din • operaţiuni informaţionale;
numeroasele interacţiuni care apar în • culegere şi interpretare de
cadrul acesteia, interacţiuni care se pot informaţii;
situa în orizonturi empirice, cauzale sau • siguranţă militară;
ideologice, sau în orizonturi sistemice sau • operaţiuni psihologice;
post-sistemice. Raporturile astfel apărute • cooperare civili-militari etc.?
generează relaţii de diferite tipuri, printre b. dacă da, în ce măsură şi cu ce
care şi relaţii cu un pronunţat conţinut rezultate conlucrează diferitele structuri
informaţional. Raporturile care se specializate în gestionarea diferitelor tipuri
desfăşoară pe baze de conlucrare şi care de relaţii informaţionale?
exclud atitudinile sau manifestările c. care este nivelul de profesiona-
discreţionare pot produce relaţii lizare al celor care exercită roluri de
informaţionale caracterizate prin starea de gestionare a diferitelor tipuri de relaţii
comunicare. informaţionale?
Dacă luăm în considerare d. în ce măsură sunt decidenţii
conexiunile între raporturile înterumane capabili să interpreteze integrat
existente în orice organizaţie şi reţeaua de informaţiile provenite din diverse surse şi
status-uri şi roluri, pentru diagnosticarea care ar putea furniza indicii despre
acestui criteriu se pot căuta răspunsuri la eventualitatea unor agresiuni
întrebări de genul: informaţionale?
a. există în organizaţie status-uri III. INTERPRETAREA RE-
şi roluri cu responsabilităţi în gestionarea ZULTATELOR
relaţiei verbale? În funcţie de specificul organizării
b. dacă da, care este importanţa supuse investigaţiei, întrebările de mai sus
acestor status-uri şi roluri în ierarhia pot fi adaptate, sau diversificate; prin
organizaţiei? răspunsurile obţinute, se pot trage
c. există preocupări pentru concluzii privind starea relaţiilor verbale.
profesionalizarea oamenilor implicaţi în În cadrul fiecăruia dintre cele cinci criterii
gestionarea relaţiilor informaţionale? etc. de diagnosticare am tras câteva concluzii
Criteriul 5: capacitatea privind modul de interpretare a
decidenţilor şi a tuturor membrilor rezultatelor. În completarea celor deja
organizaţiei de a sesiza presiunile de tip menţionate, putem formula următoarele
subversiv din exteriorul şi/sau interiorul concluzii finale:
organizaţiei. În conflictele şi tensiunile I. Spunem că relaţiile
politico-militare din lumea contemporană, informaţionale din comandament sunt
structurile militare sunt supuse unor în starea de comunicare dacă în urma
presiuni subversive complexe, pasibile de a răspunsurilor primite rezultă că există:
produce consecinţe destabilizatoare sau a. o minimă compatibilitate între
dezorganizante. Pentru a evalua orizonturile de interpretare ale diferitelor
posibilitatea organizaţiei de a face faţă categorii de membrii ai organizaţiei;
20
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

b. o minimă comuniune şi c. relaţiile dintre interlocutori în


conlucrare între membrii comandamentului cadrul organizaţiei sunt afectate de
în ceea ce priveşte îndeplinirea suspiciune, neîncredere, intenţii ascunse;
obiectivelor acestuia; d. nu există o viziune strategică
c. preocupare pentru gestionarea asupra gestionării relaţiilor informaţionale
performantă a relaţiilor informaţionale, sau, dacă există, ea nu este realizată;
prin centrarea pe relaţia verbală; e. sunt promovate raporturile
d. preocupare pentru bazate excesiv sau exclusiv pe confruntare
direcţionarea către cooperare a raporturilor ori concurenţă;
dintre oameni şi a relaţiilor pe care acestea f. este încurajată delaţiunea;
le generează; g. diferitele compartimente
e. preocupare pentru gestionarea abilitate în gestionarea relaţiilor
contextului relaţiilor informaţionale, informaţionale nu acţionează integrat.
precum şi a situaţiilor pe care le generează, Concluzii
astfel încât relaţiile să poată atinge starea Pentru a diagnostica relaţia
de comunicare; verbală dintr-o organizare militară de
f. satisfacţie din partea nivelul unui comandament, s-au conturat
membrilor organizaţiei în legătură cu cele cinci criterii enumerate mai sus. Se
volumul şi calitatea informaţiei care li se observă că, prin utilizarea lor, reuşim să
oferă în relaţiile de informare (comunicare) identificăm şi eventuale aspecte care le
internă; afectează. Prin urmare, decidenţii pot să
g. preocupare pentru socializarea identifice direcţiile în care ar trebui să
membrilor organizaţiei în sensul unei intervină pentru a le ameliora. Totodată, în
culturi comunicaţionale. funcţie şi de alte elemente specifice
II. Spunem că relaţiile organizaţiei care constituie obiectul
informaţionale din comandament sunt în investigaţiei, se pot defini criterii
stări care necesită intervenţii pentru buna suplimentare de diagnosticare, după cum
lor gestionare (duplicitate, dezinformare, unele dintre cele deja enumerate pot fi
manipulare, adversitate, confruntare, eliminate acolo unde ele nu se aplică.
revoltă etc.) dacă: Rezultatele investigaţiei pot conduce
a. există incompatibilităţi între ulterior la formularea unor algoritmi de
orizonturile de interpretare ale diferitelor optimizare mai particularizaţi la specificul
categorii de membri ai organizaţiei; organizaţiei şi al problematicii care trebuie
b. relaţiile informaţionale sunt rezolvată pentru ameliorarea şi optimizarea
lăsate să se dezvolte spontan; relaţiei verbale.

BIBLIOGRAFIE:
1. Luiza Kraft: Strategii de diagnosticare, optimizare şi menţinere a stării de comunicare
în organizaţia militară, Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de Apărare
„Carol I”, Bucureşti, 2005.
2. Luiza Kraft: Aspecte ale comunicării verbale în organizaţia militară. Teză de
doctorat, Bucureşti, 2005.

21
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Mr. lect. univ. dr. Dorinel-Ioan MOLDOVAN


Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”,
Centrul Regional pentru Managementul
Resurselor de Apărare, Braşov

Articolul de faţă doreşte să supună atenţiei importanţa dimensiunii emoţionale a


inteligenţei pentru cei aflaţi în posturi de conducere. Abordarea acestui subiect este relevantă
datorită unei consideraţii asupra personalului de conducere: „…realitatea României de
astăzi demonstrează incontestabil că deficitul structural acut la nivelul resursei umane
naţionale este cel pe care eu îl numesc «deficit de leadership»”. Dincolo de diversele
perspective asupra procesului de leadership, este un fapt general acceptat că de eficacitatea
angajaţilor - mai ales a celor aflaţi în posturi de lideri - depinde cât de bine funcţionează
„maşinăria organizaţiei”.
Dezbaterea înnăscut-dobândit este din nou chemată pentru a răspunde la întrebarea
dacă componentele inteligenţei emoţionale pot fi învăţate şi dezvoltate. Răspunsul afirmativ
poate genera proiectarea şi dezvoltarea universitară a unor programe educaţionale utile
pentru viitorii lideri ai Armatei României. În consecinţă, materialul de faţă pune în discuţie
acele dimensiuni asupra cărora trebuie să se insiste în vederea atingerii obiectivului mai sus
menţionat.

1. Abilităţi, calificări, competenţa ca o „capacitate a cuiva de a


deprinderi şi competenţe manageriale se pronunţa asupra unui lucru, pe temeiul
n prim pas în abordarea
U
competenţelor profesionale
manageriale îl constituie necesitatea
cunoaşterii adânci a problemei în
discuţie”. Drept urmare competent este cel
care este bine informat într-un domeniu,
delimitărilor teoretice a conceptelor de mai care este capabil, care este în măsură să
sus care în ultimul timp s-au aflat sub judece un anumit lucru
influenţa literaturii de specialitate de Din perspectivă psihosocială,
provenienţă anglo-saxonă. abilitatea (ability), identificată ca fiind
Dintr-o perspectivă generală, diferită de aptitudine (aptitude – abilitatea
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române naturală de a dobândi sau învăţa o sumă de
(DEX) defineşte abilitatea ca fiind cunoştinţe), este definită drept
„îndemânare, iscusinţă, pricepere, „capacitatea de a desfăşura, cu sau fără
dibăcie”. Aceeaşi sursă: prezintă pregătire, o activitate mentală sau fizică”.
calificarea ca fiind „pregătirea într-un Abordarea sociologică identifică diferenţe
anumit domeniu de activitate între abilitate, relativ specializată şi
profesională”; defineşte deprinderea drept îndemânare care desemnează „un set mai
„uşurinţa căpătată de-a lungul timpului larg de tehnici de învăţare care pot fi
într-o îndeletnicire oarecare, pricepere, aplicate mai multor activităţi
destoinicie, dexteritate”; dezvoltă asemănătoare”. Apropiat ca înţeles
abilităţii este şi termenul calificare (skill)

22
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

acceptat în limbaj cotidian ca setul relativ managerului organizaţiei. În concepţia


precis de tehnici mentale sau manuale, autorilor mai sus citaţi, relaţia
dezvoltat mai mult sau mai puţin pe seama management-leadership este o relaţie
aptitudinii (înnăscută) care trebuie învăţat întreg-parte, în care “nucleul psihologic” al
prin instruire sau şcolarizare. Abordarea managerului este tocmai liderul; în acest
ştiinţifică a calificării este interesată mai sens, nu orice lider poate fi un bun
degrabă de procesul prin care aceasta este manager, dar un manager de excepţie
definită, proiectată, realizată şi trebuie să fie şi un lider de acelaşi nivel.
recunoscută1. Complementar, competenţa Complementar, prin leadership se vizează
(competency) este definită ca „abilitatea de acel proces de influenţă socială prin care o
a îndeplini sarcinile solicitate de un loc persoană ghidează (conduce) un grup spre
de muncă”2. Toate aceste definiţii atingerea anumitor obiective în context
demonstrează din plin nevoia organizaţional4.
competenţelor şi calificărilor pentru De aceea, procesul de conducere
posturile de conducere care sunt ocupate solicită oameni cu formaţii
de manageri. complementare: să fie în măsură să arate
Lucrările de specialitate fac calea pe care să meargă organizaţia şi să
distincţia între manager, conducător şi lider. motiveze oamenii pentru a o urma cu
Astfel, managerul este persoana numită sau succes (lideri) şi capabili să gestioneze
aleasă într-o manieră formală, resursele pe care le au la dispoziţie pentru
instituţionalizată într-o funcţie de a transforma aceste intrări în rezultate
conducere, în special în organizaţiile de tip performante (capabilităţi).
economic; conducătorul este orice persoană Toate acestea implică existenţa
aflată într-o poziţie de conducere (poate fi unor competenţe profesionale specifice:
un manager dar şi persoana ce deţine interpersonale, de cunoaştere, tehnice, de
funcţia de conducere a unei organizaţii convingere5. Mai detaliate, din perspectiva
neeconomice, gen partid politic, instituţie lui Ivancevich6 (vezi Figura 1),
publică, cult, a unui subsistem competenţele manageriale sunt: relaţionale,
organizaţional cum sunt grupele, echipele comunicaţionale, conceptuale, tehnice,
de muncă sau compartimentele sau a unui analitice, decizionale, IT&C. Dintr-o altă
grup informal); liderul este persoana perspectivă, competenţele pot fi grupate, în
(oficială sau nu) care are cea mai mare funcţie de abilităţile deţinute, în:
influenţă asupra oamenilor într-o competenţe tehnice, cum ar fi cele de
organizaţie, influenţă recunoscută şi contabilitate sau marketing, competenţe
acceptată de toţi membrii sau de marea cognitive, precum spiritul analitic sau
majoritate a acestora. Cele trei concepte nu abilitatea conceptuală şi trăsături care ţin
sunt reciproc exclusive, deoarece managerul de inteligenţa emoţională, cum ar fi
poate fi şi un lider, iar unii conducători au şi autocunoaşterea şi abilităţile relaţionale7.
atribuţii şi competenţe manageriale3.
Desigur, situaţia ideală este aceea
în care liderul informal se suprapune sau se 4
Septimiu Chelcea, Petru Iluţ – coord. –
regăseşte în persoana conducătorului sau Enciclopedie de psihosociologie, Editura
Economică, 2003.
5
James Gibson, John Ivancevich, James Donnelly –
1
Gordon Marshall (ed.) – Oxford, Dicţionar de Organizations, Irwin; McGraw Hill, Boston, 1997,
Sociologie, Editura Univers Enciclopedic, 2003. p. 275.
2 6
A. Ivanovic, P.H. Collin – Dyctionary of Human Constantin Romanoschi – Basics Management,
Resources & Personnel Management, Second Defense Resources Management, Note de curs,
Edition, Peter Collin Publishing, 1998. Braşov, 2001.
3 7
Filaret Sântion, Aurel Papari (coordonatori) – Daniel Goleman, Richard Boyatzsis, Annie
Psihologie organizaţională, Editura Fundaţiei McKee - Inteligenţa Emoţională în leadership,
Andrei Şaguna, Constanţa, 1999, p.213. Editura Cartea Veche, Bucureşti, 2005, p. 333.

23
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

În această clasificare se regăsesc contribuie la realizarea procesului


dimensiunile raţionale şi emoţionale ale managerial.
caracteristicilor psihice. Împreună cu
dimensiunea volitiv-acţională, acestea
Decizionale Analitice IT&C

DE
TOP
DE
MIJLOC

DE
LINIE

Tehnice Comunicaţionale Relaţionale Conceptuale

Figura 1. Ponderea competenţelor manageriale în ierarhia managerială

Dezbaterile şi discuţiile în Compoziţia trilaterală a intuiţiei trimite la


legătură cu modalităţile de acţiune ale importanţa dimensiunii socio-relaţionale a
personalului aflat în poziţii de conducere competenţelor manageriale (componenta
sunt frecvente şi deseori sunt legate de soft a competenţelor) pentru performanţa
dihotomia artă-ştiinţă (dacă ea există cu profesională.
adevărat este un alt subiect de abordat) sau
de relaţia raţiune-intuiţie. 2. Perspectiva clinică asupra
Contrar simţului comun, care procesului de conducere
consideră intuiţia ca fiind bazată pe Cercetările şi studiile lui Manfred
sentimente şi în opoziţie cu raţionalitatea, F. R. Kets de Vries, ce abordează
Herbert Simon şi Daniel Isenberg, studiind organizaţiile prin paradigma clinică,
modul în care gândesc managerii, au utilizând concepte din psihanaliză,
definit intuiţia ca fiind identificarea şi psihoterapie, psihologie comportamentală,
rezolvarea problemelor bazate pe o teoria sistemelor familiale şi teoria
educaţie sistematică şi experienţă care cunoaşterii au scos în evidenţă necesitatea
localizează problema într-o reţea de abordării actului conducerii dintr-o
informaţii achiziţionate anterior8, sau perspectivă tridimensională9:
altfel spus, intuiţia înseamnă cunoaştere 1. comportamentul iraţional sau
datorită educaţiei primite, experienţă raţiunea iraţionalităţii
profesională şi caracteristici personale Comportamentul „iraţional” este
moştenite şi dezvoltate în timp. un element comun al vieţii organizaţionale
şi are o numită „raţiune” determinantă
8
pentru înţelegerea teatrului interior al
Apud Simion H. A. (1987, February). Making individului. Conform autorului citat, teatrul
management decisions: The role of intuition and
emotion. Academy of Management Executive, 57- interior este reprezentat de elementele
64; Isenberg, D. J. (1984, November - December). conjugate ale genezei şi devenirii noastre
How senior managers think. Harvard Business
Review, 80-90 în Gary Johs – Comportament
9
Organizational, Editura Economica, p. 18. Manfred F. R. Kets de Vries, op.cit., p.5.

24
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

ca fiinţe umane; acestea creează o profilul organizaţiei.


combinaţie unică de trebuinţe Contribuind la înţelegerea
motivaţionale ce determină caracterul interfeţei dintre prezent şi trecut, dar şi a
uman şi triunghiul vieţii umane mentale realităţii înconjurătoare, paradigma clinică
compus din latura cognitivă, latura afectivă se constituie în soluţie interpretativă
şi latura comportamentală, inseparabile capabilă să dezvăluie forţele ce participă la
una de cealaltă. formarea şi modelarea indivizilor în
Din această perspectivă, context organizaţional. De aceea, stilul de
inteligenţa emoţională este definită ca fiind conducere al unui om, acceptat ca fiind o
„eticheta pusă interpretării pe care o dăm sinteză a diferitelor roluri pe care acesta
faptelor motivaţionale„. De aceea alege să le adopte, este rezultatul complex
persoanele inteligente emoţional au mai al interacţiunilor ce au loc în teatrul său
multe şanse să fie lideri buni. „Inteligenţa interior, în elementele esenţiale ale
emoţională se dobândeşte printr-un acestuia, şi ale competenţelor dobândite şi
îndelungat proces de învăţare din dezvoltate pe parcursul vieţii.
experienţă, ce trebuie parcurs cu sprijinul
prietenilor, al partenerului de viaţă, al 3. Inteligenţa emoţională sau
colegilor, ori sub îndrumarea unui dimensiunea soft a competenţei
specialist”10. manageriale
2. partea întunecată a Componenta logico-matematică a
leadershipului inteligenţei (forma de inteligenţă măsurată
Există o parte întunecată a prin teste tip IQ) s-a bucurat multă vreme
liderilor (exemplele sunt de notorietate: de faimă; un coeficient ridicat era motiv de
Hitler, Stalin, Saddam Hussein, dar nu mândrie. Cu toate acestea, organizaţiile nu
numai) ce conduce la eşec. Desigur, s-au înghesuit să-şi angajeze în poziţii de
remediile pot fi găsite, acestea referindu-se conducere pe cei mai buni şahişti, cei mai
atât la prevenire cât şi la „vindecare” şi faimoşi matematicieni, iar dacă au făcut-o
sunt generate tocmai de paradigma nu întotdeauna rezultatele obţinute erau pe
menţionată care se bazează pe următoarele măsura aşteptărilor. Fiindcă unele cercetări
premise: privind dezvoltarea umană au demonstrat
a. nu întotdeauna ceea ce vezi că un scor IQ înalt contribuie cu cel mult
este şi ceea ce obţii sau lumea 20% la reuşita în viaţă. Există mulţi alţi
înconjurătoare este mult mai complexă factori care determină succesul personal:
decât pare la suprafaţă; norocul, capacitatea de a exploata şansele
b. orice comportament uman, oferite etc. Această afirmaţie poate fi
oricât ar părea de iraţional, are o justificare extinsă şi organizaţiilor.
raţională; De aceea pentru posturile de
c. suntem cu toţii produsele conducere, inteligenţa emoţională este cel
propriului nostru trecut. puţin la fel de importantă ca şi cea logico-
„Meta-forţa aflată dedesubtul matematică. Dar ce este inteligenţa
acestor premise este vastul subconştient. O emoţională? Cel care a atras atenţia asupra
parte considerabilă a motivaţiilor şi acestei trăsături umane este Daniel
comportamentelor noastre se desfăşoară în Goleman, autor de articole pe teme de
afara zonei conştiente a conştiinţei.”11. ştiinţe sociale, publicate în New York
3. elementele determinante ale Times şi care în 1995 a scris un bestseller
eficacităţii unui lider influenţează decisiv numit Emotional Intelligence12.

10 12
Manfred F. R. Kets de Vries, op.cit., p.6. Varianta în limba română: Daniel Goleman –
11
Idem. Inteligenţa Emoţională, Editura Cartea Veche,

25
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Cele trei componente principale Aceste competenţe stau la baza


ale inteligenţei emoţionale sunt13: stilurilor de conducere care creează
1. recunoaşterea propriilor stări rezonanţa într-un grup. Competenţele
afective; inteligenţei emoţionale nu sunt talente
2. învăţarea modului în care pot fi înnăscute, ci abilităţi învăţate, şi fiecare
folosite stările afective; dintre ele are o contribuţie unică la
3. recunoaşterea şi abordarea capacitatea liderului de a obţine tot ceea ce
stărilor afective ale celorlalţi. este mai bun de la oameni (rezonanţă) şi
Studiile recente asupra astfel la eficienţa sa15.
organizaţiilor au scos în evidenţă faptul că De aceea persoanele cu un
liderii adevăraţi fac apel la emoţii şi le coeficient al inteligenţei emoţionale ridicat
canalizează în direcţia potrivită. Liderii (EQ, spre deosebire de IQ – care se
sunt responsabili pentru starea emoţională modifică relativ puţin după anii
a organizaţiei. Dincolo de aspectul strict adolescenţei, poate să se mărească de-a
personal, emoţiile influenţează direct lungul întregii vieţi)16:
productivitatea în muncă; liderii, fiind - sunt capabile să-şi creeze relaţii
conştienţi de aceasta, sunt în măsură să interpersonale mai puternice;
canalizeze emoţiile colective într-o direcţie - se pricep mai bine să se
pozitivă şi să îndepărteze emoţiile toxice. automotiveze şi să-i motiveze pe cei din
Liderii sunt cei care au capacitatea maximă jur;
de a influenţa emoţiile tuturor14. Toate - sunt mai proactive, mai
acestea definesc inteligenţa emoţională inventive şi mai creative;
care cuprinde patru domenii şi 18 - au performanţe mai bune ca
competenţe: lideri;
1. autocunoaşterea: - funcţionează mai bine sub
autocunoaşterea emoţională, autoevaluarea presiune;
corectă, încrederea în sine; - fac faţă mai bine schimbărilor;
2. stăpânirea de sine: - sunt mai împăcaţi cu ei înşişi.
autocontrolul emoţional, transparenţa, Toate acestea demonstrează că
adaptabilitatea, ambiţia, iniţiativa, empatia, discernământul şi autocunoaşterea
optimismul; sunt factori majori în dezvoltarea carierei.
3. conştiinţa socială: empatia,
conştiinţa organizaţională, solicitudinea; Concluzii
4. gestionarea relaţiilor: Concluzia generată de
conducerea inspirată, influenţa, formarea pragmatismul american privind
altora, catalizarea schimbărilor, interacţiunea umană, „hard is soft, soft is
gestionarea conflictelor, spiritul de echipă hard” (adică lucrurile exacte pot fi mult
şi colaborarea. mai uşor învăţate decât aspectele ce ţin de
relaţionarea umană) şi dovada că
inteligenţa emoţională poate fi dobândită şi
Bucureşti, 2001; alte cărţi apărute pe piaţa continuu dezvoltată solicită identificarea
românească de acelaşi autor sunt: Daniel Goleman, căilor, metodelor şi tehnicilor educaţionale
Richard Boyatzsis, Annie McKee - Inteligenţa prin care aceasta poate fi instituţionalizată
Emoţională în leadership, Editura Cartea Veche,
Bucureşti, 2005 şi Emoţiile distructive – Dialog
în programe de pregătire. Sau altfel spus:
ştiinţific cu Dalai Lama consemnat de Daniel ce trebuie să facem pentru a avea şcoli ce
Goleman, Editura Cartea Veche, Bucureşti, 2005.
13
Manfred F. R. Kets de Vries – Op.cit., p.34.
14 15
Daniel Goleman, Richard Boyatzsis, Annie Daniel Goleman, Richard Boyatzsis, Annie
McKee, Inteligenţa Emoţională în leadership, McKee, op. cit., pp. 65-66.
16
Editura Cartea Veche, Bucureşti, 2005, p. 23. Manfred F. R. Kets de Vries, op.cit., p.43.

26
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

creează lideri şi politici de promovare a poate fi o soluţie benefică prin care


acestora în funcţiile de conducere pentru a eforturile „maestru - ucenic” devin
umple acel deficit de leadership menţionat convergente.
la început. În sprijinul acestor propuneri vin
Consideraţiile de mai sus aduc în rezultatele pozitive privind relaţionarea
atenţie, necesitatea dezvoltării dintre elevii de liceu obţinute prin
învăţământului centrat pe student (plecând „alfabetizarea emoţională” (referitoare la
de la comanda socială) care este în măsură următoarele aspecte ale inteligenţei
să identifice şi să dezvolte, pe lângă acele emoţionale: conştientizarea de sine
competenţe hard (de analiză, conceptuale, emoţională, stăpânirea emoţiilor, utilizarea
de luare a deciziilor, de IT&C) şi emoţiilor în mod productiv, empatia –
competenţele soft (comunicaţionale şi citirea emoţiilor celuilalt, abordarea
socio-relaţionale). Inteligenţa emoţională a relaţiilor interpersonale) aplicată în unele
participanţilor la procesul educaţional şcoli publice din SUA; suplimentar, acest
poate fi îmbunătăţită prin includerea în tip de educaţie a avut efect şi în creşterea
programele analitice a cursurilor randamentului şcolar (îmbunătăţirea
universitare şi postuniversitare a temelor rezultatelor la învăţătură ale elevilor), a
din disciplinele socio-umane care să fie ajutat la o mai bună asumare a rolurilor în
tratate prin metode interactive: studii de viaţă ale elevilor implicaţi: prieteni, vecini,
caz, teste de întrebări şi răspunsuri, jocuri fraţi, surori, copiii, soţi, soţii, lucrători şi
de rol, analiză de conţinut, lecţii învăţate, şefi, părinţi şi cetăţeni într-o continuă
prin care, atât cadrele didactice cât şi evoluţie18.
studenţii, pot, prin natura calitativă a Trăsăturile inteligenţei emoţionale
abordării, înţelege şi interpreta realitatea pot fi cuprinse într-un singur cuvânt, de
umană în complexitate contextuală. modă veche, ce defineşte o fiinţă umană şi
Implicarea deplină a cadrului a cărui dezvoltare este baza societăţilor
didactic, prin utilizarea propriei inteligenţe democratice: caracterul. Iar şcolile au un
emoţionale, activităţile didactice practice şi rol central în cultivarea caracterului prin
metodele moderne educaţionale sunt în inocularea autodisciplinei şi a empatiei
măsură să contribuie la toate acestea. Dar care pot permite o reală implicare civică şi
abordarea inteligenţei emoţionale cere existenţa unor valori morale19. Toate
cadre didactice potrivite din punct de acestea pot fi realizate prin trecerea de la
vedere temperamental pentru acest subiect predica teoretică a valorilor la aplicarea lor
delicat, deoarece „există foarte puţin sau practică, rezultatele devenind posibile şi
mai nimic în formarea standard a vizibile prin accederea în posturile de
profesorilor care să-i pregătească pentru conducere a celor educaţi şi formaţi într-un
acest tip de lecţii”17. sistem educaţional care acceptă importanţa
Mai mult, este recomandat ca inteligenţei emoţionale.
profesorii să se implice şi în afara orelor de
program, prin consilierea individuală a
studenţilor în situaţii emoţionale dificile
pentru aceştia (în momente de criză
personală şi transformarea lor în lecţii de
competenţă emoţională). De asemenea,
chiar şi instituirea mentoratului pe timpul
studiilor universitare şi postuniversitare

17 18
Daniel Goleman – Inteligenţa Emoţională, Daniel Goleman, op. cit., pp. 340-341.
19
Editura Cartea Veche, Bucureşti, 2001, p. 335. Daniel Goleman, op. cit., p. 342.

27
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Rector, Gl. mr. (r) dr. Miklós Szabó


Membru corespondent al Academiei
Maghiare de Ştiinţe

Academia Militară Zrínyi Miklós, care oferă pregătire militară la cel mai înalt nivel,
a fost ridicat la rangul de colegiu în anul 1952 iar în anul 1985, prin legea nr. I. Parlamentul
maghiar a declarat-o universitate. Între anii 1996 şi 2000 din academia militară şi din cele
trei institute militare, din Institutul de Artă Militară Kossuth Lajos şi din Colegiul Tehnic
Militar Bolyai János s-a format progresiv Universitatea Naţională de Apărare Zrínyi Miklós.
Astfel are calitatea de membru egală în Conferinţa de Rectori Maghiari, institutul care
grupează universităţile maghiare de stat, confesionale, artistice şi private. În anul universitar
2005-2006 la Universitatea Naţională de Apărare Zrínyi Miklós studiază 858 de studenţi cu
finanţare de stat de profesie ofiţeri şi 2980 de studenţi civili cu finanţare proprie la gradul
BSc. şi MSc., iar alte 2 0000 de persoane în diferite pregătiri prin cursuri.

superior maghiar D
espre situaţia învăţământului

realizează studii deseori. Astfel, cel mai


se
catedre ale lor şi situaţia lor s-a analizat
potrivit următoarelor puncte de vedere:
1. Titlul ştiinţific, cunoaşterea
recent caz, renumita revistă maghiară HVG limbilor străine, publicaţiile profesorilor,
(Heti Világgazdaság) a publicat o ediţie respectiv raportul dintre profesori –
specială de 204 de pagini (2006/2. studenţi.
ianuarie), cu titlul „De la admitere la 2. În cazul studenţilor: raportul
începerea carierei. Diplomă 2006”. În dintre cei care s-au înscris la admitere şi
această ediţie s-au analizat indicatoarele cei care au fost admişi; cunoaşterea
universităţilor şi ale colegiilor maghiare limbilor străine; procentajul PhD, şi în
după opt criterii, despre care s-a presupus ultimul rând: dotarea cu calculatoare a
că cel puţin „vor indica calitatea şcolilor.
învăţământului din institutele respective, În ceea ce priveşte titlul ştiinţific
precum şi oportunitatea de recepţionare a al profesorilor, din păcate aici s-a arătat
cunoştinţelor de predat din partea marele dezavantaj al militarilor faţă de
studenţilor… credem că indicatoarele alese profesorii civili. După cum se cunoaşte
de noi exprimă cât valorează câte o foarte bine, precondiţia obţinerii unui titlu
diplomă universitară de colegiu” s-a scris ştiinţific este pregătirea universitară, astfel
în prefaţă. practica deceniilor trecute, conform căreia
Studiul s-a extins pe 49 de marea parte a ofiţerilor doar la 30-35 de
universităţi şi colegii, pe cele 160 de ani a reuşit absolvirea academiei, a
stânjenit orice acitivitate stiinţifică

28
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

anterioară. Însă chiar şi după această ediţiile deosebit de limitate ale


perioadă, doar cu ani mai târziu şi-au putut publicaţiilor „academiilor care nu fac parte
începe activitatea ştiinţifică. Astfel din Contractul de Varsovia”, nu oferă
candidaţii militari pentru titluri ştiinţifice condiţii de publicare internă şi externă
au fost la o întârziere de 15 ani în această (care să poată concura cu sfera civilă).
privinţă, faţă de colegii lor civili. Pe de altă Acest lucru s-a reflectat în clasarea
parte, în urma „schimbării de generaţie” modestă (37), respectiv clasarea pe locul
care a avut loc nu demult, nu este mic 119 a Catedrei Tehnice Militare (din acest
numărul acelor profesori care, după motiv ar fi deosebit de importantă
împlinirea vârstei de 70 de ani, au fost îmbunătăţirea colaborării, în vederea
nevoiţi să înceteze activitatea de predare. publicării unor materiale, între Academiile
Astfel, în urma acestor fapte – având în Militare NATO şi Universităţile Naţionale
vedere cei opt indicatori, primind cea mai de Apărare.
slabă evaluare – universitatea a fost În ceea ce priveşte raportul dintre
clasificată pe locul 45, Catedra de Artă profesori – studenţi (având la bază doar
Militară pe locul 126, iar Catedra Tehnică profesorii şi studenţii care predau,
Militară pe locul 140. Pentru noi nu respectiv studiază ca activitate principală!),
reprezintă o consolare nici faptul că a devenit un fapt definit structura aparte a
universităţi de mare renume ca învăţământului superior militar, când
Universitatea din Pécs sau Universitatea de exigenţele legate de studierea forţelor
Medicină Semmelweis a ajuns doar pe armate şi de a armelor nu permit ţinerea
locul 30, respectiv pe locul 38. cursurilor pentru mai multe sute de
Suntem cu atât mai mândri de studenţi deodată. Astfel universitatea este
cunoaşterea limbilor străine de către clasificată la locul „elită” 2 în ordinea
profesori, deoarece la noi 85% dintre ierarhică (3,58 studenţi/profesor, iar
cadrele didactice au cel puţin două atestate Catedra Kossuth este pe locul 3 (3,37),
de limbă recunoscute de stat. Astfel Catedra Bolyai este pe locul 8 (4,1
universitatea noastră ocupă locul 1, studenţi/profesor). Din păcate însă „în
Catedra de Artă Militară locul 1, iar totalitate” situaţia nu este atât de
Catedra Tehnică Militară ocupă locul 3 cu favorabilă, întrucât – aşa cum am semnalat
procentajul de 85, respectiv 81%. Acest şi în introducere, în acest an universitar
lucru este cu atât mai interesant, cu cât funcţionăm cu 5800 – 6000 de studenţi
dintre cele 49 de institute doar 10 se pot (chiar dacă nu în mod permanent, timp de
lăuda cu faptul că au un procentaj de peste 11 luni), astfel că raportul real este de 11,5
50% în ceea ce priveşte profesorii care studenţi/profesor.
vorbesc cel puţin două limbi, în situaţia în Potrivit celor patru caracteristici
care majoritatea acestor insituţii nu sunt universitatea ocupă locul 18, Catedra de
finanţate de stat. Acest rezultat este Artă Militară ocupă locul 20, Catedra
important deoarece înainte de schimbarea Tehnică Militară ocupă locul 51.
regimului – orientarea de bază către limba În privinţa studenţilor prima dată
rusă şi faptul că nu am fost deschişi către s-a analizat cu cât s-a depăşit numărul de
Vest – tot profesorii din sfera civilă au fost locuri stabilit pentru admitere, respectiv
avantajaţi Acum, marea schimbare a instituţiile marcate pe locul 1 pe
rezultat tocmai din calitatea de membru formularele de înscriere pentru admitere.
NATO şi serviciul în străinătate. În această privinţă universitatea este pe
Activitatea publicistică în locul 6, Catedra de Artă Militară şi Catedra
domeniu arată iarăşi faptul că, pe de o Tehnică Militară ocupă împreună locul 32.
parte, ţinerea în secret a subiectelor Numărul în instituţiile de mai sus este de
publicabile, pe de altă parte – în special

29
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

cinci, şapte respectiv de patru ori mai Catedre oferă posibilitatea de studii de
mare. masterat.
S-a analizat cunoaşterea limbilor Am menţionat în introducere că
străine, ca un alt punct de vedere foarte pe parcursul studiului prezent am fost cei
important. În această privinţă mai este de mai slabi în ceea ce priveşte titlurile
lucru şi în viitor, căci am fost nevoiţi să ne ştiinţifice ale profesorilor. Poziţia noastră
mulţumim cu clasarea pe locul 14, pe de frunte în pregătirea doctorală ne dă o
locurile 46, respectiv 74 în clasamentul pe bază sigură pentru ca în timp util să
catedre. Este necesar să acordăm mare înregistrăm o creştere în ceea ce priveşte
atenţie acestui fapt fiindcă precondiţia numărul profesorilor cu titlu ştiinţific.
diplomei este un atestat de limbă Acum însă, important este faptul
recunoscut de stat, la nivel mediu şi că, în privinţa studenţilor PhD
dezvoltat cu limbaj de specialitate militar, universitatea ocupă locul 1, cu 25,56%
sau nivelul de cunoştinţă de limbă tip (240 de persoane). Valoarea acesteia este
STANAG 2222. (În anii trecuţi nu am arătată de faptul că în cazul locului 2 acest
putut promova alţi ofiţeri sau aceştia nu au raport este de „doar” 12,46%. Şi datorită
primit diplomă universitară fără un atestat acestora am „adus” şi locul 1 – 2 în
de limbă de nivelul potrivit.) concursul catedrelor!
Următorul punct de vedere În încheiere s-a analizat dotarea
analizat a fost numărul studenţilor înscrişi cu calculatoare a studenţilor cu studii de
la doctorat. Autorii studiului spun că „la zi. În cele mai multe cazuri un calculator se
prima vedere poate fi interesant faptul că oferă pentru 2 – 8 studenţi. Universitatea
Universitatea Naţională de Apărare este pe deţine 1.042 de calculatoare, ceea ce
primul loc cu un număr foarte mare de înseamnă că la 0,9 studenţi revine un
studenţi care aleg să urmeze studii calculator şi astfel ne clasificăm pe locul 2
doctorale. În această privinţă însă este între instituţiile de învăţământ superior, iar
singurul institut din ţară, şi unul foarte Catedra de Artă Militară ocupă locul 6,
special, care răspunde pentru instruirea Catedra Tehnică Militară ocupă locul 8.
specialiştilor într-o arie foarte restrânsă. Acest fapt este deosebit de important dacă
Adică doar institutul poate asigura se ia în considerare faptul că fără pregătire
înlocuirea profesorilor institutului, şi de cunoştinţe de calculatoare şi fără
aceasta poate fi explicaţia numărului mare dezvoltarea permanentă a acestor
de studenţi (pagina 97) înscrişi la cunoştinţe nimeni nu este în stare să facă
doctorat”. Astfel, în principiu, această faţă profesiunii sale la nivel superior!
viziune este corectă, în acelaşi timp însă, Pe baza acestora „În ordinea
este necesar să facem câteva precizări. Pe totală” atât Universitatea Naţională de
de o parte – chiar dacă într-un număr foarte Apărare Zrínyi Miklós cât şi Catedra de
mic – există persoane dintre angajaţii Artă Militară Kossuth Lajos s-au clasificat
universităţii care doresc să-şi dea pe locul 1, iar Catedra Tehnică Militară
masteratul la alte universităţi şi să ajungă Bolyai János ocupă locul 8. Este un
la nivelul de doctorat. Pe de altă parte nu rezultat foarte frumos şi fără precedent,
doar Armata Maghiară, ci şi Ministerul de însă care are sens doar dacă este evaluat în
Interne, Poliţia de Frontieră, Poliţia, mod realist!
Apărarea Împotriva Catastrofelor, toţi În acelaşi timp trebuie să se vadă
membrii Serviciilor Secrete îşi procură clar că acesta este doar un studiu dintre
gradele de studiu, în cazul în care doresc să multe altele, care a analizat „doar” opt
facă cercetări în arta militară sau în puncte de vedere într-adevăr importante.
ştiinţele de artă militară fiindcă ambele Din fericire, conform acestor puncte de
vedere suntem cei mai buni, dar în mod

30
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

critic trebuie să recunoaştem şi faptul că în Tehnice Militare Bolyai János poate fi


cadrul acestora „deviaţia” este destul de considerată drept un rezultat pozitiv, se pot
mare: cele două locuri 1, două locuri 2 şi mândri cu clasificarea pe locurile 1, 2, 3 şi
locul 6 reprezintă o clasificare foarte 8, dar nu pot fi mulţumiţi cu locul 32 şi
distinsă; locul 14 se mai poate considera o mai ales nu pot fi mulţumiţi cu locul 119 şi
clasificare „acceptabilă”, însă poziţia 37 şi 140!
45 arată un dezechilibru destul de mare şi În totalitate suntem mândri de
ne avertizează că munca noastră mai are rezultatele acestei evaluări ne-a confirmat
domenii care trebuie îmbunătăţite. Acelaşi credinţa noastră privind faptul că suntem
lucru putem spune despre Catedra noastră printre cei mai buni între instituţiile de
de Artă Militară Kossuth Lajos care ocupă învăţământ superior maghiare, dar nu
locul întâi între cele 160 de catedre şi unde credem nici un moment că noi ocupăm
locurile 1, 3, 6, 7 şi 8 se pot numi un „tronul”! În acelaşi timp acest studiu ne-a
rezultat „corect”, dar în viitor trebuie arătat slăbiciunile, pe care dacă le vom
neapărat să îmbunătăţim poziţiile 46 şi 126 îmbunătăţi, Universitatea Naţională de
(în domeniul publicaţiilor profesorilor Apărare Zrínyi Miklós va dobândi o
cercetătorii nu au găsit datele necesare – cu prestanţă şi recunoaştere sporite, atât în
toate că am fi putut oferi informaţiile Ungaria cât şi în ţările NATO - precum şi
necesare!) La fel: poziţia a 8-a a Catedrei în cercul PfP şi armatele acestora!

31
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Lector univ. drd. Diana PUŞCAŞU


Universitatea Naţională de Apărare
„Carol I”, Bucureşti

Multă vreme, conflictul – interpersonal, organizaţional sau social – a fost interpretat


ca un fenomen cu valenţe exclusiv destructive, prespectivă specifică atât bunului simţ cât şi
literaturii de specialitate. Articolul de faţă încearcă să introducă teoria mai recentă conform
căreia conflictul nu este un fapt neapărat negativ ci unul natural, datorat convieţuirii într-o
societate complexă. În realitate, problema nu o constituie conflictul ci proasta lui gestionare.
Managementul conflictului este prin urmare vital pentru găsirea unei soluţii creative de tip
câştig-câştig. Încercarea de rezolvare a conflictului pe căile cele mai potrivite devine astfel o
provocare a omului modern.

R
ezolvarea conflictului este un
subiect despre care fiecare
dintre noi ştie câte ceva, de vreme ce ne
literatura de specialitate se cheamă o
situaţie „câştig-câştig”. În această privinţă
trebuie să adoptăm o poziţie realistă: teoria
confuntăm cu diverse tipuri de conflict în nu poate fi pusă cu uşurinţă în practică, dar
viaţa de zi cu zi. Deseori nici nu ne mai măcar putem încerca să definim în mod
dăm seama că suntem martorii sau realist noţiunea de rezolvare a conflictului.
protagoniştii unui conflict. Deseori nici nu Articolul de faţă are două scopuri.
ne dăm seama că ne implicăm în Mai întâi, să-i prezinte cititorului ideile
rezolvarea conflictelor. O persoană sau o esenţiale folosite în studiul rezolvării
societate fără conflicte este practic conflictului şi, poate că şi mai
imposibilă. Conflictul reprezintă semnificativ, să construiască un context
modalitatea prin care aflăm diferite lucruri adecvat conceptului de rezolvare a
de la şi despre mediul de acţiune al celor conflictului. Al doilea obiectiv este
din jurul nostru, modul în care primim deosebit de important deoarece studierea
reacţia lor la faptele sau spusele noastre. mecanismelor de rezolvare a conflictelor
Dacă alegem să răspundem sau să este în bună măsură inadecvată dacă sau
reacţionăm sau nu, la rândul nostru, la când ignoră constrângerile sociale şi
această reacţie determină modul în care va structurale impuse asupra unei situaţii
evolua conflictul: funcţional sau conflictuale date. Conflictul nu se produce
disfuncţional. Specialiştii în terorii de într-un vacuum social. Rezolvarea
comunicare implicaţi în rezolvarea problemelor şi găsirea unei soluţii
conflictelor trebuie să explice de ce este mulţumitoare pentru toate părţile implicate
posibil în teorie, dar nu întotdeauna şi în în conflict nu pot fi desprinse de mediul
practică, într-un anumit loc şi la un anumit social. De exemplu, când specialiştii
moment, să se ajungă la ceea ce în recomandă ca persoanele ce caută

32
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

rezolvarea unui conflict să se concentreze ştiinţei comunicării occidentale. Care este


asupra problemei şi nu asupra persoanei cu însă rolul culturii în conflict şi cum îşi
care sunt în conflict, pleacă de la premise gestionează alte culturi conflictele?
lipsite de substanţă, total nerealiste despre Concepţia anumitor cercetători în
natura conflictului. domeniul conflictului, ca John Burton,
Astfel, obiectivul de fond al cum că fiecare dintre noi are nevoi
articolului de faţă este acela de a prezenta primare, care pot fi satisfăcute simultan cu
cititorului o imagine a rezolvării puţină bunăvoinţă, este doar un
conflictului în general, în cadrul raţionament confortabil pentru teoria
constrângerilor sociale şi structurale în rezolvării conflictului sau chiar aşa stau
mijlocul cărora apare. Rezultatul final ar fi lucrurile? Se pot diferenţia astfel de nevoi
conştientizarea faptului că rezolvarea primare, de bază, de lucrurile pe care le
conflictului, indiferent de cât de minor vrem, fără să avem neapărat nevoie de ele?
pare, este o problemă mai dificilă decât se Dacă este adevărat, care este efectul de
crede în mod obişnuit. mediere al culturii asupra acestor nevoi şi a
În limbajul de zi cu zi, expresiile modului în care sunt manifestate? Care
„aplanarea conflictului” şi „rezolvarea este rolul raţiunii în conflicte şi care este
conflictului” sunt deseori folosite ca importanţa limbii şi comunicării? În sfârşit,
sinonime însă cercetările demonstrează că cum ne privim adversarii? Problemele lor
ele reflectă de fapt o diferenţă clară de sunt mai importante decât ale noastre
motivaţie şi de scop. Pentru cei care pentru că ei înşişi reprezintă o problemă
consideră fiinţa umană, atât în pentru noi din cauză că nu-şi pot rezolva
comportamentul ei individual, cât şi în propriile dificultăţi?
comportamentul de grup, ca fiind Rezolvarea conflictului este cel
însufleţită de dorinţa de a-i domina pe mai bine descrisă sub forma unui proces
ceilalţi sau de a trăi într-o societate ciclic. Să luam Figura I. Ne referim mai
anarhică în care dilema siguranţei care-i întâi la problema funcţionalităţii. Cele mai
frământă poate fi rezolvată numai prin multe instituţii şi cei mai mulţi oameni
acţiuni personale, cea mai bună soluţie la care iau în considerare diferite tehnici de
care se poate spera este aplanarea rezolvare a conflictului fac asta numai
conflictului. În cazul aplanării, cel după ce au ridicat următoarea chestiune:
puternic impune o perioadă de ordine şi de „Nu cumva acesta este un conflict bun?”
stabilitate în beneficiul tuturor dar în Cuvântul „bun” poate fi înlocuit cu
principal al lui însuşi şi reuşeşte să o „funcţional” sau „valoros”, sau
păstreze atâta vreme cât deţine capacităţi „profitabil”, sau „folositor”, sau
coercitive. Pentru ca un conflict să fie cu „justificabil” şi aşa mai departe. Întrebarea
adevărat rezolvat, trebuie să se treacă este dacă decizia de a „rezolva” un conflict
dincolo de această etapă şi, de fapt, trebuie luată ca atare şi dacă este
aplanarea conflictului poate fi un obstacol subiectivă. Chiar şi corporaţiile occidentale
în calea rezolvării lui. Atunci când care par să fie motivate de „rezultatele
conflictul este rezolvat, se stabileşte un finale ale activităţii” vor lua decizii
nou set de relaţii între părţile implicate, subiective, motivate de la caz la caz, în
acceptate de toată lumea în deplină legătură cu timpul cât vor lăsa conflictul să
cunoştinţă de cauză, fără intervenţii de evolueze fără să intervină. Unele companii
natură coercitivă cu caracter deschis sau sunt de acord chiar să sufere pierderi
structural. Acesta ar trebui să fie scopul financiare o perioadă îndelungată pentru a
final al oricărei organizaţii de succes. lăsa un anumit conflict, de o anumită
Rezolvarea conflictului, ca obiect natură, să ajungă la rezultatul scontat.
de studiu, este în bună măsură un subiect al Această situaţie se referă la chestiunea

33
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

funcţionalitătii: cu alte cuvinte, dacă sunt „Conflictul este funcţional?” Răspunsul,


puse faţă în faţa cu un conflict şi cu chiar când este motivat cu consideraţii din
posibilitatea de a-l rezolva, părţile cele mai raţionale, este în cele din urmă
implicate direct sau indirect se vor întreba subiectiv şi alimentat de diverse interese.

Implementare

Este conflictul
funcţional?

Ce metode
există pentru
gestionarea
conflictului?

Care sunt
sursele
conflictului?

Părţile implicate
dispun de voinţa şi
de abilităţile
necesare?

Figura 1. Rezolvarea conflictului văzută ca proces ciclic


După ce s-a ajuns la concluzia că, conflictului, unii sugerând că firea umană
indiferent de motiv, conflictul nu este include conflictul, că acesta este inerent
„funcţional”, părţile implicate şi cei din omului. Alţii au susţinut teoria cum că
afară chemaţi să judece pun întrebarea: oamenii ajung să intre în conflict pentru că
„Care sunt sursele care au dus la apariţia îl învaţă în mod social sau din cauza
acestui conflict?” Întrebarea nu este numai influenţei exercitate de ceilalţi asupra lor.
una retorică; de obicei este o întrebare Există însă nişte întrebări, la care cu greu
concretă, practică, pusă cu un scop precis. se poate găsi răspuns, întrebări provenite
Poate fi reformulată astfel: „Care sunt din această căutare a cauzelor. Printre
sursele acestui conflict pe care trebuie să le acestea, putem enumera:
cunosc astfel încât să îl pot rezolva?” În • Conflictul poate fi redus la una
funcţie de conflict sau de problemă, sau două cauze?
informaţiile existente despre conflictpot fi • Cum ajunge o parte implicată în
multe sau foarte puţine. Desigur, trebuie conflict sau cineva din afară chemat să-l
acceptat faptul că sursele conflictului merg soluţioneze să-şi dea seama de cauze?
mult mai departe decât s-ar putea explica • Cunoaşterea cauzei face în mod
cu mijloacele stricte, îngrădite, ale raţiunii. necesar mai uşoară rezolvarea conflictului?
S-au scris multe lucruri despre originile

34
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Deşi există numeroase probleme existenţa unei anumite dorinţe şi


privitoare la identificarea cauzelor disponibilităţi de implicare în încercarea de
conflictului, în termeni practici, părţile a ajunge la o soluţie convenabilă pentru
implicate sau cei din afară reuşesc fie să ambele părţi, conflictele vor persista.
identifice cauzele, fie miza conflictului şi Dorinţa poate fi legată de un anumit interes
să meargă mai departe. pentru chestiunea respectivă, de o atitudine
Părţile implicate sau cei din afară pozitivă, de oboseală, sau de diferite alte
trebuie să-şi pună întrebarea dacă există surse. Voinţa de a rezolva conflictul nu
condiţiile necesare şi suficiente pentru a trebuie, desigur, să fie total dezinteresată.
facilita rezolvarea conflictului. Pe scurt, Părţile implicate nu trebuie să ajungă să se
aceste condiţii sunt: oportunitatea, placă, nu trebuie să fi pline de bunăvoinţă
capacitatea şi voinţa. Pentru rezolvarea sau de sentimente nobile, pur şi simplu se
unui conflict, trebuie să existe poate întâmpla să obosească să se certe.
oportunitatea de a o face; de exemplu, Indiferent de motivaţie, părţile trebuie să
trebuie să existe suficient timp pentru aibă voinţa sau dorinţa de a rezolva
rezolvarea conflictului. Un mediu de lucru conflictul.
în care angajatorul sau superiorul nu le dă În acelaşi timp, se pune întrebarea
timp părţilor implicate să vorbească despre în ce măsură trebuie îndeplinite aceste
conflictul în care se află este un mediu în condiţii necesare şi suficiente înainte ca
care oportunitatea pentru rezolvarea părţile implicate să treacă la pasul următor.
conflictului este redusă sau chiar În conflictul de grup, întregul grup are
inexistentă. Lipsa oportunităţilor se poate nevoie de oportunitate, capacitate şi voinţă
manifesta în diverse moduri pornind de la sau numai cel sau cei aflaţi în fruntea
probleme intra- şi inter-personale şi până la grupului? Cât de multă capacitate este
limitări sociale. O relaţie proastă cu un suficientă? E nevoie numai de capacitatea
superior reflectă o constrângere de a intra în procesul de negociere chiar
interpersonală asupra oportunităţii, în timp dacă lipsesc alte calităţi şi rezultatul poate
ce o dispută dezvoltată pe scară largă fi negativ? Sau mai e nevoie şi de altceva?
reprezintă o limitare socială. Cum îşi dă seama o parte implicată în
O a doua condiţie necesară conflict cât de capabilă este să gestioneze
rezolvării conflictului ţine de capacitatea situaţia conflictuală? Nu există modalităţi
de a-l rezolva. Cei care se află în conflict obiective de măsurare a capacităţii, aşa că
trebuie să aibă capacitatea de a-l rezolva; deciziile privitoare la această chestiune se
cu alte cuvinte trebuie să aibă abilităţile şi pot modifica foarte uşor. Aceeaşi
resursele necesare găsirii unei soluţii. dificultate apare şi cu privire la chestiunea
Acesta este motivul pentru care oportunităţii, având în vedere că şi
comunicarea este atât de des invocată ca modalitatea de a evalua oportunităţile este
fiind elementul cheie al rezolvării discutabilă. Totuşi, lipsa metodelor
conflictului. Desori însă, oamenii confundă obiective de evaluare nu trebuie să-l
comunicarea cu rezolvarea propriu-zisă a descurajeze pe cercetător sau pe cel
conflictului. Comunicarea nu conduce implicat să examineze aceşti factori.
neapărat la o rezolvare, fiindcă dacă părţile După ce s-au luat în considerare
implicate comunică numai despre oportunităţile, capacitatea şi voinţa fiecărei
elementele divergente, folosind un părţi implicate, pasul următor este acela al
comportament conflictual, comunicarea identificării metodelor de rezolvare a
ajunge să alimenteze conflictul în loc să-l conflictului. Acestea sunt în general bine
rezolve. cunoscute şi clasificate. Ele includ
O ultimă cerinţă necesară pentru negocierea, medierea şi facilitarea.
rezolvarea conflictului este voinţa. Fără Fiecare metodă însă trebuie adaptată la

35
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

situaţia specifică – dacă nu intenţionat, cel valorile şi credinţele celor implicaţi în


puţin prin presupunerile implicite ale celui conflict. Acelaşi lucru este valabil şi pentru
care intervine în conflict. Acest proces de funcţionalitatea procesului de rezolvare.
sincronizare şi coordonare a ideilor şi În concluzie, putem spune că ceea
metodelor părţilor implicate şi celor ce s-a prezentat în acest articol este o
interesaţi de rezolvarea conflictului cu viziune structurată asupra rezolvării
situaţia concretă este vital şi se află în conflictului. În loc să înfăţişeze metodele
centrul procesului de rezolvare a de rezolvare a conflictului cum se întâmplă
conflictului. Maniera în care teoriile despre de multe ori în literatura de specialitate,
comportamentul uman în general şi articolul încearcă să aducă în atenţia
rezolvarea conflictului în special sunt cititorului factorii ce influenţează cel mai
legate de comportamentele reale ale mult rezolvarea conflictului. Un argument
oamenilor reprezintă o chestiune deosebit fundamental în acest sens este observaţia
de importantă în rezolvarea conflictului. că rezolvarea unui conflict nu e deloc
Legătura între teorie şi practică este simplă. Dacă ar fi simplă, atunci poate că
influenţată puternic de factori structurali şi s-ar întâmpla mult mai des. Dacă se iau în
sociali. Credinţele, valorile şi cultura celor considerare conflictele legate de rasă,
implicaţi au un anumit impact nu numai naţionalitate, clasă, sex sau religie care
asupra modului lor de a gândi ci şi asupra durează de zeci de ani s-ar putea ajunge la
acţiunilor întreprinse. Prin urmare, în timp o concluzie sceptică cu privire la posibila
ce există numeroase metode de rezolvare a lor rezolvare. Există măsuri pozitive ce
conflictului, ele sunt limitate de lumea în sunt luate în această direcţie însă se lovesc
care operează. de dificultăţile unora dintre aspectele
Ultimul pas în rezolvarea menţionate mai sus. De exemplu, condiţiile
conflictului este întoarcerea de la necesare şi suficiente pentru rezolvarea
implementarea unei metode de rezolvare la conflictului trebuie întrunite într-o anumită
evaluarea funcţionalităţii sau lipsei de măsură înainte să se poată progresa într-un
funcţionalitate a conflictului. Încă o dată, fel. În acelaşi mod, explicarea
acesta este poate cel mai important element animozităţilor istorice profunde ce există
al procesului şi cel care necesită cele mai între oameni poate face multe pentru a le
multe reflecţii. Conflictul disfuncţonal din oferi celor care încearcă rezolvarea
perspectiva unui anumit individ este un alt anumitor conflicte o mai bună înţelegere a
aspect ce trebuie luat în seamă. Acesta dificultăţilor care li se aştern înainte.
depinde în bună măsură de perspectiva,

BIBLIOGRAFIE:

1. De Visscher, Pierre; Neculau, Adirian (coord.), Dinamica grupurilor, Polirom,


Bucureşti, 2001.
2. Hodgetts, Richard M., Modern Human Relationships at Work, Dryden Press,
Philadelphia, 1999.
3. Milcu, Marius, Psihologia relaţiilor interpersonale, Polirom, Bucureşti, 2005.
4. Myers, David G., Exploring Social Psychology, McGraw-Hill, Boston, 2000.
5. Tidwell, Alan C., Conflict Resolved?, Pinter, London, 1999.
6. Thompson, William E.; Hickey, Joseph V., Society in Focus, Harper Collins, New
York, 1996.

36
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Mr. Viorel MIHĂILĂ


SMG/J3

Dezvoltarea extrem de accelerată a cunoaşterii din ultima jumătate de secol a


produs, şi va continua să producă mutaţii semnificative în ceea ce azi analiştii militari
numesc „domeniul cognitiv”. Focalizarea diverselor abordări pe influenţarea/controlul
procesului de luare a deciziei – voinţa liderilor de a acţiona, perceperea generală a situaţiei
şi mijloacele de implementare a deciziilor – necesită modificări semnificative în conţinutul
pregătirii militarilor.

ezvoltarea extrem
D
accelerată a cunoaşterii din
ultima jumătate de secol a produs, şi va
de gânduri şi semnificaţii, iar pe de altă parte,
coordonează fără încetare comportamentul
membrilor săi. Voi reveni la problematica
continua să producă mutaţii semnificative generării şi regenerării contextului după ce
în ceea ce azi analiştii militari numesc voi realiza câteva preliminare precizări.
„domeniul cognitiv”. Focalizarea Noile concepte care sunt în plină
diverselor abordări pe dezvoltare – războiul bazat pe reţea,
influenţarea/controlul procesului de luare a operaţiile bazate pe efecte – impun noi
deciziei – voinţa liderilor de a acţiona, abordări, atât în ceea ce priveşte modelele
perceperea generală a situaţiei şi teoretice folosite cât şi al strategiilor
mijloacele de implementare a deciziilor – acţionale. Voi prezenta pe scurt câteva
necesită modificări semnificative în dintre modificările realizate în acest
conţinutul pregătirii militarilor. domeniu.
Semnificaţia este un fenomen sistemic – ea Cultura noastră se defineşte drept
este întotdeauna legată de context. ştiinţifică, ceea ce înseamnă că este
Dicţionarele de uz comun definesc dominată de gândirea raţională, iar
semnificaţia drept o idee transmisă minţii cunoaşterea ştiinţifică este adesea
care necesită sau permite o interpretare, iar considerată singurul tip de cunoaştere
interpretarea drept o concepţie în lumina acceptabil. În acest cadru, în anii 70
credinţei, judecăţii sau circumstanţelor sintagma predominantă era „societate
individuale. Când interpretăm un lucru îl informatică”, pentru ca apoi, în ultimul
punem într-un context particular de deceniu al secolului trecut să fie definitiv
concepte, valori, credinţe sau circumstanţe. statuată cea de „societate informaţională”.
Dacă introducem acum în ecuaţie şi Începutul acestui secol aduce un nou
elementele specifice reţelelor, dicuţia se va concept, cel de „societate a cunoaşterii”1.
reaşeza într-un cadru extrem de promiţător.
În limitele acestor definiri reţeaua pe de o 1
La noi în ţară, Academia Română are din 1992 o
parte generează continuu imagini mentale, „Secţie de Ştiinţa şi Tehnologia Informaţiei”, ştiinţă

37
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Suntem contemporanii trecerii de la O societate care vrea să


„societatea informaţională” la „societatea înflorească în condiţiile globalităţii,
cunoaşterii”, o societate în care omul ştie pregăteşte oameni care au capacitatea de a
să valorifice informaţia şi să o transforme intra, circula şi obţine beneficii în reţele.
în cunoaştere. În societatea cunoaşterii, Un autor numeşte acestă nouă categorie –
valoarea informaţiei este variabilă, în „analişti conceptuali”3, adică specialiştii
funcţie de context, de viteza de circulaţie, care sunt în măsură să identifice probleme
de felul în care este receptată şi utilizată de şi să propună soluţii.
cultura informaţională individuală. Există azi dezvoltări aproape
Cunoaşterea este informaţie cu inimaginabile în urmă cu numai câţiva ani.
înţeles şi informaţie care acţionează şi, de Spre exemplu, un demers amplu de sfidare
aceea, societatea cunoaşterii nu este a „privatizării cunoaşterii” l-a oferit recent
posibilă decât grefată pe societatea (începând cu 2001) Universitatea
informaţională şi nu poate fi separată de Massachusetts Institute of Technology
aceasta. În acest sens, cel mai bun înţeles (MIT) din SUA, care a luat hotărârea de a
al societăţii cunoaşterii este acela de publica pe Internet pentru accesul public
societate informaţională a cunoaşterii. neîngrădit toate cursurile sale4. La acest
Astfel, în acest context particular, putem efort s-au alăturat apoi şi alte universităţi
defini cunoaşterea drept capacitatea de a americane (John Hopkins University
acţiona, drept un potenţial de acţiune, School of Public Health, Tufts University,
pentru că noi „organizăm realitatea după Utah State University) precum şi japoneze
cunoaşterea pe care o posedăm”2. (Keio University, Kyoto University,
Una din cele mai importante Tokyo Institute of Technology, Osaka
probleme cu care vom fi confruntaţi în University, University of Tokyo, Waseda
viitor va fi cum să monitorizăm şi să University). Consorţiile din domeniul
controlăm cunoaşterea, lucru ce va duce la apărării sunt deja de notorietate în acest tip
dezvoltarea unor noi preocupări, anume a de proiecte. Potenţialul unor asemenea
celor de reglare a volumului noii acţiuni este uriaş, iar şansele unei
cunoaşteri care creşte rapid în societate şi dezvoltări accelerate a zonelor cu acces la
va influenţa dezvoltarea ei. În ceea ce infrastructura informaţională sporesc foarte
priveşte societatea cunoaşterii, aşa cum a mult, deoarece se asigură o diseminare fără
definit-o academicianul Mihai Drăgănescu, precedent a cunoaşterii către toţi oamenii.
aceasta se bazează pe două mari clase de Sociologul Manuel Castells5
vectori: vectorii tehnologici şi vectorii lansează în “The Information Age:
funcţionali, iar relaţia dintre aceştia este Economy, Society and Culture” ideea că
asigurată de informaţie. El subliniază că suntem contemporanii construirii şi
societatea cunoaşterii este stadiul impunerii “societăţii informaţionale”, cu
premergător al societăţii conştiinţei, în care toate modificările impuse de către aceasta
valorile morale vor avea prioritatea care li întregului corp social. Aşa cum Revoluţia
se cuvine. Industrială a dat naştere “societăţii
industriale”, noua Revoluţie a Tehnologiei
Informaţiei va da naştere unei “societăţi
şi tehnologie definită de acelaşi for în 1998 ca
3
„domeniu al cunoaşterii care stă la baza societăţii Mircea Maliţa, Zece mii de culturi, o singură
informaţionale”; în 1997 a fost înfiinţat, în cadrul civilizaţie, Editura Nemira, 2001, p. 128.
4
aceluiaşi prestigios for,”Forumul pentru Societatea Informaţii disponibile la adresa
Informaţională”. http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Global/AboutOCW/ot
2
Mihai Drăgănescu, De la societatea herocws.htm.
5
informaţională la societatea cunoaşterii, Editura Manuel Castells, The Information Age: Economy,
Tehnică, Bucureşti, 2003, p. 29. Society and Culture, Blackwell, 1996.

38
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

informaţionale”. Tehnologia informaţiei a identitate colective pentru membrii săi. În


jucat un rol decisiv în apariţia reţelelor ca o acest context, “productivitatea provine în
nouă formă de organizare a activităţii esenţă din inovaţie, competitivitatea din
umane în afaceri, în politică, în mass- flexibilitate…iar tehnologia informaţiei şi
media,în organizaţiile neguvernamentale. capacitatea culturală de a o folosi sunt
Trăsătura comună a multiplelor esenţiale” (Castells)7.
aspecte ale globalizării este o reţea globală Într-o ierarhie, exercitarea puterii
de informaţii şi comunicare bazată pe este un proces liniar, controlat, cu finalităţi
tehnologii noi şi revoluţionare. Principalele aproape previzibile. Într-o reţea, ea este un
caracteristici ale acestui “capitalism proces neliniar implicând multiple bucle de
global” sunt generate de următoarele feed-back iar rezultatele sunt adesea
imperative: activităţile sale economice imprevizibile – consecinţele fiecărei
esenţiale sunt globale, principalele surse acţiuni din reţea se răspândesc în întreaga
ale productivităţii şi competitivităţii sunt structură, şi fiecare acţiune care urmăreşte
inovaţia, generarea de cunoaştere şi un anumit obiectiv poate avea consecinţe
procesarea informaţiei, şi este structurat în secundare care să intre în conflict cu acel
mare parte în jurul unor reţele de fluxuri obiectiv.
financiare. Ca modele de organizare, Revenind acum la „construirea
reţelele au devenit un centru major de contextului” de care aminteam la început,
interes. Majoritatea corporaţiilor mari de se impun câteva sublinieri. Noile
azi există ca reţele descentralizate de tehnologii informaţionale adesea separă
unităţi mai mici – în plus, ele sunt informaţia ca atare de identitatea celui care
conectate la reţele de firme mici şi mijlocii a lansat „ştirea” şi astfel de contextul
care le servesc drept subcontractori şi social particular care i-ar da o anume
furnizori. credibilitate şi un anume înţeles. Din acest
Diferite părţi ale acestor reţele punct de vedere, puterea “alunecă” spre
corporative se recombină şi se comunicatorii credibili, spre cei care pot
interconectează continuu, cooperând şi, în oferi şi o încadrare într-un context
acelaşi timp, concurând între ele. Mai inteligibil şi recognoscibil de către „opinia
mult, reţele similare există între publică”.
organizaţiile non-profit şi non- Contextul în care este situată
guvernamentale. Reţelele au devenit astfel ştirea respectivă este foarte important –
unul din fenomenele sociale cele mai reputaţia şi credibilitatea comunicatorului
proeminente ale epocii noastre. O dată cu contează. Marca/brand-ul devine astfel
apariţia noilor tehnologii informatice şi de extrem de importantă. Editorii, diversele
comunicare, “reţelele sociale s-au extins filtre, „experţii” sunt foarte importanţi –
pretutindeni, atât în interiorul cât şi dincolo dacă acum 50 de ani bătălia se dădea
de cadrul organizaţiilor”6. pentru obţinerea controlului asupra
Reţelele acestea sunt mijloacelor de transmitere a informaţiei,
autogeneratoare: fiecare comunicare azi bătălia se dă asupra
creează gânduri şi semnificaţii, care la contruirii/distrugerii credibilităţii. A fost
rândul lor dau naştere unei alte comunicări creată iluzia nevoii ca informaţia să fie
– în felul acesta întreaga reţea se generează furnizată gata “interpretată”, de aceea
pe sine, producând un context comun de credibilitatea sursei este o garanţie a unei
semnificaţii, o cunoaştere împărtăşită, bune interpretări. Nu trebuie neglijat însă
reguli de comportament, o graniţă şi o nici faptul că interpretarea astfel furnizată
este în concordanţă cu o anume grilă de
6
Fritjof Capra, Conexiuni ascunse, Editura
7
Tehnică, Bucureşti, 2004, p. 160. Ibidem, p. 165.

39
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

lectură a realităţii folosită de către comunicare), azi se încearcă modificarea


originator. Transparenţa globală, conţinutului informaţiei de prelucrat
direcţionată de noile oportunităţi media şi concomitent cu statuarea „limitelor” în
tehnologiile ieftine reaşează azi peisajul care poate avea loc interpretarea. Este
strategic în domeniu. vorba despre statuarea unui model de
În fapt, este o modificare extrem prelucrare socială a informaţiei, de
de interesantă a modului de acţiune – dacă recunoaştere socială a rezultatelor sociale
în anii din urmă se încercau acţiuni de ale acestor modalităţi de implementare, de
influenţare, de modificare atitudinală ce se valorizarea şi de transpunerea acestora în
spera că vor duce apoi la modificări logica instituţiilor sociale care
comportamentale conforme cu obiectivele reglementează existenţa socială.
originatorului, azi „libertatea” decidentului Toate aceste aspecte impun
vizat este ceva mai mare – se construieşte reconsiderări majore în domeniul acţional,
un context destul de larg, populat cu pentru construirea (la nivelul liderilor
evenimente, concepte, teorii şi personaje militari) expertizei necesare abordării
extrem de diverse în care libertatea noilor relaţii şi interdependenţe generate de
construirii unui model personal şi de ce nu, către reţele.
performant, de raportare la realitatea unor În tot acest tablou, noile abordări
anume construcţii pare a fi deplină... în conceptuale militare delimitează între
limitele date de către acest context. diversele domenii ale intervenţiei –
Dacă în trecut se încerca o diplomatic, informaţional, militar,
direcţionare a modalităţii în care o anume economic generând, pentru domeniul
realitate informaţională era prelucrată, prin acţional, dezvoltări mai cuprinzătoare care
încercarea de a dirija interpretarea să curpindă „sistemele de sisteme”, cu
(influenţare), ori prin blocarea accesului la domeniile pilon: politic, militar, economic,
anumite surse de informaţii şi oferirea unor social, informaţional, infrastructură.
surse alternative (controlul mijloacelor de

BIBLIOGRAFIE:

1. Fritjof CAPRA, Conexiuni ascunse, Editura Tehnică, Bucureşti, 2004.


2. Manuel CASTELLS, The Information Age: Economy, Society and Culture, Blackwell,
1996.
3. Mihai DRĂGĂNESCU, De la societatea informaţională la societatea cunoaşterii,
Editura Tehnică, Bucureşti, 2003.
4. Mircea MALIŢA, Zece mii de culturi,o singură civilizaţie, Editura Nemira, 2001.

40
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Lector univ. drd. Maria CONSTANTINESCU


Centrul Regional pentru Managementul Resurselor
de Apărare, Braşov

Măsurile necesare pentru îmbunătăţirea situaţiei economice a României în vederea


integrării în NATO se află în directă corelaţie cu cele impuse de aderarea la Uniunea
Europeană, având însă ca principală diferenţă accentul ce trebuie pus pe restructurarea
forţelor armate şi alocarea de resurse suficiente pentru sectorul de apărare pentru a face
posibilă îndeplinirea obligaţiilor asumate faţă de Alianţa Nord Atlantică. Aceste măsuri pot fi
împărţite în două principale categorii:
1. Măsuri cu implicaţii indirecte, legate de asigurarea şi consolidarea stabilităţii
macroeconomice şi a dezvoltării economice a ţării, având în vedere că instabilitatea
economică şi nivelul inadecvat de dezvoltare economică pot avea serioase implicaţii asupra
atât asupra stabilităţii sociale şi politice a unei ţări, cât şi asupra securităţii naţionale.
2. Măsuri cu implicaţii directe asupra îndeplinirii obligaţiilor legate de apartenenţa
la alianţă (legate în principal de existenţa unor fonduri bugetare suficiente pentru apărare,
de nivelul investiţiilor, cât şi de reducerea corupţiei).

îmbunătăţirea M
ăsurile necesare pentru
situaţiei
de existenţa unor fonduri bugetare
suficiente pentru apărare, de nivelul
economice a României în vederea investiţiilor în general şi cu implicaţii în
integrării în NATO pot fi împărţite în două domeniul apărării în special, cât şi de
categorii: reducerea corupţiei)
• măsuri cu implicaţii indirecte, În categoria măsurilor generale,
legate de asigurarea şi consolidarea cu implicaţii indirecte asupra integrării
stabilităţii macroeconomice şi a dezvoltării României la NATO, se înscriu măsurile
economice a ţării, având în vedere că legate de continuarea asigurării stabilităţii
instabilitatea economică şi nivelul macroeconomice şi stimularea în
inadecvat de dezvoltare economică pot continuarea unei creşteri economice
avea serioase implicaţii asupra atât asupra durabile. Estimările privind
stabilităţii sociale şi politice a unei ţări, cât suportabilitatea costurilor implicate de
şi asupra securităţii naţionale. aderarea la NATO se bazează însă pe
• măsuri cu implicaţii directe "scenariul restructurant" al Strategiei
asupra îndeplinirii obligaţiilor legate de Naţionale de Dezvoltare Economică a
apartenenţa la alianţă (legate în principal României pe Termen Mediu şi Lung, astfel

41
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

încât relansarea economiei naţionale nu au putut fi asigurate la timp din cauza


trebuie să constituie o prioritate nu doar în insuficienţei veniturilor, generată de gradul
perspectiva integrării în Uniunea scăzut de colectare. Această situaţie a dus
Europeană, ci şi a integrării în NATO. la efectuarea cu întârziere a plăţii către
Continuarea procesului de furnizori sau chiar la imposibilitatea
macrostabilizare impune aplicarea în achiziţionării echipamentelor respective.
continuare a unui pachet de politici Impactul a fost negativ atât asupra
coerent, concretizat prin coordonarea mai capabilităţilor militare, dar şi asupra
eficientă a politicii fiscal-bugetare cu percepţiei furnizorilor (unii dintre aceştia
politica monetară pentru susţinerea fiind companii străine) privind seriozitatea
obiectivului de reducere a ratei inflaţiei in Ministerului Apărării ca partener de
economie, dar acestea vor trebui corelate şi afaceri.
cu măsuri pentru menţinerea creşterii Pentru încurajarea activităţii
economice. Aceasta ar presupune economice se impune crearea unui cadru
menţinerea unei politici fiscale stricte, cu fiscal stabil, armonizarea legislaţiei în
accent pe menţinerea deficitului bugetar domeniu cu cea a Uniunii Europene, cât şi
sub nivelul de 3%, a reducerii deficitului reducerea gradului de fiscalitate, mai ales
cvasi-fiscal, eliminarea facilităţilor fiscale în ceea ce priveşte contribuţiile sociale şi
distorsionate şi menţinerea unui cadru impozitul pe profitul reinvestit, cu accent
fiscal stabil şi transparent, concomitent cu pe lărgirea bazei de impozitare (inclusiv
adâncirea reformei administraţiei fiscale prin restrângerea economiei subterane) şi
pentru creşterea eficienţei acesteia. raţionalizarea ratelor marginale de
Menţinerea sub control a impozitare.
deficitului bugetar va necesita În domeniul politicii cheltuielilor
diversificarea surselor de finanţare, publice, se impune dimensionarea
îmbunătăţirea gradului de colectare a cheltuielilor bugetare în raport cu sursele
veniturilor bugetare (prin întărirea de venituri şi evitarea finanţării din surse
disciplinei fiscale, îmbunătăţirea inflaţioniste. Consolidarea fiscală nu
controlului financiar, modernizarea trebuie să semnifice neapărat reducerea şi
sistemului de colectare a impozitelor prin mai mult a cheltuielilor bugetare, deoarece
utilizarea tehnologiei informaţiei şi a aceasta ar genera costuri mari în plan
comunicaţiilor), alocarea şi utilizarea mai economic şi social, putând antrena
eficientă a resurselor bugetare. recesiune economică în condiţiile unei
Pe lângă implicaţiile economice economii care este încă dependentă de
generale, îmbunătăţirea gradului de sprijinul statului. Este necesară însă
colectare a veniturilor şi creşterea creşterea eficienţei utilizării acestor
eficienţei utilizării acestora va avea şi resurse, ca şi consolidarea capacităţii de
implicaţii directe asupra sectorului apărării management financiar.
şi a posibilităţii de îndeplinire a obligaţiilor Implementarea finanţării pe bază
asumate faţă de alianţă. Ministerul Apărării de programe şi bugete multianuale şi în
s-a confruntat cu dificultăţi (mai ales în alte sectoare bugetare în afara sectorului
domeniul achiziţiei de echipamente şi apărării ar constitui un pas important în
tehnică militară) legate de imposibilitatea perfecţionarea managementului în
obţinerii la timp a unor fonduri prevăzute domeniul bugetar, prin introducerea unor
în bugetul unor categorii de forţe, dar care criterii obiective de cuantificare a

42
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

performanţei şi monitorizarea obiectivelor astfel încât accentul să fie pus pe


de investiţii. stimularea ofertei interne performante şi
Se impune de asemenea reducerea segmentelor ineficiente ale
accelerarea reformei administraţiei cererii interne, pentru a se minimiza
financiare şi sporirea transparenţei în potenţialele prejudicii aduse creşterii
cheltuirea resurselor bugetare, prin economice şi echilibrului extern de
reducerea tranzacţiilor în afara bugetului şi procesul de dezinflaţie. În acest sens, se
desfiinţarea veniturilor cu destinaţie recomandă adaptarea prudentă a ratei
specială incluse în bugetul de stat. dobânzii, a cursului de schimb şi a
În domeniul politicii veniturilor, lichidităţii din economie la tendinţele şi
politica salarială va trebui să fie în aşteptările din economie. Procesul de
continuare prudentă, cu precădere în remonetizare a economiei va trebui să
sectorul de stat, creşterile salariale urmând continue, mai ales prin metode
a fi realizate în concordanţă cu creşterea neinflaţioniste, cum ar fi creşterea activelor
productivităţii, atât pentru menţinerea sub externe nete.
control a inflaţiei, cât şi pentru limitarea Creşterea economică va trebui
cheltuielilor bugetare. În acest sens, însoţită de o mai mare stabilitate a poziţiei
necesitatea creşterii nivelului salariilor în externe a României, prin menţinerea sub
sectorul apărării pentru a ne apropia de control a deficitului contului curent al
standardele NATO va trebui abordată balanţei de plăţi. Majorarea controlată a
treptat, în corelaţie cu nivelul de creştere a soldului datoriei externe va putea permite
PIB, iar posibilul impact negativ asupra creşterea finanţării externe, însă accentul
inflaţiei va fi atenuat de reducerile în va trebui să cadă pe creşterea ponderii
numărul de persoane angajate în acest împrumuturilor pe termen mediu şi mai
domeniu. ales lung. se recomandă de asemenea
O măsură importantă este legată încurajarea intrărilor de capital, sub forma
de diminuarea deficitelor cvasi-fiscale, investiţiilor externe dar şi interne, în
prin îmbunătăţirea disciplinei financiare şi paralel cu menţinerea unor deficite de cont
reducerea arieratelor, care reprezintă o curent la nivel rezonabil, care să acopere
problemă serioasă a economiei. Acest nivel investiţiile extrem de necesare în
destul de ridicat al arieratelor poate infrastructură şi care să susţină creşterea
determina şi problema suplimentară a economică.
denaturării rezultatelor economice, Progresul înregistrat în reforma
deoarece o parte din creşterea economică sectorului financiar va trebui continuat,
s-a realizat şi pe seama îndatorării pentru creşterea eficienţei politicii
societăţilor, ceea ce nu reprezintă o soluţie monetare şi impunerea constrângerilor
viabilă pe termen mediu şi lung. bugetare stricte. Deşi sectorul bancar s-a
Politica monetară va trebui să întărit semnificativ prin privatizarea,
rămână prudentă, şi să se concentreze în restructurarea sau lichidarea marilor bănci
continuare pe reducerea inflaţiei, prin cu capital de stat, încă nu poate asigura
utilizarea cu preponderenţă a operaţiunilor eficient intermedierea dintre economii şi
de piaţă şi reducerea rolului măsurilor investiţii. Dezvoltarea sa va depinde de
administrative cum ar fi rezervele minime finalizarea privatizării, creşterea
obligatorii. Politica monetară va trebui transparenţei şi îmbunătăţirea cadrului de
corelată cu politica de ajustare sectorială, supraveghere, de reducerea dependenţei

43
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

ratei profitabilităţii bancare de marja destul Măsurile privind stimularea


de mare între dobânzile active şi cele comerţul exterior al României şi a
pasive, crearea perspectivelor de creditare îmbunătăţirii balanţei comerciale se
pe termen mediu şi lung. Pe termen lung, încadrează de asemenea în categoria celor
dezvoltarea capacităţii de intermediere cu implicaţii indirecte asupra integrării în
financiară va necesita dezvoltarea cadrului NATO, prin contribuţia semnificativă pe
instituţional prin stabilirea unor proceduri care exporturile o pot avea asupra creşterii
îmbunătăţite şi eficiente de faliment şi economice. Măsurile necesare pentru
protejare a creditorilor. Legea falimentului, îmbunătăţirea performanţelor în acest
care a fost amendată de câteva ori, rămâne domeniu vizează:
încă slabă, iar sectorul bancar are nevoie Aderarea României la NATO şi
de un mecanism efectiv de intrare-ieşire de măsurile ce vor trebui întreprinse pentru
pe piaţă. Dezvoltarea sectorului financiar continuarea restructurării şi modernizării
nebancar, majorarea capitalizării bursiere a forţelor armate române pentru a face faţă
BVB si RASDAQ sunt de asemenea paşi cerinţelor de interoperabilitate cu celelalte
necesari în direcţia reformei sistemului ţări membre ale alianţei vor avea implicaţii
financiar. directe în special asupra bugetului de stat.
În vederea integrării României în Aderarea la NATO va însemna, în
NATO, starea actuală a sectorului primul rând, o contribuţie din partea
industriei de apărare constituie o României la bugetele comune ale alianţei
problemă, deoarece deturnează resurse de (din resurse ale bugetului Ministerului
la buget (prin subvenţii, plăţi Apărării Naţionale pentru bugetul militar
compensatorii, anulări de datorii etc) care al NATO şi NSPI1 şi din resurse ale
ar fi putut fi utilizate în domenii care să bugetului Ministerului Afacerilor Externe
contribuie atât la dezvoltarea economică pentru bugetul civil al NATO).
cât şi la îndeplinirea unor cerinţe ale Dacă nivelul contribuţiilor directe
NATO legate de capabilităţi (cum ar fi la bugetul NATO va avea un impact
investiţiile în infrastructură). Se impune modest asupra bugetului de stat al
luarea de măsuri pentru restructurarea şi României, cheltuielile legate de
eficientizarea sectorului de apărare, cum ar restructurarea şi modernizarea forţelor
fi transferarea către industria civilă a unor armate vor necesita alocarea de resurse
capacităţi de producţie; modernizarea si suplimentare de la buget. Pe termen scurt
retehnologizarea capacitaţilor de producţie şi mediu, acest efort financiar va putea fi
cu potenţial prin dotare cu utilaje susţinut numai în condiţiile în care
performante şi dezafectarea capacitaţilor stabilizarea macroeconomică se va
de producţie neperformante sau depăşite; consolida, iar creşterea economică va
conservarea unor capacităţi de producţie continua. Pe perioada 2003-2006, conform
nerentabile în timp de pace, dar necesare în previziunilor realizate de Ministerul
cazuri de mobilizare; constituirea de firme Apărării pornind de la scenariului de bază
mixte şi dezvoltarea în continuare a al Programului Economic de Pre-aderare,
cooperării cu ţări din NATO în domeniul necesităţile financiare legate de
industriei de apărare; atragerea de asistenţă restructurare, modernizare şi îndeplinirea
financiară (din partea ţărilor NATO şi UE),
1
de investiţii străine şi contracte de NATO Security and Investment Program -
colaborare şi parteneriat cu firme străine etc. Programul pentru Investiţii de Securitate NATO, al
treilea buget comun al alianţei.

44
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

obligaţiilor faţă de alianţă vor putea fi Aceste beneficii derivă din cheltuielile de
acoperite de un buget al apărării menţinut consum ale acestor militari şi familiilor lor,
la un nivel de 2,38% din PIB, în condiţiile impozite şi chirii plătite guvernului ţării
în care PIB va înregistra în continuare e gazdă, apariţia unor noi locuri de muncă
evoluţie ascendentă, iar procesul de pentru localnici, cât şi din investiţiile în
dezinflaţie va continua. infrastructura de transport şi comunicaţii
Aderarea la NATO nu va adiacente funcţionării bazei militare.
determina însă automat un aflux foarte În privinţa atragerii de investiţii
puternic de investiţii în România, deoarece străine directe în alte domenii decât cel al
nu va putea schimba percepţia despre apărării, aderarea la alianţă a îmbunătăţit
situaţia economică, modificând doar imaginea politică a României, dar accentul
percepţia despre stabilitatea politică şi va trebui pus pe îmbunătăţirea în
militară. În ceea ce priveşte ţările est- continuare pe îmbunătăţirea percepţiei
europene deja membre ale alianţei, este despre mediul de afaceri şi creării unui
dificil de determinat care este procentul cu climat investiţional favorabil.
care investiţiile străine au crescut ca Investiţiile vor putea fi principalul
urmare a aderării la NATO şi ce procent factor de susţinere a creşterii economice în
din creştere a fost determinat de climatul această situaţie. Îmbunătăţirea mediului de
investiţional şi mediul de afaceri favorabil. afaceri şi al climatului investiţional, ca şi
Un domeniu în care există accelerarea privatizării, vor putea stimula
perspective de cooperare cu firme străine îl investiţiile private pe termen mediu şi
constituie industria de apărare, dacă se va lung, provenind atât din exteriorul ţării cât
valorifica avantajul comparativ al forţei de şi din surse interne. Stabilitatea politică,
muncă relativ ieftine şi calificate. Însă dar mai ales îmbunătăţirea mediului de
aceasta va presupune continuarea afaceri sunt esenţiale şi pentru
procesului de restructurare, privatizarea valorificarea (chiar şi pe termen scurt) a
companiilor cu potenţial din sectorul de avantajului comparativ al forţei de lucru
apărare, eliminarea barierelor birocratice şi relativ ieftine pe care România încă îl mai
a influenţei diverselor grupuri de interese. deţine.
Studiile în domeniul implicaţiilor Îmbunătăţirea eficienţei în
economice2 ale cheltuielilor pentru apărare utilizarea fonduri din surse internaţionale,
recunosc că amplasarea de baze militare creşterea disciplinei financiare şi a
americane sau NATO pe teritoriul ţării gradului de colectare a veniturilor va putea
(mai ales când este vorba de baze mari, de permite alocarea unor resurse bugetare
genul celei de la Ramstein, Germania, şi suplimentare pentru investiţii (cu un accent
când durata de staţionare a militarilor este special acordat stimulării întreprinderilor
relativ mare, implicând şi prezenţa mici şi mijlocii), care să se alăture
familiilor acestora, iar militarii nu sunt fondurilor primite de la instituţii europene
izolaţi de comunităţile locale) poate aduce sau euroatlantice.
beneficii economice importante pentru ţara Ca efect al investiţiilor,
gazdă, în special pentru anumite regiuni. exporturile româneşti vor putea avea o
evoluţie ascendentă, datorită creşterii
2
Hooker, Mark A Knetter, Michael M, Measuring productivităţii factorilor de producţie şi a
the Economic Effects of Military Base Closures, creşterii competitivităţii produselor
Economic Inquierer, octombrie 2001 româneşti pe pieţele internaţionale. O
http://ei.oupjournals.org/.

45
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

atenţie deosebită va trebui acordată productivităţii, lipsa disciplinei financiare


menţinerii sub control a deficitului şi acumularea de arierate care să permită
contului curent al balanţei de plăţi, finanţarea procurării de către agenţii
deoarece diminuarea caracterului de economici a bunurilor din import, ceea ce
energointensiv al economiei româneşti se ar duce (împreună cu creşterea
va realiza pe termen mediu sau chiar lung, importurilor pentru consum pentru
iar diminuarea importurilor prin eliminarea satisfacerea cererii care nu ar putea fi
întreprinderilor neprofitabile este probabil acoperită de oferta internă) la deteriorarea
să fie însoţită de o creştere a importurilor accentuată a balanţei de plăţi şi acumularea
de bunuri de investiţii. de noi presiuni inflaţioniste.
Consumul intern va putea de În concluzie, măsurile ce vor
asemenea stimula creşterea economică, dar trebui aplicate în vederea îmbunătăţirii
într-o măsură mai mică, deoarece este situaţiei economice a ţării în vederea
foarte probabil ca efectul negativ al integrării în NATO se înscriu pe linia
ajustării preţurilor la energie să atenueze generală a măsurilor de aducere a
efectul pozitiv al creşterii veniturilor României la standardele economice cerute
salariale datorate creşterii productivităţii . de Uniunea Europeană, prin asigurarea
Exporturile pot constitui la rândul unei creşteri economice durabile şi ieşirea
lor un factor de stimulare a creşterii din cercul vicios al unei evoluţii avânt-
economice, însă cu condiţia îmbunătăţirii prăbuşire, caracteristică perioadei de după
structurii şi calităţii acestora şi orientării 1990. Măsurile cu implicaţii directe asupra
spre exportul de bunuri şi servicii cu posibilităţii României de a-şi îndeplini
valoare adăugată brută crescută. obligaţiile asumate prin aderarea la NATO
În cazul în care evoluţia sunt în special măsuri de politica fiscală
reformelor structurale va fi lentă, efectele (vizând asigurarea resurselor bugetare
pe termen scurt şi mediu vor fi negative, necesare), de stimulare a investiţiilor şi
creştere economică fiind sprijinită în măsuri legate de restructurarea sectorului
principal de consumul intern, stimulat de industriei de apărare.
creşterea mai rapidă a salariilor decât a
BIBLIOGRAFIE:

1. Comisia Europeană „Report on macroeconomic and financial sector stability


developments in candidate countries, aprilie 2002.
2. OCDE Analize economice. România, evaluare economică, iulie 2002.
3. Programul Naţional Anual de aderare la NATO 2000, 2001.
4. Raportul anual al Comisiei Europene privind România, 2003.
5. Raportul Băncii Naţionale a României 2/2002 privind inflaţia.
6. Raportul legii bugetului de stat 2004, Ministerul de Finanţe, http://www.mfinante.ro/.
7. Real convergence in candidate countries - Past performance and scenarios in the pre-accession
economic programmes, Comisia Europeană, Brusselles, 16 noiembrie 2001,
http://europa.eu.int/comm/economy_finance/publications/enlargement/2002/conv161101en.pdf.
8. Strategia Naţională de Dezvoltare Economică a României pe Termen Mediu.
9. The Economist, Country Briefings, http://www.economist.com/countries.
10. U.S. Department of Defense SS201, „Economics principles and problems” AY 1992-
93, fall semester (SuDoc D 109.2:EC 7).

46
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

11. Zaman, Gheorghe, Comşa, Marin, “Economia României. Scenarii pe termen mediu şi
lung ale dezvoltării durabile”, Anale, anul IX, vol 42, nr.1/2002.

Asist. univ. drd. Cristian-Virgil MARINAŞ


Academia de Studii Economice Bucureşti,
Facultatea Management

Managementul resurselor umane şi-a îmbogăţit permanent conţinutul şi şi-a lărgit


continuu sfera de cuprindere. Creşterea competiţiei la nivel internaţional şi intensificarea
procesului de globalizare îi amplifică şi mai mult importanţa şi determină afirmarea, într-o
măsură din ce în ce mai mare, a dimensiunii internaţionale a acestuia1.
Extinderea activităţii companiilor la nivel internaţional şi creşterea complexităţii
problemelor pe care acestea le au de soluţionat presupun diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane astfel încât să se poată valorifica particularităţile culturale,
economice şi instituţionale, la nivelul fiecărei ţări.

Dimensiunile internaţionale ale intensificarea eforturilor companiilor în


managementului resurselor umane vederea pregătirii propriilor angajaţi şi a

P
ractica demonstrează faptul
că dezvoltarea internaţională
a unei companii este influenţată de
familiilor acestora pentru a face faţă unui
nou tip de exigenţe pe care le impunea
evoluţia economică recentă. Explorarea
acţiunea mai multor factori, dintre care dimensiunilor internaţionale ale activităţii
menţionăm doar câţiva: diversitatea de resurse umane a devenit, la nivelul
culturală, migraţia internaţională a forţei de companiilor multinaţionale, una dintre cele
muncă sau dezvoltarea relaţiilor de piaţă şi mai importante activităţi ale
a concurenţei într-un cadru internaţional. departamentului de resurse umane.
Această constatare a avut ca efect imediat

1
1
Manolescu A. – Managementul resurselor umane,
Manolescu
ediţia a IV-a, A. – Managementul
Editura Economică,resurselor
Bucureşti,umane,
2004, ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 53.
p. 53.

47
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Există însă un dezechilibru, lucru nu este deloc surprinzător având în


aparent, între concentrarea eforturilor către vedere faptul că, în condiţiile creşterii
internaţionalizarea activităţilor de resurse competitivităţii internaţionale şi a
umane şi atenţia acordată acestui fenomen, numărului de companii multinaţionale, o
accentul fiind pus pe prima dintre cele mare parte a forţei de muncă, îşi desfăşoară
două componente. Internaţionalizarea activitatea în afara graniţelor naţionale.
activităţilor companiilor şi instituţiilor de De exemplu, jumătate din
învăţământ, ca rezultat al procesului de personalul angajat în cadrul Ford Motor
globalizare, va avea la rândul său ca Company îşi desfăşoară activitatea în afara
principal efect, accentuarea conţinutului şi graniţelor SUA. 75% dintre salariaţii
importanţei managementului internaţional companiei Philips muncesc în afara
al resurselor umane. Olandei. Un alt exemplu îl reprezintă
Numărul din ce în ce mai mare al angajaţii companiei Matsushita Electric
conferinţelor şi al seminariilor pe tema care, mai mult de jumătate, lucrează în
internaţionalizării activităţilor afara graniţelor Japoniei.
managementului resurselor umane, Aceste relatări semnalează
concomitent cu intensificarea eforturilor schimbările care se produc în planul
practice în această direcţie, reflectă atenţia competenţelor generale şi mai ales, a celor
sporită acordată acestui domeniu de către manageriale. De exemplu, managementul
specialişti, manageri, cercetători şi chiar superior al companiei Unilever este format
studenţi, în aceeaşi măsură. Poate cea mai din manageri care aparţin unui număr de
importantă recunoaştere a acestor tendinţe 30 de naţionalităţi diferite. Un alt exemplu
o reprezintă aplicarea managementului pe care îl putem menţiona este cel al
internaţional al resurselor umane la nivelul companiei Du Pont care, în anul 1991, a
cât mai multor companii. Tendinţele de avut primul său preşedinte care nu era de
internaţionalizare a activităţilor origine americană.
companiilor sporesc atenţia acordată în Citându-l pe M. G. Duerr2,
special activităţilor departamentului de putem afirma: „Logic, orice problemă
resurse umane, ca unul dintre factorii cheie indiferent de nivelul la care apare,
de asigurare a succesului. naţional sau internaţional, este creată de
De exemplu, în anul 1992, om, dar în cele din urmă tot el este cel
compania americană IBM a constatat că care o rezolvă. Ca atare, a avea oameni
peste 65% din membrii Consiliului de potriviţi la locul şi timpul potrivit,
Administraţie şi 75% din personalul reprezintă cheia care asigură succesul
executiv privesc resursele umane ca unei companii pe plan internaţional. Dacă
factori de succes în domeniul afacerilor, reuşim să soluţionăm această problemă,
estimând că aceste procente vor creşte înseamnă că vom fi capabili să le
semnificativ în anii următori.
Paralel cu procesul de creştere a
ariei de activităţi incluse în managementul 2
Dowling P., Schuller R., Welch D. E., International
resurselor umane, observăm o amplificare Dimensions of Human Resource Management. Second
a dimensiunilor lui internaţionale. Acest edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont,
California, 1993, p. 2.

48
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

rezolvăm, mult mai repede şi mai uşor, pe pieţele internaţionale, să facă faţă unei
toate celelalte.” concurenţe acerbe din toate punctele de
De asemenea, în opinia lui P. vedere. Organizaţiile trebuie să dezvolte
Dowling şi Schulerr, principalul factor pieţe globale, să facă faţă competiţiei
care diferenţiază managementul resurselor externe, să angajeze mai ales, o varietate a
umane de managementul internaţional al forţei de muncă.
resurselor umane, îl reprezintă categoriile Studii realizate pe companii cu
de angajaţi din companiile multinaţionale. succes mondial arata că acestea, nu numai
Aceasta înseamnă că, într-o accepţiune mai că operează la o scară multinaţională, dar
largă, managementul internaţional al au de asemenea o forţă de muncă şi o
resurselor umane cuprinde şi celelalte cultură organizaţională ce reflectă „piaţa
funcţii ale managementului resurselor globală” a acestora. Aceste companii,
umane, însă în numeroase situaţii se printre care şi General Electric, Coca Cola,
subestimează complexitatea practicii Microsoft, Walt Disney, Intel, merg pe
manageriale în domeniul resurselor umane, principiul că oamenii sunt factorul de
în condiţiile existenţei companiilor producţie cel mai important şi angajează,
multinaţionale, ceea ce i-a determinat pe măcar o parte din salariaţi, din ţara străină
Desatnick şi Bennett3 să afirme: în care operează. O altă idee ar fi faptul că
„Principala cauză a insucceselor în de multe ori companiile multinaţionale,
tentativele multinaţionale îşi au originea în când se extind într-o ţară străină preferă să-
lipsa de înţelegere a diferenţelor esenţiale şi trimită manageri şi specialişti în
ale managementului resurselor umane, în domeniu pentru a imprima filialelor
ţările străine, la toate nivelurile. Stilurile specificul şi principiile economice de bază
manageriale aplicate la nivelul diferitelor ale companiei mamă. Ele trebuie să fie
companii multinaţionale şi-au dovedit pregătite să trimită angajaţi în alte ţări, să
eficienţa şi eficacitatea pe plan intern, dar lucreze cu expatriaţi (forţa de muncă ce
de cele mai multe ori, pe plan extern, pleacă în străinătate prin intermediul
acestea au condus la frustrări şi realizări companiilor multinaţionale).
sub nivelul previzionat. De aceea, pentru Unele firme investesc frecvent în
a-şi asigura succesul la nivel internaţional, ţări cu nivel scăzut de dezvoltare
o companie trebuie să ţină seama nu economică şi socială. Deşi există riscul ca
numai de considerentele financiare şi de aceşti angajaţi să nu fie familiarizaţi cu
marketing în funcţie de care se iau multe tehnologia şi cu principiile companiei,ei
dintre decizii, ci mai ales de aspectele învaţă rapid şi iniţiativa se dovedeşte în
legate de forţa de muncă”. final o afacere profitabilă.
Companiile din întreaga lume sunt Extinderea la nivel internaţional a
din ce în ce mai conştiente că, pentru a activităţilor managementului resurselor
supravieţui trebuie să fie competitive pe umane se concretizează în special, în
transferul know-how-ului managerial din
3 domeniul resurselor umane dintr-o ţară în
Manolescu A., Managementul resurselor umane,
ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004, alta, de la nivelul companiilor
pag. 57; Dowling P., Schuller R., Welch D. E., op. multinaţionale către filialele acesteia sau
cit., p. 3.

49
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

între diverse companii, indiferent de discuţiilor pe această temă poate fi foarte


dimensiunile sau domeniul de activitate al mult extinsă.
acestora. Este de reţinut faptul că
extinderea activităţilor de resurse umane la
nivel internaţional reprezintă un aspect ce
devine, din ce în ce mai mult, una dintre
principalele preocupări ale activităţii
oricărei organizaţii. Consecinţa practicării
Concluzii unui management internaţional al
Deşi pe parcursul acestei lucrări resurselor umane, este, pe de o parte,
am încercat să evidenţiem o serie de apariţia şi dezvoltarea unor practici noi în
aspecte care redau dimensiunile domeniu sau perfecţionarea celor existente
internaţionale ale managementului şi, pe de o parte, un permanent schimb de
resurselor umane, suntem conştienţi că aria know-how managerial între diverse
sisteme de management.

BIBLIOGRAFIE:

1. Beardwell I., Holden L., Human Resource Management, a contemporary approach.


Third edition , Financial Times, Prentice Hall, United Kingdom, 2001.
2. Bowers D., Akhlaghi F., Integration of modern HRM practices across contractor
boundaries in FM, International Journal of Manpower, vol. 17, nr. 7-8, MCB
University Press 1999.
3. Despres C., Hiltrop, J.M., Human resource management in the knowledge age:
current practice and perspective on the future, „Employee Relations”, vol. 17, nr. 1,
1995, MCB University.
4. Dowling P., Schuller R., Welch D. E., International Dimensions of Human Resource
Management. Second edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California,
1993.
5. Hodgetts R., Luthans F., International Management, The McGraw-Hill Companies
Inc., United States, 1997.
6. Liu W., The cross-national transfer of HRM practices in MNCs: An integrative
research model; „International Journal of Manpower, nr. 25, vol. 6, Emerlad Group
Publishing, Limerick, Ireland, 2004.
7. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.

50
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Conf.univ.dr. Iulia CHIVU,


Academia de Studii Economice,
Bucureşti

Originalitatea şi interesul deosebit acordat studiului de caz în practică ne-au determinat să


abordăm distinct această metodă de formare. În domeniul pedagogiei, se întâlneşte foarte rar o astfel
de metodă, care să fie atât de complexă prin obiectivele pe care le atinge, atât de adaptabilă la
nevoile unor utilizatori diverşi, şi atât de precisă în tehnicile şi procedeele pe care le utilizează.
Bineînţeles că totul se bazează pe rigoarea tehnică a aplicării ei, fapt care lărgeşte atât
responsabilitatea formatorilor, cât şi importanţa pregătirii lor şi necesitatea maturităţii propriei
persoane. De asemenea, prin intermediul acestei metode, cursantul nu mai acumulează cunoştinţe, nu
mai primeşte reţete sau soluţii la cheie, ci îşi asumă responsabilitatea unei schimbări sociale.

situaţie-problemă, care să necesite


1. Definirea studiului de caz
realizarea unui diagnostic sau adoptarea

factori pedagogici: studiul de caz;


M
etoda de formare prin studiu
de caz are la bază patru
unei decizii;
3. orientarea pedagogică
“cazului”, respectiv să fie o situaţie care
a

organizarea programului de formare; să necesite, pentru rezolvarea ei, o


grupul de cursanţi; modalitatea de informaţie sau o pregătire într-un domeniu
conducere a sesiunilor de formare. specific.
Analizând cei patru factori observăm că 4. finalitatea “cazului”, respectiv
elementul de bază al procesului de formare să costituie o situaţie complet prezentată,
în constituie definirea studiilor de caz. nefiind necesară furnizarea altor date sau
Pentru a fi utilizat ca metodă de informaţii.
formare, studiul de caz trebuie să Alături de aceste criterii care stau
îndeplinească anumite condiţii care se la baza întocmirii studiilor de caz trebuie
concretizează în criteriile de elaborare a să prezentăm şi situaţiile care nu constituie
unui studiu de caz veritabil [Bazin, veritabile “cazuri” [Bazin, p.19], situaţii
p.18]: care pot apărea în practică însă nu pot fi
1. autenticitatea cazului, utilizate ca metodă de formare:
respectiv să constituie o situaţie concretă 1. situaţii imaginate total sau
şi inedită, ce provine din realitatea viaţii parţial (imaginarea unor detalii
profesionale; suplimentare ale unor situaţii reale),
2. importanţa situaţiei în datorită faptului că situaţia prezentată este
conţinutul “cazului”, respectiv să fie o

51
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

“tipică”, având un caracter de generalitate, Acţiunea pedagogică este o


sau de dragul “artei”; acţiune de schimbare. Înainte de începerea
2. situaţii care nu au un caracter stagiului de formare cursanţii au anumite
dramatic sau urgent, deci situaţii care nu cunoştinţe şi abilităţi în domeniul care face
constituie o problemă sau un incident. De obiectul formării, însă acestea sunt
aceea este recomandabilă evitarea utilizării caracterizate printr-o insuficienţă în raport
unor situaţii cotidiene, banale sau cu un optim care ar spori randamentul lor
indiferente. profesional, care le-ar uşura capacitatea de
3. cazurile care nu se referă la a face faţă anumitor probleme ale vieţii lor
mediul profesional sau social al psihosocioprofesionale. După perioada de
cursanţilor, respectiv cazurile care se formare, cursanţii trebuie să fie capabili să
bazează pe o problemă tangenţială realizeze schimbarea atât în plan
preocupărilor profesionale sau psihosocial, cât şi în plan profesional.
cunoştinţelor cursanţilor; Pentru cei care doresc să-şi
4. cazurile proiective, respectiv îmbunătăţească nivelul cunoştinţelor sau al
cele care în mod voit nu prezintă o experienţei, “a învăţa” reprezintă o
anumită informaţie din datele esenţiale ale motivaţie intrinsecă. Însă nu toate
cazului, sub pretextul că, astfel, persoanele au această motivaţie. Pentru
participanţii fiind obligaţi să imagineze şi adulţi, ideea de formare întâmpină o
să presupună, vor face apel la structurile anumită rezistenţă deoarece ea implică o
intime ale personalităţii lor, implicându-se “întoarcere” în mediul pedagogic, idee pe
afectiv în situaţia respectivă. Această care mulţi o simt ca pe o inferiorizare. De
concepţie nu are nici o legătură cu metoda asemenea, în cazul formării în “Ştiinţele
studiului de caz, fiind un tip de test umane”, apare aceeaşi rezistenţă la
proiectiv. De fapt, provocarea acestei doze schimbare pentru că procesul de formare în
de subiectivism pe parcursul discuţiilor de acest domeniu implică nu numai o
grup asupra unui caz este ineficientă acumulare de noi cunoştinţe, ci şi o
deoarece nu permite observarea şi schimbare pe plan personal. Perspectiva
analizarea situaţiilor prezentate. În plus, schimbării personale nu este binevenită fie
apar opinii diverse din partea cursanţilor, datorită faptului că persoanele “se plac aşa
imposibil de contracarat, opinii care nu cum sunt”, fie pentru că schimbarea poartă
determină nici o evoluţie în soluţionarea cu ea o anumită teamă faţă de necunoscut.
cazului. Din aceste motive, în cadrul
procesului de formare, rezistenţa la
2. Rolul grupului de cursanţi în schimbare este un fenomen normal, faţă de
desfăşurarea studiului de caz care metodele de formare trebuie să
Studiul de caz s-a constituit ca acţioneze cu o anumită presiune pentru
metodă de formare în urma interferenţei schimbare. Această presiune constă în
dintre două curente pedagogice: crearea unor situaţii favorabile reflexului
1.studierea exemplelor concrete, autocritic al cursanţilor, care să faciliteze
curent a cărui origine este tot atât de adoptarea unor comportamente sau roluri
îndepărtată ca şi pedagogia; noi, capabile să le asigure o mai bună
2.utilizarea grupului ca mijloc adaptare şi o mai mare eficacitate în
direct de formare, sub îndrumarea unui activitatea lor.
formator. Acest procedeu nu a fost posibil Studiul de caz, ca metodă de
decât după cercetări îndelungate asupra formare activă generatore a schimbării,
dinamicii de grup. utilizează nemijlocit presiunea pentru
Având la bază aceste schimbare, însă aceasta se realizează într-o
considerente, putem afirma că atât grupul manieră progresivă.
de cursanţi, cât şi formatorul acestuia au un
rol tot atât de important ca şi studiul de caz
în cadrul metodei de formare.

52
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

2.1. Grupul şi tehnicile de crearea unei idei noi. Precizăm că valoarea


formare ca factori de presiune pentru activităţii colective a unui grup este
schimbare determinată de cantitatea şi calitatea
În cadrul procesului de formare, interacţiunilor din cadrul lui. De aceea,
formatorul îndeplineşte un rol de reglare a rolul formatorului presupune intensificarea
unei forţe, forţă determinată de însăşi interacţiunilor.
dinamica grupului. Aceasta poate fi Aşadar, interacţiunile dintre
exercitată prin intermediul liderului membrii grupului reprezintă adevărate
grupului, sau se poate pierde într-un “forţe” de schimbare care acţionează într-
conflict între membrii grupului. De un climat participativ.
asemenea, poate fi inexistentă, ca în cazul
grupurilor pasive. 2.2. Condiţiile favorabile
Formatorul are un rol esenţial în schimbării opiniilor şi atitudinilor
cadrul grupului deoarece el coordonează grupului
eforturile cursanţilor, creează, dezvoltă şi Cunoaşterea ştiinţifică a
utilizează dinamismul grupului, fenomenului exprimării opiniilor este
modificându-l în funcţie de obiectivele indispensabilă atât în cadrul procesului de
pedagogice stabilite. Astfel, grupul devine înţelegere a unei persoane, cât şi în
activ prin intermediul a două procese procesul de intervenţie (psihologică,
psihologice fundamentale: participare şi ştiinţifică, pedagogică) pentru schimbarea
interacţiune. lor.
Participarea creează atât unitatea Dacă acceptăm ideea că există
activă a grupului, cât şi valoarea diferenţe de intensitate între opiniile
rezultatelor activităţii grupului. Ea constă aceleiaşi persoane, atunci suntem
în: determinaţi să credem că opiniile cele mai
- crearea sentimentului de membru puternice exprimă atitudinile persoanei
al grupului, co-responsabil de tot respective (modalităţile stabile de
ceea ce se întâmplă în cadrul percepere, de judecată, de a fi, de a acţiona
grupului prin implicare în şi reacţiona), intervenind uneori fie ca nişte
activitatea şi realizările grupului; constante afective ale unor decizii şi
- căutarea unanimităţii sau a judecăţi, fie ca o grilă de decodare a
acordului membrilor grupului. informaţiilor referitoare la propria
Participarea presupune acţionarea personalitate. Din acest punct de vedere,
în cadrul grupului şi pentru grup, dar şi anumite atitudini acţionează ca selectori
posibilitatea acţionării grupului asupra permanenţi, filtrând informaţiile primite,
membrilor săi. De aceea, formatorul dându-le un sens care nu este valabil decât
trebuie să favorizeze şi/sau să provoace pentru persoana respectivă. Aceste
participarea tuturor membrilor grupului. atitudini-selectoare perturbă procesul de
Precizăm că toate tehnicile care vizează comunicare cu ceilalţi, asimilarea
intensificarea implicării personale a informaţiilor, judecăţile şi deciziile care se
cursanţilor se bazează pe intensificarea bazează pe ele. Alături de acestea există şi
participării acestora în cadrul grupului şi atitudini obiective care se manifestă prin
creşterea influenţei grupului asupra lor. intermediul integrării complete a
Interacţiunea presupune un informaţiilor disponibile în funcţie de
schimb activ de informaţii şi opinii între contextul acesteia (şi nu în funcţie de
participanţi. Aceasta nu este numai un structurile afective personale).
proces de tipul “întrebare – răspuns” sau Pentru reuşita procesului de
“intervenţie în discuţii”, ci şi unul de schimbare pe parcursul formării, este
“ascultare activă”, astfel încât ideile unuia necesară îndeplinirea următoarelor
sau altuia dintre membrii grupului să condiţii:
evolueze, să fie explicate mai bine, să fie a) Acceptarea opiniilor celorlalţi
completate sau modificate, sau să permită

53
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Autoritatea statutară a atingerea scopului comun în procesul de


formatorului în desfăşurarea studiului de formare.
caz se poate manifesta, la un moment dat, b) Identificarea realităţii
ca o funcţie protectoare a fiecărui membru Pentru fiecare fiinţa umană,
din cadrul grupului de cursanţi. Astfel, el perceperea “realităţii” dinaintea unei
permite tuturor cursanţilor să-şi exprime perioade de formare este limitată datorită
liber opiniile, acceptându-le în aceleaşi fie numărului mic de elemente reale pe
timp cu simpatie, conferindu-le aceleaşi care le reţine, fie datorită interpretării sau
drepturi. Într-un grup social acest lucru nu semnificaţiei personale pe care o acordă
se produce niciodată deoarece participanţii acestui număr mic de elemente. De aceea,
cu un statut social ridicat vor utiliza acest principala dificultate în relaţiile umane nu
lucru pentru a se impune celorlalţi, se află la nivelul judecăţilor, la cel al
considerând că prestigiul social le percepţiei. Pentru rezolvarea ei este
garantează valoarea ideilor. necesară parcurgerea următoarelor două
Atitudinea democrată şi totodată etape:
liberală a formatorului determină cursanţii - identificarea noţiunii “situaţiei
să constate că este posibilă acceptarea altei potrivite pentru fiecare”. De multe ori am
opinii decât cea personală. În plus, auzit expresia “dacă eram în locul tău …”.
reformulările la care face apel formatorul În acelaşi fel se comportă cursanţii la
obligă cursanţii să asculte ideile celorlalţi, începutul perioadei de formare, tratând
precum şi să-şi formuleze propriile opinii studiul de caz de pe poziţia unor “eroi”,
pentru a le comunica grupului. percepând situaţia dintr-un punct de vedere
Acceptarea opiniilor celorlalţi subiectiv. Unul dintre scopurile
presupune un proces de învăţare, care pedagogice ale metodei de formare prin
comportă următoarele etape: studiu de caz constă în înţelegerea situaţiei
- renunţarea la certitudinile aşa cum există pentru protagoniştii ei, şi nu
personale. Acceptarea forţată a unor opinii cum o percepem noi. De aceea la începutul
adverse, contrare sau diferite provoacă un analizei, fiecare cursant percepe studiul de
anumit sentiment de iritare, generând caz într-o manieră personală. Soluţia
gesturi şi o mimică revoltătoare. Toate propusă de unul dintre ei este imposibilă
acestea denotă existenţa fenomenului de pentru altul, iar comportamentul unuia
apărare a certitudinii intime fiecărei dintre personajele studiului de caz pare
persoane. incomprehensibil.
- acceptarea caracterului - descoperirea datelor inutili-
subiectiv al opiniei personale într-un zabile ale informaţiilor disponibile.
anumit moment dat. Participarea Înţelegerea sensului unei situaţii umane
cursanţilor la discuţiile colective ale este întotdeauna subiectivă. Cu toate
grupului îi determină să ţină cont de faptul acestea, progresul unei perioade de
că pot exista tot atâtea opinii câţi membrii formare se înregistrează atunci când
ai grupului şi, de asemenea, că într-un grup cursantul înlocuieşte semnificaţia
numărul nu este un criteriu de validitate a personală a studiului de caz cu semnificaţia
opiniei majorităţii. situaţiei prezentate în ansamblul său, de
- acceptarea opiniei celuilalt. către personajele cazului. Intervenţia
Acceptarea opiniilor celorlalţi se realizează formatorului trebuie să determine fiecare
progresiv datorită mai multor factori: cursant să perceapă totalitatea situaţiei
modelul de acceptare a ideilor tuturor, pe date. Astfel, perceperea “realităţii” se
care formatorul îl adoptă; participarea îmbogăţeşte, devenind mai obiectivă.
fiecăruia la discuţiile grupului; Prin aceste procedee se elimină,
descoperirea de către cursanţi a caracterului succesiv, certitudinile personale de la
subiectiv al propriilor opinii etc. începutul perioadei de formare şi se
Toate acestea intensifică renunţă la spiritul partizan al cursantului,
interacţiunile dintre cursanţi şi determină care îi conferea iluzia de a înţelege perfect

54
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

un personaj sau altul al studiului de caz Formarea cu ajutorul studiului de


prin reflecţiile propriului subiectivism. caz are ca rezultat acumularea şi reţinerea
caracteristicilor şi a soluţiilor cazului
respectiv, şi nu memorarea lui. Rezultatul
îl constituie capacitatea de a acţiona în
c) Descoperirea propriei perso- anumite circumstanţe, de a percepe faptele,
nalităţi de a înţelege situaţia şi de a găsi soluţiilor
Grupul reflectă, necruţător, valabile.
subiectivitatea şi atitudinile fiecărui Soluţionarea problemelor umane
membru component. Cu cât o persoană nu se poate face prin aplicarea unor
este mai subiectivă, cu atât grupul reflectă “reţete”. Ea necesită efectuarea unui
subiectivismul ei ca pe o limită a adaptării diagnostic luând în considerare toate
lui şi ca pe o expresie a solitudinii sale. detaliile problemei. De aceea, formarea
Descoperirea propriei personalităţi prin această metodă pare a fi imposibilă,
presupune o reflecţie asupra: dacă rămânem în perspectiva învăţării
- opiniilor subiective şi a condiţionate. Dacă apelăm la studiul de
deciziilor absolute; caz, formarea impune însuşirea unui mod
- atitudinilor personale în cadrul de abordare a problemei care să permită
grupului. orientarea atenţiei şi a acţiunii şi nu
În decursul derulării studiului de apelarea la soluţii deja cunoscute.
caz, fiecare persoană din cadrul grupului
este obligată să-şi modifice Concluzii
comportamentul datorită impactului pe Pentru profesioniştii din
care îl are imaginea de sine asupra domeniul formării, a învăţa să înveţi este
celorlalţi. Spre exemplificare, dacă ne condiţia de bază a reuşitei. Metoda
credem “simpatici şi cu simţul umorului”, studiului de caz evidenţiază faptul că
dar, în cadrul unui grup, atitudinea noastră transferul de cunoştinţe nu constă în
este percepută ca o “agresivitate aplicarea automată a celor învăţate sau în
permanentă”, atunci trebuie să înţelegem găsirea soluţiilor pe baza unor modele
ce ne determină să adoptăm un astfel de cunoscute. Ea se bazează pe utilizarea
comportament faţă de membrii grupului disponibilităţii şi a talentului cursantului şi
respectiv. are ca scop creşterea potenţialului personal
Cunoaşterea propriei personalităţi, şi nu memorarea unor răspunsuri
în general limitată la opinia asupra propriei condiţionate. Metoda analizată confirmă
persoane, trebuie să determine integrarea faptul că acumularea experienţei într-un
în grup a imaginii pe care ceilalţi o au anumit domeniu presupune o evoluţie a
despre aceasta. persoanei şi nu a laturii profesionale a
acesteia.
2.3. Soluţionarea problemelor
umane care pot apărea în desfăşurarea
studiului de caz

BIBLIOGRAFIE:
1. Ciocan I., Negret I., Formarea personalităţii umane, Editura Militară, Bucureşti,
1980.
2. Curteanu D., Chivu I., Popa I., Ghidul trainerului, Editura Irecson, Bucureşti, 2005.
3. Jinga I., Negret I., Învăţarea eficientă, Editura Aldin, Bucureşti, 1999.
4. Mucchielli R., Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, Editura ESF,
1991.
5. Noye D., Piveteau J., Guide pratique pour la formation professionnelle, Editura
INSEP, Paris, 1993.

55
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Lector univ. Margareta BOACĂ


Universitatea Naţională de Apărare
„Carol I”, Bucureşti

Educaţia interculturală se dovedeşte a fi o cerinţă tot mai presantă într-o lume în


care contactele între indivizi care aparţin unor culturi diferite cunosc o amploare fără
precedent. Dialogul dintre culturi se constituie drept una dintre coordonatele fundamentale
ale dezvoltării lumii. Astfel, educaţia interculturală este o formă de educaţie impusă de
existenţa unui nou parametru cultural, creat de procesul globalizării. La cea de-a 21a
sesiune a Conferinţei permanente a miniştrilor educaţiei din ţările Europei, de exemplu, (
Atena, 10-12 noiembrie 2003), miniştrii de educaţie din ţările Europei susţinut rezoluţia de
a “face demersurile necesare pentru a lua educaţia interculturală în consideraţie ca o
componentă importantă a politicilor de educaţie, aceasta incluzând măsuri la nivelul
programelor de învăţământ, administrarea şcolilor şi instruirea profesorilor. De asemenea,
s-a exprimat dorinţa să se elaboreze noi strategii care să încurajeze statele membre să
introducă dimensiunea interculturală în politicile lor de educaţie”.

ducaţia
E
interculturală
dovedeşte a fi o cerinţă tot
mai presantă într-o lume în care contactele
se încurajeze statele membre să introducă
dimensiunea interculturală în politicile lor
de educaţie”.
între indivizi care aparţin unor culturi Educaţia interculturală porneşte
diferite cunosc o amploare fără precedent. de la premisa că prin asimilarea unor
Dialogul dintre culturi se constituie drept cunoştinţe despre cultura ţintă şi a unor
una dintre coordonatele fundamentale ale deprinderi specifice culturii respective se
dezvoltării lumii. Astfel, educaţia creează o bază solidă pentru interacţiune
interculturală este o formă de educaţie interculturală. Acest lucru se poate dobândi
impusă de existenţa unui nou parametru fie prin experienţă directă, fie prin
cultural, creat de procesul globalizării. La programe educaţionale care au un efect
cea de-a 21a sesiune a Conferinţei pozitiv asupra dezvoltării individuale
permanente a miniştrilor educaţiei din (echilibrul psihologic, încrederea în sine),
a abilităţilor interpersonale (în
ţările Europei, de exemplu, (Atena, 10-12
interacţiunile cu membrii ţării gazdă), a
noiembrie 2003), miniştrii de educaţie din
abilităţilor cognitive (o mai bună înţelegere
ţările Europei susţinut rezoluţia de a “face a sistemului social şi a valorilor ţării
demersurile necesare pentru a lua educaţia gazdă) şi adaptabilităţii şi performanţei în
interculturală în consideraţie ca o noul mediu cultural.
componentă importantă a politicilor de Educaţia interculturală are
educaţie, aceasta incluzând măsuri la aplicaţii în două direcţii diferite. Un efort
nivelul programelor de învăţământ, major este axat pe orientarea celor care,
administrarea şcolilor şi instruirea
într-o formă sau alta, vor întreprinde o
profesorilor. De asemenea, s-a exprimat
călătorie în străinătate şi vor avea un
dorinţa să se elaboreze noi strategii care să

56
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

contact de durată variabilă cu o societate permanentă, practică, la locul de muncă, în


diferită cultural. Scopul acestui efort este cadrul a ceea ce se numesc “microculturi
de a furniza un cadru de referinţă pentru internaţionale”. În finalul misiunii are loc o
acţiunile şi situaţiile din context instruire cu privire la revenirea la cultura
intercultural. Aici se include educaţia de origine pentru a evita şocul cultural
tinerilor/ militarilor/ studenţilor pentru a invers. Şi în final, după întoarcerea acasă
face faţă cerinţelor unui mediu cu un are loc împatrierea, uneori necesară, în
caracter multicultural tot mai accentuat, şi special pentru cei care au lipsit din ţară pe
acest gen de educaţie se realizează în o periaadă lungă, pentru a facilita tranziţia
prezent pe scară largă în ţări precum la cultura de origine.
SUA, Norvegia şi alte ţările dezvoltate. Ca formă de învăţare, educaţia
Este genul de activitate pe care o avem şi interculturală are la bază o metodologie
noi în vedere în elaborarea proiectului de preponderent formativă axată pe două
educaţie interculturală. principii:
A doua direcţie este în stânsă În primul rând, relativismul
legătură cu intensificarea caracterului cultural, concepţia potrivit căreia orice
multicultural al societăţilor de pe glob şi se comportament cultural trebuie analizat
referă la educarea membrilor unor societăţi numai prin raportare la contextul cultural
multiculturale pentru a-i face mai receptivi în care apare. O cultură nu poate fi folosită
la valorile şi practicile culturale proprii şi pentru a judeca activităţile unei altei
ale culturilor din ţara de adopţie. Acest tip culturi. A vedea cultura proprie în
de educaţie are particularităţi proprii şi contextul multitudinii culturilor lumii, a
oportunităţi de învăţare interculturală într-o înţelege că nu poate să existe o ierarhie a
clasă multiculturală şi este este tot mai culturilor şi prin urmare a nu încerca
răspândit, cu experienţe interesante în impunerea culturii proprii în detrimental
Ţările Baltice, Grecia, etc . alteia, a considera fiecare cultură drept o
Există şi un alt aspect al educaţiei manifestare a diversităţii şi creativităţii
interculturale carea fost evidenţiat de Otto umane, cu tot respectul şi admiraţia pe care
Klineberg1, şi anume faptul că şederea în acestea le merită, sunt atitudini care decurg
străinătate reprezintă doar o parte a unui din relativismul cultural şi care reprezintă
ciclu. Menţionez acest studiu pentru că un fundal permanent pentru educaţia
etapele lui se aplică şi situaţia militarilor interculturală. Totuşi, relativismul cultural
români aflaţi în misiuni în teatrele de nu trebuie absolutizat deoarece poate duce
conflict. Klineberg a identificat cel puţin la acceptarea pasivă a unor forme culturale
cinci etape, fiecare dintre ele necesitând aberante. Focalizarea excesivă pe aspectele
intervenţii educaţionale. Procesul începe particulare, în detrimentul recunoaşterii
cu selecţia persoanelor destinate misiunii, valorilor umane universale blochează
pe baza unor criterii relevante. Cei selectaţi iniţiativele sociale şi educaţionale2.
vor fi supuşi unei orientări şi instruiri Al doilea principiu este
iniţiale, care are loc înainte de plecare. În reciprocitatea, cu alte cuvinte
această etapă, programele de educaţie interacţiunea şi fertilizarea încrucişată a
interculturală se pot dovedi extrem de utile culturilor în contextul multiculturalităţii
. În timpul misiunii, are loc educaţia lumii. Educaţia interculturală se referă la
cunoaşterea şi înţelegerea normelor,
1
Klineberg, O., „The role of international valorilor, comportamentelor din cadrul
university exchanges” în Bochner S (ed.), The
2
mediating person: Bridges Between Cultures, Constantin Cucoş, Educaţia. Dimensiuni culturale
Cambridge, 1981, pp. 113-135. şi inteculturale , Polirom, 2000, p. 140.

57
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

culturii ţintă, dar şi conştientizarea înceapă să găsească surse de satisfacţie în


propriilor presupuneri culturale, pentru noile circumstanţe ale vieţii. Pentru a face
folosirea acestei înţelegeri în relaţiile cu faţă acestor noi situaţii, educaţia
ceilalţi. Acesta înseamnă conştientizarea interculturală poate dezvolta deschiderea şi
valorilor şi caracteristicilor culturale interesul faţă de noutate, acceptarea noului
proprii şi promovarea lor, nu în ca fiind o alternativă posibilă, toleranţa şi
detrimentul altor culturi, ci alături de respectul pentru diferenţă, gândirea
celelalte culturi ale lumii, ca o contribuţie pozitivă, respectful pentru valorile general
specifică la patrimonial cultural universal. umane, înţelegerea sensibilităţilor
În educaţia interculturală în relaţia dintre specifice.
Sine şi Celălalt este imperativ necesar ca Din punct de vedere
între cele două laturi ale ecuaţiei echilibrul comportamental, trebuie să se asimileze un
să fie menţinut. În caz că balanţa se înclină nou repertoriu de abilităţi de comunicare
spre Sine, există riscul etnocentrismului, interpersonală şi socială pentru a
iar în cazul accentului pe Celălalt apare interacţiona eficient într-o nouă societate.
riscul pierderii identităţii culturale. În acest sens, educaţia interculturală poate
Educaţia interculturală are drept dezvolta la cei care urmează să
consecinţă formarea unei noi identităţi interacţioneze în mediu internaţional sau
individuale, mai bogate, prin asimilarea anglo-saxon, capacitatea de a comunica în
unor trăsături specifice limbii şi culturii situaţii formale şi informale, capacitatea de
ţintă. În cazul limbii engleze este vorba de a înţelege şi a evita situaţiile neplăcute care
valorile liberalismului individualist, apar ca urmare necunoaşterii codurilor
individualismul, independenţa, unicitatea culturale diferite, flexibilitatea, capacitatea
individului, implinirea personalităţii prin de a accepta reacţiile celorlaţi ca fiind o
realizarea la nivel maxim a potenţialităţilor manifestare a ceea ce este uman etc.
şi talentelor, valori care întregesc şi dau
pregnanţă calităţilor poporului roman. Metode posibile de educaţie
Adaptarea la specificitatea noii interculturală
culturi impune dezvoltarea unei Desigur, educaţia interculturală
competenţe interculturale, cu aspecte porneşte de la furnizarea unor informaţii
cognitive, emoţionale şi comportamentale. cu privire la cultura ţintă. Aceasta este
Din punct de vedere cognitiv este necesară modalitatea cea mai obişnuită de orientare
asimilarea de cunoştinţe – informaţii cu culturală. Fie că este vorba de prelegeri sau
privire la regulile după care funcţionează materiale video, eficienţa acestora este
societatea, la nivel formal şi informal, limitată. În general, faptele tind să
modul în care culturile descifreză sublinieze aspectele exotice şi ignoră
realitatea, pe baza experienţelor şi lucruri mai obişnuite, dar importante în
aşteptărilor lor proprii, cunoaşterea limbii viaţa de zi cu zi. Eficienţa este scăzută şi
ca vehicul esenţial de comunicare. ca urmare a atitudinii pasive a studentului,
Programele de educaţie interculturală pot căruia nu i se cere altceva decât să
furniza informaţii relevante care se pot memorize informaţiile prezentate. Chiar
învăţa prin memorare. dacă faptele sunt asimilate corect, aceasta
Din punct de vedere emoţional, la nu înseamnă că ele vor duce la acţiune şi
contactul cu o nouă cultură cel care trece mai ales la o acţiune acceptabilă din punct
prin această experienţă trebuie să înveţe să de vedere cultural. Instruirea cognitivă
se obişnuiască cu absenţa unor lucruri trebuie în mod necesar combinată cu forme
familiare, a reţelor sale sociale şi să de învăţare participative. Informaţia nu

58
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

trebuie neapărat furnizată de profesor, ci două culturi interacţionează ca gazde şi


poate fi descopertiă de studenţii înşişi. vizitatori. Scopul este de a determina
Sensibilizarea culturală este o conştientizarea puternicei tendinţe de a
metodă prin care informaţiile despre o altă înţelege o altă cultură prin prisma propriei
cultură sunt însoţite de încercarea de a culturi. Aceste simulări prezintă avantaje
sensibiliza participanţii la aspectele culturii specifice învăţării participative, deşi nu
proprii, cu alte cuvinte de a spori gradul de este sigur în ce măsură noile deprinderi vor
conştientizare a practicilor culturale fi transferate din mediul clasei în mediul
proprii. Scopul este de a analiza diferitele real.
comportamente culturale din perspectiva Tehnica incidentului critic este o
ambelor societăţi. Ideea de bază a metodă foarte nouă care a început a fi
programelor de acest fel este relativismul folosită ca instrument de învăţare în
cultural, faptul că puţine valori şi credinţe ultima jumătate a deceniului trecut. Ea
şi comportamente sunt absolute. Pe lângă constă în descrierea unor episoade sociale
memorare, această metodă implică şi în care apare o neînţelegere sau un conflict
înţelegerea cunoştinţelor predate. Astfel de ca urmare a diferenţelor culturale dintre
programe operează cu obiective pe două actori. Incidentele descriu doar ce s-a
niveluri: 1. conştientizarea valorilor şi întâmplat şi care sunt reacţiile şi
atitudinilor tipice societăţii proprii, care ar sentimentele părţilor implicate. Studenţii
putea fi respinse de membrii unei alte trebuie să analizeze aceste incidente în
culturi, şi 2. conştientizarea trăsăturilor, detaliu şi să descopere baza culturală a
atitudinilor şi prejudecăţilor personale3. incidentului cu ajutorul profesorului care
O altă metodă este cea a simulării acţionează ca facilitator. Scopul este de a
unor situaţii de viaţă reale pentru a creşte atage din nou atenţia asupra determinării
gradul de conştientizare a diferenţelor culturale a atitudinilor participanţilor şi a
culturale. Există mai multe tipuri de jocuri, interpretării comportamentului altor
de exemplu BAFA BAFA sau Barnga, oameni. Ca metodă se dovedeşte utilă în
Markhall, Ecotonos (ultimele două folosite realizarea decentrării psihoculturale, pasul
în instruirea personalului din major în educaţia interculturală.
managementul internaţional), care se Tehnica incidentului critic are şi o
bazează pe diferite tipuri de interacţiune versiune mai sofisticată, cultural
între membrii unor culturi ipotetice. De assimilator, o analiză a comportamentului
exemplu, în jocul BAFA BAFA4, cultural bazată pe un model teoretic
participanţii sunt împărţiţi în două grupuri explicit referitor la rolul jucat de atribuţiile
culturale ipotetice, care diferă în valorile isomorfe în facilitarea comunicării
lor culturale esenţiale, stabilite arbitrar. Ei interpersonale. Conform acestei teorii, un
primesc câte o listă cu descrierea obstacol major în realizarea comunicării
obiceiurilor din societatea respectivă. Cele interculturale este reprezentat de
două echipe sunt trimise în două săli incapacitatea participanţilor de înţelege
diferite unde vor memora caracteristicile cauzele comportamentelor celor cu care
culturii repartizate. Apoi membrii celor vin în contact, cu alte cuvinte, de a înţelege
corect motivele acţiunilor altor persoane5.
3
Adamopoulos, J. şi Lonner, W.J., “Absolutism,
relativism and universalism in the studz of human
5
behaviour” în Psychology and Cultura , editată de Jaspers J şi Hewstone M., “Cross-cultural
W.J. Lonner şi R. Malpass, neeham Heights, MA: interaction, social attribution and intergroup
Allyn&Bacon, 1994, pp. 129-134. relations” în S. Bochner (ed), Cultures in Contact:
4
Shirts, R.G., BAFA BAFA: A cross- cultural Studies in Cross-Cultural Interaction, Oxford,
simulation, Delmar, CA, Simile 2, 1973. Pergamon, 1982, pp. 127-156.

59
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Pentru a avea relaţii interculturale americane ( cursul “Introducere în cultura


armonioase este nevoie ca cele două şi civilizaţia americană”), fie au trăit numai
persone care vin în contact, indiferent de experienţa imersiunii în mediul cultural al
cultura din care provin, să atribuie aceleaşi ţării gazdă (Canada). Transmiterea de
cauze comportamentului lor. Metoda informaţii a jucat un rol important, dar s-a
constă în folosirea unui manual special , luat în considerare şi alternativa de a
cultural assimilator, de fapt un manual de cunoaşte realitatea culturală prin
învăţare culturală care cuprinde descrierea experienţă directă. Totuşi, deoarece această
unor episoade în care interacţionează două modalitate de a face educaţie interculturală
personae din culturi diferite, iar aceste este costisitoare, rămîne varianta unor
întâlniri se termină în neînţelegeri, simulări cu un grad ridicat de similitudine
ostilitate, jenă, ofensă. Spre deosebire de cu condiţiile reale şi jocurile pe roluri între
tehnica incidentului critic, în care era studenţi şi vorbitori nativi sau persoane
sarcina studenţilor să găsească cu ajutorul care pot juca rolul acestora. Important este
profesorului rădăcinile culturale ale unui gradul de participare al cursanţilor pentru
anumit comportament, de această dată că acesta sporeşte sentimentul de
studentului i se prezintă variante de satisfacţie faţă de procesul de instruire. Cu
comportament, care corespund atribuirii cât acesta este mai mare, cu atât cursul este
unor diferite cauze pentru comportamentul perceput a fi mai relevant şi mai util, ceea
anterior. Numai una dintre aceste atribuiri ce sporeşte motivaţia participanţilor.
este corectă din punctul de vedere al Programele cele mai eficiente combină
culturii care se învaţă. Acestă tehnică de abordările informative şi cognitive cu cele
învăţare culturală se realizează prin practice, de dezvoltare a unor deprinderi,
memorare de informaţii şi prin înţelegere. atitudini şi comportamente.
Metoda este utilă şi interesantă, implică un Un rol esenţial în comunicarea
grad ridicat de participare a studentului şi interculturală revine profesorului, care are
are un potenţial bun de dezvoltare. Ea sarcina de a crea contextul cultural al
poate fi adaptată pentru programele de limbii şi culturii ţintă. Un bun profesor de
limbi străine este un bun mediator al
învăţământ interculturale cu caracter
comunicării interculturale. El pune în
general (incluzând probleme care apar în contact două experienţe de viaţă, două
majoritatea interacţiunilor culturale) sau cu paradigme culturale, două sisteme de
caracter specific (în cazul unor anumite valori, iar vehiculul este limba. Profesorul
culturi) şi poate fi de asemenea folosită în de limbi străine trebuie să fie el însuşi un
programele de învăţământ la distanţă. model de competenţă interculturală şi
toleranţă, o persoană care demonstrează că
Învăţarea prin experienţă - şi-a îmbogăţit personalitatea ca urmare a
acţiune sau interacţiune contactului şi cunoaşterii unei noi limbi şi
Desigur, imersiunea totală în culturi. Cultura nu este un supliment al
cunoştinţelor lingvistice, cultura limbii-
mediul culturii ţintă este o modalitate
ţintă furnizează contextul din care invoresc
foarte eficientă de a face educaţie abilităţile lingvistice. Prin întrega lui
interculturală, dar acest lucru nu este prea atitudine, prin modul de organizare a
des posibil. Majoritatea profesorilor de activităţilor, prin mesajele pe care le
limba engleză din Catedra de limbi străine transmite, el poate creea un context foarte
a UNAp au beneficiat, din fericire, de apropiat de contextul autentic al culturii şi
stagii de pregătire în SUA sau Canada, în limbii pe care o predă, iar programul de
timpul cărora fie au participat la un instruire poate deveni o imersiune parţială
program teoretic de prezentare a culturii în cultura limbii ţintă. Aceasta cu atât mai

60
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

mult cu cât viziunea şi aşteptările cu al unui stat democratic, o persoană liberă şi


privire la rolului profesorului şi al responsabilă, deschisă cunoaşterii, capabilă
studentului sunt condiţionate cultural. În să-şi asume iniţiative în toate domeniile de
cultura occidentală profesorul are mai mult activitate socio-culturală, capabilă să
rolul de “facilitator, organizator şi critic comunice cu semenii săi de pretutindeni.
prietenos, în timp ce în culturile orientale,
şi încă şi în cultura noastră, studenţii Concluzii
consideră profesorul mai mult ca un model Contactul dintre culturi reprezintă
de urmat, o autoritate în ceea ce priveşte una dintre coordonatele dominante ale
subiectul pe care îl predă. Tradiţional, în lumii moderne. Mai mult ca oricând,
învăţământul românesc, profesorul este influenţele pe care le exercită culturile
deţinătorul autoritar al cunoştinţelor şi cunosc o multitudine de ipostaze. Noul
singurul transmiţător al acestora şi se parametru cultural impune o nouă
plasează în centrul procesului educativ. În modalitate de abordare a educaţiei :
ceea ce priveşte rolul studentului, culturile educaţia interculturală. În prezent,
orientale văd activitatea studentului ca educaţia interculturală se adresează celor
fiind preponderent axată pe obţinerea de care îşi părăsesc mediul cultural pentru a
rezultate, iar învăţarea este considerată ca trăi sau a munci temporar într-o altă
fiind realizată printr-o atitudine receptivă, societate, sau celor care s-au stabilit într-o
de ascultare şi reflecţie. Studentul trebuie ţară de adopţie, şi care trebuie să asimilize
să memoreze, să nu pună la îndoială valorile noii culturi pentru a se integra în
exactitatea informaţiilor transmise şi să nu societate. Cum numărul acestora este în
pună întrebări. A pune întrebări este un creştere permanentă, educaţia
semn de lipsă de respect şi duce la interculturală va cunoaşte o dezvoltare
dificultăţi inutile6. În culturile occidentale accelerată. Dialogul dintre culturi se
studenţii sunt responsabili de pregătirea constituie drept una dintre coordonatele
proprie, ei trebuie să-şi dezvolte fundamentale ale dezvoltării lumii.
capacitatea de a lucra şi cerceta Educaţia interculturală poate contribui la
independent, de a intra în dialog, de a promovarea acestuia.
formula păreri proprii şi de a le justifica cu
argumente, de a-şi dezvolta gândirea UN MODEL POSIBIL DE EDUCAŢIE
critică. Profesorul acţionează ca facilitator, INTERCULTURALĂ
el ghidează, susţine şi evaluează eforturile
studentului. El trebuie să creeze contextul
Curs pentru dezvoltarea
adecvat şi să organizeze activităţi care să
prilejuiască experienţe de învăţare competenţelor interculturale
semnificative şi să ofere oportunităţi Obiective didactice :
pentru ca studenţii să-şi poată pune în 1. dezvoltarea competenţelor
valoare capacităţile. Educaţia este centrată interculturale;
pe student. Utilitatea şi eficienţa acestui 2. dezvoltarea capacităţii de
mod de abordare, larg răspândit în comunicare interculturală în context
predarea limbii engleze ca parte profesional şi în situaţii cotidiene în mediul
componentă a culturii transmise, sunt cultural anglo-saxon.
recunoscute şi preluate şi în alte
discipline. Beneficiarul este studentul,
A. Aspecte informative :
militar sau civil, care în procesul de
educaţia trebuie să se formeze ca cetăţean 1. Comunicarea inter-
culturală. Procese de aculturaţie
Această temă se poate aborda
6
M. Cortazzi şi L. Jin, „Communication for ca prelegere. Este necesar să se clarifice de
learning across cultures”, în D. McNamara şi la început unele concepte-cheie, cum ar fi
R. Harris (ed), Overseas students in higher
education, Routledge, 1977. cultură, comunicare interculturală,

61
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

aculturaţie. Prelegerea este de fapt o posibilele desincronozări care pot apărea în


sesiune de ascultare – luare de notiţe care comunicare în contextul contactului cu
dezvoltă capacitatea de a înţelege mesaje cultura americană sau britanică. În cadrul
audio şi de a consemna în scris ideile acestor discuţii se vor întări ideile de
esenţiale. relativism cultural, reciprocitate în
2. Şocul cultural influenţele dintre culturi, toleranţă,
Literatura de specialitate comunicare interculturală.
referitoare la această temă este destul de
bogată. Se pot găsi texte autentice care să B. Aspecte formative :
prezinte problema pentru a fi folosite ca Iată câteva posibile activităţi cu
suport pentru dezvoltarea capacităţii de caracter formativ, care dezvoltă deprinderi
înţelegere a textelor scrise. De asemenea, esenţiale în mediul cultural social şi
în cazul în care unul sau mai mulţi dintre profesional anglo-saxon. Cîteva dintre ele
cursanţi au trăit experienţa unui şoc (organizarea discursului, capacitatea de a
cultural, rememorarea acesteia va da acţiona ca moderator al unei discuţii de
credibilitate prezentării aspectelor grup, argumentarea punctelor de vedere)
esenţiale ale problemei. Materialul teoretic sunt deja incluse în programele avansate de
sau comentariile studenţilor vor fi utile în studiere a limbii engleze şi se pot aborda
realizarea unei „decentrări în laborator”, preponderent la nivel avansat. Celelalte
ca punct de pornire pentru deschiderea faţă (comunicarea în incidente critice, analiza
de noua cultură. comportamentului cultural, percepţia
diferită a timpului) sunt genuri de activităţi
3. Identitate culturală. Valori care pot fi create la nivelul avansat sau
ale culturii româneşti – Prezentări intermediar.
realizate de studenţi 5. Formarea unor deprin-
Scopul acestei activităţi este deri:
conştientizarea identităţii noastre culturale, a. organizarea discursului oral
concomitent cu dezvoltarea capacităţii de a sau scris este o cerinţă esenţială pentru un
face prezentări conform regulilor din vorbitor educat al limbii engleze. Pentru ca
culturile anglo-saxone. În prima etapă studentul să deprindă capacitatea de a
profesorul va prezenta aceste reguli, apoi transmite mesaje clare unui auditoriu
studenţii îşi vor alege câte un aspect al specific, el trebuie să-şi însuşească
culturii româneşti şi îl vor prezenta în ora regulile de organizare şi prezentare a
următoare, conform standardelor ideilor valabile pentru discursul oral.
occidentale. Prezentarea va dura în jur de b. argumentarea punctelor
10 minute. La încheierea sesiunii de de vedere
prezentări se vor pune în evidenţă Cultura anglo-saxonă pune un
specificitatea identităţii culturale româneşti accent deosebit pe capacitatea de a susţine
şi valorile acesteia. un punct de vedere cu argumente logice şi
de a-i convinge pe ceilalţi. Această
4. Criterii de diferenţiere capacitate se deprinde prin înţelegerea şi
culturală. Comparaţie între cultura repetarea procedeului.
românească şi cea occidentală c. dezvoltarea capacităţii de
Alegerea acestei teme a fost a acţiona ca moderator în discuţii de
determinată de intenţia de a spori gradul grup
de conştientizare a caracteristicilor Aceasta este o activitate
culturale româneşti şi de a trece în revistă importantă, pentru care se introduce lexicul

62
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

specific adecvat. Ea simulează o situaţie grupului pot avea alte păreri ). De altfel, în
complexă de comunicare, şi pe lângă fundalul celor trei activităţi de mai sus se
interacţiunea lingvistică pe care o află valori ale culturii occidentale: în
prilejuieşte, dezvoltă deprinderi esenţiale primul rând individualismul, fiecare
în comunicarea interculturală. De obicei se individ contează, pentru că este o persoană
propune spre dezbaterea grupului o responsabilă, compententă, iar sinergia
anumită problemă, iar grupul trebuie să grupului se datorează interacţiunii dintre
ajungă la consens în luarea deciziei. aceste individualităţi.
Problema poate sa fie un exerciţiu de d. competenţe de comunicare
supravieţuire, asemeni celor folosite în în incidente critice şi
cursurile de management pentru a e. analiza comportamentului
demonstra sinergia grupurilor, sau o altă cultural – cultural assimilators
situaţie în care un grup de oameni trebuie Aceste tipuri de activităţi au
să ajungă la o hotărâre quasi-unanimă. fost prezentate pe larg în cuprinsul
Într-un mediu militar poate fi luarea unei referatului. În esenţă se introduce contextul
decizii într-o situaţie care implică trupe de situaţional şi se propun variante de
menţinere a păcii şi populaţia civilă. comportament, dintre care numai unul este
Moderatorul discuţiei de grup are rolul de acceptabil din punct de vedere cultural.
a conduce discuţia în aşa fel încât grupul să Studenţii discută aceste situaţii şi aleg una
furnizeze cea mai bună soluţie la problema dintre variante. Aceste tehnici contribuie la
dată, iar soluţia să fie acceptată de învăţarea unor comportamente corecte din
majoritatea membrilor grupului ( se admite punct de vedere cultural şi au avantajul că
dezacordul a doi dintre membrii). Pe tot se pot aplica la o mare varietate de situaţii,
parcursul discuţiilor el trebuie să aibă o formale sau informale.
atitudine obiectivă şi să nu-şi exprime f. conştientizarea percepţiei
părerea proprie. El trebuie să încurajeze diferite a timpului
implicarea tuturor participanţilor în luarea Acesta se poate realiza
deciziei, să faciliteze exprimarea propunându-se studenţilor un număr de
diferitelor puncte de vedere şi să sprijine evenimente şi cerându-le să hotărască la
coeziunea grupului. Această activitate care dintre ele trebuie să sosească mai
formează deprinderi esenţiale în mediul devreme, la timp sau pot să întârzie.Pe
profesional anglo-saxon, şi anume disticţia baza deciziilor corecte se pot face
între exprimarea unui fapt real şi a unei generalizări cu privire la percepţia timpului
păreri proprii, atenţia acordată fiecărui în cultura engleză sau americană şi în
membru al grupului, şi respectul pentru cultura românească.
opiniile fiecăruia, flexibilitatea, capacitatea 6. Cultivarea unor atitudini:
de a privi aceeaşi problemă din diferite a. dezvoltarea flexibilităţii şi
puncte de vedere, şi de a renunţa la o spiritului de echipă, acceptarea
soluţie dacă argumentele sunt diferenţei – realizarea consensului în
convingătoare, reguli de adresare, de luarea unor decizii
exprimare a unor reacţii faţă de puncte de Modul în care se dezvoltă aceste
vedere exprimate anterior, disciplina atitudini a fost prezentat în referirile la
discuţiei, argumentarea logică a părerilor discuţia de grup.
personale, capacitatea de a realiza un 7. Perceperea evenimentelor din
quasi-consens ( acordul a numărului de perspectivă globală
componenţi ai grupului-2), capacitatea de a Majoritatea manualelor elaborate
accepta diferenţa ( doi dintre membrii în ultimul deceniu cuprind activităţi care

63
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

pun în discuţie probleme care se manifestă determinată cultural. Sau se poate alege un
la scară globală. Acestea au rolul de a eveniment internaţional mediatizat intens
cultiva o viziune a planetei ca un întreg, iar în presa internaţională. Revistele
evenimentele şi fenomenele din plan local Newsweek şi Time conţin deseori scrisori
au consecinţe la nivelul întregii planete. ale cititorilor, din culturi diferite, care-şi
8. Valori universale exprimă punctele de vedere cu privire la
O dezbatere a valorilor universale evenimentele relatate în acestea. Se pot de
ale umanităţii pornind de la valorile asemenea simula negocieri pentru
antichităţii, la care se adaugă valorile rezolvarea unei probleme/dispute între
modernităţii – libertatea, egalitatea şi două tabere aparţinînd unor culturi diferite
solidaritatea – şi încheind cu drepturile (ale căror valori stabilite arbitrar). Astfel
omului. de activităţi sporesc gradul de
De asemenea, se pot introduce în conştientizare a impactului pe care îl are
dezbatere aspectele culturale ale unor cultura în colorarea percepţiei
conflicte armate ca cel din fosta Iugoslavie evenimentelor şi subliniază importanţa
sau din Irak, discutîndu-se unele comunicării pentru a depăşi aceste bariere.
evenimente şi percepţia lor diferită

BIBLIOGRAFIE:
1. S. Bochner, Cultures in Contact: Studies in cross-cultural interaction, Oxford,
Pergamon, 1982.
2. Cucoş, Constantin, Educaţia. Dimensiuni culturale şi inteculturale, Polirom, 2000,
p. 140.
3. Colleen Ward, Stephen Bochner, Adrian Furnham, The Psychology of Culture Shock,
Routledge, 2001.
4. Cozma, Teodor, O nouă provocare pentru educaţie: interculturalitatea, Polirom,
2001.
5. Dicţionarul alterităţii şi al relaţiilor interculturale, Editura Gilles Ferrẻol, Guy
Jucquois, Polirom, 2005.
6. Held David, McGrew Anthony, Goldblatt David, Perraton Jonathan, Transformări
globale. Politică, economie, cultură, Polirom, 2004.
7. McNamara, D. şi R. Harris (ed), Overseas students in higher education, Routledge,
1977.
8. Psychology and Culture, editată de W. J. Lonner şi R. Malpass, Neeham Heights, MA:
Allyn&Bacon, 1994.
9. Saussure, Ferdinand, Course in General Linguistics, New York: McGraw Hill, 1964,
p. 10.
10. Shirts, R. G., BAFA BAFA: A cross- cultural simulation, Delmar, CA, Simile 2, 1973.
11. Toffler, Alvin, Previziuni şi premise, Editura Antet, 1996.
12. Tomalin Barry, Stempleski, Susan, Cultural Awareness, Oxford University Press,
2003.

64
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

Carmen STĂNCILĂ,
Şcoala nr. 107, Bucureşti

Sub influenţa psihologiei individuale şi a unor iluzii de natură ideologică asupra


importanţei conducerii în organizaţii, primele cercetări organizaţionale au fost dominate de
analiza personalităţii liderului. Încă multe cărţi de psihologie industrială dau liste lungi de
calităţi de lider, ca inteligent, pătrunzător, bun judecător, echilibrat emoţional, simţ al
umorului etc. S-au făcut o mulţime de cercetări în scopul determinării trăsăturilor de
personalitate care fac dintr-un individ un bun lider.

ub influenţa
S
psihologiei
individuale şi a unor iluzii de
natură ideologică asupra importanţei
în foarte mare măsură eficienţa globală a
sistemului. Modul de conducere are
influenţe puternice în primul rând asupra
conducerii în organizaţii, primele cercetări moralului colectivului şi, de aici, asupra
organizaţionale au fost dominate de analiza tuturor celorlalte caracteristici ale
personalităţii liderului. Încă multe cărţi de organizaţiei. Astfel, Lawash şi Nagle au
psihologie industrială dau liste lungi de găsit într-o cercetare că producţia mai mare
calităţi de lider, ca inteligent, pătrunzător, este corelată pozitiv cu atitudinea
bun judecător, echilibrat emoţional, simţ al favorabilă faţă de superiorul imediat.
umorului etc. S-au făcut o mulţime de Studiile de la Hawthorn au scos în evidenţă
cercetări în scopul determinării trăsăturilor faptul că supraveghetorul trebuie să
de personalitate care fac dintr-un individ înţeleagă specificul relaţiilor psihosociale
un bun lider. şi să acţioneze în mod eficient şi din acest
Caracteristicile unui conducător punct de vedere. Aşa, de exemplu, a
eficace sunt determinate de exigenţele devenit clar că, dacă supraveghetorul nu
variabile ale sistemului la care el conduce. acţionează împotriva normelor informale
De aceea cercetările s-au deplasat de la elaborate de grup, muncitorii nu numai că
personalitatea conducătorului la tipurile de se vor simţi mai bine, dar vor munci şi mai
conducere, eficacitatea şi adecvarea eficient. În aceste cercetări îşi are originea
acestora la diferite tipuri de sisteme şi acţiunea de instruire a liderilor de la
organizate. Cercetările întreprinse din diferite niveluri organizaţionale în
perspectiva “relaţiilor umane” au pus în “relaţiile umane”. Ideea fundamentală şi
evidenţă un nou aspect, deosebit de cea mai fructuoasă adusă de această
interesant, al conducerii: eficacitatea sa orientare este cea a participării.
depinde nu numai de capacităţile Împotriva presupoziţiilor
intelectuale organizatorice şi tehnice ale sistemului autoritar mecanicist, cercetările
conducătorului, ci şi de relaţiile sale cu conduse de E. Mayo au pus în evidenţă
masa participanţilor. faptul că implicarea formală a membrilor
Liderul are importante funcţii organizaţiei în luarea deciziilor şi în
psihosociale, de realizarea cărora depinde exercitarea controlului este de natură a

65
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

ameliora climatul din toate punctele de lider are un stil propriu de conducere prin
vedere, procesul fiind cunoscut sub asociere cu tipurile de manager în relaţiile
denumirea de „leadership”. cu subordonaţii, colaboratorii şi superiorii.
Leadership-ul constituie un proces Stilurile recunoscute astăzi drept clasice
de influenţare şi orientare a unor persoane sunt stilul autocratic; stilul laissez-faire;
sau grupuri apelând la mijloace de preferat stilul democratic (colegial).
necoercitive şi la un anumit tip de Stilul autocratic. Liderul care adoptă acest
comunicare în vederea realizării stil stabileşte obiectivele, dă ordine, ia
obiectivelor propuse. Este un program decizii, controlează îndeplinirea lor fiind
interpersonal care se desfăşoară între extrem de autoritar aplicând principiul
oameni şi într-un context situaţional dat. “echipa sunt eu”. Un astfel de stil este
Noţiunea de management şi cea contestat de regulă, dar el poate fi justificat
de leadership nu sunt întrutotul sinonime. în perioadele de criză cu care se confruntă
Dacă managementul înseamnă mai mult a organizaţia. Stilul autocratic are mai multe
gestiona sau a administra solicitând variante, dintre care se remarcă stilul
competenţele necesare, leadership-ul patriarhal autocratic (acesta accentuează
reprezintă conducerea către un ţel, către un importanţa propunerilor în loc de
rezultat deziderabil. Studiile întreprinse dispoziţii) respectiv cel “personalistic”
pentru a surprinde diferitele aspecte ale (când se dezvoltă relaţii strânse între
leadership-ului se înscriu în trei categorii conducător şi membrii echipei neexistând
de abordări privind: trăsăturile şi nici dispoziţie şi nici consultare, liderul
caracteristicile liderului; comportamentul făcând apel la rugăminte). Indiferent de
acestuia; contextul în care se manifestă. variantele stilului autocratic, participarea
Primul tip de abordare are ca subordonaţilor la elaborarea deciziilor este
premisă ideea că liderii se nasc şi nu se descurajată prin acţiunile şi atitudinea
formează. Practica a infirmat această liderului. Acest stil de conducere prezintă
ipoteză astfel încât accentul s-a deplasat avantajul adoptării rapide a deciziilor, fiind
pe studierea comportamentului unui lider. chiar necesar când membrii echipei nu îşi
A doua abordare, care aparţine lui R. asumă responsabilităţi.
Stagdill, a identificat următoarele Stilul “laissez-faire”. Conducă-
caracteristici ale unui lider de succes: torul echipei se caracterizează prin
dorinţă de asumare a responsabilităţii; toleranţă şi pasivitate, permiţând
consecvenţă în urmărirea obiectivelor membrilor să se manifeste şi să acţioneze
stabilite; dorinţă de exercitare a iniţiativei; aşa cum doresc, fără a fi sprijiniţi în sensul
încredere în forţele proprii şi o puternică dezvoltării lor. Un astfel de stil produce
identitate personală; disponibilitatea în nedumerire, nesiguranţă şi chiar rivalităţi
acceptarea consecinţelor propriilor decizii printre colaboratori. Un astfel de stil poate
şi acţiuni; abilitatea de influenţare a fi oportun atunci când liderul preia o
comportamentului altora şi capacitatea de echipă deja formată şi rămâne în
structurare a relaţiilor interpersonale în expectativă o anumită perioadă pentru a-şi
vederea atingerii scopurilor. cunoaşte colaboratorii într-o etapă, pentru
Practica a demonstrat că nu există ca ulterior s-o poată gestiona eficient.
un model universal valabil care să fie Stilul democratic. Adoptând acest
eficient în orice împrejurare. De aceea, stil, conducătorul grupului de lucru, deşi îşi
ultima abordare este cea contextuală. Un păstrează dreptul de a lua ultimul decizia,
model de conducere eficientă se află la încurajează participarea colaboratorilor.
confluenţa dintre caracteristicile Sugestiile acestora sunt luate în
individuale ale liderului şi contextul cu considerare, examinate şi evaluate în mod
care acesta se confruntă. Fiecare tip de obiectiv. În acest context comportamentul

66
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

va fi de tip colegial în care indivizii sunt grupurilor de participanţi.


consideraţi parteneri relativ egali, vor fi Un studiu a găsit că managerii cei mai
responsabilizaţi şi determinaţi să se eficace într-un context de autoconducere
implice fără rezerve în găsirea soluţiilor sunt cei care au încurajat grupurile să
optime. Folosirea stilului democratic observe, să evalueze şi să-şi consolideze
presupune şi unele riscuri. Astfel, propriul comportament direcţionat spre
subordonaţii pot să-şi supraliciteze sarcină. Acest lucru sugerează faptul că
abilităţile în procesul luării deciziilor, mai antrenarea echipelor în ideea de a fi
mult, ei pot să pună sub semnul întrebării independente le îmbunătăţeşte eficacitatea.
competenţa liderului. În fiecare grup, formal sau informal, se
O variantă a stilului democratic manifestă influenţa uneia din persoane
este stilul participativ avansat care asupra celorlalţi, prin care acestea din
decurge din stilul democratic, dar merge şi urmă cred că urmându-l cu gândul şi cu
mai departe. Conducerea nu mai este o fapta pe unul dintre ei vor reuşi mai bine
sarcină sau o funcţie a unui conducător ci să-şi realizeze scopurile. Pentru activitatea
este chiar funcţia echipei. Consensul care de management, această influenţă este
se realizează are ca premisă recunoaşterea deosebit de semnificativă, întrucât, în felul
şi acceptarea diversităţii membrilor echipei acesta, managerul poate realiza fără forţă şi
având cunoştinţe şi abilităţi diferite. putere, numai prin efectul de dominaţie
Fiecare membru poate oricând să preia prin neintenţionată, adică prin fascinaţia sa,
delegare funcţii pe care şi le asumă obiectul propus. Oamenii cred în el şi îl
responsabil. Avantajele adoptării unui urmează. Această influenţă pe care o pot
astfel de stil de conducere constau în aceea exercita anumite persoane este numită în
că: subordonaţii pot să înţeleagă literatura de specialitate internaţională
problemele organizaţiei acceptând şi leadership, iar omul care are această
susţinând deciziile liderului; se asigură calitate este numit lider. Nu întotdeauna
respectarea demnităţii indivizilor; se managerul, conducătorul investit cu
realizează armonia dintre lider şi puterea formală se caracterizează de fapt şi
subordonaţi dezvoltând relaţii de prin cea mai puternică influenţă în cadrul
cooperare. grupului. Prin urmare, nu putem confunda
În psihologia socială a organizării, conceptele de manager cu cel de lider,
conceptul de organizare participativă este adică cu omul care poate exercita în fapt
destul de vag din punctul de vedere al influenţa fără a fi investit cu autoritatea
extensiunii sale. Există mari deosebiri în formală.
ceea ce priveşte mecanismele de realizare a Managerul îndeplineşte funcţiile
participării. În această privinţă pot exista de planificare, organizare, de personal, de
trei cazuri diferite: organizaţia este control pentru care îi este necesară această
democratică numai în privinţa luării influenţă asupra altora, realizată prin
deciziilor fundamentale (stabilirea capacitatea de a-i convinge pe ceilalţi că
obiectivelor, principiile de repartiţie etc.), ideile sale converg cu ideile lor. Cu toate
dar în ceea ce priveşte organizarea că este de dorit ca fiecare manager să fie
activităţii curente ea continuă să fie înzestrat cu calitatea de “leadership”, adică
autoritară; organizaţia este democratică cu puterea de a-i convinge pe alţii, nu toţi
numai în ceea ce priveşte activitatea pot să îndeplinească această funcţie, care
curentă; organizaţia complet democratică are rolul de antrenare a grupului în
realizează o participare efectivă la luarea realizarea obiectivului avut în vedere.
tuturor deciziilor semnificative, atât a Pe ce se întemeiază, de fapt, autoritatea în
deciziilor care privesc întreaga organizaţie, organizaţii? Sursele autorităţii şi
cât şi a acelora care privesc activitatea prestigiului emană nu numai din poziţia

67
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

(expresie a legitimităţii şi necesităţii, psihosociologic al personalităţii liderului


normă exterioară, produs al ierarhiei preţuit de “beneficiari” (membrii
instituţionale), ci şi din competenţa organizaţionali)? Ce calităţi sunt aşteptate
profesională a liderului şi calităţile şi au şansa să determine un comportament
personalităţii sale. Dacă autoritatea de participativ? La diferiţi autori întâlnim
poziţie (formală) rezultă din status, având numeroase încercări de a stabili “liste de
deci un caracter birocratic, a doua exprimă calităţi” necesare pentru a obţine
valoarea, experienţa, iar a treia se sprijină “ascendentul”, “prezenţa” sau “autoritatea
pe recunoaşterea publică a calităţilor naturală”. Dintre aceste “surse” ale
acţionale. Cota socială a liderului rezultă şi autorităţii, Claude Levy-Leboyer reţine
din comportamentul său interpersonal, succesul profesional, validând existenţa
capacitatea sa de cooperare, resursele unor aptitudini specifice situaţiei,
creative manifeste, vastă cultură de atitudinea de stimulare a sarcinii,
specialitate, atitudine verbală. inteligenţa verbală, asumarea rolului.
Autoritatea nu se primeşte, ci se Aceste “calităţi” sunt, de fapt, modele
dobândeşte. Ea se întemeiază mai degrabă acţionale în situaţii.
pe ofertă, decât pe expectaţie - ofertă de Personalitatea liderului pare să se
cunoştinţe, experienţă profesională şi confirme numai considerată în raport cu
socială, calităţi morale, competenţă psiho- situaţia sau contextul psihosocial şi
comportamentală. Bazele autorităţii structura grupului (calitatea membrilor,
organizaţionale rezultă, în primul rând, din aspiraţiile şi orientările lor de valoare,
poziţia formală, legitimă; dar nu poate comportamentul lor participativ etc.).
deveni eficienţă decât dacă se sprijină pe Acest model de abordare contextuală nu
suportul competenţei şi calităţilor neglijează trăsăturile personalităţii, ci le
personalităţii. consideră în funcţie de nevoile
Autoritatea legitimă se exprimă organizaţionale şi aşteptările membrilor.
prin dreptul de a cere ascultare, se Între trăsăturile ce determină
întemeiază pe funcţia ierarhică şi pe succesul în conducere şi obţinerea
“raţionalitatea” organizării, pe “ordinea autorităţii personale, în literatură sunt
impersonală legal stabilită”. Autoritatea inserate: aspectul fizic, trăsăturile de
funcţiei (poziţiei, situaţiei) are ca sursă personalitate, competenţa instrucţională,
status-ul formal al postului şi se exercită orientarea spre sarcini, comportamentul
prin posibilitatea distribuirii recompenselor social participativ şi cooperativ.
şi pedepselor. “Dilema autorităţii Popularitatea unui lider, constată unul
birocratice” este aceea că, bazându-se pe dintre cercetători, corelează pozitiv cu
puterea sancţiunilor, slăbeşte când recurge următoarele trăsături de personalitate:
frecvent la aceste măsuri. Autoritatea inteligenţă, adaptabilitate, extroversiune,
competenţei, bazată pe cunoştinţe tehnice conservatorism. Menţinerea unui climat
şi experienţă în domeniu, dacă nu are şi un psihosocial favorabil într-un colectiv se
statut formal, poate deveni sursă de poate realiza prin următoarele stiluri
conflict. În aceste situaţii, se constată o comportamentale din partea liderului:
orientare a membrilor organizaţionali spre dispoziţie pentru acţiune, sentimental
investirea încrederii în competenţă. propriei demnităţi, respect pentru
Autoritatea persoanei înseamnă, în primul coechipieri, capacitate de orientare,
rând, o “competenţă psihosocială”, o bună sentimentul securităţii, relaţii principiale,
cunoaştere a aspectelor umane din estetica comportării, capacitatea de
organizaţie. apreciere morală.
Ce calităţi şi comportamente sunt Cercetările par să confirme un
apreciate, cum s-ar prezenta un profil postulat enunţat încă de teoreticienii

68
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

organizaţiei formale: autoritatea personală o valoare deontică în economia acţiunilor


trebuie subordonată scopurilor colective: obligatoriu, permis, interzis;
organizaţionale, personalitatea liderului unele comportamente sunt clar definite,
este recunoscută ca sursă de autoritate altele tolerate, unele preferate şi încurajate,
numai dacă se identifică cu orientările altele descurajate şi sancţionate. În
valorice ale organizaţiei. Valorizarea strategiile colaborării cu altul, individul
socială, în orice organizaţie, constituie investit cu autoritate formală sau
mecanismul prin care se dobândeşte exprimând dorinţa de a câştiga trebuie să-şi
succesul, se instituţionalizează autoritatea joace rolul (prescris şi aşteptat), să se
recunoscută. Prima condiţie a dobândirii înscrie în jocul colectiv al normelor
autorităţii este să se ofere “stilul” comune pe care este invitat să le
comportamental aşteptat, cerut, previzibil, amelioreze, să le îmbunătăţească, chiar să
să se intre în standardele impuse deja. le schimbe, dar numai în scopul dezvoltării
Normele sociale (sub formă de organizaţiei.
reguli, prescripţii, permisiuni sau
prohibiţii, întruchipate în modele de rol) au

BIBLIOGRAFIE:

1. J. R. Hackman, The design of the world teams. În Handbook of organizational


behavior, 1978.
2. Neculau, A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2001.
3. Coney, Stephen R., Etica liderului eficient, Editura Allfa, Bucureşti, 2001.
4. Maxwell, John C., Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureşti, 1999.
5. Smith, M. Perry, Preluarea comenzii, un ghid practic pentru lideri, Editura
Militară, Bucureşti, 1999.

69
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

COPYRIGHT:
♦ Articolele publicate în această revistă sunt supuse legii copyright-ului. Toate
drepturile sunt rezervate Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”.

♦ Sunt autorizate orice reproduceri fără perceperea taxelor aferente cu condiţia


precizării sursei.

♦ Responsabilitatea privind conţinutul articolelor revine în totalitate autorilor.

70
A MILITAR
ST Ă
VI
RE
DE
MANAGE

E
M

ŢI

EN
TŞ A
I EDUC

71
MANAGE
DE M

EN
A MILITAR


I EDUC
ST

A
VI
ŢI
RE E

EDITURA UNIVERSITĂŢII NAŢIONALE DE APĂRARE „CAROL I”

Redactor: C-dor prof. univ. dr. ing. Gavril MALOŞ


Tehnoredactor: Liliana ILIE

Bun de tipar: 18.05.2006


Hârtie copiator: A3 Format: A4
Coli tipar: 4,5 Coli editură: 2,25

Lucrarea conţine 72 de pagini.


Tipografia Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”
Şoseaua Panduri, nr. 68-72, sector 5, Bucureşti
e-mail: editura@unap.ro
Tel.: 00-40-021-319.48.80/215; 307
Fax: 00-40-021-319.59.69

141/ 879/06 C.274/06

72