You are on page 1of 14

Universidad Santo Toms, Santiago

Facultad de Administracin
Ingeniera Comercial - Marketing II

TRABAJO DE
INVESTIGACIN:
MATRIZ BCG
MATRI Z MCKINSEY

Integrantes:

Gabriela Garrido Macas


Paula Hernndez Domancic
Bastin Monroy Vargas
Miguel Cceres Vsquez
Fecha de entrega: Jueves 9 de Abril, 2015

NDICE
1. Introduccin.. Pg. 3
2. Matriz BCG.... Pg. 4
2.1. Qu es la Matriz BCG?
2.2. Cmo se interpreta?
2.3. Ventajas y falencias
2.4. Cmo se calcula?
3. Matriz McKinsey... Pg. 7
3.1. Qu es la matriz Mckinsey?
3.2. Cmo se aplica?
3.3. Ventajas y falencias
3.4. Cmo se calcula?
4. Conclusin... Pg. 13

1. INTRODUCCIN
El producto es uno de los ejes fundamentales al interior del Marketing, es por
medio de ste que se satisfacen las distintas necesidades que se encuentran
inmersas en la sociedad y por los

cuales los usuarios estn dispuestos a

consumir y/o pagar un determinado valor.


Debido a lo anterior, es necesario tener control acerca de su evolucin en el
mercado. Es por eso, que existen diversas herramientas que buscan medir,
clasificar e informar acerca de su comportamiento.
El siguiente documento, se centrar en la obtencin de informacin fundamental
de dos de los mtodos ms comunes que contribuyen a la evaluacin de los
productos que hoy se encuentran en la industria; estos son: la matriz BCG y la
matriz McKinsey.
Ambas matrices tienen como fin construir un anlisis estratgico del producto, ya
que stas otorgarn informacin relevante para la toma de decisiones, para as
determinar un plan de accin alineado con la situacin actual del producto.

2. MATRIZ BCG

2.1.

Qu es la matriz BCG?

La matriz BCG es una herramienta del marketing que se representa con un


modelo bidimensional, cuyo objetivo es determinar el grado de participacin y/o
crecimiento que posee una unidad de negocio en el mercado,

con el fin de

proporcionar informacin a las empresas, para as cooperar con el proceso de la


toma de decisiones y ayudar a establecer el enfoque correcto para posicionar el
producto.
En esta herramienta se pueden identificar dos variables claves para llevar a cabo
el anlisis del bien o servicio deseado, stas son:

Crecimiento de mercado (eje vertical): determina la etapa y/o ciclo de vida

en el que se encuentra el producto, adems de su atractivo en el mercado.


Participacin de mercado (eje horizontal): fija la capacidad de generar
fondos, es decir mide el nivel de rentabilidad del producto.

A continuacin se observa una representacin grfica de este modelo :

2.2.

Cmo se interpreta?

Estrella: esta etapa se caracteriza por tener un alto porcentaje de


crecimiento en el mercado y una alta participacin en ste, tambin es
altamente rentable. Al relacionarlo con una etapa del ciclo de vida de los
productos se ubicara en una fase de crecimiento.

Incgnita: cuando la unidad de mercado estudiada se identifica con este


icono, se puede deducir que potencialmente tendra una alta participacin
en el mercado, pero como hablamos de un producto que recin se est
dando a conocer posee una tmida participacin en el mercado. Cuando el
producto de encuentra en una fase de introduccin la empresa deber
invertir en publicidad, con el fin de que los usuarios conozcan el producto,
se motiven a consumirlo y logre la anhelada fidelizacin. An su rentabilidad
es un misterio.

Vaca lechera: cuando un producto vive una etapa de madurez, la empresa


a la que pertenece busca mantener su consolidacin en el mercado, pero
5

esto conlleva un muy bajo crecimiento. Es un producto aceptado en el


mercado y sigue siendo rentable.

Perro: en cuanto a la ltima clasificacin se puede inferir que es un


producto que se ubica en una fase de declive, porque sus ventas no son las
esperadas, por ende deja de ser rentable para la empresa y ya no es
atractivo para el mercado. En este tipo de caos se recomienda sacar el
producto del mercado o modificarlo y relanzarlo.

2.3.

Ventajas y Falencias

2.3.1. Ventajas
Una de las grande ventajas que posee esta herramienta de medicin es que
utiliza datos cuantitativos, que permiten determinar es estado de la empresa y
el grado que participacin que sta posee.
2.3.2. Falencias

Que al slo centrarse en dos variables para hacer el anlisis, deja de lado
otros conceptos que de igual forma pueden afectar a la rentabilidad,
participacin de mercado y/o crecimiento de ste; un ejemplo de esto son
los costos de produccin, la distribucin, la inversin en publicidad, entre
otros.
2.4.

Cmo se calcula?

Paso 1: analizar los ingresos de la competencia con el fin de cuantificar el


porcentaje de crecimiento e cada una de las lneas del producto.
6

Paso 2: calcular la tasa de crecimiento del mercado, para as compararla

con el incremento de cada una de las empresas del sector.


Paso 3: calcular la influencia que tiene cada una de las lneas de producto

sobre los ingresos de la empresa.


Paso 4: cuantificar los ingresos de la empresa lder del sector.
Paso 5: calcular la cuota de mercado relativa

Paso 6: preparar la matriz para representar los indicadores BCG.


Paso 7: representar grficamente la matriz.

3. MATRIZ MCKINSEY
3.1.

Qu es la matriz Mckinsey?

El objetivo inicial de la matriz es ayudar, a nivel corporativo, a identificar las


oportunidades y objetivos de inversin. Estas oportunidades y objetivos, a su vez,
se convierten en directrices para el establecimiento de los objetivos de marketing y
el desarrollo de las respectivas estrategias.
Ubica los diferentes negocios de las empresas segn el doble criterio:

Posicin competitiva

Nivel de atractivo de la industria

Bsicamente se trata de un modelo de anlisis matricial que obtiene como


resultante 9 celdas. Al igual que su predecesor, esta herramienta es ampliamente
utilizada y an aporta beneficios al anlisis estratgico, especialmente en

empresas con Enfoque de Mercado que utilizan la administracin de carteras de


Unidades de Negocios (UEA) como orientacin estratgica fundamental.
El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una UEA mientras
que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA, de igual forma se
coloca un crculo que representar cada una de las UEA que componen la cartera
de la empresa.
En sus aplicaciones especficas al rea de marketing, esta matriz tambin se
utiliza para analizar las reas de las actividades actuales, considerando cada
producto o cada lnea de productos o cada divisin de la empresa como un rea
o alternativa para anlisis.
Toda empresa con una proyeccin de futuro debe pensar en el largo plazo y por
ello se ve en la obligacin de realizar un anlisis peridico de su cartera de
negocios, es ms bien un estudio de la evolucin que tendrn los productos desde
el punto de vista de la rentabilidad, adelantndose a posibles prdidas
econmicas, el objetivo final de la Matriz McKinsey es decidir qu unidad de
negocio debe recibir ms o menos inversin, decidir estrategias de crecimiento y
decidir que negocios deben ser eliminados porque suponen un problema para la
empresa.

3.2.

Cmo se aplica?

En dicha matriz se clasifica nuestra situacin competitiva entre baja, media y alta y
de la misma manera se clasifica el atractivo del mercado, lo que da lugar a tres
grandes grupos de situaciones de atractivo de sector o mercado en relacin con
nuestra posicin competitiva respecto al mismo.

3.2.1. Mercados de Atractivo Alto


Posicin Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Alto: Situacin ideal,
posicin a proteger y a conservar, sosteniendo las fortalezas y procurando
aprovechar la situacin para mejorar an ms la posicin competitiva.
Posicin Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Medio: Buena situacin, la
alta posicin competitiva corrige la posible falta de atractivo del sector, posicin
a reforzar mediante el desarrollo selectivo de fortalezas adecuadas al sector.
Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Alto: Buena situacin,
nuestras carencias competitivas se compensan con el atractivo del sector,
importante identificar las debilidades para corregirlas.
3.2.2. Mercados de Atractivo Medio
Posicin Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Bajo: Situacin de
expectativa, nuestra posicin competitiva nos permite sacar provecho a pesar
del poco atractivo del mercado, muy importante estar atentos a las amenazas
del sector.
Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Medio: Situacin muy
comn de la que se puede extraer beneficio pero a la vez expuesta tanto a
nuestras debilidades como a las amenazas.
Posicin Competitiva Dbil/Atractivo de Mercado Alto: Situacin de equilibrio
delicado, nuestras carencias competitivas las cubrimos con un mercado del que
se puede sacar beneficio, no obstante, es necesario trabajar en superar
nuestras debilidades.

3.2.3. Mercados de Atractivo Bajo


Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Bajo: Situacin delicada,
nuestra situacin competitiva no es la mejor y el mercado no ofrece
oportunidades, necesidad de concentrarse en los segmentos ms productivos.
Posicin Competitiva Dbil/Atractivo de Mercado Medio: Situacin delicada,
nuestras debilidades impiden que saquemos provecho de las posibilidades del
mercado, imprescindible trabajar en reforzar nuestras fortalezas y anular
nuestras debilidades.
Posicin Competitiva Dbil/Atractivo de Mercado Bajo: La situacin ms
comprometida, probablemente el abandono del mercado sea la mejor opcin.

3.3.

Ventajas y falencias

3.3.1. Ventajas
La principal ventaja de este modelo es su variabilidad y versatilidad. Se
considera un avance de la matriz BVG debido a que incluye factores
cuantitativos como cualitativos. Adems al ser una matriz de tres por tres
(3*3) permite un mayor detalle que la de la BCG, que es de dos por dos
(2*2).Anima a la administracin de alto nivel a evaluar cada negocio de la
corporacin de manera individual.
De forma intuitiva, permite hacer un rpido anlisis de posicionamiento de
los productos o servicios.
3.3.2. Falencias
Es un modelo subjetivo, puesto que se puede considerar el mismo factor de
forma diferente entre dos personas, es por eso que una puede tomar la
decisin de invertir, como la otra puede decir que sera una mejor decisin

10

desinvertir. Por lo tanto, esta herramienta podra llegar a ser engaosa, si


no se llegara a utilizar correctamente.
Solo cubre dos variables como fortalezas del mercado.

3.4.

Cmo se calcula?

Para la construccin de la matriz, se van ubicando los distintos negocios (UEN),


en funcin de su evaluacin. La representacin de cada negocio se hace mediante
un crculo cuyo tamao es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de
las actividades totales de la empresa, puede representarse mediante una porcin
del crculo sombreada en porcentaje.

Paso 1:

Identificar los factores de atraccin y las fortalezas de la empresa que van a


utilizar como criterios para la evaluacin. La relacin especfica de factores a
evaluar variar de un sector a otro e, incluso, de una empresa a otra dentro del
mismo sector.
Los factores de atraccin se corresponden con aquellas caractersticas que la
empresa deseara encontrar en el mercado o sector o que, por el contrario,
deseara evitar.
Y la identificacin de fortalezas seala los factores propios de la organizacin que
podran influir decisivamente en el xito de mercado de la misma.

Paso 2:

Consiste en la evaluacin numrica de cada uno de esos factores y fortalezas.


Para estos fines se le asigna un peso relativo a cada uno, el cul determinar en
funcin de la importancia del factor para los objetivos corporativos de la empresa.
Luego los factores se evalan para las distintas alternativas. Finalmente, se
11

multiplica el peso relativo por la evaluacin relativa y se obtienen los totales por
factor. Con la suma de estos totales se obtiene la media global de los factores de
atraccin.
Se ubica en los 9 cuadros interiores y dependiendo de cada posicin se inicia un
plan de accin.

Crculos
En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica
de anlisis (UEA) o rea de negocio.
Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto
mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se
convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la
empresa.
Estas ultima distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un
tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en
la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la
fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el
gran nmero de UEA que haba en General Electric.

12

Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios,


puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin
del tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha
variante no es la original de McKinsey.

Flechas
Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el
sector de las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos
rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, lo cual
podramos representar con una flecha.

13

CONCLUSIN
Luego del trabajo de investigacin y del anlisis hecho por el grupo,
podemos concluir que tanto la Matriz BCG, como la Matriz Mckinsey son
indicadores que se usan por muchas empresas a la hora de tomar
decisiones con respecto a un

producto de su cartera. Si bien ambas

matrices son de gran ayuda, ninguna tiene la certeza absoluta sobre el


desarrollo que ocurrir con el producto dentro del mercado en investigacin.
Podemos decir de igual forma que no hay una matriz mejor que la otra,
puesto que ambas rodean al producto de diferentes aristas, como por
ejemplo, en la Matriz BCG utilizamos la tasa de crecimiento del producto y
su participacin en el mercado. Y por otra parte en la Matriz McKinsey nos
preocupamos de lo atractivo del mercado y de la posicin competitiva.
Finalmente decir que para llevar a cabo dichas matrices se debe estar muy
capacitado y se debe conocer ampliamente el mercado en el que se opera,
puesto que, aunque existan este tipo de herramientas que nos tratan de
facilitar la toma de decisiones, se debe saber interpretar de buena forma,
para poder as encasillar correctamente a un producto, ya que de no ser
as, podra significar grandes prdidas para la empresa.

14