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El Sueo de los ganadores

Bill Mcdermont
Aprenda cmo seguir su propio
sueo,.
Pocos momentos son tan emocionante como
aquel en el que descubres exactamente lo que
desea seguir en su vida. Algunas personas se dan
cuenta de que quieren pasar sus das ayudando a
la gente, para otros el sueo es dirigir un equipo
exitoso.
Sea cual sea su epifana puede ser, rara vez es fcil de lograr. Habr
dificultades en el camino, muchos reveses y largos momentos de
indecisin y la duda.
Estos parpadea muestran cmo Bill McDermott, consejero delegado del
gigante del software SAP, sigui su propio sueo desde sus humildes
comienzos hasta el estrellato financiera. Su lectura le ayudar a trazar y permanecer en - su propio camino hacia el xito y satisfaccin.
En estos parpadeos descubrir cuales son las cuatro preguntas que
usted necesita preguntarse constantemente para mantener su juego.

Slo hay una cosa que todos los ganadores tienen en


comn: un gran sueo para los que se haban sacrifican
casi cualquier cosa.
Sobre qu bases los individuos de ms alto logro del mundo a crear su
xito? Es una buena crianza, llena de lujos proporcionados por una
familia adinerada? Un deseo implacable para ganar en los costos?
En realidad, no es ninguno de stos. Como vers en la historia del autor
y enormemente exitoso CEO Bill McDermott, el xito se deriva de algo
completamente distinto.
La espectacular carrera de negocios del autor no fue escrito en la pared,
durante su primera infancia vivi en la parte baja de la clase media de
Nueva Jersey. Pero es a partir de esa infancia que seala a la excelente
calidad que garantiza el xito: la bsqueda incesante de un gran sueo a
pesar de todos los obstculos.

Entre los primeros pasos en el camino hacia la consecucin de este


sueo es una exposicin temprana al trabajo y la voluntad de asumir
riesgos. Al ver a su padre levantarse temprano cada maana para
trabajar varios trabajos difciles de mantener a la familia, el autor
desarroll una tica de trabajo inquebrantable a una edad muy joven.
Fue entonces cuando decidi que su sueo era convertirse en un exitoso
hombre de negocios.
As, desde la temprana edad de once aos, el autor comenz a trabajar
varias jornadas duras - a menudo ms de una a la vez - que van desde la
entrega del peridico , servir mesas y tomar el turno de noche en las
gasolineras.
A la edad de 17, el deli donde trabajaba fue saqueado y despojado de
todos sus productos. Confiado en su capacidad de reconstruir la
delicatessen, el autor decidi darle una oportunidad, y la compr a su
propietario frustrado. Al final, su determinacin y firme tica de trabajo
hizo la delicatessen ms xito que antes.

La pasin y la planificacin de la edad de triunfo y la


experiencia para lograr que su trabajo ideal.
Si usted quiere su trabajo ideal, tendr que rendir mejor que sus rivales
con el fin de impresionar a sus jefes potenciales en las entrevistas. Sin
embargo, eso es ms fcil decirlo que hacerlo, especialmente si usted es
joven y relativamente inexperto. Con demasiada frecuencia, se
encontrar compitiendo contra los candidatos que son mucho ms
informado y cualificado que t.
Pero es esto motivo de preocupacin? Independientemente de lo que
est escrito en su hoja de vida, poner la mejor oportunidad de xito si se
puede demostrar su pasin por el trabajo y su determinacin para
aterrizar.
En pocas palabras: tienes que quererlo ms que los dems. Cuando fue
entrevistado al autor en su primer trabajo como representante de ventas
de Xerox, logr impresionar al gerente de ventas con su historia personal
de sobrevivir y prosperar durante tiempos difciles, les dijo lo mucho que
se haba esforzado por ganar la mera oportunidad de obtener la trabajo.
Funcion! Mientras que los otros candidatos haban ido con la actitud de
"a prueba sus posibilidades", que haba mostrado su determinacin para
tener xito, y fue contratado en el acto. Pero la pasin por s sola a
menudo no es suficiente para conseguir que el trabajo. Usted tambin
tiene que hacer su tarea. Usted tendr que investigar cuidadosamente el

trabajo y utilizar este nuevo conocimiento para crear un plan para


abordar el papel y hacer mejoras.
Con el tiempo, una posicin de gerente de ventas qued vacante en
Xerox - el siguiente paso natural para el autor. Aunque de acuerdo con
las directrices de la empresa era demasiado joven e inexperto para el
trabajo, el autor pidi, no obstante, una reunin con el director de
recursos humanos.
l vino preparado. l present un plan de accin detallado de la forma
en que iba a gestionar el departamento de ventas, y demostr una gran
pasin por el trabajo. Como resultado, Xerox ignorado mayores y ms
candidatos con experiencia y el autor obtuvo su promocin.

La clave de las ventas es la empata con los clientes y


responder a sus necesidades directas.
En el mundo moderno, muchas personas trabajan en las ventas. Pero no
todos los vendedores son iguales; algunos son mejores que otros. El
autor quiere probarse a s mismo que ser un genio de ventas, siempre
superando a sus compaeros de trabajo durante su tiempo en Xerox.
Pero, cmo? Era su conocimiento intrincado de los productos? No, era
su capacidad de tener empata con el cliente.
De hecho, una carrera de ventas exitosa depende de su capacidad de
ponerse en los zapatos de sus clientes y "sentir" su dolor. Los clientes
apreciarn y confiar en alguien que demuestra que entiende lo que
estn pasando. Los mejores vendedores explotan esto.
Trabajar en Xerox, el autor desarroll su propia tcnica para maximizar
esta empata: la tcnica de "Feel-Encontrado fieltro". Abra su argumento
de venta con una historia de "S cmo te sientes, otros han sentido lo
mismo, y que he encontrado. . . " El autor se gan la confianza necesaria
para cerrar el trato, demostrando que haba vivido las dificultades de sus
clientes y que no haba una solucin probada para ellos.
Por otra parte, una verdadera comprensin del cliente y su entorno
ayuda a la hora de disear productos y ventas lanzamientos que son
demasiado buena para rechazarla. De hecho, la mejor tcnica de ventas
es simplemente para ofrecer al cliente algo que realmente necesitan.
Para ello, tendrs que identificar esa necesidad mediante la
investigacin de sus prcticas y encontrar los puntos dbiles.
Cuando el autor consigui un trabajo en la compaa de software de SAP
Amrica, inici una nueva estrategia de ventas llamado ingeniera de
valor. La compaa envi expertos de la industria a sus clientes para

conocer sus operaciones y modelos de negocio en detalle. Con este


conocimiento, SAP podra crear productos y estrategias de ventas
basado en las prcticas reales de negocio de sus clientes y sus ventas se
dispararon.
No se moleste en decirle a los clientes una "historia de la tecnologa",
sobre todas las caractersticas de su producto ms reciente. En su lugar,
decirles sobre estudios de casos de negocio y cmo su cliente puede
usar su producto para ser ms exitoso. Hasta este punto hemos estado
discutiendo cmo conseguir su pie en la puerta en su trabajo ideal. Los
siguientes parpadea le mostrar cmo dirigir e inspirar a la gente para
finalmente realizar su sueo.

Objetivo primordial de un lder es mantener su equipo


feliz, motivado y un buen rendimiento.
Piense de nuevo a todos los puestos de trabajo que ha tenido que
realmente odiaba. Qu haba en estos puestos de trabajo que ms
despreciado? Es una suposicin justa que en muchos de estos papeles,
que era un mal jefe que aliment su descontento. Los empleados no
suelen dejar de empresas. Dejaron gerentes .
Un buen gerente se preocupa por sus subordinados y asegura que son
felices y eficiente. Pero, cmo? En primer lugar, usted necesita para
llegar a conocer a sus empleados y descubre lo que es importante para
ellos. Esto podra ser cosas como su hogar, familia o incluso los sueos
para el futuro. Esto se hace para que pueda comunicarse y tomar
decisiones basadas en sus situaciones individuales, y as hacer que se
sientan valorados.
Por ejemplo, si usted sabe que una sola persona a menudo tiene que
trabajar horas inusuales porque de sus hijos, usted puede asegurarse de
que tienen la flexibilidad. O si su sueo es llegar a ser el mejor vendedor
en los Estados Unidos, puede acercarlos a ella mediante el envo de un
curso de ventas.
En segundo lugar, celebrar el xito! Sus mejores trabajadores se
necesitan incentivos para que puedan mantener o superar su
desempeo. Desde sus das como gerente de ventas de Xerox, el autor
ha hecho esto dando sus mejores intrpretes celebraciones y fiestas de
primera categora, incluyendo viajes a hoteles de cinco estrellas en
Hawai.
Sin embargo, hay una salvedad importante: mientras que se debe tratar
a sus empleados, as como sea posible, no se debe tolerar los malos
resultados. Si usted permite que un ejecutante pobre o perezoso para
producir trabajo de mala calidad, entonces te enva el mensaje

equivocado al resto del equipo. Sus mejores resultados vern ningn


momento dndolo todo si pueden cosechar recompensas similares por
hacer muy poco.

El dinero no lo es todo: adems de las recompensas, es


necesario hacer un llamamiento a los objetivos
intrnsecos de la gente para motivarlos.
Acabamos de ver cmo las recompensas de gran alcance como fiestas
fastuosas pueden estar en la motivacin de sus empleados a esforzarse
hasta el lmite. Sin embargo, si usted quiere motivar a su personal en el
largo plazo, las recompensas de lujo no sern suficientes.
Estos extrnsecos motivadores pueden ser importantes, pero no tienen el
mismo poder de permanencia como recompensas basadas en
intrnsecos factores, por ejemplo, la satisfaccin personal que viene con
un trabajo bien hecho.
Las preguntas ms comunes el autor se pregunta a los empleados
potenciales son: "Qu quieres?" Y "Cul es tu sueo?" Estas preguntas
le permiten discernir si las metas intrnsecas de un candidato se alinean
con las del equipo.
La mayora de la gente va a responder que suean con ser parte de un
equipo ganador en alguna capacidad. Por ejemplo, puede ser que
quieren ser el equipo representante de ventas ms exitoso de la
empresa, o incluso simplemente aprender a ser un mejor vendedor.
Las personas con este tipo de objetivos pueden ser motivados para
ayudar a s mismos para llegar ms cerca de alcanzarlos, mientras que
tambin ayuda al equipo en general. Otra forma de proporcionar a su
equipo con la motivacin a largo plazo es elevando continuamente la
barra. Las personas que suean con grandeza dan cuenta de que altas
metas y obstculos son simplemente pasos en su camino hacia su
sueo. De ah que los ven como desafos, y no cargas, e incluso dibujar
la motivacin de ellos.
Por ejemplo, cuando el autor se convirti en el gerente de la oficina de
Xerox en las Islas Vrgenes - la regin de peor desempeo en el Xerox
Corporation - inmediatamente se puso la meta de convertirse en "la
mejor regin " para el ao siguiente.
Al principio sus empleados donde paralizados por su ambicin, pero
pronto comenz a dibujar la motivacin y la energa de este noble

objetivo. Al final, se las arreglaron para superar a todas las dems


regiones dentro de la corporacin Xerox!

Las empresas ms exitosas nunca dejan de


transformarse para satisfacer el mercado cambiante.
Nada es ms importante para que una empresa de su capacidad de
evolucionar constantemente en la cara de las innovaciones y nueva
competencia en el mercado. Pero, cmo establecer esto en su cultura
de trabajo?
Comience constantemente preguntando cuatro preguntas bsicas acerca
de su modelo de negocio y su mercado. 1) Es su negocio principal
relevante hoy en da, y 2) se lo seguir siendo maana relevante? Estas
preguntas le ayudarn a evaluar si debe continuar en su camino actual,
o si usted necesita encontrar una nueva direccin. Despus de todo,
incluso si su estrategia funciona ahora, seguir trabajar maana?
Cuando el autor se convirti en co-CEO de SAP, se pregunt estas
mismas preguntas. SAP estaba vendiendo productos de software por
valor de miles de millones de dlares a miles de empresas en decenas
de industrias. En otras palabras, eran absolutamente relevante. Lleg a
la conclusin de que con su trayectoria actual, era poco probable que
cambie durante al menos diez aos de su posicin. Hasta ahora, todo
bien!
Sin embargo, antes de cantar victoria, todava tiene dos preguntas ms
que preguntarse: 3) Qu es lo que quieren sus clientes? Y 4) cules
sern los clientes quieren maana? Responder a estas preguntas con
honestidad puede ayudar a descubrir si hay nuevas oportunidades que
debera estar haciendo turismo, o si las amenazas que te esperan en el
futuro.
Al hacer estas preguntas, el autor descubri que los clientes de SAP
queran que la simplicidad y la elegancia de aplicaciones como Facebook
y Gmail en el software de SAP. Tambin plante la hiptesis de que las
tecnologas emergentes como los telfonos inteligentes, tabletas y
servicios en la nube podran transformar rpidamente la forma en que la
gente del software utilizado.
As que decidi actuar, la compra de numerosas empresas que ya
demostraron el xito en la aplicacin mvil y diseo de la nube, por lo
que la adicin de su "ADN" de SAP. Innovando su modelo de negocio y la
creacin de una estrategia a largo plazo es una cosa, pero es ms difcil
de lograr la implementacin cuidadosa, todos los das de esa estrategia.
Esto requiere disciplina y, sobre todo, una cultura de confianza.

La nica manera que usted puede hacer cambios


efectivos en la estrategia es si su confianza personal a
tomar las decisiones correctas.
Muchas empresas no aplican con xito los cambios en su organizacin y,
a menudo perder millones de dlares en el proceso. A menudo, estas
fallas no se deben a una mala estrategia o planificacin, sino ms bien
una falta fundamental de confianza.
De hecho, cualquier cambio dentro de una organizacin requiere de una
cultura de confianza. Esto se debe en parte a la naturaleza del cambio
proactivo. El mejor momento para cambiar de estrategia es antes de un
cambio en el mercado, cuando la empresa todava est haciendo bien.
Por desgracia, cuando una empresa tiene xito, la gente a menudo no
pueden envolver sus cabezas alrededor por qu deberan cambiar, por lo
que no confan en el plan de los ejecutivos.
Cuando el autor present su nueva estrategia audaz que implica nuevas,
soluciones de software mvil simplificados junto con nuevas metas de
ganancias elevadas, la gente no era feliz. SAP estaba haciendo muy
bien: que ganaban un beneficio saludable, y el cambio pareca
innecesario. Adems, los cambios propuestos en su modelo de negocio
pareca poco realista y demasiado divergentes de la forma en SAP bien
establecida haca negocios.
Hacer que la gente detrs de su plan tomara algo de trabajo.
La mejor manera para que los lderes para superar este tipo de
resistencia es inculcando en el personal el gran sueo que impulsa el
cambio, y vencer las dudas con una agenda cuidadosamente
planificadas, hechos y certeza.
As que el autor reuni a cientos de directivos de toda la corporacin y
llev a cabo una presentacin de la estrategia, delineando
cuidadosamente los cambios necesarios y el razonamiento detrs de
ellos. l y su co-CEO entonces entrenado personalmente a algunos de
los directivos ms altos, lo que garantiza que entendan todos los
detalles de su nueva direccin estratgica hacia los servicios de
simplicidad, la movilidad y la nube, y los envi de vuelta a sus
departamentos para difundir su visin y entusiasmo.
De este modo, fueron capaces de llegar a todos en la organizacin,
convenciendo a trabajar juntos para implementar con xito el plan.

Ganar no es acerca de la meta; se trata de la jornada.


Al final del da, qu significa para ganar? Es el dinero, la oficina de la
esquina de lujo o el coche de lujo? No. Estos son slo metas, resultados
especficos que son parte de un viaje ms grande. Un verdadero sueo
es algo mucho ms grande. Al final, el ganador es el viaje , no el
objetivo. Y es la gente que te acompaan en este viaje que hacen que
todo valga la pena.
El autor saba desde temprana edad que quera ser el CEO de una gran
empresa. Este era su sueo de ganar . Pero la gente con quien poda
compartir sus logros - su familia y compaeros de trabajo - fueron los
que hicieron su carrera Logros de una historia tan increble y
extraordinaria.
Hacia el final de su carrera, esta realizacin ayud al autor a entender
que su verdadero sueo ganadora estaba en su aspiracin a probar
siempre su mejor y ayudar a los que lo rodean para tener xito a su
lado. Teniendo en cuenta que el sueo tiene que ver con el viaje y no el
objetivo final, las empresas deben esforzarse por contribuir a la sociedad
y ayudar a otros en su camino.
Podemos ver esto en SAP, que apoya a muchas organizaciones
involucradas en los proyectos sociales como la construccin de parques
infantiles y el suministro de software para escuelas y bibliotecas.
Adems, animan a sus empleados a tomar un "ao sabtico social" para
compartir sus conocimientos con los propietarios de pequeas empresas
y organizaciones no gubernamentales.
Al final, no es el sueo mismo que es gratificante, sino la superacin de
todos los obstculos que se interponen en su camino. Ganar se trata de
despertar con una sonrisa todos los das y persiguiendo su sueo,
sabiendo que has ayudado a otros en el camino.

Resumen:
Su sueo de victorias personal es el motor que impulsa el
rendimiento de todos los das. Sin ella no se puede alimentar su
ambicin y encontrar el verdadero xito. Pero al final, no es el
objetivo final que es la parte ms importante de su sueo de
ganar, pero el viaje para lograrlo.

The idea driven organization


Alan G. Robinson
Dean M. Schoroeder

D vuelta a su compaa en una mquina de


generacin de ideas rentables.
Cul debe ser la fuerza impulsora detrs de
cualquier empresa? Si usted dijo "ganancias", que
no estn solos.
Sin embargo, cmo lograr un balance estelar? En
caso de ser un tiburn corporativo despiadado, o
tal vez un autor intelectual de la organizacin?
Ninguna de las anteriores! La verdadera clave del xito es la capacidad
de llegar a grandes ideas. Las organizaciones que saben cmo hacer
esto son los que aplastan a la competencia cada vez.
Si bien esto puede parecer obvio, viene con grandes ideas es ms fcil
decirlo que hacerlo. Estos parpadeos le mostrar cmo se puede
desbloquear la creatividad en su empresa e innovar no slo
constantemente pero magnficamente. Y lo ms importante, usted
aprender cmo sus grandes ideas mantendr sus competidores en la
baha y las ganancias en el mvil.
En los siguientes pasos, descubrir por qu el productor de ropa Zara
es ms gil que las casas de moda italianas; por qu los agujeros de
perforacin en el suelo de una barra de aumento de los beneficios y
satisfaccin de los empleados; y por qu un descanso de 26 minutos
para los constructores de camiones suecos hace ms productivos.

Los ejecutivos no tienen todas las respuestas. Mira a


los empleados de primera lnea para las ideas y
posibles soluciones.
Los gerentes de negocios y ejecutivos a menudo caen en la demasiado
fcil trampa de pensar que, desde su percha en la parte superior, tienen
una idea clara de lo que su organizacin necesita para tener xito. Pero,
por supuesto, esta suposicin es incorrecta!
Empleados de primera lnea son las personas que se ocupan de las
frustraciones de los clientes, problemas y deseos cara a cara y en una

base diaria. Los directivos de contraste se basan en grupos de discusin


y estudios de mercado.
Si bien este tipo de investigacin es a menudo sofisticadas, no hay
sustituto para la interaccin diaria cliente.
La construccin de estrategia en torno a visiones de la vida real en la
satisfaccin del cliente puede hacer una gran diferencia. Eso es
exactamente lo Clarion-Estocolmo, este hotel de cuatro estrellas,
descubri cuando se alist sus empleados en el desarrollo de nuevas
ideas basadas en lo que vieron las necesidades del cliente como
urgentes.
Claro, aadiendo ccteles orgnicos a un men de bebidas no puede
parecer una lluvia de ideas principales, pero al implementar pequeas
cosas destinadas para hacer felices a los clientes, estos cambios
positivos puede tener un efecto de bola de nieve.
Piense en esto: los clientes satisfechos no slo gastan ms dinero, pero
tambin son mucho ms propensos a decir a sus amigos sobre una gran
experiencia. Es ms, los clientes ms felices a su vez significar
empleados son ms productivos!
Hotel personal del bar en la zona Clarion-Estocolmo fueron los
encargados de vaciar los contenedores de botellas cada hora durante
perodos de mucho trabajo. Esta tarea no slo los llev lejos de los
clientes, sino que tambin era tedioso y sucio.
Para mejorar la situacin, el equipo se le ocurri una ingeniosa solucin.
Se perforaron agujeros en el piso de la barra, y se instalan tubos que
condujeron directamente en contenedores de reciclaje en el stano. El
personal del bar y luego podra tirar botellas por los tubos sin perder el
ritmo en el bar! Como resultado, los empleados estaban contentos, ms
tiempo se dedic a los clientes y las ventas totales crecieron.

Un buen gerente debe ser humilde, tambin tiene que


escuchar a su personal a buscar grandes ideas.
Como hemos aprendido, la implementacin de ideas de los empleados
generados es su mejor oportunidad de satisfacer a los clientes. Pero,
por qu fracasan tantas empresas a este respecto? La respuesta est
en las actitudes gerenciales tradicionales.
Por desgracia, cuando los directivos llegan a la cima, a menudo pierden
el respeto por los de abajo. Esta observacin fue confirmada a travs de
la investigacin; cientficos de la Universidad de Stanford encontraron

que muchos gerentes creen que son de alguna manera superior a los
empleados de ms abajo en la cadena alimentaria.
Este tipo de actitud es el subproducto natural de una jerarqua de la
organizacin tradicional. A diferencia de otros empleados, los gerentes
suelen llevar trajes, trabajan en oficinas privadas y reciben salarios ms
altos. Todo acerca de este promueve la idea de que los gerentes son de
alguna manera "mejor" que sus subordinados.
Sin embargo, esta actitud es en ltima instancia perjudicial para una
organizacin idea impulsada. Entonces, qu puede hacer su empresa
para implementar un tipo diferente de la cultura empresarial, el fomento
de las ideas de la de abajo hacia arriba?
Al contratar o ascender a un gerente, buscar una persona que posee dos
atributos personales cruciales:
Quieres una humilde administrador, o alguien que no llevar a cabo sus
subordinados con el brazo extendido o siente que de alguna manera es
mejor que sus empleados. Y tambin quiere un buen oyente , alguien
que siempre tendr en cuenta las opiniones de los empleados y buscar
grandes ideas. Y una vez que haya contratado el gerente derecho,
asegrese de que entiende y se dedica a todo lo que sucede en el
frente!
Uno de los conceptos bsicos de gestin de Toyota es "ir al gemba . "
Gemba es una palabra japonesa que se refiere al lugar real donde se
realiza el trabajo real.
Todos los directivos y empleados de Toyota operan bajo la suposicin de
que todo lo que realmente importa a la empresa que ocurre en el gemba
, por lo que centran su atencin en hacer lo que sucede en las gemba
funcionar ms eficientemente!

Debe cortar la cinta roja para racionalizar su


organizacin. Slo entonces fluirn libremente las
ideas.
Aunque es crucial para contratar a gerentes que se dedican
profundamente con personal de primera lnea, no llegaremos a ninguna
parte si usted no tiene una organizacin racionalizado. Un enfoque
simple, triple le ayudar a transformar su empresa en una mquina
eficiente.

En primer lugar, eliminar la burocracia innecesaria. Si el proceso de


fijacin de un problema simple ordenador implica el envo de una nota al
director de TI en primer lugar, a continuacin, ejecutar la solicitud por la
contabilidad, su compaa es demasiado burocrtico.
Cortar la cinta roja y dar al personal el poder de tomar sus propias
decisiones siempre que sea posible. Si la administracin tiene que
involucrarse, garantizar tambin que el proceso es transparente y
previsible. Que las decisiones de forma se pueden realizar de forma
rpida y prctica tan pronto como sea posible.
En segundo lugar, establecer, metas claras y comprensibles. Con
demasiada frecuencia, los gerentes usan jerga incomprensible al hablar
con personal de primera lnea, que es confuso, y peor an, puede ser
desalentador.
Por ejemplo, usted ninguna duda deflector un empleado que trabaja en
las instalaciones de lavandera de su hotel si le preguntabas a proponer
mtodos para agilizar y hacer eficiencias. Sin embargo, si en vez habl
de maneras de ahorrar energa o agua, es posible conseguir realmente
resultados.
Y, por ltimo, hacer ms fcil para los diferentes departamentos a
trabajar juntos.
Tienda de ropa Zara ha construido una organizacin gil, que consiste
en un grupo de equipos de tres personas. Cada equipo (un diseador, un
gerente comercial y un supervisor del pas) puede disear, crear
prototipos, fabricacin y entrega de nuevos elementos a miles de
tiendas en todo el mundo en tan slo 15 das. En comparacin con el
resto de la industria de la moda, en la que las nuevas prendas se suelen
poner a ms de un ao o ms, el proceso de Zara es rpido y gil.

D a sus empleados tiempo y el espacio para generar


grandes ideas. Y recompensarlos cuando tienen xito!
No es un choque grave que la principal ventaja de tener una
organizacin idea impulsada es la generacin de un montn de grandes
ideas! Y, obviamente, eso es genial, ya que las ideas son una inversin
en el futuro de su empresa. Sin embargo, para asegurarse de que est
realmente producir ideas, es necesario promover la innovacin dentro de
su empresa.
Sea paciente: Los empleados necesitan tiempo y recursos para
desarrollar grandes ideas y ponerlas en prctica. Una forma de poner en

marcha el proceso es incorporar "tiempo de reflexin" en el horario de


trabajo general.
Por ejemplo, en la fbrica de motores de la empresa principal en
Estocolmo, fabricante de camiones sueco Scania se cierra la cadena de
montaje durante 26 minutos, una vez por semana, para que los
departamentos puedan mantener reuniones idea.
Adems, cada equipo tiene un exceso deliberadamente por dos
personas, para dar a los empleados el tiempo suficiente para poner en
prctica sus ideas. Da la casualidad que este compromiso de recursos es
una de las principales razones que la compaa ha logrado
constantemente para mejorar la productividad en general por una
friolera de 12 a 15 por ciento cada ao.
Tambin debe asegurarse de recompensar la innovacin. Despus de
todo, si quieres ideas para ser una parte normal del trabajo para su
personal, usted debe tratarlo como cualquier otro aspecto del
desempeo laboral de un empleado.
Esto significa que usted debe centrarse en las ideas de recompensa
durante las revisiones de desempeo y al considerar bonos, aumentos
por mrito y promociones! As que ahora usted tiene una buena idea de
cmo funciona una organizacin idea impulsada. Sigue leyendo para
saber exactamente lo que se necesita para desarrollar, poner en marcha
y gestionar el proceso de idea en s.

Hay muchos caminos para llegar a ser una organizacin


idea impulsada. Elija uno que sea adecuado para usted.
Transformar su empresa en una organizacin idea impulsada puede
parecer desalentador. Por suerte, hay tres caminos fciles que usted
puede seguir para ponerse en marcha.
Una opcin es utilizar la Teian Kaizen sistema. En japons, kaizen
significa "mejora", mientras teain significa "sugerencia". Esta frase
describe una filosofa sobre cmo los pequeos cambios, aplicados de
manera rutinaria y sostenida durante un largo perodo de tiempo,
conducen a importantes beneficios para una empresa.
Dentro de este marco, todos los empleados, desde directores generales
a los trabajadores de lneas de montaje, juegan un papel en facilitar el
cambio. El proceso es sencillo. Un empleado habla acerca de un
problema; el equipo determina las causas profundas del problema; el
equipo considera soluciones; el equipo de pruebas de soluciones; y las

mejores soluciones se implementan y estandarizados. Entonces el teain


kaizen ciclo comienza de nuevo!
Otra opcin es la reunin idea proceso. Los empleados se les pide traer
"oportunidades de mejora" para las reuniones de equipo, en los que las
sugerencias pueden ser discutidos y luego implementados.
Digamos que usted es camarero que piensa que su club es escaso. En la
reunin semanal del equipo, se puede hablar de este tema y sugerir una
solucin, como la programacin de ms personal. Todo el mundo puede
hablar y luego decidir cmo resolver el problema.
Una ltima opcin es utilizar la idea bordo de procesos. Este enfoque
combina reuniones idea con un tablero idea grande, permitiendo que el
personal para recoger las ideas y procesos visuales.
Tablas Idea son muy eficaces porque su visibilidad mantiene frente ideas
y centro para todo el mundo sobre una base diaria. Adems, las juntas
idea crear presin social para completar las tareas asignadas a tiempo.
Si un empleado est realmente interesado en una idea en la pizarra, l
estar deseoso de mantenerse al tanto de su progreso. Es ms, si el
empleado no puede entregar, cada uno sabr!

Cuando la primera inundacin de ideas se secan, es


hora de cavar ms profundo. Aliente a los empleados
para explorar ideas.
Tan pronto como se inicie el sistema idea, vers cun grande las ideas
empiezan a inundaciones en. Los empleados de primera lnea saben
dnde estn los problemas, y se saltan en la oportunidad de compartir
sus pensamientos!
Sin embargo, una vez que se han resuelto los problemas obvios, la
avalancha de nuevas ideas puede ralentizar a un goteo. En este punto,
usted tendr que mejorar en la "constatacin problema", es decir, el
descubrimiento de las ideas menos obvias.
Para ello, puede seguir dos mtodos: idea activadores y minera idea .
Activadores Idea son las sesiones de entrenamiento o mdulos
educativos que ensean a la gente tcnicas para desencadenar nuevas
ideas sobre un tema especfico.

En Subaru de Indiana Automotive (SIA), por ejemplo, los empleados


aprendieron la diferencia entre el reciclaje y downcycling. Downcycling
se produce cuando el proceso de reciclaje reduce el valor o la calidad del
material. Verdadero reciclaje mantiene las caractersticas fsicas
originales y nivel de calidad.
Armado con este nuevo conocimiento, empleados generaron cientos de
ideas para evitar downcycling. Por ejemplo, alguien sugiri conseguir
proveedores de utilizar plstico incoloro estandarizada para el envasado,
por lo que diferentes partes podran reciclarse juntos sin degradar el
valor del polmero.
Minera Idea es el segundo mtodo para mejorar las habilidades de
investigacin de problemas de su organizacin. Este proceso se basa en
el principio de que la mayora de las grandes ideas contienen aun ms
ocultas, ideas implcitas.
Digamos que su hotel se inventa un nuevo cctel, y alguien sugiere que
el personal del bar gustase la prueba de ello. Una buena idea, pero que
pueden ser empujados ms all: Por qu no conseguir el personal del
restaurante para degustar el cctel? Qu hay de los clientes, tambin?
De esta forma, animando a sus empleados a cavar ms profundo
revelar nuevas oportunidades de mejora continua.
Resumen final
Promover la innovacin y la creatividad en todos los niveles de
su organizacin para mejorar la satisfaccin del cliente,
aumentar la productividad de los empleados y la posicin de su
empresa para el xito fenomenal de largo plazo.

Las Cinco Opciones

Aprende el ser increblemente


productivo.
Kory Kogon, Adam Merill, Leene Rinne

Cuntas aplicaciones de productividad tiene


usted en su telfono inteligente? Tal vez uno,
tal vez ms! La mayora de nosotros hemos
utilizado la tecnologa para tratar de hacer ms
cosas. Para algunos, puede haber funcionado.
Para la mayora, la diferencia es insignificante.
La verdad es que la productividad
extraordinaria (logro sin burnout) no puede ser
el producto de la codificacin y la electrnica.
Es el impresionante poder del cerebro humano
que puede hacernos ms productivos. Tenemos
que liberarnos de las mquinas y empezar a usar lo que est en
nuestras cabezas.
Estos cinco parpadea esbozan medidas para dar rienda suelta a su
productividad extraordinaria. En estos parpadea te dars cuenta:
los cuatro tipos de informacin;
la razn por la urgencia no es lo mismo que importancia; y
por qu es ms importante para el tratamiento de su cuerpo, en lugar de
su telfono inteligente, con amor.

Para ser verdaderamente productivo, debe enfocarse


en las tareas importantes pero no urgentes.
Al igual que la mayora de nosotros, es probable que pase la mitad de su
da de trabajo consultar el correo electrnico. Bueno, como usted
seguramente sabe, este tipo de distracciones toman un peaje
importante en su productividad.

Para evitar este tipo de


distracciones, organizar sus tareas
utilizando una matriz de tiempo ,
una herramienta de productividad
que consiste en cuatro cuadrantes,
cada uno representando una parte
diferente de su tiempo.
Q1 incluye importante, el trabajo
urgente.
Por ejemplo, este es el tiempo que
pasa emergencias manipulacin o
solicitudes de ltimo momento.
Q2 consiste en el tiempo dedicado
a trabajar en las tareas importantes que no son urgentes: que el informe
de una reunin de estrategia importante la prxima semana, por
ejemplo. Tiempo Q3 es un trabajo que es urgente pero no importante;
por ejemplo, comprobando constantemente su correo electrnico. Y, por
ltimo, Q4 es el tiempo que perder en cosas sin sentido, como jugar
juegos en su telfono o la comprobacin de Facebook.
Con todo, debe pasar la mayor parte de su tiempo en la Q2. Despus de
todo, aunque puede sentirse productivo cuando ests en la Q1 y Q3 usted est manejando un asunto urgente! - Que no es realmente el caso.
Debido a que con demasiada frecuencia, confundimos la urgencia de lo
vital, rara vez conduce a un trabajo de primera categora. (Como prueba,
basta con considerar los errores ortogrficos, correos electrnicos
construidos apresuradamente seguramente has enviado en su vida.)
Por otro lado, hacemos nuestro mejor trabajo en la Q2. Es el lugar donde
podemos centrarnos y pensar, en lugar de simplemente reaccionar a lo
que venga.
As, con el fin de permanecer en este cuadrante, utilice la Pausa-AclararDecida mtodo para determinar racionalmente si la tarea es importante.
Por ejemplo, antes de abrir un nuevo correo electrnico, hacer una
pausa por un momento y pensar: Quin es este email de? Cul es el
tema? Esto necesita una accin inmediata? Si la respuesta a la ltima
pregunta es "no" ir concentrarse en otra cosa en su lugar.

Sea productivo y complete un trabajo importante al


definir los roles y establecer metas alcanzables.
Hemos aprendido que debemos pasar la mayor parte de nuestro tiempo
concentados en el trabajo importante. Pero, qu es un trabajo
importante, exactamente? Afecta a las tareas operativas? O los
creativos?
Bueno, depende. Porque en ltima instancia, la mayora de trabajos
implican algo ms que un papel nico o tarea. As, en diferentes das,
diferentes roles sern ms importantes.
Idealmente, usted debe centrarse en el trabajo que es ms importante
en un da determinado. Por ejemplo, en algunos das puede que tenga
que centrarse en un cliente. Y luego en los dems das, sus empleados
son la prioridad.
Para hacer malabares con eficacia estas funciones dispares y realizar su
trabajo, ayuda a crear un ttulo de rol y declaracin papel para cada
sombrero que llevas.
Excavando en esos trminos, un ttulo papel definir su enfoque actual;
Mientras tanto, la declaracin de papel deben determinar dnde quiere
estar.

As que digamos que adems de ser un gerente de lnea y un


administrador de seguridad contra incendios, usted tambin es un
desarrollador web. Para esta ltima posicin, el ttulo de su papel podra
ser, Profesional Web Developer. A continuacin, tendr que crear un
comunicado papel dinmico como, "Me esfuerzo por ser un excelente
desarrollador web mediante el dominio de dos lenguajes de
programacin."
Establezca metas alcanzables para permanecer en pista con su
declaracin. En este caso, su objetivo podra ser: "Voy a aprender dos
lenguajes de programacin en los prximos dos meses." En dos meses,
evaluar la productividad con que trabaj para alcanzar sus metas.
Ahora que ha pasado algn tiempo la mejora de su gestin de
decisiones, definiendo claramente sus roles, sus ttulos y metas, vamos
a desarrollar sus habilidades de gestin de atencin.

Vendiendo lo invisible
Harry Beckwith

Es difcil de los servicios de


mercado porque son intangibles y
su calidad vara.
En muchos sentidos, los servicios son muy
diferentes de los productos fsicos. Por
ejemplo, no se pueden ver ni tocar, ni pueden
ser producidos en masa. Esto los hace muy
difciles de comercializar con eficacia.
Tradicionalmente, el producto que se vende
juega un papel importante en la
comercializacin, pero en el caso de los
servicios del "producto" es en gran parte invisible. El marketing es ms
fcil cuando hay un producto fsico para vender, ya que los clientes les
gusta ver lo que son capaces de comprar. Es por esto que las empresas
con productos fcilmente identificables - por ejemplo, Porsche - se

concentran en publicidad imagen pesada donde el producto cobra


protagonismo.
Obviamente, las empresas que venden servicios como lavado en seco o
seguro no pueden mostrar sus "productos" de la misma manera. Por lo
tanto, se ven obligados a recurrir a tcnicas de publicidad ms
abstractos. Por ejemplo, la firma estadounidense Travelers Insurance
tiene ningn producto fsico para mostrar, as que han creado una
imagen de su compaa de otra manera: que eligieron un paraguas
como su logo porque simboliza proteccin.
Otra dificultad con los servicios de marketing es que la calidad del
"producto" no siempre es consistente. A diferencia de los productos
fsicos, en los que el procedimiento de fabricacin estandarizada
permitan vigilar rigurosamente, la calidad de los servicios puede variar
en funcin de elementos como el que miembro del personal que presta
sus servicios. Esta variacin hace que los servicios difciles de
comercializar con eficacia.
Por ejemplo, si un miembro del personal es grosero con un cliente,
entonces no importa lo bueno que el marketing es, que el cliente va a
tener cuidado de elegir cualquier servicio de esa empresa de nuevo.
Los servicios estn desempeando un papel cada vez ms importante
en la economa.
En estos das, la economa estadounidense est pasando por algunos
cambios profundos. Los trabajos que se consideraban seguro apenas
hace unas dcadas han desaparecido y las nuevas industrias se estn
originando en el lugar de los antiguos.
Un cambio importante es el asombroso crecimiento de la industria de
servicios, en especial la de las empresas de servicios : las empresas que
venden servicios, como la banca, la representacin legal y hasta cortes
de pelo, en lugar de productos tangibles.
Ms de la mitad de las empresas de la lista Fortune 500 ( Fortuna lista
de la revista de las principales empresas estadounidenses) son
empresas de servicios, y ms del 75 por ciento del pblico americano
que trabaja est empleada en este sector, porcentaje que sigue
creciendo. Sin embargo, no es slo el sector de los servicios en s que
est creciendo; servicios estn desempeando un papel cada vez ms
en otros sectores de la economa tambin, sobre todo cuando se trata de
productos:
Las ventas minoristas han estado siempre fuertemente apoyada por el
servicio al cliente. Una tienda por departamentos, como de Dayton, por

ejemplo, vende productos fsicos como la ropa, pero al final del da, sus
ingresos dependen de los vendedores y la cantidad que venden. Del
mismo modo, el xito de McDonald se basa en ofrecer un excelente
servicio al cliente junto con su popular comida rpida.
Lo que es ms, los servicios prestados son cada vez ms amplio. Propios
productos estn a menudo acompaados de servicios de valor aadido.
Cuando usted compra software, por ejemplo, rara vez se consigue el
programa por s solo; por lo general viene con una serie de servicios
como soporte tcnico y actualizaciones.
Otro buen ejemplo se puede ver en populares de Levi Par Personal jeans.
Despus de que el cliente ya ha visitado una tienda de Levi tenerla
mediciones tomadas, Levi utiliza estas medidas para crear un par de
encargo de jeans que le caben a la perfeccin, y el producto final es por
servicio courier directamente a su casa. El nivel extra de servicio hace al
producto ms deseable.

Asegrese de que su servicio supera las expectativas


del cliente.
Los clientes de hoy esperan mejores servicios que lo hicieron en el
pasado. Empresas como McDonalds subieron el listn por ser limpio,
ms rpido y ms consistente que sus predecesores. Asimismo, es vital
que su servicio est a la altura de su industria. Si usted se cae detrs de
sus competidores o tienen problemas de calidad constantes, si no se
pierden clientes. Para ser competitivo, es necesario asegurar que los
clientes vean su servicio como de alta calidad.
Pero cmo evala usted la calidad de su servicio? En pocas palabras,
los servicios son juzgados por lo mucho que superan las expectativas del
cliente. Por ejemplo, un cliente en un restaurante espera un cierto nivel
de servicio: quieren ser servido rpidamente y conseguir lo que
pedimos. Si el restaurante ofrece en esta o proporciona algo ms all de
esto, el cliente va a juzgar positivamente. Sin embargo, si el servicio de
mesa es lenta o si la orden es incorrecta, se sentirn insatisfechos.
Debe, por lo tanto, averiguar si su servicio cumple con las expectativas
del cliente. La mejor manera de averiguarlo es mediante la recopilacin
de retroalimentacin. Porque la mayora de los clientes no se quejan
directamente cuando tienen problemas con su servicio, tiene que buscar
activamente sus opiniones. La retroalimentacin puede tomar la forma
de una entrevista, cuestionario o encuesta telefnica diseado para
recoger las opiniones de los clientes honestos acerca de su servicio.

As que una vez que haya reunido, qu hace usted con esta
retroalimentacin de los clientes? Por encima de todo, tratar de
retroalimentacin negativa como una experiencia de aprendizaje. Esta
es la oportunidad perfecta para corregir sus errores y asegurarse de que
se superan las expectativas del cliente en el futuro. Por ejemplo, si la
retroalimentacin sugiere que los clientes a encontrar su personal de
ventas brusco o poco convincente, la reconversin profesional de sus
empleados de ventas de modo que entreguen un mejor servicio en el
futuro. Mediante el uso de la retroalimentacin efectiva, puede
asegurarse de que los clientes vendrn a valorar su servicio.

Haga que su servicio se destacan por ser diferente,


audaz e innovador

.
Cuando un cliente compra de un producto fsico como un coche, es fcil
para ellos ver las diferencias entre los modelos: cada uno ve
completamente diferente. Los servicios son una historia diferente:
Debido a que carecen de estos elementos visuales, que es ms difcil
distinguirlos. Por lo tanto, con el fin de distinguir su servicio de sus
competidores, es importante que lo distinga de otras maneras.
La solucin ms sencilla es hacer las cosas de manera diferente de sus
competidores. Obviamente, siendo mejor es ventajoso, pero si eso no es
posible, o si los clientes no reconocen su superioridad, a continuacin,
slo ser diferente que ayuda a establecer aparte.
Por ejemplo, Fed-Ex redefini logstica, ofreciendo un servicio
completamente diferente de la del Servicio Postal de los Estados Unidos.
Debido a que era tan diferente de su competidor, lo que realmente
sucedi en el acaparamiento de la atencin de los clientes.
Otra manera de obtener beneficios significativos es por abrir nuevos
caminos. Los que hacen esto pueden beneficiarse de la orilla del
adaptador: la ventaja obtenida por ser uno de los primeros en un
territorio nuevo negocio, lo que significa que hay pocos, si alguno, los
competidores presentes.
Un gran ejemplo de esto es el gigante minorista Wal-Mart, que abri sus
primeras tiendas en las ciudades pequeas que los minoristas existentes
haban despedidos por tener muy pocos consumidores. De hecho,
cuando se suman estas pequeas comunidades, hicieron un enorme
mercado sin explotar, que Wal-Mart fue capaz de explotar en su
beneficio.
Incluso si usted est bien establecido en su negocio, la adaptacin a
largo plazo a travs de la innovacin tambin es importante. Ningn

mercado est estancado. Las condiciones cambian, por lo que las


empresas deben cambiar con ellos, y las empresas que innovan para
mantenerse al da con los cambios se destacan las mejores posibilidades
de xito.
Por ejemplo, en el pasado la gente utiliza los bancos para ayudarles a
gestionar todas sus finanzas, incluyendo sus plizas de seguro. Sin
embargo, los bancos eran demasiado cmodo en su posicin y
finalmente se estanc. Esto es cuando las nuevas empresas como las
cooperativas de crdito y compaas de seguros brotaron, y estas
nuevas organizaciones rob a los clientes de los bancos a travs de sus
servicios y estrategias innovadoras.

No te quedes en la fase de planificacin - en cambio,


ser proactivos y estar listo para entrar en accin.
Muchas empresas, tanto grandes como pequeos, practican la
planificacin estratgica. Esto significa que ellos definen
cuidadosamente tanto sus metas para el futuro y el camino que va a
tomar para llegar all. Sin embargo, a pesar de su popularidad, esta
planificacin slo puede tener un negocio hasta ahora.
De hecho, la planificacin obsesivo tiene muchas limitaciones. El primero
de ellos es que la planificacin se centra principalmente en la
determinacin de los objetivos futuros. Sin embargo, no se puede
predecir con exactitud el futuro. La planificacin de un futuro que nunca
puede suceder puede dejar a una empresa en el lugar equivocado. Por
ejemplo, muchas personas errneamente creen que la televisin
erosionara la industria editorial. Los que basa sus planes en esta idea
ms tarde descubri que sus planes se haban convertido en intil.
Otro inconveniente de planificacin comn es que si usted planea hasta
llegar todo perfecto, se poda quedar atrs. Muchas empresas de
software, por ejemplo, han pasado aos y millones en recursos de
desarrollo del "producto perfecto", slo para encontrarse dejados atrs
cuando el mercado o la tecnologa cambian, o cuando sus competidores
llegaron primero.
As que si la planificacin obsesiva no funciona, qu hace? La clave es
conseguir un equilibrio entre la planificacin y ser proactivo. Es
necesario planificar para lo que espera que suceda, pero estar listo
para tomar ventaja de eventos inesperados. En muchos casos, el xito
no viene de tener un plan exacto sino de simplemente estar en el lugar
correcto en el momento correcto, y reaccionar de forma inteligente a las
oportunidades disponibles como se presentan.

Mientras que las fuerzas le permite centrarse en la versin final de su


oferta de servicios de planificacin, ser proactivo le permite cambiar y
evolucionar. Por ejemplo, no te asustes si sus ofertas fallan inicialmente;
siempre se puede aprender de los errores. La computadora Macintosh
fue liberado despus de la primera computadora de Apple, el Lisa,
fracas. Ellos aprendieron de la experiencia y hacen un mejor producto.

Asegrese de que todas las reas de su negocio, desde


los empleados hasta la marca, forma parte de su
estrategia de marketing.
Las empresas suelen gastan enormes cantidades de sus recursos en la
investigacin, la planificacin y ejecucin de la estrategia de marketing
perfecta para que los clientes interesados en su negocio. Sin embargo,
esta estrategia de marketing cuidado a menudo se deshace por
problemas en otras reas. Por ejemplo, un solo grosero dependienta en
una cadena minorista puede tener un efecto enorme en las ventas,
independientemente de la publicidad, la estrategia de precios de la
empresa o de los propios productos.
Esto es porque los clientes no distinguen entre las diferentes reas de
una empresa. De las campaas publicitarias a todo el personal en la
lnea del frente, todo el mundo se percibe como una parte del negocio. A
diferencia de las empresas, que generalmente tratan de marketing como
una actividad separada, los clientes ven todo que la empresa hace de la
misma manera, por lo que todo se ve como "marketing".
Debido a esto, es importante que pasar por todos los aspectos de la
empresa que el cliente puede encontrar y asegrese de que refleje su
mensaje de marketing, desde tarjetas de visita hasta el vestbulo de la
oficina de los uniformes de su personal.
Su mensaje de marketing tambin debe reflejarse en sus empleados,
especialmente en aquellos que hacen contacto con los clientes actuales
y potenciales (clientes potenciales). Analizar las personas en cada punto
de contacto, de los de la recepcin a su personal de ventas, y asegrese
de que todos ellos estn capacitados para reflejar una imagen positiva
de su servicio.
Si una perspectiva no tiene ms que buenas experiencias de los
empleados con los que interactan, formarn una buena impresin de la
empresa.
El no tratar todo su personal como una extensin de su mensaje de
marketing puede tener consecuencias negativas. Digamos, por ejemplo,

un miembro de mal entrenados del departamento financiero da a un


cliente una respuesta grosera. La ira de ese cliente se dirige contra toda
la empresa, y que no importa lo bien que el personal de otros
departamentos estn capacitados; la experiencia del cliente de toda la
compaa ya se ha visto empaada.

La decisin del cliente no siempre son racionales factores irracionales como el prestigio y la familiaridad
tambin puede influir en el comportamiento.
Cmo se eligen qu productos y servicios para comprar?
Se podra pensar que las compras son impulsados por la razn y factores
lgicos como el precio y la calidad, pero, de hecho, los clientes suelen
elegir sus productos sobre la base de factores irracionales.
Uno de estos factores irracionales es prestigio, que muchas personas
optan por sobre factores prcticos, como el precio. En lugar de buscar el
mejor valor, la gente a menudo buscan productos que dan la impresin
de ser de lite. Por ejemplo, las tarjetas de crdito de American Express
son muy populares, a pesar de que sus tasas son ms altas, es menos
conveniente para pagar y sus cartas son menos ampliamente aceptado
que otras tarjetas de crdito. Esto se debe a American Express
comercializa como un club, por lo que sus miembros sientan que son
parte de algo exclusivo.
Otro factor irracional en el comportamiento de compra es la familiaridad.
Cuantas ms personas ven o escuchan sobre algo, ms probabilidades
hay de que comprarlo, simplemente porque viene a la mente mucho
ms rpido que cualquier otra alternativa. Por lo tanto, es importante
que pueda ser visible y difundir la palabra acerca de su negocio. Por
ejemplo, la oficina de impuestos del IRS en los Estados Unidos planta
historias sobre juicios por evasin de impuestos en los peridicos en
todo el pas cada mes de marzo, justo antes de impuestos se deben en
abril. Esto ayuda a reforzar la fecha en la mente de las personas.
As que, en lugar de apelar a la razn de los clientes solamente, tambin
considerar estos otros factores. Cosas como el prestigio y la familiaridad
pueden influir en las decisiones de compra tanto como el precio y la
calidad puede, y la no consideracin de esto puede dar resultados
decepcionantes.

Colquese para el xito al estrechar el foco de su


servicio.

Para su servicio tenga xito, es necesario elaborar una lista especfica de


enfoque y posicin . Es tal vez la mejor manera de pensar en ellos de la
siguiente manera: pensar en posicin como cmo la gente te percibe, o,
en otras palabras, la visin externa de su negocio; piensa en el enfoque
como la vista interno, o cmo se percibe y comprende a s mismo.
Pero, cmo construir ambas cosas? En primer lugar, con el fin de
determinar su enfoque, debe limitar su negocio a un rea distinta. Esto
le permite concentrar sus recursos en un rea en particular.
Scandinavian Airlines ofrece un buen ejemplo de cmo hacer esto. Ellos
redujeron su enfoque para concentrarse en atraer a pasajeros de clase
ejecutiva. De este modo, aumentaron su nmero de pasajeros de clase
ejecutiva, y llenando ms de estos asientos caros que fueron capaces de
bajar sus precios de clase econmica.
A continuacin, concentrarse en su posicin. Por lo general, su posicin
se deriva naturalmente de su enfoque, y los clientes conectarse con la
zona en la que se concentra en. Sin embargo, esto no es siempre el
caso, ya que no puede controlar totalmente lo que la gente piensa
acerca de su empresa. En casos como estos, usted puede ayudar a guiar
a su posicin por escrito una declaracin de posicionamiento, que le
ayuda a determinar y aclarar a los clientes cul es su posicin. Esta
declaracin resume lo que eres, lo que haces, quines son sus
competidores y qu beneficios que ofrece en comparacin.
Por ejemplo, el punto de venta Bloomingdale podra crear una
declaracin de posicionamiento planteando que es una tienda por
departamentos de moda dirigido a los compradores de clase media-alta
que prefieren productos de primera calidad. Una vez Bloomingdale
identifica a s misma como la oferta de productos de alta calidad y
servicios comerciales, pueden garantizar que se encuentra la mejor
manera de comunicar esto a los clientes preciadas y vencer a sus
rivales.

De bajo costo y de fijacin de precios del mercado


intermedio son estrategias arriesgadas a tomar;
precios de gama alta es a menudo la estrategia ms
segura.
El precio es un comunicador fuerte sobre la calidad y el valor de un
servicio. Hay pocas cosas ms importante en la comercializacin de los
precios, pero cmo se debe el precio de su servicio?
La lgica dictara que los clientes siempre van por el precio ms bajo. Sin
embargo, esto no suele ser as. A pesar de ser un proveedor de bajo

costo puede ser una posicin precios atractivos, es uno que debe ser
tomado con cuidado. Siendo el ms barato puede atraer a los clientes
sensibles al precio, pero hay casi siempre una opcin ms barata en otro
sitio, y usted tendr que bajar continuamente sus precios para competir.
Por ejemplo, los grandes almacenes como Sears compitieron en el
extremo inferior del mercado durante aos, pero se subcotizaron cuando
Wal-Mart se expandi. Wal-Mart tena un modelo de precios agresiva que
Sears simplemente no poda igualar, lo que provoc su negocio sufra.
Aunque la opcin de bajo costo tiene sus riesgos, es an ms arriesgado
para aspirar a la mitad del mercado. Tener precios del mercado
intermedio enva el mensaje de que usted es bueno, pero no excelente.
Por lo tanto, las perspectivas conscientes de la calidad elegirn
competidores en el extremo superior del mercado, mientras que las
perspectivas sensibles al precio buscarn otro sitio para una opcin ms
barata. Por estar en el medio, lo que tiene que competir con estos dos
otros puestos de precios.
Si los precios bajos y de gama media no son la solucin, entonces qu
es? Sorprendentemente, a menudo es mejor apuntar a un precio ms
alto que sus competidores. Esto es porque la gente generalmente se
asocian con altos precios de alta calidad. Es por esto que un boceto
Picasso vale ms que un simple garabato. Siendo un precio en el
extremo superior del mercado dice perspectivas que usted cree que su
servicio tiene valor y que vale la pena pagar.

Para tener xito, convertir su empresa y el servicio que


prestan en una marca.
Imagnese que usted tiene hambre despus de un largo da conduciendo
y entras en una ciudad desconocida, en busca de un lugar para comer.
En lugar de elegir el primer restaurante que se ve, que - como muchos
de nosotros - probablemente continuara conduciendo hasta vio a un
servicio de marca como Burger King o McDonalds. Esto se debe a ciertas
marcas prometen una alta calidad de servicio; una marca es algo as
como un seguro contra la mala calidad. La gente se siente ms cmodo
elegir marcas reconocibles, ya que saben qu esperar. Si usted quiere
tener xito, usted debe desarrollar su servicio en una marca. Pero cmo
se hace esto?
El aspecto ms importante en el desarrollo de una marca es hacerse
fcilmente reconocible. Un nombre memorable fuerte y un logo
llamativo ayudarn a distinguir su marca de la competencia. En primer
lugar, encontrar un nombre que sea memorable y nica para ayudarte a
estar al margen. A continuacin, desarrollar los logotipos y otros
elementos visuales para reforzar su marca. Asegrese de que stos se

ajustan a su negocio. Por ejemplo, FedEx utiliza tonos azules y rojos,


similar al logotipo del Servicio Postal en sus propias representaciones
visuales, tanto asociado y contrastar su servicio de entrega con el
servicio de ms familiar.
No slo hay que construir una gran imagen en general, tambin debe
desarrollar la reputacin de su marca. Usted puede construir y reforzar
su reputacin por invertir en su integridad. Aqu es donde usted pasa
tiempo y esfuerzo asegurando que los clientes ven su marca como gran
fiabilidad y calidad. Por ejemplo, IBM pas aos aseo una imagen de
calidad y fiabilidad, incluso el desarrollo de la frase: "Nunca nadie fue
despedido por elegir IBM." Esto construye la reputacin que la marca se
poda confiar en la calidad. Si te las arreglas para desarrollar su servicio
en una marca reconocible y de confianza, entonces sus posibilidades de
xito se ver muy mejorado.

Las historias son cosas poderosas y convincentes convierte tu mensaje en una historia convincente
acerca de su servicio.
Una historia no siempre es una obra de ficcin; de hecho, una historia
tambin puede ser un mensaje que crea una imagen de su marca. As
como abogados usarn historias para ilustrar vvidamente argumentos
complejos en los ensayos, los vendedores pueden utilizar para construir
una imagen positiva de una marca para los clientes. Sin embargo, para
crear una buena historia, los vendedores deben asegurarse de que el
mensaje sigue ciertos principios clave.
En primer lugar, el mensaje en el corazn de su historia debe ser
consistente . Asegrese de que todos los elementos del mensaje
coinciden con el fin de evitar confusiones. Por ejemplo, los mejores
restaurantes crean una historia consistente a travs de tener una
decoracin impresionante, un ambiente elegante y acogedor clientes
exclusivos. Esta historia les ayuda consistente en la presentacin de su
comida de alta calidad. Como la mayora de los clientes no son expertos
en alimentacin, se ven a la historia en general para juzgar la calidad de
un restaurante.
A continuacin, usted debe asegurarse de que son capaces de mostrar
evidencia para respaldar su historia. Esta evidencia puede venir en
forma de, por ejemplo, comentarios de los clientes, la publicidad positiva
o puntuaciones de calidad de las encuestas. Si, por ejemplo, una
encuesta preguntando a los clientes a evaluar su servicio de un mximo
de 4 sale con una puntuacin de 3,96, entonces usted debe utilizar esta
evidencia para construir una historia acerca de la calidad de su servicio.

Si alguien pregunta por qu cree que gran de su empresa, puede


mostrarles los resultados de la encuesta.
Finalmente, la historia se crea tiene que centrarse en las demandas de la
perspectiva. La gente no compra cosas porque alguien quiere vender
algo; compran cosas porque necesitan algo. Por lo tanto, su historia
debe atender estas demandas, de lo contrario la gente no se siente
atrada por su empresa.

Resumen final
Servicios de marketing puede ser un reto, pero es muy importante en la
economa actual. El corazn de cualquier esfuerzo de servicio-marketing
es el propio servicio, as como su enfoque y la posicin, ya que facultan
a cosas como la marca y la reputacin. Dado que los servicios no son
tangibles, son los que mejor promueven a travs de mensajes claros y
coherentes que cuentan una historia convincente sobre la compaa.

Los secretos de presentacin de


Steve Jobs
Carmine Gallo
Para hacer una exitosa presentacin, es
necesario planificar su historia y su mensaje
clave meticulosamente.
La audiencia es capturada por la historia que
usted cuenta, no lo que las diapositivas que se le
dicen.
Olvdese de su equipo y el proyecto de la lnea
argumental de presentacin en papel de
primera. Slo cuando est satisfecho con la narrativa en caso de que
pase a las diapositivas.
Nancy Duarte, el escritor y diseador grfico detrs de superproduccin
documental calentamiento global de Al Gore "Una verdad incmoda",
dice a los presentadores que deben utilizar el doble de tiempo a
planificar sus presentaciones en papel antes que que la creacin de las
diapositivas reales.
Comience su planificacin por parte de decidirse por un mensaje clave
con que quiere dejar a su pblico y hacer que el ttulo de su
presentacin sea impactante. Debe ser como un mensaje de Twitter:
corto, fcil de recordar y que llame la atencin.
Si usted est lanzando un nuevo producto o servicio, su mensaje clave
debe describir cmo se va a beneficiar a sus clientes. Repita su mensaje
clave varias veces durante la presentacin para que se pegue.
Si usted est haciendo una gran presentacin, el pblico y la prensa bien
podran estar buscando las palabras adecuadas para describir lo que
vieron despus. Con el mensaje clave, puede darles una frase
memorable de su eleccin.
Por ejemplo, cuando Steve Jobs present el iPhone, ha dado a los medios
de comunicacin un titular listo para su uso: "Hoy, Apple reinventa el
telfono."
Para continuar con su presentacin, planificar su historia y su mensaje
clave meticulosamente.