EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN La planificación es el fundamento de la gestión administrativa.

Sin un plan no hay bases para establecer cuáles deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir. Por tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos: Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro. Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos. El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce como «horizonte temporal de la planificación». No obstante estos objetivos y por tanto los medios correspondientes, no tienen por qué ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificación. Por este motivo, se divide el tiempo de planificación en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los medios dispuestos. Es norma común que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales: 1.- Largo plazo, también se denomina planificación estratégica. 2.- Medio plazo o planificación táctica. 3.- Corto plazo. Que, aunque no tiene un nombre especifico, veremos que coincide con lo que en Producción se conoce como Programación.

Vamos a exponer, cuáles son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se fijan para cada una de estas fases de la planificación de la producción. 2.1.-La planificación estratégica. En esta etapa de la planificación, es donde la empresa fija globalmente sus grandes objetivos. En algunos casos se establecen como cometidos de carácter genérico, que con posterioridad darán paso a otros más concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa. Ejemplo de algunos de estos son: — Qué tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro. — Cuáles son los puntos débiles de la empresa frente a la competencia y como fortalecerlos. — Qué modificaciones comportarán en la empresa los cambios en su entorno social. Etc. Y otros ligados de manera más directa a Producción, como: — Qué tipo de tecnología hay que tener para realizar el producto. — Cuál es sistema productivo que se adapta a esa tecnología y a ese producto. El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de actuación a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la gerencia de la empresa.

— Cuánto será lo que la empresa debe sacrificar económicamente para satisfacer el mercado; es decir: qué servicio está dispuesta a dar. — Qué tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren. — Qué cantidad de maquinaria y cuánta mano de obra. — Dónde han de localizarse las instalaciones. — Cuáles serán las fuentes de suministro - los proveedores - y cómo serán las redes de distribución. 2.2.-El plan de negocios. Su calculo y aplicacion a la produccion. Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y deben traducirse posteriormente en otros más concretos, por supuesto en lo que se refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios económicos, por lo que es nkesario que los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial , producción, recursos humanos, etc., estén involucrados en ello, por tanto: El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de actuación a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la gerencia de la empresa. Elintervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y depende de las propias circunstancias de la empres entre otras: los productos que desarrolla, la tecnología que emplea, etc. y la situación externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situación de la demanda de sus productos, etc.

Es corriente definir un periodo de 2 años como el mínimo que debe incluir el plan estratégico, pero no puede decirse lo mismo para el máximo valor de dicho periodo y algunas empresas toman 3, 5 o más años como límite temporal Puesto que la base del plan es la estimación futura de la producción y de las ventas, un buen criterio para establecer cuál debe ser el máximo horizonte temporal será: Aquel durante el cuál se prevé una demanda creciente o estable de los productos. Este momento puede preverse observando la evolución del ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comienza a declinar - zona de madurez en la curva que indica el ciclo de vida del producto - deberá como mínimo iniciarse una nueva planificación estratégica. Empresas cuyos productos entran rápidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes de equipos de informática, plantearán sus estrategias con más frecuencia que los fabricantes de electrodomésticos de línea blanca. El horizonte mínimo es también relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita definir cuando termina la planificación a medio plazo y cuando comienza la planificación a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su determinación el siguiente criterio: la previsión de modificación de alguno de los factores en que se ha basado la confección del Plan de Negocios. Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos años será preciso acometer una renovación de las instalaciones, la reposición se deberá incluir en la planificación a largo p’azo. En este caso, la obsolescencia tecnológica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese mínimo, al que hacíamos referencia.

No obstante, se ha de tener presente que la planificación estratégica, es de todas la que contiene objetivos más dispares aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes temporales serán diferentes, en función de dicha disparidad, por lo que será necesario revisar periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificación una continuidad permanente, de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos. Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin considerar cúal es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razón: se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte más rentable. Por ejemplo, para una situación en particular, podrían considerarse las siguientes alternativas: 1.- Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al año en Zaragoza. 2.- Construir ahora en Zaragoza unas instalaciones para producir 20.000 unidades al año y doblar su capacidad dentro de dos años. 3.- Construir ahora unas instalaciones en Madrid para producir 20.000 unidades/año y otra en Barcelona de la misma capacidad. Etc. Si además consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, coste de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes públicos, etc., ello hace que la planificación estratégica sea

compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas involucradas. Desde el punto de vista operativo las aportaciones del PLAN DE NEGOCIOS, se traducen en el Plan de Producción y Ventas, que en lo que atañe a producción es: El Plan de Producción y Ventas es una previsión de las finanzas necesarias para acometer el plan de producción, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado. Este plan se desarrolla en términos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer estimativamente cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan de producción. Ejemplo: Plan de Producción y Ventas. Supongamos que la empresa fabrica tres productos: A, B y C. Las de ventas hechas por el departamento comercial para un periodo de dos años son: PR OD. MESES En Fe M Ab Ma Ju e. b. ar. r. yo n. 68 0 22 5 32 0 70 0 21 5 32 0 72 0 24 0 32 0 74 0 22 5 35 0 750 22 5 35 0 78 0 21 0 35 0 3º 20 00 63 0 11 20 TRIMESTRES 4º 22 00 70 0 11 20 1º 25 00 68 0 12 00 2º 27 00 68 0 12 00 3º 22 00 65 0 12 00 4º 24 00 75 0 12 00

A B C

Los datos de la tabla anterior están dados en unidades para todos los productos Tabla 2.1

Como se observará se han agrupado los datos de acuerdo a dos criterios: uno, indicando la previsión mensual para los dos primeros trimestres del periodo y otro, considerando los trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no es caprichosa, si no que responde a una realidad que sucede cuando se opera con las previsiones de una variable, en este caso la variable ventas. Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsión, es decir: son valores, que se espera acontezcan en el futuro; obviamente las ventas que los datos indican no han tenido aun existencia real. Cuando sucedan las ventas del mes de enero del producto A, no tendrán por que ser exactamente 680 unidades, esto sería casualidad, lo mismo ocurrirá para el resto de productos y meses. Si las ventas coincidieran en el futuro exactamente con las cantidades pronosticadas estaríamos ante un prodigio, o una profecía, pero no ante una previsión hecha sobre bases racionales. Lo razonable por tanto es que existan diferencias y que tales diferencias o errores se amplien a medida que nos alejamos del momento actual. Por tanto, tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del último mes del periodo de dos años reflejado en la tabla, porque habrá más error en los datos obtenidos que realidad. Para reducir la cuestión al absurdo, imaginemos que en lugar del pronóstico trimestral deseamos hacer un pronóstico de las ventas diarias del último trimestre, es de esperar que los resultados estén más lejos de la realidad - el error cometido es muy grande - que si en lugar de días, el pronóstico se hace por meses y éste menor si se hace por trimestres y a su vez menor si se hace para todo el año. Este es el motivo de la agregación de datos a partir del sexto mes, en definitiva, porque a partir de se no se fiene la verosimilitud suficiente para considerarlos útiles.

No obstante, se insiste en que debe estar basada en un estudio continuado del futuro, de manera que la forma de operar sea la siguiente: una vez conocidos los datos de los meses del primer trimestre se revisarán las previsiones con estos nuevos datos, por lo que los nuevos resultados serán más fiables que los anteriores
Datos mínimos para hacer la ficha de mantenimiento del activo:
· · · · · · · · · · · · · · · · Datos fijos Edad Nombre y especificación del activo Marca Proveedor Tipo Codificación Clasificación del activo Relación con otros activos Nivel de criticidad (riesgo en el paro) Situación del activo Datos técnicos Datos técnicos de mantenimiento Tipo de mantenimiento a aplicar Relación de actuaciones previstas Relación de órdenes de trabajo tipo para diferentes situaciones

· Histórico de mantenimiento según tipología, fecha, necesidades, paros

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful