REA: CALIDAD, PREVENCIN

Y MEDIO AMBIENTE

CALIDAD: ISO 9001:2008

Queda prohibida toda la reproduccin de la obra o partes de la misma por cualquier medio
sin la autorizacin previa

rea: Calidad, Prevencin y Medio Ambiente

Curso: Calidad: ISO 9001:2008
Edicin: Diciembre 2011

INTRODUCCINALACALIDAD

1.1.Conceptosgeneralesdecalidad
1.2.Evolucindelconceptodecalidadenlasorganizaciones
1.3.Orientacinalcliente
1.4.Gestindelaspersonas:trabajoenequipoygruposdemejora
1.5.Lamejoracontinua
INTRODUCCINALANORmAISO9001:2008
2.1.LafamiliadeNormasISO9000
2.2.ElesquemademejoracontinuadelaNormaISO9001:2000
2.3.ObjetoycampodeaplicacindelaNorma
2.4.Trminosydefiniciones
CApTULO4DELANORmA:SISTEmADEGESTINDELACALIDAD
3.1.RequisitosgeneralesdelSistemadeGestindelaCalidad
3.2.EsquemadocumentaldelSistema
3.3.ElmanualdeCalidad:contenidobsico
3.4.ElaboracindeladocumentacindelSistema
3.5.ControlydistribucindelosdocumentosdelSistema
3.6.Registrosdelacalidad
CApTULO5DELANORmA:RESpONSAbILIDADESDELADIRECCIN
4.1.CompromisodelaDireccin
4.2.polticadecalidad
4.3.Objetivosdecalidad
4.4.Responsabilidad,autoridadycomunicacin
4.5.ElComitdeCalidad
4.6.RevisinporlaDireccin
CApTULO6DELANORmA:GESTINDELOSRECURSOS
5.1.provisinderecursos
5.2.Recursoshumanos:competenciayformacin
5.3.Infraestructura
5.4.Ambientedetrabajo

CalidadISO9001:2008.ndice

I.1

CApTULO7DELANORmA:REALIzACINDELpRODUCTO
6.1.planificacindelarealizacindelproducto
6.2.procesosrelacionadosconelcliente
6.3.Diseoydesarrollo
6.4.Compras
6.5.produccinyprestacindelservicio
6.6.Controldelosdispositivosdeseguimientoymedicin
CApTULO8DELANORmA:mEDICIN,ANLISISymEjORA
7.1.Generalidades
7.2.Seguimientoymedicin
7.3.Auditorainterna
7.4.medicindeprocesosyproductos
7.5.Controldenoconformidades
7.6.Anlisisdedatos
ImpLANTACINDELSISTEmADEGESTINDELACALIDAD
8.1.Consideracionesiniciales
8.2.DesarrollodelSistemadeGestindelaCalidad
8.3.ImplantacindelSistemadeGestindelaCalidad
8.4.LacertificacindelSistemadeGestindelaCalidad

I.2

CalidadISO9001:2008.ndice

INTRODUCCINALACALIDAD

1.1.Conceptosgeneralesdecalidad
Las ltimas dcadas nos presentan una historia de rpida progresin en lo que
se refiere a la gestin de las empresas y organizaciones. Ms que de velocidad,
se puede hablar de aceleracin, ya que a cada movimiento de cambio o
progreso social, conceptual o tecnolgico, le ha seguido, casi inmediatamente,
una respuesta que ha supuesto en s misma nuevos progresos.
Los planteamientos empresariales de vanguardia tienen cada vez menos
permanencia en el tiempo y estn afectados en una gran medida por la
evolucin del entorno y de los conceptos generales de gestin.
En lo que se refiere a mercado y empresas, las ltimas dcadas han estado
caracterizadas por el desarrollo de las grandes multinacionales y corporaciones,
la globalizacin de mercados y una serie de estrategias y tcnicas de
marketing, que ha provocado un aumento significativo del consumo.
Por otra parte, se han mejorado productos, servicios y abaratado los costes,
sobre todo motivado por la feroz y creciente competencia en todos los sectores.
Esto ha sido posible gracias a una continua innovacin tecnolgica, a hacer uso
de economas de escala y fabricar en pases de bajo coste, todo ello favorecido
por la aparicin de potentes herramientas informticas que han transformado
la vida de las organizaciones especialmente en los aspectos de comunicacin.
La idea de la calidad es algo inherente al ser humano. La necesidad de hacer
las cosas bien, as como de disponer de los mejores productos y servicios es
algo innato en las personas, aunque tambin tiene un aspecto adicional,
muchas veces difcil de cuantificar, a veces asociada con el prestigio, con el
coste del producto o servicio, con el estatus
social, etc.
Pero, desde el punto de vista de las
organizaciones, la calidad est basada en una
serie de pilares bsicos y su definicin debe
tenerlos en cuenta. Estos pilares son los
siguientes:
El cliente y la bsqueda permanente de su
satisfaccin.

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.1

 El compromiso de la direccin en la implantacin de los elementos

necesarios para alcanzar la calidad de los productos y servicios.
La gestin por procesos, como eje central de la gestin de cualquier
organizacin.
El desarrollo e implicacin de las personas que integran la organizacin.
La mejora continua de la organizacin y de sus sistemas de gestin.
La definicin de calidad del Diccionario de la Real Academia es la siguiente:
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Esta
definicin parece quedarse corta en lo referente a la calidad en el mundo
empresarial.
Existen varias definiciones adicionales del concepto de calidad, incluyendo la
que aparece en la Norma ISO 9000, mas ajustadas al mundo de las
organizaciones empresariales. Las definiciones ms relevantes son las
siguientes:
Norma ISO 9000
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos.
Walter Shewhart
La calidad como resultado de la interaccin de dos
dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere)
y dimensin objetiva (lo que se ofrece).
Joseph Juran
Calidad es la idoneidad o aptitud para el uso.
William Deming
El control de la calidad es la aplicacin de los principios y tcnicas estadsticas
en todas las fases de produccin, dirigida a la fabricacin ms econmica de
un producto que es til en grado mximo y que tiene mercado.

1.2

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

Armand Feigenbaum
Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos para el desarrollo de la calidad,
su mantenimiento y mejora por parte de los diversos grupos de la organizacin,
haciendo posibles la produccin y el servicio a los niveles ms econmicos que
den plena satisfaccin al cliente.
Genichi Taguchi
Calidad es la menor perdida posible para la sociedad.
El concepto de calidad, asociado al proceso productivo o de prestacin del
servicio, tiene asociado una serie de aspectos importantes, que son
denominados dimensiones bsicas de la calidad.
Estas dimensiones deben tenerse en cuenta a la hora de particularizar los
elementos de la gestin de la calidad en nuestra organizacin. Estas
dimensiones son:
Dimensin tcnica: afecta a los aspectos cientficos y tecnolgicos del
producto o servicio, desde su diseo hasta su puesta en el mercado.
Dimensin humana: relacionada con las relaciones entre las personas,
tanto dentro de la empresa como fuera de ella, es decir, con los clientes,
proveedores, etc.
Dimensin econmica: la que pone de manifiesto los aspectos financieros
del producto o servicio y cuyo fin es intentar minimizar los costes tanto
para el cliente como para la empresa.
Dimensin trascendente: relacionada con aquellos aspectos difciles de
cuantificar y de medir como, por ejemplo, el prestigio, el estatus social,
la exclusividad, etc.
En su ya clsico libro Managerial Breakthourgh (Mc Graw Hill 1964) el Dr.
Juran formul su Triloga de la Calidad, en la que diferencia tres aspectos de la
gestin de la calidad.
En primer lugar, la planificacin de la calidad, se refiere a todas aquellas
actividades de la organizacin encaminadas a disear los productos o servicios
as como los procesos en los que va a elaborarlos o proporcionarlos.

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.3

El control de la calidad incluye todas las actividades que realiza la organizacin

para asegurar que los productos elaborados o los servicios prestados, cumplen
con los requisitos que se han determinado en la fase anterior. En el control de
la calidad se encuentran las primeras necesidades de mejora, cuando el
producto o servicio no cumple con los requisitos, es decir, cuando se presenta
un problema. Es necesario constatar el cambio que ha producido el problema,
identificar la causa que lo ha producido y devolver el proceso a su
funcionamiento correcto.
Finalmente, la mejora de la calidad, trata de las actividades orientadas a
mejorar los productos o servicios, y los procesos en los que se elaboran o
prestan, alcanzando niveles superiores a los habituales. Esta mejora es
diferente de la anterior, que podramos llamar correctiva, mientras que ahora
sera evolutiva y requiere equipos de personas diferentes y utiliza
herramientas diferentes.

1.4

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.2.Evolucindelconceptodecalidadenlasorganizaciones
El concepto de calidad aplicado a las organizaciones ha ido evolucionando en
las ltimas dcadas, desde el control de calidad hasta la calidad total y los
modelos de excelencia existentes en la actualidad.
La calidad ha pasado de entenderse como un elemento aplicable a las empresas
de fabricacin y perteneciente nicamente a las reas de produccin a
considerarse como un elemento ms de gestin general aplicable a todas las
reas de cualquier tipo de organizacin.
El punto de partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante
muchos aos el Manual de Control de Calidad de Juran, editado por vez
primera en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones,
fue el libro sagrado de un muevo movimiento. Exista un libro pionero,
publicado en 1931 por W. A. Shewhart y titulado Control econmico de la
fabricacin de productos, donde el autor recoga sus experiencias en la Bell
Labs. Pero fue Juran el que sistematiz los conceptos y tcnicas desarrolladas
hasta entonces, erigindose adems en una especie de apstol de la calidad,
que a travs de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones,
etc... trat de llevar la buena nueva hasta los ltimos rincones del mundo
occidental industrializado. Espaa fue uno de los territorios misionados y los
primeros conceptos, aplicaciones estadsticas, grficos de control, etc.
importados, llegaron de la sabia mano de Juran.
La preocupacin subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de
calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitacin
pareca posible y conveniente. Sin embargo, la adopcin de medidas
apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.)
originaban nuevos costes. Siempre que stos no excedieran a los primeros,
resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir el nmero
de fallos.
Desde el punto de vista operativo, la idea central consista en controlar la
calidad. Recin transferido a las tcnicas de gestin desde el mundo de la
ciberntica, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulacin y
autocorreccin, adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad.
Segn esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecnica de
todo sistema ciberntico: Un rgano tcnico fija los estndares de calidad; el
rgano ejecutante realiza la fabricacin; un rgano de informacin mide los
atributos reales de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un
rgano decisor toma las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en s o

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.5

sobre los inputs de mismo.

En esta direccin, la escuela del Control de Calidad
desarroll un interesante cuerpo doctrinal que en
parte sigue estando vigente en la actualidad. Se
entiende la calidad, en definicin de la American
Society for Quality Control, como la totalidad de
funciones y caractersticas de un producto que
determinan la capacidad para satisfacer las
necesidades de un cierto grupo de usuarios. Con
ms sencillez Juran ha definido la calidad como la
aptitud para el uso, desde el punto de vista del
cliente. Hablar de calidad es, por tanto, hablar de la obtencin, para cada una
de las caractersticas fsicas, funcionales o estticas de un producto, de un
determinado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.
La propia definicin advierte de lo complicada que puede ser la tarea de la
calidad, toda vez que es difcil precisar cules son las necesidades o los
requerimientos de mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido),
dada la naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces
presentan los deseos del cliente.
Una primera aproximacin, ya clsica, a esta dificultad ha consistido en
distinguir entre calidad terica y calidad tcnica. La calidad terica, que se
conoce tambin con el nombre de calidad de diseo o calidad de proyecto,
supone la adecuacin de las funciones y caractersticas concebidas o diseadas
para un producto a las exigencias del mercado. La calidad tcnica es
normalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuacin de las
caractersticas de producto fabricado a las caractersticas de la configuracin o
diseo.
Es fcil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de
diseo como por la de conformidad tienen una influencia determinante en
costes e inversin, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La
Escuela del Control de Calidad ha analizado el problema a travs de unos
sencillos modelos econmicos, que, por la va de la maximizacin/minimizacin
de funciones, permiten encontrar niveles inequvocos de calidad ptima para el
fabricante.
La figura siguiente representa el comportamiento que siguen los costes y el
valor a medida que se incrementa la calidad de diseo. El modelo supone que
los costes de la calidad de diseo aumentan ms que proporcionalmente sta.

1.6

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

Es decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades,

prestaciones funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste crece
exponencialmente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente
decreciente. Esto es, incrementos iguales de calidad son cada vez menos
apreciados o valorados por el mercado.

FIGURA 1
Confrontadas las dos curvas entre s, la calidad de diseo de un producto para
un mercado determinado vendr dada por la diferencia mxima entre las
curvas de valor y coste. En otras palabras, la maximizacin de la diferencia
marcar el punto de calidad ptima desde el punto de vista de la empresa.
Aumentar la calidad por encima de este nivel significar una prdida de la
relacin diferencial valor/coste, lo mismo que no alcanzarlo.
El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fcil advertir.
Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles
fsicos de calidad (para cada una de las caractersticas del producto), el valor
debe ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que
ambos sean comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la
perspectiva de quien entrega la mercanca, no es otra cosa que el precio. Por
tanto, el modelo parte de las siguientes hiptesis simplificadoras, entre otras:
que aumentar la calidad implica un mayor coste;
que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado
(que est dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.7

 que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el nico

factor sensible a la variacin de la calidad.
Las tres hiptesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad
creciente respecto a su aceptabilidad prctica. Tal vez no siempre los costes
crezcan con la calidad de diseo, pero, en general, resulta fcil presumirlo. Ms
atrevida es la afirmacin de que los clientes perciben y valoran ms la mayor
calidad (al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y
afinamientos). Pero lo que parece ms seguro es que la cantidad (y no slo el
precio) es sensible a la calidad. De ser esto as, se seguir que la diferencia
mxima valor-coste contemplada para el global de la cantidad vendida, no
tendra por qu corresponderse con la diferencia mxima individual o por unidad
vendida (que es la contemplada en el modelo).
El coste final de fabricacin de un producto se puede concebir como la suma
del coste estricto de fabricacin ms el coste de la calidad. A su vez, ste se
puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo ms el coste de
control. Visto el comportamiento de los costes de calidad en funcin del
incremento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (deshechos,
reelaboraciones, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente
tendiendo a cero (para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones,
muestreos, etc.) se supone creciente con el aumento de calidad, dado que sta
se consigue merced a un mayor y ms costoso esfuerzo controlador.
La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una forma
geomtrica en U. Pues bien, la calidad ptima de conformidad para la empresa
ser aqulla donde el coste total de calidad sea mnimo. Por encima de este
punto, el mayor coste de control ser incapaz de ser compensado por los
ahorros conseguidos en los costes de fallo. Por debajo de l, los costes de fallo
que se evitan son superiores a los costes de control.
El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las
siguientes hiptesis simplificadoras:
el coste estricto de fabricacin es independiente del nivel de calidad
obtenido;
se supone que la calidad slo es conseguible gracias a tareas ms intensas
y refinadas de control;
no se consideran los impactos de la calidad desde el dado del valor para
el cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo

1.8

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

se utiliza con carcter normativo o decisorio- que tales impactos son

inexistentes.
Nuevamente, la aceptacin de estas hiptesis, en el orden indicado, encierra
un grado de dificultad creciente. Puede admitirse que el coste directo de
fabricacin es grosso modo ajeno a la calidad, aunque tampoco repugna
pensar que una plantilla cualificada y motivada, que hace las cosas bien a la
primera (como preconiza Deming), no sea ms eficiente que otra plantilla
incapaz de disminuir la tasa de defectuosos.
Ms difcil resulta aceptar el papel benfico del control en orden a la obtencin
de la calidad. No est demostrado que para alcanzar unos elevados niveles de
calidad lo esencial sean unos buenos controles; o que otras medidas
alternativas (de ndole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un
comportamiento de costes creciente con la reduccin de fallos.
Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado de
ptimo desde una perspectiva unilateral de costes) influye, trasladado al
mercado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.
El paso siguiente al control de calidad en
las organizaciones empresariales fue el del
aseguramiento o garanta de la calidad. Se
pas, por tanto de un control final del
producto a una garanta de la calidad
ofrecida en los productos fabricados, a
travs del control de los procesos en todas
sus fases y no solo al final de los mismos.
Adems, se comenz a hacer hincapi en
el control de otros procesos que no eran
considerados
de
lnea,
es
decir,
directamente relacionados con los procesos
productivos, pero que podan influir
fuertemente en la consecucin de los requisitos solicitados por los clientes.
Estos procesos eran, bsicamente, el proceso de compras, la formacin del
personal, el control de la documentacin, la deteccin y solucin de incidencias
internas y reclamaciones de clientes y los aspectos comerciales, esto es, el
cumplimiento de las promesas realizadas a los clientes.
Como consecuencia de la aplicacin de estos conceptos en sectores punteros
en la aplicacin de la calidad, como el nuclear o el aeeroespacial, nacieron una
serie de normas de aseguramiento de la calidad que desembocaron en la

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.9

familia de Normas de la serie ISO 9000 (9001 y 9004 son las ms significativas)
que son Normas de carcter internacional utilizadas en la mayora de pases
industrializados y cuya correcta aplicacin garantiza la calidad de los productos
y servicios ofrecidos por la empresa.

Un sistema de aseguramiento de la calidad en una empresa, basado en las

Normas ISO 9000 se establece con el objetivo de asegurar que la organizacin
va a producir un producto o servicio con una determinada calidad, previamente
definida, y para ello describe una serie de requisitos a cumplir por determinados
procesos de la empresa, que considera fundamentales. Es decir, que las Normas
ISO tratan de asegurar el resultado del proceso global de una empresa, que se
entrega al cliente, asegurando el resultado de una serie de procesos parciales
que forman parte del proceso global. Para asegurar el resultado de los procesos
parciales de forma sistemtica, es necesario que estos procesos sean
documentados y aprobados por las personas adecuadas de la organizacin.
Durante algunos aos, la teora de la calidad se entendi como Control de
Calidad. Alrededor de unos conceptos bsicos como los expuestos, fue
desplegndose un mundo de tcnicas estadsticas y organizativas que ha sido
enormemente til para la industria y que dieron lugar al concepto de
aseguramiento de la calidad. Al mismo tiempo, se fueron advirtiendo graves
insuficiencias y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vez
ms enriquecedores.

1.10

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

Cuadro 1
Escueladelcontrol
Nuevosplanteamientos
decalidad
1)

Poltica bsica

Controlar la calidad

Fabricar la calidad

2)

Nivel de calidad

Existe un nivel
ptimo

La mejora de la calidad es
un proceso que no tiene
fin

3)

Fase importante de
gestin

Inspeccin

Prevencin

4)

Objeto de la gestin

Producto

Proceso y diseo

5)

Objeto de la calidad

Calidad estricta

Fiabilidad, durabilidad,
servicio post-venta,
garantas, etc.

6)

mbito de la calidad

Calidad tcnica

Calidad comercial

7)

Enfoque

Formalista

Sustantivo

8)

Actitud estratgica

Negativa

Positiva

9)

Quin define la
calidad

Los expertos

Los clientes

Cliente medio

Cliente segmentado

10) Cliente considerado

11)

Anlisis de
rentabilidad

Centrado en costes

Incluye ingresos

12)

Quin gestiona la
calidad

Los inspectores

Toda la plantilla

13) Gestin

Unidepartamental

Multidepartamental

14) Plantilla involucrada

Trabajo manual

Trabajo intelectual

15) Estilo directivo

Impositivo

Participativo

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.11

El Cuadro 1 presenta diversas vas de progreso por las que han podido avanzar
los planteamientos y la praxis de la calidad:
1) Una primera idea central es que la calidad no hay que inspeccionarla
sino fabricarla. La inspeccin no slo aade valor a los productos, sino
que, adems, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa,
porque la responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los
especialistas; se generan hbitos relajados de convivencia con la nocalidad, ya que, como todos conocen, la calidad se halla bajo control; las
acciones de respuesta a la no-calidad son tardas; etc. Por eso, la nueva
consigna parece ser: Olvidemos la filosofa y hasta el nombre de Control
de Calidad y pensemos en programas de Mejora de la Calidad.
2) La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que pueda
fijarse un nivel ptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad es
un proceso que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad
alcanzado. Por eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejora
de la Calidad.
3) La inspeccin no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente.
Adems es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a las
actuaciones a priori. El nfasis debe ponerse en la prevencin y
planificacin, en vez de en el control. Algunos hablan de la regla 1-10100 como aproximacin comparativa de la equivalencia que podra darse
entre los costes de prevencin y fallo. Segn eso, cada unidad monetaria
invertida en prevencin producira los mismos resultados que 10 invertidas
en inspeccin, esto es, evitar un coste de 100 por razn de fallos. Por
tanto, habr de actuarse preventivamente sobre el diseo del producto
(prevencin prospectiva) y sobre las causas de los fallos observados en el
proceso (prevencin activa).
4) Otro de los avances que conoci muy tempranamente la teora de la
calidad fue justamente que la calidad ha pasado de centrarse en la calidad
del producto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseo
(diseo tanto del producto como del propio proceso).
5) No slo en este aspecto se ha enriquecido el mbito de preocupaciones
de la calidad. La fiabilidad (probabilidad de avera o mal funcionamiento
dentro de un perodo determinado), la asistencia en la venta (calidad de
instalacin), el servicio post-venta (reparacin y mantenimiento), la
formulacin de garantas (de producto y de servicio), la formacin, etc.
constituyen nuevos elementos cuya conceptualizacin y praxis han ido

1.12

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

conociendo un desarrollo progresivo.

6) La calidad del producto en s, es decir, de los aspectos tcnicos o fsicos
que pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como
insuficiente. Es como la apuesta mnima en el pocker (Chase y Garvin),
el precio de entrada en el mercado que hay que pagar (Finkelman y
Golan). La empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad
comercial, entendida por tal la percepcin que tienen los clientes sobre la
aptitud del producto para satisfacer sus necesidades.
7) Junto a estos avances cuantitativos, se
ha producido igualmente un cambio de
actitud
mental.
Por
ejemplo,
un
planteamiento excesivamente formalista
en los orgenes ha sido desplazado por
enfoques ms sustantivos o materiales. La
calidad que inicialmente preocupaba no
era la calidad intrnseca de los productos
sino la mera propiedad formal de
ajustarse a los estndares establecidos.
En consecuencia, resultaba ms obsesivo
para los ejecutantes alcanzar esta
adecuacin que interrogarse por las
verdaderas propiedades de los productos
o por la satisfaccin de los clientes.
8) Una filosofa de lo negativo va cediendo paso a otra filosofa de lo
positivo. Controlar la calidad para evitar fallos, vencer el problema de
la no-calidad, no superar los niveles de calidad suficiente... son ejemplos
de frases formuladas en negativo, indicativas de que conseguir la calidad
implica un esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El
paradigma de esta actitud sera el popularizado slogan de cero-defectos,
que ha servido de gua y estmulo en numerosas campaas y programas
de calidad. Vista en positivo, la calidad no slo no es un problema, sino
que es una excelente oportunidad. Es un arma competitiva de primer
orden y debe formar parte de la estrategia de las empresas.
9) Contemplada la calidad en un contexto estratgico, no puede
entenderse de otra manera, sino como aquellas caractersticas de la
empresa capaces de presentar un encaje consistente con las expectativas
del cliente. No son los ingenieros o los tcnicos quienes definen lo que es
la calidad, sino el cliente.

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

1.13

10) Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categora universal

o un promedio estadstico. El concepto del cliente medio utilizado en los
Manuales convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentacin.
Cualquier poltica de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en
buena hermenutica, por preguntarse: A qu segmento del mercado
queremos dirigirnos? Qu espera de nosotros este segmento de clientes?
Definir la calidad es proyectar una respuesta a estas expectativas de
nuestros clientes.
11) Esta va de anlisis ha conducido a profundizar en otra serie de
cuestiones: Qu es realmente valioso para los clientes? Cundo y cmo
perciben los clientes la calidad estregada? Qu precio estn dispuestos a
pagar? Insensiblemente, la rentabilidad se estudia cada vez ms con
categoras y variables de demanda que en trminos estrictos de costes.
12) Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puede
gestionarse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque
-no lo olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente
controlada); segundo, porque, como suelen recordar Juran y Deming, los
ejecutantes saben mucho ms de calidad que los expertos; y tercero,
como la experiencia japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, no
es un cmulo de atributos de los productos, sino una actitud vital capaz
de impregnar hasta los ltimos rincones de la organizacin.
13) De lo anterior se desprende que cualquier concepcin unifuncional o
unidepartamental de la calidad debe ser reemplazado por una concepcin
multifuncional y multidepartamental.
14) Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmente
hacia el trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse tambin a
la totalidad de los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos
intermedios, personal staff y alta direccin).
15) Finalmente, unos programas lanzados por la Direccin en el ms puro
estilo impositivo han cedido el puesto a otros programas de signo
participativo (por ejemplo, los crculos de calidad), que, paradjicamente
han conseguido una mayor implicacin directiva que los programas
impositivos convencionales.
Podra alargarse la lista de aspectos que han sufrido una honda transformacin
desde los enfoques primitivos del Control de Calidad hasta las concepciones
hoy imperantes. Todos ellos son manifestaciones sintomticas de un

1.14

CalidadISO9001:2008.IntroduccinalaCalidad

convencimiento comn: la calidad es una herramienta estratgica de primer

orden, y que es preciso situar mucho ms all de las propiedades fsicas o
funcionales de los productos porque, en esencia, la calidad afecta a la totalidad
de la empresa.
Surge as, en el devenir progresivamente complicado de la historia de la
calidad, un chispazo semntico que ayuda a fijar el conjunto de las
preocupaciones y avances mencionados en torno a una palabra que se volver
mgica: la excelencia o calidad total.
Muchos piensan que el concepto de excelencia o calidad total (CT) es una
creacin japonesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de la
calidad, en su conjunto, es una creacin norteamericana; que fue Deming el
introductor en Japn de las tcnicas de gestin de la calidad; y que,
ciertamente, han sido los japoneses unos alumnos aventajados que han
elevado los niveles reales de la calidad a alturas jams alcanzadas por el
promedio de las empresas americanas. Pero la primera aproximacin al
concepto de CT se debe a Armand Feigenbaum, que en 1956 comenz
hablando de control total de la calidad.
La CT (o TQM = Total Quality Management) se ha convertido en el mundo
empresarial occidental en una idea-fuerza capaz de movilizar multitud de
esfuerzos en pos de una superior calidad. Pero qu hay debajo del slogan, es
decir, debajo de la palabra sugestiva capaz de impulsar polticas y programas
concretos de mejora de la calidad?
Para empezar, un concepto como el de CT es difcil de definir. El adjetivo total
encierra una idea de omnicomprensin, de ilimitacin e infinitud. Y si el nmero
infinito plantea problemas de definicin a los matemticos y la infinitud divina
a los telogos, lo mismo sucede con la nocin de totalidad que estamos
considerando.
Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a
remover todas las energas de la empresa en busca de unos niveles excelentes
de respuesta a las necesidades de los cliente. La CT es una filosofa directiva
que implica la participacin general del personal de la empresa, cualquiera que
sea su nivel, y que pone el nfasis en la satisfaccin del cliente y la mejora
continua, segn palabras de Peggy Jo Fulton, director del CT en la Northrops
Aircraft Division, Hawthorne.

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1.15

En trminos ms pragmticos y analticos, Stora y Montaigne entienden que el

atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:
implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o
de un servicio;
incluye no slo el producto en s sino los cuatro elementos del producto
total o 4p, que son product, price, place, promotion (producto, precio,
canales, promocin);
se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o
servicio;
todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;
se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevencin
de los fallos;
debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones
proveedor-cliente, lo que significa no slo que deben quedar implicados
todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y
clientes), sino que adems ha de cuidarse extraordinariamente la atencin
a los clientes internos de la empresa;
debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes
(tanto las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren
a precio, plazos, rendimiento del producto, etc.);
con el objetivo final de la satisfaccin total de los clientes, a travs de la
eliminacin de todos los fallos.
Dado que la nocin de totalidad no conoce lmites, es posible aadir a la
enumeracin anterior, sin restriccin alguna, cualquier otro atributo de la
calidad que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto de
CT encierra dos rasgos caractersticos bsicos:
Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfaccin
del cliente;
se trata de un proceso que no tiene fin.

1.16

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En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, adems de las propiedades

enunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye la
garanta incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que el
cliente quedar satisfecho. Cualquier empleado tiene la autoridad plena (y la
responsabilidad plena tambin) para cumplir en el acto la garanta prometida.
Si, a pesar de todo, el cliente no quedara satisfecho, es indemnizado, a la vez
que se investigan y corrigen las posibles causas del fallo.

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1.17

1.3.Orientacinalcliente
El cliente se ha convertido se ha convertido en eje central de cualquier
metodologa de calidad. Y es as porque es el sentido y la clave de la existencia
de cualquier organizacin. Cualquier entidad, sea grande o pequea, pblica o
privada, con nimo de lucro o sin l, tiene unos clientes a los que proporciona
productos o servicios y son los que le dan sentido a su existencia.
El cliente es el juez de la actuacin de una organizacin. Tiene el poder de
decidir sobre su continuidad, ya que evala y sentencia los productos y servicios
recibidos. Por ello, la satisfaccin del cliente se convierte en el valor
fundamental que debe orientar toda la actividad de la organizacin.
Incluso en organizaciones cuyos clientes son cautivos (pe. Monopolios, o
entidades pblicas) debe existir una preocupacin constante por su
satisfaccin, aunque sea por motivos ticos y de responsabilidad social de la
organizacin o por garantizar una adecuada posicin en el mercado si ste se
liberalizase o entrasen nuevos competidores.
Existen dos tipos de clientes, a los que se debe de tratar de satisfacer en todo
momento, conociendo sus necesidades y expectativas. Los clientes los podemos
dividir en:
Clientes externos: son aquellos que no forman parte de nuestra
organizacin y son destinatarios de nuestros productos o servicios
Clientes internos: pertenecen a nuestra organizacin y tienen necesidades
y expectativas diferentes de los externos
Los clientes tienen unas exigencias o necesidades explcitas, que el cliente
manifiesta y cuyo cumplimiento va a exigir y, por tanto, siempre deberemos
satisfacer y unas expectativas o requerimientos implcitos que no siempre
manifiesta y que hay que tratar de descubrir e igualmente satisfacer.
Segn Kano, existen tres clases de calidad en funcin de las necesidades de
los clientes:

Calidad que satisface (necesidades explcitas): caractersticas

manifestadas y solicitadas por los clientes que en su conjunto satisfacen
sus expectativas.

Calidad que se espera (necesidades implcitas): caractersticas mnimas

1.18

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que los clientes dan por supuestas y que, por tanto, no demandan de
forma explcita.
Calidad que deleita (necesidades no conocidas): caractersticas positivas
que los clientes no solicitan porque desconocen que pueden existir. Estas
son las que pueden ofrecer ventajas significativas a las organizaciones
que las proporcionan a sus clientes.

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1.19

1.4.Gestindelaspersonas:trabajoenequipoygruposdemejora
Uno de los principios bsicos de la Gestin de Calidad Total (TQM) indica que
la participacin de todos los empleados de una empresa es la nica manera de
conseguir mejorar los procesos y tareas lo que, en ltimo trmino, significa
conseguir la satisfaccin del Cliente. Esta participacin necesita de unos cauces
que permitan canalizarla hacia los objetivos de mejora de las tareas o procesos,
as como de los productos o servicios, en todas sus dimensiones. La experiencia
en muchas organizaciones demuestra que los grupos de trabajo son un
instrumento adecuado para promover y conseguir la participacin de todos los
miembros de una empresa hacia la mejora de la calidad. Pero un grupo de
trabajo, al que en adelante llamaremos equipo, no es simplemente un conjunto
de personas que se renen con un fin determinado, como puede ser una
asociacin cultural o un departamento de una empresa.
La diferencia fundamental entre un grupo cualquiera de personas y un equipo
es que en este ltimo, los componentes comparten un objetivo y una serie de
valores y se estructuran de manera que, repartindose las responsabilidades y
tareas, trabajan todos, en la medida de sus capacidades, para alcanzar el
objetivo comn.
Sin pretender aqu establecer una clasificacin, se pueden diferenciar varios
tipos de equipos, de caractersticas diferentes. Dos aspectos importantes
determinan las caractersticas y tipos de trabajos de los equipos de trabajo, la
procedencia de sus componentes y el tipo de participacin. La combinacin de
estos aspectos proporciona cuatro tipos de equipos de calidad.
Funcionales
Se denominan as a los equipos cuyos componentes proceden de un mismo
departamento o unidad organizativa de la empresa, en los que, generalmente,
el objetivo o actividad de mejora se circunscribe dentro de las actividades de
dicho departamento o unidad. Normalmente las acciones de mejora que se
derivan como resultado de los trabajos de estos equipos, con independencia
de su posible aprobacin por parte de estamentos superiores de la empresa,
son implantadas por el propio equipo que, adems, comprueba los resultados
de las mismas.
Interfuncionales
Son equipos formados por componentes que proceden de distintos
departamentos o unidades organizativas de la empresa, cuyos objetivos de

1.20

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mejora afectan a mbitos generales y corresponden a actividades que

comprenden a todos o varios de los departamentos o unidades. Las acciones
de mejora que se derivan del trabajo de estos equipos se suelen plasmar en
propuestas que se presentan a la direccin de la empresa para su aprobacin.
La implantacin de dichas acciones no suele ser responsabilidad del equipo,
sino de los departamentos afectados, aunque el equipo en conjunto, o alguno
de sus miembros, pueda participar en las mismas, especialmente en la
comprobacin de resultados.
Voluntarios
Se trata de equipos en los que, con independencia de su carcter funcional o
interfuncional, sus componentes deciden de manera voluntaria (individual o
colectiva) constituirse en equipo para desarrollar un proyecto de mejora
sugerido por el propio equipo o tambin seleccionado por el equipo a partir de
alternativas o proyectos de mejora derivados de los planes estratgicos o
planes globales de calidad. La implantacin de las acciones de mejora que
surgen de los trabajos de estos equipos depende del alcance de las mismas y
del nivel de responsabilidad de los componentes, de modo que pueden ser
implantadas directamente por el equipo o alguno de sus miembros. Este tipo
de equipos, especialmente si son funcionales, suele tener carcter permanente,
de modo que una vez terminado un proyecto de mejora, con independencia de
la implantacin de las acciones, el equipo contina sus trabajos acometiendo
otro proyecto relacionado o no con el anterior.
Designados
En estos equipos, funcionales o interfuncionales, los componentes son
seleccionados por la direccin, en funcin de sus conocimientos y experiencia,
para desarrollar un proyecto de mejora determinado. La implantacin de las
acciones de mejora, igual que en el caso anterior, depender del alcance de
las mismas y del nivel de responsabilidad de los componentes. La duracin de
estos equipos depende del tipo de proyecto, pero en trminos generales el
equipo se disuelve una vez que formula sus conclusiones. Un caso particular
de este tipo de equipos son aquellos cuyos componentes son liberados de sus
tareas habituales durante un corto periodo de tiempo, encargndose de un
proyecto de mejora de carcter urgente. A este tipo de equipos, en algunas
organizaciones se les conoce como equipos de alto rendimiento.

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1.21

Respecto a la composicin o nmero de miembros de un equipo no existe un

nmero mgico que permita definir el equipo ideal. Los criterios que pueden
definir la composicin de un equipo pueden ser:
La naturaleza y dificultad del proyecto de mejora.
Las organizaciones a las que afecta.
La disponibilidad de las personas que pueden formarlo.

La prioridad del proyecto.

En cuanto al nmero de miembros, el efecto de sinergia - concurrencia de

diferentes conocimientos y destrezas- que permite a los equipos alcanzar
resultados eficaces, limita a 3 4 el nmero mnimo de componentes, pero el
desarrollo de los trabajos y la adecuada coordinacin interna se dificultan
cuando el equipo tiene ms de 7 u 8 miembros. En los grupos numerosos es
frecuente la formacin de subgrupos con intereses diferentes y, a veces,
contrapuestos.
En cuanto al origen de los miembros, es importante que en el equipo estn
representadas las "tres voces" involucradas en el proceso o tarea que se
pretende mejorar, es decir, el proveedor interno, que facilita los inputs, sean
stos materiales o documentales, el ejecutor que realiza las tareas o
actividades y el cliente interno que recibe el resultado de dichas tareas o
actividades. A veces ser necesario que, adems de estos componentes, se
incorporen otros no relacionados con el proceso, especialmente cuando se
necesitan ideas imaginativas o determinadas especializaciones.
Finalmente, hay que hacer mencin a los distintos tipos de participacin de los
miembros de los equipos, en funcin de sus circunstancias y actitudes y
aptitudes personales. Todos los componentes de un equipo, como miembros
del mismo, participan en el desarrollo de los trabajos aportando ideas y
conocimientos as como responsabilizndose de determinadas tareas
especficas, pero para que el equipo funcione adecuadamente es necesario que
algunos miembros del equipo asuman unos papeles concretos.
LDER
Aunque esta palabra, procedente de la cultura anglosajona, en nuestra lengua
puede tener connotaciones de jefatura, el lder de un equipo no es su jefe, sino
un miembro ms, que asume la tarea de coordinar y orientar las actividades

1.22

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del equipo hacia un desarrollo eficaz, no solo bajo el punto de vista de los
objetivos de mejora, sino tambin del propio proceso del trabajo en grupo. En
los equipos designados, este papel suele ser asumido por el responsable del
proyecto.
SECRETARIO
Es el miembro que se encarga de las tareas administrativas del equipo. Redacta
y distribuye las actas de las reuniones y conserva los documentos utilizados o
elaborados por el equipo a lo largo de sus trabajos.
SUPERVISOR O FACILITADOR
Generalmente no es un miembro permanente del equipo, sino que participa en
determinados momentos, en funcin del desarrollo de los proyectos. Es una
persona de la direccin o prxima a ella que tiene responsabilidad sobre los
miembros del equipo (funcionales) o sobre los procesos a los que afecta el
proyecto del equipo (interfuncionales). Su papel se centra en resolver las
dificultades que se puedan presentar y en facilitar los recursos necesarios, as
como en aprobar u orientar sobre las acciones de mejora que se deriven de los
trabajos.

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1.23

1.5.Lamejoracontinua
El Proceso de Mejora Continua consiste en una aplicacin sistemtica de los
elementos culturales de la calidad, mediante un esquema organizado, en la
resolucin de problemas y en la mejora de los procesos cuyo resultado no es
el esperado.
Los elementos culturales antes citados son:
El ciclo P-D-C-A (PLAN, planificar - DO, hacer - CHECK, comprobar - ACT,
actuar o corregir), como manera habitual de proceder ante cualquier
problema o situacin no deseada.
Trabajar con hechos y datos, que quiere significar que las decisiones han
de estar sustentadas en realidades contrastables y no en opiniones.
Mejora continua, como manera de conseguir, sin grandes esfuerzos e
inversiones, mejoras en las tareas o actividades.
Estandarizacin, para que las mejoras conseguidas pasen a ser una
prctica habitual.
Reconocimiento de los esfuerzos prioritariamente sobre los resultados.
El ciclo PDCA (ver figura 2) ha sido la base desde sus inicios de las metodologas
para la mejora continua, de tal forma que en su inicio las actividades primera
y ltima (PLAN y ACT) eran responsabilidad de la Direccin de la empresa, la
segunda (DO) la realizaban los operarios y la de comprobacin (CHECK) los
inspectores o controladores de la calidad.

1.24

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Realmente el ciclo PDCA se puede aplicar tanto a procesos clave de la empresa

como a problemas generados en pequeas reas. El proceso de planificar las
acciones que se van a realizar, llevarlas a cabo, comprobar los resultados,
actuar segn dichos resultados y volver a comenzar el proceso planificando
nuevas acciones es vlido para cualquier tipo de proceso que se quiera disear
o mejorar.
Como mejora al propio modelo del ciclo PDCA, Ishikawa introdujo algunas
matizaciones al modelo, que bsicamente suponen la divisin de las dos
primeras actividades en dos subactividades. La etapa de planificacin consta
de una primera fase de identificacin de objetivos y una segunda de
determinacin de mtodos y recursos necesarios para la consecucin de los
mismos. La etapa de realizacin debera estar compuesta de una primera fase
de formacin y una segunda de realizar lo aprendido en las actividades
formativas.
En el presente texto nos vamos a centrar en la mejora continua que se puede
realizar siguiendo el ciclo PDCA a travs de grupos de trabajo que siguiendo
estas etapas se proponen estudiar un proceso e introducir todas aquellas
mejoras posibles por medio de un a serie de tcnicas y herramientas
especialmente diseadas para tal fin.
Con independencia del tipo de proceso que se quiera mejorar y del tipo de
mejora que se quiera alcanzar, el Proceso de Mejora Continua P-D-C-A se puede
desarrollar en siete etapas o pasos cuya aplicacin sistemtica permite alcanzar
los objetivos deseados. Los siete pasos son:
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO
PASO

1
2
3
4
5
6
7

Definir un proyecto de mejora (PLAN)

Evaluar la situacin actual (PLAN)
Analizar las causas (PLAN)
Adoptar acciones correctivas y preventivas (DO)
Comprobar los resultados (CHECK)
Estandarizar la mejora conseguida (ACT)
Extraer conclusiones (ACT)

La aplicacin sistemtica de este modelo debe suponer una ayuda a la hora de

resolver problemas en cualquier rea de la empresa.

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1.25

PASO 1. DEFINIR UN PROYECTO DE MEJORA

Una primera actividad en la Mejora Continua es decidir qu problema se
pretende solucionar o que proceso o tarea se quiere mejorar, lo que se suele
significar qu proyecto abordar, ya que bajo la Mejora Continua se entiende
como proyecto un problema o un suceso no deseado al que se busca solucin.
Las alternativas, o posibles problemas, suelen ser generalmente varias y su
seleccin depender del enfoque que se haya dado a la implantacin de la
Mejora Continua en la empresa, y de las prioridades que puedan existir.
En algunos casos este Paso no llega a ser necesario, ya que el proyecto est
decidido en otro nivel, y en otros es una labor difcil ante la posible falta de
orientacin.
En general es importante que la seleccin de un proyecto se base en realidades
(hechos y datos) cuyas fuentes de informacin disponibles pueden ser varias:
La insatisfaccin de los clientes
Los resultados no correctos de los procesos
Los objetivos formulados de la empresa
Las necesidades de mejora conocidas en la organizacin.
Se puede, pues, apreciar que existen varias alternativas para los proyectos de
mejora, de modo que el primer paso ser seleccionar, entre todas las
alternativas posibles, aquella que en trminos de resultados no deseables
(insatisfaccin del cliente externo o interno) y tambin de probabilidades para
conseguir disminuir dichos resultados incorrectos (oportunidad de mejorar), va
a ser seleccionada para continuar el Proceso de la mejora.
Son, pues, stos los dos criterios ms habituales que se utilizan en la seleccin
de proyectos en ausencia de unas directrices concretas, procedentes de la
direccin. No obstante tambin es recomendable, dependiendo del tipo de tarea
o problema que se pretende mejorar, tener en cuenta otros criterios como
pueden ser la disponibilidad o facilidad de obtener datos, el impacto que el
proyecto puede tener en otros proyectos, el coste que supone el problema, etc.

1.26

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PASO 2. EVALUAR LA SITUACIN ACTUAL

Una vez definido un problema o suceso no deseado es necesario comprobar lo
que est realmente pasando, evaluar su importancia y la manera en que
aparece, etc. Es necesario medirlo y comprobar su evolucin a lo largo del
tiempo tanto en el pasado, para comprobar posibles causas, como en el futuro,
para verificar la eficacia de las posibles medidas correctoras.
Es en este paso donde la utilizacin inteligente de los datos ayuda a pasar de
un problema a veces no muy definido a un problema concreto y acotado.
PASO 3. ANALIZAR LAS CAUSAS
Solucionar un problema significa primero conocer cules son las causas
verdaderas que lo originan, para despus actuar sobre ellas. Se suele decir que
un problema est medio resuelto cuando se conocen sus causas.
La importancia de este paso del proceso de mejora continua radica en la
profundidad del anlisis de causas que se realice. Un anlisis poco profundo
puede ocultar alguna de las verdaderas causas raz del problema, de modo que
cuando se establezcan las medidas correctoras, aunque el problema remita en
parte, con el tiempo volver a aparecer con toda su crudeza.
En los problemas ligados con procesos o
tareas existen dos tipos de causas que los
originan, unas que se llaman causas
comunes, que estn asociadas a las
variables del proceso y otras llamadas
causas especiales, cuyo origen es ajeno a
las variables normales del proceso. En el
anlisis de las causas de un problema es
necesario investigar y diferenciar ambos
tipos de causas. En general las causas
especiales
suelen
traducirse
en
problemas de tipo espordico, sin una
frecuencia de aparicin clara y adems no siguen unas reglas fijas por lo que
su eliminacin no significa la correccin de los problemas crnicos. Las causas
comunes, por el contrario, son las que inducen los problemas habituales y
repetitivos y suelen estar siempre presentes en mayor o menor grado, y estn
asociadas a las variables normales del proceso, tales como materiales,
mquinas e instalaciones, mtodos de trabajo, etc.

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1.27

PASO 4. DEFINIR Y ADOPTAR ACCIONES DE MEJORA

Una vez identificadas las causas raz del problema se trata de plantear qu
acciones de mejora se deben de adoptar para corregir y eliminar dichas causas
y, por tanto, solucionar el problema.
El tipo de acciones que se pueden adoptar depende de las causas que se hayan
identificado, de modo que pueden variar desde una modificacin en las maneras
de realizar las actividades (mtodos o procedimientos), hasta cambios en los
materiales e instalaciones donde se realizan dichas actividades.
A la hora de establecer acciones de mejora es necesario indicar, adems de la
propia accin (QU), las personas o unidades organizativas encargadas de
realizarla (QUIN), los plazos de implantacin en que se espera que el problema
quede resuelto (CUNDO) y la manera de implantar dichas acciones (CMO).
Si no se establece un plan detallado se corre el riesgo de no realizar las
acciones previstas en la manera adecuada, por lo que es recomendable utilizar
algn sistema de planificacin formal para establecer y documentar el plan de
acciones definido.
A veces, las acciones que se plantean implican recursos econmicos para
ponerlas en prctica. En estos casos es conveniente analizar la rentabilidad de
estos recursos mediante una estimacin del tipo coste/beneficio, comparando
el coste estimado de la accin correctiva con el beneficio esperado por la
eliminacin o reduccin del problema.
PASO 5. COMPROBAR LOS RESULTADOS
Durante el proceso de implantacin de las acciones correctoras, es conveniente
observar (medir) la evolucin del problema, a travs del indicador que se utiliz
para dimensionarlo en el paso 2. Dicha observacin puede mostrar, desde las
primeras etapas de la implantacin de acciones correctoras, si las soluciones
adoptadas son las acertadas (ya que el indicador manifestar una tendencia
favorable) o si se ha cometido algn fallo, generalmente por un insuficiente
anlisis en la seleccin de causas, si el indicador no manifiesta ningn cambio
respecto a la situacin anterior.
Cuando se tiene previsto implantar ms de una accin, es importante hacerlo
de manera escalonada, para poder verificar la eficacia relativa de cada una.
As, se implanta la primera accin y se mide su efecto en el indicador, hasta
que dicho efecto se estabiliza, y a partir de este momento se implanta la
siguiente accin.

1.28

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La vigilancia del indicador, durante un cierto tiempo despus de la implantacin

de las acciones, permitir tambin conocer si se han alcanzado los objetivos
de mejora previstos y si dicha mejora se mantiene consolidada.
PASO 6. ESTANDARIZAR LA MEJORA CONSEGUIDA
Alcanzado el objetivo de mejora previsto, es necesario asegurar que la mejora
conseguida no es solamente fruto del inters mostrado durante el desarrollo
del proyecto y que se mantendr en el tiempo.
Es necesario pues, documentar las modificaciones definidas en los procesos,
tales como nuevos materiales, formas diferentes de realizar actividades,
secuencias diferentes, etc. Estas modificaciones se deben de incorporar en las
instrucciones de trabajo existentes y se debe de informar y formar al personal
que realiza los trabajos, para que los cambios introducidos sean comprendidos
y aceptados y la solucin al problema se mantenga con el tiempo.
Para asegurar esta consolidacin de la mejora es necesario mantener un cierto
grado de vigilancia sobre el indicador, aunque con intensidad y frecuencia
menores que en la fase de implantacin
A veces, sobre todo en problemas que afectan a varios procesos o tareas
similares, las acciones correctivas se implantan, a modo de prueba, en uno de
los procesos o tareas. Si el resultado de las acciones es positivo estas acciones
deben de ser incorporadas al resto de procesos para conseguir estandarizar la
mejora conseguida.
PASO 7. EXTRAER CONCLUSIONES
Este paso, que cierra el ciclo P-D-C-A, y que no aporta nada nuevo a la mejora
conseguida, consiste en dejar constancia escrita de los trabajos realizados y
de los resultados conseguidos, lo que puede permitir explotar las acciones de
mejora en otros problemas o procesos afectados por causas similares, as como
recapitular sobre otros posibles problemas que se han quedado en el camino,
cuando en pasos anteriores se opt por seleccionar uno de ellos.

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