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DISSERTAO DE MESTRADO
SO BERNARDO DO CAMPO
2007
SO BERNARDO DO CAMPO
2007
Banca Examinadora:
_____________________________
_____________________________
_____________________________
FICHA CATALOGRFICA
Si75e
IV
AGRADECIMENTOS
Primeiro a Deus por me conceder o dom da vida e a oportunidade deste
momento.
Aos colegas do Programa de Mestrado pelo incentivo e apoio, em especial
Esmria, secretria do curso, e Andria, secretria da Ps-Graduao, pelo
esmero e ateno para com os mestrandos.
minha amiga Melcina (Mel), grande incentivadora.
Ao amigo Marcelo Cerqueira, que sempre aparece nos momentos certos.
Aos professores da UMESP, que ao longo deste programa partilharam seus
conhecimentos e experincias que muito contriburam para minha formao,
em especial Profa. Dra. Dagmar de Castro por suas valiosas reflexes.
Ao Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza (FEA-USP) por sua participao e
contribuio desde o processo de qualificao.
Ao Prof. Raimundo Donizete de Camargo pelo seu valioso apoio na indicao
da empresa para pesquisa.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jean Pierre Marras, um agradecimento especial
no somente pelas valiosas orientaes, mas pelo grande incentivo e apoio.
empresa e aos respondentes que, sem sua contribuio, no seria possvel
a realizao desta pesquisa.
minha me e irm, ao meu pai e ao meu irmo (ambos in memorium) e a
todos que, de forma direta ou indireta, contriburam para a realizao deste
trabalho.
VI
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................VIII
LISTA DE QUADROS..........................................................................................VIII
LISTA DE TABELAS .............................................................................................IX
RESUMO.................................................................................................................X
ABSTRACT............................................................................................................XI
CAPTULO I ............................................................................................................ 1
1. INTRODUO .................................................................................................... 1
1.1. Contextualizao ........................................................................................... 1
1.2. Apresentao do Tema ................................................................................. 4
1.3. Problematizao ............................................................................................ 5
1.4. Questes de Pesquisa................................................................................... 7
1.5. Objetivos........................................................................................................ 7
1.5.1. Objetivo Geral .......................................................................................... 7
1.5.2. Objetivos Especficos............................................................................... 8
1.6. Justificativas .................................................................................................. 8
1.7. Contribuies Previstas do Estudo ................................................................ 9
1.8. Estrutura da Dissertao ............................................................................... 9
CAPTULO II ......................................................................................................... 11
2. FUNDAMENTAO TERICA E CONCEITUAL DE CULTURA E VALORES
ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 11
2.1. Resumo das Abordagens Antropolgicas.................................................... 11
2.2. Cultura Organizacional: Origem e Evoluo ................................................ 14
2.3. Cultura Organizacional Conceito .............................................................. 17
2.4. Principais Elementos da Cultura Organizacional ......................................... 22
2.4.1. Smbolos, Heris e Ritos........................................................................ 23
2.4.2. Valores Organizacionais ........................................................................ 27
2.5. Dimenses das Tipologias Culturais........................................................... 33
2.6. Como Ocorre a Transmisso da Cultura e seus Valores.............................36
2.7. Liderana ..................................................................................................... 36
2.7.1. Abordagem Conceitual.......................................................................... 39
2.7.2. Os Papis do Lder Organizacional no Cenrio do Mundo Globalizado 40
2.7.3. Liderana com Base em Valores ........................................................... 43
CAPTULO III ........................................................................................................ 47
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 47
3.1. Apresentao............................................................................................... 47
3.2. Natureza e Tipo de Pesquisa ...................................................................... 48
3.3. Escolha do Mtodo: Estudo de Caso........................................................... 50
3.4. Componentes do Estudo de Caso ............................................................... 53
3.4.1. Questo de Estudo................................................................................. 53
3.4.2. Definio do Nmero de Casos ............................................................. 54
3.4.3. Definio da Unidade-Caso ou Unidade de Anlise............................... 55
3.4.4. Elaborao do Protocolo........................................................................ 57
3.4.5. Procedimento de Coleta e Universo Pesquisado.................................... 59
VII
VIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evoluo das publicaes sobre cultura.......................................
18
23
36
Caractersticas..................................................................................................
Figura 5 Evoluo das trs formas de gerenciar empresas: por instrues,
45
63
70
79
90
LISTA DE QUADROS
12
15
Organizacional..................................................................................................
Quadro 3 Estgios da Empresa e da Cultura Organizacional......................
20
29
40
42
58
65
65
66
95
IX
LISTA DE TABELAS
78
81
83
84
85
86
88
91
94
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo identificar a intensidade dos valores
organizacionais de uma empresa familiar do ramo de prestao de servios do setor
eltrico, como se d a transmisso destes valores e quanto eles esto alinhados
com uma percepo ideal de valor. Foi conceituado como ditos os elementos
culturais formalizados. Atribuiu-se a expresso no dito aos valores formalizados
mas que no conseguiram vencer a barreira do documento onde esto expressos. A
pesquisa, de natureza emprica, adotou o modelo de estudo de caso nico e utiliza
como seu principal referencial terico a pesquisa de Tamayo (1996), denominada
Escala de Valores Organizacionais. Foram utilizadas entrevistas do tipo pautadas
com o fundador da empresa e focalizadas com os funcionrios e lder. Foi utilizado
questionrio estruturado do autor mencionado com as instrues adaptadas para o
contexto da empresa e dado tratamento matemtico para apurar os resultados. O
estudo de campo deu-se por meio de observaes sistemticas em visitas
realizadas nas duas unidades da empresa (Osasco SP e Jundia SP). Os resultados
do estudo apresentam-se em tabelas para melhor visualizao dos dados. As
concluses apontaram para a existncia de valores com pouca intensidade. Os mais
intensos so direcionados para Eficincia e Eficcia e para laos de relacionamento,
ambos originrios da formao profissional e pessoal do fundador. Os resultados
tambm mostram, por meio da observao dos componentes da cultura, uma baixa
capacidade de transmisso dos valores organizacionais e um alto desalinhamento
dos valores percebidos como real em relao ao ideal. Por fim, recomenda-se novos
estudos sobre o tema.
XI
ABSTRACT
This study aimed to identify the intensity of the organizational values of a
familiar company in the electric services industry, how the transmission these values
happens and how much they are aligned with an ideal value perception. It was
appraised as "said" the legalized cultural elements. What is said and not practised for
the organization they had been considered as "not said", therefore many times do not
obtain to win the barrier of the document where they are express. The research,
nature empirical, adopted the only case study model and adopt as main theoretical
reference the Tamayo research (1996) called Organizational Values Scale.
Interviews with the founder of the company and focused with the employees and their
leader. It was used structuralized research of the author mentioned with some
adaptations in the instructions for the company context and used statistic concepts
for results. The field study was realized by systematic observation in visits carried
through in the two companys units (Osasco - SP and Jundia - SP). The results are
presented in tables for better data visualization. The conclusion had pointed with
respect to existence of values with little intensity. Strongest values are oriented for
Efficiency and Effectiveness and bows relationship, both originated of the
professional and personal skill of the founder. The results also show, by means of the
culture components observation, low capacity of transmission of the organizational
values and high non-aligned between perceived values like real and declared values
like ideal. Finally are suggested new studies about the theme.
CAPTULO I
1. INTRODUO
1.1. Contextualizao
Devido aos diversos condicionantes externos ocorridos a partir da dcada de
70 fatores como aumento da competitividade, avano da tecnologia e globalizao
dos meios sociais, polticos e econmicos a estabilidade presente nas
organizaes cedeu lugar ao paradigma das grandes transformaes. Segundo
Fisher (2002), estabilidade era sinnimo de perenidade, de permanncia no tempo
e no espao. A globalizao trouxe consigo uma sociedade sem limites territoriais
onde as pessoas, por meio dos avanos da tecnologia em comunicao, passam a
se conectar de forma sncrona. Este fato provocou uma compresso do tempo e
espao e possibilitou uma maior rapidez no processo de tomada de decises e nas
aes decorrentes destas decises. Possibilitou s organizaes condies de
aumentarem as presses sobre os controles de seus empregados (IANNI, 2004).
Ianni (2004) aponta que desde o fim do sculo XX o mundo do trabalho se
tornou definitivamente global. As mquinas, antes reguladas e controladas pela mo
humana, passam, com o advento da automao, a se auto-regularem e a
controlarem a si mesmas.
A rigidez da racionalizao dos processos taylorista/fordista entra em
confronto direto com a nova ordem da flexibilizao dos processos de produo e de
trabalho caracterizados pelo sistema toyotista. A esta flexibilizao Ianni (2004)
denomina de acumulao flexvel. O autor caracteriza o novo cenrio mundial com
o enfraquecimento do poder sindical e o aumento do desemprego estrutural devido
ao novo padro de racionalidade dos processos produtivos.
Neste cenrio a cultura nas organizaes passa a fazer parte de um discurso
forte a partir da dcada de 80 devido ao declnio produtivo americano frente ao
ganho competitivo japons (FREITAS, 1991a). A figura 01 demonstra o expressivo
aumento das publicaes sobre os estudos de cultura organizacional na dcada:
3000
Qtde Estudos
2500
2000
1500
1000
500
0
80
84
85
86
87
88
89
90
Ano
Fonte: Adaptado de Martins e Coltro (1999).
funcionar
como
facilitadores
de
recursos
que
proporcionem
um
Segundo Dolan e Garcia (2006), o grande desafio dos lderes inseridos nas
organizaes contemporneas o aprendizado em como colocar estes valores em
prtica e assim promover seu gerenciamento para maximizar os resultados
econmicos.
1.3. Problematizao
Para Freitas (1997) o tema cultura organizacional j se encontra incorporado
s Teorias das Organizaes (TO) e faz parte das anlises administrativas e do dia a
dia das empresas.
Segundo Fleury et al. (1997), o processo de globalizao trouxe consigo
novos desafios para as organizaes. Os modelos de gesto centrados na
permanncia e na viso dominadores e dominados no atendem aos novos
paradigmas de um mundo turbulento e competitivo.
Quinn et al. (2004) considera que, em vista das novas demandas dos clientes,
ambientes turbulentos, concorrncia voraz e impactos constantes causados pelos
avanos da tecnologia da informao, os princpios clssicos de estruturao da
organizao se tornaram lentos. O autor defende que a cultura organizacional deve
ser vista com maior ateno na organizao e planejamento das empresas.
Para Fleury et al. (1997) as organizaes globalizadas discutem, de maneira
mais contundente, antigas questes de ordem externa e interna e de natureza
estratgica, que envolvem expanso de seu mercado internacional:
valores ideais percebidos pelos funcionrios, qual o hiato existente entre o percebido
como real e ideal?
Estas so algumas questes que podem ser feitas no contexto de indagao
sobre valores, considerado como ncleo da cultura, e que podem trazer respostas
para melhoria das prticas organizacionais.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo Geral
Inseridas em um ambiente instvel, complexo, de constantes transformaes
e de alta complexidade, as organizaes buscam o comprometimento e
engajamento de suas pessoas para consecuo de resultados. Ao entender valores
como sendo o principal componente da cultura organizacional e seu poder
disciplinador sem necessidade de controle externo, podendo funcionar como
mecanismo de obteno de unidade das pessoas em sua maneira de viver, sentir e
ver a organizao buscar-se-:
a) Identificar a intensidade que os valores organizacionais possuem em uma
empresa nacional de prestao de servios;
1.6. Justificativas
Em artigo recente, Tamayo e Oliveira (2004) apontam a necessidade dos
estudos dos Valores Organizacionais:
10
de
melhorias,
respeitando
os
limites
do
objeto
estudado.
11
CAPTULO II
12
Principais
Conceitos
Antropolgica
Representantes
- Caracteriza-se pela dimenso coletiva. A
cultura a expresso da totalidade da vida
social do homem. adquirida (refuta o
determinismo biolgico).
Universalista e
Evolucionista
Particularista ou Escola
Cultural Americana
Bronislaw Malinowski
(1884 1942).
Antroplogo ingls.
Escreve Uma teoria
cientfica da Cultura
1944, onde explica a
teoria das
necessidades.
13
psicolgicas do homem
- Criao do mtodo etnogrfico:
Observao Participante (cultura no se
analisa do exterior e no se estuda
distncia).
Funcionalismo Estrutural
A.D.Radcliffe-Brown
(1881 1955), assim
como Malinowski foi
influenciado pelas idias
de Durkheim. Obra: A
estrutura e funo na
sociedade primitiva
Neo Evolucionistas
Teorias Idealistas
- Cultura como sistema
cognitivo
Ward H.Goodenough
Claude Lvi-Strauss
Clifford Geertz
14
David Scheider
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Laraia (2006), Cuche (2002) e Freitas (1991a).
15
Autor (es)
1913
J.C.Penny.Co
Evento/Publicao
Formula seu credo
Formula, testa e faz funcionar as
1914/45
Thomas Watson
1940
1951
1963
Roger Harrison
1972
Burt Clark
1976
1979
Andrew Pettigrew
1980
Business Week
William Ouchi
Challenge)
1982
16
(Fortune)
Administrative Science
Quarterly
1983
Organizational Dynamics
Rousabeth Kanter
Edgard Schein
Academy of Management
Universidade de Pittsburg
(Canad)
Business Week
Edgard Schein
1985
Geert Hofstede
1986
1986
Business Week
17
Wont Be So Easy
1987
1988
John Love
O tema fora abordado anteriormente por diversos autores, tais como Chester
Barnard 1, Elliot Jaques 2, McGregor 3 e outros.
Para Freitas (1991a), apesar da dcada de 80 ter sido um marco no discurso
e evoluo das pesquisas sobre cultura organizacional, principalmente nos Estados
Unidos, no Brasil o assunto era tratado de maneira secundria e os materiais
disponveis em sua maioria eram de origem estrangeira.
Chester Barnard escreveu em 1938 o livro As Funes do Executivo (Editora Atlas, 1977). Sua
principal viso que o executivo deve saber interpretar os significados.
2
Freitas (1991a ) aponta o livro The Changing Culture of a Factory de Elliot Jaques, publicado em
1951, como destaque sobre o tema na poca.
3
Em 1960 Douglas McGregor escreveu The Human Side of Enterprise onde tratou como a natureza
humana poderia influenciar a vida na organizao.
18
Apesar das crticas propostas por Alves (2004) aos diversos conceitos
elaborados sobre cultura, o presente trabalho defende como premissa adotar uma
definio conceitual como referencial terico que d suporte ao projeto de pesquisa.
Diante deste ponto de vista, a definio de Schein (1992) foi adotada como
sendo o referencial por ser considerada mais ampla e abrangente.
Para o autor, cultura organizacional pode ser definida como:
Estruturas Visveis e
Processos (difcil de decifrar).
VALORES
ESPOSADOS
PRESSUPOSTOS
BSICOS
19
20
Funo da Cultura
de identificao
Forte
nfase
na
socializao
como
fonte
de
comprometimento
Fase de Sucesso
21
II.
Organizacional
na
fase
da
se reproduzem
Mdia Idade
Desenvolvimento de novos
produtos
Integrao Vertical
Expanso Geogrfica
Aquisies, Fuses
cultural
Maturidade do mercado
Estabilidade
Interna
ou
estagnao
Opes
de
Transformao
da
Cultura
mudados.
mudana
cultural
pode
ser
gerenciada
ou
Insolvncia e Reorganizao
Reorganizao
Fuso
Assimilao
de
Novos valores
22
23
VALORES
RITUAIS
HERIS
SMBOLOS
PRTICAS
24
Segundo Hofstede (2003) heris podem ser pessoas vivas, falecidas, reais ou
imaginrias. O autor corrobora com a definio de Deal e Kennedy (2000) ao afirmar
que as caractersticas altamente valorizadas dos heris influenciam e servem de
modelo de comportamento.
Freitas (1991a) resume as funes dos heris em seis itens:
25
26
Exibem
empregados.
fornecem
As
experincias
cerimnias
so
serem
lembradas
destacadas
como
pelos
eventos
27
(smbolos, heris e ritos), contudo ressalta que seu significado cultural somente pode
ser percebido pelos atores envolvidos na cultura.
A figura 03 apresenta em seu centro a representao dos valores
organizacionais que, segundo o autor, a manifestao mais profunda da cultura.
Para o autor, o
28
29
Realizao
Poder Social
Autodeterminao
Estimulao
METAS
SERVE INTERESSES
sobre
pessoas
recursos,
prestgio.
Independncia de pensamento, ao e
opo.
Excitao, novidade, mudana, desafio.
Individuais
Individuais
Individuais
Individuais
Individuais
Coletivos
outros
Tradio
Benevolncia
Respeito
aceitao
das
metas
costumes da sociedade
Promoo
do
bem-estar
das
pessoas
Coletivos
Coletivos
ntimas
Integridade
Segurana
pessoal,
estabilidade
da
sociedade, do relacionamento e de si
Mistos
mesmo.
Universalismo
Mistos
30
valores
compartilhados
esto
relacionados
com
valores
autoconfiana
compartilhados
no
esto
entendimento
relacionados
pessoal
com
valores
valores
compartilhados
esto
relacionados
com
31
Entre
os
valores
mais
importantes
neste
valores
compartilhados
esto
relacionados
com
os
32
33
Este projeto tem por escopo atuar na segunda alternativa como linha central
de pesquisa e sua metodologia est detalhada no captulo trs.
Segundo
Nardi (1997) alguns autores relacionam esta fase com organizaes jovens.
Ela age, muitas vezes, de maneira confusa, alternando perodos de
inovao,
entrepreneuring,
com
perodos
de
extremo
conservadorismo, de busca de um padro de atuao, que em geral
muito valorizado, visto que a empresa voltada para dentro e
nesse ambiente que ela justifica suas aes e d significado aos
seus valores (NARDI, 1997, p.111).
34
caracterizada por uma viso centrada na racionalizao das atividades por meio da
subdiviso das funes e por processos formais. Apesar de incorporar novos meios
produtivos, possui forte resistncia s mudanas devido ao sucesso do passado
(fase personalista) e ao respeito s normas Os processos so criados por reas
especializadas (com a viso do fundador) e com solues que podem ser replicadas.
35
36
ESPAO
ORIENTAO PARA DENTRO
CORPORATIVA
PERSONALISTA
Poder centralizado
Foco no fundador
Foco no lder/chefe
Foco no processo
Em geral conservadora
Foco na preservao
Da instituio
Da organizao
Do lder e seus valores
Em geral resistente s mudanas
Comunicao informal, restrita, lenta
Aes dependem do lder
Aes dependendo do lder
PROCESSOS
PESSOAIS
APRENDIZAGEM
Controle
Sistmico
Hierrquico
Conservador
Resistente s mudanas
Comunicao lenta e formal
Foco na preservao (tradio)
Da instituio
Da organizao
Das pessoas
Dos VALORES
Foco nas normas escritas ou no
Forte envolvimento com o poder e com a
Comunidade
Muito lenta
PROCESSOS
IMPESSOAIS
ADAPTATIVA
poder distribudo
Foco na educao
Foco na adaptao
Foco na formao
Mudanas radicais
Foco na competitividade
Antecipa mudanas
Empreendedora
Comunicao gil, informal, adaptativa,
muito gil
37
38
39
2.7. Liderana
Um dos desafios do estudo dos valores organizacionais identificar como
este sangue circula e mantido dentro do corpo organizacional. Robbins e Bouditch
(apud Soto, 2002) corroboram em afirmar que uma das funes do lder saber
influenciar pessoas para consecuo de resultados. Neste sentido, o lder pode
atuar
como
fonte
de
transmisso,
alterao e
manuteno
dos
valores
40
estabilidade.
As
organizaes
eram
administradas
para
Eficincia
Ao Desencadeada
Assegurar a Estabilidade por meio da
execuo correta das rotinas-padro
Centralizao das informaes, decises e
comando das aes.
Limitado ao seu espao organizacional para
evitar perturbao ao meio
Administrao da Mudana
Implantar mudanas em prazos reduzidos,
com foco em metas muito controladas.
Fonte: Adaptado de Fischer (2005, p.149).
41
Termo criado por Michael Hammer lanado em 1990 na Harvard Business Review e posteriormente
no livro Reenginering the Corporation escrito em parceria com James Champy. Os autores
propunham um redesenho dos processos, estruturas e sistemas de informao da organizao para
aumentar sua competitividade frente ao novo cenrio mundial. Nesta fase muitas organizaes
terceirizaram atividades que no eram foco de seu negcio.
42
Para
Visionrio
Comandante
Contador e Histrias
Arquiteto
Agente/servo das
mudanas
questionamento, a inovao,
flexibilidade e autonomia.
Pode ser traduzido como achatamento. Tcnica utilizada para reduo da burocracia na
organizao, reduzindo a distncia entre os nveis hierrquicos para busca de rapidez na tomada de
decises, agilidade na comunicao, aumento da produtividade gerencial, etc.
43
lder do futuro, e agrega na discusso que este novo lder deve possuir mais das
caractersticas de saber analisar valores e premissas culturais.
[...] novas habilidades de analisar premissas culturais, identificar
premissas funcionais e disfuncionais e desenvolver processos que
ampliem a cultura atravs da construo baseada em pontos fortes e
elementos funcionais (SCHEIN, 1996, p.89).
44
Torres (2005) corrobora com Barret (1998) ao afirmar que os valores culturais
influenciam o comportamento da liderana. Esta influncia ocorre por meio de
repertrios distintos. Para o autor, indivduos com valores culturais diferentes podem
ter papis sociais idnticos, porm a experincia que estes indivduos trazem
diferente em termos de valores, o que provavelmente poder afetar a maneira como
desempenham seus papis.
45
Sc. XXI
Complexidade Organizacional
GBV
GPV
Tendncia
em direo
qualidade do
produto e
satisfao
do cliente
GPO
Tendncia
em direo
s equipes,
redes e
estruturas
planas
GPI
1920
46
47
CAPTULO III
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Apresentao
O propsito deste trabalho a realizao de uma pesquisa emprica e
descritiva, caracterizado como um estudo exploratrio de natureza qualitativa e
conduzido pelo mtodo de estudo de caso nico. Busca identificar a intensidade com
que os valores organizacionais so percebidos pelos lderes e funcionrios da
empresa. As entrevistas envolvendo o fundador, funcionrios e lderes tm por
objetivo levantar maiores informaes sobre a organizao, seus mitos e ritos que
ajudaro na identificao e compreenso da transmisso dos valores.
A pesquisa de campo pretende observar os artefatos visveis da cultura e
ajudar no reconhecimento do(s) heri(s) e da tipologia cultural. Por fim, acredita-se
que com o cruzamento das evidncias possamos avaliar a intensidade com que os
valores so percebidos na organizao e como so transmitidos. Identificaremos as
discrepncias entre os valores percebidos como real e ideal, considerando para
anlise a segmentao a empresa em gesto executiva (fundador e famlia), lder e
funcionrios.
Foram utilizados trs tipos de pesquisas predominantemente:
Primeiramente recorremos realizao de uma pesquisa bibliogrfica
para aportar referencial terico a respeito das informaes inerentes aos conceitos
de cultura, cultura organizacional e a importncia do papel do lder no processo de
disseminao da cultura formalizada pela empresa. As consideraes deste estudo
foram apresentadas no captulo 2 (Fundamentao Terica) e teve por objetivo
nortear o estudo emprico.
48
exploratrias,
descritivas
ou
explanatrias. Yin (2006) cita o livro Street Corner Society de William F. Whyte como
um reconhecido e famoso exemplo de estudo de caso descritivo.
Para Gil (2002), uma pesquisa de natureza descritiva aquela que tem como
principal objetivo escrever as caractersticas de um objeto de estudo ou de
estabelecimento de relaes entre variveis.
A forma mais usual de coleta de dados utilizada por esta natureza de
pesquisa d-se atravs de questionrio e observao sistemtica, onde o
pesquisador, por j saber quais aspectos da comunidade ou grupo que so
49
Descoberta de intuies.
50
51
com
o(s)
atore(s)
envolvido(s),
contemporaneidade
dos
52
descritivos
e vem
freqncia
pelos
pesquisadores sociais. Ainda segundo o autor, esta preferncia ocorre, pois esta
estratgia atende diferentes pressupostos, como por exemplo:
53
Segundo Gil (2002), no existe consenso por parte dos pesquisadores quanto
s etapas que d o plano lgico para o desenvolvimento do estudo de caso. Neste
contexto, utilizaremos a abordagem apresentada pelo autor, que considerou, para
delinear um estudo de caso, as seguintes etapas:
Formulao do problema
Elaborao do protocolo
Coleta de Dados
Relatrio
54
55
constante
de
publicaes
(MARTINS
COLTRO,
1999),
muitas
56
57
58
Ttica do estudo
Coleta de dados
Estabelece encadeamento de
Coleta de dados
evidncias
Validade do constructo
Composio
Anlise de dados
Anlise de dados
Anlise de dados
Anlise de dados
Projeto de pesquisa
Validade interna
nico
Validade externa
Projeto de pesquisa
Confiabilidade
Coleta de dados
Coleta de dados
estudo de caso
Fonte: Yin (2006, p. 55)
59
60
dos
diferentes
procedimentos,
evitando
que
os
resultados
fiquem
61
62
63
Universo
Amostradas
Entrevistas
Osasco
19 pessoas
07Osasco
entrevistas
37% do total
14 entrevistas
Jundia
25 pessoas
21Jundia
entrevistas
84% do total
20 entrevistas
Ausentes
16 pessoas
Ausentes
36% do total
geral (44)
Total:
44 pessoas (100%)
Entrevistadas: 28 pessoas (64%)
pblicas
privadas.
Para
cada
entrevistado
solicitou
que
64
65
NOME
PRECISO (alpha)
F1
Eficcia/eficincia
0,91
F2
Interao / Trabalho
0,90
F3
Gesto
0,84
F4
Inovao
0,70
F5
Respeito ao Servidor
0,90
Tamayo (1996) alerta para o fato do quarto fator (Inovao) possuir grau de
preciso (alfa de Crombach) inferior a 0,80, podendo deixar a desejar. A explicao
vem do fato deste fator possuir atrelado a ele somente quatro itens. Todavia, o autor
considera, para fins de pesquisa, o coeficiente tolervel, mas aponta que os demais
fatores, por apresentarem alto grau de preciso, podem ser utilizados na tomada de
decises.
O quadro 09 demonstra os itens do somatrio dos valores, que serviro de
guia para apurao dos resultados. Os itens encontram-se no apndice C. O quadro
10 informa o conceito dos Fatores.
Quadro 09 Guia para apurao dos resultados
FATOR
Eficcia/Eficincia
Interao no Trabalho
Gesto
Inovao
Respeito ao servidor
Fonte: Tamayo (1996, p.62-71)
ITENS DO SOMATRIO
DIVISOR
01,02,03,04,06,08,09,11,15,36
10
14,17,23,24,29,37,38
07
19,20,22,30
04
16,18,21,26,27,33,34,35
08
66
OBSERVAO
Mede a percepo que os indivduos possuem da prioridade
Eficcia/Eficincia
Interao no Trabalho
Gesto
Inovao
Respeito ao servidor
Para Tamayo (1996) a escala possui seu valor, pois pode ser utilizada com
outras medidas para avaliar a cultura de uma organizao. Pode ser usada para
determinar a percepo que os funcionrios possuem dos valores da empresa.
Conforme o autor, a escala possui uma caracterstica pouco comum: ser relevante
tanto em nvel macro ou institucional quanto em nvel micro ou individual [...]. Seus
resultados podem ser utilizados como matria-prima para estimular mudanas na
organizao.
De acordo com o autor, a escala oferece a possibilidade de avaliar os valores
compartilhados em uma organizao ou setor ou de vrios setores de uma mesma
empresa ou entre empresas, por meio de comparao estruturada. Pode tambm
ser utilizada para avaliar os valores percebidos como realmente existentes e os que
os funcionrios gostariam que fossem adotados. Segundo o autor, a diferena entre
o que os funcionrios gostariam que fossem os valores e o que percebem como
67
68
69
70
GRUPO LEROSE
Direo Geral
Luiz Carlos / Nilza
LEROSE ELETROMECNICA
LEROSE INDSTRIA
Direo Geral
Luiz Carlos / Cinthia
Direo Geral
Luiz Carlos / Cinthia
Vendas
Administrao/ Finanas
Servios
Gesto da Qualidade
Francisco
Nilza / Cinthia
Luiz Carlos
Luiz Carlos
Oramento / Pedido
Davidson
Francisco
Servios Internos
Servios Externos
Administrao de
Contratos
Alexandre
Administrao de
Contratos
Davidson
Coordenao de
Fabricao
Bartolomeu
Coordeno de Servios
Srgio Meira
Montagem Mecnica
Adalberto / Ccero
Montagem Eltrica
Bartolomeu / Renato
Sistema da Qualidade
Jnior
Controle de Qualidade
Alexandre
Superviso de Montagem
Jaime
Comissionamento
Antnio Carlos
Recebimento / Expedio
e Embalagem
Renato / Edimar
Coordenao de
Documentos de
Fabricao
Jnior
71
Criatividade;
Responsabilidade;
Dedicao;
Comprometimento.
72
73
Business to Business: Expresso inglesa que indica comrcio entre empresas (pessoa jurdica).
Market Share: Expresso que designa a participao de mercado de um produto ou organizao.
Normalmente representada em percentual.
10
74
75
76
77
CAPTULO IV
4. ANLISE DO CASO
4.1. Introduo
Neste captulo sero apresentados os resultados da pesquisa com base nas
observaes diretas, entrevista do tipo focalizada e questionrio estruturado
aplicado para a amostra.
A empresa estudada composta por um supervisor, ao qual denominaremos
de lder, alocado em Jundia. Possui sob sua administrao 23 operrios distribudos
entre Montadores Eltricos e Mecnicos e Auxiliares de Produo. Em Osasco, sede
da organizao encontra-se cinco operrios de fbrica; dez trabalhadores externos e
a Gesto Executiva, formada por cinco pessoas da famlia Lerose, que comandam a
empresa sob a direo executiva do Sr. Luiz Carlos Lerose.
A unidade de Jundia est localizada no mesmo espao fsico da empresa
alem Siemens, local onde compete com outras trs organizaes terceirizadas,
contratadas para executar servios similares aos da Lerose.
A pesquisa teve a participao de 28 sujeitos, que correspondeu a 64% do
total de funcionrios da empresa. A tabela 1 apresenta o recorte utilizado da amostra
para anlise dos valores organizacionais.
78
Tempo de Casa
Sexo
CLASSIFICAO
AMOSTRA
PERCENTUAL
At 01 Ano
16
57%
De 01 2 Anos
05
18%
De 02 3 Anos
02
07%
Acima de 4 anos
05
18%
Total
28
100%
Masculino
15
53%
Feminino
13
47%
Total
28
100%
Gesto Executiva
(Famlia)
05
18%
Lder (Supervisor)
01
03,5%
Operrios Osasco
02
11%
Operrios Jundia
20
71,5%
Total
28
100%
Hierarquia
79
++
-1
80
Lder (Jundia)
Funcionrios de Jundia
funcionrios com o clima da organizao, o que pode servir de matria prima para
estimular mudanas na empresa.
Por fim, a forma de transmisso dos valores organizacionais foi observada por
meio de entrevistas focalizadas e observaes diretas, o que permitiu ao
pesquisador identificar como subproduto, ritos, heris e artefatos, que so originados
a partir da cristalizao dos valores organizacionais. Foi possvel tambm, com os
estudos de campo e documental, delinear a dimenso da tipologia ao qual a
empresa se enquadra.
81
Fator
Mdia da
Empresa
Total Geral
28 respostas
Mdia
Gesto
Executiva
05 respostas
Mdia do
Lder
01
resposta
Base
Jundia
20 respostas
Total
22
respostas
Eficincia/Eficcia
3,68
3,51
3,56
3,73
3,67
3,73
Gesto
3,43
2,69
4,14
3.54
3,86
3,56
Inovao
2,54
2,30
1,75
2,5
3,88
2,63
Interao
3,03
2,88
2,90
3,02
3,60
3,07
Respeito ao
servidor
2,62
3,13
3,38
2,27
4,5
2,47
considerado
como
mais
forte
e,
portanto,
que
possui
maior
82
83
Mdia
Gesto
Executiva
5 respostas
Mdia do
Lder
01
resposta
Base
Jundia
20 respostas
Base
Sede
02 respostas
Total
22
respostas
05. Competncia
4,11
3,80
4,00
4,30
3,00
4,18
07. Comprometimento
2,82
3,20
1,00
3,00
1,00
2,82
10. Dedicao
3,29
3,20
4,00
3,15
4,50
3,27
12. Eficcia
3,79
3,40
2,00
4,00
3,50
3,95
13. Eficincia
4,14
3,40
5,00
4,25
4,50
4,27
25. Planejamento
2,71
2,60
5,00
2,45
4,50
2,64
28. Pontualidade
4,11
3,20
1,00
4,55
3,50
4,45
31. Produtividade
4,18
4,40
6,00
4,00
4,50
4,05
32. Qualidade
4,00
4,40
4,00
3,90
4,00
3,91
Mdia do Fator
3,68
3,51
3,56
3,73
3,67
3,73
Valores do Fator
Eficincia/Eficcia
84
Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
3,71
2,00
5,00
4,25
2,00
4,05
3,43
2,80
2,00
3,40
6,00
3,64
3,57
2,80
5,00
3,65
4,00
3,68
3,11
2,20
6,00
3,05
4,50
3,18
3,39
2,60
6,00
3,40
4,00
3,45
37. Superviso
3,46
3,00
2,00
3,70
3,00
3,64
38. Tradio
3,32
3,40
3,00
3,30
3,50
3,32
Mdia do Fator
3,43
2,69
4,14
3,54
3,86
3,56
17. Hierarquia
23. Obedincia
24. Organizao
85
12
do
pagamento,
etc.
Pretendemos
formaliz-las.
Observaes
Mdia da
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Mdia Gesto Mdia do Lder
Empresa
Base
Total
Executiva
Base Jundia
01
Total Geral
Sede
22
5 respostas
20 respostas
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
2,11
1,20
-1,00
2,35
3,50
2,45
2,71
1,80
2,00
2,90
3,50
2,95
3,04
3,40
3,00
2,70
5,50
2,95
30. Probidade
2,29
2,80
3,00
2,05
3,00
2,14
Mdia do Fator
2,54
2,30
1,75
2,50
3,88
2,63
12
86
Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
2,50
2,00
3,00
2,50
3,50
2,59
4,79
4,00
5,00
4,90
5,50
4,95
1,68
1,60
-1,00
1,75
2,50
1,82
3,93
4,00
6,00
3,85
3,50
3,82
06. Competitividade
3,00
3,60
5,00
2,80
2,50
2,77
08. Cooperao
4,00
3,80
5,00
3,95
4,50
4,00
09. Criatividade
2,96
2,20
2,00
3,05
4,50
3,18
11.Democracia
2,07
2,40
-1,00
1,95
4,00
2,14
15.Flexibilidade
2,89
3,40
3,00
2,75
3,00
2,77
36.Sociabilidade
2,46
1,80
2,00
2,65
2,50
2,64
Mdia do Fator
3,03
2,88
2,90
3,02
3,60
3,07
02. Amizade
03. Benefcios
04. Coleguismo
87
provvel que a
centralizao das decises e das informaes pela Sede contribuam para os baixos
ndices alcanados. Cita o Sr. Lerose em entrevista pautada e gravada que as
decises so centralizadas e os funcionrios de campo no opinam nem participam.
Penso que importante escutar os funcionrios para ajudar nas decises, mas esta
prtica ainda no adotada.
Observa-se que a falta de abertura tambm ocasiona reflexos nos
funcionrios e lderes. Abaixo citaes efetuadas em entrevista do tipo focalizada:
Aqui para fazer reunio s se ficarmos em cima
Aqui ningum ouve funcionrios.
Ns no temos oportunidade para falar. Pessoas tm medo de falar. Ningum
respeita sugestes de funcionrios.
J ouve casos em que funcionrio deu sugesto e foi mandado embora
Se fossemos melhor avisadas trabalharamos com mais nimo
No sabia que a Lerose vai fazer dez anos. Parece que comeou ontem
Por fim, outro valor que merece ateno devido a baixa intensidade
apresentada pela organizao o Benefcio, com mdia final de 1,68 pontos.
Observado durante as entrevistas o alto grau de importncia dado a este
item pelos funcionrios, porm no compartilhado na prtica pela organizao.
88
Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
3,89
2,80
4,00
3,90
6,50
4,14
3,96
5,00
5,00
3,45
6,00
3,68
2,07
4,60
1,00
1,35
3,50
1,55
1,25
2,00
2,00
0,75
4,00
1,05
27. Polidez
3,14
1,80
2,00
3,50
3,50
3,50
1,68
2,20
5,00
1,15
4,00
1,41
34. Reconhecimento
2,18
3,40
2,00
1,70
4,00
1,91
35. Respeito
2,79
3,20
6,00
2,35
4,50
2,55
Mdia do Fator
2,62
3,13
3,38
2,27
4,50
2,47
18. Honestidade
21. Justia
26. Plano de Carreira
Analisando a tabela 7, percebe-se que cinco dos oito fatores (Justia, Plano
de Carreira, Qualificao dos Recursos Humanos, Reconhecimento e Respeito)
apresentam mdias inferiores ao ponto mdio. Plano de Carreira e Qualificao de
14
89
90
+
0
Quanto Maior a
distncia do marco
zero, maior a
tendncia de
insatisfao e menor a
fora do valor
Quanto Maior a
distncia do marco
zero, maior a
tendendcia de
satisfao e maior a
fora do valor
91
Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
Eficincia/Eficcia
-2,00
-2,44
-2,11
-1,87
-2,11
-1,89
Gesto
-2,01
-3,06
-1,71
-1,82
-1,36
-1,78
Inovao
-2,55
-2,45
-4,00
-2,68
-0,88
-2,51
Interao
-2,29
-2,08
-3,00
-2,40
-1,35
-2,30
Respeito ao
servidor
-2,92
-2,50
-2,50
-3,28
-0,69
-3,04
92
93
discrepncias
entre os Valores
Organizacionais.
Os Valores ditos pela organizao e que constam em seu Manual de
Qualidade (MQ) e Manual de tica (ME) foram levantados. Com nomenclaturas por
vezes diferentes das utilizadas na pesquisa, mas significados semelhantes, se
apresentaram de forma clara nos documentos formais da empresa. O apndice H
apresenta os dados desta anlise.
Dos 38 Valores pesquisados, 23 (60%) encontraram-se formalizados na
empresa por meio de seus manuais.
Ao analisar o grupo das dez mdias que mais se afastaram do marco zero em
sentido negativo (fig. 9), encontramos seis ocorrncias (60%) dos Valores ditos
formalizados. Destes, quatro encontram-se nas primeiras cinco posies das piores
mdias, ou seja, que possuem o mais fraco alinhamento de percepo. So eles:
Plano de Carreira (-4,11 pontos) empatado com Qualificao dos Recursos
Humanos; seguidos por Reconhecimento com -3,46 pontos e Justia com -3,43.
Encontramos na terceira posio o item Benefcios com -4,00 pontos.
A anlise dos dez Valores mais prximos do marco zero, portanto mais
alinhados com a percepo dos respondentes e mais comumente compartilhados,
apontam cinco ocorrncias (50%) dos valores ditos formalizados. Todavia, dentre os
cinco primeiros, encontramos somente dois deles: Harmonia na terceira posio com
mdia -1,50 e Fiscalizao na quinta posio com -1,68. Destaca-se que dentre os
cinco primeiros Valores, quatro esto orientados para relacionamento interpessoal,
no contemplado em manuais. Amizade (-0,71), seguido do Coleguismo (-1,46),
Harmonia (-1,50) e Cooperao (-1,64) ocupam as quatro primeiras posies das
melhores mdias. Destaque tambm para a subjetividade que envolve estes valores
no havendo uma formalidade da empresa em normatizar amizade ou coleguismo.
Podemos inferir que no grupo, de forma geral, estes so os valores considerados
fortes e mais comumente compartilhados.
94
-2,47
-1,34
Jundia (Lder)
- 2,55
Jundia (Funcionrios)
-2,38
Fonte: Elaborado pelo autor
95
Sede Osasco
(Gesto Executiva)
Sede Osasco
(Funcionrios)
Jundia (Lder)
Jundia
(Funcionrios)
Coleguismo (-1,00)
Amizade (-1,20)
Justia (-1,40)
Flexibilidade (-1,40)
Democracia (-1,60)
Harmonia (1,50)
Integrao (1,00)
Modernizao (1,00)
Honestidade (0,50)
Dedicao (0,50)
Organizao (-4,00)
Fiscalizao (-3,80)
Qualificao dos Rec.Hum. (-3,40)
Polidez (-3,40)
Postura Profissional (-3,20)
Comprometimento (-4,50)
Competitividade (-4,00)
Probidade (-3,00)
Competncia (-3,00)
Fiscalizao (-3,00)
Respeito (0,00)
Organizao (0,00)
Postura Profissional
(0,00)
Produtividade (0,00)
Coleguismo (0,00)
Amizade (-0,60)
Fiscalizao (-1,05)
Pontualidade (-1,30)
Eficincia (-1,45)
Competncia (-1,50)
Benefcios (-7,00)
Incentivo Pesquisa (-7,00)
Democracia (-6,00)
Comprometimento (-5,00)
Justia (-5,00)
Plano de Carreira (-4,70)
Qualificao dos Rec.Hum. (-4,65)
Justia (-4,25)
Benefcios (-4,15)
Reconhecimento (-3,95)
96
97
98
CONCLUSO E RECOMENDAES
Esta pesquisa tratou de um estudo de caso nico, procurou identificar a
intensidade dos valores organizacionais de uma empresa familiar do ramo de
prestao de servios do setor eltrico, como ocorre a transmisso destes valores e
quanto esto alinhados com uma percepo de valor ideal.
De forma mais especfica procurou verificar a intensidade com que os valores
so considerados nos segmentos analisados.
O objetivo geral foi alcanado utilizando o aporte terico da pesquisa
elaborada por Tamayo (1996). Os resultados da intensidade com que os valores
so considerados nos diversos segmentos da organizao foram apresentados nas
anlises do captulo 4.
Com relao aos objetivos especficos, os dois primeiros referenciar a teoria
sobre cultura e valores organizacionais e identificar os valores formalizados da
organizao foram alcanados por meio da reviso bibliogrfica e pesquisa
documental da empresa presentes nos captulos 2 e 3, respectivamente.
Os
99
100
101
102
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Administrative Science Quartely, Vol. 28, p.339-58, 1983.
SODR, Muniz. Antropologia do espelho. Uma teoria da comunicao linear
em rede. Petrpolis: Editora Vozes, 2002.
SRNKA, Katharina J. Cultures Role in Marketers Ethical Decision Making:
An Integrated Theoretical Framework in Academy of Marketing Science
Review, Vol. 01, 2004.
STONER, James A.F. e FREEMAN, R. Edward. Administrao. Editora Prentice
Hall: Rio de Janeiro, 1985.
THOMAZ, Omar Ribeiro. A Antropologia e o Mundo Contemporneo: Cultura
e Diversidade in A Temtica Indgena na Escola. SILVA. Aracy Lopes e
GRUPIONI, Lus Donisete (organizadores). So Paulo: Global Editora, 1998.
TOMEI, Patrcia Amlia e BRAUNSTEIN, Marcelo Lomacinsky. Cultura
Organizacional e privatizao. A dimenso humana. So Paulo: Makron
Books, 1993.
VILA NOVA, Sebastio. Introduo Sociologia. So Paulo: Editora Atlas,
2004.
YORAN, Wind; CROOK, Colin e GUNTHER, Robert. A Fora dos Modelos
Mentais. So Paulo: Bookman, 2005
111
APNDICES
Apndice A - Roteiro de Estudo de Campo - Avaliao dos Smbolos, Ritos, Mitos,
Heris
Apndice B - Questionrio / Roteiro Entrevista Alta Direo
Apndice C - Pesquisa - Valores Organizacionais
Apndice D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Apndice E - Autorizao da Empresa para Realizao da Pesquisa
Apndice F - Mdia dos Valores Percebidos como Ideal
Apndice G - Diferena dos Valores Percebidos: Real x Ideal
Apndice H - Lista dos Valores Formalizados
112
APNDICE A
Roteiro Estudo de Campo Avaliao dos Smbolos, Ritos, Mitos, Heris
1. Objetivo:
Este estudo tem por objetivo identificar os aspectos visveis, os ritos, cerimoniais
e heris da cultura organizacional LEROSE SERVICE, realizando observaes e
entrevistas com lderes e seus liderados.
2. Metodologia
Segundo Gil (2002)15, no estudo de campo, a pesquisa desenvolvida por meio
de observao direta das atividades do grupo estudado e por meio de entrevistas
para apurar informaes e interpretaes do que ocorre com o grupo.
2.1 Por meio de observao direta, sero identificados os Smbolos (parte
visvel da cultura organizacional):
- Logotipo
- Folders
- Faixas / Cartazes
- Quadros
- Slogans
- Equipamentos, Infra-estrutura (limpeza, higiene, conservao)
- Prdio / localizao / recepo
- Vesturio
2.2 Por meio de entrevistas do tipo focalizada com grupos de profissionais,
sero identificados e registrados os ritos, cerimnias e heris:
- Realizao de happy-hour (ocorrem? Se sim com que freqncia? Lderes
participam com funcionrios? Qualquer nvel hierrquico?)
- Caf (Quando realizam, qual a importncia e significado para os
entrevistados? - - Formato das reunies (agendadas? Cumprem horrio?
Possuem foco? So formais?)
- Formato das comunicaes (formal, informal, eletrnica, fone, contato)
- Linguagem falada (formal / informal)
- Horrios (rgido, flexvel, compensaes, sentimentos dos entrevistados)
- Festas (final de ano, pscoa, aniversrios, aniversrio da empresa.
Significado para os entrevistados)
- Cerimnias para entrega de realizao de feitos ou outros dados
(significados)
- Reunies com chefe do chefe (so formais, freqentes, sentimentos,)
- Reunies com diretores e presidente (quais significados para os
entrevistados?)
- Normas comportamentais (tica, segurana da informao,)
15
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Editora Altas, 2001.
113
16
DEAL, Terrence; KENNEDY, Alan. Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life.
Massachusets, Addison Wesley, 1982.
114
APNDICE B
QUESTIONRIO / ROTEIRO ENTREVISTA ALTA DIREO
4. Objetivo:
Este estudo tem por objetivo identificar junto alta direo da LEROSE
SERVICE quais os valores fundamentais que cultuam para a organizao e quais
ferramentas utilizam. Visa tambm apresentar a pesquisa qualitativa para que
suas respostas possam ser confrontadas com de seus gestores e funcionrios
indiretos.
5. Metodologia
Pesquisa de Campo no formato de entrevista estruturada. A partir das questes
estruturadas, outras perguntas podero surgir.
3. Questes Alta Direo
3.1. Quando a empresa foi criada e o que motivou sua criao?
3.2 Qual sua estrutura atual? Qtde de funcionrios, organograma, qtde de
gerentes e coordenadores ou supervisores. Possuem rea de RH, DP,
etc?Quantas plantas? Onde a empresa pretende chegar? Diversificar o
negcio?
3.3 Existe muito turnover na empresa?Absentesmo? Fazem pesquisa de
clima organizacional? O regime de contrato CLT? Sabe o motivo dos
funcionrios irem embora?
3.4 Voc trabalha muito com servios externos de consultoria? Quais? Por
qu?
3.5 Fale um pouco sobre o negcio da empresa, seus concorrentes e
mercado em que atua. Sua atual posio no Market Share, seus principais
clientes, faixa de faturamento (se puder falar).
3.6 Qual a filosofia de sua empresa? (misso, viso, objetivos)
Como as decises so tomadas na organizao? So compartilhadas,
os funcs so escutados, ou so centralizadas?
3.7. Quais valores e crenas fundamentaram a criao da empresa? Ex.
clientes em primeiro lugar, pessoas em primeiro lugar, meio ambiente,
responsabilidade social, trabalho em equipe, resultados, funcs recebem
feedback de seu desempenho e o da empresa?, qualidade, vendas, (qual
rea do maior foco para o negcio), por qu?
Existe respeito s normas? Elas esto escritas? Quais so estas normas?
115
116
Importante
1
Muito Importante
0 = Significa que o valor no nada importante; no relevante como um princpio orientador na vida da sua
organizao
3 = Significa que o valor importante
6 = Significa que o valor muito importante.
Quanto maior o nmero (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6), mais importante o valor como um princpio orientador na vida da sua
organizao.
Alm dos nmeros de 0 a 6, voc pode usar ainda, em suas avaliaes, -1 e 7, considerando que:
-1 = significa que o valor OPOSTO aos princpios que orientam a vida na sua organizao;
7 = significa que o valor DE SUPREMA IMPORTNCIA como um princpio orientador na vida da sua
organizao; GERALMENTE A ORGANIZAO NO POSSUI MAIS DE DOIS DESSES VALORES.
COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR NA VIDA DA MINHA ORGANIZAO, esse valor :
Oposto aos
Princpios da
Organizao
-1
Nada
Importante
Muito
Importante
Importante
De
Suprema
Importncia
7
No espao antes de cada valor escreva o nmero (-1, 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) que corresponde avaliao que voc faz desse
valor, conforme os critrios acima definidos. Tente diferenciar, tanto quanto possvel, os valores entre si, usando para isso
todos os nmeros. Evidentemente voc poder repetir os nmeros em suas avaliaes.
Antes de comear, leia os valores de 1 a 38 e escolha aquele que, segundo voc, o valor supremo para a sua
organizao e o avalie, como 7. Lembre-se que geralmente, uma organizao no possui mais de dois desses valores. A
seguir, identifique o(s) valor (es) oposto(s) aos valores da sua organizao e avalie-o(s) com -1. Se no houver valor
nenhum deste tipo, escolha aquele que tem menor importncia para a sua organizao e o avalie como 0 ou 1, de acordo
com sua importncia. Depois avalie os demais valores (at 38).
MUITO OBRIGADO POR SUA PARTICIPAO.
117
NOME (OPCIONAL):
TEMPO DE CASA:
GESTOR?
SEXO:
Masc.
DEPTO:
SIM QTDE DE FUNCS DIRETOS:
Fem. IDADE:
FUNO:
Autorizo utilizar meu nome para fins de publicao da pesquisa
DATA: ____/_____/_____
Lembre-se que no se trata de avaliar os seus valores pessoais. Na PRIMEIRA COLUNA avalie o
grau de importncia para os itens que acha que sua empresa POSSUI HOJE.
Na SEGUNDA COLUNA os itens que, SEGUNDO VOC, ela DEVERIA possuir.
Utilize -1,0,1,2,3,4,5,6,7 em ordem crescente de importncia. Leia primeiro todas as opes.
Escolha somente uma ou duas para dar grau mximo (7) e apenas uma, se existir, para dar a menor
importncia (-1). Depois anote as outras opes com graus de 0 a 6, conforme, segundo sua
percepo, a importncia que possui, respeitando os critrios de cada coluna.
Importncia
Voc acredita
Que sua
empresa
SEGUE HOJE
Importncia
Que voc
acredita que sua
empresa
DEVERIAseguir
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
118
Importncia
Voc acredita
Que sua
empresa
SEGUE HOJE
Importncia
Que voc
acredita que sua
empresa
DEVERIAseguir
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
_______________________________________________________
19.
_______________________________________________________
20.
_______________________________________________________
21.
_______________________________________________________
22.
_______________________________________________________
23.
_______________________________________________________
24.
_______________________________________________________
119
Anexo o consentimento livre e esclarecido para ser assinado em duas vias, sendo uma delas do
participante e outra do pesquisador.
120
RG_____________________________CPF _______________________________________
acredito ter sido suficientemente informado sobre as informaes que li ou que forma lidas para mim,
descrevendo o estudo ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA
ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE SERVIOS EM MANUTENO
PREVENTIVA E MONTAGEM DE DISPOSITIVOS DE MDIA TENSO ELTRICA.
Eu, abaixo assinado, concordo em participar deste estudo como sujeito. Ficaram claros para mim quais so
os propsitos do estudo, os procedimentos a serem realizados, seus desconfortos, riscos e garantias de
esclarecimento permanente referente ao que tange minha pessoa.
Ficou claro que se houver despesas com esta pesquisa, as mesmas sero absorvidas pelo pesquisador,
todavia no serei remunerado por esta participao.
Ficou claro para mim que posso optar em que meu nome conste no estudo ou considerar pseudmino, o que
garante meu sigilo.
Ficou claro tambm que tenho o direito de retirar meu consentimento de participar desta pesquisa, antes ou
durante o evento, sem prejuzos ou penalidades para minha pessoa.
Sendo assim concordo em participar deste estudo de forma voluntria e fao as opes de sigilo, s quais
posso optar em muda a qualquer instante, para tanto basta comunicar formalmente ao pesquisador:
1. Autorizo que a entrevista seja gravada e eu uso seja nica e exclusivamente para fins acadmicos,
melhorando a qualidade da coleta de dados do pesquisador.
(
) SIM
) NO
) SIM
Pseudnimo: __________________________________________
So Paulo, _______ de ____________________ de 2007
121
APNDICE E AUTORIZAO
122
Perguntas
LIDER Jundia
Gesto
Executiva
Famlia
SEDE OSASCO
FUNCS Jundia Total geral
func
01.ABERTURA
6,00
4,60
5,50
5,35
5,25
02.AMIZADE
7,00
5,20
5,50
5,50
5,50
03.BENEFCIOS
7,00
4,80
5,00
5,90
5,68
04.COLEGUISMO
6,00
5,00
5,00
5,50
5,39
05.COMPETNCIA
6,00
6,00
6,00
5,80
5,86
06.COMPETITIVIDADE
6,00
6,20
6,50
5,25
5,54
07.COMPROMETIMENTO
6,00
6,00
5,50
5,30
5,46
08.COOPERAO
6,00
6,00
5,50
5,55
5,64
09.CRIATIVIDADE
10.DEDICAO
5,00
5,00
5,20
5,20
4,50
4,00
5,25
5,30
5,18
5,18
11.DEMOCRACIA
5,00
4,00
4,00
5,35
5,00
12.EFICCIA
6,00
6,00
6,00
5,65
5,75
13.EFICINCIA
6,00
6,00
6,50
5,70
5,82
14.FISCALIZAO
6,00
5,80
5,00
5,30
5,39
15.FLEXIBILIDADE
5,00
4,80
5,00
4,85
4,86
16.HARMONIA
6,00
5,40
5,00
5,40
5,39
17.HIERARQUIA
6,00
5,40
6,00
5,25
5,36
18.HONESTIDADE
6,00
6,60
5,50
5,60
5,79
19.INCENTIVO PESQUISA
6,00
4,20
6,00
4,90
4,89
20.INTEGRAO
6,00
4,00
2,50
4,85
4,57
21.JUSTIA
6,00
6,00
3,00
5,60
5,50
22.MODERNIZAO
6,00
5,20
4,50
5,30
5,25
23.OBEDINCIA
6,00
5,80
6,00
5,20
5,39
24.ORGANIZAO
6,00
6,20
5,50
5,60
5,71
25.PLANEJAMENTO
6,00
5,80
6,00
5,45
5,57
26.PLANO DE CARREIRA
6,00
4,60
6,00
5,45
5,36
27.POLIDEZ
5,00
5,20
6,00
5,25
5,29
28.PONTUALIDADE
5,00
5,80
6,00
5,85
5,82
29.POSTURA PROFISSIONAL
6,00
5,80
6,00
5,40
5,54
30.PROBIDADE
5,00
5,60
6,00
5,65
5,64
31.PRODUTIVIDADE
6,00
6,40
6,00
5,70
5,86
32.QUALIDADE
5,00
6,40
6,00
5,65
5,79
33.QUALIFICAO DOS RH
34.RECONHECIMENTO
6,00
6,00
5,60
5,80
6,00
5,00
5,80
5,65
5,79
5,64
35.RESPEITO
6,00
5,80
5,00
5,60
5,61
36.SOCIABILIDADE
6,00
3,80
3,00
5,65
5,14
37.SUPERVISO
5,00
5,60
4,00
5,75
5,57
38.TRADIO
6,00
5,82
5,60
5,46
4,00
5,22
5,00
5,45
5,07
5,45
Total geral
123
Perguntas
LIDER Jundia
Gesto
Executiva
Famlia
SEDE OSASCO
func
FUNCS
Jundia
Total geral
01.ABERTURA
-3,00
-2,60
-2,00
-2,85
-2,75
02.AMIZADE
-2,00
-1,20
0,00
-0,60
-0,71
03.BENEFCIOS
-4,00
-8,00
-3,20
-2,50
-4,15
04.COLEGUISMO
0,00
-1,00
-1,50
-1,65
-1,46
05.COMPETNCIA
-2,00
-2,20
-3,00
-1,50
-1,75
06.COMPETITIVIDADE
-1,00
-2,60
-4,00
-2,45
-2,54
07.COMPROMETIMENTO
-5,00
-2,80
-4,50
-2,30
-2,64
08.COOPERAO
-1,00
-2,20
-1,00
-1,60
-1,64
09.CRIATIVIDADE
10.DEDICAO
-3,00
-1,00
-3,00
-2,00
0,00
0,50
-2,20
-2,15
-2,21
-1,89
11.DEMOCRACIA
-6,00
-1,60
0,00
-3,40
-2,93
12.EFICCIA
-4,00
-2,60
-2,50
-1,65
-1,96
13.EFICINCIA
-1,00
-2,60
-2,00
-1,45
-1,68
14.FISCALIZAO
-1,00
-3,80
-3,00
-1,05
-1,68
15.FLEXIBILIDADE
-2,00
-1,40
-2,00
-2,10
-1,96
16.HARMONIA
-2,00
-2,60
1,50
-1,50
-1,50
17.HIERARQUIA
-4,00
-2,60
0,00
-1,85
-1,93
18.HONESTIDADE
-1,00
-1,60
0,50
-2,15
-1,82
19.INCENTIVO PESQUISA
-7,00
-3,00
-2,50
-2,55
-2,79
20.INTEGRAO
-4,00
-2,20
1,00
-1,95
-1,86
21.JUSTIA
-5,00
-1,40
0,50
-4,25
-3,43
22.MODERNIZAO
-3,00
-1,80
1,00
-2,60
-2,21
23.OBEDINCIA
-1,00
-3,00
-2,00
-1,55
-1,82
24.ORGANIZAO
0,00
-4,00
-1,00
-2,55
-2,61
25.PLANEJAMENTO
-1,00
-3,20
-1,50
-3,00
-2,86
26.PLANO DE CARREIRA
-4,00
-2,60
-2,00
-4,70
-4,11
27.POLIDEZ
-3,00
-3,40
-2,50
-1,75
-2,14
28.PONTUALIDADE
-4,00
-2,60
-2,50
-1,30
-1,71
0,00
-3,20
-2,00
-2,00
-2,14
-2,00
-2,80
-3,00
-3,60
-3,36
0,00
-2,00
-1,50
-1,70
-1,68
32.QUALIDADE
-1,00
-2,00
-2,00
-1,75
-1,79
33.QUALIFICAO DOS RH
34.RECONHECIMENTO
-1,00
-4,00
-3,40
-2,40
-2,00
-1,00
-4,65
-3,95
-4,11
-3,46
-2,82
29.POSTURA PROFISSIONAL
30.PROBIDADE
31.PRODUTIVIDADE
35.RESPEITO
0,00
-2,60
-0,50
-3,25
36.SOCIABILIDADE
-4,00
-2,00
-0,50
-3,00
-2,68
37.SUPERVISO
-3,00
-2,60
-1,00
-2,05
-2,11
38.TRADIO
-3,00
-2,55
-2,20
-2,47
-0,50
-1,34
-1,70
-2,38
-1,75
-2,33
Total geral
124
Local da
Citao
Formalizada
MQ, p.11/16
Item 6.2.2
ME, p 1/1
Competncia,
Conscientizao e
Treinamento
MQ, p.11/16
item 6.2.2
Dedicao
MQ, p.3/16
MQ, p.11/16
item 6.1
As polticas de qualidade e
tica so claras e divulgadas
para os funcionrios
MQ, p.8/16,
item 5.1
MQ, p.10/16,
item 5.5.3
Comunicao
interna
MQ, .9/16
item 5.3
Proporcionar
desenvolvimento dos
colaboradores atravs de seu
trabalho
Responsabilidade
MQ, p. 3/16
Qualidade, Eficcia e
Eficincia
MQ, p.3/16
MQ, p.11/16
Item 6.2.1
MQ, p.3/16
Valor Relacionado
01- Abertura (promoo de clima
propcio s sugestes e ao dilogo)
35 . Respeito (considerao s
pessoas e s opinies)
125
Local da
Citao
Formalizada
ME, p,1/1
Valor Relacionado
21. Justia (tratar com
imparcialidade as decises
administrativas)
25. Planejamento (elaborao de
planos para evitar improvisao na
empresa)
MQ, p. 13/16
Itens 7.1; 7.5.1
Existe captulo no MQ
especfico para controle e
monitorao do produto e
servio, que pode ser
traduzido em necessidades
constantes de superviso e
controle.
O ME em sua pgina nica
(1/1) traz diversas passagens
referenciando a obedincia,
honestidade, harmonia e
polidez no relacionamento
interpessoal.
MQ, p.15/16,
item 8.0
ME, p. 1/1
Criatividade
MQ, p. 3/16
126
ANEXO
127
CDIGO DE TICA
Pgina: 1/1
Cdigo de tica
Princpios fundamentais