UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO

FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO

DOUGLAS MURILO SIQUEIRA

ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA

ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE PRESTAO DE
SERVIOS EM MANUTENO DE REDES DE MDIA TENSO

DISSERTAO DE MESTRADO

SO BERNARDO DO CAMPO
2007

UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO

FACULDADE DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO

DOUGLAS MURILO SIQUEIRA

ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA

ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE PRESTAO DE
SERVIOS EM MANUTENO DE REDES DE MDIA TENSO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Graduao da Universidade Metodista de So
Paulo, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Jean Pierre Marras

SO BERNARDO DO CAMPO
2007

DOUGLAS MURILO SIQUEIRA

ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA

ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE PRESTAO DE
SERVIOS EM MANUTENO DE REDES DE MDIA TENSO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Graduao da Universidade Metodista de So
Paulo, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.

Data de Aprovao 16 / 10 / 2007

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Jean Pierre Marras

Orientador
Universidade Metodista de So Paulo

_____________________________

Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro

Examinadora Interna
Universidade Metodista de So Paulo

_____________________________

Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza

Examinador Externo
Universidade de So Paulo (FEA)

_____________________________

FICHA CATALOGRFICA
Si75e

Siqueira, Douglas Murilo

Entre o dito e o no dito acerca dos valores da cultura
organizacional : o caso de uma empresa de prestao de servios em
manuteno de redes de mdia tenso / Douglas Murilo Siqueira.
2007.
127 f.
Dissertao (mestrado em Administrao) --Faculdade de
Cincias Administrativas da Universidade Metodista de So Paulo,
So Bernardo do Campo, 2007.
Orientao : Jean Pierre Marras
1. Cultura organizacional 2. Valores organizacionais 3.
Liderana I. Ttulo.
CDD 658

IV

minha querida esposa Daniela,

pela constante motivao e apoio.

AGRADECIMENTOS
Primeiro a Deus por me conceder o dom da vida e a oportunidade deste
momento.
Aos colegas do Programa de Mestrado pelo incentivo e apoio, em especial
Esmria, secretria do curso, e Andria, secretria da Ps-Graduao, pelo
esmero e ateno para com os mestrandos.
minha amiga Melcina (Mel), grande incentivadora.
Ao amigo Marcelo Cerqueira, que sempre aparece nos momentos certos.
Aos professores da UMESP, que ao longo deste programa partilharam seus
conhecimentos e experincias que muito contriburam para minha formao,
em especial Profa. Dra. Dagmar de Castro por suas valiosas reflexes.
Ao Prof. Dr. Cesar Alexandre de Souza (FEA-USP) por sua participao e
contribuio desde o processo de qualificao.
Ao Prof. Raimundo Donizete de Camargo pelo seu valioso apoio na indicao
da empresa para pesquisa.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jean Pierre Marras, um agradecimento especial
no somente pelas valiosas orientaes, mas pelo grande incentivo e apoio.
empresa e aos respondentes que, sem sua contribuio, no seria possvel
a realizao desta pesquisa.
minha me e irm, ao meu pai e ao meu irmo (ambos in memorium) e a
todos que, de forma direta ou indireta, contriburam para a realizao deste
trabalho.

VI

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................VIII
LISTA DE QUADROS..........................................................................................VIII
LISTA DE TABELAS .............................................................................................IX
RESUMO.................................................................................................................X
ABSTRACT............................................................................................................XI
CAPTULO I ............................................................................................................ 1
1. INTRODUO .................................................................................................... 1
1.1. Contextualizao ........................................................................................... 1
1.2. Apresentao do Tema ................................................................................. 4
1.3. Problematizao ............................................................................................ 5
1.4. Questes de Pesquisa................................................................................... 7
1.5. Objetivos........................................................................................................ 7
1.5.1. Objetivo Geral .......................................................................................... 7
1.5.2. Objetivos Especficos............................................................................... 8
1.6. Justificativas .................................................................................................. 8
1.7. Contribuies Previstas do Estudo ................................................................ 9
1.8. Estrutura da Dissertao ............................................................................... 9
CAPTULO II ......................................................................................................... 11
2. FUNDAMENTAO TERICA E CONCEITUAL DE CULTURA E VALORES
ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 11
2.1. Resumo das Abordagens Antropolgicas.................................................... 11
2.2. Cultura Organizacional: Origem e Evoluo ................................................ 14
2.3. Cultura Organizacional Conceito .............................................................. 17
2.4. Principais Elementos da Cultura Organizacional ......................................... 22
2.4.1. Smbolos, Heris e Ritos........................................................................ 23
2.4.2. Valores Organizacionais ........................................................................ 27
2.5. Dimenses das Tipologias Culturais........................................................... 33
2.6. Como Ocorre a Transmisso da Cultura e seus Valores.............................36
2.7. Liderana ..................................................................................................... 36
2.7.1. Abordagem Conceitual.......................................................................... 39
2.7.2. Os Papis do Lder Organizacional no Cenrio do Mundo Globalizado 40
2.7.3. Liderana com Base em Valores ........................................................... 43
CAPTULO III ........................................................................................................ 47
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 47
3.1. Apresentao............................................................................................... 47
3.2. Natureza e Tipo de Pesquisa ...................................................................... 48
3.3. Escolha do Mtodo: Estudo de Caso........................................................... 50
3.4. Componentes do Estudo de Caso ............................................................... 53
3.4.1. Questo de Estudo................................................................................. 53
3.4.2. Definio do Nmero de Casos ............................................................. 54
3.4.3. Definio da Unidade-Caso ou Unidade de Anlise............................... 55
3.4.4. Elaborao do Protocolo........................................................................ 57
3.4.5. Procedimento de Coleta e Universo Pesquisado.................................... 59

VII

3.4.5.1. Instrumento de Pesquisa para Identificao dos Valores

Organizacionais............................................................................................. 63
3.4.5.2. Riscos, Desconforto e Benefcios da Entrevista ............................... 67
3.4.6. Avaliao e Anlise dos Dados .............................................................. 68
3.5. A Empresa Pesquisada ............................................................................... 69
3.5.1. Histrico ................................................................................................. 69
3.5.2. Valores e Poltica da Qualidade ............................................................. 71
3.5.3. Estratgia e Posicionamento de Mercado.............................................. 73
3.5.3.1. Estratgia ......................................................................................... 73
3.5.4. O Setor Eltrico no Brasil....................................................................... 74
3.5.5. Produtos e Servios ............................................................................... 75
3.5.6. A Viso dos Executivos da Lerose Service........................................... 75
CAPTULO IV........................................................................................................ 77
4. ANLISE DO CASO ......................................................................................... 77
4.1. Introduo.................................................................................................... 77
4.2. Apresentao e Anlise dos Resultados ..................................................... 79
4.2.1. Comparao entre os Fatores ............................................................... 80
4.2.2. Anlise dos Valores Organizacionais Percebidos como Reais .............. 82
4.2.2.1. Valores do Fator Eficincia / Eficcia ............................................... 82
4.2.2.2. Valores do Fator Gesto ................................................................. 84
4.2.2.3. Valores do Fator Inovao ............................................................... 85
4.2.2.4. Valores do Fator Interao no Trabalho .......................................... 86
4.2.2.5. Valores do Fator Respeito................................................................ 88
4.2.3. Apresentao dos Resultados: Anlise da Distncia dos Fatores e Valores
Organizacionais (Real x Ideal) ......................................................................... 89
4.2.3.1. Distncia entre os Fatores Real x Ideal............................................ 91
4.2.3.2. Distncia entre os Valores Organizacionais: Real x Ideal ................ 93
4.2.4. Como Ocorre a Transmisso dos Valores na Empresa ......................... 96
CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................... 98
RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS ............................................... 101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 102
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................ 107
APNDICES ..........................................................................................................111
Apndice A - Roteiro de Estudo de Campo - Avaliao dos Smbolos, Ritos, Mitos,
Heris.... ........................................................................................................... 112
Apndice B - Questionrio / Roteiro Entrevista Alta Direo............................. 114
Apndice C - Pesquisa - Valores Organizacionais ........................................... 116
Apndice D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ............................ 119
Apndice E - Autorizao da Empresa para Pesquisa ..................................... 121
Apndice F - Mdia dos Valores Percebidos como Ideal ................................. 122
Apndice G - Diferena dos Valores Percebidos Ideal x Real.......................... 123
Apndice H - Lista dos Valores Formalizados .................................................. 124
ANEXO..................................................................................................................126
Anexo 1 - Cdigo de tica da Empresa Pesquisada ........................................ 127

VIII

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evoluo das publicaes sobre cultura.......................................

Figura 2 Nveis de cultura de Schein...........................................................

18

Figura 3 Os diferentes nveis dos componentes da cultura..........................

23

Figura 4 Tipologia das organizaes Abordagem terica

36

Caractersticas..................................................................................................
Figura 5 Evoluo das trs formas de gerenciar empresas: por instrues,

45

por objetivos e por valores................................................................................

Figura 6 Universo das entrevistas.................................................................

63

Figura 7 Organograma da empresa..............................................................

70

Figura 8 Escala da Pesquisa........................................................................

79

Figura 9 Anlise da Distncia dos Valores Real X Ideal...............................

90

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Evoluo do Conceito de Cultura na Antropologia.......................

12

Quadro 2 Cronologia das Principais Publicaes e Eventos sobre Cultura

15

Organizacional..................................................................................................
Quadro 3 Estgios da Empresa e da Cultura Organizacional......................

20

Quadro 4 Tipos Motivacionais de Valores....................................................

29

Quadro 5 Caractersticas do Lder da Dcada de 60....................................

40

Quadro 6 Papis Atuais dos Lderes............................................................

42

Quadro 7 Tticas do Estudo de Caso para Quatro Testes de Projetos........

58

Quadro 8 Cinco Fatores e Grau de Deciso.................................................

65

Quadro 9 Guia Para Apurao dos Resultados............................................

65

Quadro 10 Conceitos dos Fatores................................................................

66

Quadro 11 Melhores e Piores Valores em relao a Percepo do Ideal....

95

IX

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Recorte da Amostragem.................................................................

78

Tabela 2 Cinco Fatores Atuais Viso Geral...............................................

81

Tabela 3 Valores do Fator Eficincia/Eficcia...............................................

83

Tabela 4 Valores do Fator Gesto................................................................

84

Tabela 5 Valores do Fator Inovao.............................................................

85

Tabela 6 Valores do fator Interao no Trabalho..........................................

86

Tabela 7 Valores do Fator Respeito..............................................................

88

Tabela 8 Distncia entre os Fatores Real X Ideal.........................................

91

Tabela 9 Mdias Gerais das Diferenas Real X Ideal...................................

94

RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo identificar a intensidade dos valores
organizacionais de uma empresa familiar do ramo de prestao de servios do setor
eltrico, como se d a transmisso destes valores e quanto eles esto alinhados
com uma percepo ideal de valor. Foi conceituado como ditos os elementos
culturais formalizados. Atribuiu-se a expresso no dito aos valores formalizados
mas que no conseguiram vencer a barreira do documento onde esto expressos. A
pesquisa, de natureza emprica, adotou o modelo de estudo de caso nico e utiliza
como seu principal referencial terico a pesquisa de Tamayo (1996), denominada
Escala de Valores Organizacionais. Foram utilizadas entrevistas do tipo pautadas
com o fundador da empresa e focalizadas com os funcionrios e lder. Foi utilizado
questionrio estruturado do autor mencionado com as instrues adaptadas para o
contexto da empresa e dado tratamento matemtico para apurar os resultados. O
estudo de campo deu-se por meio de observaes sistemticas em visitas
realizadas nas duas unidades da empresa (Osasco SP e Jundia SP). Os resultados
do estudo apresentam-se em tabelas para melhor visualizao dos dados. As
concluses apontaram para a existncia de valores com pouca intensidade. Os mais
intensos so direcionados para Eficincia e Eficcia e para laos de relacionamento,
ambos originrios da formao profissional e pessoal do fundador. Os resultados
tambm mostram, por meio da observao dos componentes da cultura, uma baixa
capacidade de transmisso dos valores organizacionais e um alto desalinhamento
dos valores percebidos como real em relao ao ideal. Por fim, recomenda-se novos
estudos sobre o tema.

Palavras Chaves: Cultura Organizacional, Valores Organizacionais, Liderana

XI

ABSTRACT
This study aimed to identify the intensity of the organizational values of a
familiar company in the electric services industry, how the transmission these values
happens and how much they are aligned with an ideal value perception. It was
appraised as "said" the legalized cultural elements. What is said and not practised for
the organization they had been considered as "not said", therefore many times do not
obtain to win the barrier of the document where they are express. The research,
nature empirical, adopted the only case study model and adopt as main theoretical
reference the Tamayo research (1996) called Organizational Values Scale.
Interviews with the founder of the company and focused with the employees and their
leader. It was used structuralized research of the author mentioned with some
adaptations in the instructions for the company context and used statistic concepts
for results. The field study was realized by systematic observation in visits carried
through in the two companys units (Osasco - SP and Jundia - SP). The results are
presented in tables for better data visualization. The conclusion had pointed with
respect to existence of values with little intensity. Strongest values are oriented for
Efficiency and Effectiveness and bows relationship, both originated of the
professional and personal skill of the founder. The results also show, by means of the
culture components observation, low capacity of transmission of the organizational
values and high non-aligned between perceived values like real and declared values
like ideal. Finally are suggested new studies about the theme.

Key words: Organizational Culture, Organizational Values, Leadership

CAPTULO I
1. INTRODUO

1.1. Contextualizao
Devido aos diversos condicionantes externos ocorridos a partir da dcada de
70 fatores como aumento da competitividade, avano da tecnologia e globalizao
dos meios sociais, polticos e econmicos a estabilidade presente nas
organizaes cedeu lugar ao paradigma das grandes transformaes. Segundo
Fisher (2002), estabilidade era sinnimo de perenidade, de permanncia no tempo
e no espao. A globalizao trouxe consigo uma sociedade sem limites territoriais
onde as pessoas, por meio dos avanos da tecnologia em comunicao, passam a
se conectar de forma sncrona. Este fato provocou uma compresso do tempo e
espao e possibilitou uma maior rapidez no processo de tomada de decises e nas
aes decorrentes destas decises. Possibilitou s organizaes condies de
aumentarem as presses sobre os controles de seus empregados (IANNI, 2004).
Ianni (2004) aponta que desde o fim do sculo XX o mundo do trabalho se
tornou definitivamente global. As mquinas, antes reguladas e controladas pela mo
humana, passam, com o advento da automao, a se auto-regularem e a
controlarem a si mesmas.
A rigidez da racionalizao dos processos taylorista/fordista entra em
confronto direto com a nova ordem da flexibilizao dos processos de produo e de
trabalho caracterizados pelo sistema toyotista. A esta flexibilizao Ianni (2004)
denomina de acumulao flexvel. O autor caracteriza o novo cenrio mundial com
o enfraquecimento do poder sindical e o aumento do desemprego estrutural devido
ao novo padro de racionalidade dos processos produtivos.
Neste cenrio a cultura nas organizaes passa a fazer parte de um discurso
forte a partir da dcada de 80 devido ao declnio produtivo americano frente ao
ganho competitivo japons (FREITAS, 1991a). A figura 01 demonstra o expressivo
aumento das publicaes sobre os estudos de cultura organizacional na dcada:

Figura 01 - Evoluo das publicaes sobre Cultura

3000
Qtde Estudos

2500
2000
1500
1000
500
0
80

84

85

86

87

88

89

90

Ano
Fonte: Adaptado de Martins e Coltro (1999).

Segundo Fisher (2002) a importncia dada ao tema a partir dos anos 70 e

principalmente nos anos 80 tambm se justifica pela procura de novos modelos
organizacionais para obter o aumento do compromisso dos funcionrios com os
procedimentos de mudanas.
As empresas, procura de novos mercados se internacionalizam. Os
processos de fuses, aquisies e novas instalaes organizacionais em pases
estrangeiros aumentam, exigindo um lder com mentalidade global e que entenda
das diversas culturas dos pases e das organizaes (TANURE, 2007).
Segundo Drucker (1999), a nova ordem internacional econmica gera uma
nova construo cultural entre pessoas, naes e organizaes.
Naisbitt (1994) afirma que as empresas que quiserem participar do novo
cenrio geo-econmico do mundo, e, portanto serem mais competitivas, devero
sofrer profundas mudanas em sua forma de agir culturalmente. Segundo o autor,
alguns empresrios buscam entender e compreender as singularidades da cultura
com o objetivo de gerar vantagem competitiva em novos mercados.

As mudanas a partir da dcada de 70 tambm alteraram a viso tradicional

de liderana onde a manuteno dos controles, a centralizao do conhecimento e
das informaes, o gerenciamento incremental das mudanas e a considerao dos
funcionrios como sendo apndices das mquinas so reconceptualizadas para
novos paradigmas.

Os lderes neste novo modelo passam a ser atores que

necessitam apresentar desempenho superior em um palco de profundas

transformaes e de alta complexidade. Os novos paradigmas pedem lderes que
saibam

funcionar

como

facilitadores

de

recursos

que

proporcionem

um

desenvolvimento continuado (BARRET, 1998).

Para Ianni (2004), existe um rearranjo nas atividades produtivas, onde o
homem passa a assumir funes mais abstratas. As distncias hierrquicas so
reduzidas e com isto as trocas simblicas so mais comuns entre os empregados e
entre eles e seus lderes.
Segundo Schein (1996), novas formas de liderana devero ser aprendidas.
Para o autor, as freqentes mudanas pressupem aprendizados constantes.
Complementa sua viso atribuindo ao lder, alm de outras caractersticas, a
habilidade para gerenciar a cultura organizacional, o que pode gerar vantagem
competitiva para a empresa.
O gerenciamento da cultura e seus valores podem se transformar em um
poderoso instrumento que homogeneza comportamentos, condutas e formas de
pensar e de viver as organizaes. Pode tambm se tornar um valioso mecanismo
disciplinador dispensando o controle externo, uma vez que est interiorizado
(FREITAS, 1991a).
Diversos autores apresentam um denominador comum ao afirmarem que
quanto maior a intensidade com que os valores organizacionais so compartilhados
em uma determinada cultura, maior ser a fora desta cultura. Para estudiosos
como Deal e Kennedy (2000), Hofstede (2003), Tamayo (1996, 1997), Barret (1998),
Dolan e Garcia (2006) o alicerce de uma cultura so seus valores organizacionais.
Schein (1992) v valores como sendo um elo entre a face visvel e a invisvel da
cultura.

Segundo Dolan e Garcia (2006), o grande desafio dos lderes inseridos nas
organizaes contemporneas o aprendizado em como colocar estes valores em
prtica e assim promover seu gerenciamento para maximizar os resultados
econmicos.

1.2. Apresentao do Tema

Dos diversos conceitos sobre cultura e valores organizacionais que foram
desenvolvidos para explicar a maneira como as organizaes agem, de comum
existe a convergncia em apresentar a cultura organizacional como sendo singular
de um grupo social e que foi produzida a partir do compartilhamento de experincias
em comum. Representada por heris, smbolos, mitos, ritos, normas e valores, ela
manifestada de forma inconsciente pelos membros do grupo na medida em que tais
representaes so internalizadas.
Schein (1992) denomina de pressupostos bsicos a internalizao dos
valores por parte do grupo social.
Geertz (1989) apresenta a cultura como sendo uma rede de significados
representados pelo conjunto de valores e smbolos compartilhados pelo grupo.
A literatura, de forma geral, apresenta os valores como sendo o componente
fundamental da cultura organizacional, posicionando-o como ncleo da cultura ou
como elo entre os pressupostos bsicos e os artefatos visveis.
Tamayo e Oliveira (2004), citando Deal e Kennedy, afirma que os valores
referem-se s crenas bsicas em uma organizao e representam a essncia de
sua filosofia para o alcance do sucesso. Para o autor, os valores direcionam o
senso comum e as aes do cotidiano.
Segundo Barret (1998), corroborado por Tamayo (1996), Dolan e Garcia
(2006) e Deal e Kennedy (2000), os valores compartilhados podem tornar uma
cultura forte e ajudar a promover o sucesso da organizao.

Conforme Dolan e Garcia (2006) os lderes que utilizam valores em sua

administrao possuem em suas caractersticas a misso de inspirar, canalizar e
manter unida as equipes, o que traduzido em melhores resultados corporativos.
O presente trabalho tem como tema o estudo dos valores organizacionais em
uma empresa nacional de prestao de servios do setor eltrico.

1.3. Problematizao
Para Freitas (1997) o tema cultura organizacional j se encontra incorporado
s Teorias das Organizaes (TO) e faz parte das anlises administrativas e do dia a
dia das empresas.
Segundo Fleury et al. (1997), o processo de globalizao trouxe consigo
novos desafios para as organizaes. Os modelos de gesto centrados na
permanncia e na viso dominadores e dominados no atendem aos novos
paradigmas de um mundo turbulento e competitivo.
Quinn et al. (2004) considera que, em vista das novas demandas dos clientes,
ambientes turbulentos, concorrncia voraz e impactos constantes causados pelos
avanos da tecnologia da informao, os princpios clssicos de estruturao da
organizao se tornaram lentos. O autor defende que a cultura organizacional deve
ser vista com maior ateno na organizao e planejamento das empresas.
Para Fleury et al. (1997) as organizaes globalizadas discutem, de maneira
mais contundente, antigas questes de ordem externa e interna e de natureza
estratgica, que envolvem expanso de seu mercado internacional:

De natureza externa, questionam se a estratgia deve ser centralizada e

padronizada ou descentralizada com preservao da diversidade local.

De natureza interna, estas organizaes passam a valorizar questes

sobre: O que mudar? O que preservar? Como mudar?

Esse contexto de indagaes coloca o tema cultura organizacional

sob novas luzes, demandando do pesquisador no s comprometido
com o trabalho cientfico, mas engajado com trazer respostas para a
prtica organizacional, a capacidade de desenvolver estudos,
diagnsticos, em que as escolhas metodolgicas estejam aliceradas
no arcabouo terico (FLEURY et al., 1997, p.274).

Diante dos diversos atores envolvidos, a figura do lder dentro do cenrio

global em que esto inseridas as organizaes, passa a ter papel fundamental no
processo organizacional, pois ele quem ir trabalhar as indagaes e atuar como
agente de mudana ou de manuteno da cultura.
Limongi-Frana e Arellano (2002, p.261) citando Vergara, afirma que a
liderana est associada a estmulos e incentivos que podem motivar as pessoas
para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais.
Continuando a citao, apontam como funes importantes do lder
perscrutar o ambiente externo, estando atendo s mudanas; contribuir para a
formao de valores e crenas organizacionais dignificantes para a satisfao das
pessoas; e ser hbil em clarificar problemas.
Para Barret (1998, p.155) a personalidade do lder exerce profundos impactos
na cultura da organizao. A ele atribudo o papel de transmitir e alinhar as
crenas e valores da organizao com seus funcionrios. Segundo o autor, os
conflitos aparecem quando os valores cultuados pela empresa no esto ajustados
aos valores dos funcionrios. Barret (1998, p.148) define personalidade de um lder
a mistura de valores.
Neste contexto, percebido que o lder passa a ter o desafio de transmitir e
auxiliar na formao das crenas e valores da organizao em busca de um
comprometimento maior dos empregados.

A pesquisa procura responder s seguintes questes: Qual a intensidade que

os valores organizacionais so percebidos pelos funcionrios e gestores? Existe um
processo eficaz de transmisso destes valores para os funcionrios? Ao estudar os

valores ideais percebidos pelos funcionrios, qual o hiato existente entre o percebido
como real e ideal?
Estas so algumas questes que podem ser feitas no contexto de indagao
sobre valores, considerado como ncleo da cultura, e que podem trazer respostas
para melhoria das prticas organizacionais.

1.4. Questes de Pesquisa

Partindo da premissa que valores organizacionais so um componente
fundamental na formao da cultura e sua intensidade pode gerar uma cultura forte
tendo nos lderes o papel transmissor e formador, o presente trabalho questiona qual
a intensidade que os valores utilizados na pesquisa possuem na organizao?
Como so transmitidos? Com qual intensidade so percebidos pelos funcionrios,
lder e gesto executiva (fundador e componentes da famlia)? Quais so as
discrepncias apontadas pelos segmentos entre os valores percebidos como reais e
ideais?

1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo Geral
Inseridas em um ambiente instvel, complexo, de constantes transformaes
e de alta complexidade, as organizaes buscam o comprometimento e
engajamento de suas pessoas para consecuo de resultados. Ao entender valores
como sendo o principal componente da cultura organizacional e seu poder
disciplinador sem necessidade de controle externo, podendo funcionar como
mecanismo de obteno de unidade das pessoas em sua maneira de viver, sentir e
ver a organizao buscar-se-:
a) Identificar a intensidade que os valores organizacionais possuem em uma
empresa nacional de prestao de servios;

b) Identificar, com base no aporte terico da pesquisa elaborada por Tamayo

(1996), a intensidade com que os valores so compartilhados nos segmentos desta
organizao:

Gesto Executiva, formada pelo fundador e alguns componentes da

famlia;

Lder, composto pelo supervisor da unidade de Jundia;

Funcionrios das unidades de Osasco e Jundia.

1.5.2. Objetivos Especficos

a) Referenciar a teoria sobre cultura e valores organizacionais;
b) Identificar os valores formalizados da organizao;
c) Identificar as discrepncias entre os valores percebidos como real e ideal;
d) Analisar, de forma emprica, quais valores se apresentam com maior
intensidade e que possuem maior tendncia de serem internalizados.

1.6. Justificativas
Em artigo recente, Tamayo e Oliveira (2004) apontam a necessidade dos
estudos dos Valores Organizacionais:

O foco no estudo dos valores [...] representa uma contribuio ao

estudo da cultura organizacional, visto que h necessidade de
encontrar estratgias que permitam avaliar fatores culturais da
organizao, estudar o seu impacto na vida organizacional, bem
como desenvolver formas para o seu gerenciamento (TAMAYO e
OLIVEIRA, 2004, p.129-140).

Justifica-se este estudo por meio da importncia em entender os valores

organizacionais na medida em que eles podem contribuir de forma estratgica para

a gesto organizacional. Apresenta a aplicao prtica de uma ferramenta que

auxilia na identificao da intensidade de valores comumente existentes nas
organizaes e com qual intensidade so percebidos pelos atores envolvidos.

1.7. Contribuies Previstas do Estudo

O estudo procura apresentar a importncia dos valores organizacionais e
prev uma anlise emprica sobre as influncias que podem exercer na organizao
devido ao grau da intensidade com que so percebidos. Neste sentido, acreditamos
que este trabalho venha a contribuir na esfera acadmica, fornecendo novas
informaes para que outras pesquisas prossigam a investigao do tema.
No mbito corporativo a inteno que possa contribuir para a avaliao das
prticas organizacionais das empresas que j possuem em seus processos a gesto
dos valores organizacionais.
Para as empresas que pretendem iniciar este processo, acreditamos que esta
pesquisa possa trazer uma reflexo sobre o papel do nvel gerencial na
administrao da manuteno, criao, mudana e transmisso dos valores
organizacionais formalizados pela cpula.
Esperamos que o referencial terico possa motivar as organizaes que ainda
no administram a gesto da cultura e os valores organizacionais com seus lderes,
a considerar o tema como relevante nas discusses estratgicas.

1.8. Estrutura da Dissertao

Para atingir o objetivo proposto, a dissertao est estruturada, alm deste
captulo introdutrio, em mais trs captulos.
O segundo captulo est dedicado a fundamentar terica e conceitualmente a
cultura e seus componentes tendo como fio condutor os valores organizacionais.
Pretende discutir o papel da liderana no mbito da cultura e valores organizacionais
e apresentar o modelo denominado Gesto Baseada em Valores (GBV).

10

O terceiro captulo descreve o mtodo aplicado, baseado em um estudo de

caso nico utilizando pesquisa do tipo qualitativa, bibliogrfica e documental. O
estudo tambm utilizou como recurso para apurar evidncias, as observaes de
campo. Detalha a forma de coleta dos dados e fornece informaes sobre a
empresa pesquisada.
Por fim, o captulo 4 apresenta a triangulao das evidncias e analisa os
resultados.
A concluso formula comentrios e opina sobre os resultados do cenrio
estudado. So consideradas sugestes e propostas para continuidade dos estudos e
proposio

de

melhorias,

respeitando

os

limites

do

objeto

estudado.

11

CAPTULO II

2. FUNDAMENTAO TERICA E CONCEITUAL DE CULTURA E VALORES

ORGANIZACIONAIS
O captulo tem por objetivo apresentar a sustentao terica desta pesquisa
que tem sua origem na Cultura Organizacional. Entender a procedncia do termo
Cultura Organizacional e sua importncia significa entender a evoluo do termo
Valores, considerado por muitos autores como sendo ncleo da Cultura. A
compreenso conceitual dos Mitos, Ritos e Heris que sero apresentadas se faz
importante, pois so formadas a partir da cristalizao dos valores. Seu estudo em
consonncia com os conceitos de Valores e de Tipologia Cultural considerados
neste trabalho e apresentados a seguir, ajudar a identificar os ditos e no ditos
dos valores organizacionais do objeto em questo. Neste sentido, ditos so os
elementos culturais formalizados. O que dito e no praticado pela organizao so
considerados no ditos, pois muitas vezes no conseguem vencer a barreira do
documento onde esto expressos.
Devido a importncia do papel do lder no processo de transmisso dos
valores organizacionais e sua influncia nos empregados, o captulo dedica uma
seo ao tema, com objetivo de dar sustentao terica para os estudos empricos
dos valores comumente compartilhados.

2.1. Resumo das Abordagens Antropolgicas

Para o estudo do comportamento do homem dentro das organizaes, a
Teoria das Organizaes (TO) utilizou como alicerce os conceitos de cultura
definidos nas cincias sociais.
O estudo antropolgico das culturas nacionais auxilia no entendimento do
comportamento apresentado pelos executivos e trabalhadores, que se baseiam em
crenas, valores, mitos e atitudes que os indivduos trazem de seu meio externo
para dentro da organizao (FREITAS, 1997).

12

O quadro 01 apresenta um resumo das principais abordagens conceituais

antropolgicas em relao cultura e seus representantes. O objetivo mostrar, de
forma sinttica, o alicerce de onde foi extrado o termo cultura organizacional por
parte das cincias administrativas, no qual se insere o conceito de Valores.
Quadro 01 - Evoluo do Conceito de Cultura na Antropologia
Abordagem

Principais
Conceitos

Antropolgica

Representantes
- Caracteriza-se pela dimenso coletiva. A
cultura a expresso da totalidade da vida
social do homem. adquirida (refuta o
determinismo biolgico).

Universalista e
Evolucionista

- O Evolucionismo prega o estudo das

culturas particulares e posterior
comparao.
- Estabelece escala de estgios da
evoluo cultural.
- Critica o universalismo e evolucionismo
na medida em que considera que cada
cultura singular e deve ser estudada de
forma direta (permanecer longo tempo com
o objeto de estudo in situ). Refuta idia
comparativa e de estgios de cultura.
- Diferena entre grupos humanos
cultural e no racial.

Particularista ou Escola
Cultural Americana

- A caracterstica dos grupos humanos no

plano fsico a sua plasticidade, sua
instabilidade, sua mestiagem. (CUCHE,
2002).

Eward Burnett Tylor

(1832 1937)
Antroplogo britnico
escreveu Cultura
Primitiva em 1871,
considerado marco da
fundao da etnologia
como cincia autnoma.

Frans Boas (1858

1942). Austraco
naturalizado americano
criticou o universalismo
no artigo The limitation
of the comparative
method of anthropology

- Abandona conceito de raa na explicao

do comportamento humano
- Procura mostrar diferena entre o
Orgnico e o Cultural. (As necessidades
orgnicas entre as sociedades podem ser
comuns, porm a forma de satisfaz-las
varia por cultura).
- Superando o orgnico o homem, de certa
forma, se liberta da natureza.
- Contra o evolucionismo centrado no futuro
- Contra o difusionismo voltado para o
passado
Funcionalismo

- Defende funcionalismo centrado no

presente (nico estado de tempo que se
pode estudar as sociedades humanas).
- Cultura como resposta funcional para
atender as necessidades biolgicas e

Alfred Kroeber (1876

1960). Antroplogo
americano. No artigo O
superorgnico mostra
como a cultura atua
sobre o homem.

Bronislaw Malinowski
(1884 1942).
Antroplogo ingls.
Escreve Uma teoria
cientfica da Cultura
1944, onde explica a
teoria das
necessidades.

13

psicolgicas do homem
- Criao do mtodo etnogrfico:
Observao Participante (cultura no se
analisa do exterior e no se estuda
distncia).

Funcionalismo Estrutural

- Foco em fatos culturais de um grupo em

relao s instituies do prprio grupo
(como se cada parte do sistema funciona
em relao ao todo).

A.D.Radcliffe-Brown
(1881 1955), assim
como Malinowski foi
influenciado pelas idias
de Durkheim. Obra: A
estrutura e funo na
sociedade primitiva

- Cultura como sistema adaptativo

Neo Evolucionistas

Teorias Idealistas
- Cultura como sistema
cognitivo

- Cultura so sistemas (de padres de

comportamento socialmente transmitidos)
que servem para adaptar as comunidades
humanas aos sem embasamentos
biolgicos. Este modo de vida inclui
tecnologias e modos de organizao
econmica, padres de estabelecimento,
de agrupamento social e organizao
poltica, crenas, prticas religiosas, e
assim por diante (KEESING apud LARAIA,
2006, p.59).
- Cultura um sistema de conhecimento:
consiste em tudo aquilo que algum tem
de conhecer para operar de maneira
aceitvel dentro do sistema (KESSING
apud LARAIA, 2006, p.61).

Leslie White, Marshall

Sahlins, Marvin Harris,
A.P. Vayda.

Ward H.Goodenough

- A cultura unifica o indivduo nas estruturas

sociais
- Pensamento humano submetido a regras
inconscientes (conjunto de princpios)

- Cultura como sistemas

estruturais

- Cultura definida como conjunto de

sistemas simblicos (criao acumulativa
da mente humana)

Claude Lvi-Strauss

- Refuta forma ideal do homem iluminista e

da antropologia clssica
- Cultura como sistemas
simblicos

- Busca da definio do homem baseado

na cultura
- Cultura como conjunto dos mecanismos
de controles, regras, planos, receitas e
programas.

Clifford Geertz

14

- Cultura como sistema de smbolos e

significados.

David Scheider

Fonte: Elaborado pelo autor baseado em Laraia (2006), Cuche (2002) e Freitas (1991a).

A importncia do estudo antropolgico das culturas nacionais para fins de

anlise da cultura organizacional e seus valores, sero apresentadas nas sees
que se seguem.

2. 2. Cultura Organizacional: Origem e Evoluo

A origem do termo cultura organizacional possui diversas vertentes. Fleury e
Sampaio (2002) sugerem que o conceito surgiu no final da dcada de 50, justificado
pela busca de novos mercados.
Segundo Hofstede (2003), uma primeira meno do termo cultura
organizacional ocorreu na literatura inglesa nos anos 60, porm ainda como
sinnimo de clima. Foi a partir dos anos 80 que os estudos sobre este tema se
intensificaram e adquiriram fora, ganhando popularidade nas obras de Terence
Deal e Allan Kennedy.
Para Morgan (1996), o grande interesse sobre o tema ocorreu nos anos 70
devido ao impacto que as organizaes americanas, em especial a indstria
automotiva e de eletro-eletrnicos, sofreram com a sbita expanso da indstria
japonesa.
Freitas (1991a) faz referncias anteriores s dcadas de 50 de autores que j
se preocupam com questes ligadas cultura da organizao. O quadro 02 mostra a
evoluo cronolgica, at os anos 80, das principais publicaes e eventos nos
Estados Unidos sobre o tema.

15

Quadro 02 Cronologia das Principais Publicaes e Eventos sobre Cultura Organizacional

Ano(s)

Autor (es)

1913

J.C.Penny.Co

Evento/Publicao
Formula seu credo
Formula, testa e faz funcionar as

1914/45

Thomas Watson

crenas e valores da IBM.

1940

Johnson & Johnson

Formula o Nosso Credo

1951

Elliot Jaques (Inglaterra)

Livro: The Changing Culture of a

Factory

1963

Thomas Watson Jr.

Livro: A Business and Its Beliefs

The Ideas That Helped Buit IBM

Roger Harrison

Artigo: Understading Your

Organizations Character

1972
Burt Clark

1976

Charles Handy (Inglaterra)

1979

Andrew Pettigrew

Artigo: The Organization Saga In

Higher Education
Livro: Understading Organization
Artigo: On Studying Organizational
Culture
Corporate Culture The Hard-To-

1980

Business Week

Change Values That Spell Success

or Failure

Pascale & Athos

1981

Livro: The Art of Japanese

Management
Livro: Theory Z (How American

William Ouchi

Business Can Meet The Papanese

Challenge)

1982

Deal & Kennedy

Livro: Corporate Culture: The Rites

and Rituals of Corporate Life

16

Peters & Watermann

Myron Magnet

Livro: In Seach of Excellence

(Fortune)
Administrative Science
Quarterly

1983

Edio Especial, vol. 28:3

Organizational Dynamics

Edio Especial, vol.12

Rousabeth Kanter

Livro: The Change Masters

Bro Uttal (Fortune)

Artigo: The Corporate Values

Edgard Schein

Artigo: The Role of the Founder in

Creating Organizational Culture
Resultado do programa: Livro

Academy of Management

Gaining Control of The Corporate

Universidade de Pittsburg

Culture, organizado por Kilmann et

al.
Conference on Organizational

Universidade British Columbia

1984

(Canad)

Culture and The Meaning of Life in

the Worklplace, tendo como
resultado o livro: Organizational
Culture, organizado por Frost et al..
Artigo: Changing a Corporate

Business Week

Culture Can Johnson Go From

Band-Aid To Hight Tech?

Edgard Schein

Artigo: Coming to a New Awareness of

Organizational Culture

1985

Geert Hofstede

Livro: Culture's Consequence

1986

Rodgers & Shook

Livro: The IBM Way

1986

Business Week

Artigo: McWorld? McDonalds Can

Make a Big Mac Anywhere. But
Duplicating Its Culture Abroad

17

Wont Be So Easy
1987

Charles Handy (Inglaterra)

1988

John Love

Livro: Deuses da Administrao

Livro: A Verdadeira Histria de
sucesso da McDonalds.

Fonte: Adaptado de Freitas (1991a, p. XXI).

O tema fora abordado anteriormente por diversos autores, tais como Chester
Barnard 1, Elliot Jaques 2, McGregor 3 e outros.
Para Freitas (1991a), apesar da dcada de 80 ter sido um marco no discurso
e evoluo das pesquisas sobre cultura organizacional, principalmente nos Estados
Unidos, no Brasil o assunto era tratado de maneira secundria e os materiais
disponveis em sua maioria eram de origem estrangeira.

2.3. Cultura Organizacional Conceito

Segundo Alves (2004, p.4), a cultura impressiona, e por vezes encanta a
todos os autores. Estes autores, ao conceituar a cultura, utilizam-se de diferentes
aspectos e abordagens, gerando diversos conceitos e propostas. Alves (2004) tece
crtica para diversas definies de cultura. Para o autor, a definio de cultura
desnecessria para trabalhar o pensar da organizao. Conforme Alves (2004) a
cultura, por ser um intercmbio, possui a necessidade de intercambiar. Afirma que
definir cultura empobrec-la, pois implicar em defesa. Defesa para Alves (2004)
luta poltica. A cultura, como mediao social e luta poltica, pode transformar-se
como cabos-de-guerra submetidos a fortes tenses, geradoras de conflitos, revoltas
e guerra (ALVES, 2004, p.8).

Chester Barnard escreveu em 1938 o livro As Funes do Executivo (Editora Atlas, 1977). Sua
principal viso que o executivo deve saber interpretar os significados.
2
Freitas (1991a ) aponta o livro The Changing Culture of a Factory de Elliot Jaques, publicado em
1951, como destaque sobre o tema na poca.
3
Em 1960 Douglas McGregor escreveu The Human Side of Enterprise onde tratou como a natureza
humana poderia influenciar a vida na organizao.

18

Apesar das crticas propostas por Alves (2004) aos diversos conceitos
elaborados sobre cultura, o presente trabalho defende como premissa adotar uma
definio conceitual como referencial terico que d suporte ao projeto de pesquisa.
Diante deste ponto de vista, a definio de Schein (1992) foi adotada como
sendo o referencial por ser considerada mais ampla e abrangente.
Para o autor, cultura organizacional pode ser definida como:

[...] o conjunto de pressupostos bsicos que um determinado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os
problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que
funcionou bem o bastante para serem considerados vlidos e
ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relao aos problemas (SCHEIN, 1992, p.12,
traduo nossa).

Schein (1992) corrobora com diversos autores quanto aos componentes da

cultura, divergindo em sua classificao. Para o autor, os Pressupostos Bsicos
corresponde ao componente central da cultura, enquanto que a literatura, de forma
geral, aponta os Valores como sendo o ncleo da Cultura Organizacional. Todavia, o
autor credita importncia para os Valores na medida em que ele atua como elo entre
o mundo visvel da cultura (artefatos e criaes) e o invisvel (pressupostos bsicos).
O modelo de Schein (1992) apresentado na Figura 02.

Figura 02 Nveis de Cultura de Schein

ARTEFATOS

Estruturas Visveis e
Processos (difcil de decifrar).

VALORES
ESPOSADOS

Estratgias, Objetivos, Filosofias.

Maior nvel de conscincia.

PRESSUPOSTOS
BSICOS

Invisvel, Inconsciente, evidncias sem

necessidade de provas (internalizadas como
verdade), percepes, pensamentos,
sentimentos (ltima fonte de valores e aes).

Fonte: Adaptado de Schein (1992, p.17, traduo nossa)

19

Para Schein (1992) o cimento da cultura organizacional reside na

transformao dos valores em pressupostos bsicos. Segundo o autor, os
pressupostos so os valores esposados assumidos como verdade inquestionvel
pelo grupo. Corresponde s prticas aprendidas de adaptao externa e integrao
interna, que funcionaram suficientemente bem e que podem ser transmitidas para
novos integrantes do grupo, como forma correta de agir, pensar e sentir.
Ao afirmar que os pressupostos so as respostas aprendidas e originadas dos
valores esposados, que levam a um tipo de comportamento, Schein (1992) tambm
transmite aos valores um alto grau de importncia, deixando-o como elo entre os
artefatos e os pressupostos bsicos.
Freitas (1991a) sintetiza a viso de Schein quanto fora dos pressupostos e
sua diferena em relao aos valores:
A fora dos pressupostos est no fato de que eles so menos
debatveis e confrontveis que os valores esposados. Estamos
lidando com pressupostos quando algum se recusa a discutir
determinada coisa, ou quando uma pessoa considera a outra como
insana ou ignorante por levantar questes sobre determinado
assunto. Como exemplos estariam: a noo de que um negcio deve
ser lucrativo, o de que escolas devem educar, ou que medicina deve
prolongar a vida. Estes so pressupostos mesmo quando
frequentemente so considerados como meros valores (FREITAS,
1991a, p.8).

Schein (1985) considera que a cultura no se torna forte por aes ou

decises gerenciais. Ela se fortalece na medida em que os valores esposados so
internalizados e se transformam em pressupostos. Segundo o autor, os
pensamentos compartilhados decorrem dos mecanismos de aprendizado da cultura.
Para Schein (1985) uma cultura pode ser aprendida por meio de dois
mecanismos: da ansiedade e reduo da dor, ao que o autor denomina de modelo
do trauma-social (the social trauma model) e, por meio da recompensa e reforo,
qualificado por Schein como modelo de sucesso (the success model).
O primeiro modelo sugere que o aprendizado do grupo decorre de um
desconforto. O grupo compartilha formas de sobreviver dor e elabora artifcios
que ajudem a evitar tal desconforto no futuro. Segundo o autor, o perigo deste

20

modelo o grupo persistir em atuar no mesmo padro para evitar dissabores

semelhantes, sem ao menos avaliar se o problema do passado continua. Estas
suposies culturais aprendidas podem ocasionar dificuldades de adaptao em um
ambiente de mudanas constantes.
O segundo modelo sugere que o grupo aprende com o sucesso de suas
aes. As pessoas repetem as solues em que obtiveram sucesso e as internaliza
como sendo verdade, desconsiderando os insucessos. Este mecanismo difere do
primeiro modelo, pois testa o ambiente continuamente. Caso haja mudanas no
ambiente, o grupo promove uma reviso de suas estratgias. Todavia, o autor alerta
que em ambientes inconstantes, onde as aes do grupo produzem sucesso em um
momento e falhas em outro, o modelo pode gerar comportamentos resistentes s
mudanas. O ambiente imprevisvel, segundo o autor, produz aprendizagem
somente pelo trauma.
Schein (1985) afirma que os prs e contras de uma cultura organizacional e
como ela pode ser alterada, depende das circunstncias em que a organizao est
inserida. O quadro 03 apresenta os diferentes estgios de crescimento de uma
organizao e as funes culturais de cada estgio.

Quadro 03 - Estgios da Empresa e da Cultura Organizacional

Estgio de Crescimento
I. Nascimento / Crescimento Inicial

Funo da Cultura

de identificao

Sob a gesto do Fundador ou da

Famlia

Cultura uma caracterstica de competncia e fonte

Cultura o cimento que mantm a organizao unida

A organizao se esfora por mais integrao e

transparncia

Forte

nfase

na

socializao

como

fonte

de

comprometimento

Cultura se transforma em um campo de batalha entre

conservadores e liberais.

Fase de Sucesso

Os potenciais sucessores so avaliados se iro

manter ou mudar os elementos culturais

21

II.

Organizacional

na

fase

da

se reproduzem

Mdia Idade

Integrao cultural declina enquanto as sub-culturas

Desenvolvimento de novos

produtos

Crise de identidade, perda dos objetivos chaves,

valores e pressupostos.

Integrao Vertical

Expanso Geogrfica

Aquisies, Fuses

cultural

III. Fase da Maturidade

Maturidade do mercado

Estabilidade

Interna

Oportunidade de gerenciar o sentido da mudana

A cultura se transforme em inibidora das inovaes

A cultura preserva o sucesso do passado. vista de

fora como uma fonte de auto-estima, defesa.

ou

estagnao

Desmotivao para mudar

Opes

de

Transformao

da

A mudana cultural necessria e inevitvel, porm

no so todos os elementos que devem e podem ser

Cultura

mudados.

Os elementos essenciais da cultura devem ser

identificados e preservados

mudana

cultural

pode

ser

gerenciada

ou

simplesmente evoluir por si s

Opo de Destruio da Cultura

Insolvncia e Reorganizao

Novo Controle acionrio e

Mudana da cultura em seus nveis bsicos

Mudana cultural se d por meio da troca massiva das

pessoas chaves

Reorganizao

Fuso

Assimilao

de

Novos valores

Fonte: Adaptado de Schein (1985, p.28, traduo nossa).

Schein (2001, p.39) afirma o que direciona a cultura sua essncia so as

certezas tcitas aprendidas e compartilhadas nas quais as pessoas baseiam seu
comportamento dirio. Assim, segundo Schein (1985) cultura pode ser descrita
como traos de comportamentos compartilhados que so implcitos, dados como

22

certos e inconscientes, vindos superfcie somente por algum processo de

investigao.
Bower (apud Deal e Kennedy, 2000, p. 4) oferece uma definio mais informal
da cultura. Citada por Schein (2001), esta definio sugere que cultura o jeito
como fazemos as coisas aqui.
Para este estudo de caso usaremos o questionrio elaborado por Tamayo
(1997), apresentado no captulo 4 para identificao da intensidade dos valores
organizacionais da empresa pesquisada. O autor discute os valores organizacionais
dentro dos aspectos culturais, apresentando-o como elo fundamental na formao
dos pressupostos bsicos da cultura organizacional. A fundamentao terica dos
valores ser apresentada em seo especfica neste captulo.

2.4. Principais Elementos da Cultura Organizacional

A importncia do entendimento dos elementos culturais decorre do fato de
que eles orientam o comportamento humano na organizao. A fundamentao
terica e conceitual destes elementos auxiliar na anlise do objeto estudado.
Segundo Freitas (1991a), elementos da cultura fornecem uma interpretao
para os membros da organizao onde a passagem dos significados se d como
uma coisa aceita.
Conforme a autora, estes elementos acabam por exercer um controle
eficiente sobre os indivduos que compartilham da mesma cultura.
Autores como (FREITAS, 1991a); (HOFSTEDE, 2003); (DEAL e KENNEDY,
1982); (TAMAYO,1996) corroboram ao afirmar que os principais elementos da
cultura organizacional so seus Smbolos; Ritos; Heris e Valores. De forma geral, a
literatura tambm afirma que so os Valores o componente mais importante da
cultura organizacional, pois a partir de sua cristalizao que so gerados os
demais componentes da cultura.

23

2.4.1. Smbolos, Heris e Ritos

Hofstede (2003) representa os elementos culturais sob a forma de camadas de
uma cebola (figura 03).

Fig.03 - Os diferentes nveis dos componentes da Cultura

VALORES
RITUAIS
HERIS
SMBOLOS

PRTICAS

Fonte: Adaptado de Hofstede (2003, p.23).

Nesta representao, as camadas mais externas so as mais superficiais da

cultura e sua profundidade ocorre na medida em que se caminha para o centro da
cebola.
Trompenaars (1993) nomeia a camada mais externa do modelo de artefatos
e produtos. Para o autor, este o nvel mais explcito da cultura, pois corresponde
realidade observvel. Esta cultura explcita representada pelos smbolos
(palavras que formam a linguagem da organizao, gestos, figuras, objetos,
vesturio, estilos), que transportam um significado particular que reconhecido por
aqueles que partilham a cultura.
O segundo nvel da figura 03 remete aos heris da cultura.
De acordo com Freitas (1991a) bastante comum encontrarmos uma relao
quase direta entre organizaes bem sucedidas e seus heris.

24

Deal e Kennedy (2000) abordam, em um captulo especfico, a importncia

destes atores na cultura organizacional.

Se os valores so a alma da cultura, ento os heris personificam os

valores e sintetizam a fora da organizao. Os heris so figuras
bases em uma cultura forte. [...] Eles criam os modelos e papis para
que os empregados sigam. O heri o grande motivador, o mgico,
a pessoa que todos podero contar quando as coisas no estiverem
bem. Tm o carter e estilo inquestionvel. Fazem coisas que todos
querem fazer, mas no tentam. Heris so figuras simblicas cujas
aes so fora do comum, mas no o demasiado distante do normal.
Mostram frequentemente, que o sucesso se encontra dentro do
ideal e da capacidade humana (DEAL e KENNEDY, 2000, p.37,
traduo nossa).

Segundo Hofstede (2003) heris podem ser pessoas vivas, falecidas, reais ou
imaginrias. O autor corrobora com a definio de Deal e Kennedy (2000) ao afirmar
que as caractersticas altamente valorizadas dos heris influenciam e servem de
modelo de comportamento.
Freitas (1991a) resume as funes dos heris em seis itens:

Tornam o sucesso atingvel e humano, o que influencia seguidores;

Fornecem modelos, ou seja, ao influenciar seguidores demonstram que

qualquer indivduo pode ser heri. Basta ter confiana e persistncia
para tentar;

Simbolizam a organizao para o mundo exterior;

Estabelecem padres de desempenho;

Motivam os empregados, fornecendo padres de desempenho.

A terceira camada aponta para os ritos e rituais e encontra-se em um nvel

mais profundo na representao grfica de Hofstede (2003).
Para o autor, os rituais so atividades do dia a dia da organizao. Estas
atividades, tais como forma de cumprimentar, cafs, happy hour, cerimnias e

25

reunies, so consideradas comuns por seus atores, mas de profundo significado

para uma determinada cultura.
Deal e Kennedy (2000) definem cultura forte como sendo um sistema de
regras informais que explicam claramente para as pessoas quais os objetivos que a
empresa deve atingir e como seus integrantes devem se comportar. Para que isto
ocorra, os valores, ritos e mitos, heris e smbolos so coesos, tornam a cultura mais
tangvel e demonstram forte significado aos seus indivduos, justificando para eles os
motivos de seu labor.
Segundo os autores, as empresas com cultura forte, criam seus ritos e rituais,
que influenciam no comportamento das pessoas. Afirmam que neste tipo de cultura,
nada trivial. Qualquer evento que ocorre no contexto da organizao, um novo rito
ou ritual, deve ser gerenciado. Para Ulrich (apud FREITAS, 1991a, p.25) a
administrao de Recursos Humanos (RH) de uma organizao tem papel central na
definio e gerenciamento dos ritos, rituais e cerimnias.
Citando Deal e Kennedy, Freitas (1991a, p.23) resume em sete fatores o
papel dos rituais, ritos e cerimnias dentro da cultura organizacional:

Comunicam claramente como as pessoas devem se comportar nas

organizaes e quais os padres de decoro so aceitveis;

Chamam a ateno para a maneira como os procedimentos so

executados;

Estabelecem a maneira como as pessoas podem jogar e/ou divertirse;

Exercem uma influncia visvel e penetrante;

Apresentam o lado criativo da cultura, que libera tenses e encoraja

inovaes, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando
novas vises e valores;

Guiam o comportamento, por meio da dramatizao dos valores

bsicos, visto que por trs de cada ritual est um mito que simboliza a
crena central da corporao;

26

Exibem

empregados.

fornecem
As

experincias

cerimnias

so

serem

lembradas

destacadas

como

pelos
eventos

extraordinrios, aos quais todas as luzes da organizao emprestam

brilho.
Com base em Trice e Beyer, Freitas (1991a, p.24) aponta os ritos
organizacionais mais comuns e seus traos:

Ritos de Passagem: usado na mudana de status em uma nova

atividade ou novo treinamento, ajuda a minimizar problemas na forma
de execuo das atividades e a restabelecer relaes sociais.

Ritos de Degradao: demisso ou afastamento de alto executivo e

encostar o profissional ou denunciar falhas, so formas de utilizar
este rito, que tem por conseqncia delimitar fronteiras de um grupo e
reforar as regras e valores envolvidos.

Ritos de Reforo: cerimnias pblicas para exaltar um bom resultado

tm por objetivo reforar os valores positivos da organizao e motivar
esforos similares.

Ritos de Renovao: tem por objetivo renovar e aperfeioar as

estruturas sociais por meio de programas de desenvolvimento
organizacional. Este rito foca os problemas tirando a ateno de outros
e refora e legitima os sistemas de poder e autoridade.

Ritos de Reduo de Conflitos: para restabelecer o equilbrio das

relaes, pode ser utilizada a barganha coletiva.

Ritos de Integrao: utilizado para encorajar e reviver sentimentos

comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social.
Comumente usado nas festas de Natal, rodadas de cerveja, jogos
(FREITAS, 1991a, p.25). Este rito permite que as pessoas liberem
suas emoes, afrouxem a presso das normas.

Por considerar componentes visveis ao observador, Hofstede (2003)

denomina de prticas ao agrupamento das trs primeiras camadas da cebola

27

(smbolos, heris e ritos), contudo ressalta que seu significado cultural somente pode
ser percebido pelos atores envolvidos na cultura.
A figura 03 apresenta em seu centro a representao dos valores
organizacionais que, segundo o autor, a manifestao mais profunda da cultura.

2.4.2. Valores Organizacionais

Deal e Kennedy (2000) consideram que os valores correspondem ao alicerce
da cultura organizacional. Para os autores, os valores fornecem o sentido da direo
para a obteno do sucesso e do a diretriz para o comportamento cotidiano dos
funcionrios na empresa. a partir dos valores que so gerados os heris e so
determinados os ritos, mitos e smbolos organizacionais.
Apesar de Trompenaars (1993) e Schein (1985) no considerarem os valores
como sendo o componente central da cultura, atribuem importante papel a este
elemento. Segundo Schein (1985), quando se tem uma boa quantidade de
informaes a respeito dos valores, possvel identificar os motivos do porque uma
empresa age de determinada maneira em seu cotidiano. Este conhecimento
importante, pois possibilita aes de melhoria neste nvel.

Para o autor, o

conhecimento dos valores possibilita a identificao da ideologia, filosofia, carter e

credo da organizao.
Os valores podem ser definidos como sendo os princpios e crenas de uma
organizao:
Podem ser definidos como princpios ou crenas, organizados
hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a modelos de
comportamento desejveis que orientam a vida da empresa e esto
a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos. (TAMAYO,
1996, p.63).

Segundo Tamayo (1996), os elementos envolvidos nesta definio so:

Aspectos Cognitivos: considera que os valores so crenas

existentes na organizao e se traduzem em respostas prontas e
privilegiadas aos problemas da empresa. O autor considera que

28

somente as crenas enfatizadas so consideradas um valor. Estas

crenas esto em interao entre si e compe um sistema de valores
complexo e hierarquizado.

Aspecto Motivacional: para Tamayo (1996) o ncleo dos valores

organizacionais repousa na motivao de indivduos (interesse e
desejos de uma pessoa, do fundador, do presidente, de um gerente ou
algum influente na empresa) ou de um grupo. O quadro 04 apresenta,
segundo o autor, os principais tipos motivacionais de valores.

Funo dos Valores: Tamayo (1996) corrobora com Deal e Kennedy

(2000) ao afirmar que a funo principal dos valores a de orientar a
vida da empresa e orientar o comportamento de seus membros,
delimitando a forma de pensar e agir das pessoas. Segundo o autor,
no apenas o comportamento do indivduo influenciado pelos
valores, mas tambm o julgamento que ele faz do comportamento dos
demais, pertinente ao sistema organizacional. Para Katz e Khan (apud
Tamayo, 1996, p.63) os valores tem por funo vincular as pessoas,
de modo que elas permaneam dentro do sistema e executem as
funes que lhes foram atribudas. Em outras palavras, possui o papel
de controle para que a empresa atinja suas metas e objetivos e
conquiste o sucesso. Tamayo (1997, p.190) complementa que uma
funo dos valores organizacionais compartilhados entre membros da
empresa criar neles modelos mentais semelhantes relativos ao
funcionamento e misso da organizao. Modelos mentais
semelhantes provocam percepes semelhantes acerca da empresa e
comportamento organizacional padronizado.

Hierarquizao dos Valores: Para Tamayo (1996) os valores so

hierarquizados na medida em que so classificados em importantes e
secundrios ou mesmo no que tem valor e o que no tem. Segundo o
autor, a ordenao hierrquica de valores pressupe que a
organizao no se relaciona com o mundo fsico e social como
observador que assiste a um espetculo, mas como ator que participa
que toma partido, que se envolve nele. A essncia dos valores
organizacionais consiste em permitir sua hierarquizao.

29

Quadro 04 Tipos Motivacionais de Valores

TIPOS
Hedonismo

Realizao

Poder Social

Autodeterminao
Estimulao

METAS

SERVE INTERESSES

Prazer e gratificao sensual para si

mesmo
O sucesso pessoal obtido atravs de uma
demonstrao de competncia
Controle

sobre

pessoas

recursos,

prestgio.
Independncia de pensamento, ao e
opo.
Excitao, novidade, mudana, desafio.

Individuais

Individuais

Individuais

Individuais
Individuais

Controle de impulsos e aes que podem

Conformidade

violar normas sociais ou prejudicar aos

Coletivos

outros
Tradio

Benevolncia

Respeito

aceitao

das

metas

costumes da sociedade
Promoo

do

bem-estar

das

pessoas

Coletivos

Coletivos

ntimas
Integridade
Segurana

pessoal,

estabilidade

da

sociedade, do relacionamento e de si

Mistos

mesmo.
Universalismo

Tolerncia, compreenso e promoo do

bem-estar de todos e da natureza.

Mistos

Fonte: Tamayo (1997, p.179)

Para Tamayo (1996) valores so elementos integradores, no sentido de

serem compartilhados por todos ou por boa parte dos membros de uma
organizao. Tamayo (1997) afirma que no estudo dos valores, mais importante que
as diferenas, a identificao dos valores convergentes e a importncia que os
componentes de uma organizao do para eles. Para o autor, esta convergncia
d o conceito de valores compartilhados, isto , a coincidncia na percepo dos
valores da empresa entre todos os membros da organizao ou entre vrios
membros da mesma.

30

Deal e Kennedy (2000) afirmam que os valores compartilhados formam uma

cultura mais forte, pois na medida em que os funcionrios sabem o que a empresa
representa e quais padres devem sustentar, provavelmente tomaro decises que
estejam suportadas por estes padres. Para os autores, os funcionrios das culturas
que possuem os valores compartilhados so mais motivados, pois a vida na
empresa tem mais significado para eles. Os funcionrios se sentem parte importante
da empresa.
Citando Posner, Kouzes e Schmidt, Freitas (1991a, p.15) aponta sete fatores
que sustentam a importncia e o diferencial positivo que os valores compartilhados,
fazem na cultura de uma empresa. O estudo foi realizado considerando
administradores de diversos nveis em mais de 1500 empresas americanas e
considerou como conceito o relacionamento dos valores dos funcionrios com os da
organizao. Os fatores so apresentados a seguir:
1. Os valores compartilhados esto relacionados com sentimentos
de sucesso pessoal, ou seja, a compatibilidade entre os valores
pessoais e organizacionais leva as pessoas a experimentar
sentimento de sucesso.
2. Os

valores

compartilhados

esto

relacionados

com

comprometimento organizacional. Os sujeitos que acreditam que

seus valores so compatveis com os da organizao, so mais
seguros com sua estabilidade e acreditam que estaro na mesma
empresa nos prximos cinco anos.
3. Os

valores

autoconfiana

compartilhados
no

esto

entendimento

relacionados
pessoal

com

valores

organizacionais, ou seja, o sujeito tende a um maior entendimento

dos valores organizacionais devido a possuir valores pessoais
semelhantes.
4. Os

valores

compartilhados

esto

relacionados

com

comportamento tico, pois quanto maior a compatibilidade entre os

valores do sujeito e o da empresa, maior ser a tendncia em se
concordar com as normas ticas estabelecidas.

31

5. Os valores compartilhados esto relacionados com sentimentos

de estresse pessoal e profissional, ou seja, o trabalho proporciona
grande satisfao aos sujeitos, cujas presses cotidianas que
ocorrem em suas atividades profissionais no os afetam de forma
substancial.
6. Os valores compartilhados esto relacionados aos objetivos
organizacionais.

Entre

os

valores

mais

importantes

neste

relacionamento esto objetivos de eficcia, produtividade, reputao,

moral e maximizao do lucro. Segundo O'Reilley e Caldwell (apud
FREITAS, 1991a, p.17), as empresas que possuem uma cultura forte
apresentam alto grau de coeso, credibilidade na administrao,
orgulho, satisfao, identificao e desejo de trabalho rduo por parte
de seus funcionrios.
7. Os

valores

compartilhados

esto

relacionados

com

os

stakeholders4 organizacionais. Sujeitos que possuam seus

valores em maior sintonia com os da empresa, possuem a tendncia
em dar maior importncia para o pblico que influenciado pela
organizao (comunidade, clientes, fornecedores, pessoal interno,
etc).
Segundo Deal e Kennedy (2000), os valores influenciam diretamente na forma
como a empresa toma suas decises, desde a concepo de um produto at a
maneira como as pessoas so tratadas. Para o autor, as empresas guiadas por
valores compartilhados fortes, tendem a refletir em seus projetos sobre estes
valores. Os autores citam como exemplo pesquisa realizada na empresa americana
Procter & Gamble, onde os valores fortes repousam na experincia histrica que
possuem no relacionamento com o mercado. Este fator faz com que os gestores
seniores da empresa tenham como foco o marketing e as grandes decises,
melhores salrios e oportunidades, para, por exemplo, que sejam direcionadas para
este segmento. Como resultado, a empresa tende a desenvolver melhores

Stakeholder (ou parte interessada em portugus) corresponde a todos os envolvidos com a

empresa, sejam eles fornecedores, funcionrios, investidores, comunidades, etc. e que so
influenciados pelas aes da organizao.

32

processos de captura de informaes dos clientes e de desenvolvimento de

produtos em relao concorrncia.
Da mesma forma que os valores compartilhados fortes podem influenciar
positivamente uma empresa, eles tambm oferecem riscos e armadilhas.
Conforme Deal e Kennedy (2000), estes riscos podem ser:

Risco da Obsolescncia. Pode ocorrer quando existem alteraes

no mercado ou na economia. A empresa, devido aos fortes valores
compartilhados, continua a agir conforme seus antigos modelos
mentais, que obtiveram sucesso no passado.

Risco da Resistncia Mudana. Segundo os autores, a menos

que ocorra uma forte agitao no ambiente que faa todos se
adaptarem ou mesmo perecerem, as fortes alteraes em
empresas que possuam valores compartilhados e enraigados,
podem gerar resistncias s mudanas destes valores.

Risco da Inconsistncia: Ocorre quando o comportamento

gerencial no est em sintonia com o discurso. Para os autores, a
inconsistncia ocorre quando o que professado em termos de
valores no corresponde prtica gerencial.

Para construir uma cultura forte, a alta gerncia deve estar

convencida que pode aderir fielmente e de forma visvel aos valores
que pretende promover. Toda inconsistncia que ocorrer na
aderncia aos valores declarados da empresa, comear a debilitar
a fora da cultura (DEAL e KENEDDY, 2000, p.36, traduo nossa).

Tamayo (1997) apresenta duas alternativas para o estudo dos valores

organizacionais:

Estudar os valores por meio de documentos oficiais da organizao ou

pelos discursos oficiais da alta direo;

Estudar a percepo que os funcionrios possuem sobre os valores

que regem a vida da organizao

33

Este projeto tem por escopo atuar na segunda alternativa como linha central
de pesquisa e sua metodologia est detalhada no captulo trs.

2.5. Dimenses das Tipologias Culturais

O presente trabalho procurou identificar a dimenso cultural da organizao
estudada como sendo uma das fontes de evidncia no estudo dos valores. Para
Freitas (1991a), o entendimento das tipologias culturais ajuda na compreenso da
formao dos valores, pois estes determinam tipos de culturas diferentes.
Nardi (1997) utilizando como referncia o espao interno e externo da
organizao e seus processos de naturezas pessoais e impessoais identificou, por
meio de pesquisa documental de diversos textos do campo da administrao, quatro
tipos de tipologias culturais.
Por espao o autor entende ser os limites espaciais, de atuao e influncia
da organizao. Espao interno representa os limites em que a empresa possui
influncia. J o espao externo, sua influncia no significante.
Nardi (1997) compreende que os trabalhos realizados dentro do espao
interno so efetuados por processos e os classifica em pessoais e impessoais. Para
o autor, nos processos pessoais os resultados dependem muito fortemente das
aes das pessoas. J os impessoais so representados por normas a serem
seguidas, sem interferncia pessoal.
Os tipos culturais apontados por Nardi (1997) so:
a) Personalista: Tipo caracterizado por ser voltado para dentro da
organizao (espao interno), com foco nas pessoas. Segundo o autor, as
organizaes com estes traos de cultura dependem dos profissionais que a lideram
ou comandam. Apresenta como caracterstica bsica o personalismo.

Segundo

Nardi (1997) alguns autores relacionam esta fase com organizaes jovens.
Ela age, muitas vezes, de maneira confusa, alternando perodos de
inovao,
entrepreneuring,
com
perodos
de
extremo
conservadorismo, de busca de um padro de atuao, que em geral
muito valorizado, visto que a empresa voltada para dentro e
nesse ambiente que ela justifica suas aes e d significado aos
seus valores (NARDI, 1997, p.111).

34

b) Corporativa ou Sistmica: Corresponde a segunda fase do crescimento

da empresa.

As decises so altamente centralizadas e a organizao

caracterizada por uma viso centrada na racionalizao das atividades por meio da
subdiviso das funes e por processos formais. Apesar de incorporar novos meios
produtivos, possui forte resistncia s mudanas devido ao sucesso do passado
(fase personalista) e ao respeito s normas Os processos so criados por reas
especializadas (com a viso do fundador) e com solues que podem ser replicadas.

[...] Com isso a organizao se torna sistmica, funcionalista e

tambm resistente s mudanas que no sejam dessa natureza, e,
por ser voltada para dentro, usa sua energia para manter e controlar
os processos agora impessoais.
Esses valores criados em diferentes pontos dentro da empresa so
validados pelos seus funcionrios e com o tempo se tornam
caractersticas corporativas, isto , validadas para todos (NARDI,
1997, p.113).

c) Adaptativa: Para o autor corresponde terceira fase do crescimento da

empresa onde normalmente surgem as unidades de negcios e divises. Existe o
crescimento funcional e de especializao que, segundo Nardi (1997), poder
propiciar uma ruptura com a centralizao inclusive com as decises e o poder e
com a rigidez dos processos.

H formalidade nas estruturas, mas tambm h modificaes

profundas nos valores em algumas unidades, em particular as que
tm contato mais ntimo com o meio externo.
A necessidade de mudana muito contida gera a adaptao, com
foco no curto prazo para obteno de resultados imediatos inclusive
para manter o poder. Isso prova o valor das novas foras e o vigor da
unidade descentralizada (NARDI, 1997, p.115).

d) Aprendizagem, Construtivista ou Learning: Segundo Nardi (1997) as

organizaes que evoluram para a fase da Adaptao, ao chegarem ao estgio da
Aprendizagem percebem que no basta se adaptar e explorar o meio externo.

35

Devem tambm se antecipar aos acontecimentos. A fase caracterizada no espao

externo e nos processos pessoais.

Existe a necessidade de interferncia das

pessoas nos processos, com viso para o futuro.

Conforme o autor, esta a fase onde a empresa comea a ser reinventada.
H busca de novos caminhos, valorizam-se as pessoas, suas competncias e
habilidades, em particular, quando aplicadas para a soluo de problemas da
sobrevivncia futura da organizao.
So organizaes de estruturas flexveis, que valorizam o trabalho e solues
em grupo e o conhecimento. Buscam novos processos e pessoas com valores
semelhantes aos da empresa.
Nesta pesquisa, Nardi (1997) identifica que estas organizaes possuem
estruturas flexveis e a direo descentralizada, todavia existem resistncias s
mudanas, mas passveis de negociao. De outro lado, a presso por mudanas
em todos os sentidos e direes to grande, que este tema passa a ser tambm
um item que necessita de forte gerenciamento (NARDI, 1997, p.115).
A figura 04 demonstra, de forma sinttica, as tipologias culturais identificadas
por Nardi (1997) e suas principais caractersticas.

36

Figura 04 Tipologias das Organizaes Abordagem Terica Caractersticas

ESPAO
ORIENTAO PARA DENTRO

CORPORATIVA

PERSONALISTA

Poder centralizado e definido

Poder centralizado

Foco no fundador
Foco no lder/chefe
Foco no processo
Em geral conservadora
Foco na preservao
Da instituio
Da organizao
Do lder e seus valores
Em geral resistente s mudanas
Comunicao informal, restrita, lenta
Aes dependem do lder
Aes dependendo do lder

PROCESSOS
PESSOAIS
APRENDIZAGEM

Controle
Sistmico
Hierrquico
Conservador
Resistente s mudanas
Comunicao lenta e formal
Foco na preservao (tradio)
Da instituio
Da organizao
Das pessoas
Dos VALORES
Foco nas normas escritas ou no
Forte envolvimento com o poder e com a
Comunidade
Muito lenta

PROCESSOS
IMPESSOAIS

ADAPTATIVA

poder distribudo
Foco na educao
Foco na adaptao
Foco na formao
Mudanas radicais
Foco na competitividade
Antecipa mudanas
Empreendedora
Comunicao gil, informal, adaptativa,
muito gil

Poder distribudo e definido

Competitividade
Renovadora
Dessacralizadora
Poder pende para onde est o sucesso
Foco na competncia
Foco na tecnologia
Foco nos processos / procedimentos
Foco na mudana
Foco nos resultados
Empreendedora
Comunicao gil, formal, adaptativa, muito
gil.

ORIENTAO PARA FORA

Fonte: Adaptado de Nardi (1997, p.117).

2.6 Como Ocorre a Transmisso da Cultura e seus Valores

Os elementos da cultura analisados nas sees precedentes, apontam para
uma forte contribuio em sua forma de transmisso.
Freitas (1991b, p.75) verifica que, no todo ou em parte, esses elementos
fornecem uma interpretao para os membros da organizao, onde a passagem
dos significados se d como uma coisa aceita. A autora afirma a existncia de uma
linguagem funcionalizada restando a aceitao do que oferecido como
oferecido.

37

De certa forma, isso sugere a presena de um componente hipntico,

atravs do qual as mensagens e comportamentos convenientes so
objeto de aplauso e adeso, levando naturalizao do seu
contedo e transmisso espontnea aos demais membros. Tanto a
adeso como a reproduo demonstram no a liberdade dos
indivduos de os aceitar ou no, mas a eficincia do controle
embutido (FREITAS, 1991b, p.75).

Ao estudar a revalorao da cultura organizacional, onde se torna necessrio

o uso da transmisso de novos valores ou alinhamento dos j existentes, Johann
(2006) denomina de gesto simblica a administrao dos componentes culturais,
considerados mais visveis, cuja evidncia possa influenciar e facilitar as mudanas
de normas e valores mais arraigados.

Como exemplo dos componentes a serem gerenciados na transmisso destes

novos valores, o autor cita os elementos:

Histrias: Do informaes sobre a organizao e reforam sua filosofia

de gesto.

Tabus: Do referncias que demarcam as reas de proibio e podem ser

inibidores das mudanas pois encobrem preconceitos e experincias
desastrosas do passado (JOHANN, 2006, p.60).

cones: Nomes ou siglas que recebem os programas que informam para o

pblico interno as informaes.

Ambiente fsico e artefatos: Ajuda a transmitir os valores da empresa. a

camada mais externa e visvel da cultura. Exemplo: salas fechadas e
restaurantes diferenciados por nveis hierrquicos podem representar um
ambiente formal e conservador.

Viso e Misso: Distribudos e enfatizados pela empresa, contm

elementos importantes da cultura e dos valores organizacionais.

Johann (2006) alerta para o fato das organizaes desconsiderarem os

elementos culturais no processo de transmisso dos valores. As mensagens
dissonantes so percebidas pelas pessoas quando o discurso dito e formalizado no
se encontra em sintonia com a prtica realizada.

38

bastante comum que a mudana proposta fale de relaes

democratizadas, horizontais e transparentes entre pessoas e nveis,
enquanto a permanncia de estacionamentos reservados e portas
em excesso sinalizam que nem tudo o que est dito dever
realmente mudar (JOHANN, 2006, p.62)

Outro fator de ateno comentado por Johann (2006) sobre a transmisso

dos valores diz respeito ao exagero das festividades nas cerimnias e rituais, sem a
devida valorizao do determinismo cultural do evento.
Freitas (1991b) cita o modelo de Schein para anlise e formao da cultura
organizacional. Segundo a autora, Schein considera que as organizaes manejam
o ambiente interno e externo segundo algumas definies:

a) Senso de misso, razo de ser de sua existncia;

b) Alguns objetivos concretos derivados da misso;
c) Sentido de realizao atravs de estruturas e processos
d) Sentido de acompanhamento;
e) Sentido de reparo.
Freitas (1991b) comenta que para que as definies ocorram, todo grupo
deve ter:
1. Linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2. Algum modo de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3. Alguma forma de alocar autoridade e status;
4. Normas para lidar com relaes interpessoais e ntimas;
5. Critrios de recompensas e punies;
6. Alguma forma de lidar com o no administrvel.
As proposies de Schein adotados por Freitas (1991b) apontam para a
hiptese da cultura ser transmitida pela ansiedade e reduo de dor (modelo do
trauma social) ou pelo modelo de recompensa e reforo (modelo do sucesso).
Segundo a autora, a cultura diretamente proporcional estabilidade do grupo, ao
tempo que ele tem de convivncia e intensidade da aprendizagem gerada
(FREITAS, 1991b, p.76).

39

2.7. Liderana
Um dos desafios do estudo dos valores organizacionais identificar como
este sangue circula e mantido dentro do corpo organizacional. Robbins e Bouditch
(apud Soto, 2002) corroboram em afirmar que uma das funes do lder saber
influenciar pessoas para consecuo de resultados. Neste sentido, o lder pode
atuar

como

fonte

de

transmisso,

alterao e

manuteno

dos

valores

organizacionais, o que justifica entender seu papel neste processo.

2.7.1. Abordagem Conceitual

Para Limongi-Frana e Arellano (2002) os primeiros estudos com a
denominao de liderana remontam da dcada de 50 decorrentes das pesquisas
de Abraham H. Maslow5. A evoluo dos estudos sobre liderana passou por
diversos autores, tendo em Douglas McGregor um dos modelos clssicos na
administrao. O autor props que os valores dos lderes sobre os liderados
determinariam um processo de influncia mais autoritrio (Teoria X) ou mais
participativo (Teoria Y) (LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002, p.260).
Apesar dos diversos modelos apresentados na literatura ao longo dos anos,
as definies atuais apresentam um denominador comum ao afirmarem que a
liderana um processo de influenciar pessoas para a conquista de metas e
resultados.
Limongi-Frana e Arellano (2002) afirmam que liderana um processo
social no qual se estabelece relaes de influncia entre pessoas.
Segundo Hay-Mcber (apud TANURE et al., 2007, p.150) ter liderana quer
dizer estabelecer um curso de ao e alinhar as pessoas. A liderana faz com que
as pessoas desejem se alinhar.

Abraham H. Maslow (1908-1970) foi um grande especialista da motivao humana

40

A abordagem conceitual proposta para o projeto de pesquisa ir conceituar

liderana como sendo formas de influenciar pessoas na conquista de metas e
resultados.
Para este estudo de caso estaremos denominando de lder todos os gestores
pesquisados que possuam subordinados. Todavia, iremos diferenciar os gestores do
alto escalo denominando-os de gesto executiva, para fins de comparao dos
valores organizacionais com os gestores abaixo deste nvel hierrquico.

2.7.2. Os Papis do Lder Organizacional no Cenrio do Mundo

Globalizado
Apesar da evoluo dos estudos sobre o tema liderana e das diversas
vertentes conceituais, at a dcada de 70 o paradigma existente nas organizaes
preconizava

estabilidade.

As

organizaes

eram

administradas

para

permanecerem grandes e poderosas. Para Fisher (2002) as mudanas sempre

foram constantes, porm, at os anos 70, eram sutis e incrementais, de forma a
no perturbar o ambiente organizacional.
Esta viso estvel fortaleceu determinadas caractersticas nos lderes da
dcada de 60, conforme apresentado no quadro 05.
Quadro 05 Caractersticas do Lder da Dcada de 60
Papel do Lder
Controle

Eficincia

Ao Desencadeada
Assegurar a Estabilidade por meio da
execuo correta das rotinas-padro
Centralizao das informaes, decises e
comando das aes.
Limitado ao seu espao organizacional para
evitar perturbao ao meio

Administrao da Mudana
Implantar mudanas em prazos reduzidos,
com foco em metas muito controladas.
Fonte: Adaptado de Fischer (2005, p.149).

41

A partir da dcada de 70 o mundo organizacional sofre profundas alteraes

advindas de condicionantes externos como competitividade, avano tecnolgico,
automao e comportamento do consumidor.
Para Lojkine (apud Ianni, 2004) as novas tecnologias trouxeram consigo uma
grande automao dos processos produtivos. A mo humana, at ento utilizada
para regular a mquina-ferramenta foi em grande parte substituda pela autoregulao da mquina, que se vigia e regula. No entanto, o autor afirma que a
participao do ser humano dentro do novo processo produtivo passa a ser
fundamental. No mais reduzido a ser apndice de uma mquina-ferramenta, o
homem passa a exercer papel mais abstrato e intelectual no meio produtivo. As
distncias hierrquicas tendem a se reduzir, o que implica em existir menos trabalho
manual em troca de uma maior manipulao simblica.
Ianni (2004) chama de acumulao flexvel a flexibilizao dos processos de
trabalho e produo que passam a surgir no mercado global. Este novo processo
confronta-se com o antigo processo taylorista/fordista de produo, predominantes
at a dcada de 70. Surgem novos setores de produo, novos mercados, novas
formas de financiamento, novos produtos. Para o autor, o processo do globalismo
traz consigo um movimento que ele denomina de compresso do espao-tempo.
[...] compresso espao-tempo no mundo capitalista os horizontes
temporais da tomada de decises privada e pblica se estreitam,
enquanto a comunicao via satlite e a queda dos custos de
transporte possibilitara cada vez mais a difuso imediata dessas
decises num espao cada vez mais amplo e variegado (IANNI,
2004, p.127).

Segundo Fischer (2005) as dcadas de 80 e 90 foram palco de grandes

transformaes organizacionais, justificadas pelo conceito de recriar a empresa.
De fato, foi nos anos 90 que surgiram as implantaes de mudanas em larga
escala, baseadas nos conceitos de reengenharia 6 e downsizing 7.

Termo criado por Michael Hammer lanado em 1990 na Harvard Business Review e posteriormente
no livro Reenginering the Corporation escrito em parceria com James Champy. Os autores
propunham um redesenho dos processos, estruturas e sistemas de informao da organizao para
aumentar sua competitividade frente ao novo cenrio mundial. Nesta fase muitas organizaes
terceirizaram atividades que no eram foco de seu negcio.

42

Face este rearranjo do ambiente no qual esto inseridas as organizaes,

houve e continua existindo uma profunda alterao da viso de mundo e do
contedo ideolgico dos modelos de gesto (FISCHER, 2005).
Segundo Fischer (2005) o novo papel dos lderes passa de controlador para
facilitador de condies e recursos. No lugar de centralizar informaes e
conhecimentos, os mobiliza e os amplia, promovendo participao e intercmbio.
Passa a ampliar sua atividade de coordenar aes constantes de mudana de forma
a assegurar a integrao entre as pessoas e a organizao.
O quadro 06 apresenta as amplas mudanas apontadas por Johann (2006)
nos deveres e responsabilidades de um lder diante do atual cenrio econmico e
social.

Quadro 06 Papis Atuais dos Lderes

Papel De
Estrategista

Para
Visionrio

Consideraes do Novo Papel

Criar significados para os nmeros,
metas e aes.
Trocar papel de mando pelo

Comandante

Contador e Histrias

convencimento. Utilizar smbolos, heris,

mitos, metforas, imagens, relatos.
Trocar o papel de centralizador e

Arquiteto

Agente/servo das

controlador passando a estimular o

mudanas

questionamento, a inovao,
flexibilidade e autonomia.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Johann (2006, p.77).

Limongi-Frana e Arellano (2002) citam Vergara para apontar ampliao do

papel do lder ao atribuir a responsabilidade na contribuio na formao de crenas
e valores organizacionais.
Schein (1996) corrobora com a importncia das caractersticas mencionadas
por Johann (2006) e por Limongi-Franca e Arellano (2002) para o que chama de

Pode ser traduzido como achatamento. Tcnica utilizada para reduo da burocracia na
organizao, reduzindo a distncia entre os nveis hierrquicos para busca de rapidez na tomada de
decises, agilidade na comunicao, aumento da produtividade gerencial, etc.

43

lder do futuro, e agrega na discusso que este novo lder deve possuir mais das
caractersticas de saber analisar valores e premissas culturais.
[...] novas habilidades de analisar premissas culturais, identificar
premissas funcionais e disfuncionais e desenvolver processos que
ampliem a cultura atravs da construo baseada em pontos fortes e
elementos funcionais (SCHEIN, 1996, p.89).

Diante dos novos desafios que o contexto organizacional apresenta aos

lderes, novas teorias so desenvolvidas. Uma destas correntes direciona para uma
Gesto Baseada em Valores (GBV).

2.7.3. Liderana com Base em Valores

Para Barret (1998) a personalidade do lder exerce profundos impactos na
cultura da organizao. A ele atribudo o papel de transmitir e alinhar as crenas e
valores da empresa com seus funcionrios. Segundo o autor, os conflitos aparecem
quando os valores cultuados pela empresa no esto ajustados aos valores dos
funcionrios.
O desafio fundamental que os lderes empresariais enfrentam criar
uma cultura corporativa que apie e encoraje todos os empregados a
alcanar seus mais profundos nveis de produtividade e criatividade
encontrando realizao pessoal por meio do trabalho (BARRET,
1998, p.17).

O autor conclui que a personalidade do lder corresponde a uma mistura de

valores, todavia os lderes esclarecidos sabem que para alcanar o sucesso
duradouro, devem construir uma cultura corporativa de valores independente de sua
identidade. Cita como exemplo os lderes que agem em funo da segurana em
detrimento do crescimento, pois so incapazes de enfrentar seus medos originrios
de valores inerentes de sua identidade.

44

Torres (2005) corrobora com Barret (1998) ao afirmar que os valores culturais
influenciam o comportamento da liderana. Esta influncia ocorre por meio de
repertrios distintos. Para o autor, indivduos com valores culturais diferentes podem
ter papis sociais idnticos, porm a experincia que estes indivduos trazem
diferente em termos de valores, o que provavelmente poder afetar a maneira como
desempenham seus papis.

[...] o mesmo papel pode ser definido de forma similar em diferentes

culturas. Mas os valores que governam os comportamentos
expressos em cada papel podem ser diferentes. Ns precisamos
estudar tais backgrounds 8 e valores, se quisermos entender o que
liderana significa em diferentes contextos (TORRES, 2005, p.197).

Conforme apresentado nos pargrafos precedentes, o desafio da liderana

a criao de uma cultura administrativa que respeite os valores da organizao e
no os da identidade do lder.
Segundo Dolan e Garcia (2006, p.4) os lderes enfrentam agora o que talvez
seja o maior desafio da histria: como criar e manter organizaes bem-sucedidas
com base naquilo que seja igualmente bom para o negcio, para as pessoas e para
a sociedade. Para os autores, a conciliao das crenas e valores organizacionais
com os valores dos funcionrios fonte vital de vantagem competitiva, todavia
apresentam como grande desafio aos lderes o aprendizado de como pr em prtica
a administrao dos valores. Apresentam a Gesto Baseada em Valores (GBV)
como condutor do aprendizado na direo do desenvolvimento de uma cultura
sustentvel e competitiva.
Para Dolan e Garcia (2006) a GBV uma evoluo de outras ferramentas
gerenciais como a Gesto Por Instrues (GPI) e Gesto Por Objetivos (GPO),
conforme apresentada na figura 05.

Traduzido para o portugus, background significa experincia. No meio corporativo sinnimo de

bagagem adquirida pelo profissional ao longo de sua carreira.

45

Figura 05 Evoluo das trs formas de gerenciar empresas: por instrues,

por objetivos e por valores.

Tendncia de que os gerentes se tornem lderes e facilitadores

Sc. XXI

Complexidade Organizacional

GBV
GPV
Tendncia
em direo
qualidade do
produto e
satisfao
do cliente

GPO

Tendncia
em direo
s equipes,
redes e
estruturas
planas

GPI
1920

Tendncia em direo autonomia e responsabilidade profissional

Fonte: Adaptado de Dolan e Garcia (2006, p.7).

A convergncia dos trs modelos apresentados pelos autores (GPI; GPO e

GBV) est no fato do surgimento de tcnicas organizacionais que ajudem a empresa
a manter os controles e dar saltos quantitativos e qualitativos a fim de
permanecerem competitivas em mercados complexos, imprevisveis e exigentes.
Tendo como pano de fundo a humanizao e tendo sido desenvolvida a
partir do pensamento behaviorista, a GBV prope uma cultura de valores
compartilhados que, de forma implcita ou explcita, orienta e controla as atividades
do funcionrio em todos os nveis e funes (DOLAN e GARCIA, 2006).
A gesto por valores possibilita, segundo os mesmos autores, uma estrutura
flexvel para renovao constante da cultura corporativa essencial para motivar o
compromisso coletivo com a criatividade da qual nasce a inovao.
Dolan e Garcia (2006) apresentam o exemplo do desempenho da empresa
Siebel Systems, que conquistou o primeiro lugar entre as cem empresas no EUA
com as taxas mais rpidas de crescimento no ano de 1999, o terceiro posto em 2000

46

e o segundo no ano de 2001. Segundo os autores, o expressivo desempenho da

empresa deu-se devido ao gerenciamento dos valores implcitos nos negcios
associado filosofia da empresa e aos valores dos funcionrios.
Os autores concluem que a GBV uma ferramenta de gesto estratgica de
liderana tendo como meta bsica a introduo da humanizao dentro do
processo gerencial. Complementam que o propsito bsico da gesto por valores
simplificar a complexidade organizacional para agilizar a empresa na adaptao s
mudanas; orientar com viso de futuro e assegurar o comprometimento por meio da
traduo das estratgias em polticas de pessoal.
Conquistar o compromisso por meio da gesto dos valores uma maneira de
controlar o comportamento para obter um desempenho superior do profissional.

47

CAPTULO III
3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Apresentao
O propsito deste trabalho a realizao de uma pesquisa emprica e
descritiva, caracterizado como um estudo exploratrio de natureza qualitativa e
conduzido pelo mtodo de estudo de caso nico. Busca identificar a intensidade com
que os valores organizacionais so percebidos pelos lderes e funcionrios da
empresa. As entrevistas envolvendo o fundador, funcionrios e lderes tm por
objetivo levantar maiores informaes sobre a organizao, seus mitos e ritos que
ajudaro na identificao e compreenso da transmisso dos valores.
A pesquisa de campo pretende observar os artefatos visveis da cultura e
ajudar no reconhecimento do(s) heri(s) e da tipologia cultural. Por fim, acredita-se
que com o cruzamento das evidncias possamos avaliar a intensidade com que os
valores so percebidos na organizao e como so transmitidos. Identificaremos as
discrepncias entre os valores percebidos como real e ideal, considerando para
anlise a segmentao a empresa em gesto executiva (fundador e famlia), lder e
funcionrios.
Foram utilizados trs tipos de pesquisas predominantemente:
Primeiramente recorremos realizao de uma pesquisa bibliogrfica
para aportar referencial terico a respeito das informaes inerentes aos conceitos
de cultura, cultura organizacional e a importncia do papel do lder no processo de
disseminao da cultura formalizada pela empresa. As consideraes deste estudo
foram apresentadas no captulo 2 (Fundamentao Terica) e teve por objetivo
nortear o estudo emprico.

Pesquisa documental para colher dados referentes organizao

estudada, seu histrico e os valores preconizados e formalizados pelo fundador da

empresa. Um importante documento disponibilizado para o estudo foi o Manual de
Qualidade (2005). Outros foram os folders, Plano de Marketing, Cdigo de tica

48

(anexo 01) e formulrios de forma geral, alm de consultas no site da empresa na

internet.

Pesquisa emprica (qualitativa e de campo) para identificar a existncia

de valores organizacionais assimilados pelos lderes e funcionrios, utilizando-se o

formato estudo de caso e identificao dos smbolos originrios destes valores.
O mtodo adotado para a pesquisa emprica ser detalhado a seguir, neste
captulo.

3.2. Natureza e Tipo de Pesquisa

Alm da pesquisa bibliogrfica e documental, realizamos pesquisa emprica
de tipo qualitativa e natureza descritiva caracterizada como um estudo exploratrio,
direcionada pelo mtodo de estudo de caso.
Yin (2006) afirma existir um equvoco em considerar que as estratgias de
pesquisa possuem uma hierarquia. A vertente hierrquica considera o estudo de
caso como a fase exploratria da investigao. Em seguida temos o levantamento
de dados utilizando a natureza descritiva e, por fim, o experimento como a maneira
de fazer investigaes explanatrias.
O autor defende a viso inclusiva e pluralstica das estratgias, ou seja, que
tanto o estudo de caso como o levantamento ou experimento possam usufruir as
diversas naturezas

de pesquisa, sejam elas

exploratrias,

descritivas

ou

explanatrias. Yin (2006) cita o livro Street Corner Society de William F. Whyte como
um reconhecido e famoso exemplo de estudo de caso descritivo.
Para Gil (2002), uma pesquisa de natureza descritiva aquela que tem como
principal objetivo escrever as caractersticas de um objeto de estudo ou de
estabelecimento de relaes entre variveis.
A forma mais usual de coleta de dados utilizada por esta natureza de
pesquisa d-se atravs de questionrio e observao sistemtica, onde o
pesquisador, por j saber quais aspectos da comunidade ou grupo que so

49

significativos para alcanar os objetivos pretendidos, (...) elabora previamente um

plano de observao (GIL, 2006, p.114).
Alm de outras situaes em que o pesquisador pode fazer uso da pesquisa
de natureza descritiva, Gil (2002) destaca as pesquisas que tm por objetivo
levantar as opinies, atitudes e crenas de uma populao, alm daquelas que
pretendem descobrir a existncia da relao entre variveis.
Para o autor, uma pesquisa descritiva pode se aproximar da pesquisa de
natureza explanatria, na medida em que for alm da identificao dos eventos e
tentar determinar a natureza existente da relao entre variveis. Todavia, a
pesquisa descritiva tambm pode servir para apresentar uma nova viso do
problema, neste caso estar se aproximando das pesquisas exploratrias.
Gil (2006) afirma que as pesquisas exploratrias so normalmente utilizadas
quando o pesquisador possui um fato pouco explorado, tornando difcil a elaborao
de hipteses precisas e operacionalizveis.
Podemos considerar que os autores Gil (2002 e 2006), Acevedo e Nohara
(2004), Gonsalves (2005) e Yin (2006) corroboram em afirmar que a pesquisa
exploratria possui como principais funes:

Proporcionar maior familiaridade com um fenmeno.

Buscar uma nova compreenso sobre o problema.

Desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias.

Descoberta de intuies.

Obter informaes que possibilitem formulaes de questes ou

hipteses que possibilitem investigaes mais sistematizadas.

Segundo Gonsalves (2005), o tipo de pesquisa tambm pode ser

caracterizado segundo a natureza de seus dados em quantitativa e qualitativa.
Para a autora, o primeiro remeteu para uma explanao das causas, por
meio de medidas objetivas, testando hipteses e utilizando basicamente da
estatstica (GONSALVES, 2005, p.68).

50

Sobre a utilizao de procedimentos de amostragem e tcnicas quantitativas

nas pesquisas de natureza exploratria, Gil (2006) afirma no serem aplicadas de
forma costumeira.
A pesquisa qualitativa preocupa-se com a compreenso, com a interpretao
do fenmeno, considerando o significado que os outros do s suas prticas, o que
impe ao pesquisador uma abordagem hermenutica (GONSALVES, 2005, p.68).
O presente estudo se justificou em utilizar uma pesquisa de natureza
descritiva na medida em que procuramos descrever os valores organizacionais
formalizados e o seu processo de transmisso.
Por meio da pesquisa documental, tendo como base as informaes
coletadas em cinco visitas realizadas na empresa, os aspectos significativos dos
componentes culturais foram conhecidos, o que possibilitou o uso da observao
sistemtica - frequentemente utilizada em pesquisas descritivas (GIL, 2006).
O objetivo desta observao foi identificar os mitos, ritos, heris e smbolos
utilizados no dia a dia da empresa, o que possibilitou a gerao de mais uma fonte
de evidncia, utilizada no cruzamento de informaes para analise e concluso.
Todavia, o estudo tambm justificou o uso da pesquisa exploratria de
natureza qualitativa, uma vez que procurou uma maior familiaridade com o problema
ao investigar a assimilao e intensidade dos valores organizacionais pelos lderes e
funcionrios.

3.3. Escolha do Mtodo: Estudo de Caso

Segundo Yin (2006), para o pesquisador definir qual estratgia a ser adotada,
prioritariamente deve elaborar suas questes de pesquisa. Ainda segundo o autor, a
adoo do estudo de caso como estratgia ocorre quando a categorizao da
questo de pesquisa for do tipo como e por que, no existir controle sobre os
eventos comportamentais e focalizar acontecimentos contemporneos, ou seja,
eventos continuam a ocorrer.

51

O autor apresenta um exemplo de como uma pesquisa pode ou no se

caracterizar como um estudo de caso:
... se voc quisesse saber o que o governo realmente fez aps
anunciar um novo programa, poderia responder a essa questo
realizando um levantamento ou examinando dados econmicos,
dependendo do tipo de programa envolvido. As questes (p.ex.,
quantos clientes o programa beneficiou? Que tipos de benefcios
foram concedidos? Qual a freqncia com que se produziu
benefcios diferentes?) poderiam ser todas respondidas sem fazer
um estudo de caso. Mas, se voc precisasse saber como ou por
que o programa funcionou (ou no), teria que se dirigir ou para o
estudo de caso ou para um experimento de campo (YIN, 2006, p.25).

Notamos no exemplo a categorizao da questo de pesquisa do tipo como

ou por que. A falta de controle dos eventos comportamentais, o que exigir
entrevistas

com

o(s)

atore(s)

envolvido(s),

contemporaneidade

dos

acontecimentos, ou seja, o programa foi implementado e continua em vigor,

complementam os critrios que pressupe a necessidade de estudo de caso para
avaliao desta problemtica.
O estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem
manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso conta com
muitas das tcnicas utilizadas pelas pesquisas histricas, mas
acrescenta duas fontes de evidncias que usualmente no so
includas no repertrio do historiador: observao direta dos
acontecimentos que esto sendo estudados e entrevistas das
pessoas neles envolvidas. Novamente, embora os estudos de casos
e as pesquisas histricas possam se sobrepor, o poder diferenciador
do estudo de caso sua capacidade de lidar com uma ampla e
variedade de evidencias documentos, artefatos, entrevistas e
observaes alem do que pode estar disponvel no estudo histrico
convencional (YIN, 2006, p.27).

O presente estudo tem como questo de pesquisa identificar como ocorre a

transmisso dos valores da organizao e com qual intensidade so percebidos
pelos funcionrios, lder e gesto executiva e quais as discrepncias os segmentos
estudados atribuem entre os valores percebidos como real e ideal.
A utilizao do estudo de caso como estratgia de pesquisa justificvel na
medida em que responde as premissas apresentadas.

52

Para entendermos como o processo de transmisso dos valores formais

ocorre e quais destes valores so realmente incorporados e utilizados pelos lderes,
faz-se necessrio o entendimento da questo dentro do contexto organizacional.
O levantamento de informaes por meio de entrevistas com os atores
envolvidos (fundador, lder e funcionrios), foi de natureza qualitativa, fontes
primrias e relevantes para o desenvolvimento do estudo.
Observao sistemtica, anlise documental e bibliogrfica foram utilizadas
como outras fontes de evidncias.
Para o levantamento dos valores organizacionais foi utilizado instrumento de
pesquisa elaborado por Tamayo (2006).
A ausncia de controle e acesso que dispomos sobre os eventos para este
estudo e a contemporaneidade dos fatos, ou seja, no estarmos trabalhando com
um passado morto e sim com fenmenos que ainda ocorrem, complementam a
justificativa da escolha desta estratgia de investigao emprica.
Conforme Gil (2002, p.73), a utilizao maior do estudo de caso em estudos
exploratrios e

descritivos

e vem

sendo utilizado com

freqncia

pelos

pesquisadores sociais. Ainda segundo o autor, esta preferncia ocorre, pois esta
estratgia atende diferentes pressupostos, como por exemplo:

Investigar problemas da vida real que no tenham limites claros;

Descrever situao do contexto em que determinada investigao

esteja sendo realizada;

Explicar variveis causais de um fenmeno onde as estratgias de

levantamento e experimento no atendam.

O estudo de caso tambm se justifica por possibilitar a utilizao e

cruzamento de informaes de diversas fontes de evidncia, o que auxilia na
identificao de quais valores organizacionais estudados neste trabalho possuem
maior intensidade entre os lderes e funcionrios e que podem, portanto, tornaremse valores fortes, na medida em que so repetidos e padronizados.

53

3.4. Componentes do Estudo de Caso

Conforme Yin (2006), para cada tipo de pesquisa emprica, existe um projeto
de pesquisa implcito ou explcito.
No sentido mais elementar, o projeto a seqncia lgica que
conecta os dados empricos s questes de pesquisa iniciais do
estudo e, em ltima anlise, s suas concluses. Coloquialmente, um
projeto de pesquisa um plano lgico para se sair daqui e chegar l,
onde aqui pode ser definido como o conjunto inicial de questes a
serem respondidas, e l um conjunto de concluses (respostas)
sobre essas questes (YIN, 2006, p.41).

Segundo Gil (2002), no existe consenso por parte dos pesquisadores quanto
s etapas que d o plano lgico para o desenvolvimento do estudo de caso. Neste
contexto, utilizaremos a abordagem apresentada pelo autor, que considerou, para
delinear um estudo de caso, as seguintes etapas:

Formulao do problema

Determinao do nmero de casos

Definio da unidade-caso ou unidade de anlise

Elaborao do protocolo

Coleta de Dados

Avaliao e anlise dos dados

Relatrio

Nas prximas subsees estaremos detalhando estas etapas.

3.4.1. Questo de Estudo

Segundo Yin (2006), para identificar qual o tipo de delineamento de pesquisa
o estudo dever utilizar, importante analisar a formulao da questo de pesquisa.
Para o autor, as questes do tipo como e por que (ou derivados) sugere
uma maior probabilidade de estarmos diante de uma estratgia de estudo de caso.

54

O presente estudo tem como questo de pesquisa identificar como ocorre a

transmisso dos valores organizacionais na empresa e qual a intensidade com que
estes valores possuem nos segmentos estudados (gesto executiva, lder e
funcionrios), e quais so as discrepncias apontadas pelos segmentos entre os
valores percebidos como reais e os ideais.
3.4.2. Definio do Nmero de Casos
A utilizao da estratgia de pesquisa norteada pelo mtodo do estudo de
caso possibilita ao pesquisador definir se utilizar um nico caso ou casos mltiplos,
sendo que esta deciso deve estar vinculada estratgia adotada.
Yin (2006) definiu cinco fundamentos lgicos que direcionam para o estudo de
caso nico:

Testar uma teoria consistente, tendo por objetivo verificar se existe

proposies alternativas e relevantes que justifiquem a teoria;

O fenmeno pesquisado nico e representa um caso extremo;

Ser um caso representativo ou tpico;

Ser um caso revelador, onde o pesquisador tem a oportunidade de

investigar um fenmeno inacessvel para a pesquisa cientfica;

Ser um caso longitudinal, ou seja, estudar o fenmeno nico em dois

ou mais pontos distintos no tempo;

O presente trabalho se utiliza do estudo de caso nico, tendo como base a

fundamentao lgica de ser um caso representativo e tpico.
O objetivo capturar as circunstncias e condies de uma situao
lugar-comum ou do dia-a-dia. O estudo de caso pode representar um
projeto tpico entre muitos projetos diferentes, uma manufatura no
mesmo setor industrial, um bairro urbano tpico, ou uma escola
representativa, como exemplos. Parte-se do princpio de que as
lies que se aprendem desses casos fornecem muitas informaes
sobre as experincias da pessoa ou instituio usual (YIN, 2006,
p.63).

Apesar da dcada de 70 ter marcado a importncia do estudo da cultura nas

organizaes (MORGAN, 1996) e a partir da dcada de 80 este tema despertar

55

interesse em pesquisadores e estudiosos (FREITAS, 1991a) comprovado pelo

avano

constante

de

publicaes

(MARTINS

COLTRO,

1999),

muitas

organizaes ainda ignoram a influncia da cultura na estratgia do negcio e da

gesto (TANURE et al., 2007).
Conhecer os valores centrais de uma cultura organizacional, sobretudo de
pequenas e mdias empresas geralmente constitudas por uma administrao
familiar, faz deste um caso exemplar e representativo para a conjectura scioeconmica brasileira.
Apesar de estarmos tratando com um estudo de caso nico, situao em que
a lgica de replicao no se aplica para fins de validade externa, os dados
apurados, o fundamento terico e os benefcios ou pontos de melhoria identificada
no processo da empresa pesquisada, percebemos que a pesquisa pode auxiliar os
leitores na melhoria da administrao dos valores organizacionais, principalmente se
a organizao pertencer a mesma conjectura econmica da empresa pesquisada.
Outro fator preponderante para a escolha se deu pelo carter longitudinal
presente na organizao que, no momento atual, se encontra em processo de
alavancagem nos negcios sendo apoiada por uma consultoria externa. A
continuidade do estudo em um segundo momento poder trazer novos
conhecimentos para melhoria das prticas administrativas.
Acreditamos tambm que os resultados desta investigao iro contribuir
como lies para outras firmas e tambm para que novas pesquisas sejam
realizadas para o aprofundamento das questes dos valores na organizao.

3.4.3. Definio da Unidade-Caso ou Unidade de Anlise

Gil (2002) define unidade-caso o que Yin (2006) denomina de unidade de
anlise, como sendo o estudo de um indivduo em um contexto definido.

56

Yin (2006) cita como exemplos estudos de casos em pacientes clnicos,

estudantes exemplares ou lderes polticos, onde em cada situao a pessoa o
caso nico em estudo e, portanto, a unidade primria de anlise.
Todavia, o autor elucida que o objeto da unidade de anlise, alm do
indivduo, pode ser algum evento, organizao, processo ou aspecto da vida social.
Segundo Yin (2006), a unidade de anlise pode ser caracterizada, tanto para
estudos de caso nico quanto para mltiplos, em dois tipos: incorporados ou
holsticos.
Souza (2000, p.71) denomina de embutido os estudos de caso incorporados e
define de forma clara a diferena entre as duas caractersticas:
Os estudos de casos holsticos consideram a unidade de anlise
como um todo, enquanto os estudos de caso embutidos procuram
observar diferenas entre os diversos componentes de uma mesma
unidade de anlise, mas com a finalidade de obter maiores
informaes a respeito do todo (SOUZA, 2000, p.71).

Yin (2006) coloca como necessria a elaborao de proposies para que o

pesquisador tenha seu foco direcionado para questes relevantes e evite a tentao
de abranger a impossvel misso de querer coletar tudo que puder da unidade de
anlise. Segundo o autor, quanto mais proposies especficas um estudo contiver,
mais ele permanecer dentro de limites exeqveis.
Considerando que a identificao da unidade de anlise e sua caracterstica
esto diretamente ligadas questo de pesquisa, este trabalho considerou a
identificao da intensidade dos valores organizacionais com que so percebidos
nos segmentos como unidade principal do estudo.
Devido ao nvel de eficincia e assimilao serem diferentes entre os atores
que participam do processo, consideramos o estudo de natureza incorporada (ou
embutida).

57

Foi realizada entrevista com o fundador da organizao, com o supervisor de

campo e com os funcionrios, tendo por objetivo avaliar o nvel de eficincia da
transmisso e assimilao dos valores e, por fim, a avaliao do processo global.

3.4.4. Elaborao do Protocolo

Para avaliar a qualidade do estudo de caso, Yin (2006) recomenda a
aplicao de quadro critrios apresentados no quadro 07.

58

Quadro 07 Tticas do Estudo de Caso para quatro testes de projeto

Fase da pesquisa na
Testes de Caso

Ttica do estudo

qual a ttica deve ser

aplicada

Utiliza fontes mltiplas de evidncias

Coleta de dados

Estabelece encadeamento de

Coleta de dados

evidncias
Validade do constructo

O rascunho do relatrio do estudo de

Composio

caso revisado por informanteschave

Faz adequao ao padro

Anlise de dados

Faz construo da explanao

Anlise de dados

Estuda explanaes concorrentes

Anlise de dados

Utiliza modelos lgicos

Anlise de dados

Utiliza teoria em estudos de caso

Projeto de pesquisa

Validade interna

nico
Validade externa

Utiliza lgica de replicao em

Projeto de pesquisa

estudos de casos mltiplos

Confiabilidade

Utiliza protocolo de estudo de caso

Desenvolver banco de dados para o

Coleta de dados
Coleta de dados

estudo de caso
Fonte: Yin (2006, p. 55)

O quadro 07 aponta o protocolo como uma ttica de estudo para o aumento

da confiabilidade no estudo.
O protocolo atua como ferramenta que orienta o pesquisador quando este
realiza a coleta de dados, pois, alm de conter o instrumento, ele contm os
procedimentos e regras gerais que deveria seguir ao utilizar o instrumento (YIN,
2006, p.92).

59

Segundo este autor, a utilizao do protocolo se faz desejvel para estudos

de caso nico, porm essencial quando o pesquisador trabalha com projeto de
casos mltiplos.
A importncia do uso se d por dois motivos principais: primeiro fazer lembrar
o tema do estudo de caso e, segundo, possibilitar a antecipao de problemas.
Citando Yin, Gil (2002, p.140) enumera quatro sees que o protocolo deve
conter:

Viso Global do Projeto: deve fornecer informaes sobre os

propsitos e cenrios do estudo de caso, podendo conter literaturas
sobre o tema;

Procedimentos de Campo: fornece aos informantes ou organizaes,

informaes gerais sobre os mtodos adotados;

Determinao das questes: utilizadas como memria a respeito das

informaes que devem ser coletadas. Devem estar acompanhadas
das fontes de informao;

Guia para elaborao do relatrio: contm esboo, formato para dados,

informaes bibliogrficas;

O estudo considerou diversas fontes e realizou coleta de dados por meio de

diversas fontes de evidncias. Apesar do carter opcional do uso em estudo de caso
nico, o protocolo foi utilizado pelo pesquisador na elaborao do projeto de
pesquisa.

3.4.5. Procedimento de Coleta e Universo Pesquisado

Segundo Gonsalves (2005), este o momento em que o pesquisador deve
definir os instrumentos a serem utilizados na pesquisa.
A estratgia do estudo de caso possibilita a utilizao de diversas tcnicas
para obteno de dados. Segundo Gil (2002), e de acordo com o item validade do

60

constructo (quadro 07), a utilizao de fontes mltiplas de evidncias possibilita a

identificao de convergncia ou divergncia, obtida por meio do cruzamento dos
dados

dos

diferentes

procedimentos,

evitando

que

os

resultados

fiquem

subordinados subjetividade do pesquisador.

Yin (2006, p.113) relata seis fontes de evidncias que podem ser utilizadas
para o estudo de casos:

Documentao: cartas, memorandos, documentos administrativos,

recortes de jornal, ou artigos da mdia em geral, etc;

Registro de Arquivos: nmero de clientes atendidos, tabelas e

oramentos organizacionais, mapas e grficos geogrficos, listas de
nomes, dados de levantamentos (censo, coleta de dados do local),
registros pessoais (dirios, anotaes, agendas, etc);

Entrevistas: podem ser no-estruturadas ou espontneas, focada, por

pautas e estruturada (formato de levantamento formal);

Observao Direta: podem ser formais, utilizando-se das regras do

protocolo ou informais, realizadas, por exemplo, durante visitas ao local
para realizar entrevistas;

Observao Participante: quando o observador participa dos eventos

que esto em estudo;

Artefatos Fsicos ou Cultural: aparelhos de alta tecnologia,

ferramenta ou instrumentos, obras de arte, ou outra evidncia fsica,
que podem ser coletadas em visitas de campo.

Foi utilizada observao direta do tipo sistemtica para perceber os artefatos

fsicos ou culturais (equipamentos, ferramentas de apoio para o funcionrio, tais
como softwares aplicativos, carro para vendedores, panfletos, materiais de escritrio,
mobilirio, espao de trabalho, comentrios de corredores) (apndice A). As
observaes diretas ocorreram durante os cinco dias de visitas. Dois dias foram
dedicados para entrevistas e observaes diretas na sede da empresa na cidade de
Osasco. Trs dias foram dedicados na planta da empresa Siemens na cidade de
Jundia, local onde a organizao em estudo presta servios na linha de montagem

61

de painis disjuntores e onde concentra a maior parte de seus funcionrios. O

objetivo foi o de agrupar evidncias que possam triangular com outras fontes de
dados.
Para situar a organizao, identificar seus produtos e percepes sobre a
empresa, foi necessrio realizar pesquisas documentais em documentos internos da
empresa e coleta de dados no site que a organizao mantm na Internet. De
posse dos dados, foi possvel traar uma viso da posio da empresa frente ao
mercado ao qual est inserida.
Para a coleta de dados com o fundador, foi utilizada a tcnica da entrevista
por pautas que se justifica devido ao tema e ao pblico entrevistado:
A entrevista por pauta apresenta certo grau de estruturao, j que
se guia por uma relao de pontos de interesse que o entrevistador
vai explorando ao longo de seu curso (...) O entrevistador faz poucas
perguntas diretas e deixa o entrevistado falar livremente medida
que refere s pautas assinaladas (...) As entrevistas por pautas so
recomendadas, sobretudo nas situaes em que os respondentes
no sintam a vontade para responder a indagaes formuladas com
maior rigidez. Esta preferncia por um desenvolvimento mais flexvel
da entrevista pode ser determinada pelas atitudes culturais dos
respondentes ou pela prpria natureza do tema investigado ou por
outras razes (GIL, 2006, p.120:121).

As entrevistas foram gravadas e pautadas e ocorreram ao longo de duas

horas de um dia de visita na sede. Buscou-se, junto ao fundador, apurar o histrico
da empresa, os motivos de sua fundao, evoluo, crenas e valores, normas,
estrutura organizacional, posicionamento no mercado, filosofia organizacional
(misso e viso) e projees futuras para crescimento (apndice B).
As entrevistas com os funcionrios e com o lder da operao, baseados em
Jundia, foram realizadas ao longo de trs dias utilizando o conceito de entrevista
focalizada. Para permitir uma maior liberdade de expresso, no foi utilizado o
recurso da gravao, todavia todas foram registradas manualmente. Segundo Gil
(2006) a entrevista focada livre, todavia enfoca o tema.

62

O entrevistador permite ao entrevistado falar livremente sobre o

assunto, mas, quando este se desvia do tema original, esfora-se
para a sua retomada. Este modelo de pesquisa foi utilizado, pois
adequado s situaes experimentais de carter exploratrio e
bastante utilizada com grupos de pessoas que passaram por
experincia especfica (GIL, 2006, p.120).

A realizao da entrevista ocorreu, no primeiro dia, com quatorze pessoas

divididas em quatro grupos, com durao aproximada de uma hora para cada grupo.
No segundo dia ocorreu de forma individual com sete pessoas e durao
aproximada de quarenta minutos. Deve ser considerado na durao total da
entrevista, o tempo de vinte a trinta minutos, utilizado para explicao do
preenchimento do questionrio para identificao dos valores organizacionais,
desenvolvido e validado por Tamayo (1996) (apndice C). Este questionrio foi
respondido paralelamente s entrevistas e aperfeioado aps teste realizado na
Sede em Osasco, onde o processo ocorreu em dois dias com a participao de sete
pessoas, incluindo o fundador e outros dirigentes.
A figura 06 sintetiza o universo das entrevistas e dos sujeitos que
responderam ao questionrio. A pesquisa dever mostrar um ndice aproximado de
64% de participao de um total de 44 funcionrios. O motivo pelo qual no foi
possvel realizar a pesquisa com todo o corpo funcional deveu-se ao fato de
possurem indivduos em situao de frias, afastamento e viagens para
manuteno de redes eltricas.

63

Figura 06 Universo das Entrevistas

Universo
Amostradas
Entrevistas

Osasco
19 pessoas
07Osasco
entrevistas
37% do total
14 entrevistas

Jundia
25 pessoas
21Jundia
entrevistas
84% do total
20 entrevistas

Ausentes
16 pessoas
Ausentes
36% do total
geral (44)
Total:
44 pessoas (100%)
Entrevistadas: 28 pessoas (64%)

Fonte: Elaborado pelo Autor

A prxima seo dedicada explicao do instrumento de pesquisa

desenvolvido por Tamayo (2006) e utilizado neste estudo como fonte de
identificao dos valores organizacionais.

3.4.5.1. Instrumento de Pesquisa para Identificao dos Valores

Organizacionais
O instrumento para coleta de dados foi extrado de Tamayo (1996). O autor
apresenta em sua pesquisa 38 valores organizacionais (apndice C). Para chegar
neste quadro, Tamayo (2006) realizou levantamento com 113 funcionrios de cinco
organizaes

pblicas

privadas.

Para

cada

entrevistado

solicitou

que

descrevessem, de forma sucinta, cinco valores que, segundo a viso deles,

orientavam a vida de sua organizao.
Como resultado obteve 565 valores que, aps estratgia de anlise de
contedo, agrupou-os em uma relao de 48 valores.

64

Um questionrio foi elaborado com os 48 itens e validado em grupos de

quatro a cinco indivduos de uma amostra vinda de nove organizaes, pblicas e
privadas, o que demandou ajustes nas instrues e explicaes dos valores.
Feito os ajustes o instrumento foi aplicado em 537 pessoas, sendo 279 do
sexo feminino e 258 do sexo masculino, envolvendo 16 empresas diferentes,
pblicas ou privadas.
A escala utilizada para as respostas variava de 0 a 6 em ordem crescente de
importncia do valor para a organizao. Considerou tambm -1 para valores
opostos aos da organizao e 7 para o valor de suma importncia organizacional.
Houve recomendao ao entrevistado para identificar no mximo dois valores que
considerava como 7 e somente um ou nenhum que poderia considerar como -1.
O autor utilizou para o tratamento estatstico a anlise fatorial utilizando-se o
principal axis factoring com eigenvalue de 1,5 e rotaes oblqua e ortogonal. No
primeiro caso utilizou-se o mtodo oblimin e no segundo o varimax. Esta dupla
rotao visou melhor representao da estrutura fatorial da escala (TAMAYO,
1996). Foi defendida pelo autor a utilizao da rotao oblqua por questes de
maior preciso devido ao tipo de pesquisa, que implica correlao entre os fatores.
Utilizou para o clculo de preciso dos fatores o coeficiente alfa de Crombach.
Como resultado da anlise fatorial com rotao oblqua, obteve 5 fatores que
explicavam 52,8% da varincia observada. Dos 48 itens constantes no
questionrio, dez foram eliminados por no apresentarem representatividade em
nenhum dos fatores. O quadro 08 apresenta os cinco fatores observados no
experimento de Tamayo (1996) e que ser base dos estudos deste projeto:

65

Quadro 08 Cinco Fatores e Grau de Preciso

FATOR

NOME

PRECISO (alpha)

F1

Eficcia/eficincia

0,91

F2

Interao / Trabalho

0,90

F3

Gesto

0,84

F4

Inovao

0,70

F5

Respeito ao Servidor

0,90

Fonte: Tamayo (1996, p.67)

Tamayo (1996) alerta para o fato do quarto fator (Inovao) possuir grau de
preciso (alfa de Crombach) inferior a 0,80, podendo deixar a desejar. A explicao
vem do fato deste fator possuir atrelado a ele somente quatro itens. Todavia, o autor
considera, para fins de pesquisa, o coeficiente tolervel, mas aponta que os demais
fatores, por apresentarem alto grau de preciso, podem ser utilizados na tomada de
decises.
O quadro 09 demonstra os itens do somatrio dos valores, que serviro de
guia para apurao dos resultados. Os itens encontram-se no apndice C. O quadro
10 informa o conceito dos Fatores.
Quadro 09 Guia para apurao dos resultados
FATOR
Eficcia/Eficincia
Interao no Trabalho
Gesto
Inovao
Respeito ao servidor
Fonte: Tamayo (1996, p.62-71)

ITENS DO SOMATRIO

DIVISOR

05, 07, 10, 12, 13, 25, 28, 31, 32

01,02,03,04,06,08,09,11,15,36

10

14,17,23,24,29,37,38

07

19,20,22,30

04

16,18,21,26,27,33,34,35

08

66

Quadro 10 Conceitos dos Fatores

FATOR

OBSERVAO
Mede a percepo que os indivduos possuem da prioridade

Eficcia/Eficincia

dada pela empresa eficcia e eficincia manifestadas na

produtividade e na qualidade do produto
Escore elevado significa que os empregados consideram a

Interao no Trabalho

cultura da empresa como valorizando a interao positiva no

trabalho
Os valores deste fator envolvem uma gesto do tipo tradicional e

Gesto

hierrquica. Escore elevado indica que os funcionrio percebem

a empresa enfatizando em sua gesto, a hierarquia, a tradio e
superviso.
Os ndices mais significantes fazem referncia valorizao da

Inovao

pesquisa, da integrao interorganizacional e da modernizao

dos recursos materiais.
Constitudo por oito valores relacionados. O escore elevado
indica que os empregados percebem a empresa valorizando o

Respeito ao servidor

respeito ao servidor. Est relacionado com o reconhecimento do

mrito, qualificao dos recursos humanos, polidez, honestidade,
plano de carreira, harmonia e justia.

Fonte: Adaptado de Tamayo (1996, p.67).

Para Tamayo (1996) a escala possui seu valor, pois pode ser utilizada com
outras medidas para avaliar a cultura de uma organizao. Pode ser usada para
determinar a percepo que os funcionrios possuem dos valores da empresa.
Conforme o autor, a escala possui uma caracterstica pouco comum: ser relevante
tanto em nvel macro ou institucional quanto em nvel micro ou individual [...]. Seus
resultados podem ser utilizados como matria-prima para estimular mudanas na
organizao.
De acordo com o autor, a escala oferece a possibilidade de avaliar os valores
compartilhados em uma organizao ou setor ou de vrios setores de uma mesma
empresa ou entre empresas, por meio de comparao estruturada. Pode tambm
ser utilizada para avaliar os valores percebidos como realmente existentes e os que
os funcionrios gostariam que fossem adotados. Segundo o autor, a diferena entre
o que os funcionrios gostariam que fossem os valores e o que percebem como

67

valores, constitui o nvel de insatisfao dos empregados com o clima

organizacional do seu setor ou da sua empresa.
Com base nos resultados da pesquisa, podem-se atrelar os resultados
operacionais para analisar caractersticas associadas produtividade.
Tamayo (1996) aponta para a facilidade da aplicao da escala, que pode ser
de forma coletiva ou individual e ser auto-administrada.
O presente estudo utilizou a escala de Tamayo (1996) para identificar a
intensidade dos valores organizacionais percebida pelos seus lderes e funcionrios,
aplicando-a em um universo de aproximadamente 64% do quadro funcional. O
questionrio foi adaptado para possibilitar que o entrevistado anotasse, em um nico
formulrio, os valores percebidos como reais (que orientam a vida de sua
organizao) e os ideais (que gostaria de adotar ou enfatizar)
A apurao dos resultados seguiu as orientaes de Tamayo (1996):
Para a apurao dos resultados necessrio levar em considerao
que a Escala de Valores Organizacionais no produz escore nico,
mas um perfil de escores composto pelos cinco fatores da escala [...].
O escore individual obtido atravs do somatrio dos valores
escalares atribudos pelos sujeitos aos itens que compem o fator
considerado, dividido pelo nmero de itens do fator. Por exemplo, o
escore para o fator 4 ser obtido pelo somatrio dos valores que
cada um dos sujeitos atribuiu aos itens 19, 20, 22 e 30, dividido por
quatro. Na prtica organizacional, o interesse no pelos escores
individuais, mas pelos escores mdios, a fim de determinar a
percepo que os empregados de um setor organizacional e/ou de
uma empresa tm da prioridade axiolgica da instituio (TAMAYO,
1996, p.62-72).

3.4.5.2. Riscos, Desconforto e Benefcios da Entrevista

Para realizao de pesquisas qualitativas envolvendo o humano, o
pesquisador deve obedecer aos critrios estabelecidos pelo comit de tica. Sugerese a elaborao de um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE
apndice D) e a autorizao formal da empresa para a pesquisa (apndice E).

68

O termo apresentado e assinado pelo entrevistador e entrevistado e deve

informar, alm de outros dados, que no haver nenhum benefcio direto para o
participante da pesquisa e nem prejuzos de ordem financeira. Complementa
informando que o resultado do estudo emprico poder ser socializado com os
participantes e a organizao pesquisada.
O TCLE deixa claro ao participante entrevistado que, caso se sinta
desconfortvel com alguma questo ou achar que possa lhe causar algum tipo de
risco social ou em seu trabalho, poder se recusar a responder sem que haja
qualquer penalidade por esta ao.
O projeto teve autorizao do Comit de tica em Pesquisa (CEP) da
Universidade Metodista de So Paulo para realizao da pesquisa com humanos,
sob protocolo nmero 122602/07.

3.4.6. Avaliao e Anlise dos Dados

Para Gil (2002, p.141), de todos os mtodos, o estudo de caso o que mais
apresenta carncia de sistematizao para interpretao dos dados. Segundo o
autor, um dos maiores problemas na interpretao dos dados no estudo de caso
deve-se falsa sensao de certeza que o prprio pesquisador pode ter sobre suas
concluses.
Segundo Yin (2006), o mtodo recebe crticas dos pesquisadores sociais que
o vem com pouco rigor de pesquisa. Percebem que o mtodo propicia ao
pesquisador, condies de gerar interpretaes e constataes equivocadas.
O cenrio de insegurana sobre a anlise dos dados pode ser tranqilizado
atravs da utilizao dos critrios para julgar a qualidade do projeto, de acordo com
o apresentado no quadro 07.
Para garantir a qualidade do estudo, minimizar a subjetividade que uma
pesquisa qualitativa pode oferecer e validar seu constructo, nosso estudo considerou
vrias fontes de evidncias.

69

Com o objetivo de testar a confiabilidade, utilizamos o protocolo na fase de

coleta de dados.

3.5. A Empresa Pesquisada

3.5.1. Histrico
O GRUPO LEROSE iniciou suas atividades com a fundao da LEROSE
ELETROMECNICA em 1998, atuando no ramo de Manuteno Preventiva,
Corretiva, Montagem de Retrofit, Comissionamento e Start-up em Disjuntores e
Cubculos de Mdia Tenso e comercializao de partes e peas para indstria. Em
2005, foi fundada a LEROSE INDSTRIA com as mesmas atividades e alocada no
mesmo endereo, compondo assim, o GRUPO LEROSE. Formado por capital 100%
nacional, as duas empresas esto estabelecidas no municpio de Osasco, Estado de
So Paulo.
A Lerose Service teve sua origem a partir de um processo de terceirizao
promovido pela empresa Siemens Ltda. O fundador, Sr. Luiz Carlos Lerose, deixou o
quadro funcional da Siemens depois de mais de 20 anos como empregado, e
passou a prestar servios aos clientes da centenria multinacional alem por meio
de seu novo empreendimento.
Segundo o fundador, a terceirizao naquele momento foi uma oportunidade
de mercado para ele e para a Siemens, pois com o recm lanamento de alguns
produtos a empresa no dispunha de mo-de-obra qualificada para suportar estes
produtos, neste contexto, o Sr. Luiz Carlos Lerose desenhou um projeto de
terceirizao, o qual ele comandaria a nova empresa e atenderia os clientes para a
Siemens nos servios de manuteno.

70

Figura 07 Organograma da Empresa

GRUPO LEROSE
Direo Geral
Luiz Carlos / Nilza

LEROSE ELETROMECNICA

LEROSE INDSTRIA

Direo Geral
Luiz Carlos / Cinthia

Direo Geral
Luiz Carlos / Cinthia

Vendas

Administrao/ Finanas

Servios

Gesto da Qualidade

Francisco

Nilza / Cinthia

Luiz Carlos

Luiz Carlos

Oramento / Pedido
Davidson
Francisco

Contas a Pagar / Receber

Nilza
Cinthia
Compras
Edimar
Recursos Humanos /
Apoio Operacional
Odete

Servios Internos

Servios Externos

Administrao de
Contratos
Alexandre

Administrao de
Contratos
Davidson

Coordenao de
Fabricao
Bartolomeu

Coordeno de Servios
Srgio Meira

Montagem Mecnica
Adalberto / Ccero
Montagem Eltrica
Bartolomeu / Renato

Sistema da Qualidade
Jnior
Controle de Qualidade
Alexandre

Superviso de Montagem
Jaime
Comissionamento
Antnio Carlos

Recebimento / Expedio
e Embalagem
Renato / Edimar
Coordenao de
Documentos de
Fabricao
Jnior

Fonte: Lerose (Manual da Qualidade, 2005, p.10).

A Lerose Service possui aproximadamente 50 empregados e sua organizao

funcional est desenhada da seguinte forma (figura 07):

A diretoria geral exercida pelo scio-fundador, Luiz Carlos Lerose;

A rea de operaes comandada diretamente pelo diretor geral da

empresa em funo de seu conhecimento tcnico e de relacionamento
com seu principal cliente, a Siemens. Reportam-se ao diretor geral um
supervisor dedicado exclusivamente para o atendimento da Siemens e
lderes de projetos destacados para outros clientes;

A rea comercial comandada por uma diretoria especfica, sob a qual

tambm est subordinada a rea de compras da empresa;

71

O departamento financeiro gerido por outra diretoria que abrange em

suas funes a rea de recursos humanos.

A empresa fatura em torno de R$ 3.5 milhes por ano, com potencial de

dobrar o faturamento de acordo com informaes da empresa.

3.5.2. Valores e Poltica da Qualidade

A empresa declara em seu Manual da Qualidade (2005) os seguintes valores
organizacionais:

Criatividade;

Responsabilidade;

Dedicao;

Comprometimento.

Ainda a respeito dos valores organizacionais, a direo da empresa e seus

empregados desenvolveram e divulgaram um Cdigo de tica, que aborda
comportamentos e atitudes profissionais entre os colaboradores, entre os
colaboradores e o empregador, entre os colaboradores e os clientes e entre os
colaboradores e a sociedade. A seguir os principais tpicos do cdigo:

Honestidade e imparcialidade nas atividades profissionais;

Trabalhar honrando, prestigiando e promovendo o crescimento da

profisso;

Uso dos conhecimentos e habilidades para o bem estar do prximo.

Em relao comunidade, o cdigo anuncia que todos devem promover a

segurana e confiabilidade que sero utilizados pelas pessoas.
O cdigo tambm apresenta obrigaes dos funcionrios para com o
empregador e o cliente, dando destaque para a abertura (dois primeiros itens) e
obedincia:

72

Informarei ao meu empregador ou ao cliente as conseqncias

adversas, quando meu julgamento for contrrio;

Informarei ao meu empregador ou ao cliente, quando houver conflito de

interesses que impeam a realizao de minhas atividades;

Cumprirei fielmente e estritamente os deveres que me forem

atribudos;

Cumprirei as decises da maioria.

Ao atribuir regras no relacionamento entre os funcionrios, o cdigo prega o

respeito, civilidade, dilogo, reconhecimento dos mritos de um bom trabalho
realizado pelo colega e a competio com honestidade.
O Manual da Qualidade (2005) da empresa formaliza no captulo destinado a
ambiente de trabalho, que o pagamento de uma remunerao justa e ateno para a
segurana dos empregados contribuem para um bom ambiente de trabalho.
O GRUPO LEROSE entende que um bom ambiente de trabalho
passa pela remunerao de seus colaboradores, estando em sintonia
coma a Poltica e os Objetivos da Qualidade. Assim a empresa prima
pela justa remunerao de seu pessoal. [...]Tambm aplica a Portaria
N 3214/00 para as questes de Segurana, Higiene e Medicina do
Trabalho. Para tanto so aplicveis s normas regulamentadoras
NR-6 - Equipamento de Proteo Individual, NR-7 - Programa de
Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO) e NR-9 - Programa
de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA) e NR-10 Segurana em
instalaes eltrica (Manual da Qualidade, 2005, p. 12).Segundo a

empresa, as intenes em relao ao tema Qualidade,

considera a viso de futuro da empresa, sua vocao, seus
valores. Como atributos de qualidade a empresa prega
formalmente no Manual da Qualidade (2005) as seguintes
prticas:

Praticar a Qualidade de forma que ela seja percebida pelos clientes,

atendendo as suas necessidades e buscando a sua satisfao;

Buscar a melhoria contnua de nossos processos;

Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores, atravs do seu

trabalho;

Construir parcerias duradouras com clientes e fornecedores.

73

Por pregar a qualidade como um valor organizacional importante, conforme

podemos observar nos relatos da empresa nos pargrafos anteriores, o GRUPO
LEROSE refora novamente no Manual da Qualidade (2005) que considera o ciclo
PDCA, ferramenta aplicada gesto de qualidade total para controle e melhoria de
processo, como uma prtica habitual da empresa.

3.5.3. Estratgia e Posicionamento de Mercado

3.5.3.1. Estratgia
Tendo declarado em sua misso a busca por ser a melhor empresa em
servios na rea de mdia e alta tenso e garantir excelncia em servios e
satisfao plena de seus clientes, a Lerose Service tem como estratgia:

Posicionar a empresa como a melhor empresa de servios na rea de

mdia e alta tenso, por meio de:

Focalizao prioritria do Estado de So Paulo e expanso para as

regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste por concentrar a maior
concentrao industrial do pas;

Qualidade excelente em seus servios e atendimento aos clientes;

Criao de diferencial competitivo baseado em atendimento

especializado por uma equipe altamente capacitada e certificada
nas normas regulamentadoras do setor;

Plano de marketing profissional e consistente orientado ao

mercado industrial ou Business to Business9 (B2B) com o objetivo
de aumentar o market share10 de 10% para 20% nos prximos
cinco anos;

Ampliao de canais de interao com seus clientes, principalmente

para recebimento de demanda e posicionamento dos respectivos

Business to Business: Expresso inglesa que indica comrcio entre empresas (pessoa jurdica).
Market Share: Expresso que designa a participao de mercado de um produto ou organizao.
Normalmente representada em percentual.
10

74

atendimentos, e ampliao de aes de Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente (CRM Customer Relationship
Management);

Da ampliao de sua oferta, por meio de investimentos em

pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e servios;

3.5.4. O Setor Eltrico no Brasil

O ambiente regulador do setor eltrico no Brasil criou algumas barreiras de
entrada para o setor, em funo de impactos ambientais e de sade pblica que
podem ser causados por produtos qumicos utilizados neste segmento.
A Norma Regulamentadora 10 e a Lei . 12.288 de 22/02/2006, legislam
acerca da segurana em instalaes e servios em eletricidade, exigindo, dentre
outros requisitos, aes preventivas para segurana, cursos especficos para os
profissionais da rea em exerccio profissional e equipamentos de segurana.
Segundo informao obtida no Manual da Qualidade (2005) da empresa, com
forte aliana estratgica com fornecedores e parceiros comerciais, equipamentos
modernos e capacitao de seus empregados, o GRUPO LEROSE garante o
atendimento das mais rgidas especificaes tcnicas para os seus processos.
Segundo informaes da Lerose Service h dois competidores bem
posicionados neste mercado: a SOS Service, lder com mais de 50% de
participao de mercado e a A Cabine, com uma participao de aproximadamente
35% de mercado.
Estas empresas, assim como a Lerose Service, competem em mercados de
empresas de mdio e grande porte, principalmente dos segmentos de alimentos e
bebidas, embalagens, automobilsticos, qumicos e farmacuticos, componentes
eltricos e tecnologia da informao, cuja proposta de valor para este mercado de
empresas a otimizao da distribuio eltrica, automao e controle.

75

3.5.5. Produtos e Servios

A Lerose Service fornece peas para a manuteno dos equipamentos tais
como: rels, disjuntores, caixas de medio e chaves seccionadoras.
No segmento de servios de instalaes industriais no mercado de energia de
mdia e alta tenso o portflio abrange:

Medio de grandezas eltricas (medio de consumo, fator de

potncia, entre outras);

Ensaio de resistncia hmica de aterramento Terrmetro;

Parametrizao e aferio de rels 50/51 + 50/51N;

Ensaio de resistncia de isolao Megger;

Teste de tenso aplicada - Hi-Pot;

Manuteno em subestaes eltricas de EAT/AT/MT/BT;

Anlise de redes eltricas;

Reparo e reforma de equipamentos.

3.5.6. A Viso dos Executivos da Lerose Service

A Lerose Service tem potencial de crescimento no mercado de energia e
possui a expertise no negcio, porm seu faturamento atual est concentrado em
torno de 60% em um nico cliente, o que considerado uma ameaa para a
perenidade da empresa, na viso do principal executivo da empresa estudada.
Na busca pelo crescimento em participao de mercado, a empresa est
trazendo aporte de conhecimentos externos com o apoio de uma consultoria para
reforar o planejamento estratgico da empresa, especialmente nas disciplinas de
marketing e desenvolvimento de produtos e servios, alm de aes para tornar a
rea de vendas mais agressiva e competitiva.
Para o fundador da empresa, embora as aes mercadolgicas sejam
importantes para a estratgia de crescimento, a rea operacional e a qualidade do

76

servio so os fatores que criam a sustentabilidade do negcio e, por isso, a

empresa depende dos seus empregados, pois eles so os autores da execuo de
um servio entregue de forma adequada necessidade do cliente. Ainda nesta
linha, o Manual da Qualidade da empresa estudada declara:
A Diretoria do GRUPO LEROSE considera o envolvimento das
pessoas como de vital importncia para que a empresa atinja seus
objetivos e possa melhorar seu desempenho. Assim ela prov
treinamento contnuo, define responsabilidades, autoridades e
poderes, reconhece o trabalho bem executado, propicia o trabalho
em equipe, facilita a comunicao entre os diversos cargos, cria
espaos para inovaes e analisa criticamente o desenvolvimento
das pessoas (Manual da Qualidade, 2005, p. 11 - 12).

77

CAPTULO IV
4. ANLISE DO CASO

4.1. Introduo
Neste captulo sero apresentados os resultados da pesquisa com base nas
observaes diretas, entrevista do tipo focalizada e questionrio estruturado
aplicado para a amostra.
A empresa estudada composta por um supervisor, ao qual denominaremos
de lder, alocado em Jundia. Possui sob sua administrao 23 operrios distribudos
entre Montadores Eltricos e Mecnicos e Auxiliares de Produo. Em Osasco, sede
da organizao encontra-se cinco operrios de fbrica; dez trabalhadores externos e
a Gesto Executiva, formada por cinco pessoas da famlia Lerose, que comandam a
empresa sob a direo executiva do Sr. Luiz Carlos Lerose.
A unidade de Jundia est localizada no mesmo espao fsico da empresa
alem Siemens, local onde compete com outras trs organizaes terceirizadas,
contratadas para executar servios similares aos da Lerose.
A pesquisa teve a participao de 28 sujeitos, que correspondeu a 64% do
total de funcionrios da empresa. A tabela 1 apresenta o recorte utilizado da amostra
para anlise dos valores organizacionais.

78

Tabela 1 Recorte da Amostragem

CATEGORIA

Tempo de Casa

Sexo

CLASSIFICAO

AMOSTRA

PERCENTUAL

At 01 Ano

16

57%

De 01 2 Anos

05

18%

De 02 3 Anos

02

07%

Acima de 4 anos

05

18%

Total

28

100%

Masculino

15

53%

Feminino

13

47%

Total

28

100%

Gesto Executiva
(Famlia)

05

18%

Lder (Supervisor)

01

03,5%

Operrios Osasco

02

11%

Operrios Jundia

20

71,5%

Total

28

100%

Hierarquia

Fonte: Elaborado pelo autor

Por meio da tabela 1 possvel identificar que o tempo de casa predominante

na amostra de pessoas com at um ano. Notamos que ao considerar at dois
anos, a faixa amplia para 75%, restando somente 7% da populao pesquisada
entre dois e trs anos. Acima de quatro anos (18%) encontram-se os representantes
do quadro executivo, formado pelos cinco membros da famlia. A faixa de trs a
quatro no consta, pois no foi compilado nenhum indivduo nesta situao.
Com relao ao sexo, foi verificada a existncia de certa equabilidade na
amostra, com leve tendncia a favor do gnero masculino, representando 53% dos
sujeitos.
Por fim, a hierarquia da organizao apresenta em seu quadro apenas um
lder no cargo de supervisor, responsvel pelos funcionrios que trabalham em
Jundia. Os demais operrios, inclusive os alocados em servios externos, esto
subordinados diretamente ao Sr. Lerose e aos componentes da famlia.
A apresentao dos resultados ser feita por meio de tabelas e figuras, tendo
por objetivo facilitar o entendimento e visualizao do estudo.

79

4.2. Apresentao e Anlise dos Resultados

O trabalho de anlise foi feito sobre os escores mdios:

Na prtica organizacional, o interesse no pelos escores

individuais, mas pelos escores mdios, a fim de determinar a
percepo dos empregados de um setor organizacional e/ou de uma
empresa tm das prioridades axiolgicas da instituio. (TAMAYO,
1996, p.68).

O escore mdio utilizado neste estudo foi mensurado em funo do somatrio

das notas obtidas em um determinado Valor Organizacional, dividido pelo total de
respondentes do item. Para chegar ao escore da dimenso Fator, foi extrada a
mdia aritmtica com base no somatrio das mdias parciais dos itens que compe
o Fator.
Este mtodo possibilitou ao autor analisar os resultados tendo como base a
escala proposta por Tamayo (1996), apresentada no captulo 3.
Para realizao da anlise, foi considerado que Fatores e Valores acima do
ponto mdio 3 possuem maior intensidade e grau de importncia em relao aos
demais (figura 08).

Figura 08 Escala da Pesquisa

++

-1

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Tamayo (1996)

Em seguida foi realizada uma comparao entre os Fatores e Valores

corporativos gerais e os setoriais da organizao, obedecendo segmentao
abaixo:

80

Gesto Executiva (famlia)

Lder (Jundia)

Funcionrios da sede em Osasco

Funcionrios de Jundia

O objetivo da segmentao foi identificar similaridades ou diferenas entre o

corpo diretivo, o lder e funcionrios. Esta comparao direciona para a viso de
compartilhamento entre os setores e a organizao. Ressalta-se que quanto mais
prximo de 7 estiver (figura 08), mais forte o Fator / Valor para a empresa, portanto
maior a intensidade e tendncia de compartilhamento.
Com base no constructo de Tamayo (1996) tambm foi avaliada a dimenso
organizacional ideal utilizando o escore mdio. Para identificar a distncia da
dimenso real pela ideal foi utilizada a diferena entre o escore mdio atual e o
ideal.

Segundo Tamayo (1996), o resultado reflete o grau de insatisfao dos

funcionrios com o clima da organizao, o que pode servir de matria prima para
estimular mudanas na empresa.
Por fim, a forma de transmisso dos valores organizacionais foi observada por
meio de entrevistas focalizadas e observaes diretas, o que permitiu ao
pesquisador identificar como subproduto, ritos, heris e artefatos, que so originados
a partir da cristalizao dos valores organizacionais. Foi possvel tambm, com os
estudos de campo e documental, delinear a dimenso da tipologia ao qual a
empresa se enquadra.

4.2.1. Comparao entre os Fatores

A tabela 2 apresenta as mdias por Fator e permite a comparao entre os
segmentos selecionados.

81

Tabela 2 Cinco Fatores Atuais Viso Geral

Fator

Mdia da
Empresa
Total Geral
28 respostas

Mdia
Gesto
Executiva
05 respostas

Mdia do
Lder
01
resposta

Base
Jundia
20 respostas

FUNCIONRIOS (22 respostas)

Base
Sede
02 respostas

Total
22
respostas

Eficincia/Eficcia

3,68

3,51

3,56

3,73

3,67

3,73

Gesto

3,43

2,69

4,14

3.54

3,86

3,56

Inovao

2,54

2,30

1,75

2,5

3,88

2,63

Interao

3,03

2,88

2,90

3,02

3,60

3,07

Respeito ao
servidor

2,62

3,13

3,38

2,27

4,5

2,47

Fonte: Elaborado pelo autor

Pode-se verificar que a Mdia Geral da Empresa (MGE) apresenta trs

fatores acima do ponto mdio: Eficincia/Eficcia, Gesto e Interao.
Nota-se que Eficincia/Eficcia possui maior mdia entre os fatores e pode
ser

considerado

como

mais

forte

e,

portanto,

que

possui

maior

compartilhamento. Quando a comparao passa a ser entre a MGE e os demais

segmentos, este Fator tambm se destaca por sua homogeneidade, confirmada por
apresentar variao entre 3,51 (menor mdia) e 3,73 (maior mdia) de apenas 0,22
pontos. Pode-se inferir que isto ocorre devido experincia profissional do fundador
direcionada para a linha operacional, o que leva a fortalecer o compartilhamento dos
valores que compe o Fator Eficincia/Eficcia. Corrobora com esta inferncia a
citao do Sr. Lerose em entrevista pautada de que Por ter trabalhado muito tempo
nas linhas operacionais da Siemens, acredito que passo muito deste lado
operacional para meus funcionrios...

A anlise do Fator Gesto apresenta uma homogeneidade somente entre o

total de funcionrios (coluna Total) com uma pequena variao positiva de 0,13
pontos em relao MGE. Todavia, ao avaliar o segmento Gesto Executiva (GE),
percebida uma autocrtica por parte do corpo diretivo, quanto a forma de gerir o
negcio. A mdia 2,69 se situa abaixo do ponto mdio e pode ser traduzida em um
Fator composto por valores de baixa intensidade. As razes desta autocrtica so
percebidas ao avaliar as citaes do fundador na entrevista pautada, dentre elas a
necessidade de formalizar e divulgar as normas da empresa. J para o Lder, este

82

Fator formado de valores mais enraigados que os demais segmentos, todavia,

chama a ateno a discrepncia de 0.60 pontos entre a mdia do lder e seus
liderados de Jundia, que pode ser justificada pela fragilidade na transmisso dos
respectivos valores aos liderados.
Comparando o Fator Interao com os demais segmentos percebe-se que,
com exceo dos funcionrios alocados na Sede, existe uma tendncia em atribuir
mdia prxima do ponto mdio, o que deixa o Fator em situao mais frgil em
relao aos dois acima mencionados.
A anlise dos Fatores denominados Inovao e Respeito receberam as
mdias mais baixas demonstrando reduzido nvel de intensidade para este item.

4.2.2. Anlise dos Valores Organizacionais Percebidos como Reais

Esta seo tem por objetivo analisar as influncias que os Valores exercem
na formao dos Fatores. Ao conhecer estas influncias, pode-se melhor gerenciar a
cultura organizacional por meio do fortalecimento ou enfraquecimento destes
valores, conforme estratgia definida pela organizao.

4.2.2.1. Valores do Fator Eficincia / Eficcia

A tabela 3 apresenta os valores organizacionais que compe o Fator de
Eficincia/Eficcia, identificado como o mais forte da organizao estudada.

83

Tabela 3 Valores do Fator Eficincia/Eficcia

Mdia da
Empresa
Total Geral
28 respostas

Mdia
Gesto
Executiva
5 respostas

Mdia do
Lder
01
resposta

Base
Jundia
20 respostas

Base
Sede
02 respostas

Total
22
respostas

05. Competncia

4,11

3,80

4,00

4,30

3,00

4,18

07. Comprometimento

2,82

3,20

1,00

3,00

1,00

2,82

10. Dedicao

3,29

3,20

4,00

3,15

4,50

3,27

12. Eficcia

3,79

3,40

2,00

4,00

3,50

3,95

13. Eficincia

4,14

3,40

5,00

4,25

4,50

4,27

25. Planejamento

2,71

2,60

5,00

2,45

4,50

2,64

28. Pontualidade

4,11

3,20

1,00

4,55

3,50

4,45

31. Produtividade

4,18

4,40

6,00

4,00

4,50

4,05

32. Qualidade

4,00

4,40

4,00

3,90

4,00

3,91

Mdia do Fator

3,68

3,51

3,56

3,73

3,67

3,73

Valores do Fator
Eficincia/Eficcia

FUNCIONRIOS (22 respostas)

Fonte: Elaborado pelo autor

Pode-se perceber a predominncia das mdias superiores a 4,00, que

ocorrem em cinco dos nove valores que compe o fator (competncia, eficincia,
pontualidade, produtividade e qualidade).

Este fato vem a corroborar com a

intensidade da transmisso dos valores voltados para questes operacionais e de

qualidade, origem da formao profissional do fundador. Em contrapartida os valores
de comprometimento e planejamento influenciam negativamente na mdia geral do
fator.
O Comprometimento, explicado no questionrio como identificao com a
misso da organizao, assim como a Dedicao (promoo ao trabalho com
afinco) e Qualidade, so trs ditos da empresa que fazem parte da lista de seus
valores formais. Todavia, a medida abaixo do ponto mdio apresentada no valor
Comprometimento, com destaque para a liderana de Jundia e funcionrios da
sede, pode ser justificada pelo baixo nvel de comunicao da empresa,
principalmente entre a Sede, funcionrios e liderana da operao de Jundia. Isto
pode prejudicar o compartilhamento do valor devido provvel ausncia de
conhecimento da direo que a empresa deseja tomar, frente a um novo cenrio
proposto pela consultoria recentemente contratada. Corroboram para esta

84

justificativa, citaes verbais de diferentes funcionrios da operao de Jundia ao

falarem, em entrevista do tipo focalizada11, da carncia de informaes da Lerose.
Aqui no tem quadro de avisos da empresa. S da Siemens
Sabemos das coisas porque ns perguntamos
Sabemos tambm pelo supervisor e no pelo Caloi (Sr. Jos Carlos Lerose) e
porque perguntamos
Aqui no temos comunicao
Outra observao que justifica o baixo grau de comprometimento refere-se
comunicao das decises da direo executiva para seu lder. Segundo citao do
fundador, o lder tem conhecimento somente daquilo que impacta em suas
operaes.

4.2.2.2. Valores do Fator Gesto

A tabela 4 fornece as mdias dos valores que compe o fator Gesto.

Tabela 4 Valores do Fator Gesto

Valores do Fator
Gesto
14. Fiscalizao

Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
3,71
2,00
5,00
4,25
2,00
4,05
3,43

2,80

2,00

3,40

6,00

3,64

3,57

2,80

5,00

3,65

4,00

3,68

3,11

2,20

6,00

3,05

4,50

3,18

29. Postura Profissional

3,39

2,60

6,00

3,40

4,00

3,45

37. Superviso

3,46

3,00

2,00

3,70

3,00

3,64

38. Tradio

3,32

3,40

3,00

3,30

3,50

3,32

Mdia do Fator

3,43

2,69

4,14

3,54

3,86

3,56

17. Hierarquia
23. Obedincia
24. Organizao

Fonte: Elaborado pelo autor

Mesmo apresentando mdias finais do fator relativamente prximas entre

os segmentos, pode-se perceber uma disparidade acentuada entre as mdias da
Gesto Executiva e dos demais resultados. O baixo resultado na mdia deste
11

Entrevistas do tipo focalizada ocorridas em 13 e 14 de Agosto de 2007 na unidade de Jundia e

registradas por escrito.

85

segmento pode ser justificado pela conscincia da famlia Lerose em conhecer a

necessidade de praticar os discursos formalizados em seus manuais de tica e
qualidade (ditos).

Dos sete valores que compe este Fator, cinco deles

correspondem a ditos formalizados da empresa e que apresentaram as menores

mdias (Fiscalizao, Hierarquia, Obedincia, Organizao e Postura Profissional).
Destaque se faz para o valor Organizao que, conforme orientao do questionrio
indica a existncia de normas claras e explcitas. Citao do Sr. Lerose em
entrevista pautada

12

confirma que as normas formais existem e so as bsicas.

Hoje muita coisa informal: regras de recebimento de cesta, de frias, da

composio

do

pagamento,

etc.

Pretendemos

formaliz-las.

Observaes

confirmam que muitas normas no esto explcitas e acessveis

percebido nas citaes das entrevistas focalizadas13 com diferentes
funcionrios, o reflexo dos sintomas desta situao:
As regras no so claras. Fui contratado por um horrio e fao outro. Acho que
por causa do horrio da Siemens.
O salrio Hora muda por pessoa. As mais novas ganham mais que as mais antigas.
Pedimos para o Caloi vir falar sobre os salrios. No tem regras de aumento
Hoje est deixando a desejar. As regras mudam e no avisam.
As regras esto na cabea dos funcionrios

4.2.2.3. Valores do Fator Inovao

Tabela 5 Valores do Fator Inovao
Valores do Fator
Inovao

Mdia da
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Mdia Gesto Mdia do Lder
Empresa
Base
Total
Executiva
Base Jundia
01
Total Geral
Sede
22
5 respostas
20 respostas
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas

19. Incentivo Pesquisa

2,11

1,20

-1,00

2,35

3,50

2,45

20. Integrao Interorg.

2,71

1,80

2,00

2,90

3,50

2,95

22. Modernizao Rec.

3,04

3,40

3,00

2,70

5,50

2,95

30. Probidade

2,29

2,80

3,00

2,05

3,00

2,14

Mdia do Fator

2,54

2,30

1,75

2,50

3,88

2,63

Fonte: Elaborado pelo autor

12

Entrevista pautada e gravada em 08 de agosto de 2007.

Entrevistas do tipo focalizada ocorridas em 13 e 14 de Agosto de 2007 na unidade de Jundia e
registradas por escrito.
13

86

Identifica-se na tabela 5 um baixo nvel de intensidade dos valores que

compem Inovao. Com exceo do valor Modernizao dos Recursos, os demais
apresentam mdias inferiores ao ponto mdio.
Destacam-se os baixos ndices atribudos pela Gesto Executiva e Lder,
que pode ser justificado pelo perfil operacional do fundador orientado para o fator
Eficincia / Eficcia. O fato de no existir ditos formalizados para Inovao tambm
ajuda a sustentar a hiptese da baixa priorizao.

Todavia, observa-se uma

provvel mudana de paradigma na citao gravada do Sr. Lerose: No costumo

trabalhar com consultoria. Porm atualmente contratei uma para melhorar o aspecto
comercial e imagem da empresa
Tambm se destaca o resultado mdio de 1,75 pontos apresentado no
segmento do Lder em funo da insatisfao com a distribuio dos recursos,
priorizados para a Sede. Segundo citao do lder da unidade de Jundia,
documentada em entrevista focalizada do dia 14 de agosto de 2007, muita
correria. Tenho que apontar as horas. J pedi um relgio, mas foi instalado em SP
que tem apenas cinco funcionrios na fbrica.

4.2.2.4. Valores do Fator Interao no Trabalho

Tabela 6 Valores do Fator Interao no Trabalho
Valores do Fator
Interao no Trabalho
01. Abertura

Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
2,50
2,00
3,00
2,50
3,50
2,59
4,79

4,00

5,00

4,90

5,50

4,95

1,68

1,60

-1,00

1,75

2,50

1,82

3,93

4,00

6,00

3,85

3,50

3,82

06. Competitividade

3,00

3,60

5,00

2,80

2,50

2,77

08. Cooperao

4,00

3,80

5,00

3,95

4,50

4,00

09. Criatividade

2,96

2,20

2,00

3,05

4,50

3,18

11.Democracia

2,07

2,40

-1,00

1,95

4,00

2,14

15.Flexibilidade

2,89

3,40

3,00

2,75

3,00

2,77

36.Sociabilidade

2,46

1,80

2,00

2,65

2,50

2,64

Mdia do Fator

3,03

2,88

2,90

3,02

3,60

3,07

02. Amizade
03. Benefcios
04. Coleguismo

Fonte: Elaborado pelo autor

87

Com nomenclaturas diferentes, mas significados semelhantes, os valores

de Abertura, Cooperao e Criatividade, apresentados na tabela 6, so ditos nos
manuais da empresa.
Com ndices positivos e mdias prximas de 4,0 e 5,0, destacam-se os
valores da Amizade, Coleguismo e Cooperao. Foi observada nas entrevistas e
observaes sistemticas, a importncia em se ter um ambiente de ajuda mtua,
no porque o valor foi transmitido de forma consciente, mas porque os funcionrios,
em sua maioria, assumiram ajudar uns aos outros para a capacitao e realizao
das tarefas. Acredita-se que estes valores, so os mais prximos de assumirem uma
condio de pressupostos bsicos.
No outro extremo, os valores relacionados comunicao (criatividade,
abertura, democracia, flexibilidade e sociabilidade) apresentam mdias abaixo do
ponto mdio, sugerindo valores de baixa intensidade.

provvel que a

centralizao das decises e das informaes pela Sede contribuam para os baixos
ndices alcanados. Cita o Sr. Lerose em entrevista pautada e gravada que as
decises so centralizadas e os funcionrios de campo no opinam nem participam.
Penso que importante escutar os funcionrios para ajudar nas decises, mas esta
prtica ainda no adotada.
Observa-se que a falta de abertura tambm ocasiona reflexos nos
funcionrios e lderes. Abaixo citaes efetuadas em entrevista do tipo focalizada:
Aqui para fazer reunio s se ficarmos em cima
Aqui ningum ouve funcionrios.
Ns no temos oportunidade para falar. Pessoas tm medo de falar. Ningum
respeita sugestes de funcionrios.
J ouve casos em que funcionrio deu sugesto e foi mandado embora
Se fossemos melhor avisadas trabalharamos com mais nimo
No sabia que a Lerose vai fazer dez anos. Parece que comeou ontem
Por fim, outro valor que merece ateno devido a baixa intensidade
apresentada pela organizao o Benefcio, com mdia final de 1,68 pontos.
Observado durante as entrevistas o alto grau de importncia dado a este
item pelos funcionrios, porm no compartilhado na prtica pela organizao.

88

Declaraes espontneas demonstram a ansiedade da populao pesquisada com

assistncia mdica, citada em 70% dos casos de entrevista:
Os benefcios so poucos. A cesta boa e desconta 30,00, mas no temos
Assistncia Mdica.
A empresa Fcom tem at assistncia mdica
Veja a cesta bsica. Se tiver uma hora de atraso perde a cesta. No temos
assistncia mdica. Precisamos do SUS, que d atestado de horas. Como vou sair
de SP e chegar a Jundia com um atestado de horas? Perdemos o domingo e a
cesta.
Convnio faz uma falta muito grande. Caloi falou que ia ver mais pra frente e no
deu mais retorno
A cesta boa, mas o convnio fundamental14

4.2.2.5. Valores do Fator Respeito

Todos os valores deste Fator so ditos nos manuais da organizao, alguns
com nomes diferentes, mas com significado similar.

Tabela 7 Valores do Fator Respeito

Valores do Fator
Respeito
16. Harmonia

Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas
3,89
2,80
4,00
3,90
6,50
4,14
3,96

5,00

5,00

3,45

6,00

3,68

2,07

4,60

1,00

1,35

3,50

1,55

1,25

2,00

2,00

0,75

4,00

1,05

27. Polidez

3,14

1,80

2,00

3,50

3,50

3,50

33. Qualificao dos

Recursos Humanos

1,68

2,20

5,00

1,15

4,00

1,41

34. Reconhecimento

2,18

3,40

2,00

1,70

4,00

1,91

35. Respeito

2,79

3,20

6,00

2,35

4,50

2,55

Mdia do Fator

2,62

3,13

3,38

2,27

4,50

2,47

18. Honestidade
21. Justia
26. Plano de Carreira

Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando a tabela 7, percebe-se que cinco dos oito fatores (Justia, Plano
de Carreira, Qualificao dos Recursos Humanos, Reconhecimento e Respeito)
apresentam mdias inferiores ao ponto mdio. Plano de Carreira e Qualificao de
14

Citaes de diferentes funcionrios. Entrevistas realizadas entre 13 e 14 de agosto/2007 e

registradas por escrito.

89

Recursos Humanos qualificam-se com as duas piores mdias da relao dos 38

valores analisados, seguidos de Justia e Reconhecimento.
Destacam-se as baixas mdias obtidas na operao de Jundia e o ntido
descompasso desta operao em relao aos ndices apontados na Gesto
Executiva, no Lder da unidade e na Base Sede, excetuando os valores Harmonia,
Honestidade e Polidez. Estes ltimos com a ressalva da Gesto Executiva o
considerar com mdia inferior em relao aos demais segmentos.
Os discursos formalizados (ditos) e no praticados (no ditos) ajudam a
justificar os baixos ndices obtidos, uma vez que todos os valores esto formalizados
expressamente pela empresa. As citaes de funcionrios da unidade de Jundia
demonstram a necessidade de aes da empresa para desenvolvimento dos valores
de justia, imparcialidade, reconhecimento, respeito, capacitao e carreira.
Sentimentos de rejeio, parcialidade nas decises, ausncia de respeito e de
retorno das promessas foram demonstrados com freqncia superior a 50% nas
entrevistas realizadas entre 13 e 14 de agosto, registradas por escrito:
No somos reconhecidas. Se fizssemos bem o trabalho deveramos ser
reconhecidas, com salrio, prmio
Me sinto rejeitada e sem importncia. Fazemos extras e no tem reconhecimento
nem verbal
O salrio Hora muda por pessoa. As mais novas ganham mais que as mais antigas.
Pedimos para o Caloi vir falar sobre os salrios. No tem regras de aumento

4.2.3 Apresentao dos Resultados: Anlise da Distncia dos Fatores e

Valores Organizacionais (Real x Ideal)
A seo tem por objetivo apresentar e analisar os resultados das diferenas
entre as mdias dos Valores Organizacionais percebidos como Real e Ideal.
A compilao para apurar a mdia do Valor Ideal seguiu os mesmos critrios
mencionados na seo 4.2 deste captulo. Para apurar a diferena, foi subtrada a
mdia do Valor Real pela mdia do Valor Ideal. O resultado possibilitou identificar o
nvel de insatisfao dos respondentes para um determinado Valor Organizacional e

90

qual a percepo de distncia a ser vencida para se chegar a um melhor grau de

compartilhamento e de maior intensidade.
Resultados negativos so considerados distncias a serem ajustadas. Quanto
maior for o resultado negativo da diferena, maior ser sua distncia do marco zero,
representando menor intensidade. Neste caso, maior ser a insatisfao com o clima
da organizao (Tamayo, 1996).
Mdias positivas ou bem prximas do marco zero so indcios de maior
intensidade e de maior satisfao com o Valor Organizacional, pois sugerem que as
expectativas esto mais alinhadas. Diferenas positivas tambm podem indicar uma
superao da expectativa para o valor (figura 9).

Figura 9 Anlise da Distncia dos Valores Real x Ideal

Alta perspectiva dos
valores estarem com
as expectativas
alinhadas

+
0
Quanto Maior a
distncia do marco
zero, maior a
tendncia de
insatisfao e menor a
fora do valor

Quanto Maior a
distncia do marco
zero, maior a
tendendcia de
satisfao e maior a
fora do valor

Fonte: Elaborado pelo autor

Para a coleta foram utilizados os mesmos procedimentos citados no captulo

3. As instrues sofreram pequenas alteraes para adequar a resposta ao conceito
de valor ideal.

91

4.2.3.1. Distncia entre os Fatores Real x Ideal

Tabela 8 Distncia entre os Fatores Real x Ideal

Fator

Mdia da
Mdia Gesto Mdia do Lder
FUNCIONRIOS (22 respostas)
Empresa
Executiva
Base Jundia
Base
Total
01
Total Geral
5 respostas
20 respostas
Sede
22
resposta
28 respostas
02 respostas
respostas

Eficincia/Eficcia

-2,00

-2,44

-2,11

-1,87

-2,11

-1,89

Gesto

-2,01

-3,06

-1,71

-1,82

-1,36

-1,78

Inovao

-2,55

-2,45

-4,00

-2,68

-0,88

-2,51

Interao

-2,29

-2,08

-3,00

-2,40

-1,35

-2,30

Respeito ao
servidor

-2,92

-2,50

-2,50

-3,28

-0,69

-3,04

Fonte: elaborado pelo autor

A tabela 8 mostra a diferena de percepo entre os Fatores Reais e os

Ideais. Pode-se observar na coluna Mdia da Empresa que todos os ndices se
distanciam do marco zero negativamente (fig.9), o que leva a inferir um baixo nvel
de intensidade e possveis problemas de clima organizacional. Destacam-se tambm
os Fatores Respeito ao Servidor, com a maior distncia (-2,92) e Eficincia/Eficcia,
com a menor (-2,00). Estas diferenas se justificam, pois acompanham as
percepes analisadas na seo anterior sobre os Valores Reais.
Para a coleta e analise das informaes das unidades de Jundia e Osasco,
foram utilizados procedimentos nicos, documentados no incio deste captulo. A
avaliao do fator Eficincia/Eficcia demonstrou

maior intensidade entre os

segmentos devido s caractersticas e princpios operacionais da organizao

transmitidos e mantidos pelo fundador. Salta aos olhos a mdia registrada de -3,28
pontos no item Respeito, que ocorre na unidade operacional de Jundia, justificando
o baixo ndice geral para este Fator. Em contrapartida, a unidade de Osasco atribuiulhe a melhor mdia (-069). Entendendo que as melhores mdias so as que mais se
aproximam do marco zero, percebe-se tambm que esta unidade registrou os
melhores ndices em relao aos demais segmentos. Em alguns casos com grande
discrepncia, como percebido nos Fatores Inovao e Respeito.
Este fato pode ser justificado por uma ou mais hipteses:

92

Baixo nmero da amostra Apenas dois dos cinco funcionrios do

segmento responderam pesquisa. Devido ao trabalho externo, dez
funcionrios do setor de Manuteno Preventiva tambm no
participaram do processo.

Proximidade das pessoas com o fundador, que por vezes assume o

papel de superviso, propiciando um canal direto de transmisso de
valores, o que sugere peso positivo na avaliao dos itens.

Limitao do mtodo que, apesar das triangulaes propostas por Yin

(2006) e das orientaes transmitidas pelo pesquisador, estudos
mostram que os nveis educacionais influenciam na compreenso da
pergunta e em suas respostas. Esta hiptese foi minimizada na
unidade de Jundia que teve o acompanhamento do pesquisador,
conforme apresentado no captulo 3.

Tambm percebida a viso crtica do Lder em relao ao fator Inovao e

Interao. A triangulao com a pesquisa de campo contribuiu para o entendimento
deste resultado ao proporcionar observaes, como a ausncia de implementao
de melhorias no processo administrativo de Jundia. Como exemplo citado a
recusa da instalao do relgio de ponto na unidade de Jundia, que atenderia a 20
funcionrios, em detrimento da Sede, que aloca apenas cinco funcionrios.
Observado tambm que o processo de comunicao entre a unidade e a sede se
demonstrou deficiente, principalmente para assuntos acerca da administrao dos
recursos humanos. Esta ltima observao ajuda a explicar o baixo ndice atribudo
ao fator Respeito, tanto no segmento Lder quanto no Funcionrios Jundia.
Por outro lado, importante destacar as nuances de discrepncia entre
alguns fatores do segmento Lder em relao Gesto Executiva e aos Funcionrios
Jundia, que induz a inferir na existncia de similaridade de percepes sobre um
determinado Fator. Neste sentido, volta a ser percebida a vocao operacional da
empresa nos resultados da pesquisa, tendo na Eficincia/Eficcia a menor diferena
das percepes (0,24 do Lder para com seus funcionrios e 0,33 para com a
Gesto Executiva). Em relao aos Funcionrios, a maior diferena ocorreu com o
fator Respeito, que apresentou 0,78 pontos. Em relao Gesto Executiva, foi
encontrado no fator Integrao a diferena de 0,92 pontos.

93

4.2.3.2. Distncia entre os Valores Organizacionais: Real x Ideal

As informaes do apndice F (resultado dos Valores percebidos como
Ideais) e do apndice G (diferena das mdias entre os Valores Real e Ideal) foram
utilizados

como alicerce da anlise das

discrepncias

entre os Valores

Organizacionais.
Os Valores ditos pela organizao e que constam em seu Manual de
Qualidade (MQ) e Manual de tica (ME) foram levantados. Com nomenclaturas por
vezes diferentes das utilizadas na pesquisa, mas significados semelhantes, se
apresentaram de forma clara nos documentos formais da empresa. O apndice H
apresenta os dados desta anlise.
Dos 38 Valores pesquisados, 23 (60%) encontraram-se formalizados na
empresa por meio de seus manuais.
Ao analisar o grupo das dez mdias que mais se afastaram do marco zero em
sentido negativo (fig. 9), encontramos seis ocorrncias (60%) dos Valores ditos
formalizados. Destes, quatro encontram-se nas primeiras cinco posies das piores
mdias, ou seja, que possuem o mais fraco alinhamento de percepo. So eles:
Plano de Carreira (-4,11 pontos) empatado com Qualificao dos Recursos
Humanos; seguidos por Reconhecimento com -3,46 pontos e Justia com -3,43.
Encontramos na terceira posio o item Benefcios com -4,00 pontos.
A anlise dos dez Valores mais prximos do marco zero, portanto mais
alinhados com a percepo dos respondentes e mais comumente compartilhados,
apontam cinco ocorrncias (50%) dos valores ditos formalizados. Todavia, dentre os
cinco primeiros, encontramos somente dois deles: Harmonia na terceira posio com
mdia -1,50 e Fiscalizao na quinta posio com -1,68. Destaca-se que dentre os
cinco primeiros Valores, quatro esto orientados para relacionamento interpessoal,
no contemplado em manuais. Amizade (-0,71), seguido do Coleguismo (-1,46),
Harmonia (-1,50) e Cooperao (-1,64) ocupam as quatro primeiras posies das
melhores mdias. Destaque tambm para a subjetividade que envolve estes valores
no havendo uma formalidade da empresa em normatizar amizade ou coleguismo.
Podemos inferir que no grupo, de forma geral, estes so os valores considerados
fortes e mais comumente compartilhados.

94

Analisando a tabela 9 percebe-se que a unidade de Osasco possui maior

capacidade de compartilhamento e de alinhamento de expectativas por estar, dentre
todos os segmentos, mais prximos do ponto ideal (0), sugerindo menor
discrepncia entre os valores organizacionais percebidos como real e ideal.

Tabela 9 Mdias Gerais das Diferenas Real x Ideal

Unidade

Mdia Geral das Diferenas

Sede Osasco (Gesto Executiva)

-2,47

Sede Osasco (Funcionrios)

-1,34

Jundia (Lder)

- 2,55

Jundia (Funcionrios)

-2,38
Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela tambm apresenta relativa homogeneidade entre as percepes dos

segmentos Gesto Executiva, Lder e Funcionrios de Jundia, com diferenas entre
0,08 e 0,17. Por outro lado, ao detalhar quais so os valores percebidos como mais
prximos ou mais distantes do ideal, ou seja, com maior ou menor intensidade e
similaridades pela empresa com as necessidades dos respondentes, identificamos
algumas divergncias.
O quadro 11 apresenta os cinco melhores e os cinco piores posicionamentos
no escore dos Valores Organizacionais mais importantes, por segmento.

95

Quadro 11 Melhores e Piores Valores em Relao Percepo do Ideal

VALORES
Segmento
Mais Prximos do Ideal

Sede Osasco
(Gesto Executiva)

Sede Osasco
(Funcionrios)

Jundia (Lder)

Jundia
(Funcionrios)

Mais Distantes do Ideal

Coleguismo (-1,00)
Amizade (-1,20)
Justia (-1,40)
Flexibilidade (-1,40)
Democracia (-1,60)
Harmonia (1,50)
Integrao (1,00)
Modernizao (1,00)
Honestidade (0,50)
Dedicao (0,50)

Organizao (-4,00)
Fiscalizao (-3,80)
Qualificao dos Rec.Hum. (-3,40)
Polidez (-3,40)
Postura Profissional (-3,20)
Comprometimento (-4,50)
Competitividade (-4,00)
Probidade (-3,00)
Competncia (-3,00)
Fiscalizao (-3,00)

Respeito (0,00)
Organizao (0,00)
Postura Profissional
(0,00)
Produtividade (0,00)
Coleguismo (0,00)
Amizade (-0,60)
Fiscalizao (-1,05)
Pontualidade (-1,30)
Eficincia (-1,45)
Competncia (-1,50)

Benefcios (-7,00)
Incentivo Pesquisa (-7,00)
Democracia (-6,00)
Comprometimento (-5,00)
Justia (-5,00)
Plano de Carreira (-4,70)
Qualificao dos Rec.Hum. (-4,65)
Justia (-4,25)
Benefcios (-4,15)
Reconhecimento (-3,95)

Fonte: elaborado pelo autor

O quadro mostra alguns antagonismos. Enquanto a Gesto Executiva

acredita que o valor de Justia esteja mais prximo do ideal, ele apresenta duas
ocorrncias negativas, ambas na unidade de Jundia.
Outro ponto de destaque a distncia das percepes entre a Gesto
Executiva e seu Lder. Na coluna Mais Prximos do Ideal, excetuando o valor
Coleguismo, todos os demais no so coincidentes. Observa-se tambm a presena
do valor Organizao em campos opostos. Enquanto a famlia Lerose acredita estar
distante do ideal, o Lder considera como estando alinhado, atribuindo mdia zero
(ideal), o que sugere estar satisfeito com o item.
Estas discrepncias tambm so percebidas quando comparados os
resultados do Lder com seus funcionrios (Jundia). No houve similaridade em
nenhum dos valores situados no campo Prximos ao Ideal. Destaca-se ainda que

96

para o Lder, os cinco melhores resultados j se encontram alinhados (mdia Zero).

Ao investigar as mdias atribudas por seus funcionrios a estes fatores,
encontramos forte divergncia, sugerindo percepes muito diferentes de valores
entre lder e liderados. O valor Respeito aparece com -3,25 pontos de mdia
seguidos de -2,55 para Organizao; -2,00 para Postura Profissional; -1,70 para
Produtividade e por fim -1,65 para Coleguismo.
Desponta as mdias obtidas como prximas do ideal registradas na Sede
Osasco (funcionrios). Todos indicadores so superiores a zero, portanto
compartilham uma viso muito positiva destes valores organizacionais com a
empresa. Inferncias sobre a heterogeneidade dos resultados deste segmento em
relao aos demais foi foco de discusso em seo anterior.

4.2.4. Como Ocorre a Transmisso dos Valores na Empresa

Apesar da organizao possuir os ditos (valores formalizados) a pesquisa,
por meio das observaes sistemticas e entrevistas pautada e focalizadas, no
identificou intensidade na transmisso destes valores por parte da empresa (no
ditos), principalmente na unidade operacional de Jundia.
O processo de transmisso de baixa intensidade e ocorre na informalidade
principalmente entre os funcionrios de determinado segmento, com baixa interao
da gesto executiva. A unidade de Jundia demonstrou o mais fraco ndice de
absoro dos valores formalizados, justificado pela baixa comunicao existente
entre a gesto executiva, o lder e os funcionrios.
No foram observados ritos e mitos consistentes na organizao,
componentes da cultura organizacional que ajudam na transmisso dos valores.
Outros elementos de transmisso citados em entrevistas como encontros anuais
(festas de final de ano) ou sociais (churrascos) no possuem agenda e freqncia
constantes. Cerimoniais (entregas de brindes, reconhecimento pelo bom trabalho,
etc) tambm no foram observados como existentes na organizao.
Detectado a ocorrncia espordica de reunies entre a gesto executiva, o
lder e os funcionrios, utilizadas geralmente para tratar de conflitos resultantes da
falta de comunicao, principalmente entre a unidade de Jundia e a Sede, ou de

97

assuntos ligados qualidade. Em outros tipos de contatos, assuntos ligados

produo geralmente so destaque.
Novos funcionrios so imediatamente alocados em seus postos de trabalho
e treinados por seus colegas. Este um dos procedimentos que inicia a transmisso
informal dos valores apregoados e j enraigados pela equipe. O valor da amizade
(ajuda mtua) e eficincia e eficcia so os primeiros a serem repassados para os
novos integrantes, que os consideram como sendo uma verdade para a empresa.
Por no estarem enraigados devido no terem sido transferidos, os demais valores
no so transmitidos com intensidade.
Identificado que para os funcionrios alocados na unidade Sede, a
transmisso dos valores ocorre no dia a dia, justificado pelo fato do fundador
executar o papel de supervisor e estar ao lado de seus funcionrios diretos.
Para os funcionrios que trabalham em campo, a forma de transmisso
assemelha-se aos funcionrios fixos na sede, pois existem contatos freqentes por
meio de telefone ou mesmo nos encontros dos cafs que ocorre entre funcionrios
e fundador (no papel de supervisor), antes de sarem para campo.

98

CONCLUSO E RECOMENDAES
Esta pesquisa tratou de um estudo de caso nico, procurou identificar a
intensidade dos valores organizacionais de uma empresa familiar do ramo de
prestao de servios do setor eltrico, como ocorre a transmisso destes valores e
quanto esto alinhados com uma percepo de valor ideal.
De forma mais especfica procurou verificar a intensidade com que os valores
so considerados nos segmentos analisados.
O objetivo geral foi alcanado utilizando o aporte terico da pesquisa
elaborada por Tamayo (1996). Os resultados da intensidade com que os valores
so considerados nos diversos segmentos da organizao foram apresentados nas
anlises do captulo 4.
Com relao aos objetivos especficos, os dois primeiros referenciar a teoria
sobre cultura e valores organizacionais e identificar os valores formalizados da
organizao foram alcanados por meio da reviso bibliogrfica e pesquisa
documental da empresa presentes nos captulos 2 e 3, respectivamente.

Os

resultados do estudo emprico apresentado no captulo 4 alcanaram os demais

objetivos especficos identificar as discrepncias entre os valores percebidos como
real e ideal e analisar, de forma emprica, quais valores se apresentam com mais
intensidade e que podem estar internalizados.
Ao alcanar o objetivo geral e objetivos especficos, a questo da pesquisa
respondida.
De acordo com o caso estudado, verificou-se que os valores organizacionais
so fracamente compartilhados entre os segmentos. Identificou-se tambm que a
importncia dos valores diverge entre os segmentos. Outra caracterstica da
organizao reside na alta discrepncia entre os valores considerados como reais e
os ideais, apresentada na analise do quadro 11. possvel perceber a tendncia de
inexistncia de valores comuns entre a gesto executiva, o lder e os funcionrios.

99

Apesar de possuir valores organizacionais formalizados (denominados neste

projeto de ditos), observou-se a ineficincia da organizao em conseguir transmitilos aos funcionrios e ao seu lder. O autor conclui que a carncia deste processo
contribui de forma significativa para a baixa intensidade com que estes valores so
compartilhados, exceo feita somente aos de Eficincia e Eficcia, j enraigados
pois foram transmitidos pelo fundador desde a criao da empresa.
Percebeu-se tambm o baixo conhecimento e interao dos lderes (Gesto
Executiva e Superviso) em relao aos prprios valores formalizados da empresa
(ditos) o que corrobora com a concluso da ineficincia de sua transmisso.
Conclui-se tambm que o descompasso dos lderes em relao ao seu papel
de transmissor dos valores, pode gerar, conforme demonstrado no estudo de caso,
uma cultura com valores em sua maioria de baixa intensidade e pouco
compartilhados entre os segmentos. Resulta-se assim uma empresa de Cultura
Fraca.
O estudo mostra que a empresa se posiciona na dimenso Personalista da
Tipologia Cultural, com fortes tendncias para o poder centralizado com foco no
fundador, de comunicao informal, restrita e lenta e prega pelo conservadorismo
com aes dependendo do lder.

Este quadro remete para dificuldades de

comunicao entre a Sede e suas unidades pois tudo depende do fundador,

considerado no caso como sendo o nico heri da organizao.
Por fim, conclui-se tambm que a centralizao pode ser um agente inibidor
de compartilhamento de informaes e, portanto influencia na precariedade da
transmisso dos valores na empresa pesquisada, fator que ajuda a explicar o baixo
compartilhamento dos valores entre os segmentos, as altas discrepncias entre os
valores reais e ideais e a desmotivao do pblico pesquisado, principalmente na
unidade operacional de Jundia, que apresentou no Fator Respeito seu mais baixo
ndice mdio. A baixa intensidade com que os valores so compartilhados acaba por
gerar vrias empresas dentro da organizao, cada uma compartilhando seus
valores separadamente do todo.

100

O objetivo deste estudo foi de entender os valores organizacionais e como

eles podem influenciar nos resultados da organizao e assim contribuir de forma
estratgica para a gesto empresarial. Procurou apresentar a aplicao prtica de
uma ferramenta para a identificao dos valores organizacionais comumente
observados nas empresas, mensurar sua intensidade mdia e a diferena entre o
valor percebido real pelo ideal.
Acredita-se que este estudo veio contribuir para o gerenciamento da cultura
organizacional. Acredita-se tambm que a gesto da cultura e de seus valores pode
gerar um mecanismo de controle eficaz que ajude a empresa a se manter em uma
atmosfera organizacional competitiva em um mundo complexo e de mudanas
constantes.
Neste sentido, a gesto da cultura e de seus valores pode ser um importante
elemento estratgico para as organizaes auxiliando na sustentao de sua
vantagem competitiva.
Este estudo de caso nico procurou demonstrar e analisar formas de
identificar os valores organizacionais utilizando uma ferramenta de fcil aplicao,
mas de grande utilidade na gesto da cultura organizacional. No tem a pretenso
de esgotar o assunto, mas sim de provocar reflexes e novas investigaes para
melhoria do processo de gesto da cultura e seus valores.
O autor deste projeto realizar a devolutiva para a empresa pesquisada,
tomando o cuidado tico em no colocar os sujeitos da pesquisa em risco. A
proposta do retorno envolver trs nveis distintos:
1. Nvel da Gesto Executiva (Fundador e Famlia)
2. Nvel da Liderana (Jundia)
3. Nvel Operacional (Osasco e Jundia).

101

RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS

Considerando que a gesto da cultura organizacional possui inestimvel valor
para a gesto de pessoas, gesto de mudanas e gesto estratgica, recomendase:

A empresa Lerose encontra-se em fase de mudanas organizacionais

para adaptar-se ao mercado. Fechou contrato com uma consultoria pra
atuar nesta misso. Estamos diante de um caso longitudinal.
Recomenda-se a continuidade do estudo em um segundo momento
para fins de comparaes de resultados.

Estudos de casos mltiplos e com utilizao de uma amostra maior, o

que permitir melhorias no processo de aplicao da ferramenta e
aprofundamento na anlise dos dados encontrados. Realizar maior
variedade de cruzamentos. Exemplo: Viso dos valores por faixa etria,
por sexo e por tempo de casa.

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HARDING, David e ROVIT, Sam. Garantindo o Sucesso em Fuses e
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Quatro

decises-chave

para

sua

prxima

negociao.

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GRUPIONI, Lus Donisete (organizadores). So Paulo: Global Editora, 1998.
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Organizacional e privatizao. A dimenso humana. So Paulo: Makron
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2004.
YORAN, Wind; CROOK, Colin e GUNTHER, Robert. A Fora dos Modelos
Mentais. So Paulo: Bookman, 2005

111

APNDICES
Apndice A - Roteiro de Estudo de Campo - Avaliao dos Smbolos, Ritos, Mitos,
Heris
Apndice B - Questionrio / Roteiro Entrevista Alta Direo
Apndice C - Pesquisa - Valores Organizacionais
Apndice D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Apndice E - Autorizao da Empresa para Realizao da Pesquisa
Apndice F - Mdia dos Valores Percebidos como Ideal
Apndice G - Diferena dos Valores Percebidos: Real x Ideal
Apndice H - Lista dos Valores Formalizados

112

APNDICE A
Roteiro Estudo de Campo Avaliao dos Smbolos, Ritos, Mitos, Heris

1. Objetivo:
Este estudo tem por objetivo identificar os aspectos visveis, os ritos, cerimoniais
e heris da cultura organizacional LEROSE SERVICE, realizando observaes e
entrevistas com lderes e seus liderados.
2. Metodologia
Segundo Gil (2002)15, no estudo de campo, a pesquisa desenvolvida por meio
de observao direta das atividades do grupo estudado e por meio de entrevistas
para apurar informaes e interpretaes do que ocorre com o grupo.
2.1 Por meio de observao direta, sero identificados os Smbolos (parte
visvel da cultura organizacional):
- Logotipo
- Folders
- Faixas / Cartazes
- Quadros
- Slogans
- Equipamentos, Infra-estrutura (limpeza, higiene, conservao)
- Prdio / localizao / recepo
- Vesturio
2.2 Por meio de entrevistas do tipo focalizada com grupos de profissionais,
sero identificados e registrados os ritos, cerimnias e heris:
- Realizao de happy-hour (ocorrem? Se sim com que freqncia? Lderes
participam com funcionrios? Qualquer nvel hierrquico?)
- Caf (Quando realizam, qual a importncia e significado para os
entrevistados? - - Formato das reunies (agendadas? Cumprem horrio?
Possuem foco? So formais?)
- Formato das comunicaes (formal, informal, eletrnica, fone, contato)
- Linguagem falada (formal / informal)
- Horrios (rgido, flexvel, compensaes, sentimentos dos entrevistados)
- Festas (final de ano, pscoa, aniversrios, aniversrio da empresa.
Significado para os entrevistados)
- Cerimnias para entrega de realizao de feitos ou outros dados
(significados)
- Reunies com chefe do chefe (so formais, freqentes, sentimentos,)
- Reunies com diretores e presidente (quais significados para os
entrevistados?)
- Normas comportamentais (tica, segurana da informao,)
15

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Editora Altas, 2001.

113

- Quem so os Heris (segundo Deal e Kennedy 16 os heris personificam os

valores e condensam a fora da organizao). So funes dos heris:
Tornam o sucesso atingvel e humano, fornecem modelos, simbolizam a
organizao para fora, preservam o que a organizao tem de especial,
estabelecem padres de desempenho, motivam os empregados fornecendo
influncia duradoura. Podem ser pessoas vivas ou no.
2.2.1 Amostra
Para compor a pesquisa, importante a entrevista com o mximo de
profissionais, O estudo poder ser realizado com amostragem sugerida pela
empresa e em horrio estipulado pela empresa.
3. Cronograma
Esta pesquisa ser realizada diretamente pelo pesquisador e responsvel
pelo projeto, Sr. Douglas Murilo Siqueira.

16

DEAL, Terrence; KENNEDY, Alan. Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life.
Massachusets, Addison Wesley, 1982.

114

APNDICE B
QUESTIONRIO / ROTEIRO ENTREVISTA ALTA DIREO
4. Objetivo:
Este estudo tem por objetivo identificar junto alta direo da LEROSE
SERVICE quais os valores fundamentais que cultuam para a organizao e quais
ferramentas utilizam. Visa tambm apresentar a pesquisa qualitativa para que
suas respostas possam ser confrontadas com de seus gestores e funcionrios
indiretos.
5. Metodologia
Pesquisa de Campo no formato de entrevista estruturada. A partir das questes
estruturadas, outras perguntas podero surgir.
3. Questes Alta Direo
3.1. Quando a empresa foi criada e o que motivou sua criao?
3.2 Qual sua estrutura atual? Qtde de funcionrios, organograma, qtde de
gerentes e coordenadores ou supervisores. Possuem rea de RH, DP,
etc?Quantas plantas? Onde a empresa pretende chegar? Diversificar o
negcio?
3.3 Existe muito turnover na empresa?Absentesmo? Fazem pesquisa de
clima organizacional? O regime de contrato CLT? Sabe o motivo dos
funcionrios irem embora?
3.4 Voc trabalha muito com servios externos de consultoria? Quais? Por
qu?
3.5 Fale um pouco sobre o negcio da empresa, seus concorrentes e
mercado em que atua. Sua atual posio no Market Share, seus principais
clientes, faixa de faturamento (se puder falar).
3.6 Qual a filosofia de sua empresa? (misso, viso, objetivos)
Como as decises so tomadas na organizao? So compartilhadas,
os funcs so escutados, ou so centralizadas?
3.7. Quais valores e crenas fundamentaram a criao da empresa? Ex.
clientes em primeiro lugar, pessoas em primeiro lugar, meio ambiente,
responsabilidade social, trabalho em equipe, resultados, funcs recebem
feedback de seu desempenho e o da empresa?, qualidade, vendas, (qual
rea do maior foco para o negcio), por qu?
Existe respeito s normas? Elas esto escritas? Quais so estas normas?

115

Os horrios so rgidos? Os prazos so cumpridos? Caso um profissional no

respeite as normas, como ele tratado? Tem treinamento? Tem retorno por
parte dos lderes ou do Sr?
Como so contratados os novos funcionrios e como eles so treinados? A
filosofia da empresa passada para eles? Como?
Acha que os valores que foram comentados perduram at hoje?Acha que
mudou algo? O qu?
Na sua viso, quem so os heris da empresa? Vendas, Engenheiros, ...
entenda por heri uma pessoa que fez histria e que todos vem como um
modelo.
3.8 Quais so as periodicidades das reunies? Respeitam horrio? So
pautadas?O Sr. Tem contato freqente com os funcs? Para que faz isto?
3.9 Como so repassados estes valores aos gestores e funcionrios? (por
meio de reunies, por meio palestras, por meio de festas de final de ano,
jornais, internet, etc.)
3.10 Como vocs reconhecem os funcionrios que tem melhor
desempenho?Quais as prticas para promoo, premiao, reconhecimento
por parte de seus lderes?(como se d o sistema de recompensas?)
3.11 Quais so os ritos que a empresa pratica (ex. divulgao do melhor func
do ano/ms; almoos para comemoraes; festas comemorativas; dias dos
pais; brindes, etc.)
3.12 Considere abaixo 5 fatores que agrupam diversos valores culturais. Na
sua viso, quais seriam os fatores mais importantes para a LEROSE, em
ordem de importncia?
(Numere de 1 a 5, sendo 1 de menor importncia e 5 o de maior. Caso
existam fatores de mesma importncia, informe o mesmo nmero).
( ) Eficcia e Eficincia (produtividade e qualidade do trabalho)
( ) Interao no Trabalho (coleguismo, amizade, cooperao, abertura...)
( ) Gesto (obedincia, fiscalizao, superviso, postura profissional)
( ) Inovao (incentivo pesquisa, modernizao, integrao
interorganizacional)
( ) Respeito (reconhecimento, mritos, honestidade, polidez, meio
ambiente, etc)

116

APNDICE C - PESQUISA VALORES ORGANIZACIONAIS

Fonte: Adaptado de Tamayo (1996)
ORIENTAES VALORES COMPARTILHADOS
Neste questionrio voc deve perguntar a si prprio a duas questes, informando a importncia nas colunas 1 para
pergunta 1 e 2 para a segunda questo, enunciadas abaixo:
1. Que valores so importantes para a organizao em que trabalho?
2. Que valores DEVERIAM SER importantes para a organizao em que trabalho?
Entende-se por valores organizacionais os princpios que orientam a vida das organizaes. Na pgina seguinte h uma
lista de valores. Esses valores foram levantados em diferentes organizaes. Entre os parnteses que seguem cada valor
encontra-se uma explicao que pode ajuda-lo (a) a compreender o seu significado.
Sua tarefa avaliar quo importante para sua organizao cada valor, como um princpio orientador na vida da
organizao (respostas na primeira coluna do questionrio) e quais, na sua viso, deveriam ser a importncia que cada
valor deveria ter (respostas na segunda coluna do questionrio)
Observe que no se trata de avaliar os seus valores pessoais, mas sim os que voc acredita que orienta a vida de sua
organizao (primeira coluna) e os que deveriam orientar (segunda coluna).
Avalie a importncia dos valores da sua organizao numa escala de 0 a 6.
A escala de avaliao encontra-se abaixo:
COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR NA VIDA DA MINHA ORGANIZAO, esse valor :
Nada Importante
0

Importante
1

Muito Importante

0 = Significa que o valor no nada importante; no relevante como um princpio orientador na vida da sua
organizao
3 = Significa que o valor importante
6 = Significa que o valor muito importante.
Quanto maior o nmero (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6), mais importante o valor como um princpio orientador na vida da sua
organizao.
Alm dos nmeros de 0 a 6, voc pode usar ainda, em suas avaliaes, -1 e 7, considerando que:
-1 = significa que o valor OPOSTO aos princpios que orientam a vida na sua organizao;
7 = significa que o valor DE SUPREMA IMPORTNCIA como um princpio orientador na vida da sua
organizao; GERALMENTE A ORGANIZAO NO POSSUI MAIS DE DOIS DESSES VALORES.
COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR NA VIDA DA MINHA ORGANIZAO, esse valor :
Oposto aos
Princpios da
Organizao
-1

Nada
Importante

Muito
Importante

Importante

De
Suprema
Importncia
7

No espao antes de cada valor escreva o nmero (-1, 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) que corresponde avaliao que voc faz desse
valor, conforme os critrios acima definidos. Tente diferenciar, tanto quanto possvel, os valores entre si, usando para isso
todos os nmeros. Evidentemente voc poder repetir os nmeros em suas avaliaes.
Antes de comear, leia os valores de 1 a 38 e escolha aquele que, segundo voc, o valor supremo para a sua
organizao e o avalie, como 7. Lembre-se que geralmente, uma organizao no possui mais de dois desses valores. A
seguir, identifique o(s) valor (es) oposto(s) aos valores da sua organizao e avalie-o(s) com -1. Se no houver valor
nenhum deste tipo, escolha aquele que tem menor importncia para a sua organizao e o avalie como 0 ou 1, de acordo
com sua importncia. Depois avalie os demais valores (at 38).
MUITO OBRIGADO POR SUA PARTICIPAO.

117

NOME (OPCIONAL):
TEMPO DE CASA:
GESTOR?

SEXO:

Masc.

DEPTO:
SIM QTDE DE FUNCS DIRETOS:

Fem. IDADE:

NOME DO GESTOR DIRETO:

NO

FUNO:
Autorizo utilizar meu nome para fins de publicao da pesquisa

DATA: ____/_____/_____

No autorizo expor meu nome para publicao. Utilizar o pseudnimo ____________________________

PESQUISA - LISTA DE VALORES ORGANIZACIONAIS COMPARTILHADOS

Lembre-se que no se trata de avaliar os seus valores pessoais. Na PRIMEIRA COLUNA avalie o
grau de importncia para os itens que acha que sua empresa POSSUI HOJE.
Na SEGUNDA COLUNA os itens que, SEGUNDO VOC, ela DEVERIA possuir.
Utilize -1,0,1,2,3,4,5,6,7 em ordem crescente de importncia. Leia primeiro todas as opes.
Escolha somente uma ou duas para dar grau mximo (7) e apenas uma, se existir, para dar a menor
importncia (-1). Depois anote as outras opes com graus de 0 a 6, conforme, segundo sua
percepo, a importncia que possui, respeitando os critrios de cada coluna.
Importncia
Voc acredita
Que sua
empresa
SEGUE HOJE

Importncia
Que voc
acredita que sua
empresa
DEVERIAseguir

1.

Abertura ( promoo de um clima propcio s sugestes e ao dilogo)

2.

Amizade (clima de relacionamento amistoso entre os funcionrios)

3.

Benefcios (promoo de programas assistenciais entre os funcionrios)

4.

Coleguismo (clima de compreenso e apoio entre os funcionrios)

5.

Competncia (saber executar as tarefas da organizao)

6.

Competitividade (conquistar clientes em relao concorrncia)

7.

Comprometimento (identificao com a misso da organizao)

8.

Cooperao (clima de ajuda mtua)

9.

Criatividade (capacidade de inovar na organizao)

10.

Dedicao (promoo ao trabalho com afinco)

11.

Democracia (participao dos empregados nos processos decisrios)

12.

Eficcia (fazer as tarefas de forma a atingir os objetivos esperados)

13.

Eficincia (executar as tarefas da organizao de forma certa)

14.

Fiscalizao (controle do servio executado)

15.

Flexibilidade (administrao que se adaptas s situaes concretas)

16.

Harmonia (ambiente de relacionamento interpessoal adequado)

17.

Hierarquia (respeito aos nveis de autoridade)

18.

Honestidade (promoo do combate corrupo na organizao)

19.

Incentivo Pesquisa (incentivo pesquisa relacionado com os interesses

da organizao)

20.

Integrao Interorganizacional (intercmbio com outras organizaes)

21.

Justia (imparcialidade nas decises administrativas)

118

Importncia
Voc acredita
Que sua
empresa
SEGUE HOJE

Importncia
Que voc
acredita que sua
empresa
DEVERIAseguir

1.

Modernizao de Recursos Materiais (preocupao em investir na

aquisio de equipamentos, softwares, etc)

2.

Obedincia (tradio de respeito ordem)

3.

Organizao (existncia de normas claras e explcitas)

4.

Planejamento (elaborao de planos para evitar a improvisao na

organizao)

5.

Plano de Carreira (preocupao com a carreira funcional do

funcionrio)

6.

Polidez (clima de cortesia e educao no relacionamento cotidiano)

7.

Pontualidade (preocupao com o cumprimento de horrio e

compromissos)

8.

Postura Profissional (promover a execuo das funes ocupacionais de

acordo com as normas da organizao)

9.

Probidade (administrar de maneira adequada os recursos fsicos e

financeiros)

10.

Produtividade (ateno voltada para a produo e prestao de servios)

11.

Qualidade (compromisso com o aprimoramento dos produtos e servios)

12.

Qualificao dos Recursos Humanos (promover a capacitao e o

treinamento dos empregados)

13.

Reconhecimento (valorizao do mrito na realizao do trabalho)

14.

Respeito (considerao s pessoas e opinies)

15.

Sociabilidade (estmulo s atividades sociais fora do ambiente de

trabalho)

16.

Superviso (acompanhamento e avaliao contnuos das tarefas)

17.

Tradio (preservar usos e costumes da organizao)

ACRESCENTE ABAIXO, CASO JULGUE NECESSRIO, OUTROS VALORES E D O GRAU DE

IMPORTNCIA, CONFORME FEITO AT O MOMENTO, QUE ELE POSSUI HOJE E NO QUE DEVERIA,
A SEU VER, POSSUIR
18.

_______________________________________________________

19.

_______________________________________________________

20.

_______________________________________________________

21.

_______________________________________________________

22.

_______________________________________________________

23.

_______________________________________________________

24.

_______________________________________________________

OBRIGADO POR RESPONDER. FAVOR ENVIAR PARA SR. Thiago

119

APNDICE D - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Prezado Senhor,
Eu, Douglas Murilo Siqueira, mestrando em Administrao de Empresas, portador do CIC
053.164.818-44, RG 14.015.126, estabelecido na Rua Marcos Frankenthal, 180, CEP 05141-100, na cidade
de So Paulo, cujo telefone para contato (11) 8175 6256 e endereo eletrnico
douglas.siqueira@metodista.br, vou desenvolver uma pesquisa cujo ttulo ENTRE O DITO E O NO
DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA
EMPRESA DE SERVIOS EM MANUTENO PREVENTIVA E MONTAGEM DE
DISPOSITIVOS DE MDIA TENSO ELTRICA.
O objetivo deste estudo descrever os valores culturais formalizados e investigar como ocorre sua
transmisso para os gestores e quais destes valores foram potencializados (internalizados) por este pblico.
Justificamos este estudo pois, por ser uma pesquisa de estudo de caso e que envolve entrevistas
qualitativas, no existe outra forma de obter dados com relao aos procedimentos em questo e que possa
ser mais vantajoso.
O procedimento desta pesquisa ser por meio de entrevista semi-estruturada, ou seja, o pesquisador
atravs de um roteiro far algumas questes e voc ter total liberdade para expor sua opinio. Poder haver
pequenas interrupes que o pesquisador faa para eventuais esclarecimentos da resposta.
Sua participao nesta pesquisa VOLUNTRIA e no determinar qualquer risco, porm pode
determinar algum desconforto em responder algumas questes. Isto ocorrendo, o Sr(a) poder se recusar a
responder, sem que lhe ocorra qualquer prejuzo ou nus.
Sua participao no lhe trar nenhum benefcio direto, todavia os resultados desta pesquisa
podero ser socializados com a organizao.
Informo que o Sr(a) tem a garantia de acesso, em qualquer etapa do estudo, sobre qualquer
esclarecimento de eventuais dvidas, especificamente sobre sua pessoa.
Se tiver alguma considerao ou dvida sobre a tica da pesquisa e que no foram sanadas pelo
entrevistador, entre em contato com o Comit de tica em Pesquisa (CEP) da Universidade Metodista de
So Paulo, segunda ou quinta-feira as 08h00 s 17h00 solicitando contato com Fernanda pelo telefone (11)
4366 5600 ou por meio do endereo eletrnico cometica@metodista.br.
Tambm garantida a liberdade da retirada de consentimento a qualquer momento e deixar de
participar do estudo, sem qualquer prejuzo.
No existiro despesas ou compensaes pessoais para o participante em qualquer fase do estudo,
portanto, no haver compensao financeira relacionada sua participao. Existindo qualquer despesa
adicional ela ser absorvida pelo pesquisador.
Eu me comprometo a utilizar os dados coletados somente para a pesquisa e os resultados sero
veiculados por meio de artigos cientficos, congressos e estudos acadmicos.
Fica ao seu critrio nos autorizar a eventualmente referenciar suas citaes neste estudo. Caso
negue a autorizao, pedimos que mencione um pseudnimo que substitua o nome e garanta sua
privacidade.
O pesquisador declara que os aspectos a seguir no se referem ao objetivo que este estudo pretende
alcanar: mtodos alternativos ao paciente; acompanhamento e assistncias aos pacientes, formas de
ressarcimento das despesas decorrentes da participao da pesquisa, formas de indenizao diante de
eventuais danos decorrentes da pesquisa.

Anexo o consentimento livre e esclarecido para ser assinado em duas vias, sendo uma delas do
participante e outra do pesquisador.

120

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Eu, _______________________________________________________________________

RG_____________________________CPF _______________________________________
acredito ter sido suficientemente informado sobre as informaes que li ou que forma lidas para mim,
descrevendo o estudo ENTRE O DITO E O NO DITO ACERCA DOS VALORES DA CULTURA
ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE SERVIOS EM MANUTENO
PREVENTIVA E MONTAGEM DE DISPOSITIVOS DE MDIA TENSO ELTRICA.
Eu, abaixo assinado, concordo em participar deste estudo como sujeito. Ficaram claros para mim quais so
os propsitos do estudo, os procedimentos a serem realizados, seus desconfortos, riscos e garantias de
esclarecimento permanente referente ao que tange minha pessoa.
Ficou claro que se houver despesas com esta pesquisa, as mesmas sero absorvidas pelo pesquisador,
todavia no serei remunerado por esta participao.
Ficou claro para mim que posso optar em que meu nome conste no estudo ou considerar pseudmino, o que
garante meu sigilo.
Ficou claro tambm que tenho o direito de retirar meu consentimento de participar desta pesquisa, antes ou
durante o evento, sem prejuzos ou penalidades para minha pessoa.
Sendo assim concordo em participar deste estudo de forma voluntria e fao as opes de sigilo, s quais
posso optar em muda a qualquer instante, para tanto basta comunicar formalmente ao pesquisador:
1. Autorizo que a entrevista seja gravada e eu uso seja nica e exclusivamente para fins acadmicos,
melhorando a qualidade da coleta de dados do pesquisador.
(

) SIM

) NO

2. ( ) Autorizo utilizar meu nome para fins de publicao da pesquisa

(

) SIM

) NO - neste caso, solicitamos que escolha um pseudnimo:

Pseudnimo: __________________________________________
So Paulo, _______ de ____________________ de 2007

Participante (Nome e Assinatura) ______________________________________________

Pesquisador: (Nome e Assinatura) _____________________________________________

121

APNDICE E AUTORIZAO

122

APNDICE F Mdia dos Valores Percebidos como Ideal

Perguntas

LIDER Jundia

Gesto
Executiva
Famlia

SEDE OSASCO
FUNCS Jundia Total geral
func

01.ABERTURA

6,00

4,60

5,50

5,35

5,25

02.AMIZADE

7,00

5,20

5,50

5,50

5,50

03.BENEFCIOS

7,00

4,80

5,00

5,90

5,68

04.COLEGUISMO

6,00

5,00

5,00

5,50

5,39

05.COMPETNCIA

6,00

6,00

6,00

5,80

5,86

06.COMPETITIVIDADE

6,00

6,20

6,50

5,25

5,54

07.COMPROMETIMENTO

6,00

6,00

5,50

5,30

5,46

08.COOPERAO

6,00

6,00

5,50

5,55

5,64

09.CRIATIVIDADE
10.DEDICAO

5,00
5,00

5,20
5,20

4,50
4,00

5,25
5,30

5,18
5,18

11.DEMOCRACIA

5,00

4,00

4,00

5,35

5,00

12.EFICCIA

6,00

6,00

6,00

5,65

5,75

13.EFICINCIA

6,00

6,00

6,50

5,70

5,82

14.FISCALIZAO

6,00

5,80

5,00

5,30

5,39

15.FLEXIBILIDADE

5,00

4,80

5,00

4,85

4,86

16.HARMONIA

6,00

5,40

5,00

5,40

5,39

17.HIERARQUIA

6,00

5,40

6,00

5,25

5,36

18.HONESTIDADE

6,00

6,60

5,50

5,60

5,79

19.INCENTIVO PESQUISA

6,00

4,20

6,00

4,90

4,89

20.INTEGRAO

6,00

4,00

2,50

4,85

4,57

21.JUSTIA

6,00

6,00

3,00

5,60

5,50

22.MODERNIZAO

6,00

5,20

4,50

5,30

5,25

23.OBEDINCIA

6,00

5,80

6,00

5,20

5,39

24.ORGANIZAO

6,00

6,20

5,50

5,60

5,71

25.PLANEJAMENTO

6,00

5,80

6,00

5,45

5,57

26.PLANO DE CARREIRA

6,00

4,60

6,00

5,45

5,36

27.POLIDEZ

5,00

5,20

6,00

5,25

5,29

28.PONTUALIDADE

5,00

5,80

6,00

5,85

5,82

29.POSTURA PROFISSIONAL

6,00

5,80

6,00

5,40

5,54

30.PROBIDADE

5,00

5,60

6,00

5,65

5,64

31.PRODUTIVIDADE

6,00

6,40

6,00

5,70

5,86

32.QUALIDADE

5,00

6,40

6,00

5,65

5,79

33.QUALIFICAO DOS RH
34.RECONHECIMENTO

6,00
6,00

5,60
5,80

6,00
5,00

5,80
5,65

5,79
5,64

35.RESPEITO

6,00

5,80

5,00

5,60

5,61

36.SOCIABILIDADE

6,00

3,80

3,00

5,65

5,14

37.SUPERVISO

5,00

5,60

4,00

5,75

5,57

38.TRADIO

6,00
5,82

5,60
5,46

4,00
5,22

5,00
5,45

5,07
5,45

Total geral

123

APNDICE G Diferena dos Valores Percebidos: Real x Ideal

Perguntas

LIDER Jundia

Gesto
Executiva
Famlia

SEDE OSASCO
func

FUNCS
Jundia

Total geral

01.ABERTURA

-3,00

-2,60

-2,00

-2,85

-2,75

02.AMIZADE

-2,00

-1,20

0,00

-0,60

-0,71

03.BENEFCIOS

-4,00

-8,00

-3,20

-2,50

-4,15

04.COLEGUISMO

0,00

-1,00

-1,50

-1,65

-1,46

05.COMPETNCIA

-2,00

-2,20

-3,00

-1,50

-1,75

06.COMPETITIVIDADE

-1,00

-2,60

-4,00

-2,45

-2,54

07.COMPROMETIMENTO

-5,00

-2,80

-4,50

-2,30

-2,64

08.COOPERAO

-1,00

-2,20

-1,00

-1,60

-1,64

09.CRIATIVIDADE
10.DEDICAO

-3,00
-1,00

-3,00
-2,00

0,00
0,50

-2,20
-2,15

-2,21
-1,89

11.DEMOCRACIA

-6,00

-1,60

0,00

-3,40

-2,93

12.EFICCIA

-4,00

-2,60

-2,50

-1,65

-1,96

13.EFICINCIA

-1,00

-2,60

-2,00

-1,45

-1,68

14.FISCALIZAO

-1,00

-3,80

-3,00

-1,05

-1,68

15.FLEXIBILIDADE

-2,00

-1,40

-2,00

-2,10

-1,96

16.HARMONIA

-2,00

-2,60

1,50

-1,50

-1,50

17.HIERARQUIA

-4,00

-2,60

0,00

-1,85

-1,93

18.HONESTIDADE

-1,00

-1,60

0,50

-2,15

-1,82

19.INCENTIVO PESQUISA

-7,00

-3,00

-2,50

-2,55

-2,79

20.INTEGRAO

-4,00

-2,20

1,00

-1,95

-1,86

21.JUSTIA

-5,00

-1,40

0,50

-4,25

-3,43

22.MODERNIZAO

-3,00

-1,80

1,00

-2,60

-2,21

23.OBEDINCIA

-1,00

-3,00

-2,00

-1,55

-1,82

24.ORGANIZAO

0,00

-4,00

-1,00

-2,55

-2,61

25.PLANEJAMENTO

-1,00

-3,20

-1,50

-3,00

-2,86

26.PLANO DE CARREIRA

-4,00

-2,60

-2,00

-4,70

-4,11

27.POLIDEZ

-3,00

-3,40

-2,50

-1,75

-2,14

28.PONTUALIDADE

-4,00

-2,60

-2,50

-1,30

-1,71

0,00

-3,20

-2,00

-2,00

-2,14

-2,00

-2,80

-3,00

-3,60

-3,36

0,00

-2,00

-1,50

-1,70

-1,68

32.QUALIDADE

-1,00

-2,00

-2,00

-1,75

-1,79

33.QUALIFICAO DOS RH
34.RECONHECIMENTO

-1,00
-4,00

-3,40
-2,40

-2,00
-1,00

-4,65
-3,95

-4,11
-3,46
-2,82

29.POSTURA PROFISSIONAL
30.PROBIDADE
31.PRODUTIVIDADE

35.RESPEITO

0,00

-2,60

-0,50

-3,25

36.SOCIABILIDADE

-4,00

-2,00

-0,50

-3,00

-2,68

37.SUPERVISO

-3,00

-2,60

-1,00

-2,05

-2,11

38.TRADIO

-3,00
-2,55

-2,20
-2,47

-0,50
-1,34

-1,70
-2,38

-1,75
-2,33

Total geral

124

APNDICE H - Lista dos Valores Formalizados

Dito Lerose
A Lerose considera o
envolvimento das pessoas
como sendo de vital
importncia para o
crescimento. [...]
A cada reunio com as
pessoas enfatizada a
importncia de se manter as
prticas de trabalho conforme
estabelecido nos
procedimentos
documentados,

Local da
Citao
Formalizada
MQ, p.11/16
Item 6.2.2
ME, p 1/1

Competncia,
Conscientizao e
Treinamento

MQ, p.11/16
item 6.2.2

Dedicao

MQ, p.3/16

Gesto dos Recursos /

Proviso dos Recursos

MQ, p.11/16
item 6.1

As polticas de qualidade e
tica so claras e divulgadas
para os funcionrios

MQ, p.8/16,
item 5.1
MQ, p.10/16,
item 5.5.3
Comunicao
interna
MQ, .9/16
item 5.3

Proporcionar
desenvolvimento dos
colaboradores atravs de seu
trabalho
Responsabilidade

MQ, p. 3/16

Qualidade, Eficcia e
Eficincia

MQ, p.3/16

Reconhece o trabalho bem

executado
Comprometimento

MQ, p.11/16
Item 6.2.1
MQ, p.3/16

Valor Relacionado
01- Abertura (promoo de clima
propcio s sugestes e ao dilogo)
35 . Respeito (considerao s
pessoas e s opinies)

05. Competncia (saber executar

as tarefas da organizao)
33. Qualificao dos Recursos
Humaos (capacitao e
treinamento do pessoal)
10.Dedicao (Promoo ao
trabalho com afinco )
22. Modernizao dos Recursos
Materiais (preocupao em investir
em equipamentos, informtica, etc).
24. Organizao (existncia de
normas claras e explcitas)

26.Plano de Carreira (preocupao

com a carreira funcional dos
empregados)
29.Postura Profissional (promover
a execuo das funes)
12. Eficcia (fazer as taredas de
forma a atingir os objetivos
esperados)
13. Eficincia (executas as tarefas
da organizao de forma certa)
32.Qualidade (compromisso com o
aprimoramento dos produtos e
servios)
34. Reconhecimento (valorizao
do mrito na realizao do trabalho)
7. Comprometimento
(Identificao com a misso da
organizao)

125

Lista dos Valores Formalizados

Dito Lerose
Imparcialidade

Local da
Citao
Formalizada
ME, p,1/1

Valor Relacionado
21. Justia (tratar com
imparcialidade as decises
administrativas)
25. Planejamento (elaborao de
planos para evitar improvisao na
empresa)

O GRUPO LEROSE mantm

um processo de
planejamento.

MQ, p. 13/16
Itens 7.1; 7.5.1

Existe captulo no MQ
especfico para controle e
monitorao do produto e
servio, que pode ser
traduzido em necessidades
constantes de superviso e
controle.
O ME em sua pgina nica
(1/1) traz diversas passagens
referenciando a obedincia,
honestidade, harmonia e
polidez no relacionamento
interpessoal.

MQ, p.15/16,
item 8.0

37. Superviso (acompanhamento

e avaliao contnuos das tarefas)
14, Fiscalizao (controle do
servio executado)

ME, p. 1/1

Criatividade

MQ, p. 3/16

16. Harmonia (ambiente de

relacionamento interpessoal
adequado)
18 Honestidade (promoo do
combate corrupo na
organizao.
23. Obedincia (tradio de
respeito s ordens)
27. Polidez (clima de cortezia e
educao no relacionamento
cotidiano)
9.Criatividade (capacidade de
inovar na organizao)

126

ANEXO

Anexo 1 - Cdigo de tica da Empresa Pesquisada

127

ANEXO 1 CDIGO DE TICA DA EMPRESA PESQUISADA

CDIGO DE TICA
Pgina: 1/1

Cdigo de tica
Princpios fundamentais

Serei honesto e imparcial em todas as minhas atividades profissionais.

Trabalharei sempre honrando, prestigiando e promovendo o crescimento da
minha profisso.
Usarei os meus conhecimentos e habilidades para o bem-estar das pessoas.

Relaes com a comunidade

Promoverei a segurana e a confiabilidade dos produtos que so utilizados pela

comunidade.

Relaes com o empregador e com os clientes

Agirei de maneira profissional com meu empregador ou cliente

No divulgarei informaes relacionadas aos negcios ou processos

tcnicos sem consentimento do meu empregador ou cliente.

Informarei ao meu empregador ou ao cliente as conseqncias adversas,

quando meu julgamento for contrrio.

Informarei ao meu empregador ou ao cliente, quando houver conflito de

interesses que impeam a realizao de minhas atividades.

Assumirei plenamente as responsabilidades.

Cumprirei fielmente e estritamente os deveres que me foram atribudos.

Cumprirei as decises da maioria.

Otimizarei o uso recursos e combaterei todas as formas de desperdcio.

Relaes com os colegas de trabalho

Creditarei os mritos de um trabalho bem realizado quem de direito for.

No competirei desonestamente com meus colegas.
Tratarei todos os meus colegas com respeito, civilidade e disposio para o
dilogo.
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