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Universidad Privada
de Pucallpa
Curso
Administracin II
Catedrtico
Integrantes
Maricielo
Daz Oscar
Cruz
Tapullima
Antonio
Hernndez,
Rudy
Shua
Marco
Noche
:
IV
Pucallpa Per
Administration II
2014
DEDICATORIA
A nuestros padres, hermanos y sobre todo a
nuestros amigos que nos aconsejaron y apoyaron
en la realizacin del mismo, tambin a nuestros
catedrticos que orientaron ilustrndonos.
I. INTRODUCCIN
Administration II
La Ley de las XII Tablas es el cdigo ms antiguo de Derecho romano,
escrito entre los aos 451 y 450 a.C. que se basaba en el derecho de los
quirites: rudo, formal y riguroso y que tom como fuente el Derecho oral
(consuetudinario) existente de aquel momento. Se conoce tambien con el
nombre en latin de: Lex Duodecim Tabularum o Duodecim Tabularum
Leges.
Segn la tradicin, Numa Pompilio (segundo rey legendario de Roma) habra
sido el primer rey en dotar a Roma de disposiciones jurdicas, las llamadas
leges regiae.
Posteriormente, tras la cada de la monarqua, se aplic el derecho
consuetudinario (leyes no escritas que se transmitan oralmente), pero como
patrimonio de los patricios, fundamentalmente del Colegio de los Pontfices,
quienes las interpretaban segn su conveniencia con el inconveniente de ser
desconocidas por los plebeyos.
Segn el historiador romano Tito Livio despus del establecimiento de la
Repblica, hacia el ao 450 a.C., los plebeyos exigieron un cuerpo de leyes
escritas a efectos de asegurar la igualdad para todos.
No conocemos detalles de esta exigencia salvo a travs de leyendas como la
de Coriolano o la de Cincinato, pero en ellas se pone de manifiesto la
resistencia de los patricios a conceder poder a los plebeyos, as como el
avance imparable de stos.
Administration II
ORGANIZACIN
Se define como el proceso de crear la estructura de una empresa.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Describe el marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la
organizacin.
As como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma,
las organizaciones poseen estructuras que definen las suyas.
Contiene
tres
componentes:
Complejidad,
formalizacin
centralizacin.
COMPLEJIDAD
Se refiere a la cantidad de diferenciacin de una organizacin.
Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa, ms niveles
verticales habrn en la jerarqua y entre ms dispersas estn las
Administration II
unidades de la organizacin geogrficamente, ms difcil (o complejo)
ser coordinar a las personas y sus actividades.
FORMALIZACIN
Al
grado
en
el
que
una
organizacin
depende
de
reglas
CENTRALIZACIN
Describe donde est la autoridad para la toma de decisiones.
En
algunas
organizaciones,
la
toma
de
decisiones,
DESCENTRALIZACIN
est
muy
Administration II
Es la delegacin de autoridad de toma de decisiones a niveles
inferiores en una organizacin.
DISEO DE LA ORGANIZACIN
El desarrollo o cambios en la estructura de
una organizacin.
El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de la complejidad,
formalidad y centralizacin a utilizar.
Estos tres aspectos de la estructura de la organizacin pueden
combinarse e igualarse para crear diversos diseos de organizacin.
Los gerentes deben disear una estructura de organizacin que les
permita alcanzar las metas y los
eficiencia y eficacia.
Disear una estructura apropiada significa que los gerentes deben
decidir cmo coordinar las actividades y esfuerzos de trabajo tanto
vertical como horizontalmente.
Administration II
Administration II
En los raros casos en que el principio de la unidad de mando haba
de infringirse, el punto de vista clsico siempre estableca con
claridad que deba haber una separacin de actividades definida y
un supervisor responsable de cada una. De esa forma, no
surgiran conflictos, malos entendidos o mal uso de los recursos.
EL PUNTO DE VISTA CONTEMPORNEO:
El concepto de la unidad de mando era lgico cuando las
organizaciones eran relativamente simples.
An hoy, en la mayor parte de los casos, todava parece
recomendable.
De hecho, casi todas las organizaciones actuales siguen con
fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de
trabajo.
No obstante, hay ocasiones en las que un apego estricto al
principio de la unidad de comando crea un grado de inflexibilidad
que entorpece el desempeo de una organizacin.
Administration II
Nada tiene que ver directamente con el individuo sino que emana de la
posicin que el individuo ocupa.
La autoridad permanece en el puesto y su nuevo ocupante.
RESPONSABILIDAD:
Es la obligacin de desempear las actividades asignadas.
Es
decir,
cuando
alguien
recibe
el
derecho
de
hacer
algo
LA AUTORIDAD DE LNEA:
Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
Es la relacin de autoridad superior-subordinado que se extiende desde
la cima de la organizacin hasta los niveles ms bajo, siguiendo lo que se
conoce como una cadena de mando.
CADENA DE MANDO.Es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una
organizacin.
Un gerente con autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo
de subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros.
Por supuesto, en la cadena de mando, cada gerente tambin est
sujeto a la direccin de un superior.
AUTORIDAD DE STAFF:
Es la autoridad concedida a individuos que apoyan, asisten y asesoran a
otros que tienen autoridad de lnea generalmente para reducir algunas
de sus cargas de informacin
Por ejemplo, el administrador de un hospital no puede manejar de
manera efectiva todas las adquisiciones de provisiones que necesite el
hospital, as que establece un departamento de compras.
El departamento de compras es un departamento de staff. (Por su
puesto la cabeza del departamento de compras tiene autoridad de lnea
sobre sus agentes de compras subordinados).
Puede suceder tambin que el gerente del hospital determine que tiene
demasiadas cosas por hacer y necesite un asistente.
Al crear la posicin de asistente para el gerente del hospital, ha creado
una posicin con autoridad de staff.
Tenemos que aclarar que el trmino lnea se emplea para distinguir a
los gerentes de lnea de los gerentes staff.
analizar
al
disear
una
estructura
apropiada
para
una
organizacin.
EL PUNTO DE VISTA CLSICO:
El concepto de intervalo de control recibi gran atencin por parte
de los primeros autores administrativos.
El ideal numrico era no ms de seis administrados, con el fin de
mantener un control estrecho.
Importancia:
En mayor grado, determina el nmero de niveles y gerentes que tiene
una organizacin.
a reestructuraciones,
las
organizaciones
por
el
efecto
de
de
tareas,
la
proximidad
fsica,
procedimientos
estrategias.
Lo que funciona bien en una situacin podra no serlo en otra. Los
gerentes deben decidir cunta descentralizacin es apropiada.
Hoy, la descentralizacin de la toma de decisiones cobra mucha
importancia entre los gerentes, como respuesta rpida al entorno.
Bill Gates, fundador y director de Microsoft, es ejemplo de un ejecutivo
que impulsa la autoridad descendente en toda la organizacin.
Los empleados de Microsoft tienen autoridad para tomar decisiones en
sus
reas
de
trabajo,
pero
decisiones.
DELEGACIN DE AUTORIDAD:
Es un enfoque esencial en que los empleados reciben suficiente autoridad y voz para tomar
decisiones propias.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CANTIDAD DE CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
Ms Centralizacin
- El entorno es ms
estable
Ms Descentralizacin
- En entorno es complejo
incierto
- Los gerentes de bajo nivel no son tan - Los gerentes de bajo nivel son capaces
capaces o experimentados para tomar
y experimentados en la toma de
decisiones.
decisiones.
- Los gerentes de bajo nivel no quieren - Los gerentes de bajo nivel quieren tener
involucrarse en las decisiones.
voz En las decisiones.
- Las
decisiones
significativas
son
ms
- Las decisiones
menores.
son
relativamente
Hay un punto en que las desventajas humanas (o diseconomas) de la divisin del trabajo
exceden las ventajas econmicas. Estas diseconomas humanas pueden verse en el
aburrimiento, la tensin en el trabajo, la baja productividad, la mala calidad, el
ausentismo creciente y la alta rotacin del personal.
DEPARTAMENTALIZACIN:
Es el proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos
distintos para alcanzar las metas organizacionales.
DESDE EL PUNTO DE VISTA CLSICO:
Los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser
especializadas y agruparse en departamentos
La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se
facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo direccin de un gerente.
La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo
que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el
rea geogrfica o territorio que se cubre, o el proceso de producto - cliente.
La departa mentalizacin funcional fue promovida por los autores clsicos haciendo que el
mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y las metas de las unidades individuales.
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL:
Es la agrupacin de actividades por las funciones desempeadas.
ORGANIZACIN MATRICIAL:
Es un enfoque de organizacin que asigna especialistas de distintos departamentos
funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyectos.
Este sistema fue desarrollado por compaas de la industria aeroespacial para ayudarse a
hacer frente a las demandas de administrar con eficiencia y eficacia un nmero de
proyectos concurrentes.
todas
contingencia.
ORGANIZACIN MECNICA (burocracia): Es una estructura que es
de alta complejidad, formalizacin y centralizacin
ORGANIZACIN
ORGNICA
(adhocracia):
Es
una
estructura
MECNICA:
Relaciones
rgidas
Deberes fijos
ORGNICA:
jerrquicas
Alta formalizacin
Canales
de
formalizados
comunicacin
Autoridad
de
decisin
centralizados
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad
Colaboracin
(vertical
horizontal)
de
decisin
descentralizada.
Deberes adaptables
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA:
TAMAO Y ESTRUCTURA:
organizacin
afecta
de
manera
significativa
su
estructura.
Por
TECNOLOGA Y ESTRUCTURA:
Cada
organizacin
utiliza
cierta
forma
de
tecnologa
para
la
organizacin
se
vale
de
equipo,
materiales,
en grandes cantidades.
de proceso continuo.
procesos
mtodos
que
transforman
insumos
en
productos
general,
mientras
ms
rutinaria
sea
la
tecnologa,
ms
ENTORNO Y ESTRUCTURA:
organizacin
integrada
por
grupos
de
trabajo
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
equipos
que