You are on page 1of 219

Diplomado Lean Manufacturing

Eventos Kaizen y Lean (Definir


Medir Analizar)
Fabiola Rincn Santamara, MSc
Pereira 27 Julio 4 de Agosto 2012

Kaizen Definition
- Take apart and make new:
KaiCambio
Zen - Think about so as to help
others: Para mejorar
2

Mejora Contnua

KAIZEN Guru
Conocido como KAIZEN Guru,

Sensei Masaaki Imai es el


fundador
Kaizen

presidente

Institute

del

Worldwide

1986
Ha sido el pionero y el lder en
expandir la filosofa Kaizen en

todo el mundo.

Sensei Masaaki Imai


Founder & Chairman
Kaizen Institute

ORIGEN
Todo comenz en los sistemas de produccin de las
empresas japonesas de automocin, cuando empezaron a
utilizar estrategias, mtodos y herramientas de mejora
que les proporcionaron una forma de trabajar que
permita mantener una produccin flexible, aumentando
la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes.
Filosofa utilizada para lograr el crecimiento sostenido de
la organizacin, institucin o persona, mediante la mejora
permanente y sistemtica de los resultados de un
proceso. La mejora continua es el motor del T.Q.M.

PRINCIPIOS
El pensamiento KAIZEN esta basado en una
serie de principios que podemos simplificar en
estos cinco
ESTANDARIZACION
TECNICAS
ORIENTACION AL CLIENTE
PLANIFICACION
GRUPO DE TRABAJO

De la implementacin del Kaizen en las empresas se


tienen los siguientes beneficios:
Incrementos en los niveles de productividad.

Acompaados de reducciones de costos. Mejoras en los


niveles de calidad y servicio al cliente.
Mayores niveles de satisfaccin.

Tiempos de preparacin de mquinas y herramientas


notablemente reducidos.
Importantes incrementos en los niveles de rotacin.
Bajos niveles de inventarios de insumos productos en
procesos y terminados.
Mejora en el nivel de satisfaccin de los empleados y
como consecuencia menores niveles de rotacin de stos.

El Proceso de Mejora Continua (KAIZEN) presenta una


mayor participacin del personal (ya sea por medios de
equipos especiales, crculos de calidad, y sistema de
sugerencias), cambios pequeos pero acumulativos,
menor resistencia al cambio, y costos bajos. Requiere de
un elevado grado de disciplina, todos los das deben
realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los
estndares.

El Kaizen como Sistema de Mejora Continua


El Kaizen podemos decir acerca de ste, que se trata
de una forma de pensar que pone el sentido comn
en prctica. Es una forma de pensar y actuar que no
es privativa de gerentes e ingenieros, sino que
adems incluye a los supervisores y empleados
jerarquizados o no.

The worldwide KAIZEN-Management-System for sustainable profit and growth

S
u
p
p
l
i
e
r
s

Employee
involvement

QCD

Process
flow

Process
Effectiveness

Zero Errors

QCD

Lean Support
Systems

C
u
s
t
o
m
e
r
s

TFM

TPM

TQC

TSM

Total Flow
Management

Total Productive
Maintenance

Total Quality
Control

Total Service
Management

TCM Total Change Management or TQM


Built up with a solid base:
Eliminate: MUDA-Losses

KAIZEN Foundations

Eliminate: MUDA-Waste

Areas of Consulting
Assembly

Production

Supply Chain

Process Industry

Service/Business Processes
Administration/Office

Dentro de la empresa tiene fundamental


importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel
lugar donde se agrega valor, en manufactura
por lo tanto se refiere a la zona de produccin),
y en este debe practicarse el kaizen siguiendo
tres reglas fundamentales que son:
El housekeeping.
La eliminacin del muda (desperdicio)

La estandarizacin

12

Ciclo DMAIC
Comienza Aqu
Definir

Hgalo de
nuevo

Document
ar la
realidad

Medir

estandarice
el nuevo
proceso

Identificar
los
desperdicios

Medir
resultados

Planear las
mediciones

Analisis

Revisar la
realidad
del
proceso

Celebrar

KaizenVerificar
Implementar
cambios

cambios

Controlar

Mejora

13

13

Seis Reglas Bsicas de Kaizen

1. Respeto por los otros

Particularmente los operadores locales, ya que los cambios se hacen


directamente en los sitios de trabajo.

2. Documentar la realidad del proceso

Si hace cambios basados en data, la data debe reflejar la verdadera


realidad de la empresa.

3. Haga su contribucin

Cada uno puede dar su aporte

4. Haga la prueba con algo nuevo

Mente abierta trate, en lugar de luchar consigo mismo buscando


las razones o motivos por los cuales lo nuevo no puede trabajar

5. Pregunto porqu (the 5 whys)

Tengo un conocimiento completo, no asuma

6. Est Seguro / Piense seguro

Est seguro con sus acciones sobre lo que va a implementar

14

Single Point Lesson

Ttulo: Punto de corte con uso de mandriles

o
X
X
X
o
X

Basic Skill
Countermeasure
Accessibility
Safety
Poka Yoke
Productivity

El cambio rpido durante el changeover obliga a los operadores a utilizar un carro de almacenamiento
muy pesado y almacenados de forma remota esto con el tiempo se convirti en un problema de
seguridad EHS. El carro estaba desordenada y fcilmente podra inclinar con todos los mandriles que
contiene. A veces, este desorden podra causar errores de tener tantos discos innecesarios tirados para
clasificar o por no tener las piezas correctas.
Mediante el uso de las herramientas bsicas de 5S el equipo Kaizen fue capaz de eliminar la necesidad
del carro de almacenamiento, simplemente creando una estacin de trabajo para almacenar los
mandriles. Esta mejora, incrementa los niveles de seguridad, reduce el tiempo para cambiar los
mandriles en ms del 50% y se elimina la necesidad de buscar las piezas que faltan o perdidas.

Before

After

Taller: Move it!: Simulacin empresa de Correo

Room Layout

Cliente
Norte

Cliente
Este
Gerente
General

Asist. Recepcin
Paquetes

Rep Service
al Cliente

Asist. Taritfa
Distancia

Supervisor
Recep Paq

Asist. Envo
Paquetes

Asistente de
paquetes

Asist. Cuentas
por Cobrar

Supervisor de
Contabilidad

Asist. Taritfa
Peso

Supervisor
Envo Paq

Courier*

Cliente
Oeste

Customer
Sur
*Just a place to sit during briefing

Lugar para colocar


la estrella

The Packages - Sample

Cdigos de pesos
dados

2
To: J. Farrell
From: F. Baran
Time Out

Time In

Delivery Time

Tarifa Tarifa
DistanciaPeso
Codigo Codigo
Remite Destino

Lado Derecho:
Cdigos y precios
entregados a los
miembros del equipo

Lado Izq: Tiempos


llenados por los
clientes

To: Para
From: De
Informacin diligenciada
por clientes con base en
los directorios

Employee Directory - Sample


C

R. Abedon
T. Abrahams
R. Abreu
M. Absi
L. Accetta
.
.
.
J. Aznghi

West
East
South
West
South

East
B

T. Baba

P.J. Callery
R. Camacho
R.L. Camenker
.
.
.
.
J. Coote

West

West
South
East

South
D

D. Dennis
R. DePietro

East

Move it!

La Fase de Definicin
Definir
Controlar

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Definicin de Problemas

Mapas de Procesos
VA

Problem Statement:
Goal:
Business Case:
Scope:
Cost Benefit problemion:
Milestones:

NVA

Definir
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Definicin de Problemas

Definicin del Problema

Definir

Al establecer una definicin clara del problema,


se garantiza que el anlisis de causas parta con
un propsito claro.
Defina el alcance del problema:

Qu? Qu procesos, materiales?; qu est mal?


Cundo? Cundo se presenta el problema das,
veces, patrones?
Dnde? En qu area o departamento? dnde est el
defecto?
Quines? Quines son las personas que debemos
involucrar?

Describa la necesidad de este anlisis de causas:

Cul es la importancia de este problema?


Qu se quiere lograr?

Definicin del Problema

Definir

Cul es la diferencia entre las siguientes


afirmaciones?
Tuvimos muchos problemas en la zona 1062.
El reparto de la zona 1062 del da 8 de diciembre de
2008, efectuado en el carro de placas XYZ123, tuvo un
retraso de 2 horas y present 5 productos
equivocados.

Ejemplo de Definicin de Problemas para


la Empresa Move-It
Definicin de Problemas:
Qu - Qu equipos, materiales?; Qu est
mal?
Cundo Cundo se presenta el problema?
das, nmero de veces, patrones
Dnde En qu area o departamento?;
dnde est el defecto?
Quines Quines participarn?
Importancia

Estado Deseado (especificacin)

Qu debemos colocar aqu


para la simulacin con MoveIt?

Ejemplo de Definicin de Problemas


para la Empresa Move-It
Definicin de Problemas:
Qu - Qu equipos, materiales?; Qu est
mal?

Paquetes extraviados y entregados


errneamente, problemas de
facturacin

Cundo Cundo se presenta el problema?


das, nmero de veces, patrones

Por investigar

Dnde En qu area o departamento?;


dnde est el defecto?

No se sabe dnde empiezan los


problemas

Quines Quines participarn?

Todo el Personal de Move-It!

Importancia

El cumplimiento con el servicio, el


costo y la satisfaccin del cliente
estn poniendo en riesgo la cuenta

Estado Deseado (especificacin)

Entrega de paquetes al sitio


correcto; facturacin exacta

Definir
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir

Analizar
Analyze

Mapas de Procesos

Comprensin de un Proceso

Para comprender mejor un proceso,


es necesario crear un diagrama de
flujo del proceso. Esto se puede
hacer de dos maneras:

1. Describir la manera cmo se


lleva a cabo un proceso
normalmente.
2. Describir la secuencia de
eventos que llevaron a un
incidente especfico.

Definir

Para qu se utilizan diagramas de flujo?

Definir

Un diagrama de flujo sirve para:


Crear una comprensin comn sobre el proceso
cmo funciona en realidad y cmo debe funcionar.
Aclarar los pasos del proceso.
Ayudar a descubrir problemas en el proceso y sus
causas.

Smbolos en Diagramas de Flujo


Estos smbolos son suficientes para la mayora de aplicaciones:

Punto de Inicio o Finalizacin

Paso del Proceso

Descripcin de lo
que sucede

Sali bien
la prueba?

Punto de Decisin

No

Documentar la Actividad

Definir

Definir

Diagramas de Flujo de Actividades


Proceso de Seleccin

Los diagramas de flujo de


actividades se refieren
especficamente a lo que
sucede en un proceso.
Contienen puntos de decisin,
ciclos de reproceso,
complejidad, etc.

1
Redactar la Requisicin & la
Descripcin del Cargo

2
Aprobacin

NO

Nombre del Proceso

3
Volver a presentar

YES

Pasos
enumerados

4
Elaborar anuncio

5
Publicar
anuncio

Clave de los smbolos


SI

Inicio/Final
Accin/Tarea

Nivel
consistente
de detalle

6
Seleccionar solicitudes

7
Entrevistar

Decisin
8
Secuencia

Ofrecer o
rechazar?

NO

9
Enviar carta

YES
10
Hacer oferta a
candidato exitoso

Puntos claros
de inicio y
fin

Direccin
de flujo
clara (de arriba
hacia abajo o
de derecha a izq.

Definir

Diagramas de Flujo de Despliegue


Los diagramas de flujo de
despliegue muestran los
pasos de un proceso y
cmo las personas o
grupos estn involucrados
con cada paso. Sirven
para destacar el flujo de
informacin y material
entre personas o
funciones donde los
puntos de traspaso
pueden ser crticos.

Proceso de Facturacin de la Cadena de Suministro

Personas o grupos

Ventas

Facturacin

Se relacionan los pasos


en la columna de la persona
o grupo que efecta el paso
o est a cargo

Despachos

Cliente

Tiempo
Transcurrido
El tiempo
transcurre en

Entrega mercanca

esta direccin
2

Informa a ventas que


la entrega ha sido realizada

Recibe
envo

5 das

Registra el recibo
reclama contra
esta entrega

Enva factura al
cliente

10 das
4

10

Notifica sobre
la facturacin

Recibe factura

11
5

Archiva la factura

Verifica la factura
contra lo recibido

12

Paga la factura

Recibe y
registra el pago
7

Revisa el informe
semanal de cuentas
vencidas

Las lneas horizontales


identifican claramente
los handoffs

Cmo crear diagramas de flujo


Cuando se crea un diagrama de flujo, se trabaja
en grupo para escuchar diferentes puntos de
vista.
Hacer una tormenta de ideas para los pasos
de accin.
Escribir los pasos en notas autoadhesivas o
en un papelgrafo.
Se debe asegurar que se incluyan los pasos
que se llevan a cabo cuando las cosas salen
mal.
Ordenar los pasos en una secuencia.
Utilizar smbolos adecuados para diagramas
de flujo.
Revisar que no falten pasos ni puntos de
decisin.
Enumerar los pasos.

Definir

Cuatro Perspectivas

1.
2.
3.
4.

Definir

Los diagramas de flujo pueden reflejar mapas de cuatro perspectivas


sobre un mismo proceso:
Lo que uno piensa que es el proceso (preguntarle a la gente)
Lo que en realidad es el proceso (examinar el proceso)
Lo que podra ser el proceso (ideas para mejorar)
Cmo debera ser el proceso (en un mundo ideal)

En esta etapa de la solucin de problemas con Kaizen, se trata de definir


la situacin actual tal como es. Por lo tanto, el diagrama de flujo debe
reflejar lo que en realidad est sucediendo en el proceso.

Se DEBE recorrer el proceso para hacer esto!

Diagrama de Flujo de un Paquete


en Move-It!
Crearemos un diagrama de flujo que nos sirva para comprender el proceso que
utiliza la empresa Move-It!

Con un marcador se escriben los pasos claves del proceso bajo su


responsabilidad en las notas autoadhesivas

Escribir algo sencillo y a un alto nivel. Usar una o dos notas


autoadhesivas

Estn listos para traer estas notas al frente del saln y contribuir a la
formacin del mapa del proceso.

Diagrama de Flujo Sencillo de Move-It!


Paso del Proceso

Recepcin paquetes del cliente


Revisar cdigo de remitente y
destinatario
Registro de paquetes recibidos
Precio flete por distancia
Precio flete por peso

Valor total del flete


Facturacin
Colocar estrella
Registro paquetes enviados
Entrega paquetes al cliente

Realizado por:
Mensajero
Auxiliares de Clasificacin de
Paquetes Recibidos
Supervisor de Recibos
Auxiliar que Calcula el Flete
Auxiliar de Pesaje
Auxiliar de Cuentas por Cobrar
Supervisor de Cuentas
Auxiliar de Entregas
Supervisor de Entregas
Mensajero

La Fase de Medicin
Controlar

Definir

Innovar

Improve

Medir

Analizar
Analyze

Recopilar y Visualizar Datos


UCL
1000

X
0

LCL

-1000

10

20

30

Other

Controlar

Innovar

Definir

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Medir
Recopilar y Visualizar Datos
Graficacin de Series de Tiempo
Grficos de Pareto

Recopilar y Visualizar Datos

Medir

Comunicndose con la informacin


Los datos nos sirven para:
Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en realidad est
sucediendo.
Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo.
Controlar / monitorear el desempeo de un proceso.
Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema.
Ejemplos de los sitios donde se puede obtener informacin:
Registros de recibo
Pruebas de entrega a la Representante
Registros de calidad de shipping
Bitcoras del lder

Qu pueden ver aqu?


Humo

Cielo

Cerca

Arbol

CABLES

Gradas

Prtico

Csped

Fuego

Techo

Antena

Chimenea
Puerta

Contador

Medir

Arbustos
Flores

Ventana

Una imagen vale ms que mil palabras

Medir

Estamos mejorando o empeorando?


Porcentaje de Entregas a Tiempo

Medida

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10 C11 C12 C13 C14 C15

On Time LD 72.0 80.4 85.4 88.0 83.3 93.3 94.5 97.5 94.4 97.6 98.7 98.9 93.4 95.5 99.0
On Time LH 88.0 81.7 85.0 97.3 70.9 94.0 90.5 97.4 95.7 88.7 93.0 98.1 76.4 88.9 81.7

Lo mismo sucede con la informacin


debemos hacer grficos!

Medir

Entregas a tiempo Grfico por Campaa


100.0%

95.0%

90.0%

85.0%

80.0%

75.0%

70.0%

65.0%

60.0%

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

C13

C14

C15

On Time Delivery

72.0%

80.4%

85.4%

88.0%

83.3%

93.3%

94.5%

97.5%

94.4%

97.6%

98.7%

98.9%

93.4%

95.5%

99.0%

On Time Line Haul

88.0%

81.7%

85.0%

97.3%

70.9%

94.0%

90.5%

97.4%

95.7%

88.7%

93.0%

98.1%

76.4%

88.9%

81.7%

Controlar

Innovar

Definir

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Medir
Recopilar y Visualizar Datos
Graficacin de Series en el Tiempo
Diagramas de Pareto

Grficas en el Tiempo

Medir

Caractersticas de Grficos en el Tiempo


Tiempo de Ciclo para alistamiento de Pedidos
Junio 1-30

El eje vertical muestra el


valor numrico

Puntos de datos
graficados
en orden cronolgico

140
130

Minutos

120
110
100
90

Los puntos se conectan con una lnea


como ayuda para la interpretacin visual

80
70
0

10

El eje horizontal refleja el paso del tiempo

20

30

Medir

Para qu se usan los Grficos de Tiempo?


Los grficos de tiempo se utilizan para estudiar la
variacin en un proceso.

Para buscar tendencias.


Para buscar patrones o ciclos.
Para buscar cambios (variaciones) en el promedio.
Para buscar puntos atpicos.

A menudo stas se denominan seales o causas


especiales
Pueden significar que el proceso est pidiendo
ayuda a gritos!

Grficos de Series de Tiempo


65

Revelan
tendencias en
el tiempo.

60
55
50

El proceso tiene un
cambio repentino

45
40

Destacan
comportamient
o anormal en
los procesos.

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

65
60

55
50
45

40

4 puntos se ven muy


diferentes a los dems

Medir

Tipos de Variacin

Medir

Causa Especial: algo


diferente sucede en
cierto momento o lugar

Causa Comn: siempre est


presente en cierto grado en el
proceso

Cambio en el Proceso: 8 puntos


(o ms) consecutivos por encima
o por debajo de la lnea central.

Upward Trend

MEASUREMENT

Tendencias: 6 puntos (o ms)


consecutivos ascendentes o
descendentes.

MEASUREMENT

Datos Atpicos: puntos


individuales que se encuentran
por fuera del rango normal de
variacin.

MEASUREMENT

Seales de Causas Especiales

Downward Trend

Medir

Causa especial?
Grfica I de Errores
12.5

UCL=11.62

10.0
Valor individual

7.5
5.0

_
X=3.60

2.5
0.0
-2.5

LCL=-4.41

-5.0
FECHA

CAMPAA

08 008 008 008 008 008 008 008 008 008


0
/2
/ 2 0/ 2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
/2
9
0
0
0
1
1
1
1
1
/0
/1
/1
/1
/1
/1
/ 1 8/ 1
/1
/1
01
09
16
22
29
05
11
1
24
28
14

16

16

16

17

17

17

18

18

18

Reaccin a la Variacin

Medir

Antes de decidir cmo manejar un proceso, es necesario saber si el


proceso es estable o no.
Un proceso que no tiene Causas Especiales es considerado estable.

Inestable

Estrategia
para causas
especiales

Estable?

Estable

Estrategia
para causas
comunes

Estrategia para Causas Especiales


El objetivo es eliminar las causas especiales especficas; hacer
que un proceso inestable sea estable.
Obtener informacin oportuna para detectar las causas
rpidamente.
Emprender accin inmediata
para subsanar cualquier dao
Buscar una causa. Averiguar
qu fue diferente en esa ocasin.
Aislar la causa ms profunda.
Desarrollar una solucin a largo plazo para evitar que la
causa especial se repita.

Medir

Estrategia para Causas Comunes

Medir

El proceso que se observa en este grfico no muestra indicios de


Causas Especiales. Sin embargo, Es necesario mejorarlo?

Necesidades
del Cliente

Tiempo

Para reducir la variacin en las Causas Comunes se necesitan


herramientas avanzadas de anlisis o nuevos procesos, que estn
fuera del alcance de este Programa.

Cmo trazar un Grfico en el Tiempo

Se decide qu medida se quiere analizar.


Se recopilan datos (ideal 20 o ms datos).
Se crea un grfico con una lnea vertical y una lnea horizontal.
En la lnea vertical (eje y), se dibuja la escala relacionada con la
variable que se est midiendo.
En la lnea horizontal (eje x), se dibuja la escala de secuencia o de
tiempo.
Se calcula la media y se traza una lnea horizontal en el valor medio.
Se trazan los datos en secuencia o en orden cronolgico.

Medir

Graficacin en el Tiempo para


Move-It! Primera Ronda
Qu se puede saber a partir del grfico del
tiempo utilizado para tramitar los paquetes en la
empresa Move-It?.
La informacin necesaria est disponible en la
bitcora del Supervisor de Despachos.
Elaboraremos un grfico en el tiempo utilizando
los datos tomados de la 1a. Ronda en unos
minutos.

Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir

Analizar
Analyze

Medir
Recopilar y visualizar datos
Grficos de Tiempo
Diagramas de Pareto

Diagramas de Pareto

Clasificacin de Datos en Categoras

Medir

Hasta ahora hemos trabajado con datos que tienen un


orden cronolgico, utilizando Grficos de datos en el
Tiempo.
Sin embargo, en muchas ocasiones se tienen datos que
pueden ser analizados de mejor manera al ser agrupados
en categoras.
Un diagrama de Pareto es una de las mejores herramientas
para el anlisis de datos categricos.

El Principio de Pareto

Medir

El principio de Pareto se conoce como la regla del 80/20: frecuentemente un


80% de los problemas son ocasionados slo por el 20% de los elementos.

El Principio de Pareto implica que


podemos solucionar un problema si se
identifican y atacan unas cuantas
fuentes vitales.

Caractersticas de los Diagramas de Pareto

Medir

Un diagrama de Pareto ayuda a descomponer un problema grande en sus partes para


identificar los componentes ms importantes.
Daos en Cajas de Pedidos
Nov - Dic 2007

200

La altura de la barra muestra


la importancia relativa;
las barras se colocan en orden
descendente con la barra ms
alta a la izquierda

150

100
La categora de Otros
es siempre la ltima
aun cuando no sea la
ms corta

50

Defectos en el
Rtulo

Defectos en la
presentacin

Cajas rotas

Los datos se
agrupan en categoras

0
Cinta despegada

Unidades
claramente
marcadas

Otros

Cantidad de cajas reprocesadas

250

Medir

Para qu se utilizan los Grficos de Pareto?


Comprender el patrn de ocurrencia de diferentes
tipos de problemas.
Evaluar el impacto relativo que tienen diferentes
componentes de un problema.
Rastrear los componentes ms graves de un problema.
Decidir en dnde se deben concentrar los esfuerzos.

0
Sin explicacin

Fallas de Energa

Virus en el
Software

0
Actualizaciones

100

Fallas en el
Harddware

200
Horas

400
70

60

300
50
70

60

40
50

30
40

20
30

20

10
10

Porcentaje del total

Errores de Documentacin
Enero - Diciembre

Mantenimiento

Otros

Clculos inc.

Errores en el
turno

Fechas incorrectas

Registros
Incorrectos

Espacios en blanco

Nmero de Errores

Medir

Ejemplos de Diagramas de Pareto


Tiempo en que los sistemas estuvieron fuera de
servicio en 2008
100

90

80

Medir

Cmo se construye un Diagrama de Pareto?

Se decide qu problema se quiere conocer ms a fondo.


Se rene la informacin necesaria (como mnimo 50 incidentes
individuales que se puedan agrupar en categoras).
Se compara la frecuencia relativa (o el costo) de cada categora de
problemas..
Se relacionan las categoras de problemas (clasificados por
frecuencia, en orden descendente) en el eje horizontal y las
frecuencias en el eje vertical.
Se interpretan los resultados.

Medir

Qu mirar? La altura de las barras!


Si se observa esto

Interpretacin & Accin


Se aplica el Principio de Pareto: una o
varias categoras son responsables de la
mayor parte del problema. El
mejoramiento se debe enfocar en las
barras ms altas.
No se aplica el Principio de Pareto:Todas
las barras tienen casi la misma altura. No
vale la pena investigar la barra ms alta.
Se deben buscar maneras de agrupar los
datos en categoras o buscar diferentes
tipos de datos sobre este problema.

Qu mirar ?:
El tamao de la categora Otros!
Si se observa esto
La barra de Otros es
pequea

La barra de Otros es
muy alta

Medir

Interpretacin & Accin


Las categoras reales explican la mayor
parte de los datos. La altura relativa de las
dems barras debe reflejar con exactitud
el estado actual. Proceder con el anlisis
de las barras ms altas.

Tal vez los elementos agrupados en


otros deberan ser redistribuidos en las
categoras existentes o se debera crear
una nueva categora. Volver a examinar
los elementos en otros.

Cundo
no se aplica el Principio de Pareto?

Medir

Cuando todas las barras tienen aproximadamente la misma altura o se


necesitan muchas categoras para explicar la mayor parte del problema,
es necesario analizar la informacin de forma diferente.
Nmero de lesiones
por departamento

70

65

60

50
40

Clasificar de
otra manera

30
20
10

# de lesiones

55
45
35
25
15
5

Otras

Cabeza

Ojos

Manos

Hombro

Tobillo

Brazo

Espalda

Dedos

G: RH

E: CD

D: EHS

C: Ingeniera

B: Produccin

A: Mantenimiento

# de lesiones

# de lesiones
por partes del cuerpo

po
ns

ur
ri

ab
ilid

Sp
ng
ra

-F
ac
tu

ci
n
Su
m
ad
in
Lo
is
tro
ca
lD
el
O
iv
er
rd
y
en
Pr
R
P
es
b
ob
po
lic
le
m
o
ns
as
ab
Vi
ilid
al
ad
es
Fa
Li
ct
ne
or
H
es
au
C
l
lim
t
Er
ic
ro
os
re
s
C
ar
N
gu
ad
Pr
e
ob
ie
en
le
m
C
as
as
M
a
ec
Si
n
ni
es
ic
os
tr o
y
C
al
id
ad
Sh
ip
pi
ng
R
ec
ur
so
IT
s
Fl
D
uv
ire
ia
cc
le
s
Pr
i
n
ob
E
le
rra
m
da
as
po
rt
ul
as
O
TR
O
S

es

N
o

Efecto en On Time

2.00

1.60

1.40

1.20

1.00
60%

0.80

0.60
40%

0.40
20%

0.20

0.00
0%

Categoras

Acumulado

Aplica el Principio de Pareto?


Causas On Time
120%

1.80

100%

80%

Anlisis Grfico de Move-It!

Qu se puede saber a partir del Grfico sobre el tiempo necesitado para


entregar los paquetes y el Diagrama de Pareto sobre las ubicaciones de
Trabajo en Proceso?

La Fase de Anlisis
Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir

Analizar

Analyze

Analizar

Anlisis de Procesos
VA

NVA

Tormenta de Ideas

Causa & Efecto

Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto

Anlisis de Procesos

Anlisis de Procesos

Analizar

La mayora de procesos son menos efectivos que lo que uno piensa.


A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela
problemas que se han ignorado o que sencillamente han sido aceptados como
normales.
Qu se debe analizar ?:
Controles de Procesos

Elementos del diseo de procesos que deberan garantizar que el


proceso funcione.

Cambios Significativos

Si antes funcionaba y ahora no funciona qu ha cambiado?

Trabajo que tiene/no tiene valor agregado

Desafiar cada paso del proceso para ver si en realidad agrega valor.

I. Controles de Procesos

Analizar

La mayora de procesos tienen algn tipo de mecanismo de control para


ayudar a garantizar un resultado exitoso.
Estos mecanismos tienen dos formas:
1. Reglas y Procedimientos

Procedimientos de Operacin Estndar


Polticas de Trabajo

2.

Control Fsico

Protecciones y Barreras
Caractersticas de Seguridad
Se debe buscar un Punto de Escape lugar o momento en el cual las
cosas se desviaron del proceso planeado.

Existe algn tipo de control para evitarlo? Debera


haberlo?

Limitaciones del
Anlisis de Control de Procesos

Analizar

Este anlisis puede parecer ms difcil si:


Se tiene un conocimiento limitado sobre el proceso que se
est investigando.
Ser menos probable que note controles que faltan o
que son inadecuados.
Un anlisis adecuado requiere la identificacin de todos
los controles.
Se han implementado los controles, pero no se acatan.
Haga un recorrido por el proceso!

II. Cambios Significativos

Analizar

Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeo de los


procesos se debe buscar en los cambios recientes hechos al proceso:
Qu fue diferente en el proceso comparado a cuando funcionaba
bien?
Se debe pensar en:
Qu: equipos, materiales

Cmo: proceso utilizado


Quines: personas, grupos de trabajo
Dnde: ubicacin, departamento
Cundo: hora del da
Cunto: cantidades utilizadas

Limitaciones del Anlisis de Cambios

Analizar

Algunas diferencias son ms difciles de detectar:


Cambios Graduales
El problema puede ser el resultado de la acumulacin de pequeos
cambios (como en el caso del desgaste).

Efectos Retardados que no se comprenden


Consecuencias imprevistas de cambios realizados en un lugar o en un sitio
diferente.

Sencillamente la gente pude no estar consciente de cambios en las


cosas que normalmente no se revisan.

III. Pasos que


Agregan Valor y Pasos sin Valor

Analizar

Paso que agrega valor:


Los clientes estn dispuestos a pagar por l.
Cambia fsicamente el producto.
Se hace bien desde la primera vez.
Paso que no agrega valor:
No es esencial para llegar al resultado.
No agrega valor al resultado.
Incluye:
Defectos, errores, omisiones.
Preparacin/Montaje.
Sobreproduccin, procesamiento, inventario.
Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.

Una manera inteligente de buscar pasos que no agregan valor consiste en mirar el proceso
desde la perspectiva de la cosa que se est procesando.

Resumen de Anlisis del Proceso


Controles de Procesos
Qu se ha implementado para evitar o mitigar
problemas? Est funcionando?

Cambios Significativos
Qu ha cambiado desde la ltima vez que el proceso
funcion bien?

Pasos que tienen/no tienen un Valor Agregado


Qu pasos agregan valor y cules pasos no?

Analizar

Diagrama de Flujo de Move-It!


Qu se puede saber a partir del diagrama de flujo de los procesos en MoveIt?

Cmo fluye el proceso en general?


Qu controles se han implementado? Qu controles
son necesarios?
Se determina qu pasos tienen un valor agregado y qu
pasos no lo tienen.

Diagrama de Flujo de un Paquete


en Move-It!
PROCESO
INICIO

41
pasos

Paquete en
Bandeja de
Salida del
Cliente

Se recoge
paquete donde el
cliente

Se lleva a
Move-It!

Pasa a Bandeja
de Salida

Espera en
bandeja de
salida

Pasa a Bandeja
Salida

Espera en
Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja
Salida

Espera en
Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja
Salida

Espera en
Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja
Salida

Espera en
Bandeja
Salida

Pasa

Pasa a Bandeja
Salida

Espera en
Bandeja
Salida

Pasa a Bandeja
Salida

Espera en
Bandeja Salida

Pasa

PARE
Espera en
Bandeja de
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada

Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada
Espera en
Bandeja
Entrada

Codificar
Remitente &
Destinatario
Registrar
cdigo y
tiempos
Documentar
Flete Dist.
DocumentarFl
ete Peso
Flete Total,
Encerrar total en
un crculo,
Colocar flecha

Se recibe el
paquete

Log costs

Pasa

Espera en
Bandeja
Entrada

Colocar
Estrella &
Clasificar

Pasa

Espera en
Bandeja
Entrada

Registrar el
Cdigo & los
Tiempos

Pasa a Bandeja
de Entrada
de Cliente

78

ANALIZAR - Anlisis del Proceso

Anlisis del proceso


DEFINE
CONT
ROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - Anlisis del Proceso

79

Por qu es necesario analizar el


proceso?
Proceso
Anlisis del proceso:
Representacin del
proceso/representacin
interfuncional
Anlisis del traspaso
Anlisis del contacto con el
cliente
Anlisis de valor
Anlisis de tiempo

Mapeo interfuncional estado actual


como est

Cules son las variables del


proceso que llevan adelante
las CTCs y son las causas de
que no se satisfagan los
requisitos del cliente?
En qu parte del proceso
estn las oportunidades de
solucin/potenciales de
mejora?

80

ANALIZAR - Anlisis de valor

Anlisis del proceso


Anlisis de valor

DEFINE
CONTROL

MEASURE

IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - Anlisis de valor

81

Por qu es necesario analizar el valor?


Despus de la mejora
Actividad sin valor aadido

Antes de la mejora

Actividad con
Valor aadido

Actividad que permite


generar el valor

Actividad con
Valor aadido

Actividad que permite


generar el valor

Actividad sin valor


aadido
Una actividad agrega valor cuando...

Se transforma el producto o servicio.


Se hace correctamente la primera vez.
El cliente quiere pagar por el trabajo realizado.

82

Forma de proceder al analizar el valor

ANALIZAR - Anlisis de valor

Paso 1del
proceso

Paso2del
proceso

Paso3del
proceso

SI

Es necesario
Para el
proceso
?

Le agrega
el valor al
proceso?

Paso 4del
proceso

Paso5del
proceso

No

No
SI

Permite
agregar
valor a otros
procesos?

No

SI
Valor aadido

Permite generar valor


(preparacin)

Sin Valor aadido


(perdida)

ANALIZAR - Anlisis de valor

Actividades sin valor aadido:


Transporte Interno

83

84

ANALIZAR - Anlisis de valor

En 1970, Taiichi Ohno, padre del sistema de


produccin de Toyota, defini 7 tipos de
7 Tipos de desperdicio
desperdicio
1. T

Transporte (movimiento de materiales/productos de un lugar a otro)

2. I

Inventario o stocks (materiales/productos a la espera de ser procesados)

3. M Movimiento (movimiento excesivo o ergonoma insuficiente)


4. W Espera (demoras provocadas por perodos de cuello de botella, escasez, lanzamientos, tiempo muerto)

5. O

Sobreproduccin (se produce ms de lo que se necesita)

6. O

Exceso de procesamiento (mayor valor aadido que el que el cliente desea pagar)

7. D

Defectos/reelaboracin (defectos que es necesario corregir)

Acrnimo: T.I.M.W.O.O.D. (por sus siglas en ingls: transportation, inventories, motion,


waiting, overproduction, overprocessing, defects)

ANALIZAR - Anlisis de valor

85

Se pierde una gran cantidad de tiempo en


actividades que no generan valor aadido
Ejemplo de fuente de desperdicio o actividades
de valor NO agregado
Tiempos de bsqueda
Movimiento innecesario de materiales
Reelaboracin
Transporte interno
Tiempos de espera

75
4
10
4
10

52
69% del
tiempo total

16

10
En este ejemplo el 69% del
tiempo total se destina a
actividades que no generan
valor aadido!

8
Produccin

23

5
Final de la
produccin

Bsqueda de paquetes Movimientos

innecesarios

Retrabajos Conteo

Transporte Espera
interno

TOTAL

86

ANALIZAR - Anlisis de valor

Los 7 pecados de oficina como fuentes


de desperdicio en reas administrativas
1. Exceso de informacin

Ms informacin (correos electrnicos, fotocopias, memoranda, etc.)


de la que el cliente, el seguimiento del proceso o la fase actual del
proceso requieren.
2. Transporte innecesario de la informacin

Movimiento de documentos de un lugar de trabajo a otro, entre la


administracin y la produccin. Paso por cadenas de autoridad,
jerarquas, almacenamiento de archivos, que no son necesarios

3. Distancias innecesarias

Los empleados tienen que caminar distancias inaceptables para


buscar documentos o a colegas que estn en otro sector. Obstculos
ergonmicos.

ANALIZAR - Anlisis de valor

87

Los 7 pecados de oficina como fuentes de


desperdicio en reas administrativas
continuacin-

4. Tiempos de espera/tiempo muerto


Esperar la autorizacin y/o decisin de los superiores, devolucin
de archivos, transmisin de rdenes de trabajo, tiempos de
preparacin del equipo de la oficina.
5. Actividades innecesarias
Preparacin de informes, estadsticas y protocolos que nadie va a
leer. Ingresos de datos en forma manual y repetida, copiado
innecesario.
6. Inventario innecesario
Documentacin de iniciativas finalizadas, materiales de trabajo e
informes de datos sin usar, archivos mltiples.
7. Defectos
Interrupciones de los medios de comunicacin, en formato de
datos, faxes y notas ilegibles, especificaciones incompletas.

Controlar

Innovar

Definir

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Analizar
Anlisis del Proceso
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto

Tormenta de Ideas

Tormenta de Ideas

Analizar

La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para aprovechar


al mximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas
diferentes. Los pasos claves son:
Definir claramente el objetivo de la sesin.
Estimular a todos a aportar sus ideas
espontneamente.
Escribir cada una de las ideas.
No evaluar (todava) ninguna de las ideas.
En la conclusin, las ideas similares son
agrupadas.

Se debe tener cuidado

Analizar

La tormenta de ideas puede ser dominada por unas


cuantas personas.

Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su


oportunidad.

Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas


estructurada, en la cual cada uno toma su turno.

No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como


se plantean.

Las ideas sin sentido puede servir como trampoln para


ideas relacionadas que tienen sentido.
Se busca cantidad, no calidad!

Se busca un ambiente relajado y desinhibido.

El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas.


Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su
presencia puede cohibir a los dems.

Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto

Anlisis de Causa & Efecto

ANALIZAR - Anlisis de las causas

Por qu es necesario analizar las


causas?
Para evitar conclusiones y soluciones prematuras e
identificar las causas reales del problema o defecto.
Para comprender la magnitud del problema.
Para cuantificar el beneficio de la iniciativa.
Para revisar el alcance de la iniciativa, si fuera necesario.
Para evaluar los objetivos de la iniciativa.
Para establecer los prerrequisitos necesarios para las
soluciones integrales.
El objetivo del anlisis de la causa es: comprender el proceso
y el problema o los problemas relacionados con el mismo.

92

93

ANALIZAR - Anlisis de las causas

Centrarse en el proceso
Proceso

Variables
de entrada
(x)

Salida
(y)

Variables del
proceso
(x)

ANALIZAR - Anlisis de las causas

Identificacin de los pocos vitales*


Piense en cmo se prepara una sopa:

Cules son las entradas meramente vitales del proceso y las


variables del proceso (x) que tienen un efecto en el
desempeo del proceso CTC o medidas de salida (y)?
Se prepararn e implementarn soluciones que influyan y
mejoren estos pocos factores vitales.
Se desarrollan estrategias para controlar y estandarizar estas
soluciones.

94

95

ANALIZAR - Anlisis de las causas

Dnde debemos centrar nuestra


atencin?
Respuesta
y

dependiente
resultados

efectos
sntoma
monitor

Pronosticador
x1 xn

independiente
entrada o
proceso

causa
diagnstico

control

ANALIZAR - Anlisis de las causas

96

El momento de inicio de la fase de anlisis se elegir en


funcin de la situacin: se puede elegir entre 4 herramientas

FMEA

Diagrama de
Causa - efecto

Diagrama Pareto

Diagrama del a Cadena


De valor de Alto nivel
Rapid -DMAIC

6 Month forecast

90 / 60 / 30 Day

SUPPLIER
MRP

CUSTOMER

Production control

Weekly fax

1/Week

100%

Daily order

20,000 pcs/mo
Module = 100

Daily Release
Receiving
Warehouse

- Sonstiges

Raw material
Daily schedule

Forge material
Daily schedule

Bolts, nuts, washers


Daily schedule

Machine

Forge

C/T = 30 Sec
C/O = 30 Min
Uptime 75%
Batch Size 100

1000 pcs

C/T = 45 Sec
C/O = 60 Min
Uptime 95%
Batch Size 100

15 hours
30 sec

Six_Sigma_Modul_Lean_V5-4_1-2005

C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min
Uptime 95%
Batch Size 100

83 hours
45sec

O-ring, bearing, snap ring


Daily schedule

Assembly

5000 pcs

Assembly

100 pcs

C/T = 50 Sec
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Batch Size 100

2 hours
60 sec

2/Day

Anlisis de Datos

- Lackierung zu dnn
- Rostet
- Lack blttert ab

DIST

200 pcs

4 hours
50 sec

Production lead time =


104 hours 3 min
Processing time =
185 seconds

D_Lean_002-0_Seite 18

Anlisis del proceso

97

ANALIZAR - Anlisis de las causas

Anlisis de la estructura marco


Anlisis de Datos
Identifique
/formule las
causas

Cuantifique y
verifique
las causas

Anlisis del Proceso


Observacin
Representacin grfica

Representacin

grfica de datos

de subprocesos

Estratificacin

FMEA

Regresin
Pruebas de hiptesis

Anlisis del mapa


interfuncional
Anlisis del proceso
Anlisis de valor
Anlisis del tiempo

Cuantificar el beneficio
Causas raz de los pocos vitales

ANALIZAR - Anlisis de las causas

Anlisis de datos o anlisis del


proceso?
Se realiza un anlisis de datos si
Existen datos caso por caso sobre el proceso x e y,
las variables de los aportes o la produccin del proceso.
Buscamos patrones en los datos que permitan
extraer conclusiones relativas al proceso.

Se realiza un anlisis del proceso si


El proceso es complicado y/o complejo.
Buscamos las causas en el curso mismo del proceso.
Es obvio que el proceso requiere revisin.

98

99

ANALIZAR - Diagrama de causa y efecto

Anlisis de las causas


Diagrama de causa y efecto

DEFINE
CONTROL

MEASURE

IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - Diagrama de causa y efecto

100

Qu es un diagrama de causa y efecto?


El diagrama de causa y efecto, tambin conocido como el
diagrama de fish bone, espina de pescado, o diagrama
Ishikawa, es una herramienta de lluvia de ideas que permite
al equipo de la iniciativa ubicar, visualizar y estructurar las
causas de un problema o efecto especfico (impacto en el
proceso).
A continuacin, deben verificarse las causas en la fase de
anlisis, es decir, verificarse con datos.

101

ANALIZAR - Diagrama de causa y efecto

Caractersticas de un diagrama de
causa y efecto
Visualiza las posibles causas del problema.
Permite que se descubran otras posibles causas.
Resume (todas) las causas posibles del problema.
Conduce al equipo hacia una comprensin comn.
Mtodo

Hombre

Mquina

Problema
Y
Material

Medida

Madre Naturaleza

Diagramas de Causa & Efecto


Energa

Apagado

Analizar

Motor
Viejo

No hay corriente

Los diagramas de causa y Fusible daado


efecto muestran
No est conectado
grficamente las causas
posibles de un problema.
Cable cortado
La distribucin muestra las
Desgastado
relaciones de causa y
efecto entre las posibles
causas.
Pegada

Quemado
Cableado incorrecto

Mala
conexin

La bomba
no
prende
Interruptor
daado
No hay contacto
Corrodo
Alta humedad

Bomba

Interruptor

Caractersticas de los
Diagramas de Causa y Efecto
Motor

Energa

Apagado

Analizar

Viejo

No hay corriente

Quemado

Cableado incorrecto

Se estall fusible

Las causas posibles a


un nivel inferior
pueden contribuir a
una causa en el
siguiente nivel

No est
conectado
Vndalos
Cable cortado

El problema forma la
cabeza del pescado
Mala
conexin

La bomba
no prende

Desgastado
Interruptor
Roto

Una espina va hacia la


cabeza.
Las causas que
contribuyen se
acomodan en huesos
cada vez ms pequeos.

Pegado

No hace
contacto
Corrodo
Alta
humedad

Bomba

Interruptor

Para qu se usan
los Diagramas de Causa y Efecto ?
Para estimular las ideas
durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas.
Para comprender las
relaciones entre las
mltiples posibles causas.
Para monitorear qu
causas posibles han
sido investigadas
y qu causas contribuyeron
significativamente al problema.

Analizar

Cmo Crear un
Diagrama de Causa y Efecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Analizar

Se coloca el problema en la cabeza del pescado.


Se identifican las posibles causas.
Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel.
Se debe preguntar porqu? dicha causa debe estar presente y se
colocan las posibles respuestas en huesos secundarios.
Se procede a preguntar porqu? para cada motivo sugerido hasta
llegar a las causas raz del problema.
Se repite este proceso para los dems huesos principales.
Se coloca el ttulo, la fecha y el contacto (persona a contactar).
Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos

Evite errores comunes

Analizar

Los problemas no se deben descomponer slo en


partes o elementos del proceso.
Bomba

Interruptor

Energa
Motor
La bomba no
funciona

No utilice esta herramienta para colocar posibles


soluciones.
Motor
Aumentar la
especificacin de
durabilidad

Implementar
mantenimiento
peridico

La bomba
no funciona

Aplicacin del Anlisis


Causa & Efecto al Diagrama de Flujo

Analizar

Se puede aplicar la filosofa de Causa & Efecto al diagrama de flujo:


Que puede haber salido mal (o todava estar saliendo mal) en cada paso?
Cules podran ser las causas de esto?
Con frecuencia resulta til dibujar un diagrama de Causa & Efecto para cada
paso en el que se encuentren problemas significativos. Esto sirve para
organizar las ideas y llegar a las causas raz de los problemas.

Diagrama de Causa & Efecto


para la Empresa Move-It!
Mtodos

Mquinas

Mediciones

Efecto:
Sitio de entrega
incorrecto

Materiales

Ambiente

Personal

Conclusiones de la Fase de Anlisis

Evidencia
Muchos pasos de moveresperar-registrar que constituyen
gran parte del tiempo de entrega.
La codificacin del remitente se
hace lejos del punto de
determinacin.
Todos los errores en las entregas
provienen del auxiliar de la
bandeja de entrada.
La contabilizacin de las facturas
se hace 10 pasos antes de la
entrega.

Conclusin
Reducir puntos de traspaso para
disminuir el tiempo de demora.

Codificar el destinatario donde


el cliente en el momento del
despacho inicial.
Actualizar la lista de direcciones
para el auxiliar inicial.
Contabilizar los paquetes como
entregados solamente en un
punto cercano a la entrega real.

110

ANALIZAR - FMEA

Anlisis de las causas


FMEA

DEFINE
CONTROL

MEASURE

IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - FMEA

Qu es un anlisis de modo de fallo y


efecto (FMEA)?
El FMEA es un mtodo que puede utilizarse en las fases de Analizar y
Mejorar.
Identifica las causas y permite evaluar oportunamente los puntos dbiles o
vnculos que ya existan en el desarrollo de un producto o proceso.
La realizacin de un FMEA al finalizar el diagrama de causa y efecto es un
modo de profundizar en el anlisis de la causa.
Se pueden identificar ms fcilmente y determinar con mayor precisin las
prioridades para dar los siguientes pasos del anlisis (proceso/datos).

111

112

ANALIZAR - FMEA

El beneficio de un FMEA bien realizado


Productos, servicios y procesos mejorados y ms robustos.
Productos y procesos ms seguros.
Menos quejas y gastos de garanta.
Menos problemas en el trabajo cotidiano de la empresa para todos aquellos
que participan en el proceso.
Menos problemas en el proceso comercial para todas las personas
involucradas.
Posibilidad de que el equipo de mejora conozca las causas, en su orden de
prioridades, permitindole saber qu causas son las que deben eliminarse de

manera ms urgente.

ANALIZAR - FMEA

113

Realizacin de un FMEA elaboracin


paso a paso
Posicin, funcin, pasos del proceso
En la primera columna de la plantilla del FMEA ingresamos una simple descripcin, lo ms
precisa posible, del paso del proceso evaluado/la funcin del producto analizada

114

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA
Modo de fallo potencial
Aqu se describen todos los fallos potenciales que pudieran surgir en el paso del proceso/en la funcin del
producto. Se pueden indicar varios fallos por paso del proceso/funcin del producto. Al hacerlo,
asumimos que el fallo se puede producir, pero no tiene que ocurrir necesariamente.

ANALIZAR - FMEA

115

Realizacin de un FMEA
Efecto(s) potencial(es) del fallo
Los efectos potenciales de un modo de fallo en el proceso o la funcin se describen desde la perspectiva
de un cliente interno o externo (p. ej. insatisfaccin del cliente, imposibilidad de cumplir la funcin, etc.).
Una vez ms, puede haber diversos efectos potenciales por cada modo de fallo potencial.

116

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA
Gravedad
Describe la gravedad del efecto provocado por un fallo potencial sobre el cliente. La
estimacin sigue una escala de 1 a 10 (ver pg. 29), por lo que el equipo debe determinar
los criterios especficos para cada valor de clasificacin.

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA

Causa(s) potencial(es) del fallo


En esta columna describimos cmo se puede presentar el fallo mencionado (causas). Aqu tambin se
pueden dar varias causas potenciales para cada fallo potencial. La lista de causas debe ser lo ms
completa y detallada posible a fin de describir todas las causas (no sntomas) del fallo.

117

118

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA
Ocurrencia
En este punto se estima con qu frecuencia ocurren las causas del fallo potencial (ver pg. 30)
La escala va de 1 a 10. Es importante que cada CAUSA se estime respecto a la frecuencia de
ocurrencia (no a la ocurrencia del fallo). Al observar los datos estadsticos de un proceso
similar se mejora la precisin de los valores de clasificacin.

ANALIZAR - FMEA

119

Realizacin de un FMEA
Controles/regulacin actuales
Aqu se enuncian las oportunidades del proceso ACTUAL que nos pueden ayudar a detectar y eliminar la
causa potencial con anticipacin, es decir, antes de que concluya el paso del proceso.

120

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA
Deteccin
Aqu evaluamos la probabilidad de que la causa potencial se detecte antes de pasar al paso
siguiente del proceso (ver pg. 31).

ANALIZAR - FMEA

121

Realizacin de un FMEA
Nmero prioritario de riesgo (RPN, por sus siglas en ingls)
El RPN es el resultado de la gravedad, la ocurrencia y la probabilidad de deteccin. La clasificacin
determinada por el RPN prioriza las reas en las que es necesario actuar. Si tenemos valores altos de RPN,
debemos realizar un anlisis profundo. Si son valores verificados mediante datos, las medidas de accin
deben implementarse en la fase de mejora.

122

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA
Accin recomendada
Se desarrollan las acciones y se ingresan en la columna que disminuye los nmeros de clasificacin
correspondientes a la ocurrencia, la gravedad y/o la probabilidad de deteccin de los RPN ms altos. (Para
ser abordado en la fase de mejora) Es decir, qu acciones son necesarias para disminuir o eliminar el
riesgo que presentan las causas potenciales?

ANALIZAR - FMEA

123

Realizacin de un FMEA
Responsabilidad de la accin recomendada
Se anota la fecha de terminacin y la persona responsable de
realizar las acciones recomendadas.

124

ANALIZAR - FMEA

Realizacin de un FMEA
Medida adoptada
En este campo ingresamos las acciones adoptadas y la fecha de implementacin.

ANALIZAR - FMEA

125

Realizacin de un FMEA
RPN Resultante

Contiene el nuevo RPN calculado, resultante de las acciones correctivas


para los valores anteriores de gravedad, ocurrencia y deteccin. Si faltaran
entradas significa que no se ha tomado accin alguna.

126

ANALIZAR - FMEA

Escala de clasificacin: gravedad


Clasifica Criterios
cin
1

Nadie lo nota, no tiene ningn efecto .

No se nota, solo tiene un efecto insignificante.

Solo causa pequeas molestias.

Leve disminucin en el desempeo .

Cada en el nivel de desempeo, lo que genera una queja del cliente.

Cada en el nivel de desempeo que obstruye el funcionamiento..

Alteracin en el funcionamiento que lleva a un aumento de la


insatisfaccin del cliente.

El Producto o el servicio no se pueden utilizar.

El Producto o servicio son ilegales.

10

El cliente o el empleado sufre lesiones o fallece.

ANALIZAR - FMEA

127

Escala de clasificacin: ocurrencia


Clasifica- Criterios
cin

Probabilidad

1 cada 6-100 aos

<

2 / 1,000,000,000

1cada 3-6 aos

<

3 / 10,000,000

1 cada 1-3 aos

<

6 / 1,000,000

una vez por ao

<

6 / 100,000

Una vez cada 6 meses

<

1 / 10,00

Una vez cada 3 meses

<

0.03%

Una vez cada mes

<

1%

Una vez por semana

<

5%

Cada 3-4 das

<

30%

10

Ms de una vez por da

>

30%

128

ANALIZAR - FMEA

Escala de clasificacin: probabilidad de


deteccin
Clasifi- Criterio
cacin

El motivo del fallo es obvio y puede impedirse de forma sencilla.

Todas las unidades se inspeccionarn automticamente.

Los controles estadsticos del proceso con un fallo sistemtico generan


pruebas y las acciones correspondientes

Se realizarn los controles estadsticos del proceso con una prueba de


fallos sistemtica.

Se realizarn los controles estadsticos del proceso.

Todas las unidades se inspeccionarn manualmente y se aplicarn


acciones de prevencin.

Todas las unidades se inspeccionarn manualmente

Las inspecciones manuales se realizarn frecuentemente

Las inspecciones manuales se realizarn ocasionalmente.

10

El defecto provocado por el fallo no es detectable.

129

ANALIZAR - FMEA

Qu se hace con los resultados?


Con respecto a los resultados del diagrama de causa y efecto y el FMEA es
necesario recordar lo siguiente:

Los resultados se generaron por medio de una lluvia de ideas (diagrama de causa
y efecto) y es necesaria una evaluacin objetiva (FMEA), una verificacin de los
datos, con urgencia!
Esta verificacin por medio de los datos solamente puede ser emprica, es decir,

por medio de una verificacin cuantitativa y cualitativa de los enunciados.


Al finalizar la fase de anlisis se colocar una marca () junto a lo que est
comprobado y una cruz (x) junto a lo que est refutado en cada dato registrado
en el Diagrama de Causa y Efecto o del FMEA.

130

ANALIZAR - Anlisis del tiempo

Anlisis del proceso


Anlisis del tiempo
DEFINE
CONTROL

MEASURE

IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - Anlisis del tiempo

Por qu es necesario hacer un anlisis


del tiempo?
Al analizar el tiempo se pone de manifiesto el potencial del
anlisis del proceso.
Dnde se puede reducir el tiempo del ciclo?
- Por ejemplo, reduciendo el tiempo del ciclo de un producto
podemos asegurar una entrega ms rpida al cliente.
- Por ejemplo, por medio de tiempos de instalacin ms cortos
podemos obtener una mayor produccin.

131

132

ANALIZAR - Anlisis del tiempo

Qu es el tiempo del ciclo?

Tiempo de trabajo
ciclo

++

Tiempo de espera

++
+

Tiempo de preparacin

Tiempo de transporte

==
+

Tiempo del

ANALIZAR - Anlisis del tiempo

Notas sobre el anlisis del tiempo


Puede ser que los datos del tiempo no estn disponibles para todas las
actividades a desarrollar en un proceso. Las fuentes posibles para la
recopilacin de datos relacionados con el tiempo son:
- informes de trabajo, cronogramas, anotadores o cuadernos de
actividades
- calendarios, agendas diarias, mensajes telefnicos,
-archivos, estudios e informes,
- tiempo de trabajo en las computadoras.
Si no se dispone de informacin:

Realizar primero una estimacin y calcular el tiempo la prxima vez


que se realice dicho paso del proceso.
Utilizar por lo menos cinco puntos de datos para calcular un tiempo
promedio.

133

134

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Anlisis del proceso


Mapa de la cadena de valor

DEFINE
CONTROL

MEASURE

IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

El Mapa de la Cadena de Valor (VSM Value


Stream Map) permite visualizar todo el flujo de
materiales e informacin de un producto

Cadena de valor

Todas las actividades (tanto si son de valor aadido como si no lo


son) necesarias para que un producto pase por el flujo de
produccin.
Mapa de la cadena de valor
Herramienta visual para entender el flujo de materiales e
informacin de un producto o grupo de productos;
Sigue el flujo de produccin desde el proveedor hasta el cliente;
Identifica los lugares apropiados para recopilar datos y medir el
proceso;
Muestra inicialmente la situacin actual y luego la situacin
objetivo mejorada y/o la mejora alcanzada.

135

136

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Enfoque del Mapa de la cadena de valor: del


productor al cliente de un extremo al otro

Proveedor

Cliente a

Su Empresa

consumidor final

Toda la cadena de valor cadena de suministro


PARAR

COMENZAR
Enfoque VSM de un extremo a otro"
Flujos de materiales
Flujos de Informacin

Optimizacin

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

137

El Mapa de la cadena de valor ampla el


enfoque que ofrece la representacin
interfuncional clsica.
Prozessanalyse / Prozessdarstellung

Process diagram (spray-painting operations)


2

Order

1.

6.
2.

Warehouse/
storage
Office admn.

3
I

4.

1 8 hour
shift
y: unprocessed item
P/T
= 5
min
C/O
= 2
min
Batch size 1

Coordination
Coordination

5.

Metalwork

5 items
i
1.7 hours

5 items
i
5 hours

20 min.

5 hours

2 items
i
3 hours

Final coat

shift 1
y: undercoated
item
P/T
=
20
C/O
=
min
5
Yield
=
min
Batch size 1 98%

1.7 hours.

15 items
i
15 hours

Drying 1

8
hour

1 item
shift
y:
treated
P/T
=
30
C/O
=
min
5
Yield
=
min
Batch size 1 95%

3.

Undercoat

8
hour

5 min / 4.1 hours


30 min.

Six_Sigma_DMAIC_Modul 2_V5-4_1-2005

CUSTOMER

50 items
i
4.1 hours
Reception/Storage

4.

Disposition

1x week

Customer

Customer
Service

Suppliers

I
Drying 2

hour

hour

hour

1
y:shift
hardened
item
P/T
=
60
C/O
=
min
15
Yield
=
min
Batch size 1 95%

2
shifts
y: painted
item
P/T
=
60
C/O
=
min
30
Yield
=
min
Batch size 1 70%

1 item
shift
y: painted
P/T
=
90
C/O
=
min
15
Yield
=
min
Batch size 1 95%

60 min.

15 hours

60 min.

3 hours

90 min.

10 items
i
15 hours
8

Assembly

2 items
i
0.5 hour
8

hour
4
y:shifts
assembled
item
P/T
=
90
C/O
=
min
20
Yield
=
min
Batch size 1 92%

15 hours

90 min.

Quality Check
8 hour
1
y: finished
item
shift
P/T
=
15
min
44.30 hours

0.5 hours

6.17 hours
15 min.

P2_004-2_ANALYZE_Seite 11

El Mapa de la cadena de valor va ms all de los beneficios de la representacin


interfuncional clsica y genera enunciados ms significativos acerca del proceso. Esto se
logra complementando el flujo de materiales e informacin con los datos y tiempos
vinculados al proceso.

138

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Motivos para utilizar el Mapa de la cadena de


valor

El VSM ofrece una descripcin integral del proceso y por lo tanto nos permite evitar la
suboptimizacin local que se produce cuando limitamos nuestro enfoque a determinadas
reas;

Ms que una mera seal de desperdicio las causas de desperdicio en la cadena de valor son
evidentes;

Como el "plano de construccin de una casa nueva constituye la base de la implementacin


de nuevos sistemas de produccin;

El VSM muestra la conexin entre el flujo de informacin y materiales;


Un VSM es ms til que muchos mtodos cuantitativos porque aclara las prioridades utilizando
datos relacionados con el proceso. Esto permite al usuario describir con exactitud qu
necesidades deben ser abordadas para poder influir positivamente en estos valores.

Buscamos un flujo con actividades de alto valor aadido y tiempos cortos para la produccin del
proceso. Para generar esto se necesita una visin del flujo que se base en la situacin actual.

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

139

Las metas a cumplir se pueden definir


claramente en la solicitud

Minimizar el tiempo de produccin del proceso.


Minimizar la reelaboracin y los rechazos.
Identificar los orgenes de lo que se desperdicia y sus causas.
Transparencia en el flujo de informacin y materiales.
Proceso
Incremento de la flexibilidad del proceso
Flujo de materiales
Incremento de la satisfaccin del cliente.
Disminucin de costos e incremento del Beneficio Neto. Flujo de Informacin
Optimizacin

Elija un grupo de productos con un alto volumen de ventas para elaborar el primer Mapa de la cadena
de valor.

140

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Propuestas para elaborar un Mapa de la cadena de


valor
Revisin de alto nivel

Presenta los componentes ms importantes del proceso y cmo


interactan.
En la mayora de los casos, una perspectiva que utiliza la
administracin como herramienta de diagnstico para poder localizar
las reas de conflicto e implementar propuestas de iniciativas..

Revisin de bajo nivel


Todo proceso tiene subprocesos, que a su vez tienen
microprocesos (ver el modelo arriba-abajo).
Nuestra finalidad es encontrar el nivel de proceso adecuado
para abordar las causas principales de los problemas existentes.
No pretendemos describir o examinar todo el proceso muy
detalladamente, sino solo los pasos importantes del mismo.
Generalmente, el equipo de mejora evala el nivel de la
iniciativa para poder recopilar datos sobre la misma y generar
ideas de mejora

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Integracin de las variantes del Mapa de la


cadena de valor en el ciclo DMAIC

ciclo DMAIC

Definicin del problema


SIPOC

DEFINIR

ANALIZAR
Alto nivel
Mapa de la cadena de Valor
" VSM Estado actual"

Bajo nivel

ANALIZAR

Mapa de la cadena de valor

VSM objetivo
"VSM del estado futuro"

MEJORAR

141

142

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Mapa de la cadena de valor

Modelo en etapas para elaborar un Mapa


de la cadena de valor
Etapa 1

Elaboracin de un diagrama SIPOC

Etapa 2

Documentacin del estado actual con un diagrama


arriba-abajo del proceso

Etapa 3

Definicin del grupo de productos a analizar

Etapa 4

Elaboracin del Mapa del proceso

Etapa 5

Definicin del flujo de materiales

Etapa 6

Definicin del flujo de informacin

Etapa 7

Definicin de las casillas de datos del proceso

COMENZAR

Etapa 8 Definicin de tiempos (Tiempo de produccin del


proceso y tiempo de valor aadido)
Etapa 9

Validacin del estado actual

PARAR

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Etapa 1: elaboracin de un diagrama


SIPOC
Un diagrama SIPOC ofrece un resumen de toda la
informacin importante del proceso a alto nivel.
El alcance del proceso que se va a observar se define y
aclara fijando puntos de comienzo y de finalizacin.
En esta definicin se enuncian los 5-7 pasos ms importantes.
Se definen los proveedores, la entrada, la salida y los clientes
del proceso.

143

144

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Etapa 2: documentacin del estado


actual.
En un Mapa de proceso arriba-abajo el proceso principal
se divide en subprocesos individuales siguiendo una
demarcacin vertical. La meta es poder identificar el nivel
correcto para elaborar un Mapa de la cadena de valor.
- Use los puntos de comienzo y terminacin del diagrama
SIPOC y defina el proceso principal correspondiente;
- Siga dividiendo los pasos del proceso principal en funcin
de donde crea que se encuentran las causas de los problemas.

Cntrese en las reas en las que las actividades de mejora permitirn un mayor xito.

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

145

Etapa 3: definicin del grupo o familia de


productos.
Para poder analizar la situacin actual debe elaborar un Mapa de
los pasos del proceso correspondiente a un grupo o familia de productos
de extremo a extremo". Sus clientes solo estn interesados en sus propios

productos no en todos los que ofrece su empresa.

Una vista horizontal del proceso le ayudar a organizar un grupo o


familia de productos.
Elija el grupo o familia de productos que tenga el mayor impacto
en el cliente:
- Elija un grupo o familia de productos con una secuencia tpica de produccin
- Elija un grupo o familia de productos que represente las cifras y los costos ms altos.
- Elija un grupo o familia de productos de un segmento especfico del producto; p. ej.
cliente, regin, tecnologa, etctera.
- Elija el grupo que tenga el mayor impacto en la calidad del servicio.

146

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Etapa 4: elaboracin del Mapa del


proceso
Siga a pie los pasos que siguen el flujo de materiales e informacin y
recopile los datos del estado actual del proceso a medida que avanza;
Comience con una inspeccin rpida de toda la cadena de valor, de extremo
a extremo, y luego realice una segunda inspeccin para capturar una
informacin detallada del proceso.
Tome como punto de partida a los proveedores y la recepcin de materiales
y ascienda en el proceso, elaborando un Mapa de los procesos relevantes
para el cliente.
Anote manualmente los datos relacionados con el proceso, utilizando
siempre
Un lapicero. Comience haciendo un esbozo durante su primera inspeccin y
vaya
modificndolo luego - este esbozo en s mismo no es de vital importancia,
pero
es til para entender el flujo de materiales e informacin.
Dibuje toda la cadena de valor. Es difcil entender el flujo como una
totalidad si distintas personas dibujan esbozos parciales del flujo de
produccin

Smbolos de VSM para elaborar un Mapa


del flujo de materiales

147

Smbolos utilizados en el flujo


de materiales
C/T = 45 min.
ST = 7 min.
3 turnos

Montaje

Tiempo de funcionamiento 72%

Tamao de lote 50
Pasos del proceso

Clientes / Proveedores

Casillas de datos

Desperdicio / Rechazo

max. 30 items

FIFO

Reelaboracin

!
300 items
7 das

Transporte

Flecha push(de
anticipacin a la
demanda)

Producto al cliente

Secuencia Primero en entrar,


Primero en salir-(FIFO,por
sus siglas en ingls)

Stock

148

Smbolos de VSM para elaborar un Mapa


del flujo de informacin
Smbolos utilizados en el flujo de
informacin

Semana 21/03

Plan de produccin

Balance
Flujo Manual de Informacin
(Tamao de lote, tamao de produccin)

Flujo automtico de
informacin electrnica

Smbolos de VSM para los diagramas de


los sistemas Kanban

149

Smbolos Kanban

Seccin
Kanban

Flujo inverso Kanban

Produccin Kanban

Kanban
en lotes

Seal Kanban

PCT

Supermercado

Nube Kaizen

Retroceder

Stock /
Inventario de seguridad

Empleado

150

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Etapa 5: definicin del flujo de materiales


Ahora muestre cmo se mueven los materiales en la cadena de
valor:
Distinga entre los movimientos pull,tirar, y push, empujar dentro del flujo.
Incluya todos los controles de los productos recibidos y los controles de calidad.

Push" (empujar)
Un proceso produce sin tomar en
cuenta las necesidades reales del
cliente siguiente (interno) del
proceso y empuja productos sin
terminar dentro del proceso. La
produccin sigue un plan
estipulado.

Flujo de materiales tipo push

frente a

Pull (tirar)
Un cliente del paso anterior del
proceso.
Los tems son solicitados por el
cliente cuando hay demanda
((tirar), no son simplemente
producidos por el paso de
produccin anterior y enviados al
cliente (empujar).

Flujo de materiales tipo pull

151

Etapa 6: definicin del flujo de


informacin

Trace el flujo de informacin desde que se recibe un pedido hasta que se emite
la orden de produccin (pedido del cliente, orden de produccin, orden de
compra).
Documente la orden de produccin y las partes que se relacionan con la misma.
Documente el sistema para la planificacin del cronograma y los documentos
que lo acompaan.
Documente cmo se comunica con el proveedor y el cliente.
Documente cmo se recopila y distribuye la informacin, es decir, de forma
electrnica, manual, verbal, etc.

Smbolos de ejemplo:

Informacin electrnica

Informacin manual

Etapa 7: definicin de las casillas de datos


del proceso
Frecuencia alta

152

i
300 items
10 das

Cantidad en Stock

Entrega al cliente

Montaje
# de operadores
# de aplazamientos
# de aplazamientos por hora

Frecuencia

Tiempo de procesamiento

Tiempo

Tiempo de produccin
(promedio)

Ruta
Costos

Datos de
Materiales

CLIENTE
Ritmo de
fabricacin
Contenedores

Tiempo de reparacin
Tasa de rechazo

Datos de Proceso
Qu informacin necesita para mejorar

Datos del Cliente

y mostrar el estado actual?

153

Formas tpicas del proceso para mostrar


el estado actual

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Tiempo de procesamiento
(P/T, por sus siglas en ingls)
Tiempo de preparacin
(Preparacin o SU por sus
siglas en ingls- o Cambio,
(C/O, por sus siglas en ingls)
Perodo de
funcionamiento/perodo de
inactividad
Tamao del lote
Tasa de rechazo
ndice de reelaboracin

Rendimiento
Disponibilidad de maquinaria
Cantidad de empleados
Cantidad de turnos
Cantidad de variantes del
producto
Tamao/dimensiones del
container
Tiempo de trabajo disponible
Proporcin de roturas

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

154

Etapa 8: definicin de tiempos


Aada una lnea de tiempo debajo de los pasos del proceso
y los tringulos de stock para incluir el tiempo de produccin
del proceso (PLT, por sus siglas en ingls) y el tiempo de valor
aadido.
Al agregar el tiempo de produccin del proceso en cada
proceso y cada tringulo de stock en el flujo de materiales
tenemos un valor estimado del tiempo general de
produccin del proceso de la cadena de valor.

La suma del tiempo


de produccin del
proceso se obtiene
del tiempo de valor
aadido y del
tiempo que no es de
valor aadido.

50 items

15 items

500 items

36 horas

Proporcin de
tiempo de valor
aadido (VAT)

45 minutos
15 minutos

5 horas

20 minutos
5 minutos

4 das

...
...

PCE?

155

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Ejemplo de un Mapa de cadena de valor


2

1x semana

proveedores

Servicio
al cliente

CLIENTE
4

Ii
50 items

4.1 hours
Recepcion/Amacenamiento

turno de 8 horas

y: item sin procesar


P/T = 5 min
C/O = 2 min
Tamao del lote 1

Coordinacin
Coordinacin

Ii

Ii

5 items
1.7 hours
Trabajo del metal

Rendimiento=95%
Tamao del lote 1
5 min / 4.1 horas
30 min.

1de 8 Turno
horas
= 20 min
= 5 min

P/T
C/O

Rendimiento=98%
Tamao del lote 1

1.7 horas.

y: item seco
= 60 min
= 15 min

Rendimiento=95%
Tamao del lote 1

5 horas
20 min.

de

Ii

Ii

10 items
15 hours

2 items
0.5 hour

Secado 2

Turno

8 horas

Montaje

Turno de
8 horas

Control de calidad

4de 8 Turno
horas

y: item pintado
P/T = 60 min
C/O = 30 min

y: item pintado
P/T = 90 min
C/O = 15 min

y: item ensamblado
P/T = 90 min
C/O = 20 min

Rendimiento=70%
Tamao del lote 1

Rendimiento=95%
Tamao del lote 1

Rendimiento=92%
Tamao del lote 1

15 horas
60 min.

Ii

2 items
3 hours

Pintura Final

turno
1de 8 horas

y: item con la primer mano de


pintura

P/T
C/O

15 items
15 hours

Secado 1

Pintura de base

Turno de
8 horas

y: item tratado
P/T = 30 min
C/O = 5 min

Ii

5 items
5 hours

3 horas
60 min.

15 horas
90 min.

y: item terminado
P/T = 15 min

0.5 horass
90 min.

Turno

de 8 horas

44.30 horas
6.17 horas
15 min.

ANALIZAR - Mapa de la Cadena de Valor

Consejos para validar el estado actual


Retroceda un paso y aborde el Mapa de cadena de valor con los colegas que no estn
en el equipo pero que estn familiarizados con el proceso. De esta forma puede tener
Entradas adicionales valiosos.
Trate todos los puntos de contacto y/o lmites as como los flujos de materiales e
informacin definidos para verificarlos una vez ms.
Si se hubieran observado movimientos tipo pull en el flujo de materiales, revselos para
verificar que sean correctos. Para que sea un movimiento tipo pull los tems solamente
se pueden producir o entregar cuando exista un Kanban.
Asegrese de que todos los pasos de reelaboracin estn anotados.
Revise los datos anotados en las casillas de datos.

156

157

ANALIZAR - El valor de la velocidad

Anlisis del proceso


El valor de la velocidad

DEFINE
CONTROL

MEASURE

IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - El valor de la velocidad

158

La clave de una empresa radica en


tener un tiempo corto de produccin
del proceso (PLT)
Requisitos del cliente = Voz del cliente (VOC)

Administracin
de proveedores

Planificacin
y cronograma

Produccin

Distribucin

Facturacin
y
Recordatorios

Servicios pos
Venta y
soportes

Cadena de suministro

Tiempo de produccin del proseso

Al reducir el tiempo de produccin del proceso aumentan los beneficios porque


incrementa el flujo de capital y disminuye la cantidad de trabajo necesario.

159

ANALIZAR - El valor de la velocidad

Relacin entre el nivel del inventario y


la velocidad del proceso

Tiempo de produccin del proceso

Proceso
Salida

Inventarios

Entrada

Tiempo de
espera

Reelaboracin

Tiempos
muertos no
previstos

Rechazos

Tiempo de
preparacin

Fabricacin
personalizada

ANALIZAR - El valor de la velocidad

Una breve explicacin de los trminos


frecuentemente utilizados, capacidad,
trampa del tiempo" y "restriccin"
Definiciones de capacidad, trampa del tiempo y restriccin
Capacidad
Produccin mxima que un proceso produce dentro de un lapso determinado de tiempo.
Trampa del tiempo o cuello de botella
El paso del proceso que causa la mayor demora en un proceso (puede haber solamente
una trampa del tiempo en un proceso!).
Restriccin
Trampa del tiempo que no permite cumplir la tasa de salida solicitada por el cliente (interno
o externo). Se produce por debajo del ritmo de produccin necesario para satisfacer las
necesidades del cliente.

160

161

ANALIZAR - El valor de la velocidad

Las siguientes definiciones describen la velocidad, la tasa de


salida y la capacidad de un proceso especfico
Definicin de PLT, WIP y tasa de salida
Tiempo de produccin del proceso
(PLT) [tiempo] El tiempo que transcurre
entre el momento en que un producto
ingresa en el proceso de produccin y
el momento en que finaliza el proceso.
Trabajo en proceso
(WIP, por sus siglas en ingls) [tem]
material que est dentro del proceso.
Tasa de salida [tem / tiempo]
produccin de un proceso dentro de
un tiempo determinado.

Hoy

Maana

Hoy

Maana

Hoy

Maana

ANALIZAR - El valor de la velocidad

162

La ley de Little describe la relacin


entre PLT, WIP, y la tasa de salida.
Ley de Little
PLT =

WIP
Tasa de salida

[tiempo]

Min PLT
PLT
[tiempo]

= tiempo de produccin del proceso

WIP

= trabajo en proceso [item]

Min WIP
tasa de salida
maxima

tasa de salida = produccin del proceso [item


/tiempo]

Esto muestra la relacin fundamental de todo proceso 'F = m a' (Fuerza = masa
aceleracin), la ley de Newton para los procesos.

163

ANALIZAR - El valor de la velocidad

La forma de reducir el tiempo de produccin del


proceso consiste en reducir el inventario y
aumentar la capacidad ante una restriccin
ejemplo:

Cantidad de personas esperando en la caja del banco

Cunto tiempo debe estar en la cola del Postbank, desde que


empieza a hacer la cola hasta que lo atienden en la caja?

(WIP)

Tiempo de produccin del proceso=

7 personas

Caja 1

1 persona / minuto

tasa de salida

Tiempo de produccin del proceso= 7 minutos

Postbank

Martes, 2 pm
Control con rendimiento constante

PLT =

WIP
Exit-rate

15 personas
1 person / minute

Tiempo de produccin del proceso= 15 minutos

Caja 1
Postbank

Tuesday, 6 pm

Capacidad fija (tasa de salida) + mayor nmero de personas (WIP) = mayor tiempo de
produccin del proceso

ANALIZAR - El valor de la velocidad

164

La forma de reducir el tiempo de produccin del proceso


consiste en reducir el inventario y aumentar la capacidad
ante una restriccin
Un proceso de tres pasos para producir un servicio. El ritmo de produccin de cada paso ofrece la siguiente imagen

Status quo
10 seg./pieza

Supuesto WIP = 6 piezas


Cuello de botella
(BN, por sus siglas en ingls) =
10 segundos Capacidad
en el BN = 6 piezas/ min
(1 pieza cada 10 segundos)

7 seg./pieza
4 seg./pieza

Paso A

Paso B

Paso C

PLT =

6 piezas
= 1 minuto
6 piezas / minuto

165

ANALIZAR - El valor de la velocidad

La forma de reducir el tiempo de produccin del proceso


consiste en reducir el inventario y aumentar la capacidad
ante una restriccin
Cul ser el efecto de la reduccin de un inventario (WIP) respecto al tiempo de produccin del proceso?

Disminucin WIP
10 seg./pieza
Supuesto WIP = 3 piezas
Cuello de botella = 10 segundos
Capacidad en el BN = 6 piezas/min
(sin mejora) )

7 seg./pieza
4 seg./pieza

3 pieza
PLT = 6 pieza / minutos = 30 Segundos
Paso A

Paso B

Paso C

Disminucin el tiempo de produccin


del proceso en 50 %

ANALIZAR - El valor de la velocidad

166

La forma de reducir el tiempo de produccin del proceso


consiste en reducir el inventario y aumentar la capacidad
ante una restriccin
Cules sern los resultados de un proceso teniendo en cuenta que aumentar la capacidad del cuello de botella en
el paso C?

[Ritmo de produccin 7 seg. /item]

Incrementando Capacidad
Supuesto WIP = 3 piezas
Cuello de botella = 7 segundos

7 seg./pieza

7 seg./pieza 7 seg/pieza

Capacidad en el BN = 8,5/ min.


PLT =

= 21 segundos

3 piezas
8,5 piezas / minuto
Paso A

Paso B

Paso C

Reduccin del PLT en un 30 %ms

La Fase de Mejoramiento
Controlar

Innovar

Definir

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Probar e Implementar
Soluciones

Generar Soluciones

Gran escala
Original

Escoger las mejores soluciones

Prueba

Controlar

Innovar

Definir

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Probar e implementar
soluciones

Generar y Seleccionar Soluciones

Generar Soluciones
Se puede emplear la tormenta de ideas con los mismos
principios para generar posibles soluciones:
Definir objetivo de la sesin.
Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente.
Escribir cada una de las ideas.
No evaluar (todava) ninguna de las
ideas solamente se escriben
cuando se proponen.
En la conclusin, las ideas similares
son agrupadas.

Analizar

Evaluar Soluciones

Innovar

Algunos tipos de soluciones son ms efectivas que


otras

Dispositivos de
seguridad fsica y de
procedimientos

Disear la solucin del


problema
Cometer errores no es una
posibilidad

Entrenamiento
Supervisin
Comunicacin

Entre ms las soluciones dependan del esfuerzo


humano, ms propensas sern al error.

Evaluar Soluciones

Innovar

Alto

Al trazar las ideas en esta


matriz, se pueden
identificar las prioridades
rpidamente.

Bajo

La magnitud del
beneficio.
La dificultad o el costo
de su implementacin.

Beneficio

Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se escoge esa


idea.
Si no hay una opcin clara, se debe tratar de evaluar cada idea
teniendo en cuenta:

Baja

Alta

Dificultad

Votacin Mltiple

Innovar

Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante


escuchar la opinin de cada uno para escoger las soluciones.
Una manera sencilla de lograr esto es la votacin mltiple:

Se resume cada idea en un papelgrafo.


Se da a cada participante del equipo el mismo nmero de
puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno).
Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren.

Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o


colocarlos todos en una sola idea si sta le parece
genial!

Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Probar e implementar
soluciones

Probar e Implementar Soluciones

Mejorar

Para qu se hace una Prueba Piloto?

Mejorar la solucin.
Comprender los riesgos.
Validar resultados esperados.
Pulir la implementacin y lograr aceptacin.
Identificar problemas de desempeo que anteriormente eran
desconocidos.
Y el MEJOR motivo
Al final se ahorra tiempo y esfuerzo!

Limitaciones sobre lo que puede


cambiar en la 2da Ronda

No hay cambios en los clientes.

Mismo nmero de empleados.

No hay una sola tarifa (la estructura de precios no cambia).

No hay tecnologas nuevas.

Se debe hacer el piloto del nuevo proceso.

Planeacin de la Agenda

Haremos una tormenta de ideas para soluciones y luego decidiremos cules


implementaremos.

Las causas a tratar incluyen lo siguiente:

Distribuir la carga de trabajo uniformemente.


Distribucin fsica.
Clasificador trabaja con lista de direcciones desactualizada.
Clasificador busca innecesariamente el Cdigo del
Destinatario.
La factura es elaborada varios pasos antes de que los
paquetes sean entregados.

Tiempo permitido: mximo 30 minutos para la planeacin; 10 minutos


para el entrenamiento.

Probar el nuevo proceso (piloto)

2 paquetes de cada cliente.

Asegurarse que los cambios planeados funcionen


sin tropiezos.

Hacer los ajustes finales que sean necesarios.

No hacer ms cambios en esta etapa.

Informes
Qu se aprendi de la ronda final?
Cmo han afectado los cambios la productividad
de Move-It?
Cmo han afectado los cambios el trabajo de
cada uno?
Cmo han afectado los cambios la satisfaccin de
cliente?
Cmo nos fue?
Medidas de desempeo al final de la ronda

Postdata sobre Move-It!


El simulacro con Move-It! es un problema mucho ms complejo que los
problemas que se enfrentan con el Mtodo 1 en el trabajo
Move-It! fue diseado para ofrecer suficiente complejidad e inters
para el taller que dura todo un da.
Incluye varios problemas de procesos para el Mtodo 1:

Paquetes mal enviados.


Facturacin incorrecta.
Paquetes extraviados.
etc

Implica una reorganizacin sustancial del trabajo.

Los problemas del Mtodo 1 pueden requerir cambios en


los procedimientos, pero no a esta escala!

La Fase de Control
Controlar
Definir

Innovar

Estandarizar &
Documentar
Training
Manual

Training
Curriculum

Fill to here

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Evaluar Resultados
.

Monitorear utilizando
Grficos de Control
s =
Cp =

UCL

LCL

3.7
1.4

s = 2.7
Cp = 0.4

Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de Control
Evaluar resultados
Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Estandarizacin &
Documentacin

El Principio Fundamental

Controlar

Nada sucede sobre una base confiable y sostenida, a menos


que se construya un sistema con ese fin.
La estandarizacin es lo que permite que esto suceda.

Controlar

Estandarizacin & Documentacin


Cerciorarse que los elementos importantes de un proceso
sean llevados a cabo de manera uniforme en la mejor forma
posible.
Solamente se efectan cambios cuando se tengan datos que
muestren que esa alternativa es mejor.
La documentacin es la clave
Asegurarse que se use documentacin actualizada
estimula el uso continuo de mtodos estandarizados.
Discusin
Qu imgenes les vienen a la mente cuando piensan
en estandarizacin de procesos?

Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Evaluar Resultados

Grficos de Control

Controlar

Un grfico de control es una grfica en el tiempo a la cual se le han agregado Lmites de


Control.
Los Lmites de Control muestran los lmites de la variacin aleatoria esperada.

El clculo de las posiciones de los Lmites de Controles no est incluido en el material


que tenemos para cubrir hoy.
Se selecciona su posicin para minimizar falsas alarmas, teniendo a la vez una oportunidad
razonable de detectar Causas Especiales reales.
Si no hay Causas Especiales, slo un punto de 400 estar por fuera de los Lmites de Control.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

LCS

LCI

E A S O N D E F MA M J J A S O N D E F M

Cmo se deben utilizar


los Grficos de Control?
Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un Grfico de
Controlar

Control para monitorear en el desempeo en el futuro.


Al ser utilizados de esta manera, los Grficos de Control nos ayudan a prevenir
que el proceso se deteriore nuevamente

Lmite de Control
Superior
Medicin

Promedio

Lmite de Control
Inferior

Hora (Hora/Da/Semana/Hora/Secuencia)

Una Causa Especial es un grito de auxilio del proceso.


Se debe investigar de inmediato usando las herramientas del
Mtodo 1!

Este es un grfico real

Controlar

Pregabalin 1 Yield (%)


100

UCL=98.08

90

Individual Value

80

_
X=75.37

70
60
LCL=52.67

50
40

Batches 03195002 & 003


HOAc O'charge
Special Causes

30
20
10

Batch 04195203 1
Potential HOAc U'charge

18

27

36
45
54
Observation

63

72

81

90

Controlar

Y los Lmites de las Especificaciones?

(En ltimas) Los Lmites de las Especificaciones son fijados por el cliente.
Qu se requiere para que el medicamento sea seguro?
El cliente describe lo que se quiere lograr con el proceso.
El cliente le ayuda a decidir si se debe aceptar o rechazar el material.

Los Lmites de Controles estn determinados por el desempeo de los procesos.


Lo que el proceso est en capacidad de lograr.
Deben estar dentro de los Lmites de las Especificaciones sin embargo, este no es el
caso para procesos que se esfuerzan por cumplir con las especificaciones.
Ayudan a decidir si ha sucedido algo con el proceso debera ser investigado.
Para evitar confusiones, NO se deben trazar ambos en el mismo grfico!

Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir
Analizar
Analyze

Evaluar Resultados

Evaluar los Resultados

Controlar

En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar que las


mejoras han sido efectivas:
Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se hizo
antes de solucionar el problema
Normalmente los resultados se presentan como un porcentaje
de reduccin de errores
Se publican los resultados y se comparte el crdito con las
personas que colaboraron!

191

ANALIZAR - Quantificacin de las oportunidades

Cuantificacin de las Oportunidades


DEFINE
CONT
ROL
MEASURE
IMPROVE
ANALYZE

ANALIZAR - Quantificacin de las oportunidades

192

Vale la pena la iniciativa?


Aumentar el nivel de calidad

Beneficio neto

193

Por qu es necesario cuantificar las


oportunidades?

ANALIZAR - Quantificacin de las oportunidades

Nos ayuda la iniciativa a satisfacer los requisitos del cliente


en su totalidad y teniendo en cuenta el aspecto econmico?

Eficacia
Se cumplen los requisitos del
cliente y se aumentan el
desempeo y la capacidad del
proceso?

Eficiencia
Disminuye el uso de recursos?

ANALIZAR - Quantificacin de las oportunidades

194

Revise la estimacin de beneficio neto


Quantifique las oportunidades Anlisis costo-beneficio

Asumidas en la fase de

Asumidas en la fase de

ANLISIS.

MEJORA.

especial.

especial.

costos de implementacin.

implementacin para la solucin

No se fija para una solucin

Se estiman los beneficios y

Se calcula para una solucin

El beneficio y los costos de


se calculan con exactitud.

195

ANALIZAR - Quantificacin de las oportunidades

Los beneficios de cuantificar las


oportunidades
Beneficios para el equipo

Beneficios para otros

El equipo comprende mejor en

Tras haber considerado la eficacia

qu se usan los recursos al

y la eficiencia se confirma que la

generar la produccin y dnde

decisin de elegir la iniciativa fue

estn las potenciales fuentes de

correcta (validacin).

mejora, que ahora puede utilizar.

Estructura
La metodologa implica el rol importante de un recurso humano capacitado:
Basado en el ranking del judo

www.comt.qmt.co.uk

Estructura
Integra el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente
herramientas estadsticas)
Factor Humano: crea una infraestructura Humana (Champions, Master Black
Belt, Black Belt y Green Belt) que lideran, despliegan y llevan a cabo las
propuestas.
Herramientas
de mejora: Ordena y relaciona las herramientas
(principalmente herramientas estadsticas) que han probado su efectividad
en procesos de mejora

Es una medida de rendimiento de los procesos


Es una metodologa de mejora del negocio
Es una iniciativa de transformacin empresarial
Establece una metodologa sistemtica y ordenada de mejora de la calidad

Estructura
Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se recomienda un
champion por unidad de negocio
Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento

Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de herramientas
estadsticas. Se recomienda un MBB por cada 30 BB, o por cada 1000
empleados. Recibe entre 280 a 460 horas de capacitacin
Black Belt : Pueden ser ingenieros, tcnicos o personal con 5 o mas aos de
experiencia. Se propone un BB por cada 100 empleados. Un BB es la persona
que tutoriza o dirige un equipo 6 sigma a tiempo completo; con 180 a 240 horas
de capacitacin.

Estructura
Green Belt : Suelen ser empleados que han recibido suficiente formacin seis
sigma. En general es el personal tcnico o de soporte del rea involucrada.
Recibe entre 70 a 140 horas de entrenamiento. Su dedicacin es a tiempo
parcial.
Tambin estn interviniendo otros cinturones como el amarillo, el blanco, entre
otros.

Yellow Belt (YB) : Personal con conocimiento bsico de seis sigma; en un


entrenamiento de hasta 2 dias. A veces es un personal de la alta gerencia; pero
muy diferente al champion o MBB

Estructura

Satisfaccin
del cliente

Objetivo

Mejora de procesos

Enfoque
Punto fuerte

Empleados comprometidos

Mtodo

Herramientas efectivas
Liderazgo

Soporte

Comunicacin

Recursos

Recompensas

Resumen

Resumen
Hemos cubierto una descripcin general de todo el
proceso Kaizen de DMAIC:
Definir: Se especifica el problema a solucionar y el
impacto que tiene.

Controlar

Definir

Innovar

Measure
Medir

Definicin del Problema, Mapa del Proceso.

Analizar
Analyze

Medir: Se usan datos para formar una imagen del comportamiento del
proceso y se determina su desempeo actual .
Grficos en el Tiempo, Grficos de Control, Diagramas de Pareto.

Analizar: Profundizar para determinar las Causas .


Anlisis de Procesos, Diagramas de Causa & Efecto .

Innovar: Generar ideas y hacer un piloto antes de la implementacin.


Controlar: Asegurarse que no suceda otra vez.
Estandarizar y documentar, Diagramas de Control.

Qu sigue?
Qu han aprendido en estos dos fines de
semana?
Qu impacto tendrn Las herramientas Kaizen en
su trabajo?
Qu van a hacer de manera diferente a partir de
hoy?

!Terminamos! Mil Gracias!

Material de Soporte

Qu es trabajar con Kaizen?


Una intensa breve rfaga de actividad y
esfuerzo
(pueden variar en horas o das)

nfasis en la accin sobre el anlisis


Enfocado en mejorar la cadena de valor y
alcanzar un flujo (materiales e informacin)
Conducido a la solucin de un problema
especfico o lograr un objetivo concreto.
(Dont bite off more than you can chew)
206

Un trabajo Kaizen es caracterizado por


Centrar la atencin en un rea o proceso para
lograr un objetivo especfico.
Incluye un equipo que est facultado y preparado
para hacer cambios.
Equipo de mejoramiento debe incluir: Operadores,
Mantenimiento, Ojos En el exterior, y el
propietario del proceso. (Si es posible que un
cliente)
Apoyado por la administracin con dinero, tiempo,
y actividad gemba frecuentes.
Gestionado con la resolucin y el compromiso de
207 sostener el cambio

Kaizen Preparation
Pasos antes de la implementacin de Kaizen son ejecutados para
garantizar que el proceso sea eficaz y libre de desperdicios

1. Definir la oportunidad - Costo, calidad, residuos,


seguridad Especficos
2. Forma y entrenar al equipo: Ellos deben ser los
recursos dedicados - compromiso
3. Deben estar capacitados en los detalles con respecto a
la tarea en cuestin. (es decir: el conocimiento del
proceso, herramientas Lean)
4. Establecer metas / recopilar datos de referencia
El problema es bien entendido - qu significa el
xito?
5. Lder y equipo de las responsabilidades
208

Lo que se hace y no se hace en


Kaizen
Tener la mente abierta a todos los
enfoques
Intente tantas ideas como sea
posible. Un mnimo de tres.
Haz muchas observaciones de la
realidad como sea posible (10).
Se incluye una persona que est
convencida de que no se puede
hacer.
Cerciorarse que la parte
administrativa est convencida de
resolver el problema y apoyar al
equipo.
209

No utilizar para implementar su


solucin
No se limite a sentarse a una
lluvia de ideas o justificar la
forma actual de hacer las cosas.
No asuma que usted conoce el
problema
No coloque ms de una de estas
personas en el equipo.
No mantenga un evento Kaizen
para resolver un problema que no
es la conduccin de un objetivo
de negocio.

Kaizen Event Process


La alta direccin - buy-in
Publicar Eventos Kaizen
Evaluacin de los procesos actuales
la alta direccin
Procesos de destino
Formacin
Documentacin - "tal cual"
Oportunidades
Cambio
Presentacin / Plan de accin

Tpicas mtricas de resultado

Piso ocupado por el proceso que se est evaluando


Operadores necesarios por da
Distancia recorrida por un objeto en el proceso
WIP inventario
Setup (medido en minutos)
Recomendaciones de calidad generadas
Las mejoras de seguridad implementadas

Aplicacin de Eventos Kaizen

Pisos de corte fabricacin


Ventas
Finanzas
Compras
Industria Mdica
Servicios

Las empresas que han adoptado el Kaizen


Tobota, Honda, Suzuki,
Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen,
Komatsu, Mazda, Sony,
Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes
corporaciones niponas

Example of Impact of Kaizen Event


Impact of Kaizen Events - Overall Benefits
(January 1, 1996 through December 31, 1996
Improvement M________

Before Kaizen

Achievement

Improvement

Floor Space ( )

56,000

39,000

30%

Operators/Day

165

125

24%

Distance Traveled

91,000 ft.

15,000 ft.

34%

Inventory (WIP pieces)

4,760,000

2,570,000

46%

Setup Time Reduction

1,660 _______

1,660 _________

72%

Safety Improvements

200 improvements implement

Instructions for filling out the Area Profile


Team # :

Event Description:

Event Dates:

Describe scope and scale of project


Preliminary Objectives:

Team:

Be specific and state measurable objectives.


Do not say " significantly reduce costs by eliminating waste"

Name
Sue
Pete
Jane

Role
Team Leader
Co-Leader
Outside eyes

Do say "reduce cost of operation by $500k".

Production Requirements (Takt Time):


Consultant:
Takt =

Available time
Customer demand

Calculate in seconds

Process Information:
A picture of the process flow - show the Current state in a
picture, not words

Sensei's Facilitator:
Current Situation and Problems
Be specific
For example:
Service desk hold times at 92 seconds
10% of all callers hang up before talking to an agent
3% Rework due to tolerance failure

215

KOS Kaizen Workshop Target Sheet


Building Number:

Team #:

Division Name:

Team Name:

Department Name:

Date:

(A)
Start

(B)
Target

(C)
1st Day

(D)
2nd Day

(E)
3rd Day

(F)
4th Day

(G)
Final

(I)
%
(H)
Increase /
Difference Decrease

Space (Sq. Ft.)


Inventory
Walking Distance (ft)
Parts Transport Distance (ft)
Throughput Time
Process Cycle Time
Volume Per Day
Full-time Equivalent Crew
Productivity
Changeover (Total time)
Changeover (Total #)
Schedule Attainment
Quality Improvements
Safety Improvements
# Poka-yoke Implemented
Baseline Data:

Remarks:

Current Output Required


Hours per Shift
# of Shifts
Use Red Dot

to indicate a change

Use Asterisk * to indicate an estimate

216

Cules son los principales libros en espaol que tratan del Kaizen?
Los ms importantes para ser objeto de estudio y anlisis son:
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai
Editorial McGraw Hill.
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa Masaaki Imai
Editorial CECSA.

Gemba Kaizen - Masaaki Imai

KAIZEN la clave de la ventaja competitiva japonesa - Masaaki Imai

Licencia de Kaizen

Gerente General

En reconocimiento a sus esfuerzos en la prctica de kaizen


durante el [xxx]er Taller de Kaizen celebrado en la Planta [xxx]
durante la semana de [xxx], y se ortorga a
[NOMBRE]

Esta Licencia de Kaizen para que siga esta prctica


diariamente y realice los propuestos de
Justo a Tiempo
Calidad en la Fuente
Produccin Nivelada.

Jefe de Promocin de Kaizen

Fabiola Rincn Santamara


Instructora
Vigencia: [1 ao en adelante]

Mil Gracias