UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

ENRIQUE GUZMAN Y VALLE

Alma Mter del Magisterio Nacional
DOCTORADO

MDULO DE GESTIN DEL SISTEMA

EDUCATIVO

Responsable:
Dra. PILAR A. HUERTA CAMONES

2013

INTRODUCCIN

El presente mdulo de Gestin de la Educacin Peruana, tiene por

finalidad proporcionar material terico de apoyo a los directores y
docentes que se esfuerzan y esmeran por mejorar el nivel de la
Educacin Peruana.
Se abordaran diversos temas concernientes a mejorar la prctica
de la gestin educativa. Tema esencial y fundamental de ponerse en
ejecucin por el buen desarrollo y funcionamiento de una Institucin
Educativa. El buen funcionamiento de la Institucin educativa depende
de todos los agentes involucrados en este proceso, pero mucho ms de la
intervencin permanente, oportuna y prioritaria del actuar del director
como cabeza y eje central de la Institucin.
Uno de los puntos iniciales para realizar el trabajo efectivo en las
Instituciones Educativas, acorde a sus necesidades y basados en la
calidad de la educacin Peruana, es la toma de conciencia de todos los
agentes educativos. La toma de conciencia radica en la importancia, de
involucrarse en un cien por ciento en las diferentes decisiones y
soluciones que se tomen frente a cambios y dificultades que se
presenten en los diversos aspectos del desarrollo de la Institucin. Al
mismo tiempo los agentes educativos conocedores de los
planteamientos, acuerdos y aportes tericos tomarn las medidas
pertinentes para facilitar la puesta en prctica y marcha de todo lo
considerado en los documentos esenciales de la Institucin educativa
que rigen a toda Institucin.

INDICE

INTRODUCCIN
TEMA 1: GESTIN EDUCATIVA
1.1
1.2

Concepto de gestin.
Gestin Educativa.

TEMA 2: PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL

2.1 La educacin que queremos para el Per.
2.2 Una Educacin Renovada Que Genera Cambios
2.3 La urgencia de un nuevo horizonte
TEMA 3: LA ADMINISTRACIN DEL SISTEMA EDUCATIVO
3.1 Direccin Institucional (factor esencial para la acreditacin)
3.2 Clima Organizacional
3.3 Liderazgo Institucional
3.4 Toma de decisiones.
3.5 Calidad Educativa
TEMA 4: PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
4.1 Proyecto educativo Distrital.
4.2 Proyecto Educativo Institucional
4.3 Proyecto de innovacin
4.4 Proyecto Productivo
4.5 Proyecto de Inversin
4.6 Plan de Mejora Institucional.
TEMA 5: EVALUACIN Y ACREDITACIN DE LA CALIDAD
EDUCATIVA
5.1 SINEACE
5.2 IPEBA

5.3 CONEACES
5.4 CONEAU

TEMA N1: GESTIN EDUCATIVA

1.1

GESTIN:

Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo

directivo
determinan las acciones a seguir (planificacin), segn los objetivos
institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas
acciones solicitadas, implementacin de cambios de mandos o
necesarios, y la forma como se realizarn estas acciones (estrategias,
accin) y los resultados que se lograrn.

1.2 GESTIN EDUCATIVA:

Se relaciona con las decisiones de poltica educativa en la escala
ms amplia del sistema de gobierno y la administracin de la educacin.
La gestin educativa involucra las acciones y decisiones que influyen en
el desarrollo de las instituciones educativas de una sociedad en
particular
La Gestin Educativa es Participativa, pero?
La Gestin Educativa se compone de tres dimensiones: La
pedaggica y didctica, la administrativa, y la socio - humanstica o
comunitaria, cuyo principio base es la participacin de manera colectiva,
para lograr involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y as
alcanzar los resultados planeados y deseados.
Es bueno reflexionar cada uno de nosotros, que tanto hemos
4

asimilado en ello y que tanto hemos aplicado en bien de nuestras vidas,

alumnos, universidad, ciudad y pas. Personalmente creo que solo
hemos aumentado nuestra verborrea diaria, aunque algunos ms duros
que el granito, demorarn ms tiempo an en asimilarlo y otro tanto en
aplicarlo.
Creo firmemente, a pesar de la aparente incongruencia, que
primero hay que tomar la decisin de cambiar, antes que sugerir ideas
de mejora dado que aqu hay miles, luego diagnosticar para que con la
ayuda de la creatividad proponer alternativas viables y sostenibles, para
volver a tomar la decisin eligiendo las ms convenientes a nuestra
realidad, para luego trazar un planeamiento, no dejando de lado el
control, mediante la vigilancia de indicadores, retroalimentndonos con
ellos, y realizando las correcciones oportunamente.

Tres grandes procesos que se interrelacionan.

TEMA N2: PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL.

2.1 La educacin que queremos para el Per.
Reformar el Estado es modificar la forma en que se ejerce el poder
pblico en el Per. Una manera indispensable de hacerlo es mediante el
avance y el perfeccionamiento de la descentralizacin ya iniciadas,
diversas formas del aprovechamiento de lo pblico para fines privados:
desde el nepotismo hasta la simple y desnuda sustraccin de los dineros
pblicos. Es excluyente porque es un Estado de legitimidad precaria,
con baja credibilidad entre sus ciudadanos y dbil para conducir el pas
hacia metas de desarrollo.

Es tambin depredador de la diversidad cultural y de sus recursos

naturales, bienes que son vistos desde un enfoque meramente
econmico, a partir del cual se obtienen bienes inmediatos y no
consideran la mirada ontolgica de los pueblos originarios frente a estos
6

mismos bienes, es decir, desde la crianza y la conservacin de toda la

riqueza natural y cultural. Esa visin es hacer de nuestra diversidad un
elemento fundamental para un desarrollo sostenible. Por esta razn, es
necesario un Estado democrtico, descentralizado y pluricultural.
Corrigiendo esa realidad histrica, el Estado debe cambiar su
acercamiento a los ciudadanos y desterrar prcticas centralistas, el
desigual tratamiento jurdico a la poblacin, las decisiones opacas e
inequitativas de gasto pblico y otros usos de vieja data que han
terminado por dibujar una sociedad de grandes privilegios y grandes
exclusiones.
Reformar el Estado es modificar la forma en que se ejerce el poder
pblico en el Per. Una manera indispensable de hacerlo es mediante el
avance y el perfeccionamiento de la descentralizacin ya iniciada. En ese
proceso, los ciudadanos, mediante sus decisiones y su capacidad de
fiscalizacin, percibirn al Estado como una realidad propia y
significativa. Una descentralizacin bien realizada ser todo lo contrario
de un factor de disgregacin: permitir una verdadera integracin
territorial, econmica y cultural basada en el respeto y el
reconocimiento mutuos.
Esta integracin interna del pas ha de tener, por otra parte, como
correlato necesario, un fortalecimiento de nuestros vnculos con la
comunidad internacional. sta no tendr que ser solamente econmica
y comercial. Los lazos entre pueblos afines por proximidad fsica y por
una historia compartida son mltiples y abarcan tambin un intenso
dilogo cultural y un firme entendimiento para hacer avanzar la
democracia en cada regin.

2.2 Una Educacin Renovada Que Genera Cambios

Hacer realidad dicha visin demanda transformar nuestra
educacin. Es cierto que una buena educacin no ser suficiente por s
sola para llevarnos a la democracia y el desarrollo. Pero tambin es
verdad que, sin ella, las reformas que hagamos en otros campos
resultarn a la postre estriles o de corta vida. Qu funciones ha de
cumplir la educacin en la transformacin general del pas?

La educacin es en s misma un fin en todo proceso de desarrollo

humano y no puede ser sacrificada o postergada por otros fines. Pero en
cuanto generadora de ciudadanos capaces y eficientes, imbuidos de una
conciencia cvica, prestos al aprendizaje permanente y dotados de
iniciativa y espritu emprendedor, la educacin es, tambin, un medio
para el desarrollo.
Una educacin transformada es indispensable para la democracia
pues formar ciudadanos alejados de las prcticas y valores que hacen
posible el autoritarismo, la exclusin y la violencia. La educacin bsica
ha de impulsar la vida democrtica al moldear personalidades
autnomas, con iniciativa y conscientes de los derechos propios y
ajenos. Con prcticas pedaggicas y formas de convivencia renovadas, la
educacin debe ser la primera experiencia de los peruanos sobre el valor
de las leyes, el dilogo, la participacin, las instituciones y la
coexistencia pacfica.
Esta educacin debe ayudar tambin a construir un pas ms
equitativo. Una educacin deficiente es una reproductora perniciosa de
la inequidad y del atraso. Por el contrario, hay evidencias de cmo los
progresos en educacin habilitan a las personas para satisfacer mejor
sus necesidades y ejercer mejor sus derechos. La educacin es
generadora de facultades. Inviste a las personas de los poderes
requeridos para gobernar sus vidas; es decir, para elegir su destino.
De otro lado, una educacin universal de calidad favorecer el
mejor rendimiento econmico de nuestra sociedad al promover la
adquisicin de saberes nuevos y la recuperacin y revaloracin del saber
propio, la innovacin, el manejo eficiente de los recursos y la capacidad
de adaptacin a entornos cambiantes. Ningn pas puede aspirar al
xito en la sociedad mundial de hoy con la escasa inversin en
educacin y en promocin de la investigacin y la innovacin que
mantiene el Per. Sin embargo, al sealar esto es imposible omitir que,
junto con la investigacin, la educacin peruana tiene otras tareas
bsicas pendientes de cumplimiento como asegurar un dominio
adecuado de las destrezas fundamentales y fomentar actitudes creativas
hacia la vida productiva tales como autonoma, capacidad de iniciativa y
de liderazgo, aptitudes para el trabajo en equipo, disciplina, entre otras.

Finalmente, una educacin renovada ayudar a construir una

sociedad integrada, fundada en el dilogo, el sentido de pertenencia y la
solidaridad, y un Estado moderno, democrtico y eficiente. Dotar al
pas de ciudadanos participativos, fiscalizadores, propositivos, con
capacidad de liderazgo e innovacin dando as vida Una educacin
renovada ayudar a construir una sociedad integrada fundada en el
dilogo, el sentido de pertenencia y la solidaridad y un Estado
moderno, democrtico y eficiente. Dotar al pas de ciudadanos
participativos, fiscalizadores, propositivos, con capacidad de liderazgo
e innovacin dando as vida sostenida a la descentralizacin.
2.3 La urgencia de un nuevo horizonte
La educacin que queremos para el Per sostenida a la
descentralizacin. Cambiar nuestra vida pblica, reformar el Estado
para una mejor convivencia entre peruanos, es una meta que tambin
necesita de mejores escuelas, mejores docentes y, en suma, de una mejor
concepcin de la educacin que precisamos esto es, de la imagen de
nosotros mismos que queremos construir y con la que deseamos vivir.
Ahora bien, cmo debe ser esa educacin llamada a producir tales
efectos y a entrelazarse creativamente con los dems cambios
institucionales necesarios en el Per? Esta propuesta de Proyecto
Educativo Nacional explica, ms adelante con detalle, la naturaleza y
caractersticas de tal educacin bajo la forma de seis objetivos
estratgicos.
Los seis niveles estratgicos del PEN.

OBJETIVO ESTRATEGICO N O4: Nos proponemos asegurar una

gestin y financiamiento de la educacin nacional dirigida con
criterios de tica pblica, equidad, calidad y eficiencia.
Resultado N1. GESTIN EDUCATIVA EFICAZ, TICA,
DESCENTRALIZADA Y CON PARTICIPACIN DE LA
CIUDADANA.
Una gestin eficiente y descentralizada, altamente profesional y
desarrollada con criterios de tica pblica, coordinacin
intersectorial y participacin. Asimismo, una gestin informada,
transparente en sus actos y desarrollada tecnolgicamente en todas
sus instancias

10

- Cambiar el actual modelo de gestin pblica de la educacin

basndola en procedimientos democrticos y en el planeamiento,
promocin monitoreo y evaluacin
de polticas estratgicas
nacionales.
- Reformar la gestin educativa regional y articularla con el eje de
desarrollo nacional y regional con criterios de coordinacin
intersectorial.
- Fortalecer las capacidades de las instituciones y redes educativas
para asumir responsabilidades de gestin de mayor grado y
orientada a conseguir ms y mejores resultados.
- Fortalecer una participacin social responsable y de calidad en la
formulacin, gestin y vigilancia de las polticas y proyectos
educativos.
- Moralizar la gestin en todas las instancias del sistema educativo.
Resultado N2 EDUCACIN FINANCIADA Y ADMINISTRADA
CON EQUIDAD Y EFICIENCIA.
Financiamiento prioritario. Suficiente, bien distribuido,
sostenido y oportuno de la educacin nacional con un presupuesto
utilizado en eficaz y eficiente.
- Incrementar sostenidamente el presupuesto asegurando
calidad educativa para todos asignando recursos con criterio de
equidad, calidad y eficiencia.
- Estimular y procurar el aumento en la contribucin social al
financiamiento de la educacin.

11

TEMA III: LA ADMINISTRACIN DEL SISTEMA

EDUCATIVO.

12

3.1 DIRECCIN INSTITUCIONAL (factor esencial para la

acreditacin).
Es un factor clave en la gestin de las Instituciones
Educativas. As lo evidencian mltiples propuestas de modelos de
evaluacin e investigaciones que se han realizado tanto a nivel
nacional como internacional. Durante los aos 2009 y 2010. El
IPEBA desarrollo Talleres de Percepcin de la Calidad Educativa,
donde se encontr que se espera un equipo directivo con solvencia
moral y vocacin de servicio que posea tanto slidos
conocimientos de gestin institucional como pedaggicos para
liderar de manera democrtica la IE y guiarla pedaggicamente.
Para ejercer la direccin institucional eficaz es indispensable
contar con un Proyecto Educativo Institucional (PEI) que explicite
las expectativas de aprendizaje, incorpore el diagnostico preciso
de las necesidades de todos y cada uno de los estudiantes y las
familias, as como la articulacin entre reas, niveles y actores de
la comunidad educativa. Contribuyendo con la formacin de una
slida identidad institucional conducente al logro de los objetivos
pedaggicos trazados.
En el ao 2010, el IPEBA realiz varias reuniones con
expertos de educacin, entre ellos, catedrticos de las facultades
de educacin e institutos superiores pedaggicos, donde se seal
que la labor del rgano de direccin impacta en el aula y, por lo
mismo se debe ejercer un liderazgo que contemple los aspectos
pedaggico y organizacional. Pedaggico para que se brinden
orientaciones pertinentes y se realice acompaamiento al equipo
docente, y organizacin para liderar el establecimiento de una
clara visin y misin en la institucin, as como para digerirla
elaboracin de instrumentos de gestin alineados con aquellas, y
generar un buen clima institucional que facilite el cumplimientos
de los objetivos propuestos.
Los programas escolares exitosos a nivel nacional tambin
nos brindan valiosas lecciones sobre cul debera ser el rol del
13

rgano de direccin para el logro de una gestin educativa de

buena calidad que garantice el logro de la formacin integral de los
estudiantes y que atienda y responda a su diversidad. Por ejemplo
el programa de Escuelas Amigas, detecta la importancia de que el
rgano desarrolle un liderazgo democrtico, que incorpore la
participacin de profesores, estudiantes y familias. En esta misma
direccin apunta el Proyecto para la Mejora de la Educacin
Bsica (PROMEB), al afirmar que el rgano de Direccin,
promueve y garantiza el cumplimiento de los objetivos y de las
estrategias acordadas, propiciando la participacin de los
profesores, estudiantes y familias. A esto agrega que, el rgano de
direccin es articular la visin institucional con el desarrollo
curricular y el proceso de enseanza aprendizaje. Por su parte,
AprenDes corrobora que el rgano de direccin debe liderar el
desarrollo
de una identidad institucional construida
colectivamente y compartida por los integrantes de la comunidad.
Finalmente el programa de Escuelas Exitosas de IPAE reafirma la
necesidad de contar con objetivos estratgicos alineados con el
diagnstico y la visin de la Institucin.
A nivel internacional, la investigacin sobre Escuelas
Efectivas nos proporciona informacin til a tomar en cuenta en
el perfilamiento del rol del rgano de direccin en una IE de
ptima calidad. En una investigacin reciente realizada en Chile
con 14 IIEE de escasos recursos pero exitosas, se encuentra que le
rgano de direccin haba puesto en prctica las siguientes
acciones: establecimiento de un liderazgo
con propsito,
desarrollo de una gestin planificada y coherente con los objetivos
del PEI, motivacin de todos los actores de la IE a participar en la
toma de decisiones de la institucin, fomento el trabajo en equipo
y la tica del trabajo, estimulacin a los docentes a que eleven su
nivel profesional, implantando en toda la institucin una cultura
de evaluacin y, concentracin de todos los esfuerzos de la gestin
en la enseanza y aprendizaje de los estudiantes. As mismo, la
revisin de cinco investigaciones sobre escuelas efectivas
14

estableci el consenso de que el liderazgo educacional del rgano

de direccin es un factor clave en la calidad de una IIEE.
Por otro lado, los modelos internacionales de evaluacin de
IIEE coinciden con lo sealado lneas arriba: Una institucin
exitosa debe poseer un rgano de direccin que fomente la
participacin de todos los actores educativos en el logro de los
objetivos educacionales, que se preocupe por recoger los intereses,
caractersticas y necesidades de los miembros de la comunidad
educativa, y que fomente y reconozca el desarrollo profesional de
los docentes.
As mismo, un modelo norteamericano reconocido agrega
que le rgano de direccin debe contar con liderazgo pedaggico,
debe establecer con claridad los mecanismos de participacin de
los miembros de la comunidad educativa y debe de velar por la
coherencia entre el diagnstico y la propuesta pedaggica.
Finalmente en la LGE, artculo 55 se norma la funcin del
director. Donde resalta el inciso c). el cual indica que al director le
corresponde promover un prctica de evaluacin y
autoevaluacin de su gestin. As mismo, en el artculo 64 se
proponen los objetivos de la gestin educativa, proceso que lidera
el rgano de direccin, y donde resalta lo siguiente: La institucin
educativa debe constituirse en un la comunidad de aprendizaje,
debe contar con un manejo eficaz para lograr un desempeo
excelente, el liderazgo desarrollado en ella debe ser democrtico, y
la autoevaluacin y evaluacin deben instalarse como prcticas
constantes, destinadas a la mejora.

3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Organizacin Educativa

15

Todas las organizaciones tienen una estructura que las

distingue o que debiera hacerlo. Toda la estructura organizativa de
la escuela no tiene otro sentido que favorecer la existencia y el
desarrollo de los grupos o, mejor an, de los equipos de trabajo que,
conectados entre s, den lugar a una comunidad vertebrada en su
interior con toda la comunidad social.
En el contexto escolar, la cultura organizacional de una
institucin educativa da origen a cierto clima. Por lo tanto la
cultura organizacional es una variable que modela las conductas
tanto en los profesores como en los directivos, es decir, que las
prcticas habituales desarrolladas dentro y fuera de la sala de
clases, influyen en la calidad de la interaccin de la escuela.
La adecuada administracin de la cultura organizacional se
constituye en un elemento unificador de las prcticas pedaggicas
de los educadores favoreciendo el logro de los objetivos que la
unidad educativa se propone. La sensacin de pertenencia en
profesores y alumnos generada por la cultura del colegio, los
compromete respecto a los resultados del establecimiento y el xito
de los proyectos que emprenden.
La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente,
respecto a la calidad de los procesos de enseanza-aprendizaje, el
rol del director como lder que maneja la simbologa asociada con la
cultura organizacional de la institucin educativa, las expectativas
de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas
tanto internas del establecimiento como en el exterior, son algunas
de las caractersticas de un establecimiento de la que la cultura
organizacional propicia un servicio educacional de calidad.
Qu entendemos por clima institucional?
Ambiente generado en una IE a partir de las vivencias cotidianas
de sus integrantes.
16

Abarca modos de relacin entre actores, formas en que se definen

las normas, el liderazgo de directivos, el sentido de pertenencia a la
institucin, la participacin activa de sus miembros, los canales de
comunicacin, las relaciones humanas, etc.
Tiene que ver con actitudes, creencias, valores y motivaciones de
cada trabajador, directivo, estudiante, padre de familia, y que se
expresan en las relaciones personales y profesionales.
Una definicin sinttica del concepto de clima organizacional
considerando que existen diversas definiciones - es la siguiente
Estas variables se refieren a los siguientes aspectos:
Ambiente fsico: el aspecto fsico con que cuenta la organizacin,
condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones,
maquinarias, otros.
Estructura: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de
direccin, otros.
Ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o
departamentos, comunicaciones, otros.
Caractersticas personales de sus miembros: como actitudes,
aptitudes, motivaciones, expectativas, entre otros.
Comportamiento organizacional: productividad,
rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs.

ausentismo,

Importancia del Clima Institucional Positivo

Favorece el logro de los objetivos educacionales, centrados en el
desarrollo integral de la persona.
Fortalece el sentimiento de pertenencia, identidad y motivacin de
todos los actores.
Permite la participacin y compromiso de los actores con los fines y
objetivos de la institucin.

17

 Favorece el desarrollo y crecimiento personal y profesional de cada

uno de los actores.
Contribuye al desarrollo de una convivencia armnica.
Contribuye a prevenir problemas psicosociales.
Generando Un Clima Institucional Favorable
A qu llamamos clima institucional favorable?
Por qu es importante atender el clima institucional en la gestin del
proyecto educativo institucional?

Es el ambiente generado en una institucin educativa

a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros
de la escuela. Estas percepciones tienen que ver con
las actitudes, creencias, valores y motivaciones que
cada uno tiene y se expresan en las relaciones
personales y profesionales.
Un clima institucional favorable es fundamental para
un funcionamiento eficiente de la Institucin
educativa, as como para crear condiciones de
convivencia armoniosa.

El clima institucional para la gestin del PEI es importante porque

en las instituciones educativas trabajamos entre y con seres humanos.
Buena parte de la formacin que ofrecemos a nuestros alumnos est
dado por lo que les decimos en las aulas y tambin por lo que ellos
constatan en
nuestro comportamiento cotidiano al ejercer la
autoridad o resolver un conflicto. Por eso afirmamos que el clima
institucional tambin educa.
La experiencia demuestra que un buen clima institucional
contribuye notablemente a la eficiencia, porque interviene en un
18

factor fundamental de la gestin; lograr reunir muchas energas para

apostar por un beneficio comn.
Generar un buen clima previene situaciones de enfrentamiento
entre los miembros de la comunidad educativa y contribuye a evitar
que la institucin educativa cada uno haga lo suyo o lo mnimo para
cumplir. Por ltimo, podemos considerar que el clima institucional es
un reflejo de la gestin, pues sta no slo es producto de buenas
voluntades sino tambin fruto de los elementos que hemos analizado.

El clima organizacional es el conjunto de variables,

como ambiente fsico, estructura, ambiente social,
comportamiento organizacional y caractersticas de sus
miembros, que ofrecen una visin global de la
organizacin

Para Generar un clima Institucional favorable en la

Institucin Educativa
Son diversas las estrategias que se pueden adoptar para optimizar
el clima institucional. El equipo seleccionar aquellas que les parezcan
viables y necesarias, acordes a los valores y objetivos del PEI.
Estas son algunas estrategias centradas en:
Desarrollar una autoestima y afirmacin personal, a travs de una
adecuada definicin de polticas de motivacin y estmulo.

19

 Crear una atmsfera de cooperacin y corresponsabilidad, a travs

de polticas de delegacin de funciones y el trabajo en equipo.
Solucionar problemas de comunicacin mediante la confrontacin
a travs de polticas de comunicacin y coordinacin, para lograr
acuerdos concertados
3.3 LIDERAZGO INSTITUCIONAL
Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una
serie de caractersticas que no todos han desarrollado, son personas que
tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las
personas confen en l, pero que adems, sean lderes generadores de
cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en
aquellos aspectos que lo demanden.
En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol
del lder transformacional. Al respecto se dice, que :

El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar,

precedido de una transformacin de como se piensa y siente.

El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo

significa una forma nica y a menudo nueva de percepcin, es un
cambio radical.

El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad

humana.

Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de

transformacin.
Nos recuerda Juan Jos Bertamoni, que este liderazgo intenta
cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
Se establece sobre las siguientes bases:

Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un

significado.
20

Separa las causas de los sntomas y acta preventivamente.

Trasciende los asuntos cotidianos

Libera el potencial humano.

Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los

principios y valores humanos.
El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la
gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones,
ampliar

su

visin

sus

posibilidades,

ayudarlos

que

el

comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar

cambios permanentes.
Un lder que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las
personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar
su rendimiento, aportar lo mejor de si.
Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los
dems, un lder de transformacin est:

Visin: fotografa del futuro virtuoso que desea crear, que resulta
inspiradora para los dems compaeros de ruta.

Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el

deber para actuar por s mismo para que las cosas mejoren.

Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento

con las dems personas. El experto Peter Drcker define a este aspecto
como: " Comportamiento sin sorpresas"

21

Paciencia: con las personas y con el proceso de transformacin en

s. Comprendiendo que el cambio es una tarea difcil que involucra
integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de
su vida (como el trabajo, por ejemplo).

Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con

los dems y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la accin
del lder aprovechando al mximo los recursos de su gente: haciendo
relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.

Coraje: Aristteles crea que el coraje era la primera de las

virtudes humanas, porque haca posible las otras. El coraje empieza
con la decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la
existencia: la conviccin de que somos libres para elegir quines somos
a cada momento.

Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho

nosotros mismos, en el sentido ms profundo. Uno de los problemas
ms graves de la vida es la auto-limitacin: creamos mecanismos de
defensa para protegernos de la ansiedad que acompaa a la libertad
porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definicin
de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para
poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."
Mara Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que
Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de
los miembros de una organizacin para resolver individual o
colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El
liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente
transformacional de su cultura organizativa.

22

Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional

son:
a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y
respeto.
b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro,
trata individualmente a cada subordinado, da formacin aconseja.
c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos
problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad y solucin de
problemas.
d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en
la cultura de la participacin: crea condiciones para que sus seguidores
colaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su
visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organizacin.
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que
produce la sinerga necesaria para conseguir mejores resultados en la
organizacin.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus
colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y
forma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.
i) El lder transformacional considera que desempea un rol simblico
de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la
organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro,
disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser
coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin.
Lder con Visin de futuro
En un mundo tan cambiante como el actual tan solo sobreviven aquellas
empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez
Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una
ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane
posiciones.
El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos.
23

El lder se caracteriza por esta capacidad de ir por delante, de prever

los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas
oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea.
Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa
gran parte de la confianza que ste deposita en su lder, en la medida en
que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos.
El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy
especialmente, del largo plazo.
El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea
mgica, sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre
hacia delante, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas.
Es una persona inquieta, inconformista, soadora pero que consigue
materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus
objetivos.
El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de
futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo

El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero

alcanzables. S su idea de futuro fuera meramente utpica nos
encontraramos ante un luntico, no ante un lder.
Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la
organizacin.
Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de
cada uno de sus empleados. Si no fuera as, difcilmente conseguira el
respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus
objetivos.
Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio
a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de
plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los
empleados (el inters de la empresa chocara con el particular de cada
persona).

24

Si por el contrario, basara su estrategia en mejorar la calidad de los

productos, buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que
se beneficiaran tambin los empleados, es muy probable que estos
pusieran todo su empeo en lograr este objetivo.
Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su
concrecin debe buscar que participen activamente sus colaboradores
con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo
sienta como propias.
La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por
unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente
impuestos).
En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un
simple buen gestor.
El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen
eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados
propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para
asegurar la supervivencia de la empresa
Liderazgo en la propia vida
Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida
personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y
en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje en su vida
privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia de bsqueda
de la excelencia y de comportamiento tico en todo sus mbitos de
actuacin (Profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo
(Honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las
personas, comprensin, etc.) aplicar en su vida ordinaria.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus
principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.

25

El lder tiene que se capaz de defender sus principios aunque esto le

pueda suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, en ser capaz de defender apasionadamente unos ideales,
exige una gran solidez en las propias convicciones, que solo es posible
cuando estas se asientan en principios inquebrantables
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada,
dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida
personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere
tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin,
exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc.; que tan
solo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de
s misma y estar a la altura de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no
dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo, es fundamental
aprovechar el tiempo al mximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (El tiempo es un bien escaso hay que
optimizar)
El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: Un da que no se aprovecha es
un da perdido.
El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo no implica vivir
aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es toda la vida,
es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no
quemarse en un sprint alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas
(personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas
desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificacin:

26

El lder tiene mil asuntos que atender y tan solo una buena organizacin
le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo
realmente importante y no perderlo con temas menores.
Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole
ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la
perspectiva del largo plazo.
El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente lo
importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es.
Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo
todo.
El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras
obligaciones.
Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o
lunes a primera hora) la agenda de los prximos das:
Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos
que se quieren conseguir a lo largo de la semana
La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y
nunca se terminen de abordar.
Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingles se
puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa
misma semana, Por qu aplazarlo?), Fijando en su agenda da y hora,
obligacin que respetara escrupulosamente.
Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por
ejemplo, una reunin semanal (a tal da y tal hora) que ser de obligado
cumplimiento.
Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos
propuestos y en qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta
final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de
hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con
vista a mantener el calendario previsto.

27

En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la

lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la
familia. De hecho, el lder debe auto limitarse el tiempo que dedica el
trabajo.
No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en
la oficina de 9 de la maana a 10 de la noche.
Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde
(salvo en ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir
un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina.
Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar
desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes
personales.

3.4 TOMAR DECISIONES

El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:
Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisin.
Sus decisiones estn meditadas tras un ejercicio de profunda reflexin.
La mayora de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestin (oportunidad, problema, lnea de
actuacin, etc.) el lder puede disponer de ms o menos tiempo para su
anlisis, dependiendo de la premura que exista.
El lder utilizara todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el
asunto a fondo, recabar opciones, discutir, analizar alternativas (todas
las posibles) y sus previsibles consecuencias.
Es el momento del anlisis y se trata de alcanzar la decisin ms
adecuada.
El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que
mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de
deliberacin el lder debe favorecer la discusin y favorecer la
discrepancia.
28

Un subordinado que dice a todo lo que opina su jefe es una persona que
no aporta ningn valor a la organizacin.
Eso s. Una vez tomada una decisin ya no habr tiempo para la
discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una pia.
El lder debe de preocuparse de dominar los temas que tenga que
abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinin de los
expertos.
No se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a
la empresa (por ello sera posible), pero si debe tener un conocimiento
slido sobre cada uno de ellos.
Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener
criterio y poder valorar la opinin de los expertos.
El lder actuara con premura: tan pronto surja un asunto, un problema,
el lder se pondr manos a la obra y lo afrontara con diligencia.
Los temas ay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se
enquisten (un pequeo problema no resuelto a tiempo puede terminar
convirtindose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigir a sus colaboradores.
El lder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una
decisin, que esta no se debe demorar ms, aunque no se disponga de
toda la importacin que uno hubiera deseado.
El lder debe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El lder no se demora en la forma de decisiones, pero tampoco se
precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para evitar la
incomodidad que supone el periodo de indecisin. El lder en cambio,
prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema con
profundidad.
Una cualidad que caracteriza al lder en su disposicin, cuando sea
necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difciles, que
incluso pueden afectar a personas muy cercanas.

29

El lder debe velar por el bien de la empresa (esta es su misin) y ante

poner esta preocupacin a consideraciones personales.
El lder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento de que la decisin est tomada ya no se puede vacilar, es
el momento de la accin, de ponerla en prctica, de poner todo el
empeo de ponerla adelante
La mayora de las decisiones del lder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No optante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan
equivocadas.
De estos errores el lder tratara de sacar las conclusiones pertinentes,
analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en
el futuro.
Por ltimo, sealar que el lder no es solo una persona que toma
decisiones, sino que elige como colaboradores personas que tambin
saben tomarlas.
3.5 CALIDAD EDUCATIVA
El concepto de calidad en educacin.
El significado atribuido a la expresin calidad de la educacin
incluye varias dimensiones o enfoques, complementarios entre s.
Un primer sentido del concepto, la calidad entendida como
eficacia: una educacin de calidad es aquella que logra que los
alumnos realmente aprendan lo que se supone deben aprender-aquello
que est establecido en los planes y programas curriculares-al cabo de
determinados ciclos o niveles. En esta perspectiva el nfasis est puesto
en que, adems de asistir, los nios y adolescentes aprendan en su paso
por el sistema. Esta dimensin pone en primer plano los resultados de
aprendizaje efectivamente alcanzados por la accin educativa.

30

Una segunda dimensin del concepto de calidad, complementaria

de la anterior, est referida a qu es lo que se aprende en el sistema y a
su relevancia en trminos individuales y sociales. En este sentido una
educacin de calidad es aquella cuyos contenidos responden
adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como
persona-intelectual, afectiva, moral y fsicamente-, y para desempearse
adecuadamente en los diversos mbitos de la sociedad-el poltico, el
econmico, el social-Esta dimensin del concepto pone en primer plano
los fines atribuidos a la accin educativa y su concrecin en los diseos y
contenidos curriculares.
Finalmente, una tercera dimensin es la que se refiere a la calidad
de los procesos y medios que el sistema brinda a los alumnos para el
desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una
educacin de calidad es aquella que ofrece a nios y adolescentes un
adecuado contexto fsico para el aprendizaje, un cuerpo docente
adecuadamente preparado para la tarea de ensear, buenos materiales
de estudio y de trabajo, estrategias didcticas adecuadas, etc. Esta
dimensin del concepto pone en primer plano el anlisis de los medios
empleados en la accin educativa.
La puesta en primer plano del problema de la calidad de los
aprendizajes torna absolutamente insuficientes los indicadores
tradicionalmente empleados para evaluar el desempeo de los sistemas
educativos: evolucin de la matrcula, cobertura, repeticin, desercin,
etc.
En el presente la preocupacin central ya no es nicamente
cuntos y en qu proporcin asisten sino quines aprenden en las
escuelas, qu aprenden y en qu condiciones aprenden.
En un intento de sntesis de lo que la investigacin educativa
ahora nos dice acerca de los factores que inciden sobre la calidad de la
educacin, es posible agruparlos en tres grandes apartados:
a. La demanda educativa: donde se puede mencionar como el ms
importante el nivel socioeconmico. Otro factor de gran
importancia es el capital cultural de la familia de donde procede el
alumno.
31

b. La oferta educativa: la relevancia del aprendizaje, las prcticas

pedaggicas en el aula, la calidad docente, las caractersticas de la
escuela y del director, el sistema de supervisin.
c. La interaccin de ambas: Los factores anteriores no solamente
operan como tales, sino que interactan entre ellos de manera que
generan efectos sinrgicos.

CALIDAD EDUCATIVA: se considera que una escuela es efectiva

o de calidad cuando en ella se encuentran presentes los
siguientes indicadores:
Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto
educativo.
Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones
compartida.
Organizacin y funcionamiento giles con claro liderazgo
de la direccin.
Estabilidad del profesorado.
Programas de formacin en funcin de las necesidades del
centro.
Planificacin y coordinacin curricular entre el
profesorado con mecanismos para la evaluacin continua
de los alumnos.
Alto nivel de participacin de los padres.
Espritu de escuela.

32

 Utilizacin racional del tiempo.

Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.
(Casanova, 1992)

Cmo evaluar a las instituciones educativas?

En un curso para Directores se indicaba los siguientes aspectos a
tener en cuenta cuando se evala una institucin educativa:
enfoque
ejes
contenidos y disciplinas
pedagoga de lo grupal
rol docente
aspectos organizativos
Como se observa del anlisis anterior se impone la necesidad de
evaluar aspectos integrales en las instituciones educativas, y no slo
aspectos relacionados con la eficacia, sino tambin aquellos
relacionados con la relevancia y los procesos.
"La evaluacin consiste en un proceso sistemtico de recogida de
datos, incorporado al sistema general de actuacin educativa, que
permite obtener informacin vlida y fiable para formar juicios de valor
acerca de una situacin. Estos juicios, a su vez, se utilizarn en la toma
de decisiones consecuente con objeto de mejorar la actividad educativa
valorada." (Casanova, 1992)
Si la evaluacin fuera utilizada como estrategia de mejora personal
en todos los rdenes y no como rgida medida sancionadora de aquello
33

que no se ha logrado, se habra dado un paso decisivo para la elevacin

definitiva de la calidad de la enseanza de los centros. (Casanova)
En los estudios ms recientes, se puede constatar la aparicin de
nuevos componentes e indicadores de calidad de los centros, que tienen
una alta incidencia en los resultados que stos obtienen. Algunos de
ellos son el clima escolar, el nivel sociocultural de la familia, y ms
recientemente, las expectativas que se mantienen sobre la respuesta del
alumnado, el profesorado o los directivos de los centros, es decir, lo que
los profesores y las familias esperan de los alumnos, lo que la direccin
espera del profesorado o lo que el medio o la Administracin esperan del
equipo directivo. Las expectativas resultan ser as, factores importantes
que afectan en cadena al rendimiento global de la institucin.
(Casanova, 1992)
Estudio realizado en (1989) lleg a la conclusin de que las
escuelas ms eficaces se caracterizan por la presencia de los siguientes
indicadores de calidad (propuesta reducida de los enunciados
originales):
Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.
Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones
compartida.
Organizacin y funcionamiento giles con claro liderazgo de la
direccin.
Estabilidad del profesorado.
Programas de formacin en funcin de las necesidades del centro.
Planificacin y coordinacin curricular entre el profesorado con
mecanismos para la evaluacin continua de los alumnos.
Alto nivel de participacin de los padres.
Espritu de escuela.
34

 Utilizacin racional del tiempo.

Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.

TRABAJO PRCTICO:
Analice estableciendo relaciones, si las hay o no, entre el objetivo
estratgico N 04 del PEN y el tipo de liderazgo transformacional.

TEMA IV: PROYECTOS EDUCATIVOS

INSTITUCIONALES.

35

4.1 Proyecto Educativo Distrital (PED).

Desde nuestro trabajo en gestin educativo en diversas regiones
del pas, hemos podido constatar la existencia de una desarticulacin de
los planes de gestin que orientan el sistema educativo en su conjunto.
Por otro lado, es recurrente que los cambios y adecuaciones de planes
estratgicos acorde a las exigencias del nuevo contexto de
descentralizacin educativa no llegan a las I.E. Es frecuente, adems,
que se realice una planificacin estratgica en paralelo a la planificacin
operativa. De esta manera, los procesos de planificacin educativa
estratgica se plantean en funcin a lo que los actores quieren y desean,
pero no en funcin a lo que pueden lograr y a lo que necesitan
realmente.
Es as como se plantea que el Proyecto Educativo Distrital sea el
instrumento y medio de planificacin que permita dar orientacin y
sentido a la accin educativa, unificar la intervencin educativa en las
diversas instancias educativas y niveles de gobierno, ser adems el
medio para disear un modelo de gestin y de compartir
responsabilidades. Para ello se requiere que cada proyecto educativo
distrital (PED) est basada en informacin analizada en un diagnstico
que sustente y exprese un enfoque de la educacin, para lograr una
visin y objetivos estratgicos compartidos por la comunidad educativa.
Es necesario, adems, que el PED plantee resultados e indicadores
precisos, as como actividades y programas que permitan su
implementacin y seguimiento.
Para lograr todas caractersticas en un Proyecto Educativo
Distrital se requiere una metodologa participativa que sirva para
aportar al debate y a la construccin de consensos. Es por ello que
hemos trabajado una ruta para su construccin, es decir, un diseo
metodolgico participativo organizado en fases que se articulan. Esta
ruta es el resultado de nuestra experiencia en este campo y muestra una
metodologa validada que ya se ha trabajado en varias zonas del pas
4.2 Qu es el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

36

El proyecto educativo Institucional (PEI) es un instrumento de

gestin que presenta una propuesta singular para dirigir y orientar en
forma coherente, ordenada y dinmica los procesos pedaggicos,
institucionales y administrativos de la Institucin educativa. El PEI es el
resultado de un proceso creativo y participativo de los diversos
miembros de la comunidad educativa.
a. Es un instrumento, en la medida que es un medio, no el fin de la
accin educativa. En el PEI se definen las estrategias para mejorar
la calidad de los servicios que presta la Institucin Educativa.
Asimismo, prev modificaciones significativas en el proceso
educativo y en sus resultados mediante innovaciones en el
currculo de carcter didctico, organizativo y evaluativo. Por ello,
debe ser presentado de manera funcional y prctica para ser
entendido por todos y lograr lo que se ha previsto.
b. Es singular porque describe claramente la identidad de la
Institucin Educativa, lo que se hace en ella, su organizacin y lo
que pretende proyectar.
c. Es una propuesta colectiva que surge de una construccin
participativa de la
comunidad
educativa, y de una reflexin crtica a partir de su realidad pasada,
presente y futura. De ah que no se elabora por una persona o un
grupo selectivo, sino que es el trabajo de la comunidad, lo que
hace necesario establecer mecanismos de participacin.
La construccin del PEI implica un proceso permanente de
reflexin y construccin colectiva, un espacio de participacin para
reorganizar y dar sentido al quehacer educativo.
Quines Participan en la construccin del PEI?
Desde su formulacin hasta su ejecucin participan diversos
actores de la comunidad educativa: estudiantes, padres de familia,
docentes, directivos de la institucin, personal administrativo y de
servicios, egresados y representantes del sector productivo y de la
comunidad en general. Todos deben aportar principios e ideas sobre el
37

debe ser de la educacin y contribuir en la orientacin, desarrollo,

control y evaluacin del proyecto educativo.

El PEI constituye sin duda un instrumento de cambio centrado en

la institucin pero que empieza a trascender las fronteras de la
institucin educativa en la medida que se ampla la participacin de la
comunidad. Genera un cambio de actitud entre los miembros de la
comunidad educativa, una mayor comprensin frente a las situaciones
educativas y de aprendizaje de los alumnos, el mejoramiento del clima
organizacional, de la calidad de la educacin y del nivel de aprendizaje.

Por Qu elaboramos el Proyecto Educativo Institucional

(PEI)?
1.

Porque los nuevos paradigmas educativos demandan

cambios sustantivos en su principal escenario: la Institucin
educativa. Esta se constituye en la primera instancia de gestin,
la base del sistema educativo. All se desarrollan los procesos
pedaggicos, institucionales y administrativos conducentes a la
formacin humana.

2.

Proporciona un marco global sistemtico y con visin de

futuro, hacia donde se encamina la gestin de la institucin
educativa, para mejorar la calidad de la educacin.

3.

Es una respuesta de cada institucin a la diversidad

intercultural y geogrfica de nuestro pas, lo que posibilita la
pertinencia de la educacin para atender las demandas y
potencialidades especficas de los educandos.

4.

Genera un compromiso de la comunidad educativa con el

mejoramiento de la calidad de la educacin y define, con toda
claridad, las acciones que permiten obtener un mejor servicio
educativo donde los educandos y padres de familia encuentran un
espacio propicio para aprender lo que necesitan saber, a fin de
38

mejorar su calidad de vida y afrontar con xito los riesgos del

futuro.
5.

Constituye una herramienta para liderar cambios

planificados en la educacin, en contextos especficos, mediante la
accin de la Institucin Educativa, en la formacin integral de la
persona y mostrando actitudes de solidaridad, cooperacin mutua,
participacin activa, responsabilidad social y compromiso.

Qu deseamos lograr con el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

1. Definir la identidad de la Institucin Educativa.
2. Transformar y mejorar la calidad educativa.
3. Compartir una visin anticipada y satisfactoria de la situacin
educativa que deseamos alcanzar.
4. Lograr la autonoma de la Institucin Educativa.
5. Facilitar y mejorar el proceso de toma de decisiones como
elemento central de la gestin integral de la institucin educativa.
6. Permitir la planificacin estratgica a mediano y largo plazo, as
como el operativo a corto plazo.
7. Responder a las necesidades de aprendizaje en funcin de los
educandos y de las expectativas educativas de la comunidad,
retroalimentando permanentemente el trabajo pedaggico y el
funcionamiento de la Institucin educativa.
8. promover y sostener el compromiso de los docentes y la
colaboracin de los padres de familia y la comunidad en los
servicios de la Institucin Educativa.

39

Qu caractersticas presenta el Proyecto Educativo Institucional (PEI)?

Temporalida
d

Demanda

Participacin

Evaluacin

Establece objetivos para el mejoramiento de la

Institucin Educativa en el mediano y largo plazo.

Responde a las expectativas de la comunidad a

la que pertenece la Institucin Educativa, a las
necesidades de aprendizaje y formacin de
alumnos, as como a los requerimientos del
desarrollo econmico y social de la regin y del
pas.

Promueve la intervencin y el compromiso de los

docentes en su elaboracin y desarrollo, as
como involucrar a los padres de familia y alumnos
en el enriquecimiento de la propuesta.

Facilita las medidas correctivas oportunas y de

retroalimentacin de las acciones y su evolucin
conforme a los propsitos de la educacin.

Quin Lidera la construccin Del Proyecto Educativo Institucional

(PEI)?
El director de la Institucin Educativa es el que conduce el proceso
de construccin del Proyecto Educativo Institucional y, a la vez, convoca
y orienta su planificacin. Es el actor principal, que debe conciliar con
las autoridades de la comunidad, instituciones representativas, padres
de familia, docentes y trabajadores administrativos y de servicio.
Los Proyectos Educativos Institucionales parten de la realidad
institucional y local y deben insertarse en los planes de desarrollos
40

locales y nacionales. En la prctica, los PEI son un conjunto coherente

de objetivos, mtodos y medios particulares definidos por la escuela,
que expresan los propsitos de la educacin a escala nacional y la propia
filosofa de la institucin.
Cules son los componentes
Institucional (PEI)?

Del Proyecto Educativo

Los componentes son: identidad, diagnstico, propuesta pedaggica y

propuesta de gestin.
Recuerda que, la Propuesta Pedaggica es el centro del Proyecto
Educativo Institucional porque define el carcter educativo de la
institucin.
Teniendo en cuenta las exigencias que busca responder el PEI, se
plantean cuatro componentes que la integran, los que funcionan como
un sistema integral de la visin de la accin educativa.
Qu Proceso se sugiere para la formulacin del Proyecto Educativo
Institucional (PEI)?
Consideramos que el PEI es una propuesta colectiva mediante la
cual se integran todas las acciones de la Institucin Educativa, para
responder a las necesidades e intereses actuales y futuros. En este
sentido, es importante asegurar las condiciones para disear un proceso
de elaboracin que permita concretizar una propuesta efectiva y
pertinente.
En este proceso es necesario considerar las siguientes etapas:
1ra Etapa: Acciones Previas:
1. La motivacin, sensibilizacin de la comunidad educativa
Es fundamental desarrollar una visin comunitaria del centro
educativo con la participacin activa y entendimiento de cada
uno de los actores educativos sobre las ventajas que tiene el
PEI. ste permitir emprender cambios orientados a mejorar la
calidad de la educacin.
La pieza clave en la direccin de este proceso debe ser el equipo
directivo de la Institucin Educativa.

41

2. Conformacin de un equipo coordinador

Para llevar a cabo la formulacin del PEI, debe conformarse el
equipo representativo de toda la comunidad educativa, con
habilidades para convocar y dinamizar el trabajo. Este equipo,
si bien coordinar con la Direccin, deber actuar con cierta
autonoma. El equipo deber promover la consulta y toma de
acuerdos colectivos en la comunidad educativa. Es
recomendable que el equipo coordinador presente
determinadas cualidades:
a) Tenga identificacin y compromiso con la comunidad
educativa.
b) Iniciativa y habilidades para el trabajo en equipo.
c) Comunicacin clara y emptica.
d) Inters de promover el desarrollo de la comunidad
educativa.
e) Disponibilidad de tiempo.
3. Organizacin del equipo de trabajo
La primera accin que debe realizar el equipo coordinador es
orientar y guiar los procesos de elaboracin del PEI. En el
documento se establecer la secuencia de actividades, los
responsables, los recursos necesarios y la formacin de equipos
de trabajo.

2da etapa: Formulacin del PEI

1. Definicin de la identidad de la Institucin Educativa

Consiste en darle personalidad a la Institucin Educativa y ser
dirigida por el equipo coordinador. Eso implica que toda la
comunidad deber consensuar sobre varias interrogantes:
Quines somos? Qu buscamos? Hacia donde vamos?

42

2. Formulacin del diagnstico de la realidad del Centro

Educativo
El equipo de trabajo de diagnstico disear su plan de accin,
instrumentos y tcnicas que usar para la recoleccin,
tratamiento e interpretacin de la informacin. Por ejemplo, la
tcnica FODA: fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza. Al
tener organizada y sistematizada la informacin, jerarquizar
los problemas ms urgentes y los presentar ante la comunidad
educativa.
3. Definicin de objetivos estratgicos
En base a la misin, visin y los aspectos relevantes del
diagnstico, se formularn los objetivos estratgicos del PEI. En
esta tarea participarn los equipos de trabajo con orientacin
del equipo coordinador.
4. Formulacin de la propuesta pedaggica y propuesta de gestin
Los equipos responsables con la informacin obtenida de los
dems componentes y el conocimiento especializado sobre
currculo, organizacin y funcionamiento de la Institucin
Educativa - , formularn las propuestas respectivas.
En el caso del mbito rural, las Instituciones Educativas se
podrn agrupar para elaborar el PEI. Estas instituciones
debern reunir las siguientes caractersticas:
Cercana entre Instituciones Educativas.
Caractersticas socioculturales y econmicas similares.
Contar con vas de comunicaciones terrestres o
fluviales que permitan la comunicacin fluida entre los
participantes de las instituciones educativas.

Componentes del PEI

43

EVALUACIN

2
DIAGNSTICO

INTERNO
EXTERNO

OBJETIVOS ES

El Componente de Identidad:
Misin, Visin y Valores
Toda organizacin educativa tiene un pasado del cual debe dar
cuenta. Plantear el trabajo con proyeccin en la Institucin Educativa
significa reconstruir la historia institucional. Esto nos puede llevar a
elaborar una lnea de tiempo que describa cual ha sido la trayectoria de
la institucin educativa desde su fundacin hasta el presente, lo que nos
ayudar a reflexionar Quines somos? Por qu existimos? Hacia
dnde pretendemos llegar?. Es decir, reflexionar sobre la misin, visin
y valores que orientan la vida institucional, lo que debe comprender la
participacin de todos los miembros de la institucin para poder acceder
a un fin comn y lograr la coherencia e integracin de todas las
actividades y proyecciones de la Institucin Educativa con mayor
eficacia.

44

Ejemplo:
Lnea de tiempo
Formacin de la institucin
educativade la losa deportiva Formacin deConstruccin del pabelln de Secundaria
Construccin

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

Qu entendemos por identidad?

Es el conjunto de rasgos caractersticos que identifican a una
Institucin Educativa, determinando quin es? y qu es?
La identidad institucional, se construye en forma colectiva, rene las
caractersticas actuales de la institucin educativa y sus
peculiaridades que hacen diferentes a los dems. En esa
particularidad est la historia escolar, el contexto y la poblacin
representada y la misin de la institucin educativa.

En el proyecto Educativo Institucional est constituida por la Misin,

Visin y Valores.

La Misin quines somos?

La misin es la razn de ser de la Institucin Educativa. Formula,
en forma explcita, los propsitos o tareas primordiales de la institucin,
implica una tarea destinada a delimitar el trabajo fundamental de la
organizacin.

Preguntas claves

Descripcin

45

Quines somos?

Identidad y reconocimiento legal que otorga

legitimidad a nuestra accin.

Qu hacemos?

Las funciones principales de la organizacin,

razn de ser.

Qu buscamos?

Cambios fundamentales que deseamos lograr

en el medio en el cual trabajamos, razn de
ser de la organizacin.

Por qu lo
hacemos?

Valores, principios y motivaciones de orden

moral, religioso, poltico, social y cultural.

Qu caractersticas podemos considerar para su definicin?

Su formulacin debe apuntar a proyectarse al mediano plazo y ser
revisada peridicamente.
Caracterizar los rasgos propios de la Institucin Educativa
(originalidad).
Redactar en forma sencilla, clara y breve, con un verbo que
exprese qu hacemos y cmo lo hacemos.
Planteamos unos ejemplos de algunas Instituciones Educativas que han
elaborado su misin, lo que te puede servir:

Misin

Quines somos?

Qu hacemos?

Somos un colegio secundario estatal del

mbito rural que proporciona a los

Por qu?

Qu buscamos?

Ahora tiene la posibilidad de formular la misin de la Institucin

Educativa ayudndote con este cuadro:
46

Preguntas claves

Nuestra Institucin Educativa

Quines somos?
Qu hacemos?
Qu buscamos?
Por qu lo
hacemos?
La Visin Cmo queremos ser?
La pregunta cmo queremos ser? es una invitacin a imaginar el futuro
posible para luego tratar de alcanzarlo. Supone evaluar nuestras
posibilidades de alcanzar el futuro deseado. La visin es la imagen de la
institucin proyectada hacia el futuro. Es la escuela deseada.
La visin es la forma en que se visualiza en el presente a la institucin
educativa, con proyeccin de futuro. Es el horizonte hacia el cual se
dirigen todas las acciones de la institucin. Es la meta a donde
queremos llegar al culminar un periodo determinado de mediano o
largo plazo.
La visin de la escuela es la construccin de un espejo y la imagen que
en el futuro queremos ver reflejada en l o como la metfora del
horizonte, nos presenta una lnea imaginaria que nos orienta, como un
motor que impulsa nuestras acciones pero a la vez debe ser realizable.
Preguntas claves para la formulacin de la visin

Preguntas claves

Descripcin
Cmo vemos a la poblacin con la cul
trabajamos? Es decir, cul es la situacin
47

Hacia dnde se
desea llegar?

futura deseada para nuestros usuarios o

beneficiarios.

Cmo nos vemos en el futuro? Es decir, cul

Cul es la proyeccin ser la posicin futura de nuestra institucin
de acuerdo a nuestra singularidad y relacin
de la comunidad
con otras organizaciones.
educativa hacia el
futuro?
Qu hacemos en el
futuro y cul es tu
singularidad?

Qu queremos hacer en el futuro? Es decir,

cules son las contribuciones distintivas que
queremos hacer en el futuro y/o cules son
los principales proyectos o actividades que
queremos desarrollar.

Qu caractersticas consideramos para su formulacin?

Realista, en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se
lograr en un espacio de tiempo determinado.
Es un sueo compartido; no es un producto de la postura de una
sola persona o de un grupo aislado, sino tiene que ser una
proyeccin de la comunidad educativa.
Redactada en presente, forma sencilla, clara y breve, con verbos
que implican una proyeccin futura de lo se quiere ser.
Elaborada apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y
actualiza peridicamente.
Originalidad que debe aportar a la identidad compartida por los
miembros de la comunidad educativa.

Aqu tienes un ejemplo de visin formulada por la comunidad educativa

de una Institucin Educativa:

Hacia donde se desea

48

Cul es la proyeccin de la comunidad educativa hacia el futuro?

Qu
haremos en
educacin
de
el futuro?

visin

Ser una Institucin que brinda una

calidad con profesores calificados, que garantiza el
aprendizaje significativo y la formacin integral de
los alumnos a travs de la investigacin,
favoreciendo
de
manera
permanente
el
fortalecimiento de su creatividad, con apoyo de la
ciencia y tecnologa orientando el aprovechamiento
y explotacin de sus recursos de manera racional y
sostenida para generar productividad y trabajo en
su comunidad.

Ejemplo de Visin:
En el ao 2014 queremos ser una Institucin Modelo,
eficiente, eficaz y efectiva en la calidad del servicio educativo,
con una mayor infraestructura, con docentes identificados y
comprometidos con la calidad educativa, con equipamiento
de mdulos de biblioteca, laboratorio, centro de computo,
con educando capaces de resolver problemas esenciales de

49

su vida y lderes, formados como ciudadanos con valores

democrticos para alcanzar una sociedad veraz y justa.

Ahora en base a este ejemplo, tienes la posibilidad de formular la visin

de tu institucin educativa.

Preguntas claves

Descripcin

Hacia dnde se desea

llegar?
Cul es la proyeccin
de la comunidad
educativa hacia el
futuro?
Qu hacemos en el
futuro?

Los Valores
Constituyen esencialmente un sistema de creencias, prcticas
morales y ticas que predominan en la Institucin Educativa, Actan
como los grandes marcos referenciales que orientan al accionar de la
comunidad educativa y definen la posicin de la institucin respecto a
las pautas axiolgicas.
Qu caractersticas podemos considerar para su formulacin?

50

 Los valores debern estar presentes en la misin y visin ya

definida.
La comunidad educativa reflexionar sobre cada uno de los
valores (espirituales, sociales, morales) o por principios que
regirn el quehacer educativo en todos sus niveles.
Los valores se operativizarn en la propuesta pedaggica, en la
propuesta de gestin y en los instrumentos de gestin.
Orientarn la toma de decisiones en todos los niveles de la
comunidad educativa.
Qu valores y principios deben guiar la educacin que impartimos
en nuestra institucin educativa?
El propsito de esta pregunta es identificar los valores y principios
que el conjunto de docentes de cada una de las instituciones
educativas consideramos ms importantes a tener en cuenta para
guiar el cambio de nuestra prctica educativa que requiere nuestra
institucin.
Ejemplo:
Nuestra Institucin Educativa asume los valores de respeto a la
dignidad humana, libertad, justicia, equidad, democracia, solidaridad,
tolerancia y apego a la verdad.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
La

identificacin de las opciones estratgicas permitir

definir objetivos de la institucin que
posibilitan el
cumplimiento de la misin y la visin. Deben tener coherencia con
las necesidades internas, externas, valores y principios.
Qu es un objetivo Estratgico?
Es el resultado a mediano o largo plazo que una
organizacin espera lograr para hacer real la misin y la visin
de la institucin educativa.

51

Qu caractersticas podemos considerar para su formulacin?

Responder a las opciones estratgicas que se desprenden de
la matriz FODA
Considerar el criterio de temporalidad que viabilice el
cumplimiento de las actividades a un plazo definido.
Expresar una intencionalidad o propsito educativo
Ser explcitos y concretos, jerarquizados de acuerdo a las
prioridades determinadas en la estrategia y a las necesidades
de la institucin.
Factibles de realizarse y susceptibles de ser evaluados.
Redactarse en infinitivo y dar respuesta a lo que pretendemos
lograr.
Ejemplo:
Incrementar en un 80% las competencias profesionales de los
docentes
mediante
la implementacin de
cursos de
actualizacin pedaggica.
Mejorar en un 90% el rendimiento acadmico de los alumnos
de primaria y secundaria.
Disminuir en 5% la tasa de desercin escolar del nivel
secundario.
4.3 PROYECTOS DE INNOVACIN.
Es una propuesta que incluye nuevas formas o alternativas para
abordar el proceso de la educacin con el fin de lograr mejoras
cualitativas.
Tienen el propsito de cambiar, transformar y mejorar la prctica
educativa mediante la participacin activa de todos los miembros de la
comunidad educativa y su entorno social.
Hace posible lograr perspectivas distintas de lo cotidiano,
rompiendo los esquemas tradicionales de actuacin y posibilitando la
utilizacin de estrategias distintas para enfrentarse a las situaciones
problemticas
que
surgen
el
quehacer
cotidiano

52

Hablar de cambio educativo, se emplean conceptos de innovacin,

reforma, renovacin, mejora etc. Lxicamente ms relacionados a
innovacin son los de reforma y renovacin.
Ya refirindose a la innovacin educativa (Havelock y Hubermans
1980:52) dentro del proceso de innovacin se tiene que el insumo que
entra desde fuera es lo nuevo que se introduce en el sistema.
Lo nuevo o novedad ha de ser necesariamente contemplado al
hablar de innovacin. Cuando el nuevo aporte queda instalado en el
sistema, ha sido adoptado por ste, es cuando podemos afirmar que la
innovacin se ha llevado a efecto.
Otras caractersticas de la innovacin es que, para distinguirla del
cambio en general aqulla es intencional, deliberada y metdica;
Estando dirigida a mejorar el logro de los objetivos del sistema. No
existe innovacin, por tanto, si el cambio producido no ha sido
intencional y no se ha logrado la mejora de las operaciones que tienden
a alcanzar los objetivos previstos.
Definimos entonces que la innovacin educativa es la accin
deliberada de introducir algn cambio que transforme y mejore la
53

estructura

elementos

de

la

institucin

educativa.

Caractersticas de un Proyecto de Innovacin

Ha de partir de un proceso de reflexin colectiva sobre los

problemas pedaggicos del centro educativo.
Debe estar orientado a mejorar la calidad educativa y el desarrollo
profesional de las personas implicadas.
Permite dar respuesta a las necesidades prioritarias, reales y
sentidas del centro educativo.
Debe estar inmerso en el proceso de desarrollo institucional del
centro educativo.
Ha de hacer que los objetivos planteados sean claros y precisos,
posibles de alcanzar y evaluar.
Su proceso de desarrollo ha de ser dinmico, posibilitando
estrategias de actuacin que lleven a alcanzar los objetivos
planteados.
La puesta en prctica ha de implicar un trabajo en equipo, con la
participacin activa y el compromiso de todos los integrantes de la
comunidad educativa implicados.
Ha de contar con una evaluacin planteada desde el inicio del
proyecto y que se pueda desarrollar de manera permanente
durante el proceso de realizacin

Qu se puede conseguir con un Proyecto de innovacin?

El aprendizaje de procedimientos para la mejora continua.

El apoyo y asesoramiento externo de la Administracin.
Optimizacin de los recursos personales y materiales del centro.
El reconocimiento interno, externo y de la Administracin
educativa por la voluntad de mejorar y por los resultados
obtenidos.
El impulso de los procesos y de los resultados que son importantes
para el centro.
La satisfaccin colectiva de formar parte de un equipo humano
comprometido que convierte los desafos en oportunidades
54

mbitos del proyecto de innovacin

a) Planes y programas de servicios:

La innovacin educativa tiene como objetivo central la formacin

integral del estudiante, formacin que Involucra todas las dimensiones,
no slo la intelectual: Conocimientos, Habilidades, Actitudes y valores.
Para el logro de estos objetivos se plantea como estrategia central la
flexibilidad curricular, sea a nivel de contenido y modalidad, de tiempo y
secuencia y/o de espacios.

Esta estrategia deriva en una serie de ventajas para la institucin:

Eleva la calidad, ampla la diversidad y mantiene actualizada la

oferta.
Ha probado su eficacia para abatir la reprobacin y la desercin.
Exige modelos administrativos giles y eficientes.
Propicia el diseo de reglas para la movilidad, el intercambio y la
internacionalizacin de profesores y estudiantes.
Esta dimensin en trminos operativos se concreta en los
siguientes indicadores:

Fundamentacin diagnstica de calidad.

Criterios orientadores para la innovacin.
Tutoras.
Nuevos modelos de evaluacin, acreditacin y certificacin de
competencias.
Nuevos modelos de aprendizaje a travs de nuevas tecnologas.

55

a) proceso educativo:

La dimensin proceso educativo se concreta en los siguientes

rubros: el proceso de aprendizaje, el proceso de enseanza, formacin
docente y recursos y materiales de aprendizaje. La innovacin del
aprendizaje implica diversos aspectos que conducen a la bsqueda de un
aprendizaje: significativo, autogestivo, integral y metacognitivo.
El aprendizaje visto bajo esta ptica constituye el ncleo central de
la propuesta cognitiva del aprender a aprender. La innovacin en la
enseanza significa acompaamiento, mediacin y coparticipacin en la
construccin de conocimiento.
Esto concepcin remite a la enseanza como:

Un proceso planificado.
Una construccin conjunta.
Una tarea creativa.
Una prctica sujeta al aprendizaje.

Paralelamente a la innovacin en estos dos rubros, y como

condicin determinante para su concrecin, las Instituciones de
Educacin Superior deben institucionalizar: la formacin docente para
la innovacin, la elaboracin de materiales y medios didcticos y la
generacin de modelos de diseo didctico (flexibles).

b) Uso de tecnologas de informacin y comunicacin.

El uso de tecnologas de informacin y comunicacin se respalda
en la llamada plataforma tecnolgica educativa que se concreta a su vez
en dos componentes esenciales: los modelos educativos innovadores y el
sistema de educacin a distancia.
56

El primer componente se constituye por los siguientes rubros:

ambientes de aprendizaje, bancos de datos, programas de capacitacin y
certificacin y academias multidisciplinarias de profesores. El segundo
componente se constituye por los siguientes rubros: programas de
instruccin personalizada sobre demanda, columna de medios y
aplicaciones de tecnologa educativa.

c) Modalidades alternativas para el aprendizaje.

El aprendizaje que se desarrolla actualmente en la inmensa

mayora de las instituciones educativas presenta, hasta este momento,
las siguientes caractersticas:
Un currculo rgido.
Un lugar para trabajar, que es el saln de clases.
Un tiempo establecido para el aprendizaje de carcter fijo y
predeterminado.
Una docencia excesiva, obligatoria y asignada por la institucin, y
sobre todo.
Un grupo escolar tradicional que determina los mismos
compaeros de estudio.

Plantear un modelo alternativo para el aprendizaje, implica un modelo

con las siguientes caractersticas
Un currculo flexible y con materias optativas.
Una movilidad del estudiante y por ende del conocimiento que se
genera,
La diversificacin de ambientes de aprendizajes.
La adecuacin de la educacin a los ritmos, condiciones y procesos
de aprendizaje de los alumnos.
Una docencia optativa como apoyo al aprendizaje.
En sntesis, una comunidad de aprendizaje que se desarrolle en
ambientes diversos.

57

d) Gobierno, direccin y gestin.

La gestin institucional presenta en la actualidad una serie de
retos, entre los que destacan la confusin en la conceptualizacin y en la
ejecucin de las acciones de gobierno, direccin y gestin,
La actitud pasiva y respuesta acrtica en la implementacin de las
polticas y sus programas y la
legislacin rgida. Ante estos retos la transformacin de la gestin
institucional debe descansar sobre cuatro ejes:

1. Estudio de experiencias con propsitos de aprendizajes y

lecciones.
2. Capacitacin del personal.
3. Trayectoria de actores y sus formas de actuacin.
4. Flexibilizacin de la legislacin universitaria.

4.4 PROYECTO PRODUCTIVO:

Los Proyectos Productivos son considerados como las sendas,
acciones, esfuerzos para satisfacer necesidades inmediatas,
fortaleciendo la economa familiar y comunitaria. Se aprenden con la
prctica (haciendo). Promueve el incremento de la economa familiar y
comunitaria a travs de la conformacin de proyectos productivos de
aseguramiento de la calidad alimentaria, ahorro, autoconsumo, servicios
y/o comercializacin, de acuerdo a las necesidades
Prioritarias e identificadas por grupos organizados a travs de la
planeacin participativa, preservando el medio ambiente, respeto a la
diversidad social y cultural y a las formas tradicionales de organizacin.
La Unidad de Formacin Profesional del Ministerio de Educacin
(-)1 integra al proyecto productivo con lo educativo y participativo.
Sostiene que el proyecto productivo, educativo y participativo es un
1

58

mtodo que ordena ideas, acciones y une esfuerzos para satisfacer

necesidades y para aprender a producir produciendo.
Es PRODUCTIVO porque sirve para producir bienes, saberes y
conocimientos necesarios para mejorar la vida.
Es EDUCATIVO porque ensea a vivir en comunidad en forma
organizada, a tomar decisiones propias, manejar recursos, resolver
problemas, ser emprendedores y ser competentes en un oficio o
profesin
Es PARTICIPATIVO porque los miembros del equipo trabajan
equitativamente, desde el inicio hasta el fin del proyecto.
Qu es el Proyecto Productivo?
Los Servicios Estatales de Empleo de Mxico (-) 2 conceptualizan al
proyecto productivo como el conjunto de actividades planeadas,
encaminadas a desarrollar una actividad econmica que genere
beneficios econmicos, de tal forma que justifique el uso de recursos
financieros, cuyo objetivo es Impulsar iniciativas de la poblacin con
inters en crear o consolidar proyectos de inversin productiva, factibles
y sustentables, ofreciendo una estrategia que involucra recursos
econmicos, capacitacin, asesora tcnica, administrativa y de gestin,
entre otras, con la intencin de buscar encadenamientos productivos y
crecimiento integral, en el marco de un mercado de bienes y servicios,
que le permita a la poblacin elevar su nivel de vida y dignidad humana.
Los Servicios Estatales de Empleo de Mxico (-) 3 consideran algunos
criterios para elegir los proyectos productivos como:

2
3

59

 Sean viables en el mercado, tcnica y financieramente.

Se ajusten a los montos establecidos en el manual de
procedimientos y reglas de operacin.
Garanticen la creacin, consolidacin o fortalecimiento de empleo
a un bajo costo.
Sean intensivos en mano de obra.
Que busquen el desarrollo igualitario de sus miembros.
No tener deudas que comprometan el patrimonio del proyecto.
Que se localicen en regiones donde la incorporacin al empleo se
encuentra limitada

Esquema o Perfil de un Proyecto Productivo.

Es importante reiterar que los perfiles de proyectos productivos varan
dependiendo de la institucin a la que se presentar. Se presenta dos
modelos de esquemas o perfiles de proyectos productivos.
ESQUEMA PARA LA PRESENTACIN DE
UN PROYECTO PRODUCTIVO
1.- Datos Informativos
1.1. Nombre del Proyecto
1.2. Promotores (CEO, rea Ocupacional, docentes, participantes)
1.3. Instituciones de Apoyo
1.4. Localizacin: Lugar (Distrito, Provincia, Departamento)
1.5. Fecha de Inicio
1.6. Fecha de Trmino.

60

2.- Fundamentacin del proyecto

2.1. Justificacin
2.2. Descripcin
Debe ser relevante e
2.3. Mercado (demanda)
2.4. Costos
2.5. Vinculacin con el proceso de capacitacin
3.- Objetivos
Cmo se origina la
3.1 Objetivo general
A quines afecta?, d
3.2 Objetivos Especficos
4.- Estructura del proyecto
4.1 Organizacin
4.1.1 Organizacin de Recursos Humanos
4.1.2 Organizacin y Planificacin de los Materiales y equipos
Por qu es importante solucion
necesarios (en
cantidades especficas)
4.1.3 Organizacin de Recursos Econmicos
4.1.3.1 Presupuesto del Proyecto (Costos)
4.2 Planificacin: Actividad, responsable, cronograma
Viabilidad: Es factible la ejecucin
del proyecto?.
Se evaluar:
4.3 Metas
a lograr.
Qu ca

Impacto Social: Beneficiarios directos e indirectos, ejemplo: 3 comunidades campesinas vendedores de semen de reproductores de vacunos, direc
Anlisis econmico: Los proyectos productivos y de pequea industria deben presentar un anlisis bsico de rentabilidad (Ingresos y costos, Flujo d
Mercadeo y comercializacin: Dnde y cmo se vender?, cmo est la oferta y la demanda en la zona?
Impacto ambiental: Impactos en el aire, agua, suelo, paisaje y como se van a prevenir esos impactos. Tambin el proyecto puede generar impacto
Los anlisis econmico y de mercado no son necesarios para un proyecto social, pero es importante recibir una capacitacin por que son bsicos a
Hace p

Son parte de lo que el proyecto pretende y so

Ejemplo:Compone

Son acciones que el proyecto tie

Ejemplo: Compone
Actividad 1: Iniciar una campaa de ins

ESQUEMA PARA LA ELABORACIN DE UN PROYECTO

PRODUCTIVO

Metodologa: Quin y

61

4.5 PROYECTO DE INVERSIN:

Los proyectos de inversin se originan para resolver una necesidad
econmica a travs de actividades orientadas a la produccin de bienes y
servicios; utilizan un conjunto de recursos adecuados, como los recursos
62

humanos, materiales, financieros y tecnolgicos a travs de estudios que

permiten al lder proactivo y a las instituciones generar una idea viable,
realizable y posteriormente brindarle crditos. Presentamos algunos
conceptos de Proyectos de Inversin.
Graterol (2004)4 Sostiene que El Proyecto de Inversin es una
propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser,
recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un
documento por escrito formado por una serie de estudios que permiten
al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan
saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias. Tiene como
objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida
de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el
trmino o puesta en operacin normal. Responde a una decisin sobre
uso de recursos con algn o algunos de los objetivos, de incrementar,
mantener o mejorar la produccin de bienes o la prestacin de servicios.
Vallado (-)5 considera al Proyecto de Inversin como un plan que se le
asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de
varios tipos (materiales, humanos y tcnicos),y su objetivo es obtener un
rendimiento en un plazo determinado. Esto implica inmovilizar recursos
a largo plazo. Tambin sustenta que es cualquier alternativa de las
empresas para generar beneficios econmicos en un futuro, a travs de
un perodo relativamente a largo plazo, mediante el desembolso en el
presente de una importante cantidad de recursos.
4
5

63

Planificacin del Proyecto.

Es

importante

remarcar la importancia

de

la planificacin del

proyecto, elaborando buenos objetivos, un calendario de realizacin

e integracin de

las distintas actividades y tareas

del

plan y el

presupuesto.
Garca (2008)6 sostiene que elaborar un buen proyecto no es fcil.
Todos los planes son similares, sin embargo hay errores muy comunes
que se percibe continuamente.
Garca (2008)7 Se pregunta: Qu buscamos de un proyecto? Buscamos
anticiparnos, es decir, saber antes de asignar recursos los tres aspectos
principales de un proyecto:

Qu queremos conseguir (objetivos). El Qu

En qu tiempo (cronograma). El Cundo
A qu costo (presupuesto). El Cunto
Es lo que Garca (2008)8 denomina habitualmente tringulo de la
gestin de proyectos. El tringulo implica tres puntos unidos, es decir,
existe un compromiso entre los tres; variar uno implica variar los otros.
Por lo tanto un buen plan tiene que reflejar, de forma sencilla y clara,
esos tres aspectos, facilitar la toma de decisiones y debera hacer que
trabajemos menos y obtengas ms.
6
7
8

64

La planificacin simplemente es mucho mejor si pensamos antes de

hacer, que hacer y luego pensar. Por qu? Una vez que iniciamos los
trabajos, se asumen muchos compromisos (calidad, tiempo o dinero)
que impactan sobre el proyecto. Finalmente ningn plan se cumple al
100%, pero es lo adecuado e ideal.
4.6 PLAN DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO.
Plan de mejoramiento Educativo es un proyecto que busca levantar
una estrategia de intervencin que permita mejorar significativamente
los aprendizajes de los estudiantes.
Para su elaboracin la unidad educativa inicia un diagnstico
institucional diagnstico de aprendizaje a travs de un proceso
colectivo en torno a los aspectos ms deficitarios de la gestin
curricular, que permiti poner nfasis en el mejoramiento de los
aprendizajes de todos los estudiantes.
El diagnstico, fue clave para determinar los sentidos y nfasis de las
acciones propuestas en la estrategia o plan de mejoramiento
El diagnstico consider como elemento clave la Gestin Institucional
en cuatro ejes; gestin curricular, liderazgo, convivencia escolar y
recursos.
El proceso, se desarroll incorporando a docentes y asistentes de
la educacin.
El plan de mejoramiento ha determinado acciones y metas a
cuatro aos, poniendo nfasis en la gestin curricular y orientando
acciones para mejorar la variable comprensin lectora.
Las metas fueron vinculadas a indicadores de efectividad.
La elaboracin del plan de mejoramiento, gener la posibilidad de
articular acciones en los distintos mbitos de la gestin institucional
para incrementar los resultados de aprendizaje de todos los estudiantes.
Lo anterior, en funcin de metas significativas, comprometiendo a toda

65

la comunidad educativa en un propsito comn; fortalecer los

aprendizajes mediante el mejoramiento de los aprendizajes.
Metodologa de evaluacin:
En base al diagnstico, se evala del mismo modo que una prueba
de contenidos en lo que respecta a distribucin del puntaje, sin embargo
los resultados no se traducen en notas, sino en rangos de logro (no
logrado-medianamente logrado y logrado) en el caso de los
contenidos, y por niveles en el caso de la comprensin lectora (bajomedio bajo-medio alto-alto). En comprensin, se pretende que los
estudiantes eleven su nivel respecto al nivel inicial durante el semestre.
Si bien este es un proyecto concluido desde el punto de vista
financiero, porque ya fue rendido en su totalidad y no cuenta con ms
recursos, sus buenos resultados nos ha llevado a mantener con recursos
propios las acciones ms relevantes y que experimentaron mejores
resultados como: Plan de desarrollo lector, Plan de lectura domiciliaria,
Programa de desarrollo de la fluidez lectora y Debates Estudiantiles.

ETAPAS DEL PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL.

Primera Etapa: Autoevaluacin institucional
Paso 1. Revisin de la identidad institucional
Paso 2. Evaluacin de cada una de las reas de gestin teniendo en
cuenta los criterios de inclusin
Paso 3. Elaboracin del perfil institucional
Paso 4. Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de
mejoramiento
Segunda Etapa: Elaboracin del Plan de Mejoramiento
Paso 1. Formulacin de los objetivos teniendo en cuenta criterios
de inclusin
Paso 2. Formulacin de las metas que parten de la equidad como
principio
66

Paso 3. Definicin de los indicadores de resultados

Paso 4. Definicin de las actividades y de sus responsables
Paso 5. Elaboracin del cronograma de actividades
Paso 6. Definicin de los recursos necesarios para la ejecucin del
plan de mejoramiento
Paso 7. Divulgacin del plan de mejoramiento a la comunidad
educativa
Tercera Etapa: Seguimiento y evaluacin de los resultados del
Plan de Mejoramiento:
Paso 1. Montaje del sistema de seguimiento
Paso 2. Revisin del cumplimiento de los objetivos y metas del
plan de mejoramiento
Paso 3. Evaluacin del plan de mejoramiento
Paso 4. Comunicacin de los resultados de la evaluacin del plan
de mejoramiento
ESQUEMA DE UN PLAN DE MEJORA:
INTRODUCCIN
1. PROCESO DE PREPARACIN DEL PLAN
1.1. Decisin para elaborar un plan
1.2. Diagnstico de la situacin
1.3. reas de mejora encontradas
Medio ambiente:
Aulas de la Naturaleza.
Aulas activas.
Investigacin en el entorno:
Comprensin y estudio de la Historia a travs de las
personas mayores del entorno.
Potenciacin de los recursos didcticos. Fundamentalmente:

67

 Recursos informticos.
Biblioteca de centro.
Plan de accin tutorial.
Educacin en Valores.
1.4. Colaboracin de la Administracin
2. DESCRIPCIN DEL PLAN
2.1 Objetivos
2.1.1. Preocupacin por los programas de medio ambiente, aulas
de la naturaleza y aulas activas
2.1.2. Investigacin en el entorno
2.1.3. Organizacin de recursos
2.1.4. Plan de accin tutorial
2.1.5. Educacin en valores

2.2. Procedimientos
1. rea de mejora:
2. rea de mejora:
3. rea de mejora:
4. rea de mejora:
5. rea de mejora:
2.3. Calendario
1. rea de mejora:
2. rea de mejora:
3. rea de mejora:
4. rea de mejora:
5. rea de mejora:

68

2.4. Responsables
En todas ellas, Direccin y Jefe de Estudios:
1. rea de mejora:
2. rea de mejora:
3. rea de mejora:
4. rea de mejora:
5. rea de mejora:
3. PERSONAS Y GRUPOS IMPLICADOS EN EL PLAN
3.1. Profesores
3.2. Alumnos
3.3. Padres
3.4. Personas ajenas al centro
3.5. Personal no docente del centro.
4. RESULTADOS
4.1. Satisfaccin de los grupos o personas directamente implicadas en el
Plan
4.2. Satisfaccin del resto de personas del centro
4.3. Impacto del Plan fuera del centro.
5. EVALUACIN
5.1. Seguimiento realizado en el desarrollo del Plan
5.2. Evaluacin final
5.3. Utilidad para la definicin de nuevos planes
Trabajo Prctico.
Qu relacin existe entre la creatividad de los
docentes y los proyectos de innovacin?

69

TEMA 6: EVALUACIN Y ACREDITACIN DE LA

CALIDAD EDUCATIVA.

LEY 28740; SINEACE

Es el conjunto de
organismos, normas y
procedimientos
estructurados e integrados
funcionalmente,
destinados a definir y
establecer criterios,
estndares y procesos de
evaluacin, acreditacin y
certificacin, a fin de
asegurar los niveles de
calidad que deben brindar
las instituciones a las que
se refiere la Ley General
de Educacin N 28044 .

1.Normar los procesos de

evaluacin, acreditacin y
certificacin de la calidad
educativa.
2. Definir la participacin
del Estado en ellos.
3. Regular el mbito, la
organizacin y el
funcionamiento del
sistema .

El SINEACE y cul es su aporte a la Calidad Educativa .

En nuestro pas, el Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y
Certificacin de la Calidad Educativa (SINEACE) se crea como una
respuesta a la exigencia de la calidad educativa, a travs de la Ley
General de Educacin N 28044, en julio del 2003 y la Ley del
SINEACE N 28740, en mayo del 2006. Actualmente ya cuenta con sus
tres rganos operadores constituidos y en funcionamiento: El Consejo
de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la
Educacin Superior Universitaria (CONEAU), El Consejo de Evaluacin,
Acreditacin y Certificacin de la calidad de la Educacin Superior no
Universitaria (CONEACES) y el Instituto Peruano de Evaluacin,
Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Bsica
(IPEBA)
La finalidad del SINEACE es garantizar la calidad de las
instituciones educativas, en el mbito de la educacin bsica y la
70

educacin superior en funcin de los principios educativos considerados

en la Ley General de Educacin: la tica, la equidad, la inclusin, la
calidad, la democracia, la interculturalidad, la conciencia ambiental, la
creatividad y la innovacin respondiendo a las demandas del entorno,
en la perspectiva del desarrollo humano sostenible, considerando la
formacin y aprendizaje de los estudiantes como el factor fundamental
de la calidad educativa.
El SINEACE tiene dos funciones fundamentales:
La acreditacin de la calidad educativa de carreras, programas o
instituciones, considerando los siguientes procesos:
- Autoevaluacin, a cargo de los propios actores de la institucin
educativa.
- Evaluacin externa, a cargo de entidades especializadas.
- Acreditacin, dada por el rgano operador
Estos procesos son interdependientes, sin embargo de naturaleza y
funciones diferenciadas; as, como su nombre lo indica, la
autoevaluacin es ejercida por las mismas instituciones y la evaluacin
externa, realizada por agentes externos a la institucin. La acreditacin
es el reconocimiento formal y pblico de la calidad de las instituciones.
La certificacin de competencias profesionales.
Busca reconocer las competencias adquiridas por los
profesionales, a partir de estndares de calidad que formule el SINEACE
Ambas funciones, tanto la acreditacin como la certificacin, son
ejercidas por cada uno de los rganos Operadores para los niveles
educativos correspondientes. As tenemos, por ejemplo, que el IPEBA es
el rgano encargado de acreditar la calidad de las instituciones
educativas de la Educacin Bsica y de la Tcnico Productiva.
Para la acreditacin de la calidad de las carreras, programas o
instituciones, cada uno de los rganos Operadores tiene la
responsabilidad de formular los estndares e indicadores de calidad. En
71

tal sentido, los estndares e indicadores de calidad que estn

estableciendo el CONEAU, CONEACES y el IPEBA son los referentes
nacionales de calidad educativa en nuestro pas.
Con el establecimiento de estndares e indicadores de calidad para
las instituciones educativas, los procesos de acreditacin y certificacin,
el SINEACE contribuir a elevar la calidad educativa en nuestro pas. Es
importante destacar que para que esto se d, son fundamentales tanto
las decisiones gubernamentales - nacionales, regionales y locales - y sus
polticas de apoyo a la mejora de la calidad educativa, como la
participacin de la sociedad civil y de las comunidades de las
instituciones educativas, emprendiendo acciones de evaluacin y
mejora, orientadas por los estndares de calidad.
Anteproyecto del Reglamento de la Ley 28740 del Sistema
Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la
Calidad Educativa - SINEACE
Ttulo
Disposiciones Generales
Artculo 1.- Objeto

El presente reglamento tiene como objeto regir el funcionamiento del

Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la
Calidad Educativa, a que se refiere la Ley 28740, cuya finalidad es la de
garantizar la calidad educativa en el pas, a travs de acciones globales
que involucren a la totalidad de las personas naturales y jurdicas que
tengan vinculacin directa o indirecta con el Sistema Educativo
Peruano.
Artculo 2.- Definiciones
Para efectos de la aplicacin del presente Reglamento se tendr en
cuenta las definiciones siguientes:
a. SINEACE.- Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y
Certificacin de la Calidad Educativa.
b. Ley .- La ley del SINEACE - Ley 28740

72

c. Calidad.- Conjunto de caractersticas inherentes a un producto o

servicio que cumple los requisitos para satisfacer las necesidades
pre-establecidas.
d. Evaluacin.- Proceso que permite valorar las caractersticas de un
producto o servicio, de una situacin o fenmeno, as como el
desempeo de una persona, institucin o programa, por referencia
a estndares previamente establecidos y atendiendo a su contexto.
e. Entidad Evaluadora.- Institucin especializada en evaluacin con
fines de acreditacin, encargada de realizar, previa autorizacin
por parte del rgano operador del SINEACE, la evaluacin externa
de las instituciones educativas o sus programas.
f. Entidad Certificadora.- Institucin especializada en evaluacin
con fines de certificacin de competencias profesionales o
laborales, encargada de realizar, previa autorizacin por parte del
rgano operador del SINEACE, la evaluacin de desempeo de las
personas naturales.
g. Certificacin de competencias.- Proceso mediante el cual la
entidad certificadora reconoce formalmente las competencias
profesionales o laborales demostradas por una persona natural en
la evaluacin de desempeo.
Artculo 3.- mbito de aplicacin
El presente reglamento es de aplicacin a los rganos operadores del
SINEACE, las entidades evaluadoras especializadas y las instituciones
educativas pblicas y privadas del Sistema Educativo Peruano, en sus
diversas etapas, niveles, modalidades, ciclos y programas.
Ttulo
Del mejoramiento de la calidad educativa
Captulo
Aspectos generales
Artculo 4.- Lineamientos generales

73

II
I

La evaluacin de la calidad educativa con miras a la acreditacin

de instituciones, la certificacin de competencias profesionales o
laborales o la promocin de la mejora de la calidad del Sistema
Educativo, en general, se rige por los lineamientos.
LECTURA: La implementacin de la evaluacin de la calidad.

Proceso de acreditacin
El proceso de acreditacin consta de las siguientes etapas:
a) Etapa previa al proceso de acreditacin
b) Autoevaluacin
c) Evaluacin externa
d) Acreditacin
Etapas previas al proceso de acreditacin
a) Informacin al rgano operador del inicio del proceso de
evaluacin de la calidad educativa
b) Designacin del comit interno responsable del proceso y
comunicacin de sus integrantes al rgano operador
c) Capacitacin de los miembros del comit en la metodologa de
autoevaluacin aprobada por el rgano operador.
d) Inicio de la autoevaluacin
Autoevaluacin
1.

La autoevaluacin es el proceso de evaluacin orientado a la mejora

de la calidad, y llevado a cabo por las propias instituciones o
programas educativos con la participacin de sus actores sociales,

74

es

decir,

estudiantes,

egresados,

docentes,

administrativos,

autoridades, padres de familia, y grupos de inters.

2.

La autoevaluacin que realiza la institucin puede formar parte del

proceso de acreditacin o ser independiente del mismo, como
componente del proceso de autorregulacin.

3.

Cuando la autoevaluacin se realiza con fines de acreditacin, la

institucin o programa utilizar los estndares, criterios y
procedimientos aprobados por el rgano operador correspondiente.

4.

El resultado de la autoevaluacin se registra en un informe que es

remitido a la entidad evaluadora para su estudio, con la
documentacin de respaldo que corresponda. La estructura del
informe de autoevaluacin y la documentacin de respaldo son
establecidas por el rgano operador.

Evaluacin Externa
1.

La evaluacin externa es el proceso de verificacin, anlisis y

valoracin que se realiza a un programa o a una institucin
educativa, a cargo de una entidad evaluadora que cuente con
autorizacin

vigente

emitida

por

el

rgano

operador

correspondiente. La evaluacin externa permite constatar la

veracidad de la autoevaluacin que ha sido realizada por la propia
institucin educativa o programa.
2.

La institucin o programa puede impugnar la composicin de la

comisin de evaluacin si considera que tiene conflicto de inters
con algunos de sus miembros, que pudiera afectar la necesaria
imparcialidad del proceso.

La evaluacin externa consta de las siguientes actividades:

75

a) Recepcin del informe de autoevaluacin acompaado de la

solicitud de evaluacin, por parte de la institucin o programa.
b) Designacin de la comisin evaluadora.
c) Revisin del informe de autoevaluacin.
d) Visita de verificacin de la comisin evaluadora a la sede de la
institucin o programa. La visita dura de tres a cinco das en
dependencia de la complejidad del objeto de evaluacin.
e) Elaboracin del informe de la comisin evaluadora.
f) Presentacin del informe preliminar a la institucin o programa,
con las observaciones correspondientes, si las hubiera.
g) Levantamiento de las observaciones por la institucin o
programa.
h) Elaboracin del informe final por la comisin evaluadora i)
Propuesta sobre la acreditacin por el rgano directivo de la
entidad evaluadora.
j) Informe sobre la propuesta al rgano operador.
k) Decisin del rgano operador acerca de la acreditacin de la
institucin o programa.
l) Informe del rgano operador a la institucin o programa
evaluador acerca de la decisin.
4 La entidad evaluadora deber proponer alguna de las siguientes
alternativas:
a) Institucin o programa acreditado. Se otorga cuando se cumple
con todos los estndares y criterios de evaluacin.
b) Institucin o programa no acreditado. Corresponde cuando las
debilidades detectadas afectan seriamente la calidad de los

76

procesos y resultados de la institucin o programa. En este caso,

el proceso de acreditacin se retrotrae a la etapa previa al proceso
de acreditacin.
Acreditacin
La acreditacin es el reconocimiento formal de la calidad demostrada
por una institucin o programa educativo, otorgado por el Estado, a
travs del rgano operador correspondiente, segn el informe de
evaluacin externa emitido por una entidad evaluadora, debidamente
autorizada, de acuerdo con las normas vigentes.
La acreditacin es temporal y su renovacin implica necesariamente un
nuevo proceso de autoevaluacin y evaluacin externa.
A. IPEBA
Directorio.- El rgano de Direccin del IPEBA est conformado por un
Directorio de carcter interdisciplinario, de acuerdo al artculo 24 de la
Ley del SINEACE. El Directorio elige entre sus miembros al Presidente
por un perodo de tres aos. Los miembros del Directorio perciben
dietas y se renen en forma ordinaria, por lo menos, dos veces al mes.
Objetivos del Directorio del IPEBA:
a) Contribuir al desarrollo y difusin de los procesos de evaluacin de la
calidad de los aprendizajes en los mbitos Nacional y Regional; as
como, desarrollar los procesos de acreditacin y certificacin.
b) Apoyar a alcanzar niveles ptimos de calidad en los procesos,
servicios y resultados educativos y pedaggicos.
c) Facilitar mejoras de la gestin institucional y pedaggica.
Funciones del Directorio del IPEBA:

77

a) Aprobar las normas que regulan la autorizacin y funcionamiento

de las entidades evaluadoras con fines de acreditacin y de las
entidades certificadoras.
b) Determinar los estndares que deben cumplir las instituciones de
Educacin Bsica y Tcnico Productiva remitindolos para su
aplicacin a las instancias pblicas encargadas de autorizar su
funcionamiento.
c) Establecer los estndares y criterios en los mbitos nacional y
regional de evaluacin de los aprendizajes en coordinacin con el
Ministerio de Educacin, as como de la acreditacin de instituciones
educativas, en concordancia con el artculo 18 de la Ley N 28740 y
el Proyecto Educativo Nacional aprobado por Resolucin Suprema N
001-2007-ED.
d) Publicar los resultados de las acciones de evaluacin y
acreditacin.
e) Promover la evaluacin de las instituciones educativas pblicas y
privadas con el fin de mejorar la gestin escolar y el trabajo
pedaggico.
f) Fomentar la participacin de la comunidad a travs de los rganos
de participacin y vigilancia establecidos por la Ley General de
Educacin.
g) Establecer los lineamientos para las instituciones educativas sobre
los medios de articulacin comprendidos en el artculo 26 de la Ley
General de Educacin, propiciar la vinculacin de las instituciones
educativas con el sector laboral y productivo.
h) Autorizar y registrar a las entidades evaluadoras con fines de
acreditacin y a las entidades certificadoras.
i) Cumplir las dems funciones establecidas por ley.
Conformacin y renovacin del Directorio
78

Los miembros del Directorio del IPEBA son designados de acuerdo a los
mecanismos establecidos por la entidad de origen por un perodo de tres
aos pueden ser reelegidos.
El Directorio se renueva por tercios cada ao durante su vigencia,
correspondiendo renovar en dichas oportunidades, por sorteo, a dos de
los directores ms antiguos, con excepcin del Presidente que es elegido
para un perodo de tres (3) aos.
Las entidades que hayan propuesto a los Directores salientes
presentarn sus propuestas ante el Ministro de Educacin para su
designacin.
En caso de remocin de uno de los directores, conforme a lo establecido
en el artculo 27 del Reglamento del SINEACE, la institucin o
instituciones que lo propusieron cuentan con un plazo no mayor de 30
das hbiles para proponer al Ministro de Educacin la designacin de
un nuevo miembro del Directorio del IPEBA, el cual lo reconocer con el
mismo procedimiento.
rganos de Lnea del IPEBA
a) Direccin de Evaluacin y Acreditacin
b) Direccin de Evaluacin y Certificacin
B. CONEACES
rgano de Direccin: Directorio
El rgano de Direccin del CONEACES est conformado por un
Directorio de carcter interdisciplinario, de acuerdo al artculo 27 de la
Ley N 28740.

79

El Directorio elige entre sus miembros al Presidente por un perodo de

tres aos. Los miembros del Directorio perciben dietas y se renen en
forma ordinaria dos veces al mes.
Objetivos del Directorio
a) Promover el desarrollo de procesos de evaluacin, acreditacin y
certificacin de la calidad de la educacin superior no universitaria.
b)Contribuir a alcanzar niveles ptimos de calidad en los procesos,
servicios y resultados educativos de la educacin superior no
universitaria.
Funciones del Directorio
a) Proponer polticas, programas y estrategias para los procesos
educativos tomando en cuenta las necesidades de la poblacin
heterognea atendida en la educacin superior no universitaria.
b)Aprobar las normas que regulan la autorizacin y funcionamiento de
las entidades evaluadoras con fines de acreditacin, y de las entidades
certificadoras.
c) Definir los estndares e indicadores de evaluacin para el proceso de
acreditacin en la gestin institucional y acadmica de las
instituciones de educacin superior no universitaria.
d) Proponer los estndares y criterios para la certificacin laboral, en
correspondencia con lo establecido en el artculo 20 del presente
reglamento.
e) Promover la evaluacin de las instituciones de educacin superior no
universitaria a cargo de entidades evaluadoras autorizadas y
registradas por el CONEACES.
f) Publicar los resultados de las acciones de evaluacin y acreditacin.

80

g) Supervisar

las

actividades

de

las

entidades

evaluadoras

certificadoras y proponer sanciones en caso de infraccin.

h)Propiciar la vinculacin de las instituciones de educacin superior no
universitaria con el sector laboral y productivo.
i) Autorizar y registrar a las entidades evaluadoras con fines de
acreditacin y a las certificadoras.
j) Cumplir las dems funciones establecidas por ley.
Conformacin y renovacin del Directorio
Los miembros del Directorio del CONEACES son designados de acuerdo
a los mecanismos establecidos por la entidad de origen por un perodo
de tres aos pueden ser reelegidos.
El Directorio se renueva por tercios cada ao durante su vigencia,
correspondiendo renovar en dichas oportunidades, por sorteo, a dos de
los directores ms antiguos, con excepcin del Presidente que es elegido
para un perodo de tres (3) aos.
Las entidades que hayan propuesto a los directores salientes
presentarn sus propuestas ante el Ministro de Educacin, para su
designacin.
En caso de remocin de uno de los directores, la institucin o
instituciones que lo propusieron cuentan con un plazo no mayor de 30
das hbiles para proponer al Ministro de Educacin la designacin de
un nuevo miembro del CONEACES.
Mecanismo de proposicin de los integrantes
La conformacin del Directorio de CONEACES se realiza mediante
procesos de acuerdo al artculo 27 de la Ley del SINEACE N 28740:

81

a) En el caso del Ministerio de Educacin, la propuesta proviene de la

Direccin Nacional de Educacin Superior y Tcnico Profesional con
la opinin favorable del Viceministerio de Gestin Pedaggica.
b)Un representante designado por el Directorio del Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa, CONCYTEC.
c) Un representante de los Institutos Superiores privados con altas
calificaciones acadmicas y profesionales.
d) Un representante por el Servicio Nacional de Adiestramiento en
Trabajo Industrial, SENATI elegido por su Directorio.
e) Por los gremios empresariales la propuesta la realiza la Confederacin
Nacional de Instituciones Empresariales Privadas por acuerdo de su
ente directivo.
f) Un representante designado por el Directorio del Centro de
Planeamiento Estratgico Nacional, CEPLAN.
Los representantes del SENATI y CONCYTEC deben tener experiencia
en educacin superior. Una vez designados los integrantes del
Directorio, no estn sujetos a mandato imperativo de las instituciones
que los proponen.
Causales de remocin
La remocin del cargo de Director del CONEACES se produce por:
a) Incapacidad fsica que impida la continuacin de sus actividades.
b) Incapacidad legal que impida el ejercicio de sus funciones.
c) Incompatibilidad prevista en el artculo 10 de la Ley N 28740.
d) Infraccin a la Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica o
incurrir en falta grave de acuerdo a las disposiciones previstas en el
Reglamento de Organizacin y Funciones.

82

La remocin ser por acuerdo de los dems miembros del Directorio del
CONEACES.
rganos de Lnea
a) Direccin de Evaluacin y Acreditacin.
b) Direccin de Evaluacin y Certificacin.
Las direcciones de lnea estn integradas por profesionales de alta
especializacin en la materia.
C. CONEAU
rgano de Direccin: Directorio
El rgano de Direccin del CONEAU est conformado por un Directorio
de carcter interdisciplinario, de acuerdo al artculo 32 de la Ley N
28740.
El Directorio elige entre sus miembros al Presidente por un perodo de
tres aos. Los miembros del Directorio perciben dietas y se renen en
forma ordinaria, por lo menos, dos veces al mes.

Objetivos del Directorio

a) Promover el desarrollo de procesos de evaluacin, acreditacin y
certificacin de la calidad de la educacin superior universitaria.
b) Contribuir a alcanzar niveles ptimos de calidad en los procesos,
servicios y resultados de la educacin superior universitaria.
c) Garantizar la calidad del servicio educativo universitario.

83

Funciones del Directorio

a) Aprobar las normas que regulan la autorizacin y funcionamiento de
las entidades evaluadoras con fines de acreditacin, y de las entidades
certificadoras.
b) Definir los estndares e indicadores de evaluacin para el proceso de
acreditacin de las instituciones y programas de educacin superior
universitaria.
c) Aprobar los estndares y criterios de certificacin de competencias
profesionales, elaborados en concordancia con la Asamblea Nacional
de Rectores y los colegios profesionales correspondientes.
d)Promover la evaluacin de las instituciones de educacin superior
universitaria y de sus filiales a cargo de entidades evaluadoras
autorizadas y registradas por el CONEAU.
e) Publicar los resultados de las acciones de evaluacin y acreditacin.
f) Supervisar

las

actividades

de

las

entidades

evaluadoras

certificadoras y proponer sanciones en caso de infraccin.

g) Autorizar y registrar a las entidades evaluadoras con fines de
acreditacin y a las certificadoras.
h) Cumplir las dems funciones establecidas por ley.
Conformacin y renovacin del Directorio
Los miembros del Directorio del CONEAU son designados de acuerdo a
los mecanismos establecidos por la entidad de origen por un perodo de
tres aos pueden ser reelegidos.
El Directorio se renueva por tercios cada ao durante su vigencia,
correspondiendo renovar en dichas oportunidades, por sorteo, a dos de
los directores ms antiguos, con excepcin del Presidente que es elegido

84

para un perodo de tres (3) aos. Las entidades que hayan propuesto a
los Directores salientes presentarn sus propuestas ante el Ministro de
Educacin para su designacin.
En caso de remocin de uno de los directores, conforme a lo establecido
en el artculo 61 del presente Reglamento, la institucin o instituciones
que lo propusieron cuentan con un plazo no mayor de 30 das para
proponer, al Ministro de Educacin, la designacin de un nuevo
miembro del CONEAU.
Mecanismo de proposicin de los integrantes
La conformacin del Directorio del CONEAU se realiza mediante
procesos de acuerdo al artculo 32 de la Ley del SINEACE N 28740:
a) Un representante designado por el Directorio del Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa.
b) El representante de las universidades pblicas debern ser elegidos
por los Rectores de las Universidades Pblicas de la Asamblea
Nacional de Rectores-ANR.
c) El representante de las universidades privadas deben ser elegidos por
los Rectores de las Universidades Privadas de la Asamblea Nacional
de Rectores-ANR.
d) Por los gremios empresariales la propuesta la efectuar la
Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas.
e) Un representante elegido por la Asamblea de Decanos de los Colegios
Profesionales del Per, debidamente reconocidos.
f) Un representante designado por el Directorio del Centro de
Planeamiento Estratgico Nacional, CEPLAN.

85

Una vez designados los integrantes del Directorio del CONEAU no

estn sujetos a mandato imperativo de las instituciones que los
proponen.
rganos de Lnea
a) Direccin de Evaluacin y Acreditacin.
b) Direccin de Evaluacin y Certificacin.
Las direcciones de lnea estn integradas por profesionales de alta
especializacin en la materia.

TRABAJO PRCTICO:
Lee los estndares de evaluacin concernientes a tu
institucin y redacta en un cuadro las falencias y en otro con lo
mejor que cuenta y cumple.

86