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STRATGIE ET PENSE COMPLEXE

Alain-Charles Martinet
Lavoisier | Revue franaise de gestion
2006/1 - no 160
pages 31 45

ISSN 0338-4551

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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Martinet Alain-Charles, Stratgie et pense complexe ,


Revue franaise de gestion, 2006/1 no 160, p. 31-45. DOI : 10.3166/rfg.160.31-46

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Pour citer cet article :

Alain-Charles Martinet

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Pour tudier le lien entre complexit et stratgie, lauteur convie le


lecteur un parcours en trois tapes. Il expose dabord comment
laction et le comportement stratgiques sont gnrs par la complexit et impliquent donc den faire lexprience pour tre mis en
uvre. Il dit ensuite pourquoi une vritable pense stratgique,
apte rendre intelligible les situations et orienter la pratique, ne
peut qutre complexe, et doit donc possder certaines caractristiques, qui lloignent notamment de la pense managriale simplificatrice souvent la mode ces dix dernires annes. II rappelle
enfin que, dvidence, la connaissance en sciences de gestion, et
particulirement en stratgie, ne peut pas tre neutre et na pas
ltre et quune pense stratgique complexe ne doit pas craindre,
bien au contraire, de sinterroger sur ses constructions et dexpliciter leur gnalogie, et notamment leurs prsupposs normatifs.

La stratgie des organisations et la connaissance quelle peut susciter ne seraientelles pas un lieu privilgi pour argumenter de lintrt, voire de la ncessit, dune
pense complexe ?
* Article publi dans la Revue franaise de gestion (n 93, 1993).

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Stratgie et pense
complexe*

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Linstruction de cette question peut se faire par le truchement de trois sries de


rflexions : la complexit du monde en particulier socio-conomique appelle laction stratgique ; celle-ci gagne en sret intellectuelle quand la connaissance qui la
guide mane dune pense complexe ; cette dernire doit faire un retour sur ellemme.

I. La complexit appelle laction stratgique

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Point nest besoin de dvelopper longuement. Conception particulire de laction


collective organise et sorganisant, mettant en jeu les trois catgories fondatrices
agn, poiesis, praxis laction stratgique suppose au moins la runion de cinq attributs2 :
un acteur composite (unitas multiplex de Morin, unit active de Perroux),
actif, autonome capable de poser lui-mme et partiellement ses normes de comportement (Castoriadis) mais non indpendant de son environnement bien sr ;
un projet thico-politique, o tout le moins des bribes de projet, image
motrice, vision qui volue, se prcise, se modifie, voire se transforme, mesure
que laction se dveloppe et que le cheminement saccomplit. Bref, un projet qui
entretient une relation rcursive avec laction quil suscite et les moyens quil pousse
mettre en uvre ;
un univers conflictuel disput, concurrenc, donc incertain, changeant, jamais
totalement compris. Univers peupl dautres acteurs qui gnent, entravent, voire sopposent, dont les (r)actions, et a fortiori les penses, crent de lincertitude ;
un effort de lintelligence et de mise niveau de conscience des reprsentations
que lacteur se fait de lui-mme et du monde ;
un temps multiple qui croise, compose, construit et dconstruit en permanence
les temps de limaginaire, de la prospective, de la prvision, de la dcision, de laction le temps de la dure et celui de linstant3.

1. E. Morin, Science avec conscience, nouvelle dition, Le Seuil-Points, p. 178, 1990.


2. Dvelopp in A.-C. Martinet, coord., pistmologies et sciences de gestion, Economica, chapitre 6,
1990.
3. A. C. Martinet, Management en temps rel et continuit stratgique sont-ils compatibles ? , Revue
franaise de gestion, n 86, p. 52-56, 1991.

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Citons Edgar Morin : La complexit appelle la stratgie. II ny a que la stratgie


pour savancer dans lincertain et lalatoire [] (elle) est lart dutiliser les informations qui surviennent dans laction, de les intgrer, de formuler soudain des schmas daction et dtre apte rassembler le maximum de certitudes pour affronter lincertain1.

Stratgie et pense complexe

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Entendue ainsi, laction stratgique constitue le processus fondamental par lequel


lacteur se produit lui-mme en produisant quelque chose (autopoese), cre des
formes et des structures nouvelles, tente de faire sens dans le magma par des spcifications et des cltures provisoires4 dans son environnement, qui lui confrent, pour
un temps, les bases de son identit.

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Ce faisant, lacteur combine ncessairement connaissance, pari et pouvoir pour un


cheminement signifiant et viable, ragenc en cas de besoin, fort diffrent du chemin
envisag ex ante, de la trajectoire prvue, du programme prtabli.
Lensemble de ces caractristiques, trop brivement rsumes, permet de poser le
point central de notre premire proposition : laction et le comportement stratgiques
ne peuvent tre conquis quen faisant lexprience de la complexit.
En sefforant dagir stratgiquement, lacteur en rencontre les attributs : il lui faut
faire preuve de cette forme dintelligence qui consiste moins en la rsolution dun
problme compliqu, quoique prcis, quen la mise en forme dun monde partageable, tre l de faon viable (Varela).
II prouve le caractre magmatique de son objet (lui-mme dans son environnement) ; objet irrductible une logique identitaire, appelant des axiomes, principes
htrognes, lisibles sous des dimensions multiples dont certaines chappent au calcul ; objet o coexistent des lments nouveaux et des lments anciens non intgralement digrs (Castoriadis).
II prend conscience du double jeu de la dcision qui simplifie, ferme des voies,
mais ouvre conjointement des futurs possibles et de nouvelles complexits. II lutte
contre le hasard en cherchant linformation mais profite des occasions que celui-ci lui
offre. II fait lexprience des seuils, des bifurcations, des points de non-retour ou de
catastrophe partir desquels laction le conduit ailleurs et le contraint ragencer son
projet. II a tt fait de se rendre compte que laction mrement rflchie chappe
immdiatement ses intentions, sans lamener condamner laction, la rflexion ou

4. Cf. F. Varela, Auto-organisation, colloque de Cerisy, Le Seuil, p. 147 sq., 1983.


5. A.-C. Martinet, Management stratgique : organisation et politique, McGraw-Hill, 1984.
6. F. Varela, Connatre, Le Seuil, 1989 ; K. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Weley,
1979 ; J.-G. March, Dcisions et organisations, ditions dOrganisation, 1991.

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Laction stratgique, les comportements autonomes et auto-organisateurs ne se


dploient pas face un environnement donn, cbl, parfaitement connaissable et
prvisible. Ils sinscrivent dans des processus de mise en scne (enactment) de lorganisation et de son environnement, imposs, ngocis ou mergents selon les modes
de gouvernement en vigueur au sein de lunitas multiplex5. F. Varela, pour les
sciences cognitives, K. Weick et J.-G. March, pour les organisations sociales lon
bien montr6.

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linteraction sociale. II se peroit rapidement comme machine non totalement triviale


dans lincapacit quil est de prdire tous ses comportements.
Plus son exprience senrichit, plus il dcouvre limportance de lattention de la
vigilance, de linterprtation des signes qumettent les autres acteurs internes
comme lenvironnement. Plus il dveloppe son aptitude conjoindre, faire jouer
ensemble des contraires, voire ce quil percevait jusqualors de faon contradictoire.

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Comme la suggr C. Riveline7, il convient de distinguer la complexit dabondance il existe beaucoup de solutions, et les moyens pour les explorer toutes sont
limits de la complexit de sens il ny a que peu de solutions mais les points de
vue sur les choix sont divers, antagonistes et puissants. Le premier problme est familier en pratique comme en thorie. Face une offre justement abondante, le consommateur est en hyperchoix, submerg par la profusion des modles, rfrences,
signes dont beaucoup sont des leurres (T. Gaudin, J. Baudrillard). Quant la thorie canonique de la dcision, elle a raffin lenvie ce type de problmes : objectif
non quivoque, information quasi parfaite, contraintes spcifies Les complexits
dabondance sont en ralit des complications dont la rsolution appelle recueil dinformations, puissance de calcul (stricto sensu), algorithme qui sinscrivent dans
une logique de loptimisation (en thorie) ou de sa version dulcore (en pratique), la
Figure 1
DEUX ORDRES DE COMPLEXIT
Complexit de sens

Complexit
informationnelle

Complexit
computationnelle

Complexit
dabondance

7. C. Riveline, De lurgence en gestion , Grer et comprendre, mars 1991, repris Problmes conomiques, n 2235, p. 1-6, 24 juillet 1991.

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Les ordres de complexit prouvs par lacteur sont peut-tre convenablement


( et simplement) reprsents par la double distinction complexit informationnelle/
computationnelle (Simon), complexit de sens/dabondance (Riveline).

Stratgie et pense complexe

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rationalit (substantielle) du choix ntant limite que par le temps, le cot de la


recherche de donnes et la lassitude du calculateur.

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Cest dans ce type de situation que lon peut qualifier de stratgique par bien
des aspects8 que se comprennent le mieux lassertion du scientifique ou la fulgurance de lcrivain :
Limage de la cognition qui sensuit nest pas la rsolution de problmes au
moyen de reprsentations, mais plutt le faire-merger crateur dun monde
(Varela).
Peu peu les formes se prcisent, non parce que mon regard saccommode, mais
parce que mon esprit, en les reconnaissant, les dlivre de leur enchevtrement
(Malraux).
Sagissant de la seconde distinction, H.-A. Simon, rappel par J.-L. Le Moigne, a
montr que la construction ttonnante, par computation, du modle non seulement
facilitera la rsolution mais mettra en valeur sa richesse informationnelle. Ce processus sopre par oscillation, va-et-vient, interactions entre description/explication, diagnostic/thrapeutique, comprhension du systme/pilotage du systme
En ce sens, peut tre comprise, dans une situation complexe, lutilit dune modlisation elle-mme suffisamment complexe au plan computationnel pour accueillir la
richesse informationnelle. A contrario, la simplification outrancire de la premire ne
peut que renvoyer, dans un rsidu non lucid, lessentiel des informations. Lconomiste en trouvera une bonne illustration dans la fameuse fonction de Cobb-Douglas
dynamise (Y = A (t)KaL1 - a) o le rsidu, appel progrs technique mais en ralit
mesure de lignorance, reprsentait 2,6 points (et en toute rigueur 4,4) sur les 5,1 %
de taux de croissance de la PIB (France, 1949-1963).
En limite, en complexit dabondance, le problme prcde la solution, la spcification du premier est relativement aise, la difficult est lie lencombrement en
solutions, lenjeu rside dans le tri de celles-ci par la puissance et la rapidit de traitement de linformation.
8. Ce que nous avions dtaill dans Stratgie, Vuibert, 1983.

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De faon fort diffrente, la complexit de sens se rencontre dans les situations mal
structures : objectifs flous, quivoques, donnes multiples ou agrges, informations
construire, enjeux forts et conflictuels impact durable, diversit des critres de
choix, faible nombre des solutions concevables et praticables. Ces situations doivent,
le plus souvent, faire lobjet dune transformation en problmes construits vis--vis
desquels les solutions peuvent tre prouves. Optimisation et algorithmie sont
inoprantes, qui rpondent dautres propos et conditions. Sont appels, en revanche,
des efforts de computation lato sensu (Morin), de dcadrage recadrage (Palo Alto),
daccommodation/quilibration (Piaget), dheuristique

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A contrario, en complexit de sens, les rares solutions (prfrons rponses) tendent apparatre avant la construction satisfaisante du problme. La difficult provient de la diversit des points de vue sur la situation et donc des faons de construire,
de prsenter, de mettre en scne le problme ; elle est aussi lie lambigut, linstabilit et la conflictualit des fins et des prfrences (March), limportance de la
smantique et de la rhtorique. Lenjeu se trouve dans une compatibilit stabilise et
juge satisfaisante du couple problme rponse. Les erreurs sont frquemment imputables lenracinement fragile de ce dernier dans lhistorique et le contexte de la
situation qui pousse des raisonnements symptomatiques , des capacits insuffisantes de dcadrage-recadrage, au recours des pseudo-algorithmes scurisants,
des dterminations univoques de schmas disciplinaires (lconomique, le politique) ou fonctionnels (le financier, la technique, le commercial) ; bref, ces erreurs
semblent bien souvent dues lusage implicite et inconscient doutils forgs pour
affronter la complexit dabondance.

II. La stratgie appelle une pense (un peu) complexe


On a prsent ailleurs9 une mise en perspective historique des discours consacrs
la stratgie dentreprise. Bornons-nous mentionner, pour notre propos, que la littrature spcialise et souvent les pratiques ont, depuis 1950, oscill de la balistique
lactivisme10.
La conception balistique, qui a trouv son point dorgue dans certaines procdures de prvision-planification-programmation, a rduit la stratgie un outillage
techniquement sophistiqu au sens originel du terme mais conceptuellement
simple. Quant lactivisme, sous la bannire de lexcellence, il a prtendu affronter
la complexit (et la turbulence) par une pense simpliste la limite de labsence de
pense.
Les raisons cognitives, techniques, socioculturelles et idologiques de ce balancement, quoiquaisment identifiables, ne nous arrteront pas ici. Constatons plutt que
dans ces deux conceptions extrmes il ny a plus de place pour une vritable pense
stratgique qui ne peut se satisfaire des postulats quelles renferment.
Leur dpassement est impratif, qui sollicite la construction dune pensemthode, ncessairement plus complexe quand on songe aux attributs des catgories
quelle met ncessairement en uvre :
La pense stratgique na de raison dtre que si elle permet une meilleure orientation et un guidage intellectuellement plus sr de ce systme fort loign dune
9. Les discours sur la stratgie dentreprise , Revue franaise de gestion, n 67, p. 49-60, 1988.
10. Cf. La logique paradoxale du management stratgique , Cahiers lyonnais de recherche en gestion,
n 11, p. 197 209, 1990.

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Stratgie et pense complexe

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Figure 2
LA PENSE MTHODE
But (s)

Champ
(dont les autres)

Cheminement

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machine triviale comme dun ordre qui natrait spontanment de lagrgation des
actions microscopiques.
Une pense plus complexe signifie de trs nombreuses caractristiques. Contentons-nous den marquer trois sries parmi les plus importantes nos yeux.
1. Une pense des passages
La vulgate pdagogique surtout de la pense stratgique la pose volontiers en
rflexion de synthse, globale, gnrale
Sauf forger un cadre vide mais mcanique, occulter les conflits et les dialectiques, ntre que le support de discours superficiels et idologiques, elle ne peut
ltre que trs partiellement.
Elle gagne, au contraire, se placer sous lemblme dHerms11, se construire
comme pense de la communication, des allers-retours entre des ples dont la liste
pourrait tre longue :
local-global
concret-abstrait
digital-analogique
algorithmique-heuristique
''
''
facteurs-acteurs
''
''
hmisphre gauche-hmisphre droit
''
11. linstar de M. Serres, cf. en particulier Herms V, le passage du nord-ouest, ditions de Minuit, 1980.

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Acteur

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Mthode de pense donc, scientifiquement construite, propre problmatiser les


situations que rencontre lacteur dans sa qute jamais acheve de ses finalits,
expliciter les dimensions, les variables, les critres mis en jeu par des actions
toujours locales mais susceptibles de produire une uvre globalement viable et
cohrente.
Pense qui ne saurait dire ce quil convient de faire mais qui prtend donner lacteur des moyens cognitifs, prouvs par confrontation avec lexprience, rsistants
aux preuves, susceptibles de laider a le concevoir, stimuler son imagination tout
en confortant son raisonnement.

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Pense qui a pris acte de ce que la ralit ne saurait tre parfaitement logique (au
sens classique). Que certaines contradictions ont des vertus heuristiques et permettent
daccder des dimensions caches. Que tout systme formel est frapp dincompltude (thorme de Gdel), que le concept de vrit relatif un langage nest pas
reprsentable dans ce langage (thorme de Tarski), que lincertitude et la contradiction npargnent pas mme la physique (Heisenberg)12.
Pense qui ne peut donc sappuyer exclusivement sur lanalytique, le squentiel,
le sriel, le digital mais qui doit, simultanment, se prmunir contre les dlires
quengendrent, sils ne sont pas contrls, le global, le simultan, le fusionnel, lanalogique
Si, avec E. Landowski13, on substitue, smiotiquement, la confrontation entre
actants au seul affrontement entre adversaires, lagir stratgique se dfinit, a minima,
comme suit :
Un tel carr smiotique accueille le dploiement des pratiques stratgiques positives. Pour notre propos, ici, il montre la richesse mais aussi les piges des champs
dans lesquels la pense stratgique se meut ncessairement. On peut lire aussi les
dvoiements historiquement constats que la littrature managriale a pu provoquer/pouser ; le balancement de la balistique lactivisme que nous voquions
recouvre largement la substitution du politico-magique au technocratique qui a marqu les annes 80.
Lexploration de ces territoires convie ncessairement aux doubles jeux de la
connaissance explicits par E. Morin14 et leurs ressorts de rappel.

12. Cf. Le trs synthtique chapitre Rationalit et Logique , dE. Morin, La Mthode 4 les Ides, Le
Seuil, 173-2009, 1991.
13. E. Landowski, La socit rflchie, Le Seuil, p. 230 sq., 1989.
14. La Mthode, t. 3, La Connaissance de la connaissance, Le Seuil, 1986.

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Pense qui, loin de prfrer une fois pour toutes certains dcoupages, favorise la
mise en relation, les va-et-vient, pour accder une connaissance plus sre et plus
fine.

Stratgie et pense complexe

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Figure 3
LE CHAMP DE LAGIR STRATGIQUE

FAIRE MAGIQUE
manipuler les choses
comme des hommes

FAIRE TECHNOLOGIQUE
manuvrer les choses

FAIRE TECHNOCRATIQUE
manuvrer les hommes
comme les choses

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Cette connaissance riche passe tout le moins par le plein usage des deux hmisphres corticaux, puisque laction managriale sollicite les quatre secteurs15.
Lintelligibilit dune situation stratgique ne peut, en effet, se satisfaire dune
latralisation de la pense. Quelle se rfugie exclusivement dans le cortex gauche,
elle ne verra que la disjonction, la rification des variables, les enchanements
logiques, la certitude Quelle se complaise dans le cortex droit, et elle risquera de
percevoir des synthses superficielles, de conjoindre exagrment le rel et limaginaire, de privilgier changements et mtamorphoses
La pense stratgique qui ne peut avoir dautre raison dtre que de guider lintelligibilit des situations concrtes et laction que ces dernires appellent doit donc
construire des concepts, des cadres et des mthodes qui autorisent le passage du
connu en conu, stimulent mais assurent le design (dessin/dessein), le gnie (geneia,
ingenium), cest--dire la cration de formes praticables, dutopies dont certaines
deviendront topiques.
Cette pense-l doit permettre la construction et la simulation de modles mentaux utiles au raisonnement, lapprentissage, la comprhension et la communication. Elle est donc mtis16 qui combine simplification et respect de la complexit
du problme, permet de supputer le futur partir du pass/prsent, de situer le nouveau par rapport au connu, de dsigner les zones dincertitudes pour appeler la vigilance
Loin dune pense scientiste qui se serait persuade que la stratgie des organisations humaines peut obir des lois tablies par un positivisme logique, cette connaissance prouve ses modles construits aux expriences du monde et sattache expli-

15. Cf. les travaux de Herrmann, rapports, par exemple, par D. Chalvin, Utiliser tout son cerveau, ESF.
16. Cf. E. Morin, la mthode, t. 3, op. cit., et M. Dtienne, J.-P. Versant, Les Ruses de lintelligence ; le
mtis des Grecs, Flammarion, 1974.

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FAIRE POLITIQUE
manipuler les hommes

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Figure 5
LES DEUX HMISPHRES DU CERVEAU
SYSTME CORTICAL
(la pense)
LOGIQUE
ANALYTIQUE
MATHMATIQUE
TECHNIQUE
RAISONNEMENT
(Algorithmique)

CRATIF
SYNTHTIQUE
ARTISTIQUE
GLOBAL
CONCEPTUALISATION
(Heuristique)

CONTRLE
CONSERVATEUR
PLANIFI
ORGANIS
ADMINISTR

CONTACT
TRANSFORMATEUR
MUSICAL
SPIRITUALISTE
EXPRESSIF

SYSTME LIMBIQUE
(les motions)

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Figure 4
LES DEUX JEUX DE LA PENSE

Stratgie et pense complexe

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citer leurs conditions de viabilit. En ce sens, elle accueille le positif pour linscrire
dans une phnomnologie constructiviste. Elle sollicite donc toutes les ressources de
lintelligence de lhomme.
2. Une (r)ouverture des procdures de raisonnement

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Formidablement efficaces quand leur usage respecte approximativement les


conditions aristotliciennes mme temps, mme relation les trois principes
didentit, de non-contradiction et du tiers exclu touffent la pense quand lobjet de
celle-ci ne peut, par essence, satisfaire ces conditions.
Tel est bien le cas de la stratgie comme nous lavions argument dans un texte
prcdent18. La pense stratgique doit placer en son centre et non comme cas
limite les couples ago-antagonistes19 qui fondent sa raison dtre :
actualisation/potentialisation (Lupasco), stratge/stratgie, libert/adaptation, autonomie/dpendance, apprentissage/raction, projet/opportunisme
II convient donc de se (re)donner les moyens de penser la complmentarit
des antagonismes, les luttes cooprations et les dialectiques gnralises (Perroux)
dans le cadre dun paradigme dialogique qui accueille la logique, ncessaire
lintelligibilit mais autorise son dpassement, indispensable lintelligence
(Morin).
Loin dtre un scandale pour lesprit, cette redcouverte du phylum ago-antagoniste peut sancrer dans lhistoire de la pense humaine comme la fort bien montr
Wunenburger20. DHraclite et Hippocrate Piaget en passant par Kant, Pascal,
Bergson et bien dautres, la philosophie, la psychologie, la mdecine, la thermodynamique et naturellement la littrature (Hugo, Baudelaire, Shakespeare), ou les arts
plastiques nous ont donn les fondements dune pense de lharmonie contraste
des formes (Wunenburger) qui ne rcuse pas le tiers inclus, la mixit, la coprsence
et la coactivit des ples, le macro-quilibrage malgr/grce aux microdsquilibres,
larc et la corde (N. Elias) plutt que la balance

17. E. Morin, La Mthode, t. 4, op. cit., 3e partie, chapitre 2.


18. A.-C. Martinet, La logique paradoxale du management stratgique , Cahiers lyonnais de recherche
en gestion, n 11, p. 197-209, 1990.
19. Cf. E. Bernard-Weil, Prcis de systmique ago-antogoniste, LInter-disciplinaire, 1989.
20. J.-J. Wunenburger, La Raison contradictoire, Albin Michel, 285 pages, 1990.

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La pense stratgique ne peut se dployer lintrieur du cadre troit de la


logique dductive/identitaire (Morin), ensembliste (Castoriadis), que lpistmologie occidentale a absolutise en transformant un instrument de connaissance
(organon dAristote) en cours de cassation pour reprendre la formule dEdgar
Morin17.

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3. Une pense cultive


Le traitement inflig la culture dentreprise par une pense managriale simplificatrice outrance dsigne bien, a contrario, la voie suivre par une pense de la
complexit.

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Comme la bien marqu Lussato, la vraie culture signifie pense flexible, apte au
discernement, la diffrenciation, la hirarchisation, la comprhension synthtique, la sensibilit aux diffrentes dimensions du fait humain, louverture et
la tolrance, la concentration et lesprit critique.
Bref, la pense cultive est polymorphe, polycentrique, polychrome et polychrome, polyglotte et polysmique Sont-ce ces attributs que lon retrouve par
exemple dans de trs actuelles thories, mthodes et techniques de communication ?
Contre linteraction communicationnelle o la relation entre sujets est centrale , ne
se rfugient-elles pas dans le seul modle du tlgraphe qui se contente de transporter des donnes digitalises et pures l o oprent ncessairement verbal et non-verbal, digital et analogique, contenu et contexte22
Dans notre domaine, il sagit principalement dune pense du qualitatif qui
renonce la mesure quand celle-ci dtruit les phnomnes examins, qui mobilisent
des savoirs divers (sciences sociales, sciences cognitives, mathmatiques, sciences de
linformation et de la communication) en les articulant selon son projet propre ; une
pense attentive, ex ante, aux conditions de sa mise en uvre dans laction, conditions qui faonnent le style et la porte de ses modlisations.
On laura compris, cette pense se distingue fondamentalement de la connaissance arrogante, trop souvent panouie dans la littrature et les enseignements managriaux. Connaissance arrogante qui se pare tour tour des habits du scientisme en
forgeant des modles rputs dire le vrai (substantiellement) ou, plus frquemment,
ces dix dernires annes, du masque de la simplicit oprationnelle autorisant de
jeunes dcideurs, trancher de tout, toujours et partout.

21. B. Lussato, G. Messadie, Bouillon de culture, Laffont, 261 pages, 1986 et B. Lussato, le Dfi culturel,
Nathan, 184 pages, 1989.
22. Cf., par exemple, Bougnoux, La Communication par la bande, La Dcouverte, 278 pages, 1991, et son
prcdent ouvrage Vices et vertus des cercles, La Dcouverte, 266 pages, 1989.

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Cest prcisment parce quelle complexifie que la culture rend plus intelligent
(Lussato)21. Aux antipodes dune prtendue gestion dune culture forte en ralit
rduite quelques strotypes sommairement extraits de leur contexte et sitt transforms en mots dordre les entreprises ne peuvent faire face la complexit que
par une gestion cultive, fine, subtile qui refuse des modles (et des modes)
(re)devenus barbares force de simplification, rification, logique, analyse
disjonctive

Stratgie et pense complexe

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III. Une pense qui interroge ses propres constructions


Sauf sombrer dans un hyperpositivisme naf, il nest plus gure possible de
revendiquer lobjectivit, la neutralit et le dsintressement de la connaissance, ftelle scientifique.

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1. Un questionnement pistmologique consubstantiel


la pense qui se construit
Admettre le caractre ncessairement normatif de la connaissance stratgique
conduit ipso facto rcuser deux positions frquentes et qui, dailleurs, se rejoignent :
soit considrer que les mtiers de producteur dnoncs scientifiques et dpistmologue sont disjoints ; soit sabriter, une fois pour toutes, sous lombrelle scurisante
dun paradigme objectiviste et neutraliste en posant que la qualit technique des
mthodes rgle automatiquement la question de la scientificit.
Le chercheur dintention scientifique, producteur dnoncs enseignables dont
peuvent semparer les acteurs sociaux pour guider/justifier leurs actions, est au
contraire invit un double effort de conscientisation et dexplicitation des fondements pistmologiques et des conditions de recevabilit, de mise en uvre de ses
discours. Sil doit autoriser et dailleurs participer la tradition critique qui
caractrise, a minima, le fonctionnement collectif de la production scientifique,
encore faut-il quil donne voir, autant que faire se peut, les composants de ses
produits23.
En ce sens, et spcialement dans notre domaine, lautocontrle premier passe
ncessairement par un travail dcriture au sens plein de ce terme. Celle-ci ne saurait
tre vue ce qui serait dailleurs conforme au modle du tlgraphe comme le vhicule neutre, digitalis et pur, de rsultats acquis pralablement et par ailleurs. Elle
est construction de sens, reprise mais transformation de donnes recueillies Pourquoi ? Comment ? Pour quoi faire ? tant dans le champ empirique que dans le champ
thorique. Les lots de langage formalis que peut contenir le discours ne peuvent

23. A.-C. Martinet, coord., pistmologies et sciences de gestion, Economica, 1990.

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Quoi quil en soit, il nous parat trivial mais semble-t-il inutile de rappeler que
la connaissance en sciences de gestion, et spcialement en stratgie i) ne peut pas tre
neutre, ii) ne doit pas ltre. Elle est toujours normative, par construction, puisquelle
charrie cadres mentaux, visions du monde, prfrences idologiques, dont elle ne
peut se dpartir mais quil lui appartient dexpliciter. Elle na dautre raison dtre
que propositionnelle du nom pour ceux de ces auteurs que la socit rtribue pour
penser.

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Revue franaise de gestion N 160/2006

quentrer en interaction avec locan de langue naturelle que les spcificits du


domaine ncessitent. Les risques mais aussi la richesse de la polysmie ne peuvent tre limins, de mme que la naturalisation des discours ds lors quils se
concrtisent dans les pratiques. II reste cependant possible et indispensable de les
interroger.

2. Une pense qui se saisit de ses propres discours

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Sauf ntre quun sophiste, le chercheur en stratgie ne peut se rsoudre ajouter sa voix au cortge des experts dont la survie professionnelle dpend de la vitesse
de naturalisation du discours.
Si les bouclages
discours pratiques et connaissance pouvoir

sont dsormais acquis, alors il faut bien admettre que les discours, loin dtre une
reprsentation iconique de la ralit, sont enchsss dans des pratiques/institutions
sociales qui reproduisent leur faon de voir et renforcent leur pertinence (sinon leur
vrit).
En ce sens, la stratgie fait partie intgrante des actions et des pratiques quelle
est cense expliquer ou justifier, comme tous les discours sur la gestion dailleurs24.
Mais son essence la rend particulirement vulnrable ou excessivement sre
delle, ce qui revient au mme parce quelle est modle cognitif de construction de
problmes plus que technique de rsolution, parce quelle entretient une relation
rcursive avec le politique.
Puisquelle est discours de construction de problmes, il ny a rien dtonnant
ce quelle ait une forte propension dfinir les problmes en des termes que le discours peut matriser. la limite, le discours constitue les problmes auxquels il prtend apporter une solution. II est videmment moins tent de dsigner les zones sur
lesquelles il naurait, au moins provisoirement, rien dire.

24. Sur toutes ces questions, cf. D. Knights, G. Morgan, Corporate Strategy Organization and Subjectivity: A Critique, Organization Studies, vol. 12, n 2, p. 251-273, 1991.

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De faon voisine de ses prdcesseurs le marketing notamment le discours


stratgique appliqu lentreprise a merg, sest dvelopp et se rpand aujourdhui
de faon explosive.

Stratgie et pense complexe

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Parce que le stratgique entretient ncessairement une relation rcursive avec le


politique, le discours qui conceptualise le premier peut tre utilis comme technique
dexercice du pouvoir25.

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La transformation discursive de la gestion du personnel en management stratgique des ressources humaines est cet gard rvlatrice. Tant que lon a pu, lgitimement, grer les hommes comme des choses, point na t besoin de rechercher une
bannire autre quoprationnelle. partir du moment o cette lgitimit vacille, les
managers concerns doivent en trouver une autre et, au moins, soffrir une scurit
psychique minimale en se posant comme acteurs stratgiques, cest--dire partiellement matres du destin du champ quils grent.
Que lon prte attention, de la mme faon, lextraordinaire succs du discours
sur le leadership. mesure que la complexit et la turbulence saccroissent, augmente, dans le monde occidental au moins, lanxit des dirigeants comme des dirigs. La dsignation et la survalorisation des leaders offrent une base de lgitimit aux
premiers et dlivrent partiellement les seconds de langoisse puisquil est dit
qu il y a un pilote dans lavion .
Les sciences de gestion ne peuvent navement dans le meilleur des cas, de faon
mercantile dans le pire postuler que les problmes sous analyse ont une existence
ontologique telle quelle. II leur faut aussi tudier les fonctions quexercent leurs
propres discours. II ny aurait rien de dshonorant reconnatre quune partie de la
pense stratgique ne sert pas rsoudre les problmes du mme nom mais est devenue un anxiolytique. Rle tout fait lgitime puisquil est admis quau-del dun certain seuil le stress inhibe toute action. Cela servirait au contraire sa scientificit et sa
dignit, et contribuerait la dmocratie organisationnelle.
Mais cette prise de conscience/reconnaissance passe par lanalyse des conditions historiques qui rendent possible et font voluer le discours. Cest--dire sa
gnalogie26.

25. Cf., par exemple, M. Edelman, Pices et rgles du jeu politique, Le Seuil, 253 pages, 1991.
26. Cf., bien sr, luvre de M. Foucault, en particulier Les Mots et Les Choses, Gallimard, 400 pages,
1966, et LArchologie du savoir, Gallimard, 280 pages, 1969.

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Que lon songe un seul instant la formidable intrusion du vocabulaire stratgique dans la plupart des domaines de la gestion. II ny a plus gure de cadres qui ne
revendiquent la dimension stratgique de leur activit ; lachat dun power (!) book
dApple sinscrit videmment dans une stratgie bureautique !