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, TEMA 11

LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
PUNTOS CLAVE

Anlisis del entorno empresaria


De la direccin de personal a la gestin de recursos humanos
Valoracin tradicional del coste de rotacin de personal

La formacin, base en la Era del Conocimiento

Aspectos bsicos de un programa de gestin del conocimiento


La cultura empresarial
Los sistemas de informacin
Los sistemas de incentivos
Mentoring

ESQUEMA / RESUMEN
rNDICE TEMTICO
EPGRAFES
INTRODUCCiN Y
OBJETIVO

CONTENIDOS
Los recursos humanos se cen/ran, adems, en el Conacimiento, adquirido y retenido por dichos recursos
humanos

De la direccin de personal a la gestin de recursos


humanos.

ANALlSIS DEL ENTORNO


EMPRESARIAL
2

Va/oracin tradicional del cosle de rotacin de personal


La formacin, base en la Era del Conocimiento

LA PLANIFICACiN DE
SISTEMAS DE
INFORMACiN PARA LOS
3
RECURSOS HUMANOS EN
LAEMPRESA
ASPECTOS BSICOS DE UN
4
PROGRAMA DE GESTiN
DEL CONOCIMIENTO

Del pentgono de Marr al decgono del Dr. Sainz

La cultura empresarial, los sistemas de informacin.


los sistemas de incentivos. el men/oring

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE


Donde se enumeran los contenidos bsicos del lema
RESUMEN YIO CONTENIDOS A
objeto de estudio y la lermin%ga conceptual especRECORDAR! GLOSARIO
fica de la disciplina uti!i=ada en e/lema.
Preguntas lipa test y/o sentencias sobre el lema esPREGUNTAS DE
tudiado
AUTOCOMPROBACIN
Practica de menror en equipos de/u/bol.
CASO PRCTICO
DOCUMENTOSAECTURAS

Lectura sobre menloring

REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS y PGINAS WEB

1. INTRODUCCiN Y OBJETIVOS
El mundo empresarial se encuentra en constante cambio. En los tiempos actuales se ha llevado a cabo un proceso en el cual el activo principal de la empresa
ha pasado de ser el material o tangible, como ocurra en la Era Industrial, al intangible, destacando principalmente el de los recursos humanos, en la Era de la
Informacin.
Estos recursos humanos se centran, adems, en el Conocimiento, adquirido y
retenido por dichos recursos humanos, con medios propios O pertenecientes a la
empresa, pasando de ser aprendizaje individual a ser aprendizaje organizativo El
profesor Garcia Echevarra [Marr, 1997] afirma que este aprendizaje organizativo, adems, podr facilitar procesos de cambio. Por ello parece clave y esencial
el intentar conseguir aumentar el periodo medio de permanencia en la empresa
o bien articular otros medios para conseguir que dicho conocimiento adquirido
no se pierda, al menos el conseguido mediante recursos de la empresa, o bien
ambos propsitos. Adems, dado los elevados costes de rotacin que se tienen en
la empresa actual y que se analizarn, parece lgico intentar reducirlos mediante
la retencin del conocimiento.
Para conseguir ese paso de aprendizaje individual relatado por el profesor Garca
Echevarra a aprendizaje organizativo se ha comenzado a hablar de gestin del conocimiento o del trmino anglosajn original, knowledge managemenl. La empresa
multinacional de consultoria Arthur D. Little define la Gestin del Conocimiento
de la siguiente forma [ADL, 2001]: "Algo que la Gestin del Conocimiento no es,
es informacin y almacenamiento de documentos. Esta es la clave para acceder y
hacer uso de su contenido. La Gestin del Conocimiento consiste en gestionar el
capital intelectual para la creacin de valor, lo que significa distribuir la informacin que los empleados necesitan para ser efectivos en su trabajo". 1
Como se puede observar, la definicin de Arthur D. Little da a entender que la
Gestin del Conocimiento va ms all de la infonnacin y de los datos. En efecto,

I Arthur D. Liule, entre sus metodologas, cuenta con gran experiencia en el diseo de sistemas de
gestin del conocimiento, basndolo fundamentalmente en cambio cultural. reingenieria de procesos y sistemas de informacin. "The KM Connection", 4th Quaner 200 l. Comunjcado interno de

Aohyr D Little The "Whaf' aud "Why" of Knowledge Management

288

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

hay tres niveles: datos, informacin y conocimiento. Los datos ordenados y relacionados dan lugar a la informacin, pero slo cuando la informacin se asimila
y se pone en prctica es cuando se puede hablar de conocimiento.
Llegados a este punto es necesario distinguir entre datos e informacin, al aparecer estos conceptos en la definicin formulada por la compaa Arlhur D. Little.
Como afirma el Dr. Antonio Sainz Fuertes [Sainz, I 993-b), la infonnacin es un
proceso dinmico y la gestin de la informacin es un sistema, donde la base son
los datos, a partir de los cuales es obtenida dicha informacin.'
Iohn Thackarta [Thackarta, 2001) define la Gestin del Conocimiento como:
"Capturar la mejor prctica, aprovechar la inteligencia colectiva, compartir las
lecciones aprendidas, y aprovechar el valor que hay sin explotar en tus empleados
yen tus contactos".'
En este caso, la definicin se centra en objetivos, en resultados, pero no en el
concepto en s. Esta definicin no proporciona ningn tipo de base sobre la que
construir un proceso de Gestin del Conocimiento ya que no implica a las funciones de la empresa.
A continuacin se recogen algunas defmiciones de Gestin del Conocimiento
que expresaron las empresas espaolas encuestadas en un estudio Uevado a cabo
por ellESE y Cap Gemini Erost & Young en 2001' [IESE, 2001):
" Habilidad de una empresa para optimizar al mximo el conocimiento de sus
empleados para potenciarlos como personas individuales y como profesionales".
La Gestin del Conocimiento no consiste en una habilidad, sino que facilita la
adquisicin de la habilidad de optimizar al mximo el conocimiento que hay en
una empresa. Uno de los objetivos de un programa de Gestin del Conocimiento
es dicha optimizacin, pero no es el nico.
"La transferencia del conocimiento y experiencia personal al conjunto de la
organizacin" .

El Dr. Sainz Fuertes define los conceptos de informacin. comunicacin, dalos y sistemas de
infonnacin. Sainz Fuertes. A. (1993-b). "Sistemas de informacin, comunicacin y recursos

humanos" . Centro de Estudios Superiores Luis Vives.


1

Thackana, John (2001). "Knowledge management lools", Computer Tcchnology Review, 14

diciembre 2001. John Thackarta es director del Nethcrlands Dcsing Institute de msterdam.
" IESE Y Cap Gemini Erost & Young (200 1). "La Gestin del Conocimjento en Espaa - 200 1".
publicado en marzo de 2002. La prestigiosa escuela de negocios junlo con la consultora publican
anualmente un estudio donde se analiza el grado de aceptacin de la gestin del conocimiento en la
empresa y su grado de implantacin en lo que a sistemas se refiere.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

289

Esta definicin est ms prxima a la idea de Gestin del Conocimiento que


se defender en le presente estudio. Aunque la Gestin del Conocimiento no slo
debe implicar nicamente la transferencia de conocimientos, sino que adems
tiene que fomentar su asimilacin y creacin.
"Disponer de la informacin relevante y tener capacidad de anlisis de dicha
informacin".
En sta definicin se identifican conocimiento e informacin, con lo que se
est quitando gran parte del valor de la Gestin del Conocimiento. La capacidad
de anlisis, es una cualidad humana, pero no una cualidad del programa de Gestin del Conocimiento.
"Concepto que engloba un amplio conjunto de sistemas y tecnologas que
permiten acceder, manipular y actualizar de manera gil la informacin y el conocintiento funcional de las reas de negncio de la empresa".
Esta definicin est demasiado centrada en los Sistemas de Informacin, que
son importantes en el sentido de que constituyen la herramienta de almacenamiento y transmisin de parte del conocintiento que hay en la empresa, pero que
son resultan intiles si nadie hace uso de ellos. Se ver a lo largo de este estudio
que habr que incentivar el uso de estos sistemas para la Gestin del Conocimiento. Adems, bay una gran parte de conocimiento que estos sistemas son incapaces
de capturar: el conocimiento tcito.
"Gestin y medicin del capital intangible o intelectual: humano (competencias, experiencia, etc.), estructural (procesos, patentes, aplicaciones, manuales.
etc.) y relacional (alianzas, reputacin, cartera de clientes, imagen, etc.)".
La gestin est dentro de la denominacin misma que se est intentando definir. No hay que confundir conocintiento con capital intelectual o intangible: la
inteligencia y la creatividad forman parte de dicho capital junto con el conocImiento y otras muchas cosas.

En el estudio que se ha citado, se extrae como conclusin que la Gestin del


Conocintiento debe definirse en tomo a ocho conceptos que aparecen en la mayora de las definiciones de los encuestados: "Explicitar conocimiento, compartir conocimiento o informacin, aplicar conocimiento, gestin y desarrollo
de las personas, transformacin del conocimiento individual en organizativo,
gestin de la informacin, medicin del capital intelectual, y aprendizaje y
fonnacin".
Todos estos conceptos forman parte de la Gestin del Conocimiento, pero no
aclaran el concepto que se pretende definir. Como se ver ms adelante es posible

290

COMPORTAM1ENTO ORGAN1ZATIVO

y RECURSOS HUMANOS

agrupar y ordenar estos conceptos y, unirlos a otros cuantos ms para dar lugar a
una definicin integral de Gestin del Conocimiento.
La siguiente apareci en el Financial Times y fue enunciada por el Dr. ngel
Cabrera, Decano del lnstitulo de Empresa [Cabrera, 2000-b): "El concepto de
Gestin del Conocimiento es el simple nimo de hacer el mejor uso del conocimiento y talento humano y colectivo de una organizacin".'
sta definicin es muy acertada ya que con "nimo" de a entender motivacin
y cultura de empresa; con "mejor uso", implica transferencia, asimilacin, creacin, almacenaje; y "talento" significa conocimiento tcito en muchas ocasiones.
experiencia. No obstante, tiene ciertas insuficiencias al no llevar implcitos los
conceptos de puestos de puestos clave, de fornlacin personal, de intercambios
informales y de otros conceptos clave en la Gestin del Conocimiento.
Susanne Hauschild, Thomas Licht y Wolfram Stein [Hauschild, 2001) definen
la Gestin del Conocimiento de la siguiente forma: " Un estudio de 40 compaas
en Europa, Japn, y los Estados Unidos ha demostrado que muchos ejecutivos
piensan que la Gestin del Conocimiento empieza y termina con la construccin
de Sistemas de Informacn sofisticados'
Algunas compaas van algo ms all: se toman el trabajo de enlazar toda su
informacin y de construir modelos que aumentan su rentabilidad a travs de la
mejora de procesos, productos, y relaciones con los clentes y consumidores".
Lo interesante de esta defmicin es la referencia que hace al impacto de l.
Gestin del Conocimiento. La idea de "construir modelos que aumentan su rentabilidad", supone la intencn de estudiar la compaa a fondo y de crear Wl modelo "a medida" de Gestin del Conocimiento. Estos conceptos son claramente
pragmticos y realistas, y se acercan bastante a la definicin que se formular en
el presente trabajo.
Judith Jerome [Jerome, 2001) define la Gestin del Conocimiento de la siguiente manera: "Gestionar el conocimiento es un proceso que no slo implica a

5 Cabrera, ngel (2000). "Making sharing good for aU", Fio8ndal Times, Mastering Management. 2 de octubre de 2000. El profesor Cabrera utiliza la definicin citada como base en sus
diferenles estudios, incluyendo el infonne de resultados sobre la implantacin de la gestin del
conocimiento en la empresa, Cabrera, A. (2000), "Informe de resultados. Direccin de recursos
humanos y gestin del capital intelectual". Instituto de Empresa.
6 Hauschild, Susanne. Licht. Thomas y Stein. Wolfram (2001). "Creating a Knowledge Culture",
McKjnsey Quarterly. La consultora estratgica incluye. al igual que se ha citado para Arthur D:
Lillle, varias metodologas para la difusin del conocimiento estratgico en la empresa.

LA GESTiN DEL CONDCIMIENTO

los datos, la informacin y el conocimiento sino que tambin a los empl


a los recursos".'

La defilicin de Juditb Jerome es bastante acertada ya que asume la implcac


de empleados y recursos en el proceso que, de hecho, son los motores de la Ges
del Conocimiento como se demostrar a lo largo de los siguientes captulos.
Brian (Bo) Newman y Kurt W. Conrad [Newman, 19991 proponen una definicin bastante completa: "La Gestin del Conocimiento es una disciplina q
busca mejorar el rendimiento de individuos y organizaciones manteniendo y a~
mentando el valor presente y futuro de las ventajas del conocimiento. Los sistemas de Gestin del Conocimiento acompasan tanto las actividades automatizadas
como las humanas y sus funciones asociadas".'
Desde esta perspectiva la Gestin del Conocimiento no es tanto una prctica
nueva, como una prctica integradora. Sin embargo, la Gestin del Conocimiento
no es una disciplina, de momento, sino que consiste en un proceso de la empresa
que se materializa en un programa para llevar a cabo las actividades que conducen a la obtencin de los objetivos marcados en la organizacin.
Segn Greg Dyer, de IDC, "La Gestin del Conocimiento es un proceso de
negocio formalizado que cualquier organizacin debe utilizar para evaluar e implementar un programa de Gestin del Conocimiento".
Esta definicin es poco clara ya que se confunde el proceso de negocio con
el programa. Lo que quiere decir en realidad es que la Gestin del Conocimiento
es un proceso de negocio que se implanta mediante un programa de Gestin del
Conocimiento, lo cual es evidente y no clarifica nada acerca del concepto que
estamos intentando definir.
Andrs Caballero, en su artculo "Las 4Cs de la Gestin del Conocimienlo"
[Caballero, 200 Il. dice: "De tal modo que cuando se habla de "Gestin del Conocimiento" se mencionan diversas realidades dentro del concepto que, en numerosas ocasiones, parcial izan o sesgan la potencialidad de esta herramienta gerencial.
debido ~ntre otros- a lo amplio del mismo".'
, Jerome, Judith (Noviembre 2001). "Grc} ccll 50ft seU", Intcrnational Consultants'

Guide~

Knowledge Management Market Overview, noviembre de 2001. Judith Jerome trabaja para Bloor
Research .
Newman. Brian (Bo) y Conrad, Kun W. (1999). "A Framcwork for Characlerizing Knowkdg<
Man8gemenl Methods, Praclices, and Technologies", The Knowledge ManagcRlent Theor) P.
pers. Tho Knowledge Managrnenl Forurn. 4600 Mallard Coun, West Richland, \VA 99353 .
Caballero Quimana, Andrs (mayo 200 1). "Las 4Cs de la Gestin del Conocimienlo", CEFGESTlN, mayo 200 l.

292

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Caballero deftne la Gestin del Conocimiento como una herrnmienta gerencial lo cual parece bastante acertado, ya que supone un proceso para la optimizacin y la obtencin de ventajas competitivas para la empresa, al igual que otras
muchas herrarrtienlas de gestin.
La empresa de consulloTa KPMG, ha definido en sU "KPMG Consulting
Knowledge Management Survey 1999" [Van de Ven, 1999] la Gestin del Conocimiento como: "La disciplina que consiste en capturar las compelcncias
basadas en conocimiento, almacenarlas y diseminarlas para el beneficio de la
organizacin 10
H

Es importante resaltar que esta definicin hace referencia a las competencias,


pero no a la creacin de conocimiento, asume que el conocimiento no tiene vida
propia, cuando es al contrario: al ser algo subjetivo, forzosamente estar vivo,
cambiar, nacern nuevos conceptos y otros se quedarn obsoletos. La Gestin
del Conocimiento tiene uno de sus grandes retos en la capacidad para fomentar la
innovacin en la empresa.
Harris, Austin, Fenn, Hayward y Cushman [Gartner, 2001) afirman que "La
Gestin del Conocimiento es un proceso de negocio para la gestin de los activos
intelectuales de la empresa. Es una disciplina que promueve un enfoque integrado y de colaboracin para la creacin, retencin, organizacin, acceso y uso
del valor de la informacin. Estos activos incluyen bases de datos estructuradas,
informacin textual como documentos de polticas y procedimientos, y ms importante, el conocimiento tcito y la experiencia residentes en las cabezas de los
empleados".
Esta definicin, la ms completa de las que se han analizado hasta abora, afirma que la Gestin del Conocimiento es un proceso de negocio, tiene en cuenta la
motivacin, la Cultura de empresa, asume la creacin, retencin, etc. del conocimiento, as corno los Sistemas de Informacin. Adems, hace especial hincapi
en el conocimiento tcito y las experiencias de los empleados."
El presente documento pretende analizar los aspectos clave para la planificacin y el disefio de un Programa de Gestin del Conocimiento para empresas.
El objetivo buscado es analizar el estado actual y tendencias de la gestin del
conocimiento en la empresa, y los key success factors para su correcta implantacin y puesta en marcha. Este objetivo general se puede desglosar en una serie de
objetivos particulares, que se pueden resumir en:
10 Van de Ven, Fraos (1999), "KPMG Consulting KnowJedge Managemeot Survey 1999".
" Hams, K., Austin, T., Fcnn, 1., IIayward, S. y Cushman,A. (1999). '''lb. Impact of Knowledge Man_gemen! on Enterprise Archll<cturc", Strategic Anlisis Report, Gartner Group, 25 octubre 1999.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

293

Definir la Gestin del Conocirrtiento de forma amplia, no limitando su definicin al rea de Sistemas de Informacin.
Analizar el estado actual de la Gestin del Conocimiento en las grandes
empresas.
Formular los pilares bsicos de un Programa de Gestin del Conocimiento
para la empresa y analizar el impacto de cada uno de ellos en las diferentes
reas y polticas de la empresa.
Definir un escenario de planificacin para el diseo e implantacin de un
Programa de Gestin del Conocimiento en las empresas objeto del presente
estudio.
Analizar el impacto de cada uno de los pilares bsicos definidos en el Programa de Gestin del Conocimiento, as como estudiar su necesidad de cara
al xito del programa.
Determinar los factores clave para el xito del programa.
Analizar los requerimientos mnimos para la implantacin y evaluacin de
un Programa de Gestin del Conocimiento como el descrito durante todo
el presente estudio.
Analizar las polticas de gestin del conocimiento de una empresa dinmica
del sector servicios de telecomunicaciones, Telefnica Data", y analizar su
alineamiento con los aspectos claves descritos.
Para lograr el objetivo formulado, el presente trabajo se inicia con un anlisis del entorno empresarial actual, en el captulo dos, de cara a proporcionar las
condiciones de contorno presentes, seguido en el captulo tres de un anlisis de la
Gestin del Conocimiento en la empresa, que permitir situar un punto de partida
al presente estudio.
En el captulo cuatro se formulan los aspectos bsicos para el diseo de un
sistema de gestin del conocimiento, abarcando desde la cultura empresarial, pasando por los sistemas de informacin y los sistemas de incentivos y finalizando
con los programas de mentoring.
Una vez formulados los aspectos o pilares clave para el diseo de un programa
de gestin del conocimiento, en el captulo cinco se analiza la problemtica de la
planificacin del programa, as como sus implicaciones sobre diferentes reas de
la empresa.
En el captulo seis se describen, una vez identificados los aspectos bsicos y su
impacto en el programa, as como definida una planificacin para dicho prograu Telefnica Data es una subsidiaria t00% de Telefnica., S.A., responsable dentro del grupo de;
negocio de comun icaciones de empresa, datos e Internet a nivel mundial.

294

COMPORTAMIENTO ORGAN1ZATIVO y RECURSOS HUMANOS

ma, los aspectos clave para el xito en el diseo y planificacin de un programa


de Gestin del Conocimiento, as como las conclusiones obtenidas en el presente
estudio. Asimismo, en este sexto captulo, se analizan las posibles futuras lneas
de investigacin que deberan suceder al presente trabajo.

2. ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL


La empresa actual ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, pasando de un
modelo de la Revolucin Industrial hasta afrontar en la actualidad la llegada de la
mal llamada Nueva Economia, en lo que se podra denominar la Tercera Revolucin Industrial, la denominada Revolucin de la Informacin [Nonkana, 1995]."
Como elemento clave de esta Tercera Revolucin se ha pasado de focalizar
los esfuerzos en el desarrollo de tecnologa y/o procesos y optimizacin de los
mismos, a la optimizacin de los recursos intangibles de la empresa, entre los que
cabe destacar los Recursos Humanos.
De este modo, se han ido implantando en las grandes corporaciones programas de desarrollo de competencias, se ha pasado de sistemas de retribucin tradicionales a sistemas de compensacin y beneficios a la carta, definicin de puestos
tipo para as! favorecer el desarrollo y carrera profesional en funcin de competencias, evaluacin e implantacin de medidas para mejorar el clima laboral, etc.,
como principales medidas para conseguir la retencin del personal, as como su
mayor rendimiento.
Dentro de estas polticas para la disminucin de rotacin y mejora de rendimiento de las personas de la organizacin, desde comienzos de la pasada dcada
se comienza a investigar en las nuevas posibilidades tecnolgicas para el almacenamiento del conocimiento de las organizaciones, en lo que se denomin Gestin
del Conocimiento (del trmino anglosajn Knowledge Mallagement), aunque el
principal enfoque, como se comenta, se realizaba a nivel meramente tecnolgico,
sin preocuparse lo ms minimo por el impacto en las personas de la organizacin.
con el consiguiente fracaso en su implementacin [Cabrera, 2000-a]."
A pesar de estos enfoques meramente tecnolgicos, algunas grandes empresas
s han realizado desarrollos e implementaciones de sistemas de gestin del co" NonJeana.!., Takehuehi, H. (1995). "The Knowledge-creating Company'. Ed. Prende. Hall.
l. Cabrera. A. (2000), "Informe de resultados. Direccin de recursos humanos y gestin del
capital intelectual", Instituto de Empresa; Cabrera, ngel (2000). "Making sharing good for all",

Financial Times, Mastering Managernent 2 de octubre de 2000.

LA GESTI

295

DEL CONOCIMIENTO

nocimiento que han sido exitosos, aunque en la mayor parte de los casos se han
realizado sin ningn tipo de metodologa, y adems asociados ms a las personas
y al cambio en sus hbitos que a la real implantacin de un programa estndar
[Davenport, 2000). "
Como muestra de esto, si se analiza el estudio publicado por McKinsey en
su revista cuatrimestral McKinsey Quarterly [Hauschild, 2001), donde a partir
de una muestra de 40 grandes empresas europeas, norteamericanas y japonesas
lderes en sus sectores, de las cuales se identificaron las 15 ms exitosas, y las 15
menos exitosas, en funcin de parmetros financie ros y de desarrollo, se obtienen resultados muy ilustrativos. Cabe destacar, tanto sobre las empresas exitosas.
denominadas tipo A, y sobre empresas menos exitosas, denominadas tipo B. algunos resultados clave sobre el intercambio de rotacin interna y conocimiento."
Las conclusiones que se obtienen del citado estudio demuestran que las compaas exitosas fomentan un ambiente de crear y compartir conocimiento, mientras que aquellas compaias menos exitosas no fomentan este tipo de actitudes. A
continuacin se detallan los resultados de dicho estudio.
En el grfico adjunto, obtenido a partir del estudio citado,
se observa que ms
del 90% de las empresas tipo A facilitan
e incentivan la movilidad de equipos de
trabajo e incluso de
departamentos, frente a menos del 40%
de las empresas tipo
B. Adems, en dicho
grfico se puede observar que ms del

RCDa<IIlIk pw5lOI

Idcnbfiaan de cxpcrtot ~

""..-

Figura 2./.- Resultados estlldio de Mc Kinse)'

" Los profesores Davenpon y Prusak han estudiado con profundidad el aprendizaje organ
como pane de la gestin del conOCimiento, contando con un tratado clave dentro de la bihll
correspondiente a la gestin del conocimiento. Davenport, T.H ., Prusak, L.(2000). "Worklng
ledge: bow organlzations manage what tbe) know", Ilarvard Business School Press.
" Hauschild, Susannc, Lich~ Thomas y Stein, WolfTam (200 1). "Crealing a Knowledge (' w
McKipsey Ouarterly. Susannc llauschild es consultora de McKinsey&Co. en la oficma de
Thomas Licht es consultor y Wolfram Stein es Principal de la oficina de Munich.

296

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

70% de las empresas tipo A permiten, e incluso fomentan, la rotacin de puestos,


mientras que solamente el 30% de las empresas tipo B lo fomentan.
En lo referente a la identificacin de expertos a travs de Internet y la Intranet
Corporativa" las diferencias no son tan acuciadas; frente a la mitad de las empresas tipo A, solamente una de cada diez empresas tipo B fomentan su bsqueda
mediante berramientas corporativas.
En el mismo estudio se analizan los incentivos ofrecidos por este tipo de empresas para el desarrollo de productos y la mejora de procesos. Los resultados
bablan por s solos. Ms del 70% de las empresas tipo A incentiva el desarrollo
de nuevos productos. frente a un pobre 27% de empresas tipo B.

80
70
60
50
40
30

20

En cuanto a la mejora de procesos, los resultados no son tan dispares, por el contrario; frente a un 60%
de empresas tipo A que incentivan a
sus empleados para su desarrollo.
solamente el 40% de empresas tipo
B lo hacen.

Como se extrae de los resultados


obtenidos el estudio de McKinsey.
las empresas exitosas cuentan con el
Desarrollo
Mejoras
producto
proceso
capital humano que poseen, fomentando e incentivando el intercambio
Figura 2.2.- Resultados estudio de McKinsey
(cont.)
de informacin, la rotacin interna y
las aportaciones de los empleados al
desarrollo de productos y mejoras de procesos, y las diferencias con empresas no
lderes de los sectores analizados, por el contrario, no tienen en cuenta estos aspectos.
10
O%_L---'--

2.1. De la direccin de personal a la gestin de recursos humano


El sistema de gestin mecanicista industrial, moldeado por hombres como Taylor, Ford, Siemens, Renault, y tantos otros funcion a la perfeccin para lograr
el xito de la produccin en serie. Basado en una exhaustiva divisin del trabajo.
llevaba, inevitablemente, a una descalificacin del conocimiento integral que ha7 Se puede definir la Intranet Corporativa como los sistemas y bases de datos corporativas que
permiten a los empleados acceder a informacin tanto propia como ajena mediante interfaces amigables de usuario, llegando incluso a tener aspecto de entornos web de Internel.

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

297

ba posedo el artesano, pero la produccin artesanal defendida por los gremios


era absolutamente contraria a la eficiencia que requeria el nuevo modo de produccin y las tecnologas introducidas por la Revolucin Industrial. Se buscaba.
por tanto, la reduccin del coste de produccin sustituyendo las cual ificaciones
del trabajador por la maquinaria y la divisin del trabajo.
Cuando se hace referencia a la eficiencia, se podra estar hablando de dos
conceptos diferentes, la eficiencia econmica y la eficiencia social. Como afirma
el profesor Garca Echevarra [Mar, 1997), "la eficiencia econmica significa,
desde la perspectiva de los recursos humanos, la realizacin de los objetivos de
la organizacin, a travs de las polticas de personal desarrolladas segn el principio de la utilizacin ms eficiente de recursos escasos ". Por el contrario, afirma
"la eficiencia social se manifiesta en el cumplimiento de las expectativas y en la
satisfaccin de las necesidades e intereses de todas las personas que forman la
empresa"". En nuestro caso se hace referencia a la eficiencia econmica.
La eficacia se convierte en la norma imperativa de racionalidad. La Revolucin Industrial nace sobre este principio. Supone un proceso de corporativizacin
creciente de la economa, de regularizacin, control y coordinacin del trabajo.
La taylorizacin y el fordismo contribuyeron la burocratizacin del trabajo y se
erigieron durante aos en el modelo de coordinacin imperativa en busca de la
mayor eficiencia en las empresas. Era la base de la disciplina del trabajo. Estos
modelos se extendieron de forma universal, por encima, incluso, de estructuras
tradicionales particulares. Se revelaba como un modo extraordinariamente eficaz
de mejorar el sistema productivo y, adems, resultaba plenamente coherente con
el objetivo principal de todas la sociedades industriales: lograr el crecimiento
econmico por encima de todo. [Maier, 1955)', [Nonkana, 1995).'"
Frederick Taylor [Davenport, 2000) fue el promotor de la divisin cientfica
del trabajo, primer exponente del control exhaustivo de los procesos de trabajo a
travs del cual se obtenan dos resultados principalmente, que eran, luchar contra
la 'holganza' obrera y eliminar el oficio como base de poder."
Los rasgos caractersticos del control del puesto de trabajo se basaban en la separacin estricta entre concepcin y ejecucin del trabajo, la conformacin rgida
de los procesos y los puestos, la presin por la divisin y parcelacin de tareas, la
Marr, R; Garca Echevarria, S. (1997). 'La direccin corporativa de los recursos humanos',
Ediciones Daz de Santos. Madrid.
" Maier, Nonn"o R. F. (1955). "Psycology in (ndustry". Ed. Houghlon Miffiio.
" Nonkana, l.. Takchuchi, H. (1995). "Thc Knowlcdge-creating Company'. Ed. Prenlice Hall.
21 D.venpon, T.H., Prusak, L.(2000), "Worklng Knoledg.: how organlzaUoos manag. whllt
Ibey know", Ha.rvard Business School Press.
II

298

COMPORTAMLENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

cenLralizacin y alLo nivel en los procesos de diseo, y la gestin colectiva de la


mano de obra cualificada.
Estos rasgos permitan la incorporacin de personas sin ningn tipo de cualificacin procedentes del campo o de la inmigracin de otros pases, desconocedores incluso del idioma y que podan seguir instrucciones muy sencillas para
desempear tareas simplificadas al mximo.
Ford introduce a este sistema su cadena de produccin en serie, que permiti
la fabricacin de los primeros vehculos. A los conceptos elaborados por Taylor
se introducen una serie de modificaciones: [Cook, 1990)."
El proceso tcnico se identifica con el endurecimiento de la nonna rendimiento.
Se introduce el factor de la relacin salarial, esto es, en palabras del propio Ford, "pagando mal al obrero se producen hombres dbiles de cuerpo
y espritu, que sern ineficaces cuando entren en la industria, y la propia
industria pagar la cuenta".
Se produce una progresiva reordenacin de los puestos de trabajo con la
introduccin de numerosas jerarquas intermedias.
Se reduce la jornada laboral, intensificndose el proceso de trabajo.
Ford, con su sistema de regulacin salarial, foment la generacin de la base
social de los mercados que pretendan un alto nivel de consumo.
La divisin del trabajo y la mecanizacin , pues, son los ncleos de la teora
clsica de la organizacin del trabajo, que nace de un concepto de fragmentacin
de las tareas productivas. Pero la bsqueda de una mayor eficacia lleva a la prdida de sentido completo de fabricacin del objeto. Esta lgica fue avanzando
inexorablemente, perfeccionndose y desarrollndose cada vez ms debido al
principio de eficacia. Pero, como afirma Daniel Bell [Cemy, 1996), esta gestin
de la produccin mecanicista, en la sociedad postindustrial, resulta disfuncional. 23
Las nuevas tecnologas dan flexibilidad a la produccin y permiten la descentralizacin de sta en unidades medianas y pequeas. En las comunicaciones, la
uniformidad del sistema ya no resulta indispensable, pues con las nuevas tecnologas lo que predominar ser la diversidad.

" Cook, S. D. N., YYanow, D. ( 1990) "What Does It Mean for a CultureTo Leam'! Orgamzallonal

Lcaming from a Culture Perspective". Docwnento presentado en el "Tirad Symposium of Public


AdministratioD Tbeory Network", Los Angeles, California. abril de 1990.
" Ccroy, K. (1996), "Making local knowledge global", lIarvard 8uslness Re"lcw, May-June,
1996, pp.22-38.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

299

Las estructuras de gestin en la organizacin mecanicista se basaban en una


estabilidad de los mercados y una necesidad de produccin masiva. El panorama
de los mercados actuales es diferente; los productos, los clientes, los propios trabajadores demandan nuevas formas de relacin y capacidad de respuesta por parte de
las empresas. Los cambios son profundos en todas las esferas que afectan al mundo
de las organizaciones, y ello justifica el cambio en las estructuras de gestin y organizacin en las empresas modernas, para lograr la optimizacin de todos los recursos disponibles. Los sistemas de gestin, que funcionaban muy bien en las grandes
empresas con un mercado estable, ya no resultan eficaces en un mundo cambiante,
donde las viejas especializaciones se desvanecen. Los productos que parecan estables van siendo sustituidos por otros que, empujados por la moda, las nuevas
necesidades y la tecnologa, son sustituidos rpidamente por otros nuevos. Todo
esto exige nuevas formas de organizacin, produccin y gestin de las personas.
Uno de estos nuevos mtodos de gestin de personas puede ser el 'co-empresario'.
Mediante este mtodo, como afirma el profesor Garca Echevarra [Marr, 1997],
el personal apreciar el cambio como una oportunidad personal y participar en la
configuracin del mismo con flexibilidad, creatividad y motivacin."
Las nuevas teoras de gestin empresarial, propugnadas entre otros por autores como Tom Peters [Peters, 1995]25, Peter Senge [Senge, 1992]' o Michael
Porter [Rivera, 2001]" se centran en la necesidad de potenciar la capacidad de
innovacin, flexibilidad y aprendizaje del ser humano, dejando de tratarle como
si de una mquina se tratase, para conseguir hacer frente a la complejidad de los
mercados y la competitividad creciente.
Segn estas tendencias, el paradigma productivo cambia de forma sustancial,
pues pasa de ver a la persona como un componente ms de una maquinaria productiva, a darle la categora de protagonista en el desarrollo de la estrategia empresarial.
Diversas han sido las teoras y lneas de actuacin en la bsqueda de nuevos
paradigmas de gestin acordes con el desarrollo empresarial y tecnolgico en el
que nos desenvolvemos en la bsqueda de conseguir una optimizacin del capital
ms valioso que tienen que gestionar las organizaciones de hoy: el capital intelectual de las personas que las integran. La pregunta a realizar es si estas empresas
estn preparadas para ello.
2<1

Marr.

R~

Garcfa Echevarra, S. (1997). 'La direccin corporativa de los recursos humanos',

Ediciones Oaz de Sanlos, Madrid.


n Peters, T. (1995).' Nuevas organhaciones en tiempos de cuos. Ediciones Deusto, S.A. Bilbao.
:u. Senge, P., (1992), 'La quinta disciplina',Ed. Graniea.
n Rivera, O. (200 1). "El debate sobre los limites de la gestin del conocimiento: una propuesta
de integracin conceptual", En proceso de publicacin.

300

COMPORTAMIENTO OROANlZATlVO y RECURSOS HUMANOS

En la actualidad en todas, o casi todas las grandes empresas existe un Departamento de Recursos Humanos (cambiando asi su denominacin con respecto al
llamado Departamento de Personal), que ha ido cambiando sus funciones meramente de tipo administrativo (confeccin de nminas, contratacin, despidos,
sanciones, etc.), por otras en las que crece la importancia del fomento de la participacin, la motivacin, la comunicacin, la cultura de empresa, la transmisin
de conocimiento de individual a organizativo, etc. [IESE, 200 Il"
En este sentido, grandes empresas como el Banco Bilbao Vizcaya, el Santander Central Hispano, British Petroleum, Arthur D. Little, etc. han comenzado a
implantar departamentos de gestin del conocimiento o a asignar dichas funciones a alguno de los departamentos existentes. Adems, muchas de estas empresas
ya reflejan en sus balances el capital intelectual.
La gestin de los Recursos Humanos pasa asi a ser una funcin estratgica
dentro de la empresa para la consecucin de una mayor satisfaccin entre los
colaboradores, consiguiendo asi una mayor productividad. Con ello se intenta
lograr una mayor integracin del empleado en la empresa, que haga una ms
eficiente utilizacin de los conocimientos y capacidades individuales en busca de
una meta comn: el xito en los objetivos de la empresa.
A este cambio en la consideracin de las personas dentro de la empresa corresponde tambin un cambio cualitativo importante en las polticas de direccin
y desarrollo de personas. La direccin de personas debe contemplarse desde la
ptica de una misin estratgica fundamental dentro de la empresa, y debe basarse primordialmente en:
Captar, formar, motivar, retribuir y desarrollar a las personas que la organizacin necesita para lograr sus objetivos.
Disear e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que
coordinen los esfuerzos de dichas personas para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz posible.
Modular una cultura de empresa que integra a todas las personas que la
componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y
valores compartidos que den sentido, coherencia y motivacin trascendente
a su trabajo. Como se ha comentado anteriormente, esto responde a la teora
del co-empresario descrita por el profesor Garcia Echevarria [Mar, 1997].29
28 !ESE YCap Oemini Emsl & Young (200 1). "La Gestin del Conocimiento en Espa. - 200 )" ,
publicado en marl.O de 2002.
1.9

Marr. R; Gatca Echevarria, S. (1997). 'La direccin corporativa de los recursos humanos'.

Ediciones Daz de Santos, Madrid.

LA GESnN DEL CONOCIMIENTO

301

Los cambios en la gestin y direccin de personas necesariamente repercuten


en el marco de las relaciones laborales, la negociacin colectiva y la presin
sindical retard en ocasiones la implantacin de nuevas formas de gestin, de
retribucin y de organizacin del trabajo. A pesar de esto, este retardo debe intentar minimizarse, mediante el uso de programas y/o planes de implantacin de
comunicacin interna.
En lnea con los cambios necesarios que tienen que acometer las organizaciones para hacer frente a los nuevos entornos, el papel de la funcin de la Direccin de Personas cambia tambin de forma radical en relacin a su cometido
en el pasado. Como aspectos clave de esta nueva funcin deben destacarse los
siguientes:
Coparticipar en el diseo y elaboracin de las lneas estratgicas del negocio.
Colaborar en el diseo organizativo, en donde aparecen procesos, flujos y
puestos de trabajo, y necesariamente personas.
Participar en la elaboracin de la poltica social de la empresa, en donde
aparecen tanto aspectos del balance social, como cuestiones relativas a1.
desarrollo profesional de las personas.
Potenciar la funcin directiva de hoy y maana, actuando como verdaderos
agentes de cambio, logrando la autoconfianza de cada uno y consiguiendo
el compromiso con el proyecto empresa.
Crear y mantener un clima laboral que permita un funcionamiento que lleve
a la consecucin de los objetivos empresariales y personales.
Conseguir las personas adecuadas en los puestos y actividades requeridos
en el momento oportuno.
Pero gestionar a personas no es lo mismo que gestionar recursos, y es en ese
punto donde se produce la gran paradoja que convierte en mito lo que debera ser
una realidad: que las personas sean hoy el capital ms valioso para las organizaciones, porque para que esto fuera una realidad las empresas deberan utilizar
aquellos medios a su alcance para que sus profesionales se sientan lo suficientemente motivados, recompensados y atendidos para que realmente aporten 1"
mejor de s mismos al servicio de la organizacin a la que pertenecen.
Las empresas y organizaciones de todo tipo dependen hoy da, ms que nunca,
del conocimiento y la innovacin de las personas que las componen. Los conocimientos y competencias profesionales de los colaboradores que las integral<
son un importante diferencial cualitativo en un entorno en el que ya no solo se e,
competitivo por producto, ni por precio, ni por la calidad de los materiales sino
por el servicio.

302

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Si esto no ocurre, se dan situaciones como las siguientes: [Cook, 1999]'


La informacin y/o conocimiento de un especialista la convierten en uso
exclusivo y se buscan la forma de no compartirla con otras personas de la
organizacin.
La propia organizacin desconoce los conocimientos de los componentes
de la empresa, por falla de canales de comunicacin eficientes.
Existe una desmotivacin hacia el trabajo realizado, que impide dar lo mejor de cada uno en su realizacin, aunque se posean los conocimientos y
habilidades suficientes para el desempeo con xito.
La empresa no fomenta ni premia la incorporacin de nuevos conocimientos individuales adquiridos proactivamente por parte de los miembros.
No se ponen al servicio de los empleados recursos para aumentar su caudal
de conocimiento.
Los colaboradores no se sienten implicados en los objetivos de la empresa, bien porque stos no estn bien definidos, bien porque no se les haga
partcipes.
La desconsideracin hacia los principios elementales del trato humano siguen haciendo que el trabajador se considere como una pieza de la maquinaria, es decir, se implantan sistemas de gestin mecanicista del siglo XIX
en las organizaciones que deben gestionar el conocimiento, u organizaciones del siglo XXI.
El paso de la direccin de personal a la direccin de recursos humanos como
elemento clave de la gestin del conocimiento se est llevando a cabo de forma
paulatina en las empresas, aunque aquellas que estn aprovechando la ventana
de oportunidad consiguen tener una ventaja competitiva frente al resto, que las
posiciona victoriosas a priori.

2.2. Valoracin tradicional del coste de rotacin de personal


Los recursos humanos influyen directamente en los costes de produccin y
productividad en la empresa. El personal no tiene precio, sobre todo, cuando se
padece su ausencia, aunque, sin embargo, genera UD coste, cuyo impacto en la
cuenta de resultados es alto. Por ello es necesario cuantificar dichos costes de
forma analtica.

JO Cook, Mari. F (1999). "Externalizacin de 185 funciones de recursos humanos", AEDIPE,


Eds. Gestin 2000.

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

303

El ndice de rotacin externa se define como el porcentaje de personas que voluntariamente dejan la empresa. Cuando alguien deja la empresa, se est produciendo
una vacante en ese puesto. Es importante manejar este concepto, ya que en el caso
de no ser considerado, puede incurrirse en un gasto significativo [Kressler, 1996]31
Flamholtz [Wenger, 2000] define la naturaleza de los costes de recursos humanos como "el sacrificio que se afronta para obtener un beneficio o servicios"".
Existen dos tipos de componentes, que son el gasto y el activo. El profesor Nevado Pea distingue dos tipos genricos de costes, los costes de origen y los costes
de sustitucin. Entre los primeros se encuentran, por un lado, los directos - de
contratacin, seleccin, formacin -, y por otro, los indirectos - sueldos de los
formadores, tiempo dedicado por sus responsables, etc. -. Respecto a los costes
de sustitucin, se sumarn los directos e indirectos que implica la vacante.
Las empresas tienen dos posibilidades al adquirir activo humano. Por un lado,
pueden desarrollar y formar al personal de plantilla, y por otro, ir al mercado y
contratar a alguien. Una de las variables fundamentales en la decisin de 'fabricar' frente a 'comprar' es el coste. De la valoracin del gasto al contratar personal, depender la eficacia de cualquier Departamento de Recursos IIwnanos.
El coste de seleccin por contratado implica los siguientes gastos: coste de
fuentes de reclutamiento, coste del tiempo del personal de recursos humanos o de
empresa externa especializada. Uno de los ndices ms crticos para la eficacia de
la seleccin es la calidad de las personas que se contratan. El nuevo empicado es
el producto final del trabajo de seleccin.
Los costes de oportunidad implican aquellos derivados de la oportunidad de cubrir
una vacante mediante la movilidad interna. A los costes de seleccin y formacin
habra que aadir los derivados de la formacin para el nuevo puesto, adems de los
derivados por la prdida de productividad del empleado por curva de aprendizaje.
Los costes por resolucin de contratos son los ocasionados por indemnizaciones y resolucin de contratos blindados, as como clusulas de no concurrencia
post-contrato. Este ltimo, aunque sale directamente de los fondos, merece una
reflexin por separado, pues se hace referencia al coste del capital intelectual.
El coste por prdida de productividad es asociado a aquellos ingresos que
la empresa deja de percibir debido a la ausencia. En gran parte de los casos son
difciles de cuantificar.

JI

Krcssler, H. W (1996). "La direccin de personal en la nueva Europa", Eds. Deusto S.A.

Wenger, E.C., Snyder, W.M ., (2000), "'Communities of practice: the organizational frontier",
Harvard Business Review, January-February, 2000, pp. 139-145.

12

304

COMPORTAMIENTO ORGAN1ZATTVO y RECURSOS HUMANOS

Los costes invisibles de ausencia/rotacin son referidos a las ausencias de


trabajo. La unidad de medicin es el Kutzmit, equivalente a horas de supervisin
y replanificacin destinadas a la reorganizacin del trabajo, por el coste de dichas
horas de los responsables, a las que hay que sumar el coste de las horas de personal temporal u horas extra, as como el tiempo de inactividad de la maquinaria, si
procede [F ernndez, 200 1] 33

La necesaria inversin en la adquisicin y el mantenimiento de conocimientos


y experiencias implica la generalizacin en el uso de las clusulas de no concurrencia post-contractual. Adems de la prdida dificilmente cuantificable del
capital intelectual surge, en muchos casos, el coste cuantificable de evitar que el
trabajador que pierde una organizacin, se ponga al servicio de alguna empresa
de la competencia. Este tipo de clusulas implican desembolsos cuantiosos de
indemnizacin, ya que podran suponer una limitacin al derecho constitucional
de libertad de trabajo y ocupacin.
finalmente resta por hablar de los efectos sobre la amortizacin de la inversin. Los recursos humanos deben ser considerados como una inversin [Hauschild, 2001]34 Y por ello deben generar beneficios, tener una cuanta significativa
y una proyeccin econmica futura. Con independencia de considerar los gastos
de recursos humanos como un inmovilizado inmaterial, su amortizacin tendr
que responder a los criterios tradicionales y basarse en los mismos principios del
inmovilizado inmaterial o de los gastos amortizables. La duracin debe coincidir
con la longevidad de los efectos de tal inversin y se deben basar en la carrera esperada del empleado en el seno de la organizacin. As, es en ese periodo donde el
personal mantendr una posicin competitiva. De esta forma, podr ser rentable
en uno, tres o cinco aos, en funcin de la posicin, del sector y de las condiciones especficas del trabajador.

2.3. La formacin, base en la Era del Conocimiento


En la actualidad, la capacidad empresarial para competir, subsistir y crear
valor no est asociada, como se ha comentado, con los capitales que reflejan los
balances, sino con las competencias con que cuenta el conjunto del capital humano para responder. U na organizacin pasa a valer, entonces, no slo porsus
Femndez, R. (2001),"EI dinero bien, gracias .. y todo lo dems?", Capital Humano nO 147,
septiembre de 2001, pp. 92-93.
J4 Hauschild. Susanne, Licht. Thomas y Stein, Wolfram (200 1). <Treating a Knowledge Culture",
McKjnscy Quarterly.

33

305

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

activos materiales sino por sus activos inmateriales, como es la capacidad intelectual. Un claro ejemplo de esto pueden ser las empresas tecnolgicas [ADL,
2001]."
En los ltimos tiempos se est observando como la edad media de la poblacin espaola aumenta. De no producirse cambios socio-demogrficos relevantes, a medio plazo (en siete u ocho aos) el mercado laboral espaol ser
por primera vez deficitario con una demanda global de trabajadores superior
a la oferta disponible, segn la consultora de recursos humanos WalSon Wyatt
[Femndez, 200 1].
Alcanzado el ao 2010, este dficit de trabajadores podra superar globalmente la cifra de un milln de puestos de trabajo sin cubrir, si bien este efecto
no se producir de forma simultnea en toda la economa espaola: mientras
que los sectores de industria y agricultura pueden ser los ms precoces, el sector servicios no se prev que lo contemple hasta el ao 2008 o el 2009. Desde
un punto de vista geogrfico, las diferencias tambin son importantes, siendo
aquellas provincias con mayor desarrollo donde se manifieste primero el problema. La causas globales de este efecto residen fundamentalmente en el menor incremento de la poblacin activa, ya comentado, y en el incremento de la
demanda de trabajadores.

=1= ::::::::::

! ! .

.~

1~

-+-OferU: trabajadores

---Demanda mbajadores

FUEHTF.: WalSOn Wyan

Figllra2.3.- Evolucin del mercado laboral en Espaa

La baja tasa de natalidad en Europa, ya comentada para el caso de E paf.!,

la radicacin y expansin de empresas en Latinoamrica y los requerimi


cada vez ms complejos de las posiciones laborales, originan la escasez
capital humano con el perfil deseado. De forma paralela y para hacer a
los desafios del mercado, como tambin a los cambios econmicos de las
"The KM Connection". 4th Quaner 200 l. Comunicado interno de Arthur O Lmle 1W
sud "Why" of Koowledge ManagemenL La consultora propone la necesidad de ,...
conocimiento fundamentalmente en sectores de gran crecimiento.
l.S

..,
La ~

306

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

timas dcadas, las organizaciones vinieron ensayando y poniendo en prctica


distintos modelos de gestin, algunos exitosos y otros agotados que merecieron
su remocin. Por ello, desde los aos ochenta se encuentran tendencias como
el downsourcing, la reingeniera, la calidad total , el outsourcing, hasta llegar al
siglo XXI, donde la gestin del conocimiento pretende afrontar los retos de la
economa del conocimiento.
Tradicionalmente se ha considerado que la retribucin consista en el elemento ms importante a la hora de atraer y retener. As, ante situaciones de desmotivacin o de abandono del puesto de trabajo, se consideraba que la causa y posible
solucin resida en la retribucin.
Actualmente nadie duda que si bien la retrbucin dineraria no deja de ser uno
de los principales elementos que motiva a los empleados, considerarlo como nico motivo se trata de un error. Existen mucbos otros factores al margen de la compensacin, como se ver en el apartado dedicado a los sistemas de retribucin,
tanto o ms eficaces para atraer y retener. Uno de estos factores es la formacin
y el plan de carrera.
Como pilar bsico de la gestin del conocimiento, y a partir de las definiciones dadas en el primer captulo del presente trabajo, se tiene la formacin .
La formacin, que es una invelliin, que no un coste, que incrementa el capital
humano existente. Pero sobre la misma surgen mltiples dudas sobre la medicin
de su retorno de inversin. Faltan, sin embargo, herramientas para medir el grado
de efectividad de las acciones formativas . La eficiencia de dichas herramientas
no dependera enteramente de su diseo, sino de la forma en que las mismas se
aplican en las organizaciones. Realmente, lo que agrega valor son los espacios de
evaluacin, reflexin y comunicacin que generan dichas herramientas, actuando
como disparadores de procesos de mejora.
Teoras y prcticas empresarales internacionales sealan que, en materia de
formacin, existen distintos niveles para conocer los resultados que se alcanzan
a travs de la misma, en beneficio de los participantes, instructores, analistas de
formacin y accionistas de las organizaciones que impulsan, permanentemente,
la mejora de su capital humano.
Segn prestigiosas consultoras de reCUlliOS humanos como Watson Wyan, solamente el tres por ciento de las organizaciones a nivel mundial realizan mediciones monetarias del impacto de la formacin en los resultados empresariales. La
herramienta concluye con el desarrollo de la siguiente frmula [Camalen, 2000]
que desarrolla el concepto ROTI (Return Over Training lnvestrnent) como alternativa ponderada para medir el retorno de inversin de la formacin :

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

(b).!!..XIOO:ROTl
1

307

Siendo:
G: ganancia del ejercicio
F: Factor formacin
R: Retomo en moneda
i: inversin en formacin
ROTI: porcentaje de retomo sobre la inversin

Los componentes de la frmula son totalmente objetivos; lo son tanto la ganancia del ejercicio corno la inversin en formacin, pues surgen de informes
contables y financieros. Tambin lo es el factor formacin, calculado en relacin
a partir de veinte factores que describe el autor que influyen en los resultados del
negocio y que, por no estar condicionado externamente, se alcanza con la opinin
de la supervisin de lnea, siguiendo el principio filosfico de los universales.
El no condicionamiento externo se fundamenta en que el supervisor es quien
inicia y completa el ciclo: determina las necesidades de formacin, determina
actividades que permiten satisfacerlas y evala el resultado alcanzado tras la capacitacin recibida.
La aplicacin de las ecuaciones arriba sealadas pretende conocer, por un
lado, cunto de la ganancia de una organizacin puede atribuirse a la formacin
de su capital humano y, por otro, en qu porcentaje la inversin en formacin ha
sido recuperada.

3. LA PLANIFICACiN DE SISTEMAS DE INFORMACiN PARA lOS


RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. DEL PENTGONO DE
MARR Al DECGONO DEL DR. SAINZ
Andreu, Ricart y Valor'" definen los sistemas de informacin como "el conjunto integrado de procesos, principalmente formales, desarrollados en un entorno usuari()-{)rdenador que, operando sobre un conjunto de datos estructurados de
una organizacin, recopilan, procesan y distribuyen selectivamente, la informacin necesaria para la operatividad habitual de la organizacin y las actividades
propias de la direccin de la misma".
Los sistemas de informacin, adems, pueden ser caracterizados por:

" Andreu, R.; Rican, J.E. y Valor, J.: (1996). "Estrategia) slstem .. de Informacin"; Ed. MeGr1Iw-Hill (2 edicin).

308

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Disponibilidad de la informacin; cuando es necesaria y, a travs de los medios adecuados, tales como impresos, pantallas interactivas, acceso remoto
a mdem, etc.
Suministro de la informacin de manera selectiva evitando, por Ianto, una
sobrecarga.
Variedad en la forma de presenlacin de la informacin, ya que SIa puede
simplificarse diversificando la forma de presentacin.
Tiempo de respuesta del sistema,.
Exactitud y fiabilidad de la informacin.
Generalidad, debido a que se trata de un conjunto de funciones disponibles
para poder atender mltiples y diversas necesidades.
FleJtibilidad, ya que se produce una capacidad de adaptacin y/o ampliacin del sistema de nuevas necesidades.
Seguridad, respecto la proteccin suministrada contra la prdida y/o uso no
autorizado de la informacin.
Arrtigabilidad y usabilidad para con el usuario, lo que hace que el sistema
reduzca las necesidades de aprendizaje para su manejo.
Claver, Gasco y Llopis" definen el sistema de informacin de recursos humanos como el subsistema de informacin general de la empresa que proporciona
"el conjunto de procedimientos ordenados que gestionan la informacin relativa
a los recursos humanos de la organizacin, y para ello se encargan de:
Recoger los datos pertinentes.
Procesarlos de forma adecuada con la finalidad de convertirlos en informaeilL
Almacenar y mantener la informacin.
Distribuir la informacin a los decisores en tiempo y forma oportunos.
Como afirman los profesores Marr y Garcia Echevarra, "los sistemas de informacin de recursos humanos tienen cada vez mayor importancia debido al
rpido desarrollo de las modernas tecnologias de la informacin, lo que influye
en el apoyo que se puede dar al proceso empresarial, as como a la direccin y
controlling de personal"."
As, el sistema de informacin de recursos humanos se convierte en la herramienla para el desarrollo de la estrategia de recursos humanos, en el paso de los
departamentos de personal a las direcciones de recursos humanos.
Claver, E., Gase, J.L. y L1opis. J. (19%). "Los rccursos humanos en la empresa: un enfoque
directivo". Ed. Civitas.
JI Marr. R; Garca Echevarra. S . (1997). "La direccin corporativa de los rec:ursos humaDOS'
Ediciones Daz de Santos, Madrid.
37

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

309

El doctor Sainz Fuertes afirma que "el factor humano entendido como el factor ms crtico en la empresa, no puede ser juzgado en trminos de conveniencia
econmica, debido a que juega un papel tanto o ms relevante que el ejercido por
los factores capital y materias primas, adems, al tratar elementos tan complicados como son las personas, que debe ser considerado estratgicamente de una
manera totalmente diferente a otro tipo de factores que se inserten dentro de un
proceso de gestin econmico productivo". Por ello, el sistema de informacin
para la gestin de los recursos humanos debe ser diseado de forma totalmente
y con objetivos distintos a los desarrollados para el control del capital y de las
materias primas J '
En esta lnea, Marr, desarroll el pentgono que lleva su nombre, donde se
establecen las necesidades bsicas que debe abarcar un sistema de informacin de
recursos humanos. Se adjunta a continuacin.

Figura 3./.- Pentgono de Marr

39 Sainz Fuertes, A. (1998). "ReOexlones sobre la internacionaUzacin y globalizacin de la


empresa". Publicaciones de la Real Academia de Ciencias Econmicas y Financieras, Barcelona.

310

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

En l se observa como ncleo central del mismo la filosofia y cultura empresarial, que condiciona e influye la poltica de recursos humanos. Interrelacionados
con la cultura y entre s aparecen:
Necesidades de recursos humanos: herramienta de planificacin de recursos humanos, que determina las necesidades de personal as como su cualificacin.
Poltica de seleccin de personal: se deben establecer polticas para desarrollar la seleccin de las personas que se han determinado en la herramienta anterior.
Asignacin de personal, que va a implementar la relacin mutua entre personas y puestos.
Formacin y carrera profesional: la formacin en la empresa es clave, pero
no solamente formar al personal, sino adems realizar un seguimiento y almacenamiento de las capacidades, que va a permitir la evolucin interna de
los empleados, mediante las rutas (del ingls palh) de desarrollo profesional.
Desarrollo y reduccin de personal: como se ha comentado, mediante una
buena poltica de formacin y de carreras profesionales, los empleados podrn evolucionar internamente, surgiendo la necesidad de controlar todo
ese proceso. Adems, ante necesidades de recorte de personal se hace clave
la existencia de medios para determinar y planificar dichas necesidades asi
como su impacto.
Pero el pentgono de Marr no contempla herramientas de definicin de necesidades, de seguirrtiento ni de evaluacin para cada uno de los elementos contemplados. El doctor Sainz Fuertes desarroll'", como evolucin del pentgono de
Marr, el decgono que lleva su nombre, donde aparecen dichas funciones. Se
muestra a continuacin:
Como se observa, a partir de pentgono de Marr, el Dr. Sainz incluye cinco
nuevos elementos que no hablan sido considerados en el mismo, dando lugar a
un decgono. Funciones tan importantes como la definicin y valoracin de perfiles de puestos de trabajo, de la retribucin y masa salarial, del desempeo, de la
dimensin de los recursos humanos y de la planificacin del puesto no aparecian
en los estudios del profesor Marr, y se incluyen en el decgono.
Aunque el Dr. Sainz Fuertes no incluye de forma explcita en el sistema referencias la gestin del conocimiento, aparece de forma implcita dentro de la
cultura empresarial, de la formacin, de los sistema de retribucin, etc. La gestin
Sainz Fuenes, A. (2000). Apuntes del curSo de doctorado "Sistemas de Informacin para los
Recursos Humanos en la empresa".

40

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

311

Figura 3.2.- Decgono del Dr. Sainz

del conocimiento, por tanto, en este modelo, aparece imbricada en otras funciones de los recursos humanos.
En el Captulo 4, Aspectos bsicos de un programa de gesti6n del conocimiento, se analiza un caso real, el de Telef6nica Data, y de c6mo se llevan a cabo las
implementaciones de las funciones descritas por el Dr. Sainz y de los sistemas y
procesos que intentan cubrir la gesti6n del conocimiento.
Como se ha comentado con anterioridad, desde comienzos de la pasada dcada las empresas han ido paulatinamente dotando de mayor importancia al conocimiento, como activo intangible que cobra mayor importancia.
En este entorno, son mltiples los estudios y anlisis que se han venido realizando, aunque la mayor parte de estos se centran en la importancia de los sistemas
de almacenamiento de la informaci6n, y algunos en el cambio cultural necesario,
pero no se han tratado temas tan importantes como la necesaria implantaci6n de

312

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

sistemas de retribucin asociados al programa de gestin del conocimiento ni la


identificacin del conocimiento clave de la organizacin y su asociacin a los
puestos clave y personas clave que requeriran programas de sucesiones.
A pesar de esto el mercado burstil refleja claramente en el valor de las empresas el conocimiento adquirido por stas para un determinado sector o actividad,
siendo parte de la diferencia entre el valor en libros de una determinada compaa
y su capitalizacin burstil debida al conocimiento de la misma, al ya archiconocido 'know-bow' .
Algunas empresas como BP han declarado abiertamente la importancia del
conocimiento para la actividad normal de la empresa, y el impacto en la reduccin de costes de su correcta gestin, aunque realmente no existen implantaciones exitosas y con continuidad en el tiempo.

4. ASPECTOS BSICOS DE UN PROGRAMA DE GESTiN DEL


CONOCIMIENTO
Hasta el momento se ha analizado el entorno empresarial actual, y la importancia del conocimiento en la empresa, tanto individual como su paso a organizativo, de cara a mejorar los resultados empresariales,
A continuacin se va a analizar sobre que aspectos empresariales se debe actuar de cara a implantar un programa de gestin del conocimiento, denominado
programa al incluir, adems de los sistemas de informacin, otros aspectos tales
como la cultura empresarial, los sistemas de incentivos - tanto retributivos como
otros - y el mentoring mediante programas de sucesiones.
Mediante un adecuado mix de los aspectos citados arriba se conseguir obtener un sistema de gestin del conocimiento adecuado a cada realidad empresarial
que permita ese paso de conocimiento individual a organizativo al que se refiere
el profesor Garca Echevarra [Marr, 1997]". No hay que perder la visin de que
la gestin del conocimiento no es un fin sino un medio para lograr mejorar los
resultados empresariales.
Si se analiza la encuesta realizada por la consultora KPMG en conjunto con
\ESE [IESE, 2001]", se tiene que las empresas espaolas que no tienen implanMarr, R; Garcfa Echevarria, S. (1997). 'La d.ireccin corporativa de los recursos humanos'.
Ediciones Diaz de Santos, Madrid .
., !ESE Y Cap Gemini Emst & Young (2001). " La Gestin del Conocimiento en Espaa - 2001",
publicado en marzo de 2002.
"1

313

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

tados programas o sistemas de gestin del conocimiento principalmente no lo


hacen debido a que no es prioritario y que existen barreras culturales, como se
muestra en la siguiente grfica:

Barreras para la Gestin del Conocirriento


Reducido

nmero de
Fa~ade

8"l'leados
11%

(lb

es

forrrecln

prioritario

16%

41%

to del concepto

16%

Barreras
culturales

16%

Figura 4. J,- Barreras para la gestin del conocimiento

Como se puede observar, por ejemplo, en los resultados del anlisis anterior, es
necesario Uevar a cabo un cambio cultural para asegurar el xito el programa de
gestin del conocimiento, y como ste, existen otros aspectos, que deberian ser validos mediante algn tipo de estudio de campo, que influyen en el xito del mismo.

4.1. la cultura empresarial


Segn Juan Peuelas, consultor de sistemas de gestin de Fycsa - Alcatel, la
cultura se ha definido como el conjunto de creencias, ideas y comportamientos
que configuran al hombre como miembro de la sociedad. Paralelamente, afirma, por Cultura Empresarial se entiende el conjunto de valores, ideas, hbitos y
modos de actuar que adoptan los miembros de una organizacin, si bien, suele
aadirse 'y que han desarrollado para relacionarse entre si con el entorno'.
Este concepto ha existido siempre, y de alguna forma ha sido observado. Sin
embargo su desarrollo especfico y la investigacin sobre el mismo es relativamente reciente. En 1985 se trat en profundidad en un encuentro internacional de
expertos, mientras que Ouchi realizaba para UCLA una importante recopilacin
acerca del tema, remontndose basta 1980.

314

COMPORTAMIENTO ORGA IZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

As Maurice Thvenet en 1986 afirma [Steward, 1995) que el 80% de las


investigaciones de profesionales de empresa de la dcada de los ochenta se relacionaba con la Cultura Empresarial."
En cualquier caso, actualmente se 'ha puesto de moda' hablar de la cultura
empresarial y ha aparecido una gran sensibilidad hacia su importancia como factor de xito y competitividad de la empresa. Tambin se tiene una clara conciencia de la complej idad del tema en todas sus facetas.
Como cita el profesor Garca Echevarria [Marr, 1997], el marco de la cultura
empresarial es el que define la capacidad de dirigir personas y no 'cosas'. Desde
la perspectiva del marco cultural de la empresa l se refiere a:
En primer lugar, la identificacin de las personas con el objetivo fanal y con
las formas de realizar el proyecto empresarial (con los valores de actuacin).
En segundo lugar, a partir de la cultura empresarial deben generarse unos
estilos de direccin y unas formas de comunicacin, de dilogo o de solucin de los problemas, de realizacin de los procesos que permitan la
asignacin de recursos ms eficiente posible.
El profesor afirma, igualmente que la cultura de una empresa viene definida
por dos elementos, entre otros, que son:
La personalidad y capacidad de los directivos.
Las formas con las cuales dirigen, y se comunican, las personas.
En la siguiente grfica se muestran los factores determinantes, segn el profesor Garca Echevarria [Marr, 1997), de la cultura empresarial.'"
Para conseguir obtener resultados, de la coordinacin de los directivos de todo
el personal, se deben tener unas condiciones bsicas, que son:
Todas las personas deben identificarse con la institucin y sus objetivos, de
tal manera que se perciba por todas ellas cul debiera ser su contribucin a
los mismos, pudindose de esta manera medir las contribuciones reales que
cada una realiza a ese proyecto final.
Es necesario establecer un conjunto de referencias y valores que constituyan
el espacio legtimo dentro del cual esa empresa, directivos y personal, desarrolla la actividad empresarial para alcanzar los objetivos. Asi como en un
sistema administrador son las funciones las que definen las normas, en un

-u Sleward, J. 11. (1995) "Theory of C ullu re Cbange". Urbana, University orUJiooi, Press .
... Marr, R; Garda Echcvarria, S. (1997). 'La direccin corporativa de los recursos humanos' .
Ediciones OraL de Sanlos, Madrid.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

315

FUD.!E: M arr. 1997

Figura 4.2.- Factores determinames de. la el/I/ura empresarial

sistema de management de recursos humanos hay que definir, para cada institucin, para cada 'comunidad' , cul es el espacio de valores en el que se va a
instrumentar todo el desarrollo del personal, esto es, la filosofa empresarial.
Con estos dos elementos se genera una cultura que da respuesta a dos cuestiones bsicas en el mbito de las relaciones de las personas dentro de una empresa:
Seguridad, al generar confianza en la institucin, y credibilidad en la misma, y en sus directivos, lo cual facilitar enormemente la coordinacin entre las personas.
Reconocimiento, a travs de Los diferentes medios de la politica de personal
en funcin del esfuerzo personal y de la contribucin al proyecto conjunto.
Por otro lado, esa contribucin individual permite la comparacin de la
aportacin al conjunto de la comunidad.
Consiguientemente, La cultura empresarial define, muy claramente, la viabilidad o no de un management de recursos humanos, en el contexto de orientacin
a la persona y no a la 'cosa' .
Como se ha analizado anteriormente, tanto para el pentgono de Marr como
para el decgoo del Dr. Sainz [Sainz, 1993-a] ; [Sainz, 1993-b] ; [Sainz, 1998), la
definicin de la filosotia y cultura empresarial es clave y es la semilla a partir

316

COMPORTAMlENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

de la cual se definen todas las polticas tanlO de recursos humanos, descritas por
Marr, como del resto de reas". Por ello, se debe poner especial nfasis en la definicin de esa tilosofia y la 'creacin de la cultura empresarial.
Una vez vistas diferentes definiciones de cultura empresarial, y visto el concepto comn subyacente a todas ellas, es evidente la dificultad de un cambio en
la misma, particularmente en organizaciones con aos de existencia

La pregunta que se podra plantear es el por qu de un cambio en la cultura empresarial; la respuesta es ardua y compleja. En los momentos actuales, el concepto
tanto de empresa como de conducta empresarial ha cambiado notablemente. En la
actualidad se est viviendo un conjunto de cambios clave para el desarrollo econmico (por ejemplo la aparicin de la nueva economa), que vienen de la mano de lo
que se podra denominar la tercera revolucin industrial, centrada ahora en las telecomunicaciones como herramienta y en la globalizacin de los negocios como fin.

La convivencia de tres factores clave, como son la globalizacin de los negocios


facilitada por el avance en las telecomunicaciones. el alto nivel de competencia empresarial en casi todos los sectores de la economa y la importancia que la gestin de
los recursos humanos ha ido adquiriendo, fomenta ese cambio radical en la empresa
actual, que viene iniciado O debe al menos venir iniciado por el cambio cultural.

GESTiN
DE RRHH

FUENTE: Elaboracin propia

Figura 4.3.- Factores clave para el cambio en la cultura empresarial

Sainz Fuertes, A. (1993-a). Coord. "Sistemas de informacin para la direc:cio", Ed. Antonio
Sainz Fuertes; Sainz Fuertes. A. (1993-b). "Sistemas de informacin, comunicacin y recursos
humaDOS", Centro de Estudios Superiores Luis Vives; Sajnz Fuertes, A. (1998). "ReneJ:iooe5 sobre la interoacioDalizacin y globalizaciD de la empresa", Publicaciones de la Real Academia
de Ciencias Econmicas y Financieras, Barcelona; Sainz Fuertes, A. (2000). Apuntes del curso de
doctorado "Sistemas de Informacin para los Recursos Humanos en la empresa".
45

LA GESTI'l DEL CONOCIMIENTO

317

Adems, los avances tecnolgicos conducen hacia nuevas prcticas tales como
el teletrabajo, existiendo adems un aumento en la movilidad de los trabajadores,
evento que ya ocurra en los Estados Unidos.
A pesar de lo que se alinnaba anteriormente sobre la dificultad del cambio, dificil no quiere decir imposible y en este cambio se empean, por motivos obvios,
un sinfin de colectivos empresariales en nuestro pas y en todo el mundo.
Habitualmente una o varias causas exgenas suelen ser el motor de dichos
cambios, como ya se ha comentado, aunque se comentan algunas ms en detalle:
exigencias del principal cliente, mercados, competencia, etc. producen prdida
de penetracin, disminucin de beneficios e, incluso prdidas econmicas y otros
problemas, que alertan a alguien sobre lo inadecuado de algunos factores de la
compaa. Este suele ser cronolgicamente el proceso.
Existe una clasificacin tradicional de causas para un cambio cultural", que
no establece prelacin entre ellas [Ponte, 1999]:
Presin de una persona (habitualmente muy alto en la cpula).
Presin de los acontecimientos.
Cambios en el entorno.
Imperativos de la actividad (productos y/o tecnologia).
El cambio cultural es factible, si bien muy complicado y laborioso. Procede en
primer lugar una clara identi ficacin y diagnosis de la cultura real actual. A continuacin es necesario definir el Proyecto de Empresa en una serie de vertientes y
aspectos, entre los que es bsico concretar 'qu cultura se quiere tener'.
Hay que tener en cuenta que esta nueva cultura debe apoyarse en los puntos
fuertes de la organizacin (trazos favorables) y, a partir de ellos, ir modificando
los aspectos inadecuados. Si algn factor negativo tuviese tal peso y/o extensin
que no permitiera esa progresiva dinmica, el Proyecto completo podria fracasar.
Aun en el caso de ser factible el cambio, ste suele llevar aos en empresas grandes y complejas con larga historia.
A continuacin se detallan, de forma grfica, las reas clave para el cambio
cultural

" Ponte, J (1999). "El manllgement en el siglo XXI". Ed. Graniea.

3 J8

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

DEFINlCIN ESTRATOOIcA
- Valores empresariales
- Orientacin del DegocIO
- ObjelivO$ y I'CCUI'IIOS

Figura 4.4.- reas clave para el cambio cultural

Pero no solamente el cambio cuando se trata de cultura empresarial es complicado. En general, la gestin de cualquier tipo de cambio es compleja. Cuando
se hace referencia al cambio, se quiere significar la alteracin en la estrategia.
diseo organizativo, etc., o en cualquier otro intento de influir en los miembros de
una organizacin para que se comporten de diferente manera. El problema reside
en que cada miembro de la organizacin ha desarrollado un contrato psicolgico
con la organizacin. Si el cambio que se le solicita a este miembro vulnera ese
contrato, el individuo no estar dispuesto a cambiar rpidamente su conducta.
Por ello, a no ser que los empleados vean una ventaja, algo que obtener por
parte de la empresa en el cambio, no aceptarn el cambio respecto a su contrato
psicolgico. Adems, los problemas que plantean los cambios vienen derivados
de la incertidumbre al cambio, que habitualmente se genera por una mala comunicacin respecto de los directivos, aspecto clave que ya destacaba el profesor
Garca Echevarra [Marr, 1997).
Hasta ahora se ha introducido el concepto de cultura empresarial, para luego
ver algunos de los posibles motivos que producen un cambio (habitualmente forzado) de la cultura empresarial.

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

319

Ahora se va a tratar cmo crear una cultura empresarial. En primer lugar, una
vez que se desee establecer una determinada cultura empresarial se deben definir
los valores, que se podran asimilar a las races estables de la empresa a lo largo
del tiempo, siguiendo por la definicin de los objetivos, o sea, en esa metfora, el
tronco que oscilan con el viento, y finalmente las estrategias y prcticas, que se
podran representar por las hojas, que cambian permanentemente.
Los aspectos ms importantes de cara al establecimiento de una determinada
cultura empresarial que se considere como estable se pueden reswnir en los siguientes puntos:
Aplicacin de soluciones rpidas y efectivas ante los constantes cambios
del mercado laboral y los problemas derivados de necesidades puntuales.
La puesta en marcha de un programa de comunicacin, desde el departamento de recursos hwnanos, para transmitir la cultura empresarial elegida
por la direccin de la empresa.
El desarrollo de actitudes de desarrollo profesional y personal mediante
inversiones en planes formativos y de asesoramiento, fundamentalmente
centrados en el desarrollo de las competencias (tambin denominadas habilidades) genricas definidas como bsicas para el encaje ptimo dentro de
una empresa con una determinada filosofia y cultura empresarial.
El desarrollo de actitudes, por parte tanto de los mandos intermedios como
de la alta direccin , que conduzcan a la creacin de un clima laboral favorable que repercuta en una mejor entendimiento de la cultura empresarial
definida.
Dentro de estos aspectos que se recomienda implementar de cara a una adecuada implantacin de una determinada cultura, uno de los factores que ms influye es la formacin y la comunicacin, ya que la desinformacin as como la
ralta de formacin en habilidades genricas conlleva una falta de entendimiento
de la cultura y una no deseable implantacin.
Formacin, entrenamiento, adiestramiento, aprendizaje o adquisicin de habilidades: palabras que se manejan casi indistintamente o, al menos, sin rigor. Esto
puede quizs mover a confusin y error.
Admtase entonces la palabra formacin como compendio de todas ellas,
abarcando todos los conceptos implcitos. Con esta simplificacin, se puede pasar revista a una serie de programas y acciones, de diferente contenido y alcance,
que cabe encontrar en el mundo empresarial:
Como acciones formativas tendentes a modificar conductas individuales a
cierto nivel de profundidad, se destaca la formacin de laboratorio con el apren-

320

COMPORTAMIENTO ORGANIZATNO y RECURSOS HUMANOS

dizaje mediante los T-Groups, donde aisladas del ambiente laboral, personas del
mundo empresarial mejoran sus habilidades interpersonales (cmo se autoperciben, cmo son percibidos por los dems, relaciones intra e intergrupos, etc.,
segn el objetivo que se persiga) mediante dinmica, observacin y reflexin.
En este caso el moderador no asume protagonismo alguno, aunque su papel es
crucial. Son los propios interesados los descubridores y elaboradores de una serie
de aspectos de sus vivencias.
Otra importante gama (que tiene una remota relacin con lo anterior en cuanto
a la forma) la constituye toda la plyade de cursos y seminarios en que mediante
el mtodo del caso, role-playing, o cualesquiera otros artificios y simulaciones
(de diferentes grados de elaboracin y profundidad) el grupo extrae conclusiones
extrapolables a la vida laboral. Existe bastante autonoma en cuanto a la dinmica y organizacin del trabajo, si bien el moderador evidencia y expone teorias y
principios a partir de lo descubierto por el grupo durante su actuacin. La temtica puede ser muy variada, comprendiendo desde 'estilo de direccin' a 'creatividad', 'toma de decisiones' o 'trabajo en equipo'.
Habilidades como la oratoria, direccin de reuniones, tcnica de entrevistas,
negociacin, etc., son en muchos casos instrumentados mediante grabacin en
vdeo y posterior explotacin por el grupo.
Otro subgrupo de actividades podra establecerse con aquellas acciones tendentes a la adquisicin de conocimientos/adiestramientos concretos dentro de un
campo especfico de la actividad de la empresa o de una determinada tcnica o
rama de conocimiento (fmanciero, informtica, calidad, control de produccin,
estadstica, etc.), sea cual sea el mtndo empleado para su aprendizaje.
Por otra parte se encontrarian todos los adiestramientos y entrenamientos en
tareas y habilidades para reas fabriles e industriales, necesarias para cada puesto
individual. Esto puede comprender tanto la formacin de nuevos operarios como
los reciclajes de veteranos o cambios tecnolgicos.
Una importante familia, que se nutre continuamente con nuevos elementos, es
la constituida por aquellos sistemas o 'tcnicas', que preconizan desde filosofias
hasta aspectos prcticos de algn detalle, tendentes a reorganizar alguno o varios
aspectos del mundo empresarial. Poniendo el nfasis en el cliente - interno o
externo -, la integracin, la eliminacin de los tiempos muertos, los 'cuellos de
botella', la 'rectica',la logistica (en sentido macro), los inventarios u otra serie
de aspectos cruciales de la empresa y su entorno, viendo aparecer toda una sopa
de letras que tiene a mejorar la competitividad: TQ (calidad total), nT (justo a
tiempo), VA (anlisis de valor), etc. Estos sistemas, en tanto que complejos, se

LA GESTiN DEL CONOC IMIENTO

321

materializan en un cmulo de cursos y acciones en que se difunden y aprenden


sus distintas aplicaciones y herramientas.
Finalmente (y deliberadamente) un tipo de actividades que, perteneciendo
de derecho al campo de la formacin, tienen una importante componente de informacin y comunicacin: se hace referencia a aquellas sesiones, encuentros o
seminarios en que se combinan determinadas exposiciones sobre algn tema importante de la cultura, estrategia o sistema de la empresa con coloquios, reflexiones o anlisis por parte de los asistentes. Segn el personal al que vaya dirigido,
su formacin y los temas tocados pueden darse muchas variantes.

4.2. Los sistemas d e info rmacin


Los sistemas de informacin son una pieza clave en el programa de gestin
del conocimiento, al ser el soporte imprescindible para almacenar todo el conocimiento explcito que se genere en la organizacin, aunque difcilmente podrn
almacenar el conocimiento tcito, que es en el que se centra el presente estudio.
Para describirlos, a continuacin se detallan las aplicaciones actuales que pueden ser utilizadas para implantar la gestin del conocimiento en la empresa.
Oraele ha desarrollado recientemente el sistema Orade Tulor (OT), que consiste en una aplicacin para la gestin de documentos muy sofisticada. Las principales posibilidades que ofrece OT son las siguientes" :
Crear y documentar procedimientos de negocio personalizados para las tareas que los empleados realizan a diario. Esto permite ahorrar todo eltiempo de creacin de dichos procedimientos, lo que implica una mayor eficacia
en el desempeo de las tareas diarias.
Desarrollar formaciones a la medida de las necesidades especficas de la
compaa. Se facilita y fomenta el uso de cursos y formaciones on-line, lo
que supone un ahorro de horas de trabajo empleadas en formaciones y una
mayor libertad de formacin.
Poner al da los procedimientos rutinarios y utilizar la Web de la empresa
para distribuir la actualizacin. De esta forma se garantiza la homogeneidad
de procedimientos y de progreso en las tareas rutinarias.
Guiar a los empleados hacia todos los escenarios de negocio relevantes con
la herramienta de decisin de apoyo de OT, que permite alienar las decisiones de los empleados con la estrategia de la compaia.
~~

Infomlacin extrada de la pgina web htlp://wll:w.orac/e.com.

322

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Hay varias empresas que han implantado la aplicacin OT como por ejemplo
Xerox (para implantar procesos comunes en sus operaciones), British Telecom.
Financial Services (que pretende prestar un mejor servicio a sus clientes fianles
con la ayuda de OT) y Mercury Marine (implant OT para aumentar las capacidades y la productividad de sus empleados en el uso de otros productos de Oracle).
OT slo sirve para transmitir formas de actuar, procesos repetitivos, etc. pero
no est pensada para transmitir conocimientos explcitos o tcitos, experiencias u
opiniones de sus empleados. El proceso es vert;cal descendente: es la Direccin
la que decide los procesos y los transmite a travs de OT. Los inconvenientes
de esta herramienta son numerosos en lo que se refiere a Gestin del Conocimiento, aunque la evolucin de esta aplicacin en la direccin adecuada podra
convertirla en un Sistema de Informacin eficaz para el proceso de Gestin del
Conocimiento.
LOlllS Noles (LN)" es una aplicacin desarrollada por IBM C0l110 Sistema de
Informacin en la empresa. Entre sus mltiples funciones se encuentra el correo
electrnico, una agenda, bases de datos, bases documentales, etc.

La gran ventaja de LN es que facilita mucho la transmisin de conocimientos


al estar todo integrado en una misma aplicacin: se puede acceder al correo electrnico, mientras que se consulta una base de formaciones en formato electrnico, se puede acceder a grupos de discusin, e incluso contiene una funcin que
es una base de datos de los empleados con sus cualificaciones y datos personales
actualizados.
Otra ventaja de LN es que, a pesar de ser un producto estndar, se pueden
crear las bases de datos y las funciones que mejor se adapten a la organizacin.
permitiendo una gran flexibilidad.
El problema que presenta LN es que en muchas ocasiones el proceso de bsqueda de informacin o de conocimientos es tedioso. Adems, las funciones de
Gestin del Conocimiento que integra son herramientas adicionales, por lo que
no son de gran calidad. Hablar de las ventajas de Lotus Notes para automatizar
procesos de aprobacion de docuementos, etc ...
KnowNel es una aplicacin desarrollada por Meta4 para la Gestin del Cono-

cimiento. Sus principales caractersticas son las siguientes" :


Facilidad de acceso y despliegue, ya que se puede acceder a travs de Internet y de la Intranet con navegadores convencionales.
48

Inrormacin extrada a partir de la pgina web de la compaa, http://www.lolUs.com

,,~ Informacin extrada de la pgina web de la compaa, hflp://www.mela4.es

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

323

Sencillez de uso e integracin en el da a da. Un simple mensaje a la direccin de correo del sistema pennite catalogar automticamente la informacin enviada. Esto favorece la creacin y la retencin de conocimiento.
Calidad, rapidez y precisin en la bsqueda, gracias al conocimiento que
el sistema tiene de los empleados y la contextualizacin automtica de la
informacin.
Gestin de intereses)' conocimientos de las personas. Se establecen rankings de los expertos y criterios de distribucin del conocimiento de los
empleados.
Captura del conocimiento til para la organizacin . Acceso a repositorios
y expertos internos y externos.
Distribucin automtica y dinmica del conocimiento. El conocimiento se
enva a la persona que lo pueda necesitar, aunque cambie de puesto. Los
usuarios pueden suscribirse a reas de conocimiento y a foros.
Seguimiento continuo del conocimiento de la organizacin. Gestin segn
los distintos roles de las personas dentro de la estructura organizativa (puesto, departamento, etc.) y en la Gestin del Conocimiento (expertos, autores,
etc.). Generacin de informes, consultas, ctc. Capacidad de distinguir entre
acceso y uso de la infonnacin.
Integracin de los sistemas de RR.HH. / B2E'o de la organizacin. Recoge
y aporta dinmicamente informacin sobre las personas y la organizacin.
Seguridad. Los niveles de seguridad se establecen segn los roles.

KnowNet pretende ser una herramienta prctica que aplique el conocimiento para mejorar la productividad, soportar la innovacin y facilitar y promover
el aprendizaje, proporcionando a la organizacin beneficios tangibles. Tambin
pretende potenciar una cultura de Gestin del Conocimiento.
Por estos motivos Meta4 pretende que las organizaciones que implanten
KnowNet como aplicacin para la Gestin del Conocimiento obtengan los siguientes beneficios:
Incremento de la eficiencia de la organizacin. A travs de la reutilizacin
y rpido acceso a fuentes de informacin y expertos.
Que se compartan y rentabilicen experiencias y mejores prcticas mediante
la incorporacin de herramientas adecuadas en el entorno de trabajo diario.

so 82E, del tnnino anglosajn Business to Employec, o dicho en castellano. de la empresa al


empleado. Son aquellas aplicaciones que pennitcn ofrecer servicios a los empleados, mediante
medios electrnicos.

324

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Acceso al conocimiento tcito. KnowNet identifica a los expertos que la


organizacin determina como tales y a aquellos que KnowNet reconoce por
su contribucin al sistema.
Minimizacin del impacto de la rotacin. KnowNet captura el conocimiento de los empleados que cambian de responsabilidad y gua a los recin
incorporados sobre lo que necesitan saber en su nuevo puesto.
Se evita la polucin de informacin. Conoce los hbitos y necesidades de
las personas para facilitar un acceso preciso al conocimiento que necesita
cada usuario.
KnowNet es la aplicacin ms completa de las que se comercializan en la actualidad. Sin embargo, ciertas de sus caractersticas como la transmisin de conocimiento tcito, localizacin de expertos o distribucin de conocimiento necesitan
de 105 empleados para resultar eficaces. Para que la aplicacin sea eficaz necesita
que toda la organizacin haga uso de ella. Esto confimla una de las hiptesis sobre
las que se basa todo nuestro estudio: hay que introducir la Gestin del Conocimiento en la Cultura de la empresa, mediante Sistemas de Incentivos y de Retribucin. Los Sistemas de Informacin son una herramienta que facilita la transmisin
y localizacin del conocimiento, pero no son el motor para su gestin.

4.3. los sistemas de incentivos


Los Sistemas de Incentivos son los distintos mtodos que se emplean para
influir positiva y eficazmente en la motivacin de los componentes de una organizacin. Por ste motivo los Sistemas de Incentivos constituyen uno de los cuatro
pilares de una Gestin del Conocimiento eficaz.
La motivacin es una de las causas de la conducta del ser humano. La comprensin de la conducta de los empleados de una organizacin es fundamental
para poder influir sobre su motivacin. Lo que interesa para este trabajo de investigacin es saber predecir el comportamiento de 105 distintos miembros de
la organizacin, saber qu es lo que les motiva, cmo cambiar sus conductas y
motivaciones.
Ser capaces de entender la conducta pasada de los empleados de la organizacin es importante para la existencia y el desarrollo de relaciones humanas eficaces. Pero tambin brinda un esquema sobre cmo predecir su comportamiento. El
siguiente paso consiste en dirigir, modificar y controlar el comportamiento; hay
que evitar una concepcin peyorativa sobre la direccin, modificacin o control
del comportamiento de los empleados: mediante la Gestin del Conocimiento no

325

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

se pretende otra cosa que mejorar el funcionamiento de la compaa, hacerla ms


competitiva y mejor, con el fin de prestar un mejor servicio a la sociedad, de mejorar las condiciones y los conocimientos de los empleados, y todo esto (como se ver
a lo largo del captulo) con la colaboracin de todos los miembros de la compaa.
Obsrvese que entender y predecir son habilidades pasivas. Sin embargo, para
obtener resultados, para lograr un Gestin del Conocimiento eficaz la clave consiste en habilidades activas: dirigir, modificar y controlar los esfuerzos de la organizacin para la obtencin de las metas propuestas.
Para poder relacionar los Sistemas de Incentivos con la Gestin del Conocimiento es necesario ser capaz de diferenciar entre los tres tipos de conocimiento
que se dan en el ser humano:
l. Conocimiento terico-especulativo: consiste en todos aquellos conocimientos que no son de aplicacin prctica inmediata (p.e.: la filosofia, los
conceptos tericos de tipo abstracto);
2. Conocimiento terico-tcnico: conocimiento terico de aplicacin inmediata (p.e.: las matemticas aplicadas, las normas de conduccin);
3. Conocimiento prctico: aquello que se quiere aprender se aprende hacindolo (p.e.: montar en bicicleta, esquiar).

Conocimiento terico {

Especulativo
Tcnico

Conocimiento prctico

Figura 4.5.- Tipos de conocimiento

Por otra parte, una vez analizados los tres tipos de conocimiento existentes.
se debe analizar y comprender el comportamiento del ser humano. Para ello se
utilizar la ecuacin de la conducta propuesta por Kurt Lewin [Lewin, 1946):

f(P. S)

donde B representa la conducta individual, P es la persona y S es la situacin. Por


lo tan to, y segn Lewin', el comportamiento depende tanto del exterior corno
Lewin, Kun (1946). "Behavior and Dc\'clopmcnt as a Function
DOf\vin Cartwright.

51

01"

the Total Situation" Ed

326

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

del interior de la persona: el interior est compuesto por motivos y necesidades


que dan lugar a las actitudes del individuo y que conforman su personalidad; el
exterior consiste simplemente en las circunstancias del individuo. Es importante
sealar que P y S son interdependientes.
El comportamiento se orienta principalmente a las metas: generalmente nuestro comportamiento persigue la obtencin de un resultado concreto. Por otro lado,
las pautas de nuestro comportamiento son inconscientes en su mayor parte, y son
muy dificiles de estudiar. Una explicacin bastante grfica de este hecho es la
analoga del Iceberg de Freud: una parte importante de la motivacin del comportamiento humano se encuentTa bajo la "superfice" de la mente consciente. Se
definir la actividad como unidad bsica del comportamiento, que est motivada
por necesidades superficiales y profundas.

Necesidades
superficiales

Necesidades y
problemas profundos

f uum.: Lcwin. 1946

Figllra 4.6. - Necesidades superficiales y profundas

Aunque esta analoga est expuesta de forma tremendamente simple, da una


idea de la magnitud del problema que se est abordando con los Sistemas de Incentivos en general, y en partcular al aplicarlos a la Gestin del Conocimiento,
ya que lo que se pretende es motivar que los empleados muestren una conducta
de curiosidad, aprendizaje, enseanza, cambio y adaptacin. El primer paso ser
estructurar racionalmente el anlisis que se realiza para ser eficaces a la hora de
motivar.
Para ello se empieza entendiendo los motivos o necesidades de los individuos que llevan a comportamientos determinados en circunstancias concretas.
La secuencia causal , enunciada por primera vez por Norman R. F. Maier [Maier,

327

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

1955], pone en relacin los cuatro elementos que hemos enunciado: situacin,
persona, comportamiento y actividades:"

SHPHCHA
As, para explicar la conducta, se debe describir la situacin S y la persona
P; una vez establecida la relacin entre ambos se comprueba que el resultado de
la interaccin de ambas es la percepcin, El comportamiento resultante provoca
cambios en la relacin entre la persona y su situacin , El cambio producido por
el comportamiento es la actividad, As, el comportamiento influye en el sujeto, en
la situacin y en otras personas,
Las personas se diferencian, en parte, por su voluntad de hacer o su motivacin: la motivacin depende de la fuerza de los motivos, Los motivos se dirigen
a las metas (conscientes o inconscientes), Los motivos son la explicacin del
comportamiento; son lo que dirige la conducta del individuo, le mantienen aClivo,
Las metas o incentivos son exteriores al individuo; pueden entenderse como las
recompensas que espera obtener la persona con su conducta, hacia las que se dirigen
los motivos, Por ejemplo, los directores que logran motivar a sus empleados suelen
favorecer un ambiente en el que hay unas metas adecuadas para la satisfaccin de
las necesidades de los empleados, En cada momento la necesidad ms fuerte es la
que lleva a la actividad que realiza el individuo, es la necesidad la que determina el
comportamiento, Este razonamiento se ve apoyado por la teora econmica bsica:
la economa depende de la necesidad; el consumo, la venta, el trabajo"" todo est
basado en las necesidades de los actores de la actividad econmica.
A continuacin se presenta un cuadro resumen con la integracin de cuatro
teoras de la motivacin, Se muestra las diferentes agrupaciones de motivos que
se han analizado (salvo la teora de motivaciones e higiene de Herzberg, que no
aporta mucho al trabajo de investigacin pero que merece ser mencionada por su
relevancia en las ciencias sociales):
Maslow

Autorrealizacin
Estima
Social
Seguridad
Fisiolgicas

Alderfer

Herzberg

Crecimiento

Motivadores

Necesidad de afiliacin

Relacin

Existencia

McClelland
Necesidad de logros

Higiene

FUENTE: Elaborocin propia.

Figura 4.7. - Cuadro comparativo de teoras de la moti\'acin


" Maier. Norman R, F. (1955), "Psycology in lodustry", Ed, Houghton Miffiin,

328

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Esta tabla permite resumir las teoras de la motivacin. Hay tres cosas que son
comunes a las cuatro teorias de la motivacin:

"La gente quiere seguridad": Hay necesidades que se perciben como inseguras y que son fundamentales para la gente. Si no se tienen en cuenta, estas
personas se centran en la realizacin laboral y dejan el resto de las cosas de
lado. Como se ver ms adelante, una organizacin eficaz no puede descuidar este tipo de necesidad.
"La gente busca sistemas sociales ": No se puede pasar por alto la sociabilidad en las organizaciones que pretenden ser eficaces.
"La gente busca crecimiento personal": Autorrealizacin, logros, o como
se quiera llamar, la necesidad imperiosa de obtener una respuesta a la pregunta Hqu hay para mi?" no debe ignorarse en las organizaciones eficaces.
Se ha visto a lo largo de este estudio sobre la motivacin la incidencia que
sta puede tener en la Gestin del Conocimiento. An asi, no se est todava en
disposicin de establecer pautas que favorezcan la Gestin del Conocimiento en
la empresa, para ello todava se deben analizar qu factores indican la eficacia
de los Sistemas de Incentivos en la empresa y la dinmica de los grupos para
poder establecer los factores que nos llevarn a procesos exitosos de Gestin del
Conocimiento.
Se pretende implantar Sistemas de lncentivos eficaces en la Gestin del Conocimiento, pero sta eficacia no se puede restringir a la Gestin del Conocimiento; toda la organizacin debe ser eficaz. En este apartado se va a establecer
la relacin entre los parmetros que indican la eficacia de una organizacin, de
las relaciones interpersonales y de la comunicacin. sta relacin va a ayudar
enormemente a la hora de establecer un programa de Gestin del Conocimiento.
Hay tres grupos de variables que son provechosas para el estudio de la eficacia
(siempre que sta se estudie a largo plazo) segn Likert [Likert, 1967]: variables
causales, de intervencin y de resultado fmal."
La variables causales son variables que tienen influencia sobre los procesos
internos de la empresa y sus resultados. Estas variables no estn fuera del control
de la empresa, ya que son internas a la misma.
La variables de intervencin representan las condiciones del estado interno
de la organizacin. Se perciben en el compromiso con los objetivos, la motivacin y la moral de los integrantes de la empresa y sus habilidades de comunicacin, liderazgo, solucin de problemas, etc.
Sl

Likert, Rensis (1967). "The I-Iuman Organization". Ed. McGraw-HilL

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

329

Las variables de resultados finales reflejan los resultados de la empresa y


son dependientes entre s. o hay acuerdo sobre variables o medidas nicas para
la evaluacin de la eficacia. Sin embargo, conviene exponer tres ejemplos de
estas variables que tienen gran aceptacin.
El primero es el de las cinco categoras identificadas por Peter B. Vaill como
las ms importantes para los accionistas:
Valores econmicos: Resultado final de la compaa.
Valores lecnofgicos: Cmo har la compaa lo que debe hacer.
Valores comunilarios: Ambiente de los empleados en la compaa.
Valores sociopolilicos: Relacin entre la compaa y su entorno.
Valores trascendenlales: Lo que significa la compaa para los que estn en
contacto con ella.

El segundo ejemplo es el que publicaron en Harvard Business Review Robert


S. Kaplan y David P. Norton [Becker. 2001]:"
Clienle: Cmo ven a la compaa sus clientes.
Operaciones in/ernas: En qu debe sobresalir la compaa.
Cambio: Seguir mejorando y creando valor (muy importante para la Gestin del Conocimiento).
PUn/o de vista econmico: Cmo le ven sus accionistas.

El tercer ejemplo proviene de la encuesta anual de reputacin de compaias


de la revista Fortune; los criterios son los siguientes: calidad de la administracin.
calidad del producto/servicio, salud financiera, valor como inversin a largo plazo, uso de los activos corporativos, capacidad de innovar, responsabilidad con
la comunidad y el ambiente y, por ltimo, la capacidad de atraer, desarrollar y
conservar a la "gente de talento".
Estos ejemplos ponen de relieve algunas caractersticas que sin duda alguna
facilitan la Gestin del Conocimiento. Para poner un poco de orden y poder estructurar el anlisis conviene volver al modelo de Liken [Liken, 1967], como ya
se ha dicho, este modelo afinna que hay tres conjuntos de variables:

,. Becker. B. l'luselid, M.. Ulrich. D. (2001 l. "El cuadro de mando de RRIJH". Ed. GeSlin 2000.

330

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

VARlABLES
CAUSALES

f--

Estrategias, habilidades
y estilos de liderazgo
Decisiones de la
administracin
Filosofia, objetivos,
polticas y estructura de
la organizacin
Tecnologa, etc.

VARIABLES DE
INTERVENCIN
Compromiso con los
objetivos. motivacin y
moral de los miembros

VARlABLES DE
RESULTADOS
Produccin (resultado)
Costes
Ventas

Habilidades
de liderazgo,

Ganancias

comunicacin,

Relaciones
obreros-patronal

solucin de conflictos
y problemas, toma de
decisiones, etc.

Rotacin, etc.

Figura 4.8.- Conjuntos de variables, segn Likerf

Las variables de intervencin afectan al desarrollo y establecimiento de la


organizacin; suelen ser metas a largo plazo. Se comprueba cmo la Gestin del
Conocimiento entra en los dos primeros grupos, y cmo sus resultados deben verse reflejados en el tercero. Por el momento no vamos a analizar los resultados de
la Gestin del Conocimiento, ya que hay que tener en cuenta los otros tres pilares
que dan lugar a una base slida para la Gestin del Conocimiento.
Todas las empresas tienen metas, objetivos, y plazos para cumplirlos. La eficacia se medir en funcin de la consecucin de las metas de la empresa. Podemos
asumir que en toda compaa hay dos grupos: la direccin y los empleados. La
obtencin de las metas de la compaa depende de la integracin de las metas de
la direccin y de los empleados con las de la compaa. Como muestra la siguiente
figura, el grado de obtencin de metas es una combinacin lineal (simplificando
mucho las cosas) del grado de alineacin de las metas de empleados y direccin.
Metas de la direcctn

,
,,

,,
Metas de la empresa

~------~,~----+

Logros de la empresa o resuHados

Metas de los empleados


FUENTE: Elaboracin propia

Figura 4.9.- Grado de obtencin de melas enfunci6n de la empresa y empleados

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

331

Cuanto mayor sea el grado de alineacin entre las metas de la direccin y de


los empleados, ms se acercarn los logros a las metas de la empresa. Se ver
cmo una buena comunicacin de las metas aumenta la eficacia de la empresa.
Para implantar la Gestin del Conocimiento este esquema es doblemente importante: por un lado, para que sea eficaz las metas concretas de Gestin del
Conocimiento de la direccin y de los empleados deben estar alineadas; por otro,
la Gestin del Conocimiento implica cambio y transformacin, por lo tanto, las
metas de todos deben estar orientadas al cambio y la adaptacin como pauta en
los miembros de la organizacin.
Una serie de estudios sobre la eficacia de las organizaciones y la participacin de los empleados han puesto de manifiesto que en las empresas es
necesario que el criterio para evaluar el trabajo de los empleados y los grupos
se decida de antemano, y con el consentimiento mutuo del empleado/grupo yel
director. En la toma de decisiones de este tipo, tanto los directores como los empleados deben lener en cuenta las variables de resultados y las de intervencin,
las metas a corto y a largo plazo; de esta forma, sus metas estarn al ineadas
entre si y con las de la empresa. Para que la participacin beneficie a la Gestin
del Conocimiento, debemos intentar que sta no sea una meta en s misma, si
no que se convierta en un proceso imprescindible para alcanzar las metas que se
han fijado. Cuanto ms se integre la Gestin del Conocimiento en los procesos
de la compaa, mayor eficacia alcanzaremos en Gestin del Conocimiento y
en la compaa en general.
El hilo del razonamiento conduce a lo que se conoce como "management by
objectives" (MEO). El MEO no es otra cosa que el proceso por el que todos los
directivos de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada miembro en tnninos de los resultados
esperados, y utilizan estas medidas para operar cada unidad de negocio y evaluar
la contribucin de cada uno de sus miembros. La Gestin del Conocimiento puede sacar numerosas ventajas del MBO; entre ellas la optimizacin del proceso de
MBO, ya que como cada empleado conoce mejor su oficio, esto ayuda a derruir
COn mayor exactitud los objetivos de cada uno. An as el MBO no asegura la
eficacia de la Gestin del Conocimiento, pero s puede ser un buen aliado, ya que
si los objetivos que se marcan implican al proceso de intercambio de conocimientos, entonces estaremos favoreciendo una poltica de Gestin del Conocimiento
en toda la compaa.
Cuando se piensa en la Gestin del Conocimiento, y se la relaciona con la variables situacionales, se entiende que stas cambian continuamente, y que la Gesnn
del Conocimiento tambin es un motor de cambio de stas variables. Por lo tanto.

332

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

es preciso que los directores de las organizaciones en las que se implanta un proceso de Gestin del Conocimiento conozcan las variables situacionales de su empresa
y puedan predecir los cambios que conlleva la Gestin del Conocimiento en las
mismas. Estos cambios son distintos en cada compaia, ya que no existen dos compaas con variables situacionales iguales, por lo que la Gestin del Conocimiento
provocar cambios distintos segn estas variables situacionales. En las empresas el
cambio es algo muy complejo y traumtico tanto para los empleados como para los
directivos. Sin embargo, la comuncacin es un factor clave tanto para el cambio
en las variables situacionales como en la Gestin del Conocimiento. La eficacia en
la comunicacin es un factor clave en los Sistemas de lncentivos: las metas y las
recompensas deben estar muy claras para todos (de ah la necesidad de establecerlas entre directivos y empleados), el empleado tiene que saber qu se debe hacer,
qu se espera de l, y la direccin de la empresa debe saber qu es lo que motiva a
sus empleados. De la misma forma, al intercambiar conocimientos, hay que saber
quin lo posee, hay que ser capaz de comunicrselo a cualquier tipo de persona,
con cualquier "background", de cualquier cultura. Aunque parezca increible hay
compaias que consiguen una comunicacin casi ptima (en trminos de eficacia),
incluso entre oficinas que estn en continentes distintos. Es importante que Llegados
a este punto se estudie la eficacia de la comunicacin en las empresas. El esquema
se va a seguir es el mismo que en el caso de la motivacin: de lo particular (el individuo, el empleado, el directivo) a lo general (el grupo, la organizacin).
Todo cambio en la organizacin debe partir de los rganos de gobierno de
la misma. Se va a llamar lder al directivo que tiene a su cargo a una serie de
empleados, ya sea toda la empresa, una divisin, o un grupo reducido. Hay un
concepto cuando se habla de lder y de liderazgo que va a ayudar a establecer un
orden de actuacin: el estilo de liderazgo: pautas de conducta que exhibe quien
trata de influir en las tareas de los dems, tal como stos las ven: pueden ser muy
diferentes de la propia imagen personal que tiene el lder y que no denominamos
estilo, si no autopercepcin. Para el lder es muy conveniente comparar la aUlopercepcin del estilo de liderazgo con las percepciones de los dems. En seguida
surgen preguntas: el lder est limitado a un estilo de liderazgo o por el contrario tiene varios estilos de liderazgo que utiliza segn la ocasin?, si tiene varios
estilos de liderazgo, cul es la flexibilidad del lder en cuanto a los estilos de
liderazgo?, tiene varios estilos o est limitado a uno o dos?
Todas estas preguntas se pueden contestar gracias a una herramienta de
descripcin de la eficacia y adaptabilidad del lder: Leader EtTectiveness and
Adaptability Description, o herramientas LEAD. Estas herramientas sirven
para medir aspectos del comportamiento del lder:

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

333

1. Estilo;
2. Amplitud o flexibilidad de estilo;
3. AdaptabiLidad del estilo.
De hecho, se han elaborado dos herramientas LEAD: la herramienta LEAD
Yo y la LEAD Otro (estilo y autopercepcin).
Las investigaciones del Centro para el Estudio del Liderazgo han revelado que
los lderes tienen un estilo principal y casi todos un estilo secundario. El estilo
principal es la pauta de comportamiento que el lder utiliza con ms frecuencia
para influir en las actividades de los dems, su comportamiento preferido. El secundario slo se practica en ocasiones.
La amplitud o nexibiLidad de estilo es la capacidad del lder de cambiar su
estilo de liderazgo. Esta capacidad vara segn la situacin y el momento. La
figura siguiente muestra la amplitud de estilo del lder en trminos de comportamiento de tarea y relacin:
(Alto)

(Alto)

Comportamlenlo

de tela06n

Comportam.ento

de relacin

(Bajo)

. . - Comportamiento de taJea

-----+

(Bajo)

......- Comportamiento de tarea

(Mo)

FUI::/I;n:Elaboraci6n propia

(Alto)

Figura 4./0.- Representacin de la herramienta LEAD

El rea del crculo indica la amplitud del estilo. Si es pequea, como en el case
de la izquierda, la variedad de conductas del lder es limitada. En el caso de la
derecha, el lder tiene un gran registro de variedad de conductas.
La ampLitud del estilo indica la capacidad del lder de variar su estilo; la adaptabilidad del estilo indica el grado en el que es capaz un lder de modificar su estile
de en Funcin de las exigencias de la situacin. La eficacia viene asegurada por la
adaptabiLidad del lder, y no por la amplitud de estilos que este posee. La clave para
que la adaptabilidad sea eficaz est en la capacidad de diagnstico de la situacin.
Normalmente la mayor parte de Los lideres pueden llegar a aprender los cuatro es-

334

COMPORTAMI ENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

tilos de liderazgo (segn los cuatro cuadrantes de la figura anterior): decir y vigilar
(estilo SI), explicar y aclarar (estilo S2), compartir y respaldar (estilo S3) y ceder
responsabilidad (estilo S4). Se trata de querer poner en prctica cada uno de estos
estilos en el momento apropiado, la dificultad no est en aprender, est en querer.
Habr que motivar e incentivar la voluntad del lder de adaptarse a las situaciones,
O mejor: de adaptar su estilo de liderazgo segn la situacin.
Se puede clasificar la preparacin de los empleados en cuatro tipos: preparacin escasa (R 1), escasa a moderada (Rl), moderada a elevada (R3) o elevada
(R4). Segn la preparacin del empleado, y la situacin el lder deber adaptar su
estilo de liderazgo; sin embargo, hay que dejar claro que no existe un "mejor estilo de liderazgo" para cada situacin. Normalmente hay un segundo mejor estilo
de liderazgo: quiz el lder no se encuentre cmodo con el estilo que debe aplicar,
o el diagnstico es incorrecto. La tabla siguiente muestra los estilos de liderazgo
ms convenientes segn el grado de preparacin del empleado:

PREPARACiN
RI
Escasa
R2
Escasa a moderada
R3

Moderada a elevada
R4
Elevada

SI

"SEGUNDO
MEJOR"
ESTILO
S2

Decir

Convencer

"MEJOR"
ESTILO

S2
Convencer

S3
Participar
S4
Delegar

SI Decir
o
S3 Panicipar
S2 Convencer
o
S4 Delegar
S3
Participar

"TERCER
MEJOR"
ESTILO
S3
Participar

ESTILO
MENOS
EFICAZ
S4
Delegar
S4
Delegar
SI
Decir

S2
Convencer

SI
Decir

Figura 4.11.- Niveles de preparacin de los empletJdos

El sistema LEAD consiste en que los directivos de la empresa cumplimenten la herramienta LEAD Yo, y que sus empleados cumplimenten la herramienta
LEAD Otro. Se comparan salen a relucir las diferencias entre el estilo y la autopercepcin. Un poco ms adelante veremos la trascendencia de toda esta explicacin para la Gestin del Conocimiento.
Para analizar los datos extrados con las herramientas LEAD se utiliza un
mtodo ideado por Josepb Luft y Harry lngham: la ventana de Johar. Ilustra
la personalidad de liderazgo (no la personalidad completa), a no confundir con
estilo ni con autopercepcin: la personalidad de liderazgo es igual a la autopercepcin ms el estilo. La figura muestra la ventana de Johari:

LA GESTI

Conocido
por los otros

335

DEL CONOCIMIENTO

Conocido por el yo

Desconocido por el yo

PBLICO

CIEGO

PRIVADO

DESCONOCIDO

-------------Desconocido
por los otros

FlIE'"'Tf:E.laboracin propia

Figura 4. /2.- La "entona de Johan

Como es evidente los campos de la ventana no tienen por qu ser iguales y


pueden sufrir cambios: es lo que se busca con las herramientas LEAD. Un proceso importante es el de retroalimentacin: disposicin de los empleados a intercambiar - verbalmente o no - con e1lder la concepcin que tienen del mismo, y
la disposicin, por parte del lder a entender su propio estilo. En este proceso el
campo pblico aumenta para reducir el ciego.
Otro proceso es el de revelacin, que consiste en la disposicin del lder a
compartir informacin personal con los dems. Esto se hace no slo con palabras,
si no tambin con aclos (stos son ms importantes que las palabras en muchas
ocasiones). La revelacin debe teoer lugar cuando es apropiado y no debe ser
constante, porque podria llevar a excesos de confianza.
La combinacin de los dos procesos lleva a crear un campo pblico que abarca
casi la totalidad de la ventana: esto es consecuencia de la alineacin entre estilo
yautopercepcio.
Un ejemplo claro dc la aplicacin (consciente o inconsciente) de la ventana de
Johari son las empresas de consultora o la banca de inversin, donde se favorece
el intercambio de opiniones entre los niveles jerrquicos a travs de sistemas de
evaluacin, polticas de "open space", de puertas abiertas, etc. Se ver ms adelante que esto resulta en una mayor comunicacin y que puede ser tremendamente beneficioso para la Gestin del Conocimiento.

336

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS I1UMANOS

A continuacin se introducen los perfiles LEAD. Bste es el punto crucial del


estudio sobre Sistemas de Incentivos en relacin con la Gestin del Conocimiento. A partir de ahora se comenzar a establecer pautas para la Gestin del Conocimiento eficaz. La figura muestra un esquema de los perfiles LEAD que se van
a describir a continuacin:
(ALTO)

-,-

Tarea Alta

R-.a6n
Baj.

DECIR

(BAJO)

.--

Conducta directiva)
COMPORTAMIENTO DE TAREA

-+
(ALTO)

PREPARACiN DEL EMPLEADO

ELEVADA
R4
Capaz y
dispuesto o
confiado

MODERADA
R3
Capaz pero
indispuesto o
inseguro

ESCASA

R2

R1

Incapaz pero

dispuesto o

Incapaz e
indispuesto o

confiado

inseguro

Figura 4.13.- Esquema de los perfiles LEAD

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

337

Esta figura viene a resumir todo lo que se ha dicho hasta ahora. De ella se
pueden extraer los perfiles LEAD:
Perfil de estilo J-3: Se sitan en los campos S I o S3, y corresponden re:pectivamente a la teora X y a la teora Y. Son personas con poca flexibilidad para los perfiles 2 y 4, Y suelen opinar sobre sus empleados de form;.
coincidente con la teora X, o la Y, segn el empleado con el que traten.
Cuando se hable de la comunicacin en las organizaciones y de la dinmica
de grupos veremos las ventajas y desventajas de los perfiles de estilo I y 3
Perfil de estilo J-4: Su mecanismo de opinin sobre los empleados suele
estar basado en la competencia. Si un empleado es competente ser dejado
solo, mientras que si no lo es estar continuamente encima y vigilar de
cerca sus actividades.
Perfil de estiJo 2-3: Suelen funcionar bien con empleados de nivel medio de
preparacin. Tienen problemas para imponer la disciplina y con los grupos
de escasa preparacin. Les cuesta mucho delegar las tareas en empleados
competentes.
Perfil de estilo J-2: Tienden a variar su respaldo socio-emocional, y se sienten incmodos cuando deben proporcionar estructura y direccin. Un caso
tpico es el del ingeniero que es supervisor de otros ingenieros pero que
rehsa dejar el oficio.
Perfil de estilo 2-4: Suelen tener el S2 como principal y el S4 como secundario. No se sienten seguros a menos que hayan dado multitud de indicaciones e instrucciones y las relaciones personales sean profundas.
PerfiJ de estilo 3-4: Se sienten incmodos cuando deben dirigir y estructurar el trabajo de otros, y su apoyo socio-emocional es variable.

Estos perfiles van a ayudar a definir ms adelante las condiciones de cambio


en una empresa cualquiera. No se debe olvidar que la Gestin del Conocimiento
implica un cambio, y por lo tanto, se debe ser capaz de motivar el cambio en la
empresa. Los perfiles LEAD son fundamentales en la Gestin del Conocimiento.
Para terminar este apartado se va a estudiar la comunicacin y su eficacia. Todo
el mundo conoce el proceso de comunicacin: hay un emisor, un canal, un mensaje,
y un receptor. Si se pretende que el conocimiento se intercambie de forma correcta
este proceso debe ser ptimo: hay que encontrar a la persona que posee el conocimiento que es necesario (emisor idneo), despus hay que transmitir el conocimiento apropiado y de forma que el otro lo pueda entender (mensaje y canal), y por
ltimo, el receptor dcbe ser capaz de saber si han asimilado dicho conocimiento:
entre medias de este proceso debe haber un intercambio de informaciones entre
emisor y receptor de manera que lleguen a entenderse correctamente.

338

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

En este estudio se va a utilizar una temlinologa algo distinta: el emisor ser el


lder (es la persona que est comunicando el cambin que significa la adquisicin
de un nuevo conocimiento); el receptor ser el seguidor (es decir, la persona que
debe adoptar un cambio de actitud al adquirir nuevos conocimientos); y en el
mensaje vamos a diferenciar entTe dos percepciones: la del lder y la del seguidor.
Por parte del lder es fundamental que dedique tiempo a escuchar, antes de
nada tiene que comprender lo que se le pide, facilitar la expresin y comunicacin de lo que necesita el seguidor. La cualidad de escuchar es crucial en el proceso de Gestin del Conocimiento. Los perfiles de estilo que ayudan en este caso
son el S2 y el S3. Por supuesto, una vez que ha escuchado tiene que ser capaz
de comunicar, no slo verbalmente, sino tambin mediante el lenguaje corporal
y mediante sus actos todo el conocimiento que posee. Cuanto ms se escuche y
mejor se entienda qu conocimiento que hay que transmitir, mejor resultado obtendr la persona que lo solicita. El simple hecho de escuchar har que vuelvan
a solicitar ayuda, y si adems la aclaracin es eficaz, el individuo se ver muy
motivado a la hora de intercambiar conocimientos.
En cuanto al mensaje, hay que admitir que puede adquirir diversas formas,
pero vamos a centramos en tres: las palabras (verbales o escritas), los rasgos secundarios de lo que se dice o significante, y en el comportamiento no verbal. En
cuanto a las palabras no debe descuidarse el vocabulario, el lenguaje. las frases, la
sintaxis y la claridad. Los rasgos secundarios del significante son la velocidad, la
diccin, la altura, el ritmo y el volumen en el caso de la comunicacin verbal. En
el comportamiento no verbal entran los gestos, las expresiones faciales, el contacto ocular, el lenguaje corporal y la postura. Ms adelante se va a estudiar ms
en profundidad este punto, ya que es muy importante: el mensaje que se pretende
transmitir es que la Gestin del Conocimiento es beneficiosa e importante.
El seguidor, o individuo que requiere conocimientos nuevos es un actor en la
Gestin del Conocimiento. Los siguientes datos dan testimonio de la dificultad de
transmitir conocimientos en el acaso de la comunicacin verbal persona a persona: cuando se transmite algo que el 7% de lo que se da a entender proviene de la
interpretacin o percepcin que hace de las palabras el seguidor; el 38% es lo que
se comunica gracias a la percepcin auditiva del seguidor; el 55% procede de lo
que interpreta el seguidor de sus seales no verbales.
La codificacin, el canal y la retroalimentacin (comunicacin seguidor-lder)
son cruciales en el proceso de intercambios de conocimiento. En el momento en
el que todos y cada uno de los subprocesos de la comunicacin estn alienados a
la Gestin del Conocimiento, y los miembros de la empresa perciban la eficacia
de la misma, la motivacin ser creciente, y habremos conseguido implantarla.

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

339

Para ver las maneras de conseguir esto conviene estudiar un poco ms en detalle
al seguidor o "escucha" y los sistemas de representacin.
Cuando se habla de comunicacin oral, se debe tener en cuenta que se habla a
una velocidad media de 125 palabras por minuto, mientras que el cerebro puede
escuchar entre 400 y 600 palabras en el mismo tiempo; esta dicotoma implica
una disminucin de la atencin del "escucha". En relacin con esto, Anthony
Alexandra", ha identificado cuatro tipos de "escucha" :
1. El que no escucha;
2. El escucha marginal;
3. El evaluativo; y
4. El escucha activo.

Los dos primeros no se tendrn en cuenta, ya que en el caso de la Gestin


del Conocimiento el escucha siempre va a escuchar y va a intentar comprender
lo que se le dice (est motivado para ello una vez que ha llegado a la fase de
comunicacin). El escucha evaluativo, hace un intento sincero por escuchar a su
interlocutor, pero no capta la intencin del mensaje. El escucha activo es el que
oye y entiende el mensaje, toda su atencin est puesta en el contenido y en la
intensidad del hablante.
Hay cinco cualidades que posee el escucha activo y que se pueden adquirir:
Escuchar el contexto del mensaje;
Escuchar los sentimientos del hablante;
Responder a los sentimientos del hablante;
Atender a las claves verbales y no verbales del hablante;
Expresar al hablante lo que uno cree que le han dicho.
Estas cualidades del escucha activo se pueden extrapolar al lector activo y a
todas la fonnas de comunicacin que se desee. Es muy importante que todas estas
cualidades estn desarrolladas en los miembros de la organizacin en la que se
busca una Gestin del Conocimiento eficaz; motivar y comunicar de forma adecuada son dos metas que todo empleado debe hacer suyas.
El caso de la comunicacin persona a persona es muy importante, ya que es
parte integrante y fundamental de uno de los cuatro aspectos clave que constituyen la Gestin del Conocimiento: el Mentoring.

~~

Alexandra, Anthony J. (1986). "Ha"" do you

de 1986.

Tate

a Lislener?"'. Data Management de febrero

340

COMPORTAMIENTO ORGANIZATrvO y RECURSOS I lUMA NOS

Los distintos tipos de mapas mentales que afectan a la Gestin del Conocimiento quedan recogidos en la enumeracin siguiente:
l. Los "visuales". trazan su mundo mental con imgenes;
2. Los "cinestticos", mundo interior elaborado a partir de sensaciones internas y externas;
3. Los "auditivos". fornlan su mapa mental a partir de sonidos;
4. Los "digitales", son un hbrido entre los tres anteriores.
Cuando se intente comunicar un conocimiento por la va que sea habr que
intentar cubrir estos sistemas de representacin a toda costa; si se consigue esto,
podremos estandarizar la presentacin del conocimiento y optimizar el proceso,
pero hay evitar perder calidad de transmisin del conocimiento, frente a optimizacin y facilidad de Sistemas de Informacin. Si esto ocurre, la motivacin
puede verse fuertemente disminuida y por muy eficaces que sean los Sistemas
de Informacin, si los empleados no estn decididos a emplearlos porque no los
consideran tiles, entonces slo no sirven de nada, si no que adems no se estn
optimizando.
Sobre los sistemas de representacin se concluye, por tanto, que es fundamental
adecuar lo que se dice al sistema de representacin que resulte ptimo en cada caso.
Para terminar con la comunicacin eficaz hay que aplicar todo lo que se ha dicho hasta ahora a la comunicacin en las organizacioncs, lo que se conoce como
Comunicacin Organizacional.
En todas las organizaciones las personas sienten el deseo de saber qu ocurre
a su alrededor, sta informacin se consigue a travs de la comunicacin con
los otros. A simple vista se ve que hay cinco sistemas bsicos de comunicacin
interna en las organizaciones: comunicacin descendente, ascendente y horizontal, por rumores y por redes. Estas formas de comunicacin pueden ser a su vez
formales o informales.
Comunicacin descendente: Suele ser por escrito en el caso de que sea formal y transmite ciertas clases de informacin, indicaciones concretas sobre
el trabajo, perfil del puesto, polticas y objetivos de la organizacin, retroalimentacin de la realizacin del trabajo c informacin de naturaleza ideolgica. Se observa que este tipo de comunicacin puede llegar a ser de gran
eficacia para la Gestin del Conocimiento si se consigue explicar bien la
necesidad de intercambiar conocimientos, alinear metas, procesos y pautas
de comportamiento, facilitar las comunicaciones descendentes.
Comunicacin ascendente: Proporciona informacin sobre los empleados.
Es muy importante para la gestin del conocimiento, ya que, como se ha

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

341

comentado, el simple hecho de comunicarse, de ser escuchado y de ayudar


a uno a progresar el algo que motiva en si mismo. Las ventajas no slo se
perciben en la Gestin del Conocimiento, sino en la obtencin del las metas
de la compaa, adems, Jas variables de intervencin y de resuJtados se ven
alteradas positivamente.
Comunicacin horizontal: entre personas del mismo escaln jerrquico.
Probablemente este sea el tipo de comunicacin ms eficaz y fluido para la
Gestin del Conocimiento.
Los rumores: Se puede admitir que no afectan a la Gestin del Conocimiento.
Las redes: Constituyen la forma de comunicacin informal ms tpica en las
empresas. En las redes los empleados se sienten ms cmodos a causa de la
confianza, ya que suelen darse en los grupos informaJes. Aqu no es necesario influir para optimizar Ja Gestin deJ Conocimiento, ya que en las redes
el intercambio del mismo se reaJiza s610 y de la manera ms eficaz posible,
ya que los grupos informales estn compuestos por personas muy parecidas
y que se conocen entre s, por lo que comparten sistemas de representacin
o conocen de forma inconsciente los sistemas de representacin del resto de
los miembros. Las redes tienen un potencial motivador importantsimo, si
se consigue que ciertos miembros de la red pongan sus metas en la misma
direccin de Ja Gestin del Conocimiento, aJ cabo de poco tiempo toda la
red estar plenamente motivada y aJienar tambin sus metas con las de la
Gestin del Conocimiento.
Hay que activar estos canales de comunicacin para alcanzar las mctas de Ja
empresa y en concreto de la Gestin del Conocimiento: una buena comunicacin
alinea las metas de directivos y empleados.
Una vez que se sabe qu motiva a los empleados, y se conocen los parmetros
que hacen eficaz una organizacin y se han visto Jas implicaciones de una comunicacin eficaz se est en disposicin de estudiar la dinmica de grupos.
Antes de analizar las distintas fuerzas que influyen en el comportamiento de los
grupos conviene definir algunos conceptos. En primer Jugar se va a asumir que un
gnlpo consiste en dos o ms individuos que interactan entre s, y cuya existencia,
la del grupo, es necesaria para satisfacer las necesidades de cada uno de los miembros. Esta definicin es perfectamente apropiada para eJ anlisis, ya que incluye Ja
motivacin, Ja necesidad como razn de ser de los grupos. Dicha satisfaccin de las
necesidades no tiene por qu ser igual para todos, de hecho nunca lo es.
Si se recuerda lo se ha comentado sobre metas, necesidades, motivos, etc. y se
relaciona con Ja definicin dc grupo que se acaba de enunciar, se observa que Jas
metas de Jos integrantes del grupo pueden esta alineadas o no. Se encuentran mu-

342

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

eh os grupos cuyos miembros actan de forma individualista, buscando su propio


inters y no el del grupo. El ejemplo de grupo consolidado, unido, es el deporte:
los equipos suelen tener las mismas metas, trabajan juntos para conseguir el triunfo personal y del equipo.
Para introducir esta idea en el marco conceptual que se est desarrollando hay
que asumir que hay cuatro niveles de alineacin de metas en un grupo. La razn
de que sean cuatro niveles es que antes se han identificado cuatro niveles de preparacin en los miembros de la empresa. Un poco ms adelante se establecer la
unin entre los perfiles de liderazgo de LEAD y la dinmica de grupos. En la figura siguiente se observan los cuatro niveles de alineacin de metas de los miembros del grupo. Como es evidente lo ms conveniente para que el grupo alcance
sus metas es que, primero: todos los miembros del grupo alineen sus metas para
que sus fuerzas de motivacin vayan en la misma direccin y no se opongan unas
a otras; y adems que las metas de los integrantes del equipo tengan la misma
orientacin que las metas del grupo:
Meta

Nivel de
reparacin 4

Meta

Nivel de
preparaci n 3

Meta

Nivel de
preparaci n 2

Mela

Nivel de
preparaci n I

Ft.Je..'Tl:.:Elaboracin propia

Figura 4. 14.- Orientacin de las melas enfuncin de los niveles de preparacin

Otra forma de analizar este fenmeno es aadir el papel que juega el lder en
el grupo. Segn la preparacin del grupo elUder deber adoptar un estilo distinto.
Por ejemplo, cuando los empleados tienen un nivel de preparacin R3, el lder
debe involucrar y participar, por lo tanto, el lder pertenece al grupo, pero no
monopoliza las decisiones ni las opiniones. La figura siguiente ilustra lo que se
acaba de decir:

343

LA GESTIN DEL CONOcrMI ENTO

R3

M
M

Involucrar
Participar

Lder
M

Aclarar
Convencer

M
M

Lder
M

M
M

Lder

Facultar
Delegar

,.,

Lder

R2

R4

Defini
r
Decir

RI

FUFNTl:E laboracin propul

Figura 4. /5.- La injlllencia de//ider

Otro concepto que se debe definir es el de organizacin: es el grupo con metas declaradas y formales. As, las metas de las organizaciones son los objetivos
hacia los que se orientan, o intentan orientarse.
Una vez definidos estos conceptos podemos relacionar nuestro anlisis con el
ambiente del equipo. Para ello se formularn cinco preguntas bsicas:
Qu objetivo se pretende lograr?
Cul es la preparacin del equipo?
Cmo debe intervenir el lder?
Cul fue el resultado de su intervencin?
Se requiere algn tipo de seguimiento?
Estas preguntas sirven para ir centrando las pautas a la hora de implantar la
Gestin del Conocimiento, tanto a nivel estratgico general de la empresa como
en el caso concreto de la Gestin del Conocimiento. No hay que olvidar que la
Gestin del Conocimiento es en s una estrategia que afecta a loda la compaa y
que debe estar alineada con la poltica general de la empresa.
Hay que intentar responder a estas preguntas: Qu objetivo se pretende lograr? Hay que fijar un objetivo especfico para el equipo conforme a todo lo
que hemos dicho antes. Cul es la preparacin del equipo? Para contestar se

344

COMPORTAMIENTO ORGANIZATlVO y RECURSOS HUMANOS

emplear el esquema presentado: R I a R4. Cmo debe intervenir el lder? Se


justifica un estilo de liderazgo como el ms apropiado en base al objetivo y a la
preparacin del equipo; tambin se busca el "segundo" estilo ms conveniente
por si el primero resulta dificil de aplicar. Las otras dos preguntas corresponden
a la retroalimentacin.
Algunas de las variables que debe incluir el anlisis que lleva a diagnosticar la
situacin son las siguientes: principales motivaciones de los empleados, la preparacin que poseen, saber cules son las metas de la empresa, ambiente en el que
se desenvuelven los empleados.
Para la Gestin del Conocimiento hay que tener todo esto muy en cuenta:
hay que crear un proceso que motive a todos los empleados, sean cuales sean
sus motivos o necesidades, grado de preparacin, etc. para que compartan entre
s su conocimiento. Todo esto puede parecer imposible, pero no es as: lo nico
que hace falta es tomarse el tiempo de conocer todos los parmetros y decidir de
forma racional cul es el proceso de Gestin del Conocimiento ms eficaz en la
compaa. Es muy importante no olvidar que la Gestin del Conocimiento debe
ser una meta conjunta de la compaa y de sus empleados.
Como se ha dicho ya en varias ocasiones, el aprendizaje, el intercambio de
conocimientos supone un cambio, una transformacin. En toda organizacin el
cambio es cuando menos traumtico. Por este motivo, el cambio y su implantacin deben planificarse. Lo mejor es que la organizacin est en continua transformacin; no se puede cambiar todo todos los das, pero s se puede tener una
organizacin que, por cultura, est preparada para cambiar y transformar ciertos
modos de hacer las cosas, pautas, conductas, metas, etc. constantemente. En la
actualidad, los sectores, los mercados y las necesidades de la sociedad estn cambiando a un ritmo jams conocido y la empresa se presenta como la nica organizacin capaz de seguir y, en ocasiones, de ser protagonista en dichos cambios.
Esto se debe a que las empresas pueden llegar a ser tremendamente flexibles,
pueden sacar partido a todo su capital humano. Parte de este capital humano est
en el conocimiento de los individuos que forman parte de la empresa, por este
motivo la Gestin del Conocimiento se convierte hoy en da en una herramienta
muy rentable.
El marco conceptual que se suele establecer para entender el cambio est compuesto por diagnstico e implantacin. El diagnstico consiste en tcnicas para
extraer la informacin necesaria, apreciar el ambiente de la organizacin y establecer pautas de observacin. Cuando se realiza un diagnstico para el cambio
hay que intentar averiguar: qu es lo que ocurre actualmente; qu puede pasar
si no se realiza ningn cambio; qu le gustara a la gente que pasara con sa

LAGESTtN DELCONOCtMJENTO

345

situacin, es decir, si quieren o no sa situacin; cules son los obstculos que


evitan el paso de lo actual a lo que quiere la gente. La implantacin consiste
"simplemente" en utilizar los datos del diagnstico en metas y planes, estrategias
y procedimientos para realizar el cambio.
Esto que se acaba de ver es la clave de una implantacin eficaz de la Gestin
del Conocimiento. Como se va a explicar a continuacin, si se es capaz de controlar los cambios que implica implantar por primera vez la Gestin del Conocimiento, y una vez implantada, los pequeos cambios que sta va produciendo en
las pautas de la empresa y de los individuos, entonces se puede estar seguro de
utilizar la Gestin del Conocimiento eficazmente.
Hay una tcnica importante que conviene estudiar: el anlisis del campo de
fuerzas. sta tcnica, ideada por Kurt Lewin" supone que siempre hay fuerzas
impulsoras y restrictivas que influyen en cualquier cambio. Las fuerzas impulsoras son las que inician y sostienen los cambios (estmulos de los supervisores,
incentivos econmicos y competencia); las restrictivas son las que se oponen a
los cambios (apata, hostilidad, inseguridad, etc.). Antes de emprender una estrategia de cambio conviene analizar el campo de fuerzas. Una vez terminado el
anlisis se pueden dar tres situaciones: la primera es que las fuerzas impulsoras
sean superiores a las restrictivas, en este caso, el cambio se puede emprender si
problemas; la segunda es que las restrictivas sean superiores a las impulsoras. en
este caso bay que reducir primero las fuerzas restrictivas para aumentar despus
las impulsoras, cuando stas sean superiores a las restrictivas entonces se debe
implantar el cambio; la tercera es el equilibrio entre las fuerzas restrictivas y las
impulsoras, caso que es dificil de imaginar, pero si se da, hay que reducir las restrictivas, aumentar las impulsoras e implantar el cambio.
Para conseguir reducir las fuerzas restrictivas y aumentar las impulsoras se
puede seguir la siguiente estrategia:
l. Inters general: vaga conciencia de algn asunto u oportunidad;
2. Difusin de una idea general sin detalles: se lanza una idea para comprobar
las reacciones a favor y en contra;
3. Desarrollo formal del plan de cambio;
4. Aprovechar una crisis u oportunidad para estimular la implantacin del
plan de cambio;
5. Adaptar y revisar el plan de implantacin del canlbio segn avanza la misma.

Lewin, Kurt ( 1947). "Frontiers in Group Dynamics: Concepto Meted, and Reality in Social
Science; Social Equilibria and Social Change". Human Relations. 1, nm. l,junio de 1947.

56

346

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Una vez que se sabe cmo emprender el cambio en la organizacin, se puede


comenzar a implantar la Gestin de Conocimiento. Con la ayuda de un ejemplo
se proporcionarn mayores detalles sobre cmo hay que actuar en cada una de las
fases para implantar la Gestin del Conocimiento:
En la primera fase bastar con lanzar la noticia de que se pretende aprovechar el conocimiento que contiene la empresa, lo cual supone que los
empleados reflexionen sobre algo que bacen inconscientemente durante la
mayor parte del tiempo: intercambiar opiniones, ideas, pensamientos, conocimientos, etc.

La segunda fase debe ser algo ms seria: hablar de Gestin del Conocimiento, explicar en qu consiste a grandes rasgos.
La tercera fase es crucial, y se va a estudiar con detalle en este epgrafe.
La cuarta fase supone una simple cuestin de oportunismo: como se va
a ver ms adelante esta situacin se puede provocar convenciendo a los
individuos de que la situacin actual de la empresa conduce al fracaso y
proponer la Gestin del Conocimiento como un medio, o uno de los medios
imprescindibles para salvar "el barco".
En cuanto a la quinta fase cabe resaltar el papel del Gestor de Conocimiento.
Hay que diferenciar entre dos tipos de cambio que origina la Gestin del Conocimiento: el cambio de primer orden y el cambio de segundo orden. El primero
se da cuando la organizacin se encuentra en estado de equilibrio, se trata de un
cambio continuo, del da a da. El segundo consiste en un cambio brusco y radical, que altera las bases de la organizacin de la empresa.
Cuando se habla de cambio de primer orden en Gestin del Conocimiento
se hace referencia al cambio que supone cambiar la manera de actuar segn se
van adquiriendo nuevos conceptos y conocimientos. Sin embargo, el cambio de
segundo orden en la Gestin del Conocimiento se da en su implantacin, es decir,
la implantacin de un proceso de Gestin del Conocimiento supone un cambio
radical en la compaa, exceptuando el caso en el que la cultura de la empresa sea
favorable al intercambio de conocimientos de por s.
Es importante situarse en el punto de vista de los empleados cuando se enfrentan a esta implantacin. Hay que encontrar una fonna de representar este punto
de vista de fonna que sea consistente con el anlisis llevado a cabo hasta ahora.
Se va a partir de varias hiptesis:
l. Los empleados pueden comprender o no el cambio que se les propone;
2. Todo cambio debe estar apoyado por la direccin, pero como ya se ha dicho
la direccin debe hacer partcipes a los empleados y esforzarse por compren-

LA GESTiN DEL CONOCIM lENTO

347

der sus inquietudes, puntos de vista y opiniones, y lo ms importante, debe


tenerlas en cuenta, aunque tambin puede suceder que esto no ocurra;
3. El cambio admite tres estado una vez que se ha intentado implantar: que se
complete, que se complete parcialmente o que no se complete.
A partir de ahora cuando se bable de cambio se estar hablando del cambio de
segundo orden que implica la Gestin del Conocimiento.
Para comprobar la consistencia de lo que se acaba de decir con el anlisis que
se viene llevando a cabo desde el principio de este captulo se recomienda apoyarse sobre el siguiente esquema:
La direccin
no entiende las
necesidades, deseos
y capacidades de los
miembros

Cambio fallido 3
El poder y la autoridad

El poder y la autoridad

son los nicos mtodos

son los nicos mtodos

disponibles

disponibles

Cambio parcial 4
las necesidades, deseo s La motivacin y el
y capacidades de los
convencimiento son
miembros
mtodos posibles

La direccin entiende

Cambio parcial 2

Cambio lolal I
Exige aprovechar el proceso
del cambio social

Figura 4./6.- El cambio provocado por la gestin del conocimiento

Ahora se va a hacer un esfuerzo por unir los estilos del lder que se han expuesto ms arriba con las tres hiptesis que se han admitido como vlidas acerca
del cambio:
Implantacin completa 1: En este caso los empleados comprenden el cambio,
y la direccin comprende a los empleados; se est en condiciones de elevada
preparacin para la comprensin. En este caso, lo mejor es delegar; las personas,
bajo estas circunstancias, prefieren adaptarse a su manera al cambio, ya comprende que debe hacerlo, y simplemente busca la mejor manera para ello. En este
caso hay cuatro fases que se desprenden de la estrategia que se ha explicado anteriormente para reducir las fuerzas restrictivas y aumentar las fuerzas favorables
al cambio:
Detenninar cul es el cambio social que se requiere,
Presentarlo a los empleados,
Conseguir un compromiso con el cambio y,

348

COMPORTAMIENTO ORGANIZATTVO y RECURSOS HUMANOS

Emplear los mtodos estudiados anteriormente para alinear metas y motivos


en la empresa.
En estas condiciones es muy sencillo realizar el cambio, las organizaciones
que poseen una elevada preparacin para la comprensin corresponden a niveles de preparacin R4 en general, y suelen colaborar. Esto no implica que otros
niveles de preparacin no sean capaces de llevar a cabo un cambio total, pero
normalmente, cuando hay varios niveles de preparacin presentes en la empresa
lo que suele ocurrir es que los tiempos para el cambio se alargan, la motivacin
peligra y se tiende a sentir inseguridad al enfrentarse a lo nuevo.
Implantacin parcial 2: la preparacin para la comprensin resulta moderada
o mediocre. Como los empleados entienden el cambio, pero la direccin no comprende a los empleados, es aconsejable que se utilice la participacin como estilo
de liderazgo, de esta forma, los empleados vern incrementada su motivacin,
adems de conseguir la alineacin final de metas y visin. Si el cambio se dirige
bien, se puede terminar en un cambio total, ya que gracias a la participacin, la
direccin puede conseguir entender a los empleados.
Implantacin fallida 3: Cuando se encuentra este estado, lo mejor es adoptar el
estilo de decir. Hay que recurrir a planteamientos orientados a las tareas.
Implantacin parcial 4: En ste caso, lo que se debe hacer es convencer; con
este estilo de liderazgo se conseguir acercar el cambio parcial 4 a un cambio total.
Es importante sealar que estas cuatro situaciones pueden darse en la misma
empresa al mismo tiempo. Es muy importante conocer de forma precisa la organizacin antes de comenzar el cambio. En el caso de la Gestin del Conocimiento
prima la motivacin, y un sentimiento favorable y amigable por parte del empleado hacia este proceso.
Para profundizar an ms, hay que decir que en las personas hay cuatro niveles de cambio:
de conocimientos,
de actitud,
del comportamiento individual y
del de un grupo u organizacin.
El cambio de conocimientos es el ms sencillo, basta con leer, aprender, escuchar, etc. Este cambio est en el centro de la Gestin del Conocimiento, pero en
realidad se busca un cambio ms profundo, un cambio en la actitud, es decir, que
adems de cambiar el conocimiento, se cambie la carga emocional, los motivos
para que se orienten hacia el intercambio de conocimientos, el inters por apren-

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

349

der y crear cosas nuevas. Los cambios en el comportamiento individual implican


la adquisicin de nuevos hbitos, y stos slo se adquieren mediante la repeticin
de una accin; cuando se haya implantado la Gestin del Conocimiento se habr
conseguido cambiar los hbitos de los empleados y, por tanto, el comportamiento
individual dentro de la organizacin. Una vez que los comportamientos individuales de una gran parte de los empleados haya cambiado, se puede afIrmar que
se ha cambiado el comportamiento de la organizacin.
Estos niveles de cambio se suceden en el orden que se ha descrito, sin embargo cabe preguntarse si dicho orden conviene a la Gestin del Conocimiento.
La respuesta es que depende de la situacin. En ciertas situacinnes ser mejor un
ciclo de cambio directivo (empezar por cambiar el comportamiento del grupo y
llegar hasta los conocimientos), otras, en cambio, ser mejor emprender un cambio participativo (ir desde los conocimientos basta el comportamiento del grupo).
Lo mejor es empezar con un ciclo participativo, nn debe olvidarse que la
Gestin del Conocimiento debe salir de los empleados, es una cuestin de motivacin. Hay que intentar por todos los medios evitar obligarles directamente a
intercambiar conocimientos, ya que la efIcacia de este intercambio depende de la
efIcacia de la comunicacin y, como se ha visto, la efIcacia de la comunicacin
decrece rpidamente cuando se impone. Sin embargo, tambin es cierto que el
esquema y la estrategia para el cambio parten de "obligar" sutilmente a los empleados a orientar sus metas hacia los objetivos del mismo. Pues bien, la solucin
consiste simplemente en alternar ambos ciclos de cambio, por la razn de que
son complementarios; segn el tipo de empresa, de empleados, de situacin y de
estilo de liderazgo habr que decidir qu ciclo se emplea y a qu nivel de cambio.
Es conveniente aplicar todo lo que se ha venido diciendo hasta ahora sobre
comunicacin, liderazgo y motivacin a los ciclos de cambio. En el caso del ciclo
de cambio participativo hay que decir que es efIcaz con individuos motivados por
logros, que busquen responsabilidades y que tienen un grado de conocimientos y
de experiencia elevados, su preparacin es moderada o elevada. En este caso hay
que evitar a toda costa toda imposicin, toda forma directiva de conducir el cambio. En cuanto al ciclo directivo, hay que decir que es efIcaz con gente que carece
de ambiciones, que es dependiente y que no quieren asumir responsabilidades a
menos que sea obligatorio y forme parte de su trabajo. La principal ventaja del
ciclo participativo frente al directivo es que es ms duradero.
En la tercera fase de la estrategia de cambio planteada al principio del epgrafe
se propone el desarrollo formal del cambio. Para analizar esta fase se va a seguir
el esquema propuesto por Kurt Lewin. Este esquema propone tres subfases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Se va a comprobar que todo lo que se

350

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

ha visto hasta ahora en este captulo va a dar coherencia al cambio que supone la
Gestin del Conocimiento.

Lo que se busca cuando se "descongela" una organizacin es motivar y alistar


individuos. Para ejecutar este descongelamiento conviene eliminar las rutinas, eliminar los apoyos sociales, se rebaja a los individuos de manera que ven sus comportamientos anteriores sn valor, producindose la motivacin por el cambio, y por
ltimo, se vinculan las recompensas a la disposicin frente al cambio. Este proceso
es tremendamente traumtico, y debe realizane rpidamente para que no produzca
el efecto contrario. En el fondo, este proceso busca reducir las fuerzas restrictivas
al cambio para que las favorables aparezcan como la nica salida de la situacin.
En cuanto al cambio, este puede darse a travs de dos mecanismos: identificacin e intemalizacin. La identificacin sucede cuando los empleados encuentran uno o varios modelos en los que pueden ver reflejadas las nuevas pautas
de conducta, identificarse con ellas y tratar de imitarlas. Se ve reflejada aqu la
importancia de grupos e intercambios informales. La interoalizacin tiene lugar
cuando los individuos estn en una situacin que les exige nuevas pautas para sobrevivir y tambin porque su conducta de enfrentamiento a los nuevos obstculos
que se presentan para conseguir sus metas les lleva a necesidades nuevas. Estos
dos mecanismos no son excluyentes, es lgico pensar que se suelen dar a la vez.
El "recongelamiento" tiene lugar cuando se ha adquirido el hbito y ha cambiado el comportamiento de los empleados. La relacin entre el mecanismo de
intemalizacin y el recongelamiento es evidente: facilitar la automatizacin del
primero facilita el segundo. La finalidad del rccongelamiento no es otra que hacer
que el cambio dure en el tiempo.
Como puede observarse, este proceso propuesto por Kurt Lewin slo se
debe aplicar para cambios de segundo orden, es decir, para la implantacin de
la Gestin del Conocimiento. Los cambios de primer orden, en intercambio y
la creacin de conocimiento, es lo que se pretende conseguir con la Gestin del
Conocimiento; se pretende un cambio de segundo orden para conseguir que un
determinado tipo de cambios de primer orden se convierta en un comportamiento
natural en los empleados.
Aunque la propuesta de Lewin es profunda, hay que intentar ir ms all en el
anlisis del cambio. Hay cuatro etapas del cambio que se superponen a las propuestas por Lewin" :

" Davenport, T.II., Prusa~ 1.(2000), "'Vorking Knoledgc: bow orgaoizations manage wbat
they know'", Harvard Business School Press.

LA GESTIN DEL CONOClMfENTO

351

Anticipacin (descongelamiento)
Confinnacin (durante descongelamiento y cambio)
Culminacin (cambio y recongelamiento)
Secuelas (recongelamiento).
Estas etapas deben tenerse en cuenta para prever cambios en la motivacin de
los individuos.
Para asegurar que la implantacin de la Gestin del Conocimiento se ha llevado a cabo de forma adecuada conviene salvaguardar la seguridad psicolgica
durante este proceso: al descongelar los procesos de la organizacin se producen
dos tipos de miedo o inseguridad. El primer tipo proviene del miedo a la Gestin
del Conocimiento, una nueva forma de hacer las cosas, intercambiar lo que cada
individuo considera como parte de su poder en la empresa, la "obligacin" de reconocer la propia insuficiencia para mejorar. El segundo tipo de miedo proviene
del miedo al fracaso que supone seguir haciendo las cosas como antes, quedarse
obsoleto, volverse alguien extrao a la organizacin. Como ya se ha dicho, para
que el cambio pueda producirse sin daar la integridad motivacional del empleado, para que siga estando a favor de la Gestin del Conocimiento, hay que reducir
el miedo a lo nuevo y aumentar el miedo a lo antiguo. Una campaa de comunicacin a favor de la Gestin del Conocimiento dentro de la compaa, recompensar
visible y notoriamente a los empleados que ms a favor estn de la implantacin
y lo demuestren con sus actos, son mtodos eficaces para conseguirlo. Lo primero que hay que hacer es aumentar el miedo a lo antiguo, creando una nueva
motivacin, la de aceptar el cambio, para despus reducir el miedo a lo nuevo,
aumentando la motivacin. Todo esto debe hacerse de acuerdo al esquema que se
ha venido planteando a lo largo del captulo. En anlisis del campo de fuerzas es
tremendamente til a la hora de jugar con la seguridad psicolgica.
El miedo puede convertirse en una herramienta til a la hora de implantar
el cambio de segundo orden de la Gestin del Conocimiento. Pero jugar con
l sin tener claro lo que se hace puede ser nefasto, no hay que descuidar en
ningn momento el diagnstico y el anlisis de la situacin, ni hay que dejar
de aplicar las herramientas que se han aconsejado para motivar la Gestin del
Conocimiento.
Una vez que se es capaz de asegurar la integridad psicolgica de los empleados frente a la inseguridad y el miedo que plantea la implantacin de la Gestin
del Conocimiento, se debe preparar a la empresa para las transformaciones que
sta implica. Como se va a analizar, la clave est en crear una cultura de aprendizaje. La cultura de aprendizaje y su implantacin se ha estudiado en el apartado
dedicado a se aspecto de la Gestin del Conocimiento.

352

COMPORTAMlENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Se va a demostrar que un mal modelo de retribucin puede conducir a la empresa a tener serias dificultades tanto econmicas como culturales. Tambin se
ver cmo encajar la retribucin econmica con la Gestin del Conocimiento
desde un punto de vista eminentemente prctico.
No sera lgico hablar aqu de Sistemas de Retribucin clsicos" : sueldo por
horas, mtodos para medir el coste y pago de tareas concretas, etc. La Gestin
del Conocimiento debe tomarse como un extra, y por lo tanto hay que hablar de
retribucin fija y retribucin variable. Se van a presentar varios modelos, siendo
uno de ellos el ms conveniente en lo que a Gestin del Conocimiento se refiere.
El sistema tpico de retribucin por objetivos en el del salario ms "bonus"
(bonificacin)" : la compensacin econmica es constante hasta que alcanza una
barrera mnima, nonnaltnente en tomo al 80% del objetivo marcado; ms all de
se objetivo, se gana un bonus que crece hasta que se alcanza el 120% del objetivo marcado de antemano [IESE, 2001] '0
Este modelo de retribucin anima a que se juegue con el sistema: los empleados tendern a manipular los objetivos y los datos que reflejan la obtencin de los
mismos; este tipo de comportamiento es nefasto para la empresa ya que las informaciones que se estn manipulando son muy importantes para las previsiones y
decisiones de la misma. Adems, este modelo transforma las decisiones empresariales en complejos ejercicios y juegos por parte de los empleados en los que
se intenta sacar el mximo provecho de la situacin en detrimento de la empresa,
adems, provoca que los compaeros de trabajo vayan unos contra otros, creando
situaciones nada beneficiosas para la motivacin y la Cultura de la empresa.
Conviene estudiar stos comportamientos en detalle. Se ha dicho que en el
modelo tradicional de retribucin por rendimiento la compensacin econmica
es constante basta que se alcanza un 80% del objetivo fijado el ao anterior (umbral o frontera), entonces es lineal hasta un objetivo mximo (120% del objetivo
pactado) a partir del cual vuelve a ser constante. La figura siguiente esquematiza
este modelo tradicional (figura 4.17 .):

GeUennan, Saul W. (1963). "Motivation and Productivity". American Management Association.


Fernndez, R. (2001),"EI dinero bien, gracias. i Y todo lo dems?", Capital Humano nO 147,
septiembre de 200 t. pp. 92-93.
60 IESE y Cap Gemini Ernst & Young (2001). "La Gestin del Conocimiento en Espaa - 2001 ",
publicado en marzo de 2002.
S8

sq

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

Mximo

353

------------------------------~
~-----------

Umbral
Salario

.g

.g

."

"E

."

"E

..

;;

:g

.,.
g

>

1l
O

..

Medida del rendImiento

m
O

"o

:
;f.

.:Elaboracin propia

Figura 4./7.- Modelo tradicional de remuneracin variable

Este Sistema de Retribucin provoca tres formas de actuar en los empleados:


Mientras que el empleado cree que puede alcanzar el mnimo umbral har
lodo lo posible para incrementar su rendimiento. Si sabe que va a obtener
beneficios, entonces tender a aumentar los ingresos de este ao desplazando gastos al ano siguiente o anticipando beneficios del ao prxmo al
presente.
Si por otro lado el empleado piensa que no podr alcanzar el umbral mnimo, su tendencia de actuacin cambiar por completo. Intentar desplazar
los ingresos actuales al ao siguiente. Tambin intentar anticipar gastos,
despus de todo, un vez que no alcanza el umbral mnimo, su salario no va
a disminuir por mucho que empeore su resultado (suponiendo que no va a
ser despedido). Desplazando los ingresos al ao siguiente y anticipando las
deudas del mismo al presente aumenta su bonus en el prximo ejercicio.

354

COMPORTAMIENTO ORGA IZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Por ltimo, si el empleado est teniendo un gran ao y su rendimiento se


est acercando al mximo, tender de nuevo a desplazar ingresos al futuro.
La causa es simple: no va a obtener ningn beneficio extra por llegar ms
all del mximo establecido. Retrasar ingresos y adelantar gastos no supone
una prdida para el ejercicio actual, y sin embargo, le benefician cara al
ejercicio del ao siguiente. Si el rendimiento del ao siguiente se fija en
funcin al del ao anterior, el efecto que se acaba de describir se amplifica,
as el empleado se asegura alcanzar los objetivos del ao siguiente.
Hay dos puntos sobre los que es conveniente llamar la atencin:
l. Por qu pagar un bonus cuando se alcanzan unos objetivos determinados?, no sera ms conveniente pagar por lo que se hace y no por el tanto
por ciento que se ha realizado de una prediccin?;
2. Qu sentido tiene fijar los objetivos de un ao en funcin de lo que se
alcanz en el ao anterior?, no son acaso independientes entre s?
Los comportamientos corporativos que induce este modelo de retribucin son
nefastos: conducta egosta y cnica de los empleados, rivalidades y envidias, faltas de motivacin, comportamientos caticos en los distintos departamentos, falta
de alineacin de metas, etc."1
Como se puede intuir, las consecuencias de este tipo de comportamientos sobre la Gestin del Conocimiento son nefastas. Ahora se ve con claridad la importancia de retribuir correctamente este proceso. Como se dijo ms arriba, la
retrbucin econmica es delicada y debe estar bien diseada.
El modelo que ms conviene a la Gestin del Conocimiento es el modelo de
retribucin lineal"'. Consiste en una retribucin independiente de los objetivos,
tal y como muestra la figura siguiente:

Kressler, H. W (1996). "La direccin de personal en la nueva Europa" . Eds. Deusto S.A.
Cabrera, ngel (2000). "Making sharing good for all", Financia) Times, Mastering Managemen!. 2 de octubre de 2000.

6L

6J

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

355

Bonus

Nivel de

bonu$
actual

Logros

Medida del rendimiento

actuales

Fun.TE:Elaboracin propia

Figura 4./ 8.- Modelo de retribucin variabLe Linea

Este modelo retribuye los esfuerzos de los empleados independientemente de


los objetivos que se puedan fijar con un ao de antelacin; lo que se hace es tener
dos objetivos, unO mximo y uno mnimo para poder hacer previsiones de futuro,
pero en ningn caso eso condiciona la actuacin del empleado. La gran ventaja de
este modelo es que elimina por completo las posibilidades de engao y de juegns
malabares con ingresos y gastos.
Con una retribucin lineal se retribuye a los empleados por lo que hacen, y no
por lo que han dicho que podran hacer, o lo que han pactado hacer. De esta forma, la direccin de la compaa recibe informacin fiable sobre lo que realmente
se est haciendo, y el comportamiento cultural y motivacional de la compaa se
mantiene tico.
Otra ventaja de este modelo es que los empleados emplean todo su tiempo en
trabajar en lugar de perderlo pensando cmo hacer la trampa con el bonus.
Hay que hacer dos incisos sobre la retribucin lineal:
Las retribuciones no monetarias tambin deben ser independientes de los
objetivos marcados; si las promociones hacen en funcin de estos obje6-

356

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

vos, se vuelven a provocar los juegos con el sistema de retribucin. No hay


que olvidar la importancia que tiene la forma de motivar; la promocin de
un empleado no es un juego, tal y como se ha visto ms arriba, muchas
veces ascienden empleados por su capacidad de alcanzar objetivos, y sin
embargo no tienen capacidad de liderazgo.
Habr empleados que sigan mintiendo sobre sus resultados para obtener
ms bonus; claramente esto va a ocurrir con cualquier modelo que se implante. Lo nico que debe hacer aqu la empresa es establecer lo mecanismos de control necesarios para reducir este tipo de comportamientos.
Lo bueno de ste modelo aplicado a la Gestin del Conocimiento es que se
puede implantar de forma independiente al modelo de retribucin de la empresa;
supone un bomus variable de por s. La ventaja de que sea lineal es que se evitan
todos los juegos y engaos en la medida de lo posible; la ventaja de que sea independiente es que, sumado al modelo que est implantado en la compaa supone
un gran aumento en la cantidad que se ingresa.
Esto ltimo se ve ms claramente con un ejemplo. Supongamos que el modelo
implantado es el siguiente: 300 hasta unos ingresos de 10.000; a partir de 10.000
de ingresos y hasta 12.000 la retribucin es 1,5 x + 400 ; a partir de 12.000 la
retribucin es de 3.400 (los nmeros son indicativos y se han buscado para que
hagan visible en resultado final). Si la retribucin por Gestin del Conocimiento

Xo'

entonces, el modelo de retribucin ser mixto, obtenintiene la forma 1,1


dose una retribucin mucho mayor. Por otro lado, si el modelo de retribucin
implantado es lineal: 2 x, entonces el resultado final es la suma de dos rectas, lo
qu.e da lugar a una recta de mayor ~endiente: (2 +
mas atractivo que el sistema antenor.

IXoO)' x, lo que resulta an

Hay quien tiene la opinin de que el modelo lineal no es conveniente ya que se


elimina la motivacin del logro de objetivos. Hay estudios" que demuestran que
la eficiencia aumenta un 16% en aquellas compaas que establecen objetivos;
sin embargo, si se combinan con otros estudios en fbricas acerca del coste del
"juego del bonus", el resultado es que los costes de ese juego siempre son mayores que el 16% de aumento de eficiencia.
El paso de un modelo de retribucin a otro no es fcil; es por esto que se va
a presentar un modelo intermedio y los pasns a seguir a la bora de cambiar de
modelo de retribucin,
6l

lIauschild, Susannc. Licht, Thomas y Stein, Wolfram (2001). "Creating a Knowledgc Culture",

McKjnsey QUMrterly.

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

357

Bonus

20.00OE
15000E
12000E
10.00OE

ObJelivo

Medida del rendimiento

Fu,xn:: E1llboracin propia

Figura 4.19.- Modelo transitorio de retribucin variable

l. Definir todos los detalles correctamente. Los cuatro factores a tener en cuenta
sern los parmetros de medida de la eficacia, la posicin de la recta de bonus,
la pendiente de la recta de bonus y los objetivos mximos y los minimos.
2. Utilizar un modelo intermedio durante la transicin: el modelo curvilneo.
Este modelo no soluciona el problema del "juego del bonus", pero suaviza
el camino que lleva del camino tradicional hasta el lineal. Anima a los
empleados a aumentar la variabilidad de la medida de la eficacia de ao
en ao. Segn se deduce de la figura 4. 19., el empleado conseguir ms
llegando hasta el 80% del objetivo un ao, y llegando hasta el 120% el
siguiente que alcanzando los objetivos ambos aos. Mientras se mantenga
en la zona lineal no perder bonus.
3. Dirigir la transicin desde lo ms alto de la empresa. Un cambio de estas magnitudes debe estar secundado por la cabeza de la compaia y se pueden aplicar
para dicho cambio las herramientas que se han visto en Sistemas de lncenlivos.
Si se aplica el Sistema lineal podemos estar seguros de que no se est viciando
cl proceso de Gestin del Conocimicnto.

358

COMPORTAM IENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

4.4. Mentoring
Las organizaciones estn estructuradas segn un organigrama y una jerarqua
concretos que marcan el grado de responsabilidad, las tareas asociadas y el conocimiento necesario para ocupar un determinado puesto de trabajo. Por otro lado,
el cada sector se pueden ideDtificar cODocimientos crticos eD el desarrollo de la
actividad de las empresas que lo integran.
Para la Gestin del Conocimiento ser crtico identificar el conocimiento clave asociarlo a puestos clave para poder transmitir todo se conocimieDto. Generalmente, la mayor parte de se conocimiento ser tcito: los empleados que
ocupen los puestos clave son los que tienen todo el "saber hacer" y la experiencia
que resulta interesante lransmitir eD sus cabezas.
Como se ha dicho anteriormente, el Mentorng debe servir para la transmisin
de conocimiento tcito en la empresa, pero donde alcanza su mayor grado de eficacia es en la transmisin de conocimieDto clave. Por lo tanto, habr que disear
y llevar a cabo programas de MentorDg en los puestos que encierren el conocimiento clave, mejor dicho: el programa de Mentoring tendr que desarrollarse
con aquellos empleados que tengan los cODocimieDtos clave para la compaa.
Un mtodo bastante apropiado para la identificacin del conocimiento clave
es el anlisis de la cadena de valor de la compaa: analizando las actividades
que se llevar a cabo en cada eslabn de la cadeDa se puede ideDtificar e l conocimiento clave asociado. Una vez que se obtiene el mapa de conocimiento habr
que identificar los empleados clave. Es importante sealar que tanto la identificacin de conocimientos y de puestos clave, como la creacin del mapa de
conocimieDto deben realizarse con la colaboraciD y la ayuda de los empleados
de la compaia.
El "mentor" surge como un personaje de la mitologa griega; era el "amigo
de Vlises", es decir, el consejo de Ulises. Hoy an meDtor quiere decir "consejo
o gua de otro".
Los principios y prcticas del modelado profesional y la tutora han sido elementos clave en la cODtinuidad de los negocios y el comercio desde la antigedad. En los gremios de artes y oficios, una persona joven era apreDdiz hasta que
llegaba a ser maestro, lo cual era condicin sine qua non de excelencia en comercio o la profesin, como cita el profesor Murria. El maestro enseaba, entrenaba
y guiaba la prctica y daba consejos al aprendiz para reforzar el desarrollo de sus
habilidades. Para convertirse en maestro, las cualidades del aprendiz se juzgaban
a partir de una muestra de su trabajo, que poda ser una pieza de orfebrera, una

359

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

pintura o incluso una herradura. La expresin 'obra maestra' parte de este ejemplo de trabajo cualificado.
Actualmente, las habilidades requeridas para los nuevos maestros en muchos
negocios y profesiones son diferentes de las de los aprendices del pasado debido a
las condiciones que crea la alta tecnologa. Y sin embargo, los procesos mediante
los cuales se aprenden las habilidades son, en gran parte, similares. Realmente,
la consecucin de una maestra en artes o profesiones incrementa la calidad profesional de cada empleado en los diversos centros de trabajo. Esta flexibilidad es
esencial en un mundo en el que los trabajadores estadounidenses, por poner un
ejemplo, tene una media de siete trabajos diferentes en su vida laboral.
Ya en el ao 1994, en sus estudios de renovacin organizativa, McCarthy y
Millen reconocen que "dejar a la gente sola es inadecuado" para mejorar la base
productiva de la empresa"'. Afirman igualmente que en un contexto de disminucin del tamao empresarial y de ajuste de la lnea de negocio existe un gra"e
peligro de prdida de habilidades que se produce cuando desaparecen las personas con experiencia relevante. Con la facilitacin de un proceso de menloring que
transfiera las habilidades y experiencias necesarias a aquellos que se quedan en la
organizacin se puede detener esta prdida.
El concepto de Menloring no es fcil de definir, ya que como se va a comprobar
con algunos ejemplos a continuacin, cada compaa lo define en funcin de unos
criterios especficos y de la forma que ms le conviene. Lo que se va a hacer es proporcionar una definicin de Menloring que no sea restrictiva en cuanto al concepto
amplio de la palabra, es decir, se evitar entrar en especificaciones concretas. pero
siempre indicando que en el Menloring hay un intercambio, o una transmisin de
conocimientos y experiencias [Davenport, 2000]6'; [Barckhahn, 2000]66.
En el caso del grupo asegurador CGNU existen varias polticas de Recursos
Humanos con un denominador comn: cada persona tiene un mentor; algunas de
stas tienen tambin lo que en CGNU se conoce como' coach'. En el caso de este
grupo, el mentor es una persona del departamento de Recursos Humanos. que
toma a su cargo a varios empleados. Su deber es encauzar los esfuerzo' del cmpleado para que consiga orientarse bacia las polticas de la empresa. o sea. a)l1darle a definir los problemas que se le presentan con las nuevas polticas) pbnes
.. McCarthy, D.J, Millen. RA, (1994), "Ms all de la disminucin do! 11Jaa6e9 El!.
Gamma Sigma News, Fal!.
" Davenport, TH., Pru,ak, L(2000), "Working Knoledge: ho" organizll _
_ _,.
they know", IllJvard Business School Press.

Barckhahn. E., (2000), "Planificacin de la sucesin: un desafio para la alta dirtt.;


Humano n0136. septiembre de 2000, pp.88-91 .

66

,.

a...

360

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

del grupo, facilitarle la creacin de soluciones y la definicin de plazos, planes,


etc. Y, por ltimo, se tienen reuniones de seguimiento para que el empleado sea
consciente de sus logros. En ste caso, el Mentoring se utiliza para conseguir la
alineacin de metas de la cual se habl en el epgrafe de Sislemas de Incentivos.
La figura del coach tiene una utilidad distinta: el coach es alguien de mayor rango
jerrquico cuya misin es orientar y aconsejar al 'coachee' en su carrera profesional. El coach no protege al empleado, no descarga trabajo propio sobre l, sino
que supone un amigo, un consejero para l.
En el caso de Telefnica Data, el mentor supone una ayuda al empleado; en
concreto, sus funciones son: ayudar a reflexionar sobre la carrera profesional, facilitar contacto y relacin con otras personas que puedan resultarle provechosas,
asesorar en situaciones problemticas, y lo que interesa en este estudio, transferir
su conocimiento en una materia determinada en caso de que sea relevante. En el
caso de Telefnica Data, se percibe un mayor aprovechamiento del mentor, sirve
de consejero, de gua y de "maestro". Las consecuencias de sta concepcin de
Mentoring son claras: mayor fidelizacin de empleados, se aumenta la motivacin, hay una mayor transferencia de conocimientos, etc. Todas estas implicaciones de deducen del epgrafe de Sistemas de Incentivos.
En el presente documento de investigacin se definir Mentoring como la
relacin entre dos empleados de la misma empresa, de distinto nivel jerrquico,
cuya relacin se basa en la ayudo al desarrollo profesional y personal, por parte
del empleado de mayor nivel al empleado de menor nivel jerrquico, con las
transferencias de conocimientos, visiones y opiniones que sean pertinentes.
En esta definicin se excluyen muy pocas cosas, por ejemplo, no se especifica
si mentor y "pupilo" deben estar en el mismo departamento, o no; si el mentor
debe pertenecer a Recursos Humanos, o si la relacin entre mentor y pupilo debe
estar controlada por el mismo; etc. Lo ms importante, es que sea cual sea el proceso por el cual se pone en marcha una relacin mentor-pupilo, ste no debe entorpecer la transmisin de conocimiento, debe hacerse en un clima de confianza
sincera y, sobre todo, debe estar incluido en la Cultura de la empresa y debe estar
incentivado por el mtodo ms apropiado de los que se han descrito.
Cuando en la definicin se habla de visin, se hace referencia al mentor de
CGNU: visin de empresa, de estrategia personal, de conjunto, de la experiencia.
En cuanto a la opinin, debe tomarse como un consejo, pero nunca debe ser tomada como un mandato, no debe seguirse a ciegas.
El mentor, si es un amigo, alguien en quien confiar, se convierte automticamente en un arma poderossima de Gestin del Conocim iento. All donde hay

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

361

amistad existe el clima idneo para la transmisin de experiencias y de conocimiento tcito.


La implantacin de un nuevo "modus operandi" es traumtica y costosa por
lo que es normal preguntarse acerca de las circunstancias y las condiciones tanto
externas como internas de la empresa. En el caso del Mentoring cabe preguntarse
sobre las condiciones ptimas para su implantacin. Sin embergo, el Mentoring resulta beneficioso bajo multitud de circunstancias, incluso en algunas muy adversas.
Hay varias razones por las que implantar el Mentoring resulta beneficioso
para la empresa (aparte de la de Gestin del Conocimiento que lleva implcita
que va a verse enseguida); a continuacin se enumeran las ventajas del Mentoring
incluso cuando se est atravesando una crisis en la empresa:
Mejora la comunicacin entre las distintas divisiones y departamentos de
la empresa.
Se mejoran los resultados globales ya que se consiguen mejores resultados
de las personas ms cualificadas y competentes, aumenta su motivacin y
su formacin y se sienten ms seguros de s mismos.
Se consigue una mejor fidelizacin de empleados, ya que el reconocimiento, la formacin y el compromiso de la amistad tambin se valoran como se
vio en el epgrafe de Sistemas de Incentivos.
Se contrata a gente con mejores habilidades y cualidades: el prestigio del
conocimiento, de la amistad entre los empleados y la mejora de resultados
atrae a nuevos candidatos.
Al conocer mejor a cada empleado se tiene una mayor seguridad a la hora
de promocionar, trasladar y despedir, as como en la resolucin de los problemas de sucesiones.
Hay otras ventajas ms generales y dificiles de defender: se garantiza la representacin de todos los miembros de la organizacin (las ventajas derivadas de
este hecho ya se discutieron en el epgrafe de Sistemas de Incentivos), se fomenta
la adaptacin e intercambio cultural en las grandes organizaciones, etc.
Desde el puntn de vista del empleado, hay que decir que el Mentoring supone
una mayor precisin en la identificacin de ohjetivos, desarrollo personal, autoevaluacin y mayor desarrollo de competencias; por parte del mentor se puede afirmar
que ste crecer personalmente, y que tendr la oportunidad de ayudar a otros.

La fidelizacin de empleados es fundamental hoy en da por dos motivos: el


coste econmico que supone perder a un empleado, y la prdida de conocimier.tos que esto conlleva. Segn Melnarik, la prdida y reemplazo de un ingeniero
costaba en 1998 alrededor de 580.000 dlares de media. Gran parte de ste coste

362

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

corresponde a la fonnacin del ingeniero que abandona la compaa ya la del que


viene a reemplazarlo; si el ingeniero lleva mucho tiempo en la compaa, y se lleva su knolV-how, se puede asegurar que el coste, aunque intangible en ocasiones,
es muy elevado, como se ha analizado anteriormente.
El proceso de implantacin que se sugiere aqu no hace referencia a toda la
empresa, no se va a entrar en el cambio en la misma, ya que este tema se ha
tratado con profundidad en el epgrafe de Sistemas de Incentivos. El proceso de
implantacin que se va a concretar se refiere al momento de poner en relacin al
mentor y al "pupilo".
Lo primero que debe tenerse en cuenta es el perfil, en el sentido amplio de la
palabra, de cada uno. Deben ser personas compatibles desde el punto de vista de
la personalidad, debe resultarles fcil empatizar. Hay diversas fonnas de hacer
esto: comparar las trayectorias profesionales, seguir la opinin de alguien que conozca a ambos y piense que se pueden llevar bicn , etc. En algunas ocasiones ste
proceso ser natural: si n provocarlo ni buscarlo dos personas pueden establecer
una relacin de Mentoring. Esto no hay que evitarlo ni entorpecerlo; sin embargo, hay que "obligar" adems a que se tenga un mentor oficial, de manera que se
puedan asegurar las ventajas que se han enumerado ms arriba.
La segunda fase de la implantacin est en las reuniones y la definicin de las mismas. Hay dos tipos de reuniones que deben tener lugar: las formales y las informales.
Con respecto a las infonnales, hay que decir que son muy importantes, ya que
el libre intercambio de opiniones, conocimientos y experiencias es el ms enriquecedor; durante el proceso de aprendizaje de la reunin el pupilo puede aprender todo lo que necesite del mentor y, durante se proceso, quedarn registrados
multitud de datos, ancdotas, modos de hacer y pensar de modo inconsciente en
la cabeza del pupilo.
Las reuniones fonnales son aquellas en las que se fijan sus objetivos y fechas
concretas, y se revisan los logros desde la ltima reunin fonnal. Estas reuniones
deben ser serias y profesionales incluso si su ambiente es distendido (de ah la
importancia de forzar el Mentoring, si las reuniones formales son charlas entre
amigos, es muy dificil mantener una relacin profesional). Lo recomendable es
que estas reuniones tengan lugar cada tres meses como mnimo y segn el tipo
de trabajo, puesto, etc, para poder establecer objetivos a medio plazo, y poder
evaluar la realizacin de los mismos con una base de tiempo consistente con
el medio plazo. En cuanto al lugar, las reuniones fonnales deben realizarse en
el lugar de trabajo dado que el entorno debe ser lo ms profesional posible. En
ningn caso deben ser conversaciones en las que el mentor dice lo que tiene que

LA GESTiN DEL CONOCIM lENTO

363

hacer al pupilo, si DO que debe darle los conocimientos necesarios y la orientacin


necesaria para que fije l mismo sus objetivos. En este proceso la transmisin de
conocimiento es obvia.
Los objetivos a fijar en stas reuniones deben tener en cuenta las metas generales de Gestin del Conocimientos: algunos debern fijarse explcitamente, y otros
de forma implcita. Hay que poner en contacto al pupilo con personas que posean
los coDocimientos Decesarios para alcanzar sus objetivos, y con otras personas que
requieran algn tipo de conocimiento que posee el pupilo. Otro factor a tener en
cuenta es la retribuciD que obteDdr el pupilo por alcanzar sus objetivos y, en
concreto, los de Gestin del Conocimiento. Este ltimo punto es crucial para la
motivaciD y el progreso del proceso de MeDtoring y de GestiD del Conocimiento.
Una vez que el Mentoring se ha implaDtado hay que ser capaces de analizar
la transmisin fluida y correcta de conocimientos. Medir directamente el conocimiento que se ha trasvasado durante un proceso de Mentoring es muy dificil; siD
embargo, es fcil medir el progreso del pupilo, y tambin medir en qu ha progresado: tiempos de trabajo, aumento del know-how, mayor productividad, asuncin
de respoDsabilidades mayores, capacidad de liderazgo, etc.
El proceso de transmisin del conocimiento es la parte ms importante en
el proceso de Mentoring cuando se enfoca a la GestiD del Conocimiento: una
comunicacin personal fluida, la dedicacin del tiempo necesario, la disponibilidad y la orientaciD son los factores clave del xito de este proceso". No se va
a eDtrar aqu en el proceso de comunicacin, ya que eso se hizo eD el epgrafe de
Sistemas dc Incentivos, pero s hay que remarcar que para que se proceso se d,
y se asimilen los conocimientos transmitidos, se deben dar los factores clave del
xito que se exponen a continuaciD:
Identificacin de necesidades, metas, oportunidades y disponibilidad de las
dos personas implicadas.
Planificacin y diseo del proceso de Mentoring concreto.Comunicacin
fluida en ambos seDtidos.
Acuerdos sobre los objetivos del empleado.
OrieDtacin y formacin del empleado por parte del mentor.
Planes de desarrollo del empleado; su desarrollo debe estar planificado con
la ayuda del mentor.
Evaluacin del proceso de Mentoring, lo que supone tambiD la evaluacin
tanto del mentor como del empleado.
Stcin, G. (2001), "El directivo del conocimiento en la nueva economa", Capital Humano
0' 148, octubre de 2001. pp.46-50.

6'

364

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Como se puede ver, todos los factores clave del xito pueden orientarse a la
Gestin del Conocimiento, y lo que es an mejor, hay muchos que ya lo estn.
El Mentoring supone un esfuerzo suplementario por parte tanto del mentor
como del empleado y, por lo tanto, debe ser incentivado y retribuido.
Los incentivos deben orientarse hacia otros objetivos distintos de la Gestin
del Conocimiento en s. No conviene que la Gestin del Conocimiento sea un objetivo, ya que en funcin de la importancia atribuida por el empleado a la misma,
se sentir ms o menos motivado. Lo que hay que conseguir es incluir entre los
objetivos del Mentoring que se transfieran conocimientos como consecuencia del
contacto personal entre menlor y empleado. Los objetivos conjuntos de los dos
deben incluir elementos que estn dentro de sus metas e intereses.
Como se vio en el apartado 'Los sistemas de incentivos', en primer lugar se
debe conocer a la persona a la que hay que aconsejar y asesorar. En funcin de
su perfil y de sus motivaciones y metas hay que adoptar un estilo de liderazgo
distinto; por ejemplo, a la hora de hacer Mentoring con un empleado con una preparacin moderada, incapaz, pero dispuesto y motivado, con un trabajo centrado
en las tareas, el Mentoring ser una labor de convencer poco a poco al empleado,
transmitiendo durante el proceso gran cantidad de conocimientos. Por otro lado,
las personas con un allo grado de preparacin, motivacin y disposicin, no necesitan ser convencidos, sino que con pequeas explicaciones que ellos mismos
solicitan tienen suficiente para realizar lo que se les ha encomendado; en ste
caso, el Mentoring se perfila como altamente motivador si se deja al empelado
que tome sus propias decisiones y simplemente se le aconseja. En estas ltimas
condiciones, el empleado aprovecha al mximo el proceso de Mentoring, ya que
su preparacin, motivacin y disposicin le llevan a entender las ventajas del
mismo. Tambin cabe decir que en las compaas donde ms y mejor se ha implantado el Mentoring es el las consultoras y en banca de inversin, ya que dependen en gran parte de su conocimiento (y por lo tanto de su buena gestin),
y cuentan con personas muy preparadas, con un alto potencial intelectual y una
motivacin muy fuerte.

En cuanto al sistema de retribucin del Mentoring, hay que decir que debe
disearse teniendo en cuenta la Cultura de la compaa y los sistemas ya implantados. Sin embargo, el Mentoring debe tener objetivos retribuibles claros por
s mismo, como por ejemplo, retribuir econmicamente al mentor en caso de
ascenso de uno de sus pupilos. Este tipo de incentivos no supone una dificultad
o algo con lo que haya que tener cuidado, la relacin que se establece en el Mentoring es muy gratificante, y motivadora de por s. El mentor asume que es una
responsabilidad ms, pero que tambin es una retribucin ms; por lo tanto, el

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

365

Mentoring aparece como un proceso natural en cuanto a lo que su retribucin se


refiere [Davenport, 2000]"'.
Pero cuando se habla de mentoring en el presente documento se quiere hacer
mencin a algo similar a lo que ya se conoci como plan de sucesiones (para la
alta direccin entonces) en las empresas en el pasado. Se pretende establecer un
seguimiento de cerca de las personas clave de la organizacin, aunque no se trate
de la alta direccin, perpetuando el conocimiento crtico (tcito) una vez que ya
se ha asegurado el mantenimiento del conocimiento explcito.
Los parmetros para medir la eficacia del Mentoring en la Gestin del Conocimiento no son fciles de definir en abstracto, deben definirse en cada caso concreto. Sin embargo, se pueden disear procesos para que los parmetros queden
especificados en cada caso; tambin se puede incluir en este proceso el mecanismo
de mejora y optimizacin del Mentoring y, lo que es ms importante, estos procesos no tienen por qu dificultar la Gestin del Conocimiento [Becker, 2001]69.
A continuacin se va a presentar un proceso de Mentoring enfocado a la Gestin del Conocimiento, que no es el nico, ni tiene por qu ser el ms conveniente
en segn qu compaas; el proceso es cclico, de periodicidad anual:
En primer lugar hay que definir las metas de la empresa (si no lo estn ya),
posteriormente hay que definir las metas de la Gestin del Conocimiento; se alinean las metas de la empresa con las de la Gestin del Conocimiento.
Se define el proceso de Mentoring: caractersticas a tener en cuenta en cada
una de las partes implicadas, formato de los contratos de compromisos anuales
del Mentoring entre mentor y empleado, frecuencia de las reuniones, contenido
de las reuniones de inicio y fin del ciclo del proceso de Mentoring (anuales).
Primera reunin anual. Verificacin de la alineacin entre los objetivos del
empleado y de la empresa y la Gestin del Conocimiento por parte de It.
direccin o el departamento de recursos humanos.
Realizacin del trabajo ordinario por parte del empleado, realizacin de lo!:
objetivos. Apoyo y comprobaciones intermedias. Reuniones intermedias.
Reunin de final de ao, comprobacin de resultados. Se fijan los nuevo!.
resultados para el ao siguiente. Intercambio de opiniones mutuas sobre la
marcha del proceso de Mentoring, incluyendo conocimientos adquiridos
gracias al proceso.

6S

Davenpon, T.lI. , Prusak, L.(2000), "\Vorking Knoledge: how organi7..ations manage wbat

they know", lIarvard Business School Press .


.. Becker, B.. Iluselid, M., Ulrich, D. (2001), "El cuadro de mando de RRHH". Ed. Gc'Stin 2000.

366

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Presentacin de los resultados del proceso de Mentoring a la direccin o al


departamento de recursos humanos y evaluacin conjunta (direccin, mentor y empleado) del proceso. Asignacin de retribuciones en funcin de los
resultados (los incentivos estn implcitos a lo largo del proceso, de ah la
importancia de comparar los perfiles).
Vuelta al inicio del ciclo.
Con este proceso se puede conseguir fcilmente los objetivos que se han propuesto con el Mentoring en la Gestin del Conocimiento.
Como se ha visto, la Cultura de aprendizaje es la que conduce al proceso de
Gestin del Conocimiento tal y como se ha definido al principio del documento.
En este epgrafe se va a comprobar que en la Cultura de aprendizaje es donde
el Mentoring es un proceso natural. Para esto se van analizar aquellas caractersticas de la Cultura de aprendizaje que afecten al proceso de Mentoring, y se ver
cmo no hay ninguna disonancia entre ambas.
Con respecto a la naturaleza humana en su dimensin cambiante, hay que
reconocer que favorece al Mentoring: el fruto del Menloring no es otro que el
progreso y el desarrollo del empleado, es decir, un cambio. Por lo lanto, una naturaleza cambiante, es una caracterstica de una Cultura en la que puede existir y
funcionar el Mentoring.
Las relaciones humanas que se especificaron para la existencia de una Cultura
de aprendizaje, son las siguientes [Hansen, 1999)':
Trabajo en grupo e individual en igual grado;
Relaciones entre superiores y subordinados que no son ni autoritarias ni
paternalistas, ni colegiales o participativas.
En sta caracterstica se pueden ver algunas de las funciones que no debe ejercer el mentor. Por lo tanto, las relaciones humanas de la Cultura de aprendizaje
favorecen al Mentoring.
En cuanto a la naturaleza del tiempo, se dijo que haba que tener una orientacin al futuro prximo y unas unidades de tiempo medias. Estas caractersticas
se recogen en el proceso de Mentoring que se ha descrito en el epgrafe anterior:
fijacin de objetivos, reuniones peridicas (como mnimo cada tres meses), etc.
Llegados a este punto la relacin entre la empresa y el entorno es muy importante. Cuando se vio sta caracterstica, se afinn que la empresa debe ser
Hansen, M., Nohria. N., Tiemey, T. (1999), "What's your strategy for managing knowledge?",
Hanard Business Review, March-April, 1999, pp_ 106-116.

70

LA GESTiN DEL CO

367

dominante con respecto a su entorno. Por supuesto, el Mentoring no es lo nico


que hace que una empresa sea dominante, pero si una empresa es, en defInitiva
lo que son sus empleados, y sus empleados orientan sus actividades y metas con
la de la empresa, y se ponen en contacto con el entorno de la misma a travs de
las directrices de la compaia, y en el proceso de Mentoring se tienen en cuenta
las metas de la misma, entonces el Mentoring se presenta como una herramienta
poderosa de incentivacin y de orientacin bacia posiciones dominantes.
El Mentoring es de por s proactivo, las personas que estn involucradas en el
proceso terminarn por darse cuenta de que no se sienten obligados, si no que es
algo que hacen por voluntad propia. La proactividad es una de las caractersticas
del Mentoring y de la Cultura de aprendizaje [Davenport, 2000].
Por otro lado, el pragmatismo se fomenta gracias al Mentoring, la orientacin
y el consejo del mentor ayudan al empleado a no caer en ineficiencias, a ahorrar
fuerzas en lo que de verdad es interesante para l. La transfusin de dicho pragmatismo supone la transmisin de conocimiento de tipo prctico.
En cuanto a la informacin y a la comunicacin, es evidente que en los dos
casos debe existir una conectividad total.
La diversidad cultural alta, que supona una caracterstica de la Cultura del
aprendizaje, es tremendamente enriquecedora para el Mentoring, las experiencias
y las nuevas formas de pensar que se transmiten son an ms valiosas para el
empleado, que adquiere una concepcin ms amplia de las cosas.
El Mentoring ayuda a orientarse a las tareas gracias a la orientacin a las relaciones personales. Y sas tareas, orientan a volver a necesitar de las relaciones
personales, por lo que el crculo queda cerrado. y se consigue otra caracterstica
ms de la Cultura de aprendizaje.
Como ya se dijo en su momento, la lgica sistemtica es lo que se necesita
para resolver los problemas que se encuentran en el mundo de la empresa en la
actualidad. sta lgica sistemtica no est escrita en ninguna parte, salvo en las
cabezas de los directivos, es una forma tcita de conocimiento prctico. El Mentoring es un vehculo de transmisin de la lgica sistemtica, que proporciona
adems los elementos necesarios al empleado para que desarrolle la suya propia
sin que se le condicione.
Hay algo de gran trascendencia que no se puede dejar de recordar: el Mentoring en los puestos clave de la empresa. Es con ven iente que las personas que
ocupan puestos clave en una compaa tengan asignado un pupilo: asi en caso de
fallecimiento, cambio de puesto o abandono de la compaa de estas personas

368

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

no se produce un mallan grande. Es evidente que la tidelizacin de empleados


juega aqu un papel crucial: "si transmito lo que s, me hago prescindible"; hay
que dar la seguridad psicolgica y prctica al empleado de que eso no es cierto
en absoluto, al contrario: cuanto ms conocimientos transmita se directivo ms
valioso se hace para la empresa al revalorizar a los empleados. El Mentoring aqu
puede ser crtico para la supervivencia de una empresa en caso de prdida de una
persona clave en la organizacin.
CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Anlisis del entorno empresarial


De la direccin de personal a la gestin de recursos humanos
Valoracin tradicional del coste de rotacin de personal
La formacin, base en la Era del Conocimiento
Aspeclos bsicos de un programa de gestin del conocimiento
La cultura empresarial
Los sistemas de informacin
Los sistemas de incentivos
Mentoring
PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIN

Indique verdadero o falso a las siguientes sentencias:


l. El ndice de rotacin externa se define como el porcentaje de personas que
voluntariamente dejan la empresa.
2. Las variables de intervencin representan las condiciones del estado interno de la organizacin. Se perciben en el compromiso con los objetivos. la
motivacin y la moral de los integrantes de la empresa y sus habilidades de
comunicacin, liderazgo, solucin de problemas, etc.
3. El anlisis del campo de fuerzas. ideada por Kurt Lewin 71 supone que
siempre hay fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en cualquier
cambio. Las fuerzas impulsoras son las que inician y sostienen los cambios
(estmulos de los supervisores, incentivos econmicos y competencia); las
restrictivas son las que se oponen a los cambios (apata, hostilidad, inseguridad, etc.)
71 Lewin, Kun (1947). "Frontiers in Group Dynamics: CODcept, Meted., and Reality in Social

Science; Social Equilibria and Social Change". Human Relations, l . nm . l, junio de 1947.

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

369

TRABAJOS-TEXTOS

Analizando el siguiente artculo y en base a este capitulo. Si Vd. fuese un


mentor del Real Madrid o del Futbol Club Barcelona, comente como desarrollara una poltica de mentorng en estos equipos.
http://www.expansion.com/20 IIl04/15/em pleo/desarrollo-de-carreralI302881244.html
Real Madrid y Bar~a se enfrentan a cuatro encuentros decisivos en apenas
veinte das. Cabe preguntarse cmo manejara una empresa a un equipo de altsimo rendimiento que tuviera que afrontar retos sucesivos y determinantes para el
futuro de la organizacin. Cmo se les prepara para el triunfo, y para el fracaso ...
Porque habr un gran premio o un fiasco sonado y frustranle.
Parece dificil imaginar una situacin idntica en el mundo de la empresa: una
organizacin sometida a una serie de pruebas exigentes y definitivas en un periodo
de tiempo muy corto. Es un reto slo apto para equipos de alto rendimiento, con
recompensas extraordinarias pero tambin con posibilidades de fracaso frustrante.
Si se pudiera asimilar al mundo empresarial el reto que espera a Real Madrid y
Fulbol club Barcelona en los prximos das ... Quin dirigira las operaciones?,
qu perfil han de tener los miembros de esos equipos?, cmo se les entrena
y maneja para convertirlos en un equipo ganador que rinda al mximo en esos
sucesivos retos? Ignacio lvarez de Mon profesor del lE Business School, habla
en primer lugar de la misin y la visin: "Debe haber algo inspirador por encima
del objetivo econmico, financiero y contable. Uno se compromete si existe una
meta que tiene que ver con aspiraciones".
Adems de esto, estn los objetivos tangibles. lvarez de Mon se refiere a
cumplir objetivos ambiciosos. Se trata de aterrizar la misin y la visin en cosas
tangibles.
Los directivos, igual que los lderes, viven de los resultados, no del carisma
y como complemento, es necesario que alguien sea lder. "Aqu hablamos
ms de liderazgo que de lder, ya que puede ser ms de una persona. Ese liderazgo
puede ser tcnico ~uin conoce lo que tenemos entre manos ; funcional -en un
equipo se ha de alender a unos procesos o a un reparto de tareas-, y humano, que
tiene que ver con la motivacin".

Ignacio lvarez de Mon cree que otra de las claves para manejar un equipo de
alto rendimiento es "el encaje individual de los miembros del equipo para rendir
a un alto nivel. Tiene que ver con el desarrollo de las personas. Potenciar que la

370

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

gente haga mejor lo que hace muy bien. Aqu hablamos de la adecuacin personapuesto-funcin ".
Idoia de Paz, senior manager del rea de Human Capital de Deloitte, coincide
en que "hay que trabajar con una meta y un objetivo comn, pero dando respuesta a
las necesidades personales de los integrantes del equipo. Ah est la complicacin".
Hay que escoger muy bien las batallas y determinar cules son prescindibles
y lvarez de Mon aade a todo esto el espritu de equipo. Pone el ejemplo
del Bar9a, donde profesionales bien dotados tcnicamente presionan durante los
partidos como un equipo de Segunda B. "Eso supone garra y compromiso".

Cefer Soler, profesor de recursos humanos de Esade, coincide en que el trabajo en equipo y el factor de cooperacin son dos variables esenciales para lograr
el xito, as corno los incentivos: "Hay que estar a gusto en el equipo para dar el
mximo. La gente de alto rendimiento debe sentir que existen esos incentivos".

Resultados
lvarez de Mon concluye que "un equipo de alto rendimiento lo es en funcin
de sus resultados", y Cefer Soler coincide en que los directivos, igual que los
lderes, viven de los resultados, no del carisma. ldoia de Paz considera que "se
debe preparar estrategias diferentes que se alimentan con los resultados que se
van obteniendo, y un buen anlisis del fracaso nos ensea mucho". En este punto
Cefer Soler seala que "el error es siempre la semilla del siguiente acierto".
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, destaca el equilibrio entre competitividad y
deportividad como factor de los equipos de alto rendimiento. A este respecto se
ha de tener en cuenta la facilidad para asumir xitos como parte de las obligaciones. Es lo que se conoce como gestionar bien el triunfo. Aade que "no se trata
slo de manejar el xito con normalidad, sino de afrontar adems la victoria como
un proceso de aprendizaje" y coincide con Soler en que "fallar no es un fracaso,
sino una buena oportunidad para conseguir un mejor triunfo la prxima vez". Se
refiere asimismo a la importancia de transformar las emociones en sentimientos
positivos.
Para el socio de Epcteles, "en un equipo de alto rendimiento se da un reparto
de los roles por competencias emocionales y de actitud, y no slo por la capacidad tcnica que tengan sus miembros. As, una distribucin equilibrada de roles
actitudinales genera un valor aadido de rendimiento".
No se puede copiar un equipo de alto rendimiento para que funcione de la
misma manera en otra organ izacin

LA GESTiN DEL CONOCIMIENTO

371

Ceferi Soler recuerda que "navegamos por aguas turbulentas, y lo que han becho las empresas es volver a equivocarse. No han aprendido de la crisis, y han
hecho lo de siempre: Reducir costes, jubilaciones anticipadas y paralizar nuevos
proyectos con emprendedores. Estos sntomas de fracaso generan miedo, y el temor es la peor emocin para llegar al xito. Quiz las compaas deban hacer todo
eso, pero sus acciones no las preparan para el xito. Y adems, con la gente que ha
fracasado resulta casi imposible preparar y manejar equipos de alto rendimiento".
Soler aade que "en un equipo de alto rendimiento, cada miembro es bueno en
determinadas cosas. Necesitamos al que tiene visibilidad, pero tambin a los corredores de fondo . Son necesarios ms corredores de fondo con menos visibilidad
y menos sprinters. Lo fundamental es contar con un equipo diverso, multidisciplinar y bien cohesionado. El director general debe ser un fondista que reparta juego
para que el Michael Jordan de tumo haga la canasta definitiva".

Rotaciones
Diego Snchez de Len, responsable de talento y organizacin de Accenture para Europa, frica, Amrica Latina y Oriente Medio, cree que al hablar de
plantillas amplias, en la empresa juegan todos los empleados. " Hay que distribuir
el esfuerzo a lo largo de una cadena de retos (las rotaciones planificadas hacen
que toda la plantilla est en tensin). En cada plantilla existe un grupo fijo de
'titulares' , pero hay que trasladar la cultura del mximo rendimiento al conjunto,
extendiendo la tensin a todos, y no slo a los habituales".
Snchez de Len cree que encajar bien a cada uno en su rol est claro en el
mundo del deporte, aunque en la empresa resulta ms difcil hacer jugar a cada
uno en el papel en el que puede dar ms de s.
Por su parte ldoia de Paz considera que la gente que funciona bien en un equipo no tiene por qu hacerlo bien en otro, mientras que Cefer Soler coincide en
que es dificil hacer una copia de un equipo de alto rendimiento para que funcione
en otro lugar: "Estos grupos no se pueden copiar, porque cambia una persona y
se transforma el conjunto".
El profesor de Esade explica que " las empresas que se anticipan con soluciones innovadoras son las que llegan al xito. Frente a la complejidad y a la
incertidumbre hay que anticiparse con acciones de cierto riesgo.Cambian los modelos mentales que nos han llevado al fracaso, porque la innovacin no sale a la
primera" .
Diego Snchez de Len recuerda que "se haya tenido o no un pasado victorioso, lo importante es saber borrar el pasado. No debemos subirnos a la estela de

372

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

lo que ha ocurrido hasta ahora. Tenemos que empezar desde cero, trabajando con
nuestro equipo para borrar las sensaciones que se arrastran".
El experto opina que "el combate es una escalera. Te elevas en cada escaln.
El fin de la escalera es el objetivo final, y bay que pelear peldao a peldao. Tenemos que hacer ver cada escaln ms que el conjunto de todo lo que debemos
subir",
El responsable de talento y organizacin de Accenture destaca otra posibilidad: "Escoger bien las batallas que se pueden ganar y determinar cules son prescindibles (para el real Madrid, la fmal de Copa es ms relevante que el partido
de Liga). Se trata de aliviar al equipo y centrarlo en el partido ms importante".
y por ltimo, hay que mantener el estilo: No conviene improvisar en cada
partido, porque si competimos representando un papel que no nos corresponde,
lo normal es que tengamos todas las de perder.
Dirigir a 'prima don nas' El mundo del deporte es un caldo de cultivo casi
perfecto para los conflictos que se dan entre algunas empresas y determinados
directivos o empleados estrella. Son 'prima donnas' profesionales que, en ocasiones, generan conflictos dificiles de resolver. Estas estrellas rutilantes de la
empresa llegan a las organizaciones para facilitar un retorno extraordinario de
la inversin que ha supuesto su fichaje, pero la cuestin es hasta qu punto se
debe soportar a un empleado estrella, por extraordinario que sea, si este crea un
ambiente insoportable y sus modos de actuar se convierten en un problema. En su
da, el portero del Real Madrid, Iker Casillas declar: "Yo no soy galctico, soy
de Mstoles". La afirmacin del cancerbero puede sonar a un canto a la promocin interna y al talento de casa.

En ocasiones, las compaas buscan fuera lo extraordinario, sin percatarse de


que lo tienen en casa. En la empresa, como en el deporte, suele creerse que la famosa guerra por el talento, anunciada por McKinsey hace diez aos, consiste en
fichar a los mejores. Sin embargo, en las organizaciones ms admiradas el 80%
de la promocin es interna.
En el mundo del ftbol se suelen dar varios ejemplos sonados cada ao de jugadores importantes que se van "por la puerta de atrs" de sus equipos, e incluso
se fuerzan determinadas salidas, o se provocan formas poco elegantes y falta de
explicaciones que trascienden luego a la opinin pblica.
En determinados casos, la mala gestin de las expectativas est en la raz de
algunos conflictos y malas actuaciones de las empresas hacia sus empleados.
Si no se conocen cules son las expectativas de stos, dificilmente podrn ser
satisfechas.

LA GESTiN DELCONOCLMIENTO

373

Cualquier empresa que sufra a directivos o empleados que son (o se creen)


verdaderos fenmenos tendr qlle plantearse si compensa tener en el equipo a
profesionales que nos hacen ms "peligrosos" para la competencia a pesar de su
falta de compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo
y la soberbia.
La mayor parte de equipos y organizaciones de xito tiene reglas que hay que
respetar y seguir. La distraccin y ellrastorno que implica una prima donna para
el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organizacin y para el x.ito
del negocio.
De todas fonnas, estos individuos de alto rendimiento, dificiles de tratar, y
que aportan a pesar de todo un gran valor a la compaia, pueden ser reconducidos
adecuadamente. Si se trabaja con ellos eficazmente, los problemas tienen solucin. Este tipo de empleados requiere de un mentoring adicional, y los directivos
de la compaa deben estar dispuestos a invertir un tiempo extra en ellos. Hay
que ser bonesto y eficaz, pero recordando que lidiamos con gente que se cree por
encima de cualquier reproche.
Adems, se debe alinear ellratamiento hacia ese empleado estrella con su rendimiento real. Las prima donna necesitan su espacio para pensar, no slo sobre el
negocio, sino sobre eUos mismos y sobre la posibilidad de que puedan representar
un problema.

BIBLIOGRAFA
"The KM Connection", 4th Quarter 200 l. Comunicado interno de Arthur D. Little The "What" and "Why" of Knowledge Management
Alexandra, Antbony J. (1986). "How do you rate a Listener?". Data Management de febrero de 1986
Andreu, R. ; Ricar!, J.E. y Valor, J.: (1996). "Estrategia y sistemas de informacin"; Ed. McGraw-HiIl (2 edicin)
Anthony, R.N. ( 1965). "Planning and Control Systems: A Framework for
Analysis". Harvard University Press
Arguris, C., y Sch5n, D. A. (1978) "Organizacional Learning". Reading, Massachussets, Ed. Addison-Wesley
Awad, E. (1988). "Management Information Systems: Concepts, Structures,
and Applications". Ed. Benjamn Cummings
Bailey, c., Clarke, M. (2000). "How do managers use kno"ledge abollt knowledge management? Journal of Knowlcdge Management. vol. 4, pp. 235-243

El MOBBING
PUNTOS CLA -

Concepto de mobbing o acoso psocilgico en el trabajo


Antecedentes histricos sobre la violencia en el trabajo
El mobbing en la sociedad actual
Algunos datos sobre la evolucin del mobbing
Regulacin legal del mobbing

ESQUEMA / RESUMEN
NDICE TEMTICO
EPGRAFES

CONCEPTO DE MOOBING
ANTECEDENTES
HISTRICOS SOBRE LA
VIOLENCIA EN EL TRABAJO
EL MOBBING EN LA
SOCIEDAD ACTUAL
ALGUNOS DATOS SOBRE
LA EVOLUCiN DEL
MOBBING

REGULACiN LEGAL DEL


MOBBING

CONTENIDOS

Acoso psoci/6gico en e/ trabajo

El mobbing es un fenmeno Ion antiguo como el trabajo por cuenta ajena


Es en estas siwaciones, en las que suele darse el ma-

3 yor nmem de bajas laborales por depresin y entre


slas por mobbing
4

Encuestas sobre las Condiciones de Vida y Trabajo"

Una mala organbacin del trabajador influye tallfo


en la saludfisica y psquica de/trabajador como en su
conduela en e/trabajo, dando lugar a los denominados riesgos psicosociales. entre los que se encuentran
los relacionados con la violencia en el lugar de trabajo y mas concrelamenle con el acoso psicolgico en el
trabajo o mobbmg

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE

RESUMEN Y/O CONTENIDOS A


RECORDAR! GLOSARIO
PREGUNTAS DE
AUTOCOMPROBACIN
CASO PRCTICO
DOCUMENTOS/LECTURAS

Donde se enumeran los contenidos bsicos de/lema


objeto de estudio y la terminologa conceptual espec
fica de la disciplina ulilizada en el tema.
Preguntas lipa lesl y/o sentencias sobre el lema estudiado
Documento a realizar por el alumno. basJndose en
textos de/libro

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS y PGINAS WEB

1. QU ES EL MOBBING O ACOSO PSOCILGICO EN EL


TRABAJO?
El trmino mobbing se utili7.a en todos los pases, de habla inglesa o no. para
referirse al fenmeno de ralta de respeto y de la no consideracin del derecho a
la dignidad del trabajador como elemento consustancial de la relacin laboral
Este trmino, proviene del ingls, del sustantivo mob: gento, multitud. \Ulgo.
plebe, populacho; y del verbo to mob: acosar, atropellar, atacar en masa. Lin caso
particular del mobbing es el bossing, del ingls boss: jefe, en el cual el agresor
debe estar en un plano jerrquico superior al de la vctima.
En la primera aproximacin terminolgica al concepto mobbing, y de acuerdo con los profesores de la Universidad de Alcal, Piuel y Oate (Piuel. l. y
Oate, A., 2002) el trmino correcto en castellano para designar el fenmeno del
mobbing es el de acoso psicolgico en el trabajo, ya que el trmino acoso moral,
tambin utilizado para designar el mobbing no es el correcto, ya que no se trata
del acoso a la moral o a la tica de la vctima, porque el trmino moral en castellano, hace referencia al mbito de la moral, y si tuviramos que calificar este tipo
de acoso, debera decirse ms bien, acoso inmoral. Por otra parte, los trminos
acoso laboral o acoso en el trabajo, sera incompletos y generaran confusin con
otras posibles situaciones de acoso, como podra ser el acoso sexual. De acuerdo
con esta tenninologa consideraremos que la traduccin correcta del trmino rnobbing al castellano es "acoso psicolgico en el trabajo"
Podemos considerar el mobbing como un comportamiento continuo' y deliberado de acoso u hostigamiento psicolgico en el trabajo hacia una persona. ya
sea mediante conductas, palabras o actitudes, que lesionan la dignidad o integndad psiquica del trabajador. Para que pueda considerarse como mobbing. debe
tratarse de una conducta sistemtica, repetitiva y reiterada en el tiempo. no de
ataque puntuaF

Se entiende que este lipo de acciones son cont.inuadas cuando se dan con una fiecococu

lo menos una

Ve'"l

a la semana y durante al menos seis meses.

Con este trmino no nos podemos referir a los conflictos laborales que se plaru.eaa : : : : : :
sino a actuaciones negativas realizadas por una o varias personas hacia un mismo .:c
rrabajo y que slo tiene por objeto su destruccin.

384

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

El mobbing o acoso psicolgico en el trabajo conlleva unos costes directos e


indirectos muy elevados para las organizaciones empresariales, ya que no slo
se produce una disminucin del rendimiento laboral por parte de la vctima, as
como un deterioro de su salud fsica y psquica sino que adems, generalmente
trae Como consecu.encia un incremento de los accidentes laborales y/o la solicitud
de una baja laboral.
Sobre este tema, la Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo
en la Unin Europea, publicada por la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT) en el ao 2000, indica que un 9 % de los trabajadores europeos (13 millones de personas) han sido vctimas de mobbing o acoso psicolgico en el trabajo.
En Espaa este porcentaje se sita entorno al 5 %, lo que cuesta a la sociedad ms
de 90 millones de euros por bajas laborales o invalidez profesional.
Un estudio realizado a menor escala, llevado a cabo sobre una muestra de
6.500 bajas laborales en el mbito nacional entre el 200 I Y 2002, sobre el gasto
generado por el acoso psicolgico en el trabajo de Jos Ignacio Pastrana, Psiquiatra de la Direccin Mdica de Contingencias Comunes de la Mutua Patronal de
Accidentes de Trabajo y Enfennedades Profesionales lbermutuamur, comprob
que el 1,85 % de estas bajas (120) se debieron al acoso psicolgico en el trabajo.
con una duracin media de 144 das y con un coste estimado de 800.000 euros.
y que las previsiones que se estimaban para el futuro no eran nada halageas.

2. ANTECEDENTES HISTRICOS SOBRE LA VIOLENCIA EN EL


TRABAJO
A pesar de que el mobbing es un fenmeno tan antiguo como el trabajo por
cuenta ajena, actualmente est considerado como un autntico riesgo emergente,
consecuencia del progresivo incremento que se est produciendo del mismo en
las organizaciones empresariales y a las consecuencias que puede tener sobre la
vctima, tanto en el mbito fisico, psquico y social ; incluso hay quien lo define
como la epidemia del siglo XX 1.
Histricamente, el fenmeno de la violencia ha sido objeto de numerosos estudios e investigaciones, pero bajo el punto de vista de la salud pblica es un
tema muy reciente, ya que no es hasta el ao 1996, en la 49 Asamblea Mundial
de Salud Pblica, cuando se reconoce a la violencia como una epidemia soslayada que pronto superar a las enfermedades infecciosas Como causa principal de
morbilidad y mortalidad prematura en todo el mundo, como una amenaza para la
salud pblica y como un obstculo para el desarrollo de las naciones.

ELMOBBJ G

385

En el mbito laboral, los primeros estudios realizados sobre el mobbing como


violencia psicolgica fueron los del psiclogo alemn Heinz Leyman que en el
ao 1986 describi las consecuencias, sobre todo psquicas, que presentaban las
personas expuestas a un comportamiento hostil y prolongado en el tiempo, por
parte de sus superiores o compaeros de trabajo. Pero no es hasta 1990 y en el
marco de un Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo, cuando el propio
Dr. Leyman (Leyman, H. 1990) propuso que el mobbing o terror psicolgico en
el mbito laboral consiste en la comunicacin hostil y sin tica, dirigida de manera sistemtica por uno o varios individuos contra otro, que es as arrastrado a
una posicin de indefensin y desvalimiento, y activamente mantenido en ella.
Pero no es hasta 1998 cuando se publica el primer informe "Violence at Work"
por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en el cual se identifican basta
veintinueve modalidades de violencia en el trabajo.

3. EL MOBBING EN LA SOCIEDAD ACTUAL


Actua lmente en una sociedad como la nuestra, donde el centro de trabajo se
convierte en un lugar muy importante, ya que aunque progresivamente se vienen
implantando polticas de conciliacin vida laboral vida familiar, an hoy en da
pasarnos la mayor parte del da en l. Por otra parte, las relaciones con los compaeros de trabajo adquieren especial relevancia y si bien lo ms normal y deseable
es mantener un trato cordial, amable y respetuoso, no siempre esto sucede as,
sobre todo en aquellos trabajos en los que predominan las jerarquas y funciones,
y que adems normalmente, las plantillas son muy numerosas, como por ejemplo sucede en las Administraciones Pblicas; o bien, en empresas en las que se
vienen produciendo profundos cambios en la organizacin del trabajo, en aras a
conseguir, casi inalcanzables ndices de mejora de la productividad, mediante el
progresivo aumento de las exigencias impuestas a los trabajadores, lo que influye
tanto en la salud como en la conducta de los mismos, dando lugar a este tipo de
riesgos psicosociales, entre los que se incluye el mobbing o acoso psicolgico en
el trabajo, como as sucede por ejemplo, en algunas empresas del sector servicios.
Es en cstas situaciones, en las que suele darse el mayor nmero de bajas laborales por depresin y entre stas por mobbing. Este hecho, que adems, es con
mayor frecuencia denunciado por los medios de comunicacin; lo que pone de
manifiesto, que si bien como ya se ha comentado el fenmeno no es nuevo, su
incidencia y progresivo aumento en los ltimos aos es cada vez ms alarmante;
a la vez que se convierte en uno de los principales problemas que surgen en el
mbito de las relaciones laborales.

386

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

4. ALGUNOS DATOS SOBRE LA EVOLUCiN (EN CIFRAS) DEL


MOBBING
Desde que el psiclogo alemn Heinz Leyman investigara el fenmeno del
mobbing en los aos 80, en los posteriores estudios que se vienen realizando, es
alarmante el aumento del nmero de vctimas que sufren acoso psicolgico en el
trabajo.
As, del 3,5 % de trabajadores que sufran acoso psicolgico en el trabajo que
indicaba el propio Dr. Leyman, esta cifra subi al 5 % segn indicaban los resultados de los estudios realizados por la Organizacin lnternacional del Trabajo en
1998 y al 7 % en 1999 segn la misma organizacin.
La "Tercera Encuesta Europea sobre las Condiciones de Vida y Tr.abajo"
200 1, realizada por la Fundacin Dubln sobre una base de 21.500 entrevistas a
trabajadores de la Unin Europea (antes de la ampliacin de la U.E. del 2004) sealaba que: un 2 %, es decir 3.000.000 de trabajadores, se encuentran expuestos
a la violencia fisica por parte de su entorno en el mbito labor.al ; un 4 %, es decir
6.000.000 de trabajadores sufren acoso sexual; y un 9 %, 13.000.000 de trabajadores padecen intimidaciones yamenazas.
En lo que respecta a estos 13.000.000 de trabajadores que en 200 I er.an vctimas del fenmeno del acoso psicolgico en el trabajo o mobbing, se indicaba
que baba importantes diferencias entre los porcentajes, por pases de la Unin
Europea, lo que inicialmente se atribuy a la sensibilizacin sobre el fenmeno
en el pais de la investigacin. As, la encuesta sealaba que las tasas ms altas de
mobbing se daban: Fitlandia un 15 %; Gran BretaBa un 14 %; Suecia un 12 %; ...
Espaa un 5 %; Italia y Portugal un 4 %.
Por otra parte, los resultados de la encuesta mostraban que los indices ms elevados de mobbing por sectores de actividad, se producan en el sector Servicios y
Administraciones Pblicas con un 14 %, seguidos por Hostelera y Restauracin
con un 13 y 12 % respectivamente.
El informe "Violence at Work" realizado en el 2000 por la Organizacin lnternacional del Trabajo lleg a conclusiones similares, ya que los resultados del
estudio sealaban que el 9 % de los trabajadores de la Unin Europea sufren
intimidacin o alguna forma de coaccin, dndose la mayor frecuencia en las
Administracinnes Pblicas, un 14 %, seguida de Hostelera y Restauracin con
un 13 %.
En Espaa, el segundo Barmetro Cisneros sobre violencia en el entorno de
trabajo, dirigido por el Profesor Piuel de la Universidad de Alcal,en enero de

EL MOBBlNG

387

2002 -pionero en este tipo de estudios en Espaa-, seala que el nmero de trabajadores espaoles afectados por el fenmeno del mobbing supera los dos millones
de trabajadores, aunque existen muchos ms casos que afectan a alteraciones de
la personalidad que no se consideran como mobbing.
El Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales de la Unin General
de Trabajadores en 2005, indica que en Espaa el 9 % de los trabajadores se
encuentra en fases embrionarias o intennedias de mobbing, que pueden terminar
en acoso severo si no se implantan polticas preventivas de este fenmeno, en las
organizaciones; y que un 4 % de los trabajadores se encuentran en la ltima fase,
es decir, ya sufren mobbing.
Por ltimo y para finalizar este apartado, sealar que bajo nuestro punto de
vista, en lo referente a las diversas estadsticas aqu sealadas, si bien son por
desgracia para nuestra sociedad bastantes coincidentes; sera conveniente, en la
medida de lo posible, matizar las diferencias entre lo que puede ser insatisfaccin
en el trabajo, entre lo que pueden ser malas o psimas relaciones interpersonales
y lo que realmente es el mobbing como acoso psicolgico en el trabajo.

5. REGULACiN LEGAL DEL MOBBING


Una mala organizacin del trabajador influye tanto en la salud lisica y psquica del trabajador como en su conducta en el trabajo, dando lugar a los denominados riesgos psicosociales, entre los que se encuentran los relacionados con la
violencia en el lugar de trabajo y ms concretamente con el acoso psicolgico en
el trabajo o mobbing.
En Espaa, al igual que en el resto de los pases de la antigua Unin Europea', cada vez son ms frecuentes los casos de vctimas de acoso psicolgico
en el trabajo, como as nos muestran las estadsticas e investigaciones a los
que se han hecho referencia; aunque sin embargo, la regulacin legal sobre el
mobbing en particular, y sobre los riesgos psicosociales en general, es muy
escasa.
Por las informaciones de las que hemos dispuesto, slo cuentan con normativa legal especfica sobre estos fenmenos: Suecia, [rlanda y Blgica, y sta se
contempla en al ley de Prevencin de Riesgos Laborales. En Francia, el acoso
1 Se'\alar que si bien presuponemos que en los paises que se incorporaron a la U.E. en 2004. por
desgracia tambin se sufre este fenmeno, no hemos encontrado datos sobre el mismo, motivo por
el cual. en este trabajo siempre hemos hecho referencia a la antigua U.E.

388

COMPORTAM IENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

psicolgico en el trabajo se contempla en la Ley de Modernizacin Social como


delito, y se establece penas de multa y privacin de libertad.
En Espaa4 actualmente se carece de regulacin legal especfica sobre el
acoso psicolgico en el trabajo, si bien en la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales y en referencia al Reglamento de los Servicios de Prevencin, se seala
que debern evaluarse en las condiciones de trabajo, cualquier caracterstica
que pueda tener una influencia significativa en la generacin de riesgos para la
seguridad y la salud del trabajador, incluidas las relativas a su organizacin y
ordenacin.
CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Concepto de mobbing o acoso psocilgico en el trabajo


Antecedentes histricos sobre la violencia en el trabajo
El mobbing en la sociedad actual
Algunos datos sobre la evolucin del mobbing
Regulacin legal del mobbing
PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIN

Conteste verdadero o falso a las siguientes sentencias


Una mala organizacin del trabajador influye tanto en la salud fsica y psiquica del trabajador como en su conducta en el trabajo, dando lugar a los denominados riesgos psicosociales, entre los que se encuentran los relacionados con la
violencia en el lugar de trabajo y ms concretamente con el acoso psicolgico en
el trabajo o mobbing.
El mobbing o acoso psicolgico en el trabajo conlleva unos costes directos e
indirectos muy elevados para las organizaciones empresariales, ya que no slo
se produce una disminucin del rendimiento laboral por parte de la vctima, as
como un deterioro de su salud fsica y psquica sino que adems, generalmente
trae como consecuencia un incremento de los accidentes laborales y/o la solicitud
de una baja laboral.

.. Para mayor ahondamiento sobre este tema se puede consultar en http://www.lexnova.es/pub_lnI


Documcntos/documento_96.hlm. en "Criterio Tcnico 3412003, de la Inspeccin de Trabajo, sobre
"Mobbing" (acoso psicolgico o moral)".

EL MOBBlNG

389

DOCUMENTOS, TEXTOS TRABAJO

http://archivo.expansionyempleo.co m/2007/1 0/29/d esarrollo_ de_ca rrera/ lOS0698.html


En funcin del artculo siguiente y basndose en este captulo comente si
hubiera tenido sentido la denuncia o no.

Puede Fernando Alonso demandar por mobbing a MeLaren?


Publicado el 29-10-2007 por Tino Fernndez 1Madrid.
Finalizado el Campeonato del Mundo de Frmula 1, a Fernando Alonso no le
quedan demasiadas salidas. La de denunciar a MeLaren por mobbing no parece
tener muchas posibilidades. La mayor parte de expertos se muestran cautos, sobre
todo porque se dispone de mucha informacin, pero poco precisa.
Algunas veces, la realidad supera -y mucho-a la ficcin. Alguien podra encontrarse con un nuevo compaero de trabajo, enchufodo del jefe, que sale con la
hija del ms jefe todova, y que veranea en el yate de la empresa; un compaero
que supuestamente se aprovecha de los conocimientos y la experiencia ajena, y
cuyos xitos alegran al resto de la plantilla, mientras que los de uno apenas importan o no se celebran. Hay quien acude al trabajo todos los das sabiendo que
tendr que aguantar a un jefe que no le habla.
Esta historia ficticia refleja la vida diaria laboral de Fernando Alonso -doble
campen del mundo de Frmula I-durante los ltimos meses. La prensa de todo
el mundo se ha encargado de airear los conflictos entre el piloto y su empresa,
especulando acerca de cules son las razones de Alonso para irse de McLaren, a
la vista de que pocos se creen que haya existido igualdad con Lewis Hamilton,
y muchos estn convencidos de que el piloto ha sufrido un trato vejatorio. Casi
nadie le habla, y 00 se le tiene eo cuenta para casi nada.
Con todo esto, podra Fernando Alonso denunciar a McLaren por mobbing?
La mayor parte de expertos se muestran cautos, sobre todo porque la informacin
de la que se dispone es mucha, pero poco precisa.
Jorge Cagigas, consu ltor de Epcteles, prefiere hablar de desencuentro. "Es
posible hacer referencia a ciertos aspectos emocionales, pero no al mobbing, que
es ms bien una conducta reiterada, con intencin de hacer dao". En esto coincide Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, quien afinna que "en Espaa, el mobbing debe afectar de manera psicolgica, con presin, estrs, durante

390

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

al menos seis meses ... En el caso de Alonso. los conflictos se produjeron en la


segunda mitad del campeonato, por lo que no llega a seis meses, y tampoco se
dan las condiciones descritas anteriormente".
Los aspectos emocionales han tenido una gran importancia. El propio Alonso
aseguraba esta semana que "al equipo le ha faltado darme algo ms de cario,
de tacto. La reaccin con mi compaero cuando haca un podio o ganaba era
totalmente opuesta". Segn Cagigas, "es fundamental tener unos valores comunes que se dieron en Renault y no en MeLaren. En un equipo han de estar bien
repartidos los papeles, y bien sincronizadas las expectativas de unos y otros. En
Ferrari tenan claro el objetivo, y el campen fue aqul que estaba considerado
como el primer piloto".
Alberto Garca Francos, director de Mas Vida Red, advierte de que en este
caso se analiza la conducta de deportistas de alto nivel; seala que no puede hablarse de mobbing en el caso de Alonso y MeLaren; e introduce el concepto de
liderazgo de las empresas: "Lo que ocurre es que Ron Dermis no ha ejercido un
liderazgo que debera haberle llevado a mantener en un ambiente de colaboracin
a personas con una alta autoestima y competitividad".
El experto asocia este conflicto con situaciones como las del Real Madrid de
los galcticos y la polmica creada por el rendimiento de sus estrellas. No es fcil
traducir el talento en resultados y, tal como afirma Roberto Haig, consultor de
Leadmans, consultora de Gestin del Liderazgo, "el xito de las organizaciones
no depende nicamente del talento y de los recursos disponibles en la empresa,
sino de la capacidad de aprovecharlos al mximo". Jos Antonio Camacho, ex
entrenador madrdista, asegura que "es imposible colocar a los seis mejoresjugadores del mundo en el mismo equipo, porque todos quieren pintar obras maestras
y no hay quien barra la casa".
En MeLaren se han gastado demasiadas energas en una batalla interna, y Garca Francos asegura que "si Ron Dennis hubiera ido preparando a Lewis Hamilton poco a poco, manteniendo a Fernando Alonso como primero, habra logrado
el xito. Ahora, uno de los dos se marchar del equipo, y Lewis Hamilton habr
terminado frustrado, aunque lo superar". El experto insiste en que la tensin ha
traicionado a Hamilton, que "seguramente no estaba preparado para esto".
Muy dificil de demostrar El mobbing debe distinguirse del estrs, la depresin, o el desgaste provocado por el trabajo o por causas ajenas al mismo. Los
casos ms habituales que han llegado a los tribunales tienen que ver con el aislamiento de los profesionales, la falta de asignacin de tareas, la ridiculizacin
del trabajador en pblico, la limitacin de sus posibilidades de comunicacin,

EL MOBBlNG

391

la obligacin de realizar tareas humillantes y, en menor medida, las agresiones


fisicas y sexuales.
ligo Sagardoy, socio director de Sagardoy Abogados, coincide con el resto
de expertos en que es dificil hablar de mobbing en el caso de Alonso. "Hay muy
pocas sentencias firmes sobre mobbing. Un caso flagrante se dio en un ayuntamiento de Ciudad Real, donde un empleado fue colocado en un stano sin ventilacin, y sin tareas que realizar. OLTO caso es el de una gran empresa a la que un
directivo volvi tras una excedencia. Le quitaron el despacho, la secretaria y no
figuraba en los listados. Demostrar todo esto es muy complicado. El mobbing es
una conducta oculta que mina poco a poco, y sin testigos".
BIBLlOGRAFrA
II Barmetro Cisneros sobre violencia en el entorno de trabajo (2002), dirigido
por el profesor laki Piuel y Zabala del Departamento de Ciencias Empresariales de la Universidad de Alcal; en http://www.fe.ccoo.es/sallab/Mobbing_revista7.pdf
Fundacin de Dubln (2000): "Tercera Encuesta Europea sobre condiciones de trabajo para la mejora de las condiciones de vida y de trabajo"; est disponible en
la pgina web de la European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions, http://wwweurofound.ie/publications/files/3712EN.pdf
Leymann, H. (1990) "Mobbing: Acoso Laboral". Presentado en el Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo; en http://www.carm.ess/ctra/cen-doc/
dossier/mobbing.asp.
Leymann; H. (1996): Mobbing. La persecucin au travai!. -Ed.du Sel, Pars,
Organizacin Internacional del Trabajo (1998): Violence at Work. - 1' Edic., en
bttp//www.i10.org/public/enplish/propectionlsafeworklviolence/index.htm
Organizacin Internacional del Trabajo (2000): Violence at Work. -2' Edic., en
http//www.ilo.org/public/enplish/propectionlsafeworklviolence/index.htm
Piuel, 1. Y Oilate, A. (2002) "La incidencia del mobbing o acoso psicolgico en
el trabajo en Espaa. Resultados del Barmetro CISNEROS 11 sobre violencia
en el entorno labora/".-Lan Harremanak. Revista de Relaciones laborales,
nm. 7; en http://www.fe.ccoo.es/sallab/Mobbing_revista7.pdf
UGT (2005): Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales; en http://www.
ugt.es/slaboral/observatori%bservatoriopsico3.pd[

TEMA 13
;

LA GESTION DE
LA EXPATRIACiN
PUNTOS CLAVE

Expatriacin
Expatriado
Marco conceptual
Motivos empresariales para la expatriacin
Perfil profesional y personal del expatriado
Repatriacin

ESQUEMA / RESUMEN
rNDICE TEMTICO
EPGRAFES
CONCEPTODE
EXPATRIACiN y

CONTENIDOS
1

Donde se aborda e/trmino expatriado

EXPATRIACiN

Donde se explica las nuevas relaciones laborales debido a una economa g/abalizada

, MARCO CONCEPTUAl

Donde se analizan todas las ideas al respecto

~~m~~NO DE LA

PROCESO DE LA
EXPATRIACiN,

MOTIVOS EMPRESARIAlES
PARA LA EXPATRIACiN,
LA EXPATRIACiN
LA REPATRIACiN
LA FUNCiN DE LA
DIRECCiN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
EN EL PROCESO DE LA
EXPATRIACiN

Donde se analizan las etapas, que normalmente sigue


un proceso de expatriacin. Estas suelen ser tres: de4 leccin de la necesidad de expalriar, desarrollo del
proceso de e:rpatr;acin. y por ltimo, la finalizacin
de la expatriacin o repatriacin del expatriado
Normalmente la expatriacin es una movilidad plani5 ficada que se produce para la cobertura de un puesto
concreto de estntclltra
Anlisis
del perfil profesional y personal del expalriado
6
El regreso al pas de origen, que los cQflvierte en re7
patriados
La incorporacin de profesionales expatriados en una
empresa es un re/o para los departamentos de recur8 sos humanos, que tienen que dejar de lado su trabajo
habitlJal para respaldar la adaptacin de/trabajador

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE


Donde se enumeran los comenidos bsicos del tema
RESUMEN y 10 CONTENIDOS A objeto de esludio y la lerminologia conceptual especiRECORDAR! GLOSARIO
jica de la disciplina uli/ada en el lema
PREGUNTAS DE
Pregunlas lipa lesl y/o senlencias sobre el lema esAUTOCOMPROElACIN
~1U~d~ia~do~_ _--::-_ _-;--;-_-;--;--;-_
CASO PRCTICO
Documento a realizar par el alumno, basndose en
DOCUMENTO~ECTURAS
~/ex~/o~s~d~e/~/I~'b~ro~_ _ _ _ _ _ _ _ _ __

REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS y PGINAS WEB

l . INTRODUCCiN
En este trabajo se analiza, en primer lugar, los conceptos de expatriacin
y expatriado, as como los cambios que ms recientemente se estn llevando
a cabo en cuanto a los pases de destino de los expatriados espaoles. A continuacin se pasa a exponer las etapas clave que conlleva todo proceso de expatriacin; desde los principales motivos que llevan a las empresas espaolas a
expatriar a sus trabajadores, a la gestin de la expatriacin propiamente dicha;
haciendo especial hincapi en el anlisis del perfil profesiona l y personal de
los expatriados espaoles. Por ltimo abordamos, el anlisis de la repatriacin
y de la funcin de la di reccin de recursos humanos, en todo el proceso de expatriacin.

2. EL FENMENO DE LA EXPATRIACiN: ANLISIS DE


SITUACiN
En los ltimos veinte aos, la evolucin sufrida por la realidad empresarial ha impulsado a las compaias a proyectarse hacia una autntica dimensin
mundial. Por otra parte, la revolucin tecnolgica ha pennitido a las empresas
multiplicar sus actividades, pudiendo establecer filiales en distintos pases y
continentes con el fin de ampli ar sus mercados y enfrentarse a una creciente
competencia.
En este proceso de expansin, se presentan nuevos retos, que afectan tanto a la
concepcin de las organizaciones como a la direccin de las personas.
La internacionalizacin es un proceso que requiere una complicada gestin,
porque debe tener en cuenta los factores que configuran las diferentes real ida .
des econmicas, legales y sociocult urales de los respectivos paises en los qUl'
actan las compaas, as como las circunstancias personale de quienes estn
involucrados.
Uno de los problemas ms habituales con los que se encuentran las empre
sas en este proceso de internacionalizacin es el de encontrar la concepcil.
organizativa ms adecuada, que permita definir e impulsar 003 determinada estrategia de negocio conjunta, as como recibir la informacin necesaria

398

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

para realizar el seguimieDto y control de la marcha de la empresa y de los


profesionales que trabajan en ella, para a partir de ah, tomar las decisioDes
correctoras oportuDas.
La globalizacin de la ecoDoma y como consecueDcia el progresivo nmero
de empresas con intereses en otros pases conducen a un mayor nmero de profesionales que "circulan" o se mueven entre la empresa matriz y las empresas
subsidiarias, normalmente conocidos bajo el trmino "expatriados'"
Una de las cuestiones fundamentales a investigar es el conocimiento de las razones por las que las compaas recurren a la expatriacin en lugar de contratar a
trabajadores locales del pas, teniendo en cuenta que suponen para las compaas
un coste superior, en comparacin con la contratacin de profesionales locales.
Para Black y Gregersen (1.999), los expatriados suponen para las compaas un
gasto dos o tTes veces superior en comparacin con un puesto equivalente en el
pas de origen.
El fenmeno de la expatriacin' en Espaa no es algo nuevo como en muchas ocasiones pretenden hacernos creer. Como antecedentes ya histricos podemos citar los militares en las Colonias Espaolas: Cuba, Filipinas, etc.; otros
tradicionales como el Cuerpo Diplomtico, los Agregados Comerciales, Militares, ... ete., y otros ms recientes histricamente como los de comienzos del
siglo XX, en los que Espaa comenz a enviar al extranjero a sus primeros universitarios para complementar su formacin eD centros de reeoDocido prestigio
internacional. Ahora bien, este feDmeno se viene popularizando en los ltimos
aos, a nivel empresarial, donde fenmenos tales como la globalizaein, la internacionalizacin y ms prximo en el tiempo la deslocalizacin; incrementaD
progresivamente el nmero de profesioDales, que las organizacioDes empresariales espaolas, trasladan a pases extranjeros, normalmente conocidos como
expatriados.
En la ltima dcada, uno de los mayores cambios que ha experimentado la
ecoDoma espaola es sin lugar a dudas, la progresiva apertura a los mercados
internacionales, lo que ha convertido a Espaa en el sexto inversor mundial en
el exterior, fundamentalmente en sectores tales como: financiero, telecomuni-

Segn el Diccionario de la Lengua Espai'iola de la Real Academia Espaola el tnnino "expatria-

do/da". p.p. de expatriar. 112. adj. Que vive fuera de su patria.


1 Segn el Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia EspaJJola el trmino "Expatriar" (de ex - y patria) tr. Hacer salir de la patria.

I l 2.

"expatriacin". r. Accin y efecto expatriar o expatriarse.

pro!. Abandonar la patria Y el trmino

LA GESTIN DE LA EXPATRIACIN

399

caciones, energla, turismo, ... etc., especialmente en Iberoamrica, Europa y


Estados Unidos.
La investigacin realizada por la firma Dcloitte Touche en el ao 2003 sobre
expatriaciones, en la que participaron trece empresas, con una plantilla media de
16.000 empleados, todas ellas con experiencia en expatriacin y que en el Abril
de 2002 tenian un total de 1.496 empleados expatriados, recoge que los destinos
ms habituales para los expatriados son:

Latinoamrica con un 24 %
Unin Europea con un 20 %
Estados Unidos y Canad con un 16 %
frica con un II %
Europa del Este un 7 %
Oriente Prximo con un 9 %
Otros pases, un 13 %
Pero la situacin a la que actualmente tienen que hacer frente las empresas
multinacionales, o las que quieren traspasar las fronteras nacionales est cambiando radicalmente, ya que no slo tienen que afrontar el concepto tradicional
de expatriacin-repatriacin, de sus recursos humanos a pases tales como los de
la antigua Unin Europea, Iberoamrica o Estados Unidos, sino que, de ahora en
adelante y como consecuencia, entre otras causas, de la progresiva globa lizacin
de la economla, supone que cada vez ms, estos procesos ya tradicionales de
expatriacin-repatriacin no slo irn dirigidos hacia pases desarrollados, sino
tambin hacia los que estn en vas de desarrollo como son los antiguos pases del
Este de Europa, Asia, frica, ... etc.
A este respecto hay que sealar, que la reciente ampliacin de la Unin Euro-

pea en Mayo de 2004, dio entrada a diez nuevos paises. ocho de los cuales eran
de la antigua orbita Sovitica: Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Hungra, Letooia,
Lituania, Polonia y Repblica Checa; lo que supuso incorporar ciento cinco millones de potenciales clientes, lo que a su vez permite abrir nuevos mercados donde competir, fundamentalmente en sectores tales como: energa, infraestructuras,
construccin, turismo, agroalimentacio, ... etc.
Segn el estudio de 2005 de Mercer Human Resurce Consulting' sobre expatriacin, el 33 % de las multinacionales espaolas tiene algn empleado trabajando en los antiguos pases de la Europa del Este, frente al II % que las
multinacionales espaolas tenan en el ao 2003. Asimi mo tambin indican
, Vase hlp: Ilwww.men:erhr.eslpressreLeaseldetails.jbtm? idContent~ 11 H1190

400

COMPORTAM1ENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

que el "perfil" de los trabajadores expatriados a estos pases es diferente al


de los expatriados a los pases Iberoamericanos, fundamentalmente directivos;
mientras que el perfil de los expatriados a estos pases corresponde a mandos
intermedios con una especializacin muy tcnica; si bien el modelo de expatriacin que siguen, respecto a la duracin de la estancia es muy similar al de el
resto de los pases Iberoamericanos, una permanencia entre seis meses y cinco
aos; eso s, con la gran ventaja de la proximidad, en pocas horas de avin estn
en Espaa.

3. MARCO CONCEPTUAL DE LA EXPATRIACiN


De la revisin bibliografica realizada (Marr y Echevarria 1997, Puchol 1997,
Pin 1999, Bonache y Cabrera 2002, Suutari y Brewster 2003) hemos seleccionado las tres definiciones de expatriacin que nos han parecido ms completas,
ya que contemplan los tres mbitos ms relevantes que afectan al expatriado: el
personal, el profesional y el famil iar.
Los expatriados son aquellos que teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales bsicas en un pas, se desplazan para realizar su
actividad profesional en otro pas en el que deben desarrollar de manera
estable su vida personal , familiar y social, para regresar despus de un
perodo de tiempo relativamente largo, a su pas de origen. Pin, J. R.
( 1999)
Los expatriados son empleados que las empresas multinacionales destinan,
generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar en el extranjero
por un tiempo determinado.Bonache, J.; Cabrera, A. (2002)
Un elemento muy importante de la internacionalizacin de las empresas es
la transferencia de los individuos, y en ocasiones de sus familias, ms all
de las fronteras de sus pases, por perodos limitados de tiempo, de tal modo
que puedan trabajar para la misma organizacin desde otro pas. Suutari, Y.;
Brewster, C. (2003)
De estas definiciones observamos que un profesional, para que sea considerado un expatriado, debe reunir dos caractersticas bsicas:
Trasladarse a un pas distinto donde reside de manera estable para desarrollar su actividad profesional.
Que el traslado se prolongue por un perodo de tiempo suficientemente largo que afecte a su mbito social o familiar.

LA G ESTIN DE LA EXPATR IACIN

401

4. EL PROCESO DE LA EXPATRIACiN
Una vez establecido el concepto y las caractersticas bsicas del expatriado,
vamos a analizar las etapas, que nonnalmente sigue un proceso de expatriacin.
Estas suelen ser tres: deteccin de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriacin, y por ltimo, la fina lizacin de la expatriacin o repatriacin
del expatriado. En cada una de estas etapas del proceso van a estar presentes los
siguientes planos: el econmico, coste de la expatriacin; la eficacia empresarial, resultados esperados segn objetivos establecidos; el profesional, desarrollo,
aprendizaje y carrera profesional del expatriado; y el personal y familiar, conciliacin de la vida profesional y famil iar del expatriado.

5. MOTIVOS EMPRESARIALES PARA LA EXPATRIACiN


En la etapa inicial del proceso de expatriacin la empresa establece los objetivos y prioridades de la expatriacin. Nonnalmente la expatriacin es una
movilidad planificada que se produce para la cobertura de un puesto concreto
de estructura, esta es necesaria cuando lo pide el propio negocio, o bien por
compromiso de finalizacin en la ocupacin del puesto, repatriacin del actual
ocupante del puesto, o por el desarrollo planificado de la carrera profesional
de una persona. Los motivos para que se produzcan procesos de expatriacin,
suelen ser:
Desarrollo de la carrera internacional: Directivos y Pre-directivos de alto
potencial que de acuerdo con su plan de carrera son asignados a puestos
internacionales estratgicos.
Toma de control: personal destinado a favorecer la toma de control ante
nuevas fusiones y adquisiciones en aspectos clave de gestin.
Intercambio de "know-how": intercambios de personas para lograr la
permeabilidad del conocimiento en algunas especialidades tcnicas o de
gestin.
Nuevos profesionales: plan de nuevos profesionales Con proyeccin internacional.
Hay que sealar, que el estudio recientemente publicado por la Escuela de Negocios lESE, dirigido por el profesor D. Sandalio Gmez Lpez-Egea, en el que
participaron directivos de diecinueve empresas multinacionales con actividad internacional en diversos sectores y con sede en Espaa, tanto espaolas corno extranjeras, indica corno puede observarse el grfico 1, los objetivos y prioridades
de la expatriacin en las empresas del estudio.

402

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Grfico 1: Objetivos y prioridades de la expatriacin

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Solucionar un problema urgente


Control sobre las filiales extranjeras
Adquisicin de empresas en otro pas
Desarrollo profesional del personal
directivo
Transmisin de la cultura de la
empresa al personal iocaJ
Transmisin de conocimientos de la
central a las subsidiartas
Expansin del negocio

FUENTt-:: A partir de TESE Business School-Universidad de Navarra (Junio, 2(05)

SenaJar, que la expansin del negocio es la principal causa por la que las
empresas recurren a la expatriacin (94%); mientras que la transmisin de conocimientos y de la cultura de la central a las subsidiarias ocupa el segundo lugar.
Indicar, que una de las funciones que se le ex.ige al expatriado consiste en transmitir la cultura de la matriz al mismo tiempo que absorbe la del pas de destino,
las empresas envan a la subsidiaria a personas con conocimientos tcnicos que
pongan en marcha el negocio y transmitan sus conocimientos a los trabajadores
locales, al mismo tiempo que aprenden de ellos de forma tal que, juntos pueden
generar ideas innovadoras que ayuden a mejorar el negocio. As, los expatriados
transmiten dos tipos de conocimientos:
los conocimientos tcnicos: se refieren a los conocimientos fcilmente
transmisibles a personas con una cierta formacin bsica. Sin embargo, en
algunos pases, sobre todo los que estn en vas de desarrollo, se presentan
ms dificultades debido a que no existe esta formacin bsica, necesaria
para asimilar determinados conocimientos.
los conocimientos organizacionales: se encargan de transmitir el estilo de
direccin, la forma de actuar, la capacidad de sntesis, la objetividad necesaria para enfrentarse a los problemas reales, los criterios para la toma de
decisiones, la habilidad negociadora, etc.
En tercer lugar, las empresas de la muestra sitan en el desarrollo profesional del
personal directivo, como un mecanismo de formacin de personas con potencial que
tienen que interactuar en entornos distintos a los habituales; prctica que se est convirtiendo en habitual en empresas multinacionales como un requisito imprescindible
para acceder a puestos de responsabilidad y progresar profesionalmente dentro de la
empresa; as, la experiencia internacional se est convirtiendo en un paso esencial
para acceder a todos los niveles de direccin en un creciente nmero de empresas.

LA GESTIr-< DE LA EXPATRIACIN

403

Frente a esta posicin, Tahvanainen (2.000) nos trata de explicar que una experiencia internacional no est reservada a una lile de directivos, que se mueve
entre las distintas unidades para de pus ascender en la jerarqua central de la
empresa, sino que es una posibilidad real para un conjunto mucho ms amplio de
trabajadores, entre los que podemos citar a los encargados de abrir mercados en
el exterior, responsables de proyectos, personal de investigacin y desarrollo, ...
etc. Slo en las empresas con una cultura realmente internacional este objetivo
alcanza todo su sentido y est presente en la decisin de optar por la expatriacin.

6. LA EXPATRIACiN : ANLISIS DEL PERFIL PROFESIONAL Y


PERSONAL DEL EXPATRIADO
En la segunda etapa del proceso de expatriacin es en la que se desarrolla
realmente el propio proceso de expatriacin. Es en esta fase cuando se procede
a la seleccin del candidato, se disea la propuesta formal de la expatriacin, se
traslada al candidato seleccionado y se realiza el seguimiento de adaptacin del
candidato, no slo a su nuevo puesto de trabajo, sino tambin al pas de destino,
as como a la supervisin de los resultados conseguidos.
En cuanto al Perfil Personal y Profesional del expatriado, y en concreto en
cuanto a su experiencia profesional previa como expatriado, a su sexo, edad,
estado civil, formacin acadmica y motivos personales para ser expatriado, basndonos en el anlisis de los resultados presentados en el estudio dirigido por
el profesor dellESE, D. Sandalio Gmez Lpez-Egea y al cual ya hemos hecho
referencia anteriormente, obtenemos el siguiente perfil:

Experiencia previa como expatriado y nivel profesional


Un 43% de los encuestados ya haba tenido una experiencia anterior como
expatriado, frente a un 47% que era expatriado por primera vez.
Gr4fico 2: Expatriados con experiencia previa en expalriacin

9%

Expatriados
anteriorid
Primera
IONS/N

FUENTE: A partir de LESE Business Scbool -Universidad de Navarra (Junio, 2005)

404

COMPORTAMIENTO ORGANIZATlVO y RECU RSOS HUMANOS

A este respecto, el Infonne de Deloitte Touche, realizado en 2003 y al que


ya nos hemos referido con anterioridad seala que el promedio de veces que
un empleado es expatriado a lo largo de su carrera profesional, para el 50 % de
las empresas encuestadas (trece empresas, con una plantilla media de diecisis
mil empleados y que en Abril de 2002 tenan mil cuatrocientos noventa y seis
expatriados) es una vez; para el 33 % de dos a tres veces, y para el 17 % de
cuatro a seis veces; si bien, nO hay expatriados que superen la cifra mxima de
seis periodos de expatriacin, frente a lo que sucede en empresas de otros pases, que hay expatriados que pennanecen permanentemente adscritos a rotacin
internacional.
En relacin al Nivel Profesional de los expatriados, este infonne seala que
el 44 % corresponde a la Alta Direccin y Cuadros Superiores de la empresa,
el 41 % a Directivos y Cuadros Medios, y slo un 11 % corresponde a puestos
Tcnicos; lo cual parece indicar que las necesidades de gestin prevalecen sobre
las necesidades tcnicas.

Distribucin por gnero


Segn el estudio del TESE un 85% de la muestra objeto del anlisis es de
gnero masculino, frente a un 14% de gnero femenino; si bien se observa, que
la mujer tiene cada vez mayor presencia entre el personal expatriado, aunque la
diferencia sigue siendo significativa.
Grfico 3: Divisin por Gnero
14%

1%

1_ M:ascuino -

Femenino o NSINC

FlJfJIm: A partir de ESE Business School-Univcrsidad de Navarra (Junio, 2(05)

Distribucin por edad


Los profesionales con edades comprendidas entre 30 y 35 aos (un 32 % de
la muestra) son los que mayor presencia tienen entre el personal internacional. A
pesar de tener mas responsabilidades familiares, tienen ms experiencia y conocimiento de la empresa, por lo que se les supone una mayor capacidad a la hora
de asumir la direccin de una filial extranjera.

405

LA GESTiN DE LA EXPATRIACIQ,

La franja de edad entre 25 y 30 aos (11 %) es la que tiene menor ndice de expatriacin. Estas personas no suelen tener responsabilidades familiares, su grado
de motivacin es muy alto y son conscientes de que una asignacin internacional
ser una ventaja en su futura carrera profesional.
El ltimo lugar lo ocupan los profesionales de ms de 50 aos (10%). Estas
personas se encuentran, tericamente, en una situacin idnea para asumir la responsabilidad que conlleva la expatriacin, gracias al bagaje profesional y experiencia que han acumulado. En el terreno personal, puede suponer un "broche de
oro" para su carrera profesional.
Grfico 4: Distribucin por tramos de Edad

,.,.

-- 1-

'''''

1--

,... - r

1- -

""''-

'- '-

2!)...JO

;tO-J5

'- '- '35-40

40-45

4~SO

m65dc ~ NSlHC

FUfNTE: IESE BUSiness School Universidad de Navarra (Junio. 2005)

Situacin familiar
A pesar de que la expatriacin de profesionales con responsabilidades familiares resulte ms costoso para las empresas, el 68% de los encuestados est casado
o con bijos, o ambas cosas. Un 23% de solteros.
Grfico 5: Estado civil
Casadalo

23%

SolteroJa
[] (l\CIrciadalo, Separada/o

[] Pareja Estable
NS/NC

Viudalo

FUENTE: A partir de ESE Business School-Universidad de Navarra (Junio, 2005)

406

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

y RECURSOS HUMANOS

Formacin acadmica
El 88 % de los encuestados tiene titnlacin universitaria, de los que el 22 %
tiene estndios de postgrado o un master en Administracin de Empresas; slo el
9 % tiene formacin de tipo medio.
Grfico 6: Formacin acadmica
9%

3%

MBA
Titulacin Superior

o Titulacin media
D NS/NC

66%
f'l;ENTE: A panlr de IESE Business SchooJ -Universidad de Navarra (Junio, 2005)

Motivacin personal
Sealar, que en lo que respecta a los motivos personales para ser expatriado
mayoritariamente es ocupar un puesto directivo o tcnico de nivel alto; y por
ltimo indicar que el 31 % de estos lleva en el destino actual entre dos y cinco
aos, el 23 % entre uno y dos aos, y el 27 % aun no lleva un ao en destino
internacional.
El informe realizado por Deloitte Touche seala que la duracin media de la
expatriacin es de uno a tres aos.
Sobre el tipo de motivacin sealar, que en un mundo como el actual, cada
vez ms global izado, hoy en da es un requisito imprescindible para ser un buen
directivo tener una visin internacional de los negocios.
Segn datos' de la encuesta elaborada en el 2005 por CESM - Asociacin
Europea de Escuelas de Negocios - que agrupa diecisiete escuelas, entre ellas
ESADE, realizada a 1.700 alumnos de esta asociacin, estima que el40 % de los
alumnos de la ltima promocin trabaj al menos cinco aos fuera de su pas de
origen y uno de cada tres lo ha hecho en un mnimo de tres pases diferentes por
periodos superiores a los seis meses. Pero lo que realmente nos interesa destacar de esta encuesta no es este dato, ya que para entrar en este tipo de escuelas
es imprescindible dominar el idioma ngls y el 90 % de sus alumnos hablan al
menos tres idiomas y adems estn acostnmbrados a desenvolverse en ambientes
El Pas negocios "Se buscan directivos dispuestos a vivir en otro pis'. 05/06/2055

LA GESn . DE LA EXPATRIACiN

407

internacionales, no slo por la convivencia entre alumnos de pases diferentes,


sino por el hecbo de que el 80 % de estos trabajan en firmas multinacionales; as,
los propios encuestados no consideran que la experiencia internacional sea el aspecto clave progresar profesionalmente, caracterstica que ocupa el cuarto lugar
entre los factores de xito; pues consideran ms importante, por este orden: "la
capacidad de adaptarse a los cambios y de gestionar varios proyectos al mismo
tiempo", "la capacidad para relacionarse", "el conocimiento de otros idiomas" y
" la flexibilidad".

Capacidad de adaptacin al pas de destino.


Otro aspecto no menos importante es la adaptacin al pas de destino. Una
vez que el expatriado (con/sin su familia) se han trasladado al pas de destino, la
siguiente fase del proceso es la adaptacin al nuevo entorno.
Podemos contemplar la adaptacin desde tres perspectivas: la profesional, la
cultural y la familiar. El nivel de adaptacin logrado en cada una de ellas influir
directamente en las dems, de tal forma que la inadaptacin cultural probablemente influir de forma negativa en la adaptacin profesional del expatriado.
La Capacidad de adaptacin profesional, hace referencia al nivel de adecuacin al puesto de trabajo en el pas de destino del expatriado. La capacidad de
adaptacin cultural, se refiere al grado de adecuacin a la cultura y costumbres del
pas de expatriacin, lo que es fundamental en los profesionales expatriados. No
basta con desempear correctamente las funciones que requieran sus respecti vos
puestos de trabajo, sino que tambin es necesario que se comporten, o aprendan
a comportarse, de la manera en que lo hacen los locales del pas al que han sido
destinados. Por ltimo y no menos importante es la capacidad de adaptacin de la
familia al pas de destino, que como ya comentamos anteriormente, la adaptacin
de los acompaantes del expatriado al pas de destino afectar al rendimiento del
profesional, ya que el bienestar personal del empleado influye directamente en su
productividad laboral.

7. LA REPATRIACiN
No menos importante que la fase de inicio, y de desarrollo propiamente dicho
de la expatriacin, es la tercera y ltima etapa del proceso, la repatriacin.
La repatriacin es el aspecto ms complicado de las asignaciones internacionales. Los expatriados ban sido objeto de un creciente nmero de investigacio-

408

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

nes; sin embargo, el ltimo paso de la expatriacin, es decir, el regreso al pas


de origen, que los convierte en repatriados, no se ha estudiado con la misma
intensidad ni el efecto que la experiencia internacional ha tenido en el avance de
sus carreras tras la repatriacin. As, la satisfaccin respecto a la repatriacin fundamentalmente depende del impacto de la asignacin internacional en la carrera
profesional del expatriado.
Segn la profesora de Economa de la Empresa de la Universidad Polilcnica
de Cartagena, 0". Mara Snchez Vidal' , la repatriacin es la etapa ms dificil con
la que se enfrenta la empresa en el proceso de expatriacin, y sin embargo, las
empresas la ignoran sistemticamente. Los cambios que se producen a la vuelta
de la expatriacin son drsticas, tanto a nivel profesional como personal. Normalmente, al regreso hay una prdida significativa de las ventajas que se disfrutaban
en el destino de la expatriacin, un puesto de trabajo de nivel inferior al de la
expatriacin, en muchas ocasiones similar al que tenan antes de la partida, y en
el que no se les reconoce la experiencia y conocimientos adquiridos durante su
permanencia en el extranjero.
Por ltimo sealar,que segn el informe elaborado por Deloitte Touche en
2003. al cual ya hemos hecho referencia en ocasiones anteriores, slo un 15 %
de las empresas del estudio declara tener definido un plan de carrera al inicio del
periodo que determina la incorporacin del expatriado a su regreso a un puesto
concreto; frente, en principio a un 85 % de los encuestados, que no tienen establecido formalmente una poltica de reincorporacin de sus expatriados a un puesto
concreto a su vuelta. Esta ltima situacin, afecta muy negativamente al nivel de
motivacin del expatriado, y que con demasiada frecuencia, es causa de los altos
ndices de rotacin externa que se dan entre los expatriados, con la consecuente
prdida de conocimientos y experiencia para la empresa.

8.

LA FUNCiN DE LA DIRECCiN DE RECURSOS HUMANOS


EN EL PROCESO DE EXPATRIACiN

Cuando una empresa enva a un profesional para que lleve a cabo un proyecto
en el extranjero, o lo trae a Espaa desde otro pas, se deben realizar numerosos
trmites burocrticos que convierten a la expatriacin en un proceso de gran complej idad, ya que la incorporacin de profesionales expatriados en una empresa es

, El Pais negocios "Expatriados sin billete de vuelta". 17/1 0/2004

409

LA GESTiN DE LA EXPATRIACiN

un reto para los departamentos de recursos humanos, que tienen que dejar de lado
su trabajo habitual para respaldar la adaptacin del trabajador.
El departamento de recursos humanos asume la responsabilidad de realizar
las gestiones administrativas, logisticas y burocrticas de la expatriacin y la repatriacin. Estos procedimientos requieren un alto grado de conocimiento sobre materias relacionadas con las leyes fiscales, laborales, etc ... tanto espaolas
como de los diferentes paises en los que la empresa est presente. Se trata de
materias complejas, como la redaccin de contratos, la liquidacin de impuestos,
la cotizacin a la seguridad social o la obtencin de permisos de trabajo, entre
otros. Esta diversidad de situaciones hace casi imposible que las empresas internacionales cuenten con especialistas que cubran todos estos campos las llevara a
afrontar un gasto econmico desproporcionado.
Contemplar esta gestin internamente constituye para las empresas un coste muy alto, dificilmente integrable en su gestin diaria de recursos humanos,
adems de un coste de oportunidad en caso de que el proyecto fracase y la integracin del directivo no se haga efectiva. Segn los datos obtenidos a travs de
las entrevistas realizadas a los responsables de recursos humanos, un 57% de las
empresas subcontrata los servicios de empresas consultoras para gestionar los
trmites de la expatriacin y repatriacin: aspectos legales, fiscales, integracin
de la familia en el pas de destino, bsqueda de vivienda, permisos de trabajo, etc.
A este respecto destacar, que entre las conclusiones del informe sobre la Gestin Internacional de recursos humanos en Espaa, realizado por Deloitle Touche
en 2003, y al cual ya hemos hecho referencia anteriormente indica, que el Departamento de Recursos Humanos de las empresas encuestadas (trece empresas con
una plantilla media de diecisis mil empleados y con un total de mil cuatrocientos
noventa y seis expatriados en la fecha de realizacin del estudio) participa ms
activamente en la gestin administrativa de la expatriacin que en la seleccin de
los candidatos a expatriar, hecho este, que parece indicar que en un gran nmero de casos la direccin valora ms la experiencia o los conocimiento tcnicos
de los candidatos que la personalidad o sus competencias dIrectivas. aunque in
embargo, y segn el informe, la experiencia demuClotra que en la c"patna..'in.
la personalidad y competencias del expatriado Juegan un papel "".,.,.uL
punto de que si los candidatos no son adecuados, de nada \a1e su ex""'''''''''''''
sus conocimientos tcnicos para garantizar el xito de su misin.
Por ltimo indicar que el pasado ao se cre el "Foro espaol de Expatnao:
Feex - en el cual participan quince empresas espaolas con cerca de dos
Expansin y Empleo, ~(Razones para extemalizar parte de la gesti n .~. -4 de ~embtt

'*

410

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECU RSOS HUMANOS

triados repatriados en el mundo, entre cuyos objetivos destaca el crear un espacio


estructurado y permanente para facilitar el intercambio de informacin entre los
profesionales de la gestin de expatriados, promover el debate sobre la calidad
de las polticas y beneficios explicados a la expatriacin en los diferentes paises o
contribuir a las mejores prcticas en la gestin de expatriados entre sus miembros.
CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Expatriacin.
Expatriado.
Marco conceptual.
Motivos empresariales para la expatriacin.
Perfil profesional y personal del expatriado
Repatriacin .
PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIN

Conteste verdadero o f also a las siguientes sentencias


l. Los expatriados son aquellos que teniendo sus relaciones personales, familiares y profesionales bsicas en un pais, se desplazan para realizar su
actividad profesiona l en otro pas en el que deben desarrollar de manera
estable su vida personal, familiar y social, para regresar despus de un perodo de tiempo relativamente largo, a su pas de origen .
2. Las etapas, que normalmente sigue un proceso de expatriacin son tres:
deteccin de la necesidad de expatriar, desarrollo del proceso de expatriacin, y por ltimo, la finalizacin de la expatriacin o repatriacin del
expatriado.
3. La expansin del negocio es la principal causa por la que las empresas
recurren a la expatriacin (94%); mientras que la transmisin de conocimientos y de la cultura de la central a las subsidiarias ocupa el segundo
lugar. Indicar, que una de las funciones que se le exige al expatriado consiste en transmitir la cultura de la matriz al mismo tiempo que absorbe la
del pas de destino, las empresas envan a la subsidiaria a personas con
conocimientos tcnicos que pongan en marcha el negocio y transmilan sus
conocimientos a los trabajadores locales, al mismo tiempo que aprenden
de ellos de torma tal que, juntos pueden generar ideas innovadoras que
ayuden a mejorar el negocio.

LA GESTIN DE LA EXPATRIACiN

411

DOCUMENTOS, TEXTOS TRABAJO

http://archivo.expansionyempleo.com/2007/10/29/desarrollo_de_carreral1050698.html
En funcin de los articulos siguientes y basndose en este capitulo comente si Vd. fuese un expatriado en una cadena botelera que caracteristkas
especiales debera reunir un expatriado.
htpJlwww.expansion.com/2010/1Il24/empleo/desarrollo-de-carrernl I2906 I3685.hunl

Cerca del 40% de los expatriados dejan la organizacin dentro de los tres
aos siguientes a su regreso al pas de origen, lo que supone la prdida de
un recurso muy valioso para la compaia. Realizar una repatriacin planificada es fundamental para la retencin del talento y para que el proceso se
convierta en una experiencia positiva para el empleado y la empresa.
La ltima fase de la expatriacin, es decir, la repatriacin, contiene aspectos muy
complejos en las asignaciones internacionales. Las empresas invierten un capital
y recursos importantes en aquellos empleados a los que se les asigna un destino
internacional. Sin embargo, recientes estudios, como la encuesta realizada por el
Consejo Nacional de Intercambio Extranjero en Washington OC, muestran que
UD 40% de estos profesionales abandonan la organizacin dentro de los tres aos
siguientes a Su regreso al pais de origen. Esto supone no slo un alto impacto en
la vida de los empleados y de sus familias por el cambio de compaia, sino una
prdida sustancial de la inversin efectuada en el capital humano por parte de la
empresa en aos de formacin, aprendizaje y desarrollo.
En las multinacionales, la expatriacin se considera un paso imprescindible para
el desarrollo de directivos, y tambin se asume que la carrera esto profesionales debe continuar de manera ascendente en la empresa una vez finalizada la
asignacin internacional. Sin embargo, segn Ana Gazarian, CEO de Employee
Mobility Solutions (EMS), "pueden darse varias circunstancias que afecten a la
reubicacin de los profesionales en la empresa matriz, y la mayora de las veces
se debe a una falta de planificacin".
Segn UD estudio publicado por IESE Business School sobre politicas de expatriacin y repatriacin en multinacionales, un 88% por ciento de las multinacionales espaolas planifican la repatriacin una vez que el profesional ha regresado
al pas de origen.
Cmo gestionar el regreso?
Gazarian proporciona las claves para planificar la repatriacin:

412

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

l.-La vuelta tiene que gestionarse antes de que el profesional salga del pas.
Los especialistas en movilizacin de profesionales, sabemos la importancia y
necesidad de asistir a las empresas en establecer programas de repatriacin,
mediante los que se planifica y prepara a los empleados y a sus familias para
reintegrarse en sus vidas profesionales y personales en los pases de origen.
Lo idneo seria que se integrara en el pas de origen en un puesto acorde a sus
caractersticas, expectativas, experiencia o fonnacin adquirida en el extranjero.
En el momento de la repatriacin, muchas multinacionales no disponen de vacantes, pero pueden ofrecer al repatriado otras opciones profesionales que le ayuden
a continuar con su carrera internacional. Entre ellas aceptar un nuevo proyecto
en otro pas o bien alargar la estancia de la persona movilizada hasta que surja la
vacante adecuada en el pas de origen u otro destino que le pueda interesar. Lo
importante es que el repatriado se sienta valorado y recompensado por sus logros
en su asignacin.
2.-Es fundamental asistirlos para que tengan una adecuada adaptacin, tanto el
empleado como de su familia a la nueva vida en su pas de origen . Para ello, es
necesario desarrollar un programa de adaptacin emocional y social a la vuelta.
En esta etapa se produce lo que denominamos el choque cultural reverso, es decir,
que las personas no slo tienen que integrarse con la cultura del pas a donde son
transferidos, sino que cuando regresan deben adaptarse nuevamente al entorno y
la cultura del pas de origen.
Hay que tener en cuenta los cambios que suceden en los pases, ciudades y localidades de origen durante el periodo de ausencia. Durante un largo perodo, las
ciudades experimentan cambios que afectan a la percepcin de la realidad del repatriado: Cierran su supennercado habitual o abren nuevas superficies, en el banco
ya no tienen a sus personas de confianza, y hasta puede variar hasta la distribucin
urbana. Incluso los amigos y familiares tambin pueden cambiar en lo que respecta
a la relacin y ocupacin. Todo esto implica readaptarse a su cultura nuevamente.
http: //a,ehlvo.expansionyempleo.eom/2010/06/01/desarrollo_de_earre,a11275402547 .html#

Desde abril de 2008 hasta abril de 2010 se ha incrementado en un 9,2% el


nmero de espaoles mayores de edad residentes en el extranjero. En la actualidad son 1.333.693.EI perfil del demandante de empleo en el extranjero
es nn hombre de entre 25 y 35 aos, altamente cualificado y proveniente de
las ramas de ingeniera, arquitectura o informtica.
El nmero trabajadores que buscan empleo en el extranjero se ha duplicado en
los ltimos dos aos debido al deterioro del mercado laboral espaol y a la crisis
econmica, segn un estudio de Adecco. De acuerdo con el infonne elaborado

LA GESTI

DE LA EXPATRIACiN

413

por el departamento de movilidad internacional del grupo de recursos humanos,


un 50% de los trabajadores encuestados dejara Espaa por un sueldo igualo,
incluso menor, que el que recibe.
La situacin del mercado laboral y el incremenlo del paro son los motivos de esta
fllga de trabajadores que segn el estudio, es el colectivo de hombres de entre
25 y 35 aos, altamente cualificados y provenientes de las ramas de ingeniera,
arquitectura o informtica, el ms dispuesto a la movilidad.
y es que los sectores ms demandados para trabajar en el extranjero tambin han
cambiado como consecuencia de la crisis, y si antes estaban relacionados con la
investigacin, la medicina o la biologa, actualmente la lista se ha ampliado a las
ramas de ingeniera o informtica.

El continente europeo y EEUU siguen siendo los destinos ms solicitados por


los trabajadores que buscan empleo en el extranjero, sobre todo Portugal, que
alberga a un importante colectivo de mdicos y enfermeros espaoles.
Sin embargo, los pases escandinavos, Noruega y Suecia a la cabeza, comienzan a
ser muy demandados en la bsqueda de una nueva alternativa profesional, ya las
peticiones de empleo hacia estos mercados se han triplicado en los ltimos dos aos.
"Los trabajadores huyen de las situaciones inestables para asentarse en economas ms tradicionales y slidas", asevera el estudio que puntualiza que tambin
Amrica Latina y los pases en vas de desarrollo son destinos preferentes para
licenciados de ciencias sociales.
Por comunidades aut6nomas, Canarias, Baleares y La Rioja son las regiones
que han experimentado un mayor incremento de expatriados a otros pases, con
aumentos del 18,8%, del 16,4% y del 14,6%, respectivamente.
Castilla-La Mancha, Ce uta y Extremadura figuran como las comunidades donde
hay menos trabajadores que se han ido al extranjero, con incrementos del 3,2%,
3,6% y 3,8%, respectivamente.
El informe de Adecco asegura que las cifras demogrficas oficiales corroboran
esta tendencia hacia la movilidad ya que desde abril de 2008, al inicio de la crisis,
hasta el mismo mes de este ao, el nmero de espaoles residentes en el extranjero se ha incrementado en 118.145 personas, segn datos del Censo Electoral de
Espaoles Residentes en el Extranjero.
Asimismo, el estudio concluye que la "fuga de talentos" tambin ha venido propiciada porque las empresas espaolas se dirigen cada vez ms a mercados con
mayor potencial de crecimiento, y recuerda que la actividad de las empresas del
lbex 35 genera ms del 50% de su negocio fuera de Espaa

TEMA 14

LA PREVENCiN DE RIESGOS
LABORALES
PUNTOS CLAVE

Concepto de prevencin de riesgos laborales


Antecedentes histricos
Marco legal

ESQUEMA / RESUMEN
NDICE TEMTICO
CONTENIDOS

EPGRAFES
1

INTRODUCCiN
ANTECEDENTES
HISTRICOS

Una mala si/uacin en el trabajo puede causar enfermedades lanto fisicflS como psiquicas
Exle un amplio campo norma/No. cuyo ncleo se

encuentra en la Ley que se cre en /995, en concreto,


en/a Ley 3// /995 de 8 de noviembre, de Prevencin
de Riesgos Laborales, y posteriormelJle desarrollada
en /998
A partir de los aos 90 del siglo pasado comien=a a

MARCO LEGAL

desarrollarse en los pases del primer mundo lodo un


sistema nonnof;vo de carcter preventivo para que

no se produzcan dGllos en los Irabajadores a COnsecuencia del desempet'io de sus tareas impulsado por

un organismo internacional como es la Organizacin


/lIIernaciona/ de/ Trabajo (O/T)
Los riesgos laborales son el conjunto de enfermeda-

FUNDAMENTOS TERICOS

des y accidentes que pueden producirse en el mbito


4

BUENAS PRCTICAS DE
EMPRESAS ESPAOLAS

laboral. La prevencin de los riesgos laborales es el


conjufJlo de medidas adoptado!j para disminuir los
riesgos a los cuales est" dispuestos los trabajadores
Empresas como Santander, Iberdmla, Dragados, Pascual, SAT

COMPLEMENTOS PARA EL APRENDIZAJE


Donde se enumeran los contenidos bsicos del tema

RESUMEN YIO CONTENIDOS A objeto de estudio y la terminologa conceptual especRECORDAR! GLOSARIO


fica de la disciplina utilizada en el tema
Preguntas tipo test y/o selJlencias sobre el tema esPREGUNTAS DE
wdiado
AUTOCOMPROBACIN
Documento a realcar por el alumno, basndose en
CASO PRCTICO
lexlos de/libro
DOCUMENTOS/LECTURAS
REFERENCIAS BIBLlOGRARCAS y PGINAS WEI?

418

l.

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCiN

La prevencin de riesgos laborales es un factor de gran importancia que todas


las empresas deben de tener muy en cuenta en sus polticas, independientemente
del sector en el cual se desarrolla su actividad. Es importante que los empleados
trabajen de una manera segura que puedan poner todo su empeo en los bueno
resultados de la empresa, sin preocuparse por los riesgos a los que pueden estar
sometidos.
Una mala situacin en el trabajo puede causar enfermedades tanto fsicas
como psquicas. Cada da ms psiclngos consideran el trabajo como una fuente
de salud ya que a travs del trabajo obtenemos tanto emociones positivas como
negativas. Por ello, con la prevencin de riesgos nos referimos no solamente a los
riesgos fsicos sino tambin psicolgicos y emocionales.
Almodvar, Aragn, Bestratn, Daz, Lpez, Marqus (2009) publicaron un
informe sobre el Estado de la Seguridad y Salud Laboral en Espaa en el que indican que las incidencias de accidentes han disminuido un 18,5% con respecto al
2008. Se ve una notable disminucin de las incidencias desde el ao 2000, se han
reducido en un total del 45%. Pero no podemos olvidar que cnn la crisis muchas
empresas se vieron obligadas a cerrarse o disminuir de plantilla por lo que es
lgico que tambin disminuyan los incidentes en el trabajo.
Estos apuntan en el informe que los empresarios consideran que en un 14% de
las empresas existe UD riesgo de depresin de los trabajadores sobre todo en los
sectores como Administracin Pblica y Educacin (32,6%) y Transporte y Comunicacin (31,8%). Las mayores quejas vienen dadas por tener que hacer unas
tareas repetitivas (45%) y un 20,1% reconoce que tiene que hacer tareas demasiado difciles. Un 8% de los enlfevistados consideran que tienen demasiado trabajo.
En las empresas de ETT trabajan muchas personas que tambin estn dispuestos a los riesgos laborales pero estos suelen ser de menor cantidad y de menor
gravedad. Suelen ser los riesgos derivados del medio ambiente fsico del trabajo
como ruido, polvo, etc. y la monotona de las tareas.
Para la prevencin de los riesgos laborales relacionados con la salud fisica la
empresa debe de reconocer todos los componentes del medio laboral que pueden
ser peligrosos para el empleado, evaluarlos para ver el grado de su gravedad y
tratar de evitarlos o solucionarlos. Segn la actividad de la empresa el riesgo ser
mayor o menor as por ejemplo en el caso de una empresa de construccin los
trabajadores estarn sometidos a un alto riesgo fsico que no se puede comparar a
los trabajadores de una ofcina.

LA PREVENCiN DE RlESGOS LABORALES

419

Cuando una empresa cuida de sus trabajadores estos lo notan y tienen mayor
motivacin a la hora de trabajar obtienen mejores resultados. No solo este factor
tiene que servir a las empresas como motivacin para realizar un plan de riesgo
laboral sino tambin las consecuencias legales que ello acarrea. Las empresas que
se saltan las polticas de prevencin de riesgos tienen problemas legales. Que a lo
largo repercutirn en los resultados de la misma.

2.

HISTORIA V EVOLUCiN DELA PREVENCiN DE RIESGOS


LABORALES

La evolucin de la Prevencin de Riesgos Laborales la vamos a desarrollar


desde la base en que cualquier actividad del trabajo debe ponderar no slo la dignidad del trabajador y sus condiciones, sino tambin que no aporte ningn dao
para su salud entendida tanto la ausencia de enfermedad como el bienestar l1sico,
psquico y social de quien lo lleva a cabo (Pedrosa, 2000).De este modo, se pueda
asegurar un ambiente sano y seguro en las relaciones de trabajo.
Existe un amplio campo normativo, cuyo ncleo se encuentra en la Ley que se
cre en 1995, en concreto, en la Ley 3111995 de 8 de noviembre, de Prevencin
de Riesgos Laborales.
o obstante, se han ido creando varias Disposiciones Legales y Reglamentarias tanto de mbito nacional como comunitario para complementar y ampliar
lo que ha regulado en origen la Ley 31/1995 y para recoger los progresos que
han ido surgiendo en la materia. Numerosos artculos, manuales, congresos, etc.,
se han ido desarrollando desde 1995 con diferentes enfoques y anlisis hasta la
actualidad.
Desde un punto de vista histrico. la Prevencin de Riesgos Laborales nace a
partir de la Ley Benot de 1873 y la Ley de Accidentes de Trabajo de 1900 como
las normativas ms destacadas de la poca que reflejan el panorama preventivo
del momento (Gonzlez, 2007). Surge as la necesidad de su regulacin, puesto
que, cada vez las relaciones de trabajo iban complicndose, tras la introduccin
de la mquina en el lugar de trabajo, el trabajo en fbrica, el incremento de la
produccin, ritmos de trabajo, etc.
Con la Ley Benot de 1873, regul varias cosas, por un lado, la limitacin
a la edad de trabajar de los menores de 10 aos en fbricas, minas y fundiciones, y por otro, la jornada laboral y el trabajo nocturno basta los 17 aos
para la mujer trabajadora, as como la exigencia de que las nias fueran a la
escuela hasta los 14 aos.

420

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMA OS

Segn Pedrosa (2008), con la Ley de Accidentes de Trabajo, se cre la definicin de riesgo profesional. As el empresario se responsabiliza del riesgo que generan los lugares de trabajo sobre sus empleados. Pasamos de este modo, de una
funcin preventiva y preparadora de la proteccin al trabajador de estos riesgos
propios de su actividad laboral.
Posteriormente, se crea el Cdigo de Trabajo en 1926 que estableci la necesidad del empresario de adoptar medidas de Prevencin de Riesgos Laborales.
Tambin aparecen los Convenios de la OIT nOl4 y 15, que sealaron
la aplicacin del descanso semanal a las empresas industriales y la edad mnima para trabajar de los menores en buques.
Destacar que ya en la Constitucin de 193 I se regul directamente sobre
esta materia, disponindose como lo seala Pedrosa (2008) que la "Repblica asegurara a todo trabajador las condiciones necesarias para una existencia
digna" (p.7). Por tanto, ya se haca referencia a unas condiciones de trabajo
saludables.
Durante este perodo tambin se ratificaron Convenios de la OIT (n04, 10
y 3 1) sobre el trabajo nocturno de las mujeres en la industria, edad mnima
del trabajo a menores en la agricultura, y la jornada de trabajo en la mina de
carbn.
Consiguientemente, se crea el Decreto Ley de 1932, de 8 de octubre, de Accidentes de Trabajo en la Industria, por el que se regula la obligatoriedad al empresario de dotar a los trabajadores de un seguro de accidentes por muerte e invalidez
permanente. Para ello, surge el Reglamento de 1933, 31 de enero, para la aplicacin de la Ley de Accidentes de Trabajo en la Industria.
Como se observa tras la presente lectura, poco a poco las normativas van ampliando su obligatoriedad a los patronos y regulando las condiciones de trabajo
con la finalidad que no entraen peligro y sean saludables para los trabajadores.
Por otro lado, aparecen las enfermedades profesionales, reglamentado por la
Ley 13 de julio de 1936. Exclusivamente si surgen como motivo del trabajo, les
dan esta calificacin, pero slo para determinadas enfermedades.
Pedrosa (2008), nos hace un resumen sobre la evolucin de las leyes de la
prevencin laboral as en la poca Franquista existe una intervencin pblica
protectora, por el que finalmente aparece el Reglamento General de Seguridad e
Higiene en el Trabajo de 31 enero de 1940. Se establecieron condiciones generales por ejemplo, sobre que protecciones y cmo deba de ser la maquinara y la
obligatoriedad del trabajador de cumplir las normas en esta materia.

LA PREVENCiN DE RIESGOS LABORALES

421

Yen adelante:
En 1944 surge el Instituto Nacional de Medicina, Higiene y Seguridad en
el Trabajo.
En 1946 se crea la OMS (Organizacin Mundial de la Salud), la cual define
"la salud en el trabajo debe tener a la promocin y al mantenimiento del
ms alto grado fisico, mental y social de los trabajadores".
Se crean los Servicios Mdicos de Empresa, en 1956, los cuales fueron
posteriormente regulados por el Decreto de lO dejunio de 1959.
Ley Accidentes de Trabajo de 22 de junio de 1956.
Nueva normativa sobre cuadro de enfermedades profesionales en 1961. sta
fue derogada ms adelante por otra normativa Decreto 1995/78 de 12 mayo.
En 1963 se aprueba la Ley de Bases de la Seguridad Social, donde la salud
laboral est como prestacin social. Se modificar por las normativas siguientes en Seguridad Social
No obstante, es preciso destacar que la Seguridad y Salud en el Trabajo tiene
su origen en la normativa lnternacional y Comunitaria (Convenio OfT n0 155, arto
118 Tratado CE), y sustituye a lo que antes se conoca como Seguridad e Higiene
en el Trabajo.
En conclusin, por un lado, se parte de una normativa simplemente reparadora
bacia una normativa tanto preventiva como reparadora y, por otro lado, se ve la
necesidad de ver las relaciones laborales que no entraen peligro para los trabajadores y con sus consiguientes obligaciones y normativas al efecto.

3. MARCO LEGAL: UNION EUROPEA y ESPAA


A partir de los aos 90 del siglo pasado comienza a desarrollarse en los pases del primer mundo todo un sistema normativo de carcter preventivo para
que no se produzcan daos en los trabajadores a consecuencia del desempeo de
sus tareas impulsado por un organismo internacional como es la Organizacin
lnternacional del Trabajo (OIT). La OIT es un organismo especializado de la
ONU creado en 1919, integrado actualmente por 183 pases y en el que estn
representadas tres partes: los gobiernos, los empresarios y los sindicatos, en cuyo
seno se discuten y se elaboran documentos relacionados con el mundo del trabajo. En 1981 publica el Convenio 155, convenio sobre la seguridad y salud de los
trabajadores, que es ratificado por numerosos pases, entre ellos los de la Unin
Europea (VE), (Espaa lo ratifica en 1985), que adquieren el compromiso de
seguir y aplicar sus indicaciones.

422

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

La UE, ante la aplicacin desigual por parte de sus pases miembros de las directrices contenidas en el Convenio edita una Directiva en 1989 (la 89/39 l/CEE)
con la finalidad de armonizar el desarrollo normativo referido a la seguridad y salud de los trabajadores en la actual UE, y de este modo restablecer la igualdad de
condiciones de competencia en el mercado. Es esta Directiva europea de obligada
trasposicin al cuerpo legal de los pases miembros, la que da lugar en 1995 a la
promulgacin de la norma bsica en nuestro pas: la Ley de Prevencin de riesgos
laborales (Ley 31/95), a partir de la cual, se genera una abundante legislacin de
desarrollo de distintos aspectos relacionados con la seguridad y salud de los trabajadores. Hay que decir tambin, que la tardanza (6 aos) en la trasposicin de la
Directiva en la Ley 31 /95 le cost al estado espaol varias sanciones econmicas
impuestas por la UE (tomado de la alternativa sindical http://webpages.ull.esl
userslalsindi/Riesgos%20002.htrn).
Adems de esta directiva es de especial importancia por el tipo de empresa que
es objeto de este estudio, tener en cuenta la existencia de otra directiva, la 91 /383,
que introduce medidas tendentes a promover la mejora de la seguridad y salud en
el trabajo de los trabajadores con una relacin laboral de duracin determinada o
de empresas de trabajo temporal. Se considera que la situacin especfica de los
trabajadores con una relacin laboral de duracin determinada o que prestan sus
servicios en empresas de trabajo temporal asl como el carcter especfico de los
riesgos que corren los trabajadores en determinados sectores hacen necesaria una
regulacin complementaria particular, especialmente en lo relativo a la informacin, la formacin y la vigilancia mdica de dichos trabajadores.
En Espaa la trasposicin de la directiva europea se da fundamentalmente en
la ley 31/1995 de 8 de junio. Partiendo del artculo 40 de la Constitucin Espaola (CE), encontramos la obligacin de los poderes pblicos de velar por la seguridad e higiene en el trabajo. Este mandato constitucional conlleva la necesidad de
desarrollar una poltica de proteccin de la salud de los trabajadores mediante la
prevencin de los riesgos derivados de su trabajo y encuentra en la ley 31/1995
su pilar fundamental. Con sta se pretende, aparte de armonizar la trasposicin
de leyes de la VE a Espaa, como estado miembro, garantizar la seguridad de los
trabajadores en nuevos puestos de trabajo y sectores que aparecen en el panorama
laboral espaol.
Otra de las grandes novedades de esta leyes la aplicacin universal, es decir
se aplica a todos los trabajadores y sectores como norma mnima, incluidos los
siguientes:
Trabajadores de las administraciones pblicas.
Trabajadores de cooperativas.

LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

423

Trabajadores de fuerzas y cuerpos de seguridad del estado (FCSE) (en este


caso con algunas actividades excluidas).
Trabajadores de establecimientos militares.
Trabajadores de Centros penitenciarios.
Tambin se introduce entre las obligaciones de la empresa la de designar a
uno o varios trabajadores que acten como delegados de prevencin en el seno
de la misma, o exteriores a la misma que vele por el cumplimiento de la normativa establecida. Destaca por su parte la regulacin del mercado interior de
equipamientos y maquinarias dentro de la VE a fin de que todos estos cumplan
los requerimientos de seguridad establecidos de acuerdo a la seguridad y salud
en el trabajo. Slo se podrn comercializar productos que ofrezcan los mayores
niveles de seguridad.
En nuestro ordenamiento hay una serie de normas que desarrollan la directiva
europea y la ley de prevencin de riesgos laborales, y entre ellas destacan la ley
54/2003 y el RD 604/2006.
A modo de resumen podemos decir que la VE recomienda la trasposicin de
su normativa en materia de prevencin de riesgos laborales, que esa transposicin
fue bastante tarda en Espaa, y que lleg a partir de 1995 con la ley 31/1995. A
partir de este momento encontramos distintos reglamentos y cuerpos normativos
que desarrollan la seguridad y salud en nuestro entorno laboral sobre todo a travs
de obligaciones de empresarios y trabajadores y de regulacin de equipamientos
y maquinarias de trabajo.

4.

FUNDAMENTOS TEORICOS: PREVENCiN DE RIESGOS


LABORALES

El tema de los riesgos laborales es un tema que se estudia cada vez ms en


las empresas. En los ltimos aos a nivel empresarial el inters por los accidentes ha aumentado. Lo cual hace que esos disminuyan gracias a unos estudios
ms profundos y unas medidas adecuadas de las situaciones de riesgo. Antes
de entrar en la explicacin hemos puesto algunas definiciones tanto sobre los
riesgos laborales como de sus componentes para dejar los conceptos de la manera ms clara.
Los riesgos laborales son el conjunto de enfermedades y accidentes que pueden producirse en el mbito laboral. La prevencin de los riesgos laborales es
el conjunto de medidas adoptadas para disminuir los riesgos a los cuales estn
dispuestos los trabajadores.

424

COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO y RECURSOS HUMANOS

La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (1995), en el artculo 4, "se entiende por el riesgo laboral la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado dao derivado de trabajo. Para calificar un riesgo desde el punto de vista
de su gravedad, se valorara la probabilidad de que produzca y la severidad del
mismo" (p.2).

Esta definicin limita el concepto de daos que el trabajador puede sufrir en


el trabajo de esta manera se limita el campo de actuacin de la Prevencin de
Riesgos.
El concepto de dao est explcitamente explicado en el Art. 4. 3" de Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales ( 1995) "Se consideran como daos derivados
del trabajo, enfermedades, patologas O lesiones sufridas con motivos u ocasiones
sufridas" (p.2).
En el mbito laboral los trabajadores pueden perder su salud debido a los
siguientes riesgos.
Riesgos fisicos: son los elementos que se presentan en el puesto de trabajo
tales como el calor, la humedad, etc.
Riesgos qumicos: se trata de la manipulacin de los agentes qumicos, 10
cual puede producir alergia, etc.
Rasgos biolgicos: se da con el trabajo con los agentes infecciosos.
Riesgos ergonmicos: SOn las posturas que tenemos cuando estamos trabajando.
Riesgos psicosociales: el exceso de trabajo, un mal ambiente, etc.
Si miramos en la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales los riesgos de la
salud se ven sobre todo como accidentes o como enfermedades. En el primer caso
es un dao que se presenta de una manera inesperada y en el caso de la enfermedad es un dao que afecta de manera paulatina a la salud del trabajador.
Tambin se consideran accidentes de trabajo los sucesos que no se han producido en el trabajo as como los accidentes que ocurren durante el trayecto habitual
de casa al puesto de trabajo, accidentes ocurridos durante la actividad sindical y
accidentes ocurridos con el motivo de socorro en el trabajo.
Los empresarios que se preocupan por la salud de sus trabajadores tienen que
conocer controlar muy bien los factores de riesgo de su empresa. Los factores de
riesgo son aquellos que puedan poner bajo el peligro la vida de los trabajadores.
Los podemos agrupar en tres grupos:
Factores de seguridad en el trabajo, contiene todos los elementos que pueden provocar accidentes en el puesto de trabajo.

LA PREVE CIN DE RIESGOS LABORALES

425

Factores de higiene industrial agrupan todos los factores que pueden generar enfennedades derivadas del trabajo.
Factores de ergonoma y psicologa compone los elementos que se relacionan con personas y el trabajo.
Evidentemente todo depende de la actividad de cada empresa y el puesto en
el cual se encuentra el trabajador, se va a encontrar bajo un riesgo u otro. Para
hacer una buena gestin de poltica de prevencin de riesgos principalmente se
debe de estudiar el puesto de trabajo, que funciones tiene que desempear el
futuro trabajador a continuacin se hace una anlisis sobre el riesgo al cual est
sometido el trabajador. No es lo mismo trabajar en una obra de construccin que
en una oficina. Tras el estudio se elaboran las condiciones de seguridad las cuales
estn compuestas de los factores ligados a las instalaciones, equipos de trabajo,
herramientas utilizadas en el trabajo, etc.
En este estudio se incluye el medio ambiente que segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) incluye la contaminacin, el ruido, las vibraciones,
etc. a los cuales se somete el trabajador.
Para ser ms precisos dividimos el concepto ambiente en tres partes.
Ambiente orgnico puede daar la salud fisica de los trabajadores.
Ambiente psquico consecuencia del desarrollo de factores de nuevos sistemas de organizacin y el desarrollo tecnolgico.
Ambiente social las relaciones entre las personas del trabajo.
Todos estos tipos de ambiente deben de tenerse en cuanta a la hora de estudiar
el riesgo de cada puesto.
Para poder tener unos trabajadores satisfechos estos trabajadores primero no
tienen que estar sometidos bajo ningn peligro y segundo deben sentirse protegidos en su trabajo de esta manera podrn dar lo mejor de ellos mismos. Para
obtener estos dos objetivos las empresas deben de utilizar tcnicas para luchar
contra los accidentes. Estas tcnicas deben de ir encaminadas a eliminar los accidentes (tcnica de prevencin).Si , por el contrario, eliminamos solamente el dao
personal estaramos hablando de una tcnica de proteccin.
La tcnica de prevencin se refiere a la proteccin del trabajador contra la
mquina, las herramientas, procesos de trabajo, etc.
La tcnica de proteccin se refiere a la proteccin ms directa como puede ser
una mejora de la jornada laboral, cambio de los estilos de trabajo, participacin
de los trabajadores y una acomodacin en los puestos de trabajo, descansos, etc.
Las dos tcnicas tienen un gran peso para un buen funcionamiento empresarial.

426

COMPORTAMIENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS IIUMANOS

Un dato curioso sobre los riesgos en los puestos de trabajo de los empresarios
nos da la encuesta Nacional de Gestin de la Seguridad y Salud en las Empresas
realizada en 2009 citado por A1modvar, Aragn, Bestratn, Daz, Lpez, Marqus (2009) el 38,8% de los empresarios consideran que no existe ningn tipo
de riesgo en sus puestos de trabajo pero un 39,6% opinao que hay riesgos y un
38,4% considera que hay riesgos y problemas musculo esquelticos debidos a las
malas posturas.
Es una informacin que puede dar a la reflexin sobre qu hacer en las oficinas durante la jornada laboral para mejorar las posturas frente al trabajo de los
empelados.
Uno de los riesgos ms importaotes segn nuestro punto de vista es el estrs.
Ya que el estrs puede afectar independientemente del sector o trabajo desempeado a todos los trabajadores.
El estrs que desemboca en una depresin es una de las mayores causas de las
bajas. Presenta muchos problemas debido a que es dificil de demostrar. Segn el
marco legal europeo hay que controlar muy bien los siguientes puntos para no
perder a los buenos trabajadores.
Organizacin de trabajo y procesos; cantidad de trabajo, la adecuacin de la
persona con el puesto, etc.
Condiciones de trabajo y entorno; ruido, contaminacin, etc.
Comunicacin; miedo por el futuro que no se sabe.
Factores subjetivos; ambientes en el trabajo.
Para que las personas sufran menos riesgos posibles se tienen que llevar a
cabo las siguientes actuaciones.
Evitar los riesgos en el trabajo.
Evaluar los riesgos que no se pueden evitar.
Combatir los riesgos en su origen.
Adaptar el puesto de trabajo a la persona adecuada que posee las cualidades
adecuadas para llevarlo a cabo.
Tener en cuenta la evolucin de la tecnologa para hacer los puestos ms
seguros.
Sustituir los elementos peligrosos por menos peligrosos.
Planificar actividades preventivas en el trabajo.
Las personas que trabajan en las oficinas tambin sufren riesgos aunque a una
primera vista puede parecerse que no son de mayor importancia. Para que los
trabajadores trabajen a gusto hay que tener en cuenta elementos como la pantalla

LA PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

427

del ordenador, teclado, ratn, silla, mesa, portadocumentos, pausas en el trabajo,


posturas correctas, radiaciones, etc. Todo esto tiene que llevar un control hay que
saber donde se colocan estos elementos, a qu distancia del empleado, la inclinacin, los reflejos, etc. Si se tiene todo esto en cuenta se producirn menos accidentes y de esta manera los trabajadores estarn ms satisfechos en sus puestos.
Al Costes empresariales,
Una inadecuada gestin del sistema laboral puede traer muchos costes tales
como:

Daos personales sufridos (hospital, lesiones, etc.).


Daos materiales provocados (reparacin, etc.).
Costes por paradas de produccin.
Coste de sustitucin.
Coste de adaptacin al puesto una nueva persona.

El coste es 4 veces ms de los que en un principio puede parecer, se hicieron


clculos por los cuales se estima que a una empresa le cuesta entre 5 a 50 veces
ms el accidente que el importe de seguro.
S)

Beneficios empresariales,
Ahorro en no tener que gastar en los costes imprevistos.
Aumento de productividad y mejora del trabajo.
Mejora del clima laboral lo cual lleva a una mejora en la produccin.
Mejora de la calidad del producto o servicios.
Se evitan los conflictos y sanciones.
Mejora de la rentabilidad empresarial.

el Beneficios para el empleado,


Evita los riesgos que pueden daar su salud.
La proteccin se extiende a su entorno inmediato, la familia no tiene costes
adicionales.
Ol Beneficios para la sociedad,
Reduce los costes por externalidad (por la no prevencin de riesgos),
Optimiza el correcto empleo de recursos productivos (materiales y humanos).
Reduce costes sociales debidos a la no prevencin.
La prevencin de los riesgos laborales estn regulados por las leyes ltimamente se est dando mucha importancia a este tema as vemos cada vez ms
personas preparadas para tratar este tema de una manera profesional. Se ve la
aparicin de los msteres especficos dedicados a estos temas.

428

COMPORTAM IENTO ORGANlZATIVO y RECURSOS HUMANOS

Evidentemente para poder hacer unas mejores en este campo hacen falta la
metodologa, prcticas, tcnicas, herramientas todo esto lo tienen que promover los organismos oficiales con mayor potencialidad invirtiendo sobre todo en
I+ D.
Las empresas cada vez se preocupan ms de la prevencin de riesgos laborales de tal manera que se desarrollan proyectos y acciones para un mejora en el
trabajo. Todo esto se nota en el resultado que dan los trabajadores a final en las
evaluaciones fi nales.

5. BUENAS PRACTICAS EN PREVENCIN DE RIESGOS


LABORALES EN EMPRESAS ESPAOLAS
5. 7. Banco Santander
Se preocupa sobre todo por el riesgo psicolgico. Cuida muchsimo la comunicacin dentro de la empresa, el dialogo entre los diferentes mandos. Se preocupan mucho de la motivacin y lIn buen ambiente en el trabajo. Se promueve
la cultura de vigilancia, seguimientos de los accidentes y formacin adecuada
para prevenir cualquier accidente. Grupo Santander. Comit de empresa Europea,
(tomado de Consulta de los planes de igualdad en el Banco Santander 2009 en:
httn://www.amecopress.net/spip.php?ar ticle496).

5.2. Iberdrola
Promueve los siguientes puntos:
Garanta del cumplimiento del marco jurdico, laboral y tecnolgico.
Implantacin de la evaluacin y control de los empleados a travs de la
vigilancia sistemtica de la salud.
Planificacin de la actividad preventiva que integre las medidas necesarias
de prevencin y proteccin del seguimiento contino.
Mantenimiento de las medidas internacionales de proteccin del empleado.
Favorecimiento de la participacin de todos los empleados en los procesos
preventivos.
Colaboracin con las diferentes Administraciones Pblicas competentes de
la proteccin de la salud laboral.
Las tres siguientes empresas estn nominadas para los Galardones Europeas a
las Buenas Prcticas en el materia de Seguridad y Salud en el Trabajo 2010-2011
convocada por Agencia Europea.

LA PREVENCiN DE RIESGOS LABORALES

429

Todas ellas destacan por la innovacin y mantenimiento seguro y preventivo


en sus empresas.

5.3. Dragados, S.A.


Es una de las principales empresas de construccin en EspaBa. La empresa
llevo acciones de seguridad en su Parque Central de Maquinaria de Valdemoro para mantener la seguridad tanto de la maquinaria como del personal.
Se inventaron la utilizacin de los simuladores virtuales para el curso de la
formacin. Se utilizan las situaciones interface gracias a las cuales exponen
a los trabajadores a las situaciones ms similares que les pueden ocurrir en la
vida laboral.
Se utiliza el software de la realidad aumentada. A travs de esta aplicacin el
trabajador puede acceder a la maquinaria que tiene que reparar en 3D y de esta
manera practicar y estudiar mejor su trabajo (segn http;Uwww.dragadosoffshore.com/innovacion gesinf.asp?lan!FeS).

5.4. Leche Pascual


Su principal objetivo es conseguir O accidentes para ello se han elaborado
unas instrucciones especficas para cada puesto de trabajo. Se han evaluado los
riesgos posibles de cada puesto, las medidas que mejor evalu cada uno de estos
riesgos y se han tomado medidas necesarias para prevenir cada uno de los riesgos
(tomado de http;//www.1echepascual.es/docs/rscI2009/05.Relaciones.pdD

5.5. Servicio de Asistencia Tcnica (SAT)


Tiene su peso en el sector de electrnica. Elaboro una ficha de seguridad y
salud laboral especfica para la ubicacin y el equipo concreto. De este modo
cuando un tcnico se desplaza lleva la ficha en la cual le viene indicado todos los
riesgos que puede sufrir y como evitarlos. El propio tcnico puede aadir algunos
riesgos dems que baya visto o de los que padeci (segn http;Uwww.aica-asoc.
com/jmages/circular prevencion.htm).
CONCEPTOS CLAVE A RECORDAR

Concepto de prevencin de riesgos laborales, Ley 1995 YSu desarrollo 1998


Antecedentes histricos .
Marco legal.

430

COMPORTAMIENTO ORGANlZATlVO y RECURSOS HUMANOS

PREGUNTAS DE AUTOCOMPROBACIN

Conteste verdadero o falso a las siguientes sentencias


l. La prevencin de riesgos laborales se aplica a:
- Trabajadores de las administraciones pblicas.
- Trabajadores de cooperativas.
- Trabajadores de fuerzas y cuerpos de seguridad del estado (FCSE) (en
este caso con algunas actividades excluidas).
- Trabajadores de establecimientos militares.
- Trabajadores de Centros penitenciarios.
2. La OIT es un organismo especializado de la ONU creado en 1919. integrado actualmente por 183 pases y en el que estn representadas tres partes:
los gobiernos, los empresarios y los sindicatos, en cuyo seno se discuten y
se elaboran documentos relacionados con el mundo del trabajo.
3. Tambin se consideran accidentes de trabajo los sucesos que no se han producido en el trabajo, como los accidentes que ocurren durante el trayecto
habitual de casa al puesto de trabajo, accidentes ocurridos durante la actividad sindical y accidentes ocurridos con el motivo de socorro en el trabajo
DOCUMENTOS. TEXTOS TRABAJO

En funcin del articulo siguiente y basndose en este capitulo comente


dando su opinin sobre el siguiente articulo.
El Ejecutivo quiere asentar reglas nuevas para resolver los conflictos laborales, y las quiere ya. Antes de que termine el ao, las Cortes debatirn un anteproyecto de ley reguladora del procedimiento laboral, al que ha tenido acceso
EXPANS iN, que contempla cargar al empresario la responsabilidad ante un
accidente de trabajo o enfermedad profesional. Incluso cuando estos deriven de
la "propia imprudencia" del trabajador.

LA PREVE]';CI:-' DE RI ESGOS LABORALES

431

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La futura nonna, que respaldar el Consejo de Ministros en breve, apunta a


que el objetivo es "combatir la lacra de los accidentes" y "disipar el fantasma
del riesgo". Pero en este pretendido efecto inhibidor de catstrofes se parte de un
principio implcito: la presuncin de culpabilidad de la empresa de todo cuanto
acontece bajo su techo.
El anteproyecto que estudia al Gobierno es tajante al respecto: "Se presumir
que el accidente o la enfennedad profesional tienen su causa en la omisin total o
parcial de medidas de prevencin de riesgos [ .. . J, y corresponder al empresario
o a sus agentes o a las personas concurrentes o a los aseguradores de estos, probar la adopcin de todas las medidas necesarias para prevenir y evitar el riesgo,
incluida la proteccin del trabajador frente a su propia imprudencia".
Para los abogados consultados esta redaccin mete a los sociedades en un
callejn sin salida. Avisar al obrero de que se ponga el casco o sealizar zonas de
"Prohibido el paso" cuando hay peligro no es suficiente. Los deberes que contempla la futura ley van mucho ms all, hasta el punto de tener que prever las
posibles negligencias o malas conductas.

432

COMPORTAMIENTO ORGANIZATTVO y RECURSOS HUMANOS

Ante tal rotundidad, el jurista Jess Domingo, socio de ACS Abogados, sugiere que "el comportamiento temerario del trabajador debe quedar excluido"
de la rbita de responsabilidad de la compaia. De lo contrario, los tribunales
concluirn sistemticamente que la culpa de un siniestro es del empresario, al
margen de los hechos.
Otro capitulo que deja perplejos a los expertos tiene que ver con el tratamiento
del acoso laboral o la lesin de derechos fundamentales del trabajo. De nuevo,
toda precaucin ser poca para no verse arrollado por un asunto tan delicado. El
Ministerio de Justicia propone que la victima pueda emprender acciones legales
contra el empresario, ignorando al propio culpable del hostigamiento.
"Corresponder a la vctima [ ... ) elegir la clase de tutela que pretende dentro
de las previstas en la Ley, sin que deba ser demandado necesariamente con el empresario el posible causante directo de la lesin, salvo cuando la vctima pretenda
la condena de este ltimo", reza el texto.
Esta cuestin contradice una sentencia del Tribunal Supremo (2008), en la que
se aclara que la demanda ante un conflicto de esta ndole debe presentarse no slo
contra la compaa, sino tambin contra el hostigador.
Para ms inri, en esta cadena de culpables pueden verse inmersos "terceros"
vinculados con el empresario "por cualquier ttulo", con expresa mencin a las
aseguradoras que, segn los expertos, podran subir las primas para cubrirse las
espaldas al estar en la diana de indemnizaciones.

J uleos ms giles. El anteproyecto de ley que prepara el Ejecutivo introduce


avances para agilizar los procesos laborales, ya que extiende los juicios y las
sentencias orales. As, cualquier juez, tribunal o secretario judicial podr dictar
resoluciones a viva voz.
Jntento de conciliacin. Ser requisito para la tramitacin del proceso laboral
de turno el intento de conciliacin, que podr canal izarse mediante acuerdos interprofesionales, convenios colectivos o acuerdos de inters profesional.
Excepciones. Quedan al margen de este requisito los procesos que versen
sobre Seguridad Social, proteccin y asistencia social, disfrute de vacaciones,
movilidad geogrfica o cambio de las condiciones de trabajo.
Accidentes de trabajo. Es uno de los puntos ms controvertidos. En las reclamaciones sobre accidentes y enfermedades profesionales se podrn acumular todas las
pretensiones de resarcimiento de daos y petjuicios derivadas de un mismo hecho,
incluso sobre mejoras voluntarias (lase lograr una mejor pensin de jubilacin) que
el trabajador dirija contra la empresa o terceros, incluidas las aseguradoras.

LA PREVENCiN DE RIESGOS LABORALES

433

Responsabilidad. Se presume que un siniestro tiene su causa en la omisin de


medidas preventivas. Esto llevado a sus mximos lmites supone que la empresa
se responsabiliza de las imprudencias ajenas.
BIBLlOGRAFIA

Aguirre 1. (2006) Introduccin a la economa y administracin de empresas.


Editorial c.G.A.
Almodvar, A; Aragn, R; Bestratn, M; Daz, M; Lpez. E; Marqus. F. (2009)
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http://sch.comfia.netlmujerlinfo/hojiUaconciljacion.pdf 12 de Diciembre
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Bonache, J; Cabrera, A. (2006) Direccin de Personas. Editori al Prentice Hall
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Mxico. Mac Graw Hill.
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marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Bruselas.
18.7.2001
Constitucin Espaola de 06 de Diciembre de 1978 http://www.boe.es/aeboel
consultas/enlaces/documentos/ConstitucionCASTELLANO.pdf
Cuenta de Resultados de Unique para el Ejercicio 2007.