Los Vinos y las estrategias Financieras

Introducción El presente caso es un excelente instrumento para introducirnos a las herramientas del análisis industrial y competitivo, y al concepto de análisis de la cadena de valor. En el se pretende evaluar las características económicas dominantes del sector, analizar la importancia de las cinco fuerzas competitivas, evaluar las fuerzas impulsoras del cambio e identificar los factores fundamentales de éxito del sector.

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Los Vinos y las estrategias Financieras Evidencias En el año 2000, Estados Unidos era el cuarto mayor productor de vino del mundo, pero representaba sólo 4.2 por ciento de las exportaciones totales mundiales, con base en el volumen. El limitado volumen de las exportaciones estadounidenses de vino era resultado, sobre todo, del importante crecimiento del mercado local que surgió entre las décadas de los años 70 y 90, y que se debió al éxito de los viñedos y bodegas de los valles de Napa y Sonoma. Para fines de la década de los años 90, la mayoría de los 1 600 productores estadounidenses de vino se conformaban con concentrar sus esfuerzos de mercadotecnia en el mercado doméstico, pero al entrar en el siglo XXI, la mayor parte de las principales empresas vinícolas estaban tratando de desarrollar oportunidades de exportación en la medida que la competencia se intensificaba tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional. Durante la mayor parte del siglo XX, el mercado de exportación estuvo dominado por las empresas vinícolas, pero el entorno competitivo pasó por importantes cambios durante la década de los años 90, cuando un buen número de productores del Nuevo Mundo (Estados Unidos, Australia, Argentina y Chile) representaron un porcentaje mayor de las exportaciones globales. El estancamiento en los patrones de consumo en los mercados domésticos presionó a algunos de los productores del Nuevo Mundo hacia los nuevos mercados, a fin de emplear el exceso de capacidad y mantener las tasas históricas de crecimiento. En la mayor parte de los países existían importantes barreras a las importaciones, en particular en aquellos que poseían una tradición vinícola, pero a pesar de eso, muchos productores lograron un gran éxito en la exportación a través de asociaciones en participación y el desarrollo de relaciones con agentes, intermediarios, importadores y distribuidores en los mercados internacionales. El mercado estadounidense había parecido un puerto seguro para los productores nacionales durante la primera parte de la década de los años 90, pero con la enérgica competencia de Australia y 2

Los Vinos y las estrategias Financieras Chile, el mercado se volvía cada vez más competitivo. Las empresas vinícolas estadounidenses se encontraban bajo una creciente presión para proteger su mercado interno y, al mismo tiempo, buscar oportunidades de exportación. A pocas de las empresas vinícolas de Estados Unidos les había ido bien en los mercados de exportación, y varias de las firmas de tamaño pequeño y mediano habían desarrollado estrategias eficaces de exportación. Sin embargo, la mayoría de ellas exportaba una parte muy pequeña de su producción, si es que llegaban a hacerlo. El caso proporciona una descripción del sector vinícola global e incluye perfiles de E & J Gallo, Robert Mondavi Corporation, Beringer Wine Estates y Wente Bros. Asimismo, incluye estadísticas del sector acerca del atractivo para el vino de los principales mercados del país, el volumen de producción de los principales países vinícolas, las características de consumo por mercado consumidor, la balanza comercial en vino y el desempeño histórico de los principales productores de vino de Estados Unidos. También analiza la importancia de los agentes, intermediarios, importadores y distribuidores en la cadena de valor del sector, así como su función para obtener acceso a los mercados internacionales.

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Preguntas de tarea 1. ¿Cuáles son las características predominantes de negocios y económicas del sector vinícola global? ¿A qué se parece el sector? 2. ¿De qué manera se da la competencia en el sector vinícola global? ¿Qué fuerzas competitivas parecen tener el mayor efecto sobre el atractivo del sector? Justifique sus conclusiones. 3. ¿Cómo está cambiando el sector vinícola global? ¿Cuáles son los principales impulsores del cambio y de qué manera dichas fuerzas impulsoras podrían cambiar el sector?

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Los Vinos y las estrategias Financieras 4. ¿Qué factores estratégicos determinan el éxito de las empresas que compiten en el sector vinícola global? 5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales que supone la producción y distribución de vino? ¿Cómo es la cadena de valor del sector? 6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los mercados internacionales los productores mundiales de vino? ¿Qué condiciones del sector apoyan la competencia fuera del mercado doméstico de un productor? ¿Qué retos presenta la competencia en el extranjero? 7. ¿De qué manera podrían aumentar sus ventas fuera de su país los productores estadounidenses de vino? ¿Qué mercados fuera de Estados Unidos parecen ser los más atractivos? ¿Qué opciones estratégicas parecen más apropiadas para las fortalezas competitivas de Gallo? ¿Y de Mondavi? ¿De Beringer? ¿Y de Wente?

Resolución del caso de Estudio: La competencia global en el sector del vino

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Los Vinos y las estrategias Financieras 1. ¿Cuáles son las características

predominantes de negocios y económicas del sector vinícola global? ¿A qué se parece el sector? Tamaño de mercado y tasa de crecimiento: El sector vinícola global se encuentra en la etapa de madurez, y el mercado global descendió de 7,100 millones de galones (27,600 millones de litros) en 1996 a 6,800 millones de galones (26,400 millones de litros) en 1998. Además, el consumo per capita en los países productores se ha estancado. Alcance de la rivalidad: El sector se está volviendo cada vez más global, y el porcentaje de importaciones 1998. Segmentación: El sector industrial se segmenta por: a) variedad: tipo de uva que se utiliza en la producción del vino; b) denominación: la región en la que se produjo el vino; c) país de origen: Viejo Mundo contra Nuevo Mundo; d) punto de precio. Regulación gubernamental: La industria creció de 17 por ciento del consumo global en 1991-1995, a 25 por ciento en

estaba altamente regulada en cada uno de los países. En la mayoría de éstos, los gobiernos controlaban las importaciones mediante el uso de aranceles contenido aduaneros local. y requerimientos los de Asimismo, gobiernos

observaban el vino como fuente de impuestos y

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Los Vinos y las estrategias Financieras colaboraban con los productores para promover las exportaciones. las Los gobiernos de también (las y regulaban Chile, en normas producción Controlada

agencias incluían la Denominación de Origen en Denominación Vins Original Denominación Original Controlada Garantizada Argentina, d’Appellation d’Origine Contrôlée en Francia, y Denominazione di Origine en Italia). Número y tamaño de los competidores: En Estados Unidos, había 1,600 productores de vino. Sin embargo, en el año 1998, los ocho más importantes representaron 77.4 por ciento de las ventas de vino de mesa en el país. Características consumidores estadounidense de de los vino consumidores: en el un En

promedio, era ligeramente más probable que los mercado el graduado fueran mujeres. Además,

consumidor de vino típico es

universitario, con ingresos anuales superiores a los sesenta mil dólares, y de mediana edad. Aproximadamente, 15.7 millones de adultos en Estados Unidos consumieron 88 por ciento del volumen total de vino en el país. Consolidación del sector: En la forma en que ha madurado el sector, los competidores al mercado internacionales dependían de las fusiones y adquisiciones para entrar estadounidense. Como consecuencia, el sector estuvo poblado por competidores mayores y más

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Los Vinos y las estrategias Financieras fuertes en el año 2000 que en los años

anteriores.

2. ¿De qué manera se da la competencia en el sector vinícola global? ¿Qué fuerzas competitivas parecen tener el mayor efecto sobre el atractivo del sector? Justifique sus conclusiones. El modelo de competencia de las cinco fuerzas, al aplicarse al sector del vino, puede mostrarse como sigue: Rivalidad entre empresas vinícolas en

competencia: una fuerza competitiva importante La rivalidad entre los productores de vino puede caracterizarse como fuerte, feroz o intensa, tanto en lo doméstico como en lo internacional. Con aproximadamente 1,600 productores en Estados Unidos y una gran cantidad de importaciones, el mercado estadounidense es muy competitivo. Además, el predominio de unos pocos productores en Estados Unidos intensifica aún más la competencia entre los vendedores. En el ámbito internacional, la competencia entre un número desconocido parece ser (pero grande) en de los productores importante

principales mercados, en los que la costumbre de tomar vino es mayoritaria, pero más débil en aquellos países en los que el consumo es

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Los Vinos y las estrategias Financieras relativamente escaso. Los estudiantes deberán reconocer que es probable que la competencia sea más baja en mercados de alto crecimiento que en aquellos en los que el consumo de vino es “maduro” y la demanda crece cada vez de manera más lenta. El caso no proporciona datos de precios, pero parece ser que la sensibilidad en el segmento en el que éstos son más elevados es baja, de modo que dirigirse a esos segmentos con una estrategia de diferenciación puede proporcionar buenas utilidades. Con costos tan bajos para cambiar de marca de vino, parece que es muy sencillo “robarles” los clientes a los rivales, con un plan de mercadotecnia enfocado y un producto de calidad. En el caso de empresas más pequeñas, las barreras de salida parecen ser bajas, debido a las reducidas erogaciones de capital y al potencial de ser adquirido por otra empresa mayor. En el caso de empresas más grandes, la venta a los competidores parece ser alcanzada con facilidad, de modo que las barreras de salida son bajas asimismo para los productores más importantes. En términos generales, la rivalidad entre los vendedores es de importante a feroz, tanto en lo doméstico como en lo internacional, pero existen buenas oportunidades de crecimiento en algunos países, debido a la creciente popularidad que tiene el consumo del vino. Fuerza competitiva de productos sustitutos: una fuerza competitiva de débil a 9

Los Vinos y las estrategias Financieras Moderada. Los sustitutos pueden dividirse en dos

segmentos: 1) otras bebidas alcohólicas; 2) otras bebidas que se asocian con las comidas. Debido a que el vino se comercializa como una bebida de “estilo de vida elevado”, con un vínculo estrecho con la alta cocina, la fuerza competitiva de los sustitutos es baja para su grupo competitivo fundamental de clientes. Con frecuencia, quienes gustan de la buena mesa prefieren hacerlo con vino, y consideran las demás bebidas como malos reemplazos. Sin embargo, otros grupos de consumidores pueden percibir a la cerveza y los licores como buenos sustitutos para el vino. Es más probable que los consumidores más jóvenes beban cerveza o licores que vino, ya sea en comidas o cenas, o bien en reuniones sociales. En lo general, la competencia de los sustitutos es débil desde la perspectiva de que el vino es una bebida que posee asociaciones con un estilo de vida elevado y la alta cocina, que para la cerveza y los licores podría ser muy difícil emular. No obstante, fuera del área demográfica básica, cualquier bebida puede ser un serio competidor para el vino, y los costos y precios de cambiar de bebida no representan ninguna barrera.

Amenaza

de

los

nuevos

participantes

potenciales: una fuerza competitiva de

10

Los Vinos y las estrategias Financieras moderada a importante El ingreso al sector vinícola tiene algunas

barreras además del conocimiento del proceso de producción de vino y el acceso a los canales de distribución. Los requerimientos de capital para entrar al sector son relativamente elevados, es decir, de más de un millón de dólares, pero no es difícil que los aporten inversionistas privados, celebridades o las empresas internacionales que desean incursionar a nuevos países. Se requieren inversiones adicionales si una empresa decide celebrar acuerdos de largo plazo con los vinicultores, o bien si desea adquirir sus propios viñedos, pero al igual que la inversión inicial, muchos inversionistas o empresas vinícolas existentes pueden reunir el capital necesario para llevar a cabo tales compromisos. Los estudiantes deben reconocer que la principal amenaza competitiva al ingreso potencial buscan proviene de aquellas empresas que

mercados para el crecimiento y que deciden icursionar en nuevos países en los que en ese momento no tienen presencia. Esta amenaza es mucho más fuerte que la de empresas vinícolas completamente nuevas que deciden ingresar al mercado del vino como empresas que inician operaciones. Asimismo, el nuevo ingreso puede ocurrir cuando una empresa existente adquiere otra en un país en el que no comercializa sus productos en ese momento, y luego emplea las adquisiciones como base para construir una 11

Los Vinos y las estrategias Financieras presencia mucho más fuerte en el mercado: hoy día, este tipo de ingresos ocurre con alguna frecuencia en el sector vinícola global.

Presiones poder

competitivas de

que

vienen de

del los

negociación

proveedores: una fuerza competitiva moderada Los productores de empaques y los vinicultores son los dos principales tipos de proveedores del sector. Los primeros tienen poco poder en sus negociaciones con las empresas vinícolas, ya que sus productos están disponibles de inmediato desde varias fuentes. Sin embargo, es posible que los vinicultores tengan más fuerza en sus negociaciones con las empresas. En algunos países, los vinicultores tienen mayor fuerza competitiva, ya que la oferta de uvas con la calidad suficiente es limitada. Aun en países como Estados Unidos, Francia e Italia, en los que existe una gran cantidad disponible de uvas en las regiones vitícolas, es posible que los vinicultores que poseen una reputación que los distingue puedan exigir contratos de largo plazo o precios superiores al promedio. Además, los factores del entorno, como la precipitación pluvial y la temperatura, pueden crear escasez de uvas, que a su vez puede acrecentar el poder de negociación de los vinicultores que hayan logrado cosechas exitosas.

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Los Vinos y las estrategias Financieras Presiones poder competitivas de que surgen de del los

negociación

compradores: una fuerza competitiva importante Los compradores tienen una importancia

considerable en Estados Unidos, debido a que la legislación exige un sistema de distribución de tres niveles. Los costos de cambiar de marca de vino, o de pasarse a un sustituto son menores en el extremo de baja calidad del mercado y, por tanto, los distribuidores tienen un considerable poder en sus negociaciones con tales productores. Asimismo, los distribuidores tienen un considerable poder en sus negociaciones con casi la totalidad de los 1,600 productores de vino de Estados Unidos, a excepción de los que gozan de la mayor demanda, ya que sólo es posible almacenar un número limitado de marcas. Los vinos con marcas de gran demanda no se ven afectados por el poder de los distribuidores, ya que los consumidores en esperan de véase las tales productos los anaqueles tiendas

detallistas o en los menús de los mejores restaurantes.

Conclusiones e implicaciones del análisis de las cinco fuerzas competitivas El grado de competencia que enfrentan las empresas vinícolas estadounidenses de menor tamaño en el mercado 13 global es bastante

Los Vinos y las estrategias Financieras importante, competidores debido a la gran y cantidad a de la

(extranjeros

locales),

amenaza que supone el ingreso de participantes extranjeros en el mercado doméstico, al poder de los vinicultores como y compradores usuarios (tanto Sin distribuidores finales).

embargo, si una empresa pequeña es capaz de producir un vino de sabor agradable con un precio atractivo, tiene buenas probabilidades de éxito. Las presiones competitivas que enfrentan las grandes empresas vinícolas estadounidenses en el mercado global son menos prohibitivas, debido a su capacidad de establecer una relación eficaz de distribución, desarrollar una imagen reconocida de marca y/o participar en una fusión que abarque todo el país, a fin de hacer que sus productos lleguen a los mercados correctos. Un productor de bajo costo, como Gallo, también puede lograr el éxito con base en sus poderosas habilidades de mercadotecnia y su capacidad general de competir por el precio. 3. ¿Cómo está cambiando el sector vinícola global? dichas ¿Cuáles fuerzas son los principales podrían impulsores del cambio y de qué manera impulsoras transformar el sector? Es posible señalar las siguientes causas

fundamentales de cambio en el sector vinícola global:

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Los Vinos y las estrategias Financieras Creciente globalización: La disminución en los niveles de consumo en algunos países productores del Viejo Mundo está fomentando garantizar la las expansión economías internacional de escala para en la mantener las tasas históricas de crecimiento y producción. Además, los productores del Nuevo Mundo consideran las exportaciones como la mejor oportunidad de desarrollar sus ingresos a mayor velocidad que las tasas de crecimiento en los mercados locales. Fusiones y consolidación: El sector se está consolidando en cierta medida, en tanto los de productores expandirse que en el buscan ámbito oportunidades

internacional deciden adquirir empresas vinícolas locales en el mercado-objetivo, y utilizarlas como base para desarrollar una fuerte presencia en el mercado local (al tiempo que cumplen con las regulaciones contenido). vez más locales Asimismo, común, en correspondientes las la asociaciones medida que al en los

participación se están convirtiendo en algo cada productores de vino intentan penetrar en nuevos mercados.

Fusiones entre distribuidores:

15

Los Vinos y las estrategias Financieras En la medida que los distribuidores de vino y los detallistas en Estados entonces Unidos los continúen fusionándose, importadores,

distribuidores, agentes y cadenas de detallistas es posible esperar que continúen ganando poder de negociación en sus tratos con las empresas vinícolas. 4. ¿Qué factores estratégicos determinan el éxito de las empresas que compiten en el sector vinícola global? Nivel suficiente de diferenciación: La

diferenciación con base en el atractivo del sabor y la “calidad del producto” es fundamental para resistir las primas en los precios y garantizar una distribución adecuada. Además, las empresas vinícolas pequeñas deberán vender sus productos a precios más elevados, a fin de garantizar un nivel adecuado de utilidades sobre volúmenes pequeños de ventas de unidades.

Economías de escala: Los productores de vinos baratos deben alcanzar economías de escala para lograr las eficiencias necesarias para vender a precios bajos. Además, incluso empresas como Mondavi, que se especializan en vinos de alta calidad y precios elevados, se beneficiarán de los efectos de las economías de escala en la producción, distribución y publicidad.

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Los Vinos y las estrategias Financieras Acceso a la distribución: El acceso a los canales de distribución es una necesidad para cualquier empresa o Los vinícola a que exporte, tiendas de independientemente de que se dirija a los supermercados especializadas. sofisticadas estudiantes estarán

acuerdo que, sin una buena distribución, una empresa vinícola no podrá permanecer en el negocio, por no hablar de crecer.

Experiencia en la producción de vino: La fabricación de vino únicos requiere parta habilidades fabricar y conocimientos vinos

aceptables en casi todos los niveles de precio en el sector. La selección de las uvas, los tiempos de secado, prensado, fermentación y añejamiento son actividades que tienen considerable impacto en la calidad general del vino. Las deficiencias en cualquiera de estas áreas pueden hacer que el vino sea imposible de venderse, o bien influir en el precio que se puede pedir por determinada cosecha. 5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales que supone la producción y distribución de vino? ¿Cómo es la cadena de valor del sector? La cadena de valor del sector consiste de los vinicultores, las empresas vinícolas, agentes, distribuidores, detallistas y el consumidor final. Los vinicultores poseen 17 una influencia

Los Vinos y las estrategias Financieras significativa sobre el valor de un vino producido, debido a que la calidad de la uva determina en último término qué tan bueno habrá de ser el vino. Los factores que los vinicultores pueden controlar y que contribuyen a la calidad general del vino incluyen factores del entorno, como la temperatura, luz del sol, las características del suelo, el crecimiento de hongos y las plagas. Algunos productores, como Gallo, han decidido integrarse en sentido vertical hacia la producción de las uvas, a fin de garantizar abastecimientos consistentes de uvas de la calidad adecuada. Asimismo, las empresas vinícolas tienen un importante efecto sobre la cadena de valor del sector, debido a que el proceso de producción requiere de habilidades especializadas para agregar valor a las uvas. Los vinateros influyen en el sabor, la calidad y el atractivo que tiene beber el vino, a través de sus conocimientos de selección y el procesado de las uvas, la fermentación, la mezcla y el añejamiento. La “calidad” del proceso de producción del vino (y del atractivo de gusto que es resultado del mismo) determina si una botella de vino se venderá en cinco dólares, o en ochenta. Los agentes pueden ser una parte muy

importante de la cadena de valor, en especial en las empresas vinícolas más pequeñas, o bien en los los nuevos países exportadores. a los que 18 Los agentes que han son establecido relaciones con los intermediarios en exportan,

Los Vinos y las estrategias Financieras especialistas en el ramo y que pueden actuar como departamento de exportación de una empresa vinícola. El agente trabaja por una comisión, pero la empresa vinícola reduce los costos internos que se relacionan con el apoyo a la exportación. El inconveniente de emplear agentes es que la empresa vinícola no desarrolla relaciones con los intermediarios en los países a los que exporta. Los distribuidores residentes en el país poseen relaciones el producto establecidas y satisfacer con la muchos establecimientos de venta al detalle, para abastecer demanda de los consumidores. Existen varios canales de venta al detalle en los mercados domésticos y de exportación. Tal vez los consumidores compren el vino en las grandes cadenas de supermercados y tiendas de bebidas, tiendas y puntos de venta especializados, o bien en los restaurantes, hoteles y y bares. Los diferentes distribuidores agentes podrán

especializarse en abastecer a ciertos canales, y el posicionamiento de una marca podrá depender de los detallistas que comercializan la marca.

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los mercados internacionales los productores mundiales de vino? ¿Qué condiciones del sector apoyan la competencia fuera del mercado doméstico de un productor? ¿Qué

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Los Vinos y las estrategias Financieras retos presenta la competencia en el

extranjero? Los estudiantes que estén familiarizados con el material del capítulo 6 observarán que la razón primaria por la que la mayoría de las empresas vinícolas han decidido expandirse hacia el exterior es obtener acceso a nuevos clientes. Estos exportadores se han visto obligados a luchar con las diferencias de mercado en los distintos países, las fluctuaciones en los tipos de cambio y las diversas variables, regulaciones y restricciones gubernamentales, pero los retos que supone la competencia internacional se ven compensados con creces por el aumento en las ventas y utilidades que logran muchos exportadores. El grupo podrá sugerir, de manera correcta según nuestro punto de vista, que los productores en Italia, Francia, España, Australia y Chile son los que han experimentado el mayor éxito en el ámbito internacional. Los éxitos que la mayoría de las empresas han logrado al exportar vino a nuevos mercados han sido consecuencia de la celebración de acuerdos con agentes, intermediarios, distribuidores o importadores, o bien de formar asociaciones en participación con empresas vinícolas locales. Los agentes asumen la propiedad de los vinos, y los revenden a los canales establecidos, en tanto que los intermediarios operan de forma muy similar, producto. pero sin asumir los la propiedad del e Asimismo, 20 distribuidores

Los Vinos y las estrategias Financieras importadores son responsables de vender los productos tiendas de la empresa o en los ubicaciones grandes vinícolas agentes, geográficas específicas y en canales como las especializadas Las pueden supermercados. exportadoras intermediarios, empresas emplear y

importadores

distribuidores

para establecer ventas en los mercados de exportación, pero no tienen control sobre las actividades de comercialización, y por lo tanto es muy limitado su control de los volúmenes de venta en los nuevos mercados en el extranjero. Algunas empresas han entrado en asociaciones en participación con productores locales, a fin de obtener conocimientos de las preferencias de los mercados locales y evadir las restricciones a los vinos importados. El desarrollo de las asociaciones en participación requiere mayor esfuerzo que los acuerdos con agentes u otros importadores, pero brinda al productor mayor control en el desarrollo de la participación en el mercado regional sin embargo, es probable que los estudiantes sugieran que las asociaciones en participación suponen sus propios riesgos, incluyendo el conflicto entre los intereses de los asociados y las diferencias lenguaje. culturales y de

E & J Gallo ha exportado a 86 países, en tanto que Mondavi a 77. En el año 2000, Fosters

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Los Vinos y las estrategias Financieras Brewing Group compró Beringer, a fin de lograr un acceso inmediato al mercado de vinos de Estados Unidos. Wente Bros empleó una combinación de asociaciones en participación y relaciones con importadores para lograr acceso a aproximadamente 160 países. Todos los productores estadounidenses, al igual que los del Viejo Mundo, y los de Chile y Australia, han empleado las ventajas que les supone su ubicación para fomentar las exportaciones. En general, los estudiantes deberán reconocer que la expansión internacional es una necesidad para las principales empresas vinícolas del mundo. La importante competencia y la madurez de la demanda en el ámbito nacional requieren que las grandes empresas vinícolas se expandan a los mercados extranjeros en crecimiento, en los que existen importantes oportunidades de desarrollo. Las empresas vinícolas más pequeñas, y dedicadas a los nichos de mercado, podrán encontrar suficiente demanda en el mercado interno para satisfacer sus requerimientos de empleo de capacidad, pero hasta los productores más pequeños pueden desear expandirse en forma deberán internacional Sin reconocer si su que capacidad los la esta subutilizada. embargo, estudiantes expansión

internacional es una propuesta costosa, que requiere un importante esfuerzo para desarrollar relaciones con los importadores, o bien capital y gastos adicionales de operación para ingresar de 22

Los Vinos y las estrategias Financieras manera directa al mercado, por medio de

asociaciones en participación o adquisiciones. 7. ¿De qué manera podrían aumentar sus ventas fuera de su país los productores estadounidenses de vino? ¿Qué mercados fuera de Estados Unidos parecen ser los más atractivos? ¿Qué opciones estratégicas parecen más apropiadas para las fortalezas competitivas de Gallo? ¿De Mondavi? ¿De Beringer? ¿Y de Wente? Los productores estadounidenses de vino, como Gallo, Mondavi, Beringer o Wente deberán considerar una expansión internacional adicional, pero deben elegir con cuidado los mercados. Los estudiantes como Italia sugerirán y de y Es que será más difícil tienen de marcas, que los alcanzar el éxito en mercados del Viejo Mundo, Francia. Estos países por tradiciones antigüedad establecidas. producción preferencias más con siglos

denominaciones y variedades igualmente bien probable productores del Nuevo Mundo alcancen el éxito en otros mercados del Nuevo Mundo. Las marcas que ofrecen los productores estadounidenses (en especial las de los valles de Napa y Sonoma) tienen una mejores probabilidades vinícola. El de ser de bien las recibidas en los países del mundo que no tienen tradición análisis ilustraciones 1, 3, 4, 10 y 11 deberá revelar

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Los Vinos y las estrategias Financieras cuáles son los mercados más atractivos para los productores de Estados Unidos.

Las ilustraciones 1 y 4 indican que el Reino Unido, Japón, Rusia, Holanda, Canadá, Suiza, Dinamarca, Portugal y Suecia son los principales importadores de vino, ya que no lo producen en grandes cantidades. Es posible que los estudiantes deseen excluir a Rusia, a pesar del tamaño de su mercado, debido a la inestabilidad de la moneda. Alemania es el mayor importador de vino del mundo, pero asimismo es un importante productor. No obstante, Alemania se encuentra entre los principales importadores, y es un mercado atractivo para los productores estadounidenses, Alemania en al una que deberían de tratar de ingresar. La ilustración 2 apoya la inclusión de lista mercados internacionales atractivos para las exportaciones estadounidenses, en virtud de su cuarto lugar en participación en el consumo (detrás de Francia, Italia y Estados Unidos). La ilustración 2 también sugiere que Argentina y Portugal son importadores netos si se compara la columna de participación porcentual de la producción contra la de participación porcentual del consumo. Un análisis de la ilustración 3, que examina el crecimiento anual del consumo per capita de vino (véase la ilustración 1 de esta nota) proporciona el apoyo inicial para ingresar al mercado

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Los Vinos y las estrategias Financieras argentino y también identifica a Croacia como un mercado de dimensiones apreciables, ya que el consumo per capita creció a una tasa anual de 12.6 por ciento entre 1996 y 1998. En el caso de Portugal, el consumo per capita disminuyó a un ritmo anual de 7.1 por ciento entre 1996 y 1998, pero el tamaño del mercado lo hace un candidato atractivo para ingresar. El consumo per capita de Uruguay creció a una atractiva tasa compuesta anual de 8.4 por ciento entre 1996 y 1998, pero el tamaño global del mercado lo hace un mercado de atractivo apenas moderado para los nuevos participantes. Un análisis más profundo de la ilustración 4 apoya las exportaciones al Reino Unido, Japón, Rusia, Holanda, Canadá, Dinamarca, Portugal y Argentina. Las tasas de crecimiento compuesto anual de las importaciones de vino entre 1996 y 1998 hacen que estos mercados sean altamente atractivos para los exportadores y sugiere que el ingreso a los mercados de grandes países productores, como España y Chile, ofrecería pocas oportunidades a los exportadores. Aunque Argentina fue identificada como un mercado potencialmente atractivo para los exportadores, los datos de la ilustración 4 y de la ilustración 2 de esta nota sugieren que el tamaño de mercado disponible para los exportadores es virtualmente inexistente. Un análisis de la ilustración 11 que es similar a lo que aparece en la ilustración 3, sugiere asimismo que Asia es un mercado 25

Los Vinos y las estrategias Financieras atractivo para la exportación de vino, con base en el tamaño del mercado y su ritmo de crecimiento. La ilustración 10 apoya asimismo el ingreso a países asiáticos como Singapur, Corea del Sur, China y Tailandia.

Las recomendaciones de los estudiantes para penetrar de aún más en en los mercados posibles internacionales supondrán una mayor cantidad asociaciones participación, adquisiciones y el desarrollo de relaciones con los importadores, ya que estos métodos de ingreso se analizan en el caso. La ilustración 12 indica que Gallo es, por mucho, el exportador de vino de mayor éxito entre los productores estadounidenses. Sin duda, la empresa cuenta con redes de distribución bien desarrolladas que incluyen agentes, intermediarios, importadores y distribuidores que deben explotarse aún más para entrar a nuevos países.

Mondavi y Beringer han tenido mucho menos éxito que Gallo en el desarrollo de sus exportaciones, pero cuentan con recursos y capacidades competitivas que deberían permitir a ambas empresas aumentar sus exportaciones. La adquisición de Beringer, por parte de Fosters Brewing Group, deberá ayudar a la marca a obtener acceso a los canales de distribución en Australia. Sin embargo, Fosters compró a

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Los Vinos y las estrategias Financieras Beringer sobre todo para obtener acceso a la distribución en Estados Unidos de sus vinos Midara Blass Limited. Asimismo, es dudoso que Beringer logre un éxito considerable en Australia, debido a lo limitado del mercado para las importaciones. relativamente internacional importadores calidad. Un porcentaje cada vez mayor de vinos de Wente Bros se vende fuera de Estados Unidos en comparación con las ventas nacionales en 1997, pero la ilustración 12 indica que Wente es un exportador menor, en comparación con Gallo. Las asociaciones en participación de Wente han funcionado bien hasta la fecha, pero es posible que la empresa requiera de capacidad adicional para desarrollarse de manera significativa más allá de su tamaño presente. Quizá la empresa necesite fusionarse con un productor estadounidense de mayor tamaño que desee explotar la red de distribución establecida por la empresa. y Tal de vez Mondavi establecer encuentre una a red su sencillo

agentes,

intermediarios, debido

distribuidores,

imagen distintiva y a su reputación global de

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Los Vinos y las estrategias Financieras Ilustración 1: Crecimiento anual en el consumo per capita de vino en algunos países seleccionados País Población Consumo en litros, CAGR* 1998 19961998 Luxemburgo 5.8% Francia Italia Eslovenia –5.7% Croacia Portugal –7.1% Suiza Argentina España Uruguay 8.4% Estados Unidos 0.4% 267, 636,000 7.88 7, 084,984 –0.5% 34, 292,742 0.7% 39, 404,348 1.9% 3, 222,716 35.13 38.07 39.52 40.93 4, 547,000 12.6% 10, 562,388 47.34 47.66 58, 109,160 1.0% 58, 261,971 –4.0% 2, 051,522 48.74 54.92 61.09 388,000 70.36

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Los Vinos y las estrategias Financieras *CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio

Ilustración 2: Tamaño y tasa de crecimiento anual de las importaciones de vino en los principales países importadores País millares CAGR* de galones, 1998 1996-1998 Alemania 1.9% Reino Unido 9.0% Francia 2.8% Estados Unidos 7.4% 111.1 148.0 233.9 318.6 Importaciones en

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Los Vinos y las estrategias Financieras Japón 72.8% Rusia 11.4% Holanda 15.5% Canadá 9.4% Suiza 0.9% Dinamarca 7.0% Portugal 70.0% Suecia –1.0% Italia 150.8% España –11.6% Australia 42.4% Argentina 8.7% Chile 0.0% Resto del mundo –2.1% Total 7.4% *CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio. 1,596.8 268.3 0.1 1.3 7.5 23.6 28.3 29.6 39.0 46.1 49.8 53.6 76.3 76.9 84.8

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Los Vinos y las estrategias Financieras

Ilustración 3: Valor y tasa de crecimiento anual de las exportaciones de vino de Estados Unidos, por región

Región exportaciones

Valor CAGR*

de

las

en miles de dólares, 1997 1993-1997 Unión Europea 29.8% Canadá 13.7% Asia 29.8% Otros países de Europa 42.0% México –10.2% Latinoamérica 12.1% Caribe 6.3% Europa del Este y Federación Rusa $1,768 –2.9% $13,314 $8,142 $3,550 $20,677 $89,503 $79,124 $205,629

31

Los Vinos y las estrategias Financieras África 4.7% Medio Oriente 21.1% Las demás áreas 6.0% Total 23.6% *CAGR = Tasa de crecimiento compuesto promedio. $425,127 $1,705 $687 $1,028

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